FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

“PROPUESTA DE MEJORA EN EL DISEÑO DEL ALMACÉN Y PAÑOL

DE UN TALLER MECÁNICO DE VEHÍCULOS DE ALTA GAMA”

MATÍAS FERNANDO BUNSTER OSORIO

PROFESOR GUÍA: CLAUDIO ANDRÉS BRAVO ÁGUILA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

SANTIAGO – CHILE
DICIEMBRE, 2019
 FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Matías Fernando Bunster Osorio, declaro que este documento no

incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.

Santiago, 04 de diciembre de 2019

_________________
Firma del alumno
 Esta memoria está dedicada a mi familia,
en especial al esfuerzo de mis padres y compañía de mi hermana…
quienes me acompañaron en todo mi proceso educativo
y me dieron todo lo necesario para ser quien soy hoy,
a ellos les dedico este importante logro.

1
 AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer en primer lugar a mis padres que me han

apoyado y motivado a salir siempre adelante en mis sueños y proyectos
de vida, amor recibido y paciencia que cada día demuestran, es único y
se refleja en la vida de un hijo. Gracias a mi madre, Paulina, que me
inculcó desde pequeño lo importante de los estudios, todo por querer un
buen futuro para su hijo. Gracias a mi padre, Marco, por su esfuerzo que
realiza todos los días por todos nosotros, deseando siempre lo mejor para
cada integrante de la familia, sin ellos no hubiera podido conseguir nada.
Gracias a mi hermana, Florencia, por la compañía, bromas y apoyo. Con
el soporte que tenemos entre todos se hace más fácil el recorrido por la
vida.
Quisiera agradecer a mis compañeros de universidad, con los
cuales, compartí todos estos años grandes experiencias, aprendiendo de
todos un poco, pasando por momentos altos y bajos. Especial
agradecimiento a Steven Chau, quien me ayudó en un momento de la
tesis donde estaba desorientado y me ayudó a finalizarla.
Agradezco también a mi profesor guía, Claudio Bravo Águila,
por su perseverancia, excelente disponibilidad y entusiasmo de ayudar a
cada uno de sus alumnos, me acompañó desde el primer año de
universidad y quien diría, que también lo haría hasta el último día de este
proceso académico.
Finalmente, agradezco a todos los chilenos y chilenas que
luchamos por un Chile mejor y más justo, mis condolencias a las familias
que sufrieron, sufren y sufrirán a causa de la gran represión policial,
donde la violencia la ejerce la Elite hace más de 30 años. Gracias…

I
 ÍNDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .................................................................... 1

I.1. IMPORTANCIA DE RESOLVER EL PROBLEMA DEL REDISEÑO DEL ALMACÉN Y PLANIFICACIÓN DEL PRÉSTAMO DE
HERRAMIENTAS............................................................................................................................................. 2
I.2. BREVE DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................... 2
I.3. CONTRIBUCIÓN DEL TRABAJO .................................................................................................................... 5
I.4. OBJETIVO GENERAL.................................................................................................................................. 5
I.4.1. Objetivos Específicos ................................................................................................................... 5
I.5. ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ESTE TRABAJO ...................................................................................... 6
1.5.1 Diagrama de Gantt ..................................................................................................................... 7

II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ............................................ 8

II.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................................... 8

II.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD BAJO ESTUDIO ............................................................................................... 10
II.3 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA....................................................................... 12
II.4 LIMITACIONES Y ALCANCES DEL PROYECTO................................................................................................. 12
II.5 NORMATIVA Y LEYES ASOCIADAS AL PROYECTO .......................................................................................... 13

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA ...................................................................................... 15

III.1 IDENTIFICACIÓN CUANTITATIVA DE PROBLEMAS ......................................................................................... 15

III.1.1 Entrevista A Personal De Planta Del Taller Mecánico .............................................................. 15
III.1.2 Análisis de la Matriz FODA para Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas .......... 16
III.1.3 Análisis Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter ................................................................ 19
III.1.4 Análisis De La Cadena De Valor ............................................................................................... 22
III.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA ................................................................................................................. 26

IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO ............................................... 28

IV.1 Layout Del Almacén Actual ......................................................................................................... 28

IV.2 Layout Del Almacén Situación Propuesta ................................................................................... 29
IV.3 Gráfico De Calor De La Demanda De Los Trabajos Del Taller ..................................................... 30

II
 IV.4 Método ABC Para El Almacén ..................................................................................................... 31
IV.5 Diagramas de Flujo ..................................................................................................................... 35
IV.6 Método De Montecarlo Para Simulación Del Espacio ................................................................ 37

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES

45

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 48

ANEXOS ....................................................................................... 49

ANEXO A: MATRIZ CON REPUESTOS ALMACENADOS E INFORMACIÓN DE ELLOS .................................................... 49

ANEXO B: MATRIZ CON REPUESTOS ALMACENADOS Y SU IMPORTE (COSTO DE COMPRA ....................................... 50

III
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA I.1: DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO.................................................................................................... 7

FIGURA II.1: ORGANIGRAMA ZONA METROPOLITANA ORIENTE ................................................................................ 10
FIGURA II.2: ORGANIGRAMA LOGÍSTICO ZONA METROPOLITANA ORIENTE ................................................................. 11
FIGURA III.3: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER DE LA EMPRESA.................................................................. 20
FIGURA III.4: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ................................................................................................... 23
FIGURA IV.1: LAYOUT DEL ALMACÉN SITUACIÓN ACTUAL ......................................................................................... 29
FIGURA IV.2: LAYOUT DEL ALMACÉN CON PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................. 30
FIGURA IV.3: DIAGRAMA DE FLUJO ABASTECIMIENTO ............................................................................................. 36
FIGURA IV.4: DIAGRAMA DE FLUJO RECEPCIÓN...................................................................................................... 37
FIGURA IV.5: RELACIÓN COSTO DEL TIEMPO VS VELOCIDAD Y DISTANCIA .................................................................... 39
FIGURA IV.6.2 TIEMPO DE REALIZAR UN PEDIDO SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................... 40
FIGURA IV.6.3 TIEMPO DE REALIZAR UN PEDIDO CON PROPUESTA DE MEJORA ............................................................. 41
FIGURA IV.8: COSTO POR PERSONA PARA PREPARAR UN PEDIDO SITUACIÓN ACTUAL ..................................................... 42
FIGURA IV.9: COSTO POR PERSONA PARA PREPARAR UN PEDIDO PROPUESTA DE MEJORA ............................................... 43

IV
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA IV.1: DEMANDA DE VEHÍCULOS DEL TALLER ................................................................................................. 31

TABLA IV.2: DIAGRAMA DE CALOR DEMANDA DE VEHÍCULOS .................................................................................... 31
TABLA IV.3: DIFERENCIA PORCENTUAL TIEMPO Y COSTO ......................................................................................... 44
TABLA V.1: COSTO ACTUAL V/S COSTO PROPUESTA............................................................................................... 47

V
I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las competencias entre las empresas por liderar el
mercado hacen que busquen mejoras en las diversas áreas para
aumentar los ingresos. Dentro de estas áreas que se busca
constantemente mejorar es la administración logística, donde
últimamente ha tomado un papel importante dentro de diversas empresas
a nivel internacional y nacional de Chile.
La logística se enfoca en el cliente final, dando un producto o
servicio de calidad en el tiempo y lugar adecuado. La logística cumple un
rol importante en la cadena de valor de las empresas, donde su
importancia radica en búsqueda de mejoras continuas en el mercadeo y
transporte buscando el menor costo posible.
La industria que tenga una mala gestión de la cadena de
suministro, pierde competitividad, clientes, recursos y confiabilidad en el
mercado al cual se dedica, tendiendo al fracaso.
Para tener una buena gestión logística, se requiere una de las
cosas más importante en el último tiempo, las tecnologías de la
información.
Empresas que no invierten en tecnologías, tienen más
complicaciones en búsqueda de mejoras de sus procesos, debido al alto
costo de estas tecnologías no es accesible de forma masiva.
Este proyecto se desarrolla en una gran empresa dedicada a
prestar un servicio de mecánica automotriz en Chile. Recientemente se
implementó en una de sus sucursales localizada en Santiago de Chile, un
área dedicada a la logística, encargada de gestionar y almacenar los
repuestos nacionales, internacionales e insumos necesarios para esta
labor, enfocado todo el tiempo en darle un servicio de calidad al cliente.

1
I.1. Importancia De Resolver El Problema Del Rediseño Del Almacén
Y Planificación Del Préstamo De Herramientas

La importancia de resolver el problema del rediseño del almacén

y planificación del préstamo de herramientas es para conseguir un
aumento en la productividad a través de un eficiente flujo de materiales
dentro del almacén. Se necesita una distribución física de éste, de la mejor
forma posible, para aprovechar al máximo el espacio, reducir la
manipulación de los repuestos, conseguir una mejor rotación de los
materiales dentro y fuera del almacén.
La implementación de sistemas informáticos para la gestión de
herramientas pudiera generar beneficios a los procesos logísticos y
agregaría valor a la cadena, contando con información en tiempo real,
aumentando la productividad, rentabilidad y mejoras competitivas para
la empresa.

I.2. Breve Discusión Bibliográfica

Para respaldar este proyecto y los beneficios que puede ofrecer,

se citan a diversos autores especializados.
Como dice Ballou, “La logística gira en torno a crear valor: valor
para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas
de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en
términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a
menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde

2
(lugar) ellos deseen consumirlos.”1, la logística es un área de apoyo a la
empresa donde enfoque debe ser dirigido al cliente final.
Según Chopra, “La información es una directriz clave de la
cadena de suministro porque actúa como el aglutinante que permite que
todas las demás directrices de la cadena funcionen en conjunto, con la
meta de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La
información es crucial para el desempeño porque proporciona la base
sobre la cual los procesos de la cadena ejecutan las transacciones y los
gerentes toman decisiones. Sin información, el gerente no puede saber
qué quieren los clientes, cuánto inventario hay y cuándo debe producirse
o enviarse más producto. En resumen, sin información, el gerente sólo
puede tomar decisiones a ciegas. Por tanto, la información hace visible la
cadena de suministro para el gerente.”2, aquí el autor menciona la
importancia de las tecnologías de la información en la toma de decisiones
y la búsqueda constante de mejoras para la empresa.
Como afirma Ballou, “El problema logístico de cualquier
empresa es el total de problemas individuales de los productos. La línea
de productos de una típica empresa está conformada por artículos
individuales en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con
diferentes grados de éxito de ventas. En cualquier punto del tiempo, esto
crea un fenómeno de productos conocido como la curva 80-20, concepto
particularmente valioso para la planeación logística.”3, como dice el autor
es importante tener identificados los productos con mayor rotación de la
empresa, en el presente proyecto serán repuestos automotrices.

1 Ballou, Logística Administración de la Cadena de Suministro (2007) Capítulo I

ISNB 970-26-0540-7
2 Chopra, Administración de la Cadena de Suministro Estrategia, Planeación y

Operación (2000) Capítulo 16 ISNB 978- 970-26-1192-9

3 Ballou, Logística Administra

ción de la Cadena de Suministro (2007) Capítulo III ISNB 970-26-0540-7

3
 Como menciona Alejandro Prósperi (Gerente de Canales de
Motorola) “Otra de las tendencias que está tomando fuerza en este
mercado es la Identificación por Radio Frecuencia o RFID. Esta tecnología
permite la lectura simultánea de varios artículos sin tener que pasar uno
a uno por un equipo lector, lo que redunda en una mayor eficiencia y
productividad, además de reducir drásticamente los tiempos. Estos
beneficios son aplicables, entre otras, a las áreas de carga, despacho y
procesamiento de pedidos”4, el autor menciona de los beneficios que
genera la tecnología RFID, reduciendo tiempos de preparación de pedidos
y aumentando la productividad.

“Bajo el nombre de Método Monte Carlo o Simulación Monte

Carlo se agrupan una serie de procedimientos que analizan distribuciones
de variables aleatorias usando simulación de números aleatorios. El
Método de Monte Carlo da solución a una gran variedad de problemas
matemáticos haciendo experimentos con muestreos estadísticos en una
computadora. El método es aplicable a cualquier tipo de problema, ya sea
estocástico o determinístico.”5, este método para la gestión de almacenes
podría resultar útil debido a las diversas variables que se encuentran,
como son la demanda, la distancia entre los productos para la
preparación de pedidos y los tiempos para realizar los picking.

4 Revista Negocios Globales, Alejandro Prósperi, Las nuevas tecnologías para logística
(2010).
5 Métodos Cuantitativos para los Negocios, David Anderson, Capítulo 8 Introducción al

Método de Monte Carlo (2009)

4
I.3. Contribución Del Trabajo

El propósito de este proyecto es generar mejoras de diseño y

tecnológicas en el almacén de un taller automotriz de vehículos de alta
gama, lo que proporcionará aumento en los niveles de servicio. La
importancia de tener altos estándares de servicio conlleva una gran
responsabilidad en la seguridad vial de los ciudadanos, donde se busca
constantemente el mínimo error humano en la empresa, provocando que
la empresa genere mayor confiabilidad con sus clientes.

I.4. Objetivo General

Reducir los tiempos de picking y rediseñar el almacén

asegurando de esta manera la satisfacción de los clientes (internos y
externos).

I.4.1. Objetivos Específicos

• Rediseñar el almacén bajo el criterio de rotación de repuestos.

• Reducir los tiempos de preparación de pedidos.
• Relacionar los Costos, Velocidad de una persona para realizar un
pedido y las Distancias de los productos de su ubicación hasta el
mesón de entrega.
• Realizar mediante el método estadístico de Montecarlo, costos de
preparar un pedido por persona y tiempos de preparación de
pedidos.

5
 • Analizar y comparar los múltiples escenarios posibles bajo la
simulación de Montecarlo para facilitar una mejor toma de
decisiones dentro del almacén.

I.5. Organización Y Presentación De Este Trabajo

El trabajo se encuentra estructurado de la forma que se

muestra a continuación.
• Entrevista a clientes internos: Con datos cualitativos de los
testimonios hablados del personal interno de la compañía, en el
área de ventas, logística y operacional, se busca obtener
información que sirva para el análisis de fortalezas, debilidades y
datos cualitativos del personal para el proyecto.
• Análisis de la cadena de valor: Para poder entender de forma
sistemática las actividades de la organización se utilizará esta
herramienta. Se podrá analizar las fuentes de las ventajas
competitivas.
• Diagramas de flujo: Con una cadena de valor definida, se
procederá a realizar diagramas de flujo para poder analizar
procesos, identificar cuellos de botella en el caso que existan y
poder conectar los diversos procesos que ocurren en la empresa de
manera clara.
• Levantamiento de operaciones actuales: Se necesitará ver de
forma presencial la distribución física actual del almacén y como se
realizan los procesos dentro del taller mecánico
• Análisis de rotación de repuestos: Para lograr rediseñar el
almacén de la mejor forma posible, será necesario tener

6
 identificados los productos más solicitados por los clientes
internos.
• Análisis de rotación de herramientas: Para disminuir los tiempos
del préstamo de herramientas se identificarán los que tengan una
mayor rotación.
• Recopilación de la información: Se reunirá la información
obtenida para estudiarla y sacar conclusiones para la propuesta de
mejora.
• Conclusiones: Se interpretarán los datos adquiridos de los
métodos realizados con anterioridad y se da una conclusión final,
si es o no posible realizar mejoras en el almacén de la compañía
automotriz.
1.5.1 Diagrama de Gantt
Tal como se muestra en la figura 1, se ha planificado un plazo
de 10 meses para este proyecto.

Figura I.1: Diagrama de Gantt del Proyecto

PORCENTAJE
ACTIVIDAD INICIO DEL PLAN DURACIÓN DEL PLAN INICIO REAL DURACIÓN REAL PERIODOS
COMPLETADO
1 2 3 4 5 6 7 8
Entrevista a
1 1 1 1 100%
clientes interno
Análisis de la 2 1 2 2 100%
cadena de valor
Diagramas de
3 2 4 1 100%
flujo
Layout del
almacén Actual 4 1 5 1 100%
y Propuesto
Simulación de
Montecarlo
(Tiempo de 5 2 6 1 100%
preparar un
pedido)
Simulación de
Montecarlo
(Tiempo de 6 2 7 1 100%
preparar un
pedido)
Conclusiones 7 1 8 1 100%

Fuente: Elaboración propia

7
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO

II.1 Descripción De La Organización

El 13 de octubre del año 1950 Don Walter Kaufmann, arriba a

Chile desde Alemania para iniciar los respectivos estudios de mercado,
con el propósito de llevar a cabo la representación para Daimler-Benz AG;
donde identificó un mercado creciente en la población chilena en la
industria automotriz.
En 1952 Se buscan las instalaciones adecuadas para instalar
un taller y una bodega de repuestos. Se presentó la oportunidad de
arrendar la propiedad ubicada en Av. Pajaritos, Estación Central.
Tres años después de instalarse Kaufmann en Chile, se realiza
la venta del primer bus del tipo O321H a las religiosas Ursulinas
constituye uno de sus hitos comerciales más importantes. El vehículo
causó sensación y generó una alta demanda, permitiendo demostrar en
la práctica, la superioridad técnica y económica de estos vehículos.
En el año 1956, se compra la propiedad de aproximadamente
10.000 metros cuadrados ubicada en Av. Pajaritos que constituía terreno
industrial y del cual existía la posibilidad de ampliarse adquiriendo las
propiedades colindantes. Esta posibilidad se concreta, de tal forma que,
en la actualidad, la Empresa opera en una propiedad de 45.000 metros
cuadrados.
Entre los años 1980 y 1990, la Empresa inicia su crecimiento a
nivel nacional con la apertura de sucursales en las principales ciudades
del país.
Durante el año 1991, Kaufmann adquiere la representación de
la marca norteamericana de camiones Freightliner. Con esta alianza, la
Empresa da un giro importante a nivel de mercado, al incorporar la línea

8
de camiones pesados. Con el cierre de este negocio, se amplía el servicio
de Post Venta, profesionalizando y elevando sus estándares de calidad,
diferenciándolos dentro del mercado.
En el año 2000, Importación y comercialización en Chile de
WesternStar, línea de camiones Freightliner especialmente orientados a
la gran Minería. Con este negocio, Kaufmann amplía su Servicio de Post
Venta, instalándose en las faenas mineras de los clientes e introducen las
marcas Chrysler, Jeep y Dodge en Perú con Divemotor.
Desde entonces la compañía ha presentado un crecimiento
continuo dentro y fuera del país.
La misión que adquirió es que sus clientes sean exitosos y
tengan la mejor experiencia de compra. Para conseguirlo se comprometen
en prestar un servicio profesional y asesoría de excelencia con el propósito
de alcanzar el más alto estándar de servicio y atención.
Su visión, cumpliendo el compromiso con sus clientes, se sabe
que se está contribuyendo al desarrollo y progreso de Chile. Ese
compromiso se funda en los valores del respeto, la honradez, la
responsabilidad y la excelencia. Se busca lograr las metas propuestas
siempre de manera honrada, comprometiéndonos con los objetivos
organizacionales, utilizando medios éticos para alcanzarlos.

9
 Figura II.1: Organigrama Zona Metropolitana Oriente

Fuente: Subgerencia Logística de la empresa

En el siguiente organigrama de la figura 2 se muestra como está

estructurada la empresa para el sector oriente de la capital, donde aplica
el mismo para el sector norte y sur de Santiago.
Se observan 3 principales ramas, Administración y Finanzas,
Servicios y Logística.

II.2 Descripción De La Unidad Bajo Estudio

En este proyecto, el área de la compañía que se utilizará para la

investigación será la de “Logística de la Red de Sucursales”, donde su
objetivo es abastecer de repuestos a la red de sucursales, en condiciones
óptimas de cantidad, tiempo y costo, asegurando de esta manera la

10
satisfacción tanto de los clientes (internos y externos) como de
accionistas.
Para lograr este objetivo, el área logística se encarga de
recepcionar los repuestos e insumos para la sucursal, generar órdenes de
compra para proveedores, realizar y controlar las importaciones y asi
poder tener todo lo necesario para el trabajo dentro del taller sin
problemas.

Figura II.2: Organigrama Logístico Zona Metropolitana Oriente

Fuente: Subgerencia Logística de la empresa

Cuando llega el cliente para recibir un servicio automotriz, se

dirige al área de servicio, donde un asesor le hace una cotización, en este
momento se genera una “Orden de Trabajo” (OT), la ficha del vehículo
durante todo su proceso en el taller; luego el mecánico le realiza un
chequeo para posteriormente dirigirse al área de ventas donde cargará a
la OT los repuestos necesarios para el mantenimiento o falla que se haya
detectado, en esta parte del proceso es cuando se genera la “Solicitud de
Pedido” (Solped) en el caso que se necesite una importación o repuesto
que no se encuentre en el almacén para realizar el pedido. Finalmente, el

11
encargado de ventas en constante comunicación con logística envía un
Picking (Listado de repuestos que necesita el mecánico), el operario de
bodega junto con el picking se dirige a las ubicaciones de los repuestos
para poder facilitarlos al mecánico donde podrá retirarlos en el almacén
y continuar su trabajo.

II.3 Descripción De Problemas Y Oportunidades De Mejora

Actualmente en la bodega de repuestos no cuenta con una

correcta clasificación de sus materiales, teniendo repuestos de alta
rotación ubicados al fondo del almacén causando que el proceso de
picking tarde más tiempo, provocando que el servicio automotriz también
se retrase. Una oportunidad de mejora es realizar un análisis de ventas
de los productos que se encuentran en la bodega y así poder clasificarlos,
ubicando los de alta rotación mucho más cerca del mesón de entrega.
Además, los dígitos asignados para las ubicaciones en los racks
son demasiado extensos y engorrosos, dificultando las tareas de nuevos
operarios de bodega. Para poder mejorar este problema, se podrían
reducir los dígitos, enumerando pasillos, racks y bandejas dentro del
almacén para poder obtener la ubicación de los repuestos de manera clara
y precisa.

II.4 Limitaciones Y Alcances Del Proyecto

La compañía cuenta con sus procesos estandarizados, gracias

a esto se trabaja de la misma forma a lo largo de todo Chile, por lo que
las posibles mejoras que se puedan encontrar durante el desarrollo de
este trabajo se podrían aplicar a las áreas de logística de las distintas
sucursales de la empresa.

12
 Este trabajo abarcará el área logística de un taller mecánico de
vehículos de alta gama, ubicado en el sector oriente de la capital, donde
todas las mejoras que se podrían encontrar deben estar enfocadas en
prestar un servicio de calidad y pensadas en la satisfacción del cliente
final.
Las limitaciones que se pueden encontrar son, bases de datos
no actualizadas de herramientas para el taller, área de ventas no realice
las constantes comunicaciones con logística para un correcto desempeño
de ambas.
Este proyecto no incluirá dentro de su estudio el departamento
de finanzas y servicios.

II.5 Normativa Y Leyes Asociadas Al Proyecto

En el presente proyecto, se busca llevar a cabo propuestas de

mejora en un almacén de repuestos, donde se guardan objetos peligrosos
y todo cambio debe ser mediante reglamentos legales.
Lo que avala lo anterior es la Norma OHSAS 18001 Gestión de
la Seguridad y Salud Laboral, establece los requisitos mínimos de las
mejores prácticas en gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo,
destinados a permitir que una organización controle sus riesgos para la
Seguridad, Salud y Trabajo (STT).
Todos los cambios que se podrían realizar deben ser enfocados
en el cliente final, manteniendo la calidad del servicio que se presta, para
esto se debe regir bajo la Norma ISO 9001, es una norma de sistemas de
gestión de la calidad reconocida internacionalmente.
Esta norma proporciona la infraestructura, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para ayudar a las organizaciones a

13
controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la eficiencia,
servicio al cliente y excelencia en el producto o servicio.

14
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA

III.1 Identificación Cuantitativa De Problemas

La logística como departamento independiente dentro de la

empresa es de hace 3 años, por lo que se encuentran varias posibilidades
de mejora en el departamento. Este proyecto se centrará en encontrar
mejoras en el almacén de un taller mecánico, donde hay errores al
momento de realizar los volúmenes de compra, mal clasificación de
repuesto respecto de la rotación y la ubicación dentro de la bodega,
generando más tiempo en la preparación de pedidos para sus clientes
internos. Por otro lado, el área de logística se encarga del préstamo de
herramientas para los mecánicos, donde no cuentan con etiquetas para
llevar un control dentro del software SAP R/3 y esto provoca mermas.

III.1.1 Entrevista A Personal De Planta Del Taller Mecánico

Históricamente, y seguramente atribuible a su ansiedad natural

por lograr el éxito en lo que emprende, el hombre ha buscado anticiparse
a los resultados de los acontecimientos, o por lo pronto acercarse lo
máximo posible a ellos, para de este modo poder asegurarse la victoria y
evitar el fracaso. Esta situación, entonces, explica el afán por desarrollar
y perfeccionar una herramienta como la encuesta que permite anticipar
o aproximarse a los resultados.

15
 A través de la encuesta se pueden obtener datos concretos y
fidedignos sobre el comportamiento de los individuos en diversas
acciones.
Gracias a la encuesta realizada a los empleados de planta del
taller mecánico (supervisores del taller, mecánicos, ventas y logística) se
obtuvo información de la calidad del servicio que brinda la logística como
tal dentro del taller.
El almacén necesita mejorar los tiempos de entrega de los
repuestos almacenados que son entregados en el mesón para los servicios
de reparación. Esta demora se debe a las altas oportunidades de mejora
en la distribución de los repuestos. Al momento de realizar los picking se
pierden valiosos minutos solamente en la búsqueda del repuesto en su
ubicación a esto añadirle que cada 2 meses ingresan alumnos
practicantes y para el Jefe Logístico se le hace complicado explicar el mal
orden de la bodega, lo que también provoca pérdidas y daños de material
de trabajo.
Además, no se ha hecho un análisis por el método ABC de
clasificación para el almacén bajo estudio, al realizarlo se podrán
clasificar los repuestos por rotación y se podría obtener una visión más
clara del almacén.

III.1.2 Análisis de la Matriz FODA para Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un
mercado, o sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a
cualquier situación, en el cual, se necesite un análisis o estudio.

16
 Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en
la administración y en el proceso de planificación, de hecho, con este
estudio se beneficiará de un plan de negocios, pudiendo dar fuerza a la
sigla de oportunidad, logrando, además, la situación real en la que se
encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar alguna estrategia a
futuro.
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que
sea solida a futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que
todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla en
consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis
FODA puede hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose
así a los factores que tienen mayor impacto en la organización o en
nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes
decisiones y las acciones pertinentes. A continuación, en la Tabla III.1 se
muestra la matriz FODA de la compañía.

Tabla III.1: Matriz FODA de la empresa

Fortalezas
• Marca de gran valor y
reconocimiento mundial
• Líder en innovación
• Alta calidad en sus
productos
• Solidez financiera
• Altos estándares de
seguridad en sus vehículos
Debilidades
• Alto costo de mantenciones
y repuestos
• Vehículos costosos
• Desarrollo de estrategias
corporativas lentas
• Demora en el desarrollo de
nuevos vehículos

17
 Oportunidades
• Incremento en la demanda
de vehículos de alta gama
• Constante incremento del
mercado automotriz en
Chile
• Lugares en el mercado no
considerados
• Estabilidad económica en el
país
Fuente: Elaboración propia
Amenazas
• Intensa competencia con
otras marcas
• Aumento en el precio de los
combustibles
• Cambio de las necesidades
y preferencias de los
clientes

Fortalezas: Las fortalezas, también llamadas puntos fuertes;

son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,
ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.

Oportunidades: Las oportunidades son factores externos

positivos, incluyen todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Debilidades: Las debilidades, también llamadas puntos débiles,

son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

18
 Amenazas: Las amenazas son factores externos negativos, se
definen como toda fuerza del entorno que pueda impedir la implantación
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos
de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

III.1.3 Análisis Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de

los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.
Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que
ha elaborado el economista Michael Porter y que dio a conocer en 1979 y
en el 2008 publico este artículo en Harvard Business Review. Lo que hizo
fue utilizar como modelo una completa gestión. Lo que se hace es un
completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria
en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa
con base en otra en ese momento. Se refieren a las fuerzas cercanas a la
empresa que afectan a su capacidad para ofertar a sus clientes y obtener
un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente lleva
aparejado que la empresa tenga que reevaluar su posición estratégica
frente al mercado.
A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las
cinco fuerzas de Porter para evaluar la posición estratégica de la empresa.
Se analizan las características estructurales del sector más
básicas y cercanas a la empresa en cuestión para obtener así información
a largo plazo, sobre todo en aspectos de la estructura microeconómica
que afectan principalmente a la oferta y la demanda.

19
 A continuación, se presenta el diagrama de la Figura III. 3, con
las cinco fuerzas de Porter.

Figura III.3: Modelo de las cinco fuerzas de Porter de la empresa

Amenaza de
los nuevos
competidores
Baja

Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociacion de competidores negociación de
los proveedores existentes los clientes
Bajo Alto Bajo

Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Bajo

Fuente: Elaboración propia

Rivalidad entre los competidores existentes: El grado de

rivalidad entre las empresas del sector automovilístico es alto, y la
principal muestra de ello son las altas inversiones en el área de marketing
y publicidad, baja en precios y anuncios por televisión, lo que deja en
evidencia la constante competencia.
BMW es el principal competidor de la empresa. Se encuentra
con un posicionamiento igual en el mercado dentro de los vehículos de
alta gama.

20
 La compañía que se estudia en este proyecto utiliza una
estrategia de diferenciación respecto a su competidor, brindándole a sus
clientes una gama de vehículos más diversos para intentar abarcar la
mayor cantidad de estos para sus diversas necesidades.

Amenaza de nuevos competidores: La posibilidad de entrada

de nuevos competidores en el sector automotriz considerarse media alta.
Por un lado, nuevas empresas tendrían que superar varias barreras de
entrada, invertir gran cantidad de dinero y además la desventaja de
competir con empresas instaladas hace años. En cambio, el comercio
electrónico sumado con la facilidad de importar productos automotrices
provocaría amenazas.

Poder de negociación de los clientes: En este sector el cliente

es quien decide al momento de realizar la compra. Para esta compañía
existe un estereotipo de clientes, enfocado a gente mayor, con ingresos
importantes dispuestos a pagar por un auto lujoso, conservador y una
atención de calidad previo y posterior a la compra. Lo que conlleva a un
poder de negociación bajo.

Amenaza de productos y servicios sustitutos: Es una

amenaza baja, porque la relación que tiene la empresa de sus precios
altos y la calidad que ofrecen es asegurada. Por lo que resulta difícil que,
en este caso, autos de lujo se puedan encontrar a un bajo costo pero con
la misma calidad que ofrece la corporación bajo estudio.

Poder de negociación de los proveedores: La empresa

produce sus repuestos en una fábrica propia ubicada en Europa, por lo
cual no necesita repuestos de externos. Los proveedores le facilitan a la

21
compañía insumos para poder trabajar en la mantención y reparación de
vehículos, por lo que los productos que ofrecen los proveedores son
sustitutos, no diferenciados y dependen fuertemente del sector al que
venden.

III.1.4 Análisis De La Cadena De Valor

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite

describir las actividades de una organización para generar valor al cliente
final y a la misma empresa.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen
(ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se
analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter,
concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja
Competitiva “.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar
sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando
la cadena de valor.

22
 Figura III.4: Cadena de Valor de la empresa
Infraestructura de la empresa: Administracion general, legal, finanzas,
Actividades
de soporte
contabilidad, ventas operaciones, marketing, planificación y Adm. de terceros.
Gestion de RR.HH: Búsqueda, contratación, entrenamiento de personal
Desarrollo de Tecnologia: Nuevas tecnologías, categorización de productos
Compra de recursos: Compra de piezas de repuestos, tecnología y materias

Logistica Logistica Marketing

Operaciones Servicios
Interna Externa Ventas
Actividades Primarias

Operaciones Procesamien Almacenami Actividades Garantias a través de

de recepcion, to de las ento de con la que Kaufmann S.A
almacenamie materias productos se da a
nto y primas para terminados y conocer el
distribución transformarl distribución producto,
de productos. as en el del producto publicidad
producto al por TV,
final consumidor anuncios,
etc.

Fuente: Subgerencia Logística de la compañía

III.1.3.1 Actividades Primarias

Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.

Logística Interna: Las empresas necesitan gestionar y

administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las
materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma
de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística

23
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes
sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

Logística Externa: Después de que el producto está terminado,

la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí
es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa. Aquí es donde se concentra el proyecto y se
busca optimizar la logística dentro del almacén interna y externa.

Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad

primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos
de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio.

Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener un fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.

III.1.3.2 Actividades Secundarias o de Apoyo

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo

son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa. La infraestructura no está asociada

24
a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena
completa.

Infraestructura de la empresa: Para este trabajo la

infraestructura de la empresa no es una problemática directa en el
almacén del taller mecánico.

Gestión de Recursos Humanos: Para este proyecto la gestión

de recursos humanos influye de alguna forma en el personal del taller y
bodega, actualmente el almacén funciona con un jefe de almacén y un
operario encargados de la gestión de su gestión.

Desarrollo de Tecnología: Hoy en día las tecnologías son una

herramienta esencial para buscar la mejora continua en este ámbito la
empresa a nivel tecnológico es pionero y destaca en lanzar primeros en el
mercado nuevas tecnologías e innovadores modelos de vehículos, por lo
que en el desarrollo de tecnologías no se queda atrás.

Compra de Recursos: La compañía cuenta con

aprovisionamiento de parte de proveedores nacionales e internacionales,
además cuenta con una fábrica en el extranjero que le suministra todos
los repuestos necesarios para sus vehículos.

El análisis de la cadena de valor se concluye, que las áreas que

impactan el margen de la empresa es la logística interna y externa dentro
del almacén, optimizando la gestión de los repuestos dentro de ella podría
generar contribución para la compañía. Si se realiza una mala
administración se ve afectado de forma negativa hacia el servicio prestado
como taller automotriz y las ganancias de la empresa.

25
III.2 Oportunidades De Mejora

Las oportunidades de mejora que si se identifican y se planean

estrategias para poder mejorarlas se garantiza un buen desarrollo de la
empresa en el tiempo de forma interna como en el nicho del mercado en
el que se encuentra. El mercado automotriz en Chile como es sabido sigue
en un alza donde año a año hay más vehículos en las calles. Por lo
anterior, se añade que el poder adquisitivo de las personas también ha
aumentado y la posibilidad de comprar vehículos de alta gama como de
la empresa bajo estudio se hace cada vez más posible, lo que provoca más
competitividad entre las diferentes marcas de esta clase de vehículos,
donde elementos diferenciadores generan ese beneficio que las marcas
buscan
Oportunidades de mejora que se encontraron con los análisis
anteriores son:

III.2.1 Disminuir Tiempos De Picking

El picking no es más que la preparación de pedidos dentro de la
cadena de suministro de una empresa. Concretamente consiste en la
selección de determinados productos dentro del almacén de la empresa
según las demandas de cada uno de nuestros clientes.
“En la cadena logística el picking, supone un papel realmente
importante y puede necesitar de hasta el 65% del coste total operativo de
una empresa.”6
Teniendo una buena distribución de los repuestos dentro del
almacén se podría lograr disminución en los tiempos de picking.

6 Empresa TotalSafePack diseñadora de envases y embalajes

26
III.2.2 Disminuir Distancias De Repuestos Hasta Mesón De Entrega
“Un término muy popular últimamente en la logística es el
Slotting, que es definido como, la ubicación inteligente de producto (SKU)
en un centro de distribución, con el fin de optimizar la eficiencia del
manejo de materiales. En otras palabras, es el término corto para definir
el proceso de asignación de producto a las ubicaciones de picking
(selección de producto) en el almacén de acuerdo a las reglas de negocio
y a las características del producto. El slotting se basa en características
como la rotación, la popularidad, los movimientos, históricos, pronósticos
de ventas, entre otros.”7
Aplicando esto al taller mecánico, es posible realizar un método
ABC de acuerdo con la rotación de los repuestos, en los cuales los más
demandados se deberían ubicar mucho más cerca del mesón de entrega
para los mecánicos. Esta reducción de distancias de los SKU’s hasta el
mesón de entrega debería provocar disminución en los tiempos de entrega
de cada pedido.

7 Zona Logística, Slotting, Foro de expertos logísticos

27
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO

Este capítulo abarca la ingeniería relacionada con el proyecto

de mejora para la logística del taller mecánico automotriz, utilizando
herramientas de ingeniería para poder cumplir con los objetivos generales
y específicos propuestos en el capítulo I.

IV.1 Layout Del Almacén Actual

Actualmente, la distribución del espacio para los repuestos se

encuentra de mala manera comparándolo con la teoría de la gestión de
almacenes, donde se menciona que los productos con mayor rotación
deben estar situados lo más cerca posible del mesón de entrega o zona de
picking. En los repuestos esto provoca mayor cantidad de daños en sus
envases, uso deficiente del espacio que se tiene a disposición y aumento
en los tiempos de preparación de pedidos lo que conlleva aumento en los
costos.

28
 Figura IV.1: Layout del almacén situación actual

Fuente: Elaboración propia

IV.2 Layout Del Almacén Situación Propuesta

Se propone, bajo el criterio de rotación de repuestos o Método

ABC, redistribuir físicamente los repuestos dentro del espacio disponible,
situando los productos mas utilizados o de mayor rotación cerca de la
zona de entrega de repuestos al personal de taller. Esto permitiría
disminuir los desplazamientos al momento de la recolección de los
insumos para los vehículos que necesiten reparación mejorar el recurso
humano e incrementar la eficiencia de los procesos de recepción,

29
abastecimiento y picking, además de reducir daños de los materiales
almacenados.

Figura IV.2: Layout del almacén con propuesta de mejora

1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 Color Clase %
1 1 A 21%
1 1 B 44%
1 1 C 65%
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 110 Mts
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1

ENTRADA/SALIDA

80 Mts

Fuente: Elaboración propia

IV.3 Gráfico De Calor De La Demanda De Los Trabajos Del Taller

La cantidad de vehículos que ingresan al taller están bajo una

demanda estacionaria, donde la mayor cantidad de vehículos que
ingresan, comienza en enero, por causas del servicio técnico.
Posteriormente comienza a decaer hasta mitad de año, junio y julio,
aproximadamente, donde se encuentra la demanda más baja del año.
Con la información de la demanda de vehículos que ingresan al
taller se puede inferir que la demanda de los repuestos tendrá la misma
distribución durante el año de los trabajos realizados por el taller. Esto

30
llevado a un diagrama de calor donde el color simboliza que la demanda
es más alta y al contrario el color rojo con las demandas más bajas, según
se muestra en la tabla IV.1 y IV.2.

Tabla IV.1: Demanda de vehículos del taller

ENERO 512
FEBRERO 717
MARZO 511
ABRIL 320
MAYO 255
JUNIO 416
JULIO 319
AGOSTO 278
SEPTIEMBRE 312
OCTUBRE 298
NOVIEMBRE 319
DICIEMBRE 489
Fuente: Datos de la empresa

Tabla IV.2: Diagrama de calor demanda de vehículos

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
512 717 511 320 255 416 319 278 312 298 319 489

Fuente: Datos de la empresa

IV.4 Método ABC Para El Almacén

“El análisis ABC facilita una gestión eficiente de los almacenes.

Este método permite determinar sobre qué artículos conviene efectuar un
mayor control, sobre cuáles se exige un control intermedio y sobre cuáles

31
otros no hace falta realizar ningún tipo de control, ya que la compensación
económica sería inferior al coste que representa.
Los objetivos de este método en cuanto a la gestión de las
existencias son:
• Concentrar los esfuerzos de la organización sobre los artículos más
costosos (A). Estos artículos, por lo general, suponen un 10 %
aproximadamente del total y un valor del 75 % de la inversión en
existencias.
• Reducir el tiempo dedicado a la gestión de los artículos de escaso
valor (B y C). Los artículos B suelen representar alrededor del 20 %
del total de artículos y el mismo porcentaje en valor de inversión en
existencias. Los artículos C suponen alrededor del 70 % del total y
tan sólo representan un 5 % de la inversión en existencias.
• Una vez que se identifican los artículos en A, B o C, hay que diseñar
los sistemas de control más adecuados para cada uno de ellos.
En el caso de la gestión de existencias, se podría llevar a cabo la selección
tomando en consideración dos criterios:
• Tamaño del stock
Se deberían clasificar las existencias por volumen en palés,
cajas o unidades.
• Valor del stock
Donde la clasificación se debe establecer en función del precio
de coste de las existencias.
La metodología del análisis ABC requiere los siguientes pasos
previos:
1. Ordenar los artículos de mayor a menor según el nivel de
existencias, valoradas económicamente.

32
 2. Agrupación por lotes que representen, aproximadamente, una
tercera parte del total.
3. Al grupo más representativo se le denomina A y al menos
representativo, C.”8
La optimización del inventario es crítica para poder mantener
los costes bajo control dentro de la cadena de suministro. No obstante,
para poder aprovechar al máximo los recursos, resulta eficaz
concentrarse en los artículos que cuestan más al comercio. Las empresas
que utilizan el sistema ABC dan una prioridad de espacio a los SKU o
referencias de almacén que se mueven de forma más ágil. Esto permite a
los trabajadores encontrar, seleccionar y empaquetar rápidamente los
elementos que tienen un movimiento rápido, que es donde se encuentra
una deficiencia actualmente. Otra de las grandes ventajas es que la
gestión del inventario ABC en el almacén, reduce el costo de la mano de
obra y aumenta la productividad. Debido a que el método ABC de
inventarios hace uso de la ley de Pareto, las empresas pueden centrarse
en la contención de los costes del 20% de los elementos que componen el
80% del gasto anual de las empresas. Es decir, una vez que la empresa
ha determinado qué elementos caen en cada categoría, esta puede
establecer iniciativas de reducción de costes a nivel de SKU. Estas
iniciativas pueden incluir la reducción del tiempo de entrega de los SKU,
o reducir los niveles de stock de seguridad, así como negociar precios
reducidos con los proveedores.
Una de las mayores ventajas viene de la mejora en los niveles
de servicio al cliente y el cumplimiento con los pedidos.
El análisis ABC ofrece a las empresas de logística información
para abastecerse de los elementos correctos de inventario.

8 Álvarez Francisco, Soluciones Logísticas, Manual para optimizar la cadena de suministro (2015)

33
 Si una empresa utiliza la demanda del cliente como su base
para el análisis, terminará almacenando una mejor combinación de los
elementos que los clientes necesitan, siendo en este caso los mecánicos
los clientes internos y principal objetivo del almacén del taller bajo
estudio. Cuando las empresas tienen el inventario correcto en el momento
adecuado, reducen los pedidos pendientes y los pedidos en cartera. Esto
supone un impacto positivo en el servicio al cliente, y por lo tanto le da
una ventaja competitiva a las empresas que utilizan esta estrategia de
segmentación.
En resumen, el método ABC proveniente del principio de Pareto
permite tener un mejor control, fácil gestión, reducción de costos y un
servicio de logística mejorado. Lo que ayudaría en la gestión logística de
la bodega del taller mecánico.
Se realiza el método ABC del almacén con los repuestos que
cuentan con una demanda histórica del año 2018 del mes de Marzo-Abril,
haciéndose con los mismos repuestos pero del año 2019.
La metodología se realizó bajo dos criterios, el de Valor del
Inventario, donde en el grupo A, con 83 SKU’s, se encuentran el 65% de
los ítems más costosos dentro de la bodega, siguiendo con el grupo B, con
el 20% de los repuestos más caros de almacenar con 76 y finalmente
grupo C, con un 15% siendo de 264 SKU’s. El segundo criterio fue el de
la demanda de los mismos repuestos, donde se obtuvo que el 65% del
almacén con mayor demanda corresponde a 61 SKU’s de repuestos
pertenecientes al grupo A, grupo B con 68 SKU’s y finalmente el grupo C
con 294 SKU’s distintos. Esta metodología se hizo bajo un total de 423
SKU’s diferentes dentro del almacén del taller mecánico.

34
IV.5 Diagramas de Flujo

Para poder ver de forma clara los procesos que ocurren dentro
del almacén se realiza dos tipos de diagrama de flujo y así poder agregar,
eliminar o modificar, procesos o actividades que se realizan actualmente
y que podrían mejorar recursos dentro de la logística de la compañía.

IV.5.1 Diagrama de Flujo del Abastecimiento

En el proceso de abastecimiento participa el jefe logístico junto

a un operario, los cuales realizan la serie de actividades presentadas en
el diagrama. Dentro de los procesos se añadieron el de “Verificar el stock”
antes de “Realizar la solicitud de compra”, esto no se realiza de forma
formal dentro de los procesos logísticos ocurriendo que solamente se logré
en pocas ocasiones, ayudaría a que el proceso de compras sea más
eficiente.

35
 Figura IV.3: Diagrama de flujo Abastecimiento
INICIO

SI
Realizar
pedido

Verificar
stock

SI Ingresar
Hay
solicitud
stock

NO

Realizar
solicitud de
compra

SI
Revisión
solicitud

NO

Rechazar Aprobar solicitud

solicitud de compra

FIN

Fuente: Elaboración Propia

IV.5.2 Diagrama De Flujo Recepción

En el proceso de recepción participa igualmente el jefe logístico

junto a un operario de la bodega, encargados de realizar el proceso de
recepción de los repuestos junto al documento de la guía de despacho,
que muestra en detalle los artículos que deben venir en el pallet junto a
las cantidades, los cuales deben coincidir y no debe existir ninguna
diferencia, para ingresarlos posteriormente al almacén. La forma de
operar actual funciona de forma muy similar a la que se muestra en el
diagrama, pero no siempre ocurre en el orden que debe ser, en la mayoría

36
de los casos se ingresan directamente los repuestos al sistema SAP
mediante RF y posteriormente hacer el conteo físico de la mercancía.

Figura IV.4: Diagrama de flujo Recepción

INICIO

Recibir guia de
despacho

Guía en NO
orden
Devolver
material
SI

Descargar
camión

Revisar
repuestos
fisicamente

NO
Repuestos Proceso de
en orden devolución

SI
FIN
Ingresar
repuestos a
SAP

Proceso de
almacenamiento

FIN

Fuente: Elaboración Propia

IV.6 Método De Montecarlo Para Simulación Del Espacio

El método de Montecarlo, proporciona soluciones aproximadas

a una gran variedad de problemas matemáticos, posibilitando la
realización de experimentos con muestreos de números aleatorios en una
computadora. El método es aplicable a cualquier tipo de problema, ya sea
estocástico o determinista.

37
 La importancia actual del método Montecarlo se basa en la
existencia de problemas que tienen difícil solución por métodos
exclusivamente analíticos o numéricos, pero que dependen de factores
aleatorios.
La idea de la que parte la aplicación del método Monte Carlo es
que hay aspectos, como el plazo o el coste, que no pueden ser
determinados con exactitud, ya que se trata de puntos variables. Por una
parte, las estimaciones que se llevan a cabo son en sí mismas variables,
ya que una acción ni dura siempre igual ni cuesta siempre lo mismo; y
por otra parte, el riesgo en sí, ya que presentan una probabilidad de
ocurrir diferente en distintas situaciones.”9
De este modo, si este porcentaje es inferior al grado de confianza
que una determinada empresa o grupo considera mínimamente
aceptable, se estaría ante un caso en el que la planificación no es factible
y habría que modificarla.
Generalmente, el método de Montecarlo se utiliza para analizar
escenarios con variables aleatorias y se simulan los distintos escenarios
con estas variables. Esto aplicado al almacén del taller, las variables que
se identifican son: tiempo, distancia, velocidad, costos e ingresos.
Para no generar problemas por las unidades de medida de las
distintas variables, se utiliza la distancia en metros y tiempo en segundos.

IV.6.1 Relación Costo, Velocidad y Distancia

En la figura IV.5, lado derecho, se demuestra que, en base a la
fórmula física, 𝑽 = 𝒅/𝒕, siendo V la velocidad, d la distancia y t el
tiempo, ha medida que hay mayor distancia el costo del tiempo es mayor,
es decir, mientras mas distancia se recorre para preparar un pedido

9 Universidad de Alcalá, Madrid, España – Master en Finanzas Cuantitativas 2019

38
dentro del almacén, el costó aumentará proporcionalmente a la distancia,
por esto tiene una correlación positiva.
En el lado izquierdo de la figura IV.5, muestra que ha medida
que varia la velocidad, el costo del tiempo va a ir cambiando, como
presenta una correlación negativa, ha medida que aumente la velocidad
el costo del tiempo para preparar un pedido va a disminuir.

Figura IV.5: Relación Costo del tiempo vs Velocidad y Distancia

Fuente: Elaboración propia

IV.6.2 Tiempo De Preparar Un Pedido Situación Actual Vs Propuesta

De Mejora

En la siguiente simulación, lo que realiza es una cantidad

aleatoria de productos por pedido que son entre 1 a 8 productos por
pedido de los clientes internos, luego asocia las distancias de todos los
productos solicitados y finalmente suma todos los tiempos, donde esa
suma de los tiempos será el tiempo total de realizar un pedido de entre 1
a 8 productos para los clientes internos, se realiza la simulación bajo

39
100.000 pedidos y se obtiene que la media del tiempo para realizar un
pedido dentro del almacén es de aproximadamente 450 segundos (7,5
minutos), tal como se muestra en la figura IV.6.2.

Figura IV.6.2 Tiempo de realizar un pedido situación actual

Fuente: Elaboración propia

Tras realizar un análisis ABC e identificar los repuestos con

mayor rotación para reubicarlos, tendrían que disminuir las distancias
recorridas por el personal, lo que lleva que los tiempos por realizar un
pedido disminuirán.
La simulación estima que con las distancias reducidas los
tiempos de preparar un pedido tendrá una media de aproximadamente

40
250 segundos, es decir, más de 4 minutos, tal como se muestra la figura
IV.6.3.

Figura IV.6.3 Tiempo de realizar un pedido con propuesta de mejora

Fuente: Elaboración propia

IV.6.3 Costo Por Persona De Preparar Un Pedido Situación Actual

Versus Propuesta De Mejora

Para poder realizar una simulación de los costos para la

empresa por realizar un pedido, se necesita el sueldo promedio de las
personas que trabajan en el almacén, que es de aproximadamente
$750.000 pesos. Esto al dividirlo por 180 horas (648.000 segundos al

41
mes) trabajadas al mes, se obtiene cuánto gana una persona al
mes/segundo. Como se realizó en las simulaciones anteriores del tiempo
por realizar un pedido, la variable que cambia en esta situación es la del
costo para la empresa por tener una persona desplazándose dentro del
almacén, lo cual en teoría no está generando beneficio para la compañía,
ya que solo son tiempos de desplazamiento dentro de la bodega, tiempo
que podría estar utilizando en otras actividades que sí podrían generar
beneficios, como puede ser atender proveedores.
En la gráfica se obtiene que el costo para la empresa para que
una persona realice un pedido es de aproximadamente $650 pesos, donde
casi el 98% de las veces al menos costará sobre $400 pesos, según se
muestra e la figura IV 6.3.

Figura IV.8: Costo por persona para preparar un pedido situación

actual

Fuente: Elaboración propia

42
 Aplicando un sistema ABC, la variable de la distancia va a
disminuir y esto imperativamente hará que los costos disminuyan, lo que
la simulación realiza es la comprobación de lo mencionado anteriormente
y muestra que aplicando el método ABC del almacén hará que la
realización de un pedido por una persona reducirá su costo a
aproximadamente $400 pesos, comparados con los $650 pesos de la
situación actual.

Figura IV.9: Costo por persona para preparar un pedido propuesta

de mejora

Fuente: Elaboración propia

Lo anterior se presenta de mejor forma en la siguiente tabla

donde se muestra la diferencia del Tiempo (segundos) y los costos (CLP)
de la situación actual v/s propuesta de mejora. En la cual, se obtiene que
los tiempos disminuirán en un 40% y costos en un 38%.

43
Tabla IV.3: Diferencia porcentual Tiempo y Costo
ANTES DESPUES DIFERENCIA PORCENTUAL
TIEMPOS 450 270 40%

COSTOS 650 400 38%

Fuente: Elaboración propia

44
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES

En este capítulo se muestran los resultados y conclusiones del

trabajo de investigación
La medición de desempeño, es parte vital en la gestión de
empresas y el área de logística e inventario de repuestos, no son
excepciones dentro del taller automotriz que se realiza el trabajo. Existe
una amplia gama de profesionales dentro de la empresa trabajando en el
desarrollo de modelos de gestión y medición de desempeño para
desarrollar de forma conjunta las labores de la logística con las de
inventario de repuestos, para que estén en el tiempo y lugar adecuado.

V.1 Discusión De Resultados

Durante el desarrollo de este proyecto se alcanzó los distintos

objetivos específicos para finalmente alcanzar el objetivo general que se
encuentra en el Capítulo 1.4.
Es recomendable que las empresas valoren la importancia del
área logística dentro de la compañía, que lleven con cuidado y orden la
información que recopilan de sus procesos de mantenimiento e inventario
de repuestos ya que un mal manejo de los datos puede volverlos
inservibles.
Mediante el método de simulación que se utiliza, logra
demostrar cómo al reducir las distancias de los repuestos de su ubicación
de almacenaje hasta el mesón de entrega se puede lograr una disminución
en los tiempos de picking y asociar un costo a la preparación de pedidos
y por qué realizar un “Método ABC” es una posible solución para el
problema que se plantea.

45
 El gran de desafío está en que la empresa sea capaz de adoptar
y mantener estas métricas demostradas bajo las simulaciones, donde deja
en evidencia que la disminución de las distancias, de los diversos SKU’s
almacenados, pueden disminuir los costos del área logística. Si añaden
dentro de sus procesos, el método ABC, provocaría beneficios al área
logística del taller bajo estudio, además no solo podría ser aplicado en el
cual se hizo el estudio, sin problemas puede ser aplicado en cualquier
almacén de la compañía a lo largo de todo Chile.
Esta investigación contribuye en la demostración mediante
simulaciones del método ABC, que se usa hace varios años en la logística,
comúnmente en la gestión de almacenes y el porqué genera beneficios
económicos al aplicarlo de forma correcta.

V.2 Conclusiones Generales

Al estudiar las variables de que influyen en la logística del taller,

se identificó que se comportan de forma normal, debido a la demanda
estacionaria que se tiene. Cómo se comportan de forma normal, se puede
utilizar la aproximación de Montecarlo, ya que ajusta las variables a una
distribución que es la Distribución Normal que se muestran en el Capítulo
IV.6.
Cuando se realizan los análisis, se puede corroborar mediante
la comparación de la situación actual y propuesta del tiempo y costo de
preparar los pedidos por una persona que trabaje en el almacén de
repuestos. La disminución en los costos y tiempos se puede lograr
disminuyendo la distancia que hay de los repuestos hasta el mesón de
entrega y esto demuestra que es una posible solución el método ABC para
este proyecto.

46
 Se puede hacer una estimación para comparar los costos de la
situación actual y propuesta, aproximadamente se realizan 50 pickings
diarios en el taller, se trabaja 5 días a la semana, al llevarlo de forma
mensual, se presenta en la siguiente tabla una comparativa de costos.
Estos costos muestran cuánto paga la empresa a una persona para
realizar los picking al mes solamente para el taller bajo estudio.

Tabla V.1: Costo Actual V/S Costo propuesta

Antes Mensual Antes Propuesta Mensual Propuesta
Costos 650 $ 650.000 400 $ 400.000

Fuente: Elaboración propia

Si se lleva a cabo la propuesta de realizar el método ABC para

el almacén, se podría lograr una reducción de aproximadamente
$250.000 pesos chilenos de forma mensual, lo que en un año logra ser
una disminución de $3.000.000 pesos chilenos, logrando beneficio al
área logística y finalmente a la compañía.

47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

• Ballou, Ronald H. (2004). Logística: Administración de la

cadena de suministro. Quinta edición.
• Chopra, Administración de la Cadena de Suministro
Estrategia, Planeación y Operación (2000).
• Revista Negocios Globales, Alejandro Prósperi, Las nuevas
tecnologías para logística (2010).
• Métodos Cuantitativos para los Negocios, David Anderson,
Capítulo 8 Introducción al Método de Monte Carlo (2009).
• Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia
Planeación y Operación, Sunil Chopra (2013).
• Universidad de Alcalá, Madrid, España – Master en
Finanzas Cuantitativas 2019.
• Álvarez Francisco, Soluciones Logísticas, Manual para
optimizar la cadena de suministro (2015).
• Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación,
Escuela de Organización Industrial, Juan Carlos Hernández Matías y
Antonio Vizán Idoipe (2013).

48
ANEXOS

ANEXO A: Matriz con Repuestos Almacenados E Información De Ellos

49
ANEXO B: Matriz Con Repuestos Almacenados Y Su Importe (Costo
De Compra

50