GESTION DEL ALMACENAJE Y LA DISTRIBUCION FISICA

TEMA 1. FLUJO DE MATERIALES Y ESTRATEGIA DISTRIBUTIVA

1.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se da una explicación de en qué va a consistir la asignatura en general, qué es lo que se va
a describir en cada tema y cuáles son los conceptos logísticos que se van a analizar. Comienza
describiendo la evolución de la logística a lo largo de la historia.

En el siguiente apartado se analiza el movimiento de productos, en la parte de la cadena de suministro en

la que se centra esta asignatura, desde diferentes perspectivas en función del tipo de producto tratando,
de la posición que ocupe cada empresa en la cadena, la tipología de consumidores y las características
del mercado al que se dirige.

Se dedicará un apartado a describir el plan estratégico que marque las líneas de actuación de todas las
áreas de una compañía, incluyendo la estrategia de distribución que se quiera desarrollar.

Finalmente, se abordará el concepto la planificación como la tercera etapa del proceso global de fijación
de la estrategia de una compañía.

1.2. Introducción

En este primer tema daremos una visión general de toda la asignatura que posteriormente nos sirva de
referencia para enmarcar los conceptos y herramientas concretas que iremos explicaremos en cada uno
de los temas.

Como primera aproximación vamos a concretar de qué parte de la Logística nos vamos a ocupar en esta
asignatura, para ello tomaremos el esquema clásico de los procesos que se llevan a cabo en la cadena
de suministros:

Figura 1. Partes de la logística. Fuente: elaboración propia.

Como se puede apreciar en el esquema, nuestro objeto de estudio

serán todas las actividades a realizar con el flujo de productos
terminados y su información desde el final de la producción hasta la
puesta a disposición de los clientes o viceversa.
En este tema introductorio de toda la asignatura, veremos brevemente la evolución de la distribución física
de mercancías y su importancia estratégica dentro de las compañías.

Una primera visión proceso global operativo de Gestión del Almacenaje y la distribución física lo veremos
en el siguiente tema y después continuaremos con las tres etapas del proceso:
  El almacén de productos terminados donde se realiza la gestión de stocks e inventarios de
productos:
 La manipulación y tareas de preparación de pedidos dentro del almacén: recepción, control,
ubicación, picking, packing, etiquetado, etc, que se realizan en el almacén de preparación de
pedidos.
 La distribución física de los pedidos: tareas a realizar desde la expedición de los productos hasta
su llegada al destinatario en base a los requerimientos del mismo o de las características del
modelo de canales de distribución.
En el Tema 10 veremos cómo están reguladas estas actividades en la legislación y la importancia de
temas como la RSC y la gestión de los aspectos ecológicos.

En el Tema 11 nos detendremos a desarrollar un método de control de los indicadores básicos de gestión
que nos permita elaborar un cuadro de mandos de seguimiento y alerta de la actividad.

Por último, en el Tema 12, intentaremos imaginar el futuro previsible y los retos a los que nos
enfrentaremos en los próximos años.

1.3. Evolución

La logística, como otras materias de gestión de empresas (marketing, ventas, finanzas, etc) lleva
realizándose de facto en los negocios desde que existe el comercio pero como objeto de estudio singular,
ha sido en las últimas décadas cuando se ha incorporado a los temarios de las universidades y escuelas
de negocios, consecuencia lógica de la importancia que durante las últimas décadas ha cobrado la
distribución en la economía y en las empresas.
En los últimos siglos de historia de la humanidad la población mundial ha crecido enormemente: hace 500
años no superaba los 500 millones de habitantes, en la actualidad hay 7000 millones de seres humanos
sobre la tierra. El valor total de los bienes y servicios que se producían en 1500 fue de 250 000 millones
de dólares a valor actual, comparado con los 75 billones que se producen en el año 2013, es decir hemos
multiplicado la población por 14, pero la producción lo ha hecho por más de 300.

Figura 2. GDP (current Mill US$). Fuente: Maddison. The World Economy y Banco Mundial.
Este inmenso salto es impensable sin haber desarrollado habilidades operativas y la logística necesaria
en la misma proporción.

Revisando la historia vemos que el embrión de la Logística es militar, han sido las guerras y los conflictos
armados los que han provocado que el hombre realice las mayores operaciones logísticas de la historia.

Ya en la literatura militar china de hace 2300 años, en El arte de la guerra (2001), Sun Zi mencionaba la
importancia de la logística en las operaciones militares y así en el inicio del Capítulo II se puede leer «El
Maestro Sun dijo: Todo enfrentamiento exige[…]provisiones suficientes como para mantener un ejército a
mil millas de distancia[…]». En el libro se habla por supuesto de ejércitos, tácticas ofensivas y defensivas

y hasta de espías pero muestra con claridad la importancia que las operaciones han tenido desde
siempre en la literatura militar.
Etimológicamente, el término logística viene del logis, que significaba «cálculo» en griego, y del latín
«logística», con el que se identificaba en épocas de la Antigua Roma al administrador de los ejércitos del
Imperio. En el Imperio Romano encontramos ejemplos de operaciones internacionales de transporte y
aprovisionamiento de aceite español a las Legiones romanas que combatían en el norte de Europa.

La logística ha jugado un papel fundamental en el desenlace de la historia, desde la derrota de Napoleón

que al igual que Hitler no llego a conquistar Rusia por no poder aprovisionar a sus ejércitos, hasta más
recientemente las dos grandes Guerras Mundiales, e incluso hace solo algunos años las guerras del Golfo
Pérsico donde EE. UU ha hecho uno de los mayores despliegues de medios materiales de la historia.
Y es en EE. UU. lógicamente donde el sector privado de empresas aprovechó los conocimientos y
experiencias previas de la logística militar presionado por la necesidad de obtener reducciones de costes
de la distribución física de los años 50, momento de la industrialización y del inicio del consumo de
masas.
Posteriormente, las sucesivas crisis del petróleo hicieron que aumentara la presión sobre la reducción de
costes desde una perspectiva integral, y con ello se empezó a buscar optimizar la gestión de compras.
Ya en el siglo XXI, estamos viendo como la globalización y el establecimiento de áreas de libre comercio
catalizan de tal manera las importaciones y exportaciones que ya desde hace muchos años empezamos a
ver la logística como una revolución que da la posición de ganadores y líderes de sus mercados a
aquellas empresas que mejor han entendido la importancia de las operaciones logísticas.
Si graficáramos en el tiempo que importancia ha tenido para las empresas la función logística nos
podríamos encontrar con una curva exponencial que sería igual que la que hemos visto para el
crecimiento del GDP mundial.

1.4. El flujo de productos terminados

Vamos a abordar el movimiento de productos en la parte de la cadena que nos ocupa desde diferentes
perspectivas en función de qué tipo de productos estemos tratando, qué posición ocupe nuestra empresa
en la cadena, la tipología de consumidores y las características del mercado al que nos dirigimos.

Figura 3. Movimiento de productos. Fuente: elaboración propia.

Tipo de producto
El primer criterio que va a diferenciar la distribución física y el tipo de almacenes que tenga una compañía
es el tipo de producto que comercialice. Según sean bienes de consumo o bienes de equipo, así será la
organización necesaria de sus operaciones.

Esto lo podemos entender si analizamos las características diferenciadoras de cada uno de los tipos de
productos.

 Características de los bienes de consumo:

o Mayor protagonismo de la distribución frente a la fabricación.

o Amplia gama de productos y multitud de referencias.

o Políticas comerciales y de marketing desarrolladas.

 o Fuerzas de venta desarrolladas.

o Distribución a través de diversos canales.

o Fuerte competencia con múltiples players.

o Producción muy estandarizada.

o Ciclo de vida de producto corto.

 Características de los bienes de equipo:

o Mayor protagonismo de la fabricación frente a la distribución.

o Gamas de productos más estrechas.

o Utilización menor de las distintas estrategias de marketing.

o Fuerzas de venta muy selectivas.

o Canales cortos de distribución.

o Competencia más reducida con número de players reducido.

o Largo proceso de fabricación.

o Ciclo de vida de producto largo.

Así, igual que las políticas de marketing: publicidad, promociones y políticas de precios serán diferentes,
la distribución física y sus características también variarán en función del tipo de producto del que
estemos hablando y se verá condicionada en los siguientes aspectos:

 Tipología de canales: según de qué tipo de producto hablemos necesitaremos un canal con
mayor capilaridad (ej. quioscos para la distribución de revistas) o menor (ej. Canal profesional de
venta de máquina herramienta fresadora).
 Estructura de almacenes y transporte: en general las características físicas de ambos tipos son
muy distintas, por lo que las instalaciones necesarias requerirán de disposiciones y medios
diferentes y por supuesto, de inversiones muy diferentes. (ej. almacén de electrodomésticos y
almacén de moda).
 Niveles de servicio: los tiempos de entrega al cliente final, en general también serán más largos
en los bienes de equipo que en los bienes de consumo.

Tipo de compañía
En segundo lugar, la distribución estará condicionada por el tipo de compañía del que estemos
hablando. Debemos tener en cuenta que los mercados cada vez se estructuran y especializan más. En
las últimas décadas se habla del boom de la distribución en el sector consumo, por la aparición de las
grandes superficies, supermercados, autoservicios y multitud de fórmulas de venta al detalle que hace 50-
60 años eran inexistentes. Esto ha producido una dicotomía entre fabricantes y distribuidores, que
teniendo los mismos objetivos últimos, vender más y más caro al consumidor final, tienen sus propios
objetivos particulares obligan a negociar el reparto de los márgenes del producto y a hacerse más
eficientes en las respectivas tareas de sus core-business.
Así, los fabricantes se ven obligados a mejorar constantemente su oferta de productos a través de la
innovación y la diversificación y, por qué no, a través de nuevas formas de distribución. Los distribuidores
por su parte, se ven abocados a ser cada vez más eficientes, reduciendo al máximo sus costes
para incrementar su capacidad competitiva y conseguir aumentar de tamaño para obtener economías de
escala. Y en ambos casos, los dos se enfrentan en alguna parte de la cadena de distribución a la gestión
de stocks, en donde buscan permanentemente aumentar su rotación.

Tipo de consumidor
En este sentido tendremos que tener en cuenta los hábitos de compra del consumidor, que nos definirán
la estructura del canal. Así, podremos tener:
 Distintos longitudes del canal.

 Distintas anchuras del canal.

Este tema se desarrollará en el capítulo 2 más extensamente.

Mercado objetivo
Por último, nuestra distribución estará condicionada por los mercados a los que queramos llegar con
nuestros productos. No será lo mismo vender en un mercado local, regional, nacional, continental o
mundial y obviamente no es solo un tema de necesitar más y mayores recursos, es decir más almacenes
o más grandes y mayor número de medios de transporte, también necesitaremos planificar de una forma
diferente, operar de una manera más mecanizada, valorar la opción de subcontratar o externalizar una
mayor parte de las operaciones, etc.

1.5. La distribución física como ventaja competitiva

Las compañías definen su Plan Estratégico a medio y largo plazo y será este el que marque las líneas de
actuación de todas las áreas de la compañía, incluida la estrategia de distribución que de quiera
desarrollar.

Como ya hemos mencionado anteriormente, en los últimos tiempos la distribución física de materiales se

ha convertido en factor decisivo del éxito de las empresas frente a sus competidores al aportarles
ventajas competitivas alcanzadas por la gestión diferencial de los procesos logísticos.

Con esto queremos decir que no sirve de nada tener el mejor producto
si no conseguimos ponerlo a disposición del cliente en la forma
adecuada, en el momento adecuado y con el coste adecuado.
Esta afirmación nos permite fijar los dos objetivos generales a perseguir en la gestión física de la cadena
de suministros:

 Aportar el máximo nivel de servicio.

 Realizándolo al menor coste.

Es decir, maximizar el valor añadido que la cadena de distribución aporta al producto final.

Figura 4. Cadena de distribución. Fuente: elaboración propia.

La correcta determinación de cuál es la mejor estrategia de distribución para nuestra compañía es

esencial puesto que entre el usuario final y el fabricante puede haber uno o más agentes intermedios que
añaden valor a la cadena.
En la decisión que se tome se deben tener en cuenta factores tanto internos como externos:

 Dentro de los externos, estarían el entorno económico general, las especificidades de la

industria, la distribución geográfica de los destinatarios, los hábitos de consumo, los
competidores, etc.
 Dentro de los internos, nos condicionará nuestra estructura de costes, la tecnología con la que
contemos, pero sobre todo las características del producto y en este aspecto, el área de
marketing de la compañía tomará las decisiones sobre lo que se ha llamado el marketing mix del
producto (metodología desarrollada por McCarthy en los años 50) en donde se definen las
variables básicas a tener en cuenta cuando se comercializa un producto o servicio.
Figura 5. Variables básicas cuando se comercializa un producto o servicio. Fuente: elaboración propia.
De las cuatro variables, PLACE (lugar) es la que nos interesa porque es donde encontraremos la
definición de la distribución que va a permitir a la empresa hacer llegar el producto a los consumidores de
la forma más eficiente. Esto obligará por ejemplo a tomar decisiones sobre qué tipo de distribución es la
más adecuada: masiva, selectiva o exclusiva o a determinar si nuestra distribución necesita más un
modelo de distribución tipo push o tipo pull.
Con esa toma de decisiones se pretende alcanzar las ventajas competitivas para nuestra empresa, pero
además, aplicando las teorías de Michael Porter sobre estrategia, y este es un matiz importante, estas se
deben conseguir de manera sostenible para poder convertirse en verdaderas ventajas competitivas en el
tiempo.

Si profundizamos en el modelo de Porter de las cinco fuerzas basado en el libro Competitive Strategy
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (2008) nos ayudará a entender mejor estos
conceptos. En su famosa descripción de las fuerzas a analizar para formular la estrategia a seguir por una
compañía en el mercado que se encuentra, define las siguientes cinco:

 Peligro de entrada de nuevos competidores.

 Intensidad de la competencia.

 Poder negociador de los clientes.

 Poder negociador de los proveedores.

 Riesgo de productos o servicios sustitutivos.

Desde la perspectiva que nos ocupa, necesitaremos entender el impacto que la distribución física puede
tener en aquellas que más se relacionan con la gestión física de productos, en concreto las fuerzas 1
sobre entrada de nuevos competidores y la 4 sobre poder de negociación de los proveedores:
En la primera, la amenaza de entrada en un sector es mayor o menor según las barreras de entrada que
existan en el mismo. Estas van a influir en nuestra gestión y toma de decisiones, así Porter describe las
siguientes fuentes fundamentales de barreras:

 Economías de escala: se refiere a la reducción de los costes unitarios de un producto cuando

aumenta el volumen absoluto producido. Esto es aplicable a la gestión del almacenaje y a la
distribución donde los incrementos de actividad reducen significativamente los costes fijos
unitarios y también los variables. En el tema 4 podremos comprenderlo mejor porque entraremos
a analizar los costes de almacenaje.
 Diferenciación de producto: se produce por la fidelización de los clientes a una marca o servicio y
aquí también podemos influir desde nuestra función, ya que entre nuestros objetivos esta la
mejora permanente del servicio, por ejemplo reduciendo los lead times o tiempos de entrega al
consumidor. Este punto será objeto de desarrollo en el Tema 8.
 Requisitos de inversión: se hace más difícil la entrada en nuestro mercado si por ejemplo se
necesitan altos niveles de inversión en almacenes y medios operativos para el desarrollo de la
estrategia de distribución adecuada a nuestro producto. Este punto será objeto de desarrollo en
el Tema 3.
 Acceso a los canales de distribución: al estar ya otros competidores en el canal, hay que aportar
alguna ventaja, por ejemplo siendo más competitivo en precio o en general en las condiciones
comerciales para poder entrar en nuestro mercado. Este punto será objeto de desarrollo en el
Tema 2.
 Ventajas de coste por motivos tecnológicos, acceso a materias primas, localización,
subvenciones, o por la misma curva de aprendizaje. En este caso, está claro que las
operaciones, al ser intensivas en mano de obra, tiene siempre una reducción de costes en el
tiempo conforme avanza la experiencia de los equipos.
 Políticas gubernamentales: la influencia de una determinada política económica del gobierno
puede afectar radicalmente a nuestras decisiones de distribución, por ejemplo a nivel país una
legislación que favorezca los monopolios o a nivel internacional la fijación de aranceles por parte
de los países objetivo de nuestra estrategia de comercialización. Este impacto lo entenderemos
al llegar al tema 10 sobre normativa aplicable a los almacenes.
La cuarta fuerza que desarrolla Porter, es el poder de negociación de los proveedores, y tendrá un
impacto fundamental en nuestra estrategia de distribución por la fuerte tendencia que se aprecia en los
últimos años hacia la especialización en los procesos y sobre todo a la externalización o outsourcing
dentro de la gestión de la distribución y el almacenaje. Sobre este punto entraremos en detalle en el tema
3 al referirnos a las decisiones de externalización y sus pros y contras.

1.6. Planificación

La planificación sería, dentro de nuestro esquema, la tercera etapa del proceso global de fijación de la
estrategia de la compañía.

Una vez definido el plan global de la compañía y más en concreto el apartado sobre la estrategia de
distribución, habrá que poner en práctica las decisiones del mismo a través del Plan de Distribución, con
lo que ya estaremos ante la parte de implementación que será la más táctica de nuestro trabajo.
Figura 6. Plan de distribución. Fuente: elaboración propia.
Como hemos mencionado anteriormente el objetivo último de la logística, en general, es dar el mejor
servicio al menor coste, por tanto, los principios a aplicar deberán estar alineados con estos dos objetivos
que claramente son opuestos y por tanto, se tratará de encontrar el punto de equilibrio óptimo entre los
dos.
De este modo podemos enumerar los siguientes parámetros que van a influir en la consecución de dicho
equilibrio:

 Tiempo de servicio: se define como el tiempo que pasa desde el pedido del cliente hasta la
entrega del producto. Lo relevante no es siempre dar el menor tiempo de servicio, sino cumplir
con las expectativas generadas al cliente sobre el mismo, es decir, cumplir la promesa que le
hemos realizado.
 Coste total: se define como la relación inversa existente entre diferentes costes logísticos, de
modo que las acciones encaminadas a reducir uno de los costes suelen llevar aparejadas el
aumento de otros.
Esto sucede, por ejemplo, en la relación entre los costes de transporte y los de almacenaje (a mayor
número de almacenes, más cerca estaremos del cliente y menores serán los trayectos a realizar), pero
también los podemos encontrar entre los costes de manipulación y los costes de stock (concepto de lote
económico de compra), ya que a mayor tamaño del pedido de compra tendremos menores tareas de
recepción y manipulación dentro del almacén, pero tendremos una mayor cantidad de dinero inmovilizado
en forma de stock con el consiguiente incremento de los costes financieros.
 Economías de escala: estas se producen cuando obtenemos reducciones de coste total porque
el aumento del volumen nos permite obtener unos menores costes fijos unitarios al repartirse
entre más unidades. Es el caso de los costes de transporte donde ocupar un camión al 50% o al
90% obviamente redunda en unos menores costes medios unitarios por unidad transportada ya
que el coste del transporte se mantiene fijo en ambos casos.
 Principio de Pareto: también conocida como Ley 80/20 o distribución ABC, es aplicable en
multitud de casos como por ejemplo a las ventas de una compañía, donde con el 20% de los
clientes se consiguen el 80% de las ventas, o también a la gestión de inventarios donde un 20%
de referencias suelen representar el 80% de las unidades y del coste total del stock.
Estos cuatro parámetros o principios deberán ser tenidos en cuenta en la definición del plan de
almacenaje y distribución y tendremos la oportunidad de ir viendo su aplicación en los siguientes
capítulos.

Ver el siguiente vídeo, llamado Metodología para construir un plan de almacenamiento y distribución
física.

1.7. Referencias bibliográficas

Maddison (2003). The World Economy. Development Centre Studies. OECD

Sun Tzu (2001). El arte de la Guerra. Editorial Trotta. S.A.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva
York: The Free Press

Dell: estrategia enfocada a la logística

Gonzalez, M., Coral, J. y Casas, J. (2009, enero 26). DELL: ESTRATEGIA ENFOCADA A LA
LOGISTICA. Logística sin igual. http://logisticasinigual.blogspot.com.es/2009/01/dell-estrategia-enfocada-
la-logistica.html

En el blog logisticasinigual.blogspot.com.es, encontrarás una entrada de enero de 2009, donde puedes

ver un caso real de cómo la empresa DELL basó su estrategia competitiva en sus capacidades logísticas.

También encontraras un video con una entrevista a Michael Dell, dueño y fundador de la compañía .

Logística Militar
Ruiz, J. M. (2010). La logística operativa terrestre en los conflictos del siglo XXI. Lecciones aprendidas y
tendencias. Boletín de información (315), 87-107. http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3800752

Interesante artículo de José Mª Ruiz, Teniente Coronel del Ejército de Tierra, sobre logística militar.

Historia de Amazon (Amazing Amazon Story - Jeff Bezos Full Speech)

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección
web: https://www.youtube.com/watch?v=YlgkfOr_GLY

Este vídeo contiene un discurso de Jeff Bezos, sobre la historia de la compañía Amazon.

Logística comercial mundial

Banco Mundial. (2010, enero 15). Logística comercial mundial está mejorando, pero queda mucho por
hacer para impulsar recuperación
económica. https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2010/01/15/global-trade-logistics-
improving-more-needed-boost-recovery

En esta nota de prensa, publicada por el Grupo del Banco Mundial en 2010 sobre el impacto de la
Logística en la recuperación mundial durante la última crisis económica,se puede encontrar un ranking
mundial de países según su competencia logística.

AECOC
Página web de AECOC (http://www.aecoc.es)

Página de una de las mayores asociaciones empresariales de España con multitud de recursos a
información interesante. Además te puedes suscribir a sus newsletter y recibir emails diarios con
información de la actualidad de empresas fabricantes y de distribución.
 TEMA 2. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y LA GESTIÓN DE ALMACENES

2.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se comienza con una explicación de los actores principales que intervienen en los canales
de distribución y el impacto que tienen en la distribución y el almacenaje.

En el tercer apartado se describen los canales de distribución y la relevancia que tienen, así como las
distintas tipologías que existen desde distintos puntos de análisis.

En los siguientes apartados se desglosan los puntos a tener en cuenta en la elección, evaluación y
gestión del canal de distribución más óptimo para cada empresa. Para la definición y diseño de la red
logística que mejor se adapte a las necesidades de una empresa, se tendrá que optar entre los distintos
modelos de redes que también se describen en este apartado.

Por último, se abordará la importancia que tienen los canales de distribución en la estrategia de una
empresa y las razones que han producido cambios en los planes de distribución de las mismas.

2.2. Introducción
En este tema estudiaremos los elementos y actores fundamentales de los llamados canales de
distribución y su impacto e importancia en la función de distribución y almacenaje.
Podemos definir la distribución física como el conjunto de tareas a realizar para hacer llegar los productos
al cliente, ya sea un agente intermedio de la cadena logística o el propio consumidor final. Se incluyen
todas las actividades desde la recepción a la entrega de los pedidos, incluyendo todo el transporte de
larga distancia y el capilar de entrega final y por supuesto la logística inversa si el producto lo requiere.
Todo el proceso se inicia al recibir un pedido de un cliente (modelo pull) o al emitir una orden de
suministro para el cliente (modelo push) y termina cuando el mismo es entregado en tiempo y forma al
destinatario.
 Figura 1. Proceso para hacer llegar los productos al cliente. Fuente: elaboración propia.

En la moderna sociedad de consumo, los canales de distribución han cobrado una relevancia mucho
mayor que la que tenían antes cuando el fabricante era capaz de definir casi todas las variables
del marketing mix, incluida la distribución.
Hoy los canales de distribución están formadas por empresas especializadas en esta función (cadenas
detallistas, hipermercados, supermercados, cash & carry, etc) con sus propios objetivos estratégicos y de
rentabilidad.

Figura 2. Canales de distribución. Fuente: elaboración propia.

La distribución ha alcanzado un fuerte poder de compra frente al fabricante derivado de su cercanía al

consumidor y el consiguiente poder de venta que ejerce sobre este.
Los tres elementos forman la ecuación del mercado en la que las empresas fabricantes tienen que decidir
las variables con las que compite en el mercado y en la que las empresas de distribución cobran un papel
fundamental porque tiene el acceso al canal adecuado para los productos.
En estas circunstancias, los fabricantes deben tener en cuenta las siguientes variables en sus decisiones
sobre la distribución que necesitan para sus productos:

 Qué estrategias desarrollar para defender y mejorar la posición negociadora en relación al canal

 Cómo se estructura la función de ventas en relación al canal de distribución

 Qué políticas de marketing en términos de precios, medios de promoción y publicidad son más
eficaces para llegar al consumidor pero también al canal
 Qué estructura propia de operaciones, almacenes y transporte, se adecua mejor a la del canal
Todo ello a la vista del entorno competitivo en el que se encuentra la empresa, ya que puede encontrarse
en tres situaciones respecto al mercado:

 Situación de dominio del fabricante. Por la posición del liderazgo que ejercen sus productos en el
mercado debido a su ventaja tecnológica, su fuerte demanda o a la posición de monopolio mayor
o menor que puede ocupar. En este caso, el fabricante dicta las normas de actuación de la
distribución y por tanto, las condiciones comerciales. Esta situación tiende a desaparecer
progresivamente conforme la competencia se intensifica, y esto sucederá más tarde o más
temprano por la propia situación del sector.
  Situación de dominio del distribuidor. Debido a la masificación del consumo del producto y la
fuerte competencia en el segmento del producto, la distribución adopta una posición
dominante, marcando las condiciones comerciales de la venta, llegando incluso a suplantar al
fabricante a través de las llamadas marcas blancas.
 Equilibrio entre fabricante y distribuidor. En una tercera etapa de desarrollo, cuando la
competencia se incrementa entre los distribuidores, los fabricantes pueden asumir parte de las
funciones de distribución y se reparten entre los dos las funciones a desarrollar dentro del canal.
Obviamente, cuanto más desarrollado es un mercado más se parecerá a la situación descrita en el último
punto. Esta es la situación predominante en las sociedades de consumo más avanzadas donde las
empresas fabricantes están avocadas a adecuarse al sistema distributivo, de forma que se establecen
relaciones de colaboración con el canal para que sus bienes y productos se beneficien del apoyo de los
distribuidores. En este sentido, las empresas deberán tomar decisiones sobre todos los aspectos de su
política comercial para poder cumplir con las expectativas de distribuidores y consumidores, de modo que
se consiga dar el máximo de satisfacción al consumidor, compensando al canal de manera adecuada y
obteniendo la rentabilidad esperada.
Las empresas tendrán que organizar la función comercial en base al esquema de distribución que hayan
elegido como más eficiente, lo que condicionará las funciones de ventas y marketing, pero también la
función de operaciones, ya que los almacenes y el transporte tendrá que adaptarse igualmente al
distribuidor y al canal.

2.3. Canales de distribución

El canal de distribución incluye todos los actores que intervienen en la distribución física y el almacenaje
de los productos que llegan al consumidor. Se trata de un concepto clave en la definición de la estrategia
comercial de las compañías.

Descripción
Vamos a definir los canales de distribución como el conjunto de entidades independientes que intervienen
en la distribución física de un producto. Esta participación se produce de diversas maneras tanto desde la
perspectiva física (almacenaje y transporte) como económica (compra, deposito, transferencia), de modo
que por esa participación obtienen una compensación que a su vez va agregando valor al producto final,
hasta conformar el precio de venta final al consumidor.
Por tanto, entendemos el canal en el sentido más amplio, ya que en él participan todo tipo de agentes que
realizan alguna función dentro del mismo:

 Fabricantes, que producen los bienes a distribuir

 Distribuidores

 Almacenistas

 Transportistas

 Comisionistas e intermediarios
  Compañías de seguros

 Compañías financieras

 Compañías de import-export

 Agentes de aduanas

 Vendedores

 Prescriptores

 Consumidores
De la relación anterior se infiere que en todo canal se producen tres tipos de intercambios:

 De mercancías, por la transferencia de la propiedad o posesión de los productos entre los

intervinientes del canal y por tanto, de la propiedad o responsabilidad sobre las misma.
 De dinero, como contrapartida al intercambio de los productos o como pago de los servicios que
se realizan en ese intercambio. También incluimos aquí la financiación, los seguros, liquidación
de impuestos, aduanas, etc
 De información, ya que todo el proceso dentro del canal debe estar documentado tanto
físicamente con la documentación que acompaña a la mercancía y la identifica, como desde
hace décadas informáticamente, ya que es necesario para el control de la trazabilidad y
liquidación de las retribuciones de todos los intervinientes.
Relevancia
El uso de los canales de distribución se incrementa conforme las empresas fabricantes obtienen mayores
ventajas que si realizaran ellos mismos la distribución.

Estas ventajas se producen por varias razones:

 Economías de escala: es claro que el número de operaciones necesarias para llegar al

consumidor se multiplicaría si cada fabricante debiera llegar por si mismo a cada consumidor.
Los intermediarios que intervienen en el canal aportan la consolidación de la mercancía,
reduciendo los costes de operaciones drásticamente delo cual se aprovechan todos los agentes
del mercado, incluidos los consumidores que tendrán que pagar un precio menor.
 Optimización de la oferta y la demanda: los agentes del canal de distribución aportan el
conocimiento de la demanda de los consumidores por su mayor proximidad a los mismos, por
ello son capaces de predecir y optimizar las cantidades que debe producir el fabricante, evitando
los excesos de producto y las roturas de stock.
 Capilaridad: los fabricantes consiguen también llegar a muchos más consumidores por la mayor
cobertura que normalmente pueden aportar los canales de distribución.
 Reducción del riesgo financiero: la desagregación de los productos entre los distintos
intermediarios trae a su vez la división del riesgo de venta si los clientes no pagan y también el
del stock si no se consigue vender todo el producto.
Funciones de los canales de distribución
Podemos identificar las siguientes funciones que realiza el canal de distribución visto en su conjunto:

 Ofrecer surtido de producto (anchura, longitud y profundidad)

 Ofrecer el adecuado tamaño de los lotes de producto.

 Establecer las condiciones comerciales de las transacciones.

 Logística: almacenamiento y transporte de los productos para ponerlo en el sitio adecuado en el

momento adecuado.

 Adaptación del producto para llegar al consumidor.

 Aportar toda la información sobre el producto

 Financiar y asegurar todas las transacciones

 Proporcionar garantías, servicio de atención al cliente y de postventa.

Tipología de canales
Para entender mejor en qué consisten los canales de distribución vamos a detallar las distintas
clasificaciones que se pueden hacer de los mismos:

 Por sus intervinientes:

 Mayoristas: no venden directamente al consumidor y normalmente disponen de capacidad de

almacenaje y de transporte para hacer llegar el producto hasta los minoristas.
 Agentes: intermedian entre mayoristas y detallistas en algún punto del canal, con o sin
transmisión de la propiedad, a cambio de una compensación por el servicio muchas veces en
forma de comisión.
 Detallistas: venden directamente a los consumidores y pueden disponer de puntos de venta
abiertos al público (venta off-line) o bien vender a distancia o por internet.
A su vez unos pueden depender de otros, por ejemplo el mayorista puede distribuir a los minoristas
directamente pero también a través de agentes, o también el fabricante puede utilizar una red de agentes
para llegar directamente a los minoristas.
Por su longitud y anchura
En función del número de intervinientes podremos tener canales más largos o más cortos, por tanto, más
sencillos o más complejos de gestionar, no solo en términos de operaciones sino también de condiciones
comerciales. En base a la longitud del canal podemos describir los siguientes tipos de distribuciones:
 Distribución directa del fabricante al consumidor: sería el canal más corto, se denomina venta
directa ya que los intermediarios no interviene en el canal. Su principal ventaja es que el
fabricante conoce de primera mano al consumidor, sus hábitos y las tendencias del mercado por

lo que podrá ejercer un mayor control del mismo. Los inconvenientes es que requiere mayor
número de medios materiales en términos de organización de ventas, gestión de stocks,
almacenes, transporte y riesgo financiero. Es también característico de los canales de venta de
productos industriales.
  Distribución del fabricante al detallista este al consumidor: el fabricante llega hasta el minorista a
través de una fuerza de ventas más reducida y el minorista llega al consumidor aportando el
contacto directo, la entrega del producto y en ocasiones el servicio postventa.
 Distribución fabricante – mayorista – detallista – consumidor: en este caso estaremos casi
siempre en productos de gran consumo que requieren de mucha capilaridad por la mayor
longitud de este tipo de distribución. Incluso pueden aparecer en algún punto del canal agentes
que intermedien sin hacerse con la propiedad del producto.
En base a la anchura, tendremos canales anchos si existen un gran número de intervinientes en un
mismo nivel del canal, como es el caso de los bienes de consumo, donde puede haber muchos
mayoristas y minoristas compitiendo para el mismo producto. Canales estrechos serán por contra
aquellos que requieran mucha especialización.
Por su nivel de cobertura
Por el grado de capilaridad que tenga el canal podemos clasificarlos como:
 Intensivos: el objetivo es obtener la máxima capilaridad y llegar al mayor número posible de
detallistas, es esencial que el producto este estandarizado porque los costes de distribución
serán muy elevados. Los detallistas no promocionarán el producto cuya publicidad es realizada
por el fabricante para diferenciarse de los productos de la competencia que también estarán en
el minorista. Por todo ello, los márgenes comerciales y el riesgo tenderán a ser bajos. Es típica
de los productos de comodidad, donde la compra es un hecho rutinario y poco emociónate.
 Exclusivos: el fabricante da la exclusividad de la venta del producto a los distribuidores por
criterios geográficos o segmentación del mercado y a su vez, exige que los distribuidores no
vendan productos que compitan con los del fabricante. La promoción será conjunta del fabricante
y del distribuidor, los márgenes y el riesgo son elevados al haber menos intermediarios. Es típica
de los productos de especialidad, donde la accesibilidad del punto de venta no es
relevante porque el consumidor irá a cualquier parte para obtener el producto
 Selectivos: se restringe más el número de distribuidores que en la intensiva y requiere de un
personal de ventas más preparado. Es típico de productos con mucho reconocimiento de marca,
que suele ir asociado a márgenes elevados. Se da en productos de compra poco frecuente en el
que intervienen varios decisores, por ejemplo una familia.

2.4. Selección del canal de distribución

Como ya hemos mencionado, para la consecución de sus objetivos comerciales y llegar al mercado con
sus productos, las empresas deben organizar un sistema de ventas y distribución que se adaptará en
mayor o menor medida a las características de los canales de distribución de su producto
Esta situación preestablecida definirá si el sistema de distribución será interno, en cuyo caso dispondrá de
medios de almacenaje y transporte propios, o externo en cuyo caso se servirá de intermediarios
comerciales que proveerán de los medios materiales y servicios para adecuarse al canal de distribución.

La correcta selección del canal de distribución de la empresa fabricante es absolutamente esencial para el
éxito de la misma. En esta decisión deberán considerarse los siguientes aspectos:

 Rapidez: es el tiempo en el que se satisface un pedido.

 Seguridad: es el nivel de confianza con el que se cumple la entrega del pedido.

  Disponibilidad: es la accesibilidad más o menos inmediata al producto

 Velocidad de transferencia: es la velocidad con la cual debe circular el producto por todo el
sistema
 Extensión: se refiere al tamaño y variedad de orígenes y destinos necesarios.
Estas variables, a su vez se deben poner en conexión con los elementos del canal:

 El producto: características, dimensiones, peso, naturaleza perecedera o no, legislación especial

aplicable, estandares de manipulación, etc.
 El consumidor: deberá tener muy analizado el tamaño del mercado, número de consumidores,
localización, dispersión, sus hábitos de compra, frecuencia, sensibilidad al precio, etc.
 Los distribuidores: los intermediarios establecidos en el canal, sus condiciones comerciales,
capacidades, productos que manejan, etc.
 La competencia: en cuanto a qué canales utiliza, si son los mismos o no y si tiene una mejor o
peor eficiencia en la misma.
 El entorno: relacionado con la legislación y las características propias del mercado al que nos
dirigimos.
Todo ello llevará a la empresa a la definición y diseño de la red logística que mejor se adapte a sus
necesidades y que se traduce entre otras cosas en la selección y ubicación de los almacenes con los que
se va a operar. En esta decisión tendrá que optar entre los distintos modelos de redes que podemos
caracterizar por los siguientes criterios:
Redes según la gestión del stock
 Red de stock centralizado: propio de empresas con volúmenes pequeños y muchas referencias
donde generalmente se distribuye a destinatario final a través de empresas de paquetería. Los
pedidos suelen ser de muy pocas referencias. La relación entre los tres drivers de coste
fundamentales es la siguiente:
o Mayor coste de stock al manejar varios stocks.

o Menor coste de manipulación por la preparación de pedidos pequeños

o Menor coste de transporte: por el tamaño y entregar más cerca del destinatario final.
 Figura 3. Stock central. Fuente: elaboración propia.

 Red de stock descentralizado: se da en empresas con volúmenes altos de actividad donde se

realizan transportes de mercancía a almacenes intermedios con lo que se mejoran los tiempos
de entrega al destinatario final y se reduce el coste de manipulación al trabajar con pedidos
mono referencia. A cambio, se aumenta el volumen de stock al estar repartido entre varios
almacenes. La relación entre los tres drivers de coste fundamentales es la siguiente:
o Mayor coste de stock al manejar un único stock.

o Menor coste de manipulación por la preparación de pedidos pequeños.

o Mayor coste de transporte: por el tamaño y entregar al destinatario final.

Figura 4. Red de stock descentralizado. Fuente: elaboración propia.

 Redes según los procesos de manipulación: descripción de las tareas básicas de un almacén
(carga, descarga, recepción, manipulación, envío).
 Según los flujos de transporte: determinación de los medios de transporte necesarios para
realizar la entrega de los productos.

2.5. Evaluación y gestión del canal de distribución

La utilización de un determinado canal de distribución puede ser correcta en un determinado momento,
pero por la importancia que tiene y por lo cambiante del entorno, debemos evaluar constantemente dicha
decisión de manera que vayamos adaptando el canal a las necesidades del consumidor. El objetivo más
importante de la distribución física es doble: lograr la mayor satisfacción del cliente con el menor coste
posible de distribución asociado.
El logro de ambos objetivos se deben cuantificar de una forma objetiva, y para ello, vamos a establecer
varias métricas que nos ayuden a comprender mejor cómo lograr los niveles de cumplimiento adecuados:

 Tiempo de servicio: es el tiempo que transcurre desde que el cliente hace el pedido hasta que lo
recibe. Este tiempo lo podemos desglosar en varias etapas: transmisión, administración,
preparación y transporte.
  Tasa de pedidos que se pueden servir: en relación con el stock disponible. Obviamente, la
situación ideal es poder servir la totalidad de los pedidos.
 Calidad del servicio: relacionado con el índice de errores de entrega, roturas, dañados, etc.
Como consecuencia del incumplimiento de los criterios anteriores es frecuente que dentro del canal se

produzcan conflictos entre sus miembros. Las razones que subyacen a estos incumplimientos son
dobles: la falta de coherencia en las metas de algunos actores y la falta de asignación clara de
funciones entre ellos. Esta situación se puede evitar haciendo claras definiciones de las mismas desde el
principio en los contratos que se firman entre las partes pero sobre todo promoviendo la comunicación
dentro del canal para tratar de limar las situaciones de conflicto antes de que se enquisten.
Una buena forma de gestionar el canal por parte del fabricante es ocupar la posición de liderazgo del
mismo, para ello debe cumplir las siguientes condiciones:

 Tener un producto muy diferenciado, con fuerte demanda y fidelidad de los clientes.

 Tener capacidad de influencia sobre el consumidor, ya sea a través de promociones en el punto

de venta o de publicidad al consumidor final.
 Tener poder económico, por el tamaño de la compañía, su capacidad tecnológica o sus recursos
financieros.
Aún en esta posición de liderazgo, la empresa tendrá que gestionar empresas que, aun siendo del mismo
canal, son independientes y cada una tiene sus propios objetivos particulares, en donde no existe una
normativa escrita y pactada de funcionamiento del canal ni tampoco existen relaciones jerárquicas
formales ni reglas acordadas de comunicación. Por lo que para fortalecer esa situación de liderazgo se
pueden desplegar tres tipos de estrategia:
 Motivación. Claramente la primera fuente de motivación será la económica que estará plasmada
en las condiciones de compra y de venta que el fabricante fije para un intermediario. Este mismo
efecto se puede conseguir de forma temporal a través de promociones (descuentos, incentivos,
condiciones especiales de pago, demos, etc.) y también a través de las técnicas de animación de
redes de ventas consistentes en concursos anuales, premiso según consecución de objetivos,
etc.
 Comunicación. Se trata de tener a los miembros del canal bien informados sobre la empresa y su
estrategia, sus objetivos, los resultados obtenidos, los cambios que les puedan afectar, pero
también de obtener el máximo de información del canal para poder tomar directamente el pulso
al consumidor y al mercado.
 Establecer controles. Esto se puede hacer mediante la determinación de estándares de
actuación, fijando claramente a los intermeidarios todos los detalles sobre las zonas geográficas
asignadas, la exclusividad o no, los precios de venta o el tratamiento de los productos
defectuosos. También se puede recurrir a la inspección directa por parte del fabricante de cómo
se realizan las funciones del distribuidor.


2.6. Visión estratégica de los canales de distribución
Con todo lo expuesto anteriormente debemos concluir la importancia que tienen los canales de
distribución en la estrategia de la empresa, pero además debemos entender que la evolución de la
tecnología, de la competencia, de la población y del entorno de la empresa y del mercado en el que opera
producirá un necesario cambio de los canales de los que se vale para llegar al consumidor.
Concretamente, las razones que han producido cambios en los esquemas de distribución de muchas
empresas en los últimos tiempos son:

 La masificación del consumo: de modo que la distribución directa que antes servía para
productos especializados ahora necesita de nuevos canales de distribución que lleguen a más
consumidores.
 El traspaso de poder a la distribución: la tendencia de las últimas décadas ha sido la aparición de
empresas de distribución (category killers) que se han apoderado de una parte muy grande de
las ventas de los fabricantes, obteniendo con ello un fuerte poder frente a los fabricantes.
 El conocimiento del consumidor: con la llegada de las tecnologías de la información, las
empresas hacen realidad el dicho de que la información es poder, de modo que aquellas que
empresas del canal que mejor conozcan al consumidor final podrán ejercer mucho más poder
sobre el resto de la cadena.
 La integración vertical en el canal: debido a cambios de estrategia de las empresas, los
fabricantes pueden desarrollar modelos propios de venta detallista o venta directa (Internet) y los
detallistas pueden integrar hacia arriba sus capacidades convirtiéndose en distribuidores.
Esta evolución permanente obliga a las empresas a una permanente evaluación de los canales de
distribución en los que opera y para ello, debe responder a las siguientes preguntas:
 Qué características del servicio de distribución son los importantes para el cliente

 Qué diferencias hay entre consumidores para poder hacer una segmentación del servicio

 Qué tal se ajustan los canales que utiliza la empresa a esa segmentación de necesidades y de
consumidores.
Si respondidas estas preguntas la empresa detecta que no está satisfaciendo las necesidades del

consumidor deberá seleccionar nuevos canales de distribución o modificar los actuales, y para ello
deberá revisar toda su estrategia de distribución, que normalmente consistirá en cambiar los atributos de
la misma en términos de longitud, modificando la estructura vertical del canal, quitando o poniendo
intermediarios o añadiendo algún nuevo sistema de distribución y/o anchura, incorporando o reduciendo
un mayor número de agentes en algunos de los niveles del canal.
Normalmente, las causas más concretas que obligarán a un fabricante a modificar su estrategia de
distribución vendrán de la mano de la competencia, de modo que tenga que competir de un modo distinto
o más agresivo en el mercado para poder atacar o defenderse de la competencia, también de la
necesidad de atender un nuevo segmento de consumidores que se detecta como demandante del
producto pero que requiere un nuevo canal, o de la necesidad de atender una nueva zona geográfica.

Esto puede derivar en la existencia de canales paralelos para los productos de una misma empresa que
en ocasiones deriva en conflictos entre canales, por lo que antes de modificar estas estructuras de
distribución la empresa debe valorar qué impacto tendrá entre los intermediarios.
Ver el siguiente vídeo, llamado Omnicalidad.

Fabricantes de marca blanca en España

Pastrana, E., Grasso, D. (2015, julio 18). ¿Quiénes fabrican los productos de marca blanca de los súper?:
Mercadona, Dia, Lidl... Cotizalia. http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-07-18/estos-son-los-
fabricantes-de-los-productos-de-marca-blanca-de-los-supermercados_927698/
Noticia publicada en el periódico online El Confidencial el pasado día 18/07/2015 sobre la penetración y
actores de la distribución y la fabricación en España de las llamadas marcas blancas.

El concepto «Phydigital» crece y genera nuevos hábitos de consumo

Sonitrón (2022). El concepto «Phydigital» crece y genera nuevos hábitos de
consumo. https://sonitron.net/nielsen-estudio-phydigital/

En el siguiente artículo se explica cómo han cambiado los hábitos de compra de los consumidores tras la
pandemia del covid 19.

Planeta Zara
MARIANO ORTUÑO. (2011). Planeta Zara [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=ALPpvzgFElg

Este vídeo contiene la historia de la compañía Inditex.

Observatorio ecommerce
Página web de eCommerce (http://observatorioecommerce.com/)

Página web del Observatorio eCommerce, en su frontpage detalla que «se ha creado para apoyar la
información, el conocimiento, la expansión y la transformación digital de las empresas en el sector del
negocio digital.

Está avalado por la escuela de negocios Foro Economía Digital y colabora hoy en día con las principales
empresas del sector digital bien a través de sus iniciativas formativas (www.foroeconomiadigital.com) o de
sus acciones de comunicación, mediante e-news, vídeo noticias, revistas, libros blancos, informes
anuales, premios nacionales eCommerce».
TEMA 3. ALMACENES

3.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Este tema se inicia con la definición del concepto logístico de almacén desde una visión global, además
del desglose de todas las funciones que puede desempeñar un almacén.

En el siguiente apartado se analizan, desde distintos puntos de vista, los tipos de almacenes que se
pueden encontrar, todo ello con el objetivo de destacar la importancia de la definición, selección e
implementación de los centros de almacenaje de una empresa.

También se detallan dos decisiones importantes que condicionarán todas las variables de coste y servicio
de la cadena de suministros: la mejor localización de los almacenes y la externalización de sus funciones
total o parcialmente. En el primer caso, se describen algunos métodos para ayudar a la toma de decisión
de la ubicación óptima de un almacén. En el segundo caso, se debaten las ventajas y desventajas de
externalizar.

Por último, relacionado con esta última decisión, se desarrolla el concepto de operador logístico, los
servicios que ofrecen y los procesos en los que pueden actuar.

3.2. Introducción
En este tema estudiaremos desde diferentes perspectivas el concepto logístico de almacén, las funciones
que puede desempeñar y los distintos tipos de almacenes que por tanto podemos encontrar, todo ello con
el objetivo de destacar la importancia de una buena definición, selección e implementación de los centros
de almacenaje de una empresa.

También analizaremos dos decisiones importantes, la ubicación de los almacenes y la externalización de

sus funciones total o parcialmente, y por último, relacionado con esta última decisión, desarrollaremos el
concepto de operador logístico.
Intuitivamente se diría que la finalidad genérica de un almacén es la acumulación de existencias, y
efectivamente hasta la década de los 70 esta finalidad se consideraba absolutamente necesaria para
garantizar el funcionamiento de la empresa, sin embargo con la llegada de la sociedad de consumo, el
marketing y la mercadotecnia, los cambios en las demanda se han hecho cada vez más veloces lo que ha
supuesto una constante renovación de los productos que vende la empresa, so pena de quedarse
rápidamente obsoletos.

Las implicaciones operativas son la llegada de un nuevo concepto de almacenes donde ya no prima la
acumulación sino que se intenta optimizar la cantidad de producto para adecuarla a la demanda. Así
aparecieron los llamados sistemas de producción “just in time” (justo a tiempo), en donde el objetivo es
disponer del mínimo producto necesario para maximizar las ventas, de este modo ya no se trataba de
acumular producto sino de que los productos entren en un almacén en la cantidad necesaria y en el
momento preciso para que se realice la preparación y salgan hacia su destino final lo más rápidamente
posible.

Los sistemas Just In Time tuvieron su origen en éxito de las compañías japonesas durante los años
posteriores a la crisis de los setenta y en concreto parece ser que surgen en las funciones de
aprovisionamientos de los astilleros japoneses. Los fabricantes de acero disponían de exceso de
capacidad productiva y suministraban rápidamente a los constructores de barcos. Estos aprovecharon la
situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con
lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.

Posteriormente en la década de los 80, llego el avance de la electrónica y otros grandes sectores
industriales debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas
niponas. La aparición de un gran número de empresas, dentro del mismo sector industrial provocó la
aparición de una fuerte competencia que provocó la aparición casi simultánea de productos muy similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios.
Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus sistemas a ser las mejores en innovación de
nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas.

Todo este cambio de estrategia hizo que la necesidad de acumular existencias dejará de percibirse como
garantía de continuidad para la empresa, y se transformara en una necesidad de regular el equilibrio entre
la demanda existente y la venta de los productos y por ello los almacenes se convirtieron en los
“reguladores” entre la producción y la demanda.

Entre los beneficios de los sistemas JIT podemos enumerar:

 Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

 Aumenta la rotación del inventario.

 Reduce las pérdidas de material.

 Mejora la productividad global.

 Bajan los costos financieros.

  Ahorro en los costos de producción.

 Menor espacio de almacenamiento.

 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.

 Racionalización en los costos de producción.

 Obtención de pocos desperdicios.

 Conocimiento eficaz de desviaciones.

 Toma de decisiones en el momento justo.

 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

 No existen procesos aleatorios ni desordenados.

 Los componentes para la producción llegan en el momento de ser utilizados.

En negrita señalamos aquellos con un impacto directo en el tema que nos ocupa, ya que esto provoca
que los almacenes deban reducir su tamaño y se especialicen cada vez más en sus funciones, también
que las instalaciones dedicadas al almacenamiento se diseñen con este mismo fin y que la manipulación
sea mucho más rápida y económica, hasta llegar al extremo de que los productos se prepararán o
transformarán para ir directamente a los puntos de consumo o incluso al consumidor final inmediatamente
después de producirse la compra y por tanto disponiendo de un stock de producto mínimo o incluso nulo.

3.3. Concepto y funciones

El almacén se puede definir como el espacio físico de una empresa en el que se almacenan productos
terminados, materias primas o productos en proceso que quedan a la espera de ser utilizados en la
fabricación o de ser entregados a los clientes.

Las empresas pueden tener varias razones para almacenar:

 Para poder atender a la demanda, garantizando de esta manera que sus variaciones en el
tiempo no produzcan un problema de abastecimiento, es decir una rotura de stock lo que como
más adelante veremos, tiene fuertes costes asociados. La demanda de un producto nunca o casi
nunca coincide en tiempo y cantidad con la oferta, por tanto la única forma de satisfacer la
demanda es disponiendo de un stock mayor que la oferta para de este modo maximizar las
ventas. Un segundo requisito será cubrir la demanda de la forma más rápida posible, para lo que
los almacenes deberán estar lo más cerca posible del consumidor. Por otro lado, tendremos que
adecuar la cantidad de stock a la estacionalidad de la demanda, de modo que los tiempos de
fabricación sean muy superiores a los de venta.
 Para poder consolidar diversos productos o cantidades importantes de producto obteniendo
posteriormente ahorros por economías de escala. En este caso el ahorro de coste del transporte
consolidado hasta almacenes cercanos a los puntos de venta y/o los ahorros de costes de
 manipulación por la estandarización y normalización de procesos, son mayores que los costes
derivados de la utilización de almacenes.
 Para obtener ahorros en los precios de compra a través de la compra de grandes cantidades, ya
que en todas las industrias las condiciones de compra en términos de precio y condiciones de
pago mejoran sustancialmente cuanto mayor es la cantidad de producto que se adquiere, por
tanto esta mejora compensará también los costes de almacenaje.
 Para permitir que los productos maduren, como es el caso de productos perecederos como el
vino o el tabaco, donde no se puede comercializar hasta un determinado momento o por razones
especulativas de los mercados donde el valor del producto sube cuando se hay sensación de
escasez en el mercado.
Podríamos dar multitud de ejemplos de almacenes cuya utilización responde a alguna de las razones
antes descritas, pero en todos los casos, la razón última que subyace en una decisión de almacenar es
obtener beneficios económicos en forma de menores costos o mayores ingresos en las operaciones de la
cadena de suministros, desde la compra y el abastecimiento, a la fabricación y manipulación y el
transporte, de modo que los costes derivados de los almacenes sean menores que los beneficios
obtenidos.

Las funciones que desempeñan los almacenes son las siguientes:

 Recepción de productos: es el conjunto de tareas que se realizan en el almacén antes y durante

la llegada de los productos al almacén, así lo podemos dividir en varias fases:
o Antes de la llegada: consistirá básicamente en el acceso a la información de las
entradas previstas en el tiempo, detallándose la fecha y hora planificada de llegada, la
cantidad y características del producto, sus unidades de almacenamiento, la empresa
remitente y la transportista, etc.
o Durante la llegada: además de las operaciones de descarga de la mercancía son
fundamentales las tareas de control e inspección del producto, para validar si la calidad
y la cantidad es la esperada para aceptar la transmisión de la propiedad del producto o
rechazar y devolverla en caso de incumplimiento.
o Después de la llegada: son las tareas de referenciado de los productos conforme a los
criterios del almacén y a su ubicación dentro del mismo a la espera de que pasen al
siguiente proceso operativo
Esta función la desarrollaremos ampliamente dentro del tema 7 de esta asignatura.

 Almacenaje y manutención
Dentro de esta función, que es la principal que se desarrolla en un almacén, se incluyen las tareas
destinadas a mantener y controlar el producto en perfecto estado y preparado para su venta. Dentro de
esta función se incluirían todas las manipulaciones que se realizan de conservación y limpieza del stock,
los movimientos entre ubicaciones para su optimización, etc. Esta función la desarrollaremos ampliamente
dentro del Tema 4 de esta asignatura.
 Organización y control de existencias
Son las actividades cuya finalidad es la optimización del stock, así se incluirán aquellas tiene por objetivo
conseguir la mejor organización de las ubicaciones del producto en base a sus características, rotación,
tipología, importancia, valor, etc. Y también todas las relacionadas con la gestión de inventarios para
determinar el stock mínimo de seguridad, los pedidos de reposición y también todas las actividades de
control a través de inventarios físicos de producto, etc.
 Preparación de pedidos
Se refiere fundamentalmente a la extracción de unidades del stock para realizar una agrupación igual al
tamaño del pedido solicitado por el cliente, posteriormente se deberá embalar y documentar
adecuadamente para su transporte y entrega final. Esta función la desarrollaremos ampliamente dentro
del Tema 7 de esta asignatura.
 Expedición
Son las tareas que se realizan justo antes de la salida del producto del almacén e incluyen el embalaje,
etiquetado, documentado y precintado de las unidades de envío (palets, contenedores, camiones, etc.)

Figura 1. Funciones que desempeñan los almacenes. Fuente: elaboración propia.

3.4. Tipos de almacenes

Existen varios criterios de clasificación de los almacenes, así podemos distinguir:

Por la función principal que desempeñan

Una primera clasificación importante es la distinción entre almacenes de stock que persiguen optimizar el
espacio utilizado para ubicar los productos, y almacenes de flujo que buscan optimizar el tránsito de los
productos que transcurren por él. Por supuesto, podemos encontrar almacenes de tipo mixto, capaces de
optimizar ambas funciones. Así según qué función predomine tenemos:
 Almacenes abiertos: son espacios para almacenar al aire libre productos no perecederos o
productos terminados que no se deterioren con la acción del medio ambiente. Es el caso de las
campas de vehículos cercanas a las fábricas o los depósitos de carbón en bruto cercanas a las
minas.
  Almacenes de distribución: se utiliza, generalmente, para almacenar productos terminados y que
después son transportados hasta los puntos de venta o al consumidor directamente. En este
caso, los almacenes de las grandes cadenas de distribución físicas o de los nuevos market
places que venden en Internet serían ejemplos concretos.
 Almacenes logísticos o cross dockings: se utilizan casi en su totalidad para distribuir los
productos, no para almacenar. El producto estará escasamente unas horas dentro del almacén y
la manipulación será mínima porque lo que prima es el tiempo de entrega del producto por a
urgencia o lo perecedero del producto. Un ejemplo son los almacenes de tránsito de la prensa y
revistas.
 Almacenes de depósito: sería el caso opuesto a los anteriores, son almacenes donde se guardan
productos, enseres o documentación con la finalidad de que estén seguros y donde se espera
que permanezcan periodos de tiempo más largos. Es el caso de los guardamuebles o de los
almacenes especializados en custodiar documentación de empresas como bancos, organismos
oficiales, etc.
Por el tipo de producto que almacenan
 Materias primas. Suelen estar muy cerca de las fábricas de producto terminados (o viceversa,
estas se instalan cerca de las fuentes de materias primas).
 Productos semielaborados. Normalmente se sitúan entre las plantas productivas para garantizar
un flujo continuo del proceso.
 Productos acabados. Aquí es donde estos productos se acumulan, a la espera de ser
entregados a los consumidores.
 Otros. Por ejemplo, almacenes de piezas de recambio destinadas a servicios posventa,
almacenes de herramientas, almacenes de archivos de información, etc.
Por su ubicación geográfica
 Almacén central: normalmente ubicado cerca de los centros productivos y su función es
suministrar a almacenes más cercanos al consumidor. Las unidades de trabajo serán, por tanto,
lotes grandes de productos
 Almacén regional: son desde los que salen los productos para el cliente final y por tanto, su
unidad de trabajo será el del pedido.
 Almacén de tránsito: son plataformas de sorting de transporte en unidades más pequeñas, no se
manipulan los pedidos y suelen ser almacenes muy sencillos.


3.5. La decisión de localización: centralización Vs. Descentralización

El lugar donde vayamos a instalar el almacén o almacenes de la empresa es una de las decisiones más
importantes a tomar porque condicionará todas las variables de coste y servicio de la cadena de
suministros.
Más concretamente, el problema es la determinación del número de qué almacenes necesitamos, su

tamaño y la situación geográfica que minimicen los costes inmobiliarios, de mano de obra y de transporte
aportando el máximo de nivel de servicio o lo que es lo mismo los menores tiempos de entrega. La
primera aproximación a la solución del problema es la localización de la zona, ciudad o región que mejor
cumpla con las restricciones anteriores.
Se trata, en definitiva, de un problema matemático de maximización/minimización que se resuelve con
modelos de programación lineal con la ayuda de la informática, ya que solo así se puede simular múltiples
escenarios obteniendo resultados de diferentes hipótesis.
Para entender la idea que subyace en esas técnicas vamos a ver los modelos teóricos que se han
desarrollado para ubicar un almacén.

Método gráfico de Weber

En 1909, Weber propuso este método basado en la idea de que, para minimizar los costes de transporte
totales, cuanta más demanda tenga un punto, más interesante es ubicarse cerca de él.
Cada punto de demanda o producción atrae al almacén hacia sí con una fuerza directamente proporcional
al producto del coste unitario de transporte y al flujo de materiales que sale o llega a ese punto.
La solución a la ubicación del almacén será aquella en la que la suma de los costes de transporte se
minimicen, ya que el factor considerado como más importante para la ubicación de un nodo en la red es el
coste de transporte, que puede considerarse no lineal.

Figura 2. Ejemplo gráfico de aplicación del método de Weber. Fuente: elaboración propia.

Para la aplicación de este método por tanto solo necesitaremos la siguiente información:

 La demanda de los productos

 La situación de puntos origen/destino

 Las tarifas de transporte

La resolución se inicia situando sobre un plano los puntos origen O1 y destino D1 y D2 de los productos.
Centrados en estos puntos, se representan círculos concéntricos con los distintos costes de
transporte que son el resultado de multiplicar las tarifas por el volumen de mercancías transportado. El
radio de los círculos no crece de forma constante, lo que indica la no linealidad de los costes de
transporte.
El método consiste en buscar puntos de igual coste total, es decir aquellos que al unirlos forman curvas
isocoste, de forma que estas curvas van convergiendo en un punto de coste total mínimo que será la
solución del problema a la ubicación del almacén.
Este método de Weber nos ofrece un mapa de costes con el que se pueden ensayar variadas ubicaciones

del almacén, dependiendo de otros factores como: costes del terreno, costes laborales, de recursos, etc.
Si existe un número elevado de puntos de origen y destino, la complejidad de los cálculos implicados
exige la utilización de un potente ordenador.

Método del centro de gravedad

Como alternativa más completa al método de Weber que solo considera los costes de transporte pero no
el volumen de la demanda tenemos el método del centro de gravedad que se basa en la consideración de
que la mejor situación de un almacén es el centro de gravedad de la demanda por los costes del
transporte. Si en una cuadrícula se representan las coordenadas de los puntos de origen y destino (Xi,
Yi), las coordenadas del centro de gravedad (X0, Y0) se determinarán a partir de los datos siguientes:

Vi = Volumen transportado desde/al punto i

Ci= Coste del transporte desde/al punto i
Hay que considerar que las coordenadas Xi, Yi no son independientes entre sí, puesto que son los
catetos de un triángulo rectángulo cuya hipotenusa es la distancia entre los puntos. La resolución del
problema general planteado anteriormente con este método está reflejada en la siguiente figura.

Figura 4. Gráfico del método del centro de gravedad. Fuente: elaboración propia.
Una mejora sustancial de este método, pero con cálculos más complejos, se obtiene al considerar los
diversos niveles de servicio al cliente asociados a las distancias entre almacenes y puntos de destino,
buscando, entonces, aquellos puntos de ubicación que, además de minimizar los costes de transporte,
maximicen los niveles de servicio al cliente.
De los dos métodos descritos aquí y de otros que puedan crearse hay que considerar, obviamente, que
no existe ningún modelo que pueda contemplar todas las posibles variables; pero las soluciones
obtenidas deberán considerarse como buenas directrices y solo útiles en la medida en que se conozcan
sus ventajas y limitaciones.

Normalmente, el problema de determinar la mejor ubicación de los almacenes es muy complejo, puesto
que las variables son elevadas y algunas desconocidas; pero los métodos cuantitativos ofrecen buenas
directrices generales, siendo los factores intuitivos y la experiencia los que deben complementar las
deficiencias de los modelos matemáticos.

3.6. Logística propia Vs. externalizada

Muy de moda en los últimos tiempos se utiliza la expresión anglosajona: Third Party Logistics (3PL) para
referirse a una forma de servicio intermediario que facilita todas o parte de las funciones de la cadena de
suministro, incluso últimamente se habla de Fourth Party Logistics (4PL) en los que el intermediario ejerce
además tareas de consultoría para el cliente.

Por externalización vamos a entender la acción de delegar determinadas funciones o procesos de una
empresa en una organización externa e independiente. En el ámbito logístico se puede hablar de
subcontratación de servicios logísticos, que implica la delegación en otra compañía, denominada
operador logístico, de todos o parte de los servicios logísticos que anteriormente eran desarrollados por la
propia empresa. De esta manera se hace partícipe en la cadena de suministros del producto, a un tercero,
con los fines esenciales de abaratar el coste de la actividad logística subcontratada y de optimizar y
mejorar la cadena de suministro.
En la economía cada vez más global y compleja es muy difícil desarrollar y especializarse en todas las
capacidades necesarias para poder competir con posibilidades de éxito, por lo que las empresas hace
tiempo que han abandonado la autosuficiencia y han adoptado estrategias de especialización externa
como manera de unir fuerzas en la búsqueda de mayor competitividad. Esto significa que actividades que
antes realizaba el fabricante dentro de su empresa, ahora se las encarga a un tercero, especializado en
esa actividad y capaz de conseguir unos niveles de servicio, calidad y precio mucho más competitivos.
Las ventajas fundamentales que se consiguen con la externalización son las siguientes:

 Permite a la empresa concentrarse en su core business y no desviar recursos a tareas poco

eficientes.
 Reducción de costes porque los operadores logísticos son más eficientes vía especialización y
obtención de sinergias por volumen.
 Transformar costes fijos en costes variables ya que es el operador el que dimensiona su
capacidad en función de las necesidades.
 Incrementar la capacidad de reacción y por tanto mejorar los tiempos de respuesta al
consumidor.
  Trabajar con especialistas de reconocido prestigio e imagen.

 Reducir inversiones y los riesgos derivados.

 Mejora continua de la productividad.

 Gestión más dinámica de los recursos humanos.

Por otro lado, la decisión de externalizar alguna de las actividades de la empresa o alguno de sus
procesos supone asumir un riesgo sustancial por lo que debe realizarse teniendo en cuenta los siguientes
factores:

Internos:
 Valorar el nivel de competencia de la propia empresa respecto de la función a externalizar, dado
que esa función podría formar parte del know-how de la empresa, o ser una actividad principal
para la compañía.
 Evaluar las posibles reconversiones de personal, materiales o maquinaria y los costes
asociados, ya que pueden suponer para la empresa gastos e inversiones que deben
compensarse con los ahorros a obtener.
 Dimensionar bien los nuevos costes asociados al control y supervisión que será necesario
realizar a la empresa subcontratada.
 Valorar los cambios que necesitará la empresa en los sistemas de información para poder recibir
y disponer de toda la información necesaria de las operaciones que ha subcontratado.
Externos:
 Evaluar la evolución futura del entorno para constatar que la decisión será igualmente valida en
el futuro a medio y largo plazo.
 Seleccionar a los operadores logísticos adecuados, en base a su capacidad operativa, financiera
y su experiencia en procesos similares.
 Evaluar los posibles conflictos de intereses cuando un operador ya presta sus servicios a
empresas de la competencia o empresas que puedan entrar con facilidad en nuestra industria.
 Establecer un esquema contractual claro y medible que permita exigir los niveles de servicio
pactados, incluso con penalizaciones, y llegado el caso la resolución de conflictos futuros de
forma eficiente y razonable.
Aun evaluando todos los factores anteriores es evidente que, cuando se toma una decisión de este tipo, la
empresa estará asumiendo una serie de riesgos que son inherentes a estos procesos:
 Pérdida de control de la gestión

 Externalizar alguna función que represente una ventaja competitiva

 Posibilidad de compartir subcontrata con la competencia

 Riesgos derivados de la legislación laboral

 Falta de capacidad de control del proveedor

Una mala decisión de externalización puede tener consecuencias muy negativas para la empresa entre
las que podríamos enumerar las siguientes:

 Limitaciones futuras al crecimiento por falta de capacidad del proveedor.

 Desviaciones en los objetivos por una errónea valoración de los costes y ahorros de la decisión.

 Posible impacto de la subcontratación en otras funciones y áreas de riesgo, tales como

los factores ambientales y regulatorios.
 Impacto negativo en las relaciones laborales de la empresa.

 Pérdida de la flexibilidad suficiente para hacer frente a las fluctuaciones económicas.

 Mala planificación de la ejecución con respecto al momento de la transición al prestador de

servicios y las exigencias a la organización.
 Incumplimiento de plazos por la subestimación del tiempo necesario para trasladar el servicio.

 Falta de capacidad de gestión debido a una planificación inadecuada en relación a los sistemas
de información y al desarrollo de la tecnología suficiente.
 Roturas de la cadena de suministros por falta de entrenamiento del proveedor en elementos
críticos de la línea de producto de la empresa o de las expectativas de servicio.
 Tensiones financieras por no tener en cuenta el impacto total de un acuerdo de externalización
en la tesorería o necesidades de financiación de la empresa.
 Problemas de comunicación interna al cambiar la estructura organizativa interna de la empresa.

 Incumplimiento de los objetivos por una incorrecta definición de los incentivos para el proveedor
de una mejora continua.
 Falta de entendimiento con la empresa subcontratada por no establecer múltiples puntos de
contacto entre la empresa y el proveedor.
 Crisis graves de negocio por la falta de un plan de contingencia en caso de grandes dificultades
en el proveedor.
Como recomendación práctica, en cualquier proceso de externalización, además de una clara y precisa
definición de los procesos a externalizar, de los niveles de servicio objetivo y de las
penalizaciones/incentivos por su incumplimiento/cumplimiento, es fundamental fomentar cauces formales
e informales de comunicación con el operador logístico, de modo que una vez se hayan resuelto los
problemas habituales de esta situación se compartan las lecciones aprendidas y se definan medidas
correctoras que eviten su repetición.

3.7. Operadores logísticos

Como hemos visto en el punto anterior, con frecuencia las empresas se plantean la alternativa de
externalizar parte o todas las operaciones en un especialista externo para así concentrarse en su core-
business. A estos especialistas se les conoce como operadores logísticos y ofrecen una amplia gama de
servicios:
 La gestión de los aprovisionamientos

 El almacenamiento y la gestión de stocks

  El transporte de las mercancías
Por tanto no es solo un mero subcontratado que pone los recursos materiales, almacenes y medios de
transporte para que la empresa que les contrate siga ejerciendo toda la gestión operativa. El operador
logístico realizará también la toma de decisiones sobre las operaciones, la planificación, su puesta en
práctica y el control de todo el servicio y proporcionará a la empresa toda la información de gestión
necesaria en función de los requerimientos del cliente.
Podrá haber grados de autonomía mayores o menores según lo fuerte que sea el modelo de
externalización, así, un operador logístico también puede ser una empresa especialista que ejecuta
directamente una o varias áreas de la cadena logística sin responsabilizar de resto de operaciones de la
cadena que permanece gestionada por la empresa.
Los servicios de outsourcing que se ofrecen a los clientes se agrupan en tres grandes grupos:
 Servicios de gestión de aplicaciones

 Tecnologías de la información

 Outsourcing de procesos de negocio

De estos tres, el que nos ocupa es el último tipo y los procesos en los que podemos ver decisiones de
externalización son los siguientes:

 Transporte: consolidación o grupaje, desconsolidación, organización de rutas, alquiler de

vehículos, con o sin conductor, operaciones de tránsito, despacho de aduanas.
 Distribución física: recepción de las mercancías, control de calidad, etiquetado y marcado de
precios, embalaje, preparación de las cargas, prefacturación, expedición, entrega final.
 Gestión de almacenes: almacenamiento, gestión de stocks, montaje final de productos, gestión
de fechas de caducidad, tratamiento informático de los pedidos a servir, operaciones
Comerciales, facturación, gestión del punto de venta: merchandising, servicios postventa y
mantenimiento, puesta a disposición del expedidor de oficinas y medios logísticos, gestión de
cobro de clientes.
 Sistemas de Información a clientes: conexión en tiempo real, información sobre el nivel de stock,
situación de pedidos, incidencias, impresión de facturas.
A nivel mundial las funciones que más se externalizan son las reflejadas en el cuadro de abajo que hemos
extraído del XVIII Estudio Anual de Logística, de Capgemini Consulting realizado en colaboración con
Penn State University, Korn/Ferry International y el proveedor logístico Panalpina.
 Figura 5. Funciones que más se externalizan a nivel mundial. Fuente: elaboración propia.

En España, hasta hace una década las características del mercado de Operadores Logísticos se
correspondía con las de un mercado con poca tradición logística en relación a otras economías europeas
que pueden servir de comparación, el porcentaje de subcontratación logística era muy bajo y presentaba
niveles inferiores a la media europea.

En los últimos años se observa la presencia cada vez mayor de operadores extranjeros que ofrecen
soluciones integrales, el consiguiente crecimiento de la especialización. Esto, unido a la pérdida de
participación de mercado de las empresas locales frente a empresas de ámbito nacional e internacional,
provoca que el mercado del outsourcing de procesos en España haya registrado un fuerte crecimiento en
los últimos años con lo que ha llegado a convertirse en una palanca fundamental para el crecimiento
continuo de las empresas.
Desde la crisis del año 2008, la tendencia del mercado español es de aumento constante. En una
encuesta realizada por Adecco Outsourcing en el que se entrevistaron a 532 empresas nacionales, el
66% han recurrido alguna vez a la externalización de servicios para intentar mejorar su productividad. De
todas las empresas que recurren al outsourcing en torno al 70% dicen que piensan mantenerlo o
aumentarlo en períodos posteriores, y de esta forma ser más eficientes en la productividad de la
compañía.
Suele ser distinto por cada área de la empresa, siendo las que más se externalizan tareas de producción
(un 33,80% de las empresas), servicios generales (un 25,26% de las empresas) y recursos humanos (un
24,70% de las empresas).
Y si lo mirásemos por cada sector, los sectores que más tareas externalizan son los sectores de la
agricultura, ganadería, energía, formación, educación y salud. Sobre todo, se incide en tareas logísticas,
que incluye recepción, preparación y envío de pedidos como los más demandados, seguidos por tareas
de abastecimiento y desabastecimiento, y en tercer lugar los llamados call centers.
La relación que haya entre empresas que van a trabajar juntas a través de outsourcing es de vital
importancia, es que los objetivos y el alineamiento de estos con el camino que se desea recorrer están
suficientemente claros para todas las partes, ya que esto permitirá que se consigan los objetivos en
mejores condiciones. Por eso, es de vital importancia fijar las siguientes hipótesis lo más claramente
definidas que sea posible:
 Determinación y clarificación de los objetivos particulares y mutuos

 Comunicación abierta, clara y sincera, como base para que se alcance el cumplimiento de los
objetivos planteados

 Voluntad y compromiso en la práctica

Además, una serie de aspectos que suelen ser de mucha importancia para las empresas, a la hora de
buscar empresas aliadas de outsourcing, son competitividad, internacionalización, talento, tecnología e
innovación continua; siendo estas las características que más se valoran en el mercado tanto por
proveedores como clientes del outsourcing.
Ver el siguiente vídeo, llamado Externalización de almacenes en el e-commerce.

Informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística

Capgemini (2012, octubre 17). El XVII Estudio Anual de Logística revela que los clientes dan cada vez
más importancia a los operadores logísticos como factor clave para la innovación en la cadena de
suministro y la reducción del riesgo. https://www.capgemini.com/es-es/news/npinforme-3pl-2012/

Se trata de los informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística, de Capgemini Consulting realizado en
colaboración con Penn State University, Korn/Ferry International y el proveedor logístico Panalpina

Situación de los operadores logísticos en España

Flexpacio (s. f.). Mejores operadores logísticos en España: cuáles son y
ejemplos. https://flexpacio.com/principales-operadores-logisticos-en-espana-cuales-son-y-ejemplos/

Artículo publicado en el Blog de la Logística el 11 de mayo de 2015, sobre la situación en España de los
operadores logísticos.

Centro logístico de Mercadona

Telemadrid (2013). Así es por dentro el centro logístico de Mercadona en Ciempozuelos [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=6vo-p0aAge0

Este vídeo contiene el funcionamiento del Centro logístico de Mercado.

Centro de fulfilment de Amazon

Clipset (2012). Un día en el almacén de Amazon España [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=5SS9eepJV-U

Este vídeo contiene el funcionamiento del Centro logístico de Amazon.

Mejores ciudades americanas para ubicar un almacén

Selko, A. (2015, mayo 13). Top 10 Best Cities to Locate Your Warehouse. Material Handling &
Logistics. http://mhlnews.com/warehousing/top-10-best-cities-locate-your-warehouse#slide-0-
field_images-173241

Artículo online sobre las 10 mejores ciudades americanas donde ubicar un almacén por su favorable
estructura de costes.

MH&L (MaterialHandling & Logistics)

Página web de MH&L (http://mhlnews.com/)

Página web americana donde poder encontrar abundante información sobre cualquier tema de
operaciones: almacenes, instalaciones, transporte, tecnología y RRHH.

TEMA 4. GESTIÓN DEL ALMACENAJE

4.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se analizan los aspectos relevantes en la gestión del almacenaje. Comenzando con la
descripción de los métodos de almacenaje, viendo las distintas clasificaciones que existen, en función del
tipo de mercancía y del equipamiento necesario para su manipulación.

Se dedicará un apartado a la planificación de recursos necesarios en un almacén, tanto técnicos como de

personal. Del mismo modo, se analizarán las necesidades de superficie y de diseño de un almacén, en el
cual se definirá el layout en función de una serie de consideraciones como son: la configuración, las
ventajas y las limitaciones. Una vez se ha tomado la decisión sobre dónde localizar el almacén y haber
definido el layout se definen las especificaciones del edificio, las instalaciones de almacenaje y la
organización de las ubicaciones. En este último caso, se explican la aplicación de criterios de zonificación
ABC, la identificación de las ubicaciones y la gestión de las ubicaciones.

Finalmente, se aborda el tema de los sistemas de manipulación y equipamiento, ya que implican un coste
muy importante para los almacenes.

4.2. Introducción y objetivos

En el capítulo anterior hemos estudiado los almacenes como elemento fundamental de la cadena de
suministros debido a las funciones que desempeñan controlando y manteniendo los stocks para proteger
el sistema de fabricación de los efectos negativos de suministros de materiales aleatorios e imprevisibles,
tensiones con la mano de obra o simplemente fluctuaciones de la oferta y la demanda. La función que
cumplen es evitar las paradas del sistema de fabricación debido a la posible escasez de materias primas,
a averías de las máquinas o interrupciones de producción. La función de almacenamiento proporciona un
amortiguador entre el sistema de fabricación y el cliente.
Tradicionalmente, el almacenamiento se ha percibido solo como un gasto en lugar de entenderlo como
contribución a la rentabilidad de la empresa. Era un elemento necesario pero no esencial del sistema de
fabricación, sin embargo, en ocasiones los almacenes se convirtieron en cuellos de botella para la
fabricación con enormes coste para la industria.

Por ello se empezó a dar mucha más importancia a la planificación y

la gestión adecuada de los almacenes y hoy en día, el almacenaje
suele ser visto como un elemento importante de toda la cadena de
suministros.
En este capítulo vamos a ver cómo se opera dentro de los almacenes, cuáles son los principios y
métodos de gestión de un almacén, cómo valorar las necesidades de almacenaje de una empresa y por
tanto la superficie necesaria de almacén que cubra esas necesidades de manera óptima.
Así mismo veremos los factores a tener en cuenta en el diseño de un almacén y la disposición interna del
mismo más eficiente en función de los objetivos que se persigan y el tipo de producto.

A continuación entraremos a describir los sistemas de manutención y almacenaje más comunes así como
los distintos equipamientos que podemos necesitar dentro del almacén.

4.3. Métodos de almacenaje

Por métodos de almacenaje vamos a entender las distintas alternativas que existen de organización
interna de un almacén, así como los procedimientos asociados para gestionar el stock.

Las dos variables que van a condicionar el método de almacenaje que decida utilizar una empresa son
el tipo de mercancía y el equipamiento necesario para su manipulación. En base a estas dos variables

tendremos varias clasificaciones de los métodos.

Métodos basados en la ubicación del producto
Ordenado o fijo
En este método cada referencia de producto (SKU – stock keeping unit) se ubica en un sitio fijo y
predeterminado del almacén. Siempre se busca la ubicación más adecuada para cada tipo de producto en
función de sus características físicas.

 Ventajas:
o Facilita la gestión manual del almacén
o Permite un fuerte control de las mercancías almacenadas

 Inconvenientes:
o Las ubicaciones no se pueden modificar según el volumen de la demanda con lo que el
almacén puede no estar optimizando el espacio disponible y se pueden dar tasas bajas
de utilización del almacén, con la consiguiente pérdida de rentabilidad.
Caótico o libre
Se va recepcionando la mercancía y se ubica en los espacios que estén disponibles en ese momento, sin
un orden de colocación predefinido, solo se marcan criterios en función de la seguridad, optimización de
los recorridos, incompatibilidad entre mercancías, condiciones climáticas, etc.

 Ventajas:
o Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén

o Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas

 Inconvenientes:
o Dificulta el control manual del almacén

o Requiere sistemas de información electrónicos

Métodos basados en el nivel de ocupación del espacio

Sin Pasillos
La mercancía entra en el almacén y se va acumulando sin dejar espacio entre las primeras unidades y las
siguientes. Dentro de este método a su vez podemos distinguir:

 A granel: las mercancías no se agrupan en unidades de carga sino que se ubican en unidades
sueltas, montones, depósitos o silos.
 Apilados en palets: a diferencia del anterior las mercancías se consolidan en unidades de carga
llamadas palets y se acumulan formando pilas. Se optimiza la ocupación del volumen disponible,
pero solo es factible si el palet que está en la base es capaz de soportar todo el peso sin
deformarse y que para mover uno habrá que todos los que estén encima.
 Sobre estanterías: es igual que el anterior pero no se puede realizar el apilado por el excesivo
peso o por la irregularidad de las cargas y por tanto hay que utilizar estanterías. A su vez, las
estanterías pueden ser:
o Estanterías dinámicas: cuentan con una base de rodillos con pendiente que facilita el
desplazamiento delos palets por los diferentes niveles de las estanterías, desde la parte
superior a la inferior. Estas estanterías dinámicas suelen utilizarse en sistemas de
almacenamiento con el criterio FIFO.
 o Estanterías móviles: se desplazan a través de raíles, uniéndose unas con otras
formando un bloque compacto. Cuando se necesita acceder a una estantería
determinada se desplazan por el sistema de raíles hasta llegar a ellas.
Con pasillos
Las unidades de carga se disponen de tal manera que dejan espacio suficiente para permitir el paso de
una carretilla u otros elementos técnicos de manipulación, como pueden ser: transpaletas, carretillas,
apiladoras, retráctiles de carga bilateral o trilateral, transelevadores, etc. Cada aparato de manipulación
tiene unas características y por tanto, influirán en la altura y anchura de pasillo, peso transportado, etc.

4.4. Necesidades de un almacén

Se estima que un responsable de operaciones de un almacén debería destinar en torno al 30 % - 70 % de

su tiempo a la planificación de los recursos de un almacén en base a la previsión de necesidades y

actividad que se espere porque los almacenes deben ser muy flexibles para adaptarse a los cambios, por
la urgencia de dar respuesta a los clientes, por razones de seguridad y por la constante presión de costes
que soporta.

Cuando hablamos de la planificación de los recursos estamos pensando en las necesidades de almacén
que se concretan en tres tipos de recursos necesarios para sus operaciones.

Personal o mano de obra

La forma de determinar las necesidades de un almacén parte de la determinación de las funciones que se
realizan dentro del almacén para de este modo asignar los recursos necesarios basándonos por supuesto
en el nivel de actividad y productividad objetivo. Las funciones que nos podemos encontrar dentro del
almacén son:

 Recepción y descarga: descarga de los vehículos, traslado de las mercancías a zona de

recepción/control, control de calidad (clase y estado) y cantidad.
 Traslado de las entradas al almacén: a zona de almacenamiento (estantería, silo, etc.), a
cámaras de conservación o frigoríficas, e zonas de espera (cuarentena, control de calidad, etc.).
 Movimientos internos: traslado de la zona de almacenamiento a zona de preparación de pedidos
o picking, de la zona de preparación de pedidos a la zona de envasado, embalaje y etiquetado
(packing), de las cámaras o zonas de reserva a la zona de preparación de pedido.
 Operaciones administrativas: confección y control de albaranes y cartas de porte, elaboración de
documentación interna de control, de documentación clientes – proveedores, de documentación
sanitaria, mercancías peligrosas.
 Operaciones de preparación de pedidos: preparación en bloque (varios pedidos a la vez),
preparación pedido a pedido, traslado de los pedidos a la zona de salida.
 Operaciones de expedición: verificación de los pedidos, planificación de las cargas (por rutas,
zonas, vehículos, etc.), estiba de las cargas, carga de los envíos.
 Servicios Generales: limpieza, seguridad, mantenimiento, gestión de embalajes, palets y
contenedores reutilizables.
En la práctica podemos diferenciar las tareas recurrentes de las no recurrentes. Estas últimas deberán ser
medidas y cuantificadas para a nivel total fijar los niveles objetivos de tiempo que se les debe dedicar. Las
primeras se suele desglosar en las sub-tareas que las componen con el objetivo de establecer:

 Definir un modelo de productividad. Para ello lo primero será medir los tiempos y unidades
operadas para poder establecer objetivos standard de productividad en términos de unidades /
hora, unidades / FTE ( Full time equivalent – medida del total de personas equivalentes que han
trabajado en la tarea para normalizar los empleados a tiempo parcial) y corregir desviaciones a
través de un seguimiento presupuestario.
 Definir modelos de calidad. Igualmente se medirán los incumplimientos en los que se incurre en
las operaciones para determinar cuál es el objetivo razonable de errores que se pueden admitir
en un determinado proceso. Ejemplo: % faltas en pedidos, % de pedidos incompletos, etc.
Ambos modelos de seguimiento los revisaremos en profundidad en el capítulo 11 cuando detallemos el
Cuadro de mandos.

Equipamiento y medios técnicos

En este apartado, la planificación de los útiles y enseres que se necesitan en un almacén dependerá del
tipo de producto y de las funciones del almacén. En base a esta descripción se invertirá en los medios
necesarios que deberán cubrir las necesidades operativas del almacén.
Los medios supondrán una inversión inicial y también un mantenimiento a lo largo de su vida útil.

Los equipamientos que podemos encontrar en un almacén podemos clasificarlos por la función principal
que desempeñan:

Tabla 1. Equipamientos que podemos encontrar en un almacén. Fuente: elaboración propia.

Superficie y diseño del almacén

Nos referimos a la estimación cuantitativa delos metros cuadrados necesarios para la operación y su
diseño o layout. Para cumplir con este objetivo se deberá seguir una metodología que cosiste en el
siguiente proceso lógico:

 Definir el objetivo del almacén

 Definir qué actividades se llevarán a cabo para cumplir con el objetivo

 Determinar el espacio necesario para cada una de esas actividades

 Calcular el espacio requerido en cada actividad

Las superficies más críticas a determinar son las siguientes:

 Número y tipo de muelles de carga y descarga: prever el volumen de actividad, su frecuencia y la

tipología de vehículos que acudirán a nuestras instalaciones es esencial porque de lo contrario
crearemos cuellos de botella y problemas operativos importantes en el caso de que estos
procesos no sean eficientes por una mala definición. No debemos olvidar tampoco la superficie
exterior necesaria para que los vehículos puedan maniobrar.
 Zonas interiores de recepción y expedición: es en estas zonas es donde se produce la
transferencia de la propiedad o de la posesión de los productos entre la empresa y los
transportistas. Si esta zona está infravalorada, estos procesos que son críticos para la empresa
generarán enormes problemas con posterioridad.
 Zonas de espera: son las zonas donde se ubica la mercancía que va a ser expedida o que acaba
de ser recepcionada a la espera de que se produzcan ambos eventos. Suelen esta localizadas
detrás de las zonas de carga y descarga. Estas pueden ser a su vez divididas en subzonas por
la tipología de las unidades de carga: palets, cajas o incluso sku’s individuales.
 Zonas de almacenamiento: no solo en superficie sino también en volumen (m2 y m3) y tan
importante es no equivocarse por lo alto como quedarse corto. En este caso, tendremos
innumerables problemas de todo tipo porque la falta de espacio generará pérdidas de stock,
imposibilidad de acceder a los productos, deterioro de los productos, problemas de seguridad y
baja productividad. Si tenemos demasiado espacio, en cambio, tendremos sobrecostes de todo
tipo: inmobiliarios, energéticos, de equipamiento, etc. Otra consideración importante es que, a
medida que la utilización de los lugares de almacenamiento es superior a 85%, la productividad y
la seguridad de las operaciones se resienten de manera espectacular.
 Zonas de manipulación: aquellas donde se realizarán las tareas de manipulación de pedidos:
preparación de pedidos, etiquetado, packing, etc.
 Zonas auxiliares para el equipamiento, tales como las de estacionamiento de los equipos de
transporte interno, las de acumuladores para recargar carretillas, las de los recambios y
herramientas del equipo de mantenimiento, etc.
 Zonas generales: en todos los almacenes deberá haber una oficina de administración, donde
poder acceder a los sistemas de información para consultar los pedidos, las ordenes de
recepción, etc y por supuesto, también deberemos tener en cuenta las zonas de aseos,
vestuarios, botiquín, etc.
En el siguiente apartado veremos que no es importante definir y cuantificar estas necesidades sino que
también los es la organización dentro del almacén.

4.5. Diseño de almacenes y el layout del almacén

Layout es un término anglosajón que puede traducirse como disposición o plan, y en la asignatura que

nos ocupa, corresponde a la distribución en planta de las distintas zonas del almacén, lo que debe
planificarse para lograr la facilitación del flujo de los materiales.
En el momento de definir el layout de un almacén es preciso tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

 Las características del producto: peso y volumen

 Las unidades logísticas de manipulación

 El tipo de almacén que mejor se adapte a las necesidades de la empresa: orientado al

almacenamiento, orientado al flujo o una combinación de ambos

 Las estanterías de almacenamiento y equipos de manipulación a emplear

 Las previsiones futuras de crecimiento de la empresa

No podemos definir un layout que satisfaga las necesidades de todas las empresas, sino
que el layout óptimo de un almacén estará determinado por las necesidades de cada empresa en
particular.
Lo que vamos a analizar a continuación son los modelos de layout que se han desarrollado para organizar
el flujo de materiales en un almacén, así como los principios que rigen la prioridad a la hora de expedir
unidades de un mismo producto.

Primeramente, veamos los dos modelos más extendidos de layout para un almacén:

Distribución en forma de U
Esta distribución es muy usada en los almacenes y el flujo de productos está vinculado al ciclo de
almacenamiento como se muestra en la siguiente figura:
 Figura 1. Distribución en forma de U.
Entre sus principales ventajas, Frazelle cita las siguientes:

 El tener los muelles de recepción y despacho adyacentes nos da una gran flexibilidad en su uso,
pues nos permite intercambiarlos y asignar más espacio a recepción o despacho según las
necesidades operativas del almacén, es muy eficiente para tareas de cross-docking.
 Permite utilizar mejor los equipos de manipulación, pues los viajes para la recepción de
materiales se pueden combinar con viajes de despacho, teniendo ciclos de operación con cargas
completas.
 Nos permite utilizar una clasificación ABC para localizar los productos en la zona de
almacenamiento.
 Permite ampliaciones en tres direcciones.

 Mejora la seguridad del almacén, ya que un solo lado del almacén se utiliza para la entrada y
salida de los materiales.
Distribución en línea recta
Esta configuración se utiliza cuando los picos de los procesos de recepción coinciden con los de
despacho, por lo cual, no habría ningún estímulo que empuje a buscar las flexibilidades que nos
proporciona la distribución en U.

Figura 2. Distribución en línea recta.

La distribución en línea recta es aplicable cuando se da la especialización de los muelles, por ejemplo,

pueden existir almacenes tipo cross-docking que reciban los productos en camiones de gran tonelaje y
despachen en vehículos ligeros por lo que se pueden adaptar las condiciones físicas de los muelles de
recepción y despacho a tales requerimientos de forma diferenciada.

Entre sus principales limitaciones podemos encontrar:

  Que no vale para un sistema de clasificación ABC para localizar los productos en la zona de
almacenamiento, porque siempre se recorrerá el almacén todo a lo largo.
 Que esta distribución tampoco favorece la operación de ciclos de carga completos.
En segundo lugar, vamos a referirnos a las reglas que una empresa puede establecer para el flujo de
salida a la hora de priorizar que unidades expedir. Existen tres posibles métodos en un almacén:

 FIFO (First In, First Out). Prioriza en la salida el producto que entró primero. También llamado
PEPS (Primero en entrar, primero en salir).
 LIFO (Last In, First Out). Prioriza en la salida el producto que llegó último. También llamado
UEPS (Último en entrar, primero en salir).
 FEFO (First Expiration, First Out). Prioriza en la salida el producto que tiene una fecha de
expiración próxima.
La elección de la regla de salida estará determinadas por la caducidad de los productos, su obsolescencia
y las necesidades comerciales. Es muy importante considerar que las reglas para el flujo de salida tienen
relación directa con la gestión del ciclo de almacenamiento y la elección del sistema de almacenamiento a
utilizar.
Una vez se ha tomado la decisión sobre dónde localizar el almacén y haber definido el layout, vamos a
detenernos en las especificaciones del edificio, las instalaciones de almacenaje y la organización de las
ubicaciones.

El edificio
Mientras que la distribución interna de un almacén puede modificarse con relativa facilidad, una vez se ha
determinado la dimensión durante un largo período de tiempo, las operaciones que se llevarán a cabo
quedarán condicionadas. Por dimensión de un almacén entendemos la capacidad cúbica del edificio:
longitud, anchura y altura. Los aspectos más importantes que es preciso considerar son:

 El número de plantas

 La geometría de la planta

 El suelo

 Las columnas

 La iluminación

 Los rampas

 La seguridad
El objetivo del estudio de las diversas soluciones del diseño del interior de un almacén será
siempre minimizar los costes de manejo de los productos y el coste del espacio asociado al volumen del
edificio. Los espacios a disponer en el almacén deben ajustarse realmente a la operatividad máxima que
se busca. En todos los almacenes hay zonas de mayor y menor movimiento. Como norma general se
deberá buscar una homogeneidad de trabajo en todo el almacén.
Hay que considerar que siempre existirán zonas de mayor accesibilidad que otras y el mover los
productos que se encuentran en ella se hará más cómodamente y con menos trabajo. Por ello es
importante situar en esas zonas más accesibles los productos de mayor rotación. El almacén deberá estar
diseñado para atender a las operaciones que en él se van a realizar, diferenciando claramente los
espacios destinados para las mismas.

Las instalaciones
Básicamente hablaremos siempre de los siguientes equipos fijos o móviles sobre los que pivotará la
actividad del almacén:

Muelles de carga
Se debe valorar la ubicación, disposición, tipología y número de muelles que se necesitaran en el máximo
de actividad del almacén para que no se conviertan en cuellos de botella. Por supuesto que esto deberá
estar acompañado de una buena planificación posterior de las entradas y salidas de mercancías, ya que
así el número de muelles necesarios solo dependerá de la necesidad a cubrir de actividad, no de la
aleatoriedad del transporte.
Estanterías
Basadas en construcciones por norma general metálicas, formadas por bastidores, vigas y otros
elementos que forman parte de las soluciones aportadas por los fabricantes para adaptarlas al producto y
al espacio disponible. Podemos encontrar los siguientes tipos de estanterías:
 Estanterías ligeras: diseñadas para almacenar objetos de dimensiones reducidas y con un peso
por unidad inferior a los 30 kg.
 Estanterías fijas por paletas: diseñadas para almacenar mercancías paletizadas y, por tanto, las
operaciones de carga y descarga se llevan a cabo con la ayuda de carretillas o transelevadores.
 Estanterías por paletas: sistema compacto. La característica principal de este tipo de estanterías
es que permiten una alta densidad de almacenamiento, puesto que en este sistema no se han
diseñado pasillos y, por tanto, se colocan unas paletas detrás de las otras. Los dos sistemas
principales utilizados para conseguir el sistema compacto son:
o Sistemas que permiten que la carretilla entre dentro de las estanterías.

o Sistemas en los que las paletas se deslizan, por gravedad o por rodillos motorizados,
hasta las zonas de salida (sistemas dinámicos).
 Estanterías de pasillo estrecho: estanterías fijas con pasillos que solo permiten el movimiento de
la carretilla que les sirve.
 Estanterías móviles: estanterías convencionales, pero instaladas sobre plataformas rodantes o
carriles. Al dejar el espacio de un único pasillo, se consigue el acceso a todas las estanterías con
la posibilidad de abrir el pasillo donde se necesite.
 Estanterías móviles de producto a operador: estas operan bajo el principio de que el producto se
mueve hacia el operador y, de este modo, eliminan los desplazamientos. Constituye el sistema
ideal para preparar los pedidos.
 Estanterías especiales: se utilizan para almacenar productos de dimensiones irregulares.
  Almacenes de estanterías autoportantes: en este tipo de almacén, las estanterías, además de
sostener las paletas, sustentan el conjunto del edificio, las paredes externas y el techo.
Finalmente, una vez definido todo lo anterior, debemos planificar la ubicación de los productos en el
almacén. Esto debe realizarse atendiendo a ciertos principios que rigen el funcionamiento óptimo del
almacén. Estos factores son de dos tipos:
Relacionados con las operaciones a realizar en el almacén
 Máxima utilización del espacio disponible: los artículos pesados y difíciles de transportar deben
localizarse de tal manera que minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y
almacenarlos.
 Minimización de los costes de manipulación: los productos con más rotación deben ubicarse
cerca de la salida para acortar el tiempo de desplazamiento.
 Localización de los productos fácil y correcta: deben dotarse de protecciones especiales a todos
los artículos que lo requieran.
 Facilidad de acceso a los productos almacenados: los espacios altos deben usarse para
artículos predominantemente ligeros y protegidos.
 Máxima seguridad, tanto para las mercancías almacenadas como para el personal e
instalaciones. Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol pueden
almacenarse en algún anexo, en el exterior del edificio del almacén. Todos los elementos de
seguridad y contra incendios deben estar situados adecuadamente en relación a los materiales
almacenados.
 Facilidad de inventariar las mercancías almacenadas.
Relacionados con las características de los productos
 Compatibilidad entre productos en el sentido de analizar qué productos pueden estar
almacenados unos junto a otros y cuáles no son compatibles.
 Complementariedad entre productos para ver qué productos pueden ser considerados
complementarios debido a que normalmente se compran juntos y en consecuencia, pueden
almacenarse juntos.
 Rotación de los productos, ya que al no ser iguales para todos, se pueden minimizar los costes
de manipulación dentro del almacén ubicando los productos con mayor movimiento cerca de los
muelles de salida para así recorrer menores distancias.
 Tamaño de los productos, ya que situar las mercancías de pequeño tamaño cerca de los puntos
de salida también puede minimizar los costes de su manipulación.
 Recorridos de distribución mínimos, porque si la preparación de pedidos es muy homogénea y
estable, es posible disponer los artículos de forma tal que su extracción se haga teniendo en
cuenta el orden de su colocación posterior en los correspondientes puntos de venta,
minimizando así los recorridos que deberá efectuar el operario que los coloque. Ello reducirá los
tiempos de ocupación, incrementando la calidad del servicio proporcionado.
A pesar de que algún criterio pueda llegar, en ciertos casos, a ser incompatible con otro, se obtienen
buenos resultados utilizando una combinación de los mismos. Así pues, es muy útil establecer, en primer
lugar, una clasificación de los artículos atendiendo al criterio de rotación y, dentro de un grupo con similar
índice de rotación, aplicar criterios de complementariedad y de tamaño; aunque considerando siempre las
posibles incompatibilidades entre artículos que pudieran presentarse.
Del análisis del conjunto de artículos a almacenar, bajo los criterios anteriores debe obtenerse las zonas
más idóneas para ubicar cada uno de ellos.

En la implementación práctica de las decisiones tomadas debemos validar aún algunos aspectos para
terminar la ubicación final de los productos:

Aplicación de criterios de zonificación ABC

El factor que condiciona de forma muy elevada los costes de manipulación dentro de un almacén es el de
los recorridos que es preciso hacer para recoger los artículos de sus lugares de almacenamiento.
Estos costes se pueden reducir situando los productos con mayor movimiento en el almacén cerca de las
zonas de salida, con lo que los recorridos son menores.
La clasificación ABC es un instrumento eficaz para abordar la solución a los problemas de ubicación de
los productos en función de sus índices de ventas. Si se construye una tabla en la que se indiquen las
salidas de cada artículo durante un período determinado (por ejemplo, mensuales o anuales) y se
ordenan de mayor a menor, calculando los porcentajes acumula-dos que representan, se podrá observar
que:

 Una pequeña fracción de artículos posee un elevado porcentaje de salidas.

 Mientras que, en el otro extremo, otro grupo muy numeroso de artículos posee un reducido
porcentaje de salidas.
Esta situación que suele ser normal en la distribución comercial, se conoce por la regla 80/20, que
destaca el hecho de que el 20% de las referencias generan el 80% de las ventas. Esta característica
sugiere la clasificación de los artículos en tres categorías A, B, y C.

Tabla 2. Clasificación de artículos. Fuente: elaboración propia.

Atendiendo a esta clasificación de artículos, podemos dividir el almacén en zonas diferenciadas, de tal
forma que cada una responda a las características de los artículos allí ubicados:

 Zona de productos A: la principal característica de los artículos de esta clase es su elevado

número de pedidos, es primordial disponer para ellos una zona de máxima accesibilidad y muy
cercana a la zona de expedición de los pedidos. Si la naturaleza de los artículos lo permite, es
muy indicado almacenarlos en bloque o utilizando algún sistema compacto.
 Zona de productos B: el principal problema ligado a esta clase de artículos es que poseen un
índice de salida medio, pero que afecta a un volumen considerable de referencias (30-50%). A
ellos habrá que dedicarles una zona del almacén con un elevado grado de accesibilidad a las
 cargas individuales. Para alcanzar ese grado de accesibilidad se suelen almacenar en
estanterías móviles o convencionales atendidas con carretillas elevadoras de gran flexibilidad.
 Zona de productos C: los artículos de esta clase tienen la peculiaridad de que sus pedidos son
escasos. Como además la cantidad de referencias es muy elevada (60% - 80%), obliga a dedicar
a ellos gran parte del volumen del almacén. Estos productos se almacenarán en zonas de
accesibilidad normal y que no dificulten las operaciones habituales del almacén.


Figura 3. Zonas de productos. Fuente: INTRALS, s. f.

Identificación de las ubicaciones

Se conocen por ubicaciones aquellos lugares destinados a alojar temporalmente los artículos o unidades
de carga. Cada ubicación de un almacén debe estar claramente identificada de tal forma que exista un
código para cada ubicación y que cada ubicación posea su código. En el caso más habitual de utilización

de estanterías, suele adoptarse un sistema de codificación compuesto por letras y/o cifras para identificar
cada ubicación posible:
 Si una empresa posee varios almacenes, uno o dos dígitos/letras serán suficientes para
identificar cada uno de ellos.
 Si un almacén está dividido en diversas zonas, cada una de ellas deberá tener letras o dígitos
que las identifiquen.
Los sistemas de identificación de las ubicaciones de mercancías se dividen en:

 Por estantería: a cada estantería se le asigna un número correlativo. La profundidad de la

estantería se identifica con números correlativos iniciándose en la cabecera de la misma. La
identificación del nivel también se realiza con números correlativos, siendo lo más frecuente
iniciar la numeración en el nivel inferior, aunque se pueden numerar los niveles según la rotación
del producto. La codificación por estanterías suele utilizarse cuando los aparatos de manutención
 pueden realizar recorridos de ida y vuelta, trabajando primero sobre una estantería y luego sobre
la otra del mismo pasillo. Cuando se emplea la codificación de estanterías, el sistema de
ubicación se denomina ubicación lineal.
 Por pasillos: a cada pasillo se le asigna un número correlativo. Cada pasillo solo puede ser
recorrido en un solo sentido, alternando el sentido ascendente con el descendente de forma que
así se alcance todo el almacén. La profundidad de cada estantería se numera en el sentido
ascendente de circulación, asignando números pares a la derecha, números impares a la
izquierda, y en el pasillo siguiente se empieza la numeración por el otro extremo. Cuando se
emplea la codificación por pasillos, el sistema de ubicación se denomina ubicación peine.
Con los dos métodos descritos podemos definir unívocamente con tres coordenadas cualquier ubicación
dentro del almacén. En ambos métodos, la identificación de las ubicaciones viene dada por el siguiente
vector: <A, B, C, D> Donde: A: indica la zona del almacén. B: indica la estantería o pasillo. C: indica la
profundidad. D: indica el nivel de la estantería.

Gestión de las ubicaciones

La gestión de ubicaciones debe ser controlada mediante fichas informáticas. Se considerarán dos formas
de gestionar las ubicaciones:

 A priori: se sigue un procedimiento que consta de cuatro puntos:

o Consulta de ubicaciones vacías a la llegada del producto.

o Según unos condicionantes preestablecidos, se asigna al producto la ubicación más

conveniente.

o Ubicación física del producto.

o Anular la ubicación recientemente ocupada de la relación de vacías.

 A posteriori: en este caso el procedimiento seguido es distinto:

o Se accede al almacén con el producto a ubicar.

o Según unas premisas previamente establecidas se ubica el producto en la zona más

conveniente.

o Se anota la ubicación de este producto almacenado.

Ubicación de los productos
Con la finalidad de acortar los recorridos en el momento de preparar los pedidos, los productos deben
ubicarse en el almacén de forma que los que tengan mayor movimiento estén más cerca de la zona de
expediciones.
Para ello, es necesario clasificar los productos según un ABC de ventas, aunque esta clasificación
también podría hacerse atendiendo a los artículos de igual estacionalidad de ventas, ventas de la familia a
la que pertenecen, ventas por tipo de producto o ventas por modelo.

Para el dimensionado de huecos necesarios, se utilizan cálculos en los que se tiene en cuenta el número
de unidades que salen del almacén, el stock total, el stock de picking, las capacidades de los huecos, etc.
4.6. Sistemas de manutención y equipamiento
Entendemos por manipulación todas las operaciones que suponen un movimiento de mercancías y su
expedición posterior al cliente, pero que no implican transformaciones del producto, por lo que no le
añaden valor al producto. Entre ellas están las de carga y descarga, recepción, picking y packing, estibas,
inventarios, etiquetado, organización de ubicaciones, etc.
Estas actividades representan una fuente de coste muy importante para los almacenes, por lo que es
necesario analizarla para profundizar en el estudio de las posibilidades de simplificación, eliminación o al
menos reducción de su impacto en costes:
Con este fin existen varios principios de cuya aplicación sistemática en el almacén permite la
simplificación de las manipulaciones y la reducción del coste total del almacén:

 Minimizar la distancia a recorrer: este principio se deberá aplicar a todo tipo de movimientos,
tanto si los desplazamientos son grandes con carretillas, como si son cortos como los de un
hombre al recoger una caja para preparar la carga.
 Maximizar la velocidad de los medios mecánicos en sus movimientos para aumentar la
productividad.
 Operar siempre con la máxima unidad de manipulación o unidad de carga. La unidad de
manipulación se define como el conjunto de mercancías que se agrupan con la finalidad de
facilitar el manejo, el transporte o el almacenamiento.
Para constituir una unidad de manipulación es necesario clasificar previamente los productos en
categorías homogéneas, de forma tal, que ellas mismas puedan constituirse fácilmente en unidades de
manipulación superiores. Así, por ejemplo, se conseguirá que en el transporte de grandes cargas se
reduzcan los costes, facilitando su almacenamiento, sin embargo, es habitual que aquellos productos que
han entrado en el almacén formando una unidad de manipulación se expidan en unidades más pequeñas.
Con respecto a las diversas agrupaciones de unidades que se pueden establecer, además de la unidad
de manipulación, también se puede hablar de unidad de consumo, que constituye la unidad de producto
más pequeña que el consumidor puede adquirir y unidad de entrega que es cualquier agrupación de
unidades de consumo que pueda fabricarse y distribuirse.
Vamos a detenernos en la unidad de carga palet. Por la importancia que tiene en la logística como
elemento universal, puesto que se utiliza para sostener, cargar, transportar y almacenar productos. Las
paletas se definen como plataformas horizontales utilizadas como base para apilar, almacenar, manipular
y transportar cargas en general, así pues están concebidas para permitir que los productos sean
manipulados, agrupadamente, por métodos mecánicos.

Los palets se pueden clasificar bajo dos criterios: en función de su

forma constructiva y en función del uso a que se destinen.
La clasificación más generalizada es la que atiende a su forma constructiva que viene exhaustivamente
recogida en la norma UNE-49900: Paletas para manipulación de mercancías.

De toda la extensa variedad de palets, hay que centrar la atención en el palet de madera denominada
europeo, de dimensiones 800 x 1.200 mm., por ser la más extendida en la distribución de productos de
gran consumo, llegando casi a imponerse la obligatoriedad de su uso.
En España se también se encuentran normalizados otros tipos de palets que a continuación detallamos:

 1000 × 1200 para bebidas.

 600 × 800 minipalet europeo, aunque no está comercializado se utiliza conjuntamente con el
europeo, pudiéndose colocar dos minipalet sobre uno europeo.

 1120 × 1420 palet para latas de conserva.

 1200 × 1200 palet para sacos y toneles.

Los aparatos de manutención empleados en las actividades del almacén forman parte del sistema de
almacenaje por tanto, nunca deberán considerarse aisladamente sino en relación con el tipo de unidades
de carga a manejar, el método de almacenamiento y las estanterías utilizadas. Es imprescindible que las
características de los tres componentes citados estén perfectamente equilibradas, sin embargo es muy
frecuente encontrar varias clases de máquinas trabajando simultáneamente en un mismo almacén.

Ver el siguiente vídeo, llamado Diseño de almacenes.

4.7. Referencias bibliográficas

INTRALS (S. f.). Diseño y Layout de almacenes y centros de distribución (CEDI). https://intrals.com/diseno-y-layout-de-
almacenes-y-centros-de-distribucion-cedi/

A Rare Peek Inside Amazon’s Massive Wish-Fulfilling Machine

Wohlsen, M. (2014, junio 16). A Rare Peek Inside Amazon's Massive Wish-Fulfilling
Machine. Wired. http://www.wired.com/2014/06/inside-amazon-warehouse/

Artículo publicado en junio de 2014 en la revista Wired sobre las operaciones del almacén de Amazon en Phoenix.

Mecalux
Mecalux ESMENA. (s. f.). Vídeos de almacenaje. http://www.mecalux.es/videos-almacenaje

Página Web del fabricante de instalaciones de almacén Mecalux donde se proponen varios casos prácticos.

Logistec
The Warehouse Management Handbook Second Edition James A. Tompkins, Ph.D. and Jerry D. Smith Editors in Chief
Tompkins Associates, Inc. Raleigh, North Carolina Tompkins Press Raleigh, North Carolina

Manutención y almacenaje
Página web de Manutención y almacenaje (http://www.manutencionyalmacenaje.com)
Desde 1965, esta revista se dirige a aquellos que trabajan para el perfecto funcionamiento de la cadena de suministro
nacional e internacional: fabricantes y suministradores de equipos; TICs y prestatarios de servicios logísticos. Sus
lectores son directivos y técnicos con capacidad de decisión de compra en el departamento de logística de los
principales sectores económicos.

Este link es una estupenda fuente de información sobre la actualidad del sector y las empresas especializadas en
almacenaje.

TEMA 5. GESTIÓN DE STOCKS

How do we educate customer about reducing inventory? EOQ vs.

MOQ
Fast, L. (2015, mayo 12). How Do We Educate Customers About Reducing Inventory? EOQ vs.
MOQ. IndustryWeek. http://www.industryweek.com/ask-expert-lean-leadership/how-do-we-educate-
customers-about-reducing-inventory-eoq-vs-moq

Interesante artículo sobre la gestión de stocks que ofrece datos prácticos de la gestión del lote económico
de pedido.

Mecalux
UNIglobalunion (2013). Walmart Supply Chain [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=yZC4neLax5o

Este vídeo contiene datos sobre las operaciones del gigante americano de la distribución.
Impacto en ventas de la gestión de stocks
Dedeke, A. y Eroglu, C. (2015, julio 7). Does Inventory Leanness Impact
Performance? IndustryWeek. http://www.industryweek.com/lean-six-sigma/does-inventory-leanness-
impact-performance

En este artículo se puede encontrar el diferente impacto de una reducción de stocks dependiendo de en
qué industria nos encontremos.

Industry week
IndustryWeek (s. f.). Inventory Management. http://www.industryweek.com/supply-chain/inventory-
management

Web sobre el sector de fabricación, con abundante información sobre la gestión de inventarios en su
apartado de Supply Chain.

5.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se dan las claves para la gestión del stock en un almacén. Se comienza describiendo
someramente el concepto de stock y los aspectos que se desarrollan en el tema.

Los costes asociados a la gestión del stock se enumeran y describen en el primer apartado.
Posteriormente, se clasifican los diferentes tipos de stock, según la actividad de la empresa, según la
naturaleza de su demanda y según la función que desempeñan.

En el siguiente apartado se explican los conceptos de rotación y de cobertura de stock, así como otros
dos conceptos claves en la gestión de stocks y que son de gran ayuda en la toma de decisión, que son el
tamaño de lote y el punto de pedido.

En base a una serie de características definidas en el siguiente apartado, se establecen varios modelos
de gestión de stocks como son los modelos simples y los modelos complejos, los cuales se desglosan en
varios tipos de sistemas que se utilizan en las empresas. Y en el último apartado se dan las claves de la
gestión de stocks que son fundamentales para identificar los puntos a mejorar dentro de un almacén.

5.2. Introducción
La primera aproximación al concepto de stocks nos sugiere que los stocks son un mal necesario, porque
suponen un coste para la empresa, en el sentido de que:

 Requieren de una fuerte inversión

 Su mantenimiento y gestión es una fuente permanente de costes

  La rentabilidad no se produce hasta el momento de la venta
Sin embargo, la función de los stocks es esencial para la empresa porque permite que la empresa pueda
responder a la demanda de sus productos o a las necesidades de producción en su caso. Desde esta
perspectiva deja de ser ese mal necesario, pero es cierto que su impacto económico para la empresa es
importante, por ello surge la necesidad de una gestión de stocks que cumpla con las funciones citadas y
como siempre al menor coste financiero y de gestión.
En este capítulo vamos a tratar la gestión de stocks con el objetivo de profundizar en la comprensión de
los siguientes aspectos:

 Profundizar en la finalidad de los stocks

 Detallar los costes asociados a los stocks

 Entender qué variables determinan el nivel de stocks y sobre cuál o cuáles de ellas se puede
actuar para mejorar la gestión

 Comprender cuáles son los modelos más habituales de gestión de stocks

 Revisar cuáles son las claves para detectar si la gestión de stocks es la más adecuada a las
características del producto, la empresa o sector
Como ya hemos mencionado anteriormente podemos definir «los stocks como las materias primas,
productos semiterminados o productos finales que se almacenan con la finalidad de cubrir las
necesidades de producción o de satisfacer la demanda de los clientes».

En las empresas, el concepto de stocks tiene un sentido operativo, pero también tiene una vertiente
contable que busca reflejar su valor y permitir el seguimiento financiero. Nosotros nos referiremos a los
stocks desde la perspectiva puramente operativa y en el próximo apartado vamos a detallar cuales son
los costes asociados a los stocks.

5.3. Costes asociados a los stocks

Los stocks suponen unos costes que la empresa debe rentabilizar y para ello deberá optimizar la gestión
que se haga de ese stock. Para ello, la empresa deberá minimizar la inversión necesaria en stock sin
perjudicar el nivel de servicio, asegurando la disponibilidad y optimizando los costes asociados a dicha
gestión.
Así podemos enumerar los siguientes:

 Costes de posesión: se incurre en ellos durante el tiempo que los productos están en el almacén
hasta que se envían a los clientes. Estos costes pueden ser:
o Coste de adquisición: es la cantidad de dinero necesaria para la compra de los
productos. Este coste a nivel total crece cuando aumenta el stock, pero no lo hace de
manera lineal porque normalmente los costes unitarios de compra bajan en función del
volumen.
 o Costes financieros: es el coste de financiar la inversión realizada en el stock. Por tanto
la forma de valorarlo es aplicar al valor del stock la tasa de interés que debería pagar la
empresa por el dinero necesario para adquirir ese stock.
o Costes de almacenaje: son todos los costes operativos de almacén, desde el alquiler o
amortización de los inmuebles, a los costes de personal, mantenimiento, suministros,
seguros y cualquier otro asociado a la función
o Costes del producto: son los costes implícitos de obsolescencia, rotura, deterioro, robo,
perdida de los productos en stock.
 Costes de gestión de pedidos: son los relacionados con la gestión de abastecimiento y
reposición del stock del proveedor y la emisión de pedidos al cliente. Fundamentalmente serán
costes de administración, gestión de órdenes de compra y gestión de pedidos de venta, así
como las operaciones de recepción, ubicación, picking, packing, documentación y envío de los
pedidos. Para un mismo nivel de stock, el coste de emisión de pedidos aumenta cuanto mayor
es el número de pedidos y viceversa se reduce si el número de pedidos es menor.
 Costes de rotura de stock: son todos los costes que se derivan de no poder abastecer a la
demanda, ya sea porque la empresa incurre en costes extraordinarios para acelerar el
abastecimiento o por la posible pérdida de ventas o incluso de clientes.
 Costes de la no calidad: es difícil de estimarlos pero son los resultantes de problemas en la
operativa del almacén, paradas y rotura de máquinas, errores en preparación, falta de flexibilidad
o planificación, etc.
La clasificación anterior nos puede ayudar a mejorar la gestión de stocks al darnos una orientación de
cuáles son los frentes de trabajo a los que nos enfrentamos.

En todo caso, dado que los stocks representan costes, lo esencial es determinar la rentabilidad que
obtenemos de ellos. Tener un nivel excesivo de stock tendrá impacto en el balance y la cuenta de
Pérdidas y Ganancias de la compañía, pero tener un déficit de stock supondrá perder ventas e
incrementar los costes por la falta de eficiencia.
Por ello, la gestión de stock tendrá que orientarse permanentemente a encontrar ese punto óptimo de
stock que maximiza las ventas y minimiza los costes.

5.4. Tipos de stocks

Existen muchos criterios para clasificar los stocks. Vamos a centrarnos en los más importantes en
relación a su gestión.

Tipos de stock según la actividad de la empresa

 De empresas de fabricación, en donde los stocks pueden ser de los siguientes tipos:
o De materias primas y componentes: son esenciales para la continuidad de la cadena de
producción de las empresas.
o De productos en curso de producción: ya sean comprados a proveedores o producidos
en la propia empresa. En el primer caso, la gestión es igual que si se tratase de
materias primas; en el caso de ser producidos por la propia empresa, estarán en stock
hasta que se incorporen a la siguiente etapa de la cadena de producción.
 o De productos terminados: ya han terminado su proceso de producción y están en stock
disponibles para ser vendidos.
o Recambios y suministros: son los repuestos de la maquinaria y de, así como los
suministros de mantenimiento y conservación de los equipos de fabricación. Son
esenciales para evitar paradas de la cadena de producción que según que industrias
pueden suponer enormes costes de producción.
 Empresas comercializadoras: son los miembros del canal que distribuyen el producto:
distribuidores, mayoristas y minoristas. Los stocks de este tipo de empresas son productos
finales de tipo:
o Básico: son los artículos principales que comercializa la empresa.
o Complementario: artículos que complementan la oferta comercial de la empresa.
o Defectuosos: son los productos que tiene defectos, ya sean de origen o devoluciones
de clientes no aptas para la reventa.
o Obsoletos: son productos de otras campañas o temporadas que requieren una acción
comercial específica para promocionar su venta.
Tipos de stocks según la naturaleza de su demanda
 Inventarios con demanda independiente: la demanda se origina en varios puntos y en pequeñas
cantidades respecto a la demanda total con independencia de los demás y con frecuencia
aleatoria. La gestión de stock se basa en el reabastecimiento de los productos al mercado.
 Inventarios con demanda dependiente: son stocks de producción (materias primas, en proceso,
etc.) y su demanda es función de un producto de demanda independiente. La gestión de stocks
está orientada a abastecer a la cadena de producción.
Tipos de stock por la función que desempeñan
 Stock en curso: es el que se necesita para abastecer la demanda o para mantener un ritmo de
producción determinado. Este nivel de stock depende de las características del proceso y de los
objetivos de producción.
En el gráfico siguiente podemos ver un ejemplo en el que el stock normal es de 10 unidades en el
momento 1, con esta cantidad la empresa responde a los pedidos de los clientes o a la producción y se va
reduciendo hasta cero en el momento 3, momento en el que se realiza un pedido de abastecimiento de 10
unidades para reponer el stock normal. A ese pedido lo denominamos lote de compra y en este caso es
equivalente al stock normal.
 Figura 1. Stock normal y lote de compra. Fuente: elaboración propia.

 Stock de anticipación: es aquel que sirve para adelantar la producción (materias primas) o como
consecuencia de que los productos necesiten un largo período de producción porque el tiempo
de campaña es muy estacional y muy corto (ejemplo: juguetes). Se adelanta la producción,
acumulando stock de producto terminado para poder abastecer la demanda.
o Stock de lote: es aquel stock que se produce por razones de economías de escala,
generalmente en el precio de compra o en los costes de transporte o también porque la
producción por lotes sea más económica que la de unidades sueltas.
o Stock de seguridad: su finalidad es cubrir la aleatoriedad de la demanda o de la
producción y es por tanto la mínima cantidad de producto que debemos mantener
siempre en stock para no llegar a stock cero y por tanto a la situación de una posible
rotura. Nos deberá ayudar a afrontar cualquier retraso en la entrega por parte de los
proveedores o incrementos imprevistos en la demanda de los clientes.

Figura 2. Stock de seguridad. Fuente: elaboración propia.

El stock de seguridad en el ejemplo del gráfico es igual a dos unidades y es la cantidad de producto que
necesitamos tener por encima de la demanda normal para evitar roturas de stock, por tanto se basará en
la experiencia de la empresa respecto a los tiempos de abastecimiento de los proveedores y a las
variaciones de la demanda.

 Stock promedio: es la media de unidades que hemos tenido en un período de tiempo. Si la

empresa no tiene stock de seguridad, el stock medio será ½ del stock normal y si los tiene, será
el stock promedio normal más el stock de seguridad.

Figura 3. Stock promedio sin stock de seguridad. Fuente: elaboración propia.

Figura 4. Stock promedio con stock de seguridad. Fuente: elaboración propia.

Para calcular el inventario promedio de un período de tiempo se pueden tomar la media aritmética de los
inventarios finales de cada período. Por ejemplo, el inventario promedio anual sería la media aritmética de
los inventarios finales de cada mes.
 Stock especulativo o legal: su finalidad es protegerse de cambios de precios de los productos
(ejemplo: precio de petróleo) o cumplir con la normativa a la que están sujetos algunos tipos de
productos (ejemplo: stock mínimo de gas para abastecer a los hogares).

5.5. Gestión de stocks

En base a los conceptos anteriores vamos a definir el concepto de rotación de stock de un producto que
será las veces que dicho artículo ha salido del stock en relación a su stock promedio en un determinado
período. Matemáticamente se obtendría dividiendo las salidas de stock del período entre el stock
promedio:

Rotación=Salidas/Stock promedio
La rotación del stock es un buen indicador de la buena o mala gestión del stock pues en base a esta
definición es fácil extrapolar que a mayor rotación, porque las salidas (numerador de la ecuación)
aumente o el stock promedio (denominador) se reduzca, obtendremos mejores resultados porque
tendremos menores necesidades de stock y por tanto menores costes de posesión y operación del stock.
Otro concepto relacionado con la rotación, fácilmente calculable para gestionar el stock es la cobertura o
disponibilidad de stock en función del tiempo, es decir qué número de días podremos continuar vendiendo
un producto dado el stock disponible y el ritmo de ventas. El cálculo sería:

Cobertura (días de stock)=Stock disponible/Ventas diarias

Si a esta cobertura le añadimos el tiempo que tarda el proveedor en servirnos un pedido de reposición
podremos establecer lo que se denomina el punto de pedido de ese producto.

Es evidente que la empresa se debe plantear los niveles de servicio que quiere dar y para ello debe tomar
la decisión de si necesita atender a sus clientes disponiendo de stock, así tendremos dos posibles
modelos:

 Gestión contra stock: en este caso se dispone del stock suficiente para satisfacer la demanda de
los clientes inmediatamente.
 Gestión contra pedido: cuando los plazos de entrega al cliente nos permiten realizar la
producción o abastecimiento desde que se produce el pedido. En este caso no dispondremos de
stock de seguridad.
La realidad es que las empresas tienen un modelo mixto de gestión, es decir producen sobre pedido
cuando el límite de plazo al cliente lo permite y cuando no disponen de cierto stock para atender los
pedidos. Por tanto, la decisión de tener mayor o menor stock estará relacionada con nuestra estrategia
competitiva, que estará condicionada por los plazos de entrega del mercado / cliente y los plazos de
abastecimiento / producción de los proveedores.
Para la toma de estas decisiones vamos a utilizar dos conceptos de gestión de stocks:
  Tamaño de lote: este concepto responde a qué cantidad de unidades necesita pedir la empresa
a sus proveedores. En la decisión tenemos que considerar que a mayor tamaño, como
consecuencia de las economías de escala tendremos:
o Mayores descuentos de los proveedores o menores costes de producción.

o Menores coste de transporte, ya que los costes unitarios se reducen.

o Menores costes de administración, ya que haremos menor número de pedidos.

o Mayores costes de stock al tener que financiar una cantidad mayor de unidades,
necesitaremos más financiación, más almacén y más costes de mantenimiento.
 Punto de pedido: responde a cuando hacer el pedido, es decir qué cantidad de stock debo
mantener justo antes de hacer un nuevo pedido, y que equivaldrá a la cantidad de stock
necesaria para hacer frente a la demanda durante el tiempo de abastecimiento y producción.
En la siguiente imagen, podemos ver los conceptos anteriores: el lote de pedido es de 6 unidades de
producto, el stock de seguridad es de 4 unidades de producto, el tiempo de pedido es de 2 unidades de
tiempo y el punto de pedido: es de 7 unidades de producto.

Figura 5. Lote de pedido y stock de seguridad. Fuente: elaboración propia.

En este modelo suponemos una demanda estable en el tiempo, por lo que calculando el promedio de
venta del período es fácil calcular el lote de pedido a realizar cuando se llega al punto de pedido. En el
ejemplo del gráfico, el punto de pedido esta en 7 unidades de stock y el tiempo de reabastecimiento en
una unidad de tiempo ya que en ese tiempo se venden 3 unidades de producto.

Al final del período tendremos las 4 unidades del stock de seguridad más las 6 nuevas unidades el lote de
pedido que ya estarán disponibles. Por tanto, el stock de seguridad permite garantizar el nivel de servicio
en el caso de que haya alguna desviación del modelo por aumento de la demanda o retraso en el tiempo
de reaprovisionamiento.
Si suponemos un modelo donde la demanda sea aleatoria, el cálculo del punto de pedido se hace más
complejo, si bien se basará en establecer una buena estimación del comportamiento de la demanda en
base a series estadísticas y decidir qué nivel de stock de seguridad necesitamos para garantizar el nivel
de servicio que nos permita competir en nuestra industria.

5.6. Modelos de gestión de stocks

Las empresas han desarrollado modelos de gestión de sus stocks en las que se pretende responder para
cada referencia del stock:

 Cuál es el tamaño óptimo de pedido

 Cuál es el nivel de stock de seguridad

 Cuál es el momento de pedido

Las formas en las que se toman decisiones sobre estas variables es lo que denominamos modelos de
gestión de stocks.

Estos modelos establecen reglas de reposición en función de la cantidad y frecuencia que requiere su
actividad y que por tanto estará caracterizada según las siguientes variables:
 El tipo de productos

 La naturaleza de la actividad

 Los proveedores

 Los hábitos de la empresa

Respecto al producto será necesario analizar las siguientes características:

 El ciclo de vida: los productos con cortos ciclos de vida (ej, moda, juguetes) la obsolescencia es
muy rápida y los productos de una campaña no se podrán vender en campañas posteriores por
lo que será mejor disponer de stocks menores, en cambio los de ciclo de vida largo (ejemplo,
material de oficina) tendrán esa posibilidad lo que hará menos arriesgado disponer de mayor
stock.
 El valor del producto: será más eficiente hacer un seguimiento detallado de los llamados
productos tipo A (clasificación ABC) que de los productos B y C.
En base a estas características podemos establecer varios modelos de gestión de stock:

Modelos simples
En este tipo de modelos no se establece un sistema de previsión de la demanda simplemente se siguen
criterios basados en el propio stock existente aplicando las siguientes reglas de funcionamiento

 Regla del uno por uno: la salida de una unidad de producto provoca la necesidad de pedir otra
para reponerla.
  Regla de la doble cesta: se pide un nuevo contenedor de productos cuando uno de los dos
existentes se ha agotado. Supone que el consumo es variable.
 Regla de reposición a nivel: periódicamente se reaprovisiona la cantidad necesaria para reponer
el stock a un valor constante.
Las ventajas de los modelos de reposición simple son las siguientes:

 Exige muy pocos medios de gestión en los almacenes.

 Permite la centralización de la gestión de los stocks.

 Facilita el poder recurrir al stock de otros almacenes.

Modelos complejos
En este modelo se realiza una previsión de la demanda que toma como hipótesis un comportamiento
constante de la misma, de modo que en el momento que el saldo de las existencias disponibles llegue a
un nivel fijado que hemos denominado punto de pedido, se desencadena el mecanismo de reposición de
existencias.
Así, tendremos los siguientes tipos:

Modelos de revisión continua

Se hace un seguimiento de todas las referencias de manera continuada en el tiempo. Cuando el stock a
nivel de referencia llega al punto de pedido se realiza un pedido de reposición. El punto de pedido se fija
en base al stock de seguridad y el tiempo de aprovisionamiento. Estos modelos son típicos de productos
de ciclo de vida largo y/o tipo A (alto valor o cantidad) ya que permite reducir los stocks de seguridad.
Dentro de esta modalidad a su vez podemos distinguir dos sistemas:

 Sistemas de punto de pedido y lote de pedido fijos: se determina el punto de pedido y el tamaño
del lote de pedido siempre es fijo. Este sistema es más apropiado cuando los medios de
transporte son poco flexibles y el coste no varía si pedimos cantidades menores.
 Sistemas de punto de pedido y punto de referencia máximo: igualmente se determina el punto de
pedido, pero el tamaño no es fijo, este se determina en relación al nivel de stock óptimo, por lo
que el tamaño del lote será la diferencia entre el stock deseado y el del punto de pedido. Suele
ser utilizado cuando los medios de transporte son flexibles pero no lo son los almacenes por falta
de espacio o porque los costes de financiación son altos.
Modelos de revisión periódica
Se lanzan los pedidos cada cierto período de tiempo determinado. A diferencia del anterior, no se fijan las
cantidades, sino el momento en el que se hace el pedido de reposición. En este caso deberemos disponer
de mayores stocks de seguridad porque al no hacer una revisión periódica no detectaremos las roturas de
stock. Estos modelos son convenientes para productos de tipo B y C del inventario, que son de bajo valor
y por tanto no pueden soportar altos costes de gestión y nos permitirá agrupar el pedido en un solo
momento, con lo que se reducen los costes de transporte, de gestión y de manipulación.
De nuevo podemos diferenciar dos sistemas distintos:

 Sistemas de pedido periódico y punto de referencia para cada producto: se fija el mismo período
para todos los productos pero se establece la cantidad del lote de pedido para cada producto. En
 ocasiones se usa el tamaño de la unidad de transporte para redondear las cantidades del lote de
pedido.
 Sistemas de pedido periódico, punto de referencia y punto de pedido: es similar al anterior pero
tras varios períodos se revisa la cantidad de stock deseado por referencia y en el siguiente
pedido se ajusta la cantidad del lote de cada referencia. Es un sistema mixto entre el de revisión
periódica y el de revisión continua.
Por último, vamos a mencionar algunos tipos de sistemas de reposición que con frecuencia se utilizan en
las empresas:
 Basados en las estimaciones de venta: es característico de productos de aprovisionamiento
limitado (ejemplo: campañas de libros escolares) o promocionales donde se realiza un primer
pedido de aprovisionamiento de un porcentaje elevado de las ventas esperadas y posteriormente
se va reponiendo en base a la evolución de las ventas.
 Basados en las estimaciones del sector sobre el coste de adquisición: la cantidad del lote de
pedido se calcula en base a informaciones de la industria como son el nivel de precios, las
variaciones del tipo de cambio o tipo de interés u otras variables macroeconómicas que
condicionan fuertemente el coste de compra del producto.
 Basados en parámetros conocidos: se hacen reposiciones de cantidades fijas en momentos fijos
ya que se conoce perfectamente el momento y la cantidad que se necesitará porque la cantidad
de producto a preparar esta predefinida. (ejemplo: stock de embalajes a pedir está determinado
por la producción que se ha obtenido en la cosecha de la temporada)

5.7. Claves de la gestión de stocks

Como conclusión de todo lo expuesto vamos a describir las claves que nos pueden ayudar a la gestión de
los stocks ya que en muchas empresas hay un enorme margen de mejora en éste área. Las preguntas
que cabe hacerse primeramente para identificar esa posible mejora son las siguientes:

¿Cuánto stock tiene la compañía y para qué lo tiene?

Se debe responder a si están bien definidos los cuatro tipos de stock por la función que desempeñan (en
curso, de lote, de ciclo y de seguridad) y si se controlan de manera independiente. Así en función del
sector en el que este la empresa deberemos prestar más o menos atención a alguno de ellos:

 Sector consumo: es fundamental el stock de seguridad para evitar las roturas de stock.

 Sector industrial: habremos de analizar bien el stock de lote porque las compras serán
generalmente de grandes cantidades y pocas referencias, y por tanto fuertes economías de
escala.
¿La gestión del stock que sigue la compañía es la adecuada para su actividad?
Se trata de evaluar si la política de stock es clara y sistemática o es farragosa y arbitraria, si se hace de
manera regular y sistemática o se gestiona por impulsos en función de las dificultades que genera el
exceso o roturas de stock.

¿Está claramente asignada la responsabilidad de su gestión?

Dado que los stocks tiene aspectos operativos, pero también financieros y comerciales, puede suceder
que los incentivos de las tres áreas implicadas no estén alineados y cada una tire en direcciones
opuestas. En la práctica la mejor solución sueles ser que la gestión de stocks sea llevada por un equipo
transversal a las tres áreas o con miembros de las tres áreas.

¿Qué mecanismos emplea la empresa para la mejora de la gestión de stocks?

Esta pregunta responde a qué variables de gestión deben ser sistemáticamente analizadas y que tipo de
decisiones podemos tomar para actuar sobre ellas:

 El tamaño del lote. Si el objetivo es reducir el tamaño del stock de lote y para existen dos
posibles acciones:
o Reducir los tiempos de proceso, que generalmente se consigue a través de la
aplicación de técnicas de simplificación y eliminación de tareas redundantes o
innecesarias. Con ello conseguiremos reducir los tiempos de cambio de lote y por tanto
el tamaño del lote será menor.
o Reducir los costes de transporte, que requerirá negociaciones con los transportistas o
acuerdos con otros cargadores.
 La demanda. Si el objetivo es minimizar el stock de seguridad, podemos tratar de reducir la
variabilidad de la demanda y la forma de hacerlo también tiene dos posibles vías:
o Estableciendo estrategias colaborativas con clientes y proveedores, compartiendo
información.
o Centralizando los stocks, con lo que un solo stock estará menos expuesto a roturas de
stock y por otro lado suele conseguir sinergias de transporte.
 El plazo de entrega. Si reducimos los tiempos de transporte, podremos realizar un mayor número
de pedidos y por tanto reducir el stock en curso. Para ellos podemos:
o Negociar las condiciones con clientes y proveedores

o Simplificar los procesos administrativos de gestión de pedidos.

o Contratar transportes más urgentes, de modo que el incremento de coste se compense

con la reducción de stock.
 El nivel de servicio. Si conseguimos negociar con los clientes un plazo de entrega mayor,
estaremos ganando tiempo para aprovisionar el stock y por tanto necesitaremos stocks de
seguridad menores.
Ver el siguiente vídeo, llamado Gestión de inventarios.
TEMA 6. GESTIÓN DE INVENTARIOS

6.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se analizan las razones por las que una empresa mantiene inventarios su mercancía y los
costes asociados a los inventarios, así como las causas que pueden vislumbrar una buena o mala gestión
del mismo.

En el siguiente apartado se definen los indicadores de gestión, los métodos de gestión del inventario y el
concepto de stock teórico y su cálculo.

Las causas de ineficiencia de un inventario son diversas y se describen en el siguiente apartado. Estas
ineficiencias pueden aparecer en tres momentos del flujo de producto, que son: en el almacén de
preparación de pedidos, en el transporte al punto de venta y en el propio punto de venta.

En el penúltimo apartado se desarrolla el «efecto bullwhip» como ejemplo del impacto que puede tener en
los inventarios el uso efectivo de la información disponible.

Y por último, se da una visión global de la aplicación de las tecnologías de la información a la gestión del
almacenaje desde varias perspectivas. Se describen los DRP, los EDI, los WMS y los sistemas de
identificación y codificación más habituales.
6.2. Introducción
Como ya venimos explicando en temas anteriores, dentro de la distribución física, la gestión de
inventarios es un elemento crítico. En este tema vamos a analizar las razones por las que las compañías
mantienen inventarios de productos, los costes asociados a los inventarios, las causas que
pueden generar una mala gestión del mismo y cómo detectar los síntomas que indican que estamos antes
esta situación. Algunos son muy evidentes como cuando se producen roturas de stock, pero otros no los
son tanto porque también podemos tener bajos índices de rotura de stock pero estar muy
sobredimensionados a nivel de inventario.
Algunos datos para entender la importancia de la gestión de inventarios son que, por ejemplo, las grandes
cadenas de venta minorista mantienen en stock miles o en ocasiones cientos de miles de referencias que
les suministran cientos o miles de proveedores distintos. Este inventario de productos puede suponer
fácilmente entre un 30 y un 40 % de los activos totales del balance de estas compañías, lo que nos hace
entender el impacto económico que tiene en sus finanzas.

Durante las últimas décadas se ha trabajado insistentemente en la reducción de los inventarios, tratando
incluso de eliminarlos con la aplicación de metodologías de just in time, pero no podemos olvidar que la
razón última del mantenimiento de inventarios es generar ahorros, lo cual es preciso entender antes de
empezar el estudio de su gestión.
Si conociéramos con exactitud la demanda de los productos de una empresa y si estos se pudieran
suministrar instantáneamente, no sería necesario mantener inventarios. Pero esto no es posible hasta la
fecha, por ello se hace necesario el mantenimiento de inventarios.

Las razones a favor de mantener los stocks están relacionadas con:

 Mejorar el servicio al cliente, puesto que este puede encontrar el producto disponible en
momento y lugar, con lo que mejora su percepción del producto y, en consecuencia, se favorece
la venta del mismo.
 Buscar largas tiradas de producción, con las consiguientes economías de escala, genera la
necesidad de acumular stocks aunque se incurra en un costo en su mantenimiento debido a la
necesidad de almacenes y costos financieros, entre otros, los que deberían ser menores que los
ahorros logrados por esta forma de producción.
 Buscar ahorros en el transporte, cuyos costos se reducen con el envío de cantidades grandes,
genera la necesidad de inventarios.
 Obtener descuentos por volúmenes de compra que ofrecen los proveedores alientan a los
compradores a comprar en cantidades más grandes que las necesarias a corto plazo
Pero también acumular stocks tiene sus desventajas:

 Capital inmovilizado para la empresa, no solo en los productos, también en los almacenes, y la
suma de todo tendrá un coste de oportunidad elevado para la empresa, que podría estar
invirtiendo ese dinero en otros proyectos o negocios más rentables.
 Costes adicionales de mantenimiento, seguros, personal, etc.

 Costes ocultos por el déficit de gestión de los inventarios (mermas, obsoletos, roturas, hurtos)
que pueden ocultar problemas de calidad y/o fallas de producción que dejan de ser visibles con
los inventarios.
 Debemos ser conscientes de la doble vertiente del mantenimiento de
inventarios, pueden generar beneficios y/o ahorros y también suponen
incurrir en costes e inversiones adicionales.
6.3. Indicadores de gestión
El inventario es el registro de todos los artículos existentes en almacén, detallando su cantidad, valor y
ubicación dentro del almacén. El objetivo de un inventario es, por tanto, obtener una visión lo más exacta
posible de la situación del stock en cada momento, para poder controlarlo y gestionarlo tanto física como
económicamente.
Existen diversos métodos de gestión del inventario:

 Periódico: el recuento físico de la totalidad del stock se realiza de una vez en un momento fijo del
tiempo. Es una toma masiva de todos los productos almacenados. Normalmente se realiza una
vez al año y coincide con el cierre del ejercicio contable anual. Debido al gran volumen de
productos a contar, requiere de una preparación previa del almacén y de la actualización de las
transacciones pendientes en el sistema de información. Se deberá verificar que los materiales se
encuentren en las ubicaciones correctas y que no haya material con el mismo código en varios
lugares del almacén.
El método más habitual es realizar un primer conteo y después un segundo de verificación realizado por
personal diferente al del primero. En las referencias donde se encuentren diferencias, un tercer equipo
realizará un tercer conteo para fijar la cantidad definitiva de mercancías.

 Rotativo: el recuento se hace a lo largo de un período de tiempo considerado, hasta terminar de

revisar todo el stock para volver a repetirse al inicio del período siguiente. Se trata de una toma
cíclica del inventario, de modo que en cada ciclo se cuenta un grupo determinado de artículos y
al finalizar el período de conteo, al menos se haya contado una vez cada producto. Como criterio
se debe aplicar la Ley de Pareto ya que unos pocos productos concentran gran parte del valor
del inventario y, por tanto, aquellos productos de mayor valor serán contados más veces al año
que aquellos de menor valor.
 Permanente: se realiza una actualización continua de las existencias mediante el registro de las

salidas y las entradas valoradas a su coste y el recuento físico del stock se realiza de forma
secuencial o rotativa a lo largo del período.
Como consecuencia del control del inventario, se producirán las llamadas diferencias de inventario entre
el stock teórico que debería haber y el real que sale del recuento. Las diferencias serán las pérdidas de
producto que se producen en el almacén debido a roturas, errores de administración, mermas, hurtos, etc.

El stock teórico se determina calculando el stock final del período (Sf) aplicando:

Sf=Si+C-VC
Donde:

Si = Stock inicial real

Sf = Stock final del período

C = Compras del período

VC = Ventas a coste del período

El déficit de almacén lo podemos calcular como el valor a coste de las diferencias de inventario
expresadas en % de las ventas y que equivale a los puntos de margen que se pierden como
consecuencia de la mala gestión del inventario y es un objetivo constante de las empresas, especialmente
de las de bienes de consumo que manejan multitud de referencias o gran cantidad de unidades.

6.4. Principales causas de ineficiencia

Las causas de ineficiencia del inventario pueden ser diversas y no siempre evidentes, por tanto, lo
primero que se requiere para este análisis es disponer de la información suficiente que nos permita
analizar en detalle el inventario.
En concreto, deberemos disponer del máximo de información a nivel de artículo, pedido, producto, etc.,
así la empresa deberá intentar que tenga:

 ID de los SKU: debe ser uno o único para cada artículo y nos permitirá vincular múltiples fuentes
de datos.
 La descripción de los productos, ya que es muy útil disponer del máximo de características del
mismo.
 El coste unitario del producto para determinar el valor global de la inversión en el inventario.

 El precio unitario de venta del producto para tener una referencia de las ventas totales
potenciales.
 Peso y dimensiones del producto, a ser posible en campos independientes que permitan hacer
cálculos sobre los mismos.
 Familia del producto, subfamilia, etc.

 ID del proveedor.

 Niveles máximos y mínimos de inventario.

 Tiempo de reposición: nos permite crear alertas tempranas para evitar roturas de stock.

 ID’s de los pedidos para poder vincular entre sí a todos los artículos que vayan en un mismo
pedido.

 ID del cliente.

 Fecha/Hora de los pedidos.

 Cantidad pedida y cantidad enviada: a partir de los datos de cantidad pedida y cantidad enviada,
es posible calcular los índices de cumplimiento para cada artículo.
Para determinar si estamos realizando una mala gestión de inventarios, analizaremos tres momentos del
flujo de producto: en el almacén de preparación de pedidos; en el transporte al punto de venta y en el
punto de venta. Los vemos a continuación.

Almacén de preparación de pedidos

Dentro del almacén hay dos momentos a analizar:

El propio control del inventario

Las empresas controlan sus inventarios estableciendo sus niveles máximos y mínimos, de modo que
cuando se alcanza al nivel mínimo de inventario se realiza un pedido de reposición para alcanzar el nivel
máximo de inventario.

El principal método de control de inventarios es el análisis ABC, ya que permite a las compañías detectar
y solucionar muchos de los problemas de gestión de inventarios. Se basa en el ya mencionado principio
de Pareto por el que el 20 % de los artículos principales normalmente generará el 80 % de las
operaciones de almacén. Los artículos de mayor movimiento se llaman A, los siguientes artículos, entre
un 30 % y un 50 % del total, son de movimiento moderado y se llaman B, mientras que los restantes y de
poco movimiento, se llaman C.

Figura 1. Referencias y operaciones. Fuente: elaboración propia.

Al eje horizontal del gráfico le hemos denominado de «operaciones» porque estas pueden ser diversas y
por tanto este tipo de análisis puede realizarse con cualquiera de ellas. El más habitual es utilizar la
variable «unidades de venta de una referencia» que nos ayudará a identificar los productos de mucha y
poca demanda en términos de cantidad, que no tienen por qué ser los que generan más ingresos, por lo
que también conviene analizarlo en base al valor de las ventas.
Otras posibles aplicaciones de la clasificación ABC son:

 A las compras, en función del coste.

 A los proveedores, en función del volumen de facturación/coste.

  A los clientes, por el volumen de pedidos.

 A las inversiones, en función de la cuantía.

 Al personal, en función del absentismo.

El pedido del cliente
Para evaluar la correcta gestión del inventario respecto a los pedidos de los clientes, esta se puede medir
en % de cumplimiento respecto:

 Al nivel de artículos: cantidades de artículos pedidos que se satisfacen con las existencias. Esta
es la medida más frecuentemente utilizada.
 Al nivel de líneas: cantidad de líneas que se satisfacen con las existencias. Este índice es más

exigente que el anterior porque podemos enviar líneas de pedido que contengan los productos
(SKU) pero estén incompletos, con lo que estamos obteniendo un buen indicador de artículos
pero malo de líneas.
 Al nivel de pedidos: cantidad de pedidos totales que se satisfacen con el pedido. De nuevo será
más exigente que los dos anteriores puesto que tiene como objetivo la entrega del pedido
completo, sin líneas faltantes ni incompletas.
Así mismo podemos profundizar aún más el análisis evaluando cualquiera de los anteriores en relación al
tiempo necesario para cumplir con la entrega del pedido.

Todos ellos nos proporcionarán la cantidad de stock que necesitamos para obtener un determinado nivel
de cumplimiento, de modo que la inversión en producto inventariado deberá ser mayor cuanto más
ambicioso sea nuestros objetivo, pero debemos tener en cuenta que la curva es exponencial (como indica
la siguiente imagen) por lo que pequeños incrementos de cumplimiento requerirán incrementos muy
fuertes de inventario.
 Figura 2. Porcentaje de cumplimiento. Fuente: elaboración propia.
La decisión deberá tener también en cuenta los costes en los que se incurre si hay roturas de stock y, por
tanto, incumplimiento con los compromisos de servicio. Debemos pensar que no solo se producirán
costes adicionales de manipulación y transporte al tener que servir pedidos parciales incompletos, sino
que algunos pedidos podrán ser cancelados, por no hablar de la pérdida potencial de clientes que se
puede derivar de esta situación.

Transporte
Las decisiones que tomemos sobre los transportes también pueden influir en nuestra gestión de los
inventarios, puesto que añaden tiempo al proceso de entrega de un pedido.
A la aleatoriedad de la demanda de los clientes se añade la de la entrega de los proveedores, de modo
que tenemos que valorar qué nivel de servicio necesitamos en los dos transportes:

 De abastecimiento al almacén: no es necesariamente un coste que soporte la empresa porque

puede ser por cuenta del proveedor, pero la frecuencia y la cantidad con la que sirva los pedidos
de abastecimiento el proveedor van a influir en la cantidad de inventario.
 De distribución al punto de venta: en este transporte incurriremos en mayores o menores costes
en función del tipo de transporte que elijamos.

Almacén y venta
Por último, el inventario también incluye el nivel de stock que exista en los almacenes finales, que exista
en los puntos de venta o de entrega al cliente. En esta última etapa de la cadena de suministro podemos
tener problemas de inventario derivados de la mala gestión de ubicaciones, la falta de espacio, la mala
asignación dentro del aplicativo de gestión, los productos no registrados, etc.
La probabilidad de sufrir una mala gestión del inventario es función del número de referencias (SKU) que
se gestionen a nivel de tienda y de la cantidad de unidades por referencia. Normalmente, el aumento de
referencias y de unidades exigirá la disponibilidad de un almacén en la tienda, además de la propia
exposición de venta, lo que hace más compleja la gestión de la tienda y exige claras reglas de gestión del
flujo ente ambas zonas.
Además, otros factores, como la limitación de espacio que caracteriza al punto de venta o la rotación
excesiva del personal de venta, pueden hacer muy poco productivas las tareas de movimiento de stock
dentro de la tienda, generando un aumento de costes, errores de ubicación física, errores de registro en el
sistema de gestión, hurtos, etc.

Para tratar de identificar una mala gestión del inventario de una tienda podemos establecer medidas para
determinarlo y corregirlo, como por ejemplo realizar comparaciones de los ratios de gestión de pérdidas y
roturas de tiendas comparables por tamaño, número de referencias, etc. Esto puede ayudar a revisar el
número de unidades que hay en el inventario de la tienda en relación a las ventas para disponer de mayor
espacio en las tiendas mediante entregas de menores cantidades, sin provocar roturas de stock.

6.5. Efecto bullwhip

En este capítulo desarrollaremos este efecto como ejemplo del impacto que puede tener en los
inventarios el uso efectivo de la información disponible.

En 1961 y a través de la editorial del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Jay Forrester publicaba
su libro Industrial Dynamics en el que acuñaba el término bullwhip effect (efecto látigo, en español).
El nombre de «efecto látigo» se debe a la similitud con el movimiento de un látigo, donde un pequeño
movimiento de brazo puede generar un gran movimiento en su extremo. Del mismo modo, una pequeña
fluctuación en la demanda por parte de los consumidores puede provocar fluctuaciones mucho mayores
en la cadena de suministro.

El efecto látigo se produce por incremento de la demanda de los consumidores que es percibida por los
retailers que realizan pedidos mayores que la demanda real de los consumidores con la finalidad de
tener stock de seguridad o aprovechar descuentos por volumen de compra. Este primer impacto se va
repitiendo conforme se asciende por la cadena de suministro, de modo que la demanda crece en cada
nivel. Además, generará retrasos en el suministro porque los agentes del canal tenderán a esperar a
acumular pedidos de mayor volumen y así reducir costes de transporte, lo que a su vez fomentará la
demanda de más stock de seguridad. Al final de la cadena, el fabricante recibirá pedidos mucho mayores
que los reales, lo que le llevará a aumentar la producción.
En el estudio «Análisis multinivel de cadenas de suministros: dos técnicas de resolución del efecto
bullwhip», realizado sobre las consecuencias del efecto látigo, «se ha estimado que las consecuencias
económicas del efecto bullwhip pueden suponer hasta un 30 % de aumento en costes innecesarios para
una empresa» (Ciancimino, Cannella y Canca, 2009).

En este mismo estudio se analizan dos métodos de atenuación o eliminación de las consecuencias del
efecto bulwhip:
 Reglas de reabastecimiento amortiguado mediante el ajuste de los controladores proporcionales.

 La adopción de prácticas de colaboración.

Las primeras se emplean para evitar el sobredimensionamiento de las órdenes de producción

estableciendo un filtro sobre la demanda del mercado que permite limitar los potenciales pedidos que
superen el tamaño realmente solicitado por el cliente final.
Las prácticas de colaboración consisten en el intercambio de información operacional entre los miembros
de la cadena de suministro con la finalidad de tomar decisiones conjuntas que puedan conllevar una serie
de beneficios para toda la red de producción-distribución, entre ellos:
 La reducción del efecto bullwhip.

 La estabilización de los inventarios.

 La mejora del servicio al cliente.

6.6. Tecnología de la información en el almacenaje

Desde la década de los 90, con la extensión de la informática a todas la áreas de la empresa, surge la
oportunidad y, casi hoy en día, necesidad de implementar sistemas de información y herramientas que
nos ayuden en la gestión. Este aspecto se ha convertido en un elemento crítico si queremos mejorar los
procesos de almacén, por ello vamos a dedicar este apartado a ver la aplicación de las tecnologías de la
información a la gestión del almacenaje desde varias perspectivas:

Uso de herramientas de planificación o DRP (Distribution

requierements planning)
Con este tipo de sistemas se consigue coordinar todos los procesos de la cadena de suministros para
planificarlos mejor y reducir los costes de operaciones. Nos permite tener una visión global de todas las
operaciones permitiendo:

 Centralizar y planificar procesos.

 Controlar mejor el inventario.

 Lograr ahorros en toda la cadena de suministros.

 Incrementar la rotación de stocks y menores inventarios.

 Reaccionar a los cambios del mercado.

 Soportar sistemas JIT.

 Reducir la obsolescencia de los stocks.

En la actualidad, las versiones de estos módulos suelen estar integrados en los ERP (Enterprise
resources planning), etc., de las empresas (ejemplo: SAP, Navision, JdEdwards) con los que toda la
información de la compañía esta interconectada en un único sistema.
Uso de intercambio automatizado de información EDI (Electronic data
interchange)
Los sistemas EDI permiten transferir de forma automática y estandarizada la información entre
ordenadores (servidores). Las ventajas inmediatas son:

 Provee de una completa seguridad sobre la integridad validez de la información.

 Permite una eficaz integración con clientes y proveedores.

 Reduce los tiempos de tránsito de la información.

 Los tiempos de reacción son menores ante las necesidades de los clientes.

 Reduce los tiempos de proceso de los pedidos.

Uso de un sistema de gestión de almacén (SGA o WMS – Warehouse

management system)
Son aplicativos que albergan toda la información relevante de un almacén de forma organizada y
desarrollan funcionalidades que permiten conseguir los dos objetivos fundamentales de la gestión de
almacenes: optimizar el uso del espacio, equipo y mano de obra y cumplir con las expectativas de los
clientes. En general sus ventajas son:

 Ayudar a reducir los tiempos de proceso de las tareas de un almacén y a eliminar las tareas
redundantes, incrementando la productividad.
 Reducción de los inventarios ya que al ser sistemas en tiempo real permiten aumentar la rotación
de stocks y el procesamiento de pedidos.

Uso de sistemas estandarizados de identificación y codificación

Los sistemas de codificación tienen por objeto asignar un código para identificar inequívocamente un
producto. Las dos alternativas más usadas son los sistemas basados en barras y los sistemas basados
en radio frecuencia (RFID/EPC), debido a las grandes ventajas que proporcionaría su utilización masiva.
La asociación EAN (International Article Numbering Association) nació en 1974 cuando fabricantes y
distribuidores de 12 países europeos plantearon la necesidad de desarrollar un sistema homogéneo de
numeración para Europa, similar y compatible al sistema UPC utilizado en los EE. UU. Actualmente, la
asociación EAN tiene un estatus internacional, estando formada actualmente por 99 organizaciones
miembros, representativas de 101 países.

Para España, cerca de 900 000 empresas utilizan el sistema EAN para numerar sus productos y la
organización miembro es la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), asociación
multisectorial de fabricantes y distribuidores, responsable de la implantación del código de barras, el
RFID, el EDI y la factura electrónica.

Las enormes ventajas que proporciona son la sustitución de la introducción de datos a mano en los
aplicativos, con la consiguiente mejora de la productividad, la reducción de errores y la mayor precisión de
los procesos. En concreto, podemos enumerar los siguientes:
  Permite una precisa y rápida identificación de los productos almacenados y facilita la labor del
control de stocks, ya sean estos inventarios masivos o cíclicos.
 Cuando los productos son trasladados entre los distintos almacenes de la cadena de suministro
sean estos almacenes de los fabricantes, distribuidores o minoristas para su comercialización
surge la necesidad de utilizar un código común. Si no existiera un código estándar que pudiese
ser leído en toda la cadena de distribución, cada empresa debería etiquetar bajos sus normas los
productos que comercializa. Un código estándar evita este trabajo.
 En el canal de distribución existen flujos de información en ambos sentidos, que abarcan desde
el fabricante hasta el consumidor final. Dicho flujo debe contener, entre otros datos, la
identificación del producto distribuido. Una identificación estándar y precisa de los productos
permite, sin lugar a error, un rápido entendimiento entre todas las empresas componentes del
canal de distribución.
 En los minoristas o detallistas, los códigos estándar permiten una atención más rápida en los
puntos de caja, mejorando su nivel de servicio al cliente.
 El flujo de la información en toda la cadena de distribución es más rápido y preciso, se controla

mejor la oferta de productos y el impacto de las promociones, con lo cual se ajusta mejor la
oferta a las necesidades del cliente y se reducen los stocks en toda la cadena de distribución.
A continuación vamos a hacer una breve descripción del modo de funcionamiento de los sistemas
estándar existentes para la codificación e identificación:

Códigos de barras
Los códigos de barras son una representación gráfica estandarizada, mediante barras y espacios con
caracteres numéricos y alfanuméricos. Los códigos de barras pueden ser de uso cerrado, para la
identificación interna de productos de una empresa; o abiertos, para el uso de varias empresas.
Los sistemas de códigos de barra están conformados por tres elementos: el código, los equipos de lectura
y las impresoras de las etiquetas con los códigos de barra. La lectura del código de barras se realiza
mediante un escáner fijo, proyectando un haz de luz sobre las barras con el equipo de lectura, de modo
que las áreas o barras oscuras del código de barras absorberán el haz de luz y los espacios en blanco
reflejarán la luz. La absorción y la reflexión serán captadas por la lectora, que leerá el dibujo reflejado y
obtendrá la información guardada por el código de barras.
En los almacenes, los códigos de barras se usan para identificar los productos almacenados, pero
también otros elementos como contenedores, ubicaciones, equipos de manipulación o documentos (por
ejemplo: hojas de preparación de pedidos).

Hay varios estándares mundiales de códigos de barra, el estándar UPC (Universal Product Code)
utilizado en Estados Unidos y Canadá, los códigos JAN de uso en Japón y el EAN (European Article
Numbering), usado en el resto del mundo.

El estándar EAN asigna un único número a cada producto (SKU) para su identificación inequívoca con
otro producto. Es un estándar abierto, ya que cualquier compañía puede solicitar los códigos para sus
productos y no es exclusivo de un sector específico. A su vez dentro de este estándar existen dos niveles
de codificación, el primer nivel corresponde a las unidades de consumo y el segundo nivel a las unidades
de empaque.
Estándares utilizados en unidades de consumo
Se utiliza en productos que compra el consumidor final, se codifican con códigos EAN 13 o EAN 8 y
pueden ser utilizados en los almacenes de los fabricantes, en las empresas de distribución mayorista, por
los minoristas y por los puntos de venta.

Códigos EAN 13
Están compuestos por trece dígitos y permiten codificar teóricamente en 1000 países a 10 000 industrias
distintas y, en cada una de ellas, 100 000 productos. La estructura del código es la siguiente:

 Código de país: los tres primeros dígitos de la izquierda representan al país. En el caso de
España, el código de país es 8 4.
 Código de empresa: los siguientes cuatro dígitos representan a la empresa solicitante del código.
Estos dígitos identifican a la empresa creadora del producto y por tanto decide el aspecto del
producto ante el consumidor final, la marca, embalaje, etc.
 Código de producto: los siguientes cinco dígitos corresponden al producto. Se utiliza un código
distinto para cada presentación del producto, pudiendo referirse a talla, color, sabor, modelo,
embalaje, etc.
 Dígito de control: se calcula en función a los dígitos anteriores. Se utiliza para eliminar la
posibilidad de posibles errores en la impresión del código al momento de ser leído el código. En
el ejemplo de abajo, el cálculo del dígito de control se realiza multiplicando cada dígito del código
EAN 13 por 1 y 3 alternativamente empezando desde el primero, a continuación se suman todos
los productos y la suma de los productos se divide por 10 y se toma el decimal. En nuestro caso:
0.

Figura 3. Código EAN13. Fuente: elaboración propia.

Código EAN 8
este código es utilizado únicamente cuando la forma o geometría del envase no permite usar un código
EAN 13 por tener este número de caracteres (13). En estos casos, se utiliza un código más corto,
compuesto de ocho dígitos, en el que se omite el código de la empresa solicitante, por lo cual su
aplicación es mucho más restringida y tiene un número limitado de posibilidades. El código EAN 8 tiene la
siguiente estructura: código de país (3 dígitos), código de producto (4 dígitos), dígito de control (1 dígito).
Existen estándares utilizados en unidades de embalaje cuya manipulación se realiza en puntos de
almacenamiento que no corresponden al punto de venta final es decir, almacenes de los fabricantes,
distribuidores y minoristas. Se utilizan dos tipos de estándares: el EAN 14 y el EAN 128.

 Código EAN 14: se forman en base al código EAN 13, tomando de estos últimos el código de
país, empresa y producto y se añade el concepto de la variable logística. Esta variable se sitúa a
la izquierda del código EAN 13 de la unidad de consumo, el cual indica el nivel de agrupamiento
de las unidades de consumo dentro de la unidad de embalaje. La variable logística consta de un
dígito entre 1 y 9 y el significado de cada valor es definido por el productor. Si el valor de la
variable logística es cero, entonces el código EAN 14 se convierte en un código EAN 13, por lo
que no debe usarse este valor.
 Código EAN 128: este tipo de códigos contienen información sobre el producto como la fecha de
vencimiento o de producción y origen. Tienen un tamaño variable que depende de la cantidad de
información que contienen. Su nombre se debe a que tienen la capacidad de contener cualquiera
de los 128 caracteres ASCII y es muy utilizado en los pallets de productos.

Sistemas RFID/EPC
Los sistemas de identificación por medio de RFID (Radio Frecuency Identification) tiene sus orígenes en
la Segunda Guerra Mundial, cuando la fuerza aérea británica y americana diseñó un dispositivo
denominado transponder que producía una respuesta cuando era localizado desde tierra por un radar; de
esta manera, las fuerzas aliadas sabían antes que sus rivales qué aeronaves eran «amigas» o
«enemigas». En la actualidad, el concepto sigue siendo el mismo, lo que hoy se llama tag o etiqueta
corresponde al transponder, mientras que el equipo de RFID hace las veces de radar para ubicar el tag y
de lector de la información contenida en dicho tag.

El sistema funciona de la siguiente manera: los productos, con las etiquetas tag debidamente adheridas a
cada uno de ellos, pasan a través de equipos RFID estratégicamente ubicados en las instalaciones, ya
sean estas de producción, de almacenamiento o de distribución. Al pasar por dichos sensores, las
antenas del equipo RFID activan los tag recogiendo la información contenida en ellos.

Figura 4. Bandas de frecuencia utilizadas en RFID. Fuente: Urueña, s. f.

Entre las principales ventajas de los sistemas RFID/EPC sobre los códigos de barras podemos contar las
siguientes:

 Permite agregar o borrar información en los tag a medida que el producto avanza desde los
procesos productivos hasta llegar al cliente final.
 Los códigos de barras deben ser expuestos al haz de luz para ser leídos, mientras que las ondas
de radio usadas por los equipos de RFID no requieren esta exposición y pueden localizar al tag
 incluso a través de diversos materiales como el cartón corrugado, el plástico y el metal, entre
otros.
 Incrementa la productividad de la mano de obra al no ser necesario exponer cada producto al
haz de luz, como sí lo requiere el código de barra.
La principal desventaja del sistema RFID/EPC se encuentra en el alto costo de las etiquetas y de los
equipos de RFID, lo que, de alguna manera, ha frenado su utilización masiva. Las aplicaciones más
conocidas de los sistemas RFID/EPC se encuentran en el sector alimenticio y farmacéutico, pues su uso
permite conocer en todo momento si el producto ha sido tratado o conservado dentro de las condiciones
de calor o frío que requiere su adecuada preservación. Además, dicha información se almacena en el tag,
con lo cual está disponible en todo momento.

Ver el siguiente vídeo, llamado Implantación de un sistema de gestión

de almacenes.

6.7. Referencias bibliográficas

Ciancimino, E., Cannella, S. y Canca, J.D. (2009). Análisis multinivel de cadenas de suministros: dos
técnicas de resolución del efecto bullwhip. Revista de métodos cuantitativos para la economía y la
empresa, 8, 7-28. Recuperado de: http://www.upo.es/RevMetCuant/art29.pdf
Urueña, A. (Coord.) (s. f.). La tecnología RFID: Usos y
oportunidades. ONTSI. https://www.ontsi.es/sites/ontsi/files/1259578419892.pdf

10 Pasos para implantar el Código de Barras

AECOC. (s. f). Administración comercial. http://www.aecoc.es/aecoc/admin/web/gc_search.php?
entidad=13&tipo=3&Id=605

La Asociación AECOC resume en su página web los pasos que una empresa debe seguir para implantar
el código de barras en sus productos.

Códigos QR
ConfigurarEquipos (2012). Aprende a crear Códigos QR [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=oqqoY8XpXMI

Explainerstv (2011). Qué son los Códigos QR, en 3 minutos. Por explainers tv [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=9X4wBSVjIPU

Estos dos vídeos contienen buenas explicaciones sobre códigos QR.

La tecnología RFID: Usos y oportunidades

Urueña, A. (Coord.) (s. f.). La tecnología RFID: Usos y oportunidades.
ONTSI. https://www.ontsi.es/es/publicaciones/La-Tecnologia-RFID-Usos-y-oportunidades

Trabajo divulgativo de la tecnología RFID y sus aplicaciones por parte del Observatorio Nacional de las
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI) de red.es, se ha efectuado
conjuntamente con la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y
Telecomunicaciones de España (AETIC) y en concreto, con la comisión de desarrollo de mercado y su
grupo de trabajo de RFID.

Easylog
IndustryWeek. (2021, julio 27). Inventory
Management. http://www.industryweek.com/supply-chain/inventory-management

Easylog es uno de los principales proveedores de soluciones de gestión de almacenes (WMS). A través
de su página web podrás descubrir las utilidades que proporciona.

Manhattan Associates
Manhattan Associates (s. f.). WAREHOUSE
MANAGEMENT. https://www.manh.com/es/productos/sistema-gestion-almacenes-wms

Manhattan Associates es otro proveedor global de soluciones.

TEMA 7. PROCESOS DE MANIPULACIÓN EN ALMACENES

7.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se describen las operaciones de manipulación fundamentales en un almacén. Se inicia el
tema con la explicación de las áreas de un almacén estándar de productos de consumo.

Posteriormente, se analizan los procesos de entrada, destacando la importancia de la planificación,

detallando el flujo físico de materiales, los equipos utilizados, la identificación de los principales problemas
que pueden surgir y sus implicaciones.

En el último apartado se desglosa todo lo que rodea los procesos de salida, donde el picking y el
packing son las operaciones clave. La tipología de picking, así como los sistemas automatizados que
existen para su realización, como son el pick to light, el put to light, el pick to voice, el picking dinámico o
el batch picking, centrarán el groso de este apartado. Finalmente, se desgranarán las tares de embalaje o
packing y los procesos asociados.

7.2. Introducción
En este tema vamos a detallar las operaciones fundamentales de un almacén desde una perspectiva
general, es decir, aquellas tareas estándar que se desarrollan en almacenes de productos de consumo,
sin poder detenernos en manipulaciones muy especializadas por lo extenso del tema y porque el objetivo
es aportar las bases genéricas que sirven para organizar los procesos de almacén que requieren cierta
manipulación.
Por manipulación no nos referimos solo a aquellas tareas puramente manuales realizadas por los equipos
de operaciones del almacén, también incluimos aquellos procesos que requieren del apoyo de máquinas
y elementos mecánicos, pero que en mayor o menor grado requieren cierta intervención humana. Si bien
es cierto que los avances de la tecnología, especialmente la robótica, empiezan a modificar
sustancialmente las operaciones a las que nos referimos aquí.
Lo que parece menos cambiante es la visión de los procesos que se realizan dentro de los almacenes, ya

sean realizados por humanos o por maquinas, para que los productos sean tratados de una manera
eficiente, así hay una serie de procesos que pensamos permanecerán en el tiempo al margen de «quién»
los realice.

Aquí nos referiremos, sin entrar a detallar el tema del almacenaje en sentido estricto (porque ya lo hemos
hecho extensamente con anterioridad), a los tres grandes bloques de actividades del almacén:
 La entrada de mercancías.

 La preparación de pedidos.

 La salida hacia sus destinatarios.

7.3. Principios generales

Ahora vamos a desarrollar, de una manera simplificada, las tareas que se realizan en las tres áreas de un
almacén estándar de productos de consumo:
  Área de recepción.

 Área de almacenamiento.

 Área de entrega.
La dimensión y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones, del tipo de
producto, de la actividad y de la organización de cada empresa en lo particular. Por tanto, como ya vimos
en el tema 4, en el apartado «Diseño de almacenes», podremos encontrar diversas disposiciones de las
mismas completamente separadas e independientes unas de otras y también todas ellas ubicadas dentro
de un solo local. Veamos un poco en detalle cada una de las áreas y los procesos que le son propios:

Área de Recepción
El flujo de materiales que entra en el almacén requiere de la correcta planificación del espacio y de su
óptima utilización, para que esté libre de toda congestión o demora y, por tanto, evitar que se convierta en
el cuello de botella de todas las operaciones del almacén.

Los principios básicos que se deben tener en cuenta en esta área de gestión de las entradas son los
siguientes:
 Es un espacio de maniobra que requiere de medios especializados y de espacio suficiente para
poder ser eficiente.
 Es un área de control de cantidades y calidades en el mismo momento de la recepción para
dejar constancia de las diferencias frente al proveedor o el transportista.
 Es esencial respetar el orden cronológico de entrada. Lo primero que entra en esta zona debe
ser lo primero en salir a la zona de almacenamiento para evitar que la mercancía permanezca
mucho tiempo en almacén sin ser recepcionada y controlada, ya que la llegada de nuevos
productos podrá ocasionar que las existencias antiguas continúen en almacén mientras las
nuevas son gestionadas.
El espacio necesario para el área de recepción está determinado por el volumen máximo de mercancía
que se descarga y el tiempo de permanencia, que debe ser lo más corto posible, pues el espacio y el
costo de operación depende de la fluidez con que estas se pasan del vehículo del proveedor al almacén.
Todo el tiempo que el producto esté de más en esta zona, hará que aumente el coste de almacenamiento.

Área de preparación
La zona de almacenamiento es el espacio que se requiere para cumplir con las funciones últimas del
almacén. Desde esta perspectiva los principios básicos en el área de almacenamiento que se deben tener
en cuenta son los siguientes:
 Colocar los artículos de mayor demanda más cerca de las puertas de recepción y entrega para
reducir recorrido y tiempo de trabajo.
 Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Esta es una manera de
reducir los costos de la mano de obra.
 Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión más
para estropearla.
 Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño. Solo se permitirá ingreso al personal
autorizado.
  Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación
adecuada.
 Llevar registros de existencias al día.

 Eliminar el papeleo superfluo.

 Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la medida de lo que

se almacena.
 El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de almacenamiento, debe
representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.
 El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares al

principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de
artículos.
 El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de
distribución en el opuesto.
Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede plantearse las
siguientes acciones:
 Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

 Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.

 Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema de
almacenamiento diversificado.

 Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre pisos o estantería de varios
niveles sobrepuestos.

 Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.

 Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.

 Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en el estudio de control de

inventarios.
Área de entrega
Las actividades que realiza en este área son las últimas tareas de manipulación y preparación de los
pedidos para su despacho a los clientes.
La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al área de entrega debe ser
trasladada con el medio de transporte más adecuado, debe ir acompañada de la documentación de
salida (nota de envío o factura) y debe ser revisada en calidad y cantidad, mediante la comprobación de la
mercancía con ese documento de salida.
La manera de organizar esta área del almacén depende de varios factores tales como el tamaño y
tipología de los productos y de los pedidos y la planificación de la producción.

Vamos a detallar en el apartado siguiente los procesos de trabajo de las tres áreas que hemos
enumerado, destacando cuales son los principios que deben regir su organización, los puntos críticos de
cada uno de ellos y los problemas más comunes a los que nos enfrentamos, así como algunos consejos
sobre las medidas a tomar si esto se produce.

7.4. Procesos de entrada

Los procesos de recepción de un almacén son aparentemente simples, de facto es en los procesos de
preparación de pedidos y de salida donde más recursos se necesitan por ser más intensivos en mano de
obra y, por todo, ello los procesos de recepción reciben mucha menos atención. Sin embargo, al estar al
principio de todos los procesos del almacén, una recepción deficiente puede generar tantos o más
problemas que las operaciones de picking o envío.

En este apartado vamos a poner de manifiesto la importancia de este proceso, para ello vamos a destacar
la importancia de la planificación, detallaremos el flujo físico de materiales, los equipos más comúnmente
utilizados, y, por último, identificaremos los principales problemas que pueden surgir y sus implicaciones.
La planificación de la recepción
Hay dos puntos críticos en la planificación del proceso de recepción:

 Todas las entradas de transporte deben estar planificadas y programadas, lo que significa que
debe existir un sistema de reservas de cita previa en aras de la calidad y de la productividad.
Una forma común de organizar las tareas de esta zona es separando los turnos de recepción y
de envío, de modo que se utilicen los mismos muelles, pero no en el mismo turno, con el
consiguiente aprovechamiento de espacio.
Esta fórmula, sin embargo, no es de aplicación en almacenes de tipo cross docking, donde los muelles
son, por la propia naturaleza del almacén, distintos. También se debe tener en cuenta en la planificación
si hay alguna mercancía que deba estar disponible de inmediato.

 La necesidad de equilibrar la carga de trabajo entre la recepción y el resto de actividades del

almacén para asegurarnos de que haya un flujo constante de trabajo durante todos los turnos,
evitando las pérdidas de productividad y los tiempos muertos.
El flujo físico de materiales
Hay una serie de pasos secuenciales que intervienen en la recepción efectiva de las mercancías en un
almacén. No todos son siempre necesarios, pero todos se deben analizar cuidadosamente a la hora de
planificar los recursos y medios que se necesitarán:

 Aviso de llegada del transporte al almacén para conseguir una reserva de hora para la entrega y
proporcionar información sobre la carga y confirmación por escrito de la reserva de hora al
transportista.
La efectividad de este proceso dependerá de lo estricto que sea el almacén en su seguimiento. Si hay
dejación y poca exigencia en cada paso a seguir será muy probable que se produzcan problemas que
repercutan en toda la operativa posterior del almacén.

Así, por ejemplo, no deberemos aceptar la llegada de camiones que no tengan cita previa programada
porque exigirá la asignación de personal que no estaba planificado para esa tarea en ese momento y muy
probablemente retrasará la planificación de llegada de otros transportes que sí tengan cita programada.
Es cierto que puede haber situaciones excepcionales que requieran cierta flexibilidad, por lo que se
deberá dejar cierta holgura en los tiempos por si es necesario encajar de manera urgente la llegada de un
transporte sin preaviso.

 Llegada del camión y asignación de un muelle específico. El muelle será el adecuado a las
características del transporte y antes de la descarga, es esencial verificar que el vehículo está
aculado al muelle de manera segura, es decir, que las ruedas estén calzadas o fijadas con un
dispositivo de bloqueo para que el remolque no se mueva durante la descarga. Es muy
recomendable asignar un responsable que se encargue de que estas tareas de seguridad se
siguen escrupulosamente.
 Revisión y apertura del precinto del camión en presencia del conductor para realizar la
inspección de la carga a nivel general en relación a la documentación que la acompaña. Cuando
el precinto es abierto, se debe verificar que el número del precinto es conforme con la que
aparece en la nota de aviso de llegada, si esto no sucede debe remarcarse en todo caso, porque
significará que ha habido un error o que el transporte ha sido abierto sin autorización. A
continuación, hay una inspección inicial para determinar si la carga será aceptada o rechazada,
si la mercancía cumple o no con la especificación del receptor.
 Descarga de la mercancía, ubicación en la zona de recepción de la mercancía y recuento y la
inspección final de cantidades y calidades. La carga del camión puede llegar paletizada o suelta
(loose, en inglés), en ambos casos tendremos que disponer de medios adecuados para su
descarga. Si es paletizada, lo normal será utilizar carretillas eléctricas o manuales que entren en
la caja del camión para sacar los palés, pero si viene suelta, esta se realizará normalmente a
mano o utilizando algún tipo de cinta telescópica que permita semiautomatizar la descarga. Casi
siempre, la carga se deposita para la inspección final, si el almacén tiene un departamento de
compras en el lugar, el comprador puede desear examinar la carga antes de aceptarla o
rechazarla total o parcialmente, en cuyo caso se deberá abrir una incidencia.
 Por último, se liberará el transporte y se realizará el envío de la mercancía de la zona de
recepción a la zona de almacenamiento y a su lugar asignado. Este es un proceso mucho más
crítico de lo que parece, ya que no siempre está predeterminada y se deja al operador de la
descarga la elección de la ubicación, de modo que lo más natural es usar el primer lugar
disponible donde sea más fácil colocar la mercancía sin atender a las reglas de ubicación que se
hayan definido.
Equipos involucrados en la recepción
Los medios que se utilizan en las zonas de recepción de almacenes, tanto mecánicos como humanos,
normalmente reciben una carga de trabajo más intensiva que la mayoría de dotaciones del almacén, ya
que se les suele exigir que realicen trabajos intermitentes, con arranques y paradas frecuentes que,
además, suelen requerir de mucha celeridad.

Las dotaciones de equipo fijo de la zona de recepción, como rampas, placas niveladoras de altura de los
muelles, puertas y abrigos, están constantemente sometidos a los golpes de las carretillas, apiladoras,
elevadores y transpaletas, por lo que deben ser diseñados y mantenidos para soportar un uso intensivo
continuo.

Así mismo, el personal asignado a estas tareas debe estar cualificado ad hoc con los cursos de formación
y las certificaciones necesarias para operar en esta zona, ya que requiere el uso de los materiales antes
descritos.
Problemas más comunes
Los problemas en la recepción de mercancías casi siempre se derivan de que el control de la mercancía
se ha hecho de manera deficiente y se almacena mercancía dañada o en mal estado, con el agravante de
que en la recepción se ha producido la transferencia de la responsabilidad al almacén.

Cuando esto sucede, el daño puede haber sido causado por la compañía de transporte, o puede tener su
origen en que la propia mercancía ya venía dañada de origen. Si el almacén receptor no lo detecta de
inmediato, no sabremos en cuál de los dos casos estamos y, por lo tanto, la reclamación será difícil de
resolver.

Es esencial que el personal encargado de recepción extreme el cumplimiento de las normas de recepción.

Como recomendación práctica es muy útil disponer de una cámara de fotos para poder documentar la
existencia de mercancía dañada tras la recepción. Lo mejor en caso de duda es que la mercancía dañada
sea rechazada y devuelta al transportista y sea retirada inmediatamente del almacén. Cuando esto no sea
posible, deberemos levantar y documentar la incidencia en presencia del transportista.

También existen otras situaciones que pueden complicar la recepción, como son los robos durante el
transporte. En ocasiones, esta situación es detectada de manera inmediata con la sola inspección de la
carga y se documenta en una reclamación. Pero podemos sufrir casos más complejos que no se pueden
detectar porque se trata de robos en el interior de los contenedores o palés que aparentemente están
completos, o encontrarnos con tramas organizadas de connivencia entre empleados del almacén y el
transportista. La única forma de eliminar estas situaciones es a través de la implementación de controles
que incluyan la recepción completa de toda la carga de cada vehículo que entre en el almacén hasta
detectar donde se está produciendo el problema.

Por último, se debe tener en cuenta que a veces surgirá la necesidad de recuperar los palés o
contenedores con los que llega la mercancía, ya que deben ser retornados a los cargadores por lo que un
buen procedimiento de recepción debe incluir instrucciones detalladas sobre el manejo de cualquier
material retornable o de lo contrario incurriremos en penalizaciones o cargos por el valor de los elementos
no retornados.

7.5. Procesos de salida

Dentro de los procesos de almacén que llamamos de salida, incluimos el conjunto de operaciones
destinadas a la extracción de los productos de sus ubicaciones (picking) y a la preparación de los pedidos
en sus embalajes (packing) para poder ser enviados a los clientes.

Extracción o picking
El picking de pedidos es importante porque influye en la buena gestión de los stocks y está íntimamente
ligado con el nivel de servicio que se presta al cliente. Además, es un proceso muy intensivo en mano de
obra, ya que pueden suponer hasta 2/3 del total de la mano de obra de un almacén, por lo que exige la
búsqueda permanente de mejoras de productividad, de optimización de los recursos utilizados en el
almacén (espacio necesario) y de mejora de la calidad para eliminar los errores de preparación.
Como aproximación general al concepto de picking diremos que es el proceso de selección y recogida de
las mercancías de sus lugares de almacenamiento y su transporte posterior a zonas de preparación con
el fin de realizar la entrega del pedido efectuado por el cliente.

Tradicionalmente, el picking se ha realizado de forma manual, siendo el operario (preparador de pedidos)

el que se desplazaba hasta la zona del almacén para recoger el producto. Sin embargo, en la actualidad
se tiende hacia la automatización total de este proceso mediante sistemas mecánicos que permiten que
sean los productos los que se desplacen desde su ubicación en el almacén hasta la zona donde trabaje el
preparador de pedidos.

En el proceso estándar de picking tenemos las siguientes operaciones:

 Desplazamiento hasta la ubicación donde se encuentra el producto.

 Reconocimiento del artículo.

 Extracción de la cantidad requerida.

 Traslado del producto al puesto de preparación.

Debemos tener en cuenta que solo en los movimientos del operario para buscar el artículo y volver al
puesto de preparación podemos estar destinando un 70 % del total de capacidad disponible, por lo que
las empresas han desarrollado las llamadas «estrategias de picking» que tratan de optimizar el proceso
para conseguir los objetivos anteriormente señalados. Las variables que se analizan para ello son:
 Características del producto, tanto desde el punto de vista del propio producto (número de
unidades, tamaño, forma, seguridad, fragilidad, etc.) como desde las unidades de almacenaje
(cajas, palés, etc.)
 Área donde está el stock, en cuanto a la superficie de picking, la ordenación ABC, la
compatibilidad entre productos y los requisitos del cliente.
 Estructura de los pedidos, en cuanto al tamaño de los pedidos, el número de unidades y
referencias por pedido, la distribución de peso y volumen, la tipología de nivel de servicio, etc.
 Tiempo de preparación necesario, referido a los tiempos medios de preparación por pedido, cut
off u hora de corte en la preparación de pedidos.
En base a todo lo anterior, podemos necesitar diferentes técnicas de picking, entre las que tenemos dos
grandes tipos: picking in situ y picking en estación.

Picking in situ
Este tipo tiene como común denominador que «la persona va al producto». El operario va recorriendo una
ruta y recoge objetos de diferentes ubicaciones, traspasándolos al contenedor de preparación. Las
ventajas de este tipo son: bajo nivel de inversión, alta velocidad de preparación, facilidad de acceso y
menor posibilidad de error. Según sea el desplazamiento del operador se puede distinguir a su vez:

 Picking a nivel suelo o bajo nivel: recogida del suelo de mercancías posicionadas en un área
determinada o a un nivel superior al suelo y alcanzable por un operario a pie. El uso de picking a
bajo nivel vs. picking en suelo depende del espacio. Cuando el número de referencias supera la
capacidad del espacio destinado a preparación en suelo, se utilizan estanterías con dos o más
 niveles de picking, y del tiempo el tiempo, para cuando el número de pedidos por jornada es alto
(recorridos limitados). El uso más adecuado es con productos de alta rotación y gran número de
líneas por pedido.
 Picking a medio nivel: se realiza en estanterías de almacenamiento general o de picking en
altura no superior a 3,5 o 4 m. Se utilizan carros recoge pedidos y estanterías de
almacenamiento general. Su uso es adecuado para muchas referencias, poco stock y poco
movimiento.
 Picking a alto nivel: se realiza en toda la altura de la estantería. Los métodos que se pueden usar
son asignar un hueco a una referencia, varios huecos a una referencia, varios huecos para la
misma referencia en varios pasillos, o un pasillo para la preparación completa y la consolidación
final. Los medios mecánicos que se utilizan son preparadores de alto nivel, trilateral combi 13/14

metros y transelevadores. Su uso es para situaciones de muchas referencias, poco stock y poco
movimiento.

Picking en estación
En este caso, la norma es que «el producto va a la persona». Mediante un proceso mecánico, la
mercancía va de su ubicación a la zona de preparación, donde un operario va depositando los productos
en los diferentes contenedores con los pedidos a preparar. Según cómo realice el operador el proceso
final de clasificación de la mercancía en los distintos pedidos, tenemos dos posibilidades:

 Clasificación manual: después de un proceso mecánico, una vez que llega la mercancía desde
su ubicación, es una persona la que coloca el producto en el contenedor que le corresponda.
 Clasificación automática: después de un proceso mecánico, una vez que llega la mercancía
desde su ubicación es un robot o automatismo quien coloca el producto en el contenedor que le
corresponda.
En la tabla siguiente hemos tratado de sintetizar las diferencias más importantes entre los métodos de
picking descritos, atendiendo a los recursos que utilizan, si supone movimiento de los operarios y de si
requiere tecnología.

Tabla 1. Diferencias entre los métodos de picking descritos. Fuente: elaboración propia.
La actividad de preparación de pedidos juega un papel importante en la correcta gestión de inventarios,
ya que es el momento en el que se da de baja una mercancía en el almacén.

Para agilizar la gestión de stock, reducir el número de errores y, en definitiva, reducir los costes logísticos,
se tiende a sustituir los papeles por sistemas informáticos que permiten que en el mismo momento de
retirar una mercancía del almacén se descuente automáticamente del stock del almacén. Entre estas
aplicaciones destaca el uso de lectores de códigos de barras, de terminales de radiofrecuencia, de
sistemas de reconocimiento de voz o los más modernos visores incorporados a las gafas del operario.

Entre los más utilizados tenemos:

Pick to light
Consiste en un sistema automático conectado informáticamente al SGA para la preparación de pedidos
sin la utilización de papel.

 Funcionamiento: consiste en colocar unos visores numéricos sobre las estanterías que se

encienden con el número de unidades a extraer si el pedido que se va a preparar lleva producto
de esa ubicación. El picking se inicia habitualmente con la lectura del código de barras de la caja
de pedido, lo que activa la iluminación de los displays asignados a los artículos que deben
recogerse, mostrando la cantidad exacta por cada ubicación. El operario obedece las
indicaciones del visor y cuando ha finalizado con esa referencia pulsa una tecla de confirmación
de la operación realizada para que se apague la luz. Cuando se ha de preparar un nuevo pedido,
se encienden automáticamente las posiciones de las que se ha de extraer el producto.
 Ventajas: da una gran agilidad en la preparación de pedidos y disminuye considerablemente los
errores.
 Uso: lo que define un sistema pick to light es que el sistema guía visualmente al operario hacia
las ubicaciones exactas del almacén donde recoger los artículos del pedido. Habitualmente, el
pick to light se asocia a aplicaciones con un reducido número de artículos y un elevado volumen
de extracciones por artículo, aunque su versatilidad permite implantarlo en instalaciones de gran
tamaño, con gran cantidad de referencias. Su empleo se centra fundamentalmente en zonas de
productos con rotación media/alta, siendo habitual combinarlo con sistemas de radio frecuencia
para cubrir zonas de menor rotación.
En comparación con el resto de soluciones de picking sin papel, el sistema pick to light destaca por ser el
método de preparación más rápido y de mayor eficacia y eficiencia en la preparación de pedidos. Evita
errores en la lectura y evita desplazamientos para recoger documentación.

Put to light
En un sistema put to light se invierte la función que habitualmente desempeñan los módulos luminosos en
el pick to light.

 Funcionamiento: los displays guían visualmente al operario hacia los contenedores donde
depositar los artículos que conforman cada pedido. Cada ubicación o contenedor asignado a un
pedido llevará asociado un display luminoso. El display puede componerse de tan solo un botón
 pulsador luminoso, con lo que el sistema comunica visualmente al operario con los contenedores
a completar y permite confirmar la operación, o bien incorporar otras funcionalidades.
 Uso: el software de control asigna un pedido a cada contenedor colocado en la estantería,
relacionando cada pedido a una dirección de display. El operario identifica el artículo a través de

un escáner de código de barras conectado directamente al sistema de dos hilos. Los displays
iluminados muestran los contenedores para los que se requiere ese artículo y en qué cantidades.
El operario confirma cada operación pulsando el botón confirmador del display, con la posibilidad
de informar si es necesario de alguna desviación entre la cantidad solicitada y disponible. El
sistema registra esta incidencia, mostrando un mensaje en pantalla y en el informe final. El
display se ilumina en otro color informando al operario de que el pedido ha sido completado. En
caso de que el envío se efectué por la parte posterior, podría activarse otro DPD situado al otro
lado de la estantería. El operario retira el contenedor para su envío.
 Ventajas: resuelve la falta de espacio, muy bajo nivel de errores en la consolidación de pedidos,
aumenta la productividad, amplia la capacidad de producción y almacenamiento, permite mayor
frecuencia de pedidos pequeños, acorta los ciclos de picking y reduce los tiempos de respuesta
al cliente
Con este sistema se consigue mucha exactitud en las operaciones de clasificación y consolidación de
pedidos, se consigue ahorro de espacio físico y se da flexibilidad al almacén para clasificar diferentes
tipos de artículos.

Pick to voice
Es una de las técnicas de preparación sin papeles. Se realiza el picking de un pedido mediante el uso de
un sistema receptor, que le va comunicando al operario, a través de unos auriculares, el producto y
cantidad a elegir para realizar el pedido y, al mismo tiempo, le indica la ubicación del mismo para que
pueda dirigirse al lugar.

 Funcionamiento: con este sistema se utiliza el reconocimiento y la síntesis del habla para
convertir datos de la computadora en instrucciones habladas para el operario. Las transmisiones
se envían a través de una red de radiofrecuencia que conecta el servidor central al terminal que
el operario lleva en un cinturón; unos auriculares le permiten oír las instrucciones.
 Ventajas:
o Es una buena forma de mantener la precisión del inventario.

o Es más rápido y más eficaz que los métodos tradicionales.

o Permite una comunicación más directa entre los operadores y los sistemas de
administración de almacén.

o Reduce el número de errores humanos porque hay menos papeleo.

o Suprimen los costos de papel y el equipo necesario para gestionar, crear y almacenar
estos documentos.

o Permite mejorar la eficacia de todo el proceso y minimizar los errores.

 o Permite rápidos procesos de formación y son sistemas fácilmente integrables con el
ERP del almacén.
 Uso: es muy recomendable cuando se necesita libertad ergonómica de ambas manos de los
operarios y se trabaja simultáneamente en la misma zona.
Picking dinámico
Se utilizan estanterías formadas por plataformas ligeramente inclinadas de rodillos en las que se deposita
la mercadería en un extremo. Esta se desliza por sí misma hasta el extremo contrario, que da al pasillo de
salida. Este sistema garantiza la perfecta rotación del producto, suprime las interferencias en las tareas de
reposición y recogida del material, a la vez que aumenta la rapidez en la preparación de los pedidos.

 Ventajas:
o Permite una perfecta rotación, ya que se aplica el sistema FIFO, en el que la primera
caja en entrar es la primera en salir.
 Permite el uso de gran número de referencias. En el sistema de picking dinámico cada referencia
ocupa un espacio en el frente de la estantería. Las cajas de reserva se almacenarán detrás de
esta, en la cantidad que permita la profundidad de la estantería. En cambio, en el sistema
convencional, la reserva se ubica al lado o encima, ocupando más superficie frontal. Proporciona
mayor capacidad, ya que se suprimen pasillos intermedios; reduce los tiempos, ya que el mayor
número de referencias en el frente de la estantería hace que los recorridos para acceder a ellas
sean más cortos, por lo que se reduce considerablemente el tiempo empleado en la preparación
de los pedidos.
 Es compatible con sistemas de pick to light con solo situar en el frente de las estanterías
dispositivos automáticos conectados al sistema de gestión del almacén. Estos indican al
operario, sin necesidad de utilizar papel, de dónde ha de retirar la mercadería para el pedido que
está preparando y en qué cantidad. Con este sistema se eleva el rendimiento de los
preparadores y se eliminan errores.
 Uso: Están pensadas para las zonas del almacén con gran volumen de picking, ya que

incrementan el número de líneas a preparar y evitan desplazamientos del personal que realiza
dichas operaciones. Las estanterías de picking dinámico precisan un pasillo de carga o
reposición y otro de preparación. Alguno de los sectores de aplicación de este sistema de
almacenaje puede ser la industria de la farmacia o cosmética. Generalmente, se instalan en
zonas de mucho picking, pero también en cadenas de montaje, almacén intermedio entre dos
puntos de trabajo, etc.
Batch picking
El más tradicional de todos los sistemas se basa en una extracción conjunta del material de todos los
pedidos agrupados y una separación posterior de las cantidades de cada referencia que van en cada
pedido. En el sistema de picking por lotes, la recolección de un ítem se realiza simultáneamente para
varias órdenes.

La ventaja fundamental es que el preparador completa, en los productos asignados, múltiples órdenes en
sólo una vuelta por la bodega. Si las órdenes son pequeñas, los preparadores pueden ir depositando los
ítems en un carro provisto de cajones, haciendo más eficiente el recorrido; este procedimiento requerirá
un ordenamiento adicional de salida para consolidar las ordenes.
Como conclusión de lo visto a lo largo de este apartado, se pueden aplicar muchas técnicas que mejoran
los sistemas de picking desde la combinación de un preparador para un pedido a uno o a gran escala,
como ocurre en un entorno industrializado mediante mecanismos robotizados y, en todo caso, los puntos
que se intentan favorecer con estas técnicas son:

 Mayor disponibilidad de las unidades a preparar por la disposición de las mismas.

 Menor esfuerzo en la preparación a través de la eliminación de movimientos.

 Evitar errores humanos en la lectura de las órdenes de pedido.

 Eliminación del papeleo (pick to light, put to light, picking to voice).

 No desgastar los recursos humanos con esfuerzos físicos en traslados.

 Mejor empleo de los metros cuadrados, tanto en alto como en bajo.

Preparación y packing
La mayoría de los almacenes realizan tareas de embalaje para el envío de los productos y estas pueden
tener un gran impacto en los costes de compras de embalaje, los costes laborales, los de mantenimiento
y los costes de los suministros, ya que estamos ante una operación importante dentro del flujo interno de
materiales.

El proceso de llevar los pedidos desde el almacén hasta el cliente incluye diversas etapas que ejecuta el
proveedor de servicios de transporte. Estos pasan por las manos de transportistas, plataformas de cruce,
cintas transportadoras y clasificadoras, variedad de vehículos (tráileres, motocicletas, furgonetas, barcos,
aviones), agencias de transporte locales, etc.

Así pues, el packaging y los procesos asociados deben ser diseñados en base a varios factores:

 La protección que requiera el producto. A la función de protección durante el transporte, le

podemos aplicar la regla de que cuanto más se invierte en el embalaje más se reduce el coste
de las roturas, por tanto, la variable del valor del producto será la que marque la calidad y
cantidad de embalaje que empleemos. Hay que tener en cuenta que el packaging usado es
también un coste, pero siempre hay oportunidad de reducir los costes de las operaciones usando
el packaging más óptimo.
 Los requerimientos del proceso logístico del almacén. Dentro de los costes, hay que valorar
cuánta mano de obra se utiliza en la manipulación de la mercancía. Un packaging sencillo y
adecuado ayuda a reducir este coste o, por lo menos, a mantenerlo en parámetros aceptables.
Lo ideal es que el embalaje se pueda armar, llenar y cerrar fácilmente. A su vez, debemos tener
en cuenta que una gama muy amplia de referencias de embalaje por razones de tamaño o
calidad afectará a los costes, ya que supondrá más complejidad a la hora de ensamblar y
también se necesitará más espacio en el almacén, por ello se deben valorar los gastos
relacionados con los embalajes, calculando el coste por pedido en base a los tiempos empleados
de mano de obra en el ensamblaje y almacenaje.
  Las implicaciones para el transporte. El diseño del packaging usado para los productos debe ser
eficiente y óptimo para cualquier proceso de una cadena logística, en concreto, debe ser capaz
de adaptarse a cualquier forma de transporte o almacenaje para así ahorrar en costes de
transporte.
 El espacio donde almacenar el material de embalaje. Este espacio se debe gestionar de manera

similar a las materias primas o el producto final, es decir, todos los embalajes deberán estar
correctamente ubicados, referenciados y sometidos a los controles de inventario que hemos
explicado en capítulos anteriores.
 Las necesidades de marketing y comerciales. El packaging de los productos es el reflejo del
negocio y puede hacer una labor de marketing importante, además, es el packaging lleva la
información del pedido a través de la etiqueta que se suele pegar al envío con los datos del
destinatario.
 Por último, debemos mencionar que una de las cuestiones importantes a tener en cuenta en la
organización del área de embalaje es la ergonomía de los elementos, ya que es fundamental
disponer del espacio adecuado, a la altura y orientación requerida en relación al resto de los
accesorios (monitores, teclados, lectores y PDA de escaneo, dispensadores de cinta, etiquetas,
etc.) Los beneficios que se obtienen así son poder planificar el flujo del producto, aumentar la
productividad, maximizar la inversión del espacio de almacenamiento y aumentar la satisfacción
de los empleados.

Ver el siguiente vídeo, llamado El picking en almacenes.

Logística de Amazon
Amazon Services Europe (2013). Logística de
Amazon. http://g-ec2.images-amazon.com/images/G/30/Webinar/20130621ESFBAWebinarIntroduction.pd
f

Presentación de los servicios que propone Amazon para retailers que quieran vender en su web.

Voxware – Picking por voz

Voxware. (s. f.). Videos. http://voxware.com/videos/

Repertorio de vídeos en los que podrás ver la tecnología de picking por voz en diferentes industrias.

Dematic. Pick by voice

DEMATIC. Case & Piece Picking

Solutions. https://www.dematic.com/en-us/products/case-and-piece-picking/

Dematic, uno de los proveedores de sistemas de picking, explica en su página web las características y
ventajas del sistema pick-by-voice (picking sin papel) para maximizar productividad, precisión y eficiencia

Voxware
Hamilton, N. J. (28 de enero de 2015). Voxware Research Indicates That Most Online Purchases are
Returned Due to Retailer Error. Business Wire. http://voxware.com/press-release/voxware-research-
indicates-online-purchases-returned-due-retailer-error/

Artículo sobre la investigación realizada por Voxware sobre los motivos por los que los consumidores

devuelven los artículos comprados online.

Mecalux logismarket
Página web de Mecalux (https://www.mecalux.com.mx/)

La página web de este proveedor de sistemas de picking ilustra las características y la utilidad de los
mismos.

EXPO21XX
Página web de EXPO21XX (http://www.expo21xx.com/)

Esta es una plataforma de Ferias online dirigida a compradores, ingenieros y profesionales interesados en
el mundo de los avance tecnológicos para las industrias manufactureras, de servicios, de bienes y de
investigación.
TEMA 8. PROCESOS DE ENVÍO

8.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Tras la preparación y el embalaje de la mercancía, en este tema se define la siguiente fase de la cadena
de suministro, que es el envío de los pedidos hasta los clientes finales.

Se inicia el tema con la importancia de las operaciones de carga, describiendo tipologías, operativas
(apilamiento, paletizado, uso de equipos retornable y uso de contenedores), el diseño del área de carga y
la preparación (embalaje y marcado) de esta.

El posterior apartado es destinado a la descripción de los medios de transporte existentes para la gestión
del envío de mercancías, analizando someramente las ventajas y desventajas de cada uno.

La información de los envíos y el concepto de trazabilidad centrarán la atención del siguiente apartado. Y
por último, la integración de los sistemas de gestión de almacenaje (WMS) y de transporte (TMS) serán
descritos en la parte final del tema. Cabe destacar como conclusión que un sistema de envío bien
diseñado puede ofrecer a una empresa una ventaja competitiva en el mercado.

8.2. Introducción
Después de revisar los procesos de manipulación de la mercancía, ahora entramos en la siguiente fase,
el envío de la mercancía (shipping, en inglés).
Acometeremos este tema desde la perspectiva de los procesos de almacén involucrados y el impacto que
esta fase tiene en la planificación y preparación de la mercancía, así como sus costes asociados. Para
ello, describiremos someramente los medios de transporte que la empresa puede utilizar en el envío de la
mercancía, ya que según cuales sean, estos condicionarán los procesos del almacén. Pero esto lo
veremos sin entrar en el trasporte propiamente dicho, por ser una parte de la cadena de suministro que no
es objeto de esta asignatura.
De esta manera, los aspectos que vamos a desarrollar en este capítulo son:
 La importancia de las operaciones de carga, sus tipologías, la operativa concreta de cada tipo, la

relación con los modos de transporte y la planificación de esta operación tendrán por objetivo
garantizar la entrega del producto en perfecto estado de conservación, en el tiempo previsto y al
menos coste posible.
  Las alternativas existentes para el envío y su impacto en el almacén. El transporte permite el
traslado físico de productos entre el origen y el destino de la cadena de suministro y, para ello,
existen los siguientes modos:
 La importancia de la información sobre los tiempos de entrega de los pedidos y su trazabilidad,
información que en los últimos años se ha convertido en una parte más del servicio, de carácter
sustancial para los clientes.

 La necesidad de acometer una integración informática de los sistemas de gestión del almacén y
de los sistemas de transporte por las ventajas que esto reporta en términos de ahorro y eficiencia
de los procesos.

8.3. La carga de mercancías

La carga es la técnica aplicable a un conjunto de bienes estructurados de una forma determinada para
que su transporte y almacenamiento se realicen con eficacia, facilidad y rapidez. Desde esta perspectiva
vamos a describir:
 El diseño del área de carga.

 Los tipos de carga.

 Las operaciones de carga.

 La preparación de la carga.

Diseño del área de carga

El método de carga de los camiones que se utilice determinará el diseño y la utilización de la zona donde
concentremos la mercancía para ser luego cargada en los transportes.

Idealmente, la empresa debería eliminar por completo esta área de modo que la preparación de pedidos,
el embalaje y la carga se pudieran realizar de una forma continua, es decir, que la carga nunca tuviera
que esperar o, alternativamente, que las mercancías nunca se cargasen antes de la llegada del
transporte. En ese escenario ideal tendríamos menos costes y una mejor utilización de la mano de obra y
el espacio.

Sin embargo, esto no suele ser posible y, normalmente, hay que disponer de un área diáfana y bien
diseñada para poder organizar los envíos. El tamaño del área es normalmente inversamente proporcional
al número de muelles de salida, al actuar como cuellos de botella. Por eso, suele ser una buena idea
diseñar más muelles que los que serían necesarios según el número medio de camiones por día.
Una forma de maximizar económicamente el número de muelles es diseñar las áreas de recepción y de
envío de forma que sean adyacentes la una de la otra. De este modo, algunos de los muelles se pueden
usar para amortiguar los períodos pico, tanto en el envío como en la recepción. Otra de las ventajas de
tener más muelles es que permite posicionar los remolques sin cabeza tractora hasta su carga,
consiguiendo que el transportista quede libre hasta ese momento y también dar prioridad a las cargas.
Este área debe estar bien organizado, para ello deberá tener el espacio claramente delimitado con líneas
pintadas en el suelo y con pasillos claramente definidos, ya que esto ayuda a comprobar, antes del envío,
que todas las mercancías se han cargado y que los elementos individuales de un pedido no se han
separado durante el proceso de consolidación.

Tipos de carga
Desde el punto de vista de los almacenes, podemos clasificar la carga en las siguientes tipologías:

 En función de cómo se organice la mercancía para la carga, podemos distinguir entre:

o Carga general: es aquel tipo de carga de productos que requieren el uso de algún
envase o embalaje y que se transportan en cantidades más pequeñas que la carga a
granel. A su vez, este tipo de carga se clasifica en función de su grado de preparación.
o Carga suelta: para aquellos productos que se transportan o manipulan individualmente,
es decir, de una forma separada. Este tipo de carga es la empleada para cargar bultos,
paquetes o sacos sin consolidar entre ellos.
o Carga consolidada: está compuesta por productos agrupados en unidades estándar de
transporte y almacenamiento, las cuales pueden ser palet o contenedores.
La consolidación de la carga es importante porque establece estándares de carácter internacional para su
manipulación, sin los cuales no sería posible el actual desarrollo alcanzado por la distribución física.

 Carga a granel: el transporte de graneles de sólidos y líquidos, tales como el carbón, la cebada,
el maíz, el petróleo o el gas, entre otros, se realiza bajo esta modalidad, lo cual no requiere el
uso de embalaje ni de agrupamiento o consolidación de la carga. Por lo general, este tipo de
productos se almacenan en silos o tanques y se manipulan con bandas transportadoras o
ductos, aunque también existen transportes de todas las modalidades con equipos
especializados en este tipo de productos (cisternas, buques, trenes, etc.)
 En función de la naturaleza de la carga esta puede ser:

 Carga perecedera: corresponde a aquel tipo de productos que tienen un tiempo de vida
determinado, al cabo del cual perecen o se degradan. Generalmente, su transporte requiere de
control de temperatura para su conservación y de preservantes, envases especiales, etcétera.
Algunos ejemplos de este tipo son los productos frescos tales como frutas, verduras, carnes y
pescados.
 Carga frágil: es aquel tipo de producto quebradizo que se puede romper con facilidad y, por lo
tanto, su manipulación, transporte y almacenamiento debe realizarse con cuidado especial. Para
este tipo de carga el embalaje es de vital importancia y también lo es el marcado de las
instrucciones que se deben tener al manipularlo, almacenarlo, etc.
 Carga peligrosa: es aquel tipo de carga de naturaleza explosiva, inflamable, radiactiva o
cualquier otra característica que represente el riesgo de provocar accidentes, daños a la
naturaleza, al vehículo que la transporta, etcétera. Ejemplos de este tipo de productos son el
petróleo, los productos químicos y los venenos, entre otros.
 Carga de dimensiones o pesos especiales: este tipo de carga se diferencia de las demás debido
a que su manipulación y transporte requiere de medios especializados y, por ello, se cobran
precios superiores a los que normalmente están incluidos en el flete.
Operaciones de carga: métodos
Una vez seleccionado el método de carga de la mercancía habremos determinado el método de envío y
las operaciones de carga necesarias. El objetivo de las operaciones es la consolidación de la carga, que
consiste en el agrupamiento de la mercancía para facilitar su almacenamiento y traslado, este
agrupamiento conforma la unidad de mercancía y su transporte se realiza de manera indivisible.

Entre las numerosas ventajas de la consolidación de la carga, podemos mencionar las siguientes:
 Manipulación rápida de las unidades de carga y, por consiguiente, económica.

 Reducción del tiempo de permanencia de una unidad de transporte en espera de ser cargada.

 Menores costos de los seguros al estar la carga agrupada y menos expuesta a los robos y daños
durante su transporte.
En general, la operación de carga se realiza por uno de estos cuatro métodos:

Figura 1. Cuatro métodos de la operación de carga. Fuente elaboración propia.

 Apilamiento o carga sobre el suelo del vehículo. Es la operación que se utiliza para la carga
suelta, especialmente si las características de los productos son de peso ligero y alto volumen,
por lo que el vehículo generalmente se llenará mucho antes de que llegue a su peso o tara
máxima.
 Paletización. Es la operación que se utiliza cuando consolidamos en palet y hay una enorme
variedad de métodos para este tipo de operación.
De acuerdo a las normas ISO 445:1965, un palet es «una plataforma de carga que consiste básicamente
en dos bases separadas entre sí por soportes o una base única apoyada sobre patas de una atadura
suficiente para permitir su manipuleo por medio de camiones montacargas o camiones porta palet».
El palet y la mercadería, por lo general, se envuelven con film retráctil que garantiza su estabilidad
durante los procesos de carga, transporte, descarga y almacenamiento. Adicionalmente, se pueden
utilizar esquineros y otros materiales para aumentar la estabilidad de la carga.

Los palets más comunes son de madera, pero también pueden ser fabricados con otros materiales, como
metal o plástico. Estos deben estar diseñados para resistir al manipuleo, por lo que sus dimensiones y
características deben estar diseñadas en función de la maquinaria de manipuleo, la infraestructura de
almacenamiento y las unidades de transporte.

Las ventajas del uso de palets son:

 Permiten su uso durante el proceso productivo y también en los de transporte y almacenamiento.

 Son baratos.

 Aumentan la productividad de los medios de transporte, ya que los tiempos de carga y descarga
de mercancías se acortan y elevan la rapidez de la manipulación de productos en los almacenes,
elevando al mismo tiempo la productividad de la mano de obra.
Existen empresas especializadas en el alquiler de palets, entregando estos en el lugar de la preparación
de la carga y recogiéndolos en el lugar de destino, para su posterior alquiler a otros usuarios (por ejemplo,
la empresa Chep).

Dependiendo del tamaño de la carga, una carretilla elevadora de tipo abrazadera se puede utilizar, o
cintas transportadoras que se introducen en el camión para facilitar la carga o también transportadores
extensibles de gravedad, de rodillos, ruedas, correas, telescópicos, de acordeón, etc.

Los productos que son relativamente pesados o voluminosos, o también si son de muy pequeñas
dimensiones, normalmente deben ser paletizados. El objetivo de la paletización es unificar cargas en una
unidad tan grande como sea posible, de forma que se optimice el espacio del transporte, pero haciéndolo
de una manera segura para evitar que el movimiento durante el tránsito desplace la mercancía.
 Uso de equipos retornables. Es otro tipo de operación similar a la anterior, pero en vez de palets,
se utilizan elementos normalmente plegables, como jaulas, o desechables, como boxes de
cartón. Estos permiten mayor rapidez en la carga y descarga, aportan un grado mayor de

seguridad, ahorran mano de obra, tanto en el punto de carga como de descarga, y, por tanto,
generan rentabilidad adicional a través de todo el sistema de distribución, si bien suponen una
inversión inicial en estos equipos y un sistema de control de las necesidades entre origen y
destino.
 Uso de contenedores. El contenedor es una caja de acero rectangular que protege las
mercancías contra las inclemencias del tiempo, así como de posibles daños y riesgos inherentes
a la manipulación y transporte. El contenedor debe ser lo suficientemente fuerte para ser
utilizado varias veces y su diseño debe facilitar su transferencia de un medio de transporte a
otro. La manipulación del contenedor debe ser realizada como si se tratase de una unidad, sin
que se manipule su contenido por separado; en otras palabras, el uso del contenedor se
constituye en un embalaje adicional para la mercancía, siendo una protección más.
Las medidas de un contenedor son estándares y reguladas por disposiciones ISO, siendo los más
utilizados los contenedores de 20 y 40 pies de longitud. La capacidad de un contenedor de 20 pies es de
aproximadamente 33 m3 y de 66 m3 para uno de 40 pies.
La capacidad en peso puede variar de 20 a 25 toneladas, dependiendo de las especificaciones del
fabricante, existiendo también contenedores reforzados de hasta 30 toneladas.
Los contenedores tienen diversas características, de acuerdo a las necesidades del transporte de
mercancías, así existen contenedores secos, refrigerados o de temperatura controlada y de techo
abierto, entre muchos otros.
El uso generalizado de los contenedores ha establecido el TEU (Twenty for equivalent units) o espacio
ocupado por un contenedor de 20 pies como una nueva unidad de medida para las estadísticas de
movimiento de carga. Un contenedor de 40 pies equivale a dos TEU. Entre las ventajas del uso de
contenedores podemos mencionar:

 El uso de los contenedores agiliza las operaciones de carga y descarga de mercancías de las
unidades de transporte, reduciendo el tiempo de espera de la unidad de transporte para seguir
realizando sus rutas o viajes.
 Al tener los contenedores dimensiones estándar, eso permite su transferencia a distintos medios
de transporte en cualquier lugar del mundo.
 Reducen los costes del seguro al estar más protegida la mercancía.

 Permite la consolidación de la carga de distintos proveedores para distintos clientes.

Los contenedores, por lo general, son alquilados por las empresas de transporte y el coste del alquiler se
incluye dentro del coste del flete. El coste estará relacionado con la mano de obra, los equipos necesarios
para llenar el contenedor y manipularlo y los materiales adicionales para asegurar la carga dentro del
contenedor y protegerla de movimientos bruscos.

La preparación de la carga a transportar

Con el término preparación nos referimos a dos cuestiones importantes dentro de la carga: el embalaje y
el marcado, pues ambos son importantes a la hora de determinar las operaciones necesarias para la
carga y descarga.

Embalaje
En la preparación de la carga a transportar, el tipo y características del embalaje es la primera decisión a
tomar en consideración, ya que durante su transporte y manipulación tiene por objetivos:

 Proteger la mercancía hasta llegar a su destino.

 Facilitar la manipulación de la carga a través de los distintos medios de transporte que la llevan a
su destino final.
 Aprovechar al máximo el espacio disponible para conseguir una mejor optimización del coste del
flete.
Por tanto, el embalaje se debe diseñar de acuerdo con las necesidades específicas de cada carga, ya que
no existe un embalaje teórico ideal. Los materiales más comúnmente utilizados para el embalaje son el
papel, en sus modalidades de cartón y cartón corrugado, la madera, los plásticos y los metales, y se debe
tener en cuenta que existe una relación inversa entre la inversión en embalajes más resistentes y
costosos y los menores niveles de mermas.
Marcado
Por marcado entendemos la tarea de identificar las principales características de las unidades que
conforman la carga. Algunas consideraciones para una correcta realización del marcado son las
siguientes:

 Todos los símbolos, letras, números y dibujos, deben ser legibles y en la lengua del lugar de
destino.
 El material empleado para el marcado debe ser resistente al mal tiempo, a los cambios de clima,
al agua y la humedad.
 Las marcas deben estar localizadas en un lugar visible, para ello se deben colocar en la parte
superior o en los flancos de los bultos.
Las marcas utilizadas se pueden clasificar en los siguientes tres grupos de acuerdo a su contenido:
 Marcas estándar: información sobre el comprador, número de referencia, destino y número que
debe figurar en los bultos y constar en los documentos.
 Marcas informativas: con información adicional del peso bruto, país de origen o número de la
licencia de importación que se requiera sobre cada bulto.
 Marcas de manipulación y advertencias de peligro.
Esta actividad de marcado tiene los siguientes costes asociados: mano de obra, materiales como tinta,
rótulos y otros, así como los equipos necesarios para realizar la marca. En algunos casos, en especial
cuando el material del embalaje es cartón, las marcas vienen incorporadas en el embalaje del producto.
En ese caso, los costos de embalaje y marcado se gestionan como una unidad.

8.4. Tipos de servicio de envío

Los sistemas de envío han asumido un papel cada vez más importante en la operación de las empresas.
Modelos de gestión, tales como el just in time (JIT) o la denominada respuesta eficiente al consumidor
(ECR), se han traducido en mayores exigencias por parte de los clientes para el cumplimiento de los
tiempos de entrega.

Ya no es suficiente con asegurar que el producto sea enviado en plazo, ahora se debe garantizar que el
producto llegue al cliente. Pero, además de este aumento de los requerimientos del cliente, se han
producido cambios en los niveles de servicio del transporte derivados principalmente de las exigencias
cada vez mayores de acortar los plazos de entrega y también por la globalización de los negocios.
Estos cambios afectan a todo, desde las operaciones del día a día de almacén, hasta el diseño de la
instalación de distribución. Muchas empresas han descubierto que mediante la adaptación a estos
cambios de los sistemas de transporte, se puede obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Modos de transporte
Como siempre, en la elección de los medios o modos de transporte, el objetivo será minimizar los costes
de distribución total y maximizar la satisfacción del cliente.

La comprensión de las necesidades del cliente a menudo no es tan sencillo como puede parecer. La zona

de envío del almacén se diseña con carácter de permanencia a largo plazo, por tanto, es importante
determinar los planes de distribución a largo plazo de los clientes.
Si bien hay una gran variedad de métodos de envío, aquellos realmente viables, por lo general, se pueden
limitar rápidamente a sólo algunas opciones. Una vez que se determinan las características físicas y la
cantidad de envío, la evaluación de las alternativas debe hacerse en base a la calidad del servicio
requerido y al costo.
Las siguientes son algunas de las características de los modos de transporte más utilizados:

Transporte en grupaje por carretera

El envío a través de transporte regular, ya sea ligero o pesado, es el método más popular de transporte
hoy en día. Debido a que casi todas las actividades económicas son accesibles por carretera, incluso en
las partes más remotas, el transportista de carretera disfruta de la mejor accesibilidad de todos los modos
de transporte. Los camiones tienen la ventaja de que se pueden cargar antes de que comience el
transporte real.

Transporte dedicado por carretera

Una alternativa al modo anterior es utilizar flotas privadas o al menos dedicadas en exclusiva. Esto ofrece
una gran flexibilidad que puede ahorrar tiempo y espacio si se utiliza correctamente. Como contrapartida,
solo si se logra optimizar la capacidad disponible, la empresa será capaz de hacerlos rentables.
Requieren de medios adicionales internos para optimizar el enrutamiento y la planificación, pero sin
embargo permiten el control de la operación que puede proporcionar una importante ventaja competitiva.

Transporte ferroviario
La gran capacidad de carga de los trenes ha hecho que tradicionalmente el ferrocarril sea una buena
opción para manejar el movimiento de grandes volúmenes de mercancías de bajo valor. Las líneas de
ferrocarril también son muy adecuadas para manejar la carga a granel y los contenedores. En términos
generales, cuanto más larga sea la distancia, mayores serán los ahorros de éste modo de transporte.

Transporte aéreo
La tendencia hacia envíos más pequeños, más frecuentes y la globalización de los negocios ha dado
lugar a un enorme crecimiento del uso del transporte aéreo en la última década. La ventaja obvia del
envío por vía aérea es la velocidad de la entrega y esta ventaja crece a medida que la distancia entre
origen y destino es mayor. La desventaja es que es la opción de envío más cara tiene limitaciones
basadas en las características físicas de las mercancías enviadas, si bien cada vez más las empresas se
están dando cuenta de que las ventajas del envío por vía aérea son mayores que los costes adicionales.
El transporte aéreo permite producir bienes en zonas con menor coste de mano de obra cuyo ahorro
compensa los sobrecostes de este modo de transporte.

Transporte marítimo
Debido a la naturaleza de los elementos almacenados en el depósito (generalmente unidades de carga),
la carretera, ferrocarril y aire son los modos dominantes de transporte utilizados. Sin embargo, hay otras
formas de transporte que se utilizan ampliamente, pero estos tienen un impacto mínimo en el
almacenamiento. El transporte marítimo puede ser una opción de bajo coste para el transporte de
grandes cantidades de productos y es el modo dominante para los envíos a través de los océanos. Del
mismo modo, las tuberías son el modo de más bajo coste de transporte de productos líquidos como el gas
o el petróleo.
8.5. Información de los envíos y trazabilidad
Cada vez se hace más importante cumplir con las expectativas de los clientes en términos de tiempos de
entrega y calidad del servicio de transporte pero también existe una creciente demanda en lo relativo a la
información que las empresa pueda ofrecer al cliente sobre los envíos que realiza, en el sentido de
aportar la información necesaria para poder hacer un seguimiento del cumplimiento de los plazos de
envío, pero también respecto a las etapas y lugares por las que han transcurrido las mercancías. A esta
última parte de la información se la denomina trazabilidad.
La trazabilidad nos da la capacidad para reconstruir la historia, recorrido o aplicación de un determinado
producto, identificando:

 Origen de sus componentes.

 Historia de los procesos aplicados al producto.

 Distribución y localización después de su entrega.

Al contar con esta información es posible entregar productos definidos a mercados específicos, con la
garantía de conocer con certeza el origen y la historia del mismo. El concepto de trazabilidad está
asociado, sin duda, a procesos productivos modernos y productos de mayor calidad y valor para el cliente
final.

La trazabilidad es aplicada por razones relacionadas con mejoras de negocio que justifican su presencia:
mayor eficiencia en procesos productivos, menores costes ante fallos, mejor servicio a clientes, etc.

El término trazabilidad es definido por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), en su

International Vocabulary of Basic and General Terms in Metrology como «la propiedad del resultado de
una medida o del valor de un estándar donde este pueda estar relacionado con referencias especificadas,
usualmente estándares nacionales o internacionales, a través de una cadena continua de comparaciones
todas con incertidumbres especificadas».

El término apareció en 1996, respondiendo a las exigencias de los consumidores, quienes se implicaron
fuertemente a raíz de las crisis sanitarias que ocurrieron en Europa y del descubrimiento de la
enfermedad de las vacas locas (encefalopatía espongiforme bovina).

La agencia de estandarización GS1 define como trazabilidad, para dejar claro este origen, «la habilidad
de trazar o dejar huella de los movimientos y procesos por los que pasa un determinado producto
principalmente destinado al consumo humano», aunque la trazabilidad es también muy aplicable al
manejo logístico de almacenes, inventarios, procesos de producción de cualquier producto etc., en la
actualidad existen implantaciones en todo tipo de sectores.

El concepto de trazabilidad se divide en dos partes bien diferenciadas:

 La trazabilidad interna consiste en disponer de los eventos que va dejando un producto por todos
los procesos internos de la compañía, incluyendo información de manipulaciones, composición,
maquinaria utilizada, temperatura, lote, etc., es decir, todos los datos que pueden modificar o
hacer variar el producto para el consumidor final.
La forma de generar esta trazabilidad es disponiendo de información en sistema de todos los productos
que se recepcionan en los almacenes, de todas las operaciones y procesos por los que pasan y los
productos finales que salen de ella. De manera práctica, la información a registrar sería toda la relativa a
la siguiente:

 ¿Qué materias primas o productos intermedios se recepcionan?

 ¿Cuándo se recepcionan?

 ¿Qué procesos intervienen en la fabricación?

 ¿Cuándo se termina el proceso productivo?

 ¿Cuál es el producto final de la fabricación?

 ¿Cuándo sale el producto final de los almacenes de la empresa?

La trazabilidad externa supone disponer de los datos de los eventos de todos los procesos que se
producen desde la salida del producto.

Es evidente que la trazabilidad, además de ser necesaria en el flujo de envío de mercancías, también es
de aplicación en la logística inversa.

Existen múltiples formas de registrar los eventos, como sensores de temperatura, de movimiento, de
humedad, etc., pero estos eventos necesitan ser transmitidos de una forma estandarizada entre los
diferentes agentes de la cadena. Entre estos métodos los que destacan son los de la codificación de GS1‐
128 y el EPC.
Según el sentido en que se estudie la trazabilidad nos encontramos:

 La trazabilidad hacia atrás se refiere a la que se puede obtener en el momento de la recepción

de los productos en el almacén. En este momento, lo que se quiere obtener es la información del
movimiento de los productos desde su origen y desde cualquier punto anterior en el tiempo. La
información necesaria en este caso será:
o ¿De quién se reciben los productos?

o ¿Qué se ha recibido exactamente?

o ¿Cuándo se ha recibido?

o ¿Qué se hizo con los productos cuando se recibieron?

o ¿Qué controles tiene ese producto hasta el punto de recepción?

 La trazabilidad hacia delante es la información de la trazabilidad de los productos que ya están

preparados para su expedición y la información del destinatario siguiente al que se le entregarán
 A partir de este punto, los productos quedan fuera del control de la empresa. La información
necesaria en este caso será:
o ¿Qué y a quién se entregan los productos?

o ¿A quién se entrega?

o ¿Qué se ha vendido exactamente?

o ¿Cuándo?

o ¿Medio de transporte?

o ¿Controles logísticos?
Otro concepto importante es la rastreabilidad, la lectura de registros de trazabilidad. Su función es ser el
indicador del buen funcionamiento del sistema de trazabilidad y es el encargado de dar respuestas ante
contingencias o situaciones de emergencia, por ejemplo, la retirada de alimentos. La eficiencia y la
rapidez con la que se utilice la rastreabilidad determinan la calidad de todo un sistema de trazabilidad.
El seguimiento de la cadena de suministro supone una serie de beneficios y mejoras prácticas, como
pueden ser la garantía de la entrega exacta y la mejora y agilización del proceso asociado a la expedición
y recepción de la mercancía. Podemos afirmar que todos los eslabones se beneficiarán del proceso de
trazabilidad, ya que supone:

 Un control individualizado por partida y lote.

 Una mejora de la gestión de stocks y productos almacenados.

 Mejora del control de la evolución del producto.

 Permite detectar, acotar y analizar problemas con gran celeridad.

 Retirar selectivamente productos con alguna incidencia.

En la actualidad existe una propuesta de formato estándar para contener, transmitir y compartir la
trazabilidad. Son los archivos ILE de trazabilidad encapsulada. Estos archivos pueden contener la historia
completa de cualquier producto, de acuerdo con las restricciones formales de cualquiera de las
legislaciones vigentes en cuanto a trazabilidad y seguridad alimentaria. Estos archivos de trazabilidad
encapsulada se pueden ver y editar de manera gratuita con el software freeware ilEAN Writer 4.0 e ilEAN
Reader 4.0.

Sistemas de trazabilidad
Un sistema de trazabilidad es un conjunto de procedimientos operativos y de información que permite
obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena de suministro para conocer el
histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos en un momento dado.
Un sistema de trazabilidad deberá de estar compuesto por los elementos necesarios para obtener toda
esa información, en concreto:
 Sistemas de identificación que permiten disponer de los eventos que describen el transcurso de
la mercancía por la cadena logística y que normalmente incluirán herramientas para:
o La identificación del producto unitario.

o La identificación de embalajes.

o La identificación de paquetes o palets.

o La impresión de etiquetas.

o La grabación de etiquetas RFID.

o El almacenaje de los datos capturados.

o El intercambio de datos con los sistemas de los clientes

 Sistemas para la captura de datos y software para la gestión estructurada de esos datos y su
transmisión a terceros.
 Procedimientos operativos, que es la fijación de los momentos críticos en los que se van a tomar
las mediciones por los operadores y que generaran los eventos de seguimiento.

8.6. Integración entre sistemas de gestión de almacén y de transporte

El primer paso hacia la optimización de los sistemas de envío de una empresa es determinar los modos
de transporte en los que los bienes serán enviados y organizar la integración entre los sistemas de
gestión del almacén (WMS) y los del transporte (TMS).

La integración de ambos sistemas tiene beneficios significativos directos sobre todo el proceso de envíos
del almacén, ya que pueden mejorar el servicio al cliente, optimizar el coste de transporte y reducir los
costes de almacén. Más en concreto, todas estas ventajas se pueden conseguir si se consigue que el
WMS del almacén esté dotado de las siguientes funcionalidades:

 Generar toda la documentación de transporte directamente en tiempo real, eliminando trabajos

manuales de preparación de dicha documentación. Con esto además se reduce el riesgo de
conteos erróneos y el servicio al cliente mejora porque proporcionará una actualización
automática de la información de salida de los pedidos y la confirmación de los envíos.
 Planificar la preparación de los pedidos para facilitar una mejor gestión de la carga de trabajo en
la zona de envío.
 Proporcionar la medición de los tiempos reales de salida y llegada de los transportistas en
relación a los tiempos programados. Esta información, junto con las reclamaciones por daños en
tránsito, puede estar reflejada en el aplicativo, para que pueda ser seguido y revisado
periódicamente con los transportistas.
  Optimizar el funcionamiento de envío mediante la realización de cálculos de peso y volumen,
para poder hacer un seguimiento y también asegurar que los transportes se cargan a su peso
máximo permisible. Esta funcionalidad permitirá reducir los costes de transporte y,
potencialmente, puede reducir el tamaño requerido de la zona de espera y el número de muelles
necesarios.
 Identificar automáticamente los clientes o los productos que tengan requisitos especiales de
embalaje o paletización.
Mención especial merece utilización de un cross docking para el envío de mercancía que básicamente
consigue la eliminación de la zona de almacenamiento, de modo que con la recepción del producto se
genera su envío inmediato.

Con esto se ahorra espacio de almacenamiento de almacén, se reduce el tiempo de ciclo de envío y se
elimina la mano de obra necesaria para la recepción y entrada en el stock. Tiene su aplicación en
plataformas intermedias, tanto de paletería como de paquetería, donde no se realiza ninguna
manipulación de los envíos más allá de una clasificación o sorting por zonas de envío. En este caso, cada
vez es más frecuente el uso de cintas transportadoras que reemplazan el uso de carretillas y transpaletas.

Además, es la mecanización de los cross docking de los carriers especialistas en envíos de pequeña
paquetería la que consigue que las mercancías fluyan a través del sistema de envío, de manera que
minimicen la manipulación de materiales y maximicen la precisión de los envíos. En este caso, los
sistemas informáticos que integran WMS y TMS pueden mejorar enormemente la operación de envío.

Como conclusión diremos que un sistema de envío bien diseñado puede ofrecer a una organización una
ventaja competitiva en el mercado. Para aprovechar este potencial, es esencial formular una estrategia a
largo plazo para los sistemas de envío y para ello es fundamental:

 Definir y entender los requerimientos actuales de los clientes y los planes futuros

 Seleccionar los modos adecuados de transporte para satisfacer económicamente las

necesidades actuales y futuras de los clientes.

 En base a los modos de transporte y los requisitos de los clientes, seleccionar los métodos
óptimos de carga.

 Diseñar el área de envío basado en el método de carga de camiones y un análisis del perfil de la
carga de los envíos.

 Utilizar sistemas informáticos integrados para optimizar y controlar el sistema.

Ver el siguiente vídeo, llamado Trazabilidad en la distribución física y el almacenamiento.

8.7. Referencias bibliográficas

AENOR (1984). Vocabulario de términos (condiciones) que se relacionan con paletas. ISO/R 445:1965.
Madrid: AENOR.
Joint Committe for Guides in Metrology (2012). Vocabulario Internacional de Metrología. Conceptos
fundamentales y generales, y términos asociados. Madrid: CEM.

Ecommerce Delivery
Vos, K. (8 de septiembre de 2015). Personalised deluvery is shaoing the e-commerce landscape.
eDelivery. http://edelivery.net/2015/09/personalised-delivery-is-shaping-the-e-commerce-landscape/

Noticia reciente sobre los requerimientos de personalización de la entrega en el e commerce.

Trazabilidad RFID en los centros logísticos de El Corte Inglés

Videositpuntocom (2011). Trazabilidad RFID en los centros logísticos de El Corte Inglés [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=RWtDvk4USU4

Este vídeo contiene un buen ejemplo del uso de tecnología RFDI en la zona de expedición del almacén
central del Corte Inglés, que ha instalado en sus centros de distribución logística de toda España un
sistema mediante etiquetas para el control y monitorización de todas las mercancías. El primer centro en

el que se ha instalado el sistema es el centro de distribución de Valdemoro, en Madrid, que tiene más de
500 000 m2 y 500 muelles de carga y descarga.

Trazabilidad alimentaria
Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (2009). Guía para la aplicación del sistema de
trazabilidad en la empresa agroalimentaria. Madrid: Ministerio de Sanidad y Política
Social. http://www.fiab.es/es/zonadescargas/da/GUIA_TRAZABILIDAD.pdf

Esta guía pretende facilitar la aplicación de las obligaciones recogidas en el artículo 18 del Reglamento
178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 28 de enero de 2002, por el que se establecen los
principios y los requisitos generales de la legislación alimentaria, se crea la Autoridad Europea de
Seguridad Alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad alimentaria, según el cual, a partir
del 1 de enero de 2005, debe asegurarse la trazabilidad de los alimentos y los piensos en todas las
etapas de producción, transformación y distribución.

Chep
Página web de Chep (http://www.chep.com/)

En la web corporativa de la empresa Chep puedes encontrar casos para su estudio, a través de la sección
«Resources and Media».
TEMA 9. LOGÍSTICA INVERSA

9.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se expone el concepto de logística inversa, un concepto de reciente desarrollo académico y
que es inherente a la actividad de distribución en sí misma.

En el primer apartado se describen los factores principales que impulsan el desarrollo de la logística
inversa. Estos factores son la protección medioambiental, la defensa del consumidor, los ahorros de coste
y las nuevas oportunidades de negocio.

En el siguiente apartado, son explicados los principales procesos de devolución, los básicos, los
intermedios y los completos. De igual modo, se analizan las causas más habituales de las devoluciones.

La gestión del flujo inverso de mercancías depende de la estructura misma de la industria de la empresa,
de la estrategia, organización y sistemas, y de las características del producto. Esto será analizado en el
penúltimo apartado.

Y finalmente, en el último apartado del tema, se enumeran los motivos principales de devoluciones y
posibles situaciones de la gestión de los productos que vienen devueltos.
9.2. Introducción
La logística inversa es un tema relativamente reciente en su desarrollo académico, si bien no podemos
olvidar que, al igual que la logística de envío, la logística inversa ha existido siempre porque
es inherente a la propia actividad de distribución. En todas las campañas militares de los siglos XIX y XX
podemos encontrar ejemplos de logística de retorno de los excedentes de material bélico y de
aprovisionamiento de los ejércitos:
 En 1865, al final de la Guerra de Secesión americana, las fuertes lluvias primaverales elevaron el
cauce del río Neuse muy por encima de su nivel habitual, por lo que el general Sherman decidió
tirar al río toda la intendencia innecesaria, que no deja de ser un método de reciclaje de todo el
producto obsoleto.
 En 1940, como consecuencia de la escasez de metales y plásticos resultante de la enorme
demanda de producción de las fábricas de material bélico, surgió la necesidad de reciclarlos para
poder continuar con el abastecimiento que requería la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente,
veremos estas mismas políticas en la industria de automoción donde se reciclan
sistemáticamente todo tipo de piezas de los motores.
 Al final de la Segunda Guerra Mundial, en Europa había 700 hectáreas (unos 1400 campos de
futbol) de almacenes que albergaban materiales y suministros excedentes del ejército
americano, cuyo valor ascendía a 6,3 billones de dólares de aquella época. Pues bien, todo ello
fue destruido, donado o retornado a Estados Unidos.
 En el otro lado del mundo, en la Guerra del Pacífico se dio una situación diferente, esta vez no
por exceso, sino por escasez, ya que los enormes tiempos de abastecimiento desde Estados
unidos, obligaron a recuperar y reciclar los uniformes de los soldados que eran repatriados de
modo que se pudieran reutilizar.
 Ya en 1984, los laboratorios Johnson and Johnson, nos ofrecieron un ejemplo de la necesidad
de desarrollar la logística inversa. El fármaco Tylenol fue retirado de todas las tiendas del país al
descubrirse que se había contaminado con cianuro. La recogida del producto fue llevada a cabo
con tanta eficiencia que la empresa no sufrió apenas pérdida de confianza de los consumidores.
 En 2002 y 2003, el ejército americano movió stocks equivalentes a la capacidad de 150 centros
comerciales WalMart desde Estados Unidos y Europa a Kuwait, en vísperas de la invasión de
Irak.
 En 1997, el ejército americano intervino en Bosnia para proveer ayuda humanitaria. Cuando solo
habían pasado 48 horas, los elementos sobrantes ya estaban en la cadena de suministro
inverso.
Todos estos antecedentes prácticos promovieron el interés por la logística inversa y así el ejército
americano realizo el primer estudio sobre logística inversa en 1998. Posteriormente, el mismo año, se
publicó el primer estudio académico por los profesores Dale Rogers y Ron Tibben-Lembke con el
título Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. Todavía hoy, este estudio se considera
uno de los más completos sobre la materia. Con anterioridad, muchas compañías no eran conscientes o
al menos no admitían que realmente tenían logística inversa.
En 2003, la Reverse Logistics Association se constituyó como una asociación interesada por las

devoluciones, el reciclaje y los procesos de logística inversa. La primera conferencia de la asociación tuvo
lugar en Las Vegas en Febrero de 2004 y asistieron unos 100 asociados. La misma conferencia en 2010
reunió unos 1000.
En 2006, se estimó que el valor del mercado de la logística inversa era de 100 billones de dólares solo en
los Estados Unidos, comparado con los 35 billones estimados por el estudio ocho años antes.

Desde la perspectiva empresarial, hay dos circunstancias que están obligando a las empresas a
desarrollar los procesos de operaciones del flujo inverso: las obligaciones medio ambientales y los
requerimientos de servicio posventa de gestión de las devoluciones.

En el primer caso, cada vez hay una mayor atención al medio ambiente por parte de la sociedad, que
empuja a los gobiernos a desarrollar nuevas leyes que obligan a las empresas a incluir en sus estrategias
la integración de la gestión integral de la cadena de suministro, incluyendo el canal de distribución
inverso, como actividad de recuperación, reciclaje y reaprovechamiento de los productos que vuelven del
mercado.

Por otro lado, el incremento de poder de los consumidores, la defensa de los gobiernos de sus derechos,
también se ve plasmado en nuevas regulaciones legales que, junto con la llegada de Internet, permiten al
consumidor acceder directamente al fabricante, de manera que exigen de las empresas la formalización
de procesos de devolución rápidos y eficientes que permitan retornar los productos que finalmente no
deseen comprar.

Podemos definir la logística inversa como todas las operaciones de la empresa que tienen por objetivo el
retorno de productos o componentes vendidos por la empresa con la finalidad de reciclarlos o
recuperarlos. Dentro de esta actividad se incluyen todos los procesos de reciclaje de embalajes, envases
y residuos, así como los procesos de devolución de productos devueltos por los clientes o no vendidos.

La logística inversa tiene una doble vertiente medioambiental y

operativa. A lo largo de este tema revisaremos las especificidades de
ambos fenómenos y las distintas implicaciones que tiene para la
empresa.

9.3. Causas de la logística inversa

En este apartado vamos a describir los factores principales que
impulsan el desarrollo de la logística inversa:
 Figura 1. Factores principales de la logística inversa. Fuente: elaboración propia.

La protección del medio ambiente

Como hemos anticipado en la introducción, las sociedades avanzadas cada vez son más conscientes de
la importancia de la conservación del medio ambiente y la necesidad de gestionar los residuos que
generamos. Esta concienciación tiene como consecuencia el desarrollo de nuevas legislaciones de los
estados.
A nivel europeo las obligaciones derivadas de la nueva regulación se plasman en varias Directivas
Europeas, en concreto:

 Directiva 2000/53/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de septiembre de 2000,

relativa a los vehículos al final de su vida útil. Aquí se incluye el tratamiento a dar a los recambios
y componentes de los automóviles.
 Directiva 2002/95/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 27 de enero de 2003 sobre
residuos de aparatos eléctricos y electrónicos, en donde se regula el tratamiento de la línea
blanca y marrón de electrodomésticos, con especial atención al tratamiento para pilas y baterías.
 Directiva 94/62/CEE del Parlamento Europeo y del Consejo de 20 de diciembre de 1994 relativa
a los envases y residuos de envases, en la que se fijan objetivos concretos de reciclaje para
todos los países de la UE.
En su desarrollo posterior en la legislación española, se ha elaborado el Plan Nacional Integral de
Residuos, cuya última versión abarca el periodo 2008-2015.

Como consecuencia de esta regulación, las empresas tienen que desarrollar obligatoriamente procesos
para adaptar sus procesos, lo que sin duda supone realizar nuevas inversiones e incluso incrementar los
costes, pero en general se ha entendido que todo ello reporta ventajas indudables por varios motivos:

 Fomenta el uso de material reciclable, que en el tiempo es más eficiente que el uso de materias
primas.

 Ayuda a reducir los inventarios de envases y embalajes al poder reciclarlos.

 Fideliza al consumidor por la reputación «ecológica» que le reporta a la empresa.

  Genera nuevas oportunidades de negocio por la especialidad que exigen los procesos de
logística inversa.
El propio PNIR en el primer párrafo de su introducción, explicita ambas vertientes de obligatoriedad y
oportunidad que se derivan:
«La generación y gestión de los residuos constituye un problema ambiental grave de las sociedades
modernas, y de ahí la existencia de una política europea en materia de residuos. El abandono o la gestión
inadecuada de los residuos producen impactos notables en los medios receptores, y pueden provocar
contaminación en el agua, en el suelo, en el aire, contribuir al cambio climático y afectar a los ecosistemas
y a la salud humana. Sin embargo cuando los residuos se gestionan de forma adecuada se convierten en
recursos que contribuyen al ahorro de materias primas, a la conservación de los recursos naturales, del
clima y al desarrollo sostenible».
A su vez detalla los objetivos generales del plan:
«Los objetivos generales del plan se concretan en los siguientes puntos:
Modificar la tendencia actual del crecimiento de la generación de residuos.
Erradicar el vertido ilegal.
Disminuir el vertido y fomentar de forma eficaz: la prevención y la reutilización, el reciclado de la fracción
reciclable, así como otras formas de valorización de la fracción de residuos no reciclable.
Completar las infraestructuras de tratamiento y mejorar el funcionamiento de las instalaciones existentes.
Obtener estadísticas fiables en materia de infraestructuras, empresas gestoras y producción y gestión de
residuos.
Evaluar los Instrumentos económicos y en particular los fiscales que se han puesto en práctica para
promover cambios en los sistemas de gestión existentes.
Identificar la conveniencia de su implantación de forma armonizada en todas las Comunidades
Autónomas.
Consolidación de los programas de I+D+i aplicados a los diferentes aspectos de la gestión de los
residuos, incluyendo análisis de la eficiencia de los sistemas de recogida, optimización de los tratamientos
y evaluación integrada de los procesos completos de gestión, desde la generación hasta la eliminación.
Reducir la contribución de los residuos al Cambio Climático fomentando la aplicación de las medidas de
mayor potencial de reducción».
Los resultados obtenidos en España desde la implementación del PNIR los podemos encontrar resumidos
en el folleto informativo de Ecoembes 2013, «El reciclado de los envases en España», que reporta los
ahorros obtenidos en España durante los últimos 13 años:

 Reducción de vertederos Reciclaje de 12,8 millones de toneladas de envases (del 4,8 % en 1998
al 73,7 % en 2014, 19 puntos por encima del objetivo fijado por la directiva europea).

 Menores emisiones CO2 Se ha evitado la emisión de más de 12,6 millones de toneladas de CO2
a la atmósfera.

 Ahorro de agua. Consumo anual de agua de 5,5 millones de ciudadanos (343 millones de m3)

 Ahorro de energía Ahorro de 14,5 millones de MWh.

 Creación de empleo verde. Más de 42 000 empleos verdes.

Puedes consultar el folleto informativo de 2013 de Ecoembes sobre el reciclado de los envases en
España en el siguiente enlace: https://www.ecoembes.com/es/ciudadanos/ecoembes/publicaciones/
folleto-informativo

Defensa del consumidor

En el caso de España, esta protección se ha formalizado recientemente con la Ley General para la
Defensa de los de los Consumidores y Usuarios, de 14 de octubre de 2013, que reforzó la seguridad
jurídica de los consumidores y empresarios y que, entre otros objetivos pretende mejorar la «protección
de los derechos de los compradores».

Según el propio Ministerio, los principales ejes en los que se articulan las novedades del proyecto de ley
son los siguientes:

 Información. Se amplía la información precontractual que, por ley, habrá que facilitar a los

consumidores y usuarios en general, y, en particular, cuando formalicen contratos a distancia.

Tendrá que ser clara y comprensible.
 Derecho de desistimiento. Se introducen nuevas garantías en cuanto a la posibilidad de
renunciar o desistir del contrato. Asimismo, se amplía el plazo en el que se puede ejercer: de los
7 días hábiles actuales a 14 días naturales. En el caso de que no se hubiera informado al
consumidor de que puede ejercer este derecho, el plazo queda automáticamente ampliado a 12
meses. La nueva norma, además, incorporará un formulario de desistimiento común en Europa
que facilita el ejercicio de este derecho y que se tendrá que facilitar junto con la información
previa al contrato.
 Nuevos derechos. Dota a los consumidores de nuevos derechos, referidos a la forma y los
plazos de entrega y el riesgo de pérdida o deterioro del bien adquirido, entre otros.
 Medidas para evitar las «cargas encubiertas». Así, el empresario tendrá que velar para que el
consumidor, al realizar un pedido a través de Internet, confirme que es consciente de que esto
conlleva una obligación de pago. De este modo, el usuario siempre tendrá que aceptar el precio
final antes de que concluya la transacción. Si el empresario no obtiene el consentimiento expreso
del consumidor para un pago adicional al acordado y, en su lugar, lo deduce utilizando opciones
por defecto, el usuario tendrá derecho al reembolso del pago.
 En cuanto a los cargos adicionales que pueden derivarse de los contratos formalizados a
distancia, el proyecto de ley establece nuevas reglas. Por ejemplo, en el caso de que el
empresario decida habilitar una línea telefónica para comunicarse con sus clientes en relación al
contrato, el uso de esta línea no podrá suponer un coste superior al de la tarifa básica.
 Los empresarios no podrán facturar al consumidor cargos por el uso de determinados medios de
pago que superen el coste al que tienen que hacer frente ellos por el uso de los mismos.
 En lo relativo a la contratación telefónica de bienes y servicios, propone un sistema que proteja a
los consumidores y usuarios y que al mismo tiempo no supone cargas excesivas para los
empresarios. En los casos en los que la empresa sea la que se ponga en contacto telefónico con
un usuario para formalizar el contrato, deberá confirmar la oferta por escrito o, salvo oposición
expresa del consumidor, en un soporte duradero.
La oferta no será vinculante hasta que el consumidor haya firmado la oferta, o enviado su acuerdo por
escrito, ya sea en papel, por fax, correo electrónico o por un mensaje de SMS. De este modo, se asegura
que el consumidor es plenamente consciente de lo que está aceptando al garantizarse adecuadamente
que recibe la información precontractual obligatoria, algo que no es posible si el proceso completo se lleva
a cabo en una única conversación telefónica.

Con estas novedades se articula la nueva regulación de un sector en auge que supone un avance para
salvaguardar los derechos de los consumidores y usuarios y, a la vez, resultará positivo para las
empresas, pues les dota de seguridad jurídica y fomentará el consumo de bienes y servicios utilizando las
nuevas tecnologías.

Potenciales ahorros de coste

Como ya hemos mencionado, aunque podría parecer que las obligaciones legales descritas en el punto
anterior solo sean elementos generadores de costes, en algunas ocasiones, las nuevas regulaciones
incorporan incentivos fiscales y a la inversión que están fomentando el desarrollo de nuevos procesos y
tecnologías que de otra manera quizás no se llevarían a cabo y que son generadoras de ahorros
potenciales de costes para las empresas.
A través de este tipo de actividades se pueden reducir desperdicios y subsanar defectos en los procesos
de transformación con la consiguiente reducción de los costes de energía y de recursos empleados.
Adicionalmente, la reutilizando y reciclado de envases requiere de fuertes inversiones para adaptar los
procesos, pero se demuestra que son rentabilizadas en el tiempo sin ningún género de dudas.

También en la página de Ecoembes encontramos los ahorros obtenidos por la aplicación de medidas de
reciclaje. «Desde 1999, se han impulsado más de 36 000 medidas de ecodiseño que han permitido un
ahorro de más de 450 000 toneladas de materias primas. Gracias a esto, se ha conseguido reducir un 17
% el peso de los envases. Por ejemplo, que un yogur pese la mitad, una lata de cerveza sea un 17 % más
ligera o una botella de agua incorpore plástico reciclado y de origen renovable».

Puedes acceder a la información completa a través de la página de

Ecoembes: https://www.ecoembes.com/es/ciudadanos/ecoembes-y-el-medio-ambiente/promover-la-
innovacion

Nuevas oportunidades de negocio

La necesidad de desarrollar una nueva estructura logística potenciará la aparición de intermediarios que
sustituirán o complementaran a los agentes ya existentes en el canal de distribución. Entre ellos,

encontraremos especialistas de almacenaje y transporte de productos que requieran reciclado o

descontaminación, o bien se trate de materiales pesados o peligrosos.

Así podemos enumerar las actividades logísticas con fuerte potencial de desarrollo:

 Sistemas de recogida selectiva de la mercancía: desde la perspectiva de facilitar la labor del

consumidor y de los agentes encargados de dicha labor.
 Sistemas de distribución especializados en la gestión del material devuelto, en el transporte de
residuos o la recogida de productos al final de su vida útil.
 Diseño de piezas o procesos ideados para el eficiente despiece de los productos al final de su
vida útil y que faciliten la extracción de los elementos de valor y que sean menos nocivos.
  Diseño de los envases y embalajes confeccionados con materiales más ecológicos o que
incorporen sistemas que faciliten su reutilización o eliminación.
 Packaging para la consecución de un grupaje más eficiente de la mercancía, un etiquetado de
las piezas de cada producto que facilite la tarea de despiece o clasificación de materiales.
 Desarrollo de maquinaria y tecnología utilizada en la manipulación de materiales: diseño de
piezas o máquinas específicas para la extracción, eliminación, trituración o selección de
materiales.
 Nuevos sistemas de almacenaje para materiales recuperados y materiales peligrosos.
Tradicionalmente, las cadenas de suministro se han diseñado con la logística unidireccional, también
llamada logística de envío, sin contar con las necesidades y oportunidades que hemos mencionado en
este apartado.

9.4. Procesos de la logística inversa

En este apartado vamos a estudiar cuales son las causas principales de las devoluciones y los procesos
logísticos que se ponen en funcionamiento cuando estas se producen.
Un reparto general aproximado de las causas de las devoluciones sería el reflejado en el siguiente
gráfico:

Figura 2. Causas de las devoluciones.

La mutua relación entre los canales de envío e inverso nos hacen llegar al concepto de red de circuito
cerrado, que no es más que una red integrada por las transacciones mutuas entre logística inversa y
logística de envío que ayuda a evitar resultados poco óptimos derivados de diseñar por separado ambas
redes.
En ella podemos ver esa relación entre los dos canales de ida y vuelta y también cómo existen tres
posibles circuitos que se superponen:

Procesos básicos de devolución

Sería el círculo más pequeño y más tradicional. Incluye los procesos logísticos entre el consumidor o
cliente final y el distribuidor. Aquí estarían todos los que seguro que hemos usado en algún momento
porque el producto no satisface las expectativas o se ha roto o deteriorado y necesita ser reparado. El
mismo producto que se entregó al cliente entra en la cadena de la logística inversa por las razones
comentadas y vuelve al mismo consumidor tras un proceso de reacondicionamiento o reparación.
Por tanto, los procesos operativos que tendremos en este circuito serán:

 Recogida del producto en el cliente. Ya sea una empresa o en un particular, existirá un contrato
que defina el derecho de devolución del cliente. Una vez que el cliente solicita la recogida del
producto, se debe definir un protocolo de autorización de la misma que permitirá validar si la
devolución es pertinente y recogerá la casuística y las políticas de la empresa en esta materia.
En el caso más estándar, una vez autorizada la devolución, la empresa o el cliente harán llegar
el producto a un transportista que lo llevará a un almacén o a un servicio técnico de reparación o
reacondicionamiento que se hará cargo del proceso de manipulación. Desde ese momento el
operador se hace responsable del producto.
 Manipulación del producto. En el plazo comprometido se debe realizar la reparación
correspondiente.
 Retorno al cliente. De nuevo habrá un transporte de devolución directamente al cliente o bien al
distribuidor para que lo ponga a disposición del cliente.
En estos procesos es de aplicación todo lo comentado en temas anteriores para el flujo de expedición.

Procesos intermedios de devolución

El circuito es algo mayor porque interviene de nuevo la parte de producción de la cadena. El cliente
introduce el producto en la cadena inversa, pero ya no pasa por el distribuidor, sino que se reconduce al
fabricante, que aplica un cierto proceso de reproducción y lo vuelve a incluir en el canal de distribución
para que sea vendido a un nuevo consumidor. Este sería el caso de productos que han sido devueltos en
perfecto estado, pero por sus características han quedado desfasados y se introducen de nuevo en el
mercado con un embalaje distinto, precio distinto e incluso dirigido a público (ejemplo: moda en los
outlets).

Procesos completos de devolución

Es el mayor de los circuitos. En él se está transformando el producto original, incluso se está destruyendo
y eliminando. Sería propiamente el que entendemos por reciclaje.
En sentido amplio, por reciclaje podemos entender el proceso de planificación, desarrollo y control
eficiente del flujo de materiales, productos e información desde el lugar de origen hasta el de consumo, de
manera que se satisfagan las necesidades del consumidor, recapturando el objeto obtenido y
gestionándolo de tal manera que sea posible su reintroducción en la cadena de suministro, obteniendo un
valor añadido o una adecuada eliminación del mismo.

Todo esto mediante el sistema de las 6 «R»: reparación, rediseño, reventa, remanufactura, reciclaje y
reutilización.
 Figura 3. Sistema de las 6 «R». Fuente: elaboración propia.
Gráficamente, podemos ver todo lo comentado sobre los circuitos cerrados en la siguiente figura:

Figura 4. Circuitos cerrados. Fuente: elaboración propia.

9.5. Gestión del flujo inverso de mercancías

El desarrollo de una adecuada red de distribución inversa se muestra fundamental para la viabilidad
económica de la empresa porque esta tiene que gestionar solo una parte de los productos físicos, pero el
coste unitario de las operaciones de devolución en muchas ocasiones es superior al de envío.
En este punto tendremos que analizar si en ambos flujos de mercancía, ida y devolución, debemos utilizar
o no el mismo canal o los mismos agentes en ambos casos o si debemos diseñar una red de logística
inversa partiendo de cero, aunque ya exista una red de logística de envío.

La respuesta dependerá de varios elementos:

 La estructura misma de la industria donde opera la empresa, ya que puede haber reglas de
funcionamiento preestablecidas como que los minoristas y mayoristas tengan derecho a devolver
el 100 % del producto no vendido a los fabricantes dentro de un plazo (ejemplo: industria de la
prensa y revistas) o un determinado porcentaje prefijado (ejemplo: industria editorial de libros).
 La estrategia, organización y sistemas, en el sentido de que estén realmente alineados y
preparados para la transformación de los procesos que suponga integrar la logística de envío
con la logística inversa.
 Las características del producto, ya que las políticas de devolución no serán iguales para
productos perecederos (alimentos) que para bienes industriales (impresoras para empresas) o
de consumo estacional (moda y juguetes).

Figura 5. Distribución y logística inversa. Fuente: elaboración propia.

En todo caso debemos tener en cuenta las principales diferencias entre las dos redes:
 Tabla 1. Diferencias entre la logística directa e inversa. Fuente: Tibben-Lembke y Rogers,
2002.

Se trata, por tanto, de una cuestión relevante tanto en el ámbito académico, como desde el punto de vista
de las empresas interesadas en promover y desarrollar sistemas para la recuperación de productos fuera
de uso, para las cuales las decisiones sobre el diseño de estos sistemas adquieren un carácter
estratégico.

En el artículo «Decisiones en el diseño de redes de logística inversa: propuesta de un modelo de

decisión», de los profesores Imma Ribas Vila y Sergio Rubio Lacoba, se propone un interesante análisis
en base a los trabajos de Gobbi, Fisher y Blackburn y Fleischmann sobre qué tipo de red de logística
inversa utilizar en función de las variables siguientes:

 Tiempo de recuperación.

 Tipo de producto.

 Tipo de proceso.
Para ello describen los siguientes conceptos:

 Valor marginal del tiempo (marginal value of time, MVT): es el valor de un producto que va a ser
devuelto en función del tiempo que se tarda en recuperarlo, por ejemplo, describen que un
ordenador portátil tiene un alto MVT porque su valor es muy sensible al tiempo que se tarda en
recuperarlo, el ejemplo contrario sería los periódicos, con bajo valor MVT, porque una vez que no
se han vendido su valor es casi nulo.
 Valor residual del producto (product residual value, PRV): es el valor del producto cuando ha sido
devuelto.
 Redes responsive y redes efficient. Las primeras son las que permiten una rápida recuperación
del producto, aun siendo más costosas, y las segundas son mucho más baratas, pero mucho
más lentas. Las primeras son descentralizadas y las segundas centralizadas.
En el artículo, los autores agregan estos conceptos para modelizar un método de toma de decisiones
cuya aplicación práctica sería la del esquema siguiente:

Figura 6. Aplicación práctica de los conceptos. Fuente: elaboración propia.

La forma de aplicar esta metodología sería la siguiente:

 Primer paso: clasificar el producto según su PRV (alto o bajo).

 Segundo paso: clasificar el producto según su tiempo de recuperación (MVT). Las cuatro

combinaciones de (PRV-MVT) nos definen el tipo de red de suministro (responsive o efficient)

que necesitaremos:
 Productos con altos PRV y MVT: requieren una red responsive.

 Productos con bajo PRV y MVT: bastaría con una red efficient.

 Tercer paso: clasificar el producto en según la opción de recuperación económica que se le

aplicará al producto (reutilización, refabricación, reciclaje), de modo que:
 En productos con altos niveles de PRV y MVT, el proceso casi siempre será de re-fabricación
para la recuperación de su valor.
  En productos con bajo PRV, independientemente de su nivel de MVT, el proceso será de
reutilización y reciclaje para la recuperación económica de los productos. En estos productos no
importara su MTV, ya que no tendrá importancia lo rápido o lento que se deprecie.
En conclusión, solo productos de alto valor que se deprecien muy rápido, y por tanto sea rentable su
reacondicionamiento, necesitan de una logística rápida, aunque sea más costosa.

Figura 7. PRV y MVT. Fuente: elaboración propia.

9.6. Gestión del stock de devolución

Los motivos principales de las devoluciones las podemos clasificar en los siguientes grupos:
 Tabla 2. Motivos principales de las devoluciones. Fuente: elaboración propia.

En base a lo anterior, tendremos diferentes procesos de gestión de los productos que viene devueltos, de
tal manera que, dependiendo de cuando se produzca la devolución y el por qué, tendremos varias
situaciones:
Rechazos en la recepción y mercancía en buen estado
Se puede producir por:

 Diferencias entre la cantidad pedida y recibida.

  Mercancía incorrecta que no ha sido solicitada.

 Estar en condiciones técnicas no acordadas:

o Mercancía mal envasada.

o Mercancía mal etiquetada.

 Incumplimiento de las condiciones de entrega.

 Cancelación imprevista por parte del destinatario.

En estos casos el producto vuelve a los almacenes sin que haya sido manipulado y, en principio, es apto
para volver a ser vendido y expedido, por lo que sencillamente se deberá restituir al stock disponible.

Rechazos en la recepción y mercancía deteriorada

Se puede producir por:

 Mercancía en mal estado o caducada de origen.

 Daños en el transporte.
En esta situación se retornarán al almacén los productos, pero no son vendibles y se destruirán o se
integraran en el almacén de productos defectuosos a la espera de su posible acondicionamiento.

Devoluciones posteriores a la recepción y mercancía en buen estado

Se puede producir porque el cliente tiene derecho a devolver todo o parte de la mercancía. En este caso
se deberá someter la mercancía a un proceso de supervisión para detectar posibles irregularidades y, de
no haberlas, se podrá restituir el producto al almacén de disponible.

Devoluciones posteriores a la recepción y mercancía deteriorada

En este caso la mercancía llega en mal estado porque el cliente la ha dañado o la ha rechazado por haber
encontrado vicios ocultos que no eran apreciables en la recepción o incluso después de haber sido usada
la mercancía.

Ver el siguiente vídeo, llamado Logística inversa.

9.7. Referencias bibliográficas

España. Resolución de 20 de enero de 2009, de la Secretaría de Estado de Cambio Climático, por la que
se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros por el que se aprueba el Plan Nacional Integrado de
Residuos para el período 2008-2015. BOE, 26 de febrero de 2009, núm. 49, pp. 19893 20016.

Ribas, I. y Rubio, S. (2013). Decisiones en el diseño de redes de Logística inversa: propuesta de un

modelo de decisión. International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management, XVII
Congreso de Ingeniería de Organización, Valladolid. Recuperado de
http://upcommons.upc.edu/handle/2117/20236
Tibben-Lembke, R. (2002). Differences between forward and reverse logistics in a retail environment.
Supply chain management: An International Journal, 7(5), 271-282.

Plan Nacional Integrado de Residuos

España. Resolución de 20 de enero de 2009, de la Secretaría de Estado de Cambio Climático, por la que
se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros por el que se aprueba el Plan Nacional Integrado de
Residuos para el período 2008-2015. BOE, 26 de febrero de 2009, núm. 49, pp. 19893
20016. http://www.boe.es/boe/dias/2009/02/26/pdfs/BOE-A-2009-3243.pdf

El Plan Nacional Integrado de Residuos (PNIR) incluye los residuos domésticos y similares, los residuos
con legislación específica, los suelos contaminados, además de algunos residuos agrarios e industriales
no peligrosos que aunque no disponen de regulación específica, son relevantes por su cuantía y su
incidencia sobre el entorno.

Mecalux
Mecalux (s. f.). Logística inversa en España. https://www.mecalux.es/articulos-de-logistica/logistica-
inversa-espana

La empresa Mecalux describe en este informe distintos ejemplos reales de logística inversa.

Sistemas de logística inversa

Ecoconsulta (2011). Sistemas de logística inversa [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?

v=Ov3KtGtFKDc

La experiencia española en la recuperación posconsumo de envases plásticos.

Reverse Logistics Magazine

Página web de Reverse Logistics Magazine (http://www.rlmagazine.com/index.php)

Esta revista es una publicación digital mensual de la Reverse Logistics Association que ofrece información

reciente acerca de las diversas áreas de la logística inversa.

Ecoembes
Página web de Ecoembes https://www.ecoembes.com/es

Ecoembes es una organización sin ánimo de lucro que se dedica a la recuperación de envases en toda
España.
TEMA 10. CUADRO DE MANDOS - KPI

10.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema se aborda el concepto de «cuadro de mando» y los indicadores de operaciones,
fundamentalmente.

En el primer apartado se dan las claves para la construcción de un cuadro de mando y sus
correspondientes indicadores que permitan tener una visión global de cómo controlar el día a día de la
actividad operativa de un almacén. Las características que deben tener los indicadores y los criterios a
seguir en el diseño de los mismos están descritos en la norma UNE 66175 y son explicados en este
apartado.

En el siguiente apartado se describen las fuentes de información necesarias para la elaboración de

indicadores de gestión en base al tipo de operaciones analizadas, bien sea en el inventario, en el almacén
y manipulación o en la distribución y el transporte. Del mismo modo, se enumeran los principales
indicadores que se pueden formular para cada caso.

Por último, se desglosan los posibles indicadores que pueden determinarse en el caso de la atención al
cliente y de la gestión de personal.

10.2. Introducción
A principios de este siglo ya se habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros. En realidad, este tipo de sistemas de control de los indicadores de un
negocio han existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas, es decir desde
hace más de cien años.

El termino cuadro de mandos, como tal, aparece en la literatura académica de gestión en los años 60 en
Francia, con la denominación de tableau de bord. Con este concepto se hacía referencia al sistema de
medidas, indicadores o ratios que facilitan la toma de decisiones y el control de la empresa.
Más adelante la empresa americana General Electric desarrolló un cuadro de mandos que se centraba en
el control de los procesos de la empresa a partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas

como rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública. General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos, tanto a corto como a largo
plazo.

En la actualidad, el modelo más extendido es el cuadro de mando integral, definido por Robert S. Kaplan
y David P. Norton, que comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus
descubrimientos en un primer artículo, «El Cuadro de Mando Integral», publicado en 1992 en Harvard
Business Review (HBR).
Luego, en un segundo artículo llamado «Cómo poner a trabajar al cuadro de mando integral», publicado
en 1993, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico.

Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de
los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de
Kaplan y Norton llamado «La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica», publicado en
1996.
Kaplan y Norton, en su primera formulación, lo definían como «un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una herramienta de
gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores». Esta
herramienta de gestión proporciona una larga lista de utilidades, entre ellas:

 Identificar los objetivos estratégicos y las acciones a seguir para conseguirlos.

 Informar de los objetivos estratégicos a todos los componentes de la organización y unir

esfuerzos para alcanzarlos.
 Planificar los objetivos estratégicos con la finalidad de crear valor.

 Evaluar la puesta en práctica de las estrategias decididas por la empresa y, si es el caso,

modificarlas, puesto que informa sobre las causas de su éxito o fracaso.
El CMI es una herramienta útil en la dirección de las empresas y su característica fundamental es
la combinación de indicadores financieros y no financieros, que permiten controlar los diferentes
procesos, ayudando a planificar estrategias.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:

Tabla 1. Cuatro perspectivas del modelo básico de Kaplan y Norton. Fuente: elaboración
propia.

El objetivo de éste capítulo no es el CMI de la gestión de la compañía, objetivo mucho más amplio del que
aquí nos toca. En este tema nos detendremos solo en la descripción de un posible cuadro de mandos de
gestión de las operaciones de los almacenes y de la distribución física que incluya los indicadores claves
(KPI- Key performance indicators) que más se utilizan en general para el seguimiento en los mismos.
Cuando decimos «posible», nos referimos a que no existe un cuadro de mandos perfecto que cubra todas
las industrias o todos los tipos de almacenes en todas las circunstancias. En ese sentido solo
pretendemos dar una idea de cuáles son los indicadores que deben incluirse en un cuadro de mandos
operativo y que nos permitirán tener una visión global de cómo controlar el día a día de esta actividad.
Los indicadores de un cuadro de mandos pueden ser de naturaleza cuantitativa, por ejemplo, todos
aquellos que midan los costes de los almacenes y de la distribución, y cualitativa, por ejemplo, aquellos
más relacionados con la satisfacción del cliente.
Todos ellos deben estar incluidos en un sistema organizado que nos permita la medición y seguimiento de
los objetivos asignados a las funciones de almacenaje y distribución que aquí nos ocupan.

Un cuadro de mandos de operaciones se debe desarrollar en función

de las peculiaridades de la industria, de la empresa e incluso de los
objetivos que se persigan en un momento determinado.

10.3. Construcción de los indicadores y del cuadro de mandos

Es indudable que una de las dimensiones naturales de un cuadro de mandos de almacenes y distribución
estará reflejando la evolución de los costes principales de las operaciones de los que ya hemos hablado
en capítulos anteriores.

No nos detendremos de nuevo a enumerarlos y describirlos, pero es esencial saber que necesitamos una
forma de medición para lo cual será necesario disponer de un buen sistema de información, capaz de
obtener los datos necesarios en el momento y lugar que se producen y que permita almacenarlos durante
el tiempo en que se puedan necesitar para poder ejercer un buen control de las operaciones actuales y de
su evolución.
Este sistema de información debe cumplir con los siguientes requisitos:
 Agilidad: la información se puede obtener fácilmente.

 Fiabilidad: la información debe ser correcta.

 Sencillez: para facilitar la obtención de información y su análisis.

 Eficiencia: solo debe incluir la información necesaria

La información que debe incluir el cuadro de mandos es de dos tipos:

Tabla 2. Información del cuadro de mandos. Fuente: elaboración propia.

Antes de que definamos el sistema de información que necesitamos conviene revisar algunos conceptos
inherentes al propio sistema, que nos permitirán diseñar un sistema organizado que mida las variables
verdaderamente relevantes de la actividad:

 Cost drivers o impulsores de costes. Tiene una gran importancia en el sistema, ya que son las
variables que fijan cómo se comportan las actividades que queremos medir, ya que son los
factores que desencadenan la actividad y, en consecuencia, el coste imputado a la misma.
 Centros de coste. Una vez fijado cuales son los cost drivers de las distintas actividades, estas se
agrupan en función de su naturaleza de cost driver, que las dispara en centros de coste en los
que se imputaran.
 Contabilidad de costes. Al esquematizar los costes y los centros de coste tenemos los elementos
necesarios para el establecimiento de una contabilidad de costes basada en actividades. Como
los productos o servicios que prestamos son elaborados mediante la realización de una serie de
actividades, es importante determinar qué actividades intervienen en su elaboración, de forma
que se pueda conocer su coste. Esto supone en cierto modo un retorno a la contabilidad
tradicional, en la que son calculados los costes y, posteriormente, imputados al producto. Sin
embargo, difiere tanto en los métodos de imputación, como en el nivel de detalle o agrupación de
estos.
Los tres elementos anteriores deberán estar establecidos y predefinidos en el sistema de información de
la compañía para después entrar en la definición del cuadro de mandos de operaciones.

Un buen marco teórico de definición del cuadro de mandos lo podemos obtener de los sistemas de
gestión de calidad de las empresas. Dado el auge que han experimentado en las dos últimas décadas, los
organismos de normalización, tanto internacionales como nacionales, han intensificado la publicación de
estándares cuyo motivo principal se ha orientado a conducir las organizaciones hacia el objetivo final de la
calidad total, tal como fue diseñada por la industria japonesa a finales del pasado siglo.
Cumplimentada la puesta al día de las normas que regulan los sistemas certificables, últimamente
asistimos a la reiterada edición de documentos en los que prima el contenido didáctico sobre el
estrictamente normativo. En ese campo podemos encuadrar la publicación de la Norma UNE
66175, Sistemas de Gestión de la calidad, Guía para la implantación de sistemas de indicadores.
Aunque no aborda esta materia con el criterio del CMI definido por Kaplan y Norton, y por ello no insiste
en el equilibrado e integración de los objetivos, puede ser utilizada como una guía apropiada para el
establecimiento de un cuadro de mando y, en especial, para definir las características que deben de
cumplir los indicadores elegidos por una organización. La inspiración y tal vez la puesta al día de los
criterios elegidos para el desarrollo del cuadro de mando es posible descubrirlos en su única referencia
bibliográfica referida a un documento francés del año 2000 sobre tableaux de bord.
De entre las definiciones utilizadas en la norma, solamente nos detendremos en las de «indicador» y
«objetivo».
 Tabla 3. Indicador y objetivo. Fuente: elaboración propia.

Como puede observarse, estas definiciones son muy genéricas, por lo que podrían ser de aplicación a
cualquier tipo de situación. En este sentido la norma nos describe cuales son las características de los
objetivos y de los indicadores para ayudarnos a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y
concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o
insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización.

Las características que señala para los objetivos son las siguientes:
 Ser medibles, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo.

 Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad.

 Estar coordinados.

 Ser desafiantes y comprometedores.

 Involucrar al personal.

 Poder desarrollarse en planes de actuación.

Y, como características relativas a los indicadores, destaca las siguientes:
 Deben referirse a procesos importantes o críticos.

 Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa.

 Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación.

 Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención.

 Poder definir y comparar la evolución en el tiempo del objetivo.

 Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.

 Ser fáciles de mantener y utilizar.

 No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos.

  Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real.
La norma contempla la posibilidad de establecer objetivos a distintos niveles de gestión y en cada uno de
ellos establecer planes de actuación para conseguirlos, de forma que los objetivos respondan a la
pregunta ¿qué debe lograrse? y los planes a ¿cómo lograrlo?
Criterios a seguir en el diseño de indicadores
Para el establecimiento de un cuadro de mando la norma propone el desarrollo del siguiente proceso,
etapa por etapa:

Figura 1. Proceso para el establecimiento de un cuadro de mando. Fuente: elaboración propia.

 Selección del indicador

Para determinar qué indicadores interesa poner en marcha entre los muchos posibles que se pueden
desarrollar debemos determinar aquellos en los cuales la importancia de la información que recogen
compense el coste de obtenerlos. Los criterios para priorizar que indicadores desarrollar son:

 Deben poder reflejar el grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones
derivadas.

 Deben ayudar a entender la evolución de los factores críticos de éxito de la organización o del
área evaluada.

 El coste necesario para la recogida de información, tratamiento, documentación, etc., debe

compensarse con la utilidad del indicador.

 El personal asignado a su obtención y gestión debe tener la capacidad y nivel de motivación

suficiente.
 El nombre del indicador corresponde a la definición del concepto a valorar y debe responder a la
pregunta de qué se quiere medir. Al desarrollar los indicadores, hay que tener en cuenta que
 aporten un valor añadido y no sean redundantes ni repetitivos dando el mismo concepto de
diferentes formas.
 La forma de cálculo del indicador es el procedimiento a aplicar a la información para llegar al
dato del indicador en cada momento. Debe recoger las definiciones de los términos y las
observaciones necesarias, así como la periodicidad con la que se calcula el indicador: diario,
mensual, trimestral, anual, etc. Además, para evitar su confusión con otros indicadores
semejantes, se pueden definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de
diferente forma. Es muy útil añadir un glosario de definiciones.
 La presentación de los indicadores puede ser muy diversa: tablas numéricas, gráficos, o paneles,
pero siempre debe quedar claro cuál es el convenio aplicado para referirnos a variaciones
positivas o negativas, ascendentes o descendentes, y también especificar cuáles son las fuentes
de información empleadas para el cálculo.
 Conviene definir las responsabilidades sobre quien se encarga de la recogida de información y
así facilitar las tareas de recogida, el análisis y la explotación de los indicadores o cuadros de
mando y la comunicación de los resultados.
 Por último, hay que definir los límites mínimos y máximos en los que se puede mover el
indicador.
Criterios para la implantación del cuadro de mando
La finalidad de un cuadro de mando es la de mostrar las desviaciones sobre los objetivos y, por tanto, la
necesidad de tomar acciones para alcanzarlos. En la medida en que será utilizado para la toma de
decisiones, debemos asegurarnos de que el cuadro de mandos cumple con los siguientes requisitos:
 Representar solo aquella información imprescindible para la toma de decisiones.

 La información se presenta de una forma sencilla y eficaz.

 Se utiliza un número reducido de indicadores para facilitar la visión de conjunto.

 Destaca solo lo relevante.

 Su presentación es sencilla y fácil de entender.

 Existe consenso en su forma de elaboración entre los distintos departamentos y áreas que la
utilicen.
Este último punto nos lleva a que el cuadro de mandos debe involucrar a las personas afectadas por su
implantación mediante el desarrollo de acciones de formación, comunicación y motivación:
 Formación de las personas responsables de su diseño, implantación y explotación sobre los
objetivos y el funcionamiento del cuadro de mandos, así como sobre las acciones que deben
realizar para corregir las desviaciones sobre los objetivos.
 Motivar a los responsables a través de la evidencia de los resultados que permite obtener un
cuadro de mandos bien gestionado. El grado de vinculación que existe entre las actividades que
realiza el personal y el resultado de los indicadores está fuertemente correlacionado.
  Comunicación sobre el cuadro de mandos al personal para fomentar la aceptación de las
acciones y la comprensión de la utilidad de su participación. Esto se puede conseguir
proporcionado:
o Explicaciones sobre que la puesta en funcionamiento de los indicadores trata de
obtener unos valores coherentes en el progreso de una actividad de la organización y
no tienen por objeto sancionar.

o Información sobre los resultados obtenidos y la evolución de los indicadores.

Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma recomienda establecer una validación de
los indicadores, cuyo objeto es comprobar que son útiles y rentables. Para ello, se debe comparar la
utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtención con los objetivos inicialmente previstos y
para los cuales se habían desarrollado dichos indicadores.

Para eso, suele ser muy importante considerar la opinión de los usuarios de los indicadores. Como
resultado de la validación se debe tener una idea clara sobre la idoneidad de los indicadores o sobre su
modificación o sustitución.

A continuación, se muestran algunas preguntas que podemos hacer para validar un indicador:

 ¿Es útil y sirve para tomar decisiones?

 ¿Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?

 ¿Es compatible con el resto de indicadores para que permita contrastar los resultados?

 ¿Compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de información y desarrollo del
indicador?
 ¿Está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo
sin dudas sobre la fiabilidad de los datos?

 ¿Es clara la representación gráfica utilizada?

 ¿Es redundante con otros indicadores ya existentes?

 ¿Es adecuada la periodicidad establecida?

 ¿Existe una forma más sencilla de obtener la información?

En la norma UNE 66175 se pueden encontrar varios anexos en los que se dan ejemplos de definición de
indicadores, de su forma de desarrollo, de la forma de cálculo y de las diversas representaciones gráficas.

10.4. Indicadores de operaciones

Como ya hemos comentado en numerosas ocasiones, el control de las operaciones persigue el
cumplimiento de los niveles de servicio y al control de los costes. Para llevar a cabo este control, se debe
tener información cuantitativa y cualitativa sobre la situación real de las operaciones. En este apartado
nos centraremos en los indicadores relacionados con las operaciones de almacén y de distribución.
El cuadro de mandos deberá informarnos sobre las diferencias existentes entre la realidad y los objetivos
prefijados. A estas diferencias las denominaremos desviaciones y deben ser analizadas para poder tomar
decisiones que tiendan a corregirlas.

Es muy importante que los indicadores del nivel de servicio sean aquellos que verdaderamente sean los
importantes para el cliente, para que no se dé el caso de estar siguiendo unos objetivos que el cliente no
aprecie y no estar volcando todos nuestros esfuerzos en otros que sean los realmente valorados por el
cliente.

A continuación vamos a describir las fuentes de información necesarias para la elaboración de

indicadores de gestión (KPI) en base al tipo de operaciones que estemos analizando:

Figura 2. Fuentes de información para la elaboración de indicadores de gestión. Fuente:

elaboración propia.
KPI de inventario
La información que debemos obtener para la elaboración y seguimiento de los indicadores del inventario
es la siguiente:

 Información de los costes de los inventarios. Se deben obtener los costes totales de los
productos terminados, en curso y materias primas en el inventario, así como los costos de los
productos.
 Información de los movimientos de inventario. Se debe disponer de los niveles de inventarios
promedios en valor y en unidades de todos los productos en stock, de productos recepcionados
y expedidos y también de los obsoletos.
 Información de pedidos. Para medir la disponibilidad de inventarios de la empresa se debe
conocer el número de pedidos recibidos, pedidos atendidos completamente o parcialmente, la
cantidad de pedidos con rotura de stock y la cantidad de productos activos sin stock.
Los indicadores más usados en la gestión de inventarios son los siguientes:

 Coeficiente de rotación de productos. Se obtiene dividiendo el número total de productos

expedidos entre el inventario promedio.
  Disponibilidad. Mide el total de unidades atendidas con el stock de la empresa entre el total de
unidades pedidas por los clientes.
 Coeficiente de obsolescencia, daño y pérdidas. Se obtienen dividiendo el total de productos en

esa situación (obsoletos, dañados, perdidos) entre el total de productos mantenidos en

inventario. Se puede calcular para cada una de esas situaciones o como indicador global de la
siniestralidad del stock.
 Cobertura o días de stock. Se obtiene dividiendo el stock actual de un producto, familia de
productos o el stock del almacén entre el consumo promedio diario de los clientes.
 Stock out. El número de productos activos sin stock dividido por el total de productos activos de
la empresa.
KPI de almacén y manipulación
La información que debemos obtener para la obtención de los indicadores de gestión del almacén y de los
procesos típicos de manipulación es la siguiente:

 Información de infraestructura del almacén. Fundamentalmente se trata de disponer de la

capacidad máxima de almacenamiento, el uso que se está haciendo de esa capacidad y, por
tanto, poder ponerlo en relación a los costes incurridos por depreciación, mantenimiento,
suministros, etc.
 Información del equipamiento de almacenes. Es la información sobre la maquinaria y equipos
disponibles, los costes imputables a los mismos de combustible, energía, depreciación,
mantenimiento, alquileres, etc., así como las horas diarias de utilización.
 Información de los productos deteriorados, dañados y perdidos. Se debe disponer de la
información sobre la cantidad de productos que se han dañado dentro del almacén y su valor
económico. En lo referente al control de stocks, es necesario identificar los productos que tienen
diferencias entre el físico y el real, en cantidad y en valor económico.
 Información de las actividades del almacén. Consiste en disponer de los volúmenes gestionados
en cada una de las actividades del almacén: recepción, preparación y expedición, y en su caso
diferenciados por los turnos de trabajo que hayan sido realizados.
Así mismo, se debe asignar a esos volúmenes las horas de trabajo que hayan sido necesarias,
diferenciando en su caso qué tipo de horas se han utilizado (normales, extras, diurnas, nocturnas, etc.,).

En este apartado es esencial disponer de la cantidad total de pedidos preparados correctamente o con
errores. Los errores posibles durante la preparación son de tres tipos:

 Producto equivocado.

 Cantidad equivocada.

 Conservación inadecuada (despacho de productos deteriorados, con fecha de expiración

vencida, etcétera).
Los recursos utilizados completan la información requerida: personal, equipos y tiempo necesario para la
preparación de pedidos.
Los indicadores que se pueden formular con respecto a los almacenes son los siguientes:
 Coeficiente de utilización del almacén: se obtiene dividiendo la capacidad usada entre la
capacidad total del almacén. Se utiliza para medir el nivel de ocupación del almacén en valor
absoluto o en relación a la unidad de almacenamiento. Así podemos tener:
o Superficie utilizada / superficie total (m2).

o Espacio utilizado / espacio total (m3).

o Capacidad utilizada / capacidad disponible (palets).

 Coste unitario de almacenamiento y manipulación de productos. Se obtiene dividiendo el costo

total de la estructura de almacenamiento entre la capacidad usada del almacén. Estará
expresado en unidades económicas por tonelada, m3, palet, etc. De la misma forma, se pueden
hallar los costos unitarios de recepción, preparación de pedidos y expedición de productos.
 Índice de deterioros, daños, mermas, pérdidas. Se obtiene dividiendo la cantidad de productos
deteriorados entre el total almacenado, medido en unidades o unidades monetarias.
 Índice de calidad de preparación de pedidos. Se obtiene dividiendo el número de pedidos
preparados correctamente entre el total de pedidos. Este índice mide el nivel de servicio con que
trabaja el almacén.
 Índice de calidad del inventario. Se obtiene dividiendo el número total de productos que no
presentan diferencias entre el físico y el real dividido por el número total de productos
almacenados.
 Índice de calidad de la manipulación. Existen actividades que implican un costo innecesario,
como mover productos para poder manipular otros y cambiar los productos de un almacén a
otro. Estas ineficiencias pueden medirse dividiendo el costo de este tipo de manipulación entre
los costos de manipulación totales.
 Otros indicadores que se pueden utilizar en los almacenes pueden ser los siguientes:
o Coeficiente de utilización de los equipos.

o Rendimiento de los equipos (bultos, cajas, palets manipulados por hora).

o Rendimiento del personal (bultos, cajas, palets manipulados por hora y hombre).
KPI de distribución y transporte
La información que debemos obtener para la obtención de los indicadores de gestión de la distribución
incluyen los del transporte:

 Información de la flota de transporte. Con respecto a la flota, se debe conocer la cantidad y tipo
de vehículos de transporte, la capacidad en peso y volumen, el factor de ocupación (carga
transportada/capacidad de la unidad de transporte), el personal de carga y descarga asignado a
la flota, los tiempos de la unidad en movimiento y los tiempos de la unidad parada.
 Información con respecto a los pedidos. Es decir, el número de pedidos recibidos, puntos de
entrega de los pedidos, volumen y peso promedio de los pedidos, fecha y hora de entrega.
 Información de costes operativos de naturaleza variable, costes de los vehículos y costes de la
organización, siendo estos dos últimos son de naturaleza fija.
Los indicadores propuestos para el área de transporte y distribución son:
 Costo por kilo y/o kilómetro. Se obtiene dividiendo los costos totales (fijos y variables) entre los
kilómetros recorridos en la ruta o los kilos transportados en el periodo de tiempo analizado.
 Costo por entrega o por unidad entregada. Al igual que el indicador anterior, el coste total se
dividen entre el total de entregas o de unidades entregadas. Este indicador nos determina el
tamaño mínimo de pedido, que debe ser aquel cuyo margen sea mayor a los costos de entrega.
 Nivel de servicio. Se mide como el porcentaje de veces que el transportista entregó los pedidos
en el tiempo estipulado, con la cantidad correcta y la adecuada conservación del producto, entre
otros factores. En ocasiones este indicador se usa también en términos de intentos de entrega
(entregas B2C)
 Tamaño medio del pedido. Este indicador se obtiene dividiendo el total de kilos entregados entre
el número de pedidos. Intuitivamente se entiende que cuanto más pequeño es el tamaño del
pedido, la distribución se aproxima más al tipo directo y la entrega es a minoristas y clientes
finales (B2C), mientras que cuanto más grande es el tamaño del pedido, la distribución es del
tipo indirecto y la entrega es a mayoristas y distribuidores (B2B).
 Factor de uso. Es el tiempo que la unidad de transporte se encuentra en movimiento dividido
entre el tiempo total (tiempo en movimiento + tiempo parada). El objetivo es lograr un alto factor

de uso para prorratear los costos fijos entre un mayor número de kilómetros recorridos y tener
así un costo tonelada kilómetro menor.
 Indicador de siniestros. Se calcula dividiendo la cantidad de productos dañados entre el total de
productos entregados.
Otros indicadores relacionados con la distribución son:
 Duración del ciclo del pedido: es el tiempo que transcurre desde que el cliente hizo su pedido
hasta que lo recibe en su almacén.
 Coeficiente de éxito en tiempo: mide el porcentaje de pedidos entregados a tiempo entre el total
de pedidos entregados.
 Coeficiente de éxito en cantidad: mide el porcentaje de pedidos entregados completos entre el
total de pedidos entregados.
 Coeficiente de éxito global: mide el porcentaje de pedidos entregados completos y a tiempo entre
el total de pedidos entregados.
 Disponibilidad: mide el total de unidades atendidas con el stock de la empresa entre el total de
unidades pedidas por los clientes.
 Costes de la distribución: miden el coste total, que incluye los costos de almacenes y medios de
transporte usados en la distribución. Se calcula como porcentaje sobre las ventas o como costo
por unidad vendida.

10.5. Otros indicadores de gestión

No menos importante que la visión directa de las operaciones que nos dan los indicadores desarrollados
en el punto anterior es la valoración y medición de las operaciones logísticas desde la perspectiva de los
recursos humanos y del consumidor.
La actividad logística tiene aspectos que en ocasiones no pueden ser medidos fácilmente pero se centran
en variables que influyen decisivamente en la realización de las operaciones y en su nivel de
cumplimiento. Por tanto, es necesario definir la información y los indicadores que reflejen y permitan medir
estos aspectos complementarios de las operaciones.

Al igual que en el caso anterior, vamos a desglosar los posibles indicadores según el tipo de actividad que
describen:

Figura 3. Indicadores según el tipo de actividad. Fuente: elaboración propia.

Gestión de personal y recursos humanos

Las fuentes de información que permitirán la obtención de los indicadores cualitativos no serán fácilmente
obtenibles, porque en ocasiones no están en sistemas de información organizados, como es el caso de
los cuantitativos.

Entre los indicadores que nos pueden interesar están los siguientes:

 Índices de absentismo y enfermedad. Es importante no solo por el consabido tema de los costes
implícitos por las ausencias en el trabajo, sino también porque pueden servir para detectar
problemas de otra índole mucho más complicados de detectar, como problemas entre superiores
y subordinados, desmotivación o incluso situaciones de incumplimiento de la normativa de
seguridad en higiene en el trabajo.
 Existencia de sistemas de evaluación del desempeño y de promoción interna.

 Motivación de los trabajadores para la realización de su trabajo. Grado de compromiso con la

correcta ejecución de su trabajo.
 Cualificación y formación adecuada de los trabajadores para el cumplimiento de sus funciones.

 Existencia de manuales de procedimientos que definan adecuadamente las funciones,

dependencias jerárquicas, organigramas y políticas de recursos humanos de la empresa.
 Orden, higiene, limpieza, seguridad y conservación adecuada de las instalaciones y equipos para
las operaciones.
 Adecuado soporte tecnológico para las necesidades de las operaciones en términos de
aplicativos y atención al usuario en el cada vez más complejo mundo de la informática.
Atención al cliente
Hemos querido incluir este apartado dentro del capítulo dada la creciente importancia que la atención al
cliente tiene como servicio complementario a las operaciones logísticas. En concreto nos referimos a la
respuesta que la empresa da a las preguntas o interacciones que el cliente o consumidor tiene con la
empresa como consecuencia de las incidencias que se producen en el desarrollo de las operaciones.
De este modo cada vez es más frecuente que las empresas reciban llamadas, mails, interacciones a
través de las redes sociales y valoraciones a través de medios especializados.

Las fuentes de información, por tanto, serán los sistemas de gestión CRM (Customer relationship

management) en tanto que proporcionan los datos del número de contactos por canal de entrada, la
duración de la interacción, los tiempos de respuesta, el número de intentos, etc. Así los indicadores más
frecuentemente utilizados son:

 Nivel de atención. Es la medida de interacciones que son atendidas sobre el total de

interacciones entrantes. El ejemplo clásico es el del nivel de servicio de un call center donde se
mide por tramos horarios el ratio de llamadas atendidas sobre el total de llamadas entrantes.
 Nivel de servicio. Es igual que el nivel de atención pero añadiendo una condición más sobre el
tiempo que se tarda en responder. El ejemplo sería el número de correos electrónicos que se
responde en 24 horas sobre el total de correos entrantes.
 Coste unitario por interacción. Es el resultado de dividir el total de costes generados por el
servicio de atención al cliente entre el número de interacciones.
 Calidad de la atención. Es un indicador donde se trata de medir la calidad y profesionalidad de
las respuestas que se da a nuestros clientes por el servicio de atención al cliente. Lo más usual
es realizar auditorías de las llamadas a través de escuchas o de los e mails respondidos para ver
el trato que se da al cliente, si se usan los protocolos establecidos y si se gestionan con eficacia
las peticiones de los clientes.
Estos dos últimos componentes del cuadro de mandos de almacenes y distribución nos darán la
posibilidad de tener una buena herramienta de seguimiento de la actividad contemplada desde una
perspectiva global, tanto cuantitativa como cualitativa, y enfocada a las operaciones, pero también a las
personas de nuestros equipos y, como no, al cliente o consumidor final.

Ver el siguiente vídeo, llamado Riesgos en el almacenamiento de materiales.

10.6. Referencias bibliográficas

Kaplan, R. S. y Norton, D. P (enero-febrero, 1992). El Cuadro de Mando Integral. Harvard Business
Review 70(1).

Kaplan, R. S. y Norton, D. P (septiembre-octubre, 1993). Cómo poner a trabajar el cuadro de mando

integral. Harvard Business Review 71(5).

Kaplan, R. S. y Norton, D. P (enero-febrero, 1996). La utilización del CMI como un sistema de gestión
estratégica. Harvard Business Review 74(1).

AENOR (2003). Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores.
UNE 66175. Madrid: AENOR.

Cuadro de mandos integral. Una herramienta de gestión al servicio de

las empresas
Cátedra Madrid Excelente (n. d.). Cuadro de mandos integral. Una herramienta de gestión al servicio de
las empresas. Madrid. http://madridexcelente.com/wp-content/uploads/2015/08/CATEDRA2.pdf

Manual desarrollado por Cátedra Madrid Excelente, con el objetivo de ayudar a empresarios y directivos a
desarrollar en sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias y
objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar de la Comunidad de
Madrid.

Measuring long term performance

Dobbs, R. y Koller, T. (marzo, 2005). Measuring long term performance.
McKinsey&Company. http://www.mckinsey.com/insights/corporate_finance/measuring_long-
term_performance

Artículo de la prestigiosa consultora sobre la aplicación del CMI en la gestión a medio y largo plazo de las
empresas.

CMI en el trasporte y la distribución

Cepas López, S., Chamarro, R. y de Miguel Pages, A. (2006). CUADRO DE MANDO PARA LA ALTA
DIRECCIÓN EN EL MINISTERIO DE FOMENTO. Tecnimap Sevilla 2006. https://www.google.es/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwilxdi6tdHZAhUDuhQKHYRmDYkQFggtMAE&ur
l=https%3A%2F%2Fadministracionelectronica.gob.es%2Fpae_Home%2Fdam%2Fjcr%3Af0358873-e8ae-
4cd8-84ec-1d12fadd2cce
%2Fcuadro_de_mando_para_la_alta_direccion.pdf&usg=AOvVaw2rYtnXrI7MIPhwWxHo7-qH

Documento publicado por el Ministerio de Fomento sobre el cuadro de mandos integral en empresas de
transporte, donde se detallan ejemplos concretos de su aplicación.

Guía para la implantación de sistemas de indicadores: Norma UNE

66175:2003
AENOR (2003). Guía para la implantación de Sistemas de Indicadores. UNE 66175:2003. Madrid:
AENOR. http://www.idi.es/images/Documents/guiaindicadors.pdf

Esta norma especifica directrices para la definición y el desarrollo de indicadores de gestión de cualquier
proceso o actividad, y por extensión establece una metodología para la elaboración de objetivos.

Sus conceptos se desarrollan en el contexto de los sistemas ISO 9001, norma que tiene como referente,
aunque son igualmente compatibles con otros sistemas de gestión.
TEMA 11. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN LOS ALMACENES

Responsabilidad social corporativa: ¿una experiencia frustrada?

Jáuregui, R. (13 de noviembre de 2014). Responsabilidad social corporativa: ¿una experiencia
frustrada? El País. http://economia.elpais.com/economia/2014/11/13/actualidad/1415915651_828767.html

Jáuregui se plantea en este artículo de opinión si la RSE está sirviendo para transformar la cultura interna
de la empresa o si, por el contrario, está siendo un engaño para hacer marketing social y buscar mejorar
la reputación corporativa.

Fremap: prevención
FREMAP MUTUA COLABORADORA CON LA S. SOCIAL N. 61 (2017). Canal de Prevención FREMAP
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=yYszY4ZWafU

Esta web de Fremap, mutua de accidentes laborales, contiene una buena relación de vídeos sobre
técnicas de prevención.

Fremap: manuales
Página web de FREMAP (http://prevencion.fremap.es/MaterialDivulgativo/Paginas/Manuales.aspx)

La página web de Fremap contiene una buena relación de manuales y guías de seguridad y salud en el
trabajo.

Guía técnica para la integración de la prevención de riesgos laborales

Guía Técnica para la integración de la prevención de riesgos laborales en el sistema general de
gestión. Boletín Oficial del Estado, número 127, de 29 de mayo de
2006. https://www.insst.es/documents/94886/96076/gu%c3%ada+t%c3%a9cnica+integraci%c3%b3n/
7a89441a-9ddd-4f14-acfb-656c7d589859

Esta guía es en un instrumento fundamental no solo para dar a conocer la necesidad y los conceptos
básicos sobre la integración, sino también para proporcionar orientaciones prácticas que faciliten la
consecución de este objetivo.

La seguridad y la salud laboral en la negociación colectiva

Cambronero Tuleda, G., García Valdeolivas, Y. (s. f.). La seguridad y la salud laboral en la negociación
colectiva. Comisión Consultiva Nacional de Convenios
Colectivos. https://www.mites.gob.es/ficheros/ministerio/sec_trabajo/ccncc/B_Actuaciones/Estudios/
Seguridad_y_salud_laboral_en_negociacion_colectiva.pdf

Informe del Ministerio de Trabajo e Inmigración.

Prevención 10
Página web de Prevención 10 (https://www.prevencion10.es/)

Esta web es un servicio público gratuito de asesoramiento en prevención de riesgos laborales,

desarrollado por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Esta plataforma está dirigida a dos grandes
colectivos:
 Las empresas de hasta 25 trabajadores, que podrán realizar la autoevaluación de sus riesgos y
cumplir con las obligaciones de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
 Los trabajadores autónomos, que podrán conocer cuáles son sus obligaciones y derechos en
materia de prevención de riesgos laborales y coordinación de actividades empresariales.

11.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a continuación, que se
complementan con lecturas y otros recursos para que puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Este tema intenta ser una guía sobre la aplicación de la normativa de prevención de riesgos laborales a la
gestión de almacenes. El tema se disgrega en tres apartados, los derechos y deberes básicos, la
prevención de riesgos laborales y la Responsabilidad Social Corporativa.

En el primer apartado se desglosan los principales derechos de los trabajadores contemplados en las
leyes, como por ejemplo, el derecho a disponer de medios de protección individual o el derecho de
protección de la maternidad. Del mismo modo, se enumeran las obligaciones de los trabajadores y de los
empresarios, así como las responsabilidades y sanciones.

El segundo apartado analiza los factores de riesgo laboral y las técnicas de seguridad en el trabajo. Como
principales factores de riesgo en un almacén, destacan los factores de riesgo por máquinas, equipos de
trabajo, instalaciones y herramientas, o los factores de riesgo por incendios, entre otros.
Y por último, en el tercer apartado, se define la Responsabilidad Social Corporativa y los motivos que la
promueven en las empresas hoy día.

11.2. Introducción
En todas las economías modernas, desde hace años, se presta mucha atención a la protección de los
derechos de los trabajadores en el desempeño de sus trabajos desde la perspectiva de la prevención de
los riesgos a los que la salud está sometida por el mero hecho de cumplir con sus cometidos laborales.

El objetivo de este tema es proporcionar una guía simplificada sobre la aplicación de la normativa
española de prevención de riesgos laborales a la gestión de almacenes. Vamos a describir los derechos y
obligaciones de las partes involucradas en este tema y destacaremos lo más sustancial de las normas
que es de aplicación a las operaciones de almacenaje. En concreto nos detendremos en los siguientes
aspectos:
Derechos y obligaciones de empresarios y trabajadores. Describiremos todo lo que en la normativa queda
perfectamente regulado en materia de derechos, obligaciones de los trabajadores y empresarios, así
como las sanciones aplicables en caso de incumplimiento.
Prevención de riesgos laborales. Revisaremos cuales son los factores de riesgo de causar un daño para
los trabajadores de los almacenes, así como las medidas de seguridad en el trabajo que todas las
empresas deben adoptar para minimizar tales riesgos.
Responsabilidad social corporativa, entendida como el cumplimiento de un modelo de consecución de sus
objetivos empresariales, eficiente y eficaz, pero que también sea sostenible desde el punto de vista
medioambiental y social.

Este capítulo tiene por objetivo un ser una breve guía de los aspectos
jurídicos más importantes para la gestión de un almacén y de la
distribución en lo relativo a la prevención de riesgos laborales.
11.3. Derechos y deberes básicos
Para el correcto cumplimento legal en lo referente a la seguridad y salud de los trabajadores, es necesario
conocer tanto los derechos como las obligaciones de las partes implicadas: empresarios y trabajadores,
por lo que vamos a detallar brevemente los que aplican a unos y a otros así como la normativa
sancionadora en caso de incumplimiento.

Derechos de los trabajadores

El principal derecho que poseen los trabajadores en materia de prevención es una protección eficaz en
materia de seguridad y salud en el trabajo que les permita desarrollar sus tareas de una forma segura, sin

poner en peligro su vida ni su salud, así como la de otras personas que se puedan ver implicadas.
Además de este derecho fundamental, los trabajadores deben disfrutar de otros que se derivan de las
obligaciones de los empresarios recogidas en la Ley.

Los derechos de los trabajadores contemplados en la Ley 31/1995, de 8 de noviembre son los siguientes:

 Derecho a la protección frente a los riesgos derivados del trabajo: supone por parte del
empresario y de la Administración Pública un deber de protección a las personas encargadas de
llevar a cabo las tareas.
  Derecho a disponer de medios de protección individual: los empresarios han de proporcionar a
los trabajadores los equipos de protección individual necesarios, siempre que los riesgos no se
puedan evitar o reducir lo suficiente para evitar el peligro.
 Derecho de formación: el empresario ha de garantizar que cada trabajador recibe una formación
adecuada en lo que respecta a los riesgos que se derivan de su trabajo y las medidas que
pueden afectarle o que ha de adoptar. Esta formación tendrá lugar en el momento de la
contratación, cada vez que se produzca un cambio de tareas, cuando se introduzcan
innovaciones por nuevas tecnologías, etc.
 Derecho de información, consulta y participación: el empresario ha de adoptar las medidas
necesarias para garantizar que los trabajadores reciben la información necesaria en lo referente
a los riesgos que pueden afectar a su seguridad o salud, sobre todo en el caso de que estos
sean de carácter grave e inminente.
Asimismo, han de recibir información sobre las medidas de protección y prevención aplicables y las de
emergencia. Los empresarios deben hacer partícipes a los trabajadores en materia de prevención de
riesgos laborales, es decir, deben consultarles y permitir su participación en las cuestiones y decisiones
que puedan afectar a su seguridad y salud en el trabajo. De este modo, los trabajadores podrán efectuar
propuestas al empresario, así como a los órganos de participación que se hayan establecido.

 Derecho a una protección de emergencia: todo empresario tiene el deber de analizar las posibles
situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en lo referente a primeros auxilios,
lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores.
 Derecho a la vigilancia de la salud: los empresarios están obligados a garantizar a los
trabajadores un servicio de vigilancia de su estado de salud de una forma periódica en función
de los riesgos presentes en su puesto de trabajo. De un modo general, este control periódico de
la salud sólo se llevará a cabo cuando el trabajador preste su consentimiento.
 Derecho a la protección de los trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos: los
trabajadores que por sus propias características personales o estado físico o psíquico sean
especialmente sensibles a algunos riesgos derivados de las tareas que desempeñan, tienen el
derecho de que los empresarios garanticen su seguridad.
 Derecho de protección de la maternidad. En la evaluación de riesgos, que los empresarios tienen
obligación de llevar a cabo, debe quedar recogida la naturaleza, grado de exposición, etc., a
determinados agentes, así como los procedimientos o condiciones de trabajo de las trabajadoras
en estado de embarazo, parto reciente o lactancia, y que pueda ver afectada su salud o la de su
hijo.
 Derechos de los trabajadores temporales. Los trabajadores con contrato de trabajo temporal o de
duración determinada, los contratados a través de empresas de trabajo temporal, etc., deben
disfrutar del mismo grado de protección en materia de seguridad y salud que los demás
trabajadores.
 Derecho de protección de los menores. Antes de la incorporación al trabajo de una persona
menor de 18 años, el empresario debe realizar una evaluación de riesgos de su puesto de
trabajo con el fin de determinar la naturaleza, grado y tiempo de exposición a cualquier agente o
condiciones de trabajo que puedan poner en peligro la salud de estos trabajadores.
Obligaciones de los trabajadores en materia de prevención
Las obligaciones de los trabajadores reguladas en la normativa de PRL son las siguientes:
  Velar tanto por su propia salud y seguridad como por la de aquellas personas a las que pudiese
afectar su actividad, en función de sus posibilidades.
 Utilizar de forma adecuada las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, o
cualesquiera otros medios con los que lleven a cabo su actividad.
 Utilizar correctamente los medios y equipos de protección que les proporcione el empresario y de
acuerdo con las instrucciones.
 Utilizar de modo adecuado los dispositivos de seguridad existentes que se instalen en los medios
o lugares de trabajo relacionados con su actividad, así como no inutilizarlos.
 Informar de forma inmediata a un superior y a sus representantes o, en su caso, al servicio de
prevención, sobre cualquier situación, que a su juicio pueda ser causa de riesgo para la
seguridad y salud de los trabajadores.
 Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente con el fin
de proteger la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo.
 Cooperar con el empresario de modo que él pueda garantizar unas condiciones de trabajo
seguras y que no entrañen riesgos para la salud de los trabajadores.
Obligaciones de los empresarios
La principal obligación del empresario se origina o da lugar a lo que es el principal derecho de los
trabajadores, el derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. Tanto
trabajadores como empresarios deben aunar esfuerzos para conseguir el objetivo común de la prevención
de riesgos laborales.
Las obligaciones de los empresarios expuestas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales son las
siguientes:

 Adoptar las medidas necesarias para evitar todos aquellos riesgos que sean evitables y
combatirlos, siempre que sea posible, en su origen.
 Realizar una evaluación de riesgos y planificar la acción preventiva para aquellos riesgos que no
se pueden evitar. Además deben elaborar y conservar la documentación relativa a la evaluación
de riesgos, medidas de protección, controles periódicos de la salud y relación de los accidentes
de trabajo.
 Adaptar el trabajo a la persona, sobre todo a la hora de diseñar un puesto de trabajo, así como la
elección de los equipos o de los métodos de trabajo, atenuando en la medida de lo posible los
trabajos monótonos y repetitivos.
 Tener en cuenta la evolución de la técnica a la hora de adoptar las medidas de prevención.

 Controlar periódicamente las condiciones de trabajo y de la actuación de los trabajadores con el

fin de detectar situaciones potencialmente peligrosas.
 Dotar a los trabajadores de equipos de protección adecuados al trabajo a realizar y velar por su
uso efectivo por parte de los trabajadores.
 Considerar las diferentes capacidades de los trabajadores a la hora de encomendarles una
tarea.
 Adoptar las medidas que sean necesarias para garantizar que sólo los trabajadores que hayan
recibido una formación e información adecuada puedan acceder a las zonas en las que exista
algún tipo de riesgo grave y específico.
  Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de
primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de trabajadores, proporcionando además
las instrucciones necesarias para que en caso de peligro grave e inminente los trabajadores
puedan abandonar el lugar de trabajo.
 Vigilar de forma periódica el estado de salud de los trabajadores en función de los riesgos
presentes o inherentes al trabajo.
 Establecer los medios de coordinación necesarios cuando en un mismo centro de trabajo dos o
más empresas se encuentren presentes.
 Proporcionar la protección necesaria o específica a los trabajadores que sean especialmente
sensibles, a las trabajadoras embarazadas y a los trabajadores temporales.
 Gestionar la prevención de la empresa del modo en que se recoge en la Ley de Prevención de
Riesgos Laborales.
 Informar a los trabajadores acerca de los riesgos presentes, las medidas y actividades de
protección, las medidas de emergencia, la presencia de riesgos graves e inminentes en el
momento que se detecten, los métodos seguros de utilización de equipos de trabajo, máquinas y
equipos de protección.
 Consultar a los trabajadores y permitir su participación en todas las cuestiones que afecten a su
seguridad y salud en el trabajo.

Responsabilidades y sanciones
El incumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales por alguna de las partes implicadas da
lugar a una serie de responsabilidades y sanciones. En materia de prevención de riesgos laborales, las
responsabilidades pueden recaer sobre:

Los empresarios
La responsabilidad del empresario se deriva de su poder de dirección, que es una de las características
que definen toda relación laboral, por la cual los trabajadores se comprometen a cumplir las órdenes e
instrucciones del empresario.

El artículo 42 de la Ley 31/1995 de 8 de noviembre, recoge las obligaciones del empresario en materia de
prevención. «El incumplimiento por los empresarios de sus obligaciones en materia de prevención de
riesgos laborales dará lugar a responsabilidades administrativas, así como en su caso, penales o civiles
por los daños y perjuicios que puedan derivarse de dicho incumplimiento. La Ley establece un conjunto de
sanciones a tal efecto».

La responsabilidad de los directivos de la empresa variará en función del nivel de poder que haya sido
delegado sobre los mismos y de la normativa laboral que se hubiera infringido.

Trabajadores
Los trabajadores están legalmente obligados a cumplir las normas de prevención y a colaborar con el
empresario en dicha materia. «El trabajador también está obligado a observar y cumplir la normativa
establecida. El incumplimiento por parte de los trabajadores de las obligaciones establecidas en el artículo
29 de la Ley 31/1995, tendrá la consideración de incumplimiento laboral, conforme establece el artículo 58
del Estatuto de los Trabajadores». Este artículo del Estatuto de los Trabajadores señala que, en estos
casos, los trabajadores podrán ser sancionados por la dirección de la empresa en virtud de
incumplimientos laborales, de acuerdo con la graduación de las faltas o sanciones establecidas en las
disposiciones legales o en el convenio colectivo aplicable.

Comité de Seguridad e Higiene y Delegados de Prevención

Están obligados a realizar tareas informativas, fiscales y de asesoramiento respecto a la seguridad en la
empresa. En caso de incumplimiento, la sanción recaerá sobre dichos comités o sobre la dirección de la
empresa, en el caso de que esta no haya proporcionado los medios necesarios para que ellos
desempeñen sus funciones.

Técnico de Seguridad de la Empresa

En este caso, sus obligaciones dependerán únicamente de las responsabilidades que tenga atribuidas y
de los medios que le hayan sido proporcionados para llevarlas a cabo.

Proveedores
Deben asegurarse de que sus productos cumplen con las exigencias que están designadas en la
normativa.

Mutuas
En el caso de las mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, estas deberán prestar
unos servicios de carácter asistencial y administrativo.

Tipos de responsabilidades
Existen diferentes tipos de responsabilidades. Dependiendo de su carácter pueden ser administrativas,
civiles y penales.

Responsabilidades administrativas
Conforme establece el artículo 45 de la Ley 31/1995, esta responsabilidad surge de la realización de
infracciones laborales en materia de prevención de riesgos laborales, basadas en las acciones u
omisiones de los diferentes sujetos responsables, al incumplir las disposiciones legales en materia de
seguridad y salud en el trabajo.

Las infracciones posibles de carácter administrativo pueden ser:

 Leves: incumplir la normativa de prevención de riesgos laborales, siempre que carezcan de
trascendencia grave para la integridad física o la salud de los trabajadores.
 Graves: incumplir la obligación de efectuar la planificación de la actividad preventiva como
necesaria de la evaluación de riesgos, o no realizar el seguimiento de la misma, con el alcance y
contenido establecidos en la normativa de prevención de riesgos laborales.
 Muy graves: las acciones u omisiones que impidan el ejercicio del derecho de los trabajadores a
paralizar su actividad en los casos de riesgo grave e inminente, conforme establece el artículo
21 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
Asimismo, se debe tener en cuenta que las infracciones administrativas llevan graduada una sanción, la
cual variará en función de la gravedad determinada en el acta de Inspección de Trabajo y Seguridad
Social que da inicio al expediente sancionador, a menos que se considere irrelevante, en cuyo caso la
infracción se impondrá en su grado mínimo y en su tramo inferior. El texto regulador de esta materia es el
Real Decreto Legislativo 5/2000 sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social, y concretamente el
artículo 40.2, que hace especial referencia a las sanciones aplicables en materia de prevención de riesgos
laborales.
Responsabilidades civiles
Este tipo de responsabilidad, ya sea derivada de delito o culpa, surge como consecuencia de lesiones
producidas por un incumplimiento contractual o por un daño causado a otra persona, interviniendo culpa o
negligencia. Supone la obligación de reparar los perjuicios y daños causados. Para exigir la
responsabilidad civil, es necesario:

 Existencia probada de una acción u omisión culposa o negligente.

 Prueba de un daño efectivo que es la clave de la responsabilidad civil, de acuerdo con el artículo
1902 del Código Civil, el daño ha de ser cierto, directo y personal.

 Relación de causalidad entre la acción u omisión culposa o negligente y el daño causado.

Responsabilidades penales
Se origina cuando se comete algún delito o falta contemplado en el Código Penal, relacionado con la
seguridad en el trabajo. La responsabilidad penal comprende el delito de riesgos, es decir, se sanciona la
puesta en peligro de la integridad física de los trabajadores y el delito de lesiones, contemplando por tanto
diversas penas en relación con los mismos.

Compatibilidad de responsabilidades
En la Ley de Prevención de Riesgos Laborales se recoge la compatibilidad entre las distintas
responsabilidades que pueden recaer sobre una misma persona. Entre las notas más destacadas del
texto legal se puede citar:
 Los empresarios que incumplan sus obligaciones en materia de prevención se verán sometidos a
responsabilidades administrativas y en su caso, responsabilidades penales y civiles por los
daños y perjuicios que se puedan derivar de su incumplimiento.

 La empresa principal responderá solidariamente con los contratistas y subcontratistas del

cumplimiento durante el período de la contrata de las obligaciones impuestas por la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales en relación con los trabajadores que aquéllos ocupen en los
centros de trabajo de la empresa principal, siempre que la citada infracción se haya producido en
el centro de trabajo de dicho empresario principal.
 Las responsabilidades administrativas derivadas del proceso sancionador serán compatibles con
las indemnizaciones impuestas por la Seguridad Social.

11.4. Riesgos laborales: factores y técnicas de seguridad

Se puede definir la seguridad en el trabajo como el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por
objeto principal eliminar o reducir el riesgo de que se produzcan accidentes de trabajo.
Estas técnicas de seguridad en el trabajo son:

 Métodos de prevención.
  Protección.

 Normalización.

 Señalización.

 Formación.
Teniendo en cuenta dichas técnicas para la seguridad en el trabajo, es fundamental conocer los riesgos
ligados a las condiciones de seguridad que se denominan factores materiales y se pueden agrupar de la
siguiente forma:

Factores de riesgo en los lugares de trabajo

Un factor fundamental a la hora de tratar de obtener unas condiciones de trabajo seguras es el lugar de
trabajo. Se entiende por lugar de trabajo, desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales,
aquellos espacios en los que se desarrolla la actividad laboral.

Según el Real Decreto 486/1997, «el lugar de trabajo son las áreas del centro de trabajo, edificadas o no,
en las que los trabajadores deben permanecer o a las que pueden acceder por motivo de su trabajo. Se
incluyen también los servicios higiénicos y locales de descanso, locales de primeros auxilios y los
comedores».

Las condiciones en las que se encuentra el espacio de trabajo en el que se va a desarrollar la actividad
laboral, influyen de un modo directo en la prevención de los accidentes, ya que una buena parte de los
accidentes se podrían evitar si se realizara un diseño adecuado del edificio. Los principios a tener en
cuenta en relación a la seguridad en los almacenes los podemos dividir en dos categorías:

Tabla 1. Principios individuales y colectivos. Fuente: elaboración propia.

Los principios colectivos, en concreto, son los que regulan:

Las instalaciones eléctricas
Han de estar de acuerdo con todos los requisitos exigidos en la normativa, fundamentalmente en los
Reglamentos Electrotécnicos de Baja Tensión y de Alta Tensión. En cualquier caso la instalación ha de
cumplir:

 No debe existir riesgo de incendio o explosión.

  Los trabajadores estarán adecuadamente protegidos contra riesgos frente a contactos directos o
indirectos.
La red contraincendios
Los lugares de trabajo han de ajustarse a las condiciones de protección contra incendios según el Real
Decreto 1942/1993:

 Los locales han de estar dotados de los equipos adecuados en función de las dimensiones y uso
de equipos y locales, de las sustancias químicas presentes y del número de personas.

 Los dispositivos no automáticos de lucha contra incendios serán de fácil acceso y manipulación
además de estar adecuadamente señalizados (R.D. 485/1997).
La señalización del almacén
Su misión es de prevención, de modo que condicione la actuación de los trabajadores y sea capaz de:

 Atraer la atención de los destinatarios.

 Informar de forma clara.

 Informar con antelación.

 Ser conocida de antemano.

 Ser cumplible.
El orden y limpieza del almacén
La ausencia de ambos está correlacionado con la accidentalidad del almacén, especialmente en las
zonas de paso, salidas y vías de evacuación. Los riesgos más comunes por falta de orden y limpieza son:

 Caída al mismo nivel.

 Choques y golpes contra objetos inmóviles.

 Riesgo de desplome.

 Caída a distinto nivel.

Las normas que debemos seguir dentro del orden y limpieza son:
 Pintar las líneas que delimitan los pasillos.

 Retirar objetos que obstruyan los pasillos.

 Eliminar de inmediato los desechos.

 No apilar mercancía en los pasillos.

  Los suelos deben estar secos y limpios, sin estructuras que sobresalgan.

 Las conducciones de suministros deben ser elevadas.

La estructura de los edificios
En la construcción de los edificios hay que tener en cuenta una serie de consideraciones:

 Los edificios en los que se encuentran los lugares de trabajo han de poseer una estructura sólida
y adecuada a su uso. Todos los elementos que componen la estructura y los que son de servicio
(plataformas, escaleras, etc.) deberán tener las características adecuadas al trabajo que se
desempeña.
 Los locales de trabajo se deben construir con elementos con una gran resistencia al fuego y los
que tengan poca resistencia han de estar revestidos con materiales ignífugos.
 Los elementos de servicio, los accesos a techos, etc., no se pueden sobrecargar y si su
resistencia no está garantizada, no se utilizarán sin los equipos de seguridad apropiados.
Los espacios de trabajo
Las dimensiones del local han de estar adaptadas al número de trabajadores, de manera que estos
puedan llevar a cabo su trabajo de una forma segura, incluyendo unas condiciones ergonómicas
adecuadas. Dimensiones mínimas para cada trabajador según el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril,
por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo:

 Altura (del suelo al techo) = 3 m En establecimientos comerciales, de servicios y locales

destinados a oficinas y despachos se permite 2.5 m.

 Superficie libre por trabajador = 2 m2.

 Volumen libre por trabajador = 10 m3.

Los suelos, desniveles y aberturas
Unas condiciones inadecuadas del suelo pueden provocar accidentes, por lo que es fundamental elegir el
suelo más conveniente en cada caso. Los factores a tener en cuenta en dicha elección son: la carga que
va a soportar, la agresividad de los productos que se van a verter sobre él y el tipo de actividad que se va
a realizar.

 El pavimento ha de ser homogéneo, llano, liso y no resbaladizo. Si se almacenan sobre él

productos inflamables deberá ser incombustible e impermeable, si el proceso es húmedo ha de
disponer de un buen drenaje, etc.
 Las aberturas o desniveles, las escaleras y las rampas: tener en cuenta que las aberturas o
desniveles han de estar dotadas de barandillas de material rígido, de una altura no inferior a 90
cm y rodapiés no inferior a 25 cm. Asimismo, tendrá una barra intermedia que evite posibles
caídas de personas.
 Las escaleras y rampas con algún lado abierto que tengan más de 60 cm de altura han de estar
protegidas. Los lados que estén cerrados han de tener pasamanos a una altura de 90 cm como
mínimo, si la escalera es mayor de 1,2 m. Si es menor de 1,2 m pero con los dos lados cerrados,
al menos uno de ellos tendrá pasamanos.
Tabiques y paredes
Los tabiques y las paredes han de cumplir una serie de requisitos:

 Tabiques transparentes o translúcidos y, sobre todo, los acristalados situados en el interior de los
centros de trabajo y vías de circulación, han de ser de materiales seguros y estar claramente
señalizados.
 Las paredes tienen que ser lisas, de colores claros y que se puedan lavar o blanquear. Si en el
recinto existen riesgos específicos, serán impermeables y sin juntas para locales en los que se
usen o fabriquen sustancias irritantes o tóxicas. Si existen hornos u otro foco de calor han de ser
de material incombustible.
Vías de circulación
Todas las vías de circulación que se encuentran en los lugares de trabajo (puertas, pasillos, escaleras,
escalas, rampas, muelles de carga) deberán de poder utilizarse de forma fácil y segura, tanto para
peatones como para vehículos. Sus dimensiones estarán adaptadas a los usuarios y la actividad. La
anchura mínima de las vías de circulación será:

 Puertas exteriores: 80 cm.

 Pasillos: 1m.

 Han de estar señalizadas, delimitadas y no utilizarse para almacenar materiales.

Puertas y portones
Existen distintos tipos de puertas y portones y habrá que tener en cuenta una serie de consideraciones al
respecto:

 Puertas transparentes: han de estar señalizadas a la altura de la vista y las que no sean de
material de seguridad deben estar protegidas contra la rotura.
 Puertas correderas: las puertas correderas o que abran hacia arriba deberán estar dotadas de un
sistema de seguridad para no salirse del carril o caerse.
 Puertas de vaivén: serán siempre transparentes, al menos en parte, de tal manera que permitan
la visibilidad de la zona a la que se accede.
 Puertas y portones mecánicos: deberán disponer de sistema de parada de emergencia de fácil
identificación. Para las automáticas, ha de ser posible su apertura manual en caso de avería del
sistema de emergencia.
 Puertas que accedan a escaleras. No se abrirán directamente sobre sus escalones, sino sobre
descansos que posean una anchura al menos igual a la de aquellos.
Rampas, escaleras y plataformas de trabajo
En las rampas, escaleras y plataformas presentes en el lugar de trabajo el pavimento ha de ser de
material no resbaladizo y con elementos antideslizantes. La pendiente no será superior al:

 12 % si la longitud es menor de 3 m.

 10 % si es menor de 10 m.
  8 % para los demás casos.

 Hasta el 20 % en construcciones anteriores a la publicación del Real Decreto 486/1997.

Requisitos de las escaleras fijas
 Si el pavimento es perforado, la abertura máxima de los intersticios será de 8 mm y de 10 mm
para las ya construidas.

 La anchura mínima ha de ser de 1 m y para las de servicio de 55 cm.

 Todos los peldaños han de tener las mismas dimensiones.

 Las escaleras de caracol están prohibidas, excepto si son de servicio.

 Los escalones en escaleras de servicio tendrán una huella mínima de 15 cm y una contrahuella
máxima de 25 cm. En escaleras que no son de servicio tendrán una huella entre 23 y 36 cm y
una contrahuella entre 13 y 20 cm.

 La altura máxima entre los descansos de las escaleras será de 3,7 m.

 La profundidad de los descansos intermedios, medida en dirección a la escalera, no será menor

que la mitad de la anchura de ésta ni de 1 m.

 El espacio libre vertical desde los peldaños no será inferior a 2,2 m.

Requisitos de las escalas fijas
 La distancia máxima entre escalones ha de ser de 30 cm.

 La distancia mínima entre el frente de los peldaños y las paredes más próximas al lado de
ascenso será de 75 cm.

 La distancia mínima entre la parte posterior de los escalones y el objeto fijo más próximo, será
de 16 cm.

 La anchura mínima de la escala será de 40 cm.

 A ambos lados del eje de la escala tiene que haber un espacio libre de 40 cm, a menos que esté
provista de jaulas u otros dispositivos equivalentes.

 Cuando exista riesgo de caída por falta de apoyos en el tramo final, la barandilla o lateral de la
escala se prolongará al menos 1 m por encima del último peldaño u otra seguridad equivalente.

 Las escalas de altura superior a 4 m dispondrán de protección circundante (jaulas) que cumplirán
los siguientes requisitos:

o Diámetro: 60 - 70 cm.
 o Sobrepasará la plataforma superior 1 m.

o El aro inferior distará del suelo sobre 2m para facilitar el acceso.

o Separación entre aros será 1,20 – 1,50 m.

 Las escalas fijas con altura mayor de 9 m han de tener plataformas de descanso cada 9 m o
fracción.
Requisitos de las escaleras portátiles
 Presentan un gran número de accidentes debido a condiciones de conservación inadecuadas.
Por ello, antes de su uso se ha de realizar una revisión de su estado.

 Pueden ser de madera, de acero, de aluminio o de fibra, en función del trabajo al que están
destinadas, y cada una de ellas se utilizará según las indicaciones del fabricante.

 Nunca se ha de usar una escalera de construcción improvisada.

 Han de tener elementos de resistencia y de apoyo.

 Las escaleras de tijera han de tener elementos que impidan su apertura mientras se utilizan.

 Las escaleras de madera son más inseguras por estar expuestas a las inclemencias del tiempo
(lluvia, calor, etc.) aconsejándose su uso sólo para alturas pequeñas.
Requisitos de las plataformas de trabajo
 Pueden ser fijas o móviles, pero su estructura y resistencia han de ser siempre adecuadas en
función de las cargas o esfuerzos a los que van a ser sometidas.

 El piso y pasillos han de ser antideslizantes manteniéndose libres de obstáculos y con un

sistema de drenaje.

 Las que estén situadas a más de 2 m de altura se protegerán con barandillas u otros sistemas de
protección equivalentes.
Salidas y vías de evacuación
Las vías y salidas han de estar libres de obstáculos y despejadas, desembocando lo más directamente
posible en el exterior o zona de seguridad. Han de estar situadas de modo que permitan evacuar
rápidamente a todos los trabajadores y en condiciones de seguridad. Su número, distribución y
dimensiones serán función del número de personas máximo, los equipos de trabajo, etc. Deben estar
adecuadamente señalizadas, según el Real Decreto 485/1997. Han de estar equipadas con iluminación
de seguridad por si existe una avería en la iluminación.

Accesos a minusválidos
El acceso a los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vías de circulación y de evacuación,
escaleras, servicios higiénicos y puestos de trabajo utilizados u ocupados por minusválidos han de estar
en condiciones para que estos puedan usarlos correctamente.
Condiciones ambientales
Las condiciones ambientales no deben suponer un riesgo para la seguridad de los trabajadores, ni para
su salud, o ser un factor de molestia. Para ello, se ha de evitar, entre otros, los cambios bruscos de
temperatura, humedad y temperaturas extremas, corrientes de aire, malos olores, excesiva irradiación y
ruido.

 Temperatura: para trabajos sedentarios ha de estar entre 17 y 27 °C y para trabajos ligeros entre
14 y 25 °C.
 Humedad: en general, ha de estar entre 30 y 70 %. Para locales con riesgos por electricidad
estática, entre el 50 y 70 %.
 Ventilación: los trabajadores no deben estar expuestos a corrientes de aire, estando limitada la
velocidad del aire.
o 0,25 m/s para ambientes no calurosos.

o 0,5 m/s para ambientes calurosos.

o 0,75 m/s para trabajos no sedentarios en ambientes calurosos.

Para corrientes de aire acondicionado, los límites son:

 0,25 m/s para trabajos sedentarios.

 0,35 m/s para los demás.

La renovación de aire mínima en los locales de trabajo (sin perjuicio de lo dispuesto en el Real Decreto
1618/1980:

 30 m3 de aire limpio por hora y trabajador, para trabajos sedentarios en ambientes no calurosos
ni contaminados por humo de tabaco.

 50 m3 de aire limpio por hora y trabajador para los restantes trabajos.

Iluminación
La iluminación del local de trabajo ha de estar adaptada a la actividad que se realiza y a sus exigencias
visuales utilizando, siempre que sea posible, una iluminación natural que se complementará con la
artificial cuando esta no sea suficiente. En el Real Decreto 486/1997 se establecen unos niveles mínimos
de iluminación en función de las tareas y evitando variaciones bruscas dentro de una zona de operación y
en sus alrededores. Se evitarán deslumbramientos directos e indirectos del trabajador.

La iluminación tampoco debe afectar a la percepción de contrastes, profundidad o distancias. El nivel

mínimo de iluminación (lux) es:

 Bajas exigencias visuales: 100.

 Exigencias visuales elevadas: 200.

 Exigencias visuales altas: 500.

  Exigencias visuales muy altas: 10 000.

 Áreas o locales de uso ocasional: 50.

 Áreas o locales de uso habitual: 100.

 Vías de circulación de uso ocasional: 25.

 Vías de circulación de uso habitual: 50.

Servicios higiénicos y locales de descanso
Dado el tiempo que las personas pasan en sus lugares de trabajo, estos han de estar dotados de todas
las instalaciones de aseo que sean necesarias, es decir:

 Vestuarios en los que los trabajadores puedan cambiarse y depositar su ropa.

 Duchas.

 Lavabos y retretes en número proporcional a la magnitud de la plantilla

 En algunos casos, locales de descanso colectivo para trabajadores especiales, como mujeres
embarazadas.
Las dimensiones de los vestuarios, locales de aseo e inodoros serán adecuados. Estarán construidos de
modo que se facilite su uso y su limpieza y estarán separados para hombres y mujeres. Todas las
condiciones se especifican en el R. D 486/1997.

Material y locales de primeros auxilios

En todo lugar de trabajo ha de existir material de primeros auxilios adecuado al número de trabajadores,
característico de los riesgos a los que estén expuestos y dificultades para acceder al centro de asistencia
médica más próximo. La distribución, acceso y señalización de este material en el lugar de trabajo deberá
garantizar que la prestación de los primeros auxilios se realiza con rapidez. Como mínimo ha de existir un
botiquín portátil con desinfectantes y antisépticos autorizados, gasas estériles, algodón hidrófilo, vendas,

esparadrapo, apósitos adhesivos, tijeras, pinzas y guantes desechables.

Factores de riesgo por máquinas, equipos de trabajo, instalaciones y

herramientas
En todo proceso se utilizan equipos de trabajo, por lo que identificar los riesgos asociados a su manejo,
conocer técnicas para prevenirlos y desarrollar métodos de trabajo seguros, resultan de vital importancia.
A través del Real Decreto 1215/1997 de 18 de julio, se establecen las disposiciones mínimas de
seguridad y salud para la utilización de los equipos de trabajo por los trabajadores. A través de él se
pretende preservar la salud de los trabajadores en la utilización de los equipos de trabajo. Así, podemos
encontrar las siguientes definiciones importantes en la Ley:
  Equipo de trabajo: cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación utilizada en el trabajo.

 Zona peligrosa: zona situada en el radio de acción del equipo que entraña riesgo para la
seguridad y salud del trabajador.
 Trabajador expuesto: es todo trabajador que se encuentre en una zona peligrosa.
Los equipos de trabajo han de ser adecuados a las características del trabajo que deba realizarse, de
manera que, en la medida de lo posible, se garantice la seguridad y salud de los trabajadores, eliminando
los riesgos.

La adecuada elección de los equipos de trabajo constituye una medida básica y fundamental para lograr
que se realice un trabajo seguro, por ello se deben de tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Condiciones y características del trabajo a realizar y los riesgos inherentes al lugar y puesto de
trabajo.
 Riesgos que se deriven de la presencia o utilización de los equipos o que se agraven por ello.

 Adaptaciones que sean necesarias para su utilización por trabajadores discapacitados.

Igualmente, el mantenimiento y conservación de los equipos de trabajo es fundamental, ya que de su
incorrecta realización se pueden derivar diversos riesgos. Para ello, es esencial considerar:

 Instrucciones del fabricante o, en su defecto, las características de los equipos de trabajo y las
condiciones de utilización.

 Cualquier otra circunstancia normal o excepcional que pueda influir en su deterioro o desajuste.

 Todas aquellas operaciones de mantenimiento, reparación o transformación que entrañen algún

riesgo específico para los trabajadores, sólo pueden ser realizadas por personal especialmente
cualificado a tal efecto.
Se ha de proporcionar la formación adecuada a los trabajadores que utilizan los equipos de trabajo y al
personal encargado del mantenimiento, conservación y revisión de los mismos. La formación constará
fundamentalmente de los riesgos derivados de la utilización de los equipos de trabajo, del modo de
utilizarlos y de las medidas de prevención y protección a adoptar.
La información se suministrará, si es posible, por escrito. Ha de ser suministrada por el fabricante y ha de
estar también a disposición de los trabajadores. Esta debe incluir:

 Riesgos derivados de la utilización de los equipos de trabajo.

 Medidas correctoras.

 Condiciones y forma correcta de utilización (siempre considerando las instrucciones del

fabricante), así como las situaciones o formas de utilización anormales y peligrosas que puedan
preverse.

 Resultados y conclusiones que puedan ser de utilidad por la experiencia acumulada.

 Cualquier otro tipo de información de utilidad preventiva.

Los factores de riesgo presentes en los equipos de trabajo de forma más frecuente y las medidas de
prevención que se pueden adoptar al respecto se recogen a continuación:
 Riesgos debidos a la ubicación deficiente de los órganos de accionamiento. Estos deben ser
visibles, fácilmente identificables, correctamente señalizados, situados fuera de zonas peligrosas
y seguros.
 Riesgos debidos a las deficiencias en el sistema de puesta en marcha. Se ha de tener la
posibilidad de comprobar la ausencia de personas en zonas peligrosas, disponer de sistema de
alarma a través de señal de advertencia acústica o visual, el órgano de accionamiento de puesta

en marcha ha de necesitar una acción voluntaria para activarse y la señalización debe ser
correcta.
 Riesgos debidos a las deficiencias en el sistema de parada. Debe existir la posibilidad de parada
total a través del correspondiente órgano de accionamiento o de parada parcial a través de un
mando presente en cada puesto de trabajo. Las órdenes de parada han de tener prioridad sobre
las de puesta en marcha, una vez parado el equipo, debe interrumpirse el suministro de energía
y debe existir señalización adecuada.
 Equipos de trabajo con riesgo de caída de objetos o de proyección de fragmentos. Se instalarán
barreras u otros dispositivos de protección adecuados, se utilizará casco de seguridad y otros
equipos de protección individual y se señalizarán las zonas de peligro.
 Equipos de trabajo con riesgo de emanación de gases, vapores, líquidos o emisión de polvo. Se
debe disponer de sistemas de captación y extracción localizados en la fuente de emisión, de
equipos de protección individual, como mascarillas, etc.
 Riesgos de atrapamiento por vuelco de equipos de trabajo y sus elementos. Se aconseja la
estabilización por fijación o por otros medios.
 Trabajos sobre el equipo, riesgo de caída a distinto nivel: se debe adecuar un acceso seguro, la
permanencia sobre el equipo también será segura y se han de instalar plataformas con
barandillas rígidas de una altura mínima de 90 cm u otro sistema que proporcione una protección
equivalente.
 Riesgos por estallido o rotura de elementos del equipo de trabajo: se instalarán barreras, se
debe utilizar casco de protección y en la zona peligrosa no se deben encontrar operarios.
 Riesgos de atrapamiento por contacto mecánico con elementos móviles: se deben instalar
resguardos o dispositivos que impidan el acceso a zonas peligrosas que serán sólidos y
resistentes, no ocasionarán riesgos adicionales, no sea fácil ponerlos fuera de servicio, no estén
situados fuera de la zona peligrosa y no deberán delimitar la observación del ciclo de trabajo, de
forma que no interrumpan otros trabajos.
 Riesgos derivados de la deficiente iluminación de las zonas y puntos de trabajo: la iluminación ha
de ser adecuada al tipo de tarea y localizada, en los casos que sea necesario.
 Riesgos de contactos térmicos, por temperatura elevada o muy baja de partes del equipo: se
instalarán dispositivos que eviten el contacto térmico, se deberán apantallar las zonas de peligro,
dotar los equipos de dispositivos que eviten el acercamiento de los operarios y señalizar
adecuadamente.
 Riesgo de incendio generado por el propio equipo: se debe instalar un equipo de detección,
instalar una alarma, disponer de sistemas de extinción eficaces y dotar las instalaciones con
extintores.
  Riesgos eléctricos por contactos directos o indirectos: se debe cumplir la normativa específica
sobre riesgos eléctricos.
 Riesgos por ruido, vibraciones o radiaciones: se controlarán los ruidos en su origen y en el medio
de propagación y se dispondrá de equipos de protección individual.
 Riesgos derivados de equipos de trabajo para almacenamiento, transporte o tratamiento de
líquidos corrosivos o alta temperatura: se deberá evitar el contacto accidental mediante los
sistemas de protección adecuados.
 Riesgos ocasionados por herramientas manuales como cortes, golpes y proyección de
partículas: las herramientas han de estar construidas con material que sea resistente, la unión
entre sus diferentes partes ha de ser firme, los mangos y empuñaduras han de ser adecuados,
sin bordes agudos, sin superficies resbaladizas y aislantes en caso de que sea necesario.

Factores de riesgo eléctricos

Para cualquier empresa resulta vital el uso de energía eléctrica, pero dada la frecuencia de este uso es
fácil olvidarse de las medidas de seguridad y se actúa de forma arriesgada pudiendo ocasionar
accidentes. La tensión es la magnitud que origina la circulación de la corriente eléctrica al existir entre dos
puntos diferentes valores de potencia (diferencia de potencial o tensión). Su unidad de medida es el voltio
(V), así los valores de la tensión de seguridad según el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión son:
 Lugares secos con puesta a tierra: 50 V.

 Lugares húmedos o mojados: 24 V.

Existen dos tipos de contactos:

Tabla 2. Contactos directos e indirectos. Fuente: elaboración propia.

Las lesiones causadas por la corriente eléctrica son las siguientes:

 Tabla 3. Lesiones causadas por la corriente eléctrica. Fuente: elaboración propia.

Los efectos de la corriente y la gravedad de las lesiones producidas sobre el cuerpo humano son muy
variados y vienen determinados por los siguientes factores:
 Tipo de corriente eléctrica: en función de la frecuencia, para un mismo nivel de intensidad, la
corriente puede ser continua o alterna. La corriente alterna es más peligrosa que la continua.
Para producir un efecto igual, con corriente continua es necesario aplicar una intensidad tres
veces superior. Cuanto menor sea la frecuencia de la corriente alterna mayor será su
peligrosidad.
 Intensidad de la corriente: es el factor más influyente en la electrocución. Al tocar un elemento
activo de una instalación se establece una diferencia de potencial entre la parte del cuerpo en
contacto y la puesta a tierra, lo que origina una intensidad en función de la resistencia del
cuerpo. El umbral de percepción de la corriente se sitúa en 0,24 mA y a partir de 20 mA empieza
a ser peligrosa. Para reducir intensidad se puede: reducir la tensión (diferencia de potencial),
aumentar la resistencia con guantes, botas o superficies aislantes.
 Tiempo de duración del contacto eléctrico: las lesiones que se pueden producir son directamente
proporcionales al tiempo de duración del contacto eléctrico.
 Resistencia del cuerpo humano: el cuerpo humano, a pesar de ser un buen conductor de la
electricidad, opone resistencia al paso de la misma. Esta resistencia no es constante, sino que
 varía en función de una serie de factores: piel seca y sin sudor ofrece una resistencia máxima y
la piel húmeda o mojada una resistencia mínima. Ante un contacto eléctrico se pueden presentar
diferentes tipos de resistencias:
o Resistencia de contacto: esta aumentará mucho si se utilizan guantes y calzado
aislante.

o Resistencia del cuerpo: depende fundamentalmente de la tensión de contacto y del

estado de la piel (seca, húmeda).

o Resistencia de salida del cuerpo: es la que ofrezcan el calzado y el suelo. Por ello es
importante aislar los pies en trabajos con peligro de electrocución, a través de
banquetas aislantes.
 Presión de contacto: cuanto mayor sea la presión entre la piel y el conductor, mayor será el
riesgo de electrocución, ya que la resistencia de contacto será menor. A partir de 10 mA es muy
difícil soltar un conductor durante el contacto eléctrico, ya que ese es el límite de control
muscular.
Las medidas de protección que impiden que la persona llegue a tocar alguna parte de la instalación bajo
tensión, pueden ser: alejamiento de partes activas, interposición de obstáculos y aislamientos de las
partes activas.

A la hora de elegir las medidas de seguridad más adecuadas contra contactos indirectos, se tendrá en
cuenta la naturaleza de los locales, masas, elementos conductores, etc. Así podemos tener:
 Clase A. Estos sistemas reducen el riesgo y consiguen que los contactos dejen de ser
peligrosos, es decir, impiden la aparición de corriente de efecto a través del uso de aislamientos
complementarios y consiguen que, si se produce un contacto indirecto, este resulte inofensivo
(menor de 24V). Ejemplos:
o Separación de circuitos: mantiene separados los circuitos de utilización de la fuente de
energía por medio de transformadores, manteniendo aislados de tierra todos los
conductores.

o Empleo de pequeñas tensiones de seguridad: se utilizan tensiones de seguridad de 24

o 50 V según corresponda.

o Separación entre las partes activas y las masas accesibles por medio de aislamientos
de protección: se basa en el empleo de materiales con aislamiento de protección o
reforzado entre las partes activas y las masas accesibles.
 Clase B. Se basan en la puesta a tierra directa o puesta a neutro de las masas que es necesario
proteger, además de un dispositivo de corte automático que facilita la desconexión rápida.

Factores de riesgo por incendios

Incendios y explosiones son dos riesgos comúnmente presentes en las empresas, causantes de graves
lesiones y muertes en muchos casos. Su prevención es materia obligada en las empresas.

Los incendios constituyen una de las principales causas de muerte en el trabajo. Los factores que hacen
posible el fuego:
 Tabla 4. Factores que hacen posible el fuego. Fuente: elaboración propia.

El fuego puede ser de varios tipos:

Tabla 5. Tipos de fuego. Fuente: elaboración propia.

El riesgo de incendio se puede prevenir utilizando dos tipos de técnicas:

 Prevención contra incendios: es el conjunto de acciones cuyo fin es evitar el inicio del fuego, es
decir, evitar la posibilidad de que un riesgo de incendio se materialice. Las principales acciones
de prevención contra incendios son:
o Control de las fuentes de ignición: se trata de controlar aquellos focos potenciales de
originar fuego.

o Control de los productos combustibles.

o Correcto almacenamiento.

 Protección contra incendios: son aquellas acciones orientadas a minimizar las consecuencias de
un incendio, tanto desde el punto de vista humano como material. Las acciones de protección
contra incendios son:
 Detección y alarma de incendios: la finalidad es descubrir lo antes posible la existencia de un
fuego en un determinado lugar y dar señal de aviso para que se pongan en marcha tanto la
evacuación como la extinción del mismo.
 Métodos de extinción: para extinguir un fuego es necesario actuar sobre alguno de cuatro
elementos que lo hacen posible. Sofocación (se actúa sobre el comburente, aislándolo) o
eliminación (se actúa sobre el combustible).
 Medidas de evacuación del edificio de una forma prevista de antemano a fin de evitar daños.
  Protección estructural: adecuación de los edificios para proteger a sus ocupantes frente a
incendios, así como a edificios próximos, y facilitar la intervención de bomberos equipos de
rescate, etc.
 Extintores: basados en compuestos químicos que, aplicados al fuego, consiguen su extinción.
Pueden ser de gases (CO2, vapor de agua), de líquidos (agua, espuma) o de sólidos (polvo,
arena).
 Agentes extintores.

Factores de riesgo por explosiones

Las explosiones son causa de graves accidentes, ya que la violencia y rapidez con que ocurren no dan
lugar a oportunidades de evacuación. Existen varios tipos de explosiones atendiendo a su origen:
 Químicas: ocasionadas por reacciones químicas de combustión, por ejemplo, voladuras con
dinamita.
 Neumáticas: por rotura de un recipiente debido a la presión que se genera en su interior, por
ejemplo, recipientes a presión sometidos a calor.
 Eléctricas por arco eléctrico de los efectos producidos por un calentamiento de conductores.

 Nucleares por fusión o fisión de núcleos de átomos.

Las medidas de protección en este caso están orientadas a minimizar las consecuencias producidas por
una explosión una vez que ha ocurrido:

Tabla 6. Medidas de protección. Fuente: elaboración propia.

Las empresas deben redactar un plan de autoprotección dentro del manual de autoprotección, que tiene
como finalidad preparar, redactar y aplicar dicho plan. En él se describen los medios humanos y
materiales necesarios para garantizar la evacuación e intervención en caso de incendio o explosión.
Los aspectos contenidos en el manual de autoprotección son:
 Evaluación de riesgos.

 Medios de protección humanos y materiales a emplear.

 Plan de emergencia.
  Implantación del plan de emergencia.

Factores de riesgo por carga de trabajo, fatiga e insatisfacción

La carga de trabajo está determinada por el grado de movilización que el individuo debe realizar para
ejecutar la tarea y por los mecanismos físicos y mentales que debe poner en juego. La carga de trabajo
viene determinada por la interacción entre:

 El nivel de exigencia de la tarea: esfuerzo requerido, ritmo, condiciones ambientales.

 El grado de movilización del sujeto: el esfuerzo que debe realizar para llevar a cabo la tarea,
determinado por las características individuales (edad, formación, experiencia).
Entre estos factores podemos enumerar:
 La fatiga o carga mental: hablamos de carga mental cuando el trabajo implica fundamentalmente
un esfuerzo intelectual. Si el trabajo es predominantemente muscular, hablaremos de carga
física.
 La insatisfacción laboral: la satisfacción laboral es una actitud o conjunto de actitudes positivas
desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas
hacia el trabajo en general o hacia una de las facetas del mismo.
 El estrés: se puede definir como la reacción ante un desequilibrio entre las exigencias que
requiere el trabajo a desempeñar y la capacidad de respuesta del trabajador, bajo condiciones
en las que no satisfacer dichas exigencias tiene importantes consecuencias.

11.5. Responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC) de las empresas es la respuesta que estas dan a
sus stakeholders o grupos de interés en respuesta a sus demandas de todo tipo.
Tradicionalmente, se entiende por stakeholders a todos los grupos de personas que puedan tener algún
tipo de interés en la compañía, es decir sus trabajadores, accionistas, clientes, proveedores y público en
general.
Los puntos de interés para estos grupos pueden ser muy variados, así puede haber grupos interesados
en su rentabilidad, sus costes, sus emisiones de gas, sus políticas medioambientales, su código de
conducta, su política de recursos humanos, etc.

Por tanto, nos encontramos con una nueva situación, ya que hasta ahora las empresas estaban centradas
en satisfacer los objetivos de rentabilidad de sus accionistas (stockholders), pero esto ha cambiado y ya
no es una relación bilateral solo con este grupo, ahora es multilateral con todos los grupos de interés.
Además, los puntos de interés son variados y no están expresamente regulados, más allá de que se deba
cumplir la legislación, sino que cada empresa es libre de desarrollar una RSC de manera voluntaria.
Obviamente, este tema ha despertado desde el principio suspicacias para las empresas, ya que el

desarrollo de estas políticas podría parecer que no reportaba ningún beneficio, sino todo lo contario,
costes innecesarios de gestión sin ninguna rentabilidad futura.

Sin embargo esta visión cortoplacista ha cambiado por una más a largo plazo y se entiende como
un factor fundamental de la competitividad de la empresa. El punto de inflexión ha sido la aceptación de
que la empresa, además de costes económicos, también incurre en costes sociales, pero estos no son
asumidos por la empresa, sino por grupos externos a la empresa, de ahí que sean «grupos de interés».
La empresa puede desarrollar por tanto una política de RSC por diversos motivos:
 Motivos políticos: en las grandes corporaciones está claro que los intereses de la empresa
trascienden su puro ámbito y pueden llegar a interferir en intereses de mayor calado.
 Motivos legales: cada vez el concepto de RSC está más reflejado en la normativa que regula las
empresas.
 Motivos ético-morales: del mismo modo, cada vez es más normal que las empresas definan sus
códigos éticos de comportamiento para reflejar que sus actividades están regidas por principios
ejemplares de actuación.
 Motivos competitivos: este sería el más importante de todos, ya que provoca un enorme impacto
en los valores intangibles de la empresa y la valoración que de la empresa tendrá la sociedad y
los consumidores. Esto difícilmente será cuantificable en términos de beneficios, sin embargo, es
unánime la opinión de que su ausencia puede ser la causa de cuantiosas pérdidas.
En el tema que nos ocupa de almacenes y distribución, es evidente que la existencia de una RSC es
fundamental en toda la cadena de suministros, por tanto, la empresa responde de todas las operaciones,
ya sean hechas por si mismas o subcontratadas a terceros: proveedores, subcontratistas, distribuidores,
etc.

Normativa aplicable a la prevención de riesgos laborales

El marco normativo básico en materia de prevención de riesgos laborales se puede dividir en:

Normativa europea sobre prevención de riesgos laborales

En materia de Prevención de Riesgos Laborales, la Directiva Marco 89/391/CEE es la norma principal de
referencia para todos los países pertenecientes a la Unión Europea. Esta Directiva es la base para el
desarrollo de la legislación en los países miembros en lo que respecta a la seguridad y salud en el trabajo
y tiene como punto de partida una serie de consideraciones a tener en cuenta:
 Es competencia de los estados miembros promover la mejora de la salud y seguridad de los
trabajadores dentro del territorio nacional.
 La legislación en materia de prevención de riesgos laborales es muy diversa y debe ser
mejorada, ya que el número de accidentes y enfermedades laborales es muy elevado.
 Con el fin de lograr una mayor protección de los trabajadores es necesario que tanto ellos como
sus representantes estén informados de los riesgos a los que están sometidos y de las medidas
que se pueden adoptar para reducirlos o eliminarlos. Además, se debe fomentar la comunicación
y participación entre los trabajadores y empresarios.
 Las mejoras que se puedan realizar en materia de seguridad y salud de los trabajadores no
pueden estar sujetas ni limitadas a razones económicas.
 Los empresarios están obligados a informarse de las nuevas tecnologías y conocimientos
científicos sobre el diseño de los puestos de trabajo en función de los riesgos presentes en su
empresa.
Otras directivas comunitarias de interés
 Directiva 89/654/CEE del Consejo, de 30 de noviembre de 1989, sobre las disposiciones
mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.
  Directiva 89/655/CEE, de 30 de noviembre de 1989, relativa a las disposiciones mínimas de
seguridad y salud para la utilización de los equipos por los trabajadores en el trabajo de los
equipos de trabajo.
 Directiva 89/656/CEE del Consejo, de 30 de noviembre de 1989, relativa a las disposiciones
mínimas de seguridad y de salud para la utilización por los trabajadores en el trabajo de equipos
de protección individual.
 Directiva 90/269/CEE, de 29 de mayo de 1990, establece las disposiciones mínimas de
seguridad y de salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en
particular dorsolumbares, para los trabajadores.
 Directiva 90/270/CEE del Consejo, de 29 de mayo de 1990, referente a las disposiciones
mínimas de seguridad y de salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de
visualización.
 Directiva 90/394/CEE del Consejo, de 28 de junio de 1990, relativa a la protección de los
trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición a agentes carcinógenos durante el
trabajo.
 Directiva 90/679/CEE del Consejo, de 26 de noviembre de 1990, sobre la protección de los
trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición a agentes biológicos durante el
trabajo. Y su modificación en la Directiva 93/88/CEE de 12 de octubre de 1993.
 Directiva 92/57/CEE del Consejo, de 24 de junio de 1992 relativa a las disposiciones mínimas de
seguridad y de salud que deben aplicarse en las obras de construcción temporales o móviles.
 Directiva 92/58/CEE del Consejo, de 24 de junio de 1992, relativa a las disposiciones mínimas en
materia de señalización de seguridad y de salud en el trabajo.

 Directiva 92/85/CEE del Consejo, de 19 de octubre de 1992, relativa a la aplicación de medidas

para promover la mejora de la seguridad y de la salud en el trabajo de la trabajadora
embarazada, que haya dado a luz o en periodo de lactancia.
 Directiva 92/91/CEE del Consejo, de 3 de noviembre de 1992, relativa a las disposiciones
mínimas destinadas a mejorar la protección en materia de seguridad y de salud de los
trabajadores de las industrias extractivas por sondeos.
 Directiva 92/104/CEE del Consejo, de 3 de diciembre de 1992, relativa a las disposiciones
mínimas destinadas a mejorar la protección en materia de seguridad y de salud de los
trabajadores de las industria extractivas a cielo abierto o subterráneas.
 Directiva 93/103/CE, de 23 de noviembre de 1993, relativa a las disposiciones mínimas de salud
en el trabajo a bordo de los buques de pesca.
 Directiva 95/30/CE de la Comisión, de 30 de junio de 1995, por la que se adapta la Directiva
90/679/CEE del Consejo, sobre la protección de los trabajadores contra los riesgos relacionados
con la exposición a agentes biológicos durante el trabajo.


Normativa española sobre prevención de riesgos laborales
El desarrollo de la normativa europea a nivel de la legislación española se ha realizado a través de la Ley
31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, modificada por la Ley 54/2003, de 12 de diciembre, que
proviene de la transposición al derecho español de la Directiva Marco 89/391/CEE y de la incorporación
de las siguientes Directivas:
  Directiva 92/85/CEE del Consejo, de 19 de octubre de 1992, relativa a la protección de la
maternidad.

 Directiva 94/33/CEE relativa a la protección de los jóvenes.

 Directiva 91/383/CEE relativa al tratamiento de las relaciones laborales temporales, de duración

determinada y en empresas de trabajo temporal.
Esta ley es la base de toda la legislación existente en España sobre la seguridad y salud de los
trabajadores ante los riesgos derivados de su trabajo. Con ella se establece un marco legal sobre el cuál
se crearán y concretarán los aspectos técnicos de las medidas preventivas. Lo que se persigue con esta
Ley es la prevención y sobre todo crear e instaurar una cultura preventiva, además de establecer
las obligaciones y responsabilidades de todas las partes implicadas.
Legislación complementaria a la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales:

 Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los

Servicios de Prevención.
 Real Decreto 604/2006, de 19 de mayo, por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17
de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real Decreto
1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y
salud en las obras de construcción.
 Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de
aplicación de la Directiva del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximación de las legislaciones
de los estados miembros sobre máquinas. Y su modificación en el Real Decreto 56/1995, de 20
de enero.
 Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización
de seguridad y salud en el trabajo.
 Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de
seguridad y salud en los lugares de trabajo.
 Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud
relativas a la manipulación manual de cargas.
 Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas relativas al trabajo con
equipos que incluyen pantallas de visualización.
 Real Decreto 664/1997, de 12 de mayo, sobre la protección de los trabajadores contra los
riesgos relacionados con la exposición a agentes biológicos durante el trabajo. Y Orden de 25 de
marzo de 1998 por la que se adapta el R.D. en función del progreso técnico.
 Real Decreto 665/1997, de 12 de mayo, sobre la protección de los trabajadores contra los
riesgos relacionados con la exposición a agentes cancerígenos durante el trabajo.
 Real Decreto 773/1997, de 30 de mayo, sobre disposiciones mínimas relativas a la utilización por
los trabajadores de equipos de protección individual.
 Real Decreto 1942/1993, de 5 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de
Instalaciones de Protección contra Incendios.
 Real Decreto 255/2003, de 28 de Febrero de 2003, por el que se aprueba el Reglamento sobre
clasificación, envasado y etiquetado de preparados peligrosos.
  Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se aprueba el cuadro de enfermedades
profesionales en el sistema de la seguridad social.
 Real Decreto 769/1999, de 7 de Mayo de 1999, dicta las disposiciones de aplicación de la
Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo, 97/23/CE, relativa a los equipos de presión y
modifica el Real Decreto 1244/1979, de 4 de abril de 1979, que aprobó el Reglamento de
aparatos a presión.
 Real Decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la protección de la salud y la seguridad de los
trabajadores contra riesgos relacionados con la exposición al ruido.

 Real Decreto 1389/1997, de 5 de septiembre, por el que se aprueban las disposiciones mínimas
destinadas a proteger la seguridad y la salud de los trabajadores en las actividades mineras.
 Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de
seguridad y salud en las obras de construcción.
 Real Decreto 216/1999, de 5 de febrero, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el
ámbito de las Empresas de Trabajo Temporal.
 Real Decreto 374/2001, de 6 de abril sobre la protección de la salud y seguridad de los
trabajadores contra los riesgos relacionados con los agentes químicos durante el trabajo.
 Real Decreto 614/2001, de 8 de junio, sobre disposiciones mínimas para la protección de la
salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo eléctrico.
 Real Decreto 2267/2004, de 3 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de seguridad
contra incendios en los establecimientos industriales.
 Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre, por el que se modifica el Real Decreto 1215/1997,
de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud para la
utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo, en materia de trabajos temporales en
altura.

Ver el siguiente vídeo, llamado La medición de las operaciones de

mandos.

11.6. Referencias bibliográficas

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales. BOE, 10 de noviembre de

1995, núm. 269, pp. 32590-32611.

España. Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley del Estatuto de los Trabajadores. BOE, 29 de marzo de 1995, núm. 75.

España. Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 de agosto, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social. BOE, 8 de agosto de 2000, núm. 189, pp. 28285-
28300.

España. Real Decreto de 24 de julio de 1889 por el que se publica el Código Civil. BOE, 25 de julio de
1889, núm. 206.
España. Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de
seguridad y salud en los lugares de trabajo. BOE, 23 de abril de 1997, núm. 97, pp. 12918-12926.

España. Real Decreto 1942/1993, de 5 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de

Instalaciones de Protección contra Incendios. BOE, 14 de diciembre de 1993, pp. 35159-35168.

España. Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización
de seguridad y salud en el trabajo. BOE, 23 de abril de 1997, núm. 97, pp. 12911-12918.

España. Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Instalaciones de
Calefacción, Climatización y Agua Caliente Sanitaria, con el fin de racionalizar su consumo energético.
BOE, 6 de agosto de 1980, núm. 188, pp. 17701-17703.

España. Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mínimas de
seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo. BOE, 7 de agosto de
1997, núm. 188, pp. 24063-24070.

España. Real Decreto 842/2002, de 2 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento electrotécnico para
baja de tensión. BOE, 18 de septiembre de 2002, núm. 224, pp. 33084-33086.

TEMA 12. NUEVOS RETOS EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

12.1. Introducción y objetivos
Para estudiar este tema deberás leer las Ideas clave extraídas de varios estudios, documentos que
deberás leer según se te vaya indicando. Así mismo, se aportan lecturas y otros recursos para que
puedas ampliar los conocimientos sobre el mismo.
 Zelada, A. (5 de septiembre de 2014). La logística en el año 2050 [artículo en un blog].
Recuperado de https://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/sectoriales/1922/cinco-visiones-de-
futuro-para-la-logistica-en-2050
 Ardilla, I. (21 de enero de 2015). Las 10 predicciones digitales para 2015 según Gartner.
Recuperado de http://www.revistapym.com.co/destacados/las-10-predicciones-digitales-2015-
seg-n-gartner
 Gartner (4 de octubre de 2014). Top 10 Strategic Predictions for 2015 and Beyond: Digital
Business Is Driving Big Change, (pp. 3-5). Recuperado de
http://www.gartnerinfo.com/exp/top_10_strategic_predictions_269904.pdf
 Deloitte (2015). Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones
2015, (pp. 9-11, 13, 14, 16 y 17). Recuperado de
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/es/Documents/tecnologia-media-
telecomunicaciones/Deloitte_ES_TMT_Prediccioes-2015.pdf
 DHL (2016). Logistics Tren radar 2016. Recuperado de https://delivering-tomorrow.com/wp-
content/uploads/2017/03/dhl-logistics-trend-radar-2016.pdf
 Masclans, M. (2015). Logística e ecommerce. Ecommerce News Magazine, 16-20. Recuperado
de http://ecommerce-news.es/wp-content/uploads/2015/06/Manual_Ecommerce_2015_Web.pdf

En este tema analizaremos los aspectos relevantes en relación a los nuevos retos y tendencias de la
distribución y la gestión de almacenes.

En el primer apartado, mediante varios informes de consultoras y grandes empresa del sector, se analiza
el impacto que tiene la globalización sobre la distribución, donde se puede destacar que las máquinas
están asumiendo mayor importancia en la mejora de los esfuerzos humanos o que la digitalización está
tomando un papel fundamental en decisiones económicas asistidas.

En el siguiente apartado se presentan varios ejemplos que muestran el impacto de las nuevas
tecnologías, como son: la aparición de los drones para la realización de inventarios y para la distribución
de mercancías, el desarrollo de las impresoras 3D, la robótica o la automatización de procesos.

Al final del tema, se analiza la explosión del e-commerce en los últimos años, ayudado por novedades en
la distribución de la última milla, como es el sistema click and collect.

12.2. Introducción
La razón de que este tema lo vayamos a tratar de una manera distinta a los anteriores es que el objeto del
mismo son las nuevas tendencias y retos en la distribución física y, por tanto, el lector esperará encontrar
un contenido que sea disruptivo e innovador.
A este respecto existen numerosos estudios de consultoras, especialistas y empresas líderes del sector,
que sin duda pueden darnos una visión muy enriquecedora, soportada por las opiniones de docentes,
profesionales e investigadores que aportan visiones muy interesantes de todos estos temas y que, por
ello, vamos a utilizar para desarrollar las cuestiones que consideramos más relevantes y con más impacto
en el objeto de esta asignatura.

Nuestro objetivo es, por tanto, que el alumno lea detenidamente estos documentos que desarrollan los
temas que creemos más atractivos para entender las nuevas tendencias en el sector de la logística de
distribución y del almacenamiento. Estos temas son:
 La globalización: impacto en la distribución.

 El impacto de las nuevas tecnologías.

 La explosión del e-commerce.

12.3. Globalización
La logística en el año 2050
Esta entrada en Logis Tics resume los cinco escenarios diferentes que plantea para el año 2050 el
estudio realizado por Deustche Post DHL Group en 2012. Cada escenario se ha descrito en base a la
observación de las grandes fuerzas que nos rodean: los hábitos de consumo y de negocios, el desarrollo
tecnológico y el cambio climático, y cómo estos influyen en nuestros comportamientos y valores.

Figura 1. Delivering tomorrow: Logistics 2050, a scenario study. Fuente: DHL, 2015.
En octubre de 2014, la consultora Gartner publicó en su web un estudio titulado Top 10 Strategic
Predictions for 2015 and Beyond: Digital Business Is Driving Big Change, que traducido sería «Las 10
predicciones más importantes para 2015 y el futuro: la economía digital está impulsando el gran cambio».
Según el informe, todas estas predicciones se pueden agrupan en tres categorías:

Las máquinas están asumiendo mayor importancia en la mejora de los esfuerzos humanos
Decimos que las máquinas están tomando un papel más activo en la mejora de los logros humanos,
porque las máquinas están más conectadas que nunca, están percibiendo lo que las rodea y se están

haciendo más inteligentes. Debido a esto, tienen una mayor capacidad para complementar (o incluso
suplantar) ciertos trabajos humanos y reducir el coste de las operaciones.

Gartner examina el desplazamiento de determinados puestos de trabajo hacia la visión de los negocios,
alejándose de los proceso repetitivos, sobre todo debido a la creación de más máquinas para automatizar
los trabajos rutinarios, unido a la reducción del coste de las operaciones provocados por la
industrialización y la estandarización de procesos que se manejan mejor con máquinas.
Estos conceptos están en línea con las expectativas que hemos tenido de las máquinas de computación
desde que se inventaron. Sin embargo, hoy vemos un aumento en la capacidad de las máquinas para
afectar tanto a nuestros negocios como a nuestras vidas, con o sin nuestra ayuda.

Hace tan sólo 10 años, habría sido difícil vender la idea de que un ordenador puede crear un modelo de
negocio que podría desafiar a las empresas humanas, pero una de nuestras predicciones de este año
hace justamente eso. Examina la idea de que, como las computadoras adquieren más conocimientos
sobre el funcionamiento y las interacciones de nuestros negocios, se están convirtiendo en lo
suficientemente inteligentes como para crear escenarios de negocio que podrían funcionar mejor, en
muchos casos, que los escenarios existentes. Imagine un negocio disruptivo concebido principalmente (si
no totalmente) por una máquina que pueda ser su próximo reto.

En otro frente, el rápido crecimiento de los dispositivos portátiles ha permitido a la vigilancia de la salud
inalámbrica explotar como una categoría de la prevención de enfermedades. Esto ha crecido en la medida
en que los dispositivos médicos portátiles ahora pueden ser vistos como una fuerza importante para la
ampliación de la vida humana por la consolidación de la vigilancia de la salud como algo común para
todos nosotros.

Así, mientras que las máquinas todavía están realizando y perfeccionando los papeles que siempre han
jugado, ahora hemos evolucionado hasta un punto en que nos sentimos cada vez más cómodos con las
máquinas que permiten participar en las actividades a un nivel anteriormente reservado para el más
brillante de nosotros. La innovación empresarial y el examen médico una vez fueron los dominios del
ingenio humano. Ahora estas máquinas extienden esos esfuerzos a un nuevo nivel.

Cosas digitalizadas están tomando decisiones económicas asistidas

El incremento en el uso de los ordenadores en la toma de decisiones se está extendiendo en el reino de
las decisiones económicas de una manera consistente. Esto hace que se empiece a pensar en cómo
muchas de las decisiones económicas que llevemos a cabo, serán apoyadas o automatizadas a través de
tecnologías digitales.

Una de nuestras predicciones de este año analiza el apoyo de nuestro comportamiento de compra
por asistentes digitales que ayudan a localizar, comprar y luego recibir bienes y servicios. Pocas personas
no están familiarizadas con las compras online en estos días, pero el uso de asistentes digitales móviles,
que son cada vez más inteligentes, es todavía una novedad.
Dado que la cantidad de compras afectadas será muy grande (en miles de millones de dólares), esta
novedad puede convertirse en un elemento básico de las compras online a mediados de la década. De
hecho, la participación del cliente a través de dispositivos móviles es una realidad asumida y esperada, en
la medida en que se espera que el comercio móvil va a ser demasiado grande para que alguien lo pueda
ignorar.

La renovación de la experiencia del cliente es una prioridad

Y entonces, llegamos a la experiencia del cliente. Esto puede parecer un poco incongruente cuando lo
vemos junto con la discusión de máquinas y cosas. Sin embargo, sólo sirve para resaltar aún más el uso
de máquinas digitales para mejorar las actividades humanas. La experiencia del cliente puede ser el área
más impactante de la innovación a disposición de las empresas hoy en día. Con el rápido crecimiento de
la tecnología digital personal, los clientes se han vuelto más inteligentes y más exigentes sobre cómo
quieren interactuar a través de la tecnología.

Un negocio ya no puede asumir que la experiencia que tiene con sus clientes es lo suficientemente buena
o que no tendrá que cambiar en poco tiempo. Así, innovaciones sorprendentes están empezando a surgir,
desde la impresión personalizada en 3D (3DP) hasta pizzas y bienes de consumo que se entregan a
través de drones. El negocio digital ve la innovación en la experiencia del consumidor como la próxima
frontera y la mitad de todas las inversiones en productos de bienes de consumo es probable que se dirija
hacia la mejora de la experiencia del consumidor.

¿Quién puede ignorar la prevalencia de las tecnologías y la publicidad proclamando la facilidad de uso de
los productos y de la satisfacción del cliente? El cliente tiene todo el poder hoy en día, y la respuesta a

ese poder, sin duda, traerá grandes beneficios. Sin embargo, para llegar allí, algunas empresas tendrán
que asumir riesgos que podrían no haber sido evidentes en el pasado.

Tomamos nota de que el uso de los procesos de negocio inestables va en aumento. Procesos de negocio
inestables son aquellos que pueden cambiar su ejecución de un momento a otro, que no se puede confiar
en que sea el mismo cada vez. Algunos llaman a estos procesos asíncronos o procesos ad hoc, pero,
cualquiera que sea el nombre, es inestable y muy ágil, y, no se equivoquen, esta inestabilidad será
deliberada.
Un proceso deliberadamente inestable está diseñado para ser ágil y adaptarse de formas potencialmente
inesperadas por cambios en las prioridades y necesidades. Los cambios a los que estos procesos se
enfrentan, como se ejecutan en un entorno digitalizado, tienden a ser acumulativos y se desarrollarán a la
vez que el proceso. A diferencia de un proceso estable, el inestable no depende de la repetición de las
etapas conocidas, sino de la adaptación a la situación. La inestabilidad inherente de un proceso se utiliza
para aumentar su capacidad de respuesta a una amplia gama de interrupciones inesperadas.
Un gran uso potencial de los procesos deliberadamente inestables es con sistemas de posicionamiento
en interiores. A medida que adquirimos más información acerca de donde están la gente y las cosas
dentro de un edificio o complejo, abrimos la puerta aún más a la innovación en relación con los clientes.

Imagina un momento en que los clientes tienen acceso a descuentos en tiendas basado en la frecuencia
con que caminan por delante de la tienda en un centro comercial. Imagina la capacidad de los clientes
para capturar, transportar y compartir imágenes de los productos en una tienda en un carrito de compras
virtual que traza su ruta a través de varias tiendas y a través de múltiples visitas. Ciertamente, estas
experiencias están en el horizonte, y van a mejorar nuestra capacidad de hacer lo que los humanos hacen
mejor: adquirir cosas.

No es ninguna coincidencia que estas tres categorías apoyan los ideales de negocio digital. Negocio
digital se refiere a los negocios que difuminan la distinción entre el mundo virtual y el mundo físico,
mientras se usan activos o capacidades digitales. Dentro de este concepto, hay una expectativa implícita
de que las máquinas serán más cercanas a la experiencia humana, simplemente porque estamos
utilizando más nuestro entorno físico y nuestros recursos para facilitar las interacciones digitales.

El contexto humano, como la ubicación, identidad, movimiento y otros son ahora bits creíbles de datos
que se pueden insertar en procesos digitales para una experiencia humana más satisfactoria. Y las
máquinas están ayudando a cambiar nuestro entorno a través del uso de la tecnología 3DP, que aporta
representaciones virtuales y las recrea en el mundo físico para soportar escenarios de uso prácticamente
ilimitados.

Estamos pasando de un mundo donde la gente se comporta de la misma manera que funcionan los
ordenadores y hacia un mundo en donde las computadoras trabajan en la forma en que se comportan las
personas. Este debe ser el mantra para el diseño y el uso de la tecnología informática y las máquinas en
el siglo XXI.

Las máquinas ya no serán respondedores pasivos a las solicitudes humanas. Tomarán medidas
proactivas para resolver problemas y para generar interacciones valiosas. Los seres humanos ya no
deberán plegarse a los dictados de los programadores y los caprichos del diseño del hardware, sino que
esperan que el software y el hardware se ajusten a sus necesidades a medida que evolucionan estas
necesidades.

12.4. Nuevas tecnologías

Estudio Deloitte: Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones 2015
Este estudio evalúa diferentes predicciones dentro del mundo de la tecnología, aquí nos centraremos en
la relativa al desarrollo de las impresoras 3D.

La impresión 3D es una revolución, pero no la revolución que

imaginamos
Estudio DHL: Logistics Tren radar 2016
En este informe, DHL incorpora varios informes que incluyen una introducción a la tendencia y un análisis
en profundidad de su impacto en la cadena de valor logística, así como una selección única de casos de
uso. Como tal, estos informes están impulsando numerosas mesas redondas entre los expertos de la
industria.

Entre todos ellos hemos seleccionado los siguientes (entre paréntesis: su grado de impacto y el tiempo
que tardarán):
Logística autónoma (Alto y > 5 años)
Este supuesto se basa en la utilización de innovaciones como los sistemas de transporte celulares,
vehículos sin conductor y vehículos aéreos no tripulados (UAV), que ofrecen nuevas soluciones de

transporte y almacenamiento, mejorando la eficiencia de los activos establecidos y ofreciendo alternativas

de infraestructura en áreas remotas.

 Descripción. Los dispositivos autónomos se pueden encontrar a lo largo de toda la cadena de

suministros: desde el «almacén del futuro» o vehículos sin conductor, hasta vehículos aéreos no
tripulados para la entrega de última milla. En los próximos años, los dispositivos autónomos
alcanzarán la madurez y se habrán convertido en una realidad en la logística y la vida cotidiana.
 Almacén del futuro: En el futuro, los almacenes se habrán transformado en entornos
completamente automatizados. La distribución tradicional de capas múltiples tipo push será
reemplazada por las de tipo pull, impulsadas por el consumidor con su demanda de bienes
directamente de un centro almacén. Esto se traducirá en que más casos individuales y
particulares tendrán que ser manejados por estos almacenes. El control de almacén en tiempo
real, sistemas (RTWC), permitirá dirigir la interacción continua entre almacén y web. Almacenes
totalmente automatizados estarán equipados con sistemas celulares y robots de sensores
guiados para pasar por pistas horizontales y verticales. Estas unidades autónomas permitirán
una rápida ejecución de las tareas y la interacción segura con las personas y las cosas.
 Vehículos cognitivos: A raíz de la primera ola de proyectos piloto, como el coche autónomo de
Google, un tema cada vez más candente en la industria del automóvil es de los vehículos
capaces de actuar y reaccionar de forma proactiva en nombre del operador. Vehículos
autónomos equipados con radar, GPS, DGPS (Diferenciada Global Positioning System), RTK
(cinemática en tiempo real) y sensores ultrasónicos no sólo pueden mantenerse a sí mismos,
sino también habilitar el enrutamiento dinámico en tiempo real dependiendo del tráfico y los
acontecimientos mediante la creación de redes ad hoc.
 Logística autónoma en el aire: en 2013 se hizo la primera demostración de UAV como pilotos de
aplicación a la logística. Hoy en día, los pilotos de UAV y los proyectos de investigación están en
la agenda de todos los grandes jugadores en el sector de la paquetería. En lugar de ser una
alternativa estándar de entrega, los vehículos aéreos no tripulados pueden utilizarse para
entregas urgentes en las áreas que son de difícil acceso geográfico. Esta entrega aérea no
tripulada es una opción razonable en lugares con problemas ambientales y donde el comercio
electrónico está creciendo más rápido que la infraestructura.
 Tabla 1. Beneficios y riesgos en logística. Fuente: elaboración propia.

Robótica y automatización (Alta y < 5 años)

La robótica y las tecnologías de automatización apoyan el concepto de «cero defectos» en los procesos
de logística y permiten nuevos niveles de productividad. La nueva generación de robots y soluciones
automatizadas han mejorado significativamente el rendimiento y mejorado la detección de capacidades, lo
que ofrece una alternativa muy seria a la manipulación manual.

 Descripción. Debido a la creciente popularidad del comercio electrónico, un gran número de

pequeños pedidos individuales tienen que ser manejados en los almacenes y la distribución
realizada desde estos centros. La robótica y la automatización son cada vez un tema más
importante para los jugadores globales.
Por ejemplo, Google compró siete empresas en un esfuerzo por crear una nueva generación de robots
que se pueden utilizar en la fabricación y venta al por menor (por ejemplo, para la recogida del producto y
colocación). Con una constante mejora en el rendimiento del robot, la velocidad y la exactitud de la
repetición, así como con un rápido progreso en la tecnología de sensores, el uso rentable de

reconocimiento de objetos 3D y una relación precio rendimiento mejorado, es probable ver cada vez más
la adopción intensiva de estas tecnologías en diferentes áreas operativas.

 Con el fin de satisfacer las compras de comercio electrónico de manera más eficiente, muchos
minoristas o sus socios de distribución y fulfilment están adoptando un enfoque de
automatización flexible. Sistemas de automatización escalables como clasificadores de bandeja
basculante, permiten una clasificación precisa de alta velocidad y un transporte rápido y eficiente
 para una gama de productos amplia y una enorme variedad de materiales. Estos sistemas de
autoaprendizaje pueden adaptarse con flexibilidad a entornos logísticos cambiantes y ofrecen
alternativas significativas a las tecnologías tradicionales de gestión de materiales.
 Automatización para la mensajería exprés y servicios de paquetería. Los contenedores o
vehículos llenos de paquetes almacenados aleatoriamente de diferentes tamaños representan
una actividad muy laboriosa e intensiva en tiempo. Los robots de paquetería permiten una
perfecta conexión automática entre la entrega de paquetes en un centro y la distribución de
paquetería subsiguiente.
 La recogida automatizada en puntos de entrega (PUDO: pick up drop off) se ha adoptado cada
vez en más empresas.

Tabla 2. Beneficios y riesgos para el proveedor de logística. Fuente: elaboración propia.

Realidad aumentada (Bajo y < 5 años)

Mediante la adición de capas virtuales de información contextual en el momento adecuado y en el lugar
adecuado, la realidad aumentada (RA) proporcionará nuevas perspectivas en la logística de la
planificación, ejecución de procesos y análisis visual.

 Descripción. Las aplicaciones de RA están jugando un papel importante en la fusión del mundo
digital y físico. Por «comprensión» de lo que sucede en su entorno, las aplicaciones de realidad
aumentada puede reaccionar en tiempo real mediante la integración de información en el campo
de visión del mundo real. La RA fue introducida por primera vez en el mantenimiento y sector de
la reparación en 1990. Gracias a los últimos avances en la computación contextual, la RA se
hará cada vez más una parte de nuestra vida cotidiana. En las siguientes áreas de logística, la
RA tiene el potencial de mejorar significativamente la eficiencia del proceso y la calidad, reducir
el riesgo y tener menos gastos de envío.
 o Las operaciones de logística, manufactura y producción que cubren la ejecución de las
operaciones de almacén, como recoger y preparar (pick-by-vision), servicio de
instalaciones y mantenimiento, capacitación del personal, así como el riesgo, la calidad
y la gestión de incidencias.
 Transporte logístico, logística de primera y última milla: la RA está integrada en el coche
inteligente, en la navegación contextual y predictiva y la gestión del transporte, y proporciona
soporte de mensajería de datos de envío mediante exploraciones de mapas en tiempo real de
las entidades físicas (edificios, calles, etc.).
 Planificación logística y modelado: esto incluye modelación integral de almacenes con tutoriales
virtuales, simulaciones de aire, luz y acústica, la integración de transporte, los flujos de
materiales, y más.
 La analítica visual apoya las decisiones operativas rápidas proporcionando 3D o 4D, visualizando
datos complejos en el momento adecuado y en el contexto adecuado.
 Soluciones para los clientes permiten decisiones de los clientes proporcionando la AR asistencia
real apoyada en la elección la solución adecuada, tales como embalaje para un envío.

Tabla 3. Beneficios y riesgos para el proveedor y sus clientes. Fuente: elaboración propia.

Tecnología de sensores low cost (Medio y < 5 años)

Las tecnologías de sensores de consumo permiten nueva aplicaciones dentro de la industria de la
logística. Con el acceso a sensores de bajo costo, es probable que aumente el uso de sensores en la
logística, en la creación de infraestructuras inteligentes para el control, la inspección y el control industrial
y los procesos logísticos.
 Descripción. Con los sensores, todo puede ser medido. Como herramientas universales capaces
de dar acceso e intercambio de datos en línea, diseñados para ser físicamente robustos, los
teléfonos inteligentes y tabletas, son claramente adecuados para muchas aplicaciones
comerciales e industriales.
 Los sensores de alta tecnología se convierten en mercancía: hoy en día, los smartphones
contienen muchos tipos de sensores, incluidos giroscopio de tres ejes, acelerómetro, de
proximidad, de luz ambiental, de temperatura, de humedad, etc. Los próximos dispositivos
estarán equipados con sensores de profundidad de imagen, RFID y sensores de calidad del aire.

Las capacidades adicionales son características estándar de algunos dispositivos móviles

personales: movimiento, gesto, facial y reconocimiento de voz, la ubicación y análisis ambiental
(temperatura, brillo y humedad), y la identificación pasiva de etiquetas.
 Los beneficios industriales de la transferencia de tecnología son que una vez equipado con uno o
más sensores, los dispositivos móviles son ideales para el seguimiento y control de la cadena de
suministro que le permita nuevos usos de negocios y mejorar las soluciones actuales. Los ciclos
de innovación para sensores de consumo son significativamente más rápidos que para los
sensores del sector industrial, pero la transferencia es fácil. La combinación de este dinámico
desarrollo con la calidad y durabilidad requerida es un factor clave de éxito para los sensores de
bajo coste en la logística.
 Mejora de funcionamiento: la tecnología de sensores en dispositivos móviles ya es adecuada
para ejecutar una amplia gama de las operaciones de logística, desde el escaneo de códigos de
barras, la carga de documentación de imágenes, la prueba de entrega (POD) de captura y la
identificación RFID inalámbrica, hasta el seguimiento de aplicaciones basadas en smartphone y
nubes, así como la sincronización de la entrega de enrutamiento y la disponibilidad del cliente.
En particular, los sensores 3D que permiten la exploración del volumen de carga en 3D (por
ejemplo, Kinect) se han convertido en activos clave para la optimización de la capacidad de
carga dinámica, la generación de huellas digitales únicas de envío y el control de sistemas de
descarga robótico.
 Tabla 4. Beneficios y riesgos para el proveedor y sus clientes. Fuente: elaboración propia

12.5. E-commerce
Estudio de Deloitte: Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones 2015
En esta apartado vamos a recurrir a dos fragmentos del estudio de Deloitte para traer sus predicciones
sobre dos aspectos de la distribución de última milla en el e commerce:

Figura 1. Aspectos de la distribución de última milla en el e commerce. Fuente: elaboración

propia.
Artículo de Ecommerce News: Logística e e commerce
Este artículo incluido en el monográfico anual de la revista especializada en la industria del comercio
electrónico Ecommerce News, publicado en junio 2015 con el nombre de Manual ecommerce 2015. 29
tips para mejorar tus ventas, resumen qué características deben diferenciar a los operadores de servicios
de logística y de transporte del mundo de la venta online.

Ver el siguiente vídeo, llamado La logística en el e-commerce.

12.6. Referencias bibliográficas

Ardilla, I. (21 de enero de 2015). Las 10 predicciones digitales para 2015 según Gartner [artículo en un
blog]. Recuperado de http://www.revistapym.com.co/destacados/las-10-predicciones-digitales-2015-seg-n-
gartner
Deloitte (2015). Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones 2015, (pp.
9-11 y 16-17). Recuperado de

http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/es/Documents/tecnologia-media-telecomunicaciones/
Deloitte_ES_TMT_Prediccioes-2015.pdf
Deloitte (2015). Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones 2015, (pp.
13-14). Recuperado de http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/es/Documents/tecnologia-media-
telecomunicaciones/Deloitte_ES_TMT_Prediccioes-2015.pdf
DHL (2016). Logistics Tren radar 2016. Recuperado
de https://delivering-tomorrow.com/wp-content/uploads/2017/03/dhl-logistics-trend-radar-2016.pdf
Estudio de Gartner: Top 10 Strategic Predictions for 2015 and Beyond: Digital Business Is Driving «Big
Change».

Gartner (4 de octubre de 2014). Top 10 Strategic Predictions for 2015 and Beyond: Digital Business Is
Driving Big Change, (pp. 3-5). Recuperado
de http://www.gartnerinfo.com/exp/top_10_strategic_predictions_269904.pdf
Masclans, M. (2015). Logística e ecommerce. Ecommerce News Magazine, 16-20. Recuperado
de http://ecommerce-news.es/wp-content/uploads/2015/06/Manual_Ecommerce_2015_Web.pdf
Zelada, A. (5 de septiembre de 2014). La logística en el año 2050 [artículo en un blog]. Recuperado
de https://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/sectoriales/1922/cinco-visiones-de-futuro-para-la-logistica-
en-2050

El Estudio Anual de Logística (3PL) muestra los principales cambios a los que se enfrentará la cadena de
suministro

Capgemini (28 de septiembre de 2015). El Estudio Anual de Logística (3PL) muestra los principales
cambios a los que se enfrentará la cadena de suministro. https://www.es.capgemini.com/noticias/el-
estudio-anual-de-logistica-3pl-muestra-los-principales-cambios-a-los-que-se-enfrentara

Artículo referido a la presentación de Capgemini Consulting de las conclusiones del vigésimo Estudio
Anual de Logística, en que se analiza el mercado externalizado global de clientes y operadores 3PL en el
sector logístico.

Robots don´t want your job. They just want to help

MH&L Staff (3 de septiembre de 2015). Robots don´t want your job. They just want to help. MH&L Material
Handling & Logistics. http://mhlnews.com/warehousing/robots-dont-want-your-job-they-just-want-help?
NL=IW-09&Issue=IW-09_20150908_IW-
09_628&sfvc4enews=42&cl=article_8&utm_rid=CPG03000001496883&utm_campaign=7309&utm_mediu
m=email&elq2=335b7ddfb4144d559ff4d5378e413f26

Artículo que trata sobre la automatización de los almacenes.

The World in 2050 - Future study presented by Frank Appel

Deutsche Post DHL Group (2012). The World in 2050 - Future study presented by Frank Appel [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=VE0lPTfsBoI&feature=player_embedded

Vídeo ilustrativo del informe desarrollado por Deutsche Post DHL Group.

Future Supply Chain 2016

Sadig wagi allá (2016). Future Supply Chain 2016 [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=9kugLj7UEuY

Los principales retos de cadena de suministro de productos de consumo y las empresas minoristas. La
innovación, la colaboración y el mundo que cambia son palabras claves.

Ikea, cómo lo hacen

Queenviohoy (2010). ikea-como-lo-hacen-360.flv [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?

v=3jGky1sK5mA

Vídeo sobre el embalaje y el almacén central de Ikea.

Megaestructuras. Ikea

Ramón Luis Retamero (2014). IKEA 1 [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?

v=LkpNL9VMkHI

Capítulo del programa Megaestructuras dedicado a la «fábrica global» del mueble y la decoración Ikea.

Delivering tomorrow: Logistics 2050

Deutsche Post DHL Group (2012). Delivering tomorrow: Logistics 2050, a scenario
study. http://www.dpdhl.com/content/dam/dpdhl/logistik_populaer/Studie2050/szenario-study-logistics-
2050-en.pdf

Este estudio considera cinco escenarios de vida diferentes en el año 2050. Esas cinco visiones del futuro
se basan en un análisis detallado de los factores más críticos, tales como los modelos de comercio y
consumo, las tendencias tecnológicas y sociales o el cambio climático, así como en el cálculo de su
impacto probable en el comportamiento y los valores de la población del año 2050.

Top 10 Strategic Predictions for 2015 and Beyond: Digital Business Is Driving «Big Change»

Gartner (4 de octubre de 2014). Top 10 Strategic Predictions for 2015 and Beyond: Digital Business Is
Driving «Big Change». http://www.gartnerinfo.com/exp/top_10_strategic_predictions_269904.pdf

Este informe de Gartner plantea una serie de predicciones estratégicas para el 2015 sobre las que
aconseja basar los planes estratégicos.

Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones 2015

Deloitte (2015). Predicciones de Tecnología, Medios de Comunicación y Telecomunicaciones

2015. http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/es/Documents/tecnologia-media-
telecomunicaciones/Deloitte_ES_TMT_Prediccioes-2015.pdf

Este es el informe recoge las predicciones de Deloitte para los sectores de tecnologías, medios y
telecomunicaciones. Estas predicciones revelan las perspectivas obtenidas de cientos de conversaciones
con líderes de la industria, así como decenas de miles de entrevistas a consumidores de todo el mundo.

Logistics Trend radar

DHL (2016). Logistics Trend radar 2016. https://delivering-tomorrow.com/wp-content/uploads/2017/03/dhl-

logistics-trend-radar-2016.pdf

Este informe de DHL identifica los diferentes movimientos que puedan tener un mayor impacto futuro en
la industria de la logística.