Trabajo Final de Graduación (MBA)

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PROGRAMAS DE POSGRADO
ÉNFASIS EN MERCADEO Y VENTAS
INFORME DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
Diseño de una propuesta de plan de mercadeo para la empresa

Corporación CEA de Costa Rica S.A. en el mercado de las organizaciones
no gubernamentales.
Alumno: José Luis Meneses Guevara.
Carné: 942172.
San José, Costa Rica
Diciembre, 2007
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Este Trabajo Final de Graduación, fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios
de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica,
como requisito parcial para optar por el grado de Máster Profesional en Administración de
Empresas con énfasis en Mercadeo y Ventas.
____________________________________
Aníbal Barquero Chacón, MSc
Director del Programa de Maestría.
____________________________________
Roque Rodríguez, MBA.
Coordinador del curso.
____________________________________
Manuel Guevara Huete, MBA.
Asesor académico.
____________________________________
Arq. Ricardo Solano Alvarado.
Asesor laboral.
____________________________________
José Luis Meneses Guevara.
Estudiante.
2
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Este trabajo está protegido por los derechos que le confiere la Ley; cualquier
reproducción, ya sea parcial o total, debe contar con la respectiva autorización del
autor.
3
DEDICATORIA
Dedico este nuevo triunfo en mi vida profesional a Dios, que en su misericordia ha

permitido que concluya un camino de esfuerzo y dedicación, que siempre me incentiva a
seguir adelante y me da fuerzas para lograr alcanzar los proyectos que me he propuesto en
la vida.
José Luis.
4
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi familia, en especial a mis abuelitas, María Huete Quirós y Ana Lucía
Rímola Solé, por apoyarme incondicionalmente durante toda mi vida y sobre todo en estos
últimos diez años.
Agradezco a mis padres, Emilia Guevara Huete y José Luis Meneses Rímola, porque sus
esfuerzos en la vida son el peldaño para avanzar en mis metas y por permanecer junto a mí
en los momentos más difíciles.
Agradezco a mi único hermano Gabriel, quien asumió algunas de mis responsabilidades

para darme el tiempo necesario para alcanzar este triunfo.
Agradezco a toda la familia Meneses y Guevara por toda la ayuda y colaboración brindada
durante los últimos años.
Agradezco a todas las personas que se involucraron en este proyecto, especialmente al

Profesor, MBA. Roque Rodríguez, por su guía, dedicación y motivación; y al señor Javier
Paniagua Molina, por confiar en la realización de este proyecto.
5
ÍNDICE GENERAL
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL.................................................................3
DEDICATORIA....................................................................................................................4
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................10
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA

INVESTIGACIÓN..............................................................................................................12
1.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................12
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA........................................................................................14
1.3 JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................14
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................14

1.4.1 Objetivo general...................................................................................................14
1.4.2 Objetivos específicos............................................................................................15
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES........................................................................................15

1.5.1 Alcances...............................................................................................................16
1.5.2 Limitaciones.........................................................................................................16
CAPÍTULO II. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS....................................17
2.1 MERCADO....................................................................................................................17
2.1.1 Selección del mercado.........................................................................................19
2.1.2 Factores de mercado............................................................................................20
2.1.3 Medición de los mercados seleccionados............................................................21
2.1.4 Segmentación del mercado..................................................................................21
2.2 MERCADO DE SERVICIOS.............................................................................................24
2.3 SERVICIO.....................................................................................................................26
2.4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA.....................................................................................32
6
2.5 ESTRATEGIA................................................................................................................34
2.6 PLAN DE MARKETING..................................................................................................36
2.7 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR........................................................................38

2.7.1 Proceso de compra...............................................................................................38
2.7.2 Modelo del proceso de decisión del consumidor.................................................41
2.8 TECNOLOGÍA................................................................................................................42
2.9 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES................................................................43
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.....................49
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.....................................................................................49

3.1.1 Historia de la empresa.......................................................................................50
3.1.2 Misión.................................................................................................................52
3.1.3 Visión.................................................................................................................53
3.1.4 Valores Corporativos.........................................................................................53
3.1.5 Estructura organizacional.................................................................................55
3.1.6 Recurso humano.................................................................................................56
3.1.7 Desempeño actual de la empresa.......................................................................57
3.1.8 Productos y servicios.........................................................................................59
3.1.9 Estrategia y tácticas de precios.........................................................................61
3.1.10 Estrategia y táctica de comunicaciones.............................................................64
3.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO Y EL AMBIENTE DEL CLIENTE........................................64
3.3 DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE COMPETITIVO................................................................70
3.4 ENTORNO.....................................................................................................................76
3.4.1 Entorno económico.............................................................................................76
3.4.2 Entorno tecnológico............................................................................................84
3.4.3 Entorno sociocultural.........................................................................................88
3.4.4 Entorno político y legal.......................................................................................89
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES E IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DE CORPORACIÓN CEA DE
COSTA RICA S.A. EN EL MERCADO DE LAS ONG.................................................91
4.1 METODOLOGÍA............................................................................................................91
4.1.1 Objetivos de estudio.............................................................................................91
4.1.2 Recopilación de información...............................................................................92
7
4.1.3 Población de interés y marco muestral................................................................92
4.1.4 Metodología de las encuestas..............................................................................93
4.1.5 Recolección de la información.............................................................................93
4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS..........................................................................................93

4.2.1 Datos de las organizaciones no gubernamentales y de los encuestados.............93
4.2.2 Necesidades, interés y disponibilidad del mercado para contratar los servicios
de consultoría................................................................................................................94
4.2.3 Servicios con mayor potencial...........................................................................106
4.2.4 Competencia.......................................................................................................108
4.3 ANÁLISIS FODA........................................................................................................111

4.3.1 Fortalezas...........................................................................................................111
4.3.2 Debilidades........................................................................................................112
4.3.3 Oportunidades....................................................................................................113
4.3.4 Amenazas...........................................................................................................113
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO PARA LA

EMPRESA CORPORACIÓN CEA DE COSTA RICA S.A........................................115
5.1 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO.................................................115

5.1.1 Objetivo general.................................................................................................115
5.1.2 Objetivos específicos..........................................................................................115
5.2 PROPUESTA................................................................................................................116
5.2.1 Bases de la propuesta........................................................................................116
5.2.2 Estrategia...........................................................................................................118
5.2.3 Tácticas..............................................................................................................119
5.3 MEZCLA DE MERCADEO.............................................................................................120

5.3.1 Precio.................................................................................................................120
5.3.2 Producto.............................................................................................................120
5.3.3 Plaza...................................................................................................................122
5.3.4 Publicidad y promoción.....................................................................................124
5.4 IMPLEMENTACIÓN Y PRESUPUESTO...........................................................................125

5.4.1 Implementación..................................................................................................125
5.4.2 Presupuesto........................................................................................................126
5.5 EVALUACIÓN FINANCIERA.........................................................................................128

5.5.1 Costo capital de la empresa...............................................................................128
5.5.2 Supuestos............................................................................................................129
5.5.3 Rentabilidad.......................................................................................................130
5.6 CONTROL Y SEGUIMIENTO.........................................................................................130
8
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES................................................................................132
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................135
ANEXOS............................................................................................................................138
ANEXO Nº1. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS PERSONEROS DE LA EMPRESA

CORPORACIÓN CEA DE COSTA RICA S.A.......................................................................139
ANEXO Nº2. PERFIL PROPUESTO PARA EL PUESTO DE LA SECCIÓN DE TELEMERCADEO.

.........................................................................................................................................143
Anexo Nº3. Flujo de efectivo proyectado......................................................................144
9
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto final de graduación consiste en un estudio de mercado de los servicios

de consultoría en el mercado de las organizaciones no gubernamentales, con el fin de
elaborar y proponer un plan estratégico de mercadeo para la empresa Corporación CEA de
Costa Rica S.A.
A partir de este plan de mercadeo de servicios de consultoría, que constituye el objetivo

general del proyecto, se definieron las bases, la implementación, el presupuesto, la
evaluación financiera y el control de la propuesta que la empresa deberá realizar a la hora
de ejecutar este plan.
También se analizó la situación de las organizaciones no gubernamentales para conocer sus

necesidades, interés y disponibilidad para contratar los servicios de consultoría en el
mercado, lo cual sirvió de base para identificar los servicios de mayor potencial y la
competencia.
Con los resultados de esos objetivos específicos se plantearon las estrategias y tácticas para
dar a conocer a la Corporación CEA de Costa Rica S.A. en el mercado de las
organizaciones no gubernamentales.
Para recopilar la información se realizó una encuesta con un cuestionario estructurado, el

que se aplicó a los encargados de las organizaciones no gubernamentales.
La estructura de la investigación se ordenó de la siguiente manera:
En el primer capítulo, se desarrollan varios aspectos, como la razón para elegir el tema
escogido, los objetivos del estudio - tanto general como los específicos - y, finalmente, los
alcances y las limitaciones del estudio en cuanto a la recopilación de la información.
10
El capítulo segundo comprende el marco conceptual, que describe los principales elementos
teóricos y tácticos utilizados en el presente proyecto.
El tercer capítulo contiene la descripción de la empresa y su entorno.
El cuarto capítulo detalla los principales aspectos metodológicos y los resultados obtenidos
luego de la investigación de servicios de consultoría por parte de las organizaciones no
gubernamentales.
El quinto capítulo incluye la propuesta del plan de mercadeo para la empresa Corporación
CEA de Costa Rica S.A.
Finalmente, el sexto capítulo abarca las conclusiones.
11
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA
INVESTIGACIÓN
En este primer capítulo, se detallan varios aspectos, tales como: la razón por la que se eligió
el tema, los objetivos del estudio - tanto general como los específicos - y, finalmente, los
alcances y las limitaciones del estudio en cuanto a la recopilación de la información.
1.1 Introducción
Corporación CEA de Costa Rica S.A., nació como resultado de una alianza estratégica
entre profesionales de amplia experiencia en ingeniería, arquitectura, economía y finanzas,
con la finalidad de ofrecer una opción altamente competitiva de consultoría técnica a
entidades financieras.
El fin de esta empresa es brindar un apoyo técnico sólido en ingeniería, arquitectura,

economía y finanzas de proyectos para las fases de planificación y ejecución de proyectos
de inversión financiera o desarrollo, para lo cual, y dependiendo de las características
particulares del proyecto, se conforma cada vez un “equipo de trabajo multidisciplinario
calificado” para lograr un servicio ágil, confiable, de alta calidad y acorde con las
necesidades del cliente.
Esta vasta experiencia acumulada se ha logrado luego de más de 10 años de realizar

consultorías a entidades financieras y actualmente el grupo ha alcanzado un alto grado de
integración en donde los clientes son los mayores beneficiados, al trasladarles mayores y
mejores economías de escala en el servicio. Por ello, la empresa tiene que implementar y
diversificar los servicios que le brinda a sus clientes; esto, con el fin de satisfacer sus
nuevas necesidades.
12
La empresa está orientada hacia el sector de entidades financieras, por lo que sus métodos
de trabajo permiten un claro diálogo y entendimiento con los analistas de crédito, ejecutivos
de negocios bancarios, gerentes y demás personal de estas instituciones.
Para mayor confiabilidad y respaldo profesional, la empresa se encuentra incorporada ante

las siguientes organizaciones: Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica,
Colegio de Ingenieros Agrónomos de Costa Rica, Colegio de Profesionales en Ciencias
Económicas, Instituto Costarricense de Valuación (ICOVAL), Unión Panamericana de
Valuación (UPAV), Cámara Costarricense de Bienes Raíces y sus representantes en el
campo de la valuación están certificados ante el Comité de Normas Internacionales de
Valuación (International Valuation Standards Comitte).
Debido a los tratados de libre comercio y los grandes cambios producto de la globalización,
la empresa se encuentra interesada en introducirse en el mercado de las organizaciones no
gubernamentales; esto, con el fin de incursionar en un nuevo segmento en el que incursiona
actualmente.
Esto ayuda a crear un producto o servicio con base en las necesidades de las organizaciones
no gubernamentales, y así poder posicionarse dentro de un nuevo mercado y no depender
tanto del mercado bancario.
13
1.2 Definición del Problema
No existe información sobre las organizaciones no gubernamentales que ayude a

determinar los elementos que éstas consideran importantes para seleccionar y utilizar una
empresa de servicios de consultoría.
1.3 Justificación
El proyecto final de graduación consiste en un estudio sobre los servicios de consultoría

que reciben las organizaciones no gubernamentales en Costa Rica en el mercado, y como
resultado se propone un plan estratégico de mercadeo para Corporación CEA de Costa Rica
S.A.
Con ello, se pretende conocer los servicios de consultoría que tienen mayor potencial, qué
servicios ofrece la competencia y cuáles son las necesidades del mercado. También se
plantean las estrategias del mercado meta, segmentación, implementación, presupuesto y
control que la empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá realizar para la
incursión en el mercado de las organizaciones no gubernamentales.
1.4 Objetivos de la investigación
A continuación, se presentan los objetivos del estudio, tanto general como los específicos.
1.4.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de plan de mercadeo para la venta de servicios profesionales de

consultoría en las áreas de ingeniería, arquitectura, economía, finanzas, entre otras, dirigida
14
al mercado de organizaciones no gubernamentales por parte de la empresa Corporación
1.4.2 Objetivos específicos
1. Definir los elementos teóricos que permitan desarrollar las bases fundamentales
de la investigación.
2. Realizar una descripción de la empresa y su entorno.
3. Desarrollar un análisis de situación de las organizaciones no gubernamentales y

determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa
Corporación CEA de Costa Rica S.A. en el mercado de las organizaciones no
gubernamentales.
4. Establecer una propuesta de plan de mercadeo para la empresa Corporación

5. Conclusiones.
1.5 Alcances y limitaciones
Seguidamente, se describe una serie de alcances y limitaciones importantes de conocer para

el desarrollo del presente proyecto.
15
1.5.1 Alcances
∙En esta investigación se pretende conocer cuáles son los servicios de consultoría que tienen
mayor potencial y su competencia. Se utiliza un análisis de situación de las organizaciones
no gubernamentales en cuanto a las necesidades, el interés y la disponibilidad de los
servicios de consultoría en el mercado.
∙Se recomienda una propuesta de plan de mercadeo de los servicios de consultoría para la
empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A.
1.5.2 Limitaciones
∙En el desarrollo de la investigación se encontraron dos limitaciones:
∙Información. Los encargados de las organizaciones no gubernamentales expresaron cierto

recelo en contestar el cuestionario.
∙Tiempo. Hubo limitada disposición por parte de los socios de la empresa Corporación
CEA de Costa Rica S.A. para brindar información.
16
CAPÍTULO II. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS
Este capítulo tiene como propósito definir los conceptos básicos y teóricos del estudio del
diseño del plan estratégico para la empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A., los
cuales serán la base fundamental para la realización de este proyecto.
En una época de globalización y de alta competitividad de productos y servicios, como lo

es ésta en el cambiante mundo del marketing, es necesario estar alerta a las exigencias,
cambios y expectativas del mercado. Por eso, es de vital importancia para asegurar el éxito
de una empresa hacer uso de técnicas y herramientas, siendo una de ellas llevar a cabo un
estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son:
competencia, canales de distribución, puntos de venta del servicio, publicidad en el
mercado, precios, etc.
Es muy frecuente que los empresarios conozcan los servicios que ofrecen a los
consumidores, pero no saben lo que los consumidores necesitan realmente.
La frase clave es “conocer el mercado”. Las necesidades del mercado, es decir, de los
consumidores, serán las que den la pauta para definir mejor cúal es el servicio que debe
ofrecer Corporación CEA de Costa Rica, y a quiénes, cómo y dónde lo harán.
2.1 Mercado
Existen muchos términos o definiciones de mercado. Un mercado puede ser definido como
un lugar donde se reúnen compradores y vendedores, se ofrecen a la venta bienes o
servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser definido también como la demanda
de un producto o servicios. Por parte de ciertos grupos de compradores y vendedores, se
ofrecen a las ventas bienes o servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser
definido también como la demanda de un producto o servicio por parte de cierto grupo de
compradores posibles. 1
1
Kotler, Philiph (1995). Dirección de la Mercadotecnia. México. Editorial Pearson.
17
Estas definiciones de mercado pueden ser lo suficientemente precisas para resultar útiles en
esta investigación. De tal suerte, el término “mercado” se define como un grupo de
personas con necesidades por satisfacer, dinero, y voluntad de gastarlo. La demanda del
mercado de cualquier producto o servicio tiene tres factores que deben considerarse:
personas con necesidades, poder de compra y comportamientos en la compra.
Para tener un mejor panorama sobre la decisión que se debe tomar para la resolución de los
problemas de marketing, se utiliza una poderosa herramienta de auxilio; los estudios de
mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues
permiten conocer mejor los antecedentes del problema.
El estudio de mercado es una herramienta de mercadeo, que permite y facilita la obtención

de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante
herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus
complicaciones de un producto dentro del mercado.
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no

garantiza una solución correcta en todos los casos; más bien, es una guía que sirve
solamente de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que, a la vez, tratan de
reducir al mínimo el margen de error posible.
Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples objetivos, que pueden aplicarse en la
práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos
más importantes por analizar, como son:
El consumidor
 Sus motivaciones de consumo del servicio.
 Sus hábitos de adquirir el servicio.
18
 Sus opiniones sobre servicio y el de la competencia.
 Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El servicio
 Estudios sobre los usos del servicio.
 Test sobre la necesidad del servicio.
 Test comparativos con los de la competencia.
El mercado
 Estudios sobre cobertura del servicio.
 Estudios sobre puntos de venta, etc.
 La publicidad.
 Pre-test de anuncios y campañas.
 Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del

. consumo hacia la necesidad de adquirir servicios.
 Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
2.1.1 Selección del mercado
La planificación de mercadotecnia de la organización comienza con la definición de sus

metas de mercado. Una vez que se establecen las metas, el siguiente paso en el proceso de
planificación estratégica, consiste en seleccionar y analizar los mercados metas de la
19
organización. Un mercado meta es un grupo de clientes a los que la organización trata de
orientar su esfuerzo de mercadotecnia. Se conoce como mercado meta a la compra y venta
de un producto o servicio para satisfacer a un futuro consumidor.2
Se puede considerar también que un mercado son las personas que tienen una necesidad por
satisfacer, se caracteriza por un interés o problema en común que podría requerir de un
determinado producto o servicio, y sacar provecho de éste donde exista una compra y una
venta a la que podría llevar a través de un medio de comunicación.
La primera guía es que los mercados metas deben ser compatibles con las metas y la
imagen de la organización; una segunda guía consiste en relacionar las oportunidades de
mercado con los recursos de la compañía.
El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relación con las metas de

mercados.
Las empresas deben generar utilidades. Este punto, relativamente obvio, se traduce en algo
más que en una guía simple de selección de mercados. La organización busca en forma
consciente mercados que generen el volumen suficiente de ventas de bajo costos, para dar
como resultado una utilidad. La meta es aumentar solamente el volumen de ventas, en lugar
de incrementar las ventas productivas. La compañía debe, por lo general, buscar un
mercado, donde el número de competidores y su tamaño sean mínimos No debe entrar a un
mercado saturado de competidores, al menos que tenga ventajas competitivas sobre las
empresas existentes.
2.1.2 Factores de mercado.
Definimos el mercado como el grupo de personas con:
1) Necesidades por satisfacer.
2
Kotler, Philiph (1992). Fundamentos de Mercadotecnia. México. Editorial Pearson
20
2) Dinero.
3) Disposición para gastarlo.
Para seleccionar el mercado meta, la gerencia debe analizar estos tres componentes. El
primero, debe estudiarse analizando la distribución geográfica y la composición
demográfica. El segundo, se analiza mediante la distribución de ingresos y los gastos para
determinar “la buena disposición para gastar”3.
2.1.3 Medición de los mercados seleccionados.
Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del
tamaño del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio que va a ofrecer.
La gerencia debe preparar un pronóstico de ventas, normalmente para un periodo de un año.
El pronóstico de ventas es la base para el presupuesto y para planificar la operación en un

corto plazo.
El mercado total heterogéneo de un producto o servicio, se divide en varios segmentos,

cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en todos sus aspectos significativos. La
gerencia selecciona a unos de estos segmentos como el mercado meta y cada segmento,
desarrolla una mezcla de mercadotecnia por separado que significa determinar varios
calendarios de demanda; uno por cada segmento de mercado.
2.1.4 Segmentación del mercado.
La gerencia puede escoger entre segmentación simple y múltiple.
3
Stanton William. (1995). Fundamentos de Marketing. México. Editorial Mcgraw – Hill
21
1. Segmentación simple: Significa seleccionar como mercado meta un grupo
homogéneo del total del mercado para satisfacer un segmento único que permite a
una compañía penetrar en un mercado pequeño y adquirir reputación como empresa
de expertos o especialistas en el mercado limitado. Puede introducirse en ese
mercado con recursos limitados. El riesgo consiste en que el vendedor apuesta todo
a un solo número. Si disminuye el mercado potencial, el vendedor puede tener
graves problemas.
2. Segmentación múltiple: En ésta, dos o más grupos diferentes de clientes

potenciales se identifican como segmentos de mercado meta. Se desarrolla una
mezcla de mercadotecnia por separado para obtener cada segmento; una compañía
desarrollará una variedad diferente del producto básico para cada segmento, como
parte de la estrategia de segmentación múltiple. Puede realizase también sin
cambios en el producto, con programas separados de mercadotecnia orientado a un
segmento diferente del mercado.
Una empresa pequeña con recursos limitados puede competir con efectividad en uno o dos
segmentos de mercado; la misma empresa se verá en problemas si se dirige al mercado
total. Puede diseñar productos que satisfagan la demanda del mercado empleando la
estrategia de segmentación del mercado. Los medios publicitarios se pueden usar en forma
más efectiva porque los mensajes de promoción y los medios escogidos para presentarlos
pueden ser dirigidos más específicamente hacia cada segmento del mercado.4
Condiciones para una segmentación efectiva
Tres condiciones ayudan a la gerencia a cumplir su objetivo.
1. Las características que se busca para clasificar a los clientes deben verse …
mensurables y los datos accesibles.
4
Arellano C. Rolando (2004). Comportamiento del Consumidor. México. Editorial McGraw – Hill.
22
2. El segmento del mercado debe ser accesible mediante las instituciones de …
mercadotecnia existentes (canales de distribución, medios de publicidad, fuerza de
ventas de la compañía, etc.) a costo mínimo.
3. Cada segmento debe ser suficientemente grande para generar utilidades. Puede
tratar a cada cliente como un segmento separado.
Bases para la segmentación del mercado
1. Consumidor final y usuarios industriales: La norma única para esta

segmentación es la razón para la compra. Los consumidores finales compran o usan
productos o servicios con fines no comerciales; es lo que se llama “mercado de
consumo”. Usuarios industriales son las organizaciones de negocios, industriales o
públicas, que compran productos o servicio para usarlos en sus propios negocios o
para fabricar otros productos.
2. Bases para la segmentación de mercado al consumidor: La división simple

del mercado total en segmentos del consumidor e industrias es un comienzo
conveniente.
La compañía debe ser capaz de identificar los beneficios que el público busca en el
producto o servicio, como lo son:
1) Aspecto sensorial.
2) Aspectos sociales.
3) Preocupaciones.
4) Aspectos independientes.
23
Una vez determinados estos beneficios individuales, la segunda tarea consiste en describir
las características demográficas y psicográficas de los integrantes de cada segmento. Así, la
compañía se encuentra en posición de lanzar un servicio y un programa de mercadotecnia
para llegar al segmento meta seleccionado.5
2.2 Mercado de servicios
El mercado de servicios comienza a ser una actividad reconocida y aceptada como una de
las ramas del marketing, puesto que los servicios se encuentran presentes en todas las
circunstancias de nuestra vida, desde el nacimiento (que requiere un servicio de parto) hasta
la muerte (que demanda un servicio funerario). Los servicios están presentes en momentos
de alegría y dolor. Empleamos servicios de transporte, turismo y recreación, alquiler de
automóviles y restaurante, así como hoteleros y hospitalarios. En el hogar, utilizamos
servicios de acueducto, energía eléctrica, teléfono y correo postal, etc. Asimismo,
necesitamos los servicios de arreglo de ropa, calzado y reparación de electrodomésticos.
Los servicios financieros bancarios también forman parte de la vida cotidiana, así como los
de suministro, mantenimiento y reparación de vehículos. El cine, el teatro y los demás
espectáculos son servicios recreativos, culturales o de entretenimiento.
En las últimas décadas, el sector de servicios ha crecido en todo el mundo, excepto en

aquellos países cuya economía depende básicamente de la explotación y exportación de
petróleo.
En los países latinoamericanos, el mayor desafío del sector de servicios está en ayudar a
vencer el desempleo que, por desgracia, en los países en desarrollo mengua los beneficios
derivados de las nuevas tecnologías y de la administración moderna eficiente por los
problemas conexos al progreso tecnológico y la modernización de técnicas de
5
Lambin Jean Jacques. (1997). Marketing Estratégico. México. Editorial McGraw – Hill.
24
administración que cada año lanzan del mercado de trabajo gran cantidad de personas que
tienen que sobrevivir.
Por otra parte, el aumento de la renta, de la expectativa de vida, la reducción de la

mortalidad infantil y el crecimiento de la población – que crea un gran contingente de
fuerza laboral en los países en desarrollo – conducen a producir y consumir más servicios
públicos y la creciente industrialización de los servicios llevan al crecimiento del sector de
los servicios en conjunto.
El aumento de la productividad resultante de gestiones exitosas en la administración

moderna, también es un elemento que favorece el progreso del sector de servicios con
beneficios, que terminan por transferirse a los costos, lo cual permite que los productos y
servicios, al ser más competitivos dentro y fuera de los países, y apetecidos por mayor
cantidad de consumidores, ayuden en la balanza comercial de los países.
Estos dos aspectos, la innovación tecnológica y la administración moderna, además de

beneficiar a la industria de bienes, terminarán transfiriendo, en una segunda fase, estos
conocimientos al área de servicios. De este modo, empezamos a observar un crecimiento de
la productividad en los servicios públicos, ahora privatizados en la mayoría de los países
latinoamericanos, hecho que mejora la eficiencia de las empresas, preocupadas por agregar
valor a los clientes.
Estos beneficios aceleran la industrialización de los servicios que se concreta con las
tecnologías:
1) Tecnología dura: Utilización de máquinas y equipos en determinados servicios para

producción en serie y simplificada. Ejemplos: cajeros automáticos (Sistema bancario de 24
horas), servidores en una terminal (Agencias de viajes), tarjetas de crédito, el teléfono
(Consulta de directorio automatizado (113)).
25
2) Tecnología blanda: Utilización de métodos y procesos estandarizados de servicios.
Ejemplo: El sistema bancario en todas las agencias del mundo.
3) Tecnología híbrida: Mezcla de tecnologías duras y blandas que permite obtener

ventajas de ambas. Es decir, además de máquinas y equipos, la empresa utiliza sistemas
operativos estandarizados. (Con esto se reduce los costos operativos y el tiempo de
atención). Además, el uso de Internet y sistemas de acceso simplificado son ejemplos de
esta tecnología híbrida.
De esta forma, se tiende a ofrecer servicios de mejor calidad y menor costo en el mercado.
No obstante, el avance productivo de los servicios públicos también causa desempleo y

genera fuerza laboral disponible.
Las técnicas administrativas modernas y de planificación estratégica canalizan los bienes

públicos y las nuevas inversiones hacia negocios de retorno rápido, optimizando las
finanzas públicas.6
2.3 Servicio
En economía y mercadotecnia un servicio es un conjunto de actividades que buscan

responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de ésta. 7
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio

participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse
por voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversión en experiencia requiere
constante inversión en mercadotecnia y actualización de cara a la competencia, la cual tiene
igualmente pocas restricciones físicas.
6
Zeithaml Valarie A. (2005). Marketing de Servicios. México. Editorial Mcgraw – Hill.
7
Hoffman K. Douglas. (2005). Fundamentos de Marketing de Servicios. México. Editorial Thomson.
26
Las características que poseen los servicios, y que los distinguen de los productos son:
1. Intangibilidad: Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que

estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse, antes de la compra. Esta
característica dificulta una serie de acciones, que pudieran ser deseables de hacer:
los servicios no se pueden inventariar, ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, incluso medir su calidad antes de la prestación.
2. Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o

iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas
por personas, a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de
estos factores, el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de
ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto, es necesario
prestar atención a las personas que brindarán los servicios en nombre de la empresa.
3. Inseparabilidad: En los servicios, la producción y el consumo son parcial o

totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función
de venta. Esta inseparabilidad, también se da con la persona que presta el servicio.
4. Perecibilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre

producción y consumo. La principal consecuencia de esto, es que un servicio no
prestado, no se puede realizar en otro momento.
5. Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a

recibir una prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Luego
de la prestación del servicio sólo existen las experiencias vividas.
Para llevar a cabo un servicio son necesarios los principios del servicio, los cuales pueden
servir de guía para adiestrar o capacitar a los empleados encargados de esta vital actividad,
así como proporcionar orientación sobre cómo mejorar.
27
Principios Básicos del Servicio
Los Principios Básicos del Servicio son la filosofía subyacente de éste, que sirven para
entenderlo y, a su vez, aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus
beneficios por la empresa.
1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.
2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfacciones más que productos.
3. Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una

actitud positiva, dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de que “todo problema tiene una
solución” si se sabe buscar.
4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha dado
nada ni se va a dar.
5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situación que lo

estimula a servir con gusto a los clientes: pedir buenos servicios a quien se siente
esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa, es pedir lo
imposible.
6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad, que va desde el polo

autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio): En el polo autoritario hay
siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto más nos alejemos del primer
polo, mejor estaremos.
La competencia, cada día más activa, exige que las empresas de servicios adopten una
posición más agresiva para conservar sus puestos y conquistar nuevos espacios.
28
En la actualidad, por ejemplo, los bancos experimentan una fuerte competencia global,
puesto que en América Latina, además de los bancos nacionales, existen bancos suizos,
franceses, italianos, alemanes y estadounidenses, entre otros.
Todo esto nos lleva a pensar que es preciso valorizar a los clientes ofreciéndoles servicios
que atiendan sus necesidades explícitas, sus deseos ocultos y satisfagan sus innumerables
fantasías en el sector financiero, proporcionando la sensación de poder y libertad mediante
inversiones seguras.
Por otra parte, se tiene que investigar las necesidades y deseos de los consumidores para
buscar soluciones innovadoras que la competencia no pueda brindar de inmediato. Cada
servicio ofrecido al mercado debe combinar aspectos tangibles perfectamente identificados
y valorizados por los consumidores con aspectos intangibles que las personas no ven, pero
que contienen una gran cantidad de premios que buscan agregar a sus servicios una
atención que encante a los clientes y los lleve, en lo posible, al deslumbramiento.
Los aspectos tangibles de un servicio son como la parte visible de un iceberg: lo que está
por encima del nivel del mar equivale al nivel consciente de las personas; los aspectos
intangibles son como la parte sumergida del iceberg, invisible a los ojos del consumidor y
en el subconsciente e inconsciente de las personas. Para no chocar contra ese inmenso
iceberg que está en la mente de las personas, es preciso invertir en información.
En el mundo financiero, los aspectos tangibles – como la buena atención – se agregan a los
aspectos intangibles de seguridad y credibilidad de la institución financiera.
Una investigación de mercado puede revelar expectativas relacionadas con los aspectos
tangibles que un consumidor valora en un servicio; no obstante, para descubrir qué aspectos
intangibles valora determinado público en un servicio, es preciso indagar sobre el aspecto
motivacional para descubrir los símbolos que representan premios o deseos ocultos de las
personas.
29
Para reducir el escape de clientes se sugiere a la empresa ofrecer alta satisfacción a los
consumidores, especialmente en el sector de servicios, pues debido a la naturaleza
intangible de sus transacciones, las fugas son más difíciles de evitar y, en consecuencia,
muchas empresas procuran brindar alta satisfacción a los clientes como estrategia para
retenerlos.
Un buen ejemplo de cómo lograr la satisfacción de los clientes se halla expreso en el credo
establecido por la cadena de restaurantes McDonald´s: “Ofrecer calidad, servicio, limpieza
y valor”, lo cual exige que sus proveedores y empleados estén convencidos de ello. Los
empleados son entrenados por McDonald´s para ser eficientes, corteses y, por sobre todo,
amistosos, procurando sonreír siempre a sus clientes. La sonrisa es una manera de agradar a
los clientes, y no cuesta nada.
Las expectativas de un servicio están relacionadas con las promesas del servicio contenidas
en la publicidad, los contratos de provisión del servicio, las palabras del vendedor y en
otras formas de comunicación.
Las promesas están implícitas en las características tangibles del servicio y también están
ligadas al precio. Un consumidor puede argumentar por ejemplo que “por ese precio
esperaba más”.
Las recomendaciones de la gente, los especialistas, los amigos y las personas influyen y
también crean expectativas, así como las experiencias anteriores del consumidor frente al
consumir y a esperar más de lo que el servicio puede ofrecer efectivamente; por esto, es
preciso tener mucho cuidado con las promesas de ventas.
El éxito o el fracaso de una empresa de servicios está asociado al factor percepción; es

decir, el desempeño es la respuesta que confirma o rechaza la idea inicial que las personas
tenían del servicio.
30
Kubr (2002) ha considerado la definición de empresa de servicios en el siguiente
enunciado:
“La empresa de servicio da un servicio de asesoramiento profesional independientemente,

que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la
organización, mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, de
descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje
y la puesta en práctica de cambios”
(Kubr, 2002:9)
Según este autor, existen cinco razones principales que impulsan a los clientes a utilizar una
empresa de servicios:
∙Poner en práctica los cambios.
∙Mejorar el aprendizaje.
∙Descubrir y evaluar nuevas oportunidades.
∙Resolver los problemas gerenciales y empresariales.
∙Alcanzar los fines y objetivos de la organización.
En tiempos pasados, los servicios de las empresas de servicio más desarrolladas trataban
temas tales como:
∙Organización y dirección de producción.
∙Comercialización y ventas.
∙Gestión del personal.
31
∙Organización de la oficina.
∙Gestión financiera.
∙Administración y organización generales.
∙Y sectores análogos.
La naturaleza de la percepción de un servicio está bastante influenciada por su calidad

técnica. En otras palabras, la percepción que los consumidores tienen de un servicio está
asociada a la naturaleza técnica y a la calidad de desempeño; por tanto, las personas
pueden percibir que un servicio es bueno si el desempeño corresponde a sus expectativas.8
Un hotel de cinco estrellas transmite, por ejemplo, al huésped la sensación de

deslumbramiento que crea fantasías. Si esto no ocurre, es motivo de insatisfacción aunque
todos los servicios se ejecuten dentro de patrones de calidad. Por esta razón, la percepción
es un factor clave para evaluar las expectativas derivadas de un servicio.
2.4 Mezcla de mercadotecnia
Con respecto a este concepto, Kotler afirma: “La mezcla de mercadotecnia es el conjunto
de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos
en el mercado9”. El objetivo fundamental del mercadeo es producir una reacción en el
mercado de los productos y servicios de la empresa. Una mezcla de mercadotecnia se puede
seleccionar entre un gran número de posibilidades.
No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas en

un corto plazo.
8
Hoffman K. Douglas. (2005). Fundamentos de Marketing de Servicios. México. Editorial Thomson.
9
Kotler, Philiph (1992). Fundamentos de Mercadotecnia. México. Editorial Pearson.
32
La herramienta fundamental de la mezcla de mercadotecnia es el producto, que engloba
tanto los tangibles como los intangibles. Los objetivos básicos que debe cumplir como parte
del mercadeo son:
1) Ser capaz de generar preferencia por parte de los consumidores en sus productos o
servicios, con respecto a los productos o servicios de los competidores.
2) Ser capaz de satisfacer eficazmente las necesidades o deseos específicos de los

consumidores.
Una herramienta crítica de la mezcla de mercadotecnia es el precio; es decir, el monto que

los consumidores están dispuestos a pagar para lograr el uso o consumo del producto o
servicio de su interés. El objetivo básico, como parte del mercadeo mixto, es asegurar un
nivel de precio para el producto o servicio que responda a los objetivos de mercadeo
establecidos por la empresa.
La distribución es otra herramienta de la mezcla de mercadotecnia, que comprende la

estructura interna y externa de la empresa; ésta permite establecer el vínculo físico entre la
empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o servicios. Como parte
del mercadeo, la distribución desempeña los siguientes objetivos;
1) Formalizar y desarrollar las operaciones de compra y venta de los productos y servicios

de las empresas.
2) Generar mayores oportunidades de compra para los compradores o usuarios.
3) Lograr que al consumidor le sea más fácil adquirir los productos o servicios y, a la
misma, vez utilizarlos.
33
La comunicación (promoción y publicidad) comprende actividades que realzan a las
empresas mediante la emisión de mensajes que tienen como objetivo dar a conocer sus
productos o servicios, con el objetivo de provocar la compra por parte de los consumidores.
Las actividades de comunicación plantean dos objetivos fundamentales:
1) Distribuir información: Dar a conocer la existencia del producto o servicio, ganar

exposición de marca, eliminar barreras de comunicación entre la empresa y sus
consumidores, crear imagen de marca, etc.
2) Comunicar las potencialidades de los productos y servicios: Para satisfacer los deseos y
necesidades de los consumidores, la empresa, a través de los incentivos, mejoras en las
exhibiciones de los productos, actividades en los puntos de venta, etc., permite que los
productos puedan ser captados de una manera eficaz y eficiente por parte de los
consumidores.
2.5 Estrategia
Las actividades estratégicas importantes en una empresa de servicios deben estar

desagregadas para comprender los potenciales de diferenciación y generar ahorro en los
costos, dado que toda la empresa es una suma de actividades que se ejecutan para
proyectar, producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio. La cadena de valores de
una empresa y el modo como ésta ejecuta las actividades reflejan la estrategia empleada en
un sector particular de actividades.
La identificación de las actividades de valor requiere análisis individual de su función,

recursos, insumos y tecnología para dividirlas en actividades primarias y actividades de
apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación del servicio, su venta y
transferencia al consumo del comprador y el servicio de atención al cliente en la posventa.
Las actividades de apoyo se sustentan tanto a sí mismas como a las actividades primarias,
proporcionando recursos humanos, tecnología y otros elementos.
34
La estrategia de diferenciación proviene de la creación de valor para el comprador a través
del impacto de una empresa sobre la cadena de valores del comprador. El valor sólo existe
si es percibido por el comprador.
Para que el valor sea percibido por el comprador, debe ser comunicado a través de la fuerza
de ventas o por medio de la publicidad, para que el cliente perciba y lo recompense
mediante la compra; es decir, a través de una relación precio – premio que es; ”el precio
que el consumidor paga de más por el premio recibido o por el beneficio proporcionado,
como factor de diferenciación de un servicio”10.
Un servicio sólo tiene valor para el consumidor si éste reconoce la importancia del
beneficio ofrecido. Por otra parte, como la competencia imita a la empresa líder a una
velocidad cada vez mayor, ésta no puede dejar de innovar e invertir. El costo del servicio
tiene que ser relativamente más bajo y el desempeño del servicio debe ser superior o, como
mínimo, semejante al de la competencia. El servicio se deberá innovar permanentemente
para que se diferencie del que brinda la competencia y presente un valor superior.
Diversos sectores vienen planteando una nueva visión de los negocios para atender las
exigencias del mercado y permanecer competitivos. Es bueno proponer a las empresas dar
los siguientes pasos:
1) Replantear la empresa en función del cliente y no de sus servicios.
2) Crear medios para permanecer más cerca de sus clientes.
3) Convertirse en un atento observador de tendencias.
4) Introducir mejoramiento continuo en sus servicios.

5) Buscar permanentemente ideas nuevas, no importa que parezcan demasiado atrevidas.
10
Assael Henry (2004). Comportamiento del Consumidor. México. Editorial Thomson.
35
La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo. Ahora bien, como el tiempo es un
recurso cada día más escaso, es necesario crear servicios que permitan a las personas
ahorrarlo. La dinámica que comunica rapidez y comodidad a los servicios proporciona
ahorro de tiempo y grandes facilidades a los consumidores.
2.6 Plan de marketing
Planificar es un desafío que exige disciplina táctica para organizar datos y formular
opciones viables. Para tener éxito, un plan de marketing tiene que elaborarse en forma
pragmática, presentando los objetivos, analizando el escenario para el año, desarrollando
estrategias, previendo la distribución de recursos financieros, materiales y humanos11.
El plan de marketing debe estar alineado a la planificación estratégica de la empresa, sin

funcionar como una herramienta aislada; para que este plan esté apoyado por otros planes.
Es necesario atender los siguientes aspectos clave:
a) Objetivos corporativos relacionados con las ganancias, el crecimiento, etc.
b) Participación deseada de mercado.
c) Posicionamiento de la empresa o de sus líneas de productos.
d) Integración vertical u horizontal.
e) Alianzas estratégicas.
f) Línea de productos.
11
Lambin Jean Jacques. (1997). Marketing Estratégico. México. Editorial McGraw – Hill.
36
Contenido del plan de marketing
Entre otros aspectos, el plan de marketing debe:
1. Explicar las razones de éxito en los negocios.
2. Presentar una visión clara del mundo de los negocios de servicios con un análisis de
las situaciones interna y externa.
3. Establecer una orientación estratégica que proporcione ventajas competitivas. Esto

implica analizar las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades para
identificar con objetividad las ventajas competitivas.
4. Formular los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar en el

próximo período.
5. Considerar y destacar al consumidor como elemento más importante de su negocio.
6. Procurar crear en todas las acciones un valor agregado que permita superar la
competencia directa e indirecta.
7. Elaborar políticas, estrategias y tácticas.
8. Formular un presupuesto detallado de todas las acciones con su cronograma de

realizaciones y resultados esperados.
En muchas empresas, las diversas partes del plan son desarrolladas por personas no
involucradas directamente en el área de marketing.
Algunas áreas que pueden desarrollar sus planes sin depender del área de marketing están:
37
-Ventas.
-Publicidad y promoción de ventas.
-Relaciones públicas y asesoría de prensa.
-Investigación de mercado.
-Sector de tarifas y precios.
-Servicio al cliente.
2.7 Comportamiento del consumidor
El consumidor de servicios es individualista por naturaleza y exige soluciones adaptables a

sus necesidades, lo que implica adoptar una estrategia personalizada para atender las
necesidades y deseos de cada cliente. Por consiguiente, comprender la naturaleza de la
toma de decisión de compra de un servicio es el punto de partida de cualquier acción de
marketing.12
2.7.1 Proceso de compra
El consumidor elige entre muchas ofertas de servicios para satisfacer sus necesidades.
Algunos autores, afirman que el proceso de compra utilizado por los consumidores de
servicios atraviesa tres etapas: alternativas de decisión previas a la compra, reacciones
durante la compra y evaluación de la satisfacción después de la compra y del empleo del
servicio.
Etapa previa a la compra
12
Arellano C. Rolando (2004). Comportamiento del Consumidor. México. Editorial McGraw – Hill.
38
En esta etapa, el consumidor tiene necesidades o dificultades que deben resolverse
mediante la adquisición de un servicio; por tanto, el reconocimiento de la dificultad o la
identificación de una necesidad originan en la mente de las personas una forma de solución.
Un ejemplo es el del individuo con hambre que enfrenta la indecisión de cuál restaurante
escoger; en seguida surgen los dilemas de “qué comer” y “dónde comer”. La solución no es
difícil, pero muchas veces falta la idea, entonces para definir adónde ir, nada mejor que
consultar una guía de restaurantes con direcciones, especialidades culinarias y precios.
La apertura de una nueva cuenta en un banco también plantea algunas dudas al consumidor:
¿En qué banco debo abrirla? ¿Cerca de la oficina o cerca de la casa? ¡Incluso! Un banco
con tratamiento diferencial y selectivo, o debo optar por un banco minorista que posee
muchas agencias en la ciudad y diversos cajeros electrónicos? “Mal de muchos, consuelo
de tontos”, dice un refrán popular, lo cual no significa que este problema se pueda resolver
con facilidad. En estos momentos, lo importante es que la fuerza de la marca o de la
recomendación de familiares y amigos se haga presente.
¿Cómo puede influir la fuerza del marketing en la decisión de escoger un servicio en el

momento propicio de la decisión de compra? Éste es con certeza un momento propicio
porque como la decisión de compra todavía no está tomada, es fácil crear hechos de
influencia. No obstante, antes de formular cualquier estrategia, el mercadólogo de servicios
debe realizar una investigación de intención de compras para comprobar qué factores
ejercen presión en este momento: la cultura, los amigos, la disponibilidad de recursos u
otros.
Etapa del consumo
Una importante decisión está a punto de ser tomada: la elección de la marca o del servicio.
En los servicios, esta decisión es más compleja que en los productos, puesto que los
beneficios de la compra no siempre son explícitos: las ventajas del servicio muchas veces
39
no están tan claras como el consumidor quisiera que estuviesen. El consumidor puede
tomar, palpar, oler y degustar el producto, en fin, sentirlo físicamente. En cambio, un
servicio es intangible y las sensaciones sólo pueden experimentarse al consumirlo, es
imposible sentirlas antes de usar el servicio.
La interacción entre el cliente y la empresa es total. El servicio se va consumiendo al

mismo tiempo que se va produciendo y la evaluación de la elección ocurre poco después de
usar el servicio; es decir, la elección no permite sentir placer puesto que el consumo es
posterior, en la mayoría de los casos, a la decisión de compra.
¿Va a ser bueno o no fue bueno? Cuando el mesero de un restaurante pregunta “¿cómo
estuvo la comida?”, y el cliente ya comió, esta información no permite corregir fallas
eventuales. De esta manera, si el cliente no reclama durante el momento del consumo, sólo
le quedará el recuerdo amargo de un consumo no placentero.
En consecuencia, las empresas de servicios deben estar atentas durante el consumo para
realizar una evaluación que permita la corrección de fallas.
Evaluación de posventa
La satisfacción del cliente es la razón única de ser de una empresa de servicios. Un cliente
satisfecho vuelve a comprar el servicio, en tanto que un cliente insatisfecho no sólo no
vuelve a comprar sino que habla mal del servicio. Cuando el servicio satisface la
expectativa del consumidor, éste queda satisfecho. El desencanto relacionado con la
expectativa es lo peor que puede ocurrir a una empresa de servicios.
La evaluación de servicios se realiza al comparar la expectativa con la satisfacción o la

insatisfacción. Ésta es la llamada “hora de la verdad” del servicio. Si el servicio
corresponde a las expectativas del consumidor, todo marchará bien; si no corresponde,
surge una “cacería de brujas y culpables”. La expectativa que un consumidor tiene de un
servicio está estrechamente ligada a la percepción que él tiene del servicio.
40
2.7.2 Modelo del proceso de decisión del consumidor
Tanto en la preventa como en la posventa, la evaluación o proceso de decisión de compra

del consumidor está influenciado por aspectos culturales, personales y psicológicos. Por
consiguiente, comprender la satisfacción del consumidor exige un conocimiento
multidisciplinario.
a) El factor cultural es el más determinante en el consumo de servicios, ya que la

cultura se expresa a la hora del consumo de comidas, bebidas, arte y vestidos.
b) El factor social, representado por la clase social del consumidor, indica patrones de
compra de servicio. Restaurantes, hoteles, hospitales, bancos, entre otros servicios,
son escogidos de conformidad con los valores sociales del individuo.
Entre los grupos sociales de los cuales un consumidor forma parte, se destaca el
grupo de referencia social (amigos, colegas y otras personas del círculo de
amistades) y la familia (la esposa, los hijos, los hermanos, los padres, la suegra, los
cuñados, los tíos) que ejercen influencia en la compra de un seguro de vida, la
apertura de la cuenta corriente en un banco, la elección de un plan de salud, la
elección de médico, odontólogo, etc.
El papel y el estatus de un consumidor en la sociedad estimula o impide la compra

de determinados servicios.
c) El factor personal también influye en la decisión de compra a través de

características personales como la edad, etapa del ciclo de vida, ocupación,
situación económica, estilo de vida, personalidad y auto percepción.
Existen servicios que el consumidor considera que “no están bien para su edad”;
hay otros servicios que no corresponden a su etapa actual del ciclo de vida o a su
41
ocupación actual o situación económica. En fin, el individuo es un espejo que
proyecta y refleja su personalidad, estilo de vida y auto percepción, consumiendo
determinados servicios que deberían consumir otras personas.
d) El factor psicológico también influye en la decisión de compra, la cual depende de

factores psicológicos como: la motivación, percepción, aprendizaje, creencias y
aptitudes. Por ejemplo, sin motivación, nadie realiza un viaje turístico.
2.8 Tecnología
Es tener la capacidad técnica en varios campos de servicios:
Si consideramos la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios con

diseños y especificación diferenciados, concebidos en procesos que traigan ventajas de
costo y calidad, con materiales especiales para desempeñar funciones específicas aplicados
a soluciones de problemas de los usuarios con una tecnología de marketing apoyada en una
distribución y asistencia técnica adecuada, habremos integrado la estrategia con la
tecnología en todas las fases del ambiente empresarial.
La tecnología causa impacto competitivo en dos áreas principales:
1) El área de desarrollo del servicio, obteniendo ventajas en el mercado por la

diferenciación del servicio.
2) El área de economía de producción, que logra ventajas de la economía de escala de

producción con reducción de costos.
2.9 Organizaciones no Gubernamentales
42
Se puede definir a la organización no gubernamental (ONG): como la entidad de carácter
privado, con fines y objetivos definidos por sus integrantes, creada independientemente de
los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de los organismos
internacionales.
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y

cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le
denomina de diferentes formas, tales como: sector voluntario, sector no lucrativo, sector
solidario, economía social y tercer sector social, entre otras.
Está compuesta por voluntarios. Internamente, pueden tener un bajo o alto grado de
organización.
El financiamiento de sus actividades, generalmente, proviene de diversas fuentes: personas

particulares, Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.
Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional. Cubren una
gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas están
relacionados con ayuda humanitaria, salud pública, investigación, desarrollo económico,
desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia tecnológica, etcétera.
No tratan de reemplazar las acciones de los Estados u organismos internacionales en sus

correspondientes países sino de cubrir y ayudar en aquellas áreas en las cuales no existen
política sociales o económicas, o bien, cuando estas políticas resultan insatisfactorias para
algunos grupos de la sociedad.
Categorías de Organizaciones no gubernamentales
Existen varias categorías ONG algunas puede ser:

1. Organizaciones voluntarias.
43
2. Agencias u organismos de servicios no lucrativos.
3. Organizaciones comunitarias o populares.
4. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD).
5. Organizaciones inmigración.
En todos los países, la temática del hábitat y el trabajo de las ONG está circunscrito al
marco legal vigente; sin embargo, los aspectos políticos, que afectan el quehacer de estas
organizaciones, y específicamente la relación con el Estado, pueden ser, a veces, un factor
increíblemente más delicado que la misma normativa vigente y requieren de las
organizaciones un manejo cuidadoso.
En efecto, la relación ONG - Estado, en materia de hábitat, tiene varias facetas, sobre las
que se explicará posteriormente.
Objetivos compartidos, motivaciones dispares
Lo primero que debe quedarnos claro es que los problemas de desarrollo urbano y de
hábitat son comunes en todos los países latinoamericanos (y del mundo), aunque su
magnitud y aristas varíen de un país a otro e inclusive de una región a otra en un mismo
país.
Las consideraciones de lo urbano y lo rural, los efectos de la migración, los aspectos

relativos a la educación, ingreso, acceso al trabajo, a los servicios, etc., afectan directa o
indirectamente el trabajo que las organizaciones de promoción realizan cotidianamente.
Es fundamental que cada ONG tenga definida su misión, sus objetivos y los valores sobre
los que sustentan sus trabajos.
44
Si hay ambigüedad en este sentido, la dependencia o falta de autonomía que la organización
pueda tener en relación con el Estado, se torna un riesgo considerable.
Aunque los objetivos que una ONG quiere alcanzar parezcan estar alineados con aquéllos
del Estado, es sumamente importante que se tenga claro que las motivaciones de unos y
otros no lo están igualmente. Para una ONG como la Fundación Promotora de la Vivienda
(FUPROVI), por ejemplo, el eje motivador es el desarrollo social, el “mejoramiento de la
calidad de vida de los sectores de bajos ingresos”; mientras que para el Estado, aunque
exista el contenido social en el discurso, y aún como motivador, la presentación de
resultados y “los números” son fundamentales para su imagen política, e influyen en
aspectos tan importantes como la posibilidad de ser reelegidos en los siguientes comicios,
por ejemplo. Por esta razón, debemos tener claro, como se menciona anteriormente, que los
Estados comparten objetivos (en apariencia) iguales a los de las ONG, pero tienen
motivaciones diferentes.
Aliados, socios, pero…
El trabajo que realiza o quiere realizar una ONG, depende en buena medida del entorno
socio-político y económico en que se desenvuelve (el campo de juego) y, al mismo tiempo,
de las relaciones y condiciones en que se encuentran los diferentes actores en ese entorno
(las reglas del juego).
De esta manera, una ONG tiene la responsabilidad de conocer tanto el entorno como las
condiciones presentes para el accionar.
Por supuesto, el trabajo de las ONG se convierte en un apoyo significativo para el Estado y,
al mismo tiempo, con frecuencia, las organizaciones necesitan que el Estado les “brinde” el
espacio necesario para trabajar.
A manera de ejemplo, en el caso de FUPROVI, es que tienen una relación obligada con el
Sistema Financiero Nacional para la Vivienda, con el Ministerio de Vivienda, los gobiernos
locales y con otras instituciones públicas, para lograr alcanzar el subsidio estatal para los
45
pobladores y para conseguir la aprobación de los diferentes requisitos que exige la
normativa nacional. La tarea no es para nada sencilla. Los años le han mostrado,
reiteradamente que se debe tener una muy buena relación con el Estado y con las
instituciones públicas para alcanzar las metas de la organización, sin embargo, es de suma
importancia que las ONG dejen clara su posición en cuanto al rol que jugarán en el trabajo
conjunto con el gobierno, cuáles serán sus aportes y sus responsabilidades.
En relación con la vivienda social, por ejemplo, dependiendo de la voluntad política del
gobierno y de los “compromisos adquiridos” por las autoridades, antes de ser nombradas en
sus puestos, han tenido buenas y malas experiencias. Como ya se mencionó, la motivación
de FUPROVI es principalmente social y además apolítica, pero en el nivel del desarrollo de
proyectos habitacionales, FUPROVI no es el único actor. Existen, y esto es normal, una
serie de actores para los cuales este tipo de proyectos representa un interés económico. Si
ha habido previamente apoyo de estos otros actores en la campaña electoral que le dio el
triunfo al partido en el poder, se espera que una ONG encuentre algún tipo de dificultad
para lograr participación. Esto es cierto tanto en la relación con el gobierno tanto central
como con el gobierno local.
En este caso, en el país se dan relaciones políticas que fluyen de las interacciones de las
comunidades con actores políticos, como diputados y munícipes, entre otros, quienes tratan
de ejercer influencia política en la toma de decisiones.
Un ejemplo de la influencia de algunos actores, lo representa la politización del

otorgamiento del subsidio en Costa Rica en los últimos años. La promesa del subsidio, sin
lugar a dudas, ha sido un “gancho” para conseguir votantes y el ciclo se repite cada 4 años.
Las ONG lo han enfrentando manteniendo una posición transparente y firme, guardando
una distancia técnica y profesional ante la presión política, sea directa o a través de las
comunidades que apoyan.
46
El ser apolíticos o mantener una distancia, no significa que las ONG sean indiferentes o que
huyan hacia una posición cómoda. Todo lo contrario: lo más fácil sería que éstas cedieran
ante las presiones políticas, o violentaran las normativas, pero eso sería traicionar la
filosofía de cada una, ser parte del problema más que de la solución y fomentar la
corrupción.
El aspecto político no es necesariamente malo en todos sus alcances, la democracia misma

está fundamentada en estos procesos. Así, con cada cambio de gobierno, las ONG deben,
“construir o reconstruir confianzas”, buscar nuevos espacios, formas de interactuar,
sinergias y reencuentros.
Aún y cuando, las autoridades de gobierno parecieran representar una ventaja para una
ONG en particular, también existen limitantes de tipo legal y de imagen que dichas
autoridades deben considerar.
En cuanto a nivel de imagen, es sumamente delicado el manejo de las relaciones con el

Gobierno y en todo momento debe primar la transparencia. Errores en el manejo de la
relación ONG-Gobierno pueden significar un serio problema de imagen o la desaprobación
de la ONG ante la opinión pública.
Aliado estratégico pero con independencia
Antes que nada, se hace la salvedad que las condiciones sociopolíticas afectan la manera en
que las ONG pueden desenvolverse en cada país. Así, habrá países en los que la
beligerancia en torno a la presión social mediante protestas organizadas, sea una buena
alternativa; mientras que en otros países, como Costa Rica, las estrategias de incidencia son
menos visibles, pero igualmente efectivas.
El éxito está en “incidir sin atropellar”. Para las ONG, la clave para alcanzar un sana
relación ONG-Estado, comienza por tener claros la misión, objetivos y metas de la
organización, que éstos sean transmitidos a los interlocutores en el gobierno y que la ONG
mantenga una posición firme en cuanto a sus valores, roles y compromisos ante el Estado y
una relación transparente con él.
47
Para FUPROVI, por ejemplo, la experiencia técnica en este aspecto ha sido, una excelente
carta de presentación en las relaciones con el Estado y con los demás actores.
El reto no es fácil, el Estado puede, mediante diversos mecanismos, convertirse en un freno

para el quehacer de las organizaciones. Por esta razón, es crítico que las ONG conozcan las
herramientas legales y políticas que les brinda el entorno, para atenuar, evitar o
contrarrestar aquellas acciones estatales que afectan su trabajo y fomentar, más bien, una
relación de apoyo entre ambas contrapartes.
48
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Este capítulo tiene como propósito realizar una descripción de la empresa, del mercado y el
ambiente del cliente, de la competencia y el entorno de la empresa Corporación CEA de
Costa Rica S.A., que servirá como marco de referencia en este trabajo de investigación.
3.1 Descripción de la empresa
Las organizaciones de servicio modernas orientan su negocio hacia la competitividad,

apoyada en la permanente innovación y la relación con los clientes. Se puede decir que una
empresa de servicio se apoya fuertemente en el desempeño, tanto humano como material;
es decir, las personas y los equipos son la clave del éxito de una organización de servicios,
pero la productividad de un empleado depende de su conocimiento, su habilidad y su
actitud, por lo que debe estar en perfecta armonía con el conocimiento y la motivación para
el trabajo.
En la actualidad, las empresas de servicio prestan servicios en uno o más de estos sectores,
según la dimensión, estrategia de especialización u otros factores. Además, debido a la
complejidad de cada uno de los procesos y la necesidad de realizar trabajos acordes con las
necesidades del cliente, algunas empresas han optado por un enfoque sectorial. De esta
manera, se desempeñan las actividades en un único sector o han establecido divisiones
especializadas por sectores. Las razones son tanto técnicas, comerciales, competitivas así
como globales.
A continuación, se presenta la descripción interna de la empresa, donde se describen sus

principales características: misión, visión, valores, trayectoria, entre otros.
49
3.1.1 Historia de la empresa
La empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A., se creó en el año 1999. Su razón de ser
desde sus inicios se fundamentó en el resultado de una alianza estratégica de sus socios en
el desarrollo de soluciones técnicas sólidas y específicas en los sectores de ingeniería,
arquitectura, economía y finanzas, con la finalidad de ofrecer una opción altamente
competitiva de consultoría a entidades financieras a nivel nacional. Este enfoque obligó a
sus socios a establecer bases sólidas sobre las temáticas que necesitaban desarrollar. Por lo
que, en el transcurso de los años, han ido perfeccionando y diversificado la calidad de sus
servicios; esto, debido a los cambios globales y competitivos del entorno que los rodean.
Además, con objetivos claros y específicos acordes a las necesidades de sus clientes al que
enfocarían sus servicios, establecen como valor principal la asociación de socios de
personal con alta especialización y con un perfil ético necesario para crear confianza,
seguridad y prestigio hacia sus clientes, de manera que, en forma conjunta, se busquen
soluciones a los problemas de sus clientes en el ámbito nacional e internacional.
Corporación CEA de Costa Rica S.A. inicia sus servicios especializados en avalúos en el
sector financiero.
Sus divisiones cuentan con un personal altamente calificado y de demostrada formación y

experiencia en el establecimiento de las soluciones de los problemas de sus clientes.
En la actualidad, la empresa se diversifica hacia el campo de la ingeniería de proyectos,

principalmente, para las fases de planificación y ejecución de proyectos de inversión
financiera o desarrollo, para lo cual, y dependiendo de las características particulares del
proyecto, se conforma cada vez un “equipo de trabajo multidisciplinario idóneo” para
lograr un servicio ágil, certero, de alta calidad y acorde con las necesidades del cliente.
Corporación CEA posee una gran trayectoria competitiva. Algunos antecedentes de

importancia son:
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∙CORPORACIÓN CEA cuenta con más de 10.000 avalúos debidamente certificados, de los
cuales, la mayor parte han sido elaborados para instituciones financieras.
∙Más de 1.000 revisiones de presupuestos de construcción para proyectos de crédito.
∙Más de 200 estudios de nivel de pre factibilidad o factibilidad y para diversas clases de
actividades, como: ferias del agricultor, importación de madera, fito - farmacia, ganadería
en estabulación, acuacultura (camarón, tilapia, langostino, etc.), floristería, horticultura,
estaciones gasolineras, agroindustria (quesos, procesados de frutas), transporte de
mercancías, turismo, etc.
∙Numerosas investigaciones catastrales/registrales para resolución de problemas de venta de

bienes adjudicados y para aceptación de garantías bancarias.
∙Más de 170 levantamientos topográficos para venta de propiedades adjudicadas por las
entidades bancarias.
∙Más de 1.000 supervisiones técnicas para fiscalización de inversión de proyectos de

construcción financiados por entidades bancarias. Desde proyectos de interés social hasta
mega proyectos residenciales, industriales y comerciales.
∙Más de 200 supervisiones técnicas para fiscalización de inversión y asistencia técnica de

proyectos agrícolas, agroindustriales o industriales, financiados por entidades bancarias.
51
3.1.2 Misión
En la declaración de misión se resume la razón de ser, metas y valores de una empresa u

organización. En el fondo, es la forma por la que la gerencia unifica el sentido de la
organización, más allá de los estados financieros. Sirve como un motivador interno y para
las relaciones públicas. Pero, eso no es todo.
La misión está vinculada con los valores más profundos e importantes de cualquier
organización, describe cómo competir y generar valor al cliente. Hay diferencias entre lo
que se debe entender por Misión y por Visión. "La Misión mira hacia "dentro" de la
organización, mientras que la Visión lo hace hacia "fuera".
La declaración de misión debe idearse para incrementar con el tamaño de una organización.
Una empresa pequeña puede subsistir sin una declaración de misión expresa, ya que el
dueño del negocio puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal.
Cuando la empresa crece se hace difícil para los empresarios comunicarse con todo el
personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visión de las metas de la compañía y los
valores que dirigirán la operación de la compañía para el futuro inmediato y en el largo
plazo.
Toda empresa necesita una declaración de su misión. Ésta define quién es como empresa,
establece el ambiente, articula la cultura empresarial y ayuda a perpetuar los métodos de
trabajo apropiados. En resumen, sirve como una guía en el largo camino hacia el éxito.
La misión ayuda a que la administración se concentre cuando se enfrenta a incertidumbres

debidas a la ampliación empresarial, acoso de la competencia o desregulación de la
industria. Internamente, demuestra liderazgo y ayuda a motivar al personal, proveedores,
asociados y a la comunidad en que se encuentra una empresa.
52
En este caso la Misión de Corporación CEA de Costa Rica S.A. es:
“Colaborar profesionalmente con la satisfacción de las necesidades de sus clientes sobre

consultoría técnica en ingeniería y economía de proyectos para instituciones financieras.”
3.1.3 Visión
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es
guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable
de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta ¿Qué queremos que sea la

organización en los próximos años?
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,

representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los momentos
difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.
La Visión de Corporación CEA de Costa Rica S.A. es:
“Ser el mejor grupo consultor en materia de ingeniería y economía de proyectos de

inversión y desarrollo, para instituciones financieras a nivel centroamericano.”
3.1.4 Valores Corporativos
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en
todos los niveles y la encaminan en dirección al logro de su visión, con el constante
cumplimiento de su misión. Los siguientes, son los valores promulgados por la dirección de
Corporación CEA de Costa Rica para toda la organización:
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1. Honestidad y Honradez
 Trabajar siempre dentro del marco de la Ley, velando porque las acciones y
decisiones que se tomen sean lícitas.
 Asegurarse que cualquier descuido de los proveedores no sea aprovechado en

beneficio propio, manteniendo así un ambiente profesional de intercambio
comercial.
 Corporación CEA de Costa Rica por ningún motivo ni situación tomará ventaja
alguna de sus clientes.
2. Compromiso
 A cuidar el medio ambiente y fomentar la educación de sus empleados en este

sentido.
 Con sus clientes, por lo que ha de buscar en todo momento el beneficio que se
refleje en su economía y en el servicio que se les brinda.
 Con sus empleados y socios, a involucrarlos en el desarrollo y crecimiento de la

empresa junto con ellos mismos.
3. Innovación
 Buscar y aplicar nuevas fórmulas que permitan lograr rápidamente sus objetivos y
metas.
4. Confiabilidad
 Sus clientes saben que con Corporación CEA de Costa Rica siempre encontrarán lo
que necesiten en el momento que lo requieran, con un precio justo.
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 Con sus proveedores, por la lealtad que se les brinda y la certeza de mantener
relaciones comerciales óptimas para lograr mutuos beneficios.
 Con sus empleados y socios, ya que les asegura que al desempeñar bien sus
actividades tendrán un trabajo seguro con interesantes oportunidades de desarrollo,
vigilando también que no se presenten injusticias ni preferencias de ninguna índole.
5. Calidad
 Todos y cada uno de los empleados y socios de Corporación CEA de Costa Rica
son incansables luchadores en la tarea cotidiana de hacer bien las cosas.
3.1.5 Estructura organizacional
Corporación CEA ha sido organizada de tal forma que permita brindar, en todo momento,
un servicio ágil, adecuado y de gran calidad, por lo que su estructura organizacional es
bastante plana con apoyo de tipo “staff”.
Figura 3.1 Organigrama de la empresa

Su estructura organizacional operativa se basa en cuatro áreas básicas que son:
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 Consultoría en Ingeniería: avalúos, diseños, fiscalización de proyectos, etc.
 Consultoría Financiera: estudios de factibilidad, flujos de caja, asesoría bursátil, etc.
 Desarrollo de Proyectos: la empresa desarrolla proyectos para inversionistas

interesados en la fase de ejecución.
 Servicios Especiales: otros servicios complementarios para algunos de sus clientes

como servicios turísticos y administración de propiedades.
La empresa cuenta con una alianza estratégica con las siguientes tres organizaciones, para
brindar de manera especializada, otros servicios:
 Despacho M & L: apoyo especializado en consultoría contable y tributaria.
 Consultores Multidisciplinarios: apoyo especializado en consultoría crediticia.
 Bufete Niehaus: apoyo especializado en consultoría legal a sus clientes conforme sus
clientes lo prefieran.
3.1.6 Recurso humano
Corporación CEA de Costa Rica S.A. se apoya fuertemente en el desempeño, tanto humano
como material; es decir, las personas y los equipos son la clave del éxito de esta empresa,
pero la productividad de sus empleados depende de los conocimientos, habilidades y
actitudes, por lo que éstos deben estar en perfecta armonía con el conocimiento y la
motivación para el trabajo.
Por otro lado, la empresa orienta su negocio hacia la competitividad apoyada en la

permanente innovación y la relación con los clientes.
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En el Anexo Nº 1., se detallan los principales personeros y las funciones que desempeñan
dentro de la empresa.
3.1.7 Desempeño actual de la empresa
El Gerente General de Corporación CEA de Costa Rica S.A. ha determinado que la

empresa tiene varias limitaciones actualmente, relacionadas con la proyección deseada del
mercado, entre ellas se puede nombrar:
∙La mayoría de sus clientes potenciales desconocen la variedad de servicios especializados

que Corporación CEA de Costa Rica S.A. puede realizar.
∙Los clientes no cuentan con criterios fuertes para diferenciar el servicio, pues en el
mercado existe diversidad de oferentes de distinto nivel.
∙Los servicios que ofrece Corporación CEA de Costa Rica S.A. se relacionan con la
investigación, proyección, desarrollo, los que la mayoría de las veces se enfrentan a
situaciones económicas difíciles.
Con el fin de ser una empresa de éxito en un mercado tan competitivo, Corporación CEA
ha identificado su situación actual, por lo que busca establecer hacia dónde debe ir y la
forma en que dará solución a esas situaciones. La Gerencia General y la Junta Directiva
creé, que a través del diseño de la propuesta del plan de mercadeo se podrá posicionar de
una manera más sólida en el mercado de los servicios de consultoría.
El grado de conocimiento que Corporación CEA posee sobre la posición de sus servicios en
función del volumen de ventas y la cuota de mercado no ha sido cuantificado. Esto, debido
a que la mayoría de los servicios brindados se diseñan de manera muy específica, de
acuerdo con las necesidades del cliente, por lo que el esfuerzo de mercadeo que realiza cada
oferente, busca crear la necesidad y demostrar las ventajas que el cliente obtendrá por el
desarrollo de cada servicio específico. Lamentablemente, en nuestro país no existe ninguna
57
organización, empresa o entidad que registre, emita y cuantifique información del sector de
consultoría.
Sin embargo, día a día, con el resultado de los trabajos desarrollados y en desarrollo,
muchas empresas identifican las necesidades, lo que ha ayudado en la modelación de los
servicios de consultoría hacia resultados más eficaces y eficientes, estos se pueden ver
auditados por organizaciones independientes por parte del cliente y del consultor.
Lo anterior, ayuda a considerar que la información primaria y secundaria que Corporación

CEA de Costa Rica S.A. puede generar de sus propios servicios, le permitirá en el presente
y futuro identificar la evolución de sus servicios, además de establecer los perfiles de sus
clientes y las necesidades que deban desarrollar.
La empresa cuenta con una cultura organizacional bien identificada con el servicio al
cliente y mediante el sistema de free-lance en muchos trabajos hace que el recurso humano
se comprometa con las metas de la organización.
Por otro lado, el Presidente de la empresa posee gran capacidad de liderazgo lo cual ha
beneficiado a la empresa en el posicionamiento ante sus clientes, puesto que el mercadeo
directo es fundamental para escalar en el mercado en que se encuentran.
Con respecto al desempeño financiero, la empresa ha venido creciendo con una tasa estable
y mayor a la tasa de inflación y muy relacionado con la tasa de crecimiento del sector de
servicios de consultoría y el sector construcción.
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Tendencia de las ventas y su tasa de crecimiento
$350.000,00 0,35
$300.000,00 0,3
$250.000,00 0,25
Porcentaje de cambio
$200.000,00 0,2
US Dólares
Ventas
Crecimiento
$150.000,00 0,15
$100.000,00 0,1
$50.000,00 0,05
$0,00 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Años
Figura 3.2. Tendencia de las ventas anuales y su tasa de crecimiento
En el anterior gráfico, podemos apreciar el aumento de las ventas anuales con respecto a los
años anteriores; esto, debido al alto grado de eficiencia de sus servicios hacia los clientes.
3.1.8 Productos y servicios
Los productos y servicios que ofrece Corporación CEA son:
1) Avalúos: Lotes, construcciones, fincas rústicas, fincas para urbanizar, vehículos,

maquinaría y equipo, embarcaciones, bienes intangibles, condominios residenciales, locales
comerciales, centros comerciales, plantas industriales, empresas en marcha y de impacto
ambiental.
2) Estudios técnico – económicos: Presupuesto de construcción, flujos de caja (estáticos o

dinámicos), certificaciones de ingresos, estudios de mercado, estudios de riesgo sectorial,
diagnósticos de proyectos, perfiles de proyectos, estudios de pre factibilidad y factibilidad y
modelos econométricos.
59
3) Diseños: Anteproyectos de construcción, diseño de planos constructivos, flujos de
procesos, diseños especiales.
4) Estudios especiales: Investigaciones registrales/catastrales, evaluación de rentabilidad

de tierras, paquetes tecnológicos para producción, planes de manejo forestal, certificación
de uso de suelo.
5) Supervisiones técnicas: Fiscalización de inversiones, inspección de actividad

productiva, inspección de avance de proyectos, dirección técnica de proyecto,
administración técnica de proyecto, asistencia técnica especializada.
6) Servicios topográficos: Elaboración de planos de propiedades, elaboración de curvas de

nivel, replanteos de terrenos, localización de inmuebles, verificación de linderos, topografía
de construcción.
7) Desarrollo de proyectos: Desarrollo inmobiliarios, agroindustriales, etc.
8) Servicios financieros: Asesoría bursátil, asesoría en seguros, asesoría crediticia,

asesoría contable y tributaria, asesoría en bienes raíces.
9) Cursos de capacitación empresarial: Cursos especializados sobre temas específicos.
60
3.1.9 Estrategia y tácticas de precios
La empresa sigue una estrategia de precio diferenciado por calidad dentro de los límites
fijados por los Colegios Profesionales. Como política general de Corporación CEA, está no
cobrar por encima de los mínimos fijados.
A continuación, se presenta las tarifas que tiene la empresa al público en general:
1) Avalúos: 1.5 x raíz cuadrada (monto del avalúo en US dólares).
2) Estudios técnicos – económicos:
∙Presupuesto de construcción: 1.5 % del monto preliminar del proyecto por construir.
∙Flujos de caja (estáticos o dinámicos): dependiendo el tipo de trabajo.
∙Certificaciones de ingresos: $40 por hora profesional.
∙Estudios de mercado: $40 por hora profesional.
∙Estudios de riesgo sectorial: $40 por hora profesional.
∙Diagnósticos de proyectos: $30 por hora profesional.
∙Perfiles de proyectos: $30 por hora profesional.
∙Estudios de pre factibilidad y factibilidad: $40 por hora profesional.
∙Modelos econométricos: $30 por hora profesional.
61
3) Diseños:
∙Anteproyectos de construcción: 1 % sobre el monto preliminar de costo del proyecto.
∙Diseño de planos constructivos: 4 % sobre el monto preliminar de costo del proyecto.
∙Diseño especiales: 4% sobre el monto preliminar de costo del proyecto.
∙Flujos de procesos: $30 por hora profesional.
4) Estudios especiales:
∙Investigaciones registrales/catastrales: $30 por hora profesional.
∙Evaluación de rentabilidad de tierras: $30 por hora profesional.
∙Paquetes tecnológicos para producción: $30 por hora profesional.
∙Planes de manejo forestal: $30 por hora profesional.
∙Certificación de uso de suelo: $100 por hectárea.
5) Supervisiones técnicas:
∙Fiscalización de inversiones: 1.5% sobre el monto real de la inversión.
∙Inspección de actividad productiva: $30 por hora profesional.
∙Inspección de avance de proyectos: $100 por visita de inspección.
∙Dirección técnica de proyecto: 4% sobre el monto de la inversión.
62
∙Administración técnica de proyecto: $30 por hora profesional.
∙Asistencia técnica especializada. $30 por hora profesional.
6) Servicios topográficos:
∙Elaboración de planos de propiedades: 5 x raíz cuadrada del área en metros cuadrados.
∙Elaboración de curvas de nivel: $2 por metro cuadrado.
∙Replanteos de terrenos: 5 x raíz cuadrada del área en metros cuadrados.
∙Localización de inmuebles: $30 por hora profesional.
∙Verificación de linderos: $30 por hora profesional.
7) Desarrollo de proyectos:
∙Desarrollo inmobiliarios, agroindustriales, etc.: 10% sobre el monto de la inversión.
8) Servicios financieros:
∙Asesoría bursátil, asesoría en seguros, asesoría crediticia, asesoría contable y tributaria,

asesoría en bienes raíces: $30 por hora profesional.
9) Cursos de capacitación empresarial:
∙Cursos especializados sobre temas específicos: $30 por hora profesional.
63
3.1.10 Estrategia y táctica de comunicaciones
La empresa no realiza ninguna campaña de publicidad específica, sino que se promociona

de “boca a boca” por medio de las referencias de sus clientes y los resultados de sus
servicios de consultoría.
3.2 Descripción del mercado y el ambiente del cliente
La consultoría tiene su origen en el sector privado. El crecimiento y la diversificación de las

consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios
en la forma de hacer negocios. Incluso las organizaciones más importantes y exitosas
consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse
de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran
empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de
consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años.
Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de

trabajo realizado para el sector público. Cada vez se recurre más a consultores en las
administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos
especializados y las empresas públicas.
El mercado del sector de servicios está conformado por un conjunto de actividades

económicas, tanto de naturaleza privada como pública, que son alrededor del 60% del
producto interno bruto. No obstante, en el marco del proceso de apertura externa, la
reconversión de la estructura productiva se ha concentrado en la transformación del sector
primario y secundario.
En alguna medida, ha predominado una visión fragmentada de la estructura productiva,

consecuencia de una interpretación parcial y equivocada del proceso de globalización.
64
Por otro lado, los bancos privados y públicos hicieron una fuerte apuesta en el negocio
inmobiliario. Durante los primeros meses del presente año, se han inyectado una gran
cantidad de dinero a la cartera de vivienda. Sin embargo, ése fue sólo el primer paso de la
férrea "guerra" crediticia que tienen estos potenciales clientes. .
La ampliación del plazo para cancelar el crédito, la flexibilización de los requisitos, las
tasas de interés de pago fijas para los primeros años, el bombardeo publicitario y los
productos crediticios especiales son algunas de las herramientas utilizadas en la "batalla"
que utilizan los bancos para colocar sus préstamos en el mercado. .
Esta agresiva estrategia, de una banca fuerte con mucho circulante e impulsada por la
llegada de las mega corporaciones, se une al crecimiento de desarrollos inmobiliarios y
hace que el mercado se reinvente y agilice para poder competir. .
El sector de bienes raíces experimenta las ventajas brindadas por estas condiciones
favorables.
El tiempo para colocar un inmueble nuevo o conseguir el financiamiento se reduce. Incluso,

algunos bancos colocan agentes en oficinas administradoras de condominios o residenciales
para acelerar los trámites crediticios. .
"Definitivamente hay mucha oferta de préstamos para vivienda en los bancos. Las
estrategias ahora son más agresivas, las cuotas fijas en las tasas de interés se han ampliado.
Por otro lado, el sector construcción en Costa Rica se ha situado en un lugar privilegiado
dentro de la economía nacional, como demuestran los resultados del año 2006. Según la
Cámara Costarricense de la Construcción (CCC) el número de metros cuadrados tramitados
creció un 64% según el BCCR y el PIB de construcción se incrementó en un 10.8%.
65
Las construcciones tienen una importancia capital en el desarrollo de cualquier país, se
puede decir que es uno de los principales motores de la actividad productiva y económica y,
por ende, todos los involucrados en las obras constructivas, desde el ingeniero hasta el
peón, tienen un rol relevante para el país, colaborando para lograr una mejor calidad de las
obras de construcción y urbanística.
El peso del sector en el ámbito laboral es también indiscutible. Según el Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos (INEC) 126. 265 personas trabajan para el sector construcción,
esta cifra creció un 9.3% con respecto al 2005,y se espera que en dos años 80.000 personas
más se unan a la familia de la construcción debido al auge del sector en todo el país, pero
principalmente en Guanacaste y Puntarenas.
Destaca también la gran cantidad de empleados extranjeros que trabajan en construcción,

según la Cámara Costarricense de Construcción más de 75.000 empleados provienen de
países vecinos y obtienen por medio del sector construcción el sustento para sus familias.
Como parte de esta importante rama de la economía nacional, los trabajadores de la

construcción deben crear una conciencia colectiva de la importancia de trabajar con mejor
calidad, hacer las cosas bien desde la primera vez, formarse académicamente para laborar
en el sector.
En el área de la construcción trabajan múltiples personas, la diversidad de funciones es una

característica de la obra en sí, de ahí la importancia de especializarse y capacitarse en el
campo, pues las empresas requieren trabajadores y servicios de calidad.
Este es un buen momento para capacitarse e insertarse al sector, importantes proyectos se

ven en el futuro y muchos puestos vacantes invitan a aprovechar el boom del sector de la
construcción.
Por otro lado, la agricultura primaria representa el 12 por ciento del PNB, y su proporción
continúa descendiendo. El sector agroindustrial, que en su mayor parte pertenece a la
66
industria alimentaria, representa otro 12 por ciento del PNB. Si se incluyen también los
servicios agrícolas, su contribución al PNB podría añadir otro 8 por ciento. En conjunto, el
conglomerado agrícola representa alrededor del 32 por ciento del PNB.
Hasta 1990, las exportaciones agrícolas representaban casi el 72 por ciento de las
exportaciones totales. El auge del turismo contribuyó a una disminución de la importancia
relativa de la agricultura en los ingresos de exportación. Además, el establecimiento en
1999 de INTEL como una industria primaria en el país produjo una merma considerable de
la importancia de la agricultura en relación con otros sectores. En 2000, la proporción de la
agricultura en las exportaciones totales era de apenas un 32 por ciento.
En 2000, la agricultura empleaba el 20 por ciento de la fuerza laboral, frente al 25 por

ciento en 1990. El crecimiento del turismo y de otros servicios en las zonas rurales, así
como la migración del campo a la ciudad, constituyen una explicación parcial de esta
tendencia. Las cifras oficiales requieren un par de observaciones. La primera es que en la
agricultura hay un nivel considerable de subempleo y de autoempleo, que no siempre
aparece debidamente indicado en las estadísticas nacionales. La segunda es que muchas
personas que trabajan en la agricultura, incluidos los emigrantes de Nicaragua y otros
países, no están registradas oficialmente.
Si no se tiene en cuenta estos hechos, es difícil explicar cómo se cultivan superficies cada
vez mayores con cultivos como la caña de azúcar, los melones, las naranjas, los bananos,
las piñas y el café, que requieren una gran cantidad de mano de obra, especialmente durante
la cosecha. Además, hay un crecimiento considerable de las superficies dedicadas al cultivo
de flores, plantas ornamentales y frutillas, aunque, en este caso, la mano de obra está
constituida principalmente por los residentes de las zonas urbanas.
Los dos sectores que atrajeron más inversiones extranjeras en los últimos meses fueron la
industria y la agroindustria, y una gran parte de las inversiones fueron a industrias
relacionadas con el agro: neumáticos, equipo de maquinaria, productos agroquímicos,
67
materiales de envasado, etc. El 64 por ciento del capital procedió de los Estados Unidos y el
12 por ciento de México.
Como parte de su estrategia de inversiones y comercio, Costa Rica ha hecho hincapié en las
zonas francas. Éstas han crecido considerablemente como parques industriales, en los que
los inversionistas pueden importar insumos y equipo exentos de derechos y que no pagan
impuestos sobre los ingresos, comprometiéndose a exportar toda su producción. Algunos
han concedido aranceles especiales para la electricidad. En 1998 INTEL representaba la
inversión individual más importante en este campo. La creación de oportunidades de
empleo es el producto principal de las zonas francas.
Con respecto a las inversiones públicas, la modernización de los puertos en el Pacífico

(Puntarenas) y el Atlántico (Puerto Limón) y de un nuevo puerto en el Pacífico (Caldera)
concluyó a comienzos de los años noventa. Entre las iniciativas complementarias figuran la
modernización de la oficina de aduanas y la creación de una “ventanilla única” para
gestionar la tramitación de las exportaciones e importaciones. Aún cuando estas reformas
fueron positivas, hay otros factores que se están convirtiendo en una creciente limitación a
un comercio eficaz. El atascamiento de los caminos, los altos aranceles aplicados en los
puertos, las tarifas altas de la electricidad y otros problemas constituyen impedimentos para
mantener la capacidad competitiva lograda en el pasado.
La apertura de la economía costarricense ha ido más allá del libre comercio de bienes y
servicios. La afluencia de turistas o emigrantes ha sido considerable. Pero, a diferencia de
otros países centroamericanos, son muy pocos los costarricenses que emigran a los Estados
Unidos.
Lo que justifica una breve referencia al turismo en el análisis de la economía global es su

importancia como factor generador de divisas y de ingresos, y sus consecuencias para la
seguridad alimentaria.
El turismo ha sido el sector que ha crecido más rápidamente en la economía, gracias a la

imagen de que goza el país y a las iniciativas de promoción del turismo. La creación de
68
oportunidades de empleo fue fundamental para las personas más jóvenes y con un nivel
superior de instrucción, incluidas las que han trabajado en la agricultura o que están a punto
de entrar en el sector. La mayor parte de la mano de obra directa y de los trabajadores
administrativos empleados en el sector turístico son costarricenses.
Los emigrantes de Nicaragua y de otros países también tienen un efecto importante en la

economía, ya que aumentan el número de los consumidores y amplían la fuerza laboral,
sobre todo en el sector agrícola. También trabajan en la industria de la construcción, como
guardas, y en el servicio doméstico en las zonas urbanas. Se estima que actualmente hay
alrededor de 700.000 nicaragüenses que viven en Costa Rica, o sea aproximadamente el 20
por ciento de la población, lo que tiene consecuencias importantes para la seguridad
alimentaria, ya que una buena parte de los emigrantes de Nicaragua se cuenta entre los
pobres.
Todos los cambios que ocurren en el mercado de servicios, repercuten en la oferta y

demanda de los servicios que Corporación CEA de Costa Rica desarrolla. Por ejemplo,
entre más préstamos otorguen las entidades financieras en el mercado, mayores servicios de
avalúos de tendrá que realizar Corporación CEA a sus clientes.
Por otro lado, Corporación CEA realiza mensualmente encuestas para conocer el criterio de
sus clientes con respecto a la calidad técnica de sus servicios. Estos resultados se han
enfocado a medir dos puntos: la satisfacción del cliente con respecto a los resultados
esperados y la evaluación del desenvolvimiento del personal con respecto al servicio
brindado.
Durante el desarrollo del presente trabajo, se constata que la gerencia de la empresa y la

junta directiva, analizan la información por cliente.
Algunos de los clientes que Corporación CEA de Costa Rica S.A tiene se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:
69
Cuadro 3.1. Clientes de Corporación CEA de Costa Rica S.A.
SECTOR FINANCIERO SECTOR AGROINDUSTRIAL SECTOR TURISMO

∙Banco Popular y de Desarrollo ∙Volio Capitales, ∙Hotel Intercontinental,
Comunal, ∙Grupo Roble ∙Corporación Lemuria
∙Banco Crédito Agrícola de Cartago, ∙Centro Agrícola Cantonal de Santa Azul del Norte S.A.,
FINANCORP (Puesto de Bolsa), Cruz (Guanacaste),
∙Instituto Nacional de Seguros (INS) ∙Agroindustrias Hortícolas de
(Puesto de Bolsa), Costa Rica S.A.,
∙Cooperativa de Empleados del ∙Ganadera Forestal La Lombarda
Banco Popular (COOPEBANPO), S.A.,
∙Asociación de Empleados de Fuerza ∙Constructora Agíl de Costa Rica
y Luz (ASEFYL), S.A.,
∙Asociación Solidarista de DHL ∙Consultores Multidisciplinarios
(ASDECORMAR), S.A.,
∙Aduanera Internacional del Norte
S.A.,
3.3 Descripción del ambiente competitivo
Con la creciente integración de las economías centroamericanas a la economía mundial, las

políticas sobre competencia han pasado a considerarse un mecanismo clave para asegurar
un desarrollo económico saludable. Nuevas reglas y acuerdos comerciales amplían cada vez
más el alcance de las empresas para sus operaciones comerciales. El insuficiente nivel de
respuesta por parte de las autoridades nacionales ante las prácticas anticompetitivas en los
mercados nacionales, regionales o internacionales tiene el potencial de agudizar las
injusticias económicas, lo que puede contrarrestar las ganancias o distorsionar la
distribución de beneficios provenientes de la liberalización del comercio.
70
Algunos países de América Latina cuentan con una larga experiencia en marcos de
competencia, no así los países centroamericanos que se incorporaron más tardíamente a
estos procesos.
La apertura de la región al libre comercio, la desregulación y la privatización de empresas

públicas desde la crisis de la deuda de los años 1980 tuvieron lugar en ausencia de un
marco legal e institucional sobre competencia. Este hecho, combinado con otros factores
como altos niveles de desigualdad social y la falta de competitividad, apunta hacia la
necesidad de investigación y atención de políticas en materia de competencia en la región.
Además, las economías de la región se percibían como especialmente proclives a prácticas

monopólicas, y también deficientes en los recursos financieros y humanos, así como en los
mecanismos de cooperación regional necesarios para diseñar e implementar eficazmente
políticas de competencia.
La empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A. se enfrenta a diferentes tipos de

competidores, que desarrollan algunos o casi la totalidad de los servicios prestados por la
empresa. Debido a que el área de servicios de consultoría está muy apegada a la visión de
cada oferente y a la formación de su personal, cada empresa desarrolla su enfoque técnico
para resolver los problemas planteados por los clientes o para generar la necesidad en este.
Corporación CEA de Costa Rica S.A. se ha caracterizado por apegar sus enfoques en bases
técnicas de normativas nacionales e internacionales, realizando análisis técnicos que
amparen cada una de sus recomendaciones de estudio y validando los propios métodos que
desarrolla.
Por esa diversidad de estilos de gestión para dar respuesta a los problemas técnicos del
sector industrial, se considera oportuno identificar tres grandes grupos de empresas
nacionales e internacionales que fungen actualmente como competencia directa o indirecta
de la empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A.
71
A continuación, se establece una clasificación técnica de los competidores, las
características básicas identificadas:
1) Competidores en el área técnica: Estos oferentes, en su mayoría de personal nacional,

junto con personal extranjero, han surgido como resultado de un proceso de capacitación
que se ha desarrollado en los últimos años en Costa Rica, por personal nacional capacitado
en el extranjero o por la llegada de personal extranjero especialista en la materia.
Sin embargo, como estrategia para sobrevivir en el mercado, estos oferentes mantienen
otras líneas de negocios, tales como: publicidad, mercadeo, reclutamientos de personal,
asesorías legales, etc.
2) Competidores en el área de gestión: Estos competidores conocen las normativas

nacionales e internacionales en las áreas de calidad aplicadas a sistemas de gestión. Se
logran diferenciar dos tipos de oferentes que desarrollan los sistemas de calidad:
∙Empresas de trayectoria en gestión empresarial, que han adoptado las normativas ISO para
desarrollar sistemas de la calidad, o empresas pequeñas que han buscado apadrinamiento
con empresas consultoras internacionales para aplicar sus metodologías.
∙Pequeñas empresas formadas por dos o tres profesionales que han tenido alguna
experiencia en algún servicio de consultoría, y han decidido ofertar estos servicios,
sumándose a éstas un sin número de consultores independientes que, de igual forma, se han
ofertado como expertos en esta área.
3) Competidores de servicios tradicionales: Corresponden a competidores que por años han

resuelto los problemas de los clientes en las empresas costarricenses, dando servicios
repetitivos y sin innovación de una manera empírica, y basados en la experiencia.
Con este escenario de competidores, es difícil declarar el competidor directo de

Corporación CEA de Costa Rica S.A.
72
El principal motivo de este empleo de consultores, es el deseo de los gobiernos y las
empresas privadas, de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para
aumentar la eficiencia del mecanismo público y privado, así poder combatir la burocracia y
otras enfermedades crónicas del servicio.
Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender bastante acerca de las
medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el uso de conceptos y métodos
que el sector público y privado no puede utilizar.
Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los

gobiernos ha establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y
con diferentes nombres.
Por último, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado

por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y
organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los
sectores sociales han descubierto la manera de recurrir a los consultores de empresas, que
ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de
seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones, sindicatos,
fundaciones, etc.
El empleo de consultores para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia
con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que
actúan internacionalmente y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones
internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y
multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por ejemplo, el
Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores, y muchas
organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en
desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos
proporcionados por el Banco Mundial.
73
Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empresas multinacionales,
con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con
filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente
demanda de servicios de consultoría ha estimulado la creación de una profesión de
consultores nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los
resultados de la gestión de sus organizaciones.
Esto último es esencial, ya que el uso de consultores nacionales garantiza una ventaja en
términos culturales, en cuanto a conocimiento del entorno y demanda tiempo para el
consultor extranjero. Lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que
aprovechen de forma recíproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas
partes.
Algunos de sus competidores son:
∙Ingenieros Civiles Valuadores.
∙INDECA Ltda.
∙IMNSA.
∙Fernando Peñaranda S.A.
∙Peritazgos El Treból S.A.
∙APRECORI S.A.
∙BMG.
∙KPMG.
74
∙Consultores independientes.
Avalúos: Distribución del mercado actual
3%
3%
4%
10% 30%
IA
BG
ICI
ICV
FP
10% IND
APRE
TRE
CEA
10%
15%
15%
Figura 3.3 Distribución del mercado de servicios de avalúos de Costa Rica.
En el anterior gráfico, podemos ver la distribución del mercado en el servicio en general, en

el cual se puede ver que Corporación CEA de Costa Rica, tiene sólo un 3% del total del
mercado.
Estudios Económicos: Distribución de mercado actual
65%
23%
PMK
GH
CEA
Otros
2%
10%
Figura 3.4 Distribución del mercado de estudios económicos
75
En el anterior gráfico, podemos apreciar el posicionamiento del mercado que posee
Corporación CEA de Costa Rica S.A.
3.4 Entorno
La globalización ha exigido mayor competitividad a las empresas de servicios, por eso, hoy
la inversión en tecnología de servicios y la innovación ha aumentado, especialmente como
factor de diferenciación estratégica.
Al finalizar la era de fidelidad del cliente, las empresas han tenido que buscar formas poco
convencionales para realizar los sueños de los consumidores y retenerlos como clientes, lo
que exige orientarse hacia los aspectos intangibles de los servicios para lograr materializar
las necesidades de los consumidores y satisfacer sus deseos explícitos y latentes.
Así, los esfuerzos se deberán concentrarse en factores que agreguen valor a los servicios
ofrecidos.
3.4.1 Entorno económico
La importancia del análisis de las variables económicas aumenta o disminuye en función de

la necesidad de interacción de la empresa con la economía del país, lo que queda claro al
imaginar que una tasa de interés o de inflación puede significar una amenaza o una
oportunidad de ganancia para una empresa de negocios financieros (Bancos, aseguradoras,
financieras, corredores de valores, entre otros).
Así como el desarrollo de una política salarial de corte más social refleja una oportunidad
para aumentar el consumo de servicios financieros en cuentas de ahorro u otras inversiones,
también puede significar una amenaza al control financiero. ¿Por qué? La razón es muy
simple: el aumento de salarios, consecuencia de una política social, representa una mejor
distribución de la renta y posibilita mayor consumo en el mercado interno, pero al mismo
76
tiempo, eleva los precios y estimula la inflación. Esta es la ley de la oferta y la demanda. Al
aumentar la demanda, los precios suben y se activa la inflación.
De esta manera, las variables económicas causan impactos diferenciados en función del
tipo de servicio financiero. Si se lleva al extremo la generalización, se acostumbra a decir
que una variable económica puede significar una oportunidad o una amenaza, dependiendo
de la capacidad gerencial para manejarla adecuadamente en cada escenario. En
consecuencia, el éxito o el fracaso de una empresa depende de cómo se analice la
información en cada segmento del mercado, por lo que es útil realizar análisis
macroeconómicos y sectoriales.
A continuación, se procede a un análisis del “Programa Macroeconómico de Costa Rica

2007-2008”:
El primer semestre del 2007
El 29 de enero del 2007 el Directorio del Banco Central de Costa Rica aprobó el Programa
Macroeconómico 2007-2008, planteando como objetivo procurar que la inflación interna se
ubicara alrededor del 8% al finalizar el 2007 y del 6% en el año 2008. Además, hizo
explícita la transición gradual de un régimen monetario basado en el control de cantidades,
donde la variable operativa de la política del Banco era un agregado monetario, hacia otro
en el que la definición de ésta se diera en términos de la tasa de interés.
Este replanteamiento de la política monetaria forma parte de la estrategia de migrar gradual

y ordenadamente hacia un esquema de “Metas de Inflación”, en el entendido que, como lo
señala la experiencia internacional, ello permitirá alcanzar en el mediano plazo tasas de
inflación similares a las de nuestros principales socios comerciales.
Durante el período de transición, el Banco Central es consciente de que, en ausencia de

flexibilidad cambiaria y con apertura de la cuenta de capitales, movimientos en la tasa de
interés afectan los influjos de capital, sobre todo aquellos de muy corto plazo. Ello
77
introduce inconsistencias desde el punto de vista de la política monetaria, pues incrementos
en la tasa de interés de corto plazo pueden traducirse en ingresos no deseados de capital,
pero reducciones en la tasa de interés, con el propósito de afectar dichos influjos de capital,
pueden estimular el gasto interno y, por tanto, generar presiones sobre los precios internos o
la posición externa del país.
En esa misma fecha, con el fin de desincentivar la entrada de capital antes mencionada se
acordó suprimir el deslizamiento cambiario en el piso de la banda y bajar en 3,25 puntos
base la tasa de interés de muy corto plazo (facilidad de depósito a un día plazo), para
ubicarla en términos brutos en 6,50% anual.
El Banco Central ha mantenido la tasa de corto plazo en 6,50%, lo cual ha sido consistente
con la estabilidad observada en el premio por ahorrar en moneda nacional, la reducción en
los márgenes de la deuda soberana en los mercados internacionales y el interés de reforzar
el mensaje hacia el medio financiero en el sentido que no se desea estimular el ingreso de
capital de corto plazo.
Este ajuste se trasladó hacia la estructura de tasas de los instrumentos de captación del
Banco Central y contribuyó a la baja generalizada de las tasas de interés activas y pasivas
de la banca comercial, provocando que las tasas de interés pasivas fueran inferiores a la
inflación esperada.
Por otra parte, la baja en las tasas de interés activas, la menor demanda de recursos
financieros por el sector público y la concentración de liquidez bancaria en plazos
relativamente cortos, contribuyó a una mayor expansión del crédito al sector privado.
En este entorno de política monetaria y cambiaria, la situación económica en el primer

semestre del año mostró un balance positivo caracterizado por:
78
1) En el Informe de Inflación de julio del 2005, se exponen las precondiciones técnicas,
macroeconómicas e institucionales que debe cumplir el Banco Central para migrar hacia un
esquema de “Metas de Inflación”.
a) Altas tasas de crecimiento económico, aunque con una tendencia a la desaceleración. El

Indicador Mensual de Actividad Económica presentó una variación media anual de 6,8% en
los primeros cinco meses del año, respecto a igual período del 2006.
Por el lado del gasto, el crecimiento económico observado refleja el impulso, aunque
menos intenso que en el pasado, de la demanda externa y un mayor incremento en el
consumo del sector privado y en la formación bruta de capital fijo. Estos dos últimos
elementos podrían asociarse con una relativa fortaleza de la percepción de consumidores y
empresarios sobre la situación económica nacional, la reducción de las tasas de interés
locales (activas y pasivas), así como la disponibilidad de fondos prestables por parte de los
intermediarios financieros.
b) Un mejor desempeño financiero del sector público. La disciplina fiscal durante los
primeros cinco meses del año provocó un superávit financiero para el sector público
consolidado equivalente al 0,3% del producto interno bruto (fue nulo en igual período del
2006).
Este resultado es explicado, principalmente, por el comportamiento de las finanzas del

Gobierno Central, apoyadas por un fuerte dinamismo de la recaudación.
La mejora financiera del Gobierno Central dio espacio para finiquitar un acuerdo entre el
Ministerio de Hacienda y el Banco Central, por un monto cercano a los ¢85.000 millones,
el cual completa el aporte contemplado en el artículo 175 bis de la Ley Orgánica del Banco
Central de Costa Rica. Esta medida se complementará con la búsqueda de un proyecto de
ley que permita una mayor capitalización del Banco Central en los próximos años, para
cubrir el componente inflacionario de las pérdidas de la Institución.
79
c) Un mayor déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Para el cierre del primer
semestre del año se estima que este indicador alcance el equivalente a 1,6% del producto
(1,1% en igual período del 2006). No obstante, el país contó con recursos externos
suficientes para financiarlo y acumular reservas internacionales por 620 millones de dólares
estadounidenses, lo que llevó el saldo de reservas del Banco Central a 3.734 millones de
dólares estadounidenses, equivalente al 14,4% del PIB y a 5,1 meses de importaciones
regulares.
d) Un menor grado de dolarización financiera y una mayor demanda por activos financieros
líquidos. Este comportamiento podría asociarse con la reducción en las tasas de interés, el
mayor nivel de actividad económica y la relativa estabilidad en el tipo de cambio nominal
acompañada del mayor riesgo cambiario asociado al sistema de bandas.
e) Una desaceleración de la inflación con respecto a la observada en años previos, aunque

con señales encontradas respecto a la consecución de la meta planteada en el Programa
Macroeconómico, por cuanto:
1. El Índice Subyacente de Inflación (ISI), indicador que representa la tendencia de

crecimiento de los precios aislando los componentes más volátiles del índice general y que,
por tanto, responde en mayor medida a las acciones de política, acumuló un crecimiento
del 3,4% al primer semestre del año. Éste no sólo es el crecimiento más bajo observado
para un primer semestre desde 1996, sino que, al anualizarse, daría una tasa de inflación
de 6,9%, menor en más de un punto porcentual al objetivo inflacionario.
2. El Índice de Precios al Consumidor (IPC), por otra parte, registró un crecimiento

acumulado de 4,7% que, si bien es menor al de igual período de años previos, presenta un
ritmo anualizado superior al objetivo inflacionario. En este resultado del IPC se conjugan
varios efectos, entre los que destacan:
• Choques externos ligados al incremento en el precio internacional de granos como el
80
maíz, la soya y el trigo así como en la cotización de los hidrocarburos, elementos que
explican cerca del 50% del crecimiento del IPC. De excluirse el componente “combustible”
de la canasta del IPC, la variación acumulada del indicador hubiera sido 4,1% (8,3% en
términos anualizados).
• El ajuste en el precio de bienes y servicios regulados, componente que de manera

acumulada aumentó un 6,7% y que, de igual forma, al excluir el componente
“combustible”, hubiera mostrado un cambio respecto a diciembre último de 3,6%.
• La menor devaluación nominal del colón, la cual mitigó el impacto de los choques
externos, de forma tal que la variación acumulada del índice de precios de bienes y
servicios transables fue de 3,7% (7,5% como tasa anual).
• El comportamiento de los precios de los bienes no transables, los cuales crecieron en

torno al 5% durante el primer semestre, reflejando no sólo la existencia de factores
inerciales sino algunos elementos asociados a posibles presiones de demanda interna.
Política monetaria y cambiaria para el período 2007-2008
En la revisión del Programa Macroeconómico 2007-2008, el Banco Central considera que

debe mantener el objetivo inflacionario en los mismos términos planteados en enero del
2007, es decir, un 8% para finales del 2007 y un 6% para el siguiente año.
Lo anterior tiene sustento en dos elementos. Por un lado, la inflación de mediano plazo
(ISI) mostró un comportamiento acorde con ese objetivo y el desvío observado en el índice
general (IPC) respondió a choques de oferta externos difíciles de neutralizar con acciones
de política. Por otro lado, el análisis de los distintos indicadores macroeconómicos en el
primer semestre del año, muestra señales positivas y las perspectivas sugieren que durante
el segundo semestre se mantendrán las tendencias de robusto crecimiento real (para
alcanzar 6,3% en el 2007), un buen desempeño financiero del sector público, un déficit en
81
cuenta corriente (5,2% del PIB) financiable con recursos externos y un menor influjo de
capital externo de corto plazo.
En razón de ello, también estima conveniente mantener el curso de acción de las políticas
monetaria y cambiaria aplicadas hasta la fecha:
• En materia cambiaria, existe interés explícito en que el esquema de bandas cambiarias se

consolide en la segunda parte del año, pues éste es un paso previo y ordenado hacia un
régimen de flotación administrada, que daría mayor autonomía a la Institución para ejecutar
su política monetaria. Durante los próximos meses el Banco Central avanzará en los
desarrollos internos para, eventualmente, poder operar en ese régimen de flotación
administrada.
• En el campo monetario, continuará con los esfuerzos dirigidos a mejorar la efectividad de

sus instrumentos de control monetario. Como lo ha hecho hasta ahora, introducirá los
cambios necesarios en sus mecanismos de captación y procurará el traslado de recursos
absorbidos con instrumentos de muy corto plazo hacia otros a plazos mayores, buscando
con ello mejorar el mecanismo de transmisión de la tasa de interés. En cuanto al encaje
mínimo legal, mantendrá el porcentaje de reserva en un 15%, tanto para obligaciones en
moneda nacional como extranjera.
El Banco Central, no obstante, tomará en el momento oportuno las acciones de política

monetaria y cambiaria que considere necesarias ante cambios en la coyuntura
macroeconómica, con el fin de procurar que la inflación doméstica se ubique alrededor de
las tasas definidas en el Programa Macroeconómico. En especial, pondrá atención a los
siguientes elementos:
a) El comportamiento de las expectativas de inflación, el cual muestra un nivel superior a la

meta establecida.
82
b) La incubación de posibles presiones inflacionarias provocadas por excesos de demanda,
las cuales incidirían, sobre todo, en el componente no transable de la economía.
c) La concentración de recursos bancarios en activos financieros de alta liquidez, fondos

que podrían canalizarse al financiamiento del gasto interno.
Bajo esas condiciones, en el cuadro adjunto se presentan las proyecciones

macroeconómicas para el 2007 y el 2008, las que fueron elaboradas con base en elementos
que se consideraron más probables.
Cuadro 3.2 Proyecciones macroeconómicas
2006 PROGRAMA 2007 PROGRAMA 2007 2008

ORIGINAL REVISIÓN
PIB Real 8,2% 5,0% 6,3% 4,4%
PIB Nominal 19,1% 15,7 17,8% 10,7%
Deflactor implícito 10,1% 10,2% 10,8% 6,0%

Inflación (meta) 9,4% 8,0% 8,0% 6,0%
Medido con IPC (tasa anual
dic – dic)
Inflación (meta) 10,6% 8,0% 8,0% 6,0%
Medido con ISI (tasa anual
dic- dic)
Balanza de Pagos -5,0% -5,0% -5,2% -5,2%
Cuenta corriente (%PIB)
Cuenta comercial (%PIB) -15,0% -12,0% -12,6% -11,9%
Cuenta de Capital y 2.152 1.694 2.346 1.826
financiera (mill $)
Sector Público (77) 236 (41) (109)
Sector Privado 2.228 1.458 2.387 1.935
Del cual IED (términos 1.469 1.170 1.657 1.218
brutos)
Sector Monetario (variac. 19,3% 13,8% 17,2% 16,6%
%) Liquidez total ( excluye
el efecto cambiario)
Sector Monetario (variac 25,1% 17,6% 22,8% 19,9%

%) Crédito sector privado
(excluye el efecto
cambiario).
Sector Público Global 0,4% 2,3% 1,2% ------

Reducido (%PIB)
Déficit combinado
Gobierno 1,1% 2,3% 1,3% -------
83
Resto SPNF (Superávit) -1,8% -1,0% -1,0% --------
BCCR 1,2% 1,0% 0,9% 0,5%
Fuente: Banco Central de Costa Rica
El Banco Central reconoce la existencia de una serie de eventos que son fuente de
incertidumbre y cuya ocurrencia podría afectar el cumplimiento de la meta inflacionaria y
el curso de acción de las políticas monetaria y cambiaria en el corto plazo. Particularmente,
destacan:
1) La inestabilidad en el precio internacional de insumos básicos, como el petróleo y granos
básicos.
2) La presencia de flujos de capital externo mayores a los previstos, con su efecto potencial
sobre la liquidez y la disponibilidad de fondos prestables por parte de la banca comercial.
3) Un incremento en el gasto público superior al previsto. En el mediano plazo, además de

los aspectos señalados, destacan el comportamiento de la economía internacional y las
condiciones de acceso a esos mercados, así como la ausencia de una ley que permita la
capitalización parcial del BCCR a partir del 2008, con el fin de compensar al menos el
efecto inflacionario de las pérdidas de la Institución.
Ante la baja en las tasas de interés, Corporación CEA ha incrementado las ventas de sus
servicios a sus clientes, dado que éstos, están interesados en invertir en negocios con un
grado mayor de rentabilidad, en comparación a mantener el capital invertido, en los entes
financieros, por lo que solicitan a Corporación CEA sus servicios, tales como: el análisis de
estudios de factibilidad, avalúos de propiedad, etc.
Es política de la empresa, estar actualizada con lo que sucede en el entorno económico,

dado que así, como se puede derivar grandes oportunidades de negocios, también pueden
aparecer amenazas que afecten fuertemente la estabilidad de la empresa
3.4.2 Entorno tecnológico
84
Es pertinente recordar el aumento en la velocidad de transformación de los descubrimientos
científicos en la tecnología, para su utilización comercial. Es un hecho real la tecnología
informática para bancos 24 horas, retiros, depósitos, pagos, y el uso del computador para la
operación domiciliaria de las cuentas bancarias, vía Internet.
Si la empresa busca alcanzar ventajas competitivas duraderas, la tecnología representa, sin

duda, uno de sus principales manantiales de inspiración y consideración para diferenciar
servicios financieros y obtener ventajas de esa diferenciación. Es decir, la innovación
tecnológica puede ayudar a satisfacer necesidades latentes mediante nuevas soluciones.
A través de sus innovaciones, la tecnología puede representar una amenaza para las
empresas que no tengan acceso a dichas tecnologías diferenciadoras o una oportunidad de
obtener ventajas competitivas por la diferenciación del servicio o la reducción de costos.
La adopción de tecnología diferenciada en servicios financieros permite no sólo obtener

ventajas competitivas sino también posibilitar la configuración de factores clave de éxito
entre los que pesa el hecho de que las tecnologías no son ya privilegio de algunas empresas.
La aplicación de las ventajas de la tecnología en servicios financieros permite obtener

éxitos de escala en producción y comercialización del servicio. Es decir, un servicio
financiero puede reducir sus costos mediante la producción en serie, automatizada o
sistematizada, lo cual puede ser un factor clave de éxito.
El éxito de la tecnología depende de la aceptación de la tecnología. Por esta razón, la

tecnología clave probada y poca difundida ofrece ventajas competitivas a quienes la
adoptan.
Otro punto importante es que debe enfatizarse en el periodo que permite a una tecnología
ser clave, puesto que ésta es una oportunidad que debe aprovecharse con rapidez para que
se convierta en una ventaja competitiva estable, ya que, en caso contrario, se toma de base,
en especial para aquellos participantes que son lentos en la toma de decisiones tecnológicas.
85
En el campo de la consultoría al sector financiero, la tecnología ha ido evolucionando hacia
la rapidez en el servicio y la calidad y no tanto hacia precios más bajos. Por lo anterior, la
competencia en este mercado se basa en un servicio oportuno, diversificado y de calidad al
cliente, de allí que Corporación CEA utiliza el sistema de administración basado en Manejo
de relaciones con los clientes (CRM; “Customer Relations Management”) con el fin de
darle un valor agregado a sus servicios, y así despertar un grado de satisfacción de sus
clientes.
En el caso de Corporación CEA de Costa Rica S.A. sus socios tratan de incursionar
constantemente en la adquisición de procesadores, equipos, software, tecnologías de punta,
etc.; esto, con el fin de brindarle el mejor servicio posible a sus clientes. Esto demuestra
cómo la empresa se ha apropiado de las tecnologías de información, para el cumplimiento
de sus objetivos, misión y visión.
Todo es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de
su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los
clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer sus
necesidades y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Por lo
tanto, el nombre CRM (Gestión de la relación con los clientes) hace referencia a una
estrategia de negocio basada en los clientes, pero también a los sistemas informáticos que
dan soporte a esta estrategia.
Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y
permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del telemarketer
(persona que opera los sistemas de este tipo) para facilitar el proceso de venta.
Las características de un sistema CRM, si bien, casi en el 90% de los casos se enfoca en la
venta telefónica (es el medio más económico, con mejor alcance, más personalizado y fácil
de controlar), se puede aplicar con muchísimo éxito a todo tipo de proceso de venta, y
86
productos o servicios; es por esto que la verdadera fórmula de éxito reside en una excelente
planificación de esta estrategia.
El estratega CRM (persona que piensa y lleva adelante este concepto de trabajo) es el
puesto más difícil de cubrir en las áreas de todas las empresas que trabajan bajo esta
filosofía.
La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos, por lo que para comenzar
con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja definir claramente, cuál es el tipo
y clase de información que es valiosa para la empresa. Pueden generarse muchos datos de
información, con estrategias de comunicación convencionales como puede ser: Gráfica,
Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia
debería ser cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la
comunicación antes mencionada.
Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes
con datos más subjetivos como, por ejemplo, qué servicios utilizan, qué tipo de servicios
necesita cada uno de los clientes, porqué están interesados en el servicio, en qué tipo de
negocios se encuentran, proyectos para el futuro, etc., datos que están enfocados a poder
desarrollar un perfil de cliente, de modo que podamos brindarle una oferta que esté
realmente hecha para él. Por esto, las estrategias de marketing directo basadas en un
desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo.
La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente

aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según
consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle,
sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos,
compartiendo la información.
87
Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto
costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema operativo y
más aun el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.
El contacto periódico con sus clientes, el conocimiento de sus necesidades y la información

oportuna ha sido una de las constantes en la empresa en el manejo de sus relaciones con
ellos.
3.4.3 Entorno sociocultural
La sociedad es determinante en la adopción o el rechazo de determinados servicios. Por

ejemplo, en la sociedad japonesa si se logra convencer al líder de cada comunidad, el
producto o servicio ofrecido tendrá gran aceptación en la comunidad.
Es evidente que el comportamiento de la sociedad occidental difiere del proceder oriental;

sin embargo, aún en menor escala, los adoptadores de un nuevo sistema sirven de modelo a
los adoptadores tardíos e incluso retardados.
Las ventajas de los servicios van comprendiéndose poco a poco en la sociedad y en la

comunidad de negocios en particular, a lo que ha contribuido en mucho la cultura pues, a
través de ésta, se propagan las ventajas del uso de los servicios. Más no es sólo eso, pues en
la medida en que crece la renta per cápita, por un lado, y que disminuyen las jornadas de
trabajo, por el otro, se desarrolla la búsqueda de servicios. Con el aumento de tiempo libre,
las personas van en busca de entrenamiento y contribuyen al crecimiento de los servicios de
mantenimiento de vehículos, alimentación, hotelería, transporte, alquiler de vehículos,
equipos de recreación, etc.
A partir del momento en que crece la cultura de un país y se reducen las posibilidades de
utilizar contingentes ociosos de fuerza laboral en pequeños servicios, sobre todo
domésticos, surgen nuevas oportunidades de servicio: jardinería, pintura, conservación,
88
servicios del hogar, etc., realizados por empresas especializadas de servicios, las cuales se
vuelven clientes potenciales de los bancos, empresas corredoras de valores, empresas de
consultoría, etc.
Por otra parte, la necesidad de que el ama de casa trabaje fuera del hogar acelera la
subcontratación de personas naturales o jurídicas para una serie de servicios.
Para la venta de servicios de consultoría en avalúos y otros, es necesario un conocimiento

de las características socioculturales de los países, ya que muchos de los inversionistas
actuales en el mercado financiero proceden de distintas naciones del orbe.
Estas personas contratan los servicios profesionales para asesorarse en sus inversiones y
también solicitan crédito en los bancos locales.
Lo anterior, implica que las empresas de consultoría deben dominar el conocimiento de las
diferentes culturas, así como diferentes idiomas y de los servicios bancarios.
3.4.4 Entorno político y legal
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina
cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país tiene su propio estilo
de gobiernos, de cómo promulgan y ponen en función leyes que pueden, en determinadas
situaciones, afectar o beneficiar el comportamiento empresarial. En algunos casos, algunas
leyes pueden afectar la proporción de la propiedad que pueda tener, la compañía
multinacional en su adquisición, los objetivos de la adquisición, políticas de contratación,
políticas de adquisición, etc.
Los gobiernos que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las inversiones extranjeras
y a las importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones
extranjeras, y están en contra de las empresas radicadas en el extranjero y que están
haciendo negocios en sus países.
89
El entorno político legal en un país anfitrión potencial puede afectar la decisión de una
compañía multinacional para entrar al país y la manera en que operará el subsidiario.
Entonces, antes de comprometerse a entrar a un mercado, la compañía multinacional debe

analizar con profundidad el entorno político legal. Por ejemplo, Venezuela, últimamente, ha
originado cierto temor en las inversiones por su inestabilidad política, por su política
cambiaria, por sus medidas tributarias, por su preferencia con algunos países que de
acuerdo a convenios o pactos, los favorecen, aunque muchas veces, ello afecta el
desarrollo empresarial del país.
No hay que olvidar, que los principales riesgos políticos que enfrentan las compañías
multinacionales son la confiscación, la expropiación, la nacionalización y la interiorización.
La confiscación significa que el país anfitrión adopta la propiedad de la multinacional en

ese país sin indemnizar a la compañía.
La expropiación implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta forzada de las
propiedades de la multinacional.
La interiorización es una variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión
para presionar a que las multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la
multinacional a nacionales.
Para la regulación de los precios por los servicios que presta a sus clientes, Corporación
CEA de Costa Rica S.A. tiene como marco legal la Ley Orgánica, Reglamentos y
Procedimientos del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos y el Decreto Nº 29410 del
Colegio de Ingenieros Agrónomos, artículo 140, inciso 3 y 18 de la Constitución Política y
con fundamento en lo establecido en el artículo 19 y en el transitorio IV de la Ley Nº7221 del
6 de abril de 1991.
90
El que la empresa se maneje bajo un marco legal normativo, inspira y da confianza a los
clientes; sobre la seriedad, responsabilidad, imagen y reputación, que posee la empresa dentro
de una realidad, de la crisis de valores que se maneja en el mundo empresarial.
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES E IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DE CORPORACIÓN CEA DE
COSTA RICA S.A. EN EL MERCADO DE LAS ONG.
Este capítulo tiene como propósito describir la metodología utilizada, los resultados de la
investigación realizada en el mercado de las organizaciones no gubernamentales y
determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de Corporación CEA de
Costa Rica S.A. en el mercado de las organizaciones no gubernamentales.
4.1 Metodología
En esta sección, se describe la metodología utilizada para la recopilación de la información

y se determinan los objetivos y temas de estudio, fuentes primarias y secundarias, la
población de interés, el marco muestral, la metodología de las entrevistas y la recolección
de la información.
Se incluye la realización de una encuesta con un cuestionario estructurado, el cual se dirige

a los funcionarios responsables de la dirección de las organizaciones no gubernamentales.
4.1.1 Objetivos de estudio
Objetivo general
91
∙Determinar las necesidades de servicios de consultoría de las organizaciones no
gubernamentales.
Objetivos específicos
∙Conocer las necesidades, interés y disponibilidad del nicho del mercado de las
Organizaciones no gubernamentales para contratar los servicios de consultoría.
∙Identificar los servicios con mayor potencial.
∙Identificar la competencia.
4.1.2 Recopilación de información
La información del presente proyecto provino de varias fuentes:
∙Como fuente primaria, se aplicó encuestas personales, vía correo electrónico y entrevistas
detalladas hechas con un cuestionario estructurado.
∙Como fuentes secundarias, se revisaron estudios de mercado, libros, y otros materiales,

relacionados con el mercado de las organizaciones no gubernamentales; se analizó la
información y se procedió a hacer las recomendaciones correspondientes.
4.1.3 Población de interés y marco muestral
Como se mencionó anteriormente, la población de interés a la que se aplicó la muestra es

distribuida en las siguientes categorías:
1. Organizaciones voluntarias.
2. Agencias u organismos de servicios no lucrativos.
92
3. Organizaciones comunitarias o populares.
4. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD).
5. Organizaciones inmigración.
De estas categorías, se seleccionaron 40 para realizar la encuesta. Se utilizó la muestra no

probabilística de conveniencia.
4.1.4 Metodología de las encuestas
El cuestionario fue diseñado para ser aplicado mediante entrevistas personales, vía correo
electrónico y entrevistas detalladas. Se realizaron 22 preguntas que responden al objetivo
general y a los objetivos específicos propuestos. Dicho cuestionario fue probado, revisado y
corregido antes de su implementación.
4.1.5 Recolección de la información
La recolección de la información duró ocho semanas. El trabajo fue realizado por un sólo
encuestador. Se realizó un total de 40 entrevistas.
4.2 Análisis de resultados
En la presente sección, se presentan los resultados más importantes de la investigación

realizada. Se desglosan en apartados, según los objetivos propuestos de estudio y que
fueron cubiertos por el cuestionario aplicado.
4.2.1 Datos de las organizaciones no gubernamentales y de los encuestados
Seguidamente, se presenta cada tema abarcado por el instrumento de recolección de la

información.
93
∙Distribución de los entrevistados según han contratado o no los servicios de
consultoría
Según se aprecia en el cuadro 4.1, los encuestados en su mayoría reciben servicios de

consultoría.
Por otra parte, quienes no han contratado los servicios de consultoría reflejan una actitud
conservadora para contratar dichos servicios.
Del total de entrevistados treinta organizaciones no gubernamentales contestaron que sí y

diez que no.
Cuadro 4.1 Organizaciones no gubernamentales investigadas
ORGANIZACIONES NO # HAN CONTRATADO LOS # NO HAN CONTRATADO

GUBERNAMENTALES SERVICIOS LOS SERVICIOS
Organizaciones voluntarias 2 3
Agencias u organismos de 6 1
servicios no lucrativos
Organizaciones comunitarias o 3 4
populares
Organizaciones no 10 1
gubernamentales para el
desarrollo (ONGD)
Organizaciones Inmigración 9 1
Total 30 10
4.2.2. Necesidades, interés y disponibilidad del mercado para contratar los servicios de
consultoría.
94
De acuerdo con la figura 4.1, el 75% de los entrevistados tienen necesidad de contratar los
servicios de consultoría en el mercado de servicios y solamente el 25% no ha recibido
dichos servicios.
Figura 4.1. Organizaciones que reciben servicios de consultoría
Tres de las principales razones de por qué las empresas no están dispuestas a solicitar los
servicios de consultoría son: la existencia de un departamento o personal que los realiza,
precio y la dudosa calidad del servicio ofrecida por el mercado.
Las empresas que han adquirido los servicios de consultoría contratan en su mayoría a
personal recomendado o que ha trabajo para ellos en ocasiones anteriores.
La tendencia actual de las empresas consultoras, como de consultores que trabajan en forma
independiente, es la especialización, esto es lógico, debido a los avances tecnológicos, se
tiene mayor acceso a la información, por lo que el cliente sabe que con un esfuerzo
adecuado, podrá rápidamente obtener información debido a la accesibilidad y bajo costo
que proporcionan medios como Internet.
Por esto, los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas o consultores que
no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que
poseen los conocimientos especializados y con pericia que agreguen valor a las actividades
para las que se les contrata.
95
Sin embargo, es necesario aclarar que el papel del consultor depende mucho de la situación,
expectativas, necesidades y preferencias del cliente, así como de las propias características
del consultor o empresa consultora.
∙Resultados obtenidos con la contratación de servicios de consultoría.
De acuerdo con los porcentajes indicados en la figura 4.2, se deduce que el 60% de los
servicios son de asesoría legal, un 20 % de estudios políticos, económicos y sociales y el
20 % restante de los servicios de mercadeo y otros (Informáticos).
Figura 4.2 Servicios de consultoría que reciben las organizaciones no gubernamentales
Los porcentajes anteriores indican que existe una gran necesidad de servicios como la
asesoría legal, estudios de mercadeo, estudios políticos, económicos y sociales y otros
como los informáticos.
Corporación CEA de Costa Rica S.A., por ser una empresa multidisciplinaria en su recurso
humano, y por brindar variedad de servicios, algunos de los cuales se ubican dentro de las
necesidades manifestadas por las organizaciones no gubernamentales, puede incursionar en
el mercado de éstas, para brindar los servicios que las organizaciones necesitan.
96
Por otro lado, en la parte de asesoría legal, puede llegar a una alianza estratégica con uno de
sus proveedores legales que es, Bufete Niehaus para poder brindarle dicho servicio a las
En la parte de los estudios sociales y políticos, Corporación CEA de Costa Rica S.A., puede
establecer otra alianza estratégica con un proveedor que brinde esos servicios y así poder
ofrecerle a las organizaciones no gubernamentales una nueva variedad de servicios.
Dada la variedad de servicios requeridos por las organizaciones no gubernamentales,

Corporación CEA de Costa Rica S.A., se deberá plantear, en cuales servicios de consultoría
tiene sus mayores fortalezas, con el propósito de especializarse en los servicios
seleccionados.
Bajo esta propuesta de servicios especializados para las organizaciones no

gubernamentales, existe el potencial de ofrecer servicios diferenciados de los que
comúnmente no ofrece el mercado.
Por otro lado, Corporación CEA de Costa Rica S.A. podría analizar si una alianza
estratégica con alguna de las empresas/personas que ofrecen servicios de consultoría a las
organizaciones no gubernamentales le sería más rentable que adquirir nuevos servicios y
personal para ampliar su portafolio de productos intangibles y ofrecer los servicios que
éstas necesiten.
∙Frecuencia de utilización de los anteriores servicios
Del cuadro 4.2 podemos observar, que los estudios políticos, sociales y económicos y las
asesorías legales son los que tienen un puntaje mayor de utilización, en comparación con
los estudios de mercadeo y otros (informativos).
97
Cuadro 4.2 Frecuencia de utilización de los servicios de consultoría por parte de las
organizaciones no gubernamentales
SERVICIOS FRECUENCIA # DE ORGANIZACIONES

Asesoría legal En forma permanente 18
Estudios de mercadeo Ocasionalmente 3
Estudios Políticos, sociales y En forma permanente 6
económicos
Otros (Informáticos) En forma permanente 3
Total 30
Las asesorías legales, estudios políticos, económicos y sociales, son los servicios que
utilizan de manera permanente las organizaciones no gubernamentales, por eso es
importante que la Corporación CEA de Costa Rica S.A. defina una política para incursionar
en este mercado, ofreciendo un servicio de calidad y tarifas accesibles.
Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá ofrecer servicios eficaces y eficientes a las
organizaciones no gubernamentales, con el fin de generar imagen en la etapa introductoria
de sus servicios.
∙Motivo por el que las organizaciones contratan los servicios de consultoría
Del cuadro 4.3 se puede observar, que los cuatro motivos principales para contratar los
servicios de consultoría son: no posee el personal adecuado, la necesidad de un servicio
especializado, el precio y la agilidad.
98
Cuadro 4.3 Motivo por el que las organizaciones contratan los servicios de consultoría
ATRIBUTO # DE ORGANIZACIONES
Por no tener el personal adecuado 12
Para obtener un servicios especializado 10
Agilidad 5
Precio 3
Total 30
Debido a que sus ingresos son fruto de las contribuciones de sus patrocinadores, bajo ese
perfil, las organizaciones tienen que cumplir ciertos lineamientos en sus presupuestos de
adquisición de servicios y cumplimiento de objetivos.
Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá ofrecer un precio accesible, agilidad del
servicio y un servicio especializado, ya que las organizaciones no gubernamentales, en la
mayoría de los casos, no poseen el personal adecuado o el tiempo suficiente para
desarrollar sus proyectos.
∙Medios por los cuales las organizaciones buscan información acerca de los servicios
de consultoría
De la siguiente figura 4.3 se puede determinar que, el 90% de las organizaciones no

gubernamentales adquieren los servicios a través de recomendaciones y sólo el 10% a
través de los Colegios Profesionales.
99
Figura 4.3 Medios de información que las organizaciones no gubernamentales utilizan a la
hora de contratar un servicio de consultoría
La mayoría de las organizaciones no gubernamentales utilizan la contratación de los

servicios a través de recomendaciones por parte de otras organizaciones o personas
conocidas.
Las organizaciones que contratan los servicios de consultoría a través de los Colegios
Profesionales es un porcentaje muy bajo.
Cuando las organizaciones no tienen la persona o empresa adecuada para desarrollar el

proyecto específico, utilizan la contratación de servicios a través de un periódico de
circulación nacional.
Corporación CEA de Costa Rica S.A., tendrá que revisar los anuncios de contratación de
servicios de consultoría que se publiquen en los periódicos de circulación nacional, ya que,
a través de las primeras contrataciones, la empresa puede posicionarse en la mente de los
responsables de las organizaciones no gubernamentales y éstos, a su vez, recomendarán a
Corporación CEA de Costa Rica S.A., por la calidad de sus servicios profesionales y
tarifas, a otras organizaciones no gubernamentales.
100
∙Servicios que les interesaría a las organizaciones recibir en el futuro
Dentro de los servicios de consultoría que podrían contratar principalmente las

organizaciones no gubernamentales están: asesoría legal, estudios sociales, políticos y
económicos y estudios de mercadeo.
Se nota la necesidad por parte de las organizaciones no gubernamentales de contratar a

personas/empresas capacitadas en ofrecer estos servicios.
Corporación CEA de Costa Rica S.A., puede incursionar en algunos de estos servicios para
empezar a escalar en el posicionamiento del mercado de las organizaciones no
gubernamentales.
La figura 4.4 muestra los servicios de interés que a las organizaciones no gubernamentales
les gustaría recibir en el futuro.
Figura 4.4 Servicios de interés de las organizaciones no gubernamentales
101
∙Número de organizaciones que les interesaría recibir servicios de consultoría por
parte de una nueva empresa
De la siguiente figura 4.5 se denota que, el 90% de las organizaciones se encuentran

interesadas en recibir servicios de una nueva empresa.
Figura 4.5 Organizaciones no gubernamentales interesadas en recibir un servicio de

consultoría por parte de una nueva empresa
Lo anterior, debido a que las organizaciones les gustaría comparar precios y servicios.
Por otro lado, el 10% restante contestó que no, debido a que se siente a gusto y conforme
con el servicio brindado con la o las empresas/personas que se los brinda actualmente.
Corporación CEA de Costa Rica tendrá que competir con un servicio ágil y preciso para
poder introducirse en la venta de estos servicios a las organizaciones no gubernamentales.
También la empresa deberá contemplar las nuevas tecnologías de información y de

comunicación, ya que éstas pueden aportar un gran valor a sus servicios, optimizando los
102
procesos, ahorrando costos y mejorando los niveles de eficiencia.
∙Resultados obtenidos de la no contratación de servicios
Del total de entrevistados que no reciben los servicios de consultoría, contestaron de la

siguiente forma: un 60% no contratan estos servicios porque la organización realiza dichas
funciones; un 30%, por el precio, y un 10%, por la calidad del servicio.
Cabe rescatar que Corporación CEA de Costa Rica deberá vender una imagen a las
organizaciones no gubernamentales, de una empresa de prestigio, con personal profesional
capacitado, con una experiencia adquirida a lo largo de los años y que se encuentra en
capacidad de realizar los servicios que esas organizaciones requieran.
Figura 4.6 Motivos por los que las organizaciones no gubernamentales no reciben servicios
de consultoría
∙Servicios que las empresas estarían interesadas en recibir en el futuro
La figura 4.7 refleja la necesidad de las organizaciones no gubernamentales de recibir los

servicios de asesoría legal, estudios de mercadeo, estudios ambientales, estudios políticos,
económicos y sociales y los informáticos.
103
Figura 4.7 Servicios de interés por parte de las organizaciones no gubernamentales
Corporación CEA de Costa Rica deberá desarrollar una actitud agresiva a la hora de ofrecer
y promocionar estos servicios a las organizaciones no gubernamentales, que en este
momento no los están recibiendo.
∙Frecuencia con que utilizarían los anteriores servicios
Del cuadro 4.4, podemos ver que existe un gran interés en utilizar, en forma frecuente, la
asesoría legal y los estudios políticos, sociales y económicos. Los estudios de mercadeo y
ambiental de una manera ocasional.
Cuadro 4.4 Frecuencia con que utilizarían los servicios de consultoría
SERVICIOS FRECUENCIA # DE ORGANIZACIONES

Asesoría legal En forma permanente 3
Estudios de mercadeo Ocasionalmente 1
Estudios Ambientales Ocasionalmente 1
Estudios Políticos, sociales y En forma permanente 4
económicos
Otros (Informáticos) En forma permanente 1
Total 10
104
Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá utilizar una posición sumamente agresiva a la
hora de ofrecer estos servicios, además de dar un servicio ágil y de excelente calidad.
∙Razón por la que las organizaciones no gubernamentales utilizarían los servicios de

consultoría
A la hora de introducir un nuevo servicio al mercado, es de suma importancia saber por qué
motivo la organización necesita de estos servicios. Como se puede ver en el cuadro 4.5, los
encuestados no cuentan con personal calificado, especializado, ágil y de bajo costo.
Cuadro 4.5 Motivo por las que las organizaciones no gubernamentales utilizarían los
servicios de consultoría
ATRIBUTO # DE ORGANIZACIONES
Por no tener el personal adecuado 3
Para obtener un servicios especializado 4
Agilidad 2
Precio 1
Total 10
Corporación CEA de Costa Rica S.A. tendrá que analizar bajo cuáles de las anteriores
necesidades se va a posicionar con el recurso humano especializado con que cuenta.
∙Medios de información por los que las organizaciones no gubernamentales buscarían

los servicios de consultoría
El 90% de los encuestados ubicarían los servicios de consultoría a través de

recomendaciones, y sólo el 10% a través de los Colegios Profesionales.
105
Figura 4.8 Medios de información que utilizaría las organizaciones no gubernamentales
para localizar los servicios de consultoría
Corporación CEA de Costa Rica tendrá que definir una estrategia de introducción al
mercado de las organizaciones no gubernamentales, con el fin de posicionarse de una
manera eficaz y eficiente en este mercado.
Al 100% de los encuestados les gustaría recibir una visita personalizada por parte del
personal de la nueva empresa consultora, para informales sobre los servicios que la empresa
les puede ofrecer.
4.2.3 Servicios con mayor potencial
Seguidamente, se detallan los resultados del segundo objetivo del cuestionario:
∙Servicios de interés por parte de las organizaciones no gubernamentales
Se aprecia que los servicios de consultoría con mayor demanda están relacionados con la
consultoría y asesoría legal, mercadeo, ambientales, políticos, sociales, económicos y otros
(informáticos).
106
Cuadro 4.8 Servicios de interés por parte de las organizaciones no gubernamentales
SERVICIOS ORGANIZACIONES QUE LO ORGANIZACIONES QUE NO

RECIBEN LO RECIBEN
Asesoría legal 18 3
Estudios de mercadeo 3 1
Estudios ambientales 0 1
Estudios políticos, sociales y 6 4
económicos
Otros (informáticos) 3 1
Total 30 10
Total de respuesta: 40 encuestados.
Se puede apreciar entre las organizaciones que reciben y las que no reciben el servicio de
consultoría los siguientes resultados:
∙El 52.5% de las organizaciones en general se encuentran interesadas en los servicios de

asesoría legal.
∙El 25% de las organizaciones en general se encuentran interesadas en los servicios de

estudios políticos, sociales y económicos.
∙El 10% de las organizaciones en general se encuentran interesadas en los servicios de

informática.
∙El 10% de las organizaciones en general se encuentran interesadas en adquirir los servicios
de estudios de mercado.
∙El 2.5 % de las organizaciones en general se encuentran interesadas en los servicios de

estudios ambientales.
107
4.2.4 Competencia
Seguidamente, se detallan los resultados del tercer objetivo:
∙Cantidad de personas o empresas que le brindan servicios de consultoría a las

De la figura 4.9, se observa que en el 60% de las organizaciones no gubernamentales, los

servicios de consultoría son brindados por tres o más empresas/personas.
Figura 4.9 Cantidad de empresas/personas que brindan servicios de consultoría a las

Las personas/empresas que brindan estos servicios, son las que están capacitadas en
algunas de las áreas que las organizaciones necesitan.
Corporación CEA de Costa Rica debe considerar que va tener que competir con esas
empresas/personas, y que tiene que vender la idea a las organizaciones no gubernamentales
de que Corporación CEA es una empresa multidisciplinaria en servicios y que adquiere un
compromiso formal de brindar servicios de calidad a un costo razonable y una entrega
oportuna.
108
∙Calificación que las organizaciones no gubernamentales otorgan a la calidad de los
servicios de consultoría recibidos
Del siguiente cuadro 4.9, cada numeración equivale al número de respuestas otorgadas por
las organizaciones no gubernamentales al calificar la calidad de los servicios recibidos.
Cuadro 4.9 Calificación de las organizaciones no gubernamentales a la calidad de los

servicios de consultoría recibidos por las empresas/personas
Variable Muy Bueno Regular Malo Muy No

bueno malo opina
Respaldo 4 24 2
Experiencia 3 27
Sistemas formales e informales de 1 26 3
información
Interdisciplinidad 1 26 3
Metodologías avanzadas de servicio 2 23 4 1
Especialización por zona geográfica 26 4
Credibilidad 30
Personal capacitados 30
Precisión 30
Estudios complementarios 30
Agilidad del servicio 30
Se puede observar que el respaldo, la experiencia, los sistemas formales, la

interdisciplinidad y las metodologías avanzadas son calificadas con una importancia buena.
La credibilidad, peritos capacitados, precisión y estudios complementarios son atributos

que no tienen ningún nivel de importancia y relevancia dentro de las organizaciones en este
momento.
109
Es notorio la posición de la mayoría de las organizaciones con respecto a los servicios, por
ejemplo el respaldo, experiencia, sistemas formales e informales de información,
interdisciplinidad, metodologías avanzadas del servicio, especialización por zona
geográfica, son atributos que Corporación CEA de Costa Rica ha ido adquiriendo con el
pasar de los años, por lo que estos elementos son fortalezas que la empresa posee para
brindar los servicios que las organizaciones necesitan.
Es importante destacar que las organizaciones no gubernamentales son entidades que

necesitan servicios ágiles, de calidad y especializados en distintas áreas, por lo que la
empresa deberá prestar mucha atención en cada servicio, para poder satisfacer las
necesidades de los clientes potenciales.
∙Calificación de las organizaciones no gubernamentals de las tarifas cobradas por la

competencia
De la siguiente figura 4.10, se puede destacar que el 70% de los entrevistados consideran
las tarifas normales y el 30% las consideran elevadas y regulares.
Figura 4.10 Calificación de las tarifas cobradas en los servicios por la competencia
Las organizaciones reciben sus ingresos a través de contribuciones de embajadas, otras

organizaciones, personas particulares, etc., continúa
110
Pero en su mayoría estas organizaciones están sujetas a restricciones económicas por parte
de los contribuyentes en el pago de servicios, por lo que cada empresa o persona que brinde
servicios a las ONG tiene que adecuarse según los reglamentos y restricciones de cada una
de ellas, conforme a su capacidad presupuestaria.
4.3 Análisis FODA
Con la información anterior, es conveniente realizar una evaluación del estado actual de la
empresa Corporación CEA de Costa Rica con el fin de identificar el grado de impacto que
ejercen todas las fuerzas externas e internas en su desarrollo.
A continuación, se procede a hacer un análisis de la Corporación CEA de Costa Rica, con

el fin de resaltar los elementos que está presenta.
4.3.1 Fortalezas
∙Amplia trayectoria en consultoría de los asociados.
∙Alta integración interdisciplinaria.
∙Sistemas informáticos inteligentes.
∙Integración entre los servicios de avalúos y bienes raíces.
∙Reconocido prestigio en el gremio.
∙Amplias bases de datos de valores. La empresa cuenta con una base de datos diversificados
en distintas áreas y sectores.
∙Buena comunicación consolidada entre consultor y cliente.
111
∙Innovación permanente.
∙Utilización de outsorcing lo que les ha permitido consolidar una estructura de bajos costos
operativos.
∙Gran credibilidad en el mercado.
∙Contactos estratégicos y una red de contactos amplia.
∙Alta formación ética por parte de los funcionarios.
∙Costos fijos bajos y economías de escala.
∙Aplicación de un proceso sistematizado de planificación estratégica en mercadeo.
∙Personal altamente calificado en las áreas que el mercado demanda.
∙Experiencias pasadas en trabajos de distintas áreas.
4.3.2 Debilidades
∙Empresa mediana con capital limitado.
∙Dependencia del personal especializado.
∙Poca inversión en imagen empresarial.
∙Riesgo de fuga de profesionales asociados para la creación de nuevas empresas

competencia de la corporación.
∙Empresa desconocida en el nuevo mercado de las ONG.
112
4.3.3 Oportunidades
∙Introducción al mercado nacional por medio de los clientes actuales.
∙Innovación de los productos financieros.
∙Diversificación de negocios que se detectan a través de las consultorías.
∙Entrada de grandes bancos al mercado costarricense.
∙Ingreso al mercado norteamericano y centroamericano mediante alianzas estratégicas con

redes financieras y bancarias.
∙Necesidad en el mercado de contratar los servicios de consultoría.
∙Existencia de gran importancia y urgencia al requerir los servicios de consultoría.
∙Presencia de empresas/personas pequeñas y no reconocidas en el ámbito general del

mercado.
4.3.4 Amenazas
∙Altos niveles de competencia.
∙Apertura del mercado de servicios.
∙Competencia desleal (Tráfico de influencias).
∙Modernización y capacitación de competidores.
∙Mercado nacional pequeño.
113
∙La presencia de empresa/personas y departamentos de servicio en las empresas o
organizaciones, disminuye la contratación de servicios.
∙Falta de credibilidad en las autoridades gubernamentales y no gubernamentales.
∙Falta de reglas claras para los inversionistas.
114
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO PARA LA
EMPRESA CORPORACIÓN CEA DE COSTA RICA S.A.
En este capítulo, se presenta la propuesta del diseño del plan estratégico de mercadeo para
la empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A. para los próximos dos años. Los objetivos
y la estrategia desarrollada en este Plan son producto de la información y el análisis
desarrollado en los capítulos anteriores.
El Plan propone la estrategia que debe seguir la empresa en la incursión de servicios de

consultoría, en el mercado de las organizaciones no gubernamentales.
5.1 Objetivos del plan estratégico de mercadeo
Seguidamente, se detalla los objetivos del Plan Estratégico de Mercadeo, tanto general
como específicos.
5.1.1 Objetivo general
Proponer un plan estratégico de mercadeo para la empresa Corporación CEA de Costa Rica
S.A. dirigido al mercado de las organizaciones no gubernamentales.
5.1.2 Objetivos específicos
Los cuatro objetivos específicos del Plan Estratégico de Mercadeo son los siguientes:
∙Proponer la estrategia y las tácticas del plan de mercadeo para la empresa.
∙Desarrollar la mezcla de mercadeo del plan estratégico.
∙Determinar la implementación, presupuesto y evaluación financiera del plan estratégico de

mercadeo.
115
∙Establecer el control y seguimiento del plan estratégico de mercadeo.
5.2 Propuesta
En esta sección, se pretende mostrar la propuesta del plan de mercadeo empezando por las
bases, estrategia y tácticas que se van a utilizar en su desarrollo.
5.2.1 Bases de la propuesta
Como preámbulo de la propuesta del Plan de Mercadeo es necesario definir la nueva misión
y visión, sus valores actuales, mercado meta y la segmentación del mercado, las cuales se
detallan a continuación:
∙Misión de Corporación CEA de Costa Rica
La misión propuesta para Corporación CEA de Costa Rica S.A. es la de: “Ser una empresa
dedicada a colaborar profesionalmente con la satisfacción de las necesidades de sus clientes
a través de los servicios de consultoría a instituciones financieras y organizaciones no
gubernamentales”.
∙Visión de Corporación CEA de Costa Rica
La visión que se propone para Corporación CEA de Costa Rica es: “Ser el mejor grupo
consultor en materia de servicios profesionales para instituciones financieras y
organizaciones no gubernamentales en el país”.
Debido a la alta competitividad en el mercado de entidades bancarias y al proceso de

globalización, la empresa Corporación CEA de Costa Rica, está consciente de la necesidad
de diversificar sus mercados y estrategias, y uno de los sectores de mayor interés para
incursionar es el de las organizaciones no gubernamentales, por medio de las cuales, se
116
canalizan capitales importantes para diversos proyectos de desarrollo, en los cuales la
empresa puede participar como consultor.
∙Valores de Corporación CEA de Costa Rica
Los valores propuestos de Corporación CEA de Costa Rica S.A. son: Honestidad y
Honradez, Compromiso, Innovación, Confiabilidad y Calidad.
∙Mercado meta
Todas las organizaciones no gubernamentales que necesiten servicios ágiles, de calidad y

especializados en áreas de: asesoría legal, estudios políticos, económicos, sociales y
ambientales.
Las organizaciones reciben sus ingresos a través de contribuciones de embajadas, otras

organizaciones, personas particulares, entre otros; por eso es importante que cuenten con un
ingreso económico suficiente, que les permita adquirir estos servicios de consultoría que
requieran para satisfacer sus necesidades.
Las organizaciones no gubernamentales se encuentran con la necesidad de realizar trabajos

especializados más que todo en áreas que no poseen la suficiente experiencia para
ejecutarlos, por lo que tienen que darse a la tarea de contratar personas o empresas que
realicen esas funciones para poder realizar los proyectos.
∙Selección del segmento meta
Con base en los resultados de la investigación, se define el segmento meta de Corporación

CEA de Costa Rica S.A. de la siguiente manera:
∙Organizaciones no gubernamentales nacionales e internacionales situadas en el territorio

nacional.
117
∙El campo de acción se centra principalmente en las áreas de: asesoría legal, estudios
políticos, económicos, sociales, de mercadeo, informáticos y ambientales.
Para satisfacer mejor las necesidades de servicios de consultoría por parte de las
organizaciones no gubernamentales, Corporación CEA de Costa Rica S.A. se orientará a
los consumidores potenciales que necesiten servicios de consultoría, tomando como base
las características geográficas, actividad, factores situacionales y características
corporativas del mercado meta de Corporación CEA descritas anteriormente.
Por otro lado, se busca maximizar la imagen corporativa, a través de un reposicionamiento

de ésta, la proyección publicitaria externa e interna, y otros elementos claves como las
relaciones públicas y alianzas estratégicas.
La estrategia propuesta radica principalmente en la organización de la fuerza de ventas de

Corporación CEA de Costa Rica S.A., y en el nuevo posicionamiento de la empresa para
incursionar en el mercado de las organizaciones no gubernamentales.
5.2.2 Estrategia
Como estrategia de crecimiento se proponen tres clases:
1. La penetración del mercado, con el fin de maximizar las ventas de servicios de

consultoría en el mercado de las organizaciones no gubernamentales, mediante la
realización de esfuerzos de mercadeo enfocados y organizados, que se detallarán
posteriormente.
2. Diversificación del portafolio de productos intangibles, con el objetivo de complementar

las propuestas actuales de servicios en el mercado, con el propósito de proveer una atención
más integral y especializada acorde con las necesidades de los nuevos clientes meta.
118
3. Renovación de la imagen corporativa de la empresa para incursionar en el mercado de las
organizaciones no gubernamentales. A través de la redefinición de ésta, la Corporación
CEA de Costa Rica S.A., generará mayor divulgación de sus servicios, ganando
credibilidad como proveedor, lo que se traducirá en una mayor rentabilidad en sus ventas.
5.2.3 Tácticas
A continuación se describen las tácticas que se utilizarán en el plan estratégico de

mercadeo:
∙Reestructuración de la fuerza de ventas con el fin de mejorar la gestión comercial de la

empresa. La primera iniciativa radicará en la creación de la sección de telemercadeo, la que
por su naturaleza es viable para la compañía en términos financieros y operativos. Esta
sección contará con dos plazas de trabajo, definidos sus salarios según los parámetros
existentes en el mercado y que reportarán directamente a la Gerencia de Mercadeo. Las
características específicas del perfil de puesto se resumen en el Anexo Nº2.
∙Establecimiento de convenios estratégicos comerciales con empresas que brinden servicios

de consultoría con énfasis en asesoría legal, políticos y sociales; esto, con el fin de ofrecer
servicios de consultoría más especializados a las empresas u organizaciones en el mercado
de las organizaciones no gubernamentales.
∙Implementación de una nueva cultura organizacional, a través de una comunicación clara y

escrita de los objetivos, metas y valores de manera que todos los miembros de la empresa
se apropien y participen en el logro de las metas.
∙Revisión continua y exhaustiva de la calidad interna y externa, mediante círculos de

calidad con todo el personal de la empresa y de los proveedores, donde se revise el estado
de la cartera de clientes, quejas, reclamos, sugerencias, entre otros.
119
5.3 Mezcla de mercadeo
En este apartado se plantea cada uno de los elementos de la mezcla de mercadeo: producto,
precio, plaza y publicidad y promoción.
5.3.1 Precio
Los precios de sus servicios serán los establecidos por los Colegios Profesionales
respectivos, debido a que la Corporación CEA de Costa Rica S.A. es una empresa que se
rige por las regulaciones y precios establecidos por cada una de estas entidades.
Por ser una empresa pequeña, la Corporación CEA de Costa Rica S.A., tiene costos de
operación bajos, lo que facilita la competencia con las empresas medianas y grandes que
tienen costos más elevados dentro del mercado. Esto le servirá a la empresa para competir
con servicios agiles, de calidad y ante todo con una gran variedad de gama en su portafolio
de servicios, con relación a sus competidores.
5.3.2 Producto
La estrategia se basará en añadir un valor agregado al servicio, a través de una atención

personalizada y una plataforma de atención al cliente que permita satisfacer sus necesidades
específicas de una manera oportuna, eficiente, de calidad y a un costo razonable.
Debido a que el servicio base en sí no puede ser modificado sustancialmente, como parte de
la estrategia, la empresa procurará mantener a su personal actualizado con las últimas
innovaciones y tendencias, de manera tal que cada personero de la compañía pueda brindar
las soluciones más efectivas del mercado de acuerdo con su gestión específica.
Asimismo, como parte de los servicios adicionales propuestos para la mejora del servicio al
cliente y la diferenciación con relación a la competencia, la empresa debe contar con
120
alianzas estratégicas comerciales con personas o empresas que brinden servicios de asesoría
legal, políticos, sociales e informáticos.
Además de un servicio de información mediante una página Web, a la cual podrán acceder
los clientes, según un código personal, y hacer consultas de los servicios de consultoría, ya
sea desde su casa, oficina, o cualquier otro lugar con conexión a la red.
Todo esto sin dejar de lado la información general al público, a través de espacios en la red
con las direcciones Web respectivas.
En la actualidad, la empresa cuenta con esta página, la que presenta áreas de oportunidad,
para las cuales se proponen las siguientes recomendaciones:
Agregar el diseño gráfico a la página; la inclusión de un motor de búsqueda, ya que por la

carencia de éste en la actualidad se imposibilita el acceso de los clientes a la información de
Corporación CEA de Costa Rica S.A.; la creación de páginas secundarias en las que se
pueda encontrar la información clave para aclarar consultas como tipos de servicios
tradicionales y especiales, que permiten una mayor gama de posibilidades para que los
clientes puedan adquirir otros servicios que ahora la empresa no está promocionando;
además, precios, direcciones, teléfonos, contactos, inquietudes, entre otros.
Así, a través de ésta, se lograría que el cliente acceda a la página principal de Corporación
CEA de Costa Rica S.A., con lo que se garantizaría una compra más segura, directa y
confiable de los servicios que las organizaciones o empresas necesiten.
En cuanto a los motores de búsqueda y a los menús antes mencionados, se recomienda:
∙Diseñar una página Web amigable que capte la atención de los clientes en su primera
visita.
121
∙Facilitar la navegación de los clientes en la página Web, a través de un menú con
instrucciones claras para guiar a los mismos en su búsqueda de información detallada y la
solicitud de servicios en línea.
5.3.3 Plaza
Dada la importancia de la venta personal en productos intangibles, como es el caso de los

servicios de consultoría, es necesario organizar la fuerza de ventas por territorio, tomando
en cuenta las zonas geográficas divididas por provincias.
Será necesario que el personal esté dispuesto a visitar cada una de las siguientes zonas:
Limón, Puntarenas, Guanacaste, San José, Alajuela, Heredia y Cartago. Debido a que en
estas zonas es donde se encuentran ubicadas las organizaciones no gubernamentales.
Los servicios que ofrecerá la Corporación CEA de Costa Rica S.A. se darán a conocer en
las empresas, para lo que se concertarán citas previas con los encargados respectivos.
Primero se hará lista de prospectos, desde los más cercanos hasta los más lejanos de
distancia. Dicha lista se dividirá, según la estrategia de selección de mercado meta y en ella
se incluirán: nombre de la organización, objetivo principal de la organización, número de
teléfono y de fax, correo electrónico, contacto, dirección.
Para ser consecuente con el beneficio de calidad por medio de la atención personalizada, se
harán visitas al cliente en su organización, a fin de evitarle la molestia de desplazamiento y
pérdida de tiempo, brindándole toda la información necesaria sobre la gama de servicios a
ofrecer. Para esta labor es necesario que el personal tenga un dominio absoluto de los
servicios que ofrecerá la Corporación CEA de Costa Rica S.A.
La Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá determinar plazos adecuados de entrega
para los servicios de consultoría, dependiendo de la magnitud, profundidad, grado de
dificultad, especialidad, ubicación, entre otros. Esto es importante debido a que la entrega
122
oportuna de los servicios contratados constituye un factor diferenciador con respecto a la
competencia.
Por otro lado, la Corporación CEA de Costa Rica S.A. tiene un problema, que es una fuerza
de ventas desorganizada y sin dirección, que no cuenta con metas propias ni con planes
definidos. Debido a que en la actualidad, por la efectividad y eficacia del desarrollo de sus
servicios en relación con sus clientes actuales, la empresa se encuentra en la situación de
que, finalizando el trabajo de un servicio solicitado, tienen que iniciar con otro.
Para un servicio más eficiente es recomendable la implementación de una sección de

telemercadeo dentro de la fuerza de ventas, que se dedique únicamente a la prospección de
clientes.
Esta sección agilizará las tareas del personal y servirá como una herramienta para lograr
mayor cobertura. A través de ella, el Gerente de Mercadeo podrá monitorear el seguimiento
que cada vendedor realice a la cartera de prospectos asignada, y así poder tener un mayor
control sobre la fuerza de ventas y las metas logradas.
Una de las ventajas de esta sección es que permite, en una etapa inicial un ahorro de costos
tanto financieros como de tiempo con respecto a las visitas presenciales.
La sección de telemercadeo permitirá a la empresa, llevar un mejor control de los clientes

contactados, y así poder contar con mayor cobertura en todo el país. Esta sección también
tendrá a cargo el manejo de la información suministrada por las bases de datos sugeridas y
cotizadas de los presupuestos de cada cliente.
123
5.3.4 Publicidad y promoción
En este momento, Corporación CEA de Costa Rica no ofrece ningún tipo de publicidad, por
lo que se propone contar con publicidad propia, utilizando el logotipo de la empresa y
rescatando las fortalezas que la empresa puede ofrecer a sus clientes en relación a sus
necesidades de servicio.
Siguiendo con las recomendaciones para el mejoramiento de la promoción de Corporación

CEA de Costa Rica, se sugiere la proyección de la imagen de la empresa a través de:
∙Material publicitario como: lapiceros, llaveros, gorras, agendas magnéticas, panfletos

desplegables, carpetas de presentación, sobres plásticos para guardar el material.
∙Inclusión de la empresa a través de la prensa escrita por medio de revistas, anuncios en

periódicos de circulación nacional, páginas amarillas entre otros.
∙Brindar información a través del Periódico El Financiero, Revista Sama, Revistas de los
Colegios Profesionales, de la Cámara de Comercio, Cámara de Industrias, grupos de
organizaciones no gubernamentales, Gobierno, entre otros.
∙Presentaciones en CD/DVD de la empresa.
∙Participación en eventos, congresos, encuentros empresariales, licitaciones, entre otros.
Esto ayudará al relanzamiento y posicionamiento de la empresa en el mercado en relación

con los clientes actuales, potenciales, aliados, comerciales entre otros.
Todo el material publicitario será distribuido a través del personal, con el objetivo
específico de dar a conocer a la empresa y lograr un posicionar del nombre del logo, como
un ejemplo de esto, se podría mencionar los panfletos en los cuales se menciona
información conceptual de la empresa, los servicios que ofrece, los clientes y las
124
oportunidades que tiene cada organización no gubernamental en recibir servicios de
consultoría de punta.
5.4 Implementación y presupuesto
A continuación, se detalla la implementación y presupuesto que Corporación CEA de Costa

Rica debe utilizar en el plan estratégico de mercadeo.
5.4.1 Implementación
Una vez aprobada la estrategia sugerida, ésta se desarrollará por un período de veinticuatro
meses.
Para la implementación del plan estratégico, se sugieren los pasos que la empresa debe
realizar a través del siguiente cronograma.
Cuadro 5.1 Pasos y cronograma para la implementación de la propuesta
Pasos Semana
Establecimientos de las alianzas estratégicas con empresas o personas que realicen 1,2,3,4,5
asesorías legales, estudios políticos, sociales. Esto con el fin de tener una amplia gama de
servicios para ofrecerle a las organizaciones no gubernamentales.
Contratación del personal de telemercadeo, remodelación de plataforma de servicio al 1, 2, 3
cliente y restructuración de la página Web.
Investigación por parte del personal de telemercadeo (Futuros clientes meta). 4 en adelante
Elaboración de la presentación de la empresa en CD/DVD. 3, 4,5
Contratación del material publicitario. 4, 5, 6
Capacitación de la visión y desarrollo de la propuesta dirigida a la fuerza de ventas, 3, 6, 9
incluyendo todo el personal de la empresa.
125
Distribución de los materiales publicitarios. Se realizará dividiendo el periodo de 14,28, 42, 52
duración de la propuesta en cuatro semestres, realizando al finalizar cada uno, la
evaluación de la campaña, sus efectos y tácticas generadas en la marcha, para tomar
medidas preventivas y correctivas en beneficio del plan estratégico.
Creación de un cronograma para implementar los eventos, en diferentes puntos 7
estratégicos.
Junto con la creación del cronograma de eventos se debe implementar el marketing de 7
relaciones mediante el departamento de telemercadeo, con las personas involucradas en
las base de datos adquiridas y con las que se encuentran en la base de datos de la
empresa.
Aunado al marketing de relaciones y a las actividades al aire libre, se debe implementar o 7
rediseñar la página Web que permitirá una flexibilidad para adaptar los servicios a las
necesidades de los clientes, permitiendo que dichos servicios se orienten al mercado.
La contratación de la publicidad en prensa escrita especializada, como es el caso de las 15
revistas, periódicos, etc. Dicha contratación permitirá a la empresa llegar a varios niveles
de público, de una forma idónea, con mayor información; al mismo tiempo, esta
publicidad refuerza las otras medidas tomadas para el posicionamiento de la empresa y
los valores adicionales que ofrece.
5.4.2 Presupuesto
En el siguiente cuadro, se presenta el presupuesto sugerido para el desarrollo de la

propuesta del plan estratégico de mercadeo, durante los primeros dos años de su puesta en
marcha.
126
Cuadro 5.2 Presupuesto sugerido
Corporación CEA de Costa Rica S.A. deberá realizar una inversión de capital de
aproximadamente $56.675 al tipo de cambio actual para la implementación de la propuesta
del plan estratégico de mercadeo.
Se propone que inicie con la contratación de las personas para el puesto de la sección de
mercadeo, continuando con la remodelación de la plataforma del servicio al cliente, el
rediseño del logotipo y la página Web de la empresa y la construcción del CD/DVD de la
presentación de la empresa.
La creación de las dos plazas en telemercadeo, generará una mayor cobertura de la actual
cartera de clientes, manteniendo un mejor control sobre el segmento de mercado ya
captado, y asegurando el ingreso de nuevos clientes esperados para el período.
127
Posteriormente, la utilización de la publicidad a través de lapiceros, agendas, medios
(prensa, revistas); esto, con el fin de posicionar a Corporación CEA de Costa Rica S.A. en
el mercado de las organizaciones no gubernamentales.
Es a través de estos materiales publicitarios que permitirá, sin duda, llegar a un número
mayor de empresas o organizaciones claves, así se podrá posicionar en la mente de cada
gerente o encargado de estas el nombre de Corporación CEA de Costa Rica S.A.
Este posicionamiento, aunado a las políticas de servicio al cliente y demás ventajas que
ofrece la empresa a sus clientes, constituirán su mayor fortaleza de competencia ante las
diversas ofertas de la competencia, que estudien los diferentes gerentes o encargados de las
empresas o organizaciones en el mercado.
5.5 Evaluación financiera
A continuación, se presenta la evaluación financiera de la propuesta del plan de mercadeo,

con la finalidad de demostrar su viabilidad económica, para lo que se determinó el costo de
capital para la empresa y posteriormente se estimó el Valor Actual Neto para el flujo de
caja incremental y la Tasa Interna de Retorno.
5.5.1 Costo capital de la empresa
Partiendo de una tasa libre de riesgo en dólares de referencia del 4.25% (Tasa pasiva de los
bonos del Tesoro de la Reserva Federal de los Estados Unidos de América), una prima del
riesgo estimada por los socios, de un 10%, y ningún nivel de endeudamiento, el costo de
capital de la empresa se determina de la siguiente forma:
K = Tasa libre de riesgo + prima de riesgo estimada por los socios.
K = 4.25% + 10 = 14.25%
128
5.5.2 Supuestos
En la siguiente sección, se determina los supuestos financieros, los cuales son:
 El periodo de evaluación financiera es de 24 meses.
 A partir del primer mes se da una salida de dinero por pago mensual de salarios por
$1.200 al mes.
 El efecto de la estrategia sobre los ingresos por servicios, comienza a partir del sétimo
mes y se espera el siguiente comportamiento mensual de los ingresos por ventas de
servicios de consultoría a las organizaciones no gubernamentales:
1) Del mes 8 al 10, $2.000.
2) Del mes 11 al 13, $4.000.
3) Del mes 14 al 16, $6.000.
4) Del mes 17 al 24, $7.000.
 Se supone un costo de capital del 1.19% mensual, el cual se obtiene del 14.25% anual
dividido entre 12 meses por año.
 Dado que la remodelación de la plataforma de servicio al cliente es considerada como

parte de inmobiliario y equipo, se estima un periodo de depreciación de 5 años o bien,
60 meses. Partiendo de una inversión de $7.500, esto equivale a $125 mensuales de
gasto por depreciación.
 Se aplica una tasa de impuesto sobre la renta del 30%.
129
 Todas las demás inversiones en papelería, servicios de Web, etc, se realizan en el
momento inicial y suman la cantidad de $22.275.00.
5.5.3 Rentabilidad
La rentabilidad de la propuesta se puede apreciar a través de un flujo de caja proyectado, el

cual se puede ver en el Anexo Nº3.
El flujo de caja proyectado y los resultados obtenidos muestran un Valor Actual Neto
(VAN) de $6.786.00 con una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 28.21%.
Estos resultados indican que la propuesta es viable desde el punto de vista financiero,
puesto que el VAN es mayor que cero y la TIR es de 28.21% (Superior al costo de capital
del 14.25%).
5.6 Control y seguimiento
Para la buena marcha de la propuesta es necesario un control permanente del desarrollo de

los puntos y metas que se pretenden alcanzar. Se recomienda, durante los primeros 24
meses, una supervisión respaldada con informes mensuales del cumplimiento de los
objetivos y de los resultados que de ellas se ha derivado, aunada a un control intenso de
parte del Gerente de Mercadeo, sobre la sección de telemercadeo y demás personal
encargado de establecer las relaciones con los clientes potenciales.
Durante este período, las revisiones mensuales permitirán introducir los ajustes a la
estrategia planteada que se han necesarios, para alcanzar los objetivos propuestos. La
empresa deberá valorar los nuevos clientes adquiridos con respecto a los nuevos servicios
vendidos conforme a los parámetros establecidos. Asimismo determinar la rentabilidad
130
obtenida con respecto al costo del presupuesto de implementación del plan estratégico de
mercadeo.
131
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES
Este capítulo expone las principales conclusiones derivadas del desarrollo de este proyecto,
identificándose las siguientes:
 La participación del sector de servicios de consultoría en la economía tiende a

crecer y, en consecuencia, la inversión en tecnología de servicios y marketing
aumenta como factor de diferenciación de estrategias.
 La adopción de tecnologías diferenciadoras en servicios de consultoría permite, no

sólo obtener ventajas competitivas, sino también un mayor volumen de ventas de
estos en el mercado.
 El crecimiento y la diversificación de servicios de consultoría en el mercado

costarricense se ha convertido en una industria muy lucrativa y en oportunidades de
éxito, para toda empresa que desea incursionar en el negocio de la venta de
productos intangibles con él recurso humano especializado, experiencia y tecnología
de punta apropiada.
 Las empresas de consultoría en el mercado de servicios depende mucho de la

situación, expectativas, necesidades y preferencias del cliente, así como de las
propias características del la empresa consultora.
 La tendencia de consumo de estos servicios de consultoría se ve favorecida por las

necesidades en los campos económicos, sociales, políticos, legales, entre otros, que
se han convertido en una demanda de servicios por parte de las empresas, Estado y
132
 Ante la llegada del fin de la fidelidad del cliente, las empresas consultoras buscan
diversas maneras de realizar los sueños de los usuarios tratando de retenerlos como
clientes, lo cual representa una orientación hacia los valores intangibles de los
servicios.
 La decisión de compra del servicio por parte de los consumidores se basa en su

mayoría en la calidad, responsabilidad, precio, agilidad, entre otras, de las empresas
consultoras que puedan responder a las demandas de los servicios de consultoría
necesitados por las empresas, organizaciones, instituciones, Estado, entre otros.
 Una empresa de consultoría sólo podrá prestar servicios de calidad si las personas
de la organización se sienten involucradas en el negocio. De esta manera, en la
actualidad, gran parte del éxito del marketing de una empresa depende más del
servicio diferenciado al cliente que del esfuerzo de producción, distribución y venta.
 Un servicio de consultoría se concibe y vende de conformidad con el precio de

mercado que el cliente encuentre justo, en razón de que los servicios son más
intangibles que tangibles.
 La publicidad y promoción es la principal razón de recordación del nombre de la

empresa por parte de los consumidores, por lo que resulta inevitable invertir un
fuerte monto para este rubro, durante el posicionamiento de los servicios de
consultoría de la empresa en el mercado de organizaciones no gubernamentales.
 La marca es la mayor y mejor inversión que una empresa de consultoría puede

realizar, superando en mucho las inversiones en activos fijos. Dado que la marca es
la realización de los sueños, ilusiones y fantasías de las personas, es necesario
destacarla más por los beneficios caracterizados que por aspectos intangibles.
 Existe un nicho potencial de mercado en el segmento de las organizaciones no

gubernamentales, para las empresas que brindan servicios de consultoría
133
 Se puede concluir que la viabilidad de la propuesta del plan de mercadeo para la
empresa Corporación CEA de Costa Rica S.A. en el mercado de las organizaciones
no gubernamentales, está respaldada por los resultados reflejados en la evaluación
financiera de la propuesta del plan de mercadeo.
134
BIBLIOGRAFÍA
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2. Arellano C. Rolando (2004). Comportamiento del Consumidor. México. Editorial

McGraw – Hill.
3. Barrantes E. Rodrigo (2006). Investigación: Un camino al Conocimiento con un

Enfoque Cuantitativo y Cualitativo. C.R. Editorial UNED.
4. Hoffman K. Douglas. (2005). Fundamentos de Marketing de Servicios. México.

Editorial Thomson.
5. Kotler, Philiph (1995). Dirección de la Mercadotecnia. México. Editorial Pearson.
6. Kotler, Philiph (1992). Fundamentos de Mercadotecnia. México. Editorial Pearson.
7. Kubr, Milán. (2002). La Consultoría de empresas. Guía para la profesión. México

Tercera Edición. Grupo Editorial Limusa S.A.
8. Lambin Jean Jacques. (1997). Marketing Estratégico. México. Editorial McGraw –

Hill.
9. Stanton William. (1995). Fundamentos de Marketing. México. Editorial Mcgraw –

Hill.
10. Zeithaml Valarie A. (2005). Marketing de Servicios. México. Editorial Mcgraw – Hill.
135
INTERNET
11. www.bancomundial.org Página oficial del Banco Mundial (BM).
12. www.catie.ac.cr Página oficial del Centro Agronómico Tropical de Investigación y

Enseñanza.
13. www.fao.org Página oficial de la Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación (FAO).
14. www.iica.int Página oficial del Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura (IICA).
15. www.ing-agronomos.or.cr Página oficial del Colegio Agrónomos de Costa Rica.
16. www.cfia.or.cr Página oficial del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de

Costa Rica.
17. www.itcr.ac.cr Página oficial del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC).
18. www.procomer.com Página oficial de Promotora de Comercio Exterior.
19. www.una.ac.cr Página oficial de la Universidad Nacional de Costa Rica (UNA).
20. www.ucr.ac.cr Página oficial de la Universidad de Costa Rica (UCR).
21. www.inec.go.cr Página oficial del Instituto Nacional de Censos (INEC).
22. www.bccr.fi.cr Página oficial del Banco Central de Costa Rica (BCCR).
136
23. www.neotropica.org Página oficial de la Fundación Neotrópica para la Conservación
y el desarrollo sustentable de los recursos naturales.
24. www.demuca.org Página oficial de la Fundación para el Desarrollo Local y el

Fortalecimiento Municipal e Institucional de Centroamérica y el Caribe.
25. www.cientec.or.cr Página oficial de la Fundación de Ciencias y Tecnología de Costa

Rica.
26. www.fuprovi.org Página oficial de la Fundación Promotora de la Vivienda.
27. www.ceprona.org Página oficial de la Fundación CEPRONA para la Productividad

Nacional.
28. www.folade.org Página oficial del Fondo Latinoamericano de Desarrollo.
29. www.fundacionmujer.org Página oficial de la Fundación para la mujer.
LEYES
30. Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica.
31. Ley Orgánica, Reglamentos y Procedimientos del Colegio Federado de Ingenieros y

Arquitectos.
32. Decreto N 29410 del Colegio de Ingenieros Agrónomos. Artículo 140, inciso 3 y 18
de la Constitución Política.
137
ANEXOS
138
Anexo Nº1. Principales funciones de los personeros de la empresa Corporación CEA de
Costa Rica S.A.
A continuación se detallan los principales personeros y las funciones que desempeñan

dentro de la empresa Corporación CEA de Costa Rica:
Arq. Ricardo Solano A.
Socio fundador-consultor, presidente de la compañía y gerente de operaciones, arquitecto,

especialista en valuación urbana con amplia experiencia en valoración de terrenos urbanos,
edificaciones, condominios y plantas industriales. Amplia trayectoria en consultoría técnica
a entidades financieras desde proyectos de interés social hasta megaproyectos residenciales,
industriales y comerciales.
Ing. Javier Paniagua M.
Socio fundador-consultor, gerente de operaciones, ingeniero agrónomo con énfasis en

economía agrícola y fitotecnia, administrador de empresas con énfasis en banca y finanzas,
especialidad en evaluación integral de proyectos del HARVARD/INCAE. Especialista en
valuación agraria, formulación y evaluación de proyectos (evaluación financiera,
económica, social y ambiental).
Lic. Manuel Mora M.
Socio fundador-consultor, gerente de mercadeo, economista y administrador de empresas,

especialista en evaluación de proyectos de inversión con amplia experiencia en asesoría
económica, crediticia, financiera, tributaria y contable.
139
Arq. Enrique Chávez
Consultor asociado, arquitecto, Universidad de Costa Rica, especialista en valuación

urbana y diseños de arquitectura tropical
Ing. Miguel Gamboa Alvarenga
Consultor asociado, ingeniero civil, Universidad Latina de Costa Rica, especialista en

supervisión de obras civiles.
Ing. Oscar Fallas Gaspar
Ingeniero civil, especialista en valuación urbana con amplia experiencia en proyectos

residenciales. Amplia trayectoria el componente de mecánica de suelos de proyectos de
desarrollo.
Ing. Carlos Cortéz
Consultor asociado, ingeniero civil, Universidad de Costa Rica, especialista en ingeniería

estructural. Amplia trayectoria en el campo del diseño estructural.
Ing. Carlos Chavarría
Consultor asociado, ingeniero industrial y economista Universidad de Fidélitas, Master en

Administración de Empresas del INCAE, especialista en formulación y evaluación de
proyectos industriales.
140
Ing. Humberto Coto Varela
Consultor asociado, ingeniero agrónomo con énfasis en economía agrícola, Máster en

Administración de Empresas con énfasis en finanzas, Universidad de Costa Rica,
especialista en valuación agraria y evaluación de proyectos de desarrollo.
Ing. Allan Villatoro Sánchez
Consultor asociado, ingeniero agrónomo, con énfasis en fitotecnia, Universidad de Costa

Rica, especialista en supervisión de proyectos agrícolas y agroindustriales.
Ing. Rodolfo Winching Jones
Consultor asociado, ingeniero agrónomo con énfasis en zootecnia, Máster en Nutrición

Animal, Universidad de Costa Rica, especialista nutrición animal.
Ing. Fructuoso Garrido Alvarado
Consultor asociado, ingeniero eléctrico, Universidad de Costa Rica, especialista en

valuación de maquinaria y equipo.
Ing. Hernán Paniagua Quirós
Consultor asociado, ingeniero topógrafo, Universidad de Costa Rica, postgrado de

especialidad en Catastro en la Universidad de Hannover, Alemania. Especialista en
investigación registral-catastral.
Ing. Minor Rosales Rodríguez
Consultor asociado, ingeniero topógrafo, Universidad de Costa Rica, especialista en

levantamientos topográficos y replanteos.
141
Dr. Alfonso Borges
Consultor asociado, economista, Doctor en Microeconomía Aplicada en la Universidad de

Massachusets, Estados Unidos. Especialista en evaluación de proyectos.
Lic. Alexander Steller
Consultor asociado, economista, Universidad de Costa Rica, especialista en formulación y

evaluación de proyectos y en administración de bienes raíces.
Lic. Herbert Vega Rodríguez
Consultor asociado, economista, contador Público Autorizado, Universidad de Costa Rica,

especialista en formulación y evaluación de proyectos. Amplia trayectoria en
certificaciones de ingresos y elaboración de flujos de caja.
Lic. Yaudicia Steller
Consultora bursátil con una amplia experiencia y trayectoria en manejo de inversiones

bursátiles dentro de un contexto globalizado, así como diseño de estrategias financieras
corporativas. Licenciada en Finanzas Internacionales, Universidad Iberoamericana,
México, D.F.
142
Anexo Nº2. Perfil propuesto para el puesto de la sección de telemercadeo.
Perfil para el puesto de telemercadeo
1. Edad entre los 25 y 35 años.
2. Excelente presentación personal.
3. Facilidad de comunicación.
4. Adecuada vocalización y voz agradable.
5. Proactiva y emprendedora.
6. Dispuesta a participar en eventos de actividades de promoción.
7. Con grado universitario que la capacite para el puesto.
8. Dominio intermedio de inglés.
143
Anexo Nº3. Flujo de efectivo proyectado

Trabajo Final de Graduación (MBA)

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Trabajo Final de Graduación (MBA)

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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INFORME DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN

Diseño de una propuesta de plan de mercadeo para la empresa

Alumno: José Luis Meneses Guevara.

San José, Costa Rica

Dedico este nuevo triunfo en mi vida profesional a Dios, que en su misericordia ha

Agradezco a mi único hermano Gabriel, quien asumió algunas de mis responsabilidades

Agradezco a todas las personas que se involucraron en este proyecto, especialmente al

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL.................................................................3

CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA........................................................................................14

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................14

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES........................................................................................15

CAPÍTULO II. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS....................................17

2.2 MERCADO DE SERVICIOS.............................................................................................24

2.4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA.....................................................................................32

2.6 PLAN DE MARKETING..................................................................................................36

2.7 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR........................................................................38

2.9 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES................................................................43

CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.....................49

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.....................................................................................49

3.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO Y EL AMBIENTE DEL CLIENTE........................................64

3.3 DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE COMPETITIVO................................................................70

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO

4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS..........................................................................................93

4.3 ANÁLISIS FODA........................................................................................................111

CAPÍTULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DEL PLAN DE MERCADEO PARA LA

5.1 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO.................................................115

5.3 MEZCLA DE MERCADEO.............................................................................................120

5.4 IMPLEMENTACIÓN Y PRESUPUESTO...........................................................................125

5.5 EVALUACIÓN FINANCIERA.........................................................................................128

5.6 CONTROL Y SEGUIMIENTO.........................................................................................130

ANEXO Nº1. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS PERSONEROS DE LA EMPRESA

ANEXO Nº2. PERFIL PROPUESTO PARA EL PUESTO DE LA SECCIÓN DE TELEMERCADEO.

Anexo Nº3. Flujo de efectivo proyectado......................................................................144

El presente proyecto final de graduación consiste en un estudio de mercado de los servicios

A partir de este plan de mercadeo de servicios de consultoría, que constituye el objetivo

También se analizó la situación de las organizaciones no gubernamentales para conocer sus

Para recopilar la información se realizó una encuesta con un cuestionario estructurado, el

La estructura de la investigación se ordenó de la siguiente manera:

El tercer capítulo contiene la descripción de la empresa y su entorno.

Finalmente, el sexto capítulo abarca las conclusiones.

El fin de esta empresa es brindar un apoyo técnico sólido en ingeniería, arquitectura,

Esta vasta experiencia acumulada se ha logrado luego de más de 10 años de realizar

Para mayor confiabilidad y respaldo profesional, la empresa se encuentra incorporada ante

No existe información sobre las organizaciones no gubernamentales que ayude a

El proyecto final de graduación consiste en un estudio sobre los servicios de consultoría

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

Diseñar una propuesta de plan de mercadeo para la venta de servicios profesionales de

1.4.2 Objetivos específicos

2. Realizar una descripción de la empresa y su entorno.

3. Desarrollar un análisis de situación de las organizaciones no gubernamentales y

4. Establecer una propuesta de plan de mercadeo para la empresa Corporación

1.5 Alcances y limitaciones

Seguidamente, se describe una serie de alcances y limitaciones importantes de conocer para

∙En el desarrollo de la investigación se encontraron dos limitaciones:

∙Información. Los encargados de las organizaciones no gubernamentales expresaron cierto

En una época de globalización y de alta competitividad de productos y servicios, como lo

El estudio de mercado es una herramienta de mercadeo, que permite y facilita la obtención

El estudio de mercado es pues, un apoyo para la dirección superior, no obstante, éste no

 Sus motivaciones de consumo del servicio.