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Una de las herramientas mas antiguas que se conocen en la gestión empresarial,

organizacional incluso en la administración pública es el presupuesto. Es una
herramienta que evoluciono a lo largo del tiempo.
Uno debería pensar cuando va a organizar la implementación de un sistema
presupuestario primero que se espera y que expectativas genera con que objetivo se
realiza que alineamiento podría tener este presupuesto con la gestión estratégica.
Que cambios se podrían llegar a dar
Y si estamos preparados para esos cambios ya que puede generar cambios en la
estructura organizacional.

Es muy importante pensar en los sistemas

de información. Tiene que ser
suficientemente amplio como para tener
toda la información necesaria para poder
atender este tipo de demandas información.
Que tengas datos físicos y monetarios,
transacciones externas e internas,
posibilidad de elaborar informes de distintos
tipos tanto de niveles de ingresos o costos o
para decisiones específicas, herramientas
que permitan esa exposición correctamente.
Los sistemas de información es el alma de
todas las herramientas de gestión que
podamos implementar en una organización

Es muy difícil plantear un presupuesto sin un planeamiento estratégico. La estrategia es un poco parte de lo que uno
puede anticipar en una organización. Eso es un ejercicio que si las empresas no están acostumbradas la herramienta
presupuestaria desde el punto de vista de su alcance y su potencia va a decaer y va a ser simplemente una proyección
financiera de algunas situaciones de una empresa. Cuando hablamos de estrategia hablamos de un pensamiento que
va más allá de simples números donde el presupuesto forma parte, pero no es la estrategia en sí.
También necesitamos un sistema de costos que permite interpretar los criterios para la asignación y el desarrollo de
la información de costos.
El presupuesto que nos ayuda a proyectar el día a día de una empresa y que proyectos hay, que programas hay en la
estrategia y presupuestarlos adecuada y temporalmente.
El tablero de comando que nos ayude a controlar la gestión y a comandar la empresa
 Fundamentalmente llamado FODA donde se
analizan las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (o desafíos llamados
actualmente)

Traducir la estrategia en acción.

Acá es donde se produce el desarrollo

de la acción. El presupuesto está
dentro del plan.

Serian canales de actuación sobre los

cuales se van a basar los objetivos y el
desarrollo de los programas
Sobre determinados aspectos como
podría ser políticas de calidad,
medioambiental, producción, etc. Que
deben perdurar en el tiempo
 La misión y la visión están muy ligadas.
La razón de ser de la organización que
responde a la finalidad

Lo que queremos ser, el

posicionamiento deseado de la
organización en el futuro que inspira,
guía y ordena el accionar de una
organización

Son los cimientos sobre los cuales

construimos la organización. Son las
convicciones de los miembros, la
manera de tratar la realidad y que
determinan maneras de actuar. Bases
sobre las cuales se cimentan las partes
filosóficas de un plan.

1. En la planificación estratégica en la parte operativa cuando ya pasamos la parte filosófica

2. Definimos las metas que queremos alcanzar y los recursos que debemos contar para poder
alcanzarlas
3. Allí es donde se configura el presupuesto (que tiene que ver con el quehacer diario de la
organización, pero también debemos configurarlo en función de nuevos proyectos, nuevos
planes establecidos en la etapa operativa de la planificación estratégica y ver que metas quiero
alcanzar y que estén en el presupuesto y a la vez los recursos que voy a necesitar)
4. En función del sistema de costos dentro de la configuración de presupuesto utilizamos la parte
de normalización o en algunos casos de estandarización de costos.
5. Configuramos el tablero de comando que es aquello que nos permite tener los mapas
estratégicos planteados en la planificación estratégica y al mismo tiempo combinarlos con la
parte presupuestaria y el sistema de costos para generación de indicadores que evalúen la
gestión y eventualmente puedan permitirme comandar la organización
6. Luego sucede la gestión que es la realidad, que plantea las situaciones, los problemas que
suceden
7. Empieza la tarea expost que es evaluar la gestión donde se analizan los desvíos, entre lo que yo
presupueste y lo que realmente sucedió, también se hacen análisis de los desvíos de las
decisiones que se tomaron e indicadores donde se analizan si los proyectos han sido adecuados
para cumplir los objetivos que nos proponemos
8. Se analizan las oportunidades de mejora en función de las deficiencias que pudo haber tenido la
organización del plan estratégico
9. Se hacen replanteos y procesos de feedback dentro de la estrategia donde se puede reconfigurar
el presupuesto, mejorar la normalización de los costos, replantear la realización del cuadro de
mando ya que son todas herramientas dinámicas y que están permanentemente en revisión
10. Podría llegarse a tener una implicancia en la definición de metas y recursos y en casos extremos
llegar a tener un replanteo desde el punto de vista estratégico.
 Así como hablamos del presupuesto integral a la estrategia organizacional se hace importante
pensar que el presupuesto debe tener una integralidad.
En función de cómo este estructurada la organización se constituyen una serie de documentos
que están ligados entre sí.
Hay dos visiones: la tradicional (alineado a la información contable de la organización).
La otra alternativa es a través del costeo por acciones o actividades.

Tanto el presupuesto económico como financiero no se pueden separar estrictamente, sino que
están concatenados ósea unidos entre ellos.
El presupuesto económico se refiere a todo lo que es operativo dentro de la empresa como las
ventas, costos, producción, costos administrativos, comerciales, y genera por el solo hecho de
producirse una venta, la venta en si es un dato económico. Todas las operaciones tienen de alguna
manera su contrapartida financiera. Si yo vendo, esa venta genera un ingreso económico, pero al
mismo tiempo genera un ingreso financiero. Presupuesto económico está ligado al financiero.
El presupuesto económico busca analizar el resultado de las empresas (ventas- costos),
rentabilidades.
El presupuesto financiero va hacia todo lo que es caja. Entrada y salida de dinero, inversiones. Si la
empresa desde el punto de vista de su tesorería está en estado superavitario o deficitario.
Desde una base de información interna y externa, partimos de un estado patrimonial base 0.
El punto de partida en casi todas las organizaciones es el presupuesto de ventas (que es un punto de partida dinámico que a
veces puede ser otro, por ejemplo, en algunas empresas los problemas parten desde el abastecimiento y porque
generalmente ventas y demanda tienen como por ejemplo las empresas petroleras ya que es más difícil conseguir el
petróleo crudo que saber a quien se lo vamos a vender porque va a suceder. Este presupuesto de ventas es dinámico en
donde vamos a tener que analizar el mercado potencial, la cuota de mercado, los pronósticos de ventas, los precios
unitarios.
Una vez que uno puedo proyectar las ventas, puede proyectar la producción fijando una política de stock acorde podrá
saber cuanto es lo que necesita producir de cada uno de sus productos o servicios.
Una vez que ya se que voy a producir aparecen los de bienes intermedios y recursos humanos, presupuestos de costos con
tratamiento grupal (que son pequeños costos que se agrupan según su naturaleza, su comportamiento) aquí vamos a tener
en cuenta las políticas de stock de los costos de los materiales directos, las horas por unidad de tarifa horaria de recursos
humanos, las horas maquinas necesarias por unidad de producto, costos de recursos con tratamiento grupal. Fijos y
variables.
Una vez que tengo el presupuesto de todos los costos podre tener el presupuesto de costo de terminado y vendido del
servicio disponible.
Luego se analizan los costos de administración y comercialización donde vamos a tener en cuenta los costos variables de
venta, los costos fijos de venta, los costos administrativos que generalmente son fijos, salvo en las empresas de servicios
que pueden tener otro comportamiento.
Todos estos presupuestos son de índole económico, pero tienen su correlato en la parte financiera. Si yo vendo ingresa
dinero, el presupuesto de producción no, pero el presupuesto de costos genera egresos de dinero, el presupuesto de costos
de comercialización y administración también. Entonces después de eso aparecen los presupuestos financieros.
Aparece el presupuesto de caja que es la política de pagos y cobranzas de la organización.
No esta acá el presupuesto de inversiones, pero acá aparece dentro de cash Flow, pero podría estar separado.
Aparece el flujo de caja (cash Flow) acá vamos a ver los planes de inversiones, tasas de rendimientos, políticas de tesorería.
Incluye todos los ingresos y egresos de caja que tiene una organización.
Y finalmente se proyecta el resultado financiero en el flujo de fondos donde se tienen en cuenta la distribución de
utilidades, alícuotas impositivas, variabilidad de costos y finalmente se hace un estado patrimonial proyectado de cierre que
será el punto de partida para el periodo siguiente. Generalmente se hace mensualmente.
 Mas que costos financieros serian de
resultados financieros, pueden ser
costos, pueden ser hasta resultados
positivos financieros

Que también se constituye en el cierre del presupuesto

financiero.
Para cerrar el presupuesto económico hay que cerrar el
presupuesto financiero.
Primero se abre el presupuesto económico con la
proyección de las ventas, pero al mismo tiempo con las
cobranzas se abre el financiero.
Hasta que yo no cierre el cash Flow que me termina
diciendo cual es el resultado financiero de la empresa,
yo no puedo cerrar el económico porque en el estado
de resultados proyectado tiene que estar el resultado
de flujos de fondos
 Es uno de los mas importantes ya que en
muchas empresas se constituye en el
punto de partida el presupuesto y de
alguna manera se constituye en un
desafío en tiempos de incertidumbre.

En principio lo que debemos proyectar son las

ventas, y es la variable ingresos a partir de un
centro de ingresos dentro del área comercial de una
empresa.
La variable ingresos se constituye por el producto
entre las cantidades físicas de ventas previstas y los
precios unitarios previstos. Para cada uno de los
productos y para cada canal de ventas que
tengamos en la empresa
Cantidad vendida por precio de venta tanto de un
producto determinado i como en un canal de
distribución j.
Donde vamos a considerar que estos canales y
estos productos son sumatorias

Es el producto entre las cantidades físicas previstas

por sus contribuciones marginales previstas. Para
cada uno de los productos y cada canal.
Para fijar los volúmenes previstos de ventas (la cantidad
vendida de un producto i en un canal j) uno de los
elementos que nos puede ayudar es conocer el mercado.

Existen distintos niveles de estudio de

mercado y todos deben ser conocidos

Hablamos de quien consume y por que

variables puede llegar a variar ese
consumo

La porción de la demanda de mercado

captada por la empresa. Dentro del
segmento que la empresa esta
compitiendo la cuota de mercado me
marcaria cual seria el volumen que la
empresa puede vender o proyectar
vender en función de todos estos
estudios
 Una vez realizado el presupuesto de ventas se
puede realizar el presupuesto de producción y
costos.
Unidades físicas a elaborar (cantidad de
producción de un producto i)
Unidades físicas a adquirir que tiene que ver con
una q de comprar determinados insumos o
productos depende de como la empresa este
estructurada
Las políticas de stock de los productos elaborados
Estacionalidad (los meses en el año en donde se
provocan variaciones sustanciales de producción
de venta y que tenemos tener en cuenta)
 El presupuesto de producción se
constituye entonces como un
presupuesto que solo mide unidades
físicas, no tiene valores monetarios

Los materiales mas importantes que son directos a

la elaboración de un producto.
Lo primero que hay que hacer es determinar el
consumo. Lo que yo necesitaría de material
(presupuesto de consumo). Después tengo que
hacer el de compra (para yo tener ese material
disponible que debería comprar), ahí se vuelve a
tener en cuenta la política de stock, yo quiero saber
que stock quiero tener de insumos. Al consumo
total requerido le voy a sumar el inventario final
que yo deseo desde mi política de stock, le voy a
restar mi inventario inicial previsto y eso me va a
dar las compras requeridas. A eso lo multiplico por
el componente monetario del insumo y me da el
presupuesto de comp

Tanto en este presupuesto como en otros voy a

tener que analizar el componente físico es decir la
relación de eficiencia- productividad marginal que
hay entre las unidades de producto y los insumos y
los objetivos.
Y el componente monetario de disponibilidad del
insumo o producto listo para usar o vender.
En función de la producción cual seria el tiempo
unitario que necesitamos utilizar para lograr esa
producción y obtenemos el tiempo total
requerido. Si eso lo hacemos por categoría, por
producto, finalmente nos va a dar el tiempo total
requerido de recurso humano por la tarifa
unitaria (que es un componente monetario
adaptado a lo que es la disponibilidad de la hora
productiva de cada recurso humano ) nos daría un
presupuesto de costo de la mano de obra directa
por categoría y después uno final.

La condición de fijeza viene dada por la modalidad

de contratación.
El componente físico es una relación de eficiencia
marginal desde la unidad de servicio del factor si
que seria la hora productiva, pero desde la unidad
de contratación no por lo tanto cuando uno analiza
variabilidad y fijeza nunca debe hacerse desde la
unidad de servicio sino desde la unidad de
contratación
El componente monetario no es solo la tarifa
 Lo que se hace es sacar un costo variable estándar
normalizado, el costo que debería ser. Muy difícil
estandarizar los recursos humanos y los costos de
tratamiento grupal.
Se suma los costos de bienes intermedios directos,
los de RRHH directos y los de tratamiento grupal
directo para obtener el presupuesto de costo
Lo que debemos tener en cuenta es que va a haber 2 tipos de presupuesto en los costos
comerciales.
Uno va a ser el presupuesto de costos variables, por ejemplo, el impuesto a los ingresos
brutos, las comisiones de los vendedores. Puede haber costos variables por peso o por
unidades.
Y otros son los costos fijos
También hay costos de comercialización fijos,
Tomando por ejemplo el canal de venta o incluso la zona geográfica determinaremos en
esto puede ser los recursos humanos afectados
función del producto las unidades que vendan y el precio lo sacamos del presupuesto
a la parte comercial, la parte edilicia, algún
de venta y a eso le calcularemos lo que puede que ser el costo variable unitario, ya sea
tema de muebles, instalaciones, gerente
por unidades físicas comerciales o por pesos vendidos. Esto lo hacemos por unidad, por
comercial. Una serie de costos fijos que deben
canal de distribución, lo hacemos por región geográfica
ser analizados por separado necesariamente.
Y me terminaría dando un total de costos variables comerciales.
Los costos comerciales para la gestión son
considerados costos (no se hace la
diferenciación de costos y gastos como en la
contabilidad).
El comportamiento es mas complejo que el de
producción, tiene que analizarse claramente y
en muchas empresas pasan a ser los costos mas
directos dentro de una organización

Respecto a los costos de administración, partimos

de una premisa de que en general los costos
administrativos son costos fijos, podría haber alguna
variabilidad en alguna empresa de servicio, pero
muchas empresas de servicio se manejan con
presupuesto de costos fijos flexible por lo tanto el
tema de la variabilidad con referencia a unidad de
producto de resultado productivo de los costos
administrativos es muy eventual. No se descarta,
pero la mayoría de los presupuestos son de costos
fijos entonces se realizara por sector, por ítem.
Ejemplos los recursos humanos afectados al área
administrativa, muy parecido a lo comercial, todo lo
vinculado con la estructura edilicia, instalaciones,
equipamiento, los gerentes.
 El costo financiero tiene relación con la parte
financiera de presupuesto, se determina el
presupuesto financiero mas precisamente en el
cashflow, el flujo de fondos es el determinante de
este item costo financiero y hay dos presupuestos
que impactan directamente en el cashflow.
La alternativa es que también se puedan llegar a dar
en algún año/semestre resultados financieros
positivos

El cash Flow es un estado donde se sintetiza los

ingresos y egresos de dinero de una organización
estableciendo no solamente el déficit o superávit
sino la necesidad o no de pedir préstamos para
cubrir la caja o de colocar los excedentes entonces
eso es lo que determina si un cash Flow pueda dar
un resultado positivo o ser un costo financiero

El costo financiero tiene relación con la parte financiera de presupuesto, se determina el presupuesto financiero mas
precisamente en el cash Flow, el flujo de fondos es el determinante de este ítem de costos financieros. Hay dos
presupuestos que impactan directamente en el cash Flow.
La alternativa es que también se pueda dar en un año/semestre resultados financieros positivos. Si bien vamos a la
búsqueda de costos financieros de una empresa, luego de un cash Flow si una empresa ha tenido buenos ingresos
puede suceder la alternativa de resultados financieros positivos. Los presupuestos que alimentan al cash Flow son los
de caja (que pronostica los ingresos por ventas y los pagos por costos, es decir, son ingresos y egresos operativos
exclusivamente y eso fija que la empresa para poder pronosticar el presupuesto de caja tenga que establecer las
políticas de cobranza), también impacta el presupuesto inversiones. Si yo hago inversiones provocare egresos de
dinero hacia inversiones, si yo recupero inversiones a la inversa, si yo cobro amortizaciones de inversiones también voy
a generar ingresos. Entonces regula de alguna manera el cash Flow

Para ilustrar el tema presupuestario, vamos a ver una especie de presupuesto generado por
actividades.
En vez de tener aquí solo los elementos constitutivos del presupuesto, vamos a hacer un
presupuesto por cada actividad generadora de ingresos de una empresa y eso nos daría estos
presupuestos individuales en cada actividad de ingresos.
Nos generaría un presupuesto de ventas en volumen y en valores.
Después en cada actividad vamos a analizar la capacidad técnica relacionada con la cantidad de
objetivos a producir (recordar que después del presupuesto de ventas viene el presupuesto de
producción y si lo hacemos por actividades deberemos establecer la producción global de la
empresa, pero además relacionada con cada actividad), debemos también pronosticar la capacidad
técnica, esto es una zona critica decisoria porque tiene que ver con las instalaciones de capacidad,
por lo tanto una vez que se fija el presupuesto y se toma la decisión de hacerlo no hay vuelta atrás.
Luego haremos por cada actividad el presupuesto de costos o factores variables (acá es importante
el tema de las políticas de stock, que va a impactar directamente en todo lo que es el análisis de
costos sobre todo de abastecimiento de insumos y también lo que es dentro del abastecimiento de
productos o servicios terminados.
Finalmente, la suma de todos los presupuestos me van a terminar dando el presupuesto de costos
totales de los objetivos y allí voy a conseguir el valor que me va a permitir tener el punto de partida
para el resultado económico. Pero para tener el resultado económico necesito cerrar el financiero.
Entonces el presupuesto de caja actúa recibiendo información de las ventas y donde de establecen
las políticas de cobranza de esas ventas y por otro lado recibe las políticas de pago que están
vinculadas con el presupuesto de costos (digamos es el ingreso y egreso operativo de la
organización)
Una vez que armamos el presupuesto tenemos que ver como se ha comportado el
presupuesto respecto de la gestión, planteando siempre la gestión como la realidad. Lo que
yo pensé que iba a suceder. Es importante una vez uno analiza presupuesto hacer una
evaluación de porque sucedieron desvíos y cuales son los principales motivos.
Generalmente los análisis se enfocan desde la eficiencia
 Este beneficio es un poco la contraposición de los
valores aplicados que serian la variable costo contra
los valores generados que seria la variable ingreso.

Precio por cantidad

vendida

Cantidad de factores por su precio

Cuando voy a analizar desvíos, en realidad lo que esta haciendo el empresario son
valoraciones, Estas valoraciones incluyen la situación actual (punto de partida), hacia una
situación nueva o futura.
Las valoraciones no las hace solamente la gente dentro de la organización sino también
externos vinculados con la organización.
 Estamos haciendo un control de gestión.
El exante si es algo que se ve en las
empresas pero la expost no se ve.

Son evaluaciones ex post ya con el

resultado puesto. Terminamos
evualuando si un proceso fue eficiente o
no
Acá tenemos que analizar si no hubo
problemas de eficiencia al momento de
ejecutar la alternativa 2
Hemos dejado atrás las técnicas mas antiguas referidas al análisis de costos y de gestión como
ser el análisis marginal acerca del enfoque contributivo y lo que tiene que ver con
presupuestación y control de gestión. Por lo tanto nos queda por analizar son las nuevas
técnicas de gestión y lo que hacemos en primera instancia es un paneo general de las técnicas
y sus características.
Si no tienen estas características que vamos a enunciar probablemente estas técnicas de
gestión cuando se implementen en la organización vayan al fracaso.
Muchos asocian estas técnicas de reducción con el titulo de técnicas de reducción de costos y
en realidad no hay proceso mágico sino que la implementación de estas herramientas provoca
en muchas ocasiones como consecuencia una reducción de costos pero no quiere decir que
están avocadas a eso como un fin en si mismo sino que el mejorar la observación en los
procesos de la organización puede derivar en la detección de anomalías sobre costos o malos
procedimientos y las mejoras provocan una reducción de costos.

Arrancamos con el primer grupo que tiene que ver con las técnicas que focalizan
en la mejora de las acciones, gestionarlas, generar información por acciones,
permitirme compararlas, tener información por actividades de los procesos
globales de la organizacion
¿Qué características esenciales deberían
tener todas estas técnicas de gestión al
ser implementadas?

Es necesario que en función de la estrategia que trace la

empresa para conseguir los objetivos, estas técnicas estén
encarnadas en esos objetivos

Deben estar permanentemente repensándose y siendo

aplicadas, porque si se constituye en un proceso discontinuo
estas herramientas desaparecen

Deben estar incorporados al quehacer diario de la

organización, en el día a día, por lo tanto, deben estar
implementados a ese nivel sino tampoco podrían tener
perdurabilidad en el tiempo

Tenemos que entender que estos son procesos que pueden

llegar a traer resultados en el mediano o largo plazo no se
pueden esperar resultados en el corto plazo
Vamos a reflexionar sobre el porqué de la implementación de estas herramientas.
El objetivo en si no es reducir costos sino ver que cosas podemos mejorar para que esa reducción de costos surja como
consecuencia.
¿Porque las empresas están tan avocadas a la reducción de costos? Hay dos factores que son claves
Ver la competencia desde las 3 ópticas.
Desde el punto de vista del consumidor
que termina percibiendo valor.
Desde el punto de vista del productor
que le aplica características al producto
con el afán de querer agregar valor para
el consumidor.
Y desde la óptica del mercado que a
veces plantea situaciones que
probablemente agreguen valor a los
productos pero que las impone
 La mesoeconomia en donde hay que medir el valor de
las cadenas (cuando nos referimos a una cadena nos
referimos a un segmento dentro de los mercados donde
las empresas se dedican a cuestiones que tienen que ver
con un producto básico y a partir de ahí se ramifica.
Generalmente estas cadenas pueden llegar a tener
varios eslabones.
Los mas habituales son: el eslabón primario, industrial y
comercial.
Lo que tratamos de analizar en estas cadenas es la
medición del valor creado, es decir, los costos, ingresos y
renta de una cadena tienen que ver con los valores
generados por la cadena, que es un poco lo que termina
pagando un consumidor por un producto de esta
cadena.
Los valores aplicados por las empresas desde el eslabón
primario hasta cada uno de las aplicaciones de valor de
los eslabones tanto industriales y comerciales.
Y finalmente el eslabón generado contra el valor
aplicado nos va a dar el valor neto creado teniendo en
cuenta que en estos eslabones intermedios hay la
distribución de valor creado provocado por el precio de
transferencia que se dan dentro de la cadena entre los
distintos eslabones

Ejemplo en la cadena láctea seria desde

que se obtiene la leche que seria la
materia prima básica hasta que nosotros
terminamos comprando la caja de leche
en un supermercado.
Generalmente se descompone ese
segmento en actividades
 Los causales del costo los podemos
centrar en el consumo de los factores por
parte de las acciones. Por lo tanto
ubicarlos si tenemos un buen sistema de
costos no es algo tan complejo si no
tenemos sistemas de costos tal vez
tenemos que llegar a premisas como
estas.

Parte de que si tenemos o costeamos por acciones dentro de las organizaciones, el

análisis micro del que hablábamos antes, donde estas actividades que se desarrollan
dentro de una organización y constituyen un poco la cadena de valor de la empresa,
se podrían detectar y gestionar mejor con esta herramienta de la gestión por
actividades.
gestión por actividades o como lo llama el mercado ABM, se relaciona con el ABC que
sería la técnica de costeo.
Esta es la técnica de gestión que presupone que yo teniendo información de costos
por acciones procedo a la gestión.
 Es una herramienta de gerenciamiento que apunta a
detectar que tareas se desarrollan en una organización.
Entender como se hacen las acciones, porque se hacen,
cuanto cuestan, de que manera y nos lleva a entender la
forma en que las tareas o acciones se realizan y nos lleva a
pensar en una búsqueda de nuevas formas de ejecución e
identificar también en un análisis micro los recursos,
factores causas de costos que terminan siendo
consumidas por cada una de esas acciones.
El resultado que obtenemos con esto es una mejora en los
procesos que termianan siendo probablemente menos
costosos y mas eficientes pensándolo en una visión de
mediano o largo plazo.

Los causales del costo los podemos

centrar en el consumo de los factores por
parte de las acciones. Por lo tanto,
ubicarlos si tenemos un buen sistema de
costos no es algo tan complejo si no
tenemos sistemas de costos tal vez
tenemos que llegar a premisas como
estas.

Tiene como objetivo clave el ser

eficientes
Te ayuda a ser eficaz porque te ayuda a
mejorar los procesos decisorios

Desde el punto de vista gerencial

Deberíamos repensar la herramienta presupuestaria

en función del ABM ya que, si costeo por actividades y
gerencio por actividades, muy probablemente voy a
tener que presupuestar por actividades
Vamos a analizar una herramienta de gestión que está vinculada también con la gestión de las acciones. Tener
claro un buen sistema de costos que me permite gerenciar por acciones de procesos y me permite entrar en el
mundo del análisis de la cadena de valor y finalmente estar metido en ese tipo de gestión también me permite
practicar el benchmarking.

Podemos decir que hay un benchmarking interno y un benchmarking externo.

El interno tiene que ver con la comparación de actividades dentro de una misma organización o
dentro de un mismo grupo de negocios entonces yo puedo comparar por ejemplo la gestión de la
administración y los costos de la administración dentro de un mismo grupo empresario. Comparar
su costo, su performance, su nivel de actividad y eso me llevaría a detectar cual de ellas es la
mejor y porque no implementar las practicas del que mejor lo hacen.
También hay benchmarking externo que se divide en 2:
• Corporativo: Tiene que ver con empresas que son de distinto origen de capital y de
propietario pero que se agrupan por una similitud en el rubro en el que actúan para dar
beneficios a sus clientes, pero al mismo tiempo para gestionar en bloque a sus
proveedores. Por ejemplo, las alianzas que existen entre empresas de aeronáuticas
• Competitivo: Tiene que ver con la necesidad de la competencia.
Este primer bloque de técnicas de gestión tiene que ver específicamente con las segmentación de los
procesos de transformación globales en las organizaciones en acciones muy vinculado con el costeo
basado en actividades o con la unidad 6 de acumulación de costos porque partimos desde una visión
desde la acción (las acciones de los procesos que consumen costos) Estas 3 técnicas: el análisis de la
cadena de valor, la gestión basada en actividades y benchmarking están bien orientadas a lo que es
el estudio de las actividades dentro de las organizaciones
gestión de la calidad total es una
técnica que propone mejore
globales en los procesos de las
organizaciones. Siempre
orientado a los procesos de
transformación
 Ambos conceptos de variabilidad tienen que ver mucho
con la incertidumbre y el análisis de esa incertidumbre.
Por eso lo que pregona la herramienta es que si
modelizamos algunas cuestiones operativas dentro de la
organización seguramente estas incertidumbres, sobre
todo las generadas por causas comunes que son
predecibles y estáticas dentro de un control estadístico
o un control bastante fuerte dentro de un modelo de
trabajo, se puede llegar a reducor al mismo tiempo la
incerteza.
Siempre vamos a tener un grado de variabilidad por
causas especiales lo que me provocaría la incertidumbre
aleatoria que suele complicar a las organizaciones

• Focalizar el agregado de valor al cliente cosa que

puede ser beneficioso o no. Cuando tratemos de
integrar en algunas tecnicas de comando la
visión desde los distintos actores que esto
puede traernos un problema
• Concebir como un sistema que crea valor al
cliente a este tqm.
• Y generalmente terminar en la investigación
pormenorizada de cada una de las etapas que
agrega valor en las organizaciones.

Esto tiene que ver mucho con el circulo PDSA de Deming

Deming decía que lo que hay que hacer es:

• Tener un plan
• Hacer
• Estudiar
• Actuar
Tiene mucho que ver con las teorías de Fayol.
Forma parte de las técnicas orientales americanizadas. En principio lo que propone es trabajar con la
minimización del stock en las organizaciones, eso a nivel general. Sin embargo no es simplemente eso

• Fabricación flexible: La reconversión de las

organizaciones, procesos productivos que a través de
sus características de ser flexible permiten
reconvertirnos en cuanto a nuestros objetivos.
• Yo no trabajo en serie para generar producción y
presionar a la demanda sino al revés trabajar con el
pull de la demanda
• Producción de pequeños lotes una forma de tener
administrado el proceso
• Configuración secuencia de los centros productivos
• Tratar de conseguir en esos procesos la producción
con la máxima calidad

Las empresas deberían trabajar con cero stock. Para eso

deberían tener un proceso muy pormenorizadamente
técnico(desde la calidad) y ordenado (desde los
tiempos, no tener stock intermedio, tener agilizada la
empresa).
Contra el cero stock atenta la ruptura del stock, la falla
de calidad, los paros de producción, la incertidumbre en
las entregas. Las ultimas están muy arraigadas en las
empresas latinas.
Para esto se propone la teoría de los 5 ceros.
Es una técnica de gestión originada en Japón por un profesor. Estamos hablando de la década del 70.
Donde el profesor marcaba el desarrollo de lo que se llamaban las tablas de valor o análisis de valor.
Constituye una de las primeras herramientas en las cuales se contemplaban las visiones internas y
externas de la organización a los efectos de crear valor para los clientes. Concebida tal vez para ser
desarrollada en la etapa de diseño de productos y servicios.

Los pasos para trabajar con el target cost

Esto nos garantiza la visión interna y externa.

Desde lo interno vamos a analizar antes de fijar este precio de venta:
• El ciclo de vida del producto que vamos a lanzar o diseñar
• Análisis funcional del producto (son las famosas tasas de Yosida planteaba decir que es lo que la empresa
considera en la etapa de diseño desarrollo de un producto que agrega valor al producto y por ende al cliente.
Una visión interna de la organización y contraponerla con las necesidades y las percepciones de los clientes.
Establecer una tabla de valor en donde los valores que considera la organización en contraposición con los
valores provenientes de las consultas a los clientes representan una especie de indicador que si se acerca a 1 se
puede decir que hay congruencia entre las dos percepciones, tanto internas como externas. En las que no
sucede obviamente hay una distorsión y ahí tendríamos que ver si hay cosas que la organización considera que
agrega valor a un producto después son percibidas por el cliente o no, o al revés, cosa que el cliente necesite la
empresa no le ha dado valor y por lo tanto nos puede generar un problema de competitividad en nuestro
segmento)
Lógicamente las percepciones externas están en el mercado y tienen que ver con la demanda que van a tener
restricciones:
• El precio de venta
• Las necesidades de los clientes
Tomando todas estas consideraciones es que yo recién puedo establecer cual es el precio de mercado que esta
dispuesto el cliente a pagar por el producto o servicio.
 Una vez que tengo el precio de venta tengo que
determinar el target profit que es el margen de
beneficio deseado que no es mas el margen que la
compañía establece en sus planes estratégicos, que
tienen que ver con el desarrollo de ese producto. Por lo
tanto ese margen que ya esta planeado y contempla no
solamente una cuestión de ganancia o de utilidad para
la supervivencia sino que plantea un margen de utilidad
para el desarrollo de la organización y sus planes y
programas.

El primer calculo que podemos hacer es precio – margen me da el costo objetivo. El precio que el
mercado esta dispuesto a pagar menos el margen que yo deseo me da el costo objetivo.
Generalmente el costo objetivo plantea la figura del costo how if (costo admisible) que es costo
de como si trabajáramos en condiciones óptimas alcanzables.
Pretende que nosotros determinemos el costo objetivo y que lo comparemos con el costo que la
empresa podría alcanzar. Y después plantea unos mecanismos para igualarlo.
 La teoría del valor se focalizaba en lo que era el agregado de valor hacia un solo sujeto o actor dentro de la gestión
que era el cliente. Y hablaba de que el valor era la percepción que realizaba un sujeto sobre la capacidad de ciertos
bienes de satisfacer necesidades.
La teoría del valor fue evolucionando a lo largo de los años. Y hoy se piensa en lo que es el agregado de valor dentro
de las organizaciones de manera multidimensional.
Contemplando mínimamente 4 actores básicos que existe en cualquier organización pugnando de valor:
• Clientes
• Recursos humanos
• Proveedores
• Dueños o accionistas de la organización

Sin embargo, esta teoría multidimensional plantea lo

que nosotros llamamos en el corto plazo una
problemática que tiene que ver con que en las
organizaciones se desarrollan acciones en las cuales
crean valor y que si están focalizadas hacia algunos d
eesos actores o grupos de actores dentro de una
organización podría llegar a entenderse que beneficia a
algunos y perjudica a otros.
 Es así que podemos ver dentro de un negocio varios
actores y que si yo focalizara por ejemplo algún grupo
de acciones hacia los empleados, los accionistas o
dueños de las organizaciones podrían verse
perjudicados en el corto plazo y al no mostrarle una
estrategia de mediano o largo plazo en la cual el
agregado de valor hacia algunos actores tarde o
temprano redundara en el agregado de valor general
para la organización , es algo que no se entiende muy
bien.
Por lo tanto, el desarrollo de esas acciones y la
generación de valor hacia grupos específicos podría
llegar a generar un ambiente contradictorio en el corto
plazo.
Sin embargo si se presentan en el mediano plazo, de
otra manera o alineados a los objetivos organizacionales
probablemente esta contradicción se podría superar

Hasta hace unos años se conocía lo que nosotros

llamamos como la cadena de valor mono dimensional
que tiene que ver con el cliente como principal actor de
la gestión.
Mientras que ahora migramos hacia lo que llamamos la
cadena de valor multidimensional en la cual el cliente es
uno de los actores que percibe valor, pero también
están los accionistas, el director, el estado, el empleado,
los proveedores., todos actores necesarios para generar
un entorno que provoca la percepción multidimensional
del valor.
El sistema de satisfacción de necesidades de los
múltiples stakeholders es hoy lo que nosotros
proponemos de la gestión.
Esto siempre desde una mirada de corto
plazo y sin entender que es el alineamiento
de esta percepción de valor a lo que es la
estrategia organizacional

Es por eso por lo que lo que se plantea

desde la gestión son técnicas que traten de
evitar esta percepción de corto plazo que
privilegia la creación de valor para algunos
sujetos en detrimento de otros. Mientras
que uno puede ver que estas técnicas de
gestión en el largo plazo apuntan a una
creación de valor para el resto de los
grupos.
Por ejemplo: TQM, EVA
 La teoría de las restricciones dice que en
todos los procesos hay recursos que son
cuello de botella que estancan los procesos
porque muchos procesos pasan por una
determinada actividad y hay recursos que
no presentan esas restricciones.
Y para solucionarlo plantea balancear el
flujo de producción de todos los recursos
proceso al ritmo del factor cuello de botella

Se plantea la solución de la teoría sistema de tambor-

amortiguador-cuerda.
Lo que dice es que cuando nosotros nos encontramos con
un proceso detectamos un recurso que es cuello de
botella que estanca que cuyo ritmo es menor a los demás,
este recurso cuello de botella va a ser una especie de
tambor que marque el ritmo de la producción, para eso
hay que atar una cuerda al almacen de materiales para
que no se compre mas materiales o no se genere mas
flujo del que admite el cuello de botella. Y también poner
amortiguadores en las operaciones subsiguientes y
precedentes para se equilibre todo el flujo del proceso al
ritmo del cuello de botella.
Luego trabajo en ese recurso cuello de botella para que
no lo sea más. Cuando ese recurso ya no es cuello de
botella arrancamos de nuevo y aparece otra actividad y
repito el procedimiento hasta el mercado sea el cuello de
botella
Todas las tecnicas se abraza en el Kaizen, la
palabra significa mejora continua.

A diferencia del management que hace

énfasis en la innovación y la creatividad.
Kaizen dice que el espacio para generar
creatividad e innovación se va a dar en la
medida que los procesos que estén
instalados funcionen adecuadamente.
Las empresas lanzan a los mercados
productos como incógnitas. Si este
producto comienza a tener crecimiento
estos productos crecen coo estrella. Luego
maduran dando rendimiento. Cuando
empiece decaer mueren o la empresa
decide relanzarlo
En sintonía con la teoría del valor multidimensional que vimos
anteriormente. El tablero de comando es esa herramienta que trata de
alinear los objetivos organizacionales de manera temporal a través de
distintas perspectivas, y obviamente atendiendo a los distintos sujetos que
pugnan de valor de la organización para entender las fases de cumplimiento
de los objetivos, aunque apunte a distintos actores y como de alguna manera
benefician a toda la organización.

El cuadro de mando se compone de varios

elementos que son muy conocidos en la practica
profesional. El cuadro de mando es una
herramienta que va más allá.
• Se deben reflejar los factores críticos de
éxito. Se identifican claramente con un
objetivo que debe ser analizado
• Indicadores claves de gestión también
llamados KPIS
• Finalmente el tablero de comando vendría
a ser una representación integrada que
permite un análisis global de la
organización.

En modo de resumen se podría decir que hay

distintos niveles jerárquicos, una organización
hace la representación económica de objetivos a
través de la cadena de medios y fines que
terminan de alguna manera expresando las
estrategias, metas y objetivos en factores críticos
de éxito, estos se traducen y se miden a través de
indicadores claves de gestión (los kpis), se integran
en el tablero de comando y se deben sustentar en
el sistema de información
 El tema del análisis marginal nos ayuda a entender
esto bastante, donde provocamos herramienta
para marcar la indiferencia de determinadas
variables que eran los puntos los puntos de
indiferencia o las dominancias que tenían que ver
con valores iban a favor o en contra de una
decision

Básicamente de como se integra el cuadro de

mando a la estrategia

Cuadro de mando

El cuadro de comandos se compone por varios elementos:

1. Uno de los más importante es el mapa estratégico, que es
una combinación de todos los elementos que hemos visto,
primero establece las perspectivas de visión que tiene
mucho que ver con los actores que influyen dentro de la
elaboración y el desarrollo de la estrategia empresarial
2. Después dentro de cada perspectiva vamos a tener que
definir los factores críticos de éxito que definían un poco los
objetivos organizacionales.
3. Después por cada factor crítico de éxito determinar los
indicadores de gestión. Que pueden ser de distintos tipos:
• Enunciativos: son una expresión de lo que quiero
que suceda
• Comparativos: ejemplo ventas de este mes con el
anterior
• Relacionales
• Formula
• Convencionales
• propios
4. Y finalmente construir un tablero de comando que
contemple todas estas cuestiones
Todo esto se va a ver impactado por los stakeholders

Primero determino las perspectivas, en este caso

determinamos las perspectivas de base que son
los sistemas de información y recursos humanos.
Después perspectivas intermedias que son el
abastecimiento de proveedores, los procesos
internos y los clientes y por últimos las
perspectivas superiores que son las finanzas. En
este tablero de comando armamos las
perspectivas ya pensando en un eje temporal de
planeamiento donde el minuto cero va a estar en
B1 y el minuto de reflexión va a estar en S6
donde se empiecen a conseguir los factores
críticos de éxito de la perspectiva superior
financiera de la organización

Otra cosa que es muy recomendable es si la

empresa tiene costeo por actividades o por
acciones ubicar esas acciones dentro de cada
perspectiva. Para que cada actividad sepa de que
se va a tener que ocupar dentro del tablero de
comando porque esto va a ser uno de los puntos
clave a analizar.
Aquí vemos todos los elementos del
tablero de comando. Como el eje
temporal que en vez de arrancar de
sistemas, arranca de recursos
humanos. A partir de ahí empieza la
línea de tiempo a correr.
Supongamos que esta línea abarca
un año. Yo arrancando con estos
factores críticos de éxito la
perspectiva b2 va a tener una serie
de objetivos o factores críticos de
éxitos eslabonados entre sí. Los
factores críticos de éxito están con
otro color y eso es porque se
consideran claves.
 Nacido desde la construcción de un
software en estados unidos en el
año 1986 y que ha ido
evolucionando hasta nuestros días y
ha presentado una novedad en su
momento a la hora de la
construcción de los costos que es
seguir el camino de la combinación
de los factores hasta transformarse
en objetivos.

Son las actividades las que obtienen los objetivos a

partir de su acción. Son las actividades las que
consumen factores

No solamente es cuestión de pensar en la accion

que apuntan solo al objetivo final sino también a los
procesos en donde estos objetivos se generan
Es importante los aportes que realiza el abc
vinculado con como observar las actividades dentro
del proceso de transformación.
Las más utilizadas son por jerarquía

Este nos propone que en análisis de actividades

siempre tenemos que ir de lo general a lo particular.
Las macro actividades incluyen a las micro
actividades.
Se desarman las macros en funciones y procesos, y
las micro en operaciones y tareas

EJEMPLO: si nosotros hiciéramos el foco en fabricar productos

y la desarmáramos en procesos obtendríamos planificar
producción, elaborar productos, abastecer materiales,
inspeccionar productos y almacenar productos.
Si seleccionamos Abastecer materiales y los separamos en
operaciones obtendríamos plan de materiales, compra de
materiales, recepción de materiales, inspección de materiales
y almacenaje de materiales.
Finalmente, si pusiéramos la lupa en la operación de compra
encontraríamos tareas como detector de necesidad, selección
de proveedores, etc.
¿Hasta dónde es útil este desarrollo analítico de actividades?
Uno debería pensar que si nosotros abrimos todo este juego
en cada una de las funciones o procesos encontraríamos una
combinación que nos llevaría a un abanico de mas de 2000 act.
Lo que tenemos que tratar hacer es trabajar en un ambiente
macro no tantas actividades y si las mismas corresponden con
factores identificados directamente con cada una de ellas.

También existen los niveles de actividad en función

a que es lo que hacen esas actividades y su
identificación con el inductor.
El nivel unitario con inductores unitarios
Nivel de lote con drivers que son lotes de
fabricación, de venta o compra.
Las del nivel de línea que se identifican los costos
con cada línea estructuralmente hablando.
Finalmente, las actividades de soporte que brindan
sostén al resto del proceso de fabricación
 Finalmente, una clasificación o modelo de
observación de acuerdo con el agregado de valor.
Donde quien pugna de valor en una organización no
es simplemente un cliente sino también son los
distintos actores que están dentro y fuera de la
organización.
Alli podemos clasificar a las actividades en
fundamentales que son indispensables y se pueden
eficientar pero no son eliminables.
Y las discrecionales son aquellas actividades que si no
encontráramos agregado de valor para algunos de los
stake holders podrían eliminarse. En el caso de
eliminar se recomienda analizar el costo que consume
si son significativos o a quien no agregaría valor. Y
después buscar oportunidades.
Por ultimo simular los procesos a efectos de entender
las consecuencias de su ausencia

Los grupos homogéneos de actividad que son

actividades que agrupan acciones porque comparte
el proceso, el nivel, el tipo de inductor y de podría
decir que hacen lo mismo.
 Los factores productivos se conectan con las
actividades, se aplica un filtro de nivel que clasifica
las actividades por procesos, otro filtro de nivel que
clasifica por nivel, y finalmente el sistema constituye
las tasas de grupo y termina conformando un costo
por inductor que después en función de cómo se
usan esos inductores por parte de los productos o
actividades termino obteniendo el costo del
producto del tipo completo

Cuales son los aspectos centrales en la actualidad

en las versiones actuales que tiene que ver con la
transformación que se ha generado del software.
En primer lugar el ABC reconoce como drivers tanto
a los componentes físicos del factor que conectan
los factores con las actividades como los drivers o
unidades de servicio de las actividades que son las
que terminan conectando esos servicios con esos
elementos actores.
La gran noticia de esta evolución de software que se
provoco a partir del año 2000 es que el software
permite realizar prestaciones entre actividades
entre mediatas entre si o de mediatas a las
inmediatas.
Las conexiones entre los módulos del software
(modulo de recurso, de actividades y objetos de
costo) se puede hacer tanto de un modulo a otro
como de manera arbitraria entre los módulos

Lo más importante es que se pueden hacer

conexiones entre actividades como vemos aquí.
Todos los sistemas de ABC se nutren desde una base
de datos