Implantacion de Los Sistemas Erp Planeam

UNIVERSIDAD DE CANTABRIA FUNDACIÓN LEONARDO TORRES QUEVEDO
2º CONGRESO
SO PORTE DEL
CONOCIMIENTO CON LA
TE CNOLOGÍA
Santander, 21 y 22 de Mayo de 2004

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Organiza: Grupo de I+D+I de Informática de Gestión

Teléfono.: +34 942 201650
E-mail: dptadmemp@gestion.unican.es
Comité Científico
D. Vicente Caballer Mellado (Presidente)
D. Manuel Rodenes Adam
Dª. Natividad Guadalajara Olmeda
D. José Mª Torralba Martínez
D. Fernando González Ladrón de Guevara
Prof(s). Universidad Politécnica de Valencia
D. Ramón Sabater
Prof. Universidad de Murcia
Dª. Margarita Alonso

Prof. Universidad de Cantabria
D. Ramón Salvador
Prof. Universidad Politécnica de Cataluña
D. Julián Montoro
Prof. Universidad de Kent (EEUU)
Comité Organizador
Dª . Margarita Alonso Martínez (Presidenta)
Profª. Universidad de Cantabria
D. Pedro Solana González

D. Daniel Pérez González

i
PRESENTACIÓN
La época económica actual viene marcada por la globalización y el aumento, cada vez
mayor, de la competitividad de las organizaciones. Esto viene originado por el cambio,
que si bien no es algo particular del momento, si que tiene la característica
diferenciadora de su celeridad. Una de las causas principales de esto es el desarrollo de
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la importancia, cada vez
mayor, del capital intangible y como motor del mismo, el desarrollo del Conocimiento y
su eficiente gestión.
En esta línea surge el proyecto de investigación “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

UN SISTEMA DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES PARA LA GESTIÓN
DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA“, cuyo acrónimo es SOCOTE, Soporte del
Conocimiento con la Tecnología, apoyado por el Plan Nacional de I+D, en el que los
participantes son 4 Universidades españolas: la Universidad Politécnica de Cataluña, la
Universidad de Murcia, la Universidad de Cantabria y la Universidad Politécnica de
Valencia, así como el Instituto Tecnológico del Textil de la Comunidad Valenciana
(AITEX).
En dicho proyecto uno de los compromisos es la difusión de los resultados de la

investigación y en este sentido se plantea el desarrollo de este Congreso, en el que
principalmente intervienen las Universidades anteriormente citadas, exponiendo sus
avances en la investigación. Este 2º Congreso SOCOTE que aquí se presenta, se ha
realizado en la Universidad de Cantabria y ha sido organizado por el grupo de I+D+i de
Informática de Gestión de la misma que interviene en el proyecto, y por la Fundación
Leonardo Torres Quevedo como entidad colaboradora.
Quisiéramos dejar constancia de nuestro agradecimiento al Ministerio de Ciencia y

Tecnología, a la Universidad de Cantabria, a la Fundación Leonardo Torres Quevedo, y
a todos aquellos colaboradores que han hecho posible la realización de este congreso.
El Comité Organizador
ii
Índice
Sesión
Metodología Conjunta de Investigación
4
PAÑOS, A.; RUIZ, C.; SABATER, R.; RUIZ, J. Modelo de Análisis del Aprendizaje
Organizacional. Efecto en la Eficiencia Organizacional e Innovación. 5
Sesión:
Exposición de los Avances Realizados por cada Grupo 24
BALLESTERO, E; GUADALAJARA, N. Utilidad-Compromiso como Técnica
Evaluatoria de Producción de Intangibles. 25
MIÑANA, J. L.; TORRALBA J. Mª.; RODENES, M. Evaluación de la Situación de
una Empresa Respecto a la Gestión de la Innovación Tecnológica: Un Esquema para la
Toma de Datos. 36
PUIGGERMANAL, R.; RODERO, F; SALVADOR, R. Medición de la Capacidad de
Desarrollo de Procesos de Negocio con Sistemas B2B. Aplicación al Sector
Agroalimentario. 42
RAJADELL, M.; SALVADOR, R. Cooperación Empresarial y las Tecnologías de la
Información en el Sector Textil en Cataluña. 55
GUTIÉRREZ J. D.; SALVADOR, R. Enfoque Metodológico para el Desarrollo de un
Modelo de Gestión del Conocimiento Basado en las TI en el Sector Textil. 64
RUIZ, C.; PAÑOS, A.; SABATER, R.; RUIZ, J. Modelo de Análisis del Aprendizaje
Organizacional. Propuesta de Escalas de Medida. 76
PÉREZ, D.; SOLANA, P.; ALONSO, M. Análisis de la Existencia de Relación entre la
Inversión en Software y el Valor de Mercado Añadido: El Caso de las Empresas del Ibex
35 y del Nuevo Mercado. 93
SOLANA, P; ALONSO, M.; PEREZ, D. Procesos de Negocio y Documentación:
Factores Clave para la Gestión Integral del Conocimiento Corporativo. 109
GUIJARRO, F.; MOYA, I. La Utilización de los Intangibles como Criterio de Inversión
en Empresas Tecnológicas. 125
MUÑOZ, J.; CONCEIÇÃO, P. A.; RODENES, M.; GONZÁLEZ, F.;
MONCALEANO, G. I. Implantación de los Sistemas ERP (Planeamiento de los
Recursos Empresariales) en las Pymes Textiles Españolas. La Fase Crítica del Proyecto. 151
GONZÁLEZ, F.; GIL, H.; LEÓN, D. A.; SUÁREZ, I. C. Descripción General:
Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS). 174
GIL, H.; GONZÁLEZ, F.; SUÁREZ, I. C.; LEÓN, D. A. Implantación y Éxito de los
Sistemas EIS en las Organizaciones. 195
CABALLER, V.; MONCALEANO, G. I. Las Nuevas Tecnologías de la Información
en las Cooperativas. Una Aplicación a las Cooperativas de Crédito y Citrícolas de la
Comunidad Valenciana. 206
PAPOUTSAKIS, H. The Contribution of Shared Knowledge between Manufacturing,
R&D and Quality Groups to the Performance of the Manufacturing Group. 219
2
Sesión
Ponencias Externas Afines al Objeto de la Investigación 234
ALONSO, M.; SARABIA, Mª. Los SIIC's como Activos Estratégicos: Su Inserción en
los Nuevos Sistemas de Dirección Estratégica. 235
GARCÍA, Mª. E.; HERNANDO, G. Diseño de Intranets: Modelos de Proceso de
Información Organizativa. 263
HERNANDO, G.; GARCÍA, Mª. E. El Desarrollo de la Contabilidad de Gestión ante la
Incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información. 272
3
2º Congreso SOCOTE. Soporte del Conocimiento con la Tecnología
SESIÓN
METODOLOGÍA CONJUNTA DE INVESTIGACIÓN
4
MODELO DE ANÁLISIS DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL. EFECTO EN LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN
Dr. Antonio Paños Álvarez

Universidad de Murcia.
Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa
Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). Tel: (968) 367237 / Fax: (968) 367537
E-mail: apalvar@um.es
Dra. Candelaria Ruiz Santos

Universidad de Murcia
E-mail: canderui@um.es
Dr. Ramón Sabater Sánchez

E-mail: rsabater@um.es
Dra. Josefa Ruiz Mercader

E-mail: peparuiz@um.es
Santander, mayo de 2004
5
PROYECTO SOCOTE:
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Antonio Paños Álvarez 1, Candelaria Ruiz Santos2, Ramón Sabater Sánchez3 y Josefa Ruiz Mercader4
1
Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y
Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: apalvar@um.es
2
Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: canderui@um.es
3
Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: rsabater@um.es
4
Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: peparui@um.es
RESUMEN
El presente trabajo expone los objetivos planteados, el marco teórico y la metodología
desarrollada por la Universidad de Murcia dentro del proyecto SOCOTE (Soporte del
Conocimiento con las Tecnologías de la Información). El modelo de aprendizaje organizacional
planteado detalla una metodología para analizar la influencia que determinadas variables
organizativas (tecnologías de la información, cultura innovadora, estrategia, diseño organizativo,
estilo de dirección y prácticas de recursos humanos) ejercen en el aprendizaje organizacional así
como para estudiar la repercusión que el aprendizaje tiene sobre los resultados de las
organizaciones y la innovación, todo ello bajo una óptica contingente, y teniendo en cuenta la
gestión del cambio en las organizaciones. Se ha considerado tanto una metodología cuantitativa
como cualitativa.
Palabras clave: Aprendizaje organizacional, tecnologías de la información, cultura innovadora,

innovación, resultados organizacionales, gestión del cambio.
1. Introducción.
En este trabajo se propone una herramienta metodológica para llevar a cabo el diagnóstico y
medición del aprendizaje en las organizaciones así como analizar la influencia que
determinadas variables organizacionales ejercen en el aprendizaje organizacional y estudiar el
efecto sobre los resultados organizacionales y la innovación.
Tras exponer el concepto de aprendizaje organizacional y profundizar en su estudio, se

detallan las prácticas organizativas relacionadas con el mismo –tecnologías de la información,
cultura innovadora, estrategia, diseño organizativo, estilo de dirección y prácticas de recursos
humanos-. Además se considera el efecto del aprendizaje organizacional sobre los resultados
organizacionales, considerando la eficiencia organizacional -según el modelo de Quinn y
Rohrbaugh (1983)- y sobre la innovación. Varios son los factores de contingencia
introducidos, entre ellos, el sector de actividad, el tamaño y el sistema productivo.
El modelo de gestión empresarial de las últimas décadas ha sufrido una transformación

pasando de paradigmas competitivos basados en las economías de escala a otros con base más
tecnológica y orientados a la gestión e importancia de los intangibles (capital intelectual). El
6
desarrollo de las tecnologías de la información y el crecimiento económico han favorecido la

globalización e internacionalización de mercados, de forma, que cada vez existe una mayor
competencia y a las organizaciones les resulta más difícil sobrevivir. Todo lo cual ha
originado lo que numerosos autores consideran la era del conocimiento o sociedad del
conocimiento o sociedad de la información (Bueno y Salmador, 2000).
Actualmente, se busca potenciar la creación continua de conocimientos, tanto tácitos como

explícitos. Ambos tipos de conocimientos ayudan a las organizaciones a desarrollar su
potencial, a adaptarse a los constantes cambios del entorno, y a desarrollar nuevos productos
y/o servicios. Pero para obtener este conocimiento, las organizaciones han de utilizar, como
materia prima, datos e información. A través del aprendizaje, las organizaciones transforman
los datos y la información en conocimiento.
En este sentido, entendemos el aprendizaje organizativo como la capacidad de transformación

de la información en conocimiento llevado a cabo mediante la creación, difusión,
interpretación y memoria organizativa de nuevo conocimiento a través de la organización,
permitiendo la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Para su estudio hay que
considerar los distintos niveles de desarrollo del aprendizaje: individuo, grupo y organización.
Las tecnologías de la información permiten la identificación, adquisición e incorporación de

datos y de información así como una gestión adecuada de los mismos (Annand y Manz, 1998;
King, 2001) y apoyan la transformación del conocimiento tácito en explícito.
Además de las tecnologías de la información, hay que desarrollar una cultura que favorezca el
aprendizaje. Así, el aprendizaje en todos sus niveles depende, en primer lugar, de la cultura
de la organización. El aprendizaje requiere de una cultura capaz de generar un entorno de
trabajo donde todos los que participan en ella –individuo, grupo y organización-, sin
excepción, estén dispuestos al empleo de los conocimientos actuales en su trabajo, a la
generación y creación de nuevos conocimientos, cuya aplicación a los procesos de innovación
contribuya al mantenimiento de la ventaja competitiva vigente, así como a la generación y el
sostenimiento de futuras ventajas competitivas. Además, es indispensable compartir los
conocimientos y las experiencias que han podido acumular a lo largo de su vida laboral. Esta
cultura es imprescindible si pensamos que a la persona le cuesta compartir conocimientos que
sólo ella posee. La razón es evidente ya que esa exclusividad le proporciona una ventaja
competitiva particular respecto a los demás (Llopis et al., 2000).
Existen otras prácticas que apoyan el aprendizaje tales como la estrategia de la empresa, el
diseño organizativo flexible, el estilo de dirección y las prácticas de recursos humanos.
El propósito de la presente investigación es elaborar herramientas de análisis y diagnóstico,

así como estudios sectoriales sobre el aprendizaje organizativo y las prácticas relacionadas
con el mismo así como analizar su influencia en los resultados organizacionales y la
innovación, para poder diseñar estrategias de actuación y cambio en las organizaciones, que
permitan la mejora en este sentido.
A continuación, se exponen los objetivos del proyecto, el modelo teórico y la metodología

desarrollada.
7
2. Objetivos.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, nuestro propósito se ha concretado en los siguientes

objetivos:
1. Desarrollar y perfeccionar una herramienta de análisis y diagnóstico que permita

evaluar el estado del aprendizaje en las organizaciones teniendo en cuenta los sujetos
participantes en el proceso de aprendizaje -individuo, grupo y organización- y las
fases del proceso de aprendizaje organizativo –creación, difusión, interpretación y
memoria organizativa-.
2. Identificación de las prácticas organizativas –TI, cultura, estrategia, diseño

organizativo, estilo de dirección y prácticas de recursos humanos- que apoyan el
aprendizaje organizacional.
3. Análisis contingente que sobre el aprendizaje organizativo tienen ciertos factores tales
como el sector de actividad, el tamaño, el sistema productivo.
4. Estudio del efecto del aprendizaje organizacional sobre la innovación –

productos/servicios, procesos y sistemas de gestión-.
5. Estudio del efecto del aprendizaje organizacional sobre los resultados

organizacionales, en concreto sobre la eficiencia organizacional –de proceso interno,
de sistema abierto, racional y de relaciones humanas-.
6. Diseñar estrategias de actuación para desarrollar el aprendizaje organizativo, en el

contexto de la gestión del cambio.
7. Experimentar e implantar las estrategias diseñadas en una empresa elegida de cada

sector a través de un modelo de gestión del cambio.
8. Creación de bases de datos, de conocimientos y de modelos, que faciliten la

continuidad de la investigación sectorial, y la difusión y el uso de la información por
parte de los empresarios de los respectivos sectores.
9. Creación de foros de comunicación y discusión entre las empresas, las instituciones y

la universidad, para tratar los diferentes resultados y modelos que se vayan
desarrollando en la investigación.
Para alcanzar estos objetivos, se ha desarrollado un modelo para el análisis del aprendizaje
organizacional el cual es presentado a continuación.
8
3. Modelo para el análisis del aprendizaje organizacional
Teniendo en cuenta los objetivos de la presente investigación, se ha desarrollado el modelo

que aparece recogido en la figura 1.
Figura 1. Modelo de análisis del aprendizaje organizacional
Factores de contingencia
PRÁCTICAS
RELACIONADAS CON
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Tecnologías de la Información
APRENDIZAJE ORGANIZACINAL
RESULTADOS
Eficiencia organizacional
Cultura innovadora
Estrategia de la empresa
Diseño organizativo flexible
INNOVACIÓN
Estilo de dirección
Prácticas recursos humanos
Fuente: elaboración propia
9
3.1. Aprendizaje Organizacional
Entendemos el aprendizaje organizativo como la capacidad de transformación de la

información en conocimiento llevado a cabo mediante la creación, difusión, interpretación y
memoria organizativa de nuevo conocimiento a través de la organización, permitiendo la
obtención de una ventaja competitiva sostenible. Para su estudio, se van a considerar los
distintos niveles de desarrollo del aprendizaje: individuo, grupo y organización.
Aunque en primer lugar algunos autores defienden que el proceso de aprendizaje es exclusivo
de las personas (Simon, 1991), generalmente se viene aceptado por los modelos más recientes
sobre aprendizaje organizativo (Kim, 1993; Nevis et al., 1995; Onge, 1996; Crossan et al.,
1999) que el aprendizaje ocurre en diferentes niveles interrelacionados unos con otros, y que
fundamentalmente se pueden destacar el nivel individual, el grupal y el organizativo. De esta
forma, también quedan identificados claramente los sujetos que participan en el proceso de
aprendizaje dentro de las organizaciones, tales como el individuo, el grupo y la organización.
En este sentido, se hace preciso conocer cómo estos niveles en la organización contribuyen a
la creación de nuevo conocimiento.
Sin embargo, aunque a nivel teórico existe un acuerdo sobre la importancia de las fases y de
los sujetos participantes en el proceso de aprendizaje, por el contrario existe un desacuerdo
sobre cómo medir el aprendizaje.
Para abordar esta cuestión nos vamos a centrar en primer lugar en el estudio de los diferentes
sujetos que participan en este proceso para posteriormente analizar las fases de la creación del
nuevo conocimiento.
3.1.1. Sujetos participantes en el proceso de aprendizaje organizativo
Aunque no existe un total acuerdo sobre la totalidad de los individuos que participan en el
proceso de aprendizaje organizativo lo cierto es que básicamente se suelen destacar tres
niveles: individuo, grupo y organización.
A nivel individual se hace referencia al aprendizaje que tiene lugar en las personas de la
organización de forma individual y que proviene de la transformación de la información
adquirida desde el exterior de la empresa o del desarrollo de su trabajo en la empresa. Este
nivel se ha estudiado tradicionalmente desde otras perspectivas. Supone el aumento de
conocimientos, capacidades y destrezas del capital humano en la organización.
Es necesario que los individuos adquieran conocimiento, que lo sepan aplicar a su trabajo y
que lo retengan en sus memorias para su posterior utilización.
Para fomentar que se genere a nivel individual nuevo conocimiento la literatura establece que
las organizaciones deben promover los siguientes aspectos:
• Polivalencia. El sujeto desempeña funciones y tareas distintas, influyendo

positivamente en su capacidad para aprender cosas nuevas, en la comunicación con el
10
resto de miembros de la organización, en la integración de mayor conocimiento,

experiencia e información, y en el intercambio de su conocimiento tácito y explícito
con los demás (Jerez, 2001).
• Autonomía. Hace referencia a la posesión del control por parte del empleado sobre los
medios y los fines para los que se trabaja (Judge et al., 1997). Su consideración se
justifica por el hecho de que cuanta mayor libertad tiene, más novedades e ideas
introduce, lo que repercute en la existencia de nuevas oportunidades e incrementa su
motivación (Camelo et al., 2000; Zárraga, 2000). Además, actúa como elemento
motivador para que los individuos creen conocimientos (Nonaka y Takeuchi, 1995) y
un factor de impulso y sentido al compromiso personal (Nonaka, 1994; Ghoshal y
Bartlett, 1994). Todo ello repercute en un mayor desarrollo del aprendizaje (Spencer,
1996), en la transferencia e integración del conocimiento (Zárraga, 2000) y, en
definitiva, de la innovación.
• Creatividad. Se define como “la creación de nuevas ideas y métodos” (Dibella y

Nevis, 1998) y supone una fuente importante de introducción de cambios productivos
en los métodos de trabajo (Katz, 2001). Ha de ser un esfuerzo continuado y esmerado
por los miembros de la organización. Su finalidad es crear nuevos conceptos o rutinas
de trabajo y/o solucionar problemas.
• Motivación. Es una característica intrínseca del elemento humano y, por tanto, es muy
importante para el desarrollo del aprendizaje individual y colectivo ya que comprende
una amplísima gama de razones que incitan al individuo constantemente a activar y
dirigir su comportamiento.
• Participación en la estrategia organizativa. Este elemento es fundamental pues permite

desarrollar el proceso de formulación de objetivos, así como su evaluación. Tiene un
efecto determinante sobre la capacidad de aprendizaje organizativo y de innovación.
• La determinación y seguridad en el trabajo facilita el desarrollo eficiente de las tareas

en el puesto y de los problemas derivados, aunque en ocasiones impide la introducción
de novedades y cambios.
• En muchas ocasiones, el afán de superación en el trabajo facilita el proceso de

creación, transferencia e integración de conocimiento, pues implica la mejora continua
y la experimentación, lo que a su vez genera un proceso de aprendizaje continuo que
favorece la aparición de nuevas ideas y oportunidades que se transforman en nuevos
conocimientos (Nonaka, 1994).
A nivel grupal se hace referencia al aprendizaje que se produce debido a la interacción del
sujeto con otros empleados de la organización.
Este nivel grupal está formado por grupos que se entrelazan entre sí y configuran la estructura
formal e informal de la empresa. El grupo se puede definir como “un conjunto de dos o más
individuos, con capacidades complementarias, que están en mutua interdependencia durante
un periodo de tiempo determinado, al objeto de intentar alcanzar así una o más metas, con las
11
que se sienten comprometidos. Interactuando y comunicándose entre sí de forma más o menos

continua” (Katzenbach y Smith, 1993; Milkovich y Boundreau, 1994).
Los conocimientos que habían sido creados en un contexto individual pueden ser
modificados, mejorados y completados tras su discusión con otros empleados con otros
puntos de vista. De esta forma la idea original que recaía en una persona que puede dar lugar a
la creación de un nuevo producto puede ser sometida a su discusión para analizar los puntos
fuertes y débiles de la misma y por tanto su consiguiente viabilidad. Entre los factores que
facilitan el desarrollo del aprendizaje a este nivel destacan los siguientes:
• Que los grupos de trabajos tengan capacidad de autogestión, es decir, que se les
permita disponer de autonomía lo que facilita la colaboración y trabajo conjunto, la
resolución de conflictos, el compromiso personal de sus miembros (Nonaka, 1994) e
incrementa la posibilidad de introducción de innovaciones, creaciones o ideas que
representen nuevas oportunidades (Camelo et al., 2000).
• La elección de los miembros del equipo debe estar estrechamente relacionada con los
objetivos del proyecto (Crespo, 1996) para disponer de las destrezas necesarias en el
personal, más que en las destrezas disponibles en un momento dado (Rudolph y Lee,
1991).
• Los equipos de trabajo deben estar configurados por profesionales pertenecientes a las
distintas áreas funciones, ya que la innovación y resolución de problemas requieren, la
fusión creativa de una gran diversidad de información y de habilidades pertenecientes
a diversos campos (Álvarez, 1999).
• Los miembros del grupo han de tener algunas características, entre las que se suele
destacar cierto grado de interés por el proyecto, tolerancia ante la ambigüedad,
familiaridad con la tecnología a utilizar (Rudolph y Lee, 1991) lo que ayudará a
reducir el riesgo de infravalorar los recursos y los plazos que se precisan para sacar
adelante el nuevo producto-, y cierta habilidad de comunicación.
• La capacidad para la resolución de problemas y para la toma de decisiones se basa en

la comunicación y el compromiso de sus miembros, pudiendo surgir así, el espíritu de
grupo. Éste debe ser entendido como un clima de mutua confianza y de constructiva
confrontación, que resulta indispensable para la generación de nuevas ideas (O’Reilly,
1989), y por tanto, para la innovación (Youngbae y Byungheon, 1995).
• El trabajo en equipo hace referencia a la capacidad de los integrantes del equipo para
asumir riesgos, a su objetividad, a su habilidad para saber escuchar, a su voluntad de
conceder a los demás el beneficio de la duda así como a su disposición para tomar en
consideración los intereses y los logros de los demás.
• Entre los factores que favorecen el logro de resultados en los equipos destacan el
conocimiento de sus objetivos, la gestión de conflictos como oportunidades, el poder
desarrollar sus propios criterios de actuación en base a distintas propuestas, una toma
de decisiones efectiva que no sea frustrada por otros entes organizativos, la posesión
12
de competencias profesionales que les permitan conocer bien los principales aspectos
que afectan a su departamento o trabajo y el asignar las personas adecuadas a cada
tarea para así rentabilizar el esfuerzo conjunto, la gestión de resultados y desempeños,
la compensación satisfactoria (González, 1997; Álvarez, 1999), la celebración del
éxito, la organización del trabajo, el aprendizaje y su adaptación a la organización
(González, 1997).
A nivel organizativo se requiere que el conocimiento generado resida en los sistemas,

estructuras, procedimientos y rutinas de la organización (Fiol y Lyles, 1985).
• La estrategia, obviamente influenciada por el proceso de formulación seguido,

determina parcialmente las posibilidades de aprendizaje, al establecer unos límites a la
toma de decisiones y un marco para la percepción e interpretación del entorno; y el
aprendizaje a su vez limita las alternativas estratégicas.
• La estructura organizativa condiciona el funcionamiento de la firma, el

comportamiento de las personas y grupos que la integran y el aprendizaje. Es crítica
para el desarrollo del aprendizaje, puesto que ofrece los lugares donde depositar el
conocimiento que éste crea (Shank, 1995), e integra el conocimiento propio de los
sujetos (Grant, 1996b) de modo que dispongan de él en el lugar y el momento
necesarios, con independencia del nivel jerárquico al que pertenezcan (Kogut y
Zander, 1992; Grant, 1996; Mowery et al., 1996; Spender, 1996; Nonaka y Konno,
1998), y lo puedan trasladar a la acción. Además, construye una infraestructura para la
comunicación interpersonal y técnica, proporcionando a la empresa de un ambiente
que haga emerger el conocimiento libremente (Nonaka y Konno, 1998), estimule la
autonomía y la toma de responsabilidades de sus miembros (Spencer, 1996), y
determine la relación entre los sujetos y sus procesos de aprendizaje. En este sentido,
en la actualidad las estructuras orgánicas resultan más adecuadas que las mecánicas,
ya que las primeras permiten la existencia de pequeñas unidades interactivas,
organizadas para funcionar con independencia y flexibilidad, con gran capacidad de
respuesta y adaptación, y orientadas hacia la generación de conocimiento, facilitando
las interacciones cara a cara, la comunicación bidireccional para desarrollar relaciones
personales cruciales para el aprendizaje grupal y organizativo y, por tanto, para la
creación de conocimiento (Arbúes, 1997; Fernández, 1999).
• La cultura organizativa, esto es, los valores y principios del personal de la

organización, va a influir de manera directa sobre este proceso de aprendizaje. Las
organizaciones que aprenden necesitan una cultura abierta al entorno, dispuesta a
afrontar los cambios, a adaptarse de forma continuada a ellos (Llopis et al., 2000;
Brown y Starkey, 2000), y a explorar nuevas oportunidades (Ortega, 1998); la cual
trasladan a sus miembros y sujetos del aprendizaje. La cultura debe fomentar la
creatividad, la capacidad emprendedora, la tolerancia al fallo y la disposición para
asumir riesgos controlados y generar errores (Slocum et al., 1994; Slater y Narver,
1995).
13
3.1.2. Fases del proceso de aprendizaje organizativo
El proceso de aprendizaje organizativo abarca todo el conjunto de fases desde que se adquiere
la información hasta que se trasforma en un conocimiento útil para la organización el cual se
puede guardar y recuperar cuando sea necesario.
Aunque en la literatura se vienen destacando distintos fases para la generación del nuevo
conocimiento, fundamentalmente se pueden agrupar en cuatro: adquisición, distribución,
interpretación y memoria organizativa.
La fase de adquisición de conocimiento hace referencia a aquellos factores que influyen en la

adquisición de la información que será transformada en nuevo conocimiento. El conocimiento
puede proceder de diferentes fuentes. En primer lugar, los trabajadores adquieren
conocimiento del desarrollo continuo de su trabajo, en la búsqueda de las mejores prácticas
para realizar las actividades o de la relación que tienen estos empleados con el resto de
miembros de la organización. Por otro lado, también se puede incorporar nuevo conocimiento
internamente a través de una política de innovación bien dotada de recursos que permita la
experimentación y el desarrollo de nuevas perspectivas no realizadas hasta la actualidad. En
este sentido las organizaciones deben de proveer de suficiente autonomía y confianza a sus
trabajadores y no penalizar los fallos del personal de la empresa. El aprendizaje de los
individuos de la organización también puede proceder de fuentes externas a la misma, es
decir, de las relaciones que el individuo o la organización tiene con el exterior. Entre estas
fuentes se puede destacar los acuerdos que mantenga la empresa con sus proveedores,
clientes, competidores o agentes públicos, la suscripción a revistas especializadas y las
patentes que mantiene la empresa.
La fase de distribución de conocimiento consiste en transmitir el conocimiento que ha sido

creado desde los individuos o los grupos de la organización para que esté disponible a todos
los miembros de la organización. Para la distribución de la información o del nuevo
conocimiento, se vienen argumentando dos elementos como conductores de la misma.
En primer lugar, que exista una facilidad de diálogo entre los miembros de la organización y,
en especial, entre los empleados de un mismo grupo. El diálogo es un proceso colectivo
básico que constituye una de las habilidades humanas fundamentales, pues permite: a)
comunicar un mensaje, b) construir una comprensión común que admita recoger y descubrir
los pensamientos, las percepciones y cogniciones generadas por las experiencias actuales y
pasadas del sujeto (Shein, 1993), de forma que puede impulsar la creatividad; c) alcanzar
niveles más altos de conciencia, y establecer y crear nuevos términos, a través de la
interpretación conjunta y en definitiva, del desarrollo del aprendizaje; d) ayudar a las personas
a reconocer y compartir sus diferencias básicas, consiguiéndose así altos niveles de
colaboración; y e) generar una disciplina colectiva de reflexión y asesoramiento, que mejora
la calidad de la conversación y, sobre todo, de la comprensión; lo que en última instancia, y
de forma espontánea, modifica las actitudes de los individuos (Schein, 1993; Crossan et al.,
1999) y de los sujetos en que se integran.
Entre los elementos que facilitan el diálogo destaca (Shein, 1993): a) la organización de un
espacio físico o virtual, b) el garantizar que todos los miembros se sientan iguales, y que
disponen de tiempo para hablar; c) el implicarlos para que hagan una contribución, a través de
14
la incorporación de sus sentimientos y experiencias personales; d) el conseguir comprensión,

toma de decisiones y resolución de problemas conjunta; e) que la longitud de las reuniones no
sea extremadamente larga y se ciña al objetivo de la misma, pues de no ser así, éste se pierde
y se tratan temas no relacionados con él; y f) que la frecuencia de las reuniones sea razonable.
Las tecnologías de la información son otro de los métodos que permiten que la información
pueda transmitirse de forma rápida y eficaz a lo largo de toda la organización. El correo
electrónico se considera una herramienta de aprendizaje muy útil. Por sus propias utilidades
intrínsecas, permite el envío de documentos, programas, y textos, a un individuo o colectivo,
lo que favorece el intercambio de documentaciones y conocimientos entre miembros de la
propia organización o entre varias. Esto favorece el aprendizaje interorganizativo o relacional,
y la adquisición de un mayor volumen de conocimientos.
La fase de interpretación de conocimiento recoge aquellos factores que permiten que la

información o el nuevo conocimiento sea entendido e interpretado por todos los miembros de
la organización. A través de la interpretación, los individuos desarrollan mapas congnitivos
sobre los dominios en los que ellos trabajan. Permite que los sujetos de la organización
dispongan de un mayor conocimiento para llevar a cabo su función en la empresa y, en
definitiva, que puedan desarrollar de una forma más directa la innovación. Para potenciar esta
fase, los empleados deben conocer los propósitos de la organización, entender su finalidad en
la empresa, comprender la forma de actuar y la información que se transmite. A la misma vez
la empresa debe fomentar los mecanismos o sistemas para que los empleados puedan utilizar
todo el conocimiento disponible en la empresa que necesiten para su trabajo.
Finalmente, todo el conocimiento que ha sido generado en las fases anteriores debe
permanecer en la organización y estar en condiciones de ser utilizado cuando sea necesario es
lo que se denomina fase de memoria organizativa. Fundamentalmente existen dos formas de
almacenar el conocimiento: en los individuos o en la organización. En las memorias de los
individuos puede quedar almacenado todo el conocimiento que ha dispuesto una persona en el
desarrollo de su trabajo. Sin embargo, este soporte tiene como inconvenientes que el
individuo puede olvidar ese conocimiento o que se marche de la organización y, por tanto, la
empresa perdería el conocimiento acumulado.
El segundo medio que se suele señalar es las tecnologías de la información. Las bases de
datos o data warehouse, son herramientas tecnológicas, depósitos de conocimiento o de
experiencia interna, que permiten el mantenimiento de una inteligencia y memoria compartida
en la organización (Ruggles, 1998; Croasdell, 2001), lo que favorece la nivelación del
conocimiento y de las habilidades del usuario, y ayudan al aprendizaje (Chen et al., 2000).
El hecho de que la base de datos contenga datos, información y conocimiento del pasado tiene
como ventaja la mejora de las competencias centrales, el aumento de la autonomía, la
reducción de los costes de transacción, el incremento del aprendizaje organizativo (Walsh y
Ulson, 1991) y la innovación. Otras ventajas adicionales son aquellas que permiten que las
organizaciones se adapten rápidamente a las oportunidades cambiantes (Prahalad y Hamel,
1990), ya que ayuda a entender el contexto de actividades y a aprender cómo la organización
ha operado bajo circunstancias similares o distintas en el pasado (Croasdell, 2001).
15
En la actualidad, también se crean bases de datos de clientes y relacionales. Las primeras

recogen sistemáticamente, de forma electrónica y óptica, datos sobre el pasado de los clientes
actuales y/ o potenciales, manteniendo su integridad, supervisando la compra o adquisiciones
que realizan de forma continua y analizando sus cambios; de esta forma se puede formular la
estrategia de ventas y diferenciación, mejorar el proceso de toma de decisiones y las
relaciones personalizadas con este colectivo y desarrollar el aprendizaje y la adquisición de
conocimiento (DeTienne y Thompson, 1996; Gil, 2001). Las segundas integran información
de diferentes colectivos, clientes y proveedores, principalmente.
3.2. Prácticas relacionadas con el aprendizaje organizacional
3.2.1. Tecnologías de la información
A partir de la década de los 90 trabajos como los de Weill y Olson (1989), Mahmood y
Mannm (1993), Powell y Dent-Micallef (1997) plantean el análisis del uso de las tecnologías
de la información en las organizaciones desde una perspectiva diversificada. Así es preciso
una clasificación que vaya más allá de la distinción entre hardware y software. En aras de
simplificación y consecución de los objetivos del trabajo se han distinguido tres categorías:
1. Hardware: incluye los elementos de infraestructura en un sentido amplio, puesto que

además de servidores, ordenadores de sobremesa y portátiles, móviles, escáner, se
incluyen otros elementos como fax, fotocopiadoras, datáfonos, etc.
2. Software: se refiere a las aplicaciones de proceso o de gestión tales como gestión de

proyectos, inventarios, finanzas, personal, y otras como ERP, CRM.
3. Aplicaciones colaborativas: resultan ser una parte primordial del estudio del
aprendizaje organizativo en el contexto de la gestión del conocimiento. Se debe
conocer la situación de las siguientes: correo electrónico, internet y aplicaciones de
trabajo en grupo propiamente dichas como grupos de discusión, listas de distribución,
repositorios de documentos o agendas de grupo.
3.2.2. Cultura innovadora
Se considera que es una cultura de tipo innovadora la que favorece el aprendizaje en las
organizaciones. A partir del modelo de Cameron y Quinn (1999) se establecen cuatro tipos de
cultura: clan, adhocracia, jerarquía y mercado. Los valores, normas y costumbres propios de
una cultura innovadora coinciden con los relativos a la cultura de adhocracia especialmente si
esta sabe combinarse con valores, normas y costumbres característicos de la cultura clan.
3.2.3. Estrategia de la empresa
La clasificación más generalizada para medir la estrategia a nivel de unidad de negocio ha

sido la realizada por Miles y Snow (1978): exploradora, analizadora, defensiva y reactiva.
3.2.4. Diseño organizativo flexible
La flexibilidad del diseño organizativo se basa en la idea de que la organización posee unos
límites definidos tradicionalmente de forma rígida que tienen que permeabilizarse para que la
16
información, ideas y recursos puedan fluir por la organización con rapidez y sin dificultad allí
donde se necesiten (Askhenas et al., 1995; Askhenas, 1999). Esto significa que los
tradicionales límites entre niveles jerárquicos (límites verticales), en la toma de decisiones
(límites decisionales), entre funciones (límites horizontales) y entre puestos de trabajo deben
hacerse más permeables en las organizaciones. En definitiva, la estructura organizativa tiene
que ser: más plana, más descentralizada, más horizontal y apoyarse en un modelo de recursos
humanos flexibles que aporte flexibilidad funcional y numérica a la organización.
3.2.5. Estilo de dirección
El estilo de dirección de la gerencia es un factor que incide en el aprendizaje organizacional.

Es vital analizar si el gerente tiene las capacidades asociadas a una actitud emprendedora (el
emprendedor se define como alguien que siempre busca el cambio –investiga diferentes
formas de hacer las cosas-, responde a él, lo explota como oportunidad asumiendo riesgos,
innovando e incentivando actitudes emprendedoras). y también participativa tales como
disposición al cambio, a la innovación y creatividad, a la cooperación, a la descentralización,
al trabajo en equipo y un espíritu emprendedor (Camisón, 1999).
3.2.6. Prácticas de recursos humanos
Las prácticas de recursos humanos más importantes que afectan al aprendizaje son: el diseño
de puestos, la participación de los empleados en la toma de decisiones, la utilización de
equipos de trabajo, el tipo de contrato (temporal o fijo) y la formación.
3.3. Factores contingentes del modelo
Una vez detallados los componentes del modelo de aprendizaje organizacional, consideramos
que los niveles alcanzados por cada uno de ellos vendrán determinado o influido por ciertos
factores contingentes:
o Sector
o Antigüedad
o Tamaño
o Sistema productivo
o Empresa familiar: propiedad, control y continuidad
o Nivel de estudios de la gerencia
o Incertidumbre ambiental
3.4. Efecto del aprendizaje organizacional sobre la innovación
La innovación supone adoptar ideas que son nuevas para la organización (Andreu et al.,
1996), lo que implica desde el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y de nuevos
17
procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de
distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas (Llopis et al.,
2000). Surge del acomodo de nuevos conceptos y bases cognitivas a las pautas de actuación
establecidas tradicionalmente, o del desarrollo de nuevas perspectivas con un elevado
componente de creatividad, ya sea en la interpretación o en la combinación de nuevo
conocimiento y con su explotación en el mercado (Pérez, 2000).
Como se ha venido estableciendo la innovación se puede realizar en productos y/o servicios,

procesos y/o sistemas de gestión. De esta forma, la innovación supone el empleo de nuevas
herramientas, técnicas, ingenios o sistemas para producir cambios en los productos o servicios
o en la manera de producirlos o prestarlos o en la implantación de cambios en la estructura
organizativa o en los procesos de gestión (Andreu et al., 1996). En cualquiera de los casos
puede ser considerada como un proceso de creación y aplicación de conocimiento que se
concreta cuando el conocimiento incorporado a activos cognitivos alcanza el mercado y
genera rentas económicas (Pérez, 2000).
Esto implica que la capacidad de innovación de la empresa va a venir determinada, en gran

medida, por el fomento del aprendizaje dentro de la organización a través de una adecuada
gestión del conocimiento (Leonard-Barton, 1995; Ruiz et al., 1999; Llopis et al., 2000), es
decir, depende del nuevo conocimiento que sea capaz de crear (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Además, necesita que el conocimiento nuevo y existente sea integrado y gestionado de una
forma más global que en el pasado (Liyanage et al., 1999; Llopis et al., 2000), lo que le
vincula a la mejora y al aprovechamiento de la base de conocimientos de la empresa, ya que
el conocimiento es la materia prima fundamental para el desarrollo de este proceso (Llopis et
al., 2000).
3.4. Efecto del aprendizaje organizacional sobre los resultados (eficiencia

organizacional)
Se va a analizar la relación entre aprendizaje organizacional y eficiencia organizacional. Para

ello se va a seguir el modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) que basándose en la
combinación de distintas dimensiones establecen cuatro modelos de eficiencia:
1. Modelo de procesos internos: centrado en el control desde el punto de vista interno,

concediendo un papel clave a la comunicación de información, y considerando como
fines la estabilidad y el control.
2. Modelo de sistema abierto: enfocado hacia la flexibilidad desde un punto de vista

externo, planteando como principales objetivos el crecimiento, la adquisición de
recursos y el apoyo externo.
3. Modelo racional: dirigido hacia el control desde un punto de vista externo, dando
especial importancia a los criterios de eficiencia y productividad.
4. Modelo de relaciones humanas: se centra en la flexibilidad desde un punto de vista

interno, considerando como principal objetivo el desarrollo de los recursos humanos.
18
4. Metodología de investigación
Dada la multiplicidad de objetivos del proyecto se plantea la necesidad de dividir el estudio

en distintas partes y fases:
Parte I. Investigación cuantitativa para el diagnóstico y contraste del modelo de análisis del
aprendizaje
El análisis estadístico llevado a cabo incluye dos partes claramente diferenciadas.
1. En la primera de ellas se lleva a cabo un análisis descriptivo de todas las variables

incluidas en el modelo.
2. En la segunda se realiza un análisis inferencial, en el cual se estudia:
a) la relación entre aprendizaje y factores contingentes así como aprendizaje y

ciertas prácticas relacionadas con el mismo. La técnica de análisis más
apropiada es el Anova donde la variable dependiente es continua (índices de
aprendizaje) y las variables independientes son categóricas (factores de
contingencia y prácticas relacionadas con el aprendizaje).
b) la influencia que el aprendizaje tiene en los resultados y en la innovación. Se

emplea el análisis de regresión lineal por el método jerárquico debido a la
naturaleza cuantitativa de las variables dependientes e independientes.
Respecto a los resultados, las variables dependientes son los distintos índices
de la eficiencia organizacional y las independientes son los índices de
aprendizaje. Respecto a la innovación, las variables dependientes son los
índices de innovación (productos/servicios, procesos y sistemas de gestión) y
las independientes son los índices de aprendizaje.
Parte II. Investigación cualitativa para diseñar estrategias de actuación que fomenten el
aprendizaje y experimentar e implantar las estrategias diseñadas en una empresa elegida en
cada sector
19
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23
SESIÓN
EXPOSICIÓN DE LOS AVANCES REALIZADOS POR

CADA GRUPO
24
UTILIDAD-COMPROMISO COMO TÉCNICA EVALUATORIA DE

PRODUCCIÓN DE INTANGIBLES.
Enrique Ballestero Pareja, vballe@esp.upv.es, Universidad Politécnica de Madrid
Natividad Guadalajara Olmeda, nguadala@omp.upv.es, Universidad Politécnica de Valencia
RESUMEN
La falta de mercados para intangibles, o su extrema imperfección, implica la necesidad de desarrollar
metodologías de valoración/tasación que conduzcan a estimaciones de precios. El objetivo de este artículo es
revisar algunas de las metodologías propuestas, al mismo tiempo que se realiza una propuesta de valoración
utilizando la programación compromiso. Con esta propuesta se llega a una situación de equilibrio entre dos
objetivos de producción, la producción de un bien de interés privado, para el que existe un mercado, y por
tanto, un precio, y la producción de un bien intangible de interés público o social, que carece de mercado y
que se quiere valorar. Evidentemente, para la estimación del precio del bien intangible se tomará como
referencia, el precio del bien que constituye el objetivo alternativo.
PALABRAS CLAVE
Valuation, intangibles, compromiso programming.
1. INTRODUCCIÓN
La producción de intangibles ha crecido exponencialmente en los países industrializados hasta alcanzar
niveles que permiten convertirla en un cuarto sector de la economía, desgajándose así del sector servicios
donde se ubicaba tradicionalmente sin una sólida motivación. Sin duda, los intangibles tienen características
propias que les hacen inconfundibles con las actividades de otros sectores y les colocan en primeras
posiciones, tanto por su dinamismo como por su contribución al Producto Interior Bruto, especialmente en
términos de PIB por persona ocupada.
Los rasgos diferenciales entre intangibles y servicios se pueden resumir como sigue:
a) La mayoría de los servicios no cumplen simultáneamente las propiedades que caracterizan a los
intangibles. Estas propiedades son las siguientes:
1) Intangibilidad, es decir, el producto no se percibe como una mercancía corpórea ni como
un servicio que se presta tête-a-tête al consumidor.
2) Supervivencia, es decir, el intangible no se agota en un acto de consumo sino que sobrevive
largo tiempo. Ahora bien, el intangible se puede volver obsoleto como sucede, por ejemplo,
con la tecnología y el diseño. Además, cuando el intangible tiene un soporte material (por
ejemplo, el barro de una escultura), este soporte se puede deteriorar afectando a la
supervivencia del intangible, aunque este último no se deteriora en sí mismo.
La producción de ciencia y tecnología, arte y diseño, conocimiento/ innovación empresarial e
innovación financiera, como principales intangibles, requiere niveles de capital humano
significativamente superiores a los requeridos, en promedio, por actividades típicas del sector
servicios, tales como: comercio, turismo, transportes, servicios recreativos, asistencia sanitaria no
especializada y enseñanza en primeros ciclos educativos. Consecuentemente, la producción de
intangibles se concentra en aquellos países que cuentan con mayores recursos de capital humano,
sobre todo las áreas anglosajona y nórdica, seguidas de Centro Europa y Japón. En el contexto
mercadotécnico, los intangibles se articulan con las clásicas estrategias P (producto, promoción,
plataforma distributiva y precio) dando lugar a la llamada “estrategia púrpura”, la cual se viene
considerando actualmente como decisiva en la política de crecimiento y expansión.
b) Los mercados de intangibles son sumamente imperfectos. En realidad, muchos intangibles carecen
de mercado propiamente dicho, negociándose su transferencia en régimen de monopolio bilateral.
Ello contrasta con los productos típicos del sector servicios, que se compran y venden en mercados
menos imperfectos, donde los precios son relativamente transparentes.
c) A menudo, la tecnología de segunda y tercera generación se utiliza recurriendo a copias e
imitaciones, sin pagar derechos por este uso. Se puede hablar, así, de cesiones gratuitas de
intangibles, donde la tecnología relativamente obsoleta aparece como un bien libre. Algo análogo
ocurre con el conocimiento/innovación empresarial de segunda y tercera generación.
25
d) Muchas externalidades son, de hecho, productos intangibles que se transmiten frecuentemente al

margen del mercado, aunque se tiende hoy a crear regímenes contractuales para su transmisión.
La falta de mercados para intangibles, o su extrema imperfección, implica la necesidad de desarrollar

metodologías de valoración/tasación que conduzcan a estimaciones de precios. El objetivo de este
artículo es revisar algunas de las metodologías propuestas, haciendo especial énfasis en aquellas más
recientes que necesitan todavía perfeccionamientos y extensiones.
2. REVISIÓN METODOLÓGICA
Las metodologías desarrolladas específicamente para la valoración de bienes (mejoras o daños) ambientales,
considerados un caso particular de bienes intangibles, pueden ser aplicadas perfectamente a la valoración de
intangibles, en general, dado que fueron diseñadas, precisamente, por su característica de ausencia de
mercados reales para dicho tipo de bienes.
Según Romero (1997) estas metodologías existentes se pueden dividir en dos grandes grupos:
a) Métodos directos: se basan en la construcción artificial de un mercado subrogado del inexistente
mercado para los bienes intangibles, mediante la realización de una encuesta. El cuestionario
desempeña el mecanismo de interacción entre la oferta (usuarios del bien) y la demanda
(entrevistador) (Riera (1992). Dentro de este grupo se encuentra el método de valoración
contingente (contingent valuation).
b) Métodos indirectos: se basan en el comportamiento de otros bienes relacionados, los cuales poseen
mercados reales. Dentro de este grupo se encuentran el método del coste del viaje (travel cost) y el
método basado en variables hedónicas (hedonic prices) (Griliches 1971).
Tanto los métodos directos como los indirectos se apoyan en el concepto iniciado por Dupuit-Marshall de
excedente del consumidor, como una medida de los beneficios asociados a un bien intangible, y expresados
en unidades monetarias.
Sin embargo, estos métodos plantean el problema de la necesidad de reducir todos los beneficios y costes
asociados a un bien intangible, a una única cifra monetaria.
En consecuencia, recientemente diversos autores proponen como metodología alternativa, la teoría de la
decisión multicriterio, en la cual los distintos objetivos o propósitos del bien intangible mantienen su propia
dimensión, y se normalizan para determinar los intercambios entre los mismos.
Además, con frecuencia, no se persigue un único objetivo empresarial, sino que se busca un equilibrio o
compromiso entre un conjunto de objetivos en conflicto. Por ejemplo, al introducir una mejora en el sistema
de información en el servicio post-venta, el gerente no está optimizando un único objetivo sino un equilibrio
entre el coste del sistema y la mejora de atención al cliente.
Dentro del análisis multicriterio nos podemos encontrar con distintas áreas metodológicas (Misseri et al
1997):
a) Análisis multiobjetivo
b) Programación por metas
c) Programación compromiso
d) Modelos discretos: AHP y DEA
e) Técnicas interactivas
En el presente trabajo, vamos a centrarnos en la programación multiobjetivo en su variante compromiso.

Según Romero (1997), la programación multiobjetivo se basa en establecer un conjunto eficiente, o conjunto
de soluciones Pareto óptimas, dado que la optimización simultánea de varios objetivos es imposible. “Un
conjunto de soluciones es eficiente (o Pareto óptimas) cuando está formado por soluciones factibles (esto es,
que satisfacen las restricciones), tales que no existe otra solución factible que proporcione una mejora en uno
de los objetivos sin producir un empeoramiento en alguno de los restantes”.
En el caso de que existan n objetivos, se puede formular así:
Eff Z(x) = [Z 1(x),………Zj(x),…….Zn(x)]
Sujeto a X€ F
Donde:
Eff = búsqueda de soluciones eficientes o Pareto óptimas
Zj (x) = expresión matemática del objetivo j-ésimo
X = vector de variables decisión
26
F = conjunto de restricciones que define el conjunto de soluciones factibles
Existen varios métodos para generar el conjunto eficiente, uno de los cuales es la programación compromiso
propuesto por Yu (1973) y Zeleny (1973 y 1874), y que va a constituir el objeto de nuestro trabajo.
Este método requiere definir previamente los valores ancla, óptimos o ideales para cada uno de los objetivos.
El conjunto de estos valores anclas componen las coordenadas del punto o alternativa ideal, o ancla, y se
representan por el vector:
Z = (Z*1,…….,Z*j,………………,Z*n)
Siendo:
Z*j = óptimo Zj (x)
Sujeto a:
X€ F
cuando se pretende maximizar los n objetivos.
Obviamente, este punto ideal es inalcanzable, ya que lo contrario indicaría que no existe conflicto entre los n
objetivos y, por tanto, no existe ningún problema de elección multicriterio, ya que la alternativa ideal sería la
solución óptima.
El axioma de Zeleny dice que: la solución óptima o mejor solución compromiso viene dada por la solución
eficiente más próxima al punto ideal. Dependiendo de la métrica1 que se elija existirán distintas funciones de
distancia, lo que permitirá establecer diferentes conjuntos compromiso.
La distancia, o grado de proximidad entre el objetivo j-ésimo y su ideal Zj(x)-Z*j, normalizada u

homogeneizada, ya que probablemente los objetivos vengan definidos en unidades distintas, se define como:
Z *j − Z j ( x )
dj =
Z *j − Z * j
siendo Z*j el anti-ideal o peor valor del objetivo j-ésimo.
De esta forma las distancias están acotadas entre 0 y 1, de manera que cuando el objetivo alcanza su valor
óptimo (mínimo o máximo, según el caso) vale 0 y, por el contrario, cuando alcanza su peor valor la distancia
es 1.
Si denominamos por Wj las preferencias o pesos del centro decisor por cada objetivo, la búsqueda se
soluciones eficientes en la programación compromiso se convierte en el siguiente problema de minimización:
π 1/ π
 n Z *
− Z ( x ) 
MinLπ = ∑W jπ 
j j
 j =1 Z *j − Z * j 
 
sujeto a X € F
a) Para la métrica π =1, la ecuación anterior se reduce a:
n Z *j − Z j ( x )
MinLπ = ∑ W j
j =1 Z *j − Z * j
1
Como es conocido, existen distintas métricas o métodos para medir distancias. La que se utiliza de manera universal es
la métrica euclidiana, la cual define la distancia entre dos puntos como la recta que pasa por ellos.
27
equivalente a su vez a:
n Z j (x ) n
MaxLπ = ∑W j = ∑α j Z j (x )
j =1 Z *j − Z * j j =1
b) Para la métrica π = ∞, por definición, se minimiza la máxima desviación de entre todas las desviaciones
individuales, ya que sólo la desviación mayor influye en el proceso de minimización. El problema de
minimización se resuelve, en este caso:
Min L = d
sujeto a X € F
α1 [Z1* − Z1 ( x )] ≤ d
α n [Z n* − Z n ( x )] ≤ d
Para problemas con dos objetivos, únicamente, Yu (1973) demostró que, las mejores soluciones
compromiso, o conjunto-compromiso, pertenecen al conjunto acotado por los puntos L1 yL∞ .
Como se desprende de la ecuación anterior, la solución L1 corresponde a una situación en que se maximiza la
suma ponderada de los logros de cada objetivo.
Por su parte, la solución L∞ , según demostraron Ballestero y Romero (1991) satisface las siguientes
relaciones entre los objetivos:
α1 [Z1* − Z1 ( x )] = .......... = α j [Z *j − Z j ( x )] = ....... = α n [Z n* − Z n ( x )]
o lo que es lo mismo:
Z1* − Z1 ( x ) Z *j − Z j ( x ) Z n* − Z n ( x )
W1 = .......... = W = .......... = W
Z1* − Z *1 Z *j − Z * j Z n* − Z *n
j n
esto es, las distancias ponderadas y normalizadas entre el valor alcanzado por cada objetivo y sus respectivos
ideales son iguales. Lo que indica que se trata de una elección equilibrada entre los distintos objetivos, cosa
que no ocurre con la solución L1.
3. FUNDAMENTOS DEL MODELO UTILIDAD-COMPROMISO

El análisis compromiso permite aproximar óptimos lagrangianos de utilidad en situaciones de información
incompleta, lo cual conduce al modelo evaluatorio de intangibles que acabamos de revisar. Esto es
importante si recordamos que la forma y parámetros de las funciones de utilidad son unos grandes
desconocidos para la investigación empírica sobre preferencias del centro decisor. La praxis del analista le
obliga frecuentemente a abandonar las funciones de utilidad que se convierten en una barrera para su trabajo
habitual.
En la perspectiva del científico, cualquier enfoque compromiso plantea el problema de racionalizar la forma
de la función que refleja las preferencias individuales, sin incurrir en hipótesis arbitrarias o débilmente
justificadas. El axioma de Zeleny (1982) y el conjunto compromiso de Yu (1985) donde se insertan las
soluciones CP con distintas métricas, procuran esa racionalización. Sin embargo, al introducir los pesos (w1,
w2, ...,wn) que funcionan a la vez como índices de preferencia y de normalización, el enfoque compromiso
introduce también el concepto de utilidad por la puerta falsa. Los índices de preferencia son un modo de
cuantificar la utilidad. Es cierto que estimar pesos preferenciales requiere menos esfuerzo informativo que
estimar trade-offs en funciones de utilidad. Sin embargo, cuando los diálogos entre el analista y el centro
decisor conducen a estimaciones fiables de las preferencias, el enfoque compromiso puede dar excelentes
28
resultados. Otras veces, es casi imposible obtener información no sólo sobre preferencias en funciones de
utilidad, sino incluso también sobre preferencias articuladas como pesos. En tales situaciones de penuria
cognoscitiva, el enfoque compromiso puede asimismo fracasar al faltarle unos índices de preferencia que se
adapten a la estructura funcional del modelo.
Al llegar a este punto, surge una pregunta. ¿Qué ocurriría si el enfoque compromiso prescindiera de pesos
preferenciales y se limitará a usar unos pesos normalizadores para dar sentido a la agregación de variables?
A primera vista, parece que ocurriría lo siguiente: (a) el compromiso ganaría en objetividad; (b) sin embargo,
el compromiso perdería su significado realista, pues quedaría reducido a una regla convencional para buscar
acuerdos entre las partes. Un ejemplo de este convencionalismo es la conocida regla siguiente: Cuando un
comprador ofrece 200 y un vendedor sólo acepta 300, se parte la diferencia y se cierra el trato con 250. Si el
compromiso se hace de espaldas a un marco utilitario, se vuelve poco convincente.
En recientes investigaciones, la anterior dificultad se salva a la luz de enlaces entre utilidad y compromiso.
Un primer enlace, aunque su validez se limita a espacios bicriterio, se enuncia como sigue.
Teorema 1 (Ballestero y Romero, 1991). Considerando espacios bidimensionales, una condición suficiente
para que el máximo lagrangiano de utilidad caiga dentro del conjunto compromiso (cuyos límites son L1 , L∞ ,
es decir, las soluciones compromiso desde métricas 1 e ∞) es:
x 2*
RMS (x1, x2) =
x1*
a lo largo de la senda
x1 x 2
=
x1* x 2*
donde x1* , x 2* son las coordenadas del ideal, mientras que RMS (x1, x2) denota la relación marginal de
sustitución entre ambos atributos.
Antes de proseguir haremos algunas observaciones:
(i) El Teorema 1 no se ha conseguido todavía generalizar a espacios con más de dos atributos. Sin
embargo, varios autores (Moron et al., 1996; Blasco et al., 1999; Blasco et al., 2000) consideran
extensiones desde perspectivas topológicas.
(ii) En una versión más general del teorema (siempre en espacio bicriterio) se introducen pesos
preferenciales. Sin embargo en la versión que acabamos de enunciar los pesos son
* *
w1 = 1 / x1 ; w2 = 1 / x 2
que juegan un rol normalizador. Con estos pesos, el decisor no manifiesta preferencias hacia
ninguno del los atributos.
(iii) La senda
* *
x1 / x1 = x2 / x 2
corresponde a la solución compromiso para métrica infinito, como se comprueba inmediatamente
substituyendo los pesos anteriores en la ecuación:
* *
w1 ( x1 – x1)= w2 ( x 2 – x2)
que corresponde a la senda L∞
(iv) Las cestas (x1, x2) que pertenecen a la senda L∞ (con pesos normalizadores inversamente
proporcionales al ideal) están perfectamente balanceadas. En efecto, ambas variables sobre la senda
son iguales en términos de proporción.
(v) La relación RMS se define del siguiente modo:
RMS (x1, x2) = ∆x 2 / ∆x1
sobre cada curva de iso-utilidad. Según esto, la condición suficiente del Teorema 1 se puede
escribir:
∆x1 / x1* : ∆x 2 / x 2* = 1
a lo largo de la senda balanceada.
Como se sabe, RMS obedece a una ley de decrecimiento monótono, esto es, evoluciona desde ∞
hasta 0 a lo largo de una curva de iso-utilidad. Entonces, se cumplirán verosímilmente las siguientes
implicaciones:
* *
x1 / x1 > x2 / x 2 implica RMS > 1.
* *
x1 / x1 < x2 / x 2 implica RMS < 1.
29
Desde estas implicaciones, se puede asumir que RMS es igual o aproximadamente igual a 1 en punto
centrales del mapa de utilidad, tales como
* *
x1 / x1 = x2 / x 2
De este modo, la condición inherente al Teorema 1 queda justificada.
El teorema anterior describe un enlace entre el óptimo lagrangiano de utilidad y las soluciones compromiso.
En efecto, el óptimo de utilidad y alguna de las soluciones compromiso coincidirán, o al menos se
aproximarán suficientemente. En cualquier caso, el óptimo de utilidad queda acotado entre los puntos L1 , L∞
que delimitan el conjunto compromiso sobre la frontera paretiano-eficiente. Según el teorema de Yu (1985),
todas las soluciones compromiso se encuentran también acotadas entre los mismos límites, con lo cual la
aproximación o coincidencia del óptimo lagrangiano con una solución compromiso resulta evidente.
En resumen, el compromiso con pesos normalizadores puede adquirir significado utilitario. Si la función de
utilidad, desconocida en sus detalles y difícil de investigar empíricamente, responde a su comportamiento
axiomático, el óptimo de utilidad y el conjunto compromiso (como arco de soluciones borrosas) aparecen
estrechamente vinculados.
Con independencia de la teoría matemática de la utilidad, el análisis compromiso se centra en la optimización
de vectores accesibles dentro de un conjunto convexo limitado por una frontera eficiente. Para ello, el análisis
compromiso se basa en una axiomática que difiere de la utilitaria. La axiomática estándar de la utilidad sigue
el pensamiento paretiano, pero se complica esencialmente cuando se pasa al enfoque de incertidumbre
bayesiana, cuyas hipótesis son bien conocidas (Von Neumman and Morgenstern, 1953), es decir,
comparación de preferencias, transitividad, independencia fuerte, medición y jerarquización. En contraste, la
hipótesis básica del compromiso es, como ya se ha dicho, el axioma de Zeleny, cuya ecuación de distancias
se puede interpretar como una función de desutilidad (Ballestero y Romero, 1994). Además, la elección de
métrica depende algebraicamente de dos variables, el número de atributos y el coeficiente de Arrow (1965)
para la aversión al riesgo. La fórmula que relaciona la métrica CP con estas dos variables se demuestra en
Ballestero (1997). Conviene recordar también que las funciones de utilidad se refieren a un decisor
individual. Una teoría de las preferencias para grupos sociales tropieza con un serio obstáculo, como es el
teorema de imposibilidad de Arrow. Según este teorema, los axiomas de ordenación débil, no-trivialidad,
dominio universal, relevancia binaria, principio de Pareto sobre preferencias estrictas y no existencia de
dictaduras, son mutuamente inconsistentes (French, 1988).
De cara a las aplicaciones prácticas, una ventaja importante de análisis compromiso es que permite
especificar las preferencias del decisor mediante diálogos interactivos. A la luz de estos diálogos, se obtiene
un sistema de ponderación para las preferencias. Así, al implementar un diálogo sobre preferencias, el
analista pregunta al decisor: ¿Cómo pondera usted las características (o los criterios) en relación a sus
preferencias individuales? Una respuesta a esta pregunta, si se conoce además la frontera eficiente, conduce a
las mejores soluciones compromiso. Sin duda, la coherencia del análisis compromiso como herramienta de
decisión quedará robustecida si se investigan sus enlaces con la teoría de la utilidad.
Aunque análisis compromiso y teoría de la utilidad derivan de postulados diferentes, se demuestra el

siguiente
Teorema 2 (Ballestero, 1997b). Una función de utilidad aditiva independiente con n atributos se puede
expresar como una suma de distancias compromiso desde 1 hasta infinito, mediante una expansión alrededor
del punto ideal.
El Teorema 2 proporciona un criterio de especificación mediante pesos preferenciales aplicable a las
funciones de utilidad aditivas independientes.
Un tercer teorema de enlace permite acotar el óptimo de utilidad sobre la frontera eficiente cuando el decisor
manifiesta un comportamiento sesgado en el sentido de preferir marcadamente el logro de un atributo al logro
del otro.
Teorema 3 (Ballestero, 1998). Con funciones de utilidad bi-criterio que cumplan la condición suficiente del
Teorema 1 y en situaciones de fuerte preferencia respecto a un atributo, el óptimo lagrangiano de utilidad se
puede acotar sobre la frontera eficiente entre los puntos L∞ , L donde L∞ es la solución compromiso desde la
métrica infinito, mientras que L es un óptimo de utilidad lineal.
El Teorema 1 es un caso particular del Teorema 3 para L = L1 , esto es, cuando el óptimo de utilidad lineal
coincide con la solución compromiso de métrica 1, lo cual refleja un comportamiento decisor donde ninguna
de las variables es preferida a la otra.
30
4. APLICACIÓN A INTANGIBLES AMBIENTALES. CASO DE LAS EMISIONES

CO2
Para la aplicación del modelo anterior a la valoración de intangibles, se va a tomar el caso desarrollado por
Romero, C.; Ríos, V. y Díaz Balteiro, L. (1998), los cuales aplicaron la programación compromiso para
estimar la edad óptima de rotación de una plantación forestal de Fagus sylvatica, considerando dos objetivos
que se pueden dar en una empresa forestal: un objetivo puramente económico de producir madera, y otro
objetivo social o público de producción de CO2 (dióxido de carbono).
Un modelo evaluatorio para estimar precios del intangible CO2 y otros similares, llegando a estimaciones
sobre posibles subsidios, se fundamenta en teoremas de enlace entre la teoría de la utilidad y el análisis
compromiso, ya explicados en los apartados anteriores.
Utilizando los datos de dicho ejemplo en nuestra problemática de valoración de bien intangible o CO2, se
procedería del siguiente modo. Supongamos un bosque de propiedad privada que se somete a talas
localizadas y periódicas para obtener madera. Además, los árboles absorben emisiones contaminantes en
proporción a la masa vegetal. De este modo, el bosque se puede considerar como un proceso de producción
conjunta con dos bienes tales como:
a) Madera comercializable a precios de mercado, lo cual representa una renta neta anual para la
empresa forestal. Se trata, pues, de un bien tangible, sin especiales problemas de evaluación.
b) Absorción de CO2, lo cual representa un bien intangible que se transfiere al conjunto de los
ciudadanos de modo gratuito. Sin embrago, este bien intangible necesita ser evaluado, con objeto de
resarcir en cierta medida a la empresa forestal, compensándole con subsidios gubernamentales a
cuenta de los beneficios sociales que produce el bosque.
De esta forma, existen dos objetivos:

a) Objetivo económico y privado, que es la maximización del valor presente neto obtenido por la tala y
venta de la madera.
b) Objetivo social y público, que es la máxima producción de CO2.
Suponiendo unos ciclos de plantación infinito, la expresión del Valor Presente Neto es:
NPV =
[P * f (t ) − C F ]* e −it
1 − e −it
Donde:
P = precio de venta de la madera en el árbol, esto es, descontando los costes variables de tala y transporte
f(t) = función de producción de madera
CF = costes fijos procedentes de la renta de la tierra
i = tipo de interés
t = tiempo
Tomando los datos de Kooten et al (1995) relativo a un bosque situado en la costa marítima de British
Columbia, se tiene:
P = 25 dólares/m3
f(t) = 0,000573 * t 3,7819 * e -0,030965*t
a = 0,2 toneladas de CO2/m3 de madera
y, para un interés del 5%, el Valor Presente Neto y la producción de CO2 considerando una duración
ilimitada serán:
NPV =
[25 * 0,000573 * t ]
* e −0, 030965*t − C F * e −0, 05t
3, 7819
1 − e −0, 05t
NPV =
[0,0143 * t 3, 7819
] [
* e −0, 080965*t − C F * e −0,05t ]
− 0 , 05t
1− e
31
CO2 = 20* (0,000573 * t 3,7819 * e -0,030965*t ) * e -0,05t = 0,01146 * t 3,7819 * e -0,080965*t
Si la empresa forestal se guía por intereses puramente económicos, el turno óptimo se obtendrá maximizando
NPV, mientras que desde el punto de vista puramente ambiental, el turno óptimo se obtendrá maximizando
CO2.
En la tabla 1 se presentan los turnos óptimos en cada caso y los valores ancla y antiideal de cada objetivo:
Tabla 1. Óptimo privado y ambiental

NPV (dólares/ha) Liberación de CO2 Producción de Turno (años)
(toneladas/ha) madera (m3/ha)
Óptimo privado 751 46 231 43
Óptimo ambiental 57 204 1019 122
Fuente: Romero, C.; Ríos, V. and Díaz Balteiro, L. (1998).
En la figura 1 aparece representado en el eje de ordenadas la liberación de CO2 y en el eje de abcisas el Valor
Presente Neto. En el origen de coordenadas se recogen los valores antiideales (57, 46), y en los extremos de
cada eje los ideales o valores ancla u óptimos.
Por otro lado, para obtener la curva de posibilidades de producción de madera y CO2, curva de
transformación o relación técnica, se procedió del siguiente modo:
1º Se obtuvieron 15 pares de valores eficientes maximizando el VPN y considerando la producción de CO2
como una restricción paramétrica.
2º Con estos 15 puntos se ajustó la función siguiente:
RT = 79,98 NPV + 369,8 CO2 – 0,04 NPV2 – 0,86 CO22– 0,37 NPV CO2 = 40.000
Esta función se representa en la figura 1.
Figura 1. Óptimo privado, ambiental y social
32
El punto de corte o intersección entre esta curva de posibilidades de producción y la función de utilidad
social nos daría la solución óptima. El problema reside en que esta función de utilidad social es desconocida
y para obtenerla habría que recurrir a encuestas a la población, lo cual resultaría muy costoso.
Este problema se puede obviar con la aplicación de la utilidad compromiso.
* Así, para la métrica π =1, la solución compromiso se obtendrá resolviendo el siguiente sistema:
n Z j (x ) n
= ∑α j Z j (x ) =
NPV CO2
MaxLπ = ∑W j +
j =1 Z − Z* j
*
j j =1 751 − 57 204 − 46
sujeto a tres ecuaciones:
NPV =
[0,0143 * t 3, 7819
* e −0, 080965*t ]
− 0 , 05t
1− e
CO2 = 0,01146 * t 3,7819 * e -0,080965*t
La solución es t = 62 años
* Para la métrica π = ∞, la solución compromiso se obtendrá resolviendo el siguiente sistema
Z1* − Z1 ( x ) Z 2* − Z 2 ( x )
W1 = W
Z1* − Z *1 Z 2* − Z *2
2
751 − NPV 204 − CO2

=
751 − 57 204 − 46
sujeto a tres ecuaciones:
NPV =
[0,0143 * t 3, 7819
* e −0, 080965*t ]
1 − e −0, 05t
CO2 = 0,01146 * t 3,7819 * e -0,080965*t
La solución es t = 73 años
Como se ha comentado anteriormente, para problemas con dos objetivos, únicamente, Yu (1973) demostró
que, las mejores soluciones compromiso, o conjunto-compromiso, pertenecen al conjunto acotado por los
33
puntos L1 yL∞ . Luego en nuestro caso el óptimo social estaría comprendido entre 62 y 73 años, cuyos
valores de producción de madera y dióxido de carbono se recogen en la tabla 2.
Tabla 2. Óptimo social

NPV (dólares/ha) Liberación de CO2 Producción de Turno (años)
(toneladas/ha) madera (m3/ha)
Métrica π = 1 592 102 509 62
Métrica π = ∞ 441 134 669 73
Fuente: Romero, C.; Ríos, V. and Díaz Balteiro, L. (1998).
Una vez obtenido el óptimo social, la cantidad que habría que indemnizar al empresario forestal o subsidio
por no permitir obtener el óptimo económico de 751 dólares/ha, se obtendría restando al VPN obtenido en el
máximo al obtenido en el óptimo social:
Para la métrica π = 1, el subsidio es de 132 dólares/tonelada de CO2, que dividido por los m3 de madera por
toneladas de CO2 se obtiene 26 dólares/m3.
Para la métrica π = ∞ el subsidio es de 252 dólares/tonelada de CO2, que dividido por los m3 de madera por
toneladas de CO2 se obtiene 50 dólares/m3.
5. CONCLUSIONES
La inexistencia de un mercado real para los bienes intangibles, plantea la problemática de su valoración.
Hasta el momento se han aplicado las metodologías clásicas basadas en el excedente del consumidor. No
obstante, estas técnicas plantean el problema de tener que reducir todos los beneficios y costes asociados al
bien intangible a cifras monetarias.
La teoría de la decisión multicriterio permite simultanear varios objetivos, que a su vez se mantienen en su
propia dimensión. Asimismo, la variante compromiso en su modalidad bicriterio, permite llegar a una
solución compromiso acotada entre los puntos L1 yL∞ .
De esta manera, ante dos objetivos o criterios, uno económico con mercado, y otro social, intangible sin
mercado, es posible, a partir del conocimiento del precio del primero, determinar un precio para el segundo.
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34
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Zeleny, M. (1982). Multiple criteria decision making. New York: McGraw-Hill.
35
Evaluación de la situación de una empresa respecto a la gestión de la Innovación

Tecnológica: un esquema para la toma de datos.
José Luis Miñana Terol , jlminyana@ai2.upv.es , Universidad Politécnica de Valencia.

José Mª. Torralba Martínez, jtorral@omp.upv.es, Universidad Politécnica de Valencia.
Manuel Rodenes Adam, mrodenes@omp.upv.es, Universidad Politécnica de Valencia.
RESUMEN
El objeto de este trabajo es, tomando como base los resultados obtenidos en investigaciones
anteriores, construir un esquema de evaluación de la situación de una empresa respecto a la
gestión de la Innovación Tecnológica, tomando en cuenta para ello los factores sobre los que más
control tiene, es decir los internos, sin olvidar los condicionantes que supone el desarrollo de su
actividad dentro de un sector concreto. Este documento quiere ser punto de partida para un
desarrollo posterior que nos permita, mediante la administración de la encuesta en una muestra
significativa de empresas, poder ofrecer perfiles sectoriales e identificar las mejores prácticas que
se dan ellos.
Palabras clave: .capacidad de absorción tecnológica, competitividad, conducta innovadora,

esfuerzo innovador, innovación tecnológica, oportunidad tecnológica.
1. Introducción.
Una preocupación fundamental de las empresas ha sido siempre conseguir ventajas competitivas
sostenibles que, en un mercado de libre concurrencia, les permitieran actuar con posibilidades de éxito frente a
sus competidores.
En la actualidad, en una economía global, dentro de un mundo interconectado, podemos decir que cada
vez resulta más difícil conseguir ventajas competitivas y todavía más conservarlas.
En este contexto es precisamente la explotación innovadora de las posibilidades que ofrece la tecnología
una de las fuentes de ventajas competitivas a las que el empresario debe acudir, de hecho podemos decir que “en
la década de los ochenta la tecnología deja de jugar ese papel de subsidiariedad (que hasta ese momento tenia) y
podemos decir que las empresas en general, y las de alta tecnología en particular, deben formular su estrategia
tecnológica e integrarla en la planificación estratégica general como un componente esencial, al mismo nivel que
el marketing o las finanzas. Se produce una interacción mutua: las tecnologías que dominamos posibilitan la
obtención de nuevos productos, mientras que, recíprocamente, la decisión estratégica de abordar nuevas
actividades exige disponer de las habilidades tecnológicas adecuadas. Cuando esta integración no se consigue,
las actividades tecnológicas, incluyendo las actividades de I+D, se realizan al margen de las prioridades
estratégicas, con la consiguiente falta de eficacia” (Escorsa, 1990).
El esfuerzo innovador de la empresa tiene como motivación el desarrollo de ventajas competitivas (a ser
posible duraderas), con el fin de incrementar su competitividad, competitividad que puede definirse como “la
capacidad de competir de una empresa en su sector actual o potencial, capacidad que vendrá definida por unas
características de la empresa (análisis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo
(análisis externo)” (Bueno Campos, 1990).
Una forma de medir la competitividad así definida quedaría establecida por el índice de competitividad
o Eficiencia Global (Bueno Campos, 1990) y vendría dada por la siguiente expresión.
RP RA
EG = ------- x --------- = EE x Eo
R* RP
EG: Eficiencia global.
36
EE: Eficiencia estratégica.

Eo: Eficiencia operativa.
RP: Resultado potencial que la empresa puede obtener.
R*: Mejor resultado al nivel competitivo correspondiente.
RA: Resultado actual.
En la empresa moderna el diseño de la estrategia procura establecer un marco de actuación que

contribuya a garantizar que las decisiones del día a día sean coherentes y estén integradas unas con las otras;
“académicamente se distingue ente las empresas que luchan por el liderazgo en producto, las que tratan de
establecer un estrecho vínculo con sus clientes y las que optan por una combinación singular de calidad y precio”
(Muñoz-Najar, J.A. y Vila, J., 2000). Establecer para cada empresa cual es la opción estratégica más adecuada,
en función de sus circunstancias particulares, es un primer paso necesario para abordar la organización de los
procesos de innovación dentro de la misma.
Finalmente recordar que investigaciones realizadas con anterioridad, dentro del proyecto SOCOTE
(Soporte al Conocimiento con la Tecnología) sobre los Factores Críticos de Gestión, ponen de manifiesto la
influencia de la estrategia (diferenciación), el capital humano (número de titulados) y variables de estructura
(campo de control) sobre la innovación en la empresa (Rodenes, M; Torralba, J. Mª y Montoro, J. 2003)
Tomando como punto de partida estas premisas vamos a tratar de identificar algunos factores que
parecen tener una mayor influencia en el desarrollo de la competitividad, para, de este modo, ensayar una
aproximación exploratoria a las dimensiones del problema y búsqueda de posibles alternativas de solución,
basándonos para ello en el análisis que del mismo tema han llevado a cabo anteriormente diferentes autores.
2. Innovación Tecnológica, conducta innovadora y competitividad.
La innovación es un una filosofía empresarial que compromete a todos los niveles de una organización
y afecta a todos ámbitos de la empresa; no obstante vamos a centrar en este trabajo nuestra atención a lo que se
ha dado en llamar Innovación Tecnológica que se circunscribe a los “avances tecnológicos relacionados con
nuevos productos o procesos de producción o mejoras sustanciales, tecnológicamente significativas, en
productos o procesos ya existentes” (IMPIVA, 2003).
No debiendo olvidar en ningún momento que “para que las ventajas competitivas se conviertan en
duraderas es precisa una cultura de la innovación (actitudes, conocimientos y capacidad para afrontar cambios)
lo suficientemente amplia como para poder participar en la dinámica del cambio tecnológico, comercial y
organizativo” (IMPIVA, 2003), es decir adicionalmente a las cuestiones asociadas al conocimiento existen otras
de índole organizativo y actitudinal que inciden sobre los resultados obtenidos, no en balde debemos definir la
empresa como un sistema socio-técnico con lo que este hecho implica en el proceso que estamos tratando de
analizar.
El ejercicio de la innovación arranca pues de lo que podemos llamar conducta innovadora de las
organizaciones; “bajo esta denominación genérica de conducta innovadora podemos agrupar una amplia gama de
decisiones que afectan a varios aspectos como pueden ser: a) el compromiso y la asignación de recursos, b) el
tipo de investigación a realizar (básica, aplicada o desarrollo experimental) y c) el objeto de esa investigación (el
producto o el proceso) entre otros” (Quevedo Cano, Pilar, 2003). En línea con la orientación del trabajo de la
profesora Quevedo Cano vamos a considerar en nuestro planteamiento los factores que inciden de forma
significativa en la adquisición de compromisos con las actividades de innovación y llevan a las empresas a
efectuar un esfuerzo innovador (esfuerzo que la profesora Quevedo Cano mide como el cociente entre los gastos
totales en I+D y la cifra de ventas de la empresa), factores que quedan identificados como consecuencia de su
investigación y que asocia fundamentalmente a la “oportunidad tecnológica” del sector y la “capacidad de
absorción” de la empresa.
3. La Innovación Tecnológica como fuente de ventajas competitivas:

dimensiones del problema.
Los conceptos que hemos ido definiendo en los apartados anteriores permiten dar un paso más en el
proceso de identificación de los factores relevantes para el aprovechamiento de las innovaciones, estableciendo
las siguientes categorías:
- El esfuerzo innovador de la empresa.
37
- La alineación de la tecnología con la estrategia de la empresa.

- El modelo de aprendizaje organizativo vigente.
- El esfuerzo realizado en el desarrollo de los Recursos Humanos.
Podemos observar que, desde la perspectiva socio-técnica del estudio del fenómeno por la que hemos
optado, centramos nuestro análisis tanto en la identificación de factores de índole estructural o de la propia
cultura organizativa como en aspectos directamente relacionados con el capital humano disponible, todos ellos
referidos a los condicionantes internos de la empresa, tomando solo en consideración, como se verá en el
apartado siguiente, uno de los factores externos a la empresa la “oportunidad tecnológica”, aunque no ajenos a
ella por estar ligados al sector en el que se desarrolla su actividad.
La consideración de estas cuatro dimensiones esta asociada con el propio proceso de definición de la
estrategia, proceso que suele llevarse a cabo de forma progresiva, así: una vez establecida la Estrategia
Competitiva de la Empresa estaríamos en condiciones de plantear la Estrategia de Innovación para, finalmente
definir una Estrategia Tecnológica con los principios establecidos en el proceso de reflexión estratégica llevado a
cabo en las dos etapas anteriores, las oportunidades que nos brinda para llevarlo a cabo la aplicación del Capital
Humano disponible y el espacio de posibilidades que le ofrece la propia organización para llevar a término esta
actividad innovadora.
4. Un cuestionario para el diagnóstico.
Cada una de las cuatro dimensiones identificadas la hemos asociado a seis factores, a calificar de uno a
cinco (de escaso a elevado), que son relevantes a la hora de fijar la posición de una organización en relación con
cada una de estas dimensiones.
La selección y agrupamiento de los factores la hemos llevado a cabo en función de los resultados
obtenidos en sus investigaciones por los autores de la bibliografía reseñada, si bien, buscando facilitar el trabajo
del encuestado, hemos procurado centrar su contenido en aquellas cuestiones que nos parecían más relevantes
para el objeto de nuestro trabajo.
Las respuestas registradas en el cuestionario deberían responder a “hipótesis prácticas”, es decir a lo
realmente vigente en el normal funcionamiento de la empresa, si bien, de forma complementaria, podría hacerse
otra encuesta con “las intenciones” (hipótesis de filiación), lo que permitiría obtener un primer contraste entre lo
que quiero ser y lo que realmente soy. Naturalmente separar estas dos situaciones: real y deseada, presenta
importantes dificultades para la obtención de datos validos.
El resultado de la encuesta serviría pues tanto para la identificación de la posición de nuestra
organización en cada una de las cuatro dimensiones identificadas, como para establecer la comparación entre
empresas del mismo sector o actividad, que nos ayudaría a identificar nuestro perfil y las diferencias con el
sector y la “mejores practicas” (patrones que llegarían a obtenerse como consecuencia de un trabajo más
concienzudo de investigación).
5. A modo de conclusiones.
Aunque resulta evidente que, al menos en el punto en que se encuentra actualmente este trabajo, la
puntuación obtenida como resultado de la administración de la encuesta en una empresa no nos permitiría sacar
de forma inmediata conclusiones científicamente contrastadas (solamente se ha hecho una prueba para la
validación del cuestionario en una empresa), e incluso la estructura del cuestionario debe ser objeto de un
refinamiento previo a su administración, si que podríamos avanzar, a modo de conclusiones preliminares, lo
siguiente:
Esfuerzo innovador de la empresa: una puntuación alta en esta dimensión nos estará indicando un
mayor énfasis en la innovación. A valorar de forma singular la “oportunidad tecnológica” (producto y proceso)
de nuestro sector pues será indicativo de las posibilidades de éxito en el proceso.
Alineación de la tecnología con la estrategia: una puntuación alta en esta dimensión será un síntoma
de coherencia; por el contrario una puntuación baja nos pondría en aviso frente a una posible aplicación
inadecuada de los recursos.
Modelo de aprendizaje organizativo: en el caso de esta dimensión cada una de las preguntas del
cuestionario nos situará frente al predominio de una forma de aprendizaje distinta, con el impacto que esto puede
tener sobre el proceso innovador, así:
38
- Si somos una empresa que aplica la opción de análisis previo de las tecnologías, el proceso de
innovación estará probablemente concentrado en un Departamento de I+D+i que, por si mismo o
recurriendo a terceros, se ocupará de gestionar las inversiones correspondientes. Nótese que esta es
la única opción de las sugeridas que permite el registro exhaustivo de los gastos que supone el
Esfuerzo Innovador.
- Si practicamos la opción “learning by doing” podemos decir que “en nuestra empresa van a
aprender todos” y la función “desarrollo tecnológico” estará diseminada a lo largo y a lo ancho de
toda la organización.
- Si se utiliza con mayor intensidad la opción “learning by using” es probable que el conocimiento
relativo al uso de los productos se tenga disponible en los departamentos de venta o servicio
posventa. Hay que conseguir que esta información fluya hasta los departamentos de ingeniería y
operaciones para que pueda obtenerse el deseable aprovechamiento de la misma.
- La opción “learning by failing” es una solución costosa y supone una predisposición cultural a no
penalizar los fallos y convertir los errores en fuente de conocimiento.
- La opción “learning by watching” facilita el proceso de introducción de innovaciones, aunque quizá
nos llevará a ocupar el nicho de los “seguidores”. El hecho de adoptar tecnologías consolidadas nos
permitirá evitar errores cometidos por otros.
- Finalmente la constitución de equipos interdisciplinares permite la solución de problemas y
contribuye al aprendizaje de todos los miembros, tanto en lo que se refiere a la solución del
problema objeto de análisis como al desarrollo de una metodología para la resolución de problemas.
Desarrollo de los Recursos Humanos: la puntuación de esta dimensión indica el esfuerzo por parte de
la empresa en la información, formación y nivel de implicación de las personas que la integran, con el
consiguiente efecto sobre su stock de Capital Humano; no olvidemos que en la “gestión del
conocimiento” aplicado en las organizaciones el valor fundamental es aportado por los “cognoscentes”.
Finalmente añadir que la encuesta en si, debidamente contrastada la oportunidad de su contenido,

pasaría a ser una herramienta de trabajo para una investigación posterior que nos permitiría recopilar datos
suficientes para la confección de perfiles sectoriales y, de este modo, ofrecer un modelo de diagnóstico que
contribuya a avanzar en el difícil proceso de la gestión de la innovación tecnológica en el ámbito de la empresa.
La experiencia de proyectos anteriores, basados en la administración de encuestas a un número elevado

de empresas, nos ha hecho ver la dificultad de llevar a cabo encuestas masivas que permitan obtener información
suficiente para llegar a conclusiones estadísticamente significativas; por ello, quizá seria mas efectivo mejorar la
calidad del cuestionario (ampliar el contenido del actual con preguntas más precisas) y combinar los resultados
con un trabajo paralelo de investigación cualitativa (aplicación del método del caso, por ejemplo).
39
ANEXO (cuestionario)
* * * Factores relevantes para el aprovechamiento de la Innovación Tecnológica
Elevada/elevado (5)
Escasa/Escaso (1)
Media/medio (3)
Baja/bajo (2)
Notable (4)
Esfuerzo innovador de la empresa
Las oportunidad para la incorporación de tecnología en nuestros productos es
La oportunidad para la incorporación de tecnología en nuestros procesos es
En mi empresa la diversidad de la formacion de las personas (especialistas en distintas
disciplinas) es
La cualificación (nivel de formacion y experiencia) profesional de los empleados en mi empresa
es
El conocimiento de las necesidades de nuestros clientes es
El esfuerzo dedicado al desarrollo de nuevos productos en mi empresa es
Alineación de la tecnología con la estrategia
En mi empresa la participacion de de la Alta Dirección en las decisiones sobre tecnología es

El nivel de formalización de la gestión de la tecnología en los procesos de negocio es
El nivel de planificacion (previsión anticipada y sistematica) en la renovación de equipos en las
tecnologías clave es
La vinculación de los planes de acción para la incorporación y uso de la tecnología a la
estratégia de la empresa es
El análisis riguroso y sistematico de las tecnologías incipientes es
El análisis riguroso y sistematico de las tecnologías emergentes es
Modelo de aprendizaje organizativo
En mi empresa hacemos un analisis previo de las tecnologías antes de incorporarlas a nuestros
procesos o productos (learning before doing)
En mi empresa aprendemos sobre las tecnologías utilizandolas (learning by doing)
En mi empresa aprendemos sobre las tecnologías observando como utilizan nuestros productos
los clientes (learning by using)
En mi empresa aprendemos de los errores cometidos (learning by failing)
En mi empresa aprendemos observando a otras empresas (learning by watching)
En mi empresa el numero de equipos interdisciplinares que se constituyen para la resolución de
problemas o ejecución de proyectos es
Desarrollo de los Recursos Humanos
En mi empresa el tiempo dedicado a la formación de los empleados es
En mi empresa el tiempo dedicado a la confeccion de planes de carrera es
Las oportunidades de ascenso en mi Organización son
Las medidas para el fomento del trabajo en equipo en mi empresa son
En mi empresa el nivel de participación de los tecnicos y directivos de segundo y tercer nivel en
el diseño de la estratetegia es
El grado de información sobre los objetivos y planes estrategicos de mi Organización al
conjunto de personas que la componen puede calificarse de
40
Bibliografía.
Boza, A; Grau, G. Y Jordá, A. (2002). “La economía de la Información”. Servicio de Publicaciones de

la UPV.
Bueno, E. y Morcillo, P. (1993). “La dirección eficiente”. Ediciones Pirámide, Madrid.
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Textil Hogar de la Comunidad Valenciana”. Primer Congreso SOCOTE, junio de 2003, Valencia
41
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD DE DESARROLLO DE PROCESOS

DE NEGOCIO CON SISTEMAS B2B. APLICACIÓN AL SECTOR
AGROALIMENTARIO.
Romà Puiggermanal, Ferrán Rodero y Ramón Salvador

Departamento de Organización de Empresas, Escuela Técnica Superior de Ingeniería, Universitat Politècnica
de Catalunya. Avda. Diagonal 647. 08028 Barcelona. roma.puiggermanl@upc.es, ferran.rodero@upc.es,
ramon.salvador@upc.es
RESUMEN
Se presenta un método de análisis basado en la ponderación de unas variables consideradas clave
para evaluar la capacidad de ciertos procesos o actividades de las empresas, al implantar aplicaciones del
comercio electrónico en los mismos. Se evalúan las variables mencionadas para cada una de las principales
componentes de la cadena de valor y/o sistema de valor en el sector agroalimentario, y después, mediante un
sistema de índices basados en la ponderación de las variables, se realiza una estimación “ex-ante” de la
incidencia de las aplicaciones de comercio electrónico en los procesos entre las empresas.
Palabras clave: Comercio Electrónico, Cadena Logística, Cadenas de Valor, Evaluación.
1. INTRODUCCIÓN
En esta comunicación se presenta un método de análisis basado en la ponderación de unas variables
consideradas clave para evaluar la capacidad de ciertos procesos o actividades de las empresas, al implantar
aplicaciones del comercio electrónico en los mismos. Se propone evaluar las variables mencionadas para
cada una de las principales componentes de la cadena de valor y/o sistema de valor en el sector
agroalimentario. Después, mediante un sistema de índices basados en la ponderación de las variables, se
realiza una estimación “ex-ante” de la incidencia de las aplicaciones de comercio electrónico en los procesos
entre las empresas.
En la comunicación se identifican las variables clave para evaluar el impacto de los sistemas de
comercio electrónico en el punto dos. En el punto tres se desarrollan el método para la valoración de las
variables, y se procede a su ponderación para calcular los índices que nos permitirán evaluar las áreas de
interés para implantar las aplicaciones de comercio electrónico, y valorar también el grado de interés en
implantar estas aplicaciones. El punto cuatro describe la metodología seguida en el trabajo. En el punto cinco
se presentan los resultados obtenidos para el sector agroalimentario y una empresa líder del mismo, y se
comparan con las aplicaciones existentes en el momento actual, y finalmente se presentan las conclusiones.
42
2. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE
Si bien existe un acuerdo generalizado sobre las ventajas que proporciona introducir el comercio
electrónico en las relaciones comerciales y los procesos de negocio entre las empresas, no es tan evidente
identificar, al menos a priori, los sectores y los procesos en los que la implantación de sistemas B2B
reportaría notables beneficios (Aece, 2003). Se estima que existen variables o factores que inciden
potenciando o bien limitando los beneficios que las empresas pueden obtener de las aplicaciones del
comercio electrónico, y con ello influyen en la posibilidad de implantación de estas aplicaciones. Por ello, su
identificación ayudaría a las empresas a mejorar la gestión de las inversiones en estas nuevas tecnologías.
Las empresas pueden escoger entre diferentes aplicaciones del comercio electrónico, y también
implantar estas aplicaciones entre diferentes proveedores. La elección del mejor modelo a seguir para la
implantación de procesos de comercio electrónico entre empresas (conocidos como B2B) lleva consigo
siempre un cierto riesgo por parte de la dirección de la empresa, ya que las inversiones suelen ser elevadas.
Al considerar el tema de manera más general, dejando de lado las particularidades de cada empresa, se
pretende determinar el nivel de atractivo de una serie de procesos o actividades en que se podrían implantar
aplicaciones de B2B a través del estudio de las variables que caracterizan los procesos de negocio de las
empresas.
Para identificar las variables clave de éxito en el desarrollo de iniciativas B2B se ha procedido a estudiar
aquellas relacionadas con la implantación y uso del comercio electrónico, para así poder evaluar las
posibilidades de implantar estas iniciativas en la relación comercial entre empresas. Los procesos de negocio
establecidos a lo largo de la cadena logística son la referencia para identificar y analizar las actividades e
interrelaciones que existen entre ellas. La cadena de valor vinculada a la cadena logística ayuda a identificar
las componentes (actividades e interrelaciones) clave en la generación de valor, en las que Internet y el
comercio electrónico pueden intervenir (Porter, 2003 y Applegate, Austin, McFarlan, 2003).
En el intercambio comercial entre dos empresas, en cada uno de los eslabones de la cadena de valor
dentro del sistema logístico, se han podido identificar las siguientes variables clave para el análisis de las
posibilidades de éxito de iniciativas B2B:
• Tamaño de los agentes

Para la implantación del comercio electrónico entre dos empresas es necesario que ambas se impliquen
en el proceso, introduciendo los cambios necesarios en su estructura y organización, con el apoyo financiero
y jerárquico de la dirección de la empresa. La inversión económica a realizar puede llegar a ser importante, y
es proporcional al volumen de negocio que se va a gestionar a través del comercio electrónico.
Se prevé que las iniciativas en las que estén involucradas las empresas de mayor tamaño serán las
que cuenten con más probabilidades de éxito o de obtener beneficios, ya que este tipo de empresas disponen
de más recursos para apoyar el proceso de introducción de la tecnología necesaria. Además, actúan como
líderes del sector, lo cual inducirá a que otras empresas sigan sus mismos pasos. Si el tamaño de las empresas
43
es pequeño, la introducción de tecnologías relacionadas con el comercio electrónico será más difícil, tanto
por el alto coste que supone, como por la menor capacidad de liderazgo.
• Calidad del producto y estandarización

En la relación comercial entre empresas existe un flujo de información, productos y/o servicios. Si la
relación tiene lugar a través de sistemas de comercio electrónico, el modelo de intercambio entre los
participantes en la transacción cambia, ya que aparecen nuevas actividades en los procesos de negocio,
nuevos flujos y tratamientos de la información, nuevos productos y servicios, e incluso un número superior
de interlocutores con los que es preciso operar para poder realizar la transacción.
En el ámbito del comercio electrónico, posibilitar el intercambio a través de la red requiere que el
producto sea fácilmente identificable. Por ello, la negociación de productos o servicios en los mercados
electrónicos a través de Internet tendrá más probabilidades de éxito si:
- La calidad del producto o servicio a intercambiar es claramente identificable; es decir, los

productos o servicios pueden ser fácilmente clasificados bajo unos estándares. O existen mecanismos
alternativos de aseguramiento de la calidad que garantizan el contenido del intercambio.
- La codificación e información relativa al producto y los procesos administrativos asociados al

intercambio están estandarizados. Ello facilitará la comunicación y coordinación, evitando errores.
• La negociación y establecimiento de precios

La forma como tiene lugar la negociación entre los agentes determina la manera de organizar y utilizar
las herramientas para B2B. Cuanto mayor sea el número de intermediarios en la transacción, o la importancia
que en ella tengan las relaciones personales, más difícil será establecer un modelo de relación basado en la
red, y por ello realizar la transacción vía electrónica.
Será más fácil mantener a través del comercio electrónico las relaciones que sean estandarizables, por
ejemplo las que se basan principalmente en el precio, y serán más difíciles aquéllas en que:
- Intervienen varias empresas, cada una de las cuales realiza una parte del proceso.
- Las relaciones personales tienen una gran influencia en el proceso de negociación y/o en la propia
transacción.
• Adecuación tecnológica, cultura empresarial y formación

La introducción de Internet y del comercio electrónico en las relaciones comerciales entre empresas
plantea una serie de cambios a nivel cultural de la organización. Supone la necesidad de realizar una
importante inversión en tecnologías de la información y en los procesos de negocio relacionados y, al mismo
tiempo, una formación exhaustiva a los usuarios de estas tecnologías.
44
Aquellas empresas que no cuenten con una cultura empresarial enfocada a las tecnologías de la
información, o cuyos empleados no estén debidamente formados al respecto, tendrán mayores dificultades
para la implantación y el desarrollo de las actividades de comercio electrónico.
• Aportación a la cadena de valor

La implantación de herramientas de comercio electrónico, en el desarrollo de actividades en los
procesos de negocio soportados por la red deben aportar valor añadido a la cadena de valor, y con ello,
beneficios a la organización. Estos beneficios se obtienen porque se precisan menos intermediarios o
cambian sus roles, porque aumenta la transparencia y visibilidad sobre sus productos, o bien porque aporta
nuevos servicios de valor añadido.
3. VALORACIÓN DE LAS VARIABLES Y CÁLCULO DE LOS ÍNDICES

En este apartado se propone un método de valoración de las variables clave anteriormente definidas, y un
algoritmo de cálculo de unos índices que permitan analizar y establecer, si un determinado proceso de
negocio tiene las “cualidades” necesarias o “cumple” con aquellas variables (Puiggermanal, Salvador y
Sánchez, 2003). Si es así, el proceso podría ser implantado en la red, utilizando los sitemas de comercio
electrónico, con garantías suficientes de éxito y asegurar la aportación de valor a la empresa.
• Valoración de las variables

Las cinco variables clave definidas en el apartado anterior se les asigna un valor numérico comprendido
entre 1 y 3, en base a los siguientes criterios:
- 1 si es un factor desincentivador o barrera para el desarrollo de iniciativas B2B
- 2 si es un factor que en general posibilita el desarrollo de iniciativas B2B, aunque existen ciertos
aspectos que no son idóneos.
- 3 si se trata de un factor que facilita el desarrollo de iniciativas B2B.
Una variable clave puede estar formada a su vez por variables o factores; mientras que algunas de estás
últimas variables o factores podrían favorecer el desarrollo de aplicaciones B2B, otras podrían inhibir su
implantación. Por ejemplo, en la variable clave referida a la calidad del producto y su estandarización: la
parte relacionada con la calidad puede actuar como inhibidor, pero en cambio la referenciación de los
productos puede ser favorable al desarrollo de iniciativas B2B. En estos casos se procederá a valorar el factor
con una puntuación de 2: existen posibilidades, pero no son del todo idóneas.
Si se considera el caso de una organización que realiza transacciones comerciales con diferentes
empresas dentro de la cadena de valor, una vez se ha valorado cada uno de los factores según la ponderación
anterior, se obtendrá la tabla siguiente:
45
Tabla 1: matriz de valoración de las variables clave, para cada una de las actividades o procesos de la cadena
de valor.
Calidad del Negociación y Adecuación
Tamaño de los
producto y establecimiento de tecnológica y cultura Aportación a la CV
agentes
estandarización precios empresarial
CV1 2 1 2 3 3
CV2 3 3 3 3 1
CV3 1 2 2 1 2
CVn 2 2 3 3 1
Fuente: Elaboración propia
• Definición de los índices de análisis de las posibilidades de éxito

Para evaluar qué procesos de negocio tienen mayor capacidad de obtener beneficios de las iniciativas de
B2B, se establecen unos índices que permitirán identificarlas (Puiggermanal, Salvador y Sánchez, 2003).
Las variables de éxito se pueden dividir en dos grupos:
- El primer grupo se relaciona con el “nivel de facilidad” para implantar un proceso de negocio en
Internet. A este grupo pertenecen las variables:
Calidad del producto y estandarización (P)
Negociación y establecimiento de precios (N)
Adecuación tecnológica y cultura empresarial (T)
Las características de los procesos de negocio que se consideren, en relación a estas variables,
servirán de indicadores para decidir la implantación de un de comercio electrónico. Se estima que, para
que el desarrollo del proceso de negocio en Internet sea satisfactorio, no debe haber más de una de las
tres variables estudiadas con la valoración de 1.
Este primer grupo de variables se relaciona con la existencia de más de un inhibidor a la

implantación de procesos B2B. Así, se construye un índice que discrimina los procesos donde exista
más de un inhibidor. Este índice se denomina “ Facilidad de Implantación (FI)”. Sus características
principales son:
i. otorga el mismo peso a cada una de las tres variables,

ii. considera un efecto multiplicativo (P x N x T) y
iii. discrimina aquellos procesos donde exista más de una barrera.
FI tomará valor 1 si es mayor o igual que 4 (al menos 2x2x1) y valor 0 en caso de ser
menor que 4. Por lo tanto, el índice FI se ha definido de la manera siguiente:
P x N x T < 4 FI =0
P x N x T ≥ 4 FI =1
46
- El segundo grupo de variables se relaciona con “el interés” que la implantación de los procesos B2B
puede tener por parte de los diferentes agentes. A este grupo pertenecen las variables:
Tamaño de los agentes (A)
Aportación a la cadena de valor (V)
Al igual que en el caso anterior, el efecto de estas dos variables se considera multiplicativo.
El valor que se asigna a cada una de ellas es 1, en el caso de que existan inhibidores a la
implantación de procesos en el ámbito de las iniciativas B2B. No obstante, si el valor de una de las
variables es bajo pero se compensa con el valor de la otra, podría ser interesante desarrollar
iniciativas de B2B. Se considera que en ningún caso será oportuno desarrollar estas iniciativas si la
valoración de una de las variables no es positiva.
Para la valoración de este grupo de variables, siguiendo el mismo procedimiento que para el
anterior, se crea el índice denominado “Interés de Implantación (II)”, el cual tomará los valores 1
o 0 dependiendo de si:
A x V ≥ 2 II = 0
A x V < 2 II = 1
Una vez se hayan valorado los dos índices, cada proceso o actividad de la cadena de valor tendrá dos
resultados asociados, el del índice FI y el del índice II. Para determinar el efecto global del proceso o
actividad se propone otro índice, que indicará si la actividad en cuestión es de interés para el desarrollo de
iniciativas de B2B.
Este índice es el llamado “Áreas de interés (AI)” y será el que determinará el interés final para el
desarrollo o no de iniciativas B2B en un área en concreto. Dado que este índice debe considerar las
valoraciones de los dos índices anteriores, “AI“ tomará valores de 1 si ambos índices parciales son positivos
y, viceversa, tomará el valor 0 si alguno de los dos considera que las iniciativas B2B no son beneficiosas. Por
tanto:
AI = FI x II = 0 no es conveniente desarrollar actividades de B2B en el área estudiada
AI = FI x II = 1 Existe una oportunidad de desarrollo de B2B en el área estudiada
Si para la tabla anterior se calculan los valores de los tres índices, se obtiene el siguiente resultado1:
1
Con la aplicación del método se han identificado actividades o procesos que se consideran adecuados para el desarrollo de B2B, dado
que el índice AI es igual a 1, mientras que otros no lo son poque el índice AI es igual a 0.
47
Tabla 2: valoración de las variables y cálculo de los índices para las actividades o procesos de la cadena de
valor.
A P N T V
Tamaño de Calidad del producto y Negociación y Adecuación Aportación a FI II AI
los agentes estandarización establecimiento de tecnológica y la CV
precios cultura
empresarial
CV1 2 1 2 3 3 1 1 1
CV2 3 3 3 3 1 1 1 1
CV3 1 1 2 1 2 0 1 0
CVn 2 2 3 3 1 1 1 1
Fuente: Elaboración propia
4. APLICACIÓN DEL MÉTODO

En este apartado se procede a la presentación y descripción de los pasos que sigue la metodología
que acompaña la aplicación del método descrito.
• Análisis de los sectores y empresas

Para aplicar el método se procede en primer lugar a la identificación y estudio de las diferentes
actividades de la cadena de valor, y a las interrelaciones entre las mísmas. También se averigua que
actividades de la cadena de valor están relacionadas con otras de otras empresas e instituciones, se analizan
estas interrelaciones, para poder percibir el papel que dicha relación tienen en los procesos comerciales entre
las diferentes organizaciones que intervienen en cada transacción.
La aplicación del método se realiza en dos etapas: En la primera etapa se identifican y analizan las
características del sector al cual pertenece la empresa, como por ejemplo la estructura del sector, la existencia
de posiciones dominantes, número de empresas que intervienen a lo largo de la cadena de valor, procesos que
generan un mayor valor, poder de negociación de los agentes, tipo de producto, existencia de productos
sustitutivos, etc. La segunda etapa del análisis tiene lugar desde la perspectiva de la empresa, y se consideran
las actividades e interrelaciones de la cadena de valor, considerando todas las relaciones existentes de éstas
con el exterior. Se desea determinar qué actividades de la cadena de valor interactúan con otras empresas en
sus transacciones comerciales.
Con estos dos etapas del análisis se desea tener una visión específica del sector, de su organización,
y también de la empresa en particular que se incluye en el estudio. La información obtenida permitirá valorar
aquellos aspectos concretos relacionados con las variables del método que se utiliza.
• Realización del trabajo de campo

Para llevar a cabo el segundo paso en la aplicación del método se puede proceder a la realización de
encuestas entre las empresas y después a su tabulación. Para cada una de los procesos y actividades de la
48
cadena de valor se realizan preguntas referentes a cada uno de los factores clave de éxito indicados en el
método. Para aquellas variables que incluyen aspectos diferentes a valorar (por ejemplo la calidad del
producto y la estandarización), las preguntas se diseñan para incluir y poder analizar los dos aspectos de la
variable y así valorarlos al mismo tiempo.
Dado que las variables clave de éxito pueden tomar los valores de 1, 2 o 3, las respuestas a las preguntas
formuladas sólo pueden tomar estos valores. De esta manera se asegura una respuesta objetiva para valorar la
variable2.
• Tabulación de los resultados

Una vez se ha realizado la recolección de datos y/o las encuestas, se procede a tabular los resultados para
extraer así la valoración de cada una de las variables clave.
Con las preguntas a respuesta cerrada y la tabulación de las mismas se pretende formalizar los datos
recogidos y estudiar, para cada una de las variables clave, la globalidad de las respuestas obtenidas del
estudio en todos los sectores implicados. De esta manera, se podrá analizar la oportunidad de implantar
iniciativas B2B para cada uno de los sectores u organizaciones estudiadas, a través de la aplicación del
método.
• Aplicación del método
Una vez se ha completado la matriz de actividades y/o procesos de la cadena de valor y del sistema
logístico, se podrán calcular los 3 índices propuestos en el método, es decir: 1) Facilidad de Implantación
(FI), 2) Interés de Implantación (II), y 3) Áreas de Interés (AI). El resultado obtenido para el índice de Áreas
de interés (AI), permitirá tomar una decisión; a priori, sobre si será conveniente o no implantar en ciertas
áreas, procesos y actividades iniciativas B2B.
• Panel de expertos
Una vez se ha realizado la tabulación de los datos recogidos y se han identificado las áreas de interés
(AI) para la aplicación de sistemas de comercio electrónico, se realiza una reunión o panel de expertos, con
un grupo de expertos del sector y de expertos en comercio electrónico y en tecnologías de la información.
Los objetivos principales de la actividad del panel de expertos es llegar a un consenso sobre los principales
2
Para valorar el tamaño de los agentes que intervienen en la relación entre las empresas y los proveedores puede realizarse la
siguiente pregunta: Para cada tipo de proveedor indique el tamaño (número de empleados) de los más importantes:
1-49 pers. 50-249 pers. >249 pers.

Proveedores Materia Prima
Proveedores material técnico y de fabricación
Proveedores material embalaje y envase
Proveedores material publipromocional y de oficina
Los valores 1, 2 o 3 que tendrá la variable está relacionado con la posición de la respuesta en la columna.
49
procesos y actividades de las cadenas de valor y del sistema logístico de los sectores implicados en el estudio,
y la conveniencia de implantar en estas áreas los sistemas de comercio electrónico.
Al mismo tiempo, se desean validar los resultados obtenidos, mejorar la eficiencia del análisis, y
alcanzar una convergencia en el proceso de obtención de resultados, superior a la que se obtendría a través de
un análisis estadístico representativo.
5. RESULTADOS OBTENIDOS PARA EL SECTOR AGROALIMENTARIO

En el trabajo de campo se ha procedido a realizar la aplicación del método descrito anteriormente,
contrastar los resultados obtenidos con la realidad y analizar el grado de cumplimiento o no cumplimiento del
diagnóstico establecido con la aplicación del método. El sector en el que se ha aplicado el método es el
agroalimentario, y la compañía que ha participado en el estudio es una gran empresa de ámbito
multinacional, líder en el sector.
Los resultados obtenidos no se pueden generalizar a todo el sector dado que, a pesar de que se trata de
una de las principales empresas del sector alimentario del gran consumo, la gran variedad de productos y
empresas hace que no exista un proceso igual para todas ellas. No obstante, dada la magnitud de la empresa y
su cifra de negocios, se considera oportuno utilizarla para aplicar el método.
Las actividades que se han identificado como potenciales para la implantación de procesos B2B en este
sector, son aquellas establecidas en las relaciones con a) proveedores y también las relacionadas con la
distribución, en particular con b) clientes y con c) operadores logísticos. De la aplicación del procedimiento
al análisis del sector y de la empresa se obtienen los resultados siguientes (Eguiame, 2002 y Moreno, 2003):
Análisis de la relación con proveedores:
• Tamaño de los agentes: El tamaño de los agentes identifica como clave a los proveedores de materia
prima y embalajes, atendiendo al volumen de facturación y al número de empleados. Estos
proveedores representan el 40 y el 30% respectivamente del valor total de las compras.
• Calidad del producto y estandarización: La calidad de los productos se ha identificado de una
manera general como un cierto inhibidor para el desarrollo de las actividades B2B, observándose
problemas de calidad durante la recepción de algunos productos. Por otro lado no existen problemas
en la estandarización de los productos, ni en asignar a los mismos referencias precisas que
facilitarían la utilización de catálogos electrónicos y con ellos de aplicaciones B2B. Las dos
variables se compensan entre ellas, aunque en el sector agroalimentario la calidad tendría un peso
predominante.
• Negociación y establecimiento de precios: La existencia de una relación directa con los proveedores
facilita la negociación y el establecimiento de los precios, y con ello de las aplicaciones B2B. No
obstante, es preciso señalar que el cumplimiento de los plazos, la experiencia del proveedor y la
confianza en el producto juegan un papel determinante en la relación.
50
• Adecuación tecnológica y cultura empresarial: Se observa que el nivel y la adecuación tecnológica

de los proveedores, en general es favorable al establecimiento de iniciativas B2B.
• Aportación a la cadena de valor: El valor que aportan los proveedores proviene de las materias
primas y de los embalajes (son el 70% de las compras), que en general se estima baja. Ello
dificultaría la implantación del B2B.
Análisis de la relación con clientes:
• Tamaño de los agentes: La mayoría de las ventas se realiza a grandes superficies, lo cual favorece la
implantación de aplicaciones de comercio electrónico.
• Calidad del producto y estandarización: La existencia de una alta calidad de los productos, la
confianza en la marca, y la elevada estandarización de los productos favorece también la
introducción de sistemas B2B con los clientes.
• Negociación y establecimiento de precios: Como la negociación de contratos se basa
fundamentalmente en el precio, y además no existen intermediarios en las relaciones con clientes se
estima que las iniciativas de comercio electrónico podrían tener éxito.
• Adecuación tecnológica y cultura empresarial: La situación de la mayoría de clientes es en este
punto satisfactoria, por lo que las aplicaciones podrían ser implantadas.
• Aportación a la cadena de valor: La elevada interacción con clientes y el nivel de coordinación
necesario para poder reaccionar rápidamente y reponer los productos hace prever un valor elevado
de esta variable.
Análisis de la relación con los operadores logísticos:
• Tamaño de los agentes: La mayoría de ellos tiene entre 50 y 250 trabajadores. Su tamaño, en
términos generales posibilita el desarrollo de actividades de comercio electrónico, siendo además su
volumen de negocio elevado. Por ello se estima que podrían implantar aplicaciones tecnológicas con
posibilidades de éxito.
• Calidad del producto y estandarización: Si bien la calidad del transporte es elevada existen
deficiencias. Por otro lado, las referencias de producto facilitan la confección de catálogos y el
tratamiento digital. No obstante, la importancia que tiene la calidad en relación a la estandarización
en el sector justificaría una baja valoración de la variable.
• Negociación y establecimiento de precios: Estas variables son valoradas positivamente y así afectará
a la implantación de aplicaciones de comercio electrónico, dado que la negociación y el
establecimiento de los precios tiene lugar de forma directa y estructurada entre las partes.
• Adecuación tecnológica y cultura empresarial: Se estima que el nivel tecnológico y la cultura
empresarial de los operadores logísticos respecto las tecnologías de la información es elevado, y
posibilita la implantación de aplicaciones de comercio electrónico.
51
• Aportación a la cadena de valor: La coordinación de las actividades logísticas para dar una respuesta
eficiente al cliente tiene un papel relevante, aunque la aportación de valor se estima poco importante
en conjunto.
En resumen, después de seguir la secuencia de pasos descritos en el método, los resultados son los
siguientes:
Tabla 3: resultados obtenidos de la aplicación del método

A P N T V
Tamaño Calidad del Negociación y Adecuación Aportación FI II AI
de los producto y establecimiento tecnológica y a la CV
agentes estandarización de precios cultura empresarial
Proveedores 2 1 2 3 1 1 1 1
Clientes 3 3 3 3 1 1 1 1
Oper. Log. 2 2 3 3 1 1 1 1
Analizando los índices obtenidos de la aplicación del método, se puede observar que procesos y/o
actividades de la compañía pueden ser establecidos en las relaciones comerciales con sus clientes,
proveedores y operadores logísticos a través del comercio electrónico, y que al mismo tiempo tengan
asegurados la consecución de beneficios para las empresas participantes en la transacción.
Efectivamente, en el apartado de validación del método, se ha podido comprobar que la compañía

analizada realiza, desde hace ya bastante tiempo, las transacciones comerciales con sus clientes utilizando
sistemas eCRM, y analiza el comportamiento de los clientes mediante una aplicación de Help Desk.
También se llevan a cabo transacciones con sus proveedores principales mediante el portal
CPGmarket.com, a través de Internet. Los beneficios obtenidos son múltiples tanto a nivel de reducción de
precios, de costes, como de tiempo
La compañía identifica y valora además los beneficios obtenidos de mantener las relaciones
comerciales con los operadores logísticos mediante la red. Estos beneficios son especialmente significativos,
tanto en la reducción de los costes de gestión, como en la selección de la mejor opción calidad-precio y en la
reducción de tiempo del proceso. Por eso, y según fuentes internas a la compañía próximamente se
implantará también un nuevo módulo eLogistics en el portal donde realiza las compras (CPGmarket.com).
Para apoyar las relaciones con los operadores logísticos la compañía tiene integrado un sistema de
Intercambio Electrónico de Datos (EDI). La mayoría de operadores logísticos que ofrecen sus servicios a la
compañía, gestionan sus camiones y/o metros cuadrados de almacén mediante sistemas que utilizan el EDI,
fax y correo electrónico. Estás tecnologías aportan una clara contribución a la mejora de la gestión del
proceso de negocio, y con ello a los beneficios de la compañía.
52
Dada la implicación en materia de las tecnologías de la información y de la experiencia en realizar

actividades innovadoras en este campo se considera como fiables las soluciones que desde la organización
están aplicando y desarrollando. Por lo tanto, al mismo tiempo se está corroborando la viabilidad del método
de evaluación aplicado, ya que la empresa realiza todas y cada una de las actividades que el método ha
identificado como interesantes para llevar a cabo iniciativas de B2B.
6. CONCLUSIONES
En el análisis realizado se adopta el concepto de comercio electrónico entre empresas en un sentido
amplio, siguiendo el enfoque establecido por muchos científicos y profesionales. Se acepta también que el
concepto está relacionado no sólo con flujos monetarios o financieros sino también con flujos de
información. Así por ejemplo, cualquier empresa que pueda conectarse al sistema de información integrado
de gestión (ERP o Enterprise Resource Planning) de su cliente, obteniendo información sobre la demanda
prevista, o el estado de sus pedidos, ya está desarrollando una transacción en B2B.
Cuando el nivel de externalización de las actividades de línea o de soporte, según la visión de Porter, de
las empresas es elevado, las transacciones económicas que tienen lugar y su gestión depende de una forma
importante de la correcta integración de los SI de las empresas entre ellas, y también del diseño y la
estructura de los procesos de negocio y de su gestión. Se considera este hecho como básico para entender la
organización del sector agroalimentario, y la capacidad que el sector tiene para implantar aplicaciones B2B.
Además el valor asignado a las variables utilizadas en el método incide en este aspecto.
A nivel estratégico, en la sociedad basada en la nueva economía se podría llegar a creer que las
tecnologías de la información aportan ventajas competitivas por el mero hecho de integrarse en las
organizaciones. Pero cuando las tecnologías, y entre ellas los sistemas ERP por ejemplo, se perciben como
sistemas igualmente válidos para una gran mayoría de los competidores más directos, en realidad son
tecnologías necesarias para asegurar, al menos en parte, la supervivencia de la empresa, en lugar de aportar
ventajas de tipo competitivo. En este aspecto el sector agroalimentario no es una excepción, y la posición de
liderazgo que disfrutan algunas empresas ayudaria a comprender que otras empresas realizen inversiones en
tecnologías de la información, para mantener las relaciones comerciales.
Con todo, cada vez más está aumentando el número de empresas que están implantando aplicaciones
de comercio electrónico, tratando de no dejar escapar las importantes expectativas de beneficios que estas
previsiblemente generarán. Efectivamente, cada vez más se implantan sistemas ERP, EDI y plataformas
B2B.
Por último, destacar que como se ha podido constatar, la fiabilidad y viabilidad del método se
demuestra tras la comprobación y validación realizada en este trabajo de investigación. Si bien no se podría
afirmar de forma totalmente categórica la validez del citado método que se analiza, sí que los resultados
obtenidos hasta el momento no permiten rechazarlo.
53
7. REFERENCIAS
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIO ELECTRÓNICO (AECE). (2003). Estudio sobre la

aplicación del comercio electrónico B2B en las Pymes españolas. Edita AECE. Madrid.
APPLEGATE, L. AUSTIN R. y MCFARLAN F. (2003). Corporate Information Strategy and Management.
The Challenges of Managing in a Network Economy. Ed. McGraw-Hill. Nueva York.
EGUIAME. (2002). “La industria agroalimentaria”. Flashes sectoriales. Ed. Esade. Barcelona.
MORENO, O. (2003). Especial alimentación y bebidas, el sector consolida sus posiciones. Revista
Alimarket, nº 160. Septiembre, pp.72-125.
PORTER, M. (2001). Strategy and the Internet, Harvard Business Review, Marzo, pp. 63-78.
PUIGGERMANAL R., SALVADOR R. Y SÁNCHEZ R. (2003) “Análisis del impacto de las iniciativas
B2B en las relaciones comerciales. Caso del sector editorial español”, V Congreso de Ingeniería de
Organización, Valladolid – Burgos, pp. 1-12.
54
COOPERACIÓN EMPRESARIAL Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN EN EL SECTOR TEXTIL EN CATALUÑA.
Manel Rajadell Carreras, manuel.rajadell@upc.es, Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de

Terrassa, Calle Colón,11 08222 Terrassa,
Ramón Salvador Vallés, ramon.salvador@upc.es, Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de
Barcelona, Avda. Diagonal, 647, 08028 Barcelona,
RESUMEN
En el contexto actual de economía globalizada, los acuerdos de cooperación y las alianzas estratégicas,
han adquirido una gran importancia estratégica. Además, la cooperación temporal con otra empresa puede ser
más conveniente que la absorción o integración permanente debido a la rápida evolución de la tecnología. La
experiencia, el conocimiento y la información en acuerdos de cooperación, juega un papel importante para el
establecimiento de relaciones interempresariales, porque la empresa puede transferir a los nuevos proyectos la
experiencia adquirida en otros anteriores. Como es sabido, las empresas españolas en general y las del sector
textil en particular no empezaron a tener una perspectiva internacional, prácticamente hasta principios de la
década de los setenta, cuando España abrió sus puertas al comercio europeo. En este trabajo se estudia el
papel que juegan las tecnologías de la información como herramienta de soporte a las relaciones
interempresariales y los acuerdos de colaboración en el sector textil. Las consideraciones efectuadas se basan
en un estudio realizado en Cataluña. En primer lugar se analizan las relaciones entre clientes y proveedores, y
en segundo lugar se estudia la creación de joint ventures internacionales. La muestra está formada por 15
empresas de hilatura, tejeduría, estampación y acabado. Si bien los resultados no son generalizables, si que
representan el comportamiento tipo de muchas empresas.
PALABRAS CLAVE
Acuerdos de cooperación, tecnologías y sistemas de información.
1. INTRODUCCIÓN
Como es sabido en los últimos años el sector textil se ha transformado, dando paso a una economía
post-industrial, donde la organización logística, tanto de producto como de producción y mercado adquiere
una gran importancia. Como puntos relevantes de la nueva situación, cabe señalar: la aparición de nuevos
competidores procedentes de países con costes laborales muy bajos (principalmente del sudeste asiático), y la
creciente orientación del negocio a la exigencia de los clientes, en cuanto a calidad, servicio, precio, gamas
más amplias, personalización de los pedidos, plazos de entrega, etc.
Para satisfacer las exigencias del mercado en un breve espacio de tiempo y reducir los costes del sistema
logístico, existe el modelo Quick Response. Para que la implantación sea efectiva, este modelo requiere una
contribución importante de la tecnología informática en diferentes puntos de los procesos de negocio. Ahora
bien, los niveles de implantación de un sistema de Quick Response dependen del tipo de producto. Así, para
cada uno se persiguen los siguientes objetivos:
• Productos continuos. El objetivo principal es reducir el nivel de stock a través de un estudio en

profundidad del consumo y de un incremento del número de aprovisionamientos. Para ello, se
precisa una gestión eficaz del flujo informativo interempresarial, el incremento del nivel de
flexibilidad del sistema productivo y el desarrollo estratégico conjunto con clientes y proveedores.
• Productos estacionales. En este caso se desea reducir al máximo el tiempo de respuesta y prevenir
los errores en la previsión de ventas. Es necesario intervenir en el sistema de información para
facilitar la coordinación, incrementar el nivel de flexibilidad y desarrollar acciones estratégicas
conjuntas con clientes y proveedores.
• Productos de moda. En este caso el tiempo de respuesta es crítico. Es preciso intervenir en las
etapas de diseño, para anticiparse a los pedidos del consumidor y entregar la cantidad justa en el
55
momento preciso. Aquí, la gestión de la información para apoyar la coordinación y la cooperación

entre empresas tiene un papel clave.
Dado que muchas de las empresas poseen una producción diversificada, la elección de una estrategia de
Quick Response, no es fácil. Esta dificultad se incrementa a medida que aumentan las necesidades de un
mayor servicio al cliente, y muy particularmente en aquellos casos en los que la relación se establece con el
cliente final (minorista). Por este motivo, las empresas de estampación y acabado son las que más aprecian
los beneficios que aporta el sistema de Quick Response.
Es obvio que para dar una respuesta más rápida a las necesidades de los consumidores y adaptarse a la
evolución de la demanda, es necesario reducir el tiempo de ciclo total del producto, en general y los tiempos
improductivos en particular. En esta dirección cabe señalar que la implicación de toda la empresa es esencial
porque todas las personas de la empresa pueden mejorar:
• La rentabilidad de los clientes.

• El comportamiento de los clientes.
• La satisfacción de los clientes.
En general se desaprovechan gran cantidad de las ideas, sugerencias y consejos para la mejora. Para
corregirlo, es necesaria una elevada coordinación, el esfuerzo de toda la cadena de agentes del sector textil y
el establecimiento de acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas. La cooperación es especialmente
entendida en este caso como una forma de ampliar el alcance sin ampliar la empresa, firmando un contrato
con una empresa independiente, para que ésta realice actividades de valor o trabajando en equipo con una
empresa independiente para compartir objetivos.
La cooperación también se analiza en este estudio para el caso de la creación de joint ventures. Se
consideran, por su incidencia en el nivel de costes, aquellas que tienen lugar a nivel internacional. Las
relaciones interempresariales que se establecen en estos casos, buscan satisfacer igualmente las exigencias
del mercado citadas anteriormente (calidad, servicio, plazos, coste, ...), pero además introducen elementos
específicos de comportamiento estratégico, claves en un marco de internacionalización creciente como el
actual.
2. LA NECESIDAD DE ESTABLECER RELACIONES EVOLUCIONADAS

En el punto anterior se ha dicho que las empresas pueden establecer acuerdos de cooperación o
alianzas, y también establecer joint ventures como forma para adaptarse a la nueva situación del entorno
económico. Ello se entiende como algo necesario para poder continuar en el sector, y en unos pocos casos
ello sirve para mejorar su posicionamiento en el mercado. Estas acciones pretenden hacer frente a las
amenazas y aprovechar mejor las oportunidades que se presentan en el sector, y adaptarse a la situación
actual y futura (saturación del mercado, reducción del ciclo de vida del producto, el aumento de las gamas,
aumento del grado de personalización de los productos, etc.). Para conseguir estos objetivos, las empresas
precisan cada vez más de una mayor flexibilidad, para adaptarse a los continuos cambios del mercado, y
también precisan crear y gestionar de forma más eficiente las relaciones a nivel interorganizativo, entre las
empresas implicadas en el proceso de negocio, que les permita afrontar los nuevos retos.
Además de organizar la empresa de una forma más eficaz, (mayor flexibilidad, mayor capacidad de
reacción, etc.), se debe añadir la necesidad de desarrollar e implantar las tecnologías necesarias para elaborar
el producto. Estas necesidades conducen en la mayor parte de los casos a un proceso de outsourcing. Las
empresas han centrado sus recursos en la realización de aquellas actividades que pueden desarrollar mejor
(core competences), delegando las otras a terceros, para aprovechar la eficiencia en sus respectivas áreas de
especialidad. Esta tendencia impulsa a los clientes a depender más de las prestaciones de los proveedores en
cuanto a precio, calidad y tiempo.
Las relaciones de tipo cooperativo, caracterizadas por un elevado intercambio de información,

permiten la obtención entre otras de las siguientes ventajas: entrada a nuevos mercados, creación de un
ambiente favorable a la innovación tecnológica, el aumento de la velocidad del flujo de materiales, mejora de
las previsiones de venta, y la planificación de la producción.
56
Las relaciones cooperativas, no son de carácter esporádico y se caracterizan básicamente porque se

sitúan en un horizonte de largo plazo. Esto implica compartir beneficios pero también riesgos, conservando
siempre la independencia jurídica. Además, se produce una selección exclusiva y multicriterio de
proveedores (precio, calidad, servicio, capacidad de mejora, etc.). Según el grado de integración, se definen
tres tipos distintos de relaciones entre clientes y proveedores:
• Relaciones de tipo tradicional. Los proveedores se seleccionan en función del factor precio-
calidad. La empresa cliente acostumbra a poner en competición a los proveedores para aumentar su
poder contractual. En frente de esta ventaja, el riesgo económico con estos proveedores es mayor, lo
que genera la necesidad de stocks de seguridad y controles de calidad en la recepción del producto.
Se ha observado que este tipo de relaciones son las más habituales del sector.
• Integración estratégica: Proveedores y clientes se unen para desarrollar el negocio en común. Se

pasa de una integración operativa a una interacción continua, relativa al conocimiento tecnológico,
de gestión y de organización. No se ha detectado ningún caso de este tipo en el estudio realizado.
• Integración operativa. Los proveedores se seleccionan en función de la calidad y el servicio. De

esta forma, el cliente se asegura que el proveedor satisface sus exigencias en un tiempo y con unas
especificaciones establecidas. Esta integración presenta dos ventajas:
a) Implantación de algunos conceptos de la filosofía JIT, planteando una guerra al despilfarro, es decir:
reducción de stocks y aprovisionamiento en lotes pequeños, eliminación de los controles en la
recepción, reducción de tiempos improductivos (SMED), mantenimiento productivo total (TPM),
etc.
b) Mejora sistemática de la calidad y del coste de los artículos. La garantía de trabajar con el cliente a
largo plazo motiva al proveedor hacia una mejora continua.
En las empresas entrevistadas, sólo se han detectado casos de integración en el subsector de la hilatura y
la estampación y acabado. Estas relaciones de integración, aún no están muy desarrolladas, por la reticencia
de las empresas a facilitar información (stocks, estado de los pedidos, etc.), a sus clientes.
Figura 1. Integración clientes/proveedores
INTEGRACIÓN CLIENTES/PROVEEDORES
43
45 40
40
35
30
25 20
%
20 13 Clientes
15
10 Proveedores
5 0 0 0 0
0
a
b.
al
ur
t
ca
To
t
ila
IA
H
t.
Es
Fuente: elaboración propia.
En las hilaturas, prácticamente la mitad de las empresas estudiadas mantienen una relación de
integración operativa con sus clientes, con el objetivo de conseguir su fidelización. Por esto, por ejemplo, les
ceden el almacén para depositar el producto acabado hasta su definitiva expedición. En general, esta
situación se ha producido en las empresas pequeñas, ya que en estos casos el poder de algunos de los clientes
es más alto y tienen más fuerza para promover este tipo de relaciones. Las empresas grandes subcontratan a
estas empresas pequeñas, con la condición de que dispongan de la flexibilidad suficiente para poder atender
57
sus pedidos con total disponibilidad. Este requerimiento les obliga a almacenar producto acabado. Esta
circunstancia impide a menudo a estas empresas pequeñas contar con otros clientes, creándose una clara
relación de dependencia.
En cambio, las empresas de tejeduría, tienen un gran número de proveedores y mantienen relaciones
de tipo tradicional con ellos. Debido a la poca diferenciación que presentan habitualmente las materias
primas, los proveedores compiten entre sí, para ofrecer las mejores condiciones de precio.
En la estampación y acabado, el 40% de las empresas han establecido una relación de integración,
también operativa, con sus proveedores. En estas empresas, en general, el número de proveedores es
reducido, porque la selección de proveedores se basa en los perfiles personales, es decir, los que ya conocen
o les han sido recomendados. Hay una manifiesta reticencia para aceptar proveedores nuevos por miedo a
que éstos puedan vender productos de baja calidad. Estas condiciones de confianza y fidelidad en el
proveedor, propician las relaciones de tipo cooperativo, fundamentadas en aspectos técnicos y en el control
directo por parte del proveedor del nivel de stock de su producto en la empresa cliente. Esta integración se da
de forma especial en el caso de los proveedores de colorantes, que controlan diariamente el consumo y se
encargan de la reposición del material. Así, el proveedor asegura la fidelización de su cliente estableciendo
una barrera al cambio, y permite al cliente reducir los costes derivados de los stocks.
Los principales índices o parámetros que se han analizado en este trabajo para identificar los
criterios que siguen las empresas para la selección de sus proveedores son: la calidad, el coste, la puntualidad
de las entregas y la regularidad.
Las empresas al contratar a un proveedor valoran especialmente la relación calidad-precio del

producto y el cumplimiento del plazo de entrega. Los indicadores de selección reflejan una vez más la poca
presencia de relaciones cooperativas, ya que el coste continúa siendo uno de los factores más importantes en
la selección de los proveedores. En la relación con proveedores persiste en muchos casos las relaciones de
fuerza y la práctica del regateo. Algunas empresas intentan imponer una estrategia de Quick Response a sus
proveedores, sin imponerse esa disciplina a sí mismas. Esto tiene como consecuencia que el proveedor, al no
disponer de ningún modelo de organización coherente por parte de su cliente, debe improvisar, y si desea
satisfacer la exigencia de expediciones fraccionadas, se ve obligado a invertir en inventarios.
Figura 2. Índice de selección de los proveedores.
ÍNDICE DE SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES
93
100
90 80
80 67
70
60
% 50
40 27
30
20
0
10
0
Puntualidad Regularidad Coste Calidad Otros
Según la muestra estudiada, los conflictos entre clientes y proveedores surgen a partir de los
problemas derivados de la calidad y el plazo de entrega. En la hilatura, dado que los productos son poco
diferenciados y poco dependientes de la moda, la preocupación mayor es la calidad, ya que los problemas por
el plazo de entrega se pueden solucionar a través de la fabricación contra stock. En la tejeduría, la
preocupación por la calidad es similar a la del plazo de entrega. Tanto en este subsector, como en el de la
hilatura, se observa que las empresas con un plazo de entrega superior a las dos semanas tienen un gran
interés en una reingeniería/rediseño del sistema productivo.
58
En la estampación y acabado, todas las empresas reconocen que el plazo de entrega genera
problemas con clientes y proveedores, mientras que la calidad sólo lo es en un 40% de los casos. Esta menor
incidencia de los problemas por la calidad, probablemente sea debida a que la mayoría de empresas tienen la
certificación ISO. Estas empresas consideran que el hecho de trabajar con empresas certificadas presenta
ventajas: aumento de los niveles de calidad, disminución del coste de control y mayor entendimiento en la
definición del producto en las relaciones normalizadas derivadas de la ISO. Sin embargo, las empresas no
certificadas, consideran que no encuentran ventajas al trabajar con clientes y proveedores certificados.
3. JOINT VENTURES INTERNACIONALES

Otra posibilidad que surge de una forma clara en el ámbito de las relaciones interempresariales es la
creación de empresas conjuntas (joint ventures) internacionales. La cooperación puede establecerse
igualmente según los tipos de relación cliente - proveedor que se han citado en el punto 2 (tradicional,
estratégica y operativa). No obstante, en términos generales, las relaciones con estas empresas requieren de
una menor coordinación, intensidad y frecuencia del flujo de información.
Las joint ventures internacionales de las empresas textiles catalanas obedecen básicamente a
objetivos de carácter comercial: incremento de la cuota de mercado y volumen de facturación mediante el
acceso a nuevos mercados. Estos objetivos determinan la elección del país de destino de la inversión. En
opinión de las personas entrevistadas, la inversión compartida con un socio local, reduce el riesgo implícito
en toda inversión exterior y facilita la superación de las barreras culturales en el país de implantación. Entre
las perspectiva del área comercial se incluyen el aprovechamiento de la capacidad de distribución de un socio
experto, que conoce el entorno y la capacidad de servicio rápido al cliente final de manera, de manera que se
materialice una reducción del plazo de entrega del pedido.
Es obvio que, la selección del socio, es un aspecto clave para el éxito de una empresa conjunta. Las
empresas entrevistadas consideran fundamental que el socio sea un industrial en activo del mismo sector
textil y con un contrastado conocimiento del mercado local. Este perfil excluye a socios con un perfil
exclusivamente especulador y con una visión de rentabilidad a corto plazo. Paralelamente, se valora la
solvencia moral, o la capacidad de inspirar confianza a título personal.
En otro nivel de importancia se pueden citar otras características, como pueden ser: el idioma, el
grado de complementariedad de las actividades a desarrollar, el conocimiento previo del socio como agente
de ventas, proveedor o también puede tratarse de clientes con gran volumen de negocio.
Finalmente, cabe destacar el escaso uso de las facilidades que las distintas Administraciones
Públicas (a nivel autonómico, nacional y europeo) ofrecen para la selección de socios. En general, las
empresas consideran que no hay continuidad en el tiempo en los programas de ayudas y subvenciones,
circunstancia que dificulta la toma de decisiones. En algún caso particular, el retraso en hacer efectivo el
importe de algunas subvenciones hace que se destinen a fines distintos de los originariamente previstos en las
memorias presentadas.
Las empresas conjuntas del sector textil predominantes son equitativas, es decir, la proporción de
aportaciones es del 50% para cada uno de los socios.
En general, la función más importante de la empresa catalana en el seno de la empresa conjunta

internacional es la aportación del diseño, la tecnología y el know-how del producto y del proceso, así como el
desarrollo de nuevos productos. En segundo lugar la organización industrial (distribución en planta, flujo de
proceso, dirección técnica, logística, planificación de la producción, control y aseguramiento de la calidad).
Por otra parte, en la empresa local recae la responsabilidad de la gestión comercial (distribución, atención al
cliente y comunicación con el entorno), la gestión del día a día y la de los recursos humanos de la joint
venture. Lógicamente este tipo de organización impone un tipo de relación cooperativa, y con él unas
necesidades de información, que en términos generales son menores si la relación se orienta principalmente a
producción.
59
4. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Y EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE

LA INFORMACIÓN
Como se ha indicado anteriormente, del aumento de la turbulencia del mercado, nace la necesidad
de incrementar la flexibilidad y la velocidad de respuesta al cliente, y por ello se desarrollan estrategias,
políticas y sistemas para dar solución a estas necesidades, como es el caso de Quick Response. Para conseguir
una implantación eficaz de los diferentes sistemas es imprescindible, entre otros, la implantación de un
adecuado sistema de información, que apoye y permita rediseñar los procesos de negocio, y el trabajo en
equipo entre los diferentes elementos de la cadena textil.
Las empresas entrevistadas consideran que las principales ventajas de la utilización de los sistemas y
tecnologías de la información (SI/TI) son la integridad de los datos y el ahorro de recursos. Los resultados de
la investigación realizada indican que las aplicaciones derivadas del uso de los SI/TI aún no están
suficientemente explotadas en el ámbito de las relaciones interempresariales, ya que pocas empresas las
utilizan para reducir los plazos de entrega o para establecer un mejor seguimiento del producto.
La información intercambiada por las tejedurías y las empresas de estampación y acabado se centran
básicamente en el plazo de entrega, posiblemente por la presión que reciben por parte de sus clientes para
cumplir y reducir dichos plazos, y que obliga casi siempre a realizar una planificación diaria. En cambio, en
las empresas de hilatura la información intercambiada básicamente hace referencia a cuestiones de calidad,
que como se ha mencionado anteriormente es la principal causa de problemas con clientes y proveedores.
Se ha observado también que los medios más utilizados para el intercambio de información siguen
siendo los tradicionales, es decir, el teléfono y el fax. En el caso de algunas empresas, de pequeña dimensión,
éstos son los únicos medios utilizados. Entre las empresas exportadoras se está extendiendo el uso del correo
electrónico, que se utiliza para el envío de las características técnicas de los productos, información sobre el
estado del pedido, etc.
Aproximadamente, la mitad de las empresas encuestadas utilizan Internet, aunque con un uso
limitado al correo electrónico y a la consulta informativa. También algunas empresas disponen de página
web, con un marcado objetivo publicitario, porque pocas de ellas tienen previsto materializar transacciones
comerciales, de forma virtual, con las otras empresas.
No se han encontrado empresas conectadas con los clientes o proveedores por redes Extranet, a
través de las cuales sería posible mejorar la gestión y la coordinación de las actividades de las cadenas de
valor de las empresa. No obstante la información de la evolución de la demanda en tiempo real, o el
conocimiento de la disponibilidad de materias primas de los proveedores, reciben una especial atención, lo
cual permite una reducción del tiempo de ciclo total del producto. La utilización de las redes Extranet está
poco difundida en el sector, debido a las reticencias de las empresas para permitir el acceso de los clientes o
los proveedores a sus bases de datos.
Si bien la mayor parte de las empresas encuestadas disponen de una red dentro de la empresa, esta
normalmente no permite una integración total de los datos utilizados por las diferentes aplicaciones
informáticas en explotación dentro de la misma. Es decir, no todos los ordenadores de la empresa están
interconectados entre ellos ni, en algunos casos, tampoco lo están dentro de un mismo departamento. Para
garantizar la integridad y la homogeneidad de los datos es necesaria una infraestructura informática
adecuada, y la integración de todas las funciones empresariales en un único sistema de información.
Actualmente, como consecuencia de los bajos costes de instalación esta integración es una realidad en
algunas empresas mediante una Intranet, aprovechando las capacidades del protocolo IP y las tecnologías
relacionadas, siendo esta inversión especialmente accesible a pequeñas empresas.
60
Figura 3. Ventajas de los sistemas de información
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
60 53
50
40
27
% 30 20 20
20 13 13
10
0
ga
ga
s
as
os
od
so
re
aj
tre
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Pr
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tra
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ef
Lo
D
R
5. LA NECESIDAD DE UNA MAYOR FLEXIBILIDAD

Con el incremento del poder de la demanda y de las redes de distribución, la utilización de los SI/TI,
la disminución del tamaño de los pedidos y el aumento de la exigencia por una mayor gama de productos, las
empresas textiles han adquirido una mayor flexibilidad para mantener su competitividad. Entendemos por
flexibilidad la velocidad de respuesta ante cambios del entorno. Ser flexible significará capacidad de reacción
a las variaciones del mercado y también la rapidez con la que la empresa es capaz de implementar los
cambios necesarios para responder a dicha variación.
En este sentido, dado que la medida de la flexibilidad será el plazo (lead time) asociado al cambio,
los esfuerzos de las empresas estudiadas se han dirigido hacia:
• La reducción de la dimensión del lote económico, gracias al menor coste de funcionamiento de

las instalaciones y a la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, que se puede
apreciar sobretodo en las empresas de tejeduría y estampación y acabado.
• La reducción del frozen period, o tiempo en que no se puede modificar el plan de producción en
curso.
Para conseguir que el sistema productivo sea flexible, también es necesario que el personal interno
lo sea de manera que se pueda adaptar rápidamente a los cambios. Las organizaciones deben alimentar la
polivalencia de funciones y el espíritu de síntesis de los empleados, antes que el desarrollo de las
competencias estrictamente especializadas.
Cabe destacar que casi todas las empresas encuestadas exigen a sus clientes una dimensión mínima
del pedido. En el caso de la hilatura y la tejeduría esta dimensión mínima es mayor que en la estampación y
acabado. Todas las empresas, pero especialmente las de estampación y acabado han realizado importantes
inversiones en los últimos años con el fin de aumentar la automatización de sus instalaciones y conseguir
mayor flexibilidad. Esto les permite servir pedidos de cortos metrajes a sus clientes, frecuentemente pedidos
como muestras o para comprobar su aceptación en el mercado.
Parece deducirse que las empresas de hilatura y tejeduría han de realizar aún un esfuerzo adicional
para reducir esta dimensión mínima de pedido, ya que si no ello puede suponer una barrera para la captación
de nuevos clientes. Precisamente, a partir de la encuesta se observa que para no perder clientes la mayoría de
las empresas disponen de la misma dimensión mínima (entre 3.000 y 4.000 m en la hilatura y alrededor de
3.000 en la tejeduría).
61
En general, las empresas de la muestra han coincidido en afirmar que el nivel de stocks ha
disminuido durante los últimos años. Esta reducción puede cuantificarse entre el 25 y el 30%. Esto es debido,
(además de la incidencia del mercado, de la adaptación de las empresas a la situación cambiante y de la
contribución de las tecnologías y sistemas de información) a la toma de conciencia del riesgo que suponen
los importantes en productos sujetos a la influencia de la moda. Los clientes cada vez efectúan pedidos más
reducidos.
6. CONCLUSIONES
Las relaciones entre proveedores y clientes en el sector textil son poco desarrolladas, como
consecuencia de la reticencia, por parte de las empresas a facilitar información.
La creación de joint ventures internacionales responde a objetivos de carácter comercial: incremento

de la cuota de mercado y volumen de fabricación mediante el acceso a nuevos mercados. En estas alianzas la
empresa catalana aporta el diseño, la tecnología y el know-how, mientras que en el socio local recae la
responsabilidad de la gestión comercial y de los recursos humanos. El modelo seguido no responde en ningún
caso, al clásico de las alianzas entre grandes empresas para afrontar proyectos de gran envergadura,
compartir desarrollos tecnológicos complementarios, penetrar en mercados protegidos y utilizar
conjuntamente redes de distribución.
Por otro lado las ventajas derivadas de las nuevas tecnologías de la información en el ámbito de las
relaciones interempresariales están poco aprovechadas. A pesar de todo ello las empresas estudiadas, han
realizado esfuerzos para conseguir una mayor flexibilidad, lo que ha supuesto una reducción del tiempo en
que no es posible modificar el plan de producción en curso (frozen period) y de las inversiones en stocks.
62
7. BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA
GARCÍA CANAL, E. (1996). “El estudio de las alianzas y relaciones interorganizativas en la dirección de
empresas: Tendencias actuales”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 5, núm. 3,
pp. 109-132.
MORRIS, D., BRANDON, J. (1994). “Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios”, McGraw-
Hill Interamericana, S.A. Colombia.
NAVAS, J.E. (1994). “Organización de la empresa y nuevas tecnologías”, Ediciones Pirámide, S.A. Madrid.
ORTEGA, J.A. (1999). “Estrategia y organización ante las nuevas tecnologías de la información y de las
telecomunicaciones”, Harvard Deusto Busines Review, Núm. 1296.
RUIZ, M., (2001) “Estudi de l’aplicació de les TIT a la millora de l’organització productiva del sector textil”,
ETSEIB. Barcelona.
63
ENFOQUE METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADO EN LAS TI EN EL SECTOR TEXTIL
Juan de Dios Gutiérrez joandedeu@caixaterrassa.net, Universitat Politècnica de Catalunya

Ramón Salvador ramon.salvador@upc.es, Universitat Politècnica de Catalunya
RESUMEN
Esta comunicación aborda la propuesta de un enfoque metodológico para desarrollar un modelo de
gestión del conocimiento en el ámbito del sector textil. Este modelo tendrá en consideración, de una manera
especial, las capacidades crecientes de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC),
especialmente aquellas que se puedan aplicar a la gestión del conocimiento. Se describe el proceso
metodológico que se propone para el desarrollo de este modelo, las fases necesarias, los requisitos básicos
que se deben incorporar para su construcción y las ventajas que aporta.
PALABRAS CLAVE
Gestión del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo, Capital Intelectual, Tecnologías de la Información,
Sector Textil.
1. INTRODUCCIÓN
La investigación llevada a cabo hasta la fecha trata de analizar la validez de un enfoque que
permitiría llegar a proponer un modelo particular para la gestión del conocimiento, que basándose en las
nuevas tecnologías de la información y comunicación, sea capaz de ayudar a las empresas del sector textil en
Cataluña, a mejorar el aprendizaje organizativo y gestión del cambio.
En la construcción del modelo se desean considerar las variables o aspectos del sector considerados
clave, desde la óptica de la gestión del conocimiento. Para ello, de forma empírica, se analizan en las
empresas de este sector, las necesidades básicas, los problemas existentes, las posibles soluciones y las
ventajas esperadas que aportaría un enfoque de gestión, que tuviese en cuenta la gestión de los procesos de
negocio y al mismo tiempo ingredientes provenientes de la gestión del conocimiento. Las TIC serán
analizadas desde dos puntos de vista, un primero para detectar las ventajas de su utilización y un segundo
para evaluar que tipo de TIC son válidas en el sector.
El análisis de los modelos de gestión del conocimiento existentes, su clasificación y sus aportaciones
van a ayudar a configurar las necesidades básicas del modelo que se quiere definir. A partir de los modelos
de gestión del conocimiento identificados, se procederá a la construcción de un modelo adaptado para el
sector textil, que incorpore sus particularidades, y a la vez la influencia y las capacidades de las TIC.
64
2. OBJETIVOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

Para alcanzar el objetivo marcado de definir un modelo de gestión del conocimiento para el sector
textil, que tenga en consideración sus características sectoriales, y que además incluya la contribución de las
TIC en la gestión del conocimiento, se establecen unos objetivos instrumentales básicos.
Los objetivos instrumentales de la presente investigación son tres:
1. Revisar los modelos de gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo existentes, sus
aplicaciones, sus ventajas e inconvenientes y sus aportaciones a la organización. Identificar los
modelos más adecuados para el sector textil.
2. Analizar el sector textil en Cataluña para recoger de forma exhaustiva, las variables clave del
negocio, las cadenas y sistemas de valor de este sector, los principales modelos de gestión del
conocimiento implementados y los procesos de aprendizaje organizativo que se están utilizando.
3. Clasificar las diferentes tipologías de tecnologías de la información y la comunicación que existen

en el sector textil catalán, las aportaciones de éstas, su grado de implementación y las ventajas de su
utilización. Analizar la evolución prevista de las TIC relacionadas con la gestión del conocimiento,
y la aplicación prevista en el sector textil a medio y largo plazo. Identificar, especialmente, aquéllas
infraestructuras básicas de tecnologías de la información, que tengan una mayor capacidad de
obtener beneficios de la gestión del conocimiento y los procesos relacionados en el sector textil.
Basándose en los tres objetivos instrumentales anteriores, se quiere proponer un modelo de gestión del
conocimiento para mejorar el aprendizaje organizativo y los procesos de negocio relacionados en las
empresas del sector textil, especialmente las pymes. Se desea diseñar y construir un modelo que recoja las
variables clave del sector y aporte soluciones, para la gestión eficiente de los procesos de negocio clave desde
el punto de vista de la generación de valor, y de esta manera, ventajas competitivas sostenibles dentro del
sector textil.
3. ESTRUCTURA BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación y con ella la Tesis que se prevé llevar a cabo consta de cuatro partes:
Una primera parte donde quede recogido un estudio y análisis del sector textil catalán, la
identificación de los principales retos y la descripción básica de los procesos de negocio, una
revisión de los modelos existentes de gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo y una
clasificación de las tecnologías de la información y comunicación del sector textil.
Una segunda parte que describa los procedimientos relacionados con la propia investigación, su
diseño, objetivos pormenorizados, estructura, hipótesis de trabajo y metodología sobre la que se
desarrolla la investigación.
65
Una tercera parte que recoja la descripción y construcción de un modelo de gestión del conocimiento
que se adapte a los objetivos planteados y que se valide en un colectivo de empresas del sector textil,
y en particular para las pymes. Se procederá a una implementación futura en una empresa del sector,
a modo de prueba piloto.
Una cuarta parte que describa los resultados obtenidos, su análisis, las conclusiones extraídas,
limitaciones y nuevas líneas de investigación.
La bibliografía y los anexos pondrían fin al presente trabajo.
4. REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE

El contenido del estado del arte tiene los siguientes puntos: a) la gestión del conocimiento y el
aprendizaje organizativo, b) el sector textil, y c)las TIC y su aplicación al sector textil.
a. La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo.
i. Definiciones y perspectivas teóricas.
La primera parte de la investigación es la gestión del conocimiento y el aprendizaje

organizativo. Nuestro primer paso consiste en la recogida y revisión de las diferentes visiones y
definiciones, que han ido adquiriendo los conceptos que nos ocupan.
ii. Modelos y aportaciones.
La revisión de la bibliografía nos lleva a la revisión de conceptos relacionados con la

gestión del conocimiento el capital intelectual, que llevará a la formulación de las hipótesis
correspondientes y a las conclusiones. Por otro lado, la revisión de las fuentes bibliográficas nos
permite también enmarcar los diferentes modelos existentes que están siendo utilizados y las
aportaciones de cada uno de ellos.
El término de gestión del conocimiento ha adquirido durante los últimos años una
relevancia, que antes, todo y teniéndola, no había sido apreciada. En la era de la información y las
nuevas tecnologías, donde casi todo es copiable y de una manera suficientemente ágil, el
conocimiento adquiere el papel relevante que estratégicamente antes no había tenido. Las empresas
cada vez más han introducido la gestión del conocimiento en sus estrategias y se están preocupando
por la creación de valor que puede aportar una buena gestión de éste.
Cuando se habla de gestión del conocimiento, implícitamente se está hablando de términos

y conceptos como son, capacidad, competencia, actitud, motivación, lideraje, responsabilidad,
66
habilidades, inventiva, capital humano, activos intangibles, capital estructural, capital cliente, capital
proveedor, capital relacional, medición de intangibles, formación, cultura organizativa, aprendizaje
organizativo, “Know-How”, gestión del cambio, conocimiento tácito, conocimiento explicito,
intranet y tecnologías de la información y la comunicación.
Creemos que para llegar a entender lo que llamamos gestión del conocimiento hoy en día,
tenemos que pasar inexcusablemente, por haber entendido y digerido el significado de todos estos
vocablos mencionados anteriormente. Cada uno de los autores, en mayor o menor medida, han
utilizado alguno de los conceptos expuestos para definir lo que entienden por gestión del
conocimiento y desarrollar sus diferentes modelos.
Estamos de acuerdo con [Tsui 2000] en que “No existe una única definición de gestión del
conocimiento universalmente aceptada” aunque una gran parte de los autores comparten la
perspectiva de que la gestión del conocimiento se ocupa de la recolección y diseminación del
conocimiento para el beneficio de la organización y las personas que la componen.
Podemos destacar algunos de los autores que han construido diferentes modelos de gestión del
conocimiento y medición del capital intelectual:
• Leif Edvinsson y Michael S. Malone (navegador de Skandia 1992-96)

• Kai Mertins, Peter Heisig y Jens Vorbeck (2001)
• Jens Vorbeck y Ina Finke (2001)
• Jean Yves Bück (2000)
• Marsal y Molina (2002)
• Nonaka y Takeuchi (1995) (Proceso de creación de conocimiento)
• Tejedor y Aguirre (Modelo de KPMG Consulting 1998)
• Norton y Kaplan (Balanced Scorecard 1996)
• Sveiby (Intellectual Assets monitor 1997)
• Brooking (Technology Broker 1996)
• Bontis (Universidad de West Ontario 1996)
• Hubert Saint- Onge (Canadian Imperial Bank)
• Modelo Intelect (Euroforum 1998)
• Modelo Dow Chemical
• Modelo de dirección estratégica por competencias
b. El sector textil
i. Descripción general del sector
ii. Clasificación de las diferentes tipologías de empresas
iii. Análisis de la cadena de valor y los procesos de negocio
iv. Implementación de la gestión del conocimiento en el sector
67
c. Las Tecnologías de la Información y comunicación (TIC) aplicadas al sector textil

i. Introducción general de las TIC
ii. Principales TIC aplicadas a la gestión del conocimiento
iii. Necesidades para su implementación, ventajas e inconvenientes
5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Los elementos básicos de la investigación se incorporan en los puntos siguientes: a) diseño y plan
director, b) hipótesis de trabajo, c) metodología, y d) plan de trabajo.
a. Diseño y plan director

El plan director que se va a seguir a ser el siguiente:
Estudio de la Gestión del

Estudio del sector conocimiento, el Estudio de las TI/SI
textil aprendizaje organizativo y implementadas
la gestión del cambio
• Exploración de posibles
BÚSQUEDA
modelos implementados • Modelos actuales: Diferentes
BIBLIOGRÁFICA
• Estudio específico del sector definiciones y visiones • Tecnología empleada
textil en Cataluña • Metodología empleada para • Infraestructuras necesarias
• Detección de variables clave desarrollarlos • Ventajas / desventajas
• Análisis de la cadena de valor • Implicaciones en el aprendizaje • Software y hardware
• Realización de encuesta organizativo • Grado de implementación
• Identificación de posibles necesidades a cubrir

• Pautas de comportamiento del sector textil
• Aplicabilidad de modelos actuales en el sector textil
ANÁLISIS Y
DIAGNOSTICO • Ventajas previsibles
• Adecuación de infraestructuras
• Análisis de los resultados de la encuesta
DISEÑO Y
CONSTRUCCIÓN • Diseño y construcción de un modelo específico para el sector textil
MODELO
• Elaboración de encuestas para validar el modelo

• Selección de empresas
• Presentación y recogida de información
VALIDACIÓN • Validación del modelo:
MODELO
• ¿Es adecuado el modelo en les empresas textiles?
• ¿Qué requisitos son necesarios?
CONCLUSIONES • Resultados y conclusiones
Fuente: Elaboración propia.
b. Hipótesis de trabajo
Una de las principales restricciones en el desarrollo del modelo propuesto va a ser el ámbito
geográfico (sector textil de Cataluña). La elección de esta parte de la geografía española, es debida
principalmente, a la concentración de empresas de este sector en esta comunidad (según datos del
68
Institut d’Estadística de Catalunya, any 2002, divisions 17 i 18 de la CCAE-93), y a la facilidad para

acceder a laa empresas.
• El Valor añadido bruto es de 2.337 millones de euros, lo que supone un 7,7% del VAB total de
Cataluña
• El número de establecimientos es de 6.022, representando un 16,9% del total de

establecimientos de Cataluña
• El número de persones ocupadas en el sector es de más de 82.000, representando un 12,7% del

total de personas ocupadas en Cataluña
c. Metodología
La metodología que se va a emplear va a ser la siguiente:
• FASE 1. TEÓRICA. Estudio bibliográfico del marco de la gestión del conocimiento y

aprendizaje organizativo.
• FASE 2. Una parte del análisis del sector textil en Cataluña va a realizarse mediante
bibliografía del sector, modelos que existen, procesos clave del negocio. TEÓRICA. Otra parte
de la investigación creemos necesaria la incorporación de una metodología EMPÍRICA, a
través de la confección de un cuestionario, que nos aporte una visión actual y más detallada del
textil en Cataluña.
• FASE 3. Una parte de la clasificación de las Tecnologías de la información y comunicación, al

igual que en la fase anterior, se va a realizar a través de búsqueda bibliográfica (TEÓRICA),
pero el cuestionario confeccionado para la fase 2 recogerá en buena parte las cuestiones del
sector textil en referencia a las TIC y su aplicación a la gestión del conocimiento (EMPÍRICA).
• FASE 4. Se trabajará de forma exclusiva en el ámbito TEÓRICO, ya que de los resultados del
cuestionario y los modelos estudiados diseñaremos y construiremos un modelo de gestión del
conocimiento.
• FASE 5. Se efectuará de forma EMPÍRICA, mediante un nuevo cuestionario y una entrevista

personal se pretende validar el modelo en un colectivo de empresas del sector.
• FASE 6. El análisis y conclusiones de los resultados obtenidos se efectuarán para los procesos
de negocio, la gestión del conocimiento, las TIC y el modelo creado TEÓRICA.
69
d. Plan de trabajo
El plazo global de la presente investigación se extendería a 2 años, subdivididos en dos periodos:
1) 2004-2005: Realización de las fases 1, 2 y 3. Búsqueda bibliográfica del estado del arte en sus tres
ámbitos de actuación (Sector Textil, Gestión del Conocimiento y TIC’s) y confección del
cuestionario que se utilizaría para extraer las variables clave del sector, sus TIC’s y los modelos de
gestión del conocimiento y procesos de aprendizaje utilizados.
2) 2006: Realización de las fases 4, 5 y 6. Diseño y confección del modelo, validación de éste y
conclusiones sobre los resultados de la investigación.
6. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
ANDREU R. Y CAPGEMINI (2004). “Conocimiento, aprendizaje y competitividad: la perspectiva de
dirección general”. Estudio Empírico programa continuidad IESE.
ANDREU R. Y SIEBER S. (1999). “La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje”. Economía
Industrial nº 326.
ARBONIES, ÁNGEL (2001). “Cómo evitar la miopía en la administración del conocimiento”, Ediciones
Díaz de Santos, Bilbao.
BONIFACIO, M. BOUQUET, P. Y MANZARDO A. (2000). “Distributed Intelligence Paradigm for
Knowledge Management”. Spring Symposium on Bringing knowledge to business proceses. technical report
SS-00_03. ISBN 1-57735-109-6
EUROFORUM (1998). Medición del capital intelectual. Modelo Intelect. Instituto universitario Euroforum .
Madrid.
GIGA INFORMATION GROUP. (1997). “Best Practiques in Knowledge Management.” One Kendall
Square.Cambridge, MA 02139
www.gigaweb.com
HAMMER M. Y CHAMPY J. (1994). "Reingeniería de la Empresa". Paramón Edición, 1ª edición en
español, Barcelona.
HENDERSON J Y VENKATRAMAN N. (1990). "Strategic alignment: A model for organizational
transformation through information technology." Working Paper 3223-90, Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology.
MEADOR C.L. (2003). "IT/Strategy Alignment. Identifying the Role of Information Technology”,
Competitive Strategy, MIS Quarterly. http://strategis.ic.gc.ca/SSG/bs00203e.html?he=1
MINTZBERG H. (1978). "Patterns in Strategy Formulation", Management Science.
NONAKA Y TAKEUCHI H. (1995). “The Knowledge creating company. How Japanese companies create
the dynamics of innovation” Oxford University press, Londres.
NORTON D. Y KAPLAN R. (1997). “El cuadro de mandos integral ”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
NORTON D. Y KAPLAN R. (2004). “Measuring the strategic Readiness of intangible assets”. Harvard
Business Review vol. 82. nº 2.
70
RUBIO M. Y CASADESÚS M. (1999). “Las TIC’s como factor determinante del aprendizaje organizativo.
El caso de una empresa suministradora en el sector del automóvil”. Economía Industrial nº 326.
SENGE P. (1990). “La quinta disciplina”. Ed. Doubleday.
TSUI E. (2000). “Exploring the KM toolbox”. Knowledge Management vol 4
VAN GREMBERGEN W. (2004). "The Balanced Scorecard and IT Governance”. http://
www.itgovernance.org/balscorecard.pdf
7. ANEXOS
1. Se incorpora un posible modelo de encuesta para analizar la gestión del conocimiento en las empresas
del sector textil:
1. ¿Cómo se aprende en la empresa?

Por cursos propios en la empresa
Por cursos a distancia
Por cursos especializados
Por transmisión de conocimiento de tu superior
Por transmisión de conocimiento de tu compañero
En grupos
Por asunción de nuevas responsabilidades
Por motivación de subidas jerárquicas en la empresa
Por colaboración con empresas externas
Por cursos externos de consultores expertos
2. ¿Cuáles de los anteriores son los tres más importantes para su empresa?
(marcar con una X)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. ¿Qué entiende la empresa por la gestión del conocimiento?

Tener al personal bien formado y preparado
Disponer de unos buenos sistemas de información
Orientar a la organización hacia la innovación y mejora continua
Disponer de bases de datos donde residan los procesos de la empresa
Cuando se tiene un conocimiento que los demás no tienen, patentarlo
Tener acceso rápido a la información
Desarrollar los cursos necesarios para que el personal esté bien formado
Disponer de unos ordenadores que permitan tener toda la información
Gestionar el capital intelectual
Otro concepto, ¿cuál?__________________
4. ¿Cree la empresa que está gestionando el conocimiento de alguna manera?.¿Cómo?

Codificando el conocimiento en bases de datos
Poniendo al abasto de toda su plantilla explícitamente
Reside en los principales departamentos punteros de la empresa
No se gestiona de ninguna forma
5. Si se está gestionando el conocimiento....

Existe algún plan o modelo que se ha desarrollado
Existe algún plan o modelo que se está desarrollando
Existe algún plan o modelo que se piensa desarrollar en un futuro próximo
71
6. Si existe algún plan o se está gestionando el conocimiento de alguna manera ¿Qué

persona/departamento es la encargada de llevar a cabo esta gestión o plan?
Desde Personal
Desde Organización
Desde SI/TI
Desde Dirección general
Mandos intermedios encargados de este tema particularmente
Cada departamento gestiona su conocimiento por separado y después un departamento específico se
dedica a agregar su gestión global
Se ha creado un departamento específico para este tema debido a su importancia
Si ha realizado algún plan o está gestionando el conocimiento

7. ¿Ha supuesto/supone un gran coste económico a la organización?
Menos 30.000 euros
Entre 30.000-60.000 euros
Entre 60.000-120.000 euros
Más de 120.000 euros
8. ¿Ha supuesto/supone un gran coste de adaptación y de implementación?

Es necesario un sofware especial
Se necesita la colaboración de consultores externos
Es necesaria la implicación de muchas personas
Es necesario la contratación de nuevo personal
Existen otras necesidades como______________
9. ¿Ha sido necesario/es necesario un horizonte temporal de?

½ año
1 año
2 años
3 años
Más de 3 años
10. ¿Cuáles han sido los principales obstáculos que han encontrado en su empresa a la hora de intentar
implementar un sistema de gestión del conocimiento?
Los propios trabajadores
La alta Dirección
El coste monetario
El coste de implementación (personas, tecnología, consultoria,....)
El tiempo de desarrollo
Otros ______________
11. ¿Qué tiempo se considera adecuado para que un trabajador disponga de los conocimientos básicos
para realizar sus tareas?
Si las tareas son básicas ______________
Si las tareas comportan un nivel medio ______________
Si el nivel de la tarea es alto ______________
12. ¿Qué herramientas se utilizan para aprender?

Ordenadores
Libros
Manuales
Tu superior
Tu compañero
13. ¿Quién se dedica a enseñar a los nuevos trabajadores?

El departamento de formación
Los propios compañeros
Consultores externos
Con el tiempo se aprende de tus compañeros
No se necesita formación
72
14. ¿Existen manuales dónde resida la información para desarrollar las tareas?
Sí
No
Si la respuesta es negativa...
(a) Se busca a la persona que posee la información
(b) Se accede a información externa
(c) Cada uno sabe donde tiene que encontrar la información
(d) La información está en bases de datos accesibles para todos
15. Valore entre 0-10 la importancia de cada una de ellas
(a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(b) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(c) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(d) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. ¿Quién sabe en la empresa como funciona ésta?

Los libros y manuales
Los Jefes
Los Obreros
Los ordenadores
17. ¿Se considera importante el disponer de cierto tipos de conocimientos que posiblemente no dispone la
competencia?
Sí
No
18. De los siguientes tipos de conocimiento ¿cuál cree que su empresa posee?
(a) Know-How / Experiencia de la cadena de producción
(b) Know-How / Experiencia del producto global
(c) Conocimiento interno de las personas
(d) Conocimiento de los procesos
(e) Conocimiento de la competencia
(f) Conocimiento del sector
19. Valore entre 0-10 la importancia de cada una de ellas
(a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(b) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(c) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(d) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(e) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(f) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. ¿Cuándo se dispone de un conocimiento importante, y que es considerado como una posible ventaja
competitiva, se protege de alguna manera?. ¿Cómo se protege?
21. ¿Qué cree que su empresa tiene mejor a la competencia por el hecho de gestionar el conocimiento?
Ventajas competitivas respecto a las ventas
Mejores resultados
Productos inimitables gracias a las patentes
Mayor dinamismo y flexibilidad ante los cambios del entorno
22. ¿Cree que su empresa ha mejorado/mejoraría la relación con sus Clientes por el hecho de gestionar el
conocimiento?
Sí
No
73
¿Cree que su empresa ha mejorado/mejoraría la relación con sus Proveedores por el hecho de gestionar el
conocimiento?
Sí
No
23. ¿Cuándo se hace algo nuevo en la empresa donde se documenta?

En manuales
En el ordenador
En la cabeza de los trabajadores
24. ¿Existen tareas que no se hacen bien porque no se entienden?

Sí
No
25. ¿Se podría mejorar algún proceso si se dispusiera del conocimiento necesario?
Sí
No
26. ¿Existe resistencia a cambiar procesos por otros?

Sí
No
27. ¿En que medida existe resistencia a cambiar procesos por otros?
Mucha
Normal
Poca
Ninguna
28. ¿Existen rotaciones de tareas?

Sí
No
29. ¿Se fomenta la innovación y adquisición de nuevos conocimientos en su empresa?

Sí
No
30. ¿Cómo se fomenta?

Por retribución
Por ascensos de puestos
Se da por supuesto por filosofía de empresa
74
2. La tabla recoge de una forma sintética, la relación entre las fases de gestión del conocimiento, con el tipo
de capital intelectual, las personas y/o habilidades que se precisan y las herramientas necesarias.
Fase Énfasis Habilidades/Personas Herramientas/Técnicas

Creación y captura Capital Recaudadores de Herramientas de captura de
Generar nuevo conocimiento humano conocimiento fácil uso
Producir conocimiento tácito/ Capital Poseedores de Correo electrónico
explícito cliente conocimiento Reuniones cara a cara
Contratar personas con los Tutorías/preparación Árbol de conocimiento
conocimientos adecuados Asociación con Escribir para pensar
Crear cultura de compartir universidades Realimentación
Animar a la innovación Equipo de trabajo
Incentivar el compartir Inteligencia del negocio
Alta dirección
Organización y clasificación Capital Académicos Modelos

Almacenar conocimiento estructural Editores del conocimiento Elegir conocimiento de las
Poner la información dentro de un Bibliotecarios fuentes
contexto Arquitectos del Las mejores prácticas de las
Crear categorías del conocimiento conocimiento bases de datos
Crear un vocabulario del Autores Bases del conocimiento
conocimiento Expertos en el tema Diccionarios del
Crear etiquetas de abreviaciones Sistemas de información conocimiento
para documentos (SI) Índices del conocimiento
Medir el capital intelectual Herramientas de medida
Distribución y acceso Capital Publicistas o editores HTML

Crear relaciones con el estructural Alta dirección Groupware, Lotus Notes
conocimiento Sistemas de información Redes de trabajo, intranets
Crear redes de trabajo de personas (SI) Ayudas a la navegación
Crear mecanismos electrónicos de Herramientas de búsqueda
acceso y distribución
Repartir y compartir conocimiento
Capital Ayudas de grupo Equipos de proceso

Absorción y reutilización
humano Apoyo organizativo Anuncios electrónicos
Estimular interacción entre
Agrupar ideas relacionadas Comunidades de prácticas
personas
Gestores de conocimiento Páginas amarillas
El aprendizaje de las
organizaciones
Redes de trabajo informales
Fuente: Best Practices in Knowledge Management, Giga Information Group. 1997
75
MODELO DE ANÁLISIS DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL. PROPUESTA DE ESCALAS
DE MEDIDA
Dra. Candelaria Ruiz Santos

Universidad de Murcia
E-mail: canderui@um.es
Dr. Antonio Paños Álvarez

E-mail: apalvar@um.es
Dr. Ramón Sabater Sánchez

E-mail: rsabater@um.es
Dra. Josefa Ruiz Mercader

E-mail: peparuiz@um.es
Santander, mayo de 2004
76
PROYECTO SOCOTE:
AVANCES REALIZADOS POR EL GRUPO DE MURCIA
Candelaria Ruiz1, Antonio Paños2, Ramón Sabater3 y Josefa Ruiz4

1
Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía
y Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: canderui@um.es
2
y Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: apalvar@um.es
3
y Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: rsabater@um.es
3
y Empresa. Campus de Espinardo. 30 100 Espinardo (Murcia). E-mail: peparui@um.es
RESUMEN
El presente trabajo expone los avances realizados por la Universidad de Murcia dentro
del proyecto SOCOTE (Soporte del Conocimiento con las Tecnologías de la Información).
Palabras clave: Aprendizaje organizacional, tecnologías de la información, cultura

innovadora, innovación, eficiencia organizacional, gestión del cambio.
1. Introducción
Tras la elaboración del marco teórico y metodológico del proyecto Socote, se ha

desarrollado un modelo de análisis del aprendizaje organizacional que aparece en la
figura 1.
El modelo de análisis del aprendizaje organizacional planteado detalla una metodología

para analizar la influencia que determinadas variables organizativas (tecnologías de la
información, cultura innovadora, estrategia, diseño organizativo, estilo de dirección y
prácticas de recursos humanos) ejercen en el aprendizaje organizacional así como para
estudiar la repercusión que el aprendizaje tiene sobre los resultados de las
organizaciones y la innovación, todo ello bajo una óptica contingente, y teniendo en
cuenta la gestión del cambio en las organizaciones. Se ha considerado tanto una
metodología cuantitativa como cualitativa.
El estudio se ha dividido en dos partes: análisis cuantitativo y análisis cualitativo.
Los avances realizados hasta ahora por el grupo de Murcia se han centrado sobre todo
en el desarrollo del marco teórico y metodológico (revisión de la literatura y diseño de
la investigación) y en el diseño del análisis cuantitativo (elaboración de escalas de
medición de los constructos, diseño del cuestionario y elección de las técnicas
estadísticas oportunas). Nos encontramos al inicio de la fase de trabajo de campo pues
en breve los encuestadores procederán a la recogida de datos.
77
Figura 1. Modelo de análisis del aprendizaje organizacional
Factores de contingencia
PRÁCTICAS
RELACIONADAS CON
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Tecnologías de la Información
APRENDIZAJE ORGANIZACINAL
RESULTADOS
Eficiencia organizacional
Cultura innovadora
Estrategia de la empresa
Diseño organizativo flexible
INNOVACIÓN
Estilo de dirección
Prácticas recursos humanos
Fuente: elaboración propia
78
Por tanto, podríamos resumir los avances realizados hasta ahora en:
o Marco teórico y metodológico
Revisión de la bibliografía
Diseño de la investigación: modelo de análisis del aprendizaje

organizacional
o Diseño del análisis cuantitativo
Elaboración de escalas de medición de los constructos
Diseño del cuestionario
Elección de las técnicas estadísticas oportunas
En la ponencia anterior se hizo referencia al desarrollo del marco teórico y

metodológico y la elección de las técnicas estadísticas. En esta ponencia nos vamos a
centrar en exponer las escalas de medida elaboradas a partir de la literatura para el
aprendizaje organizacional, la cultura innovadora, la innovación y la eficiencia
organizacional. Las escalas de medición del resto de variables del modelo fueron ya
elaboradas en el proyecto CAPYTIC –antecedente del actual proyecto- por lo que no
incidiremos en estos momentos en ellas. En el proyecto SOCOTE se ha mejorado la
escala de aprendizaje organizacional respecto a CAPYTIC
2. Escala de aprendizaje organizacional
El concepto de aprendizaje organizativo necesita ser medido en diferentes dimensiones.

Es necesario distinguir entre los sujetos del aprendizaje y las etapas del proceso del
aprendizaje organizativo.
Para valorar el aprendizaje llevado a cabo por los diferentes sujetos se ha seguido el
trabajo de Bontis et al. (2002). La tabla 1 muestra el instrumento de valoración
utilizado. El directivo ha de indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con estas
afirmaciones utilizando una escala Likert de 5 puntos (1= total desacuerdo; 5= total
acuerdo).
Tras el análisis anterior y con el objetivo de facilitar la comprensión de los indicadores

anteriores, se ha procedido a la creación de tres variables, una para cada sujeto de
aprendizaje (aprendizaje a nivel individual, aprendizaje a nivel grupal; aprendizaje a
nivel organizativo), que resumen las puntuaciones obtenidas utilizando para ello la
media aritmética sobre los ítemes correspondientes para cada caso. Una vez tengamos
los datos tendremos que analizar la fiabilidad de las tres escalas por separado a través
del alfa de Cronbach. Además se creará una variable que mide el aprendizaje que se
produce a nivel global de la organización como media de los tres tipos anteriores
(aprendizaje global).
79
Tabla 1. Instrumento para valorar el aprendizaje organizativo según los

sujetos del aprendizaje
COMPONENTES ÍTEMES
La mayoría de sus empleados:
− Son capaces de romper con las formas tradicionales de ver las cosas y
buscar nuevos métodos
− Se sienten implicados y motivados en su trabajo
− Tienen una idea clara de la finalidad de su trabajo en la empresa
(Aprendizaje
− Son conscientes de los factores críticos que afectan a su trabajo
nivel individual)
− Son creativos, innovadores y generan nuevos puntos de vista
− Tienen un sentimiento de realización en el trabajo que llevan a cabo
− Muestran seguridad en sí mismos a la hora de realizar su trabajo
− Ponen bastante esfuerzo y energía en su trabajo
− Intentan superarse y mejorar en su trabajo
La mayoría de los equipos de su empresa:
− Son capaces de resolver conflictos eficientemente
− Estimulan/alientan a que sus miembros tengan distintos puntos de
vista
− Están preparados para replantearse sus decisiones cuando se
presenta nueva información
(Aprendizaje
− En las reuniones tratan de buscar un acuerdo sobre los diferentes
nivel grupal)
puntos de vista de sus integrantes
− Asignan las personas adecuadas a cada tarea logrando de esta
forma rentabilizar el esfuerzo conjunto
− Comparten el éxito entre los integrantes del equipo
− Se adaptan a la organización
− Conocen los principales aspectos que afectan a su departamento
− La empresa tiene una estrategia que la posiciona bien para el
futuro
− La estructura organizativa apoya la implantación de la estrategia
de la empresa
− La cultura de la organización se puede considerar innovadora
− La estructura de la organización permite que la organización
alcance sus objetivos
(Aprendizaje
− Los procesos operativos de la empresa permiten que se trabaje
nivel
con eficiencia
organizativo)
− La dirección considera que el aprendizaje es clave para competir
− La estructura organizativa permite a la empresa trabajar
eficientemente
− Se tiene una visión realista de la situación cambiante de la
organización
− La cultura de la organización caracterizada por un alto grado de
confianza
Fuente: Bontis et al. (2002).
La segunda de las escalas utilizadas hace referencia a las distintas fases del aprendizaje
organizativo recogida en el trabajo de Montes et al. (2002). La tabla 2 muestra los
ítemes incluidos en el cuestionario. El gerente ha de indicar su grado de acuerdo o
desacuerdo con estas afirmaciones respecto a su empresa (1= total desacuerdo; 5= total
acuerdo).
A partir de los ítemes incluidos en la tabla 2 se han creado cuatro índices que permiten
analizar la información de forma reducida, los cuales se han obtenido al calcular la
media de las valoraciones correspondientes a los ítemes de cada fase del aprendizaje
(adquisición de conocimiento; distribución del conocimiento; interpretación del
80
conocimiento; memoria organizativa). Asimismo, se debe crear una quinta variable que
resume la información como media de los 4 índices anteriores.
Tabla 2. Instrumento para valorar el aprendizaje organizativo según las

fases del proceso de aprendizaje
COMPONENTES ÍTEMES
− Adquiere conocimiento a través de sus relaciones con otras empresas,
universidades, centros tecnológicos,...
− Se relaciona con profesionales y técnicos expertos externos
− Apoya la pertenencia de sus empleados a redes formales o informales de
personas ajenas a la organización
Adquisición
− Fomenta el acudir habitualmente a ferias y exposiciones
− Existe una política de I+D consolidada y bien dotada de recursos
− Se experimentan continuamente nuevas ideas y enfoques en la
realización del trabajo
− Los sistemas y procedimientos organizativos apoyan la innovación
− Los objetivos de la empresa son comunicados a todos sus miembros
− Se elaboran periódicamente informes escritos que se distribuyen a todos
los miembros de la organización donde se informa de los avances que se
han producido en la misma
Distribución − Se disponen de mecanismos formales que garantizan que las mejores
prácticas son compartidas entre las distintas áreas de actividad
− Existen dentro de la organización empleados que participan en varios
equipos o divisiones y que actúan como enlaces
− Hay personas encargadas de recoger las propuestas de los empleados,
agregarlas y distribuirlas internamente
− Todos los miembros de la organización perciben un mismo propósito con
el que se sienten comprometidos
− Los empleados comparten conocimientos y experiencias a través del
diálogo
− La empresa ofrece otras oportunidades de aprendizaje (visitas a otros
Interpretación puntos de la organización, formación interna, etc.) con el objetivo de que
los empleados comprendan las funciones de otras personas o
departamentos
− El trabajo en equipo es una práctica muy habitual en la empresa
− Se desarrollan programas de rotación interna que facilitan el paso de los
empleados por distintas funciones/departamentos
− Posee bases de datos que permiten almacenar sus experiencias y
conocimientos, para poder ser utilizados con posterioridad
− Existen directorios de teléfonos o de e-mails por áreas funcionales que
permiten encontrar en un momento dado un experto en un tema concreto
− Dispone de bases de datos de clientes donde aparece actualizada toda la
información referente a los mismos
− Se puede acceder a las bases de datos y documentos de la organización
a través de algún tipo de red informática interna (Lotus Notes, intranet,
Memoria
etc.)
organizativa
− Las bases de datos, en caso de que existan, son actualizadas de forma
continua
− La mayoría de los empleados tienen acceso a las bases de datos de la
empresa relacionadas con su trabajo
− Los empleados consultan con frecuencia las bases de datos de que
dispone la organización
− El sistema de codificación y administración de conocimientos facilita el
trabajo de los empleados
Fuente: Montes et al. (2002).
81
3. Escala de cultura innovadora
Se va a utilizar el “instrumento para valorar la cultura organizacional” propuesto por

Cameron y Quinn (1999), quienes definen cuatro tipos de culturas –clan, adhocracia,
mercado y jerarquía- en base a seis dimensiones (ver figura 1).
Figura 1. Definición de los tipos de cultura según Cameron y Quinn (1999)
CLAN ADHOCRACIA
La empresa es como una gran familia. La La empresa es una entidad muydinámica y

gente comparte mucho con los demás. La emprendedora. La gente está dispuesta a
gerencia se puede considerar como ejemplo apostar por sus ideas y asumir riesgos. La
de buen tutor, consejero y padre de todos los gerencia se puede considerar como ejemplo de
que están dentro de la gran familia que es la emprendedor nato, innovador ytomador de
empresa. El estilo de dirección se caracteriza riesgos. El estilo de dirección se caracteriza por
por promover el trabajo en equipo, el promover la iniciativa del individuo, la asunción
consenso y la participación. Los valores de riesgos, la innovación, la libertad y la
compartidos por el personal son la lealtad, el singularidad. Los valores compartidos por el
compromiso con la empresa y la confianza personal son el compromiso con la innovación
mutua. El trabajo en equipo es muy y el cambio continuo. Hay que estar siempre a
importante. Estratégicamente es importante el la última en todo. Estratégicamente es
desarrollo humano de sus miembros. Que importante el dinamismo yla predisposición a
exista una gran confianza y una mentalidad aceptar nuevos retos. Experimentar o probar
abierta y participativa. El éxito se basa en el nuevas cosas y aprender de los errores son
desarrollo humano, el trabajo en equipo, el aspectos críticos. El éxito se basa en el
compromiso e interés por los trabajadores. desarrollo de productos únicos y novedosos.
Ser líder en productos e innovación.
JERARQUÍA MERCADO
La empresa es una entidad muy jerarquizada, La empresa es una entidad orientada a
formalizada y estructurada. Para cualquier resultados. La gente es muy competitiva y
actividad existen procedimientos y normas enfocada fundamentalmente a conseguir los
previamente definidos. La gerencia se puede objetivos. La gerencia se puede considerar
considerar como ejemplo de coordinador, como ejemplo de ejecutivo agresivo,
organizador y defensor de la eficiencia. El estilo competitivo ycon orientación clara a
de dirección se caracteriza por promover la resultados. El estilo de dirección se caracteriza
seguridad en el empleo, la permanencia en el por promover la competitividad agresiva y la
puesto y la existencia de poca incertidumbre. consecución de objetivos ambiciosos. Los
Los valores compartidos por el personal son el valores compartidos por el personal son la
respeto por las normas y políticas formales y el agresividad, el espíritu ganador y la
cumplimiento con la jerarquía. Es muy consecución de los objetivos previstos. Todos
importante que todo esté coordinado. saben que el mercado es muy agresivo.
Estratégicamente es importante la Estratégicamente es importante las acciones
permanencia y la estabilidad de sus miembros. competitivas yel logro de objetivos agresivos.
Eficiencia, control y funcionamiento fluido son Se hace énfasis en la idea de vencer a la
aspectos clave. El éxito se basa en la competencia. El éxito se basa en la
eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la penetración en el mercado y la cuota de
adecuada programación de la producción ylos mercado. Ser el número uno respecto a los
bajos costes son aspectos críticos. competidores.
Fuente: Cameron y Quinn (1999)
La tabla 3 refleja cómo se ha introducido el modelo en nuestro cuestionario. Dos de las

dimensiones no han sido incluidas –la gerencia de su empresa y lo que es
estratégicamente importante para su empresa- ya que recogen aspectos contenidos en las
otras dimensiones y por la necesidad de conseguir un cuestionario con una longitud
viable. Al gerente se le solicita, para cada una de las dimensiones, por un lado, que
82
”reparta 100 puntos entre las 4 respuestas (a,b,c,d) que reflejan distintos aspectos de la
cultura actual de su empresa” y, por otro, que “reparta 100 puntos entre las 4 respuestas
(a,b,c,d) que reflejan distintos aspectos de la cultura que considera que debería tener
para alcanzar el éxito en un escenario futuro”.
La puntuación media de la cultura clan (P1actual y P1futura) se obtiene a través de la

media de los puntos relativos a las cuestiones “a” para las 4 dimensiones; la puntuación
media de la cultura de adhocracia (P2actual y P2futura) implica la media de los puntos
asociados a las cuestiones “b”; la puntuación media de la cultura de mercado (P3actual
y P3futura) contiene la media de los puntos de las cuestiones “c”; y la puntuación media
de la cultura de jerarquía (P2actual y P2futura) se consigue de la media de las respuestas
“d”.
Tabla 3. Instrumento para valorar la cultura organizacional

Defina su empresa: Actual Futura
A1: Es como una gran familia. La gente comparte mucho con los demás.
B1: Es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente está dispuesta a
apostar por sus ideas y asumir riesgos
C1: Es una entidad orientada a resultados. La gente es muy competitiva y
enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos
D1: Es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para
cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos
TOTAL 100 100
Defina el estilo de dirección en su empresa: Actual Futura
A2: Se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso y la
participación
B2: Se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la asunción de
riesgos, la innovación y la singularidad
C2: Se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecución de
objetivos ambiciosos
D2: Se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en
el puesto y la existencia de poca incertidumbre
TOTAL 100 100
Defina los valores compartidos por el personal de su empresa: Actual Futura
A3: Los valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la empresa, la
confianza mutua y el trabajo en grupo
B3: Los valores compartidos son el compromiso con la innovación y el cambio
continuo
C3: Los valores compartidos son la agresividad, el espíritu ganador y la
consecución de los objetivos previstos
D3: Los valores compartidos presa son el respeto por las normas y políticas
formales y el cumplimiento con la jerarquía
TOTAL 100 100
Defina en qué se basa el éxito de su empresa: Actual Futura
A4: El éxito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e interés por los
trabajadores
B4: El éxito se basa en el desarrollo de productos únicos y novedosos. Ser líder
en productos e innovación
C4: El éxito se basa en la penetración en el mercado y la cuota de mercado.
Ser el número uno respecto a los competidores
D4: El éxito se basa en la eficiencia. La adecuada programación de la
producción y los bajos costes son aspectos críticos
TOTAL 100 100
Fuente: Cameron y Quinn (1999).
83
La puntuación de la cultura clan (P1) se obtiene mediante la siguiente fórmula:
P1 =
∑ A1 + A2 + A3 + A4
4
La puntuación para la cultura de adhocracia (P2) se determina a través de la expresión

matemática:
P2 =
∑ B1 + B2 + B3 + B4
4
La puntuación para la cultura de mercado (P3) se consigue a través de la fórmula:
P3 =
∑ C1 + C2 + C3 + C4
4
La puntuación de la cultura de jerarquía (P4) se calcula a través de la expresión

siguiente:
P4 =
∑ D1 + D2 + D3 + D4
4
Para la realización del “Índice de Cultura Innovadora” (ICI), se ha confeccionado una

expresión matemática con tres componentes, que medirán el valor de la cultura
innovadora de la empresa. Varía entre 0 y 1, en la medida que la cultura de la empresa
sea más innovadora el valor de este índice tenderá a 1. En caso contrario, tenderá a 0.
Previamente, se han calculado las medias aritméticas para cada una de las variables
definidoras de cada tipo de cultura, y a partir de ellas, se ha aplicado la fórmula de la
expresión matemática que a continuación describimos. Los tres componentes son:
1. Componente 1 (C1): recoge la importancia total dada a los tipos de cultura de

“adhocracia” y “clan”, reconocidos en la literatura existente, como definidores
de cultura innovadora. Por tanto su valor para cada empresa es:
C1 = P1 + P 2
2. Componente 2 (C2): aporta la importancia de la cultura tipo de adhocracia

respecto al total de los dos tipos que conforman la cultura innovadora. En una
cultura innovadora es más trascendente la presencia de la cultura de adhocracia
que la tipo “clan”. Para ello, hemos dividido la importancia dada a este tipo de
cultura, en relación con la suma de puntuaciones media. Este componente para
cada empresa alcanza el valor:
P2
C2 =
P1 + P 2
84
3. Componente 3 (C3): prima la diferencia entre la importancia dada a ambas

culturas. Es reconocido que aún siendo más importante para la existencia de
cultura innovadora en una empresa la cultura de adhocracia, es recomendable la
presencia, también, de cultura tipo “clan”. Con la misma puntuación total, es
más conveniente una cultura cuyo índice se haya obtenido como suma de un
término correspondiente a la cultura de adhocracia y clan, que otro que obtenga
todos los puntos del término adhocratico. En la medida en que el valor absoluto
de la diferencia entre el componente adhocrático y el de clan sea menor, la
cultura de la empresa será más innovadora. El valor absoluto de la diferencia
dividido entre el total de la puntuación nos relativiza el valor de la misma, y lo
restamos de 1 para que actúe de manera inversa. A mayor diferencia absoluta
menor cultura innovadora y a menor diferencia absoluta mayor cultura
innovadora.
P 2 − P1
C3 = 1 −
P1 + P 2
Por tanto, el Índice de Cultura Innovadora (ICI) se determina a través de la fórmula:
ICI =
(C1 + C2 x100 + C3 x100)
300
Se ha considerado oportuno ponderar cada uno de los tres componentes con los
siguientes pesos, respectivamente, 0.6, 0.2, 0.2. La razón fundamental para ello, es que
si no lo hiciéramos, la importancia del tercer término, para valores muy bajos de las
variables de origen podría desvirtuar su peso. Por tanto el nivel de cultura innovadora en
una organización se valorará con la aplicación del Índice de Cultura Innovadora
Ponderado (ICIP) que se expresa a continuación.
ICI P =
(0.6 xC1 + 0.2 xC2 x100 + 0.2 xC3 x100)
100
4. Escala de innovación
La medición de la innovación precisa la diferenciación entre los tres tipos de innovación

(innovación en productos y/o servicios, procesos y sistemas de gestión). Se han
introducido 3 preguntas que consisten en 3 escalas de 6 ítemes que recogen medidas
para la innovación en productos y/o servicios, procesos y sistemas de gestión,
respectivamente, tal como aparece reflejado en la tabla 4. Cada una de ellas incluye
medidas sobre el propio concepto de innovación, es decir la introducción o
modificación de un nuevo producto, proceso o método de gestión, a la misma vez que
también se han aportado ítemes sobre indicadores de inputs (como el gasto en I+D o el
esfuerzo que realiza la empresa en términos de personas, equipos o formación). Se ha
utilizado una escala Likert de 5 puntos para que el directivo indicara “cómo se
encuentra su empresa con relación al resto de empresas de su sector en los tres últimos
años” (1= muy por debajo; 5= muy por encima). De esta forma, se tiene en cuenta el
85
efecto sector y se evita que influya el posible hecho de que en el último año haya
aparecido alguna situación anómala que desvirtúe las conclusiones.
Para simplificación de las variables, se han creado una nueva variable para cada tipo de
innovación calculado a través de la media de los ítemes correspondientes en cada caso.
De esta forma estas nuevas variables medirán el esfuerzo innovador de las empresas en
cada tipo de innovación. Para su cálculo se deberá comprobar la fiabilidad de las escalas
a través del alpha de Cronbach.
Además, se crea otra variable como media de las variables de cada tipo de innovación y
que recoge de forma global una medida de la innovación.
Adicionalmente, se ha incluido una pregunta para medir el impacto que las

innovaciones tienen en la empresa. El directivo ha de contestar si ha realizado algún
cambio en sus productos y/o servicios, en sus procesos o en sus sistemas de gestión en
los tres últimos años. En caso afirmativo, y para cada uno de los tipos de innovaciones,
utilizando una escala Likert de 5 puntos se le solicita que indique la importancia de
estos cambios para su empresa (1= poco importante; 5= muy importante).
Tabla 4. Instrumento para valorar la innovación

COMPONENTES ÍTEMES
− Número de nuevos productos y/o servicios introducidos al año
− Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos productos
y/o servicios
− Grado de conservadurismo de su empresa a la hora de introducir
Con respecto a
modificaciones en sus productos y/o servicios
sus productos y/o
servicios − Rapidez en la respuesta a la introducción de nuevos productos y/o
servicios de otras empresas del sector
− Gasto en I+D para nuevos productos y/o servicios
− Esfuerzo en horas/persona, equipos y formación dedicados a la
innovación en productos y/o servicios
− Número de modificaciones en los procesos introducidas al año
− Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos procesos
− Grado de conservadurismo de su empresa a la hora de introducir
modificaciones en sus procesos
Con respecto a
sus procesos − Rapidez en la respuesta a la introducción de nuevos procesos de otras
empresas del sector
− Gasto en I+D para nuevos procesos
− Esfuerzo en horas/persona, equipos y formación dedicados a la
innovación en procesos
− Número de cambios en sus sistemas de gestión
− Novedad de los sistemas de gestión de la empresa
− Búsqueda por parte de los directivos de nuevos sistemas de gestión
Con respecto a − Carácter pionero de su empresa a la hora de introducir nuevos sistemas
sus sistemas de de gestión
gestión − Grado de conservadurismo de su empresa a la hora de introducir
modificaciones en los sistemas de gestión
− Esfuerzo en horas/persona, equipos y formación aplicado a la
introducción de modificaciones en los sistemas de gestión
También se ha incorporado otra de las cuestiones que frecuentemente se consideran

como indicadores de innovación, pese a las críticas que recibe, y es la que hace
referencia al número de patentes que la empresa ha obtenido en los tres últimos años.
86
5. Escala de eficiencia organizacional
En el presente proyecto, además, se va a analizar la relación entre eficiencia

organizacional y aprendizaje, para lo cual se va a seguir el modelo propuesto por Quinn
y Rohrbaugh (1983) según el cual el criterio de eficiencia organizacional tiene tres ejes
o dimensiones:
a) La primera dimensión está relacionada con el enfoque de la organización, desde

un punto de vista interno (basado en una visión micro sobre el buen
entendimiento y el desarrollo del personal) a uno externo (énfasis a nivel macro
del éxito de la empresa).
b) La segunda dimensión, se centra en la estructura organizacional, haciendo

hincapié desde la estabilidad hasta la flexibilidad.
c) La tercera dimensión, se relaciona con los medios y fines organizacionales.
Figura 2. Modelos de Eficiencia Organizacional según Quinn y Rohrbaugh (1983)
FLEXIBILIDAD
Modelo de relaciones humanas Modelo de sistema abierto
Recurso: cohesión, moral Recurso: flexibilidad

Objetivo: desarrollo de los Objetivos: crecimiento,
trabajadores recursos
INTERNO EXTERNO
Recurso: planificación;
Recurso: Información y establecimiento de objetivos
comunicación Objetivos: Productividad,
Objetivo: estabilidad y control eficiencia, rentabilidad
Modelo de proceso interno Modelo Racional
CONTROL
Fuente: Quinn y Rohrbaugh (1983).
De la combinación de estas tres dimensiones surgen cuatro modelos (véase la figura 2):
1. Modelo de procesos internos: centrado en el control desde el punto de vista

interno, concediendo un papel clave a la comunicación de información, y
considerando como fines la estabilidad y el control.
87
2. Modelo de sistema abierto: enfocado hacia la flexibilidad desde un punto de

vista externo, planteando como principales objetivos el crecimiento, la
adquisición de recursos y el apoyo externo.
3. Modelo racional: dirigido hacia el control desde un punto de vista externo,

dando especial importancia a los criterios de eficiencia y productividad.
4. Modelo de relaciones humanas: se centra en la flexibilidad desde un punto de

vista interno, considerando como principal objetivo el desarrollo de los recursos
humanos.
En relación a la eficiencia organizacional, la tabla 5 contiene los ítemes incluidos para

valorar la presencia de cada uno de los cuatro modelos propuestos por Quinn y
Rohrbaugh (1983). Utilizando una escala Likert de 5 puntos, el gerente ha de indicar la
evolución de cada uno de ellos en los tres últimos años, donde 1 significa “muy
desfavorable” y 5, “muy favorable”.
Tabla 5. Instrumento para valorar la eficiencia organizacional.

COMPONENTES ÍTEMES
− Mejora la coordinación de procesos internos
Modelo de
− Mejor organización de las tareas del personal
proceso interno
− Mejora la calidad del producto
− Aumento de la satisfacción de los clientes
Modelo de − Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes
sistema abierto de los mercados
− Mejora de la imagen de empresa y de sus productos
− Incremento de la cuota de mercado
Modelo racional − Incremento de la rentabilidad
− Incremento de la productividad
Modelo de − Aumento de la motivación de los trabajadores
relaciones − Reducción del abandono voluntario de los trabajadores
humanas − Reducción del absentismo laboral
Con ánimo de reunir en un único índice los aspectos adscritos a cada dimensión, se
crearán cuatro variables como media de la valoración de los aspectos incluidos en cada
una de ellas, y un índice global de eficiencia organizacional a partir de la valoración
media de los doce aspectos (eficiencia de proceso interno, eficiencia de sistema abierto,
eficiencia racional, eficiencia de relaciones humanas, eficiencia global).
88
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Análisis de la Existencia de Relación entre la Inversión en Software y el Valor de

Mercado Añadido: El caso de las empresas del Ibex 35 y del Nuevo Mercado
Daniel Pérez González, perezd@unican.es , Universidad de Cantabria

Pedro Solana González, solanap@unican.es, Universidad de Cantabria
Margarita Alonso Martínez, alonsom@unican.es, Universidad de Cantabria
RESUMEN
Que el conocimiento y las tecnologías de la información y comunicación inciden en todos los ámbitos
de la actividad humana, muy especialmente en la empresarial, como factores críticos es aceptado tanto por la
comunidad científica como por los profesionales del management. Dentro de las tecnologías de la información
aparece como elemento distintivo el software, tanto por su evolución tecnológica y nuevas aplicaciones
empresariales como por el volumen de inversión que las empresas realizan en este activo inmaterial.
Desgraciadamente y pese a su importancia, hay una carencia de estudios que relacionen la inversión en software
con indicadores de la actividad empresarial. En este sentido, el presente trabajo estudia la existencia de relación,
para una serie de empresas, entre la inversión en software y distintos indicadores de gestión empresarial.
Palabras clave: Inversión en Software, gestión empresarial, valor de mercado añadido.
1. Introducción
Afirmar que estamos en una nueva etapa económica, empresarial con un nuevo entorno organizativo y
social, marcada por el conocimiento y las tecnologías de la información (TIC´s) es hoy indiscutible (Bueno,
2000; Águila, A.R. ;Bruque, S, y Padilla, A. 2003).
Aunque de conocimiento y TIC´s se viene hablando en el management desde hace tiempo como
herramientas fundamentales para la buena gestión (Davenport y Prusak, 1998; Drucker, 2000; Nolan, 2001) el
proceso de conversión a la llamada sociedad postindustrial (Bell, 1981), de la información (Salas, 1999), del
conocimiento (Nonaka, 1995; Bueno, 2000) ha sido lento y costoso, con etapas de crisis, ya superadas, como el
estallido de la burbuja bursátil y la crisis de las llamadas Dot.com. En la actualidad, si bien como se ha
comentado anteriormente, se asume tanto en el mundo empresarial como académico la importancia capital del
conocimiento y las TIC´s (Drucker, 2000), es de destacar frente al abrumador número de investigaciones
teóricas, las escasas, quizás por su dificultad, investigaciones científicas de carácter empírico orientadas al
análisis y establecimiento de modelos y relaciones entre el conocimiento y las TIC´s y entre ambos factores y las
distintas repercusiones económicas, organizativas, etc. que ambos tienen en el entorno empresarial.
93
En este sentido, dentro de nuestro país es de resaltar el esfuerzo de proyectos como “Capytic“, realizado
por las universidades de Murcia y Politécnica de Valencia, orientado a estudiar el cambio en la Pyme ante la
sociedad de la información . Y el proyecto “SOCOTE“, en el que participan junto con las universidades citadas
anteriormente, la universidad Politécnica de Cataluña, y la universidad de Cantabria, y que tiene como objetivo
la investigación sobre el conocimiento y las tecnologías en el ámbito empresarial. Es precisamente dentro de este
último proyecto en el que se enmarca la presente ponencia en la que se pretende analizar de forma cuantitativa si
existe, para una muestra de empresas, relación entre las inversiones en software y una serie de indicadores
productividad, ventas, etc. como a continuación se explicará.
2. El software en la evolución conceptual de los Sistemas de Información
Los sistemas de información han mantenido siempre un carácter dinámico y evolutivo, en el que es
posible identificar desde una perspectiva conceptual tres grandes etapas (Martínez, 1992; Suárez y Gómez, 2003)
que han implicado distintas concepciones e incluso han dado lugar al nacimiento de tres conceptos diferenciados:
los sistemas de proceso de datos, los sistemas de información para la dirección y, por último, los sistemas de
información estratégica (Andréu, Ricart y Valor, 1998; Laundon y Laundon, 2002).
Primera etapa, a partir de la década de los cincuenta, corresponde a lo que se ha denominado Proceso
Electrónico de Datos o, en términos anglosajones1, Sistemas de Proceso de Datos (DPS). Se entiende por proceso
electrónico de datos el uso de los ordenadores para el tratamiento automático de los datos que se originan de las
operaciones más repetitivas y detalladas que tienen lugar en las organizaciones, como pueden ser emisión de
facturas, nominas, asientos contables, etc. En estos sistemas el objetivo principal del software consistía en
aumentar la eficiencia de ciertos procesos productivos o administrativos con alto contenido en información. Esta
fase se puede resumir en la sustitución del trabajo humano por equipos informáticos en la realización de tareas
monótonas y en sistemas de información sin relación con la estrategia empresarial, con un grado casi nulo de
apoyo a las tareas decisorias de los gerentes.
Segunda etapa, en la década de los setenta, se produce un importante avance conceptual que intenta
llevarse a cabo con lo que se ha denominado como Sistemas de Información Gerencial o, Management
Information Systems (MIS). Este avance consiste en el deseo de integrar todos los datos e información de una
organización con el propósito de satisfacer las necesidades concretas de los distintos usuarios del sistema de
información de la misma. El objetivo no consiste fundamentalmente en aumentar la eficiencia de ciertos
procesos ricos en información, sino que el cometido principal radica en aprovechar la gran cantidad de datos
acumulados en las distintas partes de la organización para optimizar el desempeño estratégico de la compañía. El
sistema de proceso de datos (DPS) es el principal proveedor de datos del MIS, sin el cual este no tendría razón
de ser. Además, el MIS ha de disponer de potentes bases de datos y su correspondiente software gestor, que
constituye su verdadero pilar central.
1
El presentar cada termino en castellano junto con su homónimo en la lengua de origen, inglés, se debe a que tras el análisis de un elevado
volumen de bibliografía, tanto en inglés como en castellano, se observa en la primera una mayor uniformidad terminológica. Por último,
para facilitar la correspondencia entre las dos lenguas, incorporamos en cada término el acrónimo más utilizado en la literatura.
94
Respecto a la estrategia empresarial, se debe resaltar que utiliza en esta fase los SI como herramientas
de apoyo, obteniendo información útil acerca de los elementos internos y externos que puedan afectar a la
evolución de la estrategia que la organización tenía previamente definida e implementada.
Tercera etapa, está constituida por los llamados Sistemas de Información Estratégicos (SIE) que
incluyen los denominados Sistemas de Información para Ejecutivos o, Executive Information Systems (EIS) y
los Sistemas de Ayuda a la toma decisiones2 o, Decisión Support Systems (DSS). Surgen al amparo del
desarrollo tecnológico e informático de la década de los ochenta que podemos resumir en:
• Introducción intensiva del ordenador personal en los puestos directivos.

• Mejoras de las telecomunicaciones: fibra óptica, satélites y redes.
• Disponibilidad de software más “amigable” y de aplicaciones estándar de administración de
bases de datos.
Estos avances permiten una progresiva informatización de las organizaciones que, unido al anterior
desarrollo conceptual generado con el MIS, facilitan la aparición de un conjunto de herramientas que se
encuadran dentro de los Sistemas de Información Estratégicos (EIS y DSS). Éstos, son sistemas de apoyo a las
decisiones no rutinarias y poco estructuradas que sirven de soporte a la elaboración, implantación y control de
los planes estratégicos. La información necesaria para ello es tanto cuantitativa como cualitativa y se
caracterizan por la búsqueda de la eficacia mediante la relación entre los objetivos perseguidos y alcanzados,
desde el punto de vista de la posición estratégica de la empresa. Diseño de estrategia y diseño de SI confluyen en
un proceso dinámico e interactivo (Porter y Millar, 1985; Laudon y Laudon, 2000; Andréu, Ricart y Valor, 1998;
Gil, 1997; Bravo, 2000; Suárez y Gómez, 2003).
Este avance de los sistemas de información viene propiciado, principalmente, por el avance de la
ingeniería del software que permite la aparición de potentes aplicaciones, desarrolladas para dar soporte a la
gestión empresarial, aplicaciones flexibles, adaptables a las necesidades concretas de cada organización,
multimedia y multiplataforma. Entre estas aplicaciones, no podemos dejar de citar los denominados ERP´s
(Enterprise Resource Planning), CRMs (Customer Ralationships Management) y Workflows.
3. El Software, Elemento Distintivo de los Nuevos Sistemas de Información
En la literatura del management o de la administración el software, a diferencia de otros componentes

tecnológicos como el hardware o las redes, ha sufrido una discriminación negativa posiblemente originada por su
carácter intangible y dificultad de tratamiento (Lucas, 2000). Hasta el punto, que tras realizar un profundo
análisis bibliográfico no hemos encontrado ninguna obra o estudio que se centre exclusivamente en el análisis
del software y sus posibles repercusiones desde la óptica empresarial.
2
Dentro de los Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones quedan incluidos los denominados Sistemas Expertos o sistemas basados en el
conocimiento. Aplicaciones de la inteligencia artificial al ámbito empresarial concretadas en software que incorpora razonamiento de un
experto humano para resolver problemas y asistir a la toma de decisiones.
95
Como es sabido, las computadoras, por su carácter programable, son máquinas universales, que
abordan la resolución de los problemas mediante la ejecución de programas de naturaleza algorítmica. Software
es la denominación genérica que se utiliza para la parte no física de las computadoras, constituida por el conjunto
de programas y datos, que facilita, permite y gobierna el funcionamiento de las mismas, estableciéndose por
tanto un binomio indisoluble computadora (física)-software(lógica o control de la parte física).
El constante crecimiento del numero de actividades, empresariales y sociales, que necesitan de las
computadoras y la incorporación de dispositivos digitales a cualquier actividad humana han aumentado la
cantidad y complejidad de los sistemas software, haciendo crecer por tanto nuestra dependencia de los mismos.
Citando a Quinn “La productividad no está determinada por el sistema físico, hardware,.......... sino más bien en
el software y sus nuevas aplicaciones estratégicas....”.
No se puede dejar de mencionar la relevancia del software como componente del capital intelectual
(Bueno, 2000) al formar parte del capital estructural, y su importancia como facilitador del aprendizaje
organizativo (González, 2001; Ruíz, Sabater, Paños, 2003)
Un indicativo de la mencionada importancia del software es la siguiente tabla (tabla 1), en la que se
recoge el incremento continuo en la facturación del negocio europeo de las TIC´s y del que se extrae como
conclusiones que, si bien la incertidumbre que ha caracterizado a los mercados tecnológicos tras la crisis vivida
en el 2001 parecía predecir una lenta recuperación del sector TIC´s en toda Europa, en el caso español la mejora
parece acelerarse con un crecimiento previsto para el 2004 del 4.7% , sólo superado por Dinamarca e Irlanda.
Tabla 1
Facturación Mercado Europeo TIC´s
(Millones de Euros)
2001 2002 2003 2004∗ % Cto % Cto % Cto

01/02 02/03 03/04
Alemania 131.841 130.132 131.187 135.444 -1.3 0.8 3.2
Austria 13.380 13.284 13.609 14.088 -0.7 2.4 3.5
Bélgica 17.316 17.068 17.363 18.012 -1.4 1.7 3.7
Dinamarca 11.920 11.967 12.921 12.878 0.4 2.7 4.8
España 33.786 34.639 35.806 37.498 2.5 3.4 4.7
Finlandia 9.055 9.175 9.450 9.813 1.3 3.0 3.8
Francia 87.748 88.573 91.030 95.146 0.9 2.8 4.5
Grecia 7.249 7.349 7.606 7.959 1.4 3.5 4.6
Holanda 30.966 31.144 31.194 33.280 0.6 2.6 4.2
Irlanda 5.931 5.959 6.137 6.455 0.5 3.0 5.2
Italia 63.425 64.266 65.993 69.016 1.3 2.7 4.6
∗
Estimación
96
Noruega 9.859 9.824 10.224 10.664 -0.4 4.1 4.3

Portugal 8.163 8.153 8.449 8.849 -0.1 3.6 4.7
Reino Unido 118.839 119.188 123.461 128.883 0.3 3.6 4.4
Suecia 20.890 21.061 21.574 22.360 0.8 2.4 3.6
Suiza 20.475 20.230 20.815 21.608 -1.2 2.9 3.8
Total Europa 575.291 590.841 592.016 606.951 0.2 2.5 4.1
Fuente: European Information Technology Observatory EITO, Diciembre 2003
Pero el mercado de las TIC´s es muy diverso en su composición lo que nos obliga a descender en el
nivel de detalle. Así, en la siguiente tabla se muestra el mercado de las TIC´s por segmentos, donde se puede
observar que el software aparece como el segundo segmento con mayor crecimiento, 6.40 %, en el 2003 para
Europa y el tercer segmento de las TIC´s en crecimiento a nivel mundial.
Tabla 2
Facturación Mercado TIC´s en el mundo y Europa por
segmentos.
(Millones de Euros)
Segmentos Mundo % Cto Europa % Cto
02/03 02/03
Hardware 338.800 4.8 82.008 0.02
Software 81.800 6.5 25.111 6.40
Servicios TI 597.100 7.1 158.477 7.10
Telecomunicaciones 1.445.400 7.5 350.222 5.80
Total 2.463.100 7.0 615.818 5.40
Fuente: CEPREDE diciembre 2003 (Centro de Predicción Económica de la Universidad Autónoma de Madrid).
En línea con lo expresado por los datos anteriores el comité estadounidense PITAC, (President´s
Information Tecnology Advisonary Committee, 2003), formado para asesorar sobre las líneas y volumen de la
inversión en Tecnologías de la Información a realizar por el gobierno de los Estados Unidos, estimó que mejorar
los métodos de desarrollo de software es tan importante que se debería hacer de la investigación en software un
componente sustantivo de toda iniciativa de investigación importante en tecnologías de la información.
Parece pues más que justificado que pongamos el énfasis en las características, problemática y repercusiones del
software en las organizaciones empresariales.
97
4. Antecedentes de la investigación
La discusión sobre los efectos que las TIC´s producen en las organizaciones es relativamente reciente, y
tiene su punto álgido a partir del año 1987 cuando el profesor Robert Solow3 estableció lo que él mismo
denominó “Paradoja de la productividad de las Tecnologías de la información“. Consecuencia de un estudio
realizado en el que no encontró evidencia en cuanto a que el aumento de la productividad estuviera asociado a la
inversión en tecnologías de la información (TI). Esta investigación contradecía estudios anteriores como el
realizado por la consultora Salomon Brothers del año 1980, en el que se concluía que la inversión en TI era un
factor diferenciador entre los bancos con mayor y menor rentabilidad.
La complejidad de los estudios y las contradicciones entre las conclusiones de unos y otros ha ido
avivando el tema hasta la actualidad y despertando el interés de los investigadores. Como muestra se recogen los
principales estudios internacionales y nacionales ordenados cronológicamente:
- Bryjolfsson (1996), realiza un estudio entre una muestra de 370 empresas en el que obtiene como resultado
que la utilización de TI incrementa la productividad es decir, permite obtener más productos finales, outputs,
para una misma cantidad de imputs, y la plusvalía del consumidor. Pero no da lugar necesariamente a un
incremento de los beneficios. Actualmente, este investigador del MIT está elaborando un estudio que relaciona
las TI con prácticas como trabajo por objetivos, equipos de trabajo, etc.
- Strassmann (1997), Realiza sus investigaciones con información macroeconómica y agregada pero no
encuentra relación entre inversión informática y rentabilidad empresarial.
A nivel nacional se pueden destacar las investigaciones de:
-Escobar (1987), autor que en sus investigaciones mediante estudios de casos de 14 empresas analiza si existe
correlación entre la inversión en sistemas de información y la eficiencia y eficacia de la coordinación
empresarial y el incremento de valor de las organizaciones. Sus resultados, si bien no son extrapolables,
muestran una clara relación positiva entre la inversión y la mejora de los costes de coordinación y comunicación.
-Miñana (2001), en una interesante investigación estudia la correlación entre el valor económico añadido de las
organizaciones y el esfuerzo inversor que estas hacen en TI, medidas como suma de la inversión efectuada en la
adquisición de todos los componentes de la infraestructura TI y los gastos para el mantenimiento y explotación
de los mismos, obteniendo un modelo del que se deriva que aunque existe relación entre la inversión en TI y la
creación de valor esta es ambigua y en línea con las investigaciones anteriores no puede ofrecer resultados
concluyentes.
3
Premio Nobel de economía en 1987.
98
Como conclusión a este apartado destacar:
1. La carencia, hasta el momento, resultados claros. Debido, tanto a que cada investigación se ha
realizado sobre muestras diferentes, no homogéneas, y por tanto las investigaciones no son
comparables, como a la dificultad intrínseca de la investigación social.
2. Nunca se ha realizado una investigación que analice de forma independiente la existencia de
realición entre el elemento intangible software y distintos indicadores empresariales.
5. Metodología de la investigación
5. 1. Objetivo
Justificada la importancia del software y que nunca se ha realizado un estudio individualizado para este,
se decide comprobar si existe realición entre la inversión en software, considerando como tal la que refleja la
cuenta 215 del plan general contable “Aplicaciones Informáticas“ y una serie de ratios empresariales, financieros
y no financieros, de las principales empresas nacionales. De forma que esta investigación sirva de preámbulo a
otra más ambiciosa enfocada a la pequeña y mediana empresa.
5. 2. Muestra
La muestra está formada por la empresas que componen el denominado “Nuevo Mercado“ y el selectivo
IBEX 35 del mercado de valores español, excluidas las empresas financieras por tener otra normativa de
presentación de estados contables no uniforme al resto.
La selección de estas empresas viene motivada por dos aspectos:
1. El exhaustivo4 control de la información económica y financiera, además de estar auditadas

con opinión favorable5, al que están sometidas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores
(CNMV) de forma muy especial por formar parte del IBEX 35.
2. Estas empresas por su posición son consideradas las mejores compañías nacionales dentro de
sus correspondiente sectores. Las que mejores prácticas realizan, lo que puede servir de orientación,
Benchmarking, a otras empresas de menores dimensiones.
5. 3. Fuente de la información
La información financiera de las empresas se ha obtenido a través de la CNMV y la Bolsa de Madrid

donde quedan recogidas copias en formato electrónico de las cuentas anuales presentadas por las empresas
cotizadas.
4
Control que se ha endurecido a raíz de los últimos escándalos financieros tanto estadounidenses, ENRON, como europeos, PARMALAT.
5
Para un mayor control de la información, han sido revisados lo informes de auditoría de cada una de las compañías con la intención de
eliminar de la muestra aquellas que mostraran sus informes con opinión desfavorable o denegada.
99
Para completar la información se han analizado las memorias anuales de los años 2001 y 2003 de cada una de las
empresas. Memorias que las propias empresas ponen a libre disposición de los inversores en sus páginas web.
5. 4. Periodo de la investigación
Un aspecto fundamental ha considerar es que la inversión en TI no produce efectos inmediatos,

principalmente por la necesidad de aprendizaje de la nueva tecnología incorporada y por el efecto experiencia.
Esta es una de las cuestiones más controvertidas a la hora de estudiar las TI en las organizaciones, determinar el
periodo de tiempo que se necesita desde que se realiza la inversión hasta que se producen resultados. En este
sentido hay discrepancia de opiniones, Keen (1991) y Bryjolfsson (1996) consideran necesario un periodo de
cinco años. Bernabé (1997) utiliza en la realización de sus investigaciones un periodo de un año. Si bien, apunta
como ideal un periodo temporal más amplio. Miñana (2001) tras realizar distintas pruebas de correlación en su
modelo no encuentra significativa la existencia de retardo temporal.
En nuestro caso se ha obtenido la información considerando un retardo de dos años entre la inversión en
software (31-12- 2001) y la obtención de resultados (31-12-2003). Esta decisión fue motivada:
• Siguiendo los enunciados de la teoría de la curva de experiencia y ejecto aprendizaje, es

evidente que de aplicar una nueva tecnología en un entorno social, como es la empresa, no se
pueden obtener métricas inmediatas, por lo menos hasta que dicha tecnología no sea
correctamente utilizada por el personal correspondiente.
• Para evitar desajustes en las datos procedentes de la conversión de pesetas a euros6.
5. 5. Ratios seleccionados, Técnica estadística y Resultados
Las empresas de la muestra están auditadas y sometidas a rígidos controles. La información de sus
cuentas anuales debe ser considerada por tanto, salvo prueba en contra, como veraz y por seguir esta
homogeneidad de la información los ratios e indicadores utilizados para el análisis son también obtenidos de
la información procedente de los estados contables.
Existe una gran diversidad de ratios7 financieros y económicos elaborados a partir de los estados
contables sin que exista un patrón que indique cuáles son más idóneos que otros, quedando esto
generalmente a juicio del investigador (Martínez, F.J. y Somohano, F, 2002).
En la presente investigación se han seleccionado los siguientes indicadores:
6
Con anterioridad al año 2001 las empresas no estaban obligadas a presentar sus estados contables en euros.
7
El ratio, razón o proporción consiste en establecer una relación relevante por cociente entre dos magnitudes, simples o agregadas, que
resulta más significativa que el análisis de ambas por separado. Mediante los ratios se pueden explicar relaciones y leyes de comportamiento
difíciles de identificar a través del estudio por separado de los parámetros, elementos o magnitudes que los componen.
100
• Como nivel de inversión en software se considera la cantidad recogida en el balance en la

partida del activo B) II. 5. “Aplicaciones informáticas“. Para evitar distorsiones producidas por
la divergencia de tamaño entre las distintas empresas la cuantía anterior se ha dividido por el
total de activo quedando el indicador de inversión para cada empresa tal y como se expresa a
continuación:
Aplicaciones Informáticas en X 2001

Inversión en software Empresa X =
Total Activo en X 2001
• Como medida de la productividad8 para el ejercicio 2003 se ha utilizado el cociente que

relaciona la cifra total de negocio con el gasto en personal necesario para realizar la actividad
en dicho periodo.
Importe neto cifra de negocio en X 2003

Productividad Empesa X 2003 =
Gasto total personal en X 2003
En relación a este indicador, mencionar que también se considera la variación de gasto que se produce
referido al personal desde el momento de la inversión en software hasta el ejercicio 2003 y la variación en la
cifra de negocio para el mismo periodo.
• Como indicador de la generación de valor se considera el valor de mercado añadido (VMA).

La creación de valor tiene que ver con la diferencia entre el valor de mercado y el valor
contable de los fondos propios de una empresa. Siendo este último la medida de las sucesivas
aportaciones de dinero de los propietarios (aportación inicial de capital en la constitución de la
empresa, más las ampliaciones posteriores y las retenciones de beneficios). El valor de
mercado que se utiliza en los cálculos del VMA es la capitalización bursátil. En línea con la
idea de la formación de precios en los mercados de capitales, se asume que el valor de mercado
responde a una expectativa de flujo de fondos futuros que han sido descontados por el
mercado. Conceptualmente, el VMA es igual al valor actual de los beneficios económicos9
8
Se toma este indicador emulando el de productividad a nivel macro, que relaciona la producción total con el personal ocupado.
9
La relación matemática entre ambos conceptos es expresa (de Andrés, 2001) de la siguiente forma:
VMA0= S0 – SVC0 ó [S0 + D0] – [SVC0 + DVC0]
Beneficio Económico [BE]: BEt= BDTt – SVCt-1 * ke
VMA0=S0- SVC0= ∑ BE / (1+ke)t
101
esperados para el resto de la vida de la empresa (Suárez, 1995; Amat, 1999). Si bien otros
autores, con ciertas matizaciones, prefieren relacionarlo con el valor de los activos intangibles,
capital intelectual, de la empresa que no es incorporado por la contabilidad financiera pero si
es identificado por los inversores (Bueno, 2000).
Respecto a las técnicas estadísticas, los datos han sido tabulados y procesados mediante la aplicación
SPSS 11.0 con la que se han realizado contrastes de la varianza (ANOVA) con el fin de identificar relaciones
estadísticamente significativas entre la inversión en software (variable independiente) y cada variable
dependiente estudiada (Variación Ventas, Variación Gasto RRHH, Productividad y Valor de mercado añadido).
Para realizar este contraste se han agrupado las empresas en dos bloques:
- Empresas con alta inversión en software, las que el ratio inversión en software/Activo
total es superior al 1% (este grupo está formado por las empresas siguientes: TPI,
Terra, Jazztel, Amadeus, Gas Natural, Telefónica, Unión fenosa, ACS, Sogecable,
Telefónica Móviles).
- Empresas cuya inversión en software representa menos del 1% de su activo total
(Abertis, AG Barnas, Endesa, Iberdrola, REE, Acerinox, Altadis, Arcelor, Ferrovial,
Inditex, Iberia, Gamesa, FCC, Metrovacesa, NH hoteles, Repsol, Vallehermoso,
Enagas, Zeltia, Tecnocom, Indra, Avanzit, Amper, y Abengoa).
En la siguiente tabla (tabla 3) se recoge el resumen de los resultados obtenidos:
Tabla 3
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrática F Sig.
Variación ventas Inter-grupos ,806 1 ,806 1,264 ,270
Intra-grupos 17,857 28 ,638
Total 18,663 29
Variación Gasto RRHH Inter-grupos 1,615 1 1,615 ,899 ,351
Intra-grupos 50,310 28 1,797
Total 51,925 29
Producc Ventas/RRHH Inter-grupos ,206 1 ,206 ,004 ,952
Intra-grupos 1543,698 28 55,132
Total 1543,905 29
VMA Inter-grupos 2,863E+14 1 2,86E+14 3,869 ,059
Intra-grupos 2,072E+15 28 7,40E+13
Total 2,359E+15 29
Centrando la atención en el p-valor (sig.) y habiendo considerado un nivel de confianza del 90% se
puede establecer que hay relación estadística significativa para aquellos valores en los que el p-valor sea inferior
a 0,10.
102
En este caso de las cuatros variables dependientes consideradas sólo se puede demostrar relación estadística
positiva de la variable independiente Inversión en software con el valor de mercado añadido (VMA), siempre
aceptando un nivel de confianza del 90%.
Por otra parte, a tenor de los datos estadísticos extraidos de la siguiente tabla:
Tabla 4
Se observa que las empresas con mayor inversión en software presentan:
• Mayor productividad media.

• Menor variación media de gasto RRHH.
• Menor variación media de ventas.
• Valor de mercado añadido medio mayor.
Análisis descriptivo
El análisis descriptivo si bien no permite inferir ni medir relaciones si permite identificar las
características que para el periodo considerado, 2001-2003, han mostrado las empresas de cada sector. Así,
atendiendo a la clasificación sectorial realizada por la CNMV y la bolsa de Madrid, Nuevo Mercado, Ibex
Utiliti, Ibex Varios, seguidas en esta investigación, se pueden destacar los siguientes resultados:
El sector formado por las empresas del Nuevo Mercado ( Terra, Zeltia, TPI, Tecnocom, Jazztel, Indra,
Avanzit, Amper, Amadeus, Abengoa) presentan la mayor inversión en software para el año 2001 con una
inversión media de 3,52% de su activo, destacando especialmente el caso de Amadeus que llega al 14,72%. Es
de destacar la baja productividad mostrada por estas empresas para el periodo 2001-2003 derivado
principalmente por la disminución de la cifra de negocio que ha variado un -7,27% de media.
El sector denominado Ibex Utilitis, formado por las empresas Abertis, AG Barnas, Endesa, Gas Natural,
Iberdrola, REE, Telefónica, Unión Fenosa , presenta el nivel medio de inversión en software más bajo, con una
103
media del 1,02% de su activo, un incremento de los gastos de personal medio del 1,46% acompañado de una
elevada productividad y un incremento medio de la cifra de negocio desde el ejercicio 2001 del 19,65%.
Por último el sector Ibex Varios, integrado por las compañías Acerinox, ACS, Altadis, Arcelor,
Ferrovial, Inditex,Iberia, Gamesa, FCC Metrovacesa, NH hoteles, Repsol, Vallehermoso, Sogecable, Telefónica
móviles y Enagas, se caracteriza por una modesta inversión media en software 1,04%, un aumento medio de los
gastos de personal del 72,20% y un elevado incremento medio de la cifra de negocio del 65,75% .
6. Conclusiones
La creciente importancia del software dentro de los sistemas de información, gestión empresarial y
procesos de gestión de conocimiento ha quedado claramente puesta de manifiesto a tenor de las cifras mostradas
en el mercado europeo de las TIC´s, y del nivel de inversión realizado por las principales empresas españolas.
Es de destacar la existencia de relación estadística positiva entre la inversión en software, y el valor de

mercado añadido de la organizaciones (VMA) para las empresas del Ibex 35, no financieras. Si bien, este
resultado debe ser considerado con cautela por lo reducido del tamaño muestral.
Respecto al resto de variables, variación de la cifra de negocio, variación del gasto de personal y
productividad no se obtiene de forma global relación estadística significativa. Hay que hacer notar que la
disparidad de sectores y la agregación de datos correspondientes a empresas tan heterogéneas, en cuanto a nivel
de inversión en software se refiere, puede dar lugar a un resultado de suma cero. Si bien, realizando el análisis
individualizado de algunos sectores como el Ibex Varios y el Ibex Utiliti se obtiene relación significativa
positiva entre las empresas de dichos sectores con mayor inversión en software y la productividad.
En todo caso estadísticamente queda recogido para la muestra del estudio que las empresas de mayor
inversión en software presentan: Mayor productividad media, menor variación media de gasto RRHH, menor
variación media de ventas, valor de mercado añadido medio mayor.
La tendencia mostrada por los dos macro sectores, Ibex Varios e Ibex Utiliti, durante el periodo de
estudio 2001-2003, ha sido en general de un aumento de la cifra de negocio y un incremento de los gastos de
personal, más acentuado en el caso de Ibex Utiliti. Por contra, el sector Nuevo Mercado ha mostrado una
tendencia distinta de los anteriores sectores, con una fuerte reducción de gastos de personal y una disminución de
su cifra de negocio.
Por último, indicar que la existencia de relación estadística positiva entre la inversión en software y el
valor de mercado añadido hace interesante nuevas investigaciones en las que analizar que tipo de aplicaciones
concretas conforman la inversión en software y que partes de la cadena de valor de las empresas se ven más
afectadas por dichas inversiones, lo que posibilitaría el análisis de la creación de valor eslabón por eslabón.
104
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108
PROCESOS DE NEGOCIO Y DOCUMENTACIÓN: FACTORES CLAVE PARA

LA GESTIÓN INTEGRAL DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Pedro Solana González, solanap@unican.es, Universidad de Cantabria

Margarita Alonso Martínez, alonsom@unican.es, Universidad de Cantabria
Daniel Pérez González, perezd@unican.es, Universidad de Cantabria
RESUMEN
El presente trabajo analiza dos factores de importancia en la gestión del conocimiento corporativo: la
documentación como primer factor que recoge una parte del conocimiento explícito y la experiencia que
adquiere la organización por el propio desarrollo de su actividad y de los trabajos que concretan los procesos
de negocio, como segundo factor de conocimiento implícito.
Se parte del estudio de los activos intangibles como origen del “Capital Intelectual” de las organizaciones, y
se analizan las características del conocimiento en el contexto empresarial y tecnológico actual. Se presentan
las funciones requeridas para gestionar el conocimiento que se encuentra documentado, así como las ventajas
que presentan los Document Management Systems para las empresas. Se estudian los sistemas de Workflow
(Wf): la definición de los procesos de negocio y su dinámica, así como el desarrollo efectivo de los trabajos,
considerando las dependencias existentes con la documentación.
Se presentan los conceptos y sistemas de información anteriores en el contexto empresa – entorno,

considerando las nuevas tendencias de colaboración interempresarial en “Empresas Virtuales” y se comenta
la necesidad de que diferentes sistemas de información y motores de “workflow” puedan interoperar.
Asimismo se apuntan las ventajas que supondrá la aplicación de la tecnología workflow al comercio
electrónico y a la gestión integrada de la cadena de valor.
PALABRAS CLAVE
Gestión del conocimiento, procesos de negocio, gestión documental, workflow.
109
1. CAPITAL INTELECTUAL
Los activos intangibles han cobrado una importancia creciente en la realidad económico empresarial de los
últimos años. Diversos investigadores, expertos, organizaciones e instituciones están estudiando cómo se
crean, se miden y gestionan los activos intangibles, tanto en su consideración dinámica, como “flujos de
conocimientos”, Roos y Roos (1997); Steward (1997); Bueno (1998), como estática o valor intangible en un
determinado momento, Brooking (1997); Sveiby (1997).
Bueno (1998) define los activos intangibles como todo aquello que utiliza una empresa para crear valor pero
que no contabiliza.
El creciente interés por el estudio de activos intangibles a dado lugar al término “capital intelectual”. El
profesor Bueno (2001) afirma que:
“El capital intelectual representa la suma integrada de los diferentes activos intangibles, y
es la ‘cuenta y razón’ de los intangibles de la organización. De un lado es la ‘cuenta’ del
valor creado gracias a las actividades intangibles existentes en la empresa y de otro, sirve
como ‘razón’ frente a propios y terceros de la creación de valor producido por los
procesos de conocimiento en acción”.
Viedma (1998) define el capital intelectual, establece su origen en el conocimiento y lo relaciona con las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones:
“En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso

vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los
activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la
maquinaria, los edificios, las instalaciones, los “stocks” y los depósitos en los bancos, sino
los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos
activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprenden todos aquellos
conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa”.
Steward (1997) define el capital intelectual como:
“Material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia que

puede utilizarse para crear valor ... Es la fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar
y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa ... En la
nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han
convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más
importantes”.
110
2. CAPITAL ORGANIZATIVO
Uno de los elementos críticos del capital organizativo es la “cultura organizativa”, CIC (2002). El “cambio
organizacional” es algo innato ligado a la cultura organizativa, Gil (2003).
Rogovski (1988) define la cultura organizativa como:
“La relación interactiva de características que influencian las respuestas de una

organización humana a su ambiente. La cultura una vez cristalizada, determina las
características y actuaciones de una empresa, de la misma forma que la personalidad
determina la identidad y conducta de un individuo”.
“La cultura empresarial se forma a partir de la experiencia común en resolver problemas

de supervivencia que plantea el medio externo a la organización”.
La llegada de las nuevas tecnologías de la información a la organización está introduciendo cambios

organizativos constantes, lo que a requerido afrontar problemas de adaptación. Desde nuestro punto de vista
está tendencia en el uso de nuevas tecnologías aumentará de forma muy significativa en los próximos años.
Los entornos colaborativos de gestión del conocimiento que están por llegar, traerán cambios muy
importantes asociados a las formas de trabajo. La empresa deberá ser capaz de liderar, planificar y acometer
estos cambios organizacionales.
En relación con los cambios en la cultura organizativa de las empresas, Elías y Mascaray (1998) indican lo
siguiente:
“Modificar una cultura y orientarla en un determinado sentido, imprimiéndole el ritmo y la

velocidad adecuada, no es tarea fácil”.
La implantación de nuevas formas de trabajo, puede requerir en ocasiones un esfuerzo comparable al

desarrollo de las formas de trabajo a implantar en si mismas.
Elías y Mascaray (1998) proponen, para llevar a cabo un cambio en la cultura de la organización, considerar
las siguientes pautas:
El cambio cultural debe ser promovido e impulsado por la dirección, pero no debe ser impuesto.
El cambio cultural debe ser el resultado de la participación activa de toda la organización.
En la empresa de hoy el cambio cultural debe ser permanente y no estar únicamente vinculado a
situaciones de crisis. La organización debe constituir como uno de sus valores significativos la
“cultura de cambio”.
La comunicación es el instrumento que permite la participación activa de los elementos

integrantes de la empresa para conseguir el cambio cultural.
111
Una de las principales dificultades de una estrategia es su implantación. La preocupación por lo urgente, el
día a día, nos hace olvidarnos de lo importante, la estrategia, Gil (2003).
Soto (2001) considera distintos modelos de cambio en las organizaciones:
Cambios de superficie: también denominados “cambios cosméticos”, sólo sirven para que las
cosas se vean bien, no son cambios de fondo.
Cambios planeados: el análisis de las situaciones permite planear los cambios y corregir las
formas de trabajo no deseadas, este modelo aplica “facilitadores o agentes de cambio que motiven
a la gente a participar para llevar a cabo los modelos”, no impone los cambios sino que
considera que las soluciones están en la gente.
Cambios a fondo o reingeniería: “La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alzar mejoras espectaculares en medidas de rendimiento como son los costos,
calidad, servicio y rapidez”, Hammer y Champy (1993).
En nuestra opinión, las organizaciones tendrán que planear y rediseñar sus procesos de negocio, ante los
importantes cambios que va a suponer el desarrollo de las tecnologías de la información, aplicadas a entornos
colaborativos de trabajo y gestión del conocimiento.
3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La información es el resultado de la interpretación que realizan las personas de los datos que se encuentran
representados por medio de símbolos, Buckland (1991). A este respecto el autor señala que:
“Somos incapaces de decir con seguridad que algo no pueda ser información”.
El conocimiento puede ser representado mediante hechos, reglas, manuales, procedimientos, guías de
mejores prácticas, etc., pero estas representaciones difieren del conocimiento que en si representan. Las muy
diversas representaciones del conocimiento tienen que ser interpretadas por las personas, con el objeto de
poner el conocimiento en un contexto y de aplicarlo cuando se actúa en una determinada situación, Lueg
(2002).
El conocimiento es el resultado de añadir la experiencia a la información. El conocimiento de la propia

organización, de las relaciones con su entorno y aquél adquirido por su personal, constituye el capital
intelectual de la organización.
En Bonifacio et al. (2000), se señala que el conocimiento de las organizaciones no es una fotografía
monolítica del mundo, sino más bien un sistema heterogéneo y dinámico de diferentes “conocimientos
locales”. En este sentido, se puede considerar que el conocimiento está disponible y distribuido en diferentes
contextos.
“El conocimiento sólo puede crearse dinámicamente en el tiempo”, Newell (1982).
112
“Todavía no hay una única definición de Gestión del Conocimiento (GC) universalmente
aceptada”, Tsui (2000).
No obstante Lueg (2002) aporta una definición de gestión de conocimiento, a nuestro juicio bastante
acertada:
“La GC se ocupa de la recolección y diseminación de conocimiento para beneficio de

una organización y de las personas que la componen”.
Swan et al. (1999) dice que el término “gestión del conocimiento” se utiliza para describir:
“Cualquier proceso o práctica de creación, adquisición, compartición y uso del

conocimiento, doquiera que éste resida, para mejorar el aprendizaje y el rendimiento de
las organizaciones”.
Los Sistemas de Información (SI) permiten la normalización del conocimiento que generan las
organizaciones. El concepto de sistema de información ha evolucionado en el tiempo para convertirse en la
forma de modelizar la realidad de la empresa, Luna et al. (2001).
Teece (1998) considera que el conocimiento y los activos intangibles son claves para la obtención de ventajas
competitivas.
4. GESTIÓN ELECTRÓNICA DE LA DOCUMENTACIÓN
La aceptación de la información como recurso y la asunción de las técnicas que permiten su captura,
tratamiento y difusión, llevan al encuentro de la organización y la tecnología informática. Los avances que se
están produciendo en el campo de las tecnologías de la información están siendo espectaculares y radicales,
presentando una continua evolución y renovadas aplicaciones en el ámbito de la empresa. Una de estas
tendencias, derivada de la capacidad de digitalización de cualquier tipo de información (voz, imágenes,
fotografías, video, documentos ofimáticos, etc.) y de la facilidad de transmisión a través de las redes de
comunicación, son los procesos de papel cero, dirigidos a reducir el manejo de la información en soporte
papel, Pérez y Alonso (2003).
Una parte de los procesos de negocio que se desarrollan en las organizaciones actuales se basan en el
tratamiento de documentos y de agregaciones de éstos (carpetas, expedientes, archivadores, u otros) que son
consultados y manipulados por distintas personas desde ubicaciones diversas. Llevar a cabo dichos procesos
requiere poder acceder a la documentación de forma flexible, así como tener la capacidad de enviar y
compartir dicha documentación con diferentes personas y/o grupos. Los sistemas de gestión de documentos,
Document Management Systems (DMS), permiten manejar este tipo de procesos, siendo también conocidos
como sistemas de procesamiento de imágenes (Image Processing Systems), debido a que en sus inicios
estaban más orientados hacia el tratamiento de imágenes (documentos digitalizados), que hacía otros tipos de
documentos. En la actualidad son capaces de manejar documentos en cualquier formato: imagen, video, voz,
113
formatos ofimáticos (documentos de texto, hojas de cálculo, presentaciones, diagramas de Gantt, planos,
páginas Web, etc.).
4.1. REQUERIMIENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS
Leymamn y Roller (2000) identifican como funciones más relevantes de los sistemas de gestión de
documentos, las siguientes:
Permiten digitalizar documentos y realizar anotaciones textuales sobre las imágenes, con el
objeto de poder localizarlas posteriormente de una forma eficiente.
Proporcionan un sistema de almacenamiento para los documentos y las agrupaciones de éstos

de nivel superior.
Disponen de funciones para realizar búsquedas complejas sobre documentos.
Disponen de funciones que permiten quitar documentos e imágenes del archivo electrónico para
llevarlos a otros soportes de almacenamiento más baratos.
Ofrecen la capacidad de crear documentos y modificarlos haciendo uso de distintos editores de

texto.
Permiten definir formularios y establecer las reglas que se deben aplicar sobre los datos
introducidos en los mismos.
Tienen la capacidad de definir las funciones que debe realizar cada persona y permiten definir
qué documentos, formularios y carpetas son enviados de una persona a otra.
Además podemos destacar adicionalmente las siguientes ventajas:
Los sistemas de gestión de documentos reducen significativamente los costes asociados al

manejo de documentación en soporte papel: costes de acceso, copias (fotocopias e impresión),
gestión de archivos físicos de salvaguarda, inconsistencias, existencia de múltiples archivos
personales propios y obsoletos, ineficiencias derivadas de su tratamiento en soporte papel,
costes de personal asociados, etc.
Aumentan la productividad de los procesos de negocio que requieren el acceso y la

manipulación de documentación: se reducen significativamente los tiempos de acceso, se
minimizan las inconsistencias y el uso de documentación obsoleta, evitando errores y
aumentando la eficacia, se potencia la coordinación y la colaboración entre el personal de la
organización, mejorando las sinergias entre estructuras organizativas tanto horizontales como
verticales y se automatizan algunas tareas.
114
Asimismo, consideramos deseable que un sistema de gestión de documentos contemple las siguientes
funcionalidades.
Proporcionar un entorno seguro de gestión de la documentación (documentos, carpetas, etc.),

que maneje quién puede consultar, visualizar y modificar la misma.
Gestionar no sólo la documentación vigente, sino la histórica y la anulada, permitiendo realizar

el control de las sucesivas versiones.
Poder relacionar documentos entre sí, con instalaciones, productos, servicios y otras entidades
del negocio a las que les aplique.
Automatizar tareas relativas al envío de documentos y mensajes informativos ante

determinadas acciones y/o situaciones de los datos, conocer qué acciones (visualizar,
modificar, etc.) se han realizado sobre la documentación, quién las realizó y en qué momento y
permitir manejar las reglas y restricciones de negocio que apliquen a la documentación sin
necesidad de que el personal de la organización tenga que ocuparse de su cumplimiento.
Disponer de diversas formas de búsqueda de documentos: por sus atributos (Código, Versión,
Título, Tipo, Fecha, etc.), por su contenido (full-text), de forma jerárquica (archivadores,
carpetas, documentos) o utilizando, de una forma amigable, la potencia del lenguaje
estructurado de consulta, Structure Query Language (SQL), del modelo de datos relacional.
Desde nuestro punto de vista los sistemas de gestión de documentos pueden disponer de funciones de
workflow, aunque normalmente manejan flujos de trabajo ad hoc, en los que el usuario decide cuál es la
siguiente actividad a realizar y, si procede trabajar con algún documento, a qué persona debe enviarse.
Entendemos que integrar las diversas formas de trabajo de la organización y su propia estructura, con la
gestión de la documentación en un contexto que garantice la seguridad de acceso y manipulación a ésta, es un
objetivo a alcanzar.
5. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO
5.1 GROUPWARE
En Chaffey (1998) se indica que el término groupware recoge aquellas tecnologías de la información que
permiten la colaboración dentro de la propia empresa y entre ésta y otras empresas. Las tecnologías
groupware fomentan el trabajo en equipo y permiten que las personas trabajen juntas de una forma eficiente.
Asimismo se ocupan de que los computadores soporten trabajos que requieran la cooperación entre personas,
Computer Supported Cooperative Work (CSCW).
El grupo Gartner prefiere el término sistemas de trabajo en grupo, WorkGroup Systems (WGS), a los que
describe como tecnologías cliente-servidor de lógica distribuida, basadas en arquitecturas integradas y con
115
capacidades inter-empresariales; plataformas para la comunicación, la colaboración, la coordinación y la

reutilización del conocimiento.
Los sistemas groupware se caracterizan por que incrementan la compartición de la información, reducen los
problemas de la comunicación y proporcionan la coordinación necesaria para desarrollar los trabajos.
Permiten la colaboración entre los equipos de trabajo y entre el personal de la organización en general. Los
empleados de la organización pueden estar comunicados continuamente y trabajar juntos en proyectos,
incluso cuando estén en lugares diferentes. El uso asíncrono de algunos sistemas groupware es una de sus
principales ventajas.
El correo electrónico (e-mail), los paquetes groupware (Lotus Notes, Microsoft Exchange, Novell
Groupwise, etc.), la video conferencia, las intranets, los sistemas de procesamiento de documentos e
imágenes y los sistemas de workflow, entre otros, son sistemas de información groupware.
El crecimiento de las redes de área local, ha hecho posible compartir la información almacenada en los
servidores de ficheros y comunicarla vía e-mail. Posteriormente los sistemas groupware, han proporcionado
entornos en los que crear, acceder, compartir y comunicar la información (voz, correo, documentos, hojas de
cálculo, gráficos, animaciones, etc.). En la actualidad los sistemas groupware, están evolucionando hacía
intranets (Internet privada) corporativas, basadas en las tecnologías Internet.
5.2. WORKFLOW
Chaffey (1998) indica que aunque la tecnología groupware recoge una parte de las funciones que debe ser
capaz de realizar un sistema de workflow, (como es la distribución entre las personas de la organización de
formularios para la cumplimentación de datos), éste debe considerarse como un tipo de sistema diferente por
su misión crítica y por sus características de diseño, construcción y uso.
Los sistemas de workflow deben ser considerados, al igual que las tecnologías groupware, sistemas de
colaboración. Desde una perspectiva más amplia, el personal cuando desarrolla las actividades del negocio,
de una forma secuencial, está colaborando tanto en la consecución de objetivos parciales, como a alcanzar los
objetivos organizativos.
Según Hollingsworth (1995), un flujo de trabajo o workflow, en el contexto de las tecnologías de la

información, hace referencia a la automatización de un procedimiento de trabajo en el que intervienen
documentos, información o tareas que interactúan entre los participantes según un conjunto de reglas
definidas, cuyo propósito es alcanzar o contribuir a la consecución, de un objetivo de negocio más general.
Un flujo de trabajo facilita o automatiza la realización de una parte o la totalidad de un proceso de negocio
mediante métodos y sistemas informáticos.
Un sistema de gestión de flujos de trabajo o sistemas de workflow (WfMS), es un sistema informático que
automatiza un proceso de negocio, gestionándolo como una secuencia de actividades cuya realización
requiere el empleo de recursos humanos y/o tecnológicos que están asociados a las actividades en las diversas
etapas de su desarrollo. El propósito de un sistema de workflow es la definición completa, la gestión y la
116
ejecución de flujos de trabajo, mediante un sistema informático capaz de representar o modelizar la lógica
del flujo y controlar su ejecución de acuerdo con dicho modelo.
Chaffey (1998) señala que un sistema de workflow debe tener por objeto automatizar los procesos de negocio
de una organización, proporcionando un marco estructurado que debe soportar tales procesos. Asimismo,
indica que uno de sus propósitos debe ser asegurar la eficiencia en la ejecución de las tareas, esto es, que se
realicen tan pronto como sea posible, por las personas adecuadas y en el orden correcto, lo que redundará en
una mejora del servicio que se presta al cliente.
Los sistemas de gestión de flujos de trabajo, son una nueva tecnología de procesamiento de la información
que ayuda a la implantación de los procesos en las organizaciones y que se adapta con facilidad a las
necesidades de cambio en entornos dinámicos.
Los WfMS ayudan a definir y llevar a cabo los procesos de las organizaciones, que se desarrollan
frecuentemente en un entorno heterogéneo y distribuido. Los WfMS hacen posible que las actividades que se
desarrollan como parte de un proceso, se lleven a cabo en un tiempo razonable, en el lugar y por las personas
encargadas de cada actividad, con los datos y las herramientas adecuadas.
Los procesos referidos no sólo involucran a la propia organización; procesos de reclamación en una
compañía de seguros, procesos de concesión de préstamos financieros en una entidad bancaria, etc., sino que
también abarcan procesos interorganizativos; es el caso de procesos de fabricación, que comienzan por la
elaboración de los partes de pedido a los proveedores así como las ordenes de compra, mientras se llevan a
cabo los procesos de planificación de la producción.
Un sistema de workflow debe ser capaz de gestionar tres aspectos fundamentales, Hollingsworth (1995):
1º) El diseño y definición de flujos de trabajo.
El proceso de negocio se traslada del mundo real a una representación formal procesable por un computador.
En esta fase se hace uso de técnicas de análisis, modelado y definición de sistemas. El resultado es un modelo
del proceso o la definición del proceso.
El proceso de definición comprende la descomposición del proceso de negocio en un conjunto discreto de

actividades que se realizan por etapas. Estas actividades tienen asociadas acciones humanas o automatizables
por computador, así como las reglas que determinan la progresión del proceso a través de las diversas etapas
que determinan las actividades.
Chaffey (1998) a este respecto, apunta en esta misma dirección, y señala que un sistema de workflow debe
permitir estructurar los procesos de negocio especificando el orden en el que deben realizarse las tareas.
El proceso de definición es posible expresarlo de forma textual, gráfica o mediante lenguajes de notación
formal.
117
2º) La instanciación y control de la ejecución del flujo de trabajo.
Los modelos de procesos deben ser interpretados por el sistema de workflow, que debe tener la capacidad de
crear, controlar y eliminar instancias de los procesos definidos. El control de la ejecución requiere la
planificación dinámica de las etapas de actividad a seguir durante el proceso. El conjunto de componentes
software que manejan las funciones mencionadas constituye el “motor” del sistema de gestión de flujos de
trabajo.
Con respecto a la ejecución de las tareas y a su control, Chaffey (1998) indica que un sistema de workflow
debe permitir asignar las tareas a las personas de la organización, recordar a las personas aquellas tareas que
están pendientes de realizarse en las colas asociadas a las instancias de los flujos de trabajo, colaborar
compartiendo tareas, acceder a la información necesaria para completar éstas (información de los clientes,
etc.) y proporcionar a los supervisores información acerca del estado de cada tarea y de la productividad de
los equipos de trabajo.
3º) La interacción con los usuarios, aplicaciones y recursos.
Las actividades de un flujo de trabajo, con mucha frecuencia, están ligadas a acciones humanas que se
realizan haciendo uso de aplicaciones o programas y, en general, de recursos informáticos: formularios que
se han de completar, registros de una base de datos que se han de crear, actualizar o eliminar, etc. Es
necesaria la interacción con las funciones que realiza el control del proceso de workflow; es preciso conocer
el estado del proceso para invocar a las aplicaciones y recursos apropiados y pasar los datos necesarios. Así
mismo, será preciso conocer cómo se ejecutan las actividades y cuando se completan, para poder transferir el
control entre ellas.
Cada uno de estos aspectos se desarrolla en diferentes momentos, en unos casos en tiempo de diseño y en
otros en tiempo de ejecución. La figura que se muestra a continuación ilustra los aspectos comentados:
118
Figura 1: Características de un sistema de gestión de flujos de trabajo.
Proceso de Diseño y Herramientas de Definición, Modelado y

Definición Análisis de Procesos de Negocio
Tiempo de diseño Proceso de

Definición
Tiempo de ejecución
Servicio de Representación del Flujo de

Proceso de Instanciación y Trabajo
Control
Aplicaciones y
Interacción con Usuarios y
Herramientas TI
Aplicaciones
Fuente: Hollingsworth (1995), p. 7.
Los suministradores de aplicaciones estándar disponen hoy en día de herramientas software con
características propias de los WfMS. Estas herramientas soportan una parte de los procesos de la
organización, haciendo uso de las funciones facilitadas por los objetos en los que han implantado ciertos
aspectos de su actividad. Estas herramientas facilitan la actualización de los procesos de la organización de
forma que se adaptan con facilidad a las necesidades de los clientes. Debido a que los flujos de trabajo son
críticos para una organización, deben de tratarse como cualquier otro recurso crítico de ésta. Los flujos de
trabajo se denominan flujos de trabajo orientados a la producción y los sistemas que tratan estos flujos de
trabajo se denominan sistemas de gestión de flujos de trabajo orientados a la producción (PWfMS).
Los sistemas de gestión de flujos de trabajo orientados a la producción, deben tener como características
principales: la escalabilidad, la flexibilidad y la posibilidad de optimizar el rendimiento, del mismo modo que
lo han de cumplir los componentes software de base que son utilizados para construir estas aplicaciones cuya
misión es crítica.
Al conjunto de componentes: sistemas gestores de bases de datos (DBMS), sistemas de administración de

correo, monitores de procesamiento de transacciones (TP), etc., que se utilizan para construir sistemas de
gestión de flujos de trabajo orientados a la producción, se le denomina midleware.
En la actualidad se están introduciendo en el mercado productos que incluyen características propias de la

tecnología workflow. La preocupación por definir estándares que permitan trabajar juntos a los diferentes
119
productos, ha llevado a un grupo de compañías a colaborar en la consecución de este objetivo. Este grupo
denominado Workflow Management Coalition (WfMC), se encarga de la definición de las características
comunes de los productos que hacen uso de la tecnología workflow, con el objeto de alcanzar un nivel
eficiente de interoperabilidad entre los diversos sistemas, así como la integración entre éstos y otros servicios
de tecnologías de la información (TI): correo electrónico, gestión de documentos, etc. En un contexto global
se pretende el uso efectivo de la tecnología workflow en los nuevos mercados tecnológicos, con el
consecuente beneficio para suministradores y usuarios, Hollingsworth (1995).
6. ENTORNO ORGANIZATIVO Y PROCESOS DE NEGOCIO
6.1. EMPRESAS VIRTUALES
El desarrollo de los procesos de negocio ha ido evolucionando dentro de la propia organización hacia una
interacción cada vez más intensa con su entorno. La comunicación externa ha ido aumentando, tecnologías
como el teléfono, el fax, el correo electrónico (e-mail), los formatos electrónicos de intercambio de datos,
Electronic Data Interchange (EDI), Internet y la World Wide Web (WWW), permiten a las organizaciones
participar en procesos compartidos.
Los clientes hacen uso del teléfono y del correo electrónico para hacer negocios. Asimismo es frecuente que
accedan a los distintos sistemas de información de la organización a través de su dirección web (URL).
Los mercados globales se caracterizan hoy en día por su gran dinamismo, en cualquier momento, los clientes
seleccionan a las empresas con las que desean trabajar. Para dar soporte a esta forma de hacer negocios, es
preciso que clientes y proveedores puedan interaccionar con los procesos de la empresa. Cada vez más los
procesos cruzan los límites de la organización.
Con frecuencia se da la situación de que algunas unidades organizativas de distintas empresas integran sus
procesos y datos compartidos, de forma que operan como una empresa por sí misma, como una empresa
virtual.
De forma genérica, los procesos de una empresa pueden comunicarse con los procesos de sus clientes,
proveedores, distribuidores e incluso con las agencias gubernamentales.
Cuando los procesos se llevan a cabo entre organizaciones, puede darse la situación de que un determinado
problema este asociado con un proceso que se está ejecutando en otra empresa. De forma general cada
proceso está asociado con unos datos, que normalmente son parte de los datos de la organización. Cuando los
procesos de otras compañías requieren datos, éstos se pasan al invocar al otro proceso o cuando éste termina,
en general cuando los procesos se sincronizan.
Los procesos de las organizaciones son con frecuencia estructurados en subprocesos más simples. Los
programas asociados con los diferentes procesos de la organización, acceden, en general, al conjunto de datos
de la empresa y la comunicación entre los procesos, es normalmente transparente para el usuario.
120
Las empresas virtuales lo son en el sentido que operan de la misma forma que una empresa. Sin embargo,
organizativamente no tienen la misma estructura que una empresa típica. Están constituidas por partes de
diferentes compañías, de forma que cada una contribuye en una parte a la empresa virtual. En un caso
extremo, una empresa contribuirá fabricando el producto, otra se responsabilizará de su distribución, una
tercera del marketing y por último una cuarta de la facturación.
Conviene destacar que las empresas que realizan outsourcing de una parte de su negocio, desarrollan los
procesos utilizando de alguna manera los métodos de sincronización y compartición de datos comentados.
Para llevar a cabo la interacción entre los procesos de distintas empresas, es preciso que los sistemas de
información estén sincronizados, y puedan compartir información sin problemas. Para cumplir este
requerimiento los protocolos utilizados para la comunicación deben estar estandarizados. Sin una
estandarización, será necesario llegar a acuerdos entre las organizaciones para cada nuevo conjunto de
interacciones.
6.2. INTEROPERABILIDAD Y COMERCIO ELECTRÓNICO
La interoperabilidad define los mecanismos necesarios para que un "motor" de workflow pueda hacer
peticiones a otro, a efectos de selección, instanciación y ejecución de los procesos definidos en el segundo.
La interoperabilidad es la capacidad que dos o más motores de flujos de trabajo tienen para comunicarse y
operar entre sí de forma coordinada, con el objeto de ejecutar instancias de procesos entre ambos sistemas.,
WFMC-TC-1012 (1996).
Según Anderson y Allen (1999), son diversas las tecnologías que están contribuyendo al desarrollo del
comercio electrónico. La tecnología workflow puede ayudar al progreso de la actividad empresarial a través
del comercio electrónico. El comercio en la Red está llevando a que los procesos de negocio se realicen de
forma coordinada entre distintas organizaciones.
La gestión de la cadena de valor a través de diversas organizaciones no es una idea nueva. El intercambio
electrónico de datos (EDI), ha posibilitado el comercio entre empresas que mantenían acuerdos en este
sentido. No obstante, la experiencia ha demostrado que este sistema es caro de implantar y poco flexible al
operar.
La interoperabilidad define el conjunto de estándares que permiten que los procesos de negocio puedan
operar dentro de una misma organización o, entre organizaciones, de modo que se puedan diseñar procesos
que soporten segmentos discretos de un proceso global. La interoperabilidad permite que diferentes sistemas
de workflow se comuniquen intercambiando mensajes con el objeto de integrar las operaciones de la cadena
de valor. La interoperabilidad aumenta la visibilidad y el control sobre los procesos y participantes de la
cadena de valor, tanto sobre el desarrollo de los propios procesos, como sobre los procesos con los que se
interopera.
En el pasado los fabricantes han controlado la cadena de valor, tanto en la producción como en la
distribución. Hoy en día los clientes son mucho más exigentes y en muchas industrias han tomado el control
121
de la misma. En este clima de competencia, los participantes en la cadena de valor buscan mejorar sus
procesos de negocio para incrementar la demanda: ofreciendo más productos, mejorando la eficiencia y el
tiempo de producción, haciendo más predecibles las entregas e incluyo dando la posibilidad al cliente de
seguir el progreso del proceso de compra.
7. CONCLUSIONES
En la gestión eficiente del conocimiento de las organizaciones, interviene como un factor relevante el
tratamiento de la documentación, el cuál es susceptible de ser automatizado integrándolo en el modelo
conceptual de datos de la organización.
La gestión del conocimiento recogido en la documentación de la organización: normas, guías,

procedimientos, especificaciones, manuales, planos, documentos digitalizados, etc., es un aspecto clave
para garantizar la calidad y mejorar la eficiencia de los procesos de negocio, que requieren en la mayor
parte de los casos, el tratamiento de dicha documentación.
La gestión del conocimiento documental produce importantes sinergias en los diversos niveles y estructuras
organizativas de la empresa, que se traducen en una mayor integración de las diversas formas de trabajo, la
coordinación de éstos y la colaboración del personal que los desarrolla.
La necesidad creciente de llevar a cabo una gestión completa del conocimiento corporativo, requiere
capturar y automatizar la experiencia de la organización en el desarrollo de su actividad. En particular los
trabajos formalizables, que concretan algunos de los procesos de negocio relevantes: su definición,
dinámica y desarrollo efectivo.
Se plantea la necesidad de definir un modelo conceptual cuyo núcleo recoja las entidades que permiten
gestionar la documentación y los procesos de negocio, que constituya la base del sistema integrado de
información de la organización, que posibilite el diseño lógico, el análisis y rediseño de los procesos, con el
propósito de obtener el modelo de procesos de la organización, llegando a automatizar el desarrollo
efectivo de los trabajos como instancias del modelo de procesos definido.
122
4. REFERENCIAS
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Workflow Management Coalition.
124
LA UTILIZACIÓN DE LOS INTANGIBLES COMO CRITERIO DE INVERSIÓN EN EMPRESAS
TECNOLÓGICAS
Francisco Guijarro Martínez
Profesor Titular de Escuela Universitaria
Área de conocimiento: Economía Financiera y Contabilidad
Facultad de Administración y Dirección de Empresas
Universidad Politécnica de Valencia
Camí de Vera, s/n – 46071 (Valencia)
e-mail: fraguima@upvnet.upv.es
Ismael Moya Clemente
Catedrático de Universidad
Área de conocimiento: Economía Financiera y Contabilidad
Facultad de Administración y Dirección de Empresas
Camí de Vera, s/n – 46071 (Valencia)
e-mail: imoya@esp.upv.es
125
TECNOLÓGICAS
RESUMEN
En el presente trabajo se formula y contrasta la hipótesis de que las acciones de las

empresas de Internet que realizan mayores inversiones en I+D ofrecen una mayor
rentabilidad a los inversores, frente al resto de títulos del sector. Para su verificación se
aplica la metodología denominada meta-análisis sobre dos carteras formadas por las
acciones de las compañías con mayor y menor inversión en I+D, respectivamente. Se
contrasta también, mediante la misma técnica, la hipótesis de que las medidas de tráfico
utilizadas como criterio de selección permiten obtener unos rendimientos superiores en este
sector. Los resultados obtenidos aportan evidencia a favor de la primera hipótesis y en
contra de la segunda.
Palabras clave: formación de carteras, empresas de Internet, investigación y desarrollo,

medidas de tráfico, meta-análisis.
126
TECNOLÓGICAS
1. INTRODUCCIÓN
Desde su aparición en 1996, el sector de las empresas de Internet se ha mostrado como uno
de los más importantes en los mercados bursátiles en los últimos años. En este periodo se ha
convertido en el segundo sector, entre los denominados tecnológicos, en términos de
capitalización bursátil (424 millones de dólares), solamente superado por el sector de
empresas de desarrollo de software. El número de empresas que salieron a bolsa en el
mercado americano durante el periodo 1998-2000 fue de 334, lo que proporciona una idea del
impacto que supuso para los inversores, sufriendo posteriormente un fuerte retroceso a partir
de ese último año como consecuencia de la caída bursátil de primavera de 2000. La
investigación del papel de las acciones de estas empresas en los mercados financieros se ha
centrado en dos aspectos: su valoración, el más estudiado, y la selección de carteras, con un
menor número de trabajos.
La valoración de las empresas de Internet ha sido tema central de diversas investigaciones
(Bartov et al., 2001; Cooper et al., 2001; Core et al. 2001; Davis, 2001; Hand, 2000a, 2000b;
Higson y Briginshaw, 2000; Hukai, 2001; Jorion y Talmor, 2001; Knauff y Goot, 2001;
Kozberg, 2001; Rajgopal et al., 2000; Trueman et al., 2000). La metodología empleada en
estos trabajos es, principalmente, la formulación de modelos econométricos, que tratan de
explicar la capitalización bursátil mediante la información de carácter financiero, siguiendo el
modelo de Ohlson (1995). En la mayoría de los casos, la representatividad de los modelos se
sitúa en niveles muy inferiores a los que se obtienen para sectores tradicionales. La juventud
127
de estas empresas y las pérdidas continuas reflejadas en sus cuentas de resultados justifican la
poca idoneidad del modelo original de Ohlson cuando se intenta aplicar sobre empresas de
Internet. Para superar estos resultados se emplean otras variables denominadas técnicas, como
las medidas de tráfico, que al ser incluidas en los modelos consiguen alcanzar niveles de
explicación más aceptables.
Respecto a la otra línea de investigación financiera en este sector, destaca la publicación de
Lazer et al. (2000), quienes proponen la utilización de una medida de tráfico, el número de
visitantes registrado en las páginas web de las empresas, para la selección de carteras. Esta
medida es percibida por los analistas como una variable proxy de los ingresos. En efecto, para
que una empresa sea considerada de Internet debe obtener el 51% o más de sus ingresos a
través de la red, con lo que el número de visitas que sus páginas reciben puede considerarse
como una variable predictora de los ingresos, que finalmente harán públicos en sus estados
contables. La idea central del trabajo de Lazer et al. (2000) es que las acciones de las
empresas con mayor número de visitantes obtendrán una mayor rentabilidad respecto a la de
las empresas con menos visitas.
El objetivo del presente trabajo es elaborar un criterio de selección para la inversión en
acciones de empresas de Internet, sector en el cual no se puede aplicar el modelo de media-
varianza debido, principalmente, a la insuficiente serie histórica de cotizaciones existente en
la actualidad.
La hipótesis principal considera que las acciones de las compañías de Internet que realizan
mayores inversiones en investigación y desarrollo, proporcionan una mayor rentabilidad
frente a los títulos de las empresas de este sector con menor desembolso por este concepto.
Con ello, se pretende avanzar en la determinación de un criterio de selección de carteras de
acciones de empresas de Internet a partir del que consideramos verdadero motivo de la
128
afluencia de visitantes a las páginas web de estas empresas: la inversión en investigación y
desarrollo (I+D). El coste de desarrollo de estas páginas se registra en los resultados a través
del epígrafe de I+D. También se comprueba que la relación encontrada por Lazer et al. (2000)
entre el número de visitas y la rentabilidad de las acciones puede ser espuria, y en realidad sea
la variable inversión en I+D la que anticipe una mayor rentabilidad.
En este sentido, Demers y Lev (2001) y Trueman et al. (2000) estudiaron la relevancia
valorativa de los gastos en I+D en las empresas de Internet. En sus resultados encuentran
evidencias sobre la significación positiva de esta variable, lo que les lleva a concluir que se
trata de la única partida de gasto que es percibida por los inversores como una inversión, pese
a que las normas contables obligan a que sea incluida junto con los costes del producto, gastos
en ventas y marketing, gastos generales y administrativos, etc. en el resultado del ejercicio1.
Keating et al. (2001) analizan los factores que influyen en la caída bursátil de las empresas del
sector de Internet en primavera de 2000. En sus conclusiones señalan a las empresas que más
invirtieron en I+D durante el año 1999 como las principales culpables de esta caída, mientras
que las empresas con menos orientación al I+D sufrieron un menor descenso.
De estos estudios podría desprenderse que, si hasta la crisis de 2000 los gastos en I+D eran
considerados como una variable proxy de los ingresos futuros, a partir de la primavera de ese
año los ahorradores revisaron sus expectativas sobre la rentabilidad de dichas inversiones, lo
que llevó a que la cotización bursátil de las empresas que habían apostado decididamente por
tales inversiones cayera en picado. No obstante, estas observaciones no contradicen los
resultados que se obtienen el presente trabajo, como se muestra en el apartado
correspondiente.
1
Financial Accounting Standards Board (FASB) en su documento nº 2 “Accounting for Research
and Development Costs Statement of Financial Accounting Standards” así lo establece para las
empresas norteamericanas (1974).
129
Una vez finalizada la introducción, el resto del trabajo se estructura como sigue: en el
epígrafe 2, Base de datos, se explica cómo se ha seleccionado la muestra de empresas de
Internet. En el epígrafe 3, Metodología, se expone la técnica denominada meta-análisis, que
ha sido aplicada en este estudio. En el epígrafe 4, Resultados, se exponen y comentan los
principales resultados obtenidos. En el apartado 5, Conclusiones, se sintetizan las principales
aportaciones del trabajo. Finalmente, en Bibliografía se enumeran los trabajos citados en el
texto.
2. BASE DE DATOS
Para la selección de la muestra de empresas de Internet se ha empleado la lista mantenida
por www.internet.com, InternetStockList, que es la utilizada principalmente en la
investigación financiera sobre este sector. Como ya se ha comentado, el criterio seguido para
la inclusión de un empresa en esta relación es que la mayor parte de sus ingresos procedan de
Internet, además, obviamente, que sus acciones estén admitidas a negociación en bolsa. De las
241 empresas que originalmente figuraban en InternetStockList en el mes de julio de 2001, se
excluyeron 2 por no disponer de su cotización bursátil, y se añadieron 6 empresas de las que
sí se disponía de datos sobre el número de visitas e información económico-financiera, pero
que no figuraban en la lista inicial. En total, el número de empresas de Internet consideradas
en la muestra ascendió a 245.
130
Una vez seleccionadas las empresas, se recopiló la información económico-financiera de
los informes 10-Q y 10-K2, disponibles en la base de datos Edgar, accesible en la página web
www.sec.gov de la SEC (United States Securities and Exchange Commission).
La base inicial formada por 2.465 observaciones, fue depurada estadísticamente con el fin
de eliminar los datos anómalos. De esta manera, la muestra resultante quedó compuesta por
1.828 datos trimestrales (eliminándose un 5% de las observaciones iniciales), y 239 empresas.
El resultado final de este proceso de selección de la muestra proporciona una media de 7’6
observaciones trimestrales por empresa. En la tabla 1 se presentan los estadísticos
descriptivos de las principales variables económico-financieras que caracterizan la muestra
objeto de estudio.
[Tabla 1]
Con el fin de determinar la influencia de las variables económico-financieras sobre el valor
de las acciones de las empresas de Internet, se analizan los coeficientes de correlación
respecto a la capitalización bursátil de la empresa, tal como se recoge en la tabla 2. El
propósito es detectar qué variable presenta una mayor influencia, con el objeto de utilizarla
como factor discriminante en la selección inicial de acciones para formar una cartera con
mayor rentabilidad esperada, puesto que como ya se ha señalado en la introducción, no es
factible la aplicación en este sector del criterio esperanza-varianza.
[Tabla 2]
Respecto de la información de carácter no financiero, se ha utilizado la referida a las
medidas de tráfico: variables que recogen las visitas recibidas por las páginas web, la
duración media de estas visitas, el número de páginas vistas en cada consulta, la frecuencia de
2
En el informe 10-Q se incluyen los resultados de cada trimestre así como el balance al final de
dicho trimestre. En el informe 10-K aparecen estos mismos datos pero con carácter anual, al cierre de
ejercicio.
131
acceso de los internautas a las páginas web, etc. En la tabla 3 aparece un listado detallado de
las variables y su significado. Se ha recopilado información referida a 13 meses (junio de
2000 hasta junio de 2001)3, habiéndose seguido el mismo criterio en la eliminación de datos
anómalos que en el caso de las variables económico-financieras.
[Tabla 3]
3. METODOLOGÍA
La metodología empleada permite seleccionar, para cada uno de los trimestres incluidos en
la muestra, dos carteras formadas por acciones de empresas de Internet: una que incluya los
títulos de las empresas con mayor gasto en I+D y otra con las de menor gasto en esta partida
(ya que ha sido esta variable la más correlacionada con el valor bursátil y la hipótesis que se
asume es que los ahorradores se guían por ella a la hora de invertir en las acciones de este
sector). Con el objetivo de que las carteras fueran balanceadas, se escoge la mediana del gasto
en I+D de cada trimestre como límite discriminador que indica la cartera destino para cada
valor, esto implica que una misma empresa pueda cambiar de cartera de un trimestre a otro.
Además, el número de empresas en estas carteras se incrementa con el paso del tiempo, ya
que la aparición en el mercado de capitales de empresas de Internet ha sido constante en estos
últimos años.
Para calcular la rentabilidad de cada una de las carteras se pondera con el mismo peso
todas los títulos que las componen. Debe hacerse notar que esta rentabilidad se corresponde
con la obtenida en el trimestre en el que se hace pública la información financiera sobre
gastos en I+D. Con ello, se asume que el mercado anticipa esta información, y que el
3
Los autores agradecen a la empresa NetValue el haber proporcionado esta información.
132
comportamiento de los inversores en un trimestre dado se corresponde con las expectativas,
que posteriormente se confirman en la publicación de los informes 10-Q y 10-K.
Para poder comparar la rentabilidad de la cartera formada por acciones de empresas con
fuerte inversión en I+D, frente a la cartera de títulos con poca inversión en I+D, podría
seguirse la metodología de Fama y McBeath (1973), tal y como indican Lazer et al. (2000), en
la que el diferencial de los rendimientos de ambas carteras se divide por la desviación típica
de todo el periodo (de esta manera se contempla también el riesgo). Sin embargo,
implícitamente en este desarrollo está el hecho de que las carteras deben ser idénticas para
cada periodo estudiado e independientes entre sí. Ninguno de estos dos supuestos se cumple
en el caso de la muestra objeto de estudio, por lo que se debe recurrir a una metodología
alternativa que supere estos inconvenientes.
La metodología que se considera más apropiada en este caso es el denominado Meta-
Análisis, útil para contrastar los resultados obtenidos por diferentes estudios sobre un mismo
problema, de manera que se consigue alcanzar un resultado global ponderando los resultados
iniciales de cada estudio. Aplicado al presente caso, cada uno de los trimestres analizados
conformaría un estudio particular sobre la hipótesis inicial: la mayor rentabilidad
proporcionada por las acciones de empresas con fuerte inversión en I+D. El punto de partida
es el cálculo del denominado efecto tamaño ( d ) como se muestra en la expresión (1), se trata
i
del diferencial entre la rentabilidad de dos carteras, dividido por la desviación típica obtenida
entre los rendimientos de todas las observaciones:
+ −
Yi − Yi (1)
di =
si
donde:
133
+
Yi : rentabilidad media de los activos incluidos en la muestra con empresas de mayor gasto
en I+D para el trimestre i
−
Yi : rentabilidad media de los activos incluidos en la muestra con empresas de menor gasto
en I+D para el trimestre i
s i : desviación típica de la rentabilidad del conjunto de empresas de ambas muestras.
Dado que en cada trimestre se puede verificar la hipótesis de partida en diferente medida,
los resultados deben ser ponderados para obtener uno que los englobe a todos (2):
d w = w 1d1 + w 2 d2 + + w k dk (2)
donde:
dw : efecto tamaño ponderado
w i : ponderación del efecto tamaño del estudio i
k: número de estudios.
Hedges y Olkin (1985) sugieren que la ponderación sea determinada por el coeficiente wi
(3) que recoge el tamaño de la muestra como un factor que aumenta la significación del caso
i, siendo n + y
i
n i− el número de observaciones en la muestra de empresas con mayor y menor
inversión en I+D, respectivamente.
3
wi = 1−
4(n + ni− ) − 1
+
i (3)
De esta manera, el efecto tamaño ponderado d i' vendrá dado por la expresión (4).
 3 
di' = 1 −  × di
 4(ni + ni ) − 1
+ −
(4)
134
La varianza del efecto tamaño del estudio i ( σ̂ 2' ) se calcula mediante la expresión (5):
di
2
ni+ + n i− di' (5)
σˆ = + − +
2
di'
ni n i 2(n i+ + ni− )
Para conseguir un valor estandarizado de la media de los efectos tamaño, se diseña el
estadístico δ , que sigue una distribución normal con media E[δ ] calculada de acuerdo con la
expresión (6):
k
d i'
∑
i =1 σ d '
2
E[δ ] = k
i
(6)
1
∑
i =1 σ d '
2
i
y varianza σ 2 [δ] dada por la expresión (7):
σ 2 [δ ] =
1
k (7)
1
∑
i =1 σ d '
2
i
4. RESULTADOS
En la tabla 4 se muestra la aplicación de la metodología denominada meta-análisis sobre
las carteras formadas por acciones de empresas con una mayor inversión en I+D frente a las
formadas por títulos de empresas de menor inversión en I+D. Los resultados de esta tabla
permiten corroborar la hipótesis de partida de este trabajo, es decir, en términos generales, la
mayor rentabilidad bursátil de las empresas con fuerte inversión en I+D. El análisis se limitó a
los 2 primeros trimestres del año 2001, y a los 4 trimestres de 2000 y 1999. Para los años
anteriores, de los que sí se dispone de información económico-financiera hasta 1996, no se
incluyeron sus datos, puesto que el número de empresas por cartera era muy inferior al
135
obtenido para los periodos considerados. Este hecho hace que la sensibilidad del estadístico
frente a estos años fuera muy pequeña, sin que se registraran variaciones destacables en los
resultados.
[Tabla 4]
La primera columna de la tabla 4, A/T, hace referencia al año y trimestre para el que se
aplica el meta-análisis. En la segunda columna, Observaciones, aparece el número de las
mismas para cada trimestre. Se comprueba como las carteras de un mismo trimestre tienen,
como máximo, una observación de diferencia. La columna Rentabilidad recoge las
rentabilidades en tanto por uno de las carteras, calculada como promedio de la rentabilidad de
'
cada uno de los títulos que la componen. En la columna d i se presenta el efecto tamaño
ponderado, siguiendo la corrección propuesta por Hedges y Olkin (1985). Finalmente la
columna σˆ d ' recoge la varianza del efecto tamaño ponderado.

2
i
Excepto para el segundo trimestre de 1999, la cartera formada por acciones de empresas
con fuerte inversión en I+D, obtiene una rentabilidad media superior a la de la cartera con las
empresas menos orientadas a I+D. El estadístico δ pondera cada uno de los resultados
obtenidos, tantos como trimestres evaluados, en función de la dispersión registrada en los
rendimientos y el tamaño de las carteras. De esta manera se obtiene la expresión (8):
δ ∼ N(0'18202, 0'05419) (8)
Por lo tanto, se puede concluir que la cartera formada por los títulos de empresas con
mayor inversión en I+D ha obtenido una rentabilidad media superior al de la cartera
compuesta por el resto de empresas, con una significación estadística del 99%. De hecho, si se
calcula la rentabilidad media de cada cartera ponderando con idéntico peso cada uno de los
136
cortes trimestrales, el diferencial es de 1,7% favorable a la cartera con inversión fuerte en
I+D.
Respecto a la varianza de los rendimientos observados, la cartera con mayor rentabilidad
media es, además, la que registra un menor valor, con una varianza de 0,00469 frente a
0,00576 de la cartera formada por las empresas de menor inversión en I+D.
Así pues, para seleccionar una cartera de renta variable formada por títulos de empresas de
Internet, resulta relevante el hecho de que las empresas que dedican un mayor gasto a I+D
proporciona una rentabilidad superior en este mercado, asumiendo además una menor
varianza.
En la figura 1 se representan gráficamente los rendimientos contemporáneos entre los dos
tipos de cartera, donde se aprecia la relación lineal existente.
[Figura 1]
La ecuación (9) muestra el modelo de regresión calculado tomado como variable
dependiente (RfI+D) los rendimientos de la cartera formada por empresas con fuerte inversión
en I+D, y como variable independiente (RdI+D) los rendimientos de la cartera formada por el
resto de títulos. La constante es positiva y estadísticamente distinta de cero con un nivel de
confianza del 99% (test F(1,8)=16,21), con un valor similar al diferencial aritmético entre los
rendimientos de ambas carteras. De la pendiente de la ecuación se desprende que la beta de la
cartera más rentable respecto a la menos rentable es menor que la unidad, luego su
sensibilidad sería menor en términos relativos. La diferencia de la unidad es estadísticamente
significativa al 90%, con un test F(1,8) de 3,48.
Rf I + D = 0,018 + 0,886 × Rd I + D
(9)
(t = 4,025) (t = 14,474)
Los resultados no contradicen los obtenidos por Keating et al. (2001), quienes estudian la
evolución experimentada durante la caída bursátil de 2000 por las empresas que registraron
137
mayor inversión en I+D durante el año 1999, respecto de los resultados de las empresas que
menos habían invertido en esa partida. A diferencia de este planteamiento, el presente trabajo
analiza inversiones en I+D y capitalización bursátil contemporáneas, en un periodo en el que
se incluyen los meses de descenso en los índices. El resultado muestra que el mercado no
cambia su percepción sobre la inversión en I+D, y sigue valorando positivamente esta partida
distinguiéndola del resto de gastos que influyen en los resultados. Esto no contradice el hecho
de que las empresas que habían sido bien valoradas en el pasado por sus inversiones en I+D,
durante la crisis sufrieran un retroceso en su valoración. Este cambio de actitud podría incluso
venir justificado por una menor inversión en I+D durante este periodo, a tenor de los
resultados que se han obtenido en este trabajo.
Respecto del empleo de otras variables no financieras, un amplio grupo de autores ha
utilizado las denominadas genéricamente medidas de tráfico con fines de análisis bursátil
(Hand, 2000b; Trueman et al., 2000; Rajgopal et al., 2000; Demers y Lev, 2001), aunque
únicamente en el trabajo citado de Lazer et al. (2000) se emplean para la formación de
carteras. La hipótesis que contrasta es la de que una cartera compuesta por los títulos de
empresas con mayor número de visitantes que la mediana, obtiene mayor rentabilidad que
otra formada por las empresas con menor número de visitantes.
En el panel A de la tabla 5 se recogen los coeficientes de correlación de Pearson entre las
diferentes medidas de tráfico analizadas en este trabajo y la capitalización bursátil
contemporánea de éstas y la del mes posterior, para los 308 datos disponibles en los meses de
junio de 2000 a junio de 2001. La comparación de las medidas de tráfico con la rentabilidad
de los activos generada en el mes posterior está motivada porque las medidas de tráfico se
hacen públicas generalmente con un mes de diferencia respecto del mes al que se
corresponden.
138
[Tabla 5]
Todos los coeficientes han resultado ser significativos al nivel del 99%, de manera
consistente con los resultados de los trabajos citados. La variable más correlacionada con la
capitalización bursátil ha sido la que contabiliza el número de páginas totales visitadas por los
usuarios. Antes de componer carteras en torno a una u otra variable, es necesario analizar
cómo la información de las medidas de tráfico puede ser condensada en el menor número de
variables técnicas posible, para lo que es preciso llevar a cabo un análisis factorial. En el caso
en que se obtuvieran diferentes factores, esto implicaría la composición de carteras siguiendo
tantos criterios como grupos obtenidos.
En el panel B de la tabla 5 se presentan los coeficientes de correlación de Pearson entre las
medidas de tráfico, habiéndose obtenido coeficientes estadísticamente significativos al 99%
en todos los casos, por lo que parece claro que es posible reducir la información sobre el
tráfico web aportada por estas 8 variables en un número más reducido de factores.
Al realizar un análisis factorial con rotación Varimax sobre las 8 medidas de tráfico
consideradas, se han obtenido dos factores4 que explican el 86% de la variabilidad encontrada
en las variables originales. Para analizar la idoneidad del análisis, se recurre al índice de
Kaiser-Meyer-Olkin, obteniendo un valor de 0,727 que puede ser aceptado como bastante
bueno. La prueba de Bartlett obtiene un valor de 8.109 con una significación estadística del
99%, lo que permite rechazar la hipótesis de ausencia de colinealidad.
En un primer factor se han agrupado las variables de duración de conexión, sesiones por
usuario, páginas totales visitadas, páginas totales por usuario, páginas distintas por usuario, y
días de acceso por usuario; mientas que en el segundo factor se incluyen el número de
visitantes únicos y la cobertura. Pese a la aparente bondad del análisis, existe una correlación
139
casi perfecta entre las variables agrupadas en el segundo factor, que no alcanza un nivel de
correlación unitario por errores en el redondeo de los datos originales, puesto que desde un
punto de vista teórico está totalmente justificada una correlación perfecta. Esto haría que
apareciesen dos factores en el resultado del análisis factorial, aunque, tal y como se
comprueba en el panel B de la tabla 5, la correlación estadísticamente significativa entre cada
par de variables podría hacer pensar que todas ellas se podrían agrupar en un mismo factor.
Para alcanzar un mayor grado de precisión en el análisis, se ha repetido el análisis factorial,
pero en lugar de las variables originales (medidas de tráfico) se han utilizado los residuos
obtenidos por regresión entre cada una de las medidas de tráfico (variable independiente) y la
capitalización bursátil (variable dependiente), siguiendo el esquema planteado en la figura 2.
En este caso, todos los residuos se agrupan en un único factor, con lo que podemos concluir
que la información aportada por las variables representativas de las medidas de tráfico se
puede sintetizar en una sola de estas variables. Puesto que la variable más altamente
correlacionada con la capitalización bursátil es la de número de páginas totales visitadas, será
ésta la seleccionada para contrastar los resultados encontrados por Lazer et al. (2000).
[Figura 2]
La estrategia seguida para la formación de carteras ha sido idéntica a la utilizada en el caso
de los gastos en I+D. Se ha segmentado la muestra de observaciones mensuales en dos
grupos: a) empresas con un número de páginas totales visitadas por los internautas superior a
la mediana, y b) empresas con un número de páginas totales visitadas por los internautas
inferior a la mediana. En la tabla 6 se muestran los resultados de la aplicación de la
metodología meta-análisis sobre estas carteras.
[Tabla 6]
4
Únicamente se han considerado los factores con un valor propio (eigenvalue) superior a la unidad.
140
En este caso el estadístico δ es el que se obtiene en la expresión (10):

δ ∼ N(-0'00149, 0'11584) (10)
De (10) se desprende que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los
rendimientos de una y otra cartera5.
Para el periodo considerado, los resultados contradicen los publicados en el trabajo de
Lazer et al. (2000), en el sentido de que no ha resultado relevante el criterio de selección de
títulos de empresas de Internet con mayor número de páginas visitadas a la hora de obtener
una cartera con mayor rendimiento. Por lo tanto, la elección de las acciones de las empresas
de Internet que más invierten en I+D se ha mostrado más eficaz en la formación de una
cartera de rendimiento superior.
En la figura 3 se muestra la evolución de una inversión de 100 dólares, realizada en enero
del año 1999, en cada una de las carteras, mediante la estrategia de incorporar títulos de las
empresas de Internet que realizan mayor inversión en I+D. Como se puede apreciar, la
rentabilidad obtenida en el periodo representado ha sido del 30% para las formadas por
valores de compañías con mayor gasto en I+D, frente al 10% en el caso de las de menor gasto.
[Figura 3]
5. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en la presente investigación aportan un criterio adicional de
selección de acciones, que permite a los inversores incrementar el rendimiento de una cartera,
sin que necesariamente aumente la dispersión de la rentabilidad de los títulos en ella
5
Resultados similares se han obtenido para el resto de medidas de tráfico. No se adjuntan para no
alargar excesivamente el trabajo.
141
incluidos, en un sector de alto impacto bursátil como es el de las empresas de Internet donde
actualmente no es posible aplicar adecuadamente el modelo Markowitz.
Con el fin de verificar la hipótesis fundamental en la que se sustenta el trabajo, se han
formado dos carteras para cada uno de los trimestres del periodo comprendido entre enero de
1999 y junio de 2001. La primera de estas carteras incluye las acciones de las empresas cuya
inversión en I+D se encuentra por encima de la mediana, la segunda el resto de títulos de este
sector.
Mediante la metodología denominada meta-análisis se estima el estadístico δ, que
pondera los resultados obtenidos en función de la dispersión de los rendimientos y el tamaño
de las carteras. Este indicador permite afirmar que la cartera formada por los títulos de
empresas con mayor inversión en I+D, ha obtenido en el periodo estudiado una rentabilidad
media superior a la de la cartera compuesta por el resto de compañías, con una significación
estadística del 99%.
En la revisión bibliográfica realizada, solamente se ha localizado un artículo que trate de la
formación de carteras en el sector de Internet, en el cual se llega a la conclusión que la
utilización de las medidas de tráfico, en concreto el número de visitantes, permite seleccionar
acciones con un rendimiento superior a la media del sector. Esta afirmación se ha contrastado
en el presente trabajo, utilizando una combinación de análisis factorial de residuos y la
metodología meta-análisis. Los resultados muestran que no existen diferencias
estadísticamente significativas entre los rendimientos de ambas carteras.
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MARKOWITZ, H.M. (1952): “Portfolio Selection”, Journal of Finance, Vol. 7, Pág. 77-
91.
OHLSON, J. (1995): “Earnings, book values, and dividends in security valuation”,
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RAJGOPAL, S.; KOTHA, S.; VENKATACHALAM, M. (2000): “The relevance of web
traffic for Internet stock prices”, Working paper, University of Washington.
TRUEMAN, B.; WONG, M.; ZHANG, X. (2000): “The eyeballs have it: searching for the
value in Internet stocks”, Journal of Accounting Research, Vol. 38, Pág. 137-163.
144
TABLAS
Tabla 1. Estadísticos descriptivos de las variables económico-financieras. Datos trimestrales
en miles de dólares
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Cash and cash equivalents (Caja) 1.828 0 1.070.596 81.244 126.983
Property and equipment, net (Activos Fijos) 1.828 0 790.423 30.004 65.725
Intangibles (Intangibles) 1.828 0 9.083.712 116.027 481.810
Inventories (Inventarios) 1.828 0 365.221 6.519 33.870
Total Assets (Activo Total) 1.828 0 10.307.026 407.610 808.017
Valor en libros 1.828 -1.007.637 2.195.353 162.660 276.440
Total Current Liabilities (Pasivo Ajeno) 1.828 0 4.158.306 128.922 368.270
Total Stockholder's Equity (Pasivo propio) 1.828 -487.167 9.498.238 278.662 609.874
Total Liabilities and Stockholders (Pasivo Total) 1.828 0 10.307.026 407.610 808.017
Total Operating Revenues (Ingresos por ventas) 1.828 0 985.147 45.248 97.827
Total Operating Expenses (Gastos Totales) 1.828 0 1.089.186 66.736 116.718
Cost of Good and/or Services (Coste de los
productos/servicios vendidos) 1.828 0 661.617 22.742 55.478
Sales and Marketing (Gastos en Ventas y Marketing) 1.828 0 277.327 15.889 29.679
General and Administrative (Gastos Generales y
Administrativos) 1.828 0 76.375 5.286 9.093
Research and Development (Investigación y Desarrollo) 1.828 0 150.195 5.781 11.263
Profit (loss) from Operations (Beneficio o pérdida de las
operaciones, antes de intereses e impuestos) 1.828 -753.198 665.654 -20.752 66.490
Net Profit (loss) (Beneficio o pérdida Neta, después de
intereses e impuestos) 1.828 -752.198 869.568 -18.913 69.470
Market value (valor de mercado o capitalización
bursátil) 1.828 2.750 97.155.322 2.665.087 7.140.529
145
Tabla 2. Coeficientes de correlación parcial respecto a la capitalización bursátil, eliminando
el efecto del activo total.
BALANCE RESULTADO
Caja 0,225** Ingresos por ventas 0,109**
Activos fijos -0,114** Gastos totales -0,052*
Intangibles -0,231** Coste de las ventas 0,025
Inventarios -0,048* Gastos en Ventas y Marketing 0,054*
Valor en libros 0,083** Gastos generales y administrativos 0,077**
Pasivo ajeno -0,097** Investigación y Desarrollo 0,272**
Pasivo propio 0,133** Beneficio de las operaciones 0,206**
Beneficio neto 0,226**
(**) coeficientes significativos al 99%; (*) coeficientes significativos al 95%.
Tabla 3. Medidas de tráfico de las páginas web
Panel A: definición de las diferentes medidas de tráfico
Visitantes únicos (VST) número de internautas diferentes, en miles, que han visitado la
página web.
Páginas totales (PGT) número de páginas del web que han sido visitadas por la totalidad
de los internautas.
Cobertura (COB) porcentaje de internautas que han efectuado un uso concreto (ej. :
Web, Mail, Audio) o que han visitado un sitio o un dominio.
Días por usuario (DIA) número de días que un internauta, como media mensual, accede
al web.
Sesiones por usuario número medio mensual de conexiones del internauta con la
(SES) página web.
Duración por usuario minutos que, como media mensual, emplea un internauta en
(DUR) navegar por la web.
Páginas distintas por número de páginas distintas que el internauta suele, como media,
usuario (PDU) visitar dentro de la web.
Páginas totales por usuario número de páginas total que, como media mensual, visita un
(PTU) internauta en la web.
146
Panel B: estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Visitantes únicos (miles) 305 2.857 27.600 8.755,98 5.298,12
Cobertura (%) 305 0,03 0,33 0,10 0,06
Días por usuario (media al mes) 305 1,20 6,20 2,24 0,86
Sesiones por usuario (media al mes) 305 1,30 12,70 3,02 1,94
Duración (min) por usuario (media al mes) 305 1,40 112,80 14,41 17,53
Páginas totales 305 13 2.627 251,23 452,77
Páginas distintas por usuario 305 1,70 75,80 11,13 11,42
Páginas totales por usuario 305 3,40 246,50 23,33 32,91
Tabla 4. Meta-análisis sobre las carteras formadas por empresas con inversión fuerte en I+D
y por empresas con inversión débil en I+D.
Observaciones Rentabilidad
A/T d i' σˆ d2
'
i
Fuerte I+D Débil I+D Fuerte I+D Débil I+D
02/01 109 110 -0,08272 -0,09257 0,09315 0,01829
01/01 109 109 -0,07184 -0,11314 0,36052 0,01865
04/00 91 91 -0,01501 -0,05199 0,29918 0,02222
03/00 98 98 0,05330 0,02849 0,21659 0,02053
02/00 88 88 0,07686 0,05101 0,18740 0,02283
01/00 68 69 0,12065 0,10721 0,10208 0,02924
04/99 37 37 0,10176 0,09866 0,02213 0,05406
03/99 39 39 0,05996 0,05570 0,03642 0,05129
02/99 24 24 0,03139 0,04046 -0,08234 0,08340
01/99 21 21 0,01795 0,00280 0,16249 0,09555
147
Tabla 5. Coeficientes de correlación de Pearson
Panel A: Correlación entre la capitalización bursátil y las diferente medidas de tráfico
Coef. de correlación (*) Coef. de correlación (*)

Variable
(instante t) (instante t+1) (**)
VST 0,593 0,600
PGT 0,677 0,706
COB 0,590 0,600
DIA 0,371 0,388
SES 0,362 0,382
DUR 0,508 0,527
PDU 0,601 0,644
PTU 0,510 0,507
(*) Todas las correlaciones han resultado significativas al nivel 0,01 (bilateral).
(**) El coeficiente de correlación calculado es respecto de la capitalización bursátil del mes
posterior al de las medidas de tráfico.
Panel B: Correlación entre las diferentes medidas de tráfico (*)
VST PGT COB DIA SES DUR PDU PTU

VST 1,000 0,631 0,999 0,314 0,242 0,290 0,539 0,271
PGT 0,631 1,000 0,631 0,606 0,638 0,851 0,899 0,820
COB 0,999 0,631 1,000 0,314 0,242 0,289 0,541 0,271
DIA 0,314 0,606 0,314 1,000 0,966 0,694 0,467 0,657
SES 0,242 0,638 0,242 0,966 1,000 0,779 0,500 0,729
DUR 0,290 0,851 0,289 0,694 0,779 1,000 0,759 0,922
PDU 0,539 0,899 0,541 0,467 0,500 0,759 1,000 0,637
PTU 0,271 0,820 0,271 0,657 0,729 0,922 0,637 1,000
(*) Todas las correlaciones han resultado significativas al nivel 0,01 (bilateral).
148
Tabla 6. Meta-análisis sobre los grupos de carteras con mayor y menor número de páginas
totales visitadas.
Observaciones Rentabilidad
A/T Mayor nº Menor nº
Mayor nº
Menor nº d i' σˆ d2
'
i
páginas páginas páginas
páginas totales
totales totales totales
01/06 10 10 0,01710 -0,03363 0,24502 0,20150
01/05 13 13 -0,00762 -0,03915 0,13836 0,15421
01/04 14 14 0,33968 0,25299 0,18646 0,14348
01/03 15 14 -0,20767 -0,24425 0,13913 0,13843
01/02 14 13 -0,08118 -0,02164 -0,11868 0,14861
01/12 13 13 0,29615 0,31761 -0,07168 0,15394
00/11 12 12 -0,16806 -0,29687 0,43106 0,17054
00/10 13 12 -0,28581 -0,21247 -0,20985 0,16114
00/09 12 12 -0,21291 0,08379 -0,47038 0,17128
00/08 13 12 -0,21963 -0,06975 -0,52503 0,16577
00/07 13 12 0,11681 0,08311 0,17168 0,16085
Figura 1. Gráfico de dispersión entre los rendimientos de ambas carteras
0,15
0,1
Mayor I+D
0,05
0
-0,15 -0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15
-0,05
-0,1
Menor I+D
149
Figura 2. Análisis factorial sobre los residuos
Variable
Variable independiente Análisis factorial
dependiente
Páginas totales z_res1
Sesiones por usuario (media mes) z_res2
Duración (min) por usuario z_res3

Análisis de
regresión Días por usuario (media mes) z_res4
Capitalización
Páginas totales por usuario z_res5
Páginas distintas por usuario z_res6
Visitantes únicos (miles) z_res7
Cobertura (%) z_res8
1 factor
Figura 3. Evolución de las carteras según el nivel de gastos en I+D
160
150
140
130
Mayor I+D
120
Menor I+D
110
100
90
80
1
2
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
99
99
99
99
00
00
00
00
01
01
150
IMPLANTACIÓN DE LOS SISTEMAS ERP (Planeamiento De Los Recursos

Empresariales) EN LAS PYMES TEXTILES ESPAÑOLAS
LA FASE CRÍTICA DEL PROYECTO
Javier Muñoz Giner (1)

Paulo André da Conceição Menezes (2)
Manuel Rodenes Adam (2)
Fernando González Ladrón de Guevara (2)
Gloria Ilse Moncaleano (2)
(1)
AITEX – Instituto Tecnológico Textil C.V.
(2)
Departamento de Organización de Empresas
Grupo ITIO (Integración de las Tecnologías de Información en las Organizaciones)
_________________________________________________________________________
Abstract
SME (Small and Medium-sized Enterprises) are adopting the Enterprise Resource Planning (ERP) as the
solution to achieve benefits of the business process integration. The current study presents theoretical critical
points related to the ERP implementation for the business process integration of the SME value chain.
Subsequently, the findings of the ERP solutions for SME in the textile sector industry in Spain are shown. It
composes a typification and comparison of the packages available in the Spanish market through the
characteristics of each main module of each vendor. The findings shown the vendors are increasing the level
of capabilities and resources of the textile oriented ERP by specifics and generics solutions which can
contribute to support from the IT backbone until the value chain integration in the Spanish textile industry.
1. INTRODUCCIÓN
Los sistemas de planeación de los recursos empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP)
son sistemas de información que emplean la ingeniería de negocios y la tecnología de información para
diseño e integración de los procesos de negocio de una organización. Esos sistemas se constituyen en un
método para planificar y controlar todos los recursos necesarios de todo lo que se refiere a comprar, producir,
enviar y contabilizar la cumplimentación de un pedido de un cliente en una fábrica, un centro de distribución
o una empresa de servicios.
La fase de implantación de los sistemas ERP es la más crítica de un proyecto de esa envergadura
visto que, el resultado de largo plazo depende de cómo ha sido realizada la implantación. Hay ciclos viciosos
y virtuosos (Akkermans & van Helden, 2002) que pueden representar riesgos elevados al control del
proyecto, impactando en la sinergia del equipo responsable, los costes, extrapolación de los plazos, lo que
puede conllevar al riesgo de fracaso del proyecto de implantación. Integrar procesos de negocios supone algo
más que un simples cambio de infraestructura de hardware y software, puesto que involucra un cambio
organizativo que componen personas, procesos de negocios y tecnologías de información (TI). Una
implantación exitosa de una solución ERP es crucial para el logro de los resultados deseados. Algunos
factores que conllevan a una implantación exitosa incluyen una buena gestión de proyecto, un cambio en los
procesos de negocio, la necesidad de buena comunicación, liderazgo transformador y comprometido que
mantenga la acción para convertir la intención en realidad (Bennis, 2001) y la gestión del cambio, ya que son
las personas de la empresa que harán con que la solución funcione en definitivo. El estudio ha explorado la
151
fase de implantación en base a dos factores críticos de análisis: el factor técnico/funcional y el factor
organizativo de la fase de implantación.
El sector textil en España, como ámbito de estudio, ha sido elegido para investigar qué soluciones
ERP se ofrecen en el mercado y a qué nivel de desarrollo y especialización se encuentran tales soluciones. El
sector Textil en España se caracteriza por la presencia de PYMES establecidas en subsectores como el de
hilatura, tejeduría, ennoblecimiento, confección y otros. Se ha realizado un análisis de las soluciones ERPs
existentes en el mercado español para las PYMES del sector textil, confrontando las características
técnico/funcionales planteadas en el trabajo, junto con una caracterización de funcionalidades más
destacadas, según las consultoras que los implantan. El estudio termina presentando las conclusiones
obtenidas, los comentarios y alcance del trabajo realizado.
2. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP

Un estudio realizado por una empresa proveedora de soluciones ERP (IDG España, 2003) ha
revelado que un 58,9% de las PYMES españolas ya tienen implantado un sistema ERP y los principales
motivos indicados son la obsolescencia del sistema anterior, con un 52% y la ampliación por crecimiento de
la empresa, con un 49,6%. Las PYMES españolas están incrementando su poder de competitividad frente a
la fuerte competencia en el mercado interno y externo, donde, para se tener una organización ágil y flexible,
hay que lleva en cuenta la necesidad de rediseñar sus procesos empleando los sistemas ERP como la
herramienta de soporte al cambio.
La implantación de sistemas ERP, definitivamente es distinto del concepto de instalar un sistema
de cómputo tradicional. El sistema requiere una organización cuyo los procesos sean integrados y eso
significa incrementar el nivel de interacción interdepartamental con el objetivo de unificar el flujo de la
información común a las distintas áreas de la empresa, diferentemente de los sistemas “aislados”
tradicionales.
2.1 La decisión de implantar el ERP

La decisión de implantar un sistema ERP incorpora una serie de análisis de índole técnica, de
negocio, de gestión del cambio y de estrategia que debe involucrarla directivos, ejecutivos y técnicos. Las
empresas que ya lo tienen implantado generalmente han justificado la implantación vía análisis de coste y
beneficio desde una perspectiva puramente financiera (Davenport, 2000). Sin embargo, existen otras posibles
ventajas no directamente financieras que justifican una solución ERP como: el incremento de la capacidad de
respuesta al cliente, una mejora de la calidad y precisión de los datos e información de la empresa (que
facilitan una toma de decisión de más calidad), las herramientas de gestión del conocimiento que permiten
compartir el conocimiento difundiéndolo por toda la organización, sus proveedores y clientes, entre otros
beneficios intangibles. Una empresa no debe implantar una solución ERP cuando tiene claro que su sistema
de información actual satisface sus necesidades de integración, no tiene problemas de consolidación de datos
e información, el cliente está satisfecho con la capacidad de respuesta actual, el sistema actual permite la
incorporación de mejoras tecnológicas de una manera sencilla y no costosa, la empresa no tiene problemas
para integrarse a la cadena de valor en la cual está insertada, los inventarios están bien gestionados y la
organización posee alto poder de aprendizado que garantizan el crecimiento duradero de los negocios.
152
A lo largo del tiempo varias investigaciones han aportado conclusiones sobre el tema de
implantación. Con respecto a la motivación para la implantación en las PYMES se tiene como factores
motivadores: “reposición de los sistemas heredados” y “ simplificar y tornar los sistemas estándares”(Mabert,
Soni, & Venkataramanan, 2003), esos factores, no obstante, son importantes para las organizaciones de
cualquier tamaño. Del mismo modo, normalmente las presiones competitivas requieren sistemas más ágiles
que los sistemas legados. El factor “obtención de ventajas estratégicas” es distinto, incluso para las PYMES,
en la medida en que sus competidores ya poseen sistemas similares, no representa ventaja adicional, pero el
enfoque del uso adecuado del nuevo concepto de generación de información proporcionado por un sistema
ERP sí que puede representar una ventaja competitiva.
Una vez tomada la decisión de implantación, el equipo de alto nivel elegido por la empresa lleva a
cabo el proyecto de implantación del sistema ERP. Las fases de implantación incorporan los procesos de
gestión de un proyecto típico, teniendo en cuenta las características diferenciadas de un sistema ERP. Puede
distinguirse las siguientes etapas descritas en la figura 1.
Figura 1: Ciclo del Proyecto ERP
1. DEFINICIÓN DE LA
ESTRATEGIA
2. IMPLANTACIÓN
3. POST IMPLANTACIÓN
Fuente: elaboración propia de los autores.
2.1 Definición de la estrategia

En esta fase la empresa se prepara para llevar a cabo la implantación del sistema identificando las
necesidades de mejora de procesos y del sistema de información. Se define el equipo que se encargará de
gestionar el proyecto con el objetivo de planificar y elaborar la estrategia permitiendo al equipo del proyecto
tener claro lo que se persigue y la consideración de los recursos necesarios para tal fin.
153
Cuadro 1 – Actividades claves para la definición de la estrategia de implantación del ERP
Actividade Descripción
s
1 Elaboración del plan de acción de la empresa y el plan de evaluación y selección del
sistema más adecuado, teniendo en cuenta: la situación interna (estructura organizativa,
modelo de negocio, aspectos económico-financieros, objetivos comerciales, nuevos
productos, cultura, etc.) y el ambiente externo (nuevos mercados, alianzas estratégicas,
cambios de la demanda, leyes, etc.), definir los objetivos (financieros y no financieros) se
desean alcanzar.
2 Definir el equipo de gestión del proyecto: interdepartamental, soportado por la dirección
de la empresa y responsable de la gestión del proyecto. Es el equipo responsable de
armonizar la comunicación y gestionar el proceso de cambio de la manera más sencilla y
sin impactos, para que la organización pueda recibir el nuevo sistema de la manera más
natural posible.
3 Identificación de las necesidades de la empresa según los procesos y sistemas actuales.
Ejecutar la revisión de todos los procesos de la empresa y cómo los sistemas actuales están
soportándolos, definir en qué áreas de la empresa será instalado el nuevo sistema.
4 Seleccionar la solución ERP a implantar – en ese momento la empresa sabe lo que necesita
y puede buscar los proveedores que mejor se adecuen a sus necesidades identificadas
empleando una lista de criterios ponderadas para valorar las ofertas de las consultoras y
proveedores de ERP elegidas en el mercado.
5 Contratar la consultora, aprobar el presupuesto y el plan de implantación – cuando se elige
la solución se concretarán varias sesiones para detallar mejor cómo se dará la implantación
– el presupuesto debe ser riguroso teniendo en cuenta los costes involucrados: directos e
indirectos, de corto y largo impacto como forma de garantizar el control de proyecto y
valorar el retorno financiero a largo plazo.
Fuente: Elaboración propia de los autores
Es aconsejable la documentación del proceso: diagramas de planificación, actas de reuniones,

descripción de los problemas encontrados y su resolución de forma que facilite su seguimiento y
adicionalmente permita “aprender” del proceso de implantación permitiendo prever futuras contingencias y
eventualidades. (Davenport 2000, Gonzáles 2001)
El Cuadro 2 presenta los requisitos y responsabilidades de cada parte implicada en el proyecto de
implantación de un sistema ERP en base.
154
Cuadro 2- Prerrequisitos para la implantación de sistemas ERP

DE LOS PROVEEDORES DE LAS DE LA EMPRESA
CONSULTORAS
El nivel de especialización en el segmento en Experiencia de la Compromiso explícito de la alta
que actúa la empresa (soluciones estándares consultora en el sector de dirección de la empresa
son más difíciles de adaptar – soluciones la empresa
verticales más fácil de adaptar)
La cantidad de usuarios (licencias) Tiempo de experiencia Tener los objetivos claros a alcanzar
Requisitos de idiomas en implantación del
Costes – Coste del software – Coste de sistema
mantenimiento – Coste de migración
Progresividad Coste - Flexibilidad y Elegir un director del proyecto con
alternativas de cobro capacidad de liderazgo y libre
Escalabilidad
transito por todos os niveles
Tiempo de ciclo de implantación
jerárquicos de la empresa
Ubicación – si el soporte cubre la región en Metodología para Establecer el equipo responsable del
que está la empresa – qué tipo de soporte formación de los time para controlar la evolución de
proveen usuarios los costes, el control del proyecto, los
Módulos Básicos ofertados y opcionales plazos, evolución y solución de
Plataforma de Servidores que cubre problemas
Plataforma de Base de Datos que cubre Metodología de Crear indicadores para evaluar el
Nivel de integración – si se comunica con Implantación sistema antes durante y después de la
otros sistemas y a qué nivel implantación
Situación financiera del vendedor
Estabilidad de aplicaciones y tecnologías Alternativas de soporte – Establecer las bases con lo cuál el
empleadas en tiempo real, presencia nuevo sistema contribuirá al
Garantía de Evolución – Capacidad de cubrir en el local, SAC intercambio de conocimiento
nuevos estándares y nuevas tecnologías
Adecuación a las características particulares
de la empresa
Facilidad de manejo – interfaces gráfica –
amigable
Fuente: elaboración propia de los autores
155
2.2 De la Configuración básica al ERP extendido en el contexto de la PYMES

La característica modular de los sistemas ERP es un mecanismo facilitador de la implementación
del sistema. La empresa puede “modularizar” el sistema de acuerdo con los pasos que ha definido en el
diseño del proyecto de implantación. Generalmente las PYMES comienzan con los módulos de
contabilidad/finanzas y luego la gestión comercial. En una segunda etapa se implanta el módulo de
fabricación y los módulos específicos de cada sector de la industria. Casi siempre los módulos específicos
son de un proveedor distinto del proveedor del ERP, o aun pueden ser un desarrollo a medida. (sistemas de
captura de datos, sistemas de control de máquinas enlazados con el ERP, sistemas de control de la logística y
otros). Aunque sean módulos independientes, son imprescindibles para que se pueda concretar el proyecto de
integración de los procesos de negocios. Por eso, deben de ser evaluados y contemplados en la fase de
elección de los proveedores de soluciones de TI. Finalmente, la PYME puede necesitar los módulos
analíticos (APS – Advanced planning and scheduling) dedicados a la planificación y ejecución de la
producción en base a las limitaciones de los recursos, y que generalmente los módulos básicos de fabricación
de los proveedores no cubren satisfactoriamente. Otra herramienta analíticas para la toma de decisión
gerencial lleva el nombre de inteligencia de negocios (BI - Business intelligence), que son herramientas de
simulación de escenarios de negocios que manejan los datos de la base de datos del ERP generando
información para la toma de decisión. La propuesta para las PYMES es de utilizar las herramientas del propio
ERP en una primera etapa, para que el aprendizado y manejo del sistema provenga las capacidades necesarias
para manejar las herramientas analíticas. Frente a la gran variedad de soluciones que componen el paquete
ERP, cabe a la empresa algunos pasos adicionales para lograr una configuración factible a la realidad del
negocio y coherente con la real necesidad de la empresa. Esos pasos incluyen el análisis de los procesos
comparado con las soluciones planteadas por el paquete ERP, para que la empresa tenga suficiente
información para la toma de decisión sobre qué módulos son imprescindibles en una primera etapa del
proyecto ERP. El otro paso es dimensionar al largo del tiempo, el momento adecuado para adoptar las
soluciones complementarias de integración de procesos de negocios hacia la cadena de valor. Generalmente,
en la medida en que el módulo implantado ya está totalmente dominado pelos usuarios, se empiezan las
etapas siguientes de implantación de los módulos complementares, lo que puede ser un indicador para
establecimiento de los plazos del proyecto como un todo. La figura 2 es una propuesta de módulos
“aplicables” a la realidad de las PYMES.
156
Figura 2. El “panel de control” de los módulos ERPs aplicados a las PYMES Textiles
PROVEEDORES
CLIENTES
SCM
Base Datos /
CRM
SRM
Fuente: elaboración propia de los autores.
El cuadro 2 demuestra una propuesta de una configuración de módulos a la PYME Textil. El

crecimiento es gradual, como muestra la figura, de dentro para fuera. Es decir, la idea es que la empresa
empiece a integrar sus procesos internos de negocio y gradualmente incrementando su integración hacia su
cadena de valor. Al final del proyecto de implantación del sistema se podrá configurar lo que el mercado
define como el “ERP extendido” cuya implantación de ese nivel de integración es un tema que merece la
atención en el caso de las PYMES y que se trata a continuación.
2.2 La PYME y la cadena de valor

El contexto de la PYME es claramente distinto de la grande empresa. La PYME, desde el punto de
vista de la cadena de valor está condicionada a las fuerzas que actúan en esa. Es decir, muchas veces, las
PYMES actúan en el entorno negocio a negocio (B2B) vendiendo sus productos a grandes empresas o
grandes comercializadoras/tradings cuyo poder es relevante en el momento de se pensar en la integración de
esa cadena como un todo. Es decir, puede haber posibilidades de que la PYME tenga que integrarse a los
sistemas del cliente que por su poder de imposición, exige la integración de las actividades de compras a
través de sus sistemas de e-procurement (sistemas basados en internet para compra de insumos
básicos/generales) o sus sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento (SCM - Supply Chain
Management). Por otra parte, seguramente en un escenario como ese, donde hay pocos clientes para grandes
volúmenes, no será aplicable implantar los sistemas que gestionan las relaciones con el cliente (CRM), ya que
157
los recursos básicos del sistema ERP son suficientes. Es decir, se puede satisfacer las necesidades de ese
perfil de cliente sin necesitar del apoyo de un sistema CRM.
Por la parte de los proveedores de la PYME, hay un proceso semejante. Cuando el proveedor
posee poder, seguramente determinará el nivel de integración y la plataforma de TI a emplear. Con eso,
obviamente, no habrá sentido en implantar sistemas para la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) si
hay pocos proveedores y si el proveedor determina las reglas de la ejecución de los procesos de negocio en
ese contexto.
Cuadro 2. Las fuerzas de la cadena valor de la PYME.
Escenario A • Proveedores y clientes determinan las

PROVEEDOR
P
SCM/CRM
+ fuerza proveedores
SCM
reglas de integración de los procesos de

Y CLIENTE
+ fuerza clientes negocio en la cadena de valor
M
E
• La PYME tiene poder para definir la

PROVEEDOR
Escenario B integración de los procesos de negocio con

P - fuerza proveedores el proveedor
SCM
SCM
Y CLIENTE
• La PYME estará condicionada a la cadena
+ fuerza clientes
M de abastecimiento del cliente y su
E integración de procesos de negocio
• Fuerte influencia de los proveedores en el

Escenario C
PROVEEDOR
diseño/integración de la cadena de
P + fuerza proveedores abastecimiento
CRM
SCM
Y CLIENTE
- fuerza clientes • La PYME tendría condiciones para integrar los
M procesos de negocio con el cliente a través del
CRM en una escala de elevado número de
E clientes
• La PYME determinaría las reglas de la

PROVEEDOR
Escenario D
P - fuerza proveedores integración de la cadena de valor
SCM
Y
CRM
CLIENTE
- fuerza clientes
M
E
En el cuadro 2 se demuestra las fuerzas que predominan en la cadena de valor de la PYME. En el

escenario A, la empresa seguramente estará subordinada a las decisiones de integración de procesos de
negocios de sus proveedores y clientes. Ese sería un escenario típico del entorno B2B, donde la PYME actúa
como proveedora de las grandes empresas y sus materias primas, de mismo modo, son adquiridas de grandes
proveedores que casi siempre poseen monopolio de esa materia prima, por ejemplo. En el escenario B, la a
PYME puede diseñar su integración de procesos de negocio con sus proveedores por el hecho de poseer
poder de decisión y con eso liderar los esfuerzos de TI en ese sentido. El escenario C, sería donde la empresa
depende de su proveedor para la integración de los procesos de negocio, es decir, casi siempre estará
subordinada a los planteamientos del proveedor, lo que sería una situación de monopolio, o cuando la PYME
no posee participación significativa en los ingresos del proveedor. El escenario D sería poco común, o sea,
difícilmente, la PYME tendrá el poder hasta el punto de comandar su cadena de valor, casi siempre, estará
subordinada a una de las puntas de esa cadena, de los proveedores o de los clientes.
158
2.4 Aspectos organizativos de la implantación de los sistemas ERP

La peculiaridad que posee un proyecto de implantación de un sistema ERP, hace con que la
comunidad académica se esfuerce para identificar los factores críticos de éxito de la implantación de un
sistema de esa envergadura. (Hong & Kim, 2002), proponen una interrelación entre el grado de adaptación
del sistema y el grado de adaptación de la empresa al sistema para el éxito de la implantación (Akkermans &
van Helden, 2002) proponen factores críticos para el éxito de la implantación del ERP que involucra desde el
soporte de la dirección hasta la comunicación y cooperación interdepartamental, del control de proyecto hasta
la buena elección del proveedor del sistema ERP. El trabajo de esos autores posee una contribución
significativa a la comprensión de los aspectos organizativos de la implantación, por el hecho de proponer la
existencia de ciclos virtuosos y viciosos (figura 3) en la implantación. En el contexto de las PYMEs es
crucial tener claro esas cuestiones, pues los presupuestos muchas veces no soportan retrasos o paralizaciones
como en las grandes empresas, lo que puede representar pérdidas y desmotivación del equipo de
implantación hasta el completo fallo del proyecto de implantación.
Figura 3: Ciclos virtuosos y viciosos en la implantación del ERP.
Fuente: (Akkermans & van Helden, 2002). European Journal of Information Systems.
(Sarkera & Leeb, 2003) plantean tres capacitadores sociales en la implantación del ERP: fuerte
liderazgo y comprometimiento, comunicación honesta y equilibrio, equipo dotado de poderes y equilibrado,
siendo que de esos tres, solamente el liderazgo y comprometimiento son planteados como condición
necesaria para el suceso de la implantación. La sinergia, la gestión del cambio y el liderazgo son tan
importantes en la implantación de sistemas ERP hasta el punto en que la solución tecnológica pierde
relevancia si comparada a los factores de éxito relacionados anteriormente y a la metodología de
implantación.
159
La metodología de implantación es sin duda, un factor clave que no contempla muchos estudios.
Generalmente, cada consultora o cada proveedor poseen su metodología. Los grandes proveedores (que,
actualmente están buscando negocios en el segmento de las PYMES también) poseen herramientas para
diseño y simulación de procesos de negocios que facilitan o dan apoyo a la implantación de los módulos del
sistema. Otros proveedores menores, pueden tener dificultad en plantear de forma clara y coherente su
metodología, lo que significaría problemas de comunicación, organización y seguimiento del proyecto de
implantación.
(H. Willis & H. W. Brown, 2002) proponen dos fases distintas de la implantación del ERP (figura
4). La primera fase se refiere a los cambios de la transformación del antiguo al nuevo sistema y la segunda se
refiere a los cambios de adaptación del sistema (definido en el presente trabajo como fase de post
implantación) para que la empresa alcance el máximo nivel de uso y beneficio del sistema. Está claro que el
proyecto no termina con el arranque oficial del sistema. Tanto el equipo interno cuanto la consultora tendrán
trabajo intensos para sacar el máximo provecho del sistema y su evolución a la integración de la cadena de
abastecimiento, donde una planificación adecuada y realista vuelve a ser esencial para el éxito.
Figura 4: Las dos fases de la implantación del ERP.
Fuente: Extending the value of ERP. T Hillman Willis; Ann Hillary Willis-Brown. Industrial Management +
Data Systems; 2002; 102, 1/2; ABI/INFORM Global., pg. 35
2.3 Implantación del ERP

En la fase de implantación, se considera que la empresa ya realizó el estudio de sus procesos
actuales y planteamiento de las alternativas de rediseño, que la empresa dispone de un caso formalizado de su
proyecto así como de una solución de TI elegida. La implantación debe ser desarrollada bajo un enfoque
estratégico en el sentido de garantizar que toda la empresa adoptará la nueva solución de manera sin
perjudicar su eficacia durante un período razonable de tiempo.
160
El paso siguiente se concentra en la definición de la metodología de implantación. La importancia de

diseñar y seguir una metodología exequible llega hasta a un punto en que esa pasa a ser más importante que el
sistema a ser implantando en si. Una propuesta de fases de demuestra en el cuadro 3.
Cuadro 3- Fases de la implantación de sistemas ERP

1. Preparación del Proyecto – El inicio del proceso de implantación es organizado en conjunto
con la consultora, donde las estimaciones de necesidades de recursos, costes y duración de
cada actividad son verificadas en conjunto con la consultora.
2. Fase de diseño de procesos (business blueprint) – en esa fase se busca definir juntamente
con la consultora, los procesos y sistemas de la empresa. La consultora busca identificar
todos los requisitos de procesos de negocio de la empresa para lograr una posterior
parametrización del software.
3. Fase piloto – El software es configurado para atender la estructura de información de la
empresa con sus procesos de negocio. El equipo técnico planea las interfaces e
infraestructura de datos del nuevo sistema.
4. Fase final – El sistema está en fase de pruebas, formación de usuarios y preparado para
migración final de datos al nuevo sistema. Con los programas de interfaces y conversión
verificados, se realizan las pruebas de aceptación de los usuarios.
5. Auditoria – Verificación de todos los requisitos técnicos del sistema y de procesos de
negocio.
6. Puesta en Marcha – El sistema empieza a funcionar en definitivo y sus beneficios y pueden
apreciarse y medirse sus beneficios económicos y organizativos.
La solución tecnológica actúa como facilitador del proceso y herramienta para el cambio. La capacidad
de coordinación del equipo interno y de la consultora es clave para la implantación exitosa, pudiendo destacarse los
siguientes factores: la visión estratégica del proyecto, la reingeniería de procesos de negocios, la gestión de la
implantación y su complejidad y la gestión del cambio, donde la clave es saber “comunicar” de forma que se
promueva la transición de una manera armoniosa.
2.3 Fase de postimplantación

Con el sistema en funcionamiento, la empresa puede ahora realizar el cierre formal del proyecto,
promover los ajustes adicionales necesarios teniendo presente que dicho proceso es continuo, es decir, el proceso no
termina cuando el sistema está ya funcionando sino que incorporará nuevas sugerencias de mejora proveniente de
los usuarios y de los propios requerimientos de negocio.
En esta fase la empresa tiene una mayor familiaridad con el sistema y empiezan a surgir oportunidades
de mejoras del sistema, de parametrización o de revisión de procesos. Hay que tener en cuenta la realidad cambiante
de los negocios pudiendo surgir nuevas oportunidades, cambios de segmentación de productos, nuevos canales de
comunicación con el cliente, etc. Frente a esos retos se puede comprobar si hubo en realidad un enfoque estratégico
de la implantación del sistema ERP. El caso de negocio formalizado debería seguir siendo actualizado bajo los
nuevos acontecimientos postimplantación. Un error grave que puede cometer la empresa es creer que el equipo de
161
implantación no aporta nada en la fase postimplantación y que el equipo termina con el sistema en funcionamiento.
Ese error puede ser causa de implantaciones fracasadas o que no dieron los resultados esperados.
Hay muy pocos estudios sobre la fase postimplantación de los sistemas ERPs (Esteves & Pastor 2003)
quizá por el hecho de que continua siendo prematuro analizar exhaustivamente impactos estratégicos de esos
sistemas. El ambiente tecnológico de los sistemas ERPs es altamente volátil: nuevas tecnologías, soluciones y
conceptos surgen y quedan retrasados rápidamente. Por eso, la necesidad de la empresa establecer alianzas con un
proveedor y una consultora competentes y capaces de afrontar ese ambiente cambiante ofreciendo la capacidad de
evolución necesaria para acompañar el cambio de los negocios y sistemas de información.
En la fase postimplantación, no obstante, la empresa debe medir los beneficios que el ERP está aportando
para sus procesos de negocio. El tema de los beneficios y retorno de inversión de los ERPs ha sido ampliamente
tratado por diferentes autores (Davenport 2000); (Hamilton 2004); (Donovan 2004). Algunas de sus conclusiones
aparecen reflejadas en el cuadro 4.
Cuadro 4 – Los beneficios del ERP y las estrategias para lograrlos

Beneficio tangibles de Beneficios intangibles del Objetivos Estratégicos Definidos
los Sistemas ERP ERP por la Empresa
Reducción de Inventario Mejora de la exactitud y ¿El ERP está contribuyendo para
disponibilidad de la la satisfacción del cliente?
información
Reducción del ciclo Mejora del proceso de ¿EL ERP está contribuyendo para
productivo toma de decisiones la reducción de los costes
operacionales?
Reducción del tiempo de Mejor control del diseño, ¿El ERP está contribuyendo para
Verificando la estrategia
procesamiento de pedido configuración y la reducción del inventario?

modificación del producto
y proceso
Mejora de los Controles Mejor precisión y rapidez ¿El ERP está disminuyendo el
Financieros / Contables en el envío de tiempo de emisión del pedido al
presupuestos a los clientes cliente?
Reducción de coste de El sistema permite ¿EL ERP está ayudando a
mano de obra vía mejoría compartir conocimiento de mantener el mismo nivel de
de los procesos de manera ordenada (lo que competitividad o superando los
producción antes pudiera ser tácito competidores?
pasa a ser explícito)
Automatización de tareas ¿La empresa ha definido
responsabilidades y mecanismos
para contabilizar tales mejorías?
Reducción de Costes de ¿Cuáles son los indicadores para
material vía mejoría de medir las mejorías en las áreas
prácticas de compras tácticas y estratégicas de la
empresa?
Adaptado de: (Davenport 2000); (Hamilton 2004); (Donovan, 2004)
Seguramente se han detectado un gran número de potenciales problemas, por eso la empresa deberá
poseer planes de contingencia como en todo proyecto de esa magnitud. El enfoque estratégico en la implantación del
ERP supone una forma que la empresa tiene para comprender qué tipo de aportaciones necesita de su sistema de
información y definir cómo va a plantear sus necesidades y contrastar resultados. Muchos problemas pueden ocurrir
cuando la empresa no cambia sus procesos adecuadamente, no existe sinergia entre las mejores prácticas definidas
por la consultora que implanta el sistema y los procesos de negocio de la empresa; también pueden surgir problemas
162
al no involucrar a las personas adecuadas en el proyecto y no tener garantizada una buena gestión del mismo,
respaldada por la dirección de la empresa, además es preciso considerar también, la inexperiencia del equipo de
consultores incapaces de comprender correctamente cómo funcionan los procesos de la empresa.
3. METODOLOGÍA
Para la realización del estudio y tipificación de las soluciones ERPs existentes para las PYMES del
sector textil ha sido adoptado el método de consultas de las propias fuentes de información de los proveedores y
entrevistas directas con las consultoras responsables de la implantación de los sistemas.
El estudio presenta un análisis técnico y funcional de las dichas soluciones contemplando las siguientes
características:
• Grado de verticalización.
• El tamaño de la empresa en el que se aplica la solución.
• El subsector para lo cual está dirigido.
• Módulos Básicos que poseen.
• Otros módulos.
• Nivel de integración y progresividad.
• Plataforma de servidores, de base de datos y lenguaje de programación.
El estudio se completa con un análisis de las principales funcionalidades de cada solución desde el punto
de vista de las consultoras que implantan los sistemas.
4. RESULTADOS
El cuadro 5 muestra una breve descripción de cada proveedor contemplando su experiencia en el sector
y a que subsectores atiende. La tabla 1 muestra la tipificación de cada solución, donde se puede comparar cada
solución. Se verifica la fuerte orientación a los subsectores textiles de las soluciones verticales y el alto grado de
especialización que los mismos poseen. Las soluciones estándares investigadas se destacan por su capacidad de
parametrización a la realidad del sector textil, lo que representa también un alto nivel de desarrollo y experiencia
orientadas a dichas empresas.
163
Cuadro 5 – Proveedores de ERP para el sector textil (español)

# ERP DESCRIPCIÓN
1 ACATEX Solución vertical especializada en el subsector de tinte, acabado y estampación.

Tiene también implantaciones en lavanderías industriales, suministros industriales.
Es una solución diseñada para el sector de la Pyme.
2 ACTIVA ERP Solución estándar, con desarrollos verticales para los subsectores de acabado,
confección textil y distribución.
Solución diseñada para el sector Pyme.
3 AXAPTA Solución estándar, de alto desarrollo tecnológico. Tiene desarrollos verticales para
los subsectores de hilatura, tejeduría y confección.
Es una solución desarrollada para las medianas y grandes empresas.
4 BAAN Solución estándar, de alto desarrollo tecnológico. Tiene desarrollos verticales para el
sector textil.
Es una solución para medianas y grandes empresas.
5 EKON ERP Solución estándar, de alto desarrollo tecnológico. Tiene desarrollos verticales para
los subsectores de confección, hilatura y tejeduria.
Tiene versión para Pymes.
6 ERASMUS Solución vertical para el subsector confección.

Es una solución diseñada para el sector Pyme.
7 EVOLOGYERP Solución estándar, tiene aplicaciones especificas para el subsector de acabados con
la solución “EvologyERP ACAB” y parametrizaciones para otros subsectores como
tejeduría.
Solución diseñada para el sector Pyme.
8 FENIX ERP Solución estándar, tiene desarrollos verticales para diferentes industrias, en el caso
del sector textil se encuentra Fénix Textil para las empresas de confección
Es una solución diseñada para el sector de las Pyme.
9 GIT Solución vertical especializada en el subsector textil-hogar y con implantaciones en

los subsectores confección y tejeduría.
10 GLOBAL FASHION Solución vertical especializada en el subsector de Confección.

Es una solución para el sector Pyme.
11 KAIVALIA Solución estándar, con desarrollos verticales para los subsectores textil-hogar y
confección. Funcionalidades operativas.
12 MOVEX Solución estándar, con especialización en el subsector textil-moda con la solución
Movex Moda.
Ofrece soluciones verticales para los subsectores de textil-hogar e hilaturas,
confección y tejidos.
13 MySAP BUSINESS Solución estándar, de alto desarrollo tecnológico. Ofrece soluciones verticales para
los subsectores de moda, estampado y confección.
SUITE
SAP R/3
14 NAVISION Solución estándar con alto desarrollo tecnológico. Tiene desarrollos verticales para
la fabricación y distribución del sector textil.
La versión Solutions-Navision Step está dirigida específicamente a Pymes.
15 PLAUT WORKS Solución vertical para el subsector textil-moda. Es una solución preconfigurada
mySAP Business Suite, desarrollada para las Pymes del sector textil.
FASHION
16 PYMEPROD Solución vertical para el subsector textil-hogar. Tiene desarrollos para los
subsectores hilatura, tejeduria, confección.
164
Tabla 1 - Comparativo de soluciones ERP para el sector textil
EVOLOGYER
ACTIVA ERP
MySAP B. S.
PYMEPROD
Parámetro
FENIX ERP
evaluación
EKON ERP
KAIVALIA
NAVISION
ERASMUS
FASHION
FASHION
ACATEX
AXAPTA
GLOBAL
Descripción
MOVEX
WORKS
SAP R/3
PLAUT
BAAN
GIT
P
de
Globalizado Estándar x x x x x x x x x x
Tipo de
Solucio
nes
Especialización x x x x X x x x x
Vertical
Pequeña: < = 6 x x x x x X x x x x
Empresa que
licencias
Tipo de
aplica
Mediana: > 6 y < 15 x x x x x x x x x x x x x x x x

licencias
Grande: > = 15 x x x x x x
licencias
Hilatura x x x x x x x
Está
Subsector Textil
Tejeduría x x x x x x x
Dirigido
Ennoblecimiento x x x x
Al Que
Confección x x x x x x x x x x x x
Otros x x x x x
Producción x x x x x x x x x x x x x x x x
Logística x x x x x x x x x x x x x x
Módulos
Básicos
Gestión Comercial x x x x x x x x x x x x x x x x
Contabilidad y x x x x x x x x x x x x x x
Finanzas
Recursos Humanos x x x x x x x
CRM x x x x x x x x x x x
SCM x x x x x x x x x x
Otros Módulos
SRM x x x x x x x
BI x x x x x x x x x
Portal Colaborativo x x x x x x x x
Workflow x x x x x x x x x x
Gestión del x x x x
Conocimiento
Gestión Documental x x x x x x x x
Instalación Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí
independiente de los
Progresividad
Integración/
Módulos
Nivel de
Integración con las Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí

aplicaciones existentes
Código fuente abierto Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No
165
Continuación Tabla 1 - Comparativo de soluciones ERP para el sector textil
de evaluación
PLAUT WORKS
EVOLOGYERP
ACTIVA ERP
MySAP B. S.
PYMEPROD
FENIX ERP
EKON ERP
KAIVALIA
NAVISION
ERASMUS
FASHION
FASHION
Parámetro
ACATEX
AXAPTA
GLOBAL
MOVEX
SAP R/3
Descripción
BAAN
GIT
Linux x x x x x x x
NT x x x x x x x x x x
Plataforma de los
AS/400 x x x x x x
Servidores
IBM x
Windows x x x x x x x x x x x x x
HP x x x x x x
Solaris x x x x
Otro x
IBM DB2 x x x x x
Sistema de Base de
Microsoft SQL Server x x x x x x x x x x x x x
Oracle 7/8/9 x x x X x x x x x
Datos
My SQL Server x x x
Informix x x x
AS400 x
Otro x x x x x x
DELPHI x x x
Visual FoxPro x
programación
Lenguaje de
C++ x x x x x x x x x
JAVA x x x x x x x
4GL x x x x x x x x x
Visual Basic x x x x x x x x x
Otro x x x x x x x x x
4.1 Tipos de soluciones

Teniendo en cuenta el grado de desarrollo especializado o estándar se pueden clasificar la muestra de
ERP analizados como se presenta en la tabla 1. En este estudio se ha tenido en cuenta una muestra heterogénea de
ERP que ofrecen soluciones interesantes para las empresas de sector textil, entre ellos se pueden destacar entre los
grandes por su alto nivel de estandarización y desarrollo:
• MySAP Business Suite.
• BAAN.
• Movex.
• Microsoft Solutions Axapta.
• Microsoft Solutions Navision.
También se presenta un grupo de ERP, que gracias al amplio conocimiento de la problemática de la

pequeña y mediana empresa del sector textil, ofrecen soluciones muy adecuadas y con un alto nivel de dominio de la
tecnología existente, dando así origen a un grupo de ERP que ofrecen soluciones específicas para cada subsector
textil y que se integran fácilmente con otros ERP estándar u otras aplicaciones existentes.
Estos ERP constituyen soluciones estándar, parametrizables para diferentes industrias, que ofrecen
aplicaciones específicas o sectoriales: EvologyERP ACAB, Fénix Textil y Movex Moda. Se trata de soluciones que
ya están preconfiguradas para la problemática del sector textil. Por ello, se encuentran clasificadas en las dos
categorías: globalizado estándar y especialización vertical.
166
4.2 Tamaño/tipo de empresa que implanta ERP

Un aspecto de interés es poder diferenciar las empresas pequeñas, medianas y grandes en el sector textil.
Determinar las variables que permiten esta clasificación es un tanto complejo, porque dependen varios factores:
facturación, número de empleados, número de procesos realizados. A efectos de este estudio, se clasifican (tabla 1)
con base en el número de puestos de trabajo susceptibles de tener instalado el programa, es decir, número de
licencias:
• Empresa pequeña: < = 6 licencias.
• Empresa mediana: > 6 y < 15 licencias.
• Empresa grande: > = 15 licencias.
Teniendo claro este criterio, se puede considerar que las soluciones ERP estándares atienden más al
grupo de empresas medianas e incluso al de las grandes empresas; no obstante, en atención al potencial del mercado
de las Pymes, se han desarrollado versiones de sus productos para atender a las necesidades específicas de este
mercado. Las empresas manifiestan con frecuencia predilección por las soluciones ERP que han ido evolucionando
a través del tiempo y que de una manera más rápida y flexible dan soluciones a su problemática en particular. Esta es
una de las causas de la gran competencia de soluciones ERP existentes en el mercado para atender a la pequeña y
mediana empresa actualmente.
4.3 Subsector textil al que está dirigido
Atendiendo el subsector al que van dirigidos las parametrizaciones de los ERP que se han analizados, se
tiene la comparación en la tabla 1.
La clasificación de la tabla 1, indica hacia que subsector tiene el ERP mayor orientación, sin embargo, es
importante destacar que los ERP analizados pueden a partir de parametrizaciones ofrecer soluciones a la mayor parte
de las problemáticas de las empresas. Se realiza una consultoría previa de negocio y de funcionalidades que permite
establecer las adaptaciones necesarias, tanto del ERP como de la empresa para que el sistema funcione
eficientemente.
4.4 Módulo básicos
Algunas soluciones presentan algunas particularidades que se comentan a continuación y que
se amplían en el cuadro 6, relativos a los módulos de producción, logística y gestión comercial.
• ERASMUS dispone de un módulo de Gestión de Producto, cuyas funcionalidades se mencionan
dentro de las específicas del módulo de producción.
• FENIX gestiona las Compras en un módulo independiente, de igual forma las funcionalidades se
relacionan dentro del módulo de Gestión Comercial.
• PYMEPROD consta de tres módulos para la gestión de la producción dependiendo del subsector:
Produfill que se encarga del control de producción de hilaturas. Pymefab que realiza el control de
producción de tejedurias y Pymeprodu que realiza el control de producción de talleres y
confecciones. Cualquiera de estos tres módulos se integran fácilmente con el resto de módulos del
ERP. Adicionalmente ofrece los módulos Pyme tiendas y Pymemóvil.
• ACATEX presenta sus módulos de Logística, Gestión Comercial y Contabilidad con la
denominación de Gestión de Expedición y Laboratorio, Gestión Básica y Ecofin, respectivamente.
Presenta adicionalmente el módulo de automatismos, cuyas funcionalidades se mencionan en el
módulo de producción.
167
• NAVISION dispone además de las referenciadas en el cuadro de los módulos de Gestión de

Proyectos y Gestión de la Calidad.
• SAP, es uno de los ERP con mayor número de módulos. Entre otros se pueden mencionar:
Mantenimiento, Gestión de la Calidad, Proyectos, e-procurement, etc.
4.5 Módulos adicionales
Las soluciones estándar tienen una fuerte orientación hacia las transacciones con agentes externos
(comercio colaborativo), a través del desarrollo e integración de las soluciones ERP de gestión interna, con
soluciones de gestión externa como los módulos SCM, CRM, Business Intelligence, Collaborative portal. Las
soluciones verticales se centran en el desarrollo de módulos CRM y SCM principalmente.
4.6 Funcionalidades específicas para el sector textil
A continuación, se presenta algunas de las funcionalidades específicas de los módulos de producción,
logística y gestión comercial, de cada uno de los ERP. Estas funcionalidades han sido seleccionadas por las
empresas consultoras, como las más representativas de sus productos.
Cuadro 6 – Funcionalidades de las Soluciones ERPs
MÓDULO MÓDULO
MÓDULO
ERP
PRODUCCIÓN LOGISTICA GESTIÓN COMERCIAL
Seguimiento de Producción. Control de Almacenes Empresa / Planificación de entregas.

Gestión de Laboratorio. Partidos. Control exhaustivo estado pedidos.
Control de Calidad. Gestión de entrada / Devoluciones series. Expedición / valoración /
Tiempos y Costes de Producción. Expediciones Automatizadas. Facturación.
Incidencias / Tiempos Muertos / Etiquetaje Salida / Albaranaje Diario de abordo con Información
ACATEX
Estadísticas. Expedición. estadística y dinámica.

Modulo de Automatismos. Enlace sistemas externos / Comunicación Internet con agentes y
Centralización de tintura. Almacenamiento Logística. clientes.
Dosificación de sólidos y líquidos.
Pesaje automatizado.
Automatismos para continua.
Expediciones automatizadas.
Conexión con sistemas externos, tanto
en entrada como en salida.
Control de Procesos / Seguimiento. Gestión Almacenes de materia prima y Pedidos y expedición básica de
ACTIVA ERP
Gestión de escandallos / Consumos. depósito. albaranes.

Gestión y Control Cocina Colores / Gestión de lotes y números de serie. Gestión de tarifas de clientes.
Tinturas. Almacenes configurables a cada Gestión de comisionistas.
Gestión Partes Trabajo / Incidencias. situación. Expedición de mercancías mediante
Gestión de Primas / Incentivos según Conexión permanente con producción. terminales lectores de código de
Producción. Codificación. de artículos por modelo, barras.
serie, talla, color, etc
Gestión de Órdenes, fases y Multicompañía logística. Facilidad entrada pedidos.
operaciones. Gestión de compras. Punto de venta.
AXAPTA
Ficha técnica: serie, modelo, talla, Gestión de almacenes externos, interno, CRM.
color. tránsito. Análisis de venta con OLAP.
Planificación. Trazabilidad documental. Multi-idioma.
Gestión de talleres externos. Gestión de partidas.
Cálculo necesidades.
Fabricación bajo pedido, contra stock, Compras, ventas, precios y descuentos. Contratos de venta.
bajo proyecto, montaje bajo pedido, Estadísticas, EDI. Control de ventas.
BAAN
repetitiva e híbrida. Gestión avanzada de almacenes. Información de ventas y marketing.

Ofertas de venta.
Ficha técnica, escandallos. Gestión de temporadas, tallas y colores. Gestión de ofertas.

EKON ERP
Cálculo de necesidades, simulaciones Multialmacen. Gestión de contactos.

de servicio. Circuitos de compras y ventas. Seguimiento fuerza de ventas.
Ordenes de corte. Pedidos por tallas y colores. Gestión cartera clientes.
Gestión de talleres externos. Expediciones, etiquetado. Gestión procesos (ventas, compras,
Control de costes. Puntos de venta. administrativos).
Imputación en planta.
168
MÓDULO MÓDULO
MÓDULO
ERP
LOGISTICA GESTIÓN COMERCIAL

PRODUCCIÓN
Reducción del coste de los excedentes Gestión de almacenes y ubicaciones. Herramienta de fijación de precios y
de materias primas. Optimización del picking de almacén. creación de tarifas.
Control total. Agilidad en la asignación de pedidos. Soporte informático para la red
Control absoluto de costes. comercial.
ERASMUS
Control de producción. Control de representante.

Control sobre talleres externos.
Modulo de Gestión de Producto
Alta velocidad en la creación de
muestrarios.
Reducción del coste por modelos
descartados.
Reducción de la complejidad del
proceso de escandallado.
Definición de materiales, operaciones y Cadena de compras: propuesta, pedido, Ventas a centrales de compra.
recursos. recepción de mercancías y registro de Tarifas genéricas y personalizadas,
EVOLOGYERP
Escandallo de materiales, operaciones, facturas. listas promocionales y ventajas

recursos y aplicación de costes. Almacenes ilimitados: internos, externos comerciales.
Escandallos por multicamino. y depósitos. Gestión de mediadores y
Operaciones internas y exteriores. Stock detallado por artículo y trazabilidad comisionistas.
Planificación de necesidades y de movimientos. Inventario a cualquier Cadena de ventas: propuesta, pedido,
recursos. Planning gráfico de fecha y valoración a diferentes precios. expedición y emisión de facturas.
materiales y recursos (Diagrama de Gestión de ubicaciones y gestión Listas de contenido (packing list).
Gantt). individualizada de bultos.
Órdenes de fabricación y Hojas de ruta. Códigos de barras.
Escandallos (estructuras, componentes, Tratamiento de características como talla, Entrada ágil de líneas de pedidos
rutas, maquinas, operaciones, tiempos, color, temporada, etc. /albaranes, para artículos con
etc.). Multialmacen. diferentes tallas, colores, modelos,
Subcontratación. Gestión de ubicaciones, lotes, nº de serie, etc.
Gestión órdenes de trabajo/ gestión etc. Gestión de preventas, pedidos
operarios / control de calidad. Gestión de inventarios. (reservas), albaranes y facturas.
FENIX ERP
Análisis de costes. Trazabilidad de los movimientos de Análisis de ventas.

Planificador producción (MRP.). almacén. Control de riesgos clientes.
Servicio atención al cliente (SAC).
Modulo de Compras.
Circuito de aprovisionamiento
(pedido/parte de entrada/factura).
Evaluación de proveedores.
Gestión de precio de compra.
Análisis de compras.
Contabilización facturas.
Programación de fabricación. Planificación de servicios. Calificación productos textil.
Control de distribuciones. Automatización expediciones. Control de muestrarios.
GIT
Integración servicios externos. Gestión de necesidades. Gestión de exclusivas.

Operatividad en tiempo real. Operatividad en tiempo real. Integración EDI.
Alta calificación de stocks. Integración con terceros. Terminología sectorial textil.
Registro de máquinas por operario. Control de materiales en los diferentes Control de ventas de productos.
Registro de operarios por máquina con almacenes. Recepción de pedidos vía Internet.
FASHION
control de incidencias. Control de stocks. Control de fechas de entrega y límite

GLOBAL
Registro y control de las operaciones Generación automática de albaranes de de entrega.

de los productos. artículos ya embalados. Control de pedidos aprobados,
Registro de tablas de cronometraje de Control de expediciones. rechazados y en estudio.
productos, establecimiento de metas y
objetivos de producción diaria por
célula.
Planes de producción en los que se Control de todos los artículos en tiempo Gestión de comerciales de ventas.
consultan posibilidades y se prevén real. Gestión de ventas, descuentos, etc.
KAIVALIA
consumos, tiempos y costes. Seguimiento de su flujo en cada almacén Evaluación de proveedores.

Preparación automática de los y centro de trabajo, interno o Gestión de pedidos.
escandallos en tiempo real. subcontratado.
Calcula y controla los costes reales Control se realiza por partidas, tanto de
inherentes a cada operación de todos compras.
los procesos. Multialmacén.
169
MÓDULO MÓDULO
MÓDULO
ERP
PRODUCCIÓN LOGISTICA GESTIÓN COMERCIAL
Gestión de operaciones en muchos Gestión de cadenas de suministro Gestión de márgenes pequeños.

emplazamientos. complejas. Gestión de patrones de ventas
MOVEX MODA
Planificación compleja de cortado, Gestión del transporte. volátiles.

cosido, subcontratado. Trazabilidad total. Gestión de grandes volúmenes de
Fabricación para stock y bajo pedido en Gestión de contenedores. SKU.
la misma empresa. Gestión de promociones con precios
Exigencias de etiquetado y y descuentos flexibles.
empaquetado definidas por los clientes. Proceso de recepción de pedidos con
Definición de estilo. una sola llamada.
Gestión de precios de venta al por
menor.
Ordenes de producción. Gestión de almacenes caóticos. Gestión de todo tipo de descuentos.
SAP R/3
Lista de materiales. Gestión de rutas. Gestión de comisionistas.

MySAP
MRP integrado. Control de stocks. Tipos de cambio. Trabajo multidivisa.

B.S
Control de capacidad de las maquinas. Gestión de transportistas. Pedidos abiertos y ofertas.

Hojas de ruta. Clasificación ABC de artículos. Estadísticas de venta.
Fabricación base. Gestión de almacén. Compras y pagos.

NAVISION
Fabricación ágil. Gestión de ubicaciones. Ventas y cobros.

Cadena de suministro. Piking. Existencias.
Planificación de necesidades y Captura de datos en planta. Gestión de servicio.
capacidad. Recursos y proyectos.
Carga finita.
Lanzamiento de la producción en Multialmacen. Introducción de los diversos tipos de
función de un recurso crítico. Optimización de stocks en períodos de pedido en función del momento de la
FASHION
WORKS
Control de la producción repetición. temporada.

PLAUT
subcontratada. Eliminación de necesidades Entrada de pedidos por correo

Planificación de necesidades de compra redundantes. electrónico.
y fabricación. Asignación de stocks a pedidos de
Notificaciones de producción a través venta con filtro de control.
de código de barras.
Control de Producción de Hilaturas. Inventarios con terminales móviles de Almacén proa. Terminado.
Materias Primas. CDB. Pedidos y albaranes CDB.
Mezcladas. Movimiento entre almacenes. Facturas.
Continuas. Expediciones. Compras.
Doblado/enconado/urdido. Enlace con cualquier ERP.
Expediciones. Modulo Pymetienda.
Control de Producción de Tejedurias. Venta en mostrador con código barras.
PYMEPROD
Materias Primas. Facturación crédito y contado.

Fichas técnicas y escandallos. Cierres de caja.
Repasado (control calidad). Conexión ON-LINE con central.
Trazabilidad (etiquetas termo Control stock en línea resto de la
adhesivas). cadena.
Planificación visual. Modulo Pymemovil.
Control de Producción de Talleres y Pedidos en CDB, por radio frecuencia
Confecciones. (versión ON-LINE).
Compras. Pedidos en CDB y envió a central.
Fichas técnicas y escandallos. (versión OFF-LINE).
Ordenes de producción. Envió información vía e-mail.
Recepción de la producción. Integración con cualquier ERP.
Planificación visual.
Se destaca el alto grado de desarrollos para el área de logística y planificación de las grandes
soluciones y el alto grado de desarrollo de las soluciones de automatización de procesos de fabricación de las
soluciones dirigidas a los subsectores textiles. El universo de soluciones ofertadas por los proveedores
requiere un trabajo consistente de evaluación por parte de las PYMES textiles en fase de elección del sistema.
Una manera provechosa realizarlos, tal como se citó anteriormente es visitar usuarios e intercambiar
experiencias de uso de esos sistemas.
170
4.7 Nivel de integración/progresividad

Las empresas crecen, los negocios evolucionan, hay nuevos mercados, se diversifican los productos y los
procesos cambian constantemente y más aún en un mundo tan tecnológicamente desarrollado. Por tanto, al analizar
un sistema ERP se deben tener en cuenta los siguientes aspectos, sencillos pero importantes para el desarrollo y
evolución futura de la solución dentro de la empresa:
• Instalación independiente de los módulos.
• Integración con las aplicaciones existentes.
• Código fuente abierto.
Se presenta un análisis comparativo de cómo los proveedores responden a esas características muy
importantes de un sistema (tabla 1).
4.8 Plataforma de servidores

Es importante conocer que especificaciones tiene el ERP para valorar su nivel de flexibilidad e
interoperabilidad con el hardware y software existente.
Se destaca el uso de Windows como sistema operativo y la capacidad que tienen las soluciones ERP de
trabajar en varios sistemas operativos, este hecho garantiza flexibilidad y adaptabilidad para la empresa.
4.9 Sistema de base de datos

Se destaca el predominio de SQL Server y Oracle como sistemas gestores de base de datos en las
soluciones ERP analizadas. Al igual que el sistema operativo, los diferentes ERP pueden trabajar con más de una
base de datos.
4.10 Lenguajes de programación

Se destaca que C++ es el lenguaje de mayor uso, seguido por lenguajes de cuarta generación. En
definitiva, se trata de soluciones que utilizan diferentes lenguajes de programación para su desarrollo.
5. CONCLUSIONES
Los sistemas ERPs disponibles en el mercado español para las PYMES del sector textil han demostrado
capacidad suficiente para hacer frente a las demandas tecnológicas y de procesos de negocios estratégicos de las
empresas. Se ha podido constatar que desde el punto de vista de la evolución y tendencias de plataformas de
negocio, las soluciones evaluadas en ese estudio pueden atender perfectamente a las necesidades existentes.
De las 16 empresas estudiadas que en su momento poseían las soluciones más adecuadas al sector textil
se verifica que un 56% poseen soluciones verticalizadas. De ese modo, se puede concluir que dado la demanda de
soluciones que se encajen en la realidad de las PYMES textiles, hay espacio para un crecimiento en grupo de
soluciones específicas para el sector/subsector textil.
Se verifica que en el mercado de soluciones ERP para el sector textil un 62,5% de las soluciones
verificadas atienden a las empresas de pequeño tamaño y 100% de las soluciones se adecuan a las medianas
empresas. Queda claro la orientación de los grandes proveedores hacia las grandes empresas textiles, siendo que
100% de esos proveedores mencionados poseen soluciones para ese tamaño de empresa. La PYME textil debe
valorar estratégicamente las soluciones como se ha dicho antes, tampoco queda claro que las soluciones de los
171
grandes proveedores sean mejores que las en principio más modestas. Es preciso un análisis que únicamente la
empresa puede hacer, una vez que se supone la empresa ha definido los objetivos a alcanzar con un sistema ERP.
El subsector que está mejor cubierto por las soluciones ERP es el de confección con 70% de los
proveedores ofreciendo soluciones para ese segmento. Se explica por el tamaño del segmento y la curva de
experiencia de los proveedores concentradas en dicho sector. Una oportunidad clara para los pequeños proveedores
es actuar donde los competidores aún no cubren enteramente los requerimientos específicos de las empresas, como
el sector de ennoblecimiento. De hecho, muchos proveedores nacen de equipos de TI de esos sectores, que
desarrollan soluciones específicas en base la experiencia acumulada en el subsector.
El contexto de integración de la cadena de valor ha demandado soluciones que integran además de la
parte interna de empresa (back-office) su entorno externo (front-office). El estudio ha mostrado que un 69% de los
proveedores estudiados poseen CRM seguido de SCM 59% y SRM con 50%. Los grandes proveedores
generalmente lideran las nuevas soluciones que se plantean como soluciones estándar del mercado ERP. Eso se debe
a su mayor capacidad de inversión en I+D que les permiten mantener la iniciativa de la innovación. Eso no impide
por ejemplo que los proveedores locales o de menor tamaño inviertan en I+D. Una limitación del estudio ha sido no
verificar el nivel de inversión de esos proveedores, pero es evidente que la capacidad de inversión en I+D de los
proveedores locales puede ser sustancialmente incrementada vía alianzas estratégicas con los institutos de I+D de las
universidades nacionales, que de hecho poseen programas específicos para el sector de alta tecnología soportado por
los organismos gubernamentales.
La PYME textil debe analizar su negocio considerando cuando y cómo quedarán los procesos de la
cadena de valor a través de las soluciones de TI. Los presupuestos de inversión deben ser llevados a cabo
determinando estratégicamente el momento más adecuado para invertir en CRM, SCM y SRM, por ejemplo. De
hecho, dependiendo de la posición que ocupa la empresa en la cadena de valor, no se justifica invertir en un CRM,
por ejemplo, para actuar con pocos clientes.
Apuntar hacia los requisitos tecnológicos es crucial para que la empresa logre diseño y el coste adecuado
de su infraestructura. Hay que tener en cuenta que los cambios de servidores y sistemas gestores de base de datos
pueden encarecer de forma significativa el coste de la implantación. Otra cuestión abordada en la parte teórica es el
tema de los estándares de la industria de TI como: J2EE, Microsoft .Net, BizTalk y otros. Otra limitación de ese
estudio ha sido no verificar de manera más profunda el tema de las plataformas de comunicación y de transacciones
que involucran el ambiente de e-business, por ejemplo.
Finalmente, el reto de definir adecuadamente los procesos de negocio, elegir la mejor solución, buscar la
mejor consultora de implantación y lograr valor en las aplicaciones ERP es una arte cuyo dominio es garantía de
éxito en la estrategia de TI de la empresa.
172
REFERENCIAS
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Addison Wesley.
Davenport, Thomas H. 2000. Misión Crítica: Promesas y Riesgos de Los Sistemas Empresariales de Información.
Mexico: Oxford University Press.
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planning (ERP) implementations in the US manufacturing sector. Omega, 31(3): 235-246.
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Esteves, José & Pastor, Joan. Enterprise Resource Planning Systems Research: An Annotated Bibliography. 19-6-
0002.
Bennis, W. 2001. Líderes. Estrategias para un liderazgo eficaz. Barcelona. Paidós.
Gonzáles Ladrón de Guevara, F. 2001. Caracterización de los procesos de Aprendizaje Organizativo y su relación
con las Tecnologías de la Información. Aplicación al sector Textil-Hogar de la Comunidad Valenciana. Tesis
Doctoral. Universidad Politécnica de Valencia.
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Sarker, S. & S. Lee, Allen, 2002. Using a case study to test the role of three key social enablers in ERP
implementation. Information & Management. 40: 813–829
Akkermans, H. & van Helden, K. 2002. Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of
interrelations between critical success factors. European Journal of Information Systems.11: 35–46.
173
DESCRIPCIÓN GENERAL: SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

EJECUTIVOS (EIS)
Fernando González Ladrón de Guevara 1
Gil Gómez, Hermenegildo 2
Diego Alejandro León Medina 3
Isabel Cristina Suárez Lopera 4
1 Dr. Ingeniero Industrial, Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y
Contabilidad (DOEEFC, Universidad Politécnica de Valencia (UPV)
2 Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad (DOEEFC),
Universidad Politécnica de Valencia (UPV)
3 4 Proyectista Fin de Carrera. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad
Politécnica de Valencia. dieleome@teleco.upv.es; issualo@teleco.upv.es.
RESUMEN
La ponencia presenta aspectos generales de los Sistemas de información para Ejecutivos, sus
características, a manera de Estado del Arte en este tema, presenta como los EIS aparecieron como están
y para donde van. Palabras claves: Información,
1 CONTEXTO AL QUE PERTENECEN LOS EIS
1.1 Sistemas de Información en la empresa
El EIS es parte de los sistemas de información existentes, por eso cualquier

aplicación que logren los EIS lo logran los sistemas de Información.
Hoy en día en un Mercado tan comprometido en todos los aspectos la adopción

de un sistema de información logra conseguir para la empresa metas que no era posible
antes que se adoptara un sistema de información. El manejo de los datos de forma
parcializada hace se pierda poder de decisión que es lo que se necesita para encaminar
la organización por el mejor camino. Los sistemas de información son necesarios a
todos los niveles, no solo en la alta gerencia, pero es visto que se pueden adoptar de
manera general en todos los cuadros de mando de la compañía.
1.2 Tecnologías de Información en la Empresa
El uso de cualquier tecnología de la información al analizar su impacto puede ser

que sea objetable a corto plazo por los costos que puede acarrear, pero el papel que
juegan estas tecnologías va mas allá de el de ser simplemente herramientas de ayuda se
aplican de muchas formas en las que sin replantear procesos se logra un cambio y una
mejora sustancial. Todo depende del entorno en el que gire nuestro negocio y el tipo de
factores internos y externos que lo afecten.
El análisis de nuestro entorno hace que la empresa pueda plantearse nuevos

horizontes al ver que compañías afines obtienen resultados tangibles con productos
174
similares y una estructura similar; Claro esta cuando la información se encuentra

disponible.
El planteamiento de nuevos caminos que nos sirvan para la formación de

objetivos permite que el ejecutivo de hoy tenga a su disposición de manera más simple
y más completa todas las herramientas claves a la hora de adoptar un esquema de
trabajo, y de enfoque a su negocio.
De [1]: “Ahora bien, para poder obtener progresivamente ventajas competitivas

sostenibles basadas en Sistemas y Tecnologías de la Información, será necesaria una
adecuada coordinación de la planificación estratégica de la empresa con la planificación
de SI lo que conducirá a su vez a la definición de necesidades de TI para su soporte,
procedimiento este muy distante del habitual criterio de selección de TI siguiendo
criterios únicamente presupuestarios.”
Dentro de todo esto EIS cumple con los requerimientos sistemas de información y de
tecnologías de información por ser parte de los dos. Así su propósito sea particular.
2 Generalidades de los sistemas EIS
2.1 Definición de EIS
EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEM), es un sistema de información

para ejecutivos que tiene aplicación a cualquier parte de la empresa, permite que la
información que es recogida en la figura de informes se encuentre online a todo
momento para que sea aprovechada por todas las partes de la organización. Es uno de
los sistemas de información disponibles, solo que se enfoca al nivel de la decisión. Es
como tomar una fotografía de nuestra empresa en cualquier momento que se quiera
permitiendo llegar hasta cierto nivel de detalle para lograr encontrar las anomalías en
alguna parte de la organización.
Los sistemas computarizados operados por otras personas no brindan el soporte

necesario a los administradores ejecutivos. Una alternativa a la tradición de confiar a
los subordinados el suministro de información, fue el desarrollo de sistemas de
información usados directamente por los ejecutivos. El resultado fue el nacimiento de
los sistemas de información ejecutiva (EIS - Executive Information Systems). Desde
que este término fue introducido en 1982, se ha incrementado la tendencia de
administradores de alta categoría que tienen acceso directo a ordenadores.
Con la creciente necesidad de la información en un nivel estratégico, la

importancia de los EISs se incrementa. Un indicador de esto, son los grandes gastos en
proyectos de desarrollo de EIS, y la subsecuente operación de tales sistemas.
Inicialmente, solo las grandes organizaciones podían permitirse tener una herramienta
EIS. Sin embargo, mientras que los bloques funcionales EIS bajan sus precios, este tipo
de sistemas se vuelven gradualmente asequibles para una número mayor de
organizaciones. No obstante; a pesar del descenso de los precios; los costos del
desarrollo de un sistema de información para ejecutivos son aún relativamente altos [2].
175
Desde que aparece el término Sistemas de Información para Ejecutivos EIS, se han
enunciado una gran variedad de definiciones de estos sistemas, como:
• Sistemas para apoyar la decisión basados en bases de datos y en una interfase

amigable con el usuario.
• Un EIS es lo que utiliza la alta dirección para resolver sus problemas, mientras
un DSS (Sistemas de ayuda a la toma de decisiones – Decision Support
Systems) es lo que utilizan los mandos intermedios para resolver sus problemas.
• Un EIS es un sistema de información diseñado para facilitar la toma de
decisiones a los ejecutivos. Un EIS deberá de apoyar las cuatro fases que
forman el proceso de dirección estratégica:
o Análisis del entorno.
o Diseño de la estrategia.
o Implantación de la estrategia.
o Control de la estrategia.
• Sistema informático que permite a los ejecutivos un fácil acceso a la
información interna y externa que influyen en los factores críticos de éxito de la
empresa.
2.2 Propósitos de un EIS
Algo que hay que resaltar es el objetivo por el cual un EIS es aplicable tomado de [5].
• Permitir que el ejecutivo de hoy tenga a mano su compañía a un clic de distancia

y pueda analizar de cualquier manera el comportamiento de su organización, y el
entorno en el cual gira. Cuando se tienen en cuenta todos los aspectos es posible
tomar muchas y mejores decisiones sin esperar que la situación sea tan critica
que yo no tenga solución
• Disminuir el tiempo en que los datos se encuentran listos como se verá mas
adelante por alimentar al sistema en tiempo real e ir consiguiendo resultados en
tiempo real. El planteamiento de indicadores claros y manejables en un EIS
permite que las alarmas del sistema aparte que se activen generen como una
directiva hacia el éxito.
De [5] “Si estas incógnitas pueden ser resueltas de inmediato el ciclo de

aprendizaje se mantiene vivo.“ Lo importante es el tiempo y las herramientas
disponibles para la toma de la decisión.
• Todas las compañías son diferentes por lo cual, al alimentar el EIS

constantemente con información permite que áreas en concreto sean analizadas,
por ejemplo para la planeación de objetivos, y si no están siendo cumplidos
hacer que se tomen los correctivos necesarios. Es posible llegar a hacer un
análisis tan profundo y tan detallado de acuerdo al detalle con el que el EIS se
haya manejado.
176
2.3 Características de los EIS
Los EIS son sistemas de información computarizados de usuario final, operados

directamente por los gerentes ejecutivos. Estos utilizan la última tecnología de cómputo
en forma de suministro de datos, hardware y programas, para poner los datos en un
formato común, y proveer un acceso rápido y fácil a la información. Estos integran
datos de una variedad de fuentes ya sean internas o externas a la organización. Se
enfocan en ayudar a los ejecutivos a asimilar la información de forma más rápida, para
identificar problemas y oportunidades. Según esto, los sistemas EIS permiten a los
ejecutivos reconocer sus factores críticos de éxito. Cada sistema es hecho a la medida
de las necesidades y preferencias de un usuario individual, y la información es
presentada en un formato que pueda ser interpretado sin dificultad.
Aunque estas características aplican a todos los EIS, individualmente cada

sistema puede diferir en alcance, naturaleza, propósito y contenido, dependiendo del
entorno en el cual es implementado según [6].
Las características principales de este tipo de herramientas, pueden resumirse como:
• Obtener, filtrar y organizar los datos de manera que se conviertan en

información relevante a las demandas de los altos ejecutivos de las
organizaciones.
• La información debe estar disponible en un tiempo mínimo, debe de presentarse

resumida, pero con la posibilidad de ir ahondando en los detalles, debe estar
disponible en un formato específico para el ejecutivo que lo utilizará, debe ser
exacta y actual y ser relevante a los objetivos de la organización de tal forma que
el ejecutivo pueda dar un seguimiento rápido y constante a los factores críticos
de éxito de la organización.
El EIS debe permitirle al usuario comparar los niveles deseados de las métricas o
indicadores con el nivel actual de tal forma que pueda determinar las razones de las
posibles discrepancias así como desarrollar un plan de acción para corregir el rumbo. El
sistema pues, debe de identificar estas discrepancias o excepciones en forma automática
e indicarlo al usuario. Por otro lado, estos sistemas tienen la habilidad de detectar,
analizar y comparar tendencias en el ambiente en el cual la organización se
desenvuelve, permitiéndole al usuario el visualizar más datos en menor tiempo con una
mayor claridad comparado con un método manual de análisis. De esta forma, el sistema
les permite monitorear el desempeño de sus áreas de responsabilidad.
Los anteriores beneficios pueden delimitarse en tres fundamentales: incrementar

la efectividad de la organización y por ende su rendimiento económico, lograr alcanzar
las metas organizacionales y los objetivos claves de la organización, y desarrollar
ventajas competitivas sobre las demás organizaciones.
Las ventajas que presenta un SIE son darle al gerente un panorama completo del
estado de los factores críticos de éxito de la organización en el momento así como la
177
posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las
expectativas establecidas, para determinar el correcto plan de acción.[6]
Ahora bien, los sistemas EIS comerciales, intentan proporcionar al ejecutivo

además de las características asociadas a estas definiciones, adicionales herramientas
para apoyar sus tareas, como son: correo electrónico, modelización, análisis, consultas,
aplicaciones para apoyar las tareas de oficina, etc [3].
Los principales elementos que caracterizan a los EIS dentro del propio concepto de SI
son:
• Estar personalizado al ejecutivo como individuo.

• Extraer, filtrar, consolidar y visualizar los datos críticos.
• Acceder en tiempo real a las variables que definen el estado de la empresa.
• Visualizar tendencias y suministrar informes de incidencias.
• Mecanismos de alarma, para atraer la atención del usuario ante desviaciones
importantes de las variables críticas.
• Interface amigable con el usuario, necesitando de un mínimo entrenamiento para
su uso.
• Usado directamente por los ejecutivos sin intermediarios.
• Presentar la información incorporando simultáneamente: gráficos, tablas, textos
y sonidos.
2.4 Componentes de un EIS
Los EIS hoy son más flexibles que nunca por ser una herramienta On-Line con
la que las consultas pueden ser manejadas desde cualquier parte del mundo de tal,
utilizando todos o en su gran mayoría la arquitectura cliente servidor, que permite
definir una serie de directivas de comportamiento y de trabajo, como las que se pueden
definir para cualquier sistema informático.
No hay que olvidar que el planeamiento de EIS se hace mediante el uso de

computadores y estas utilizan arquitecturas de diferentes tipos, haciendo un símil con la
organización porque Ud, si tiene dotado a sus ejecutivos con computadoras, les da
diferentes niveles de acceso, jerarquizando el uso y manejo que se le da a la
información.
Algunos de los beneficios específicos de la arquitectura cliente-servidor son:
• Vistas múltiples de datos geográficamente dispersos residiendo en computadoras

de la empresa, independientemente del formato de los datos.
• Reducción de los costos de inversión en nuevo hardware de computadora y
planta física.
• Establecimiento de una plataforma flexible que puede cambiar y adaptarse a las
necesidades dinámicas de la organización.
178
• Facilita la administración utilizando datos "en tiempo real" lo que redunda en

decisiones más rápidas y más informadas y en una ventaja comparativa que es
resultado de un tiempo de decisión más breve.
• Facilita la utilización de la información como un arma competitiva a través de la
fácil creación de aplicaciones "estratégicas" que pueden revelar los "tesoros
ocultos" dentro de los datos de la organización.
A continuación se enumeran las diferentes características y funciones comunes de

un EIS basado en cliente-servidor según [4].
• Acceso por nivel, perforación hacia abajo (drill-down), informes de excepciones,

análisis de la tendencia e interrogaciones/informes ad hoc.
• Interfaces de usuario múltiple.
• Máquinas de búsqueda y algoritmos múltiples.
• Navegación utilizando interfaz gráfica del usuario (graphical user interface-GUI)
(menús pulldown, listas pop-up, etc.).
• Múltiples canales de output (pantalla, hardcopy, transparencia, etc.).
• Integración invisible con suites comerciales tipo office.
• DSS integrado.
• Amplio acceso a bases de datos externas y depósitos de información.
• Capacidades de administración de datos.
• Visualización minado de datos multidimensional.
• Mensajería electrónica.
• Programación y calendario.
• Arquitectura abierta.
• Mecanismos de ayuda en línea, sensibles al contexto.
• Prediseño de pantallas y wizards.
• Shells de diseño de aplicaciones.
• Seguridad de control de acceso multinivel.
• Funciones de respaldo y recuperación.
• Verificación de utilización.
2.4.1 Componentes de Hardware Turla [4]
El EIS no requiere ningún hardware o periférico diferente a aquellos que

generalmente se encuentran en un entorno cliente-servidor.
Las importantes consideraciones con respecto a memoria RAM suficiente,

espacio en disco duro, almacenamiento removible, gráficos de alta velocidad, acceso de
datos, grandes terminales de display y capacidades multimedia relevantes de una
instalación del lado del cliente, son igualmente relevantes en un ambiente EIS. Sin
embargo, un tema crucial es estar seguros de que los componentes de un EIS optimicen
y se adapten a los recursos de computación de la empresa así como que se adapten a los
datos heredados, o sistema existente.
El ejecutivo es, en muchos casos, el usuario que requerirá el mayor apoyo en

términos tanto de entrenamiento en los estadios iniciales como de modificaciones en los
179
actuales y finales. El sistema debe ser configurado de tal forma que los recursos de la
organización y las capacidades respecto a proveer tal soporte deben estar bien ajustados.
De lo contrario tendremos un ejecutivo desencantado y nunca se obtendrán los
beneficios que rodean a un EIS.
2.4.2 Componentes de Software Turla [4]
En contraste con la naturaleza "genérica" de los componentes hardware de un

EIS, los componentes de software son, generalmente, altamente especializados y están
diseñados para satisfacer las necesidades específicas de los usuarios específicos. Sin
embargo, la tendencia hacia ambientes de desarrollo modular, abiertos, ha hecho del
concepto de un EIS "sacado del estante" ("off-the-shelf") una realidad. Muchos
vendedores están ofreciendo ambientes de aplicación EIS de propósito general que
contienen las características y capacidades que más se requieren en un EIS típico. Estos
ambientes de propósito general permiten la adición e integración de una amplia variedad
de paquetes add-on provenientes de terceros vendedores que permiten al usuario EIS
fácilmente personalizar la aplicación para satisfacer las necesidades específicas del
grupo ejecutivo usuario.
Más recientemente, han aparecido aplicaciones EIS construidas alrededor de

paquetes de groupware que proveen características adicionales de colaboración
agregadas a las funciones estándar de un EIS. Dos ejemplos son GroupSystems de
Ventana Corporation y Lotus Notes de Lotus Development. GroupSystems puede
facilitar el diseño completo del mantenimiento en curso asociado con un EIS y Notes
puede ser utilizado tanto como una integración parcial a un sistema EIS existente o
como una plataforma total de desarrollo de software de un EIS.
La individualidad de un EIS proviene del componente software más que del

componente hardware. Independientemente de las necesidades del ejecutivo, todos los
sistemas EIS tienden a poseer muchas características y funciones comúnmente
solicitadas.
2.4.3 Una sesión EIS típica Turla [4]
Para entender mejor la naturaleza única de un EIS, sigamos las actividades de

una sesión típica de EIS. La sesión debería comenzar con un informe de la situación
financiera y del negocio de la organización. Este informe debería contener varios
gráficos de beneficios de ventas por región o costos por categorías de los productos
vendidos, pero también debería tener una sección mostrando los valores de indicadores
clave que van desde las relaciones financieras típicas (tales como activos a pasivos) a
indicadores más precisos tal como el tiempo medio de espera de un cliente que ingresa a
nuestro teléfono de soporte técnico.
El cuerpo del informe puede utilizar flechas o color para remarcar las medidas
que están subiendo, las que se mantienen y las que declinan. Se pueden utilizar otros
180
colores o gráficos para indicar las medidas que han superado algún rango operativo
predeterminado.
Con una mirada, el ejecutivo puede tener una visión de conjunto del estado de la
organización. Después de revisar esta información resumida, el ejecutivo puede darse
cuenta de una tendencia codificada en color que puede parecer problemática.
Supongamos que el ratio corriente parece estar descendiendo en una forma
inusualmente rápida, el ejecutivo utilizará la capacidad de taladrar hacia abajo del EIS
para explorar los datos base utilizados para conformar el ratio corriente. En este caso la
característica de perforar hacia abajo traerá pantallas mostrando separadamente las
planillas de activos y de pasivos. Si este nivel no le da la respuesta al ejecutivo, pueden
garantizarse perforaciones adicionales. El perforar en activos puede revelar cifras en
dólares de efectivo, inventarios y otros activos específicos. Este proceso puede ocurrir
hasta que el nivel de detalle sea suficiente para revelar la raíz del cambio del ratio.
La capacidad de perforar hacia abajo del EIS es una de sus características más
importantes, este proceso de descomposición puede ser seleccionado y controlado por el
ejecutivo y puede ser diferente para cada situación. El ejecutivo sólo selecciona el nivel
de detalle considerado necesario para la situación que tiene entre manos utilizando una
pulsación del teclado o un clic del mouse en la interfaz para traer al frente la historia
que está detrás de la información mostrada. Para ir una capa más abajo desde un
resumen de ventas de la compañía a las ventas regionales, por ejemplo, un ejecutivo
puede enterarse que una caída en una categoría de productos puede atribuirse a un área
específica del país, continuando el perforado hacia abajo en una región específica puede
revelar una falta de promoción. El perforado en otras regiones puede bien indicar que
las expectativas de ventas fueron realmente excedidas en todos los lugares donde los
distribuidores habían publicitado apropiadamente el producto.
El perforar en los datos permite al ejecutivo buscar soluciones a los problemas

utilizando un análisis top-down. El resumen EIS remarca áreas de problemas
potenciales y la propiedad del perforado hacia abajo permite una mayor investigación
estructurada. Esto lleva a:
• Mejores decisiones.
• Soluciones más exitosas y
• Mayor capacidad de gerencia.
Cumpliendo todos los requerimientos de cualquier sistema informático se puede

ver que el diseño es la clave para hacer que el EIS trabaje de la mejor manera para la
organización, depende mucho que tengamos un buen equipo de trabajo definido para
esto ya que si va a ser implementado en todas las áreas de la empresa tiene que hacer
concordancia con todos los departamentos.
2.5 Evolución
El término Executive Information System fue dado en el Massachusetts Institute

of Technology (MIT) a finales de los años 70. Los primeros EIS fueron desarrollados
por unas pocas organizaciones que se atrevieron a correr grandes riesgos para obtener
las ventajas comparativas que se percibían estaban asociadas con el uso de un EIS. La
181
presentación en sociedad del EIS generalmente se asocia con la publicación de un

artículo del Harvard Business Review de Rockart and Treacy (1.982) titulado “The
CEO Goes On-Line”. Este artículo describe la entrada de las computadoras en el
despacho del ejecutivo; que se para entonces se consideraba reticente a la tecnología de
la computación.
Muchos eran escépticos acerca de la aceptación amplia de esta nueva

herramienta organizacional, pero pronto fueron silenciados. A mediados de los 80,
muchos vendedores como Pilot Software (Command Center) y Comshare (Commander
EIS) estaban haciendo enormes ingresos en las grandes firmas proveyéndoles entornos
de aplicaciones relativamente fáciles para el desarrollo de EIS incluyendo fácil diseño
de pantallas, diseño flexible de la interfaz y acceso preprogramado a fuentes de noticias
electrónicas, mecanismos para facilitar la amplia importación de datos, y una amplia
variedad de herramientas analíticas fáciles de usar.
Un estudio hecho por el Center for Information Systems Research del MIT en
1.985 reveló que aproximadamente un tercio de las más grandes corporaciones de los
EE.UU. tenían alguna forma de EIS instalado o en instalación. A medida que la
excitación y el soporte para la tecnología EIS creció a través de los 80 y los 90,
aparecieron nuevos vendedores y productos que aumentaron el área de las fuentes de
información y las técnicas analíticas que permitieron que el EIS fuera utilizado en otros
lugares de la organización aparte de la oficina de los ejecutivos de alto nivel.
Los EIS actuales contienen una amplia variedad de datos incluyendo procesos
críticos para la misión del negocio, esfuerzos de investigación y desarrollo, información
relativa al consumidor, actividad financiera y, por supuesto, datos externos para soportar
las actividades de investigación del entorno. La generación actual de EIS apunta a una
audiencia mucho más amplia que en el pasado y las aplicaciones disponibles trascienden
los límites de las jerarquías típicas de la organización. La adopción de un EIS no está
exenta de riesgo, pero la cantidad de historias de éxito asociadas con el uso y desarrollo
de EIS sugiere que los riesgos son menores que los beneficios Extraído de [4].
2.6 Futuro de las herramientas EIS
El manejo de esta herramienta tan poderosa se debe a que evoluciona a medida

que lo hacen también evolucionan los sistemas informáticos por tal motivo como ese es
una campo en el cual los desarrollos se hacen cada vez mucho mas rápido los EIS
adoptan también esa capacidad de evolución, para ser un sistema de información más
completo. Basado en Turla [4]
2.6.1 Condiciones de Transformación
Incremento del confort con la tecnología de la computación
Hoy en día al haber eliminado los problemas en cuanto a las redes de

computadores se refiere para la implementación de un EIS, posibilita que los desarrollos
cada vez sea más factibles ya sea en cuanto a costos, como en infraestructura. La mejor
justificación es que los empresarios de hoy por más que la compañía muy tradicional en
182
el manejo de la información es hoy imprescindible la adopción de sistemas de

información basados en computadoras.
Ampliación de las responsabilidades de los ejecutivos
Los ejecutivos actualmente son responsables en teoría de la compañía en general

pero puede ser que por diferentes razones no esta ejerciendo mando sobre niveles de la
organización, por falta de comunicación y de capacidad de análisis; por tal motivo
deben buscar el mejor método para cubrir la compañía de manera general haciendo que
sus decisiones afecten a sectores en particular, los cuales andan mál y estan afectando a
la organización. De esta manera el ejecutivo puede ampliar su campo de visión hacia su
organización y su entorno.
2.6.2 El EIS Inteligente
Hoy en día son aplicables nuevos desarrollos en comunicación que

perfectamente se pueden aplicar a un diseño de EIS. Lo importante es lo dinámico que
sea el sistema.
De [4]: cantidad de datos suministrados al ejecutivo son literalmente

apabullantes. Aún con un EIS, existe la posibilidad de una sobrecarga de información.
La inteligencia artificial (AI) puede realizar algo del cribado de datos para el ejecutivo,
reduciendo la cantidad de tiempo utilizada para buscar datos relevantes. La inclusión de
la capacidad de introducción de datos vía voz promueve el uso de AI.
Los ejecutivos están acostumbrados a dar instrucciones verbales, y el ingreso por

voz podría reducir tanto el tiempo de entrada de datos como los errores potenciales
cometidos por el ejecutivo. Convenientemente instalados, el input y output vía voz
agregaría mayor flexibilidad al EIS y permitiría un mayor entendimiento y una mayor
comprensión de la información. El software de comando por voz está hoy disponible,
pero es todavía relativamente primitivo para su uso efectivo.
El usuario es incitado a decir una serie de palabras, frases, sílabas y números

repetidamente mientras la aplicación crea una "huella digital" para el usuario.
Aunque este método aumenta dramáticamente los porcentajes de reconocimiento

(actualmente tan alto como 99,7 % con el sistema Kurzweil Voice Plus) es tedioso y
consume mucho tiempo, dos condiciones que son opuestas a la naturaleza de los
ejecutivos.
2.6.3 Sistemas expertos (ES)
Es un concepto futurita pero con el tiempo se ve que es posible lo importante es

tener un buen desarrollo. Otra rama de la AI son los sistemas expertos (ES). Un ES
puede ser utilizado dentro de un EIS para asistir al usuario con la selección apropiada
del modelo para analizar un problema. Basándose en reglas provistas por el ES, el ES
puede instruir al usuario cuál modelo ajustará mejor en el contexto del problema. Un
183
ES es similar a un EIS en que ambos contienen componentes que manipulan datos. Sin
embargo, difieren en la forma en que se mantiene el conocimiento.
EIS utiliza modelos predefinidos y algoritmos asociados mientras que la

operación de un ES está basada principalmente en heurísticas.
2.6.4 EIS Multimedia
Dentro del EIS es necesario un componente de base de datos para recuperar,

analizar, manipular y actualizar archivos. Un sistema de base de base de datos
multimedia (MMDBMS) puede incrementar los recursos del futuro usuario de un EIS
para manipular texto, voz e imágenes en forma efectiva dentro de una estructura de base
de datos. Como se verá más adelante algo que se resalta mucho en los EIS es la forma
en la que se accede a la información, y es posible, mediante herramientas adecuadas
anlizar los datos y formar lo que deseemos analizar.
Los MMDBMS proveen los tradicionales beneficios de los sistemas de bases de

datos así como la concatenación de voz, transformación de la información, rotación de
imágenes, ampliación de objetos y mezcla de varios tipos de datos. El problema con
estos sistemas, especialmente para el usuario ejecutivo, es la compleja interfaz. Como
la funcionalidad de estos equipos continua incrementándose, se desarrollarán más
aplicaciones para su uso. Combina más aplicaciones con facilidad de utilización y se
desarrolla una oportunidad para la ventaja comparativa.
Ya teniendo el concepto del papel de las bases de datos dentro de todo este
desarrollo ahora miremos lo siguiente, como desde los datos pasamos por información y
llegamos a ingresar la información hasta una base de datos.
Generación de un informe en la organización con EIS
Un departamento o el nivel más bajo de la organización genera un informe con

los datos que le conciernen pero alimentando al EIS, aunque dependa del diseño que se
realice los todos perfiles de usuario pueden hacer aportes al EIS.
FIGURA 1: Forma en que los datos son procesador y convertidos en bloques. Tomado y
modificado de [18]
El EIS tiene que enlazar los datos convirtiendo los aportes dados desde todos los
departamentos, construyendo bloques de datos (información) la cual de acuerdo a la
aplicación que se le desea dar.
184
Cada departamento lo que hace al alimentar datos, es formar el modelo grande

de información necesaria que sirve para formar bloques de información como se
observa a continuación [10] :
FIGURA 2: Modelización en una estructura multidimencional para el análisis mediante

una herramienta EIS tomado de HOULINE.
Acá lo que se presentó fue como cada parte de la organización iba formando
bloques de datos que al ya estar condensados es posible comenzar a realizarles un
análisis y mediante el uso de interfases gráficas representar los resultados.
La información puede ser manejada en muchas dimensiones para ser presentada

a los usuarios del EIS por ejemplo con diagramas, con utilidades como las que pueden
ofrecer paquetes como por ejemplo MS EXCEL.
El EIS ubica toda la información en bases de datos en las cuales se van

estructurando los datos de manera que sean accesibles para el análisis con herramientas
complementarias propias de cada EIS que se explicara más adelante (ESTANDAR y A
MEDIDA) con los tipos de EIS que pueden ser utilizados al adaptarlo a una empresa.
Entonces cada departamento aporta información a las bases de datos por ejemplo así:
FIGURA 3: Ejemplo del uso y alimentación del Data warehouse por diferentes
departamentos de la Empresa modelo. Tomado de HOULINE
185
Detrás de lo que se ve ahí se encuentra el EIS que manipula todo lo que se esta
juntando y mediante una presentación de la información al usuario se la muestra para
que este la analice. Con el uso de plataformas de datawarehouse es posible ya montar el
sistema EIS, mas adelante se enuncian algunos programas que pueden usarse.
2.6.5 EIS Informado
Sabemos que la mayoría de las decisiones hechas por los ejecutivos requieren
algunos elementos de datos externos. Estas decisiones de naturaleza estratégica con
acceso significativo a datos del mercado, el contexto, la economía, las regulaciones, los
cambios tecnológicos y la competencia. Mientras que el acceso a datos externos a
través de EIS no es nuevo, el grado con el cual el EIS podrá manipularlos y
ensamblarlos lo será.
2.6.6 EIS conectado
El surgimiento de internet y de la World Wide Web ha facilitado la

interconexión electrónica de las compañías con sus clientes y proveedores. La adición
de tecnologías de groupware centradas en la web, como Lotus Notes ha empujado este
fenómeno de la interconectividad en masa.
Un desarrollo masivo actual es la masificación del comercio electrónico (e-

comerce). Las empresas están utilizando internet para publicitar y comunicar el
desarrollo de nuevos productos a los clientes actuales y futuros. Están surgiendo
mercados virtuales y el comercio y las finanzas basadas en internet son una realidad.
Con la amplia disponibilidad de medios de comunicaciones de banda ancha, una
extensión lógica de esta interconectividad incluirá el despacho del ejecutivo.
El EIS puede permitir el acceso controlado a un conjunto de grupos interesados,

tales como proveedores clave, clientes, tenedores de acciones y socios a parte del EIS
que sea importante para cierto comportamiento y para mantener cierta relación. Este
compartir recursos e información servirá para reforzar las relaciones entre las partes,
facilitando simultáneamente la coordinación de la relación y la construcción de una base
común de conocimientos.
[4]
3 La organización, el manejo de la información

Se entiende por información a los datos procesados y entregados para su difusión. Esta
información debe ser [7]:
• Relevante
• Precisa
• Completa
• Adecuada
• Oportuna
• Nivel de detalle adecuado
• Comprensible
186
Esto permitirá que al momento de diseñar un EIS se incluya toda la información

sea optima, claro está que el usuario final es quien decide que desea implementar en
colaboración con el experto en EIS.
La información de nuestra empresa es medible, por lo que cualquier dato que

podamos manejar mediante el método adecuado es posible llegar a medirlo, es tan así el
valor de la información que mediante un análisis matemático se puede saber cuanto la
compañía posee en información. [8]
Los niveles que tenga la organización están estructurados a manera de pirámide

comenzando por los operadores y terminando por la dirección, pero existen niveles
intermedios. Los niveles más bajos son los que le alimentan los datos al sistema y
generalmente las organizaciones se dividen en unidades que se llamaran departamentos
para este caso, pero cada departamento a su vez, genera informes con los datos que
maneja. [9]
3.1 Evaluación de las necesidades de información del ejecutivo
Un elemento crítico en la implantación de un sistema EIS de apoyo al trabajo del

ejecutivo, caracterizado generalmente por actividades diversas, breves y fragmentadas,
es la identificación de la información necesaria para poder apoyarlas; por lo que no es
difícil observar un habitual bajo entendimiento entre el personal de sistemas de
información y los ejecutivos (en el conocimiento de la naturaleza del trabajo del
ejecutivo y sus necesidades de información por parte de unos y de cómo las Tecnologías
de la Información pueden ayudarle en su trabajo por otros).
No obstante, en el tiempo han aparecido diversas técnicas para determinar, de

una manera más o menos formal, las necesidades de información de un ejecutivo, tal es
el caso del método de los Factores Críticos de Éxito (CSF – Critical Succes Factors),
centrado en la determinación de las necesidades de información de la alta dirección para
mejorar su control en las diferentes áreas de su gestión. Este método goza de gran
aceptación, ya que la determinación de estos factores críticos de éxito para cada
ejecutivo conlleva:
• El proceso ayuda al ejecutivo a determinar aquellos factores sobre los cuales

aplica una mayor atención en su gestión.
• El proceso obliga al ejecutivo a desarrollar unos parámetros que midan el
comportamiento de esos factores. (Por ejemplo para medir la satisfacción del
personal en su trabajo se deberá atender la rotación del personal, días de baja,
participación en actividades de grupo, cartas recibidas en el buzón de
sugerencias, etc.).
• El identificar los CSF, permite definir claramente la cantidad de información a
analizar, eliminando el coste asociado a la recogida de información que no va a
ser estudiada.
• La identificación de los CSF elimina la posibilidad de crear informes fácilmente
realizables por la accesibilidad de los datos, pero que no aportan información a
la alta dirección. La identificación de los CSF, pone la atención en aquellos
187
datos que de otra forma no serian recogidos, pero por ser críticos al éxito se
activan las medidas necesarias para lograr su obtención y conocimiento.
• El proceso reconoce que algunos factores son de carácter temporal, lo que
sugiere que los responsables de sistemas de información deberán estar en
continua comunicación con la alta dirección para que los nuevos informes estén
ajustados a los cambios en las estrategias de la organización.
3.2 Elaboración de un informe antes de la implementación de un EIS
El informe generalmente en todas las organizaciones que no tienen implantado

un EIS es manejado de la siguiente manera:
Figura 4: Proceso de realización de un informe tomado de José Alberto Varela

(TELEFONICA I+D)
Se pierde mucho tiempo hasta que la información llega a la junta directiva

mientras que se procesa, piensa se imprime, y si hay algún error hay que realizarlo de
nuevo. Con EIS es diferente el usuario en simultánea va alimentado al EIS. Aca entra el
EIS a actuar.
3.3 Administración de la información en la organización mediante un EIS
La organización puede estar estructurada jerárquicamente así:
FIGURA 5: Estructura piramidal de la organización tomado y modificado de José

Alberto Varela (TELEFONICA I+D)
En donde a todo nivel se realizan informes y cada departamento es aparte, el reto

consiste en unificar todo en busca de un solo objetivo el éxito de la organización.
188
El trabajo de alimentación se realiza de forma paralela y quien tenga acceso

toma la información la puede consultar a cualquier momento.
FIGURA 6: Aportes de Todas las áreas de la organización a la realización de un

informe tomado de José Alberto Varela (TELEFONICA I+D).
De esta manera se esta evitando pasos intermedios en los que se esta perdiendo
tiempo. Los perfiles de usuario que se tendrían como estándar se llamarán ubicados en
la pirámide de la organización así:
FIGURA 7: Esquema EIS dentro de una Organización
Este tipo de estructura hacen referencia al acceso a los datos y a la posibilidad de

modificarlos, aunque no se descuida que si se aplica con cuadro de mando integral todas
las personas de la organización tengan acceso a la información de manera que el sistema
es muchísimo más dinámico.
Aunque se pueden desprender muchos más de acuerdo al tamaño y la estructura

de la organización en la cual se aplique.
3.4 Beneficios de los sistemas de información
[2] Con la intención de conseguir una ventaja sobre sus competidores, las
organizaciones modernas en el campo de los negocios, implementan sistemas de
información basados en ordenadores, para apoyar a los ejecutivos en la toma de
decisiones. Tales sistemas; inicialmente usados para satisfacer los requerimientos de
información de los ejecutivos; son conocidos como EIS (Executive Information
Systems). Los principales beneficios asociados a estos sistemas son:
• Permiten a los ejecutivos comprender la dinámica interna de los negocios y el

entorno en el cual operan.
189
• Mejoran la productividad administrativa obteniendo información de forma más

rápida y permitiendo el acceso a información a la que de otra forma sería muy
difícil o imposible acceder.
• Añaden valor a los datos obtenidos desde otros sistemas de reportes financieros,
representando esta información gráficamente, comparando diferentes figuras o
generando reportes de excepciones y variaciones.
• Incrementan el cubrimiento del control de los ejecutivos y así promueven la
creación de una estructura corporativa más nivelada. Esto efectivamente
rentabiliza la organización hacia las condiciones cambiantes del negocio y el
mercado, y permite el desarrollo de estrategias corporativas más efectivas.
4 Consideraciones para la evaluación de una herramienta EIS
En el diseño e implementación de un sistema EIS; ya sea personalizado a una

organización según su problemática específica, o de tipo estándar para su
implementación en cualquier tipo de negocio; deben hacerse ciertas consideraciones que
determinarán el éxito de la implantación de la herramienta en la organización, y que
definirán sus características y contenidos de acuerdo al enfoque que desee darse al EIS.
Estas consideraciones deberá realizarlas el programador del sistema, ya sea consultor o
independiente. Como consideraciones básicas podrían plantearse las siguientes:
4.1 Tipo de aplicación a desarrollar
Esta característica definirá si la aplicación requerida será de tipo EIS

exclusivamente o si formará parte; como uno de sus módulos; de un sistema ERP
(Enterprise Resource Planning).
Un Software de Planeación de Recursos de la empresa, o ERP, pretende integrar

todos los departamentos y funciones de una compañía, en un sistema único de
computación que suple cada una de las necesidades particulares de todos los
departamentos. El ERP combina al mismo tiempo sistemas independientes en un
programa de software único e integrado, el cual corre sobre una sola base de datos, de
manera que los diferentes departamentos pueden compartir información y comunicarse
con mayor facilidad [13].
Sin embargo, una de las principales habilidades de un directivo a cualquier nivel

de la organización es seguramente la capacidad para tomar decisiones, ya sea a corto o
largo plazo. Claro está que desempeñar esta tarea sin la información necesaria es
realmente complicado, y desde luego los sistemas ERP no la proporcionan. De ahí que,
desde hace tiempo, una de las demandas más insistentes al sector de tecnologías de
información haya sido la de herramientas de soporte a la toma de decisiones. Como
respuesta surgieron los sistemas EIS, DSS (Decission Support System), posteriormente
Data Warehouse y, Business Intelligence [14]. De ahí que la adecuada selección del tipo
de solución a implementar tenga mucho que ver con el posterior éxito en su aplicación.
4.2 Determinación del alcance del EIS
Este factor implica, esencialmente, la definición de los objetivos del proceso de

desarrollo, en particular precisar quienes serán los usuarios iniciales del sistema, cuales
190
son sus necesidades y que tipo de aplicaciones deben desarrollarse con el fin de
satisfacer completamente aquellas necesidades [15]. La consideración acertada de este
factor, se verá reflejada en el énfasis que el sistema tendrá sobre aquellas áreas que sean
de real interés para los posibles usuarios.
4.3 Grado de satisfacción de las necesidades del usuario
El diseño de una herramienta de tipo EIS, requiere especial atención en la

exploración y análisis de las necesidades reales del usuario en cuanto a información,
operación, alcance, aplicaciones, interoperabilidad, etc., del sistema.
Por este motivo, el grado de satisfacción de las necesidades del usuario debe ser
considerado en el proceso de desarrollo del sistema, y luego de su implantación se
consolidará como un indicativo de la importancia de su uso frecuente y del interés
mostrado por este; lo que se considera uno de los principales objetivos de los
precursores del EIS y una medida a largo plazo de su éxito [15].
4.4 Funcionalidades del sistema
En el diseño del sistema EIS, debe establecerse cuantos y cuales serán los
módulos que formarán el sistema; y deberán aclararse las funcionalidades de cada uno
de estos bloques.
Esta división del sistema en módulos o bloques funcionales, facilitan a los

usuarios su uso y aprendizaje, puesto que incrementan la simplicidad y la rapidez en el
uso de las herramientas.
4.5 Flexibilidad del sistema
Para los programadores, es un reto asegurar que se mantenga un balance entre

las bases establecidas y la flexibilidad del sistema; a través del desarrollo de la versión
inicial del sistema. Esto se debe principalmente a la naturaleza de los requerimientos
del ejecutivo, quienes en la mayoría de los casos no se encuentran satisfechos
completamente por las capacidades iniciales del sistema [15]. Por consiguiente, los
desarrolladores del EIS deben esforzarse por mantener la flexibilidad en el sistema para
permitir modificaciones sencillas y la adaptación de las necesidades y preferencias del
usuario, pero que al mismo tiempo incluyan características lo suficientemente útiles
para justificar la inversión.
4.6 Naturaleza y calidad de la información
El origen y la calidad de la información, deben considerarse elementos

importantes del éxito de un EIS. La cooperación de los propietarios y proveedores de
los datos para procesar dicha información es indispensable para los programadores del
sistema.
En el proceso de desarrollo del EIS; específicamente en la recopilación de

información; quienes suministran los datos, como analistas y ejecutivos de nivel medio,
forman uno de los principales eslabones en la cadena de factores que contribuyen a su
éxito, ya que un adecuado y constante abastecimiento de datos permitirá conseguir y
191
mantener; durante la operación del sistema; un alto nivel de la calidad de la información

[16].
La relevancia de la calidad de la información, se ve justificada en la necesidad

de los ejecutivos por información fiable acerca de sus organizaciones y del entorno en el
cual operan. Esta información debe ser obtenida de forma rápida, pertinente con las
tareas que los ejecutivos llevan a cabo y de fácil acceso [17]. Adicionalmente, la
naturaleza dinámica del entorno en el cual los ejecutivos deben tomar decisiones, da a
entender que el sistema tiene que evolucionar para tomar en cuenta las necesidades
cambiantes de los ejecutivos.
4.7 Capacidades del sistema
Esta consideración es relevante, no sólo en el proceso de desarrollo del EIS, sino

también en su etapa de operación, puesto que a medida que los ejecutivos ganan
experiencia en el uso del sistema, se aumenta su demanda por características y
funcionalidades extras [6]. El “drill down” es una de las principales capacidades
incluidas en una herramienta EIS, permite a los usuarios investigar más a fondo
aquellos datos que se presentan en forma resumida. El acceso remoto al sistema, el
acceso a datos internos y externos a la organización, y el acceso a información de tipo
cualitativo; llamada también “soft-information” [11]; son algunas de las capacidades
que podría tener el sistema y que incrementarían su utilidad y complejidad.
4.8 Compatibilidad e interoperabilidad del sistema
Es preciso que la herramienta EIS a implementar en la organización se base en

un sistema operativo compatible con las máquinas que existen en la organización,
además el sistema debe estar diseñado para su uso en redes de área local.
5 CONCLUSIONES
• Los EIS son una poderosa herramienta que le permite a los ejecutivos de hoy
llegar a tener un conocimiento general de su empresa ya sea pequeña o grande,
para llegar a conclusiones que le permitan adoptar un camino que decida el éxito
o el fracaso del negocio.
• El uso de los sistemas informáticos en las organizaciones es imprescindible,
porque tengamos o no sistemas de información estructurados, es posible que
atiborremos de información que no va a mirar nadie, hay que tener la
información en sitios donde la consulta sea posible, que las condiciones del
negocio se queden en el papel.
• Los EIS evolucionan a medida que evolucionan las necesidades de las empresas
a medida que evoluciona la tecnología, por eso se puede ver que las
posibilidades son ilimitadas lo importante es estar conciente lo que el EIS puede
ofrecer y que no.
• Una fotografía dice más que mil palabras refiriéndonos, a como el EIS hace algo
similar a la situación de la compañía y el entorno, le toma una impresión
momentánea del estado de la empresa.
192
REFERENCIAS
[1] Pastor, J., “Los Sistemas de Información”, (1ª parte) SERVICIOS DE

INFORMACIÓN DIGITAL –. UNIVERSIDAD DE MURCIA Curso
(2003/2004)
[2] Revista PC World. Aplicaciones EIS con Forest & Trees 3.1b Sistemas de
información para ejecutivos. Número: 110. Sección: Test. página: 27.
[3] P. Ignacio Gil, “Sistemas y tecnologías de la información para la gestión”. Mc.

Graw-Hill, (1997).
[4] L. R. Sturla Claudio, “Executive Information Systems” (EIS),

http://materias.frcu.utn.edu.ar/isi/sg2/mat/SGII_EIS.pdf, (2002) (Consulta 25-
04-04 4:30PM)
[5] ATSYSTEMS, Compañía de Tecnologías de Información, Articulo acerca de su

visión de EIS. http://www.at-systems.es/soluciones/eis.htm. (Consulta 25-04-04
6 PM)
[6] The University of York, Departament of Computers Science http://www-

users.cs.york.ac.uk/~kimble/research/ak/eis.html (Consulta 11-05-04 2:30PM)
[7] Murguía C. Jesús Héctor, “Sistemas de información ejecutiva”, Netmedia.info,

abril 3 de 2001,
http://www.netmedia.info/netmedia/articulos.php?id_sec=32&id_art=2282
(Consulta 11-05-04 2:30PM)
[8] “Medir el Valor de la Información en la Empresa”. Vol 41 REVISTA

INFORMATION WORLD.
[9] José Alberto Varela Sanz, El seguimiento del negocio y de los procesos de una
operadora de telecomunicación: sistemas de información para ejecutivos.
Número 22 COMUNICACIONES DE TELEFONICA I+D. (septiembre 2001)
[10] HOULINE Empresa que desarrolla soluciones tecnológicas para Empresas

HW,SW,FW
http://www.houndline.com/default/recursos/dwh/dwhrazones.htm (Consulta 11-
05-04 2:30PM)
[11] Jose L. Salmeron, “EIS evolution in large Spanish businesses, Information &
Management” 40, pp. 41–50,
http://portal.acm.org/citation.cfm?id=637471&dl=ACM&coll=GUIDE&CFID=
11111111&CFTOKEN=2222222 (Consulta 11-05-04 2:30PM) , 2002.
[12] Jose L. Salmeron, EIS data: “Findings from an evolutionary study”, The Journal
of Systems and Software 64, pp. 111–114, (2002).
193
[13] Empresa dedicada a brindar soluciones de TI, iSolutions, ERP,

http://www.convergence-
i.com/COL/iSolutions/BUSINESS_SOLUTIONS/ERP/ITApps_ERP.htm
(Consulta 21-04-04 1:30PM)
[14] Eduardo Pinedo, Business Intelligence en la PYME, 2002

http://www.nsiconsultoria.net/mf/act/prensa/ArticuloOpinionNSI.pdf
(Consulta 10-05-04 3PM)
[15] T. Kaniclides, C. Kimble, Assessing the Relative Importance of Factors

Affecting Executive Information Systems Success, Management and
Information Systems Group Department of Computer Science, The University of
York, England
[16] A. H. Perlman, Building a successful Executive Information System, Infosystem,

pp.66. (1986)
[17] W. Burkan, EIS: From proposal through to implementation, Van Nostrand

Reinhold, (1991).
[18] Centro de Levantamientos Aeroespaciales y Aplicaciones SIG para el Desarrollo

Sostenible de los Recursos Naturales,
http://www.clas.umss.edu.bo/general/si.htm#bdat (Consulta 18-04-04 10AM)
194
IMPLANTACIÓN Y ÉXITO DE LOS SISTEMAS EIS EN LAS

ORGANIZACIONES
Hermenegildo Gil Gómez1, Fernando González Ladrón de Guevara 2, Isabel Suárez Lopera3, Diego León
Medina4.
12
Profesor Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad. Grupo de
Investigación de Integración de las TI en las Organizaciones (ITIO). Universidad Politécnica de Valencia.
hgilgom@omp.upv.es; fgonzal@omp.upv.es.
34
Proyectista Fin de Carrera. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad
Politécnica de Valencia. issualo@teleco.upv.es; dieleome@teleco.upv.es.
RESUMEN
Los sistemas conocidos como EIS (Executive Information Systems) se implementan en las
organizaciones con el objeto de satisfacer las necesidades de información de los ejecutivos
de alto nivel y apoyarlos en el proceso de toma de decisiones, el éxito en su implantación
dependerá de una etapa eficiente de planificación y evaluación, y se evidenciará en la
transformación de ciertos sectores de la compañía, gracias al impacto que una
herramienta de este tipo genera en la mentalidad del ejecutivo y en los procesos de gestión
dentro de la empresa. En este artículo se concentran los puntos, que según la literatura y
la experiencia de diferentes organizaciones alrededor del mundo, hacen que una
aplicación de tipo EIS tenga un impacto positivo en la estructura y en el método de trabajo
de una organización, además de representar una ventaja competitiva ante sus
competidores.
Palabras clave: EIS en la empresa Española, EIS en PYMEs, éxito de EIS, factores críticos
de éxito, fracaso de EIS, implantación de EIS..
1. Introducción
Los sistemas EIS, son básicamente sistemas informáticos que permiten a los
ejecutivos comprender y analizar la dinámica interna del negocio, a través de
capacidades de obtención de la información de forma rápida y confiable. Además le
brindan al ejecutivo posibilidades adicionales de interacción con los datos a través de
opciones de representación gráfica de la información, comparaciones, elaboración de
informes de excepción y variación, etc., que representan un valor añadido para dichos
datos (Kaniclides y Kimble, 1997).
El éxito de la implantación de un sistema de este tipo dependerá del proceso de

planificación y aplicación. Este proceso deberá basarse en una sucesión coherente de
actividades que van desde la definición de la información que el ejecutivo considera
relevante, hasta el desarrollo de las aplicaciones personalizadas del sistema de
información. Estas actividades de desarrollo deberán continuarse con un proceso de
seguimiento y actualización de la información y de las aplicaciones del sistema, para
adecuarlas a las nacientes expectativas y sugerencias de los ejecutivos, que pueden
aparecer a partir de su experiencia con el sistema.
195
2. Evaluación de las necesidades de información del ejecutivo
Un elemento crítico a tener en cuenta en la implantación de un sistema EIS de apoyo

al trabajo del ejecutivo, es la identificación de la información que sustentará las
decisiones que van a tomarse. Con el objeto de determinar de una manera más o menos
formal estas necesidades de información de los ejecutivos, en el transcurso del tiempo
han surgido diferentes métodos, uno de los más aceptados es el de los Factores Críticos
de Éxito1, que se basa en la determinación de las necesidades de información de la alta
dirección para mejorar su control en las diferentes áreas de su gestión (Gil, 1997).
El proceso de la determinación de estos factores llevará al ejecutivo a orientar su

atención sobre aquellos puntos que requieren mayor cuidado en su gestión, así la
información recopilada será exclusivamente la necesaria en los procesos de análisis de
estos factores, evitando así la recogida de información que no es relevante a los
elementos antes determinados.
Con el objeto de determinar estos factores críticos de éxito, el ejecutivo debe basarse
en el contexto y la situación en la que se encuentra su empresa. Debe partir de ciertas
consideraciones básicas que le permitirán determinar cuales son los puntos que son
críticos para conseguir el éxito en la actualidad y en un futuro cercano. En principio, el
ejecutivo debe preguntarse cuál es la misión del negocio, cuáles son sus objetivos y
metas, y qué factores se consideran críticos para el cumplimiento de esos objetivos
(Chryxus, 2003).
Una vez que estos factores han sido identificados, deben establecerse los criterios
de medición de cada uno de estos puntos, puesto que para poder analizar la información,
ya sea de tipo objetivo o subjetivo, debe poder cuantificarse en una escala establecida,
que facilite los análisis posteriores que llevará a cabo el sistema. Después de establecer
los criterios de medición, deben fijarse las fuentes y los tipos de información que van a
recopilarse, debe además determinarse de que forma el ejecutivo quiere disponer de esta
información, ya sea de forma gráfica, informes, etc., y con frecuencia desea que los
datos sean actualizados. Los puntos anteriores, se constituyen como los principales
requerimientos del sistema EIS.
Figura 1. Proceso de desarrollo del sistema EIS. Elaboración propia.

1
CSF – Critical Succes Factors.
196
3. Implantación de un sistema EIS
La complejidad en la implantación de un EIS radica en la trascendencia del trabajo

del ejecutivo, y la importancia que tiene la información; y su análisis; para la alta
dirección. En la literatura se han considerado diversas reglas de implantación de una
EIS en la organización, según Rockart y DeLong (1988) pueden considerarse ocho
puntos comunes que pueden servir de punto de partida para la implantación exitosa de
un EIS. Estos puntos son:
1. Promotor del proyecto: Es necesario un ejecutivo informado e involucrado

que apadrine el proyecto, que conozca las posibilidades y limitaciones de los
EIS y que este dispuesto a dedicar su tiempo y esfuerzo en su implantación.
2. Apoyo operativo: Uno o varios directivos del área de usuarios en quien

confíe el gerente y que pueda dedicar tiempo a los detalles.
3. Una plantilla adecuada de SI: Con un coordinador que posea conocimientos

técnicos y empresariales, que pueda comunicarse con la alta dirección.
4. Tecnología apropiada: Hardware y Software que puedan satisfacer las

demandas de un contexto variable y de las formas de trabajo.
5. Administración de datos: Capacidad para facilitar acceso a datos fiables, de

origen externo o interno.
6. Vínculo claro con los objetivos de la empresa: Deben observarse beneficios

claros del uso de la tecnología en la empresa.
7. Gestión de la resistencia en la organización: Un EIS altera los flujos de

información y por tanto puede cambiar las relaciones de poder en la misma.
Por ello, es preciso anticipar las ramificaciones políticas que puedan
derivarse de la implantación del EIS y emprender las acciones adecuadas.
8. Gestión de la evolución y difusión del sistema: Una instalación con éxito y

empleada regularmente por el ejecutivo, normalmente crece rápidamente al
identificar el usuario su utilidad y posibilidad de nuevas aplicaciones.
3.1. Errores en la implementación del EIS
Un error común en el diseño inicial de un EIS, es asumir que el ejecutivo sabe

exactamente lo que quiere. La introducción de esta tecnología supone un proceso de
aprendizaje y conocimiento del negocio para el ejecutivo (Chryxus, 2003), quien debe
llegar a las conclusiones que guíen el desarrollo del sistema, a partir de una serie de
análisis e interrogaciones acerca de los fundamentos, metas y objetivos de la
organización.
Otro error que se comete en la implantación del EIS, es limitar las fuentes de
información a los departamentos en los que se tiene un interés directo. Las
posibilidades de un sistema de este tipo, permiten integrar información de
departamentos que en principio podrían no guardar una relación directa, pero cuya
197
información podría ser útil para alguno de los usuarios del sistema. También es
fundamental la consideración de la información externa a la organización, para llevar a
cabo investigaciones y análisis del entorno industrial y competitivo de la empresa.
Es común caer en el error de esperar que la primera versión del sistema sea la
definitiva, sin considerar que las pruebas y posteriores modificaciones, también forman
parte del proceso de desarrollo. Por este motivo, el equipo de desarrollo del sistema,
debe manejar las expectativas de los potenciales usuarios de las aplicaciones, ya que se
corre el peligro de que su interés en el desarrollo del EIS se reduzca al verse
decepcionados con los resultados iniciales del sistema (Kaniclides y Kimble, 1997;
Paller, 1988).
3.2. Impacto de los EIS en las organizaciones
Algunas de las implicaciones evidentes que tiene la aplicación de un EIS en las

organizaciones, y que son fruto de experiencias conocidas de su implantación en
diferentes empresas; pueden ser las siguientes (Gil, 1997):
• Realineamiento de prioridades.
La aplicación de un sistema EIS, intenta sincronizar las prioridades de la alta
dirección, con las del resto de la organización. Cuando se comienza a usar un
EIS regularmente, se genera en los subordinados el deseo de conocer la
información relacionada con sus tareas, a la cual tiene acceso su superior.
• Integración del departamento de sistemas de información con los restantes

centros de decisión de la organización.
La implantación y posterior mantenimiento de un sistema EIS no son
únicamente simples proveedores de servicio en la organización, sino que además
le permiten al departamento de Sistemas de Información, una mayor visión de la
organización y la oportunidad de comprender la visión estratégica del ejecutivo.
• Generación de iniciativa en los ejecutivos.

Con la aplicación de un EIS, los ejecutivos tienen la oportunidad de ejercer un
control directo sobre los datos, uno de los principales recursos con que cuenta la
organización.
• Liderar el diseño de la arquitectura de datos.

Los ejecutivos pueden y deben tener un importante papel en el diseño de la base
de datos y de los flujos de información de la organización, algo que
tradicionalmente ha venido dirigido únicamente por el departamento de
sistemas.
• Reducción de plantilla de apoyo y mando intermedios.

Esta reducción del staff se debe a la automatización de la elaboración y entrega
de informes. La consecuencia es un aplanamiento de la pirámide organizativa.
198
• Aumento del campo de control.

Al aumentar la eficiencia del ejecutivo en sus funciones y en sus capacidades de
comunicación con el resto de la organización, esté puede ampliar su campo de
control.
Figura 2. Impacto del EIS en la organización. Elaboración propia basado

en Gil (1997).
3.3. Factores de fracaso de un EIS
Ciertos factores pueden determinar el fracaso de un sistema EIS (Benavides, 2001):
• Tecnológicos:
En el campo tecnológico, el fracaso del EIS puede darse si el sistema diseñado
no cumple las expectativas de los ejecutivos de la organización y no representa
una clara ventaja frente al sistema anterior. Una tecnología elegida inapropiada
para las aplicaciones, y unas interfaces demasiado complicadas o poco
interactivas; también pueden considerarse síntomas de un fracaso en la
implantación del EIS.
• Soporte:
Un fracaso en el área de soporte podría darse si los requerimientos de
información de los usuarios fueran ignorados, los cambios en las necesidades de
información de los usuarios no fueron tenidos en cuenta para futuras
actualizaciones, no se realizaron mejoras en los reportes electrónicos, el
conocimiento del negocio entre los miembros del equipo de soporte no es
suficiente, el sistema no ataca los problemas significativos de la empresa, las
capacidades de disponibilidad de los datos no son suficientes, no se hace una
entrega a tiempo de los datos operativos, entre otros motivos.
199
• Factores relacionados con el usuario:

La limitación del enfoque del EIS a un solo usuario, la falta de compromiso de
los usuarios, la falta de claridad del propósito del EIS en el ejecutivo
patrocinador, no proveer los medios a los ejecutivos para comunicar ideas,
usuarios incapaces de comunicar decisiones y la resistencia organizacional,
pueden ser factores relativos a los usuarios del sistema, que determinen el
fracaso del mismo.
3.4. Consideraciones para la evaluación de una herramienta EIS
En el diseño e implementación de un sistema EIS; ya sea personalizado a una

organización según su problemática específica, o de tipo estándar para su
implementación en cualquier tipo de negocio; deben hacerse ciertas consideraciones que
determinarán el éxito de la implantación de la herramienta en la organización, y que
definirán sus características y contenidos de acuerdo al enfoque que desee darse al EIS.
Estas consideraciones deberá realizarlas el programador del sistema. Como
consideraciones básicas podrían plantearse las siguientes:
3.4.1. Tipo de aplicación a desarrollar
Esta característica definirá si la aplicación requerida será de tipo EIS

exclusivamente o si formará parte; como uno de sus módulos; de un sistema ERP
(Enterprise Resource Planning).
Un Software de Planificación de Recursos de la empresa, o ERP, pretende integrar

todos los departamentos y funciones de una compañía, en un sistema único que cubra
cada una de las necesidades particulares de todos los departamentos. El ERP combina
al mismo tiempo sistemas independientes en un programa de software único e
integrado, de manera que los diferentes departamentos pueden compartir información y
comunicarse con mayor facilidad (Convergence iSolutions, 2002).
Sin embargo, una de las principales habilidades de un directivo a cualquier nivel de

la organización es seguramente la capacidad para tomar decisiones, ya sea a corto o
largo plazo. Claro está que desempeñar esta tarea sin la información necesaria es
realmente complicado, y desde luego los sistemas ERP no la proporcionan. De ahí que,
desde hace tiempo, una de las demandas más insistentes en el sector de tecnologías de
información haya sido la de herramientas de soporte a la toma de decisiones. Como
respuesta surgieron los sistemas EIS, DSS (Decission Support System), posteriormente
Data Warehouse y, Business Intelligence (Pinedo, E. 2002). De ahí que la adecuada
selección del tipo de solución a implementar tenga mucho que ver con el posterior éxito
en su aplicación.
3.4.2. Determinación del alcance del EIS
Este factor implica, esencialmente, la definición de los objetivos del proceso de

desarrollo, en particular precisar quienes serán los usuarios iniciales del sistema, cuales
son sus necesidades y que tipo de aplicaciones deben desarrollarse con el fin de
satisfacer completamente aquellas necesidades (Kaniclides, T. y Kimble, C., 1997). La
200
consideración acertada de este factor, se verá reflejada en el énfasis que el sistema

tendrá sobre aquellas áreas que sean de real interés para los posibles usuarios.
3.4.3. Grado de satisfacción de las necesidades del usuario
El diseño de una herramienta de tipo EIS, requiere especial atención en la

exploración y análisis de las necesidades reales del usuario en cuanto a información,
operación, alcance, aplicaciones, interoperabilidad, etc., del sistema.
Por este motivo, el grado de satisfacción de las necesidades del usuario debe ser
considerado en el proceso de desarrollo del sistema, y después de su implantación se
consolidará como un indicativo de la importancia de su uso frecuente y del interés
mostrado por este, lo que se considera uno de los principales objetivos de los
precursores del EIS y una medida a largo plazo de su éxito (Kaniclides, T. y Kimble, C.,
1997).
3.4.4. Funcionalidades del sistema
En el diseño del sistema EIS, debe establecerse cuantos y cuales serán los módulos
que formarán el sistema, y deberán aclararse las funcionalidades de cada uno de estos
bloques.
Esta división del sistema en módulos o bloques funcionales, facilitan a los usuarios
su uso y aprendizaje, puesto que incrementan la simplicidad y la rapidez en el uso de las
herramientas.
3.4.5. Flexibilidad del sistema
Para los programadores, es un reto asegurar que se mantenga un balance entre las
bases establecidas y la flexibilidad del sistema, a través del desarrollo de la versión
inicial del sistema. Esto se debe principalmente a la naturaleza de los requerimientos
del ejecutivo, quienes en la mayoría de los casos no se encuentran satisfechos
completamente por las capacidades iniciales del sistema (Kaniclides, T. y Kimble, C.,
1997). Por consiguiente, los desarrolladores del EIS deben esforzarse por mantener la
flexibilidad en el sistema para permitir modificaciones sencillas y la adaptación de las
necesidades y preferencias del usuario, pero que al mismo tiempo incluyan
características lo suficientemente útiles para justificar la inversión.
3.4.6. Naturaleza y calidad de la información
El origen y la calidad de la información, deben considerarse elementos importantes del

éxito de un EIS. La cooperación de los propietarios y proveedores de los datos para
procesar dicha información es indispensable para los programadores del sistema.
En el proceso de desarrollo del EIS, específicamente en la recopilación de información,

quienes suministran los datos, como analistas y ejecutivos de nivel medio, forman uno
de los principales eslabones en la cadena de factores que contribuyen a su éxito, ya que
un adecuado y constante abastecimiento de datos permitirá conseguir y mantener,
durante la operación del sistema; un alto nivel de la calidad de la información (Perlman,
A. H.,1986).
201
La relevancia de la calidad de la información, se ve justificada en la necesidad de los

ejecutivos por información fiable acerca de sus organizaciones y del entorno en el cual
operan. Esta información debe ser obtenida de forma rápida, pertinente con las tareas
que los ejecutivos llevan a cabo y de fácil acceso (Burkan, W. 1991). Adicionalmente,
la naturaleza dinámica del entorno en el cual los ejecutivos deben tomar decisiones, da a
entender que el sistema tiene que evolucionar para tomar en cuenta las necesidades
cambiantes de los ejecutivos.
3.4.7. Capacidades del sistema
La determinación de las capacidades que tendrá el sistema, permitirá un amplio margen

de decisión y un alto grado de adaptación del sistema, a la hora de ofrecer determinadas
posibilidades de aplicaciones. La mejora de estas capacidades después del desarrollo de
la versión inicial influirá en la satisfacción de los usuarios y en el hecho de poder
sostener la funcionalidad del sistema.
Esta consideración es relevante, no sólo en el proceso de desarrollo del EIS, sino

también en su etapa de operación, puesto que a medida que los ejecutivos ganan
experiencia en el uso del sistema, se aumenta su demanda por características y
funcionalidades extras (Kaniclides, T. y Kimble, C., 1997). El “drill down” es una de
las principales capacidades incluidas en una herramienta EIS que permite a los usuarios
investigar más a fondo aquellos datos que se presentan en forma resumida. El acceso
remoto al sistema, el acceso a datos internos y externos a la organización, y el acceso a
información de tipo cualitativo, llamada también “soft-information” (Salmeron, J. L.,
2002), son algunas de las capacidades que podría tener el sistema y que incrementarían
su utilidad y complejidad.
3.4.8. Compatibilidad e interoperabilidad del sistema
Es preciso que la herramienta EIS a implementar en la organización se base en un

sistema operativo compatible con las máquinas que existen en la organización, además
el sistema debe estar diseñado para su uso en redes de área local.
A pesar de los requerimientos de compatibilidad e interoperabilidad del EIS con otros

sistemas existentes y con redes externas e internas, no puede desconocerse la
importancia de la seguridad de los sistemas informáticos, especialmente para asegurar la
información y las cuentas de usuario.
4. Uso de sistemas EIS en la grandes empresas españolas.
Según investigaciones2 realizadas durante los años 1999 a 2001, los sistemas EIS
implementados en las principales empresas españolas, se encuentran en estado de
expansión. Según los resultados de estos estudios, dichos sistemas están migrando de
primera a segunda generación debido a la diversificación de sus aplicaciones, esto
representa un gran avance ya que sistemas muy básicos con posibilidades limitadas
están ampliando sus capacidades y versatilidad.
2
Estudio publicado por la revista Information & Management, realizado por Jose L. Salmeron, profesor
asociado de Sistemas de Información en el Departamento de Economía y Negocios de la Universidad
Pablo de Olavide en Sevilla (España).
202
Otro punto que resalta el estudio, es el incremento en el número de ejecutivos que

hacen un uso directo del sistema y que ya no delegan esta responsabilidad en sus
subalternos, al conocer las capacidades y ventajas del sistema, y cambiar su mentalidad
(Salmeron, J. L., 2002).
En cuanto a la información que manejan los EIS en las empresas españolas, se

puede decir que es básicamente de tipo cuantitativo, sin embargo la información
cualitativa (soft data) tiene poca inclusión. La recopilación y tratamiento de
información externa a las organizaciones, también se ha vuelto una tendencia positiva
de las empresas que en la actualidad reconocen la importancia de este factor para la
administración estratégica. La principal fuente de recopilación de datos en los EIS de
las empresas españolas, son las bases de datos operacionales de las diferentes áreas
funcionales, además se observa una gran tendencia al uso de datos en línea, aumentando
la frecuencia de actualización de la información (Salmeron, J. L., 2003).
5. Implementación del EIS en la pequeña y mediana empresa
Los sistemas de información para ejecutivos, llegaron hace ya casi 20 años al

mercado, y desde entonces grandes organizaciones han estado usándolos.
No existe una forma clara para decidir si una empresa necesita o no un EIS. Deben
considerarse varios factores como la dimensión de la compañía, la complejidad de sus
actividades, que tan rápidamente cambian sus datos, el volumen de información que se
almacena, y que tan determinado se está a tener bajo control las fluctuaciones en una
base diaria o incluso cada hora.
El paso más importante a la hora de establecer un EIS es determinar que clase de

información es crítica para medir el progreso de la compañía. Debe ser posible decirle
al sistema lo que se quiere que analice y reporte. Pero el punto más crucial es establecer
cual el aspecto más importante del negocio (DeJong, J., 1995).
Dado el coste y la complejidad de implementar un EIS, no es extraño que muchas

pequeñas y medianas empresas no deseen instalar uno de estos sistemas. Pero si se
conoce la clave del negocio, es posible producir informes de tipo EIS, usando los
sistemas que ya se tienen. Este es el caso de varias PYMEs que han evolucionado su
manera de tratar la información, partiendo de los sistemas de bases de datos y software
existentes, migrando hacia pequeñas aplicaciones de tipo EIS. El uso continuado de
estas aplicaciones, genera en los ejecutivos la curiosidad y la expectativa de nuevas
utilidades y herramientas que podrían incorporarse al sistema. Este cambio en la
mentalidad del ejecutivo, debido al resultado positivo de la implementación de dichas
aplicaciones, le permite descubrir el valor real que puede tener para la organización la
implantación de un sistema EIS mucho más completo y estructurado.
6. Conclusiones
Los sistemas de información para ejecutivos, deben concentrarse en el suministro de

información crítica acerca de los indicadores claves del comportamiento de la empresa,
para realizar el seguimiento de los factores críticos de éxito de un ejecutivo que
generarán un valor considerable a la información de la organización. Para que un EIS
203
sea exitoso, deben considerarse y comprenderse las metas y objetivos del ejecutivo,
identificar los factores críticos para llevarlos a cabo, determinar los datos que se
requieren para controlar el funcionamiento de estas áreas, y finalmente, construir y
actualizar continuamente, un prototipo del sistema, ya sea un paquete comercial o
cualquier otro tipo de herramienta. Todo esto con el fin de entregar la información al
ejecutivo de forma coherente.
Como en cualquier sistema de información, existe la posibilidad de un fallo total o

parcial de un EIS. El fracaso en la implementación de un EIS puede ocurrir cuando el
sistema instalado falla en su objetivo de ser utilizable o en brindar los beneficios
deseados. Un sistema EIS que no satisface completamente a sus usuarios, puede
representar un retroceso no solo para la organización sino también para los individuos
involucrados, esto debido a que puede perderse la capacidad de competir, los ejecutivos
se encuentran desilusionados, y probablemente la organización se volverá escéptica a
involucrarse en cualquier esfuerzo futuro de desarrollo de un EIS.
Referencias
Benavides, R. Netmedia.info. (2001): Factores de éxito en la implantación de sistemas

EIS. [En línea], Dirección URL:
<http://www.netmedia.info/netmedia/articulos.php?id_sec=32&id_art=2252>
[Consulta: 17-04-2004].
Burkan, W. (1991): EIS: From proposal through to implementation. Ed. Van Nostrand
Reinhold, New York.
Convergence iSolutions. (2002): ERP. [En línea], Dirección URL :

<http://www.convergence-
i.com/COL/iSolutions/BUSINESS_SOLUTIONS/ERP/ITApps_ERP.htm>
[Consulta: 20-04-2004].
Chryxus Corporations. (2003): Planning a Useful E.I.S. [En línea], Dirección URL:
<http://www.chryxus.com/V1N2.htm> [Consulta: 16-04-2004].
DeJong, J. (1995): “View from the Top”, Inc.com Magazine. [En línea]. Dirección
URL: <http://www.inc.com/magazine/19950315/2561.html>
Gil, I. (1997): Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Editorial Mc.

Graw-Hill, Madrid.
Kaniclides, T. y Kimble, C. (1997): Assessing the relative importance of factors

affecting Executive Information Systems success, Working paper, Management and
Information Systems Group, Department of Computer Science, The University of
York, England.
Paller, A., “Success and the EIS.”, Information Centre, Vol. 4, No. 2, Febrero 1988, pp.
16-17.
204
Perlman, A. H. (1986): “Building a successful Executive Information System”,

Infosystem, pp. 66.
Pinedo, E. (2002): Business Intelligence en la PYME. [En línea], Dirección URL:

<http://www.nsiconsultoria.net/mf/act/prensa/ArticuloOpinionNSI.pdf> [Consulta:
19-04-2004].
Rockart, J.F. y DeLong, D.W. (1988). Executive Support Systems: The Emergence of
Top Management Computer Use. Ed. Dow Jones-Irwin. Illinois.
Salmeron, J. L. (2002): EIS evolution in large Spanish businesses, Information &

Management, nº 40, pp. 41–50.
Salmeron, J. L. (2003): “EIS success: keys and difficulties in major companies”,

Technovation, nº 23, pp. 35–38.
205
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS

COOPERATIVAS. UNA APLICACIÓN A LAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO Y
CITRÍCOLAS DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
Vicente Caballer Mellado, vcaballer@esp.upv.es Universidad Politécnica de Valencia

Gloria Ilse Moncaleano Rodríguez , glomonr1@doctor.upv.es, Universidad Politécnica de Valencia
RESUMEN
En el presente trabajo se pretende analizar las posibilidades y efectos de la aplicación de las diferentes
componentes de la tecnología de la información en las empresas cooperativas, tanto en lo que se refiere a
aquellos aspectos de carácter general, propios de cualquier tipo de empresas (aprendizaje, creación de valor y
cultura organizativa), como el diseño de nuevas tecnologías específicas de las empresas cooperativas en lo
que se refiere a la información a los socios. A tal efecto, se parte de la información proporcionada mediante
encuesta por las cooperativas de crédito y citrícolas de la Comunidad Valenciana.
PALABRAS CLAVE
Tecnología de la Información, Aprendizaje Organizativo, Cultura Organizativa, Creación de valor,

Cooperativas, Comunidad Valenciana.
1. INTRODUCCIÓN
Esta comunicación describe los resultados obtenidos dentro del proyecto CAPYTIC1 y su continuación en el
proyecto SOCOTE2, relativos al análisis exploratorio de la Cultura y el Aprendizaje Organizativos (AO), la
Tecnología de la Información (TI), la Organización, y la Estrategia, aplicados a las Cajas Rurales y
1
Proyecto de investigación financiado por el FEDER-CICYT con referencia 1FD97-2251-C02-01, titulado “El Cambio de la Pyme ante
la Sociedad de la Información“ y llevado a cabo por el Grupo de Investigación ITIO (Integración de las Tecnologías de la Información
en la Organizaciones) del Departamento de Organización de Empresas Economía Financiera y Contabilidad e INECO (Centro de
Ingeniería Económica) de la Universidad Politécnica de Valencia en colaboración con AITEX (Asociación de industrias del textil), el
ITI (Instituto de Tecnología Informática), CONFEVAL (Confederación de Cooperativas de Valencia), y la Federación de Cajas Rurales
de la Comunidad Valenciana. También han participado las Universidades de Murcia y la Politécnica de Cataluña, durante los años 2000
y 2001.
2
Proyecto de investigación financiado por el CICYT con referencia DPI2002-04342-C05-5, titulado “Diseño e implementación de un
sistema de ayuda a la toma de decisiones para la gestión de la empresa” y llevado a cabo por los mismos Grupos de Investigación e
instituciones indicados en el proyecto anterior, añadiendo la participación de la Universidad de Cantabria, y que pretende ampliar la
investigación y acercarla a los sectores implicados durante los años 2002, 2003 y 2004.
206
Cooperativas Citrícolas en la Comunidad Valenciana. El estudio se ha realizado utilizando las técnicas

estadísticas de análisis descriptivo, regresión múltiple y análisis cluster.
La cultura es un aspecto determinante en cualquier organización, el aprendizaje organizativo es la base de la

Sociedad del Conocimiento, la TI es el instrumento por excelencia de la información, y una estrategia y
organización adecuadas son fundamentales para el éxito de cualquier sistema. Es por ello, que en este trabajo
se ha buscado identificar relaciones críticas y estables entre dichos factores, y los resultados de la
organización.
Con tal fin, se han utilizado trabajos de investigación complementarios previos del proyecto CAPYTIC
(González, F. 2001; Miñana, J. L. 2001; Rodenes, M. 2002) orientados a definir instrumentos de medida de
ayuda al autodiagnóstico en cuatro campos: el cultural, la capacidad de aprendizaje organizativo, la creación
de valor de la TI, y el conjunto estrategia y organización.
La recolección de los datos ha tenido dos componentes: primario (Miquel, S, et al. 1997; Hernández, R.,
Fernández, C., y Baptista, P. 1998; encuesta y entrevista) y secundario (la consulta de información existente).
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
2.1 Objetivos
Esta investigación ha tenido como objetivo aportar un modelo de medida de la cultura y aprendizaje
organizativos, Tecnologías de la Información, estrategia y organización, contrastándolo en las Cajas Rurales
y Cooperativas Citrícolas de la Comunidad Valenciana, y ver su relación con los resultados. Todo ello, al
objeto de ayudar a mejorar la competitividad, y con el fin de poder realizar análisis comparativos intra e inter
sectoriales en la Comunidad Valenciana.
2.2 Hipótesis
a) Existe una relación positiva entre resultados (R) y el aprendizaje organizativo (AO). Es
decir:
R =f1 (AO) (1)

f1' > 0
b) Existe una relación positiva entre la cultura organizativa (CO) y los resultados (R), la
estrategia (E) y las tecnologías de la información (TI). Es decir:
207
R = f2 (CO) (2)
f2' > 0
E= f3 (CO) (3)
f 3' > 0
TI = f4 (CO) (4)
f 4' > 0
c) Existe una relación positiva entre la estrategia (E) y los resultados (R), el aprendizaje
organizativo (AO) y las tecnologías de la información (TI). Es decir:
R = f5 (E) (5)
f5' > 0
AO= f6 (E) (6)

f 6' > 0
TI = f7 (E) (7)
f 7' > 0
d) Existe una relación positiva entre la organización (O) y los resultados (R) y la estrategia
(E). Es decir:
R = f8 (O) (8)
f8' > 0
E= f9 (O) (9)
f 9' > 0
e) Existe una relación positiva entre las tecnologías de la información (TI) los resultados
(R), el aprendizaje organizativo (AO) y organización (O). Es decir:
208
R = f10 (TI) (10)

f10' > 0
AO= f11 (TI) (11)

f 11' > 0
O= f12 (TI) (12)

f 12' > 0
2.3 Modelo
LA CULTURA ORGANIZATIVA es un conjunto de artefactos, prácticas y valores que mantienen los

empleados de una empresa y que determina en gran parte la forma de pensar, la resolución de problemas, la
toma de decisiones, las actitudes y los comportamientos.
La cultura en una empresa es un factor que se vive y se siente a diario pero como está inmersa en toda la
empresa y a veces es difícil de modificar, se tiende a ignorar y a no darle la importancia que se merece. Sin
embargo, se puede decir que es la vida de la empresa. Una cultura de empresa bien cuidada, cultivada y
abonada, da los frutos que puede esperar un directivo, y supone un factor crítico para competir. En
consecuencia, los incentivos, estímulos y otros factores al alcance de la dirección pueden hacer que la cultura
sea más fuerte y coherente.
El MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO pretende identificar las vías de aprendizaje existentes

en la organización. Se puede dividir en dos partes: factores facilitadores del aprendizaje, es decir, qué lo
facilita; y orientaciones del aprendizaje, es decir, cómo se facilita, con qué estilo.
La TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN es un instrumento básico para manejar la complejidad y la

incertidumbre del tiempo actual, también llamado tiempo de Internet. Igualmente es necesaria para facilitar el
aprendizaje y difundir el conocimiento.
La ESTRATEGIA es necesaria para fijar y comunicar la propuesta de valor que la empresa pretende, y
definir las actividades adecuadas a dicha propuesta.
La ORGANIZACIÓN históricamente se ha supeditado a la estrategia. Sin embargo, hoy día con el desarrollo
de la TI, alcanza un protagonismo singular. En nuestro caso analizamos factores humanos y estructura.
La representación gráfica del modelo aparece en la figura 1
209
Figura 1: Modelo
Estructura
Estrategia
Organización
RESULTADOS
T.I.
EVA
Ventas
Innovación
Cultura
Organizativa
Aprendizaje
Organizativo
2.4 Metodología
Nos basamos en una muestra de 28 Cajas Rurales frente a una población de 38 en la Comunidad Valenciana,
distribuidas en el 2001, así: Alicante: 6 (15,78%), encuestados 3 (10,7%); Castellón: 19 (50%), encuestados
13 (46,4%); Valencia: 13 (34,21%), encuestados 12 (42,9%). La muestra está formada por 23 Cajas Rurales
pequeñas (82.14%) con ventas inferiores a 1300Mpts3, 4 medianas (14,28%) con ventas entre 1700 y
3100Mpts y 1 grande (3,57%) de 12000Mpts. Esta clasificación se ha realizado siguiendo un análisis
estadístico cluster, que permite obtener grupos significativamente distintos. La edad media es de 54,46 años,
con una media de Huber de 25 empleados.
La muestra de las Cooperativas Citrícolas era de 94 sobre una población de 124 distribuidas en el 2001, así:
Alicante: 16 (12,9%), encuestados 12 (12,76%); Castellón: 42 (33,87%), encuestados 32 (34,04%); Valencia:
66 (53,22%), encuestados 50 (53,19%). La muestra está formada por 68 pequeñas (72,34%) con ventas entre
80 y 1210Mpts, 24 medianas (25,53%) con ventas entre 1400 y 5000Mpts y 2 grande (2,13%) con una media
3
Se ha decidido mantener esta unidad monetaria porque era la vigente en el momento de la recogida de
datos.
210
en ventas de 8100Mpts. Tienen una edad media de 34,42 años, una media de Huber de 9 empleados fijos y
135 en cosecha.
Las Cajas y Cooperativas Citrícolas fueron encuestadas personalmente con un cuestionario que fue
contestado mayoritariamente por el director. Las variables que se analizaron incluían los factores
mencionados en el modelo, y se determinaron las relaciones significativas entre ellos a través de los
diferentes análisis estadísticos univariante, bivariante y multivariante.
3. RESULTADOS ESTADÍSTICOS
3.1 Escalas
El Análisis Factorial se ha realizado conjuntamente para las Cooperativas Citrícolas y Cajas Rurales, al
objeto de lograr mayor significatividad y estabilidad de los resultados, permitió determinar las escalas de
medida de la Cultura Organizativa y del Aprendizaje Organizativo. El modelo de Cultura, ha resultado con
siete dimensiones: Trabajo en equipo; Orientación directiva a los recursos humanos; Profesionalidad,
pragmatismo y apertura al exterior; Participación; Motivación y futuro profesional del empleado;
Normativismo y mediciones en la organización; Conservadurismo y aversión al riesgo.
Respecto a la ESCALA DE MEDIDA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO, han resultado como

FACTORES FACILITADORES: Formación e inconformismo; Liderazgo comprometido y comunicación;
Visión sistémica; Remuneración basada en aportación y participación; Experimentación. Mientras que las
ORIENTACIONES DEL APRENDIZAJE, han sido: Apertura al exterior al grupo y al producto;
Formalización en la difusión del conocimiento; Desarrollo de habilidades individuales e Investigación; y
Aprendizaje radical.
3.2 Análisis Descriptivo
La Cultura Organizativa en las Cajas Rurales, tiene una orientación alta hacia el profesionalismo, a la
motivación, al trabajo en equipo, al empleado y a la participación. Es media en el normativismo y rechazo al
cambio, siendo este último aspecto un posible punto a mejorar. En las Cooperativas Citrícolas las
características son similares, salvo el nivel de rechazo al cambio que es bastante menor.
Al analizar algunos de los Valores de la Cultura Organizativa en las Cajas Rurales, encontramos que en su
mayoría lograron alta puntuación, lo que indica que los valores del personal son un punto fuerte de estas
organizaciones. En las Cooperativas Citrícolas las características son similares, salvo los valores de confianza
y de lealtad que son apreciablemente menores, lo cual era de esperar por el carácter más temporal del
personal.
211
Entre los factores de AO destacan con fuerte intensidad: Liderazgo motivador y comunicación, y Formación
continua y aprendizaje por inconformismo, ambos son factores facilitadores uno de distribución del
conocimiento y el otro de adquisición de conocimiento. En éste mismo bloque, el factor de Mentes
experimentales, está a un nivel alto en las Cooperativas Citrícolas, pero intermedio bajo en las Cajas Rurales,
lo cual es mejorable. Además, el factor facilitador del uso del conocimiento tiene poca fuerza (remuneración
basada en rendimiento, desarrollo e implantación de nuevas ideas y participación en proyectos de mejora)
que ratifica la conveniencia de intervenir sobre todo en esta última fase del conocimiento. Como además, el
estilo de aprendizaje es más conservador que radical, sobre todo en las Cooperativas Citrícolas, y no es muy
alto el trabajo en equipo, sería recomendable potenciarlo a través de formación e incentivos orientados a
resultados. Igualmente sería deseable emprender proyectos más transformadores, aunque suponga un mayor
riesgo y haya que controlarlo debidamente, entre otras vías, a través de alianzas con entidades más
experimentadas en esos campos, tal como el apoyo con TI.
Respecto a las TI, tanto las Cajas Rurales como las Cooperativas Citrícolas tienen una percepción alta de las
TI. Sin embargo, como es lógico por el sector, el porcentaje de empleados con conocimiento de las TI es muy
alto en las Cajas Rurales, con un porcentaje de informáticos del 3,44% (Accenture4 encontró 3,1%); y muy
bajo en las Cooperativas Citrícolas con dicho porcentaje al 0,35%. La inversión de TI respecto a las ventas en
las Cajas (7,85%) (Accenture5 encontró 11,7%), también es importante; en las Cooperativas Citrícolas vuelve
a ser muy bajo (0,43%), como se aprecia en la figura 2.
Figura 2: Comparación de la TI en los dos sectores
4
Estudio sobre 13 entidades financieras, realizado por Accenture, y publicado en El País del 1 de diciembre del 2002
5
La diferencia en este caso se debe a dos razones. Primero, la media que hemos usado está corregida hacia la mediana. En segundo
lugar, los “clusters” que forman las Cajas Rurales se distinguen estadísticamente por esta variable, obteniendo uno de ellos un valor
notablemente superior al de Accenture.
212
Análisis de TI en las Cooperativas Citrícolas y Cajas

Rurales
100% 95,83%
80%
69%
63%
60%
40%
20%
5,40% 7,85%
0,43%
0,35%
0,32% 3,44%
0,31%
0%
Cooperativas Citrícolas Cajas Rurales
Percepción de las TI
Porcentaje de empleados con conocimiento de las TI
Inversión de TI respecto al activo
Porcentaje de Inf ormáticos
Inversión media de TI respecto a las ventas
La estructura organizativa tiene una media de empleados por directivo o mando intermedio alrededor de 2, es
decir, un campo de control muy bajo. El personal tiene un alto compromiso con la caja, su media
transformada alcanza el valor de 0,65 en una escala de 0 a 1. Por el contrario, el número de mujeres
directivas es muy inferior al de hombres directivos siendo apreciablemente más bajo en las Cajas Rurales.
Como estrategia corporativa destaca claramente la estrategia de concentración mantenida por el 89% de los
gerentes de las Cajas Rurales; en el caso de las Cooperativas Citrícolas el nivel es del 68%, lo cual es lógico,
al haber integrado en sus actividades servicios de cultivo entre otros. También resalta la estrategia de
alianzas, ya que como era de esperar en las cooperativas en general la cooperación con otras entidades es
importante, sin embargo, es apreciablemente más baja en las Cooperativas Citrícolas. En cuanto a estrategia
genérica la diferenciación por calidad y servicio es superior a la estrategia de costes en ambos casos.
Podemos destacar como puntos fuertes de las variables dependientes en las Cajas Rurales los niveles de
innovación que son altos tanto en producto como proceso, al igual que el volumen de negocio, y las ventas
por persona. En las Cooperativas Citrícolas, la innovación en producto (figura 3), y las ventas por empleado
son mucho más bajas. El EVA (valor económico añadido calculado como diferencia entre los beneficios y el
coste de capital) es negativo y podría haber llevado a ser visto como un punto débil. Sin embargo, en el caso
de las cooperativas en general, dados los objetivos actuales y la legislación actual existente el EVA no mide
toda la aportación de valor. Además, en las Cajas Rurales el EVA es negativo por considerar todo el activo
en el cálculo. De hecho, al comparar con las dos entidades bancarias españolas líderes BBV y BSCH, los
resultados de las Cajas Rurales son mejores.
213
Figura 3: Análisis comparativo de la Innovación en las Cooperativas Citrícolas y Cajas Rurales
Análisis de Innovación en las Cooperativas Citrícolas y

Cajas Rurales
80% 75% 75%
70% 67,00%
60%
50%
40% 37,50%
30%
20%
10%
0%
Cooperativas Citrícolas Cajas Rurales
Innovación en el Proceso Innovación en el Producto
3.3 Análisis de regresión.
En el análisis de regresión realizado se determina el efecto de la Cultura Organizativa, el AO, la TI, la

estrategia, y la organización sobre los resultados. En la figura 4 se observa la contrastación del modelo
común a las Cajas Rurales y las Cooperativas Citrícolas.
Figura 4: Modelo Resultante
Estructura
Organización Estrategia
RESULTADOS
T.I. EVA
Ventas
Innovación
Cultura
Organizativa
Aprendizaje
Organizativo
214
3.3.1 Discusión de las Regresiones de Resultados
La rentabilidad relativa mejora con la inversión relativa en TI. Este resultado es coherente con Miñana (2001,
p. 150). Además se aprecia como efecto indirecto que esa mayor inversión en TI está ligada a una mayor
cultura burocrática (normativismo y rechazo al cambio), siendo este un aspecto a controlar para que no tenga
efectos negativos.
La innovación mejora con una estrategia de diferenciación clara (coincide con el resultado referido por
Rodenes (2002, p. 186)), y con una buena percepción del uso de la TI (lo que se corresponde con las
referencias sobre ello en Peters 1998). También se ve favorecida, aunque en menor grado por la cultura
profesional (orientación al empleado, al cliente, y a la formación) y un aprendizaje formalizado.
Las ventas absolutas dependen del campo de control y de la percepción de TI, lo cual es coherente con la
dependencia de las ventas por persona con el campo de control y la cultura de TI. Por lo tanto las empresas
de la muestra que más esfuerzo relativo hacen en TI, son más planas y obtienen más ventas por persona como
era de esperar y se consideró en la hipótesis.
Los efectos indirectos principales observados son que un mayor compromiso del personal se corresponde con
estrategias de diferenciación más intensas; y las culturas más participativas se corresponden con las mejores
percepciones de las TI.
3.3.2 Discusión de las Regresiones de los Factores
Sobre el AO, la variable más influyente de las consideradas es “percepción de TI”, lo cual está en línea con lo
que sugerían González (2001, p.332) y Martínez (2002, p. 364). También se ha encontrado que los factores
facilitadores están en concordancia con la estrategia de diferenciación y la cultura participativa; y los
orientadores de estilo radical con campos de control más amplios.
Las TI han resultado correlacionadas con la estrategia y la cultura. En concreto, la “percepción de TI” mejora
con la cultura participativa y con la estrategia de diferenciación. Del mismo modo la cultura de TI tiende a
crecer con dicha estrategia de diferenciación según los datos de la muestra; y la inversión relativa de TI crece
con la cultura burocrática como se indicó en el apartado anterior de resultados.
Dos factores diferentes han resultado influyentes sobre la estrategia. La estrategia de diferenciación ha salido
ligada al compromiso de la organización, lo cual coincide con Rodenes (2002, p. 142); y la cultura
profesional ha salido relacionada con la estrategia de costes, coincidiendo con el planteamiento que hacen de
manera algo más genérica Pümpin y García Echevarría (1988, p. 23). Sin embargo, esta última relación solo
se cumple en las Cajas Rurales (Rodenes y Moncaleano, 2003).
215
Respecto a la estructura y la TI, se ha encontrado una relación directa entre la cultura de TI y el campo de
control. Relación que ha sido ampliamente citada en la bibliografía de TI como el efecto clásico de
aplanamiento de la estructura (Nolan y Crosson, 1995).
Finalmente, una relación de especial interés es la aparecida entre cultura y participación de la mujer en la
fuerza laboral, las mujeres en puestos operativos están correlacionadas con culturas profesionales. Este
resultado coincide con la investigación de Hofstede (1999), cuando indica que una cultura abierta favorece la
participación de la mujer en la fuerza laboral.
4. CONCLUSIONES
El problema a investigar era identificar factores críticos y medidas en la gestión de las empresas de nuestro
entorno que faciliten el tránsito de la sociedad industrial a la sociedad de la información.
Con tal fin se fijó como objetivo general desarrollar un modelo para el análisis y diagnóstico de factores
estratégicos en la gestión de PYMEs, que permita medir y relacionar componentes intangibles como AO y
cultura con medidas más tradicionales de TI y de gestión; y aplicarlo al análisis y diagnóstico de las Cajas
Rurales y Cooperativas Citrícolas en la Comunidad Valenciana, al objeto de ayudar a mejorar su
competitividad en el mercado. Dicho objetivo se ha materializado en lo siguiente:
Determinación de un conjunto fiable de variables que permiten medir la Cultura Organizativa, y la capacidad
de Aprendizaje Organizativo, y clasificarlas. Determinación de la situación del sector de estudio respecto a
las variables de Cultura Organizativa, Aprendizaje Organizativo, Tecnologías de la Información, estrategia
y organización, y su influencia en la creación de valor. Las hipótesis principales contrastadas son:
• La TI tiene una relación positiva con: innovación, ventas, AO, y campo de control
• La cultura tiene relación con: AO, estrategia, y las TI.
• La estrategia tiene una relación positiva con: innovación.
• La organización tiene una relación positiva con: estrategia.
Como aportaciones a la Comunidad Empresarial tenemos las siguientes:
• Se analiza la Cultura Organizativa, el Aprendizaje Organizativo, la TI, la estrategia y la organización

respecto a los resultados. Esto permite conocer el nivel que existe de cada factor estudiado y su
influencia en los resultados de Innovación, Ventas y EVA.
• Conocer cuales son los factores que influyen en las cooperativas que tienen los mejores resultados. Así
mismo conocer cuáles son los factores que influyen en las empresas de peores resultados.
• Cada empresa puede situarse en la Base de datos y ejecutar un benchmarking.
216
Finalmente, la aportación a la Comunidad Social y Política, se corresponde con los resultados encontrados
que señalan unas fortalezas y debilidades que pueden facilitar a los diversos gobiernos tomar medidas
políticas para potenciarlos o corregirlos. Así por ejemplo, serían políticas convenientes de los institutos
tecnológicos y departamentos de industria, la concienciación del potencial y la cultura de TI, de los estilos
culturales participativos, de la contratación de universitarios, y de las amenazas competitivas.
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218
The Contribution of Shared Knowledge between Manufacturing, R&D and Quality

Groups to the Performance of the Manufacturing Group.
Haris Papoutsakis, harispap1948@yahoo.com, TEI of Crete, Greece
ABSTRACT
The article is a report of the research in progress for a Doctoral Thesis under a similar title, which
investigates the concept of Shared Knowledge, between Manufacturing, R&D and Quality groups, as a key
contributor to the manufacturing group performance with the support of the emerging Information
Technologies. In addition the Global Economy environment and its influence upon the so called Society of
Knowledge are key parameters in this study. In its five main sections, after defining the problem and setting
up the theoretical framework, the expected results are highlighted and the investigation hypotheses and
methodology are presented.
KEYWORDS: Shared Knowledge, Information Technology, Manufacturing group Performance.
1. INTRODUCTION
The article is considered a second working paper -or a report of the research in progress- for the Doctoral
Thesis under the title: “The Contribution of Shared Knowledge between Manufacturing, R&D and Quality
Groups to the Performance of the Manufacturing Group. A sectorial research study in 21st century’s
Information Technology (IT) and Global Economy era”, directed by Professor Ramon Salvador Valles at
the Departamento de Organización de Empresas of the Universidad Politécnica de Cataluña. It is
structured in the following five sections:
First, the Investigation Problem is defined: To investigate the concept of Shared Knowledge, between
Manufacturing, R&D and Quality groups, as a key contributor to manufacturing group performance. The
increasing importance of the emerging Information Technology (IT) in the so called Society of Knowledge
and the Global Economy environment, are key parameters in this study. Second, the theoretical framework
is set and the ambiguous relationship between Information Technology and Performance is analyzed. Third,
the results that are expected by the end of the investigation are presented and a first evaluation of their
worth, both in the Investigation as well as in the Business Management areas, is provided. Fourth, the
Investigation Hypotheses are presented in concurrence with the adopted model of Shared Knowledge and
its antecedents –Trust and Influence. This model is the basis upon which the Hypotheses are contrasted.
Fifth, the Investigation Methodology is described. The Research Framework, the Measurement Phases, the
tools to be used and the methods anticipated for the Data Analysis are exposed.
Finally, due to the fact that the investigation is still under progress, some preliminary conclusions are
drawn and some suggestions for future research are pointed out.
219
2. DEFINITION OF THE PROBLEM
In the last two decades of the 20th century, a group of distinguished scientists1 (Drucker 1985, 1990, 1991;
Sveiby 1992, 1997; Nonaka & Takeuchi 1995; Krog, Ichijo & Nonaka, 1998, 2000, among others) have
supported that evolution is based on the administration of knowledge, in other words, the expansion or
upgrading of human and organizational potential and the creation of an environment that leads towards
innovation, learning, creativity and novelty. It is inarguable that Knowledge Management is the new
paradigm towards the 21st century.
A second group of distinguished scientists2 (McFarlan, McKenney & Pyburn, 1983; Davenport & Short,
1990; Henderson & Venkatraman 1993; Venkatraman 1994; Applegate, McFarlan & McKenney, 1999,
among others) are emphasizing the prospect of the emerging Information Technology (IT) to become the
driving force behind the required business transformation. In order to take full advantage of the
opportunities facilitated by IT, senior managers must integrate the Management of Information Technology
into the various business departments.
The objective of this Doctoral Thesis is to investigate the concept of Shared Knowledge, between
Manufacturing, R&D and Quality groups, as a key contributor to manufacturing group performance.
During the years marking the end of the industrial revolution, and the increasing importance of the
Information Technology (IT) it became common belief that the Manufacturing group ability to effectively
work with two diverse, but knowledge and technology oriented groups (the R&D group and the Quality
group) can be a major factor in both the Manufacturing group and the overall organizational performance.
The Thesis question is based on the following two remarks and one question:
As the business environment becomes more turbulent, organizational productivity often depends
on an in-depth knowledge of technologies, processes, and people who may be available both in
and across diverse functional groups. The day-to-day operations of the business can present
barriers between the groups, as managers and employees involved often speak different technical
and procedural languages, and they do not all share the same functional knowledge and the same
perspective of this two-way street cooperation. The interdependence among functional groups
becomes especially critical in complex environments. (Origin: Second group of scientists)
Mutual knowledge bases between functional groups provide a potential bridge to organizational
productivity. This is particularly true in the case of Manufacturing, R&D and Quality groups.
(Origin: First group of scientists)
What is unique about shared knowledge between Manufacturing, R&D and Quality groups?
1
Listed in chronological order since their first publication
2
Ibid.,
220
o The three groups are constantly involved in a bi-directional knowledge and technology
transfer process.
o Shared knowledge of these processes supports and enhances the performance of the
Manufacturing group.
o Through this shared knowledge base, barriers to understanding and acceptance between
the three groups are removed, and the groups increase their ability to work towards a
common goal.
As it is not easy to accurately measure the organization’s overall performance, the unit of analysis in this
research is the Manufacturing group. These groups are the departments within the organization that are
producing its final product. I believe that the degree to which the Manufacturing group shares knowledge
with R&D and Quality groups, can impact its ability to successfully perform. The objective of using the
Manufacturing group as the unit of analysis is to understand how its view of shared knowledge contributes
to performance.
The sharing of knowledge is a different process than managerial communication, which is definitely
important. Managers should manage not by being isolated behind their desk, but by making best use of the
informal communication, walking around their departments. Shared knowledge goes beyond the basic
information level, and it does so by first building a common language between the groups involved. This
common language, expressed in words or symbols that are understood by the three groups, facilitates
knowledge transfer. It enables the groups and their managers to develop an appreciation and understanding
of each other’s environment rather than simply exchanging information and translating technical and
procedural terms. Under this perspective, communication is only a means and facilitator to shared
knowledge.
Nelson & Cooprider (1996, p. 411) define “Shared Knowledge as an understanding and appreciation
among groups and their managers, for the technologies and processes that affect their mutual performance”.
Appreciation and understanding are the two core elements of shared knowledge. Appreciation among
diverse groups must be characterized by sensitivity to the point of reference and interpretation of the other
group, in order to overcome the barriers due to the different environments and languages used. A deeper
level of knowledge must be shared in order to achieve mutual understanding.
This deeper level of knowledge is often characterized as organizational knowledge. Badaracco (1991, p.
81) describes organizational knowledge as embedded knowledge, which is defined as: “knowledge which
resides primarily in specialized relationships among individuals and groups and in the particular norms,
attitudes, information flows, and ways of making decisions that shape their dealings with each other”. A
221
lack of this organizational and cross-functional knowledge may result in loses of manufacturing group
performance.
3. THEORETICAL FRAMEWORK
In the last decade of the 20th century a resource-based theory of the firm (Hamel & Prahalad 1990; Krog &
Roos, 1995; Wernerfelt, 1995) has received attention as an alternative to the traditional product-based or
competitive advantage view (primarily of Porter, 1985). The resource-based perspective promises to
improve understanding of strategy formulation in firms, such as, the rapidly growing knowledge-based
services and knowledge-intensive industries (Sveiby, 1992).
The manufacturing and transportation of physical goods from suppliers, via a factory to a buyer gave us the
concept of the Value Chain. If we see the organization as creating value from transfers and conversions of
knowledge together with its customers the Value Chain collapses and the relationship should better be seen
as a Value Network (Allee, 2000); an interaction between people in different roles and relationships who
create both intangible value (knowledge, ideas, feedback, etc) and tangible $-value.
Hamel & Prahalad start their 1990 article with an ascertainment and a prediction: “During the 1980s, top
executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the
1990s, they will be judged on their ability to identify, cultivate and exploit the core competencies that make
growth possible…” They define core competences as the “… collective learning in the organization,
especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.” And
further down, they add that:
“The force of core competence is felt as decisively in services as in manufacturing.
Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across
organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.
Unlike physical assets, competences do not deteriorate as they are applied and shared. They grow.
Cultivating core competences does not mean outspending rivals on research and development.”
(pp. 82-83, emphasis added)
Evans, Shulman and Stalk (1992) in reference to the above definition are suggesting (based on the
documented case study) that “…competencies and capabilities represent two different but complementary
dimensions of an emerging paradigm for corporate strategy. Both concepts emphasize ‘behavioral’ aspects
of strategy in contrast to the traditional structural model. But whereas core competences emphasize
technological and production expertise at specific points along the value chain, capabilities are more
broadly based, encompassing the entire value chain. In this respect, capabilities are visible to the customer
in a way that core competencies rarely are.” (p. 66)
222
Sveiby (2001, in footnote [1], p. 14) goes back to the Latin root ‘competo’, which simply means that an
actor has sufficient ability to fulfill his/her goals, and gives the following definition: “Competence is know-
how and the ability of reflection. It is the expertise of mastering the rules of the profession so well that they
no longer need to be obeyed.”
Polanyi (1958) describes competence as “… the ability of know-how within a certain domain …”.
Competence is thus not a property but a relation between individual actors and a social system of rules.
Polanyi also makes an illustration of incompetence drawing the distinction between two kinds of error,
namely scientific guesses that have turned out to be mistaken, and unscientific guesses, which are not only
false but also incompetent. An individual is thus not competent per se, rather it is the individual in a role
and in a context who is competent or not. In order to change the rules a competent individual needs a social
or communicative knowledge in addition to know-how.
Krog & Roos (1995, pp. 56-57) in a well documented comparison of the two theories, are further “...
building on the resource-based perspective, [in order to develop] a better understanding of how
competences build firms’ competitive advantage. The point of departure is knowledge, implying that the
relevant unit of analysis in competence-based prospective is the individual. This is different from the unit
of analysis used both within the competitive strategy perspective (the industry) and the resourced-based
perspective (the firm).” According to the authors “… knowledge is not seen as a resource in a traditional
meaning [i.e. financial, physical, organizational, technological, intangible, and human resources]… and
differs from these types of resources in many ways…”
According to Sveiby (2001) while competitive-based and product-based strategy formulation generally
makes markets and customers the starting point for the study the resource-based approach tends to place
more emphasis on the organization’s capabilities or core competences. A knowledge-based strategy
formulation should thus start with the primary intangible resource: the competence of people.
People can use their competence to create value in two directions: by transferring and converting
knowledge externally or internally to the organization they belong to.
When the managers of a manufacturer direct the efforts of their employees internally, they create
tangible goods and intangible structures such as better processes and new designs for products.
When they direct their attention outwards, they will in addition to delivery of goods and money
also create intangible structures, such as customer relationships, brand awareness, reputation and
new experiences for the customers.
In both these above transactions, shared knowledge between manufacturing, R&D and quality groups
becomes a critical factor for the performance of the manufacturing group. Emphasizing on this shared
223
knowledge, Sveiby (2001) defines the Individual Competence Family, consisting of the competence of the
professional/technical staff [the (manufacturing and quality) experts], the R&D people, the factory workers,
sales and marketing – in short all those that have a direct contact with customers and whose work is directly
influencing the customers view of the organization.
3.1 IT and the Cost-Performance Issue

The value of technology should ultimately be measured in business terms, such as in contribution to
revenue, market share, or sales, or in terms of a return to society such as an environmental or “quality of
life” benefit. Intermediate measures, such as operational variables of cost, quality, delivery, and so on are
often useful to consider as being constructs that connect technical performance to business and broader
measures of performance. We shall further analyze this issue, as it is in the heart of the Thesis question.
Venkatraman, in the introduction of his 1994 article, where he presents a framework of IT-enabled business
transformation, states: “My aim in this article is to highlight the distinctive role of IT in shaping
tomorrow’s business operations … because the emerging business environment calls for a strategy based
on three intertwined elements: low cost, high quality, and fast and flexible response to customer needs.” (p.
74). And further down, explains that “…IT’s potential benefits are directly related to the degree of change
in organizational routines (strategies, structure, processes, and skills).” (p.85)
Madnick (1991, p. 29) referring to the results of “The Management in the 1990s Research Program” of
MIT, states: “In surveying the results that are most strongly influencing the evolution of information
technology for the 1990s, a common theme has emerged from our research efforts, research sponsors, and
related literature: Advances in information technology provide opportunities for dramatically increased
connectivity, enabling new forms of interorganizational relationships and enhanced group productivity.”
Madnick explains this as a result of two forces at work:
1990s business forces
o Globalization
o Worldwide competition
o Productivity requirements
o Volatile environment
1990s IT opportunities
o Continued dramatic cost/performance & capacity advances
o New IT architectures
These businesses forces can be identified in almost every major industry and, according to Madnick,
provide opportunities for:
• Increased connectivity
224
• Interorganizational business relationships

• Intraorganizational coordination for increased efficiency and effectiveness
• Adaptable organizational structures
In the related literature, one can easily find special cases in which ITs have permitted huge increases in
output or decreases in costs, but when it comes to the bottom line there is no clear evidence that these new
technologies have raised productivity, or profitability, which are the ultimate determinants of standard
business practices.
Building upon two previous researchers:

• Loveman (1991) who observed that “Despite years of impressive technological improvements and
investment, there is not yet any evidence that information technology is improving productivity or
other measures of business performance”
• Strassman (1990) who observed essentially no correlation between levels of investments in
information technology and such business performance indices as sales growth, profit per
employee, or shareholder value
Venkatraman (1994, p. 74) states: “The central underlying thesis is that the benefits from IT deployment
are marginal if only superimposed on existing organizational conditions (especially strategies, structures,
processes, and culture). Thus the benefits accrue in those cases where investments in IT functionality
accompany corresponding changes in organizational characteristics.”
In a similar way, again building on previous researches of:

• Loveman (1988), who approached econometrically the productivity impact of IT in manufacturing
firms, and noticed no significant positive impact, and
• Baily & Chakrabarti (1988), who studied white-collar productivity and IT, as part of a broader
study,
Davenport & Short (1990, p. 12) state: “With few exceptions, IT’s role in the redesign of non-
manufacturing work has been disappointing; few firms have achieved major productivity gains. Aggregate
productivity figures for the United States have shown no increase since 1973.” [To mid-1980s]
4. EXPECTED RESULTS
The following results are anticipated upon completion of the Doctoral Thesis. Strong indications have
already become evident, at this point of the research, for a number of those:
Identify the impact of Shared Knowledge, in the relationship among the manufacturing, R&D and
quality groups in an Industrial business environment. In parallel establish a theoretical framework
225
which will facilitate the use of the most important tools of Knowledge Management, in the same
environment.
Define and contrast the methodology to be followed, in order to achieve a Shared Knowledge
Model among the manufacturing, R&D and quality groups, adaptable to the context of their
relationships and the reality of the business environment. The previously stated model, based on
IT, should be able to detect critical and successful indicators that characterize these relationships,
relying to a large extend on Knowledge and Processes.
Nominate adequate measurements for each type of the indicators that could be of use to other
models of Knowledge Management.
The results of this investigation may possibly prove useful to both areas: that of Investigation and
that of Business Management. The proposed model could be used to examine the influence of
Shared Knowledge in the relationships among other groups, in other environments where
Knowledge plays a leading role.
Contribute, by means of the obtained results, to the commission of possible future investigations
which will go deeper into this environment in a way that increases the sensitivity to the new
economy of Knowledge in the business sector of advanced technology.
5. INVESTIGATION HYPOTHESES
Upon defining the problem in section 2, we have already assumed that shared knowledge between
Manufacturing, R&D and Quality groups will have a positive impact on the performance of the
Manufacturing group. It is at this point where the first hypothesis has been founded.
Hypothesis 1: Shared knowledge between Manufacturing, R&D and Quality groups, as perceived by the
Manufacturing organization, leads to improved Manufacturing Group Performance.
In an effort to make more comprehensible the relationship between shared knowledge and the
Manufacturing group performance, I shall now define the two antecedents of shared knowledge: Trust and
Influence.
The significance of trust has been given a considerable attention in the last decade. Trust has even been
described as a “business imperative” (Davidow and Malone, 1992; Drucker, 1993 among others).
According to Huemer, Krogh and Roos (1998, p. 123) “Trust is commonly regarded as crucial since its
roles or functions for the well being of business relationships are cardinal”
Zucker (1986) defines trust as “a set of expectations shared by all those in an exchange”.
According to Bradach and Eccless (1989) trust is an expectation that alleviates the fear that one’s exchange
partner will act opportunistically.
For Sitkin and Roth (1993) trust is a set of expectations that tasks will be reliably accomplished.
226
In the framework of this research, I can assume that Manufacturing, R&D and Quality groups work better
in an atmosphere of mutual trust based on mutual commitment and a stable long-term relationship, which is
the foundation for my conceptualization of trust.
Nelson and Cooprider (1996, p. 413) define mutual trust as: “the expectation shared by the [involved]
groups that they will meet their commitments to each other.”
Although it may also seem reasonable that sharing knowledge might lead to trust, trust –developed through
repeated communication- is demonstrated to be different from and a determinant of shared knowledge. The
increase in mutual understanding brought on by mutual trust, results in shared knowledge between the
groups. Trust also leads to appreciation through the common belief in the performance of the groups
involved. We thus hypothesize that mutual trust is a determinant of shared knowledge.
Hypothesis 2: The perception of increased levels of mutual trust between Manufacturing, R&D and Quality
groups leads to increased levels of shared knowledge between these groups.
Having shared knowledge between groups may also, in turn, lead to the development of a greater mutual
trust.
As organizational groups engaged in joint work are often dependent upon each other, influence
relationships are created. One way influence is developed, is through the law of reciprocity (Cohen and
Bradford, 1989). People expect payback for contribution to an exchange. The perception of reciprocal
benefits leads to mutual influence and success in future exchanges among the groups. It is not to be
neglected that influence, in a business environment, may also have a negative sense, but for the purpose of
this research, we focus on its positive sense.
Nelson and Cooprider (1996, p. 414) define mutual influence as: “the ability of groups to affect the key
policies and decisions of each other.” Our third hypothesis is based on that.
Hypothesis 3: Increased levels of mutual influence between Manufacturing, R&D and Quality groups lead
to increased levels of shared knowledge between these groups.
Once shared knowledge is achieved, it may result in higher levels of mutual influence between groups.
Figure 1, presents the complete model of shared knowledge, to be used in this research. The model
illustrates the two important aspects of shared knowledge.
First, mutual trust and influence are presented as antecedents of shared knowledge. Second, shared
knowledge is presented as a fully mediating variable between mutual trust and influence, leading to
manufacturing group performance.
227
Manufacturing
Performance
Shared
Knowledge
II III
Mutual Mutual
Trust Influence
Figure 1. A Model of Shared Knowledge

Source: Nelson and Cooprider (1996, p. 415) with proper adaptation
Communication is an antecedent of mutual trust and influence. That is, repeated and frequent
communications contribute to manufacturing group performance through the development of mutual trust
and influence leading to shared knowledge. We thus come to our last hypothesis.
Hypothesis 4: Shared knowledge acts as a mediating variable between mutual trust and influence and
Manufacturing Performance.
Based on this model of the contribution of shared knowledge to Manufacturing Performance, in the next
section we shall present the methodology that has been followed for the research.
6. INVESTIGATION METHODOLOGY
The methodology that has been used in order to contrast the investigation hypotheses mentioned above,
contemplates a study method, to a specific investigation which has been specified as the research advanced
through the following stages:
6.1 Design of the Investigation

The research framework has been established by pre-selecting the companies from which data for the
research were collected. Finally 51 medium to large size industrial companies, representing 5 sectors
228
(alimentation, automotive, chemical and pharmaceutical, electro-mechanical, and textile) participated

in the research. The size of the company is used as a criterion, due to the fact that the unit of analysis
of the research is the manufacturing group. So, it is convenient for the selected companies to have
multiple manufacturing groups (or departments/divisions as they might be named) who are cooperating
with preferably one R&D and one quality group, respectively.
This prerequisite is not far from the real industrial world situation, as most of the big industrial
organizations tend to have various, remote or not, manufacturing facilities and, at the same time,
central R&D and quality divisions. This has allowed the research to be addressed to a big number of
manufacturing groups, out of which 112 have participated in the research, by responding to the
relevant questionnaires.
The design of the questionnaire, which is the principal research instrument. The questionnaire, is
asking a series of questions about characteristics of the relationship between manufacturing, R&D and
quality groups. Special effort has been put in customizing every questionnaire in order to include the
names of the specific groups, as used in every company, in an effort to avoid misunderstandings.
The research responders have been chosen based on the key-informant methodology developed by
Phillips and Bagozzi (1986) and included –for each company- first level personnel and management
from within the manufacturing, R&D and quality groups. As the measurement of organizational
characteristics requires research methods different from those used for measuring the characteristics of
individuals, key-informant methodology is a frequently adopted approach.
The depended variable, manufacturing group performance, has been collected from “stakeholders” in
each company (senior management and functional management from the three groups involved).
It has been necessary to set up a plan of inquiries and a list of selective contacts with some of the
people in control of manufacturing, R&D and quality groups from companies of the above mentioned
sectors in Catalonia. During these contacts, opinions, experiences and assessments of people
implicated in one way or another in the relations among the target groups of the investigation have
been identified thus making it possible to detect unfavorable factors and factors that lead to success.
6.2 Design of the measurement phase.

The research has been conducted in two phases. In phase one, measures and collection instruments have
been developed. First step was to identify an initial set of measurement items as candidates for later use in
the construct scales. Some candidate indicators have been derived from published research articles, and
some others have been generated from the above mentioned contacts and interviews with executives
managing organizational “partnership-style” relations.
A pilot questionnaire has been created and tested using a small group of managers from organizations not
participating in the phase two of the research.
229
Two types of measures have been used to assess the organizational characteristics of shared knowledge,
trust and influence: general and multiplicative
general, where each informant is asked to assess the overall level of interaction for a specific
characteristic of a particular relationship
multiplicative or interaction, where each informant is asked to assess separately the role of
manufacturing and either R&D or quality group for each characteristic. Using the proposed by
Venkatraman (1989) conceptualization of fit as interaction, the measurements have been
operationalized as “manufacturing role X R&D or quality role”, by multiplying the two responses
together.
There are a number of advantages to this measurement scheme:

a) the two types of measures (general and multiplicative) can be thought of as different methods
b) it provides a stronger test of the validity of the measurement scheme
c) it balances possible threats to validity inherent in either type alone.
Manufacturing group performance has been conceptualized in two parts: operational and service
performance:
operational (or “inward) performance is operationalized as the quality of the manufacturing group’s
work product, the ability of the manufacturing group to meet its organizational commitment, and the
ability of the manufacturing organization to meet its goals
service (or “outward”) performance is operationalized as the ability of the manufacturing group to
react quickly to R&D and/or quality needs, its responsiveness to the R&D and/or quality group, and
the contribution the manufacturing group has made to the R&D and/or quality group’s success in
meeting its strategic goals.
6.3 Data Analysis

Having accumulated this information, a detailed analysis of the obtained results in both the theoretical and
the practical phases is currently in progress using MINITAB (version 14) an Excel like and user-friendly
program, fully compatible with the Office 2000 tools. It offers full graphic and text capabilities, an ODBC
interface for databases handling and a powerful macro language that permits automating and personalizing
the tasks.
The model of shared knowledge (Figure 1) is currently under test, using Path Analysis, a regression-based
technique, proposed by Pedhazur (1982) that permits the testing of causal models using cross-sectional data
and normalized path coefficients (betas) in order to determine the strength and direction of causal paths or
relations. Hypotheses 1-3 have been tested and supported, by the significance of paths I, II and III,
respectively. A series of alternative models are also under evaluation, in order to further validate the shared
230
knowledge model shown in Figure 1. Different alternative models have also been used, in order to test
Hypothesis 4 (shared knowledge as a mediating variable). Finally, a number of confirmatory tests [among
them the Reconstructed Correlations Coefficients, the Analysis of Variance (ANOVA) and Bartlett-Box F
Results] have been scheduled in order to further secure the validity of the hypotheses.
7. CONCLUSIONS
Despite the fact that we have not yet completed the Data Analysis phase we can expose some preliminary
conclusions, based on a first estimate of the data drawn from the questionnaires. We expect these
conclusions to be further justified upon completing the research. The model of the contribution of shared
knowledge to manufacturing group performance appears to have implications for both researchers and
managers. Manufacturing, Quality and R&D groups have the opportunity to develop mutual trust and
influence through repeated periods of positive communication, social interaction and goal attainment.
Communication by itself is not sufficient for knowledge sharing, as the relationship between the
Manufacturing and Quality and R&D groups is characterized as a complex interaction beyond that of mere
communication.
From a managerial prospective, the identification of mutual trust and influence between Manufacturing,
Quality and R&D groups as determinants of shared knowledge, implies the need to provide opportunities to
these qualities to be developed, like joint training on interdependent tasks, joint planning sessions and
formation of cross-functional teams. In addition, strategic rotation –the temporary movement of managers
from one group to another- can lead to mutual trust and influence.
Finally we are giving two indications for future research. First, as trust and influence –within shared
knowledge- vary over time, one could possibly investigate the relationship of those on going changes to
manufacturing group performance. In addition, the proposed model could be used as a theoretical lens to
examine similar organizational relationships (i.e. Manufacturing and Supplies or Marketing groups).
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233
SESIÓN
PONENCIAS EXTERNAS AFINES AL OBJETO DE LA

INVESTIGACIÓN
234
LOS SIIC's COMO ACTIVOS ESTRATÉGICOS:

Su inserción en los nuevos Sistemas de Dirección Estratégica
Margarita ALONSO MARTINEZ

Profesora Titular de Organización de Empresas.
María SARABIA ALEGRIA
Profesora Asociada-UC; Doctora-UC.
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Cantabria
RESUMEN: La creciente preocupación en las organizaciones por incorporar información sobre sus
clientes y proveedores, y enlazar ésta con información propia del management, lleva a la empresa a
implantar nuevas herramientas que resuelvan, satisfactoriamente, la conectividad con terceros. Los SIIC
actuales deben dar respuestas a preguntas que se consideran elementales: ¿Cómo establecer una
comunicación fiable y en línea con clientes y proveedores? ¿Cómo, a partir de esa comunicación, se
puede incrementar los servicios de atención a los clientes? ¿Está la empresa usando todo el potencial de
conocimiento y experiencia de sus empleados, en el servicio al cliente?. Disponer de modo coordinado
de una estructura organizativa que facilite integrar los conocimientos de los empleados en los procesos
de dirección y gestión, y de aplicaciones clave de información y comunicación con los clientes configura
una nueva forma de entender tales procesos en las organizaciones.
ABSTRACT: The increasing concern on the part of business organisations for incorporating information
about their customers and suppliers and for linking this with their own management information has led
companies to develop new management tools to address this problem of connectivity. The existing
Intelligent Information and Communication Systems must answer certain fundamental questions: How to
establish a reliable on-line communication with customers and suppliers?; How to improve customers
services using this information?; Is the company exploiting all of its employees’ skills and experience in its
customer services?.
The integration of these solutions requires a co-ordinated system which can incorporate employees’
knowledge in the companies’ management and internal processes.
PALABRAS CLAVE: Sistemas de Información, Estructuras y Arquitecturas Organizativas, Dirección

Estratégica, Nuevos Modelos de Gestión
SUMARIO:
1. Introducción.
2. Aproximación al nuevo entorno competitivo.
2.1. Multiparadigmas y multimetodologías.
2.2. Supervivencia corporativa.
2.3. El Hombre y su entorno.
3. Sistemas de información y comunicación
3.1. El Sistema de Dirección Estratégica.
3.2. El SIIC en el contexto SDE.
3.3. Requerimientos estructurales.
3.4. Subsistemas optimizadores.
3.5. Subsistemas inteligentes.
3.6. Los SIO´s
Conclusiones.
235
1. INTRODUCCION
Un nuevo paradigma de civilización (Toffler, 1971; Drucker, 1980; Ansoff, 1985; Rappaport,
1986; Miller, 1990) -identificado como de la"información" o del "conocimiento"- se ha hecho explícito
durante el último tercio del siglo XX. Con rasgos muy distintos a los exhibidos por modelos anteriores
(Toffler, 1980; Minc, 1984; Naisbitt y Aburdene, 1990), abandera el estandarte de "potenciación y mejora
integral del Hombre" -cooperación universal real frente a confrontación fragmentada y solapada
(Mesarovic y Pestel, 1975)- además de otorgar relevancia máxima al conocimiento (Masuda, 1980;
Tissen et al., 2000). Acompañado de múltiples contradicciones y contrastes (Drucker, 1986; Sérieyx,
1993), demanda respuestas urgentes sobre cómo comprender y encajar el desorden dentro del orden
(Lorenz, 1963; Smale, 1967; Thom, 1972; Zeeman, 1977; Batra, 1988) o sobre cómo asumir
comportamientos distintos a los ya conocidos (Beckhard y Pritchard, 1992), en un escenario donde el
cambio es la regla y la estabilidad la excepción (Doppler y Lauteburg, 1998).
En efecto, la crisis estructural de los sesenta (Bunge, 1983) no sólo impactó y socavó los pilares
más firmes de la convivencia humana (Berzosa, 1990; Palazuelos et al., 1990; Folchi y Verdú, 1992), sino
que alumbró un marco competitivo global muy diferente al del pasado (Porter, 1986; Peteraf, 1993),
presentando una muy elevada"turbulencia" -dinamismo, complejidad e incertidumbre- y generando
cambios sustanciales en numerosos referentes básicos del Hombre. Entre ellos, los relativos a
la"empresa-organización" (Davidow y Malone, 1992; Gates, 1998; Hutton, 1999), la"supervivencia
organizacional" (Schumpeter, 1971; Drucker, 1980; Maturana y Varela, 1985; Nadler y Tushman, 1995),
la "competitividad" (Hax y Majluf, 1991; Hamel y Prahalad, 1994; Porter, 1999; Hamel, 2000) o
la"generación de valor económico" (Cuervo García, 1991; Sveiby, 1997; Thurow, 1999).
Sin embargo, en ese contexto de turbulencia que caracteriza al paradigma (Ansoff, 1985), es
contrastable que aquellas organizaciones que consolidan fuertes valores compartidos (Deal y Kennedy,
1982; Abé y Gurvisch, 1997; Amorós et al., 1999) y que han adoptado sistemas integrales de información
(Cash et al., 1992), presentan ventajas decisivas frente a las que carecen de unos y otros. No obstante,
hay que señalar la dificultad generalizada que se aprecia, frente a tales ventajas, para lograr el avance de
la inteligencia en la estructura organizativa -conflicto entre información en red y poder piramidal- así
como la exigencia de que tanto el aprendizaje individual como el corporativo observen tasas de progreso
iguales o superiores a las de los cambios de referencia (Senge, 1990; Nonaka, 1991; Mayo y Lank, 1994;
Aubrey y Cohen, 1995).
Son cambios o mutaciones que, en conjunto, han alumbrado una economía cruel y despiadada
(Pritchett y Pound, 1995; Head, 1996) en la que el propósito empresarial es el crecimiento, la innovación
y la asunción de oportunidades difíciles y donde el negocio y la competencia internacional se convierten
en oportunidades de un juego a ganar, cuya recompensa es la satisfacción de los clientes y el beneficio
corporativo (Lorenz, 1986; Jarillo y Martínez, 1991; Hope y Hope, 1997).
236
2. APROXIMACION AL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO

El entorno, como conjunto de factores, acontecimientos y circunstancias que suceden fuera de
los límites de las organizaciones y que pueden influir en lo que acontece dentro de ellas (Bryans y
Cronin, 1983) presenta, desde una perspectiva teórica, modelizaciones varias (Emery y Trist, 1965;
Thompson, 1967; Aldrich, 1979; Porter, 1980; Scott, 1981; Ansoff, 1985; Lenz y Englodow, 1986; Kast y
Rosenzweig, 1987). Es habitual tipificar sus componentes atendiendo a su respectiva naturaleza
específica: cultural, educativa, demográfica, tecnológica, político-legal, sociológica, económica o de
recursos (OIT,1976; Kast y Rosenzweig, 1987; Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1998).
FACTORES DE ENTORNO
PARA EL DESENVOLVIMIENTO EMPRESARIAL
El análisis de la Oficina Internacional del Trabajo
- ECONOMICOS:
Niveles actividad económica mundial, nacional y regional. Balanza de pagos. Nivel de impuestos
y salarios. Desarrollo económico de la región. Disponibilidad de materias primas nacionales y de
capitales. Grado de industrialización. Disponibilidad de mano de obra adecuada. Distribución de la
riqueza. Indice de crecimiento de la población. Tipo de interés. Política fiscal. Nivel de la actividad
económica mundial. Competencia de empresas extranjeras.
- POLITICOS:
Tendencias ideológicas. Estabilidad política del país. Política económica del Gobierno. Regiones
atrasadas y zonas de desarrollo. Política de empleo. Sueldos y salarios. Sindicatos. Salud pública.
Educación y formación profesional. Vivienda. Servicio militar. Grupos minoritarios. Relaciones con
países extranjeros. Políticas migratorias. Tensión internacional. Tratados comerciales o políticos.
- TECNOLOGICOS:
Ramas industriales. Influencia del producto. Procedimientos y equipo. Amplitud de actividades.
Influencia del mercado.
- SOCIALES:
Tradiciones culturales. Estructura de gastos. Importancia dada a la familia. Actitud respecto
al trabajo. Economía predominante. Actitud frente al dinero. Actitud respecto a la mujer.
Homogeneidad racial y lingüística del país.
Cuadro1. Componentes del entorno general (OIT, 1976).
Desde una perspectiva organizacional y como aproximación al cambio estructural que el entorno
ha experimentado en las últimas décadas -en clara desconexión con el pasado- cabe mencionar algunas
de sus nuevas coordenadas de encuadre (Kahn y Wiener, 1969; Bueno Campos, 1984; Handy,
1989,1994; Kellner, 1990; Naisbitt y Aburdene, 1990; Oxelheim y Wihlborg, 1997; Sarabia Alzaga, 1999):
237
- Revela discontinuidades económicas y excedentes de capacidades productivas instaladas,

afectadas por la obsolescencia. Incorpora una fuerte desregulación económica junto a notables
reducciones en el proteccionismo económico, habiendo dado lugar a una profunda desconexión
entre los mercados financieros y los correspondientes a la economía real.
- Hay presencia muy significativa de nuevos clientes, competidores y áreas comerciales, aparición
continuada de nuevos productos y servicios -con elevada volatilidad- caracterizados por su
desmaterialización y desnacionalización. Hay una clara modificación de las expectativas de los
consumidores -en sus hábitos y consumos- , detectándose la asunción de nuevos valores sociales
-con frecuencia de adicción- otorgando relevancia a la calidad y al medioambiente.
- Muestra una tendencia firme hacia la globalización, con legitimación de la concentración
empresarial, el paro crónico, la precariedad laboral y social y el incremento de la desigualdad de
ingresos. Aparece envuelto en un proceso de intensificación y dinamización -creciente e
irreversible- de la innovación tecnológica y, en particular, de generalización -con inmersión o
exclusión del Hombre- de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Sobre estas referencias, es conveniente recordar el doble análisis realizado por Scott (1981),
distinguiendo entre el "grado de incertidumbre" afrontado por las organizaciones ante el entorno -como
fuente de información- y el"grado de dependencia" entre organizaciones para la obtención de recursos.
El primero, observa un crecimiento más que notable -turbulencia creciente- debido a los mayores grados
de heterogeneidad relacional, a la mayor intensidad en cambios e interconexiones empresariales, y a la
debilidad organizacional interempresas. El segundo, por su parte, muestra que la dependencia
corporativa respecto del entorno aumenta ante la necesidad de recursos nuevos y más escasos, la
concentración de suministradores y la existencia de relaciones interempresarial más coordinadas y
estructuradas (Menguzzato y Renau, 1991). En cualquier caso, indicar que hostilidad y dificultad del
entorno se han incrementado y que su turbulencia viene determinada por el mayor grado de novedad y
velocidad de los cambios, la mayor intensidad de las relaciones, el incremento de la complejidad, así
como por el proceso generalizado de dilución de los límites intersectoriales (Ansoff, 1985).
2.1. Multiparadigmas y multimetodologías.

Como reflexión general previa al análisis de ese nuevo entorno, indicar que los cambios
producidos en su seno, así como los retos generados en el ámbito corporativo -ambos muy distintos a los
del pasado- han sometido al management a una gran dinámica evolutiva. De ahí que sea lógico pensar
en modelos y métodos múltiples (Jackson, 1985), bien de naturaleza hard u objetiva, bien de naturaleza
soft, en orden a incorporar apreciaciones subjetivas o superar posibles déficits de equidad en los grupos
organizados. Consecuencia de ello ha sido el enriquecimiento de los modelos clásicos de la investigación
de operaciones -hard- con metodologías soft -Soft Systems Methods o el Strategic Options
Development and Analysis- así como la incorporación de expertos varios, con sus respectivas
metodologías (Mingers y Brocklesby, 1996). De ahí que esa reflexión general recoja una enumeración de
referencias elementales respecto a multiparadigmas y multimetodologías
238
Así, desde la perspectiva multimetodológica, son identificables las sucesivas incorporaciones del
Methodological Isolationism -metodología única- (Checkland y Scholes, 1990), la Methodology
Combination -varias metodologías de un mismo paradigma (Ormerod, 1996)- y el Paradigmatic
Isolationism, similar al anterior pero actuando en intervenciones distintas. Incluso para el supuesto de
que la metodología contemplase divisiones distintas, han surgido la Methodology Enhancement
(Mingers y Taylor, 1992) y la Single-paradigm Multimethodology (Ormerod, 1994). A las aportaciones
pioneras en la incorporación de combinaciones de multimetodologías de multiparadigmas (Jackson,
1991; Flood y Jackson, 1991), ha seguido un abanico amplio y consistente, con el System of Systems
Methodologies (Jackson y Keys, 1984), el Total Systems Intervention (Flood y Jackson, 1991), el
Critical Appreciation Process (Gregory, 1996) o los Creative Design of Methods (Midgley, 1990), el
Diversity Management (Flood y Room, 1996) y los Integrative System Modeling integrante, a su vez, de
la Cybernetics Systems Methodoly (Schwaninger, 1996). En cualquier caso, indicar que todas esas
aportaciones complementan y mejoran la "vieja" Teoría de Sistemas -superando los meros instrumentos
computacionales- (Forrester, 1961; Bertalanffy, 1968), aún cuando la integración postulada de hard-soft
continúe demandando un lenguaje común para soportar la complejidad de cada uno de los ámbitos.
2.2. Supervivencia corporativa.

La primera de las reflexiones específicas aborda el reto estratégico de la supervivencia
empresarial, en el marco real impuesto por la nueva y turbulenta civilización del conocimiento. Tal
supervivencia, en el contexto señalado, no significa la mera implementación de acciones cuantitativas o
cualitativas en un proceso de crecimiento sostenido (Penrose, 1959; Kagono et al., 1985; Abé y Gourvish,
1997). La cuestión es bien distinta, puesto que lo que conlleva el nuevo paradigma es el logro de una
competitividad permanente o, lo que es lo mismo, el éxito corporativo ininterrumpido (Beckhard y
Pritchard, 1992; Hamel y Prahalad, 1994). Una cuestión vidriosa ya que tal éxito, en principio, afecta por
igual a todo el colectivo de grupos organizados -las empresas- compitiendo por una posición preeminente
en el mercado (Thurow, 1996).
En efecto, ese éxito -alcanzable mediante una o varias ventajas competitivas (Porter, 1980, 1985,
1999; Johnson y Scholes, 1993; Grant, 1995; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999)- incorpora, a su vez, una
nueva problemática harto compleja, ya que el mismo exige que sus fundamentos sean difusos, ambiguos
o ignorados por los restantes competidores (Barney, 1989, 1991, 1993; Makkridakis, 1990; Hax y Majluf,
1991; Peteraf, 1993). En el momento que ese algo -el core competence o verdadero núcleo acelerador
del valor corporativo (Rappaport, 1986; Scott, 1998)- llega a ser poseído o dominado por otro agente
económico, éxito o ventaja competitiva previos dejan de serlo. Se habla (Cuervo García, 1993, 1995;
Thurow, 1999), pues, de generar valor mediante la implementación inteligente, exclusiva y oportunista de
recursos, de capacidades-habilidades y de potencialidades propios -de los intangibles o diferenciales
cualitativos- aplicados a la creatividad y a la innovación, al cambio y/o a la revolución continuados
(Schumpeter, 1971, 1976; Maturana y Varela, 1985; Morgan, 1986; Itami y Roehl, 1987; Hayes et al.,
1988; Senge, 1990; Archyris, 1992; Drucker, 1993; Curtis, 1994; Mayo y Lank, 1994; Nonaka y Takeuchi,
1995; Steward, 1998).
239
Dentro del marco de la reflexión anterior debe considerarse el reto estratégico que supone el
rediseño estructural de la organización, para responder a la demanda de reducción de los tiempos de
respuesta al entorno (Ansoff, 1985; Stalk y Hout, 1991). Exige, cuanto menos, flexibilidad y capacidad de
adaptación superiores -mayor velocidad en el reloj estratégico- para, de manera anticipada, vislumbrar y
afrontar cambios (Archier y Sérieyx, 1984) y, a la vez, adicionar un mayor valor económico global
(Champy, 1995). Un problema que afecta no sólo al propio diseño organizativo, sino también a procesos
y productos (Hamel y Prahalad, 1994), siendo factores dinamizadores de ese proceso acelerador, bien la
inteligencia de las personas y de los sistemas, la información y la innovación -enfoque"triple I"- , bien en
el talento humano y en la tecnología -enfoque "doble T"- (Handy, 1989; Senge, 1990). La problemática
dura del diseño surge al considerar que la implantación de la estrategia demanda congruencia con la
estructura corporativa, lo que exigirá disponer, adquirir o generar capacidades competitivas referidas al
desarrollo de nuevas arquitecturas organizativas en ambas estructuras: la primaria y la operativa
(Cuervo García, 1989).
TURBULENCIA DE ENTORNO Y ORGANIZACION COMPLEJA

La red como respuesta organizativa y tecnológica
a) ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: b) TECNOLOGIA DE LA INFORMACION:

conocimiento e inteligencia distribuidos arquitectura reticular
Figura 1. Diseños reticulares (Applegate et al., 1996).
Con formas, relaciones y tamaños múltiples y diversos -con frecuencia competidores más que
complementarios- las estructuras han de contemplar la posibilidad del rediseño, con lo que se dará
240
respuesta a las dinámicas planteadas por el nuevo proceso estratégico (Archier y Sérieyx, 1984; López
Moreno, 1993). Con todo, es contrastable la coincidencia de diseños soportando la divergencia
estructural y la modularidad organizativa y tecnológica (Figura 1), con la utilización de estructuras
híbridas, de tipo trébol, reticulares o virtuales (Nadler et al., 1992; Davidow y Malone, 1992; Parker,
1996; Ahuja y Carley, 1998; Mintzberg et al., 1998). En la estructura operativa, en general, los diseños
aparecen con pocos niveles, predominando su aplanamiento (Cuervo García, 1989) o quasi
horizontalidad (Ostroff, 1999). La organización se muestra más descentralizada y el control se decanta
por aplicaciones multicriterios (Cuervo García, 1989; Nadler et al., 1992; Davidow y Malone, 1992;
Parker, 1996; Ahuja y Carley, 1998; Mintzberg et al., 1998).
2.3. El Hombre y su entorno.

Tres referentes configuran esta segunda reflexión: cultura corporativa, capital humano y
management. La relevancia de la cultura corporativa ha sido asumida con claridad por las empresas
excelentes (Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Schein, 1988).Visión, misión, intento o
propósito estratégicos, como imagen filosófica global y como rol anticipado del futuro deseado a
desempeñar en la sociedad (Hamel y Prahalad, 1994), han pasado a primer plano. Ello supone y exige,
por una parte, claridad de pensamiento y convicción para superar los previsibles obstáculos y fracasos
generados en el cambio (Doppler y Lauterburg, 1998); por otra, aporta sentido a los cambios esperados
en el componente humano de la organización y enfatizan valores como ilusión, orgullo, tesón,
compromiso y confianza mutua (Deal y Kennedy, 1982; Schein, 1988; Nadler y Tushman, 1995; Lipman-
Blumen y Leavitt, 2000). Ahora, el concepto de misión (Hax y Majluf, 1991) supera la mera retórica
(Devanna et al., 1982; Dunphy y Stace, 1990; Storey, 1995) y se constituye en elemento central intrínseco
de la actitud común de todos los miembros de la organización. Un reto difícil, por cuanto que la mayoría
de las organizaciones presentan elevado déficit sobre el nivel de conocimiento y de inserción grupal de la
misma. De ahí que su implementación, aunque constituya un objetivo prioritario para el líder, requiera un
proceso de aprendizaje y suponga un trabajo conjunto dentro de una "organización que aprende"
(Senge, 1990). Su importancia es tal que llega a demandar una reingeniería en el subsistema de
recursos humanos (Tyson y Fell, 1986; Lowenthal, 1994; Tomasko, 1997), para facilitar la continuidad de
iniciativas (Hay y Williamson, 1991) y para superar las reglas de juego tácitas (Scott-Morgan, 1993). Una
tarea que, por otra parte, precisará asumir la perspectiva del largo plazo, la jerarquización y priorización
de acciones y la integración de procesos y resultados (Gratton, 1996).
Misión y visión -propósito estratégico- así concebidos, con ideales ambiciosos y estándares de
excelencia (Peters y Waterman, 1982; Manz y Sins, 1990; Lawler et al., 1995), exhiben como vector clave
el servicio a la sociedad y la responsabilidad ante sus stakeholders. De manera destacada, adicionan
otros valores no menos significativos como la creatividad, la innovación y la tecnología (Hammer y
Champy, 1993; Davenport, 1993; Blanchard, 1998), o la seguridad, la salud y el medioambiente (Dorion y
Brunet, 1981). Una relación conjunta -no jerárquica- a la que debe agregarse la calidad (Dale y Cooper,
1992; Besterfield, 1994; Cohen, 1995; Peace, 1995), la productividad, la rentabilidad y la eficiencia
241
(Moody, 1997; Martin, 1997) y, muy en particular, la propia imagen -vector ético- tanto hacia el ámbito
interno como hacia el externo (Desjardins y McCall, 1996).
Respecto al capital humano, recordar que como recurso corporativo más valioso que es, ha
demandado la creación de un marco apropiado para el logro de su movilización (Grouard y Meston, 1995;
Fradette y Michaud, 1999), motivación y total integración (Woot, 1964; Deal y Kennedy, 1982; Davis y
Newstrom, 1988; Dick, 1990; Gordon, 1996). Su corresponsabilidad (Hersey y Blanchard, 1992;
Ghoshal y Bartlett, 1995; Wilson, 1996) se hace posible mediante coordenadas de encuadre en las que
se conjuguen la amplitud de miras, el compromiso y el respeto mutuo (Woot, 1964; Sayles, 1989;
Sérieyx, 1993). Se ha contrastado que soslayar esas dimensiones convierte una propuesta de cambio
rigurosa en un fracaso irreversible, al ser difícil suponer una aceptación generalizada de planteamientos
que modifiquen anteriores status quo, bien sea en la dimensión formal, -tareas o resultados-, psicológica
-expectativas mutuas, contribuciones y recompensas- o social -valores y reglas- (Strebel, 1996).
En ese marco de integración-cooperación es donde la empresa busca y encuentra resultados
superiores de cada persona y donde es posible estimular la creación de grupos de trabajo y equipos de
alto rendimiento (Mackenzie, 1992; Lawler III et al, 1995). Mediante evaluaciones continuadas -tanto
individuales como colectivas- respecto de las contribuciones y aportaciones de las personas involucradas
(Phillips, 1997) pueden darse respuestas válidas a la problemática de la incentivación-control. El valor
crítico de dicha integración corporativa apunta a la expansión continuada del conocimiento corporativo
(Albrecht, 1983; Garrat, 1990; Nonaka, 1991; Handy, 1992; Mayo y Lank, 1994; Nadler y Tushman, 1995;
Nonaka y Takeuchi, 1995; Ulrich, 1997). De ahí la necesidad de asumir y abordar tres retos estratégicos:
conseguir una orientación clara hacia la formación polivalente y continuada de toda la organización;
implementación y desarrollo de carreras profesionales; y el logro de la implantación de grupos
transdisciplinares para la gestión y mejora (Hicks y Bone, 1990; Sérieyx, 1993).
Ahora bien, como todo crecimiento responsable - personal y corporativo- queda vinculado al
tópico de los"recursos humanos", el reto por el éxito -el progreso de todo el grupo- será la creación de
un campo de actuación que permita a las personas vincularse, integrarse y responsabilizarse más,
dentro del entorno cultural constituido al respecto: es el innovador empowerment. Constituye un proceso
clave en las empresas de vanguardia que supera la mera responsabilización y transforma las personas
en líderes culturales, pasando a ser autores, actores y directores de su propio drama (Deal y Kennedy,
1982). Un planteamiento que supone conferir el don del poder y apostar por equipos de trabajo multi e
interdisciplinares -los T-men u hombres transdisciplinares (Sérieyx, 1993)- corresponsabilizados y
movilizados en su ámbito específico y no por ello ajenos a la misión de la empresa. La misión se
entronca en cada equipo y la idea de empresa como unidad de referencia -perspectiva holográfica o el
todo en las partes- ( Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Pribram, 1971) está presente en
cualquiera de los elementos de la organización. El empowerment -con los requisitos previos de la
integración corporativa de las personas y de su formación continuada- constituye en estos momentos la
punta de lanza del management en las empresas excelentes. Cada persona es particular y la solución es
específica para cada una de ellas, en el interior de un sistema complejo. Bajo tal perspectiva se posibilita
242
la expresión y realización personal, con lo que todo queda embebido en una amplia motivación
intrínseca.
Por último, indicar que el management de la nueva centuria, va acompañado de una sólida
cultura corporativa y de un capital humano movilizado, corresponsabilizado y en proceso de formación
ininterrumpido. Ha consolidado una actitud estratégica visible e intensa y está inmerso estratégica y
operativamente en la adecuación de la empresa a los requerimientos del nuevo paradigma. Para ello
aprovecha una superestructura organizativa congruente, con las siguientes notas diferenciales :
- Da respuesta al reto de la supervivencia corporativa, con procesos de destrucción creativa
ininterrumpida (Schumpeter, 1971) y aceptación de autoconstrucción o autopoiesis (Maturana y
Varela, 1985). Unos procesos que incluyen la creación de reservas de liquidez para afrontar la
dinámica de las nuevas opciones o propósitos estratégicos (Marshall, 1890; Drucker, 1980).
- Asume el riesgo de la planificación a medio plazo -sobre bases de datos (BD) de naturaleza
multidimensional- y aprovecha la flexibilidad corporativa para conseguir la adaptación tanto a los
retos estratégicos como a los impulsos de esa naturaleza.
- Presenta un nuevo modelo conceptual de empresa -stakeholders- con objetivos múltiples y
explícitos (Parker, 1996; Gates, 1998; Hutton, 1999) y resolución de sus conflictos vía cooperación.
- Otorga relevancia máxima a la generación de valor corporativo (Cuervo García, 1991; Applegate,
1995; Stewart, 1999; Thurow, 1999). A ese objetivo clave, deben adicionarse los relativos a
creatividad e innovación sostenida (Cunningham, 1987; Barham et al., 1988), los de participación-
movilización del componente humano (Woot, 1964; Sérieyx, 1993; Sarabia Alzaga, 1999) y de
flexibilidad de recursos (Jeannet, 1999; Rifkin, 2000).
- Al superar la idea de tarea en beneficio de la misión a asumir (Archier y Sérieyx, 1984), la
respuesta inmediata a los requerimientos de sus mercados -reáctica - adquiere dimensión crítica,
lo que lleva a "definir estructuras más biológicas que lógicas", así como a concebir nuevas
maneras del trabajo.
- Contempla una planificación estratégica avanzada -de carácter multidimensional- aprovechando de
manera inteligente las aportaciones derivadas de la conjunción de multiparadigmas y
multimetodologías, compitiendo mediante el aprendizaje en el desenvolvimiento del propio futuro
corporativo (Senge, 1990; Nonaka, 1991; Hamel y Prahalad, 1994; Yeung et al., 1999).
- Los procesos de información-decisión embeben toda la actividad corporativa, aprovechando el
análisis multidimensional y expandiendo la comunicación interna y externa mediante un Sistema
Inteligente de Información y Comunicación (SIIC) (Riel, 1997).
3. SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION

Como es conocido, los procesos de decisión precisan de una red de comunicaciones capaz de
suministrar la información necesaria para su mejor planteamiento, resolución y control. Dichos procesos
decisionales, a su vez, implican objetivación máxima, la cual dependerá de la cantidad de información
recibida, de su calidad y de los procesos utilizados para su tratamiento y elaboración. Ahora bien, con el
crecimiento de las magnitudes, de la complejidad corporativa y de la turbulencia ambiental, las
243
organizaciones -y el hombre, en particular- se han visto obligadas a adaptarse a ese entorno para evitar
su destrucción (Toffler, 1985). La supervivencia de unas y otro dependerá de sus posibilidades
informativas, manteniéndose "vivos" en tanto sean capaces de obtener información para alcanzar sus
fines, entre los cuales el más primitivo es la supervivencia.
La información, que desborda cualquier límite concebido (López Moreno, 1985), es generada por
un número de fuentes cada día mayor y la sociedad del mismo nombre queda vinculada a un "marco
absolutamente nuevo, a partir de un análisis del sistema de la tecnología ordenador-comunicaciones"
(Masuda, 1980). Gracias a esa tecnología, el trabajo mental del hombre se ha potenciado -y en multiples
veces sustituído- permitiendo generar un elevado número de conocimientos.
SISTEMA DE INFORMACION
Estructura básica elemental
SISTEMA DE
INFORMACION
Subsistema Centro de
informático Información
Material Logical BD
Unidad Programas
central básicos Subsistema
alimentación
Periféricos Programas
aplicaciones Almace-
namiento
Toma de Actualización
datos
Figura 2. Sistema de información (Pérez Gómez, 1985).
De ahí que los procesos relativos al pensamiento humano para la resolución de problemas
ocupen una posición relevante como objeto de investigación científica, con antecedentes en la lógica
simbólica y en la psicología cognoscitiva.
244
La disponibilidad de sistemas de información y comunicación -sustentados sobre la tecnología

del computador (Figura 2)- como soporte global e integral al management, constituye una condición -
restricción- básica en la nueva civilización del conocimiento (Nolan y Gibson, 1974; King y Kraemer,
1984; Wiseman, 1985; Hirschheim et al., 1988; Ward et al., 1990). El computador -respuesta tecnológica
al reto estratégico de la información y el conocimiento- ha incorporado un proceso innovador de
naturaleza radical: primero desplaza la "máquina" utilizada para la sistematización de datos; después,
aporta un "ordenador" de información para apoyo del directivo intermedio; posteriormente, presenta un
"computador inteligente", que constituirá el soporte y el origen de los denominados sistemas inteligentes
de información estratégica (Simon, 1979).
3.1. El Sistema de Dirección Estratégica

En el marco de la sociedad del conocimiento, es comprensible que el nuevo management
implemente Sistemas de Dirección Estratégica (SDE) que incorporen y den soporte a los múltiples
aspectos relativos al análisis estratégico: diagnóstico y visión, misión, intento o propósito estratégico
corporativos (Hamel y Prahalad, 1994); definición de las distintas unidades estratégicas de negocio;
integración, motivación y movilización de los RR.HH.; aprendizaje organizativo; control y regulación de
objetivos y planes; diseño del propio SIIC.
EL SISTEMA DE DIRECCION ESTRATEGICA
(I) SISTEMA EMPRESA-ENTORNO

(Posicionamiento global de la empresa)
- Tendencias generales y escenarios.
- Análisis temporal (5-15 años).
(II) SISTEMA DINAMICO DE ANTICIPACION

* SISTEMA DE PROBLEMAS ESTRATEGICOS
- Tendencias y sucesos previsibles (3-5 años).
- Análisis de impactos y urgencia de tendencias.
* SISTEMA DE SEÑALES FUERTES Y DEBILES
- Sucesos previsibles (1-3 años).
- Actuaciones ante señales fuertes y vigilancia de las débiles
y su posible paso a fuertes.
* SISTEMA DE SORPRESAS ESTRATEGICAS
- Business Intelligent System.
Cuadro 2. SDE: marcos de infraestructura (Archier y Sérieyx, 1984).
El SDE, aparece como respuesta del management a un entorno turbulento y a la necesidad de

analizar y resolver los denominados problemas estratégicos. Aglutina la actitud estratégica y presupone
245
una clara postura estratégica reactiva-anticipativa, con asignación de un marco específico nuevo a las
fases características del proceso directivo tradicional: planificación-programación, organización-diseño,
decisión-ejecución, coordinación-mando y control y valoración de resultados. Definido como un sistema
dinámico de anticipación, integra los valores ya mencionados relativos a la propia cultura corporativa, al
nuevo management, o a los retos corporativos de supervivencia o integración de los recursos humanos.
Este nuevo sistema, propio de empresas proactivas o de tercer tipo, supone estilos directivos como ya se
ha mencionado anteriormente o de naturaleza exploradora-creativa. Contempla dos grandes bloques o
subsistemas: el primero soporta la inserción-adaptación de la empresa con el entorno; el segundo -con
actuaciones en varios niveles- aborda y proporciona respuestas a los problemas estratégicos. Un
esquema global se recoge en el Cuadro 2.
3.2. El SIIC en el contexto del SDE.

En términos genéricos, el SIIC ha de entenderse como un sistema capaz de captar toda la
información necesaria para la “administrar” la empresa y de poner los resultados de ese proceso de
administración -dirección, gestión y organización (López Moreno, 1988)- a disposición selectiva de los
interesados en dicha empresa. Coordenadas básicas del SIIC serían:
- Se constituye como centro generador y difusor de información, a partir de múltiples datos e
informaciones elementales procedentes de fuentes internas o externas a la organización.
- La naturaleza de los datos y las informaciones son diversas y multidimensionales: financiera,
económica, de producción, de mercados, sociales, políticas, etc.
- Exhibe alta flexibilidad y capacidad programada para realizar síntesis y análisis ad-hoc, así como
informes consolidados a niveles varios.
- Como soporte decisional del management, permite explotar multiparadigmas y multimetodologías.
- Presenta gran facilidad de utilización y operatividad, así como rapidez de respuesta.
Hablar del SIIC precisa adentrarse en la jerga de acrónimos manejados en esa nueva jungla de
sistemas soportados por computador, a fin de entender sus significados -algunas veces superpuestos y/o
interrelacionados- y sus respectivos ámbitos de actuación (Barki et al., 1993). Así, los MIS 1-
Management Information Systems- engloban cualquier tipo o clase de sistema de información para
apoyo del proceso decisional o las tareas gerenciales en la empresa (Chandler y Holzer, 1988; McLeod,
1993; Hicks, 1993). Los EIS -Executive Information Systems- proporcionan información estratégica
acorde con las necesidades de la Alta Dirección (Martin y Clarke, 1990; Watson et al., 1991; Stone, 1992;
Crockett, 1992), mientras que los ESS -Executive Support Systems- explicitan una clase de EIS con
capacidades adicionales, como correo electrónico, análisis de datos o las herramientas para la
productividad del personal (Rockart y DeLong, 1988). A su vez, los DSS -Decision Support Systems- ,
con empleo de modelos de decisión, bases de datos y la propia intuición del decisor, son utilizado por la
1 Los sistemas MIS de información a la dirección -Management Information Systems- fueron objeto
de gran aceptación entre los ejecutivos durante los 80', muy obsesionados por mantener toda la
información en sus manos. Durante la década de los 90' estos sistemas tuvieron que evolucionar
hacia la base de la pirámide, trasladando a los niveles operativos mayores cotas de
responsabilidad -empowerment- y, por tanto, con mayores recursos de información y conocimiento
incorporado: bases de datos relacionadas y sistemas expertos.
246
gerencia en un proceso ad-hoc e interactivo (Scott-Morton y Keen, 1978; Zmud, 1986; Sprague y Watson,
1989; Finlay y Martin, 1989; Moormann y Lochte-Holtgreven, 1993). Estos últimos sistemas encontrarán
su ampliación, para el caso de decisiones colectiva, en los GDSS -Group Decision Support Systems-,
particularmente apropiados para el caso de equipos de trabajo (Rao y Jarvenpaa, 1991; Sengupta y
Te'eni, 1993). Los MSS -Management Support Systems- englobarán a EIS y DSS y, a su vez, los
ODSS -Organizational Decision Support Systems- serán el resultado de la evolución de los DSS y los
GDSS. Por último, los SIS -Strategic Information Systems- recogerán el planteamiento estratégico más
actual, con el aporte de amplia información estratégica para la empresa así como de capacidades para
generar ventajas competitivas sobre los competidores, promoviendo la innovación corporativa y la
eficiencia operacional (Wiseman, 1988; Bergeron et al., 1991; Fernández Sánchez, 1996).
Congruente con el resto de sistemas de la empresa, y no independiente de ellos ni de las
estrategias corporativas, el SIIC se ha convertido en elemento crítico de toda la infraestructura de la
Administración corporativa (McFarlan y McKenney, 1983; Parker et al., 1989). De cualquier modo, la
identificación que se hace del acrónimo SIIC, supone asumir íntegramente la evolución más amplia
generada dentro del contexto información-tecnología, como ayuda y soporte al management corporativo.
Como conjunto interrelacionado de elementos tangibles e intangibles y con un funcionamiento
predeterminado, aporta respuestas válidas y eficientes a las necesidades de información de la
organización de referencia. En este sentido, el SIIC propuesto podría definirse como "un sistema que
convierte datos de orígenes interno o externo en información y que comunica la misma, de manera
apropiada, a los directivos de todos los niveles en todas las funciones, para permitirles tomar en el
momento preciso decisiones efectivas para planificar, dirigir y controlar aquellas actividades de las que
son responsables" (Lucey, 1987).
3.3. Requerimientos estructurales

El diseño de estos nuevos SIIC para el management del tercer milenio se apoya en el soporte
instrumental que ofrecen los medios informáticos, enriquecidos durante las últimas décadas con notables
avances tecnológicos (Hawryszkiewycz, 1993). Un soporte sobre el que se precisa efectuar tres
consideraciones -previas- a observar y especificar:
a) Modelo de arquitectura.
a.1. Arquitectura de los procesos de la organización; de entradas y salidas y de su estructura;
de los datos; de las aplicaciones; de la red y del sistema soporte.
a.2 Proyecciones tecnológicas.
a.3. Diseño y desarrollo.
b) Modelo de arquitectura de los distintos subsistemas .
b.1. Estrategias técnicas de entradas y su estructura.
b.2. Arquitectura del sistema de soporte y red.
b.3. Estrategias funcionales, con indicación relacional de misiones-fines, objetivos y metas;
modelo de organización, con detalle de procesos, subprocesos y unidades de
información; arquitectura de los datos y de las aplicaciones.
247
b.4. Incorporación -integración- de subsistemas optimizadores e inteligentes.

c) Niveles de estrategias.
c.1. Mejora de la productividad, eficacia y eficiencia corporativos en el soporte de todo el
proceso organizacional.
c.2. Reducción de los costes operativos.
c.3. Mejora de la calidad de vida laboral, desde la perspectiva del usuario.
c.4. Intercambiabilidad de sistemas entre organizaciones.
Este tipo de diseño se apoya sobre la idea de una arquitectura inteligente, con software modular:
procesos idénticos, compartidos por aplicaciones distintas, se integran en un módulo separado, en tanto
que las características particulares y funcionales de cada aplicación concreta, se sitúan en módulos
diferentes. Evidentemente, la gestión de la BD y sus interconexiones permanecen autónomas de las
aplicaciones. Una metodología que aporta las siguientes ventajas relevantes:
- Autonomía de cada módulo funcional, con lo que se facilita la flexibilidad y la modificación, que
tanto la tecnología como la administración corporativa demandan continuamente.
- Al incorporarse de esa manera la metodología y el estilo directivo propios de cada organización, se
separan la cultura organizativa y la tecnología y los procesos. En consecuencia, será posible
realizar un desarrollo e implementación autónomos, de función de sus respectivas tasas de
cambio.
- Reducción del tiempo requerido para el aprendizaje de usuarios. Los formatos operativos
presentan diseños homogéneos, permitiendo acortar los tiempos de formación y reciclaje en
cualquiera de los niveles o de las extensiones reticulares de las estructuras. Esta referencia al
aprendizaje es fundamental, ya que los distintos subsistemas o módulos integrantes del SIIC
disponen de guías para el usuario en cada una de las aplicaciones o consultas.
Como simple exposición, no exhaustiva, se recogen algunas de las características básicas que
incorpora el sistema SIIC, referidas a las transacciones, la generación de informes y la BD:
a) Transacciones:
- Autorización de acceso y limitación controlada de tiempo para cada una. Protección de datos
y campos, así como opción de visualización para cada cálculo preprogramado.
- Selección controlada y intercambio modular.
- Simultaneidad operativa para procesos on-line y batch.
- Documentación histórica de adiciones, modificaciones y actualizaciones.
b) Generación de informes:
- Lenguaje de alto nivel, incorporando aplicaciones operativas y especializadas.
- Soportes conversacionales para el usuario final, que dispondrá de editores de informes con
opciones para seleccionar tablas, campos y estructuras de datos.
- Tratamiento de textos, gráficos, análisis estadístico y conexiones Host de ordenadores
personales.
c) BD´s:
- Descripción de datos, vía catálogo de campos.
248
- Ampliación de segmentos, sin transformación de los datos existentes.

- Acceso a ficheros principales, vía códigos de enlace o de tipo no estándar.
ESTRATEGIA-ESTRUCTURA-INFRAESTRUCTURA
De la teoría a la praxis.
ESTRATEGIA
ARQUITECTURA
INFRAESTRUCTURA
Especificaciones
OBJETIVOS
funcionales
Hardware
Negocios:
necesidades Arquitectura
Software
Arquitectura
requerida
Protocolo
Procesos de datos
de negocios
Interfaces
Figura 2. SDE y SIIC: inserción estrategia, arquitectura e infraestructura (Pearlson, 2001).
El SIIC global, por tanto, está construído en torno a un núcleo principal o hipocentro -soporte de
toda una estructura reticular del sistema- donde se encuentran integrados múltiples subconjuntos
operativos y autónomos, no independientes al ser controlados por dicho núcleo. El diseño de su
arquitectura está concebido para trabajar conjunta y simultáneamente dentro de entornos integrados e
interactuantes. Una fundamentación que se apoya en la lógica humana de la gestión: el usuario utiliza, de
249
acuerdo con sus necesidades, cada uno de los subsistemas, demandando e introduciendo la información
concreta requerida para cada una de las situaciones determinadas en cada estado específico. Como
señala Simon (1982), “los límites significativos del poder de los sistemas de procesamiento de la
información para manejar problemas de planificación y toma de decisiones serán límites del: a)
conocimiento de las leyes que rigen los sistemas que se planifican; b) ingenio para descubrir
representaciones que manejen características sobresalientes de situaciones no estorbadas por una masa
de detalles; c) la disponibilidad de poderosos métodos heurísticos de búsqueda; d) la disponibilidad de
los datos pertinentes del mundo actual”.
La configuración estructural global del SIIC supone, por tanto, un sistema central que incorpora
subsistemas de información específicos -de optimización, aprendizaje y adquisición de conocimiento,
expertos, decisionales y ofimáticos- vinculados a actividades globales y/o a procesos, eslabones
concretos de la/s cadena/s de valor de la empresa (Figura 3), etc. Con mayor precisión, sus pilares
básicos descansan sobre una BD centralizada 2 -compatible con usuarios agrupados bajo una
estructura reticular descentralizada- la cual aporta las ventajas de agrupación y almacenamiento
normalizado de los datos -data warehouse- en un lugar único, sin redundancias, así como el acceso en
lenguaje "natural". Una concepción así facilita la estructuración del mencionado sistema en torno a la BD
de referencia, aún cuando ésta requiera disciplina en su definición y visión global unitaria de los datos
(Andreu et al. 1996).
Metáforas como hipercubo -distintas caras en los datos- o hipertexto -la superposición de
distintos diseños organizativos (Bieber y Kimbrough, 1992)- permiten aproximar las ventajas de la
explotación multidimensional y pluricelular del SIIC. En la praxis, los "niveles operativos" demandarán el
quering reporting, -consultas concretas, en detalle- en tanto que los "niveles ejecutivos" -actuando en
tiempo real- utilizarán las ventajas derivadas de cada uno de los sistemas mencionados: EIS, ESS, DSS,
GDSS, MSS, ODSS y, por supuesto, de los MIS. Además, dicha BD -integral- vendrá necesariamente
enriquecida con la obligada disposición e interconexión a redes (Sánchez y López, 2000): EDI (Electronic
Data Interchange) , Internet -como red de redes- y las expansiones corporativas de Intranets, referidas
a redes locales propias (LAN), no necesariamente conectadas a Internet, y Extranets, abordando redes
de dimensión variable que enlazan computadoras distantes mediante la WWW (Brown, 1999).
Seguidamente se analiza la incorporación al SIIC de subsistemas optimizadores y subsistemas
inteligentes. Los primeros recogen el conjunto de aplicaciones entroncadas en la Operations Research
(OR) y los segundos, a su vez, los Expert Systems (ES).
2 El proceso de captación se realiza mediante el On-line Transactional Process (OLTP) y el de su

explotación vía el On-line Analitical Process (OLAP) y los Multi On-line Analitical Process
(MOLAP). Para el supuesto de bases de datos relacionales (RDBMS) aparecerán los análisis
multidimensionales ROLAP.
250
CADENA DE VALOR Y SIIC

Inserción de subsistemas inteligentes
Infraestructura SI
ACTIVIDADES
DE APOYO
Recursos Humanos
I+D
Abastecimientos
Margen
ACTIVIDADES
SI SI
PRIMARIAS
Logís- Opera- Logís- Comer- Servicio

tica in- ciones tica ex- cializa-
terna terna ción y
ventas
Figura 3. Sistema de Información y subsistemas específicos (Andreu et al. 1996).
Una última consideración -no objeto de análisis en este momento- debe recogerse respecto al
SIIC: su seguridad. Supone un reto estratégico corporativo más -crucial- con el fin de cubrir la posible
vulnerabilidad del sistema ante los errores y ataques internos-externos que pudieran producirse (Cash et
al., 1992; Stair y Reynolds, 2000). No obstante y como referencias mínimas al respecto citar medidas de
seguridad y control en hardware y software, procesos de encriptación y desencriptación, los controles de
seguridad sobre la red o la protección de accesos -físicos o telemáticos- y, muy en particular, las
oportunidad de barreras antivirus (Edwards, 1997).
3.4. Subsistemas optimizadores

De manera elemental y en el entorno de la administración empresarial, podría indicarse que la
OR aborda la problemática relativa a la distribución eficaz de recursos limitados, incorporando la
deducción de los métodos de cálculo que soporten modelos matemáticos eficientes para su resolución.
Su estructura básica viene constituida por una función a optimizar, sometida de un conjunto de
restricciones, con variables iguales o mayores que cero. Acotando el problema de la decisión
empresarial, la tarea se centra en la elaboración de un modelo matemático que seleccione un curso de
acción -solución al problema- de entre un número determinado de alternativas. Sin embargo, a este
251
respecto, deben tenerse en cuenta dos reflexiones importantes: por una parte, y ante la incertidumbre
existente, que resultará difícil asegurar las consecuencias de la decisión y que los resultados obtenidos
sean los mejores; por otra, que el problema puede incorporar una elevada complejidad, debido a las
multiples alternativas generadas o al gran número de factores que intervienen. De ahí que los modelos al
efecto -con las notas de abstracción y simplificación- deban incorporar, por una parte, criterios para la
toma de decisiones y, por otra, evitar la exclusión de variables importantes y cualitativas, o los errores de
definición de las relaciones entre variables.
Un resumen de la problemática abordada por estos modelos optimizadores muestra el amplio
campo que dominan (Dreyfus y Law, 1977; Cohon, 1978; Moder et al., 1983; Bodily, 1985; Plane, 1986;
Gass, 1987; Eppen et al., 1988; Schrage, 1989; Wolff, 1989; Hillier y Lieberman, 1990):
a) Programación Matemática.- Programación lineal, no lineal y dinámica determinista; algoritmo
del transporte y análisis de redes; control de inventarios en situaciones de certeza; JIT (Just in
Time) , MRP (Material Requeriments Planning); y el más novedoso Data Envelopment
Analysis (DEA).
b) Métodos probabilísticos.- Teoría de juegos y de la decisión; programación dinámica
estocástica; cadenas finitas de Markov y procesos markovianos; líneas de espera; control de
inventarios con incertidumbre; simulación, Grafos y Proyectos -CPM (Critical Path Method) o
PERT (Program Evaluation and Review Technique)-; renovación de equipos industriales.
c) Análisis de decisiones.- Multiobjetivos, multicriterio.
En cualquier caso, el constante proceso de mejora de la OR, favorecida por algoritmos más
sofisticados y por las indudables mejoras en las prestaciones de los computadores, hace que la
investigación de operaciones esté plenamente vigente y, por tanto, pueda ser considerada como
subsistemas específicos integrables dentro del SIIC corporativo como ayuda y soporte a la dirección.
3.5. Subsistemas inteligentes

La investigación sobre Inteligencia Artificial (IA), presenta como objetivo último la disponibilidad de un
computador que realice las funciones propias de la inteligencia humana. Con una cierta antigüedad, su
verdadero arranque ha de situarse en el año 1943, con la publicación de una serie de artículos en el
entorno de lo que hoy denominamos Cibernética 3. Pero, sobre todo, será a partir de la Conferencia
sobre Informática, celebrada en el Darmouth College (1956) al estudiarse la posibilidad de construir
"máquinas inteligentes". Dos grupos investigadores distintos conforman los fundamentos de la IA: por
una parte, el constituído por Newell y Simon -en torno a la Universidad de Carnegie-Mellon-, que estudia
el comportamiento humano e intenta emular el cerebro humano y, si fuese posible, su propia estructura;
por otra, el integrado por McCarthy y Minsky -en el MIT- orientado específicamente a construir máquinas
inteligentes, con creación de sistemas con un comportamiento que si fuese realizado por una persona se
3 Tres de ellos serán fundamentales: el debido a Wiener, Rosenblueth y Bigelow, relativo a

adscripciones teleológicas a las máquinas, sugiriendo formas varias para la vinculación de fines y
propósitos; el de McCulloch y Pitss, explicitando de qué manera las máquinas podían utilizar los
conceptos de la lógica y demostrando cómo cualquier ley entrada-salida podía modelizarse como
una red neuronal y el de Craik, proponiendo el empleo de modelos y analogías en las máquinas
para la resolución de problemas.
252
consideraría "inteligente". Posteriormente, en 1981, el MITI japonés hace público el proyecto de la

"Quinta Generación" (Feigenbaum y McCorduck, 1984) la cual, dotada de "ordenadores inteligentes",
tendría como onjetivo el logro de mayores productividades, ahorros en los recursos y creación de un
entorno social con máquinas de fácil manejo que pudiesen ver, oir y pensar. La arquitectura secuencial
de los antiguos computadores quedaba obsoleta y se abría paso al procesamiento en paralelo (Fox y
Messina, 1987).
Una síntesis de campos de los que forma parte la IA sería (Shirai y Tsujii, 1987): demostración
de teoremas, robótica inteligente, reconocimiento de entornos, visión, procesamiento del lenguaje natural
e ingeniería del conocimiento o sistemas expertos. Centrándonos en estos últimos, un ES puede
definirse como "un programa inteligente de computador que usa los procedimientos cognoscitivos y de
inferencia para resolver problemas suficientemente difíciles como para requerir la pericia humana para su
solución" (Feigenbaum, 1982). Estos sistemas, en general, facilitan consejos o toman decisiones
inteligentes (Naylor, 1983), justificando la línea de razonamiento seguida. Estructuralmente presentan
tres componentes: la base de conocimiento (BC) que recoge el conocimiento específico del dominio de
referencia; la base de datos (BD) con los datos del problema a solucionar, así como los distintos estados
del sistema en cada instante para explicar el proceso de razonamiento; y el motor de inferencia (MI), que
controla el sistema en su función deductiva, utilizando para realizar el proceso de resolución de los
problemas contenidos en la BD los conocimientos y procedimientos heurísticos contenidos en la BC.
A pesar de las diversas críticas vertidas sobre los ES, el balance para ellos es muy positivo,
como lo confirma el hecho de que sus campos de aplicación hayan crecido de manera significativa. Así
cabe señalar sus aplicaciones en medicina, ingeniería genética, computación, telefonía, química,
geología, matemáticas, militar, robótica, monitorización de tareas, diagnóstico de averías, aprendizaje,
interpretación de datos, management, etc. Por otra parte, la integración de ES con Sistemas Flexibles de
Fabricación (FMS), Sistemas Integrados de Diseño y Fabricación (CAD/CAM), Fabricación Integrada por
Ordenador (CIM) o la mejora del aprendizaje corporativo, son referentes claros de su aptitud para
explorar vías inteligentes y facilitar asimismo el proceso decisional en la empresa.
3.6. Los SIO´s

Los sistemas de información interorganizaciones, permiten interconectar sistemas de información
de distintas organizaciones. Su existencia responde a distintos planteamientos (Cash et al., 1992): por en
primer lugar, el correspondiente a uno de naturaleza estratégica, como respuesta a la reáctica
corporativa en entornos turbulentos, y que lleva a agilizar relaciones y procesos logísticos entre
proveedores-empresa o entre empresa-clientes; en segundo lugar, los técnicos, consecuencia de la
generalización de estándares o protocolos de producción; finalmente, los de tipo operativo, permitiendo
procesos de cooperación para la utilización temporal de datos. En base a esta interconexión, no solo se
posibilita la expansión de análisis múltiples, al conectar cadenas corporativas "aliadas", sino que,
además, se generan notables los agregados de valor -véase punto 3.3., Figura 3.- en las
correspondientes cadenas de las organizaciones intervinientes (Chell, 2001). En cualquier caso, el
establecimiento de alianzas constituirá una característica crítica.
253
CONCLUSIONES
Como cualquier otro sistema, el SIIC desarrolla procesos de incorporación de inputs -datos,
información y conocimiento-, los transforma incorporando a los mismos valor y obtiene unos outputs, en
forma de nuevos datos, información y conocimiento (Davenport, 1998). Sus tres elementos clave
(Davenport, 1997) -la tecnología, las personas y los procesos- son indicativos de qué, quién y cómo se
facilita la comunicación de datos, información y conocimiento a través de toda la organización. El
sistema permite implementar un nuevo diseño organizativo con estructura plana, T-form, en la que la
tecnología consigue interconexiona a la todas las personas de la organización (Applegate et al, 1988;
Lucas, 1996).
Como es lógico, el SIIC se encuentra sometido a procesos de control y al logro de determinados
performances (Ashbi, 1965; Klir, 1980). Sus elementos estructurales incluyen hardware, software,
networking y recursos de almacenamiento, tales como archivos y bases de datos. Sus datos y resultados
forman parte de la BD global de la organización, permitiendo disponer de volúmenes de información y
niveles de análisis no posibles por otras vías. A ello, ha de agregarse la aceleración de velocidad de
comunicación que se ha generado entre personas internas y externas a la organización (Yeh, R. et al.,
2000).
El sistema genera ventajas competitivas múltiples (Edwards, 1998) y constituye una vía
imprescindible para superar a la competencia. Como ventajas más destacables destacan las siguientes:
a) Permite establecer relaciones más fluidas y acuerdos más favorables con proveedores y
clientes, a partir del amplio conocimiento mutuo acumulado (Willcocks y Lacity, 1998).
b) Como suministrador de información, facilita el proceso de captación de clientes, mejora las
relaciones existentes y acelera los plazos de respuesta a sus necesidades, revitalizando o
mejorando los acuerdos establecidos con ellos (Regan y OĆonnor, 1994) o con otros
stakeholders (Vincent, 1990).
c) Dan soporte inteligente a la innovación de productos, evitando la aparición de sustitutivos de
éstos (Parsons, 1983)
d) Mejoran la eficiencia global corporativa y de cada uno de los subsistemas en él integrados
(Kroenke, 1989; Synnott, 1987). Muy en particular, en el TQM (Feigenbaum, 1960; Deming, 1982;
Imai, 1986; Kanji y Asher, 1993; Dahlgaard, et al., 1994).
e) Es imprescindible en los procesos de adquisición de conocimiento y en el aprendizaje
organizacional (Liou y Nunamaker, 1993;Stewart, 1998; Simons, 1999; Pearlson, 2001).
f) Mejora las actividades directivas de control y evaluación de tareas y procesos (Simons, 1995),
facilita el correspondiente feedback (Band y Scanlan, 1995), permitiendo evaluar y establecer
escalas de salarios y recompensas en las fases de control-incentivación.
g) Se configura como un instrumento decisional óptimo e insustituible en la administración de
proyectos, al exigirse en ellos continuos equilibrios en los intercambios: alcance vs. tiempo, coste
254
vs. calidad, necesidades vs. expectativas de usuarios o entre los distintos stakeholders (Pearlson,
2001).
La idea de este SIIC descansa claramente sobre un comportamiento proactivo, acorde con los
conceptos de visión, misión e intento o propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1989; Hax y Majluf,
1991) en la organización. Con ello, se admite implícitamente la integración de sistemas y negocios y
permite dar soporte adecuado a una Planificación-Dirección estratégicas corporativa global, válido con
los planteamientos ya expuestos (Archier y Sérieyx ,1984; Cash et. al., 1992; Chell, 2001).
Finalmente, resaltar que la incorporación de subsistemas optimizadores e inteligentes dentro del
SIIC presenta validez y vigencia, bien contrastadas por expansión creciente de sus aplicaciones y por la
mejora continuada en los algoritmos en que se fundamentan. A su vez, las vinculaciones sistémicas
interorganizacionales aparecen ya como una de las tendencias más claras del nuevo paradigma, en
búsqueda de la supervivencia y el incremento de valor entre organizaciones. La consistencia en la
construcción de modelos lograda en la integración y consolidación de multimetodologías de paradigmas
diferentes permiten dar cobertura a las nuevas variables incorporadas con la actual dinámica
socioeconómica. Lo cual, es obvio, no significa que la máquina y sus modelos sustituyan totalmente a las
capacidades intelectiva y creadora del hombre, pero si ayudan a éste a resolver mejor su problema de
lucha ininterrumpida contra la naturaleza.
255
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262
DISEÑO DE INTRANETS: MODELOS DE PROCESO DE INFORMACIÓN

ORGANIZATIVA
María Elena García Ruiz, elena.garcia@unican.es, Universidad de Cantabria

Gemma Hernando Moliner, hernandg@unican.es, Universidad de Cantabria
RESUMEN
El presente documento ofrece un recorrido por cuatro modelos de proceso de información organizativa para
el diseño de Intranets partiendo de los trabajos de Taylor (1991). En esencia Taylor define un entorno del
usuario de la información (IUE) que es ampliado paulatinamente por cada uno de los tres trabajos siguientes.
Así Katzer y Fletcher (1992) consideran que este entorno y los comportamientos informacionales también
vienen influidos por las situaciones problema con las que se encuentran. Rosenbaum (1996) señala una
relación bi-direccional entre el IUE y los comportamientos informacionales. Finalmente, Davenport (1997)
revisa el modelo de Taylor y ofrece un marco de descripción de las necesidades de información más amplio,
a través de su modelo ecológico de la información.
PALABRAS CLAVE
Internet, Intranets, usuarios informacionales, ecología de la información
263
1. INTRODUCCIÓN
Merced a las características de globalidad y universalidad del fenómeno denominado Internet, los sistemas de
información de las empresas pueden organizarse sobre una estructura universal que asegura su independencia
de soluciones propietarias cerradas. Se trata, por tanto, de la introducción de las estructuras de trabajo
utilizados en las "autopistas de comunicación", mediante el aprovechamiento de los protocolos y elementos
físicos que permiten la salida a Internet de la organización.
Un sucinto análisis de algunas de las aplicaciones actuales que posibilitan compartir información
(procesadores de texto, aplicaciones groupware, servidores de ficheros, correo electrónico) señala sus
carencias. Los procesadores de texto están diseñados para crear documentos, no para compartirlos
electrónicamente. Los servidores de ficheros y las aplicaciones groupware permiten y controlan el acceso
compartido a los ficheros, respectivamente, pero no disponen de herramientas que faciliten la búsqueda de
información dentro de ellos. El correo electrónico (E-mail) está diseñado para mandar mensajes cortos a una
o más personas, pero no para distribuir información compartida o permitir comunicaciones Groupware.
Herramienta muy popular gracias a que es asíncrono, rápido y ofrece una memoria externa procesable
mediante un ordenador, adolece de algunos problemas relacionados con pérdidas de información
(ilegibilidad), redundancia y compatibilidad de aplicaciones de correo.
2. MODELOS DE PROCESO DE INFORMACIÓN ORGANIZATIVA PARA EL

DISEÑO DE INTRANETS
Para discutir la necesidad de fundamentar el diseño de Intranets en una investigación del entorno
informacional del usuario, es necesario un mejor conocimiento de los entornos y su relación con los
comportamientos informacionales. Para ello, siguiendo a Detlor (1997), se analizan algunas de las
aportaciones más significativas, fruto de los trabajos de Taylor (1991), Katzer y Fletcher (1992), Rosenbaum
(1996) y Davenport (1997).
2.1. INFORMATION USER ENVIROMENT

Taylor (1991) define el entorno del usuario de la información (IUE) (Information User Enviroment) como "el
conjunto de elementos que a) afecta al flujo y uso de los mensajes de información dentro, con y fuera de
cualquier entidad, y b) determina los criterios mediante los que se juzga el valor de dichos mensajes". Lo que
es más, Taylor (1991) describe cuatro categorías de IUE: grupos de personas, sus problemas, sus situaciones
típicas y sus soluciones de problemas.
Para la primera categoría, este autor identifica cuatro clases divisorias: profesionales (ingenieros, abogados,
managers), empresarios (agricultores, pequeños y medianos empresarios), grupos de interés (ciudadanos,
consumidores) y grupos socioeconómicos (minorías...). Para la segunda categoría -estructura y confianza de
conjuntos de problemas a los que la gente suele enfrentarse- Taylor (1991) establece que cada IUE definible
tiene su propia clase discreta de problemas que cambian con el tiempo. Los problemas tienen ciertas
características materiales o subjetivas específicas, llamadas dimensiones del problema "que establecen los
criterios para juzgar la relevancia de la información para un problema o una clase de problemas" (MacMullin
264
y Taylor, 1984). Dichos criterios pueden ser usados para definir la utilidad de la información para un usuario
en una situación concreta.
Por su parte, MacMullin y Taylor (1984) identifican veintidós tipos distintos de dimensión de problema
presentado como una lista de once categorías dicotómicas. Además, establecen que estas dimensiones no son
independientes unas de otras y no pueden ser aplicadas en todas las situaciones. Adicionalmente, los autores
señalan que su lista de dimensiones está únicamente basada en el análisis conceptual y que las dimensiones
del problema pueden no ser completas. Sin embargo, Katzer y Fletcher (1992) señalan la existencia de las
dimensiones de problema y encuentra soporte para dieciocho categorías, diez de las cuales, coinciden con
estas descritas por MacMullin y Taylor.
Para la tercera categoría de IUE – las situaciones típicas- Taylor (1991) describe como el contexto afecta al
modo de trabajo y la forma de vida y el modo en que se usa la información. Distingue cuatro influencias
generales de dichos escenarios que marcan el comportamiento del usuario de información en las
organizaciones 1) la estructura y estilos de la organización en términos de sus actitudes hacia la información
y el efecto de esta actitud sobre el comportamiento de los empleados de la información; 2) el dominio de
interés de la unidad de analizada (el tipo de información que la gente necesita para hacer su trabajo); 3) la
accesibilidad de la información (barreras físicas o psicológicas que puedan inhibir el acceso a la información)
y 4) la historia y la experiencia de la organización.
Para la cuarta y última categoría - resolución de problemas - Taylor (1991) describe la necesidad de entender
el modo en que los usuarios anticipan la solución de sus problemas mediante dos elementos clave. Por un
lado, pone su atención en el modo en que los usuarios utilizan la información que reciben, identificando ocho
clases de usos, y por otro, centra su interés en como la información debe ser empaquetada y mostrada para
ayudar a la gente a descubrir la solución a sus problemas. Tales rasgos de información son "los atributos
especiales que pueden ser usados para definir los modos en que la información puede ser identificada y
presentada. Lo que es más, estos elementos pueden estar relacionados directamente con la dimensión de un
problema" (MacMullin y Taylor, 1984).
2.2. INFORMATION ENVIROMENT OF MANAGERS

Usado el contexto y la persona como dos puntos fijos de comienzo, Katzer y Fletcher (1992) formulan un
modelo basado en las características del modelo de Taylor (1991), esto es, la gente, sus situaciones, sus
problemas típicos, y su rango de soluciones aceptables.
Central al modelo aparece la noción de que los managers se enfrentan a situaciones problemáticas en sus
entornos de información. Aquí una situación problemática es un "subconjunto definido personalmente por la
corriente de hechos y significados que continuamente fluyen a través de la vida de una persona". Aunque el
individuo da significado a una situación problemática, esta también está modelada por las características del
entorno. De esta manera, es a través del concepto de situación problemática que el IUE y los
comportamientos informacionales se unen.
265
De acuerdo con el modelo, durante la resolución de situaciones problemáticas, los gerentes exhiben
comportamientos informacionales o acciones que contribuyen a la utilidad de la información. Haciendo esto,
los managers determinan la búsqueda o no de información, además de, qué información buscar, dónde
buscar, cómo buscar, cuánto buscar, cómo interpretarlo, cómo evaluarlo, y cómo usarlo. Las respuestas
individuales a estas cuestiones producen los comportamientos organizacionales (Katzer y Fletcher, 1992). Lo
que es más, como los directivos exhiben comportamientos organizacionales las situaciones problemáticas
cambian de tiempo en tiempo.
"Nuevas incertidumbres e inquietudes pueden aparecer, actividades o roles diferentes pueden

convertirse en dominantes y otras dimensiones aumentar en importancia. Mientras las situaciones
problemáticas se mantengan sin resolver, aparecerán comportamientos informacionales adicionales.
Esos están influenciados por la definición actual de los directivos de la situación y la elección de
actividades, roles, y dimensiones. Este proceso continúa hasta que la situación problemática se
resuelve en la cabeza del gestor" (Katzer y Fletcher, 1992).
Estos modelos intentan explicar cómo el IUE influencia el comportamiento organizacional, un elemento
ambiguo en los textos de Taylor. Es a través del concepto de situación problemática que se ofrece un
mecanismo de relación entre las situaciones organizativas con los comportamientos informacionales de los
managers. Aunque el modelo sugiere una relación unidireccional de causa entre el IUE y los
comportamientos, Katzer y Fletcher (1992) señalan que esto es una simplificación, denotando que algunos de
los enlaces son bidireccionales. Eso da una mejor comprensión de la relación entre el entorno y los modelos
de información. En este sentido, el trabajo de Katzer y Fletcher (1992) ayuda a llevar más allá el modelo de
valor añadido de Taylor (1991).
2.3. STRUCTURATIONALLY INFORMED VALUE-ADDED MODEL

El trabajo de Rosenbaum (1996) revisa el modelo de valor añadido de Taylor (1991) para aclarar las
relaciones entre el IUE y el comportamiento informacional. Su disertación desarrolla y verifica un nuevo
marco de descripción de las necesidades de información y usos de los directivos en una organización del
sector público. Sin embargo, Rosenbaum establece que Taylor y sus constructos son ambiguos y que la
relación entre el IUE y los comportamientos informacionales necesita clarificación.
Específicamente, el autor rechaza los poderes determinantes y generativos atribuidos al IUE, incluyendo las
habilidades para generar problemas, crear necesidades de información, y producir comportamientos.
Asimismo, Rosenbaum (1996) rechaza la definición de Taylor (1991) de los comportamientos como un
producto de los cuatro elementos del IUE en que se sugiere una influencia unidireccional de la estructura
sobre el comportamiento.
Usando la teoría de la estructuración de Giddens (1984), identifica el concepto de Taylor de IUE como una
componente estructural y los comportamientos informacionales como orientados a la acción.
Específicamente, desarrolla una aproximación basada en la adición de valor estructural (structurationally
informed value-added approach) para describir las necesidades de información y los uso de los directivos.
266
2.4. INFORMATION ECOLOGY MODEL

Los últimos trabajos de Davenport (1994, 1997) subrayan las necesidades de comprender los entornos de
información y el modo en que la gente usa la información en sus entornos de trabajo. En ellos se critican los
esfuerzos tradicionales de la gestión de la información que sobreenfatizan el uso de la tecnología o sugieren
que la información debe ser manejada como otros recursos corporativos - trabajo y capital - (Horton, 1979).
Davenport (1997) establece que las aproximaciones tradicionales a la gestión de la información no se adaptan
a un mundo tan rico en información. En respuesta, sugiere una aproximación nueva, holística llamada
ecología de la información, que pone énfasis en "como la gente crea, distribuye, entiende y usa la
información".
El trabajo de Davenport (1997) es relevante al llamar a entender como los usuarios operan en sus entornos de
información y la necesidad de "una visión de la gente y el comportamiento informacional". Sugiere que los
oferentes de información no deben verse sólo como productores y distribuidores de información, sino
también como receptores de esa información". Se señala la necesidad de poner atención en la gente y lo que
hacen, ya que sólo conociendo como "los trabajadores individuales buscan, comparten, estructuran y dan
sentido a la información" pueden los oferentes de información facilitar su uso efectivo.
Para ayudar a la organización a manejar mejor la información, Davenport (1997) propone un modelo
ecológico de gestión de la información con tres entornos específicos: informacional, organizativo y de los
negocios (externo). Davenport (1997) sitúa el entorno información dentro de los constructos del entorno
externo y organizativo. El entorno externo consiste en negocios, tecnología y mercados de información fuera
de una organización que tienen una influencia sobre las necesidades y usos de información de la compañía.
El entorno organizacional, por otra parte, consiste en los factores internos, tales como la situación de
cooperación en los negocios en el ámbito general y las inversiones existentes en tecnología, dado que todo
esto también puede afectar al entorno informacional de una compañía. El entorno informacional es el núcleo
de una aproximación al management ecológico, y engloba los seis componentes críticos de la ecología de la
información – estrategia, políticas, comportamiento/cultura, staff, procesos y arquitectura -.
267
Figura 1: Modelo de la Ecología de la Información. (Davenport, 1997)
ENTO RNO EXTERNO
E N T O R N O O R G A N I Z A C IO N A L
E N T O R N O I N F O R M A C IO N A L
E s tr a t e g ia d e la in f o r m a c ió n
P o lí tic a d e la in fo r m a c ió n
C u lt u r a d e la in fo r m a c ió n
S ta f f d e la in f o r m a c ió n
P r o c e s o s d e la in fo r m a c ió n
A r q u it e c tu r a d e la in f o r m a c ió n
2.5. UN ESTUDIO COMPARADO

La revisión de esos cuatro modelos sobre el entorno de los usuarios de la información ilustra una progresión
basada en la comprensión de este constructo. La llamada inicial de MacMulin y Taylor (1984) para unir las
dimensiones de los problemas del usuario con los rasgos de la información apropiada es ampliada por Taylor
(1991) y Katzer y Fletcher (1992) en su descripción de la estructura de estos entornos informacionales (IUE).
Análogamente, la disertación de Rosenbaum ayuda a aclarar la relación entre el comportamiento

informacional y el entorno en sí mismo. El modelo de Davenport (1997) amplia este reconocimiento de la
complejidad del entorno de información y la influencia de los factores de la organización en su estructura.
Para una revisión de los puntos más importantes de cada uno de los cuatro modelos, (Detlor,1997).
Los cuatro modelos describen como las situaciones problemáticas constituyen la componente central de los
constructos del entorno de información. Taylor (1991) señala los problemas como dinámicos, caracterizados
por sus dimensiones y distintos para cada IUE. Katzer y Fletcher (1992) sitúan las situaciones problemáticas
como mecanismo de unión entre el IUE y los comportamientos de información. Rosenbaum (1996) sitúa los
problemas como parte de la estructura del IUE, mientras que Davenport (1997) señala la necesidad de
focalizar los problemas de los usuarios y las situaciones comunes como un medio para comprender los
procesos de información.
Los cuatro modelos, especialmente los de Rosenbaum (1996) y Davenport (1997), enfatizan la importancia
de analizar los comportamientos de información. Rosenbaum (1996) da un peso igual a los constructos de
comportamiento informacional con relación al entorno de información, mientras que Davenport (1997)
enfatiza la necesidad de comprender el comportamiento del usuario de información como un pre-requisito a
la gestión de información en la organización. Ambos trabajos señalan el filtrado de información y la
comparación de información entre las actividades-clave en los comportamientos de información.
Todos los modelos denotan una relación entre el entorno de información y los comportamientos
informacionales, aunque la descripción de esta relación varía de un modelo a otro. Taylor (1991) describe
cómo usar la información para resolver problemas: su modelo sugiere una influencia unidireccional de la
268
estructura sobre el comportamiento. Katzer y Fletcher (1992), a través del concepto de situación
problemática, describen el IUE como una fuerza que influye sobre el comportamiento de información,
aunque los autores reconocen la posibilidad de una influencia opuesta. Rosenbaum (1996) claramente sitúa el
comportamiento de la información fuera del constructo del IUE y señala la relación bidireccional entre los
dos. Por su parte, Davenport (1997) define el comportamiento organizativo como uno de los componentes
principales del entorno de información de la organización.
Ambos, Taylor (1991) y Davenport (1997), discuten las necesidades de presentar la información de forma
atractiva para ayudar a la gente a resolver sus problemas. Taylor, en sus comentarios sobre las
particularidades de la información, propone su exhibición, muestra y presentación para ayudar a señalar el
valor potencial de los mensajes de información a los usuarios. De forma similar, Davenport señala la
necesidad de presentar la información al más alto nivel del compromiso informacional, como medio para
reducir la sobrecarga de conocimiento y promover el filtrado del mismo.
Todos los modelos, discuten la influencia que las situaciones organizacionales y la cultura tienen sobre los
entornos de información. Taylor (1991), en su descripción de las situaciones típicas, explica el efecto que la
estructura de la organización y su estilo tienen sobre las actitudes de la organización hacia la información, sus
dominios de interés, sus tendencias a burocratizar los procesos informativos y sobre el comportamiento
informacional de los empleados, y el flujo y competición de la información a lo largo de la empresa. Esos son
los mismos elementos identificados por Davenport en su modelo de ecología de la información que describe
como la cultura informacional de la organización, la arquitectura informacional y los procesos de
información constituyen y definen el entorno informacional de las organizaciones.
Otro punto interesante es la petición de Davenport a los participantes de tratar con múltiples significados de
la información a través del consenso y la cooperación. Sugerencia similar a las señaladas anteriormente para
los espacios de comunicación, donde los participantes disponen de los medios para comunicar y desarrollar el
consenso hacia las interpretaciones compartidas. Este autor demanda, igualmente, una guía para ayudar a la
gente a descubrir el paradero de la información. Esto sugiere que se necesitan algunas estructuras ordenadas
para ayudar a los usuarios a recoger, producir y recuperar información, siendo apropiada la utilización de
bases de conocimiento en las corporaciones para facilitar la captura, almacenamiento y recuperación de
conocimiento organizacional.
269
3. CONCLUSIONES
Combinando los elementos comunes de los modelos del entorno informacional señalados anteriormente se
presenta un marco de ayuda al diseño con cuatro capas anidadas. La primera capa consiste en la
identificación y análisis de los problemas encontrados por los usuarios de Intranets y sus características
típicas. La segunda trata de la observación y compresión de los comportamientos informacionales. La tercera
se ocupa del desarrollo de los procesos de valor-añadido que se llevan a cabo en la Intranet. El cuarto nivel
sitúa el diseño de la Intranet dentro de la ecología de la información en la organización.
La primera etapa se basa en los trabajos de MacMullin y Taylor (1984). Intenta centrar las situaciones
problemáticas, identificando las dimensiones y las clases de problemas experimentadas por los usuarios de
Intranets. Para entender mejor los problemas típicos que los usuarios se encuentran en sus entornos de
información, los diseñadores deben fijarse en las necesidades de información de los mismos.
La segunda etapa señala la necesidad de observar el comportamiento informacional en acción. Ambos,

Rosenbaum (1996) y Davenport (1997) enfatizan la importancia de comprender el comportamiento
informacional y fomentar los comportamientos críticos para mejorar el entorno organizativo produciendo,
recopilando, filtrando, y compartiendo información, manejando la sobrecarga de la misma, y trabajando con
múltiples significados. Se señala la necesidad de entender las soluciones de problemas más comunes tales
como reglas, fuentes y recursos de información, usados por los participantes.
El tercer nivel enfatiza la necesidad de construir Intranets como procesos de valor añadido que produzcan
outputs que indiquen el valor potencial de la información a los usuarios. Taylor (1991) señala la necesidad de
entender las características de la información deseada por los usuarios. De esta forma, los sistemas de
información pueden ser construidos para seleccionar, organizar, recuperar y desplegar información mejor.
Sugiere, asimismo, que los procesos de un sistema de información pueden añadir valor y ayudar a los
usuarios a resolver sus problemas si los outputs del sistema están organizados de acuerdo a las características
de la información deseada. El marco sugiere que los diseñadores deberían entender los hallazgos de los
primeros niveles para identificar los procesos de valor añadido del sistema. Así, se podrán incorporar
aquellos sistemas y servicios de información que mejor respondan a las necesidades de los usuarios.
Tabla 1: Principios de Diseño de Intranets como plataformas de trabajo cognitivo.
1. Identificar las necesidades de información de los usuarios detectando las situaciones problemáticas.
2. Comprensión del uso y búsqueda de información observando los comportamientos informacionales.
3. Creación de sistemas y servicios de información en la Intranet que soporten los procesos de valor añadido.
4. Situar el diseño de la Intranet en la cultura y estrategia informacional de la organización.
270
El cuarto nivel identifica la necesidad de situar el diseño en el marco de la ecología de la información. El

modelo de Davenport (1997) enfatiza la necesidad de diseñar sistemas que unan la estrategia informacional
de la organización, su política, cultura, staff, proceso y arquitectura. Así, los diseñadores pueden estar mejor
preparados para desarrollar Intranets que superen las barreras organizacionales que inhiben su adopción y
uso.
4. REFERENCIAS
DAVENPORT, T.H. (1994): "Saving IT´s soul: human-centered information management", Harvard
Business Review.
DAVENPORT, T.H. (1997): Information ecology: mastering information and knowledge environment,
Oxford University Press, New York.
DETLOR, B. (1997): "Designing Intranets for knowledge work: an investigation of the information use
environment and information behaviours of Intranet users", Faculty of Information Studies, University of
Toronto.
KATZER, J.; FLETCHER, P.T. (1992): The information environment of managers, en WILLIAMS, M.E.
(ed) Annual Review of Information Science Technology: ARIST, Learned Information Inc. Medford, New
Jersey.
MaCMULLIN, S.E., TAYLOR, R.S. (1984): "Problem dimensions and information traits", The Information
Society.
ROSENBAUM, H. (1996): "Managers and information in organizations: towards a structural concept of the
information use environment of managers", Ph.D. Dissertations, Syracuse University, New York.
TAYLOR, R.S. (1991): Information use environments, en DERVIN, B., VOIGT, M.J. (eds) Progress in
communication sciences, Ablex publising, Norwood, New Jersey.
271
EL DESARROLLO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN ANTE LA

INCORPORACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Gemma Hernando Moliner, hernandg@unican.es, Universidad de Cantabria

Mª Elena García Ruiz, garciame@unican.es, Universidad de Cantabria
RESUMEN
Las tendencias en la contabilidad de gestión de los ámbitos privado y público muestran algunas similitudes y
diferencias, tanto desde la óptica doctrinal como desde la perspectiva de su aplicación práctica. En este
trabajo se analizan los puntos de encuentro y desencuentro en el desarrollo de la contabilidad de gestión en
los sectores privado y público; para ello, se partirá de la realización de un análisis comparativo de los factores
más influyentes en la práctica de la contabilidad de gestión de los entes pertenecientes a ambos ámbitos,
destacando en especial como factor principal la adopción de las nuevas tecnologías de la información. En
particular, se distinguen dos tipos de efectos complementarios que la incorporación de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones puede provocar sobre el sistema contable de gestión empresarial,
visto éste como suministrador de información periódica, sistemática y lo más completa posible para la
planificación, gestión y control de la actividad económica de la empresa a sus distintos niveles (estratégico,
táctico y operativo): Un efecto directo y otro efecto indirecto. El efecto inmediato, primario o directo consiste
en la potenciación de sus actuales utilidades: capacidad de concebir nuevos sistemas contables de gestión a
menor coste, posibilidad de rastrear los costes de la organización, posibilidad de comparar nuestros costes
con los de la competencia vía precios, posibilidad de suministrar información más rápidamente y con un
mayor grado de exactitud, posibilidad de incorporar nuevos instrumentos de contabilidad de gestión al
sistema, posibilidad de integración, etc.. El segundo efecto manifestado es de carácter indirecto que se
corresponde con el impacto inducido por la adopción de nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones en otros ámbitos de la organización y que inciden o influyen en el sistema contable de
gestión. Así, en la medida en que se incorporen nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
en los procesos y las actividades de la empresa necesariamente el sistema contable de gestión habrá de
adaptarse a las nuevas circunstancias. Desde este punto de vista, la respuesta de la contabilidad de gestión
ante la adopción de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones es vista como parte del
proceso de cambio en la organización para cuyo éxito es necesario el equilibrio entre distintos elementos
organizativos.
PALABRAS CLAVE
Contabilidad de Gestión, Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Cambio organizativo.
272
1. INTRODUCCIÓN
La irrupción de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones, con Internet como
máximo exponente, ha permitido amplificar los efectos del actual fenómeno de la globalización y distinguir
la época actual de las precedentes por cuanto supone de cambio radical en el orden económico y social que
afecta a la actuación de naciones, empresas e individuos. De hecho, en el ámbito económico no sólo se han
visto modificadas las reglas de juego (principios de la economía de mercado con dimensión global, de intensa
competencia y de sucesión rápida de cambios diversos) y, consecuentemente, los valores para el
desenvolvimiento social tanto de los individuos como de las organizaciones (rápida capacidad de adaptación
al cambio), sino también los principales factores del desarrollo económico (desde los recursos tangibles a los
intangibles de la información y el conocimiento).
El papel que mantienen las empresas como elementos críticos en la conformación de este nuevo orden
económico y social, al ser la base del crecimiento y del empleo en una economía desarrollada, junto a la
consideración de que la intensificación de la competencia experimentada en los mercados durante las últimas
décadas puede impulsar el progreso económico, han motivado que el objetivo predominante en el gobierno
económico sea la necesidad de incrementar la competitividad de las empresas en el nuevo entorno global. Sin
duda, como afirma Porter (1999), hoy, tanto los estados como las empresas han de tratar de comprender y
dominar la competencia, encaminando sus políticas económicas y sus estrategias a favorecer las condiciones
en las que compiten las organizaciones empresariales.
Por otra parte, en el presente contexto económico y social, y como país integrante de la Unión Europea,
España ha debido plantearse la adaptación de su sistema de protección social al nuevo entorno para hacerlo
sostenible. Junto a la adopción de medidas macroeconómicas, en el ámbito de las entidades públicas
productoras de bienes públicos no puros, y a fin de satisfacer la creciente demanda de eficacia y eficiencia
que se reclama a estos organismos, ha sido necesario tomar otra serie de soluciones ajustadas y acopladas al
actual entorno cambiante, planteándose la posibilidad del desarrollo de nuevos modelos de gestión que se
aproximen a los propuestos para el caso de la empresa privada.
De las notas anteriores, se desprende que los requerimientos a los que deben actualmente responder la
dirección y la gestión de las organizaciones públicas y privadas han originado, entre otros aspectos, un
cambio evolutivo en sus herramientas y, particularmente, en la contabilidad de gestión. En este sentido, y
centrados dentro del ámbito de la gestión, el objetivo de este artículo es analizar las tendencias actuales de los
sistemas de información contables empleados por los dirigentes y gestores de las entidades privadas y
públicas, que, tanto en su forma como en su contenido, han tenido que adaptarse a los diversos cambios
organizativos y a las nuevas exigencias impuestas por la realidad económica en que nos hallamos inmersos.
Las tendencias en la contabilidad de gestión de los ámbitos privado y público muestran algunas
similitudes y diferencias, tanto desde la óptica doctrinal como desde la perspectiva de su aplicación práctica.
Las líneas que siguen pretenden explicar los puntos de encuentro y desencuentro en el desarrollo de la
contabilidad de gestión en los sectores privado y público; para ello, se partirá de la realización de un análisis
273
comparativo de los factores más influyentes en la práctica de la contabilidad de gestión de los entes
pertenecientes a ambos ámbitos, destacando en especial como factor principal la adopción de las nuevas
tecnologías de la información. Profundizar en dicha contrastación supone una interesante tarea de reflexión
por cuanto se relaciona con el debate sobre la aproximación entre «lo público y lo privado».
2. DESARROLLO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN CON TI EN LA

EMPRESA PRIVADA
En primer lugar, conviene destacar que la multiplicidad de aspectos y factores que inciden en el diseño e
implantación de un sistema de información para la gestión conlleva a que, en rigor, no podamos hablar de la
existencia de un modelo uniforme, sino de patrones a medida de cada caso empresarial, observándose en cada
contexto histórico ciertos rasgos comunes derivados de los retos y las oportunidades genéricas imperantes en
la realidad empresarial de la época.
En el momento actual, la realidad empresarial está caracterizada por el paso desde soluciones adaptativas
parciales hacia soluciones globales que, en los ámbitos de la gestión y la organización de la empresa privada,
han venido a responder a las crecientes exigencias de competitividad y flexibilidad impuestas por el entorno.
En este sentido, en los últimos años, han ido manifestándose diversos retos para la contabilidad de gestión del
ámbito privado que pueden sintetizarse en: la necesidad de desarrollar sistemas de medida y control que, por
una parte, contemplen la gestión de los intangibles, la estrategia de innovación constante, así como la calidad
entendida en su sentido más amplio, y que, por otra parte, se adecuen a las estructuras virtuales de las
empresas que presentan un mayor grado de adaptación al nuevo entorno competitivo. Junto a lo anterior,
podemos hablar de un desafío adicional, y a su vez oportunidad para el desarrollo del anterior, cual es la
aplicación de las nuevas herramientas tecnológicas en su triple dimensión de información, comunicación y
formación. En las líneas que siguen, se tratan brevemente estas cuestiones.
A) Gestión de los intangibles: La connotación especialmente distintiva de la actual situación económica es

que las sociedades más avanzadas se fundamentan en el conocimiento. El conocimiento ha pasado a
convertirse en el activo más valioso de las empresas, al constituir una fuente de ventajas competitivas y
desempeñar un decisivo papel en la creación de valor por parte de las organizaciones empresariales.
En este contexto y ante la constatación de la inexistencia o insuficiencia, según el caso, de información

contable relativa a los intangibles (Cañibano et al., 1999), realidad que imposibilita la adecuada adopción de
decisiones tanto en el ámbito externo como en el interno y que, circunscribiéndonos al marco de la gestión, se
erige en un impedimento en el logro de una gestión eficiente, la investigación sobre la creación, acumulación
e identificación de los intangibles, así como de los posibles empleos de los intangibles en la generación de
riqueza, ha cobrado especial relieve. Al respecto, cabe comentar los avances realizados por ciertas empresas
en el conocimiento de los intangibles y su capacidad de gestionarlos y controlarlos, así como los progresos
efectuados por algunos gobiernos y organismos internacionales (UE y OCDE) tendentes a identificar y medir
274
las distintas manifestaciones del capital intelectual1; entendido éste como la combinación de los recursos
humanos, estructurales y relacionales de una empresa.
En esta línea, cabe destacar el proyecto Meritum (Measuring Intangibles to Understand and Improve
Innovation Management), desarrollado en el seno de la Unión Europea, y la propuesta Intelect (Euroforum
Escorial y consultora KPMG), que desarrolla un modelo de medición del capital intelectual, además de
plantear la valoración de empresas teniendo en cuenta los activos intangibles (Bueno Campos et al., 1999).
El proyecto Meritum2 se estructuró, en relación con la gestión de los intangibles, en torno a las siguientes
actividades (Cañibano et al., 2002):
• La elaboración de una clasificación de los intangibles, entendidos éstos «como fuentes no monetarias de
beneficios económicos futuros, sin sustancia física, controlados, o al menos influidos por la empresa
como resultado de acontecimientos y transacciones pasadas (producidos por la empresa, comprados o
adquiridos de cualquier otra manera) y que pueden o no ser vendidos separados de otros activos de la
empresa» (Cañibano et al., 2002).
• El análisis, mediante el estudio de casos, de las mejores prácticas llevadas a cabo (o a realizar) por los
sistemas de gestión y control de las empresas, haciendo especial énfasis, entre otros aspectos, en la
medición de la inversión en intangibles, la mensuración de los resultados obtenidos a partir de estas
inversiones y la utilización de los resultados alcanzados en la toma de decisiones relativas a la gestión en
general y, en particular, a la gestión de la innovación.
• La propuesta de directrices referentes a los intangibles, sin ocultarse que no existe una solución única y
que cada empresa deberá desarrollar sus propios procesos.
Asimismo, el mencionado proyecto señala que el éxito en la gestión del capital intelectual requiere la
integración de la gestión de los intangibles en los procesos de gestión y control de gestión de la empresa. El
desarrollo de sistemas de gestión de los intangibles exigirá su identificación, medición y la realización de
actuaciones que permitan su seguimiento y el establecimiento de adecuadas líneas de acción.
• La identificación de los intangibles requerirá tomar como punto de partida los fines perseguidos por la
empresa y sus objetivos estratégicos. Las entidades habrán de preocuparse por la situación de sus
recursos intangibles y por las acciones a realizar para mantener y mejorar dichos recursos, así como para
evaluar los resultados logrados.
• La medición de los intangibles exigirá el establecimiento y la definición de sistemas de indicadores

específicos para los diferentes intangibles, haciendo referencia a distintos ámbitos. Estos indicadores
clarificarán y visualizarán la vinculación existente entre los recursos y las actividades intangibles y el
1 En el ámbito contable, los vocablos intangibles y capital intelectual se utilizan indistintamente.
2 Para profundizar en la temática por él abordada, comenzó en el año 2001 el Proyecto E*KNOW-NET, una red temática sobre
intangibles, financiada por la Comisión Europea dentro del programa STRATA.
275
valor por ellos creado, y a fin de poder adaptarse a futuros cambios han de caracterizarse por su
flexibilidad y dinamismo. Obviamente, resultarán más útiles si van acompañados de su tendencia
esperada y su relación con los resultados y el crecimiento futuro de la empresa.
• La etapa del seguimiento y la acción supone la integración de la gestión de los intangibles dentro de las
rutinas de gestión de la empresa.
También es reseñable, a nivel nacional, el modelo Intelect, que, a través del análisis de los modelos de
capital intelectual existentes, ha elaborado una propuesta que recoge unos criterios y una estructura
generalmente aceptados. Así, el modelo Intelect distingue tres niveles de capital intelectual: bloques, que
reúnen intangibles de la misma naturaleza (distinguiendo inicialmente los tres bloques o componentes
básicos, generalmente aceptados por las diferentes iniciativas contrastadas internacionalmente, de capital
humano, capital estructural y capital relacional); elementos, que hacen referencia a diferentes
manifestaciones del conocimiento dentro de una empresa, y, por último, indicadores que permiten medir y
evaluar los distintos elementos (Bueno Campos et al., 1999).
Este modelo introduce, entre otras novedades, el detalle del bloque capital estructural en dos bloques
independientes: el capital tecnológico y el capital organizacional, al considerar que este desglose contribuirá
a mejorar la gestión, al permitir identificar y separar las manifestaciones de conocimiento colectivo
puramente organizativo que integrarían el capital organizacional propiamente dicho (p.e., la cultura
empresarial y la existencia de rutinas organizativas) del capital tecnológico, restringido al marco de los
conocimientos responsables del desarrollo de las actividades y funciones relativas al proceso productivo o de
prestación de servicios de la empresa (CIC Foro del Conocimiento Intellectus, 2001).
Bajo la metodología integradora del modelo Intelect y dentro de la política de mejora continua que
plantean los esquemas de gestión, el referido modelo de medición y gestión del capital intelectual ha dado
lugar a la emergencia del Modelo Intellectus (CIC Foro del Conocimiento Intellectus, 2002), que incorpora al
originario los avances habidos hasta la fecha fundamentalmente en los ámbitos metodológico y estructural.
En relación con ello, cabe destacar la novedad que representa la posible consideración del componente
capital social, que centrará su atención en las relaciones de la empresa con el exterior con respecto a aspectos
tales como medio ambiente, desarrollo regional, compromiso social, etc. Asimismo, es destacable la visión
enriquecedora que para la gestión supone la consideración de las perspectivas endógena y exógena, así como
del componente multiplicador, que permite expandir el ámbito de utilización de los indicadores, otorgándoles
un papel más relevante que aquél que restringe su interés al mero marco de la medición, al entender que una
buena gestión llevará de la mano un incremento del capital intelectual futuro, realidad posible mediante la
realización, a lo largo del tiempo, de acciones que favorezcan la creación y desarrollo del capital intelectual
según las necesidades y los progresos en este campo de la unidad empresarial.
De lo anterior, se deduce que la propuesta del modelo Intellectus, abierta a aportaciones y evaluaciones
futuras que le permitan un mayor acercamiento a la total adaptación a las diferentes necesidades
276
organizativas, se centra en tres dimensiones: la primera, relativa a la estructura de sus componentes,

contrastada internacionalmente; la segunda, correspondiente a la amplitud de miras que implica la
contemplación y asunción de las perspectivas endógena y exógena; y, la tercera, relacionada con el factor
tiempo y su dinamización mediante el componente dinamizador (CIC Foro del Conocimiento Intellectus,
2002).
A tal efecto, sigue una metodología simple que se desarrolla a través de un esquema arborescente que
permite y exige definir, identificar y profundizar en las relaciones individuales entre elementos, variables e
indicadores, en cuya implementación y aplicación práctica serán prioritarias las necesidades reales de la
organización, en estrecha relación con el entorno de actividad en que opera y de su propia estrategia sobre
creación y medición de intangibles.
La dinámica a seguir en su implantación requiere comenzar planteándose cuáles son los componentes del
capital intelectual, para proseguir seleccionando y definiendo los elementos que los integran, para pasar a
concretar estos elementos en los activos intangibles más relevantes (las variables del modelo), que,
posteriormente, exigirán la búsqueda, selección y cálculo de los indicadores de medición, que contribuirán a
analizar la situación en un momento determinado de las variables representativas de los activos intangibles,
así como su evolución a lo largo del tiempo.
El incremento del interés suscitado por la valorización de los intangibles y su gestión ha potenciado el
surgimiento de una serie de iniciativas modelizadoras que, en su vertiente operativa, implican la gestión de
los activos intangibles de la organización y que han tratado, desde perspectivas similares, la consideración de
diferentes componentes e indicadores significativos que beneficien el proceso estratégico de la toma de
decisiones. Entre los principales modelos relacionados con la medición y gestión del capital intelectual cabe
destacar el Modelo de Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1992-1996) que se estructura en
cuatro perspectivas (financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y conocimiento),
empleando indicadores financieros y de intangibles. Además, el Modelo de dirección estratégica de
competencias (Bueno y Morcillo, 1998) que se estructura en CH, CO, CT y CR. Modelo de aprendizaje
organizativo (KPMG), estructurado en la interacción de la cultura, liderazgo, mecanismos de aprendizaje,
actividades de las personas, trabajo en equipo, etc. y utiliza indicadores de factores de aprendizaje y de
factores que condicionan a los resultados del aprendizaje.
Todos los modelos anteriores consideran, tanto desde el punto de vista estratégico como operativo, los
elementos intangibles relevantes para la organización, dentro de un planteamiento de gestión integral.
Presentan las siguientes semejanzas: emergen y se desarrollan a mediados y finales de los 90, se centran en
intangibles basados en el conocimiento, tienen uso interno y externo, emplean indicadores como criterio de
medición y gestión, ausencia de auditorías y de indicadores estándar, unidades de medida de los indicadores
heterogéneos y falta de asignación de valor financiero al capital intelectual. Entre las diferencias que
presentan: ausencia de una nomenclatura común, perspectiva financiera (sí Kaplan y no Intelect), enfoque
estático/dinámico (Intelect) y enfoque presente/pasado (Intelect).
277
La explicación de la estrategia empresarial sobre la base de las capacidades distintivas, en especial de

aquellas relacionadas con los recursos intangibles, ha llevado, inevitablemente, a la exigencia de gestionar
tales recursos y, por ende, a la necesidad de su medición y control. Una de las soluciones propuestas al
respecto, antecesor en la estructuración y ordenación del concepto de capital intelectual, y que ha alcanzado
una amplia aceptación es el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, 1992) que
adapta el concepto tradicional de cuadro de mando al paradigma actual de gestión competitiva e,
incorporando indicadores financieros y no financieros, incluye información sobre los recursos intangibles en
una de las cuatro perspectivas en las que se articula: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
De acuerdo con Blanco, Aibar y Cantorna (1999), la importancia de esta perspectiva del cuadro de mando
integral está estrechamente unida al reconocimiento de una estrecha relación de influencia recíproca entre
elementos del comportamiento y el cuadro de indicadores de gestión. Esta herramienta de control de gestión
estratégica, se presenta con numerosas ventajas -nuevas funcionalidades y superación de deficiencias de las
propuestas tradicionales- para la empresa que haya adoptado los enfoques de dirección y gestión que hoy
priman en el mundo de los negocios. Pero, ni se trata de algo completamente nuevo (sino de la necesaria
adaptación de un concepto y una pretensión clásicos a una realidad empresarial distinta) ni, evidentemente,
de una pócima milagrosa en todo tipo de empresas (su eficacia depende de la bondad de su diseño específico
y de la correcta implantación y uso; es decir, es la adecuada definición de tales indicadores y la correcta
interpretación de las mediciones asociadas, lo que permite manifestar la eficacia final de esta herramienta de
gestión).
B) Innovación Continua.- La incorporación de Internet en la actividad comercializadora de las empresas ha

permitido, entre otras muchas cosas, una mayor accesibilidad a la información relativa a los precios de las
empresas competidoras; aunque también ha facilitado que los clientes puedan realizar comparaciones de
precios entre los productos de las empresas en competencia. Esto último es lo que algunos expertos han
denominado como “transparencia de precios” o “transparencia de costes”. Un efecto estratégico similar, entre
otros, ha provocado la implantación del euro en el ámbito de la Unión Europea, en tanto ello ha posibilitado
una mayor transparencia de precios. En definitiva, ambos hechos han aupado a la estrategia de innovación
continua como la más recomendable bajo las actuales circunstancias de la competencia (Sinha, 2000). En este
contexto, se hace imprescindible que el sistema contable de gestión implantado en las empresas contemple
dicha estrategia, asumiendo la importancia de las actividades de innovación –dentro de la cadena completa de
valor- como generadoras de valor a largo plazo y, estableciendo los indicadores oportunos que en relación
con ello se incorporan en el cuadro de mando.
C) Calidad.- Igualmente, a lo largo de estas últimas décadas, la importancia de la calidad, el desarrollo del
concepto de calidad total y la implantación de sistemas de gestión de la misma, ha ido generalizándose en la
empresa. De acuerdo con Lizcano (1999), la tendencia futura en este tema es de progresiva ampliación de su
proyección, tanto sobre todo tipo de entidades (empresas industriales, de servicios, comerciales; entes no
empresariales) como sobre todo tipo de actuaciones, procesos y funciones de las mismas. Además del reto
278
que ello supone para los sistemas contables de gestión en cuanto a la necesidad de incorporar la medida,
análisis y control de los costes de calidad –para lo cual los sistemas de costes basados en las actividades han
mostrado una natural compatibilidad-, estamos de acuerdo con el citado autor al incorporar la dimensión
social de la calidad, por entender que la contabilidad de gestión habrá de asumir la evaluación y el control de
una serie de estándares sociales impuestos en el vigente contexto global. De especial interés es el tema de la
gestión medioambiental cuyos efectos contables van más allá de la información estandarizada dirigida al
mercado (normativa europea sobre el gasto medioambiental de las empresas) hasta llegar a afectar al sistema
contable de gestión que ha de incluir la evaluación y el control de los costes de las actividades
medioambientales.
D) Sistemas contables de gestión desarrollados bajo la filosofía de organización virtual.- Desde las respuestas
organizativas que ante las exigencias de flexibilidad y competitividad surgieron a finales de los años ochenta
como enfoques parciales (downsizing, rightsizing, lean management), en los últimos años se ha dado paso al
desarrollo, en la teoría y en la práctica empresarial, de nuevos modelos estructurales que persiguen la
adaptación de manera inmediata de las empresas al nuevo entorno, a las necesidades de los clientes: las
estructuras organizativas flexibles, variables o virtuales, tales como el modelo federal, el modelo en trébol y
el modelo en red. Considerando las características esenciales de este concepto organizativo (Hamel y
Prahalad, 1995; Kraut et al., 1998; Wiesenfeld et. al., 1998) podemos señalar algunas implicaciones para los
sistemas contables de gestión desarrollados bajo la filosofía de organización virtual.
En primer lugar, frente a la concepción de la empresa como una red de flujos de información, podemos
hablar de dos implicaciones para aquellos: por una parte, el sistema contable de gestión habrá de
diseñarse como un sistema de información integrado dentro de esa red de flujos de información,
integración que no sólo es posible -por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información- sino
necesaria para la búsqueda de una compaginación efectiva entre el factor tecnológico y el factor humano.
Asimismo, la importancia singular y creciente que adquiere la información valiosa en el actual mundo
empresarial radica, en su capacidad para generar ventajas competitivas como materia prima del
conocimiento que reside en la organización, aspecto éste que lleva a destacar la creación y control del
conocimiento en el proceso de dirección estratégica. Consecuentemente, el sistema contable de gestión
en la empresa se habrá de concebir con un marcado enfoque estratégico a fin de constituirse en uno de
los recursos clave para la competitividad de la unidad económica, suministrando información que facilite
el logro y mantenimiento de la misma. Bajo el planteamiento actual de gestión competitiva, la
potenciación de lo estratégico se extiende tanto a la función directiva como al resto de funciones, lo que
lleva a concebir el sistema contable de gestión como un sistema coordinado que actúe a todos los niveles
decisionales y, contemplando todos los aspectos relevantes de la gestión.
En segundo lugar, frente a la estructuración de funcionamiento flexible de la organización, el sistema

contable de gestión debe ser un elemento facilitador de la flexibilidad organizativa y, en consecuencia,
flexible en sí mismo. Para que el sistema contable de gestión ayude en la búsqueda de flexibilidad
organizativa ha de contemplar todas las actividades que forman la cadena de valor de la empresa
279
evaluando los costes, rendimientos, calidad y tiempos de ejecución de cada una de ellas, analizando las
mismas según el valor añadido que representan. Este tipo de información apoya los procesos de
reestructuración organizativa, de desintegración vertical por aplicación de mecanismos de
externalización (outsourcing) y filiación de actividades. Los sistemas de gestión y costes por actividades
constituyen una herramienta eficaz para responder a esta exigencia. Asimismo, el funcionamiento
flexible de una estructura organizativa virtual con capacidad para variar las relaciones y los recursos
disponibles, es extrapolable a los sistemas contables de gestión que adopten una estructuración de la
misma naturaleza para acomodarse con rapidez a las circunstancias organizativas cambiantes y, en
definitiva, seguir siendo eficaces.
En tercer lugar, la difuminación de los límites organizativos por la combinación de cadenas de valor
relacionadas que se observa en la empresa virtual exige que el sistema contable de gestión adquiera una
visión global de la organización por procesos productivos completos mediante la utilización de medidas
comprensivas de los mismos, la evaluación de todas sus actividades y de las interdependencias
coste-rendimiento entre subunidades.
Finalmente, frente a la apuesta por la descentralización que se hace en este tipo de organizaciones, el
sistema contable de gestión de la empresa ha de considerarse como un elemento de apoyo en la
coordinación o alineamiento -tarea prioritaria en la organización basada en el conocimiento- en torno a
un objetivo común, de los flujos de tareas realizadas por todos los trabajadores. Uno de los mecanismos
para dicha coordinación es el conjunto de indicadores que incorpore el sistema contable de gestión que,
desde este punto de vista, adquiere importancia no tanto por su contenido como por la ubicación de tales
indicadores (Roberts, 1999). El sistema contable de gestión en la organización virtual debiera contribuir
a la unificación de las actuaciones individuales en la empresa en una misma dirección, siendo
congruentes con una visión compartida y, por lo tanto, asumiendo dicha coherencia tanto en su diseño
como en su implantación.
C) La revolución tecnológica es, a su vez, causa y consecuencia del proceso de cambio organizativo
experimentado por la empresa -grande o pequeña- para adaptarse a los diversos cambios del entorno y en
definitiva para subsistir a medio y largo plazo. Centrándonos en lo segundo, las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones son vistas como elementos facilitadores de una parte importante de
tales procesos de adaptación empresariales. En efecto, la irrupción de las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, y en los últimos años el fenómeno Internet, ha presentado un buen
número de oportunidades para las empresas: nuevas formas de hacer negocio, mejoras en procesos y
actividades interdepartamentales e interempresas, nuevas formas de gestionar el conocimiento en la
organización, nuevas aplicaciones de los sistemas de información, etc.. La disposición de nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones junto a la intensificación de la competencia que se
vive en la mayoría de sectores de nuestra economía, aunaron la necesidad a la posibilidad de más y
mejor información para la gestión empresarial, lo que se viene manifestando en el desarrollo de nuevos
sistemas de información en las organizaciones que permitan aprovechar las ventajas competitivas que se
280
derivan de la buena información. En este sentido, los sistemas internos de contabilidad, como uno de los
subsistemas formalizados de información más importantes en la empresa, han debido asumir el reto de
su adaptación a los nuevos enfoques organizativos y de gestión mediante el rediseño de sus modelos y el
replanteamiento de su instrumentario, a fin de que su utilidad como herramienta al servicio de los
directivos de los negocios, estuviese garantizada.
En este orden de cosas, podemos hablar de dos tipos de efectos complementarios que la incorporación de
las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones puede provocar sobre el sistema contable
de gestión empresarial, visto éste como suministrador de información periódica, sistemática y lo más
completa posible para la planificación, gestión y control de la actividad económica de la empresa a sus
distintos niveles (estratégico, táctico y operativo): Un efecto directo y otro efecto indirecto.
El efecto inmediato, primario o directo consiste en la potenciación de sus actuales utilidades: capacidad
de concebir nuevos sistemas contables de gestión a menor coste, posibilidad de rastrear los costes de la
organización, posibilidad de comparar nuestros costes con los de la competencia vía precios, posibilidad
de suministrar información más rápidamente y con un mayor grado de exactitud, posibilidad de
incorporar nuevos instrumentos de contabilidad de gestión al sistema, posibilidad de integración, etc..
El segundo efecto manifestado es de carácter indirecto que se corresponde con el impacto inducido por la
adopción de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones en otros ámbitos de la
organización y que inciden o influyen en el sistema contable de gestión. Así, en la medida en que se
incorporen nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones en los procesos y las actividades
de la empresa (simplificación, automatización, integración) necesariamente el sistema contable de
gestión habrá de adaptarse a las nuevas circunstancias (nueva estructura y comportamiento de costes,
nuevas necesidades de información contable de gestión, exigencia de mayor seguimiento de los costes
indirectos y de mayor análisis de los costes fijos, necesidad de utilizar otras bases de asignación de
costes, etc.). Desde este punto de vista, la respuesta de la contabilidad de gestión ante la adopción de
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones es vista como parte del proceso de cambio en
la organización para cuyo éxito es necesario el equilibrio entre distintos elementos organizativos.
En definitiva, el sistema contable de gestión -configurado como un sistema integrado en sí mismo y con el
resto de subsistemas del sistema de información empresarial- se ha visto afectado en tanto, el proceso de
cambio de la organización y de su entorno ha traído consigo nuevas demandas de los usuarios de esta
información contable y, las nuevas tecnologías de la información han posibilitado la adaptación de la
respuesta contable.
Las exigencias impuestas a un sistema contable de gestión en una organización virtual pueden ser satisfechas
en su vertiente tecnológica, con el soporte que proporciona una Intranet corporativa, como plataforma
integradora en la que tienen cabida las modernas herramientas tecnológicas de información (almacenes
281
normalizados de datos, técnicas de análisis de datos), comunicación (groupware, workflow) y formación

(sistemas de enseñanza asistida por ordenador).
En resumen, a fin de conservar su eficacia, la contabilidad de gestión en el ámbito privado ha debido

evolucionar paralelamente a la realidad empresarial en la que sirve y así, su respuesta adaptativa ha abarcado
todos los frentes: desde su diseño (adaptación de estructura, contenidos y métodos) e implantación
(adaptación a nuevos medios tecnológicos de información) hasta el papel del contable de gestión dentro de la
organización (más involucrado en la estrategia, análisis y dirección de las empresas; Byrne, 2001). Y, como
se ha venido manifestando a través de numerosos trabajos, tales adaptaciones contables se han desarrollado,
en distintos grados, tanto en la teoría como en la práctica de la empresa privada.
3. DESARROLLO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN CON TI EN LAS

ENTIDADES PÚBLICAS
En las sociedades avanzadas, también el ámbito de la economía pública se ha visto afectado por la imparable
tendencia de cambio que preside la actual realidad económico y social. En concreto, el replanteamiento del
denominado Estado de Bienestar en las sociedades avanzadas puso de manifiesto, entre otros aspectos, la
necesidad de llevar a cabo reformas en el ámbito de la gestión de los entes públicos que respondieran a las
mayores exigencias de calidad en las prestaciones sociales y a la preocupación por reducir el gasto público.
En el ámbito de los entes públicos productores de bienes públicos no puros, cuya provisión es -total o
principalmente- pública y que se financian a través del presupuesto (sanidad, educación, etc.) la demanda de
una mejora en la actuación pública (explicitada en términos de un triple objetivo en la utilización de los
recursos: eficacia, eficiencia y economía), habiendo completo acuerdo en la necesaria mejora de los sistemas
de información interna de este tipo de entes, ha llevado al planteamiento de nuevos modelos de gestión que
se aproximen a los que se proponen para el caso de la empresa privada actual, en el intento de tratar de
utilizar modelos eficaces.
Cabe señalar que la Contabilidad de gestión apenas está desarrollada para el caso de los entes públicos no
sólo en el ámbito nacional sino también en el internacional. Los países anglosajones se encuentran en una
fase más avanzada; pese a ello, la implementación efectiva de sistemas de información interna con carácter
general brilla por su ausencia.
En este sentido, los modelos de gestión pública planteados en los estados europeos han tenido en común, en
general, la asunción del concepto de eficiencia como principio rector de la actuación pública. Pero, ¿cuáles
son los aspectos principales a considerar en el enfoque de gestión pública basada en la eficiencia?. Como
señala Díaz Zurro (2001, p. 22) “la aplicación de criterios de eficiencia en el ámbito público debe ser algo
más que reducir el gasto público; obliga a mejorar la organización, sus procedimientos, la forma de asignar
los recursos; a separar lo necesario de lo accesorio, superar las duplicidades, evaluar la actuación pública,
identificar responsabilidades por resultados. En suma, la aplicación de este criterio debe significar una
282
mejora sustancial del rendimiento y aprovechamiento del dinero público, o si se quiere, debe permitir hacer
más y mejor con menos”.
Pero sin duda, lo que resulta imprescindible para una eficaz gestión de los recursos públicos es la disposición
de un buen sistema de información para los gestores públicos y, no sólo de la información financiera regulada
a efectos de verificación (Real Decreto 2188/1995 del ordenamiento jurídico español). Es decir, bajo las
actuales circunstancias se hace preciso el diseño de un sistema de información para la gestión que: (a) se
ajuste a las características y objetivos de estos entes públicos; (b) se configure de acuerdo al criterio rector de
eficiencia; (c) incorpore técnicas e instrumentos que respondan a los requerimientos señalados anteriormente
y, (d) se asienten o implanten en el contexto de una “cultura de competitividad”. En este sentido, se hace
estrictamente necesario una progresiva mejora, así como la racionalización, de los procesos físicos que llevan
a cabo las entidades públicas, pues sólo de ese modo podrán mejorarse sus niveles de realización, logrando
una mayor eficiencia en la utilización de los recursos e incrementando los niveles de calidad de los servicios.
En particular, en el campo de la contabilidad de gestión en nuestro país, merece resaltarse como trabajo
pionero sobre el tema de los indicadores de gestión para las entidades públicas, el de la profesora Torres
(1992) que es posteriormente abordado por otros autores (Pina y Torres, 1995; Termes y Vivas, 1998, entre
otros) e instituciones profesionales (propuesta establecida por AECA 1997a; 1997b). Las mediciones
realizadas a través de indicadores tratan de medir la eficacia y la eficiencia, al permitir el control, aprendizaje
y mejora de las actuaciones.
Como en cualquier otro caso, el sistema contable para la gestión de un ente público debe diseñarse de
acuerdo a las características particulares de este tipo de organización tanto por los rasgos específicos de su
actividad (prestación de un servicio social y sometimiento al régimen presupuestario) como por los objetivos
que persigue (no se busca el lucro económico sino satisfacer unas necesidades sociales, existiendo distintas
percepciones de lo social según los agentes que intervienen en las decisiones públicas); particularidades éstas
que también pueden afectar a la forma de aplicar las herramientas de contabilidad de gestión.
La exigencia de que dicho sistema de información deba configurarse de acuerdo al principio rector de
eficiencia, tal como se ha definido, conlleva la utilización de un sistema de indicadores de gestión que
informen, evalúen y controlen las tres variables relevantes (eficacia, eficiencia y economía) en la actuación
ejecutada con los recursos públicos empleados. En consecuencia, un sistema de información interno así
concebido será útil no sólo como herramienta de asignación de responsabilidades sino también a efectos de
toma de decisiones de gestión interna, de planificación y control.
En cuanto a las herramientas de contabilidad de gestión que pueden incorporarse en un sistema de

información interno para la gestión, algunas de las más reconocidas actualmente en la empresa privada,
también han ido teniendo, aunque en menor medida, una buena acogida en las organizaciones públicas. Este
es el caso del cuadro de mando integral (Mora y Vivas, 2002) y de los sistemas de costes y de gestión
basados en las actividades (Cavero, Sansalvador y Reig, 2000), herramientas de gestión que se desarrollaron
283
desde, y para, la praxis de la gran empresa privada y que han ido ampliando su campo de aplicación hasta el
de algunos organismos públicos, no sin ciertas dificultades y necesarias adaptaciones a aquellos.
Ahora bien, el embrión de un sistema contable de gestión lo constituye el subsistema de contabilidad de

costes y, a ello, se ha otorgado un especial esfuerzo normalizador cuyo fruto principal en nuestro país es el
proyecto de la IGAE (1994) para el desarrollo de un sistema contable de costes en las administraciones
públicas (proyecto CANOA, Contabilidad Analítica Normalizadora para Organismos Autónomos). En
especial, en los últimos años son numerosos los trabajos sobre el diseño e implantación de sistemas de costes
para las entidades públicas de los sectores sanidad, educación y administraciones locales (Carrasco, 1997;
Fresneda, 1998; Navarro y Folch, 1998; Cervera y Hernando, 2001; López Hernández et. al., 2000).
Pero no sólo se hace patente la necesidad de medición del coste y de la calidad, por obligatoriedad legal y
como necesidad social.
Por último, es preciso señalar el distinto ritmo seguido en el desarrollo de la contabilidad de gestión en la
teoría y en la práctica. Desde el punto de vista teórico, las propuestas, debates y reflexiones surgidos en torno
a este tema no siempre se han visto acompañados de una realidad práctica que lo respaldara. Ello es debido a
una serie de razones que han dificultado la implantación eficaz de un sistema de información para la gestión,
en los términos que hemos descrito, que por lo general están ligadas a la ausencia de una cultura organizativa
adecuada en estas entidades públicas. Estamos de acuerdo con Díaz Zurro (2001) al señalar entre otros, los
siguientes obstáculos: ausencia de una política de incentivos propiciatoria de la modernización de la gestión;
falta de conocimientos, interés y/o liderazgo de los responsables de la gestión pública; e, insuficiente
compromiso con el desarrollo de una cultura de gestión basada en la competitividad.
Algunos de los anteriores aspectos se han evidenciado en estudios de casos reales (Hernando, Martínez y
Somohano, 2001) que han llegado a confirmar que la incorporación de nuevas herramientas, técnicas o
procedimientos para la gestión –como es el caso de un nuevo modelo de cálculo y análisis de costes o, de
forma más amplia de un nuevo modelo de contabilidad para la gestión– no produce los efectos deseados en
una organización compleja, como es un hospital público, si junto a ello no se observa un cambio coherente en
la cultura organizativa (desde una cultura orientada a los profesionales que trabajan en la organización hacia
una cultura orientada al cliente), en la estructura organizativa (desde formas excesivamente burocráticas
hacia formas organizativas que posibiliten la participación y delegación efectiva en la gestión, donde se
desarrolle trabajo en equipos autogestionados mediante nuevas tecnologías de la información, donde se
fomente la flexibilidad) y en el estilo de la dirección general. Así, aún cuando en algunos casos de entidades
públicas pueda observarse un déficit técnico en la incorporación de nuevas tecnologías de la información y
las comunicaciones, son los aspectos de comportamiento organizativo los que tienen un mayor peso
específico en el funcionamiento eficaz de un sistema de información para la gestión.
Gestión del conocimiento Iniciativa del Foro del Conocimiento Intellectus, creado en el seno del Centro de
Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) del Parque Científico de Madrid, que comenzó sus
284
actividades al principio del curso académico 2001-2002 y sus objetivo es el intercambio y puesta en común
de los conocimientos y las mejores prácticas realizadas, entre otros campos, en la gestión del capital
intelectual, promoviendo el desarrollo, la medición y gestión del capital intelectual en las organizaciones. A
fin de enriquecer sus experiencias a partir de ámbitos de actuación diversos.
En resumen, el perfeccionamiento de la contabilidad de gestión en las entidades públicas, también constituye

otra de las tendencias que se ha abordado en estos últimos años tanto en la teoría como en la práctica de este
tipo de organizaciones, si bien el avance puede considerarse mayor en la primera que en la segunda.
4. RESUMEN Y CONCLUSIONES
A fin de conservar su eficacia, la contabilidad de gestión en el ámbito privado ha debido evolucionar

paralelamente a la realidad empresarial en la que sirve y así, su respuesta adaptativa ha abarcado todos los
frentes: desde su diseño (adaptación de estructura, contenidos y métodos) e implantación (adaptación a
nuevos medios tecnológicos de información) hasta el papel del contable de gestión dentro de la organización
(más involucrado en la estrategia, análisis y dirección de las empresas). Y, como se ha venido manifestando a
través de numerosos trabajos, tales adaptaciones contables se han desarrollado, en distintos grados, tanto en
la teoría como en la práctica de la empresa privada.
Como tendencias más destacables de la contabilidad de gestión en la empresa privada podemos destacar las
siguientes: (a) incorporación de indicadores de medición y control relacionados con los recursos intangibles,
la innovación, la calidad entendida en sentido amplio y la gestión medioambiental; (b) adaptación de la
configuración y concepción del sistema de información contable para la gestión a la nuevas formas de
estructura organizativa virtual; y, (c) aprovechamiento de las posibilidades de información, comunicación y
formación que ofrecen las nuevas herramientas tecnológicas.
Por otra parte, el perfeccionamiento de la contabilidad de gestión en las entidades públicas, también
constituye otra de las tendencias que se ha abordado en estos últimos años tanto en la teoría como en la
práctica de este tipo de organizaciones, si bien el avance puede considerarse mayor en la primera que en la
segunda. Quizás, al igual que ha ocurrido en la contabilidad normalizada, la contabilidad de gestión en el
ámbito público pueda basar su desarrollo en la contabilidad de gestión “probada” en el ámbito privado. Pero
la realidad de las entidades públicas, aunque observe algunas necesidades informativas similares al caso
privado, presenta determinadas circunstancias que afectan no sólo a factores de diseño sino, lo que parece
más importante, a factores de implantación del sistema de información y que, por tanto, obligan a las
necesarias adaptaciones y cambios. En concreto, son los aspectos de comportamiento organizativo los que, a
nuestro juicio, están obstaculizando la modernización de la contabilidad de gestión en las entidades públicas.
Finalmente y a modo de corolario de este trabajo, estamos de acuerdo con la idea sobre la práctica de la
contabilidad de gestión en el momento actual que se representa en el siguiente esquema planteado por Broto
y Fabra (2002) y que reproduce algunas de las ideas expuestas y analizadas en este trabajo.
285
Criterio de
Procesos Valor Productividad Responsabilidad Rendimiento
Empresariales
2. Cómo medir la
utilidad de la práctica
1. Cómo se de la C.G.?
desarrolla la
Funcionamiento Función práctica Concreta Utilidad de los Resultados Benchmark
en equipo Gerencial de la C.G? de Trabajo de
Distintivas indicadores
Identificación Evaluación de la
de las Performance
Características Función de la Creación
de las de de Valor
Habilidades la C.G
Básicas.
Núcleo Capacidades para Valor de la Ecuación de

de función eficiente. 4. Cómo se desarrollan tecnología y de los Uso R/C valor
Competencia las tecnologías de procesos
trabajo de la C.G.?
3. Cómo se constata
la utilidad de las
Mejora Creación de Conciencia tecnologías de trabajo
Continua 5. Oportunidades Crítica. de la C.G.?
Evaluación y Conexiones con

desarrollo de la el proceso
tecnología de Gestión
286
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288

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UNIVERSIDAD DE CANTABRIA FUNDACIÓN LEONARDO TORRES QUEVEDO

Santander, 21 y 22 de Mayo de 2004

Organiza: Grupo de I+D+I de Informática de Gestión

Dª. Margarita Alonso

D. Pedro Solana González

D. Daniel Pérez González

En esta línea surge el proyecto de investigación “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

En dicho proyecto uno de los compromisos es la difusión de los resultados de la

Quisiéramos dejar constancia de nuestro agradecimiento al Ministerio de Ciencia y

METODOLOGÍA CONJUNTA DE INVESTIGACIÓN

MODELO DE ANÁLISIS DEL APRENDIZAJE

Dr. Antonio Paños Álvarez

Dra. Candelaria Ruiz Santos

Dr. Ramón Sabater Sánchez

Dra. Josefa Ruiz Mercader

Santander, mayo de 2004

Palabras clave: Aprendizaje organizacional, tecnologías de la información, cultura innovadora,

Tras exponer el concepto de aprendizaje organizacional y profundizar en su estudio, se

El modelo de gestión empresarial de las últimas décadas ha sufrido una transformación

desarrollo de las tecnologías de la información y el crecimiento económico han favorecido la

Actualmente, se busca potenciar la creación continua de conocimientos, tanto tácitos como

En este sentido, entendemos el aprendizaje organizativo como la capacidad de transformación

Las tecnologías de la información permiten la identificación, adquisición e incorporación de

El propósito de la presente investigación es elaborar herramientas de análisis y diagnóstico,

A continuación, se exponen los objetivos del proyecto, el modelo teórico y la metodología

Teniendo en cuenta todo lo anterior, nuestro propósito se ha concretado en los siguientes

1. Desarrollar y perfeccionar una herramienta de análisis y diagnóstico que permita

2. Identificación de las prácticas organizativas –TI, cultura, estrategia, diseño

4. Estudio del efecto del aprendizaje organizacional sobre la innovación –

5. Estudio del efecto del aprendizaje organizacional sobre los resultados

6. Diseñar estrategias de actuación para desarrollar el aprendizaje organizativo, en el

7. Experimentar e implantar las estrategias diseñadas en una empresa elegida de cada

8. Creación de bases de datos, de conocimientos y de modelos, que faciliten la

9. Creación de foros de comunicación y discusión entre las empresas, las instituciones y

3. Modelo para el análisis del aprendizaje organizacional

Teniendo en cuenta los objetivos de la presente investigación, se ha desarrollado el modelo

Figura 1. Modelo de análisis del aprendizaje organizacional

Diseño organizativo flexible

Prácticas recursos humanos

Fuente: elaboración propia

3.1. Aprendizaje Organizacional

Entendemos el aprendizaje organizativo como la capacidad de transformación de la

3.1.1. Sujetos participantes en el proceso de aprendizaje organizativo

• Polivalencia. El sujeto desempeña funciones y tareas distintas, influyendo

resto de miembros de la organización, en la integración de mayor conocimiento,

• Creatividad. Se define como “la creación de nuevas ideas y métodos” (Dibella y

• Participación en la estrategia organizativa. Este elemento es fundamental pues permite

• La determinación y seguridad en el trabajo facilita el desarrollo eficiente de las tareas

• En muchas ocasiones, el afán de superación en el trabajo facilita el proceso de

que se sienten comprometidos. Interactuando y comunicándose entre sí de forma más o menos

• La capacidad para la resolución de problemas y para la toma de decisiones se basa en

A nivel organizativo se requiere que el conocimiento generado resida en los sistemas,

• La estrategia, obviamente influenciada por el proceso de formulación seguido,

• La estructura organizativa condiciona el funcionamiento de la firma, el

• La cultura organizativa, esto es, los valores y principios del personal de la

3.1.2. Fases del proceso de aprendizaje organizativo

La fase de adquisición de conocimiento hace referencia a aquellos factores que influyen en la

La fase de distribución de conocimiento consiste en transmitir el conocimiento que ha sido

la incorporación de sus sentimientos y experiencias personales; d) el conseguir comprensión,

La fase de interpretación de conocimiento recoge aquellos factores que permiten que la

En la actualidad, también se crean bases de datos de clientes y relacionales. Las primeras

3.2. Prácticas relacionadas con el aprendizaje organizacional

3.2.1. Tecnologías de la información

1. Hardware: incluye los elementos de infraestructura en un sentido amplio, puesto que

α1 [Z1* − Z1 ( x )] = .......... = α j [Z j − Z j ( x )] = ....... = α n [Z n − Z n ( x )]

CO2 = 20* (0,000573 * t 3,7819 * e -0,030965t ) e -0,05t = 0,01146 * t 3,7819 * e -0,080965*t