Teoria Del Liderazgo Carismatico: Camiper Consultancy & Training

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TEORIA DEL LIDERAZGO CARISMATICO
 Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados

más motivados y satisfechos.
Se recomienda que revisen en temas complementarios “El

Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una
comunicación “carismática”.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 251
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TRANSACCION VS. TRANSFORMACION
 Liderazgo Transaccional.
 Liderazgo Transformacional.
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LIDER TRANSACCIONAL
 Recompensa contingente: premio por resultados.
 Administración por excepción: Es correctivo.
 Deja hacer: evita tomar decisiones.
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LIDER TRANSFORMACIONAL
 Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina
orgullo, obtiene respeto y confianza.
 Inspiración: Comunica altas expectativas.
 Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución

cuidadosa de problemas.
 Consideración Individualizada hacia los subordinados.Ñ
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TEORIA SITUACION DE HERSEY Y BLANCHARD
 Se enfoca en la disposición de los seguidores.
 Existe una amplia aceptación pese a una verificación

limitada.
 Es importante la preparación o madurez de los seguidores.
 Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo).
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 El Comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la
relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los
subordinados.
 Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su

escenario óptimo.
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1. Hablar (directivo): Alta tarea – baja relación.
2. Vender: Alta tarea – alta relación.
3. Participar (líder como facilitador): Baja tarea – baja

relación.
4. Delegar (poco apoyo): Baja tarea – baja relación.
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 Definen 4 etapas de preparación de los seguidores:
• La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad.
• La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo.
• La gente es capaz, pero no esta dispuesta.
• La gente es capaz y esta dispuesta.
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¿QUE PIENSAN?
¿Lideran distinto los hombres de las mujeres?
CERTIFICAN:
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¿QUE PIENSAN?
¿Lideran distinto las mujeres de hombres?
Revisar la lectura sobre este tema
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LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO

 Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección que
hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en
base a un conjunto de conductas ideales para una profesión.
 Sin embargo:
• Mujeres: Adoptan estilos más democráticos, estimulan más
la participación, comparten el poder y procuran
incrementar la autoestima de sus seguidores.
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO FEMENINO Y MASCULINO

• Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y
dirección.
• El problema que tiene este enfoque es poder determinar el

efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en
la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios
organizacionales que se están dando (más horizontalidad).
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CERTIFICAN:
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¿QUE PIENSAN?
¿Existe una base biológica para el liderazgo?
Revisar la lectura sobre este tema
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¿ESTA EL LIDERAZGO DETERMINADO

BIOLOGICAMENTE?
Estudios hechos con primates han demostrado que los

líderes o dominantes (machos o hembras) tienen un
nivel más alto de serotonina y testosterona.
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CERTIFICAN:
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¿LOS NEUROTRANSMISORES
DEL LIDERAZGO?
Serotonina:
Parece que mejora la sociabilidad y mejora el
control de la agresión.
Testosterona:
Incrementa el impulso competitivo
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SEROTONINA Y TESTOSTERONA
 Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres)
comprueban los resultados encontrados con los primates.
134
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PROZAC
 El popular y altamente consumido antidepresivo Prozac es
un inhibidor de la absorción de la serotonina. Mejora el
estado de ánimo, reduce la ansiedad y mejora la sociabilidad
del paciente.
 De modo similar hay “parches” para incrementar el nivel de

testosterona.
CERTIFICAN:
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OJO CON LOS NEUROTRANSMISORES
 Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para

incrementar el liderazgo.
 No esta determinado si son las sustancias las que influyen

sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas
características produce estas sustancias.
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CERTIFICAN:
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RECUERDE LA VARIABLE DE LA CULTURA
 Cultura Organizacional.
 ... y también
 La cultura nacional.
CERTIFICAN:
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LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO Y LA CULTURA
 Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos

estudios han sido hechos en USA y en los países nórdicos.
Sus enfoques necesariamente están influidos por su
cultura.
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CERTIFICAN:
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CREANDO NUESTRO FUTURO
 ¿Por qué los países promueven concursos o premios que

estimulan el liderazgo en distintas áreas? Empresa,
periodismo, calidad, etcétera.
Al Merito
CERTIFICAN:
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EJERCICIO
 ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías
expuestas?
 ¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?
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CERTIFICAN:
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ENFOQUE
EN LOS SEGUIDORES
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Teoría de la Atribución del Liderazgo:
• El líderazgo es simplemente una atribución que hacen la
gente respecto de otros individuos.
• Los resultados tienden a ser atribuídos al líder, sean buenos
o malos.
• El liderazgo es visto como una explicación para el resultado
organizacional.
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CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
Teoría del Liderazgo Carismático

Los seguidores establecen atribuciones
de habilidades heroicas o
extraordinarias de liderazgo cuando
observan ciertos comportamientos.
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Teoría del Liderazgo Carismático:
• Es una extensión de la teoría de la atribución.
• Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martín Naranjo (SBS), Ross
Perot, Jan Carlzon, Bolivar...
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LIDERAZGO
 Teoría del Liderazgo Carismático
• Características:
 Visión compulsiva.
 Facilidad para la comunicación.
 Consistencia.
 Capitalizan sus puntos fuertes.
 Metas claras.
 Autoconfianza.
 Agentes de cambio.
 Sensibilidad al ambiente.
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LIDERAZGO
 Teoría del Liderazgo Carismático:

• Los estudios muestran que estos líderes tienen
subordinados más motivados y satisfechos.
Recomendamos que revisen en Temas complementarios “El

Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una
comunicación “carismática”.
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CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Teoria del Líderazgo Transaccional:
• Recompensa contingente: premio por resultados.
• Administración por excepción: Es correctivo.
• Deja hacer: evita tomar decisiones.
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Teoria del Líderazgo Transformacional :
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina
orgullo, obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución
cuidadosa de problemas.
• Consideración Individualizada hacia los subordinados.
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CERTIFICAN:
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¿QUE PIENSAN?
¿Lideran distinto los hombres de las mujeres?
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Liderazgo femenino y masculino:
• Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección

que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y
decidir en base a un conjunto de conductas ideales para
una profesión.
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CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
 Sin embargo,
• Mujeres: Adoptan estilos más democráticos, estimulan más
la participación, comparten el poder y procuran
incrementar la autoestima de sus seguidores.
• Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y
dirección.
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO
• El problema que tiene este enfoque es poder determinar el

efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en
la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios
organizacionales que se están dando (más horizontalidad).
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Estilos de Liderazgo
Decide
Usted toma la decisión solo y la 0 Influencia
anuncia o se la “vende” al grupo. LIDER
Consulta
(Individualmente) 3
Usted presenta el problema a los
miembros del grupo en forma
individual, recoge las sugerencias y
entonces toma la decisión.
Consulta
(Grupo) Usted presenta el problema al grupo en 5
una reunión, recoge las sugerencias, y
entonces toma la decisión.
Facilitar Usted presenta el problema al grupo en 7

una reunión. Actúa de facilitador y se
asegura que sus ideas no reciben un
peso mayor que las de los demás.
Influencia
del GRUPO
Delegar Usted permite que el grupo tome la 10

decisión dentro de ciertos límites. El
grupo identifica, diagnostica y resuelve
el problema.
CERTIFICAN:
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Estilos de Liderazgo
CAMBIOS EXPERIMENTADOS EN 20
AÑOS: 2,8 a 4,2
DIFERENCIAS CULTURALES
Japón : 5,6
Canada y USA : 4,2
Reino Unido : 3,6
Francia, Italia, Alemania : 3,5
Latinoamérica : 3,0
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PERO, ¿QUE HAY DE LOS SEGUIDORES?
 ¿Qué se necesita para ser un gran líder?

• “Grandes seguidores”
 Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la
cultura del grupo: la religión (protestante) y el valor del
trabajo.
CERTIFICAN:
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¿QUE TIENE UN BUEN SEGUIDOR?
 Se administra bien así mismo.

 Tiene un compromiso fuera de ellos mismos.
 Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos
para tener un máximo de impacto.
 Son valientes, honestos y creíbles.
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CERTIFICAN:
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DESARROLLO
DE LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
CERTIFICAN:
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¿ES POSIBLE DESARROLLAR EL

LIDERAZGO PERSONAL?
¿ COMO ?
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CERTIFICAN:
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ALGUNOS PRESUPUESTOS:
El ser
La conciencia
Los futuros
La comunicación
La libertad
El compromiso
CERTIFICAN:
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¿QUE ES EL COACHING ONTOLOGICO?

 Es un paradigma alternativo de liderazgo y gerenciamiento
basado en el:
• Desarrollo de habilidades conversacionales (Habla y
escucha).
• Compromiso en el lenguaje, como generador de realidades
diferentes.
• Logro de resultados más allá de las circunstancias
limitantes.
 Es una manera diferente de comunicarse, relacionarse y
actuar para lograr algo más grande de lo que se está logrando.
147
CERTIFICAN:
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¿QUE ES EL COACHING ONTOLOGICO?
• Es una COMPETENCIA GENERICA que requerimos desarrollar

para generar bases sólidas que hagan más eficientes las
diversas COMPETENCIAS ESPECIFICAS (vender, comprar,
planificar, gerenciar, negociar, seleccionar personal, etc).
CERTIFICAN:
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DESDE NUESTRA PERSPECTIVA COACHING

ES...
 Una nueva profesión, basada en asistir al coachee para:
• Crear y desarrollar posibilidades.

• Desafiar sus creencias limitantes.
• Accionar constante y consistentemente con los
compromisos declarados.
• Hacerse responsable de TODO lo que sucede en su vida.
• Lograr resultados observables y sostenidos, más allá de
circunstancias limitantes.
148
CERTIFICAN:
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DESDE NUESTRA PERSPECTIVA COACHING

ES...
• Un nuevo paradigma de la comunicación y el liderazgo basado
en el compromiso que se manifiesta en el Lenguaje.
• Una interpretación constructivista-ontológica del particular
modo de ser que manifestamos en la vida (el Dasëin de
Heiddegger).
CERTIFICAN:
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¿DONDE OCURRE EL COACHING?
Ocurre en un particular tipo de
RELACION
entre el COACH y el COACHEE

(persona o equipo)
149
CERTIFICAN:
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¿QUE ENTENDEMOS POR RELACION HUMANA?
Es la interacción que se da entre una persona y OTRO
a través de la COMUNICACION
Ampliando el concepto de OTRO, tanto sea:

 Una o más personas.
 Los hechos, las circunstancias, el mundo exterior.
 Uno mismo.
CERTIFICAN:
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¿QUE HACE QUE HABLEMOS DEL COACHING

COMO UN PARTICULAR TIPO DE RELACION?
EL COACHING OCURRE EN UNA RELACION QUE SE FOCALIZA

EN EL COMPROMISO DE LA COMUNICACIÓN
(Lenguaje, Cuerpo y Emoción)
PARA HACER QUE LAS COSAS PASEN,
diseñando el Futuro que se declara querer alcanzar
150
CERTIFICAN:
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¿OBSERVAMOS NUESTRA
MANERA HABITUAL
DE RELACIONARNOS?
CERTIFICAN:
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Dinámica Relacional
1) Colóquense en parejas, uno frente a otro.

2) Elijan quien es A y quien B.
3) A se conecta con B a través de sus sentidos y le dice a B:
“lo que percibo de ti es….”
B anota lo que A percibe de él - (Tienen 1 minuto).
4) Invierten los roles y realizan lo mismo.
B percibe, A anota (1 minuto).
Recuperación de la dinámica
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CERTIFICAN:
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 Lo que percibo que ES, desde mis sentidos : visión, oído,

tacto, olfato, gusto – Percibo los HECHOS
 Lo que IMAGINO que ES – Lo que construyo desde el

observador que soy  Interpreto mediante JUICIOS
CERTIFICAN:
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REFLEXIONEMOS…
Me relaciono con el compromiso a la RELACION con las personas

o con los juicios que tengo acerca de las personas?
Me relaciono con las personas

desde un PORQUE? O desde un ¿PARA QUE?
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TIPS DEL LIDERAZGO PERSONAL

 Qué lo caracteriza?
• Vive predominantemente en conversaciones “para la acción”, más que en
• conversaciones “acerca de la acción”.
• Crea “puentes” entre sus propios objetivos y los de la organización
• Se focaliza en “venir desde la Visión” y su acción prioriza el logro de los resultados,
más allá de las circunstancias que los estén limitando.
• Observa al otro (incluyéndose a sí mismo) SIEMPRE COMO POSIBILIDAD”.
• Distingue que el otro es un “estar siendo” que es modificable, en vez de
• buscar confirmar que ES de una determinada manera, no modificable.
• Su principal recurso es CREAR las relaciones que se requieren para lograr
• los resultados que se declaran querer alcanzar.
• Crea CONFIANZA, tanto con el cliente externo, el interno y el interior.
• Distingue que el “observador” es una coherencia entre cuerpo, emoción y
• lenguaje.
CERTIFICAN:
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TIPS DEL LIDERAZGO PERSONAL

 ¿Qué lo caracteriza?
• Distingue sus propias emociones, las valida y crea los estados emocionales
que abran posibilidades. No “resiste” las emociones, ni busca “controlarlas”.
• Prioriza la ESCUCHA sobre el HABLA, haciéndose responsable de lo que su decir
produce en el mundo.
• Reconoce que el cuerpo también es un dominio de comunicación.
• Observa a la organización como una red de “compromisos conversacionales”,
corriéndose de la tradicional manera del organigrama (énfasis en autoridad y
“saberes” como indicadores del poder).
• Lidera su vida DECLARANDO qué resultados quiere lograr.
• OFRECE recursos, PIDE lo que falta y escucha PROMESAS que formalicen
el compromiso de lograr lo que ha declarado
• Vive SIENDO RESPONSABLE (habilidad de responder) por TODO lo que ocurre en su
mundo.
• Acepta los errores como oportunidad de aprendizaje
153
CERTIFICAN:
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LIDER ES AQUEL QUE SE RELACIONA CON EL MUNDO

DESDE
LA POSIBILIDAD,
CREA LA VISION Y EL CONTEXTO PARA
DISEÑAR LAS RELACIONES Y LAS ACCIONES QUE

PERMITAN
TRANSFORMAR ESA VISION
EN HECHOS, EN LA NUEVA REALIDAD DESEADA
CERTIFICAN:
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El Coaching Ontológico no OCURRE en un “saber”, sino que es una nueva

manera de SER que se adopta luego de determinadas prácticas, de allí que
el cambio está autosostenido en el compromiso del coachee.
El objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de

acción de la otra persona. Por lo tanto un coach:
• Escucha los resultados que declara querer alcanzar el coachee.

• Observa sus acciones y juicios maestros autolimitantes.
• Detecta si sus acciones son coherentes con el compromiso que declara.
• Facilita que el coachee observe lo que no está observando.
• Lo asiste para diseñar las acciones que están faltando.
• Lo apoya hasta que logre los resultados esperados.
154
CERTIFICAN:
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Observa tus pensamientos,

porque se convierten en palabras.
Observa tus palabras,

porque se convierten en actos.
Observa tus actos,

porque se convierten en hábitos.
Observa tus hábitos,

porque se convierten en carácter.
Observa tu carácter,
porque se convertirá en tu destino.
(Gandhi)
CERTIFICAN:
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LIDERAZGO - CONCEPTO
Se habla mucho... pero...
¿Qué es exactamente “Liderazgo”..?
• ¿Capacidad de guiar a otros..?
• ¿Capacidad de generar cambios..?
• ¿Capacidad de influir..?
• ¿Capacidad de movilizar a otros..?
• ¿Capacidad de lograr cosas a través de
otras personas..?
155
CERTIFICAN:
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• La discusión “clásica”...
• “Líder”... ¿se nace o se
hace..?
CERTIFICAN:
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• ¿Qué 3 elementos
fundamentales debe
desarrollar un integrante de
un grupo para poder ser
considerado potencial líder
por sus compañeros..?
156
CERTIFICAN:
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Los 3 elementos fundamentales:

1. Iniciativa
2. Visión
3. Influencia
CERTIFICAN:
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LAS 3 CARACTERISTICAS DEL LIDER

1. Iniciativa (“despertar...”)
• Capacidad de generar acciones
sin necesidad de estímulos externos.
• Deseo de progreso.
• Actitud proactiva.
• No complacencia.
• Perfeccionismo.
• Automotivación.
• Insatisfacción natural.
• Visión crítica.
• Autoexigencia.
• Curiosidad.
• Auto-capacitación.
157
CERTIFICAN:
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2. Visión (“pensar...”)
• Capacidad de “diseñar
futuros posibles”.
• Observación
• Percepción.
• Sensibilidad.
• Inteligencia racional.
• Pensamiento lateral.
• Creatividad.
• Pensamiento abstracto.
• Imaginación.
• Pensamiento estratégico.
CERTIFICAN:
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3. Influencia (“hacer...”)
• Capacidad de movilizar
a otros...
• Autocontrol.
• Inteligencia emocional.
• Manejo de la comunicación
oral, escrita, gestual, facial,
corporal...
• Manejo de la “Imagen
personal” (“marketing”
personal).
• Manejo de las relaciones.
interpersonales.
158
CERTIFICAN:
ISO
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¿QUE NOS OTORGA INFLUENCIA..?

¿Qué características tienen aquellas personas que influyen sobre
nosotros..?
• Conocimiento, experiencia.
• Prestigio, fama.
• Humildad.
• Presencia, carisma.
• Honestidad, confiabilidad.
• Inteligencia.
• Amabilidad.
• Flexibilidad.
• Creatividad.
• Energía física.
• ¿Otras..?
CERTIFICAN:
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Los 3 tipos de autoridad personal:

1. Autoridad Competente
• Emana del “SABER”
2. Autoridad Moral
• Emana del “SER”
3. Autoridad Carismática
• Emana del “PARECER”
159
CERTIFICAN:
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Sincronización
el mecanismo fundamental de
influencia.
• La sincronización activa el
proceso de influencia.
• Sin sincronización no existe
posibilidad de influencia.
CERTIFICAN:
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¿Cómo adquiero autoridad

competente?
• Desarrollando conocimientos y
obteniendo información clave
en áreas de interés del grupo
“target”.
160
CERTIFICAN:
ISO
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¿Cómo adquiero autoridad moral?

• Comprendiendo y adoptando y
desarrollando los valores
(“virtudes relativas”) del grupo
“target”.
CERTIFICAN:
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¿Cómo adquiero autoridad
carismática?
• Desarrollando mi “arsenal
comunicativo”.
• Ajustando mi imagen personal
a las preferencias del grupo
“target”.
161
CERTIFICAN:
ISO
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• ¿Qué compone nuestro “arsenal”
carismático-comunicativo..?







CERTIFICAN:
ISO
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EL ARSENAL COMUNICATIVO I
• Comunicación oral.
• Comunicación gestual.
• Comunicación corporal.
• Expresión facial.
• Postura.
• Andar.
162
CERTIFICAN:
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EL ARSENAL COMUNICATIVO II
• Frases típicas.
• Comunicación escrita,
ortografía, redacción.
• Cultura general.
• Información.
• Vocabulario.
• Pronunciación.
• Impostación de la voz,
volumen, tono, timbre.
CERTIFICAN:
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EL ARSENAL COMUNICATIVO III

• Vestimenta/calzado.
• Uniforme.
• Combinación de colores.
• Ajuste a modas.
• Accesorios.
• Parpadeo, “ticks”.
• Respiración.
• Salud, piel, pelo, manos, uñas.
163
CERTIFICAN:
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EL ARSENAL COMUNICATIVO IV
• Manejo del humor.
• Habilidades originales.
• Manejo de sorpresas.
• Efectos especiales.
• Perfumes, aseo.
• Frescura del aliento.
• Peinado.
• Mirada.
• Figura.
CERTIFICAN:
ISO
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 ¿Cómo desarrollo mi “arsenal” carismático-
comunicativo..?
–
–
–
–
–
–
–
–
164
CERTIFICAN:
ISO
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DESARROLLAR EL ARSENAL
• Lecturas variadas .
• Estudios diametralmente
opuestos.
• Asistencia a conferencias no
técnicas.
• Taller literario.
• Teatro.
• Yoga.
• Música.
CERTIFICAN:
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• Inversión en ropa y calzado.
• Inversión en accesorios:
– Maletín, lapicera, agenda,
reloj, notebook, anteojos,
gemelos, celular, etc.
• Fonoaudiología.
• Terapias.
• Descanso / SPA.
• Meditación.
• Danza.
• Cirugía estética.
165
CERTIFICAN:
ISO
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• Habilidades originales.
• Práctica con amigos.
• Autograbación y filmación.
• Programación Neuro-
linguística (PNL).
• Oratoria.
• Espejo.
CERTIFICAN:
ISO
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EL NUEVO PARADIGMA DEL PERFIL DEL

LIDERAZGO GERENCIAL EN EL SIGLO XXI
166
CERTIFICAN:
ISO
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ESQUEMA DE LA PRESENTACION
Objetivo: Redescubrir el perfil deseable del liderazgo
gerencial efectivo y realizar una autoevaluación.
• Lluvia de ideas sobre los atributos del liderazgo gerencial

efectivo.
• Perfil deseable del liderazgo de base.
• Tipos de Liderazgo en una Organización Inteligente.
• Perfil deseable segun la Inteligencia Emocional.
• Perfil deseable Integrado (según varios autores).
• Comparación con la Realidad y Autoevaluación.
CERTIFICAN:
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¿En cuales atributos consiste el

liderazgo gerencial efectiva?
167
CERTIFICAN:
ISO
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¿En qué actos consiste el

Liderazgo gerencial efectivo?
CERTIFICAN:
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Inspirar
Decidir hacer una diferencia
persuadir
Un gerente con líderazgo de base
Habilidad de alcanzar resultados

Facultar tener poder de prioridad a través de la gente
y compartirlo
(cf. Robert Cooper, XXI

Century Leadership, l999
168
CERTIFICAN:
ISO
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TIPOS DE LIDERAZGO (P. SENGE,2000)

 Liderazgo ejecutivo: Tiene una perspectiva panoramica,
diseña visión y cultura a nivel estratégico.
 Liderazgo de Línea: logra los resultados a nivel de la
operación, es exigente con la calidad de resultados en el
tiempo esperado por el cliente.
 Liderazgo de intercambio: Promueve el aprendizaje en los
grupos de toda la organización, mantiene la comunicación y
ayuda a resolver problemas.
CERTIFICAN:
ISO
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2.Construye Relaciones Carácter

Confiables E Inteligencia Emocional
1.Crea Visión
Atributos del Exito
en el Gerente con Dirección
Compromiso Futura Potencial
Liderazgo
e Innovación
3.Aumenta la Iniciativa
Energía y la Toma Decisiones
Efectividad Bajo 4. Desarrolla
Presión Capacidades
Organización
(Cooper,1999,
Urlich y otros,1999)
Inteligente
169
CERTIFICAN:
ISO
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I. CREA VISION Y DIRECCION FUTURA
1. El gerente líder debe tener una visión

innovadora , una dirección estratégica,
unas metas, unos valores, una idea de
cómo debe ser el futuro, para competir
con éxito.
• El líder debe saber comunicar dicha
visiónde tal manera que se entienda
y se pueda enriquecer en vistas de
su implantación creativa e
innovadora…
• Esta visión se concretiza en
El líder debe diseñar
resultados deseables.
una visión innovativa
de acuerdo con el potencial
CERTIFICAN:
ISO
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¿Cuales son los grupos

constitutivos
(que tienen interés en
la empresa u
organización) a ser
tomados en cuenta por
la visión?
170
CERTIFICAN:
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La Organización Clientes actuales

capaz de Innovar, de Aprender a y potenciales
Resolver satisfechos, leales y
Problemas en ambiente con confianza.
Interno y Externo.
Visión hacia
resultados balanceados
Inversionistas Empleados Motivados y
satisfechos por el Capaces, Leales
rendimiento superior al para crecer con la
bancario, reinvierten empresa.
CERTIFICAN:
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PREGUNTAS CLAVES DE EVALUACION AL GERENTE LÍDER POR

RESULTADOS DESEADOS
• Balanceados :
• ¿Hasta que punto mis resultados se balancean entre todos los grupos
constitutivos: empleados, organización, clientes, e inversionistas?
• Estratégicos:
• ¿Hasta que punto mis resultados se alínean con la estrategia, en cuanto
que están vinculados con los siguientes aspectos:
 Están enfocados al negocio medular (el producto, el cliente, la
tecnología, la capacidad de producción, o distribución)?
 Tienen que ver con la propuesta de valor agregado para el cliente (bajo
costo, calidad, rapidez, servicio o innovación)?
171
CERTIFICAN:
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Los Atributos del Gerente Líder no Bastan, hay que lograr resultados
para los grupos constitutivos:
¿Por cuál de estos empezar?
4.El líder está enfocado a 1.El líder debe decidir si el

resultados que indican cliente para la empresa es
satisfacción total de la prioridad #1.
clientes actuales , y
crecimiento de mercado :
índice de quejas, porción
del mercado, % de
nuevos clientes . 3.El líder necesita estar atento 2. Un líder piensa: “La
a las necesidades Lealtad del cliente
cambiantes del mercado, y a depende de la
las innovaciones lealtad de los
en servicio/producto. empleados:”
(Arturo Martinez)
CERTIFICAN:
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PREGUNTAS CLAVES DE EVALUACION AL LIDER

GERENCIAL POR RESULTADOS DESEADOS
• Duraderos:
• ¿Hasta que punto mis resultados duran a lo largo
del tiempo? (¿son sólo a corto plazo?, o incluyen el
corto y el largo plazo?).
• Sistémicos o no centrados en sí mismos:

• ¿Hasta que punto, los resultados son desinteresados,
haciendo que el todo sea más que las partes. (¿a
toda la empresa apoyo con mis resultados y no sólo
a mi persona o mi unidad).
172
CERTIFICAN:
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2. Construye Relaciones confiables

El Líder gerencial exitoso no es egoísta y apoya a los otros : promueve la
sinergia o cooperación creativa
Segun Ulrich y otros, en muchos casos de descarrilamiento

de Líderes se encontraron dos factores repetidamente:
• Exceso de ambición personal.
• Traición de la confianza depositada.
• Las organizaciones necesitan líderes que construyan el
todo antes que las partes.
ª La confianza, la percepcion de la verdad del líder se basa
en el sentir del corazón en su campo electromagnético (5
Quien siembra pinos a 10 pies) Cf. R. Cooper 2002).
recogerá madera, ª Esta confiabilidad se basa en la congruencia entre
sombra y aire fresco. palabras, gestos y acciones.
CERTIFICAN:
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MANTENIENDO RELACIONES CONFIABLES CON LA GENTE EL LIDER

GERENCIAL DA RESULTADOS AL INVERTIR EN CAPITAL HUMANO
(ULRICH Y OTROS, 1999)
• Muchos coinciden que la ventaja

competitiva está en un personal
capaz, con sus conocimientos y sus
habilidades humanas de lograr los
resultados que el cliente quiere.
• El capital humano es la división entre
el valor del mercado y el valor de
reposición de activos fijos en libros
(punto de vista de economistas,
alguna empresas ya están ¿Invertimos en el personal
contabilizándolo. tanto como en computadoras y
aplicaciones (softwares)?
173
CERTIFICAN:
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EL CAPITAL HUMANO CRECE CON LAS

RELACIONES DE CONFIABILIDAD CON GERENTE
LIDER(ULRICH Y OTROS,1999)
1- Los lideres alcanzan los resultados en el area de
Empleados cuando el capital humano se incrementa en el
tiempo y alcanza las necesidades de la organización.
La mitad de las actividades de los negocios se pierden por la
desconfianza (J. Whitney, Deming Center for Quality Management.)
2- El capital humano desde el punto de vista del liderazgo es el valor

agregado capaz y dispuesto de ser realizado por el personal.
(ecuación) Capital humano =
capacidad de empleados x compromiso del empleado
CERTIFICAN:
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3. AUMENTA LA ENERGIA MOVILIZANDO LA DEDICACION A

LA EFECTIVIDAD : ¿COMO HACER QUE LA VISION OCURRA?
• Excelencia ¿En cual lado está Usted?

• Siempre está dando el • Competir
máximo de su potencialidad. • Hace más que los demás
• Logra anticiparse a las competidores, pero dentro del
necesidades de sus clientes y marco de referencia normal.
las satiface. • Hace mejor las mismas cosas que
todos hacen.
• Logra la perfección con
• Gana mediante hacer que otros
naturalidad y continua- pierdan. Está desconfiado de
mente mejora e innova. todos.
• Juega limpio. No sabotea al (R. Cooper, El otro 90%, Edit. Norma)
otro.
174
CERTIFICAN:
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3. EL LIDER AUMENTA ENERGIA MOVILIZANDO

DEDICACION EFECTIVA (CONTINUA)
• Inspira y capta el entusiasmo por logro de retos: objetivos difíciles
pero alcanzables.
• Considera a la gente vital para el éxito, confía en su gente pues la
ha sabido seleccionar con precisión.
• Conoce las fortalezas y limitaciones de su gente.
• Sabe como hacerles sentir con alta autoestima, respetando a la
persona humana y su dignidad.
• Tiene autoconfianza unida a humildad.
• Respeta los acuerdos y los valores morales de la integridad, cumple
las promesas, reconoce errores.
• Se gana la confianza de la gente, no acepta sobornos.
(cf. R. Cooper, Líder del Siglo XXI, 1999, y Ulrich et al.,1999)
CERTIFICAN:
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3. AUMENTA LA ENERGIA MOVILIZANDO LA

DEDICACION A LA EFECTIVIDAD (CONTINUA)
• Ayuda a encontrar el trabajado adecuado para cada persona, donde la
organización lo necesite, y sus talentos sean usados al tope.
• Evita la prolongación excesiva del trabajo intelectual. Promueve ritmo
productivo, y hace pausas de 2 a 5 minutos cada 2 horas, 30 segundos
cada media hora.
• Maneja el estrés adecuadadamente. Combina el ejercicio, la comida
sana, y otros factores de salud integral.
• Justo y compasivo está dispuesto a tomar decisiones difíciles.
• Valida a los otros, cuando hace el requerimento, cuando lo supervisa,
cuando recibe lo requerido.
• (cf. R. Cooper, El otro 90%,2002, 1999, y Ulrich et al.,1999)
175
CERTIFICAN:
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Rendición de Cuenta: 1- Aprendizaje: Promueve la generación de ideas y

Disciplina, rediseño su difusión para cambiar las conductas, la cultura,
de procesos hacia los sistemas en la Organización para su
eficiencia, propiedad sostenibilidad.
de los empleados
por resultados.
4. Desarrollo de Capacidades
Organización Inteligente
2- Rapidez :
Organización Sin Fronteras: Dar respuesta ágil a los
Capacidad de integración virtual y Grupos de interés:
Trabajo en equipo Clientes, empleados,
traspasando fronteras Accionistas, la misma
Organización.
CERTIFICAN:
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EL LIDERAZGO GERENCIAL DESARROLLA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
• Forja una Infraestructura • Aprovecha la diversidad:

Organizacional que apoya el • Da oportunidades de trabajo y promueve
Aprendizaje e Innovación: equitativamente el progreso de todos sus
empleados sin discriminación por sexo,
• Forman e integran grupos de trabajo clase social, etnia o grupos social.
y los desarrolla. • Integra diferentes culturas, sectores y
• Alínea y asegura armonía entre la disciplinas.
estrategia y la organización. • Aboga por la colaboración como estilo
• Comunica la información que preferido en la resolución de diferencias
necesitan los empleados y conflictos.
• Da retroinformación precisa sobre el • Descubre una causa común que ayuda a
desempeño del indidividuo y del resolver conflictos.
grupo. • Propicia que la diversidad de culturas,
• Responde a problemas de grupos sociales sea una fuente de
sostenibilidad en el largo plazo. enriquecimiento humano para responder
a clientes
176
CERTIFICAN:
ISO
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EL LIDERAZGO GERENCIAL DESARROLLA CAPACIDADES

ORGANIZACIONALES
• Faculta, delegando el poder y la autoridad en

su gente.
• Prepara a su gente para que reciba la plena
facultación del poder.
• Selecciona a la gente y la organiza en grupos
capaces de recibir facultación.
• Establece sistemas de recompensa y los
administra con justicia reforzando los valores
empresariales como integridad, tansparencia,
equidad y el logro de objetivos de acuerdo
con estrategia.
CERTIFICAN:
ISO
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DESARROLLA CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

• Diseña Sistemas de R.H. • Agilidad para cambiar:
• En especial diseña y mantiene la • Actúa como agente de cambio.
cultura (valores compartidos) • Maneja la angustia consiguiente al
congruentes con la estrategia. cambio.
• Catalizador y administrador del • Busca oportunidades y desafía el
cambio cultural. status actual.
• Experimenta y corre riesgos para el
• Promueve una cultura claramente cambio.
articulada y estimulante
• Aprende de los errores y fracasos.
• Refuerza la cultura mediante el diseño • Busca métodos más sencillos para
adecuado de sistemas de R.H. mejorar servicios o bienes al cliente.
177
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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EL LIDERAZGO GERENCIAL DESARROLLA CAPACIDADES DE LA

ORGANIZACION
Organización sin fronteras: Rendición de Cuentas:

Hasta que punto : • En qué medida los empleados
o la información, bajo el líder:
o las capacidades, 1. Siguen procesos disciplinados al
o la autoridad, trabajar.
o los premios. 2. Se sienten con poder y dueños
• traspasan las fronteras verticales las de las metas.
horizontales. 3. Eliminan costos y redundancias.
• Las Fronteras externas (involucramos 4. Cumplen con compromisos de
a clientes, y a competidores). calidad y cantidad.
• Fronteras nacionales o regionales. 5. Tienen claridad de expectativas
sobre quién hace cual trabajo
para el logro de las metas.
CERTIFICAN:
ISO
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EL LIDERAZGO GERENCIAL DEMUESTRA CARACTER PERSONAL
• Vive los principios practicando lo • Posee habilidades cognoscitivas y

que se predica, en la unidad a su encanto personal:
cargo. • Busca ampliar conocimiento del
• Demuestra niveles extraordinarios negocio.
de percepción de la realidad y de los • Analiza y busca ver las cosas desde
integrantes del grupo a su cargo. otro ángulo.
• Exhibe niveles extraordinarios de • Es receptivo a información
motivación para ayudar a su gente proveniente fuera del marco actual.
en las dificultades. • Está dispuesto a conocerse a sí
• Maneja bien sus emociones mismo y a superarse.
con Inteligencia Emocional. • Maneja la ambiguedad dentro de
Principios èticos.
178
CERTIFICAN:
ISO
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APLICACION A LA REALIDAD DEL PAIS Y

DE SU CASO PERSONAL
• ¿Conocemos Gerentes Líderes empresariales u organizacionales que se
identifican con este perfil deseable, en cuanto a la Visión con claridad
de los resultados deseables estratégicos?
• ¿En cuanto al perfil psicológico o los atributos conductuales y de
carácter según las investigaciones de los autores citados?
• ¿Podríamos describir las características más relevantes que tienen
estos líderes ejemplares que conocemos?
• __________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
AUTOEVALUACION A MI CASO PERSONAL

• ¿Cuáles de estas características tengo? (cada uno señala en cada
atributo su grado en que lo posee según la escala: 10 es lo excelente o lo
máximo, 9 es sobresaliente, 8 muy bueno, 7 bueno, 6 Aceptable, 5
mediocre desempeño, 4 y 3 inaceptable, 1 y 2 totalmente inaceptable
o en nivel mínimo)?
• Revise los atributos y ponga su calificación o N.A. cuando no le aplique a
su situación. Resuma cuáles serían los tres atributos o características que
quiere aumentar o desarrollar en el curso de Liderazgo Gerencial:
• ___________________________________________________________
_____________________________________________
• ____________________________________________________
____________________________________________________
179
CERTIFICAN:
ISO
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MOTIVACION Y NECESIDADES
HUMANAS DEL TRABAJADOR MINERO
CERTIFICAN:
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Visión
180
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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INTRODUCCION DE LA MOTIVACION EN LA
MINERIA
• La motivación laboral es una herramienta muy útil a al hora
de aumentar el desempeño de los empleados ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo
sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
• La motivación laboral esta influenciada directamente por
varios factores como la personalidad de la persona, su
sistema de creencias, etc.
• La motivación laboral dependerá de gran manera de dos
factores
– 1) como la persona se automotive y
– 2) como lo estimula el medio.
181
CERTIFICAN:
ISO
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EL PROCESO MOTIVACIONAL EN LOS

TRABAJADORES DE LA MINERIA
El comportamiento humano en el entorno laboral minero se centra en la necesidad de cubrir una
deficiencia.
Estado deseado real.
Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere conseguir, de manera que se libere la
tensión acumulada.
El proceso motivacional es:
• Trabajador:el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir unos
objetivos.
• Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y
además lo realicen bien.
CERTIFICAN:
ISO
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“LA MOTIVACION ES LA SENSACION O ENERGIA QUE

IMPULSA A LAS PERSONAS A ACTUAR EN UNA
DIRECCION DETERMINADA”
El motor del proceso es la pregunta:
¿Qué gano yo si hago eso?
El comportamiento seria la respuesta particular de cada individuo a esa
pregunta.
Hemos de tener en cuenta lo siguiente:

• Nadie esta dispuesto a ir en contra de sus intereses.
• Los individuos acuden a la organización para satisfacer sus
necesidades de la forma más completa posible.
• Los objetivos de la empresa y del trabajador serán los mismos en la
medida en que satisfagan sus intereses.
182
CERTIFICAN:
ISO
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EL PROCESO MOTIVACIONAL
NECESIDAD TENSIÓN
CONDUCTA
• SATISFECHA:
RELAX
•NO
SATISFECHA:
FRUSTRACIÓN
CERTIFICAN:
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ALGUNAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
Teorías
De contenido De proceso
Jerarquía de las necesidades de Expectativa. Vroom (1964)
Maslow (1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969)
Necesidades aprendidas McClelland
(1989)
Teoría bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)

Otras: Teorías X-Y McGregor (1960)
183
CERTIFICAN:
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A) TEORIAS DE CONTENIDO
1. “Jerarquía de las necesidades” Maslow
En su obra “Motivación y personalidad” afirma que la motivacion no es un impulso, sino una
situación de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen más importancia que otras.
La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:
• Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer

necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras.
• No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirámide jerárquica de necesidades.
• Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el

comportamiento generando tensión. La necesidad más apremiante monopoliza al organismo y
tiende automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en función de su
satisfacción.
• Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque
predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción- insatisfacción de
otras necesidades.
CERTIFICAN:
ISO
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META NECESIDADES
CONEXION ESPIRITUAL, PAZ, BELLEZA, ORDEN
AUTO-ACTUALIZACION
PLENO DESARROLLO DE HABILIDADES
TALENTOS, DEL INDIVIDUO, CELEBRACION,
JUEGO
AUTO-ESTIMA
RESPETO POR SI MISMO, AUTOESTIMA,
RESPETO DE OTROS, LOGROS, CAPACIDAD,
MAESTRIA, COMPETENCIA, CONFIANZA,
INDEPENDENCIA,
REPUTACION, STATUS, FAMA, SOCIEDAD
PERTENENCIA / AMOR
FAMILIA, AMIGOS
PAREJA, VECINOS, AFILIACION
GRUPAL, PAIS, INTIMIDAD, AFECTO,
CONFIANZA, INTER, DEPENDENCIA
SEGURIDAD
SEGURIDAD, ESTABILIDAD,
ECONOMIA,
DEPENDENCIA, PROTECCION,
ESTRUCTURA, ORDEN, LEY, LIMITES
AUSENCIA DE MIEDO Y ANSIEDAD
NECESIDADES
FISIOLOGICAS
AGUA, COMIDA, CALOR, VIVIENDA,
EXPRESION SEXUAL, DORMIR,
DESCANSAR, SALUD, ASEO
184
CERTIFICAN:
ISO
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CERTIFICAN:
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Las necesidades se dividen en:

• Necesidades fisiológicas
• Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura
apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se
convierten en la prioridad más alta
• Necesidades de seguridad
• Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de
seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a
proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de
satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas.
• Necesidades sociales, necesidad de afiliación

• Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede
expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.
• Necesidades de estima, reconocimiento

• Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
• Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima

• Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo
describe de esta forma:
"Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. “
185
CERTIFICAN:
ISO
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ACTIVIDAD
Debate: “El factor más importante para la motivación de los

trabajadores mineros en el desempeño de su profesión es
el dinero”
CERTIFICAN:
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2. TEORIA DE LA MOTIVACION “ERG”.

CLAYTON ALDERFER (1969)
Esta teoría sostiene que existen tres tipos básicos de necesidades:
• Existencia (E): Satisface nuestras exigencias materiales básicas (fisiológicas y de
seguridad)
• Relación (R): Deseos sociales y de estatus exigen interacción con otras personas
para ser satisfechos (afiliación y estima)
• Crecimiento (C): Deseo de alcanzar un desarrollo persona (estima y
autorrealización).
Aquí no hay una estructura rígida sino que pueden

imperar en un momento unas necesidades sin
que estén satisfechas las anteriores.
Apunta el concepto de frustración-regresión.
186
CERTIFICAN:
ISO
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3. TEORIA BIFACTORIAL HERZBERG

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su
grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores.
• Factores higiénicos: La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta

insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos (satisfacción) .
Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida,el
salario, etc.
• Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfacción en el trabajador.

Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc .
Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción e insatisfacción respecto a
sus tareas.
CERTIFICAN:
ISO
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Actividad: Encuesta de satisfacción laboral. Fuente: INSHT
Muy Moderad. Ni satisf. Moderad. Muy

instisfecho Insatisf. Insatisf. ni insatisf. satisfecho Satisfecho satisfecho
1. Condiciones físicas del trabajo
2. Libertad para elegir tu propio

método de trabajo
3. Tus compañeros de trabajo
4. Reconocimiento que obtienes

por el trabajo bien hecho
5.Tu superior inmediato
6. Responsabilidad que se te ah
asignado
7. Tu salario
8. La posibilidad de utilizar tus

capacidades
9. Relaciones entre dirección y tra-

bajadores en tu empresa
10. Tus posibilidades de promocio-

nar
11. El modo en que tu empresa

está gestionada
12. La atención que se presta a las

sugerencias que haces
13. Tu horario de trabajo
14. La variedad de tareas que rea-

lizas en tu trabajo
15. Tu estabilidad en el empleo
187
CERTIFICAN:
ISO
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• La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y

está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos
de las condiciones de trabajo. Está formada por dos subescalas:
• Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento

obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al
contenido de la tarea, etc. Esta escala está formada por siete ítems (números 2,
4, 6, 8, 10, 12 y 14).
• Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con

aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración,
las condiciones físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems
(números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).
¿Cómo puede un empresario afectar a la satisfacción extrínseca del trabajador?
CERTIFICAN:
ISO
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4. TEORIA DE LAS NECESIDADES

APRENDIDAS. MCCLELLAND (1989)
 Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:
 Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas
personas que anteponen el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan
asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
 Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían
observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” , tratan de influir en los demás
y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
 Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren
situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de
colaboración.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas laborales, razón
por la que esta teoría se aplica a la selección promoción de los individuos en la empresa.
188
CERTIFICAN:
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TEORIAS DE PROCESO
1.TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. VROOM
(1964)
 “Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie
 de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales
actividades le facilitan alcanzarla”
 Valencia. Es la valoración subjetiva que el individuo da a un resultado. Se traduce en terminos de satisfacción (-1 a +1).
 Expectativa. Es la percepción de la posibilidad de que un determinado esfuerzo lleve a un determinado resultado (de 0 a 1).
 Medios. Representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo,
normalmente se conciben como probabilidades (de 0 a 1).
 La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivación = V x E x M
CERTIFICAN:
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ACTIVIDAD
¿Cómo usarías el modelo de las expectativas en las siguientes
situaciones?
• Quieres que dos empleados cambien sus vacaciones de

verano a primavera para que durante el periodo estival se
cubran las necesidades productivas
• Crees que uno de tus empleados puede llegar a promocionar

si lo intentase porque tiene capacidad para ello y quieres
motivarlo para que lo consiga
• Tienes un constipado y quieres que un amigo vaya a

comprarte la cena a un restaurante.
189
CERTIFICAN:
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5.TEORIA DE LA FINALIDAD. LOCKE (1968)

También llamada “de establecimiento de metas”, señala como fuente de
motivación el deseo y la intención de conseguir una meta o un objetivo.
• Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas

probable que acepte las dificultades que si son impuestas por el jefe
• Las metas específicas mejoran el desempeño, por tanto se deben

establecer metas parciales que el trabajador alcance sucesivamente
• El nivel de desempeño aumentará en proporción al grado de dificultad de

las metas establecidas
• La retroalimentación que ayuda a describir las diferencias entre lo hecho y

lo que se quiere hacer es la guía de la conducta
• En las empresas se ha denominado “dirección por objetivos”

Está en desuso, a favor de “las expectativas de Vroom”
CERTIFICAN:
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6. TEORIA DE LA EQUIDAD. ADAMS (1962)

La evaluación que hace el sujeto de la recompensa recibida es un factor esencial de
la motivación, y se traduce en términos de equilibrio en relación a:
• Lo que aporta y lo que recibe.

• Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus aportaciones.
“Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como desigual las
relación entre su contribución y sus resultados, en comparación con las
contribuciones y los resultados de otros individuos, o grupos de referencia”.
• Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuará reduciendo su

aportación y disminuyendo el esfuerzo aplicado.
• Si está siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguirá contribuyendo
de la misma manera.
Por tanto las recompensas recibidas por los empleados deben ser percibidas como
equitativas y justas.
190
CERTIFICAN:
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ACTIVIDAD
Piensa en ti como trabajador/jefe y aplica el modelo de equidad.
¿Cómo mides tus contribuciones y tus resultados?
¿A quién has elegido como individuo de referencia?
¿Encuentras equidad?
En caso contrario ¿Cómo lo superas?
CERTIFICAN:
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TEORIA X- TEORIA Y MCGREGOR

"El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
 El ser humano ordinario siente aversión hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
 Debido a esta tendencia humana al rechazar el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los
objetivos de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le
disgusta trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades.
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en
parte.
191
CERTIFICAN:
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ACTIVIDAD
Reflexiona: ¿Cuál de las dos teorías te parece más

acertada? ¿Por qué?
CERTIFICAN:
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TECNICAS DE MOTIVACION
 La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos.
Nos referimos aquí tanto al ambiente físico del trabajo como al social.
 El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el
diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.
 La adecuación persona /puesto de trabajo:

Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y
experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las
características del mismo.
 La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se
fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.
 La formación
Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia… la continua especialización del trabajo da lugar a la necesidad de una
formación adicional.
Ventajas: autoestima, satisfacción laboral, mejor desempeño del puesto, integración, promoción …
192
CERTIFICAN:
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 El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer
error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
 Evaluación del rendimiento laboral:

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información
obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.
Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.
Cuestionarios o listas de preguntas.
Entrevistas.
Encuestas.
Análisis de las condiciones de trabajo.
 El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico
entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo
concreto.
Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de
objetivos.
CERTIFICAN:
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“Los diez mandamientos de la motivación”:

1.Ambiente de trabajo positivo
– Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...
2. Participación en las decisiones
– Facilite a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y respételas.
3. Involucración en los resultados
– Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o
de la compañía.
4. Sentido de pertenencia al grupo
– Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativo, por ejemplo, facilitando
tarjetas de visita.
5. Ayude a crecer
– Proporcione formación. Potencie habilidades.
6. Feed-Back
– Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos
que pueden mejorarse.
7. Escúcheles
– Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les preocupe.
Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...
8. Agradecimiento
– Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un ¡Gracias! manuscrito encima de
su mesa puede ser suficiente.
9. Premie la excelencia
– Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeño extraordinario.
10. Celebre los éxitos
– La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito .
193
CERTIFICAN:
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MOTIVACION EN LA MINERIA
Toda conducta orientada hacia la satisfacción de una necesidad es

una conducta motivada.
Cualquier persona trabajador en la s empresas Minera está

motivada biológica, psicológica, social y culturalmente.......
ENTONCES....
¿ A QUÉ NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DEMOTIVACIÓN EN EL

TRABAJO EN LA MINERIA?
CERTIFICAN:
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La motivación es el conjunto de factores dinámicos que

mueven a una persona a hacer algo.
La motivación en el trabajo en la Mineria alude al

conjunto de iniciativas orientadas a conseguir que los
empleados lleven a cabo sus actividades laborales de
forma adecuada a las características de los puestos de
trabajo, al mismo tiempo que manifiestan interés y
satisfacción por los resultados conseguidos.
194
CERTIFICAN:
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MOTIVACION HUMANA
ENERGIA ( fuerza interna)
DIRECCION (esfuerzo orientado )
MANTENIMIENTO (perseverancia)
11 Años Capacitando a la18Comunidad Minera Global 387
CERTIFICAN:
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¿ CUAL ES LA “TEMPERATURA” MOTIVACION

DE LA MOTIVACION EN LOS POSITIVA
TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS
MINERAS ?
DESMOTIVACION
(-)
DESMOTIVACION
(+)
INDIFERENCIA
MOTIVACION
NEGATIVA
195
CERTIFICAN:
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Baja motivación laboral

EMPLEADO MINERO EMPRESA MINERA
NECESIDADES DE MOTIVACION EN LA EMPRESA MINERA
CERTIFICAN:
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EMPLEADO EMPRESA
Alta motivación laboral
NECESIDADES
196
CERTIFICAN:
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PARA QUE MOTIVAR A LOS COLABORADORES

MINEROS
SATISFACCION
DESEMPEÑO
OBJETIVOS
INTEGRACION COMPROMISO
CERTIFICAN:
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MOTIVACION EN EL TRABAJO MINERO
PERSONA MOTIVACION CONDUCTA
197
CERTIFICAN:
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COMPORTAMIENTO EN EL
TRABAJO EN LA MINERIA
“EL EMPLEADO”
PERSONALIDAD ( CARÁCTER, TEMPERAMENTO)
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS Y HABILIDADES
EXPERIENCIA
ACTITUDES, VALORES, MOTIVACION…

CERTIFICAN:
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“ El palo”
“La zanahoria”
RECOMPENSA REPROBACION
198
CERTIFICAN:
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MOTIVACION POR REPROBACION

¡ Los empleados se sienten motivados para evitar las
consecuencias negativas de su conducta !
Motivación= Reprobación x Oportunidad x Probabilidad
¿ Qué hace eficaz una reprobación?
1. La frecuencia con que se emplea.

2. La valoración que hace el trabajador del tipo de “castigo”.
3. La percepción que tenga el trabajador de ser tratado con justicia.
4. Que el trabajador pueda por sí mismo modificar su conducta.
CERTIFICAN:
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MOTIVACION POR RECOMPENSAS

Los empleados se sienten motivados por la promesa de obtener
recompensas, que valoran adecuadas e importantes.
Motivación= Recompensa x Oportunidad x Probabilidad
¿ Qué hace atractiva una recompensa?
1. El momento en que se produce.

2. Cuánto de ella se ofrece.
3. Cuánto valora el individuo el tipo de recompensa ofrecida.
4. Que el trabajador pueda conseguirla.
199
CERTIFICAN:
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¿COMO ME SIENTO EN
COMPARACION CON OTROS?
“ LO QUE DOY”
(aportaciones)
A R
“ LO QUE RECIBO”
(recompensas)
CERTIFICAN:
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¿COMO DESARROLLAR UNA

ESTRATEGIA DE MOTIVACION PARA LA MINERIA?
Para conseguir un mejor y mayor grado de motivación personal es

conveniente conseguir un clima laboral en el que sea posible:
 CONOCER las necesidades individuales de los empleados.
 ENTENDER las diferencias personales.
 SABER que proporcionar a los empleados.
 ESTABLECER con claridad los criterios de reprobación y recompensas.
 OFRECER oportunidades para poder satisfacer las necesidades.....
200
CERTIFICAN:
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¿COMO DESARROLLAR UNA

ESTRATEGIA DE MOTIVACION PARA LA MINERIA?
 COMUNICACION Y FORMACION permanentes.
 COMPENSACIONES con equilibrio interno y externo.
 ESTILOS DE GESTION orientados hacia la autonomía,

el compromiso y la innovación.
 OBJETIVOS de trabajo alcanzables y estimulantes.
 FOMENTAR una cultura de confianza, diálogo y

respeto a las personas.
CERTIFICAN:
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LAS TRES CUALIDADES MAS IMPORTANTES PARA

EL DIRECTIVO EN LA INDUSTRIA MINERA
2000 2006 2010/2011
1 Visión de Visión de futuro Visión de futuro

futuro
2 Flexibilidad para responder con Capacidad de motivar Capacidad de motivar

agilidad a un entorno competitivo equipos de trabajo- equipos de trabajo-
personas personas
3 Saber motivar a los equipos de Flexibilidad para responder Flexibilidad para

trabajo y potenciar las con agilidad a un entorno responder al entorno
capacidades individuales cambiante
201
CERTIFICAN:
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Clasifica, según la importancia que para ti representan en tu actual trabajo, de 1 a 12,

los siguientes motivos. No debes repetir ningún valor.
(1, menor importancia; 12 mayor importancia)
Las relaciones El reconocimiento Adquirir

conocimientos Desarrollo
profesional
Poder para influir La retribución Alcanzar

La importancia del trabajo
objetivos
Un trabajo La seguridad Trabajar en equipo Autonomía

diverso en el empleo en el trabajo
CERTIFICAN:
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MOTIVACION PARA LA MINERIA

SIGNIFICADOS:
A nivel trabajador minero:
• La palabra motivación proviene de motivo, que significa “la
causa de algo”, o que mueve o tiene eficacia o virtud para mover
algo.
• Estimulo a la acción.
• La motivación es el deseo, empuje, impulso o incentivo para

realizar una labor basada en algun tipo de necesidad interna.
202
CERTIFICAN:
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A nivel empresarial:
• Significa la habilidad de la empresa para crear un entorno en
el cuál los empleados puedan y esten dispuestos a manifestar
esas respuestas que se desean y a trabajar para conseguir el
cumplimiento de las metas de la empresa.
Es importante o escencial que las metas de la empresa se

consideren identicas o semejantes con las necesidades
humanas.
CERTIFICAN:
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• Constituye la base y la medida fundamental del éxito de un
sistema empresarial.
El estimulo, la dirección y el control de los deseos de trabajar de

una persona son de vital importancia para el progreso de las
empresas.
Se interpretan a las metas como la noción de lograr respuestas
que se desean de los trabajadores y estas a su vez constituyen
los patrones de comportamiento que busca la empresa, por lo
que son los resultados relvantes que los empleados deben
integrar a sus propias necesidades individuales.
La empresa espera principalmente 3 respuestas de sus
trabajadores:
203
CERTIFICAN:
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SUBORDINACION: Se refiere a la disposición de los trabajadores
para recibir ordenes y reconocer la necesaria existencia de ciertas
prerrogativas de la administración, incluyendo el mantenimiento
de la disciplina.
CERTIFICAN:
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MOTIVACION
 LEALTAD: Se entiende en el sentido de una identificación
positiva con la empresa y en la voluntad de compartir su
destino.
204
CERTIFICAN:
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MOTIVACION
 PRODUCTIVIDAD: Se refiere simplemente a la obvia necesidad
de que el trabajador produzca de manera eficiente.
CERTIFICAN:
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FACTORES DE MOTIVACION EN LA MINERIA
Los factores que motivan para trabajar más duro y con más
tiempo para cumplir las metas de la empresa son:
 Responsabilidad.
 El desafío.
 El interés por el trabajo.
 El reconocimiento.
205
CERTIFICAN:
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FACTORES DE MOTIVACION EN LA MINERIA
Otros factores son:
 La antigüedad en el trabajo.
 La armonía y cohesión del grupo.
 El amistoso liderazgo y una atmosfera agradable.
 Fuerza de voluntad y espíritu de lucha para lograr propósitos.
 Principio de la igualdad.
 Competencia interpersonal (trabajo en equipo).
CERTIFICAN:
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MOTIVACION EMPRESARIAL
206
CERTIFICAN:
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 Todas las empresas están empeñadas en producir más y

mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta
gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos.
CERTIFICAN:
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 Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el

factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo,
existen complejos procesos que intervienen, tales como:
 Capacitación
 Remuneraciones
 Condiciones de trabajo
 Motivación
 Clima organizacional
 Relaciones humanas
 Políticas de contratación
 Seguridad
 Liderazgo
 Sistemas de recompensa, etc
207
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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 La motivación del personal se constituye en un medio

importante para apuntalar el desarrollo personal de los
trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la
empresa.
 Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar
a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados,
con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y
compromiso.
208
CERTIFICAN:
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 La motivación está constituida por todos los factores capaces

de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
 La motivación también es considerada como el impulso que

conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. Éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa.
CERTIFICAN:
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 Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el

contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de
interés y de significado del objetivo.
209
CERTIFICAN:
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EL CICLO MOTIVACIONAL
 Si enfocamos la motivación como un proceso para

satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo
motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis: Estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una
necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un
estado de tensión.
CERTIFICAN:
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d)Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da

lugar a un comportamiento o acción.
e)Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo
satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna
a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se
presente.
210
CERTIFICAN:
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APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
 El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a

comportarse de una determinada manera, se da de la
siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) L a sociedad, por intermedio de un miembro con mayor
jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar,
juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
CERTIFICAN:
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4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser

positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el
futuro, ante estímulos semejantes, se repita la
respuesta prefijada.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad
de que se repita ese comportamiento ante estímulos
semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos
actuales o potenciales de conducta.
211
CERTIFICAN:
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MOTIVACION EN LA GESTION EMPRESARIAL

 Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el
ámbito laboral, es importante conocer las causas que
originan la conducta humana. El comportamiento es
causado, motivado y orientado hacia objetivos.
CERTIFICAN:
ISO
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 El comportamiento organizacional ha estudiado la

motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta:
¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de
las necesidades concluye en lo siguiente:
 Un trabajador motivado será un trabajador en estado de

tensión.
 Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo
que se traduce en un comportamiento.
 A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente,
mayor esfuerzo.
 Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se
reducirá la tensión.
212
CERTIFICAN:
ISO
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 Para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las

necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas
de la organización.
 Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las

necesidades también varía en diferentes culturas.
CERTIFICAN:
ISO
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PIRAMIDE DE MASLOW
Necesidades de autorealización
Dar lo que uno es capaz, autocumplimiento
Necesidades de autoestima
Autovalía, éxito, prestigio
Necesidades de aceptación social
Afecto, amor, pertenencia y amistad
Necesidades de seguridad
Seguridad, protección contra el daño
Necesidades fisiológicas
Alimentación, agua, aire
213
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
 “En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las

personas son diferentes: como las necesidades varían de
individuo a individuo, producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual
para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varían con el tiempo. “
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
 La motivación es un factor que debe interesar a todo

administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el
funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el
cumplimiento de los objetivos.
214
CERTIFICAN:
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SATISFACCION EN EL TRABAJO Y GESTION DEL

COMPROMISO EN MINERIA
CERTIFICAN:
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LA SATISFACCION EN EL TRABAJO EN LA MINERIA

 Es una orientación afectiva experimentada por el trabajador minero hacia su trabajo y como
consecuencia del mismo. Un trabajador se encuentra satisfecho con su trabajo cuando
experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad.
 Las satisfacción en una variable multidimensional, podemos estar haciendo referencia a un

sentimiento global o bien a sentimientos de satisfacción respecto a diversas facetas del mismo.
 Quien esté satisfecho con respecto a distintas facetas del trabajo también lo estará
globalmente.
 Cuando lo que se analiza es el grupo, el concepto que se emplea es el de moral o clima laboral.
Es definido como el sentimiento de cohesión y satisfacción que experimenta el grupo en la
realización y consecución de sus objetivos, a través de las normas y pautas de conducta que el
propio grupo se ha fijado o de las externas que ha aceptado.
 Importancia del estudio de satisfacción.

 Uno de los síntomas del mal funcionamiento de la organización es la baja satisfacción de sus
empleados.
 Son muchos y muy importantes los aspectos relacionados con la satisfacción laboral: rotación,
absentismo, estrés, conflictos, etc.
215
CERTIFICAN:
ISO
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MODELOS SOBRE SATISFACCION EN EL TRABAJO

APLICADOS EN LA MINERIA
• Modelo de Lawler.
• Las personas desarrollan el mismo proceso psicológico a la hora de percibir su nivel de

satisfacción con las diversas facetas del trabajo. Basándose en la teoría de la equidad de
Adams, Lawler considera que la satisfacción en el trabajo depende de la diferencia existente
entre:
• a: lo que una persona considera justo y equitativo recibir como consecuencia de su trabajo.
• b: lo que esa misma persona considera que efectivamente recibe como consecuencia de su
trabajo.
• Cuando el sujeto lleva a cabo la comparación entre ambos factores, puede ocurrir:
• a=b : se da una situación de equidad y por tanto satisfacción.
• a>b: se da una situación de inequidad que le produce insatisfacción.
• a<b: se da una situación de inequidad que no se puede calificar de insatisfacción, sino de
sobrecompensación.
CERTIFICAN:
ISO
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MODELO DE LAWLER
• Determinantes de a.
• Lo que una persona considera que debería recibir viene determinado por
un conjunto de factores:
• Lo que la persona considera que aporta a su trabajo, experiencia,

formación, esfuerzo, etc.
• Las características del trabajo que realiza, mientras mayor sea su dificultad,
la responsabilidad que comporta, etc., mayor será a.
• a se encuentra poderosamente influido por un proceso de comparación

social en el que la persona compara la relación que existe entre
inputs/resultados propios con la relación que existe entre inputs/resultados
de otras personas de referencia con las que se compara.
216
CERTIFICAN:
ISO
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MODELO DE LAWLER
• Determinantes de b.
• Lo que la persona considera que recibe viene determinado por:
• La cantidad de factor que objetivamente recibe. Mientras
mayor sea esta cantidad, mayor será b.
• Los resultados que la persona considera que recibe en
comparación con otros individuos de referencia. Mientras más
reciban éstos, menos considera que recibe él y por lo tanto
menor será el valor de b.
CERTIFICAN:
ISO
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MODELO DE LOCKE
• El nivel de satisfacción viene determinado por la comparación subjetiva entre:
• a: lo que una persona desea y aspira a conseguir como consecuencia de su trabajo.

• b: lo que esa misma persona considera que efectivamente recibe.
• Los resultados que pueden derivarse de la comparación son dos:
• a>b: el sujeto considera que sus aspiraciones y deseos están por encima de lo que
recibe, por lo que estará insatisfecho.
• a≤b: en este caso lo que obtiene el sujeto es igual o superior a sus aspiraciones, por lo
que estará satisfecho.
• La única diferencia con el modelo de Lawler es que no parte de la teoría de la equidad y

considera que lo que el sujeto va a utilizar para la evaluación de su nivel de satisfacción
no va a ser lo justo sino sus deseos o aspiraciones.
• Locke considera que un sujeto puede estar insatisfecho a pesar de que las recompensas
sean equitativas ya que puede que no sean adecuadas a su nivel de aspiración.
217
CERTIFICAN:
ISO
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LA SATISFACCION GENERAL
• Una vez analizados los modelos, concluimos que la satisfacción general en el trabajo
viene determinada por la siguiente fórmula:
n
Sg = ∑( ai – bi )Ii
i=1
 Siendo:
 n: las diferentes facetas del trabajo.
 ai: en el modelo de Lawler lo que considera equitativo percibir. En el modelo de Locke
el nivel de aspiración.
 bi: lo que considera que recibe.
 Ii: un factor de ponderación de la importancia de la faceta.
Modelo de Lawler Modelo de Locke
Sg > 0 Insatisfacción Sg > 0 Insatisfacción

Sg = 0 Satisfacción Sg < 0 Satisfacción
Sg < 0 Sobrecompensación Sg = 0 Satisfacción
CERTIFICAN:
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CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCION EN EL TRABAJO

APLICADO EN LA MINERIA
• Productividad o desempeño: los trabajadores satisfechos lo que hacen es mantener el
nivel de desempeño que les proporcionó satisfacción, independientemente de que
éste sea elevado, medio o bajo.
• Un alto desempeño contribuye a lograr una alta satisfacción en el empleo, ya que
conlleva mayores recompensas económicas, sociológicas y psicológicas.
• Absentismo: existe una relación negativa constante entre satisfacción y absentismo. Es

fácil suponer que el empleado insatisfecho tiende a faltar más al trabajo.
• Rotación: la satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación del
personal. Aquí existen una serie de factores, como las condiciones del mercado de
trabajo, las expectativas sobre otras oportunidades de empleo y la antigüedad en la
empresa, que influyen en la decisión de abandonar el empleo y que pueden modificar
la correlación satisfacción-rotación. El grado de satisfacción ayuda menos a prever la
rotación de los trabajadores con alto rendimiento.
218
CERTIFICAN:
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MEDICION DE LA SATISFACCION APLICADO EN LA

MINERIA
• La satisfacción o moral laboral depende de los siguientes factores:
• Parámetros externos ajenos al trabajador: la empresa, su tamaño, su reputación, etc.
• Medidas organizacionales internas: política salarial, horarios de trabajo, políticas de

ascensos, etc.
• Factores propios del trabajador: edad, cultura, puesto que ocupa, etc.
• Esto nos lleva a la conclusión de la complejidad del fenómeno, lo cual sugiere la necesidad de
recurrir a distintos métodos de medición.
• Observación.
• Encuestas.
• Análisis de las condiciones de trabajo (LEST).
• Entrevistas.
• Sociometría.
• Ratios.
• Test proyectivos.
CERTIFICAN:
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OBSERVACION APLICADO EN LA MINERIA

• La dirección Minera debe preocuparse de mantener un contacto
cara a cara con los trabajadores e informarse directamente de
lo que sucede.
• Se puede detectar si existe un buen ambiente de trabajo, si hay

una dedicación intensa o, por el contrario, si se pierde el
tiempo, hay malas caras y si las órdenes son recibidas con
desagrado.
• Otros síntomas de bajo nivel de satisfacción son los actos de

insubordinación, las malas contestaciones, las disputas, las
quejas, etc.
219
CERTIFICAN:
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ENCUESTAS
• Son uno de los sistemas más sencillos y baratos para medir la satisfacción
laboral y obtener información sobre las causas de la insatisfacción.
• Diseñar correctamente una encuesta presenta numerosas dificultades, entre

las que se encuentran dotarla de fiabilidad y validez.
• La fiabilidad es la capacidad que tiene el instrumento para producir

resultados consistentes, independientemente de quien lo aplique.
• La validez significa que la encuesta mide lo que debe medir, en este caso la
satisfacción laboral.
• Presenta algunos riesgos, como puede ser el hecho de que el sujeto puede
no querer o no poder responder honradamente. Puede suceder que el
sentido de la pregunta no sea el mismo para quien elaboró el cuestionario y
para quien lo contesta y que la manera en que se haga la pregunta favorezca
o induzca una determinada respuesta.
CERTIFICAN:
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ANALISIS DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

APLICADO EN LA MINERIA (LEST)
• Se basa en el principio de que hay que analizar la satisfacción desde la experiencia del trabajo en sí
mismo. El análisis directo de las condiciones de trabajo es concebido como un método para
mejorarlas, con lo que aumentará la calidad de vida y la satisfacción.
• Tiene por objetivo estudiar las exigencias del puesto de trabajo.
• Se analizan dos tipos de factores presentes en el trabajo:

• Los que afectan a la salud del trabajador, a su equilibrio físico y nervioso: temperatura, luz, ruidos…
• Los que se refieren al empobrecimiento creativo, de reflexión y comunicación. Para ello se observa
la autonomía del trabajador y las relaciones sociales que se producen como consecuencia del
trabajo.
• Respecto a las condiciones de trabajo, se analizan 15 elementos, puntuándolos de 0 a 10, siendo el

10 la situación más desfavorable. Para el estudio se confecciona una guía de observación en la que
se debe ir anotando todo lo que conviene evaluar en cada puesto. Se obtiene así una descripción de
cada puesto que incluye una puntuación por separado de los distintos factores analizados.
220
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ENTREVISTAS APLICADO EN LA MINERIA

• Se trata normalmente de un sistema mixto, pues los
entrevistadores suelen utilizar como guía un cuestionario.
• Tienen la ventaja de permitir un contacto directo con los

entrevistados, obteniéndose de esta forma más información y
la posibilidad de matizar las respuestas.
• Un tipo de entrevista muy útil para estudiar la satisfacción

laboral es la entrevista de despedida, es decir, la que se realiza
cuando el sujeto termina su relación laboral con la empresa,
por voluntad propia o no.
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SOCIOMETRIA APLICADO EN LA MINERIA

• Basada en la medición de la estructura afectiva de un grupo.
• Utiliza como instrumento básico un sencillo cuestionario en

donde se invita al sujeto a expresar confidencialmente los
sentimientos de atracción, repulsión o indiferencia respecto a
los otros miembros del grupo de trabajo.
• El realizar un estudio sociométrico puede ayudar a formar

grupos de trabajo operativos basados en las cualidades
sociales.
221
CERTIFICAN:
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RATIOS APLICADO EN LA MINERIA

• Las empresas disponen de numerosos datos que pueden orientar sobre el clima laboral, entre
ellos están:
• Indice de absentismo: mide las faltas por cualquier motivo. Hay que distinguir el justificado
del injustificado.
• Indice de rotación: mide el movimiento de personal dentro de la empresa.
• Quejas de los clientes: suelen aumentar en los momentos de mayor insatisfacción.
• Accidentes laborales: cuando existen momentos de baja moral, aumentan los accidentes.
Existen tres índices: el de frecuencia (nº de accidentes con baja por cada millón de horas
trabajadas); el de gravedad ( nº de días de baja necesaria para la recuperación del
accidentado); y el coeficiente de riesgo (incluye no sólo los accidentes que producen baja,
sino también los que no los producen pero que son indicio de riesgo potencial).
• Productividad: los ratios producción/hora y producción/operario disminuyen drásticamente
en paralelo al descenso de la moral laboral, aunque no sea ésta la única cause posible.
• Falta de participación: el descenso en la participación en actos de asistencia voluntaria
organizados por la empresa son índices que correlacionan claramente con la insatisfacción.
• Indice de indisciplina: informa del nivel de tensión e insatisfacción a través de los resultados
de la aplicación del régimen disciplinario de la empresa.
CERTIFICAN:
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TESTS PROYECTIVOS APLICADO

EN LA MINERIA
• Tratan de estudiar la discrepancia entre el contenido manifiesto y el latente de las
actitudes expresadas verbalmente.
• Se basan en la tendencia de los seres humanos a proyectar su propia personalidad

sobre las situaciones con las que se enfrentan.
• Alguno de los tests más utilizados son:
• Test de Rorschach: manchas de tinta. El sujeto debe explicar qué le sugiere cada una
de las láminas y a partir de sus respuestas se analizarán las diferentes facetas de su
personalidad.
• Test de Apercepción Temática (TAT): diferentes escenas. El individuo debe imaginar

y relatar una historia relacionada con cada una de las escenas. Al hacerlo se supone
que proyectará sus propias inquietudes, angustias, necesidades, etc.
222
CERTIFICAN:
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BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA

SATISFACCION EN EL TRABAJO APLICADO EN LA
MINERIA
• Satisfacción general con el trabajo: se conoce como se sienten los empleados respecto al
trabajo.
• Comunicación: es fructífera cuando se anima a los empleados a comentar lo que piensan en

lugar de que simplemente respondan a las preguntas sobre los temas que son interesantes.
• Mejora de las actitudes: para algunos representa una válvula de escape, una oportunidad de
expresar lo que piensan, una expresión del interés por parte de la dirección.
• Necesidades de capacitación: necesidades de formación de los superiores, los empleados

pueden ofrecer datos útiles acerca de las necesidades de capacitación de sus superiores .
• Planificación y seguimiento de los cambios: las encuestas de seguimiento permiten a la

dirección evaluar la respuesta real a un cambio y estudiar su éxito o su fracaso.
CERTIFICAN:
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GESTION DEL COMPROMISO EN LA MINERIA
Planteamos tres cuestiones:

1. ¿Por qué se habla tanto hoy sobre el compromiso en la
empresa?
2. ¿Por qué está tan de actualidad este tema?, ¿En qué
consiste y cómo se concreta la gestión del compromiso?
3. ¿Merece la pena invertir en un sistema de gestión del
compromiso?
223
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¿POR QUE SE HABLA

TANTO HOY SOBRE EL
COMPROMISO EN LA EMPRESA MINERA?
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Probablemente porque hoy lo necesitamos

más que nunca. Pero ¿De verdad valora la empresa el
compromiso de sus empleados, o se trata de palabras que
reflejan, en el mejor de los casos, sólo buenas intenciones?
224
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Lo cierto es que la empresa valora sobre todo el logro de

resultados; los buenos resultados económicos, sostenibles en el
tiempo y mensurables, porque sólo los resultados aseguran su
supervivencia y el cumplimiento de su misión: La continuidad en la
generación de los bienes o servicios, que es su razón de ser. Ahora
bien, para lograr resultados, la empresa necesita la aportación
fruto del trabajo de las personas que emplea. Y necesita que esa
aportación sea de la mayor calidad posible.
CERTIFICAN:
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Hoy másque nunca, la empresa precisa optimizar la

contribución de sus empleados ¿Por qué?
Entre los muchos cambios que se han producido en los últimos
años,hay dos que han tenido especial incidencia en la materia
que nos ocupa: los que afectan el mercado y el perfil medio de
los trabajadores.
El mercado ha devenido mucho más.
225
CERTIFICAN:
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¿QUE DEMANDA LA EMPRESA MINERA

A SUS EMPLEADOS HOY?
¡Que pongan su talento a trabajar,
que estén dispuestos a cambiar, a
adaptarse a los cambios de mercado,
que se anticipen, disponibilidad
para reaccionar ante situaciones
imprevistas, para adaptar su horario,
viajar, aportación de iniciativas
e ideas, capacidad de innovación,
creatividad…!
¿Alguien puede decir cómo se puede
CERTIFICAN:
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¿Reflejar esta contraprestación en un contrato de trabajo al

uso?
En este contexto, las empresas necesitan personas que
sepan, quieran y puedan realizar una contribución eficaz.
Son los tres componentes clásicos del logro: Saber, querer y
poder.
226
CERTIFICAN:
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El “saber hacerlo” se concreta en la aptitud y competencias

necesarias conocimientos, experiencia, formación.
Hoy día hay personas muy bien preparadas, con experiencia,
y el acceso a la formación y a la información es más fácil. En
general, encontrar este componente del éxito no presenta
graves dificultades para las empresas.
CERTIFICAN:
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El “poder hacerlo”, supone poner a disposición de los

empleados los recursos materiales necesarios equipos,
herramientas y contar con la organización correcta puestos
adecuados, estructura organizativa,
objetivos definidos, métodos eficaces, etcétera.
227
CERTIFICAN:
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La empresa debe poner a disposición del profesional los

medios adecuados para que el trabajo sea lo más eficaz
posible.
Este punto siempre presenta dificultades, pero su gestión no es
normalmente crítica.
Y llegamos al “querer”, que incluye un solo componente: La
correcta motivación, que se manifiesta en la “actitud positiva”
del equipo.
CERTIFICAN:
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Pues bien, sucede que el factor “querer” ha sido el ingrediente

que más ha subido su participación relativa
en la fórmula del éxito. Es en la motivación de su personal
donde las empresas van a jugarse el futuro
¿Cómo movemos la voluntad de los empleados hacia el
proyecto de empresa?
Es aquí donde entra en juego la
228
CERTIFICAN:
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gestión del compromiso, que se en marca, como hemos visto,

en el objetivo de eficacia de la dirección.
La empresa valora el compromiso de sus empleados como un
medio, no como un fin, y necesita urgentemente
ser capaz de generarlo ¿Cómo? Veámoslo respondiendo a la
segunda cuestión que apuntamos al inicio:
CERTIFICAN:
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¿EN QUE CONSISTE Y COMO SE REALIZA LA

GESTION DEL COMPROMISO EN LA MINERIA?
El compromiso se produce cuando en una persona surge
una relación de afecto, un vínculo emocional, que
le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una
idea, con una organización.
Hay diferentes tipos de compromiso, si queremos decirlo
así, diferentes calidades,
229
CERTIFICAN:
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en función de la causa que lo genera. De entre los agentes

motivadores clásicos, de eficacia probada, el miedo no sirve
para generar compromiso, la ambición y el dinero sí pueden
generarlo, pero crean un compromiso frágil, “de baja
intensidad”, que no se mantiene en el tiempo.
CERTIFICAN:
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El mejor compromiso es el que nace fruto del cultivo

de las virtudes humanas, particularmente de la lealtad. El
mejor compromiso es el resultado de la lealtad en ejercicio,
lealtad aplicada, lealtad recíproca que se refleja en un
contrato no escrito.
230
CERTIFICAN:
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¿CUALES SON, EN CONSECUENCIA,

LOS ELEMENTOS CLAVE?
Un sistema de gestión de compromiso requiere una cultura

de empresa y un estilo de dirección basado en determinados
valores. Valores que han de ser demostrados en la conducta
del equipo directivo, que ha de demostrarlos con el ejemplo.
CERTIFICAN:
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Hay dos requisitos previos antes de decidirse a establecer

un sistema de gestión del compromiso: El primero es la
voluntad y el impulso de la dirección general. No basta con
decirlo, ha de ser un convencimiento íntimo. El compromiso,
para que dure, ha de estar basado en una relación de
reciprocidad, donde la
231
CERTIFICAN:
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primera palabra la tiene la empresa, pues es quien establece

las reglas del juego. Si el empresario no está dispuesto a
comprometerse con su personal, no puede pretender recibir
su compromiso. El segundo requisito previo es contar con los
mandos adecuados e implicarlos.
Disponer de un buen equipo directivo ¡Ahí es nada!
Cumplidos los requisitos previos, hay
CERTIFICAN:
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tres campos de actuación a cubrir: la selección, el plano

general y el plano individual. Lo primero es tener en cuenta
en el proceso de selección de nuevos empleados los valores y
virtudes humanas seleccionar no sólo por conocimientos y
experiencia.
¿Qué valores? Con independencia de que cada empresa
pueda tener en este
232
CERTIFICAN:
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aspecto su peculiaridad, hay algunos universales, de valor

perenne, para posibilitar que el compromiso florezca:
La lealtad, la capacidad de asumir responsabilidades, el
cumplimiento de la palabra dada.
El valor del trabajo en común, del equipo, de la solidaridad.
CERTIFICAN:
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La empresa constituye una realidad social que sirve, entre

otras cosas, para el sostenimiento de muchas familias. La
idea de que vamos todos en un mismo
barco, de que no hay aportación pequeña a un proyecto
común, de que estamos trabajando para defender o
asegurar el futuro. Es, en resumen, la idea de comunidad de
intereses.
233
CERTIFICAN:
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El concepto de equipo.
En personas excesivamente egoistas e insolidarias no se
puede generar una respuesta comprometida.
El valor del trabajo bien hecho.
Las claves de la eficacia. El valor del orden, del
aprovechamiento del tiempo, de la diligencia, de la
constancia.
CERTIFICAN:
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El valor del servicio.

Necesitamos personas capaces de apreciar que su trabajo
sirve y que se sientan satisfechas de ser útiles a los demás.
El valor de la auto exigencia, el afán de superación. del
esfuerzo y de la dedicación. La capacidad de sentirse
orgulloso del propio trabajo
234
CERTIFICAN:
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y de responsabilizarse del mismo. Florece mejor el

compromiso en las empresas que mantienen un alto grado de
exigencia a sus equipos.
Recordemos que la relación de compromiso se centra en
torno a la contribución de la persona al proyecto empresarial.
CERTIFICAN:
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En definitiva: Si pensamos en generar y gestionar

compromiso, hemos de buscar personas leales, capaces de
trabajar en equipo y de trabajar eficazmente, autoexigentes,
con amor propio, y orientadas al servicio.
235
CERTIFICAN:
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Después de la selección, decíamos que hay que trabajar

dos planos:
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El plano general: Hay que crear el entorno adecuado, y esto

se consigue con cuatro buenas prácticas de gestión de
personas: generando confianza (con sinceridad, normas
claras y coherencia), gestionando con criterios de justicia
(dar a cada
236
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uno lo suyo, no sólo en el aspecto económico, sino también

en el contenido del trabajo: creando puestos
adecuados y asignando a las personas por sus fortalezas) ; la
tercera práctica, el reconocimiento explícito al esfuerzo y a la
dedicación ( el reconocimiento al resultado ya puede
entenderse incluido en el
CERTIFICAN:
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Criterio de justicia); la cuarta: comunicación en torno al

proyecto empresarial: su razón de ser, la misión, los
objetivos, los principios, los comportamientos esperados… y
preguntar sobre cómo se puede mejorar la contribución.
237
CERTIFICAN:
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Por último, es imprescindible gestionar el plano individual:

la atención personal. La delicadeza en
el trato, la escucha. Es la consideración del adjetivo
“humano” que tiene nuestra función. Recursos sí, pero no
de cualquier clase: recursos humanos. Y las personas no
dejamos nuestra humanidad colgada
CERTIFICAN:
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en un ropero cuando entramos al trabajo. Ahí está la clave,

en el reconocimiento de la humanidad de cada empleado, de
su ser personal. De este reconocimiento deriva el verdadero
respeto. Sólo considerando a cada empleado como una
persona única se puede lograr su compromiso.
238
CERTIFICAN:
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Si en la tarea de crear el entorno adecuado es la dirección de

la empresa la que tiene el protagonismo, a la hora de
atender a cada persona individual el protagonista es el
mando, el responsable directo de cada equipo.
CERTIFICAN:
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Por eso decíamos que es requisito, condición previa contar con

un equipo de mandos adecuado, con madurez y humildad, que
trabajen unidos a su gente, que piensen en ella, en cómo
desarrollarla en sus fortalezas, para que crezca su aportación a
la empresa y crezcan cada uno de ellos, humana y
profesionalmente, a través de su trabajo.
239
CERTIFICAN:
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¿MERECE LA PENA INVERTIR EN UN SISTEMA DE

GESTION DEL COMPROMISO EN LA MINERIA?
Hay que estar dispuestos a pagar un precio por la inversión.
En ocasiones puede ser necesario a renunciar a un beneficio
a corto para obtener uno mayor a largo No es caro, pero
tampoco es gratis y lleva tiempo. No se puede decir:” He
decidido que desde mañana vamos a gestionar por
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compromiso.
Preparemos un proyecto para que la gente esté
comprometida en el plazo de un mes”. Sólo si la dirección
general está realmente convencida de que gestionando el
compromiso se crea una ventaja competitiva merece el
esfuerzo.
Una empresa con voluntad de crecimiento
240
CERTIFICAN:
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y permanencia, con un proyecto a largo plazo, no puede

renunciar al mejor desempeño de su gente y a la optimización
de su aportación. Necesita despertar y aprovechar al máximo
el talento disponible. Para lograrlo, ha de motivar de la mejor
forma a su buena gente, ha de gestionar por compromiso. Si se
hace correctamente, obtendrá mayor productividad,
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orgullo de pertenencia, y facilitará la renovación del capital

humano, que es una condición básica de futuro para toda
empresa.
Y si, por otra parte, nos ponemos en la perspectiva del
empleado, constataremos que un buen profesional prefiere
trabajar de forma comprometida.
241
CERTIFICAN:
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Como regla general, a la gente que se compromete en su

trabajo, le va mejor en la vida. La actitud de “pasotismo”, de
trabajar lo menos posible, del escaqueo… no es buena para
nadie; ni para la empresa, ni para la persona, ni para la
sociedad en su conjunto. Un profesional ha de buscar su
sitio. Si en su empresa no se dan las condiciones adecuadas,
debe hacer lo posible por cambiarlo y si no
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encuentra solución, es preferible que busque una

organización y un proyecto que merezca su compromiso. Si
trata de hacer menos trabajará a disgusto irá en contra de
su naturaleza y finalmente, acabará perjudicándose.
242
CERTIFICAN:
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¿ES LO MISMO COMPROMISO QUE

LIDERAZGO?
El liderazgo, entendido como la capacidad de una persona para
atraer y conseguir que los demás muevan su voluntad hacia
determinados objetivos, generando ilusión y promoviendo el
logro- , obtiene compromiso y sentido de equipo como
respuesta. Ahora bien, un proyecto de empresa no debe
basarse en un liderazgo personal o en
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un conjunto de individualidades carismáticas.

Es bueno que en una empresa haya líderes, siempre que ese
liderazgo se enmarque en un proyecto y en una cultura
comunes. El compromiso debe dirigirse hacia un proyecto
empresarial, aunque se realice a través
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de diferentes personas. Las empresas sabias tienen mecanismos

capaces de filtrar el acceso a puestos de dirección de personas
contrarias a la cultura y valores pretendidos, por brillantes que
sean. Es responsabilidad de la alta dirección evitar que personas
no identificadas con el estilo y valores de la empresa puedan
llegar a desempeñar
puestos de especial responsabilidad e impacto en la organización.
CERTIFICAN: 11 Años
ISO Capacitando a la Comunidad Minera Global
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INFORMES:
Móvil: (51)(1) 947671191

Solo Perú: RPM #947671191
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Central (Colombia): (0057) 13819652
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