Taller Administración en Acción

Recap I.

VICA.

Volátil:

Fuertemente cambiante, a nivel de estructuras sociales, políticas y tecnológicas.

Incierto:

Difícilmente predecible, inimaginable, donde no es posible establecer una tendencia para

imaginar un cambio.

Complejo:

Donde las relaciones no son fáciles de imaginar dentro de procesos mecanicistas, ni simples en
donde las respuestas se encuentren a partir de relaciones causa-efecto. Hay muchas
interdependencias.

Ambiguo:

Capaz de admitir diversas interpretaciones. Existen contradicciones a las que hay que
sobreponerse.

VICA son 4 conceptos que definen un entorno en el que la empresa debe trabajar.

Paradigma de la simplicidad.

Busca y persigue el orden. Trata de lograr lo simple y fácil. De dividir para facilitar, de integrar
para simplificar. Se basa en la eficiencia y en la productividad. El orden se reduce a una ley, un
principio.

 Principio de abstracción: abstraer la realidad, modelizarla, quitándole aquellas

variables que no encajan.

 Principio de disyunción: tendencia a separar la realidad, a dividirla, fragmentarla para

facilitar su manejo, tomando cada parte del sistema de forma independiente.

 Principio de reducción: búsqueda de reducir la diversidad con el fin de poder

abordarla.

WICKED PROBLEMS

Son problemas más complicados que no se pueden encarar evaluando una sola variable. Son
multidimensionales y multiescalares. Involucran agentes sociales.
Metodología de Abordaje.

Desarrollo de Ecosistemas de innovación.

Inteligencia Colectiva.

Grupos Performantes

Organizaciones más planas.

Gestión Empática.

Ecosistema innovador.

Arthur Tansley 1935 – campo de la biología

Conjunto de elementos que rodean la empresa y que integran:

- Personas: disponibilidad, conocimientos, comportamientos,

- Instituciones: públicas y privadas,
- Recursos: dinero, laboratorios, licencias, conocimientos

Planos:

1. Micro: la empresa
2. Mezzo: su entorno
3. Macro: el afuera
Micro Ecosistema Innovador.

 Liderazgo: transformacional, generador de empoderamiento, intrapreneurship.

 Presencia de motivación intrínseca: Reconocimiento.

 Cultura: ausencia de auto-referenciación.

 Gestión del talento: adquisición y retención

 Gestión del conocimiento

 Manejo de equipos de alta performance (constitución y gestión)

 Tiempo, posibilidad de experimentar

 Miedo, reducida presencia en la gestión

 Infraestructura

 Incentivos adecuados

Inteligencia Colectiva.

 Permite aumentar la eficiencia de un equipo utilizando las competencias de los

integrantes.
 Colabora para mejorar la flexibilidad y reacción y por ello innovación.
 Mejora la gestión del talento, asignación de tareas y motivación.
 Enfrenta resistencias derivadas de una visión taylorista, integrada por un jefe sabio que
dice que hacer y de su personal que espera que se lo digan.
 Otro freno es el miedo e inseguridad de las personas.
 Aprovecha de diversidad de los integrantes de los equipos. Pero no es suficiente con
reclutarlos. Hay que saber utilizar estas competencias.

Requerimientos:

 Fomentar el desarrollo de las personas y la organización. Las personas encuentran en

los proyectos de la empresa la oportunidad de desarrollo profesional.
 Aprovechamiento de las competencias de cada uno, reconocimiento al aporte: sólo así
una persona se podrá sentir considerado, gane confianza y se sienta motivado.
 Comunicación e información: facilitando la interacción de los integrantes.
 Cooperación: esfuerzos conjuntos realizados con el objetivo de alcanzar la meta
común.
 Ownership: cada uno responsable de sus temas, toma las decisiones necesarias
 Interactividad: comunicación bidireccional entre los miembros.

Factores que influyen en la inteligencia colectiva.

1. Confianza:
 En sí mismo
 En el proyecto
 En los demás
 En el líder
 2. Clima, contacto afectivo entre miembros
3. Libertad de expresión:
 c/u y el otro
 visión clara y común
 autocrítica
 intercambio de ideas
 escucha activa
 no interrumpir
4. Experimentación y prueba:
 Asignación de recursos (dinero, espacio)
 Asignación de tiempo
 Red de protección
5. Diversidad/ Complementariedad:
 Habilidades sociales (empatía)
 Habilidades técnicas
 Intercambio de saberes
6. Ética:
 Respeto al marco
 Evaluación del desempeño, reconocimiento
 Valores adecuados ( ej: confianza, libertad, responsabilidad, rendición de
cuentas, aprender, evolucionar, etc.)
7. Cohesión:
 Complementación
 Cooperación
 Comunicación
 Transparencia
 Amabilidad, generosidad

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO - ROLES MODELO DE RAYMON M. BELBIN

Tipos de Inteligencia.

 Inteligencia es una facultad de la mente que permite aprender, entender, razonar,

tomar decisiones y formarse una idea determinada de la realidad.
 Howard Gardner (Teoría de las Inteligencias Múltiples,1993, Paidos Ibérica)
 Siete tipos de inteligencias:
1. Verbal (expresión)  oral y escrita
2. Lógico-matemática  razonar, organizar, planificar y llevar a cabo el análisis y el
método
3. Espacial  ubicación
4. Cinestésica  destreza corporal, actividad deportiva
5. Musical  registro de ritmos, aptitud para la música

6. Intrapersonal  autoconocimiento, introspección Gestión, Liderazgo,

y reflexión manejo de vínculos,
7. Interpersonal  capacidad para desarrollar vín- resolución de conflictos,
culos , potencial de liderazgo comprensión de códigos,
habilidad de trabajar en equipo de culturas y grupos.

Estructura Organizacional

Marco formal para definir funciones, áreas, jerarquías, recursos, procesos de relaciones y
operación.

Empatía.

 Primer autor en referirse a la empatía fue el alemán Robert Vischer (1847-1933) en su

tesis doctoral (1873).
 Posteriormente fue promovido por Teodore Lips (1851-1914) para resaltar la imitación
de las personas.
  Empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de los demás, comprender lo que
sienten y piensan.
 Usar nuestras neuronas espejo para comprender su comportamiento
 Es un fenómeno complejo en el que intervienen aspectos biológicos (química del
cerebro), sociales y ambientales.
 Permite comprender y ayudar a otros y también mejorar el relacionamiento, es por
ello una característica que debe desarrollar quien dirigen personas.
 Simpatía ≠ Empatía. Simpatía = interpretar desde nuestra perspectiva. Fritz Breithaup
(2011) la denomina empatía subjetiva.
 Las personas que apelan a la simpatía no pueden ayudar. Sólo se contagian el estado.
Se solidarizan emocionalmente.
 El contagio emocional se produce cuando tomamos el estado emocional de otro
(alegría, tristeza, apatía, energía).
 El bostezo es un contagio (respuesta del organismo para oxigenar el cerebro, otros
sostienen que es una dimensión básica de la empatía).

Dimensiones de la Empatía.

 La empatía posee dos dimensiones.

o La “cognitiva” la capacidad de comprender a otro y ser capaz de anticipar su
reacción
o La “afectiva” ser capaz de importarle el otro, estar cerca de sus emociones.
 Las partes del cerebro que se activan para una y otra son diferentes.
 Las personas que carecen de empatía cognitiva no pueden comprender a los demás,
por eso sus relaciones no funcionan. Padecen de autismo o síndrome autista .
 Quienes carece de empatía afectiva son egocéntricos, orientados a satisfacer
necesidades y aspiraciones propias. Por ello suelen manipular.
 Métodos para medir la empatía:
o Indice de Reactividad Interpersonal (Davis, 1980).  se dan afirmaciones
acerca de pensamientos y sentimientos en una variedad de situaciones y
respondes del 1 al 5 que tan bien te describe.
o Coeficiente de Empatía (Baron Cohen, Lawrence, 2004).  tmb como el
anterior
o Test de Empatía Cognitiva y Afectiva TECA (López Pérez, Fernández Pinto, Abad
García, 2008).  afirmaciones a responder por sí o no.

Empatía.

 Con la evolución se produce en el hombre el desarrollo de la corteza prefrontal (o

cortex prefrontal). Esto lo diferencia de los animales.

 Es donde se resuelven juicios sobre el

bien y mal, y en donde se controlan (o
no) los comportamientos impulsivos y
antisociales.
 Se desarrolla o no la capacidad de
empatizar.
 Están las neuronas espejo, son
aquellas que se activan cuando
 observamos lo que percibe o siente
otra persona (llanto, risa, dolor,
sufrimiento…).
 Estas permiten interpretar el
comportamiento de otros y poder
anticiparnos, muy útil en la
supervivencia del hombre.
 Se activan con mayor intensidad en las
personas empáticas.

Trastornos de Empatías.

Alexitimia:

 Incapacidad de identificar emociones propias.

 Origen trastorno de aprendizaje o lesiones.
 Posee un concepto de rango, hay casos donde la incapacidad es mayor y en otros
menor.
 Cuando esta incapacidad se extiende a otros se manifiestan dificultades empáticas.

Autismo:

 Pueden presentar rasgos autistas sin padecerlo (TEA trastorno del síndrome autista).
 Se comportan, aprenden y deciden de forma diferente
 Evitar el contacto visual y querer estar solos.
 Tienen dificultades para comprender los sentimientos de otras personas y para hablar
de sus propios sentimientos.
 Se irritan con cambios pequeños.
 Tienen intereses obsesivos.

Trastorno Narcisista:

 Sentimiento de fuerte importancia y singularidad.

 Sienten que tienen derecho a recibir un trato especial. Exigen admiración.
 Origen: factores hereditarios o ambientales (crianzas con exceso de indulgencia).
 No toleran la crítica.
 Se ven a si mismos perfectos.
 Poseen una excesiva ambición y búsqueda de fama.
 Son manipuladores y explotadores
 Presentan serias dificultades para establecer relaciones con otros.
 En algunos momentos simulan ser simpáticos, pero sólo para conseguir lo que
necesitan.
 Por su frágil autoestima son proclives a la depresión, sufren fuertemente el rechazo.
 Sus relaciones presentan actitudes soberbias y arrogantes.
 Pueden presentar agresividad cuando los acontecimientos no se desarrollan a su
manera.
 Su padecimiento se cronifica, ya que es muy difícil de tratar pues no asumen su
narcisismo.
Empatía, Socialización y Gestión.

 Los seres humanos buscamos vincularnos con personas que empatizan, estos tienen
capacidad de comprender a otros desde los planos cognitivo y afectivo.
 Permite saben escuchar y ayudar.
 Poseen más flexibilidad están más abiertos a comprender.
 Tienen la capacidad para aceptarse a sí mismos y a otros.
 La empatía es esencial en la negociación y por ende la resolución de conflictos.
 Resulta esencial en las relaciones sociales y laborales.
 Las personas empáticas son menos violentas (no apelan al sometimiento)
 A la inversa las menos empáticas suelen aplicar la violencia (física o verbal) para aplicar
sus pareceres.
 Permite desarrollar trabajo en equipo, mejora el clima laboral y la comunicación.
 Sirve para transformar gestión en liderazgo.
 Las personas empáticas están más abiertas al aprendizaje.
 Suelen ser más innovadoras, ya que son más flexibles, por ello pueden incorporar los
puntos de vista de otros y aun cambiar cuando otros les demuestran que están
equivocados
 Las personas escapan de quienes son egoístas y solo piensan y se preocupan por ellos
mismos. Estas poseen relaciones interpersonales conflictivas.
 Paula Urién (2017), en entrevista a William Alexander (headhunter británico líder en
sector tecnológico de Spencer Stuart) aporta que en las compañías más ágiles e
innovadoras se puede ver un alejamiento de las clásicas estructuras jerárquicas, para ir
a otras más horizontales en donde se influencia a que se expresen diferencias sobre las
formas de hacer las cosas. Estas están reconociendo la importancia de la diversidad
para reaccionar más rápido y que esto es más importante que dar órdenes y controlar
personas y trabajos. Asimismo sostiene que la empatía es la clave de los líderes
exitosos y está por encima de la inteligencia (académica o racional).

Empatía, Violencia, Cooperación y Comprensión.

 Empatía y violencia son caras opuestas del comportamiento (la empatía es inhibidora
de la agresividad), activan áreas del cerebro que se solapan. Esto quiere decir que no
pueden darse en la misma persona y al mismo tiempo.

 Cooperación las personas empáticas poseen mayor capacidad de colaborar con otros.
Cooperación y empatía están fuertemente vinculados. La cooperación activa los
centros cerebrales del placer (núcleo accumbens y corteza prefrontal), esto activa la
repetición de la conducta y el comportamiento no egoísta, búsqueda de satisfactores
de altruismo.

Comprensión: La empatía y la comprensión se activan en ciertas partes del cerebro del

lóbulo frontal. Las personas más empáticas poseen mayor capacidad para hacerlo.

Relaciones Inter e Intra Personales.

 Recap II

Porque se necesita dirigir? Todos podemos?

Administrar operaciones

 Asignar recursos (personas, dinero, tiempo, maquinaria, bienes)

 Responder consultas (técnicas, éticas, innovativas)
 Hacer seguimiento de los procesos
 Entornos disruptivos necesidades de mayor dirección que en evolutivos (dirección
moderada)

Cambiar comportamientos

 Insertar valores  La cultura organizacional se cambia con los valores.

 Orientar con el ejemplo
 Influenciar/inspirar  Liderazgo cambia orden por inspiración.
 Ser arquitecto social

Si bien un líder administra la + importante es que cambian comportamientos. Los líderes tienen
que poder transformar.

La cultura organizacional general inserta valores que luego se proyectan como

compartimientos en el plano de la realidad.

Fabricar otros lideres (LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL)

  Identificarlos
 Trabajar con ellos
 Plan de sucesión  muy difícil de aceptar que ya es necesario

Un líder debe poder identificar y formar otros líderes  acá suele haber muchos fallos porque
cuesta entender que ellos terminan y deben seguir otros.

Gestión y Liderazgo.

- La administración trata de persuadir a las personas para que hagan cosas que no
quieren hacer.
- El liderazgo trata de inspirar a las personas a hacer cosas que nunca pensaron que
podrían hacer. Steve Jobs

Directivo Líder
Administra Innova
Copia Origina
Mantiene Desarrolla
Se centra en sistemas y estructuras Se centra en las personas
Se basa en el control Inspira confianza
Punto de vista cortoplacista Perspectiva a largo plazo
Pregunta cómo y cuando Pregunta qué y por qué
Inicia Origina
Acepta el status quo Cambia el status quo

¿Los líderes nacen o se hacen?

- Una investigación realizada en USA durante los ´90 daría las respuestas

- No detectaron patrones comunes

- Algunos habían sido hombres comunes durante toda su vida

- Emergieron en determinadas circunstancias

- Único rasgo: todos eran muy optimistas, fuertes, felices, incansables

- No obstante se detectaron rasgos comunes de su forma de dirigir

Rasgos de Liderazgo.

 Inteligencia  emocional no alcanza con la inteligencia académica para ser líder hay
que saber relacionarse
 Energía  lanzarte a la vida con tanta intensidad que los demás quieran seguirte
 Determinación  si uno dice que va a hacer algo, hacerlo. Y decir lo que vas a hacer.
 Confiar paraque yo pueda cambiar al otro, él tiene que sentir que confío en él
 Ética  tener comportamientos de buena moral

Otros:

 Tenacidad: los cambios no se producen por decreto, la gente tiene tiempos para
cambiar.
  Manejo de energía: el liderazgo es emocional, la gente no sigue a los demás por lo que
son, sino por lo que le hacen sentir.
 Generar confianza: ser previsible, saber que esperar, transparencia.
 Reciprocidad: intercambio equitativo, justicia
 Empoderar: desarrollar pertenencia, cambiar inquilinos en propietarios. Delegar,
transferir poder.
 Crear atención: sentido de visión, foco. Entregar en que hay que prestar atención,
presionar y no relajarse.

Necesidades – Frenos.

La pertenencia y la creación de atención son necesidades pero ciertas circunstancias generan

frenos:

Frenos a la Pertenencia.

- Con iniquidad
- Mentiras, engaños
- Esfuerzos desparejos
- Dobles mensajes
- Considerando a las recursos, no como personas, sino como medios para cumplir
objetivos
- Haciendo que los demás no sientan lo que hacen
- Quedándose con los méritos ajenos

Frenos a la Creación de atención.

- Dispersándonos, siendo inconstantes

- Pidiendo por demás
- Pidiendo imposibles
- No reclamando
- No poniendo fuerza y pasión en lo que pedimos

Sociocracia.

1851. “Gobierno de Pares.”

- Sistema de gobierno apoyado en el consenso y cuyo propósito debe ser construir

políticas que beneficien al colectivo y no a unos pocos.
- Sistema que combina valores, teoría social y métodos para obtener relaciones
armoniosas, respetuosas y vínculos entre los miembros autoorganizados.
- Método más social.
Permite que un grupo sea estable, armonioso y con buenas relaciones.
- No sirve para organizaciones verticales (jerárquicas) porque esa es una cultura donde
los empleados tienen miedo.