VALIDACIÓN DEL COMPONENTE DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

DEL MODELO MIIGO DE LA UNIVERSIDAD EAN

Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela*
Carlos Alberto Cubillos Leal**

Resumen Palabras claves:

Este artículo analiza la formulación
de estrategias y herramientas claves para el
tránsito del estadio 1 al 2, del 2 al 3 y del 3
al 4 del componente Direccionamiento Es-
tratégico (DE) del Modelo de Intervención
e Innovación de la Gestión de Organizacio-
nes - MIIGO, desarrollado por la Universidad
EAN de Bogotá, Colombia, con el objeto de
validar y depurar la metodología.
El ejercicio de campo se realizó
en tres empresas con diferentes niveles de
desarrollo organizacional a través de dos
fases: En una primera etapa de intervención,
se abordó la reseña de la empresa, el diag-
nóstico sobre el estado actual de madurez y
el planteamiento de estrategias y herramien-
tas de transición de un estadio a otro. En las
conclusiones, se presenta un cuadro resumen
que compara los estados de madurez de
cada una de las tres empresas y las posibili-
dades de abordar una ruta de mejoramiento.
La segunda fase surgió como conse-
cuencia de la aplicación del método MIIGO,
al evidenciar la necesidad de definir un Plan
de Acción de mejoramiento de la empresa,
con Programas, Proyectos y Cronograma de
Ejecución. Como recomendación, se pro-
pone acompañar a las empresas en la eje-
cución del Plan de Acción, para cerrar el ciclo
de validación del modelo y brindar un apoyo
más cercano a la gerencia de las empresas, en
la ruta hacia organizaciones autosostenibles y
en crecimiento.
Diagnóstico, planeación, estrategias,
herramientas, plan de acción, proyectos.
Clasificación JEL: L20, L21.
Abstract
This article discusses the formulation of
strategies and key tools for the transit of stage 1
to 2, from 2 to 3 and from 3 to 4 of the Model
Intervention and Management Innovation of Or-
ganizations - MIIGO, Strategic Management Com-
ponent, developed by the EAN University, Bogota,
in order to validate and to remove errors in the
methodology.
The fieldwork was conducted in three
companies with different levels of organizational
development through two stages: In the first stage
of intervention, examined the company outline,
diagnosed of the current state of maturity and the
approach of strategies and tools of transition from
one stage to another. In the conclusions, there is a
summary chart that compares the states of ma-
turity of each of the three companies and their
potential to address a path of improvement.
The second phase arose as a result of
the implementation of the method MIIGO, to
demonstrate the need to define an Action Plan
for improvement of the company, with programs,
projects and implementation schedule. As a re-
commendation, it proposes to accompany the
companies in the implementation of the Action

* Economista, Doctor en administración de negocios y maestría en gestión de organizaciones.

** Arquitecto con estudios de maestría en Ingeniería del Transporte de la Universidad Nacional de Colombia. Doctor en Pensamiento Complejo,
Multiversidad Mundo Real Edgar Morin, Sonora, México

El Modelo de Modernización para Gestión de Organizaciones (MMGO®), fue desarrollado por el grupo de investigación en gerencia de gran,
pequeña y mediana empresa, G3PyMEs, de la Universidad EAN. Una descripción detallada se encuentra en el libro “Modelo de Modernización
para la Gestión de Organizaciones”, elaborado por Rafael Ignacio Pérez y otros autores. Universidad EAN, Bogotá, 2009.

135
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

Plan to close the cycle of validation of the model nización para la Gestión de Organizaciones reales para depurar el modelo. El trabajo de con los preparativos para el contacto, primera
and provide a closer support for the manage- (MMGO®), cuyo objetivo fundamental es campo se estructuró en cinco actividades, en reunión con la empresa, explicación del obje-
ment of the companies, in the path toward facilitar la modernización de las empresas tres empresas pilotos, con diferentes carac- tivo de la intervención. Una vez aceptada la
growing and self-sustaining organizations. hacia organizaciones modernas, competi- terísticas de desarrollo, de acuerdo al grado visita, se procede a un estudio previo del sec-
tivas, centradas en la innovación y capaces de madurez en conceptos y herramientas de tor al cual pertenece la empresa y las coyun-
de competir en un mundo global (Pérez & gestión de la organización, a la voluntad de turas del mercado.
Key words: Nieto, 2009). El Modelo de Intervención e las directivas para aceptar e iniciar un plan de
Innovación de la Gestión de Organizaciones acción y a las competencias del personal en la En la siguiente reunión, se solicita al
Diagnosis, planning, strategies, tools, (MIIGO) es complemento del MMGO en el organización, con el conocimiento adecuado cliente que relate la historia de la empresa,
action plan, projects. sentido que permite definir los “CÓMO” rea- para ejecutar el plan de acción. su cultura, las realidades internas de la or-
lizar los mejoramientos evidenciados en las ganización, se entrevista a los directivos con
rutas presentadas (o los QUÉ) en el MMGO. autoridad y/o poder de decisión, previa apro-
JEL Classification: L20, L21. 2. Planteamiento del Problema bación se graba la entrevista para registrar el
El modelo MMGO-MMIGO estable- máximo de información. Además de la inda-
ce cuatro estadios1 de desarrollo de las or- gación general de la empresa, se pretende
1. Introducción ganizaciones y tres niveles de transición, una Las estrategias y herramientas para visualizar elementos para entender los pro-
entre cada par de estadios, de modo que se la transición de un estadio inicial a otro ma- blemas y las necesidades del cliente.
configuran siete situaciones de desarrollo, a duro, brindadas por la metodología MIIGO en
La Universidad EAN, ha desarrollado saber: el componente Direccionamiento Estratégico Estado Actual de la Empresa
por más de una década el Modelo de Moder- ¿son aplicables y funcionales para las empre-
sas MIPYMES? ¿Ayudan a solucionar pro- Diagnostico de la organización con
blemas en “sitio” a los empresarios MIPYMES la aplicación del modelo MIIGO. Se explica
FIGURA 1 con mejoramiento continuo, sostenibilidad y la metodología del instrumento MIIGO DE,
crecimiento de sus organizaciones? cuidando utilizar un lenguaje familiar para el
ESTADIOS Y TRÁNSITO DE ESTADIOS DEL MODELO MMGO-MIIGO. empresario, de acuerdo a su formación y/o
entendimiento de conceptos y herramientas
3. Objetivos en gestión de las organizaciones. Se aplica el
instrumento para las variables y descriptores
del componente DE. El empresario define el
• Coordinar la aplicación del MIIGO, estadio actual de la organización.
componente Direccionamiento Estraté-
gico, en las empresas seleccionadas para En ésta fase ayuda al diagnóstico, re-
la depuración del modelo. flexionar con el cliente sobre: Competencias
de análisis del entorno y de las características
• Evaluar la aplicación del MIIGO, com- internas de su organización; cómo entiende
ponente Direccionamiento Estratégico, y contextualiza a su empresa; capacidad para
Fuentes: Elaboración Propia. en las PYMES seleccionadas. visualizar los factores críticos de éxito de su
empresa y de sus procesos vitales.
La investigación “Modelo de inter- estadio a otro, como instrumentos para la
vención e innovación (MIIGO) para PYMES formulación del plan de intervención e inno- 4. Metodología Otras preguntas que nutren el análi-
– Componente Direccionamiento Estraté- vación en las organizaciones. sis son: ¿Cuáles son los temas y problemas
gico” (Cifuentes Valenzuela, J., & Cubillos Leal, claves? ¿Hasta qué punto está enterado el cliente
C., 2012), realizó mejoramientos a las rutas En la siguiente etapa de investigación La metodología del trabajo consistió de los temas? ¿Hay un tema amenazador para
presentadas a través de la introducción de y de mejoramiento, se planteó la aplicación de en desarrollar en tres casos empresariales, la su cliente o contacto directo? ¿Cómo percibe
estrategias y herramientas del tránsito de un éstas estrategias y herramientas en empresas aplicación de estrategias y herramientas del la actitud de los empleados frente a la consul-
Modelo MIIGO DE para la transición de un toría? ¿Cuáles son los valores y creencias de
1
Algunas características generales de los diferentes estadios: estadio a otro a través de cinco actividades: la organización? ¿Hasta qué punto está dispu-
- Estadio 1: Procesos informales; gerencia autoritaria; estrategias implícitas; mercados locales cautivos; conocimiento reposa en el gerente; orien- esta su empresa para el cambio, si es que éste
tación al mercado; baja productividad. Reseña de la Empresa es necesario?
- Estadio 2: Procesos en construcción; orientación a la producción; contabilidad formalizada y presupuestos; estrategias no documentadas;
cumplimiento de lo estrictamente legal.
- Estadio 3: Formalizada; cargos críticos son profesionales; comenzando con ISO; dirección estratégica formalizada; formalización de procesos; junta Características de la organización, En el capítulo 5 “Resultados”, después
directiva en operación. sector al que pertenece, historia, hitos de su de la Reseña, se presenta una tabla resumen y
- Estadio 4: Desarrollo, seguimiento y aprendizaje; prácticas en gestión; innovadora; generando conocimiento; inserción global; productos y servicios
diferenciados: flexible.
desarrollo, estructura organizacional, produc- una figura de la situación actual de la empresa en
En cada Estadio se definen tres niveles de desarrollo: Iniciando (I), en Desarrollo (D) y Maduro (M). tos, servicios, competencia. El ejercicio inicia cuanto a definiciones y herramientas sobre DE.

136 137
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal
Resumen de Estrategias MIIGO para
la Empresa
Ésta actividad precisa las rutas y he-
rramientas que la organización puede aplicar
para el tránsito de un estadio a otro. Se expli-
can los resultados del diagnóstico, el gráfico de
DE y se expone las estrategias y herramientas
para avanzar de un estadio a otro superior.
La pregunta guía que ayuda a focalizar a los
empresarios es ¿Cómo está mi empresa con
relación a los factores externos, a sus factores
internos y cuál es la estrategia para potenciar
sus fortalezas con las oportunidades del mer-
cado y los planes de mejoramiento a formular
para enfrentar las amenazas y sus debilidades?
Plan de Acción del Direccionamiento Estra-
tégico de la Empresa.
La cuarta actividad, PLAN DE AC-
CIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉ-
GICO DE LA EMPRESA, es un valor agregado
de la investigación, al proponer la construcción
de un Plan de Acción que defina Programas,
Proyectos y Tiempos a la organización. Se busca
evolucionar de un MIIGO lineal a uno matricial,
para después avanzar a uno sistémico.
Para planificar las acciones es impor-
tante motivar y comprometer al empresario
en su implementación. La consultoría “piloto”
llega hasta ésta fase; en adelante el empresario
asume directamente la ejecución, seguimiento
y control del plan de acción. Dado que ésta
fase conlleva un tiempo de interiorización
(cultura), implementación, seguimiento y con-
trol es recomendable plantear al empresario
una consultoría y/o acompañamiento externo.
Las actividades anteriores, estrate-
gias, herramientas, acciones y proyectos, se
presentan resumidas en una tabla para cada
Variable y Descriptor del modelo MIIGO. Así
mismo, se elabora un cronograma de proyec-
tos en cada organización.
Conclusiones de la Intervención
en la Empresa
Relaciona los resultados de gene-
ración de conocimiento obtenidos durante la
intervención en la PYME y los ajustes al mo-
138
delo. La consultoría termina con la entrega de
los resultados del diagnóstico, la figura de la
situación actual de la empresa, las estrategias,
herramientas y el plan de acción para avan-
zar en la ruta de una organización sostenible,
competitiva y en mejoramiento continuo.
De acuerdo a la voluntad del em-
presario, se pueden presentar diferentes
comportamientos: la empresa que dispone
de recursos financieros para continuar con la
implementación, ejecución y control del plan
de acción; la empresa que tiene la voluntad,
pero no dispone de recursos para seguir con
el plan de acción y la empresa dirigida por el
empresario empírico, que no confía en los
conceptos y herramientas de gestión de las
organizaciones y por lo tanto no está intere-
sado en la implementación del modelo. Con
relación a la empresa que tiene la voluntad
pero carece de recursos, se puede plantear
una tercera fase de investigación apoyada por
la Universidad, para la ejecución del plan de
acción de la organización.
5. Resultados
Se logró acercamiento positivo con
tres empresas, cuyos ejercicios se desarrollan
en los siguientes casos empresariales:
• Caso Empresarial Uno:
SALUD Y ESTÉTICA.
• Caso Empresarial Dos:
DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS Y
MATERIALES MEDICOS Y DE
LABORATORIOS.
• Caso Empresarial Tres:
COMERCIALIZADORA DE FERRETERÍA
Y MATERIALES PARA CONSTRUCCIÓN.
Las dos primeras empresas están ubicadas en
Bogotá D.C y la tercera en el municipio de
Girardot, Cundinamarca.
Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN
5.1. Caso Empresarial Uno Sin embargo, el mercado se fue mez-
clando con una competencia de muy baja cali-
Validación del MIIGO Componente dad, en razón a que algunos centros de belleza
Direccionamiento Estratégico prestan servicios de estética con alto riesgo de
contaminación por la falta de profesionales y
Empresa Salud y Estética2 de protocolos en los procedimientos.
El primer ejercicio se realizó con una Los directivos son conscientes de
empresa clasificada en el sector salud, especí- pertenecer al Sector de Turismo de Salud
ficamente en tratamientos de cirugía estética. de alta complejidad, que es apoyado por el
La empresa se creó hace más de 11 años y ha Programa de Transformación Productiva PTP
tenido varios cambios de socios. A pesar de del gobierno nacional, sin embargo, expresan
haber sido una empresa exitosa por el campo que un limitante para participar internacio-
específico donde se desempeña, en los últi- nalmente es la falta de certificación de calidad.
mos años ha tenido declives en sus ingresos y
no es una organización familiarizada con he-
rramientas modernas de gestión empresarial. 5.1.1. Estado Actual de la Empresa del
Sector Salud
Debido a la falta de herramientas en
gestión de las organizaciones, la clínica siguió En aplicación del modelo MMGO-
con mala administración, hasta hace tres años MIIGO, el resultado del diagnóstico en ésta
cuando se contrató a una administradora organización es el siguiente:
profesional en administración de empresas.
TABLA 1
EMPRESA DEL SECTOR SALUD. DIAGNÓSTICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
VARIABLE DESCRIPTOR ESTADIO NIVEL
1- Principios de planeación 1.1 Planeación y formulación de escenarios 1 Iniciando
1.2 Personal para planeación 1 Iniciando
1.3 Indicadores para evaluar la planeación 1 Iniciando
2- Sistema de finalidades 2.1 Finalidades como instrumento de trabajo 2 Iniciando
(Misión, Visión, Valores) 2.2 Afinidad del sistema de finalidades 1 Iniciando
3- Valores corporativos 3.1 Promulgación de valores 2 Iniciando
3.2 Valores como instrumento gerencial 1 Iniciando
3.3 Gerencia de valores 1 Iniciando
4- Estrategias 4.1 Evaluación de estrategias 1 Iniciando
4.2 Estrategias de integración con stakeholders 1 Iniciando
4.3 Sistema de indicadores para medir estrategias 2 Inciando
Fuente: Elaboración propia. (2013)
El diagnóstico indica una orga- a pesar de que es una empresa con buen
nización ubicada en general en el estadio 1 reconocimiento comercial y éxitos profesio-
y en algunos pocos casos en estadio 2, es nales, pero sin desarrollo en conceptos y he-
decir en condiciones básicas de un negocio, rramientas de gestión de organizaciones.
2
El nombre de las empresas se cambia para proteger la confidencialidad de la información.
139
 Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

En la siguiente figura se observa en - Sistema de finalidades: 20,83%. Descrip- TABLA 2

términos porcentuales, los resultados de la tores: finalidades como instrumentos de
situación actual para las cuatro Variables del trabajo; afinidad del sistema de finalidades. RESUMEN DE ESTRATEGIAS, HERRAMIENTAS Y PROYECTOS DEL DE
Modelo: - Valores corporativos: 16,67%. Descrip- DE LA EMPRESA SALUD Y ESTÉTICA
tores: promulgación de valores; valores
- Principios de planeación: 8,33%. Esta como instrumento gerencial; gerencia VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS NIVEL
variable incluye los descriptores: pla- por valores. 1. 1.1 Hacer com- 1. Contratar o esta- PROYECTO 1.1
neación y formulación de escenarios; -Estrategias: 16.67%. Descriptores: eva- PRINCIPIOS Planeación y prender a la blecer alianzas con Título: FORTALECIMIENTO
personal para la planeación; indicadores luación de estrategias; estrategias de in- DE Formulación de
alta gerencia, al una Institución de DE COMPETENCIAS EN
para evaluar la planeación. tegración con stakeholders; sistema de PLANEACIÓN Escenarios equipo de ad- Educación Superior, PLANEACIÓN Y FORMU-
indicadores para medir estrategias. Estadio 1 Al 2
ministración y un Centro de Desa- LACIÓN DE ESCENARIOS.
PROGRAMA al personal de rrollo Tecnológico, Objetivo: Fortalecer las com-
1: Proyecto 1.1: la organización una empresa de petencias de la alta gerencia,
FIGURA 2 GESTIÓN DE Fortalecimiento la importancia consultoría u otra del personal administrativo
PRINCIPIOS de Compe- del direcciona- entidad de formación y operativo en gestión de la
DIAGNÓSTICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. EMPRESA SALUD Y ESTÉTICA.
DE tencias en miento estra- especializada que planeación y formulación de
PLANEACIÓN Planeación y tégico, es decir, ofrezca programas de escenarios para el direccio-
Formulación de comprender la asesoría en direccio- namiento estratégico de la
Escenarios. diferencia entre namiento estratégico empresa.
el presente y para realizar activi- Actividades: Taller de gestión
el futuro de la dades de formación de la planeación y formulación
organización, la al equipo de gerencia de escenarios para el direccio-
necesidad de y al equipo adminis- namiento estratégico de la
establecer su trativo. empresa.
rumbo, definir 2. Establecer un Alta gerencia: 48 horas.
el sistema de programa de sensibili- Personal administrativo: 24
finalidades, zación, motivación, in- horas.
los objetivos tegración e incentivos Personal operativo: 24 horas.
estratégicos de a todo el personal Resultados esperados: Estado
corto, mediano de la empresa sobre actual, direccionamiento y
y largo plazo y la participación en el planeación estratégica de la
Fuente: Modelo MIIGO determinar las diseño e implemen- planeación y formulación de
estrategias para tación de los pro- escenarios para el direccio-
alcanzarlos, cesos de direcciona- namiento estratégico de la
Paso 1: A partir de las columnas de Estrate- motivando e miento estratégico. empresa.
5.1.2. Resumen de Estrategias/Herramientas gias y Herramientas MIIGO que define la ruta integrando al Responsable: Gerente general
y Plan de Acción del Direccionamiento de mejora, el proceso adoptado por los in- personal en Duración: Seis meses.
Estratégico de la Empresa del Sector Salud vestigadores fue generar, por cada variable, torno a tales Prioridad: 2
un programa corporativo, entendido como objetivos, en
De acuerdo al estadio de desarrollo un conjunto de proyectos. De este modo ob- un primer nivel,
de las Variables y Descriptores diagnosticados tenemos cuatro programas (cuatro variables) hacia el corto
en el punto anterior, se proponen a las di- para el componente de Direccionamiento Es- plazo.
rectivas de Salud y Estética, unas estrategias y tratégico del MIIGO, como se muestra en la 1.2 Comprometer Herramientas de PROYECTO 1.2
herramientas, para evolucionar de un estadio tabla siguiente. Personal para a la geren- gestión de RRHH: Título: FORTALECIMIENTO
a otro. Estas estrategias, se acompañan con la Planeación cia general Orientar la selección DE COMPETENCIAS EN
un Plan de Acción, que incluye Programas y Paso 2: Del mismo modo, como se observa Estadio 1 Al 2 a liderar la del recurso humano LIDERAZGO PARA
Proyectos para la implementación y control en la tabla siguiente, por cada una de los descrip-
motivación y de la organización LA PLANEACIÓN.
del plan de mejoramiento. El Plan de Acción tores, se generan uno o más proyectos que se
del direccionamiento estratégico siguió un convierten en conjunto de actividades orien- Proyecto 1.2: a estimular a para que se Objetivo: Fortalecer las
proceso en dos pasos: tadas por un objetivo específico, con tiempos Fortalecimiento todo el equipo considere como competencias de la alta
definidos, recursos y resultados esperados a de gerencial prioritarias las gerencia, del personal
cada estrategia y herramientas planteadas: Competencias para liderar el competencias del administrativo y operativo en

140 141
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS NIVEL VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS NIVEL
en Liderazgo compromiso personal directivo, gestión de liderazgo para la (MISIÓN, mento de contratación 2. Divulgación de EL SISTEMA DE FINALIDADES
para la con el direccio- administrativo y planeación. VISIÓN, Trabajo de servicios la formulación de DEL DIRECCIONAMIENTO
Planeación. namiento operativo en Actividades: Taller de gestión VALORES). Estadio 2 Al 3 especializados finalidades. ESTRATÉGICO.
estratégico de direccionamiento del liderazgo para la los estudios in- 3. Visualización pública
Objetivo: Realizar el estudio inter-
la organización. estratégico. planeación. PROGRAMA Proyecto 2.1: ternos y exter- de las finalidades. no y externo de la empresa para
Alta gerencia: 24 horas. 2: Estudio Interno nos necesarios formular el sistema de finalidades
Personal administrativo: 12 GESTIÓN y Externo para para justificar del direccionamiento estratégico.
horas. DEL Formular el la formulación Actividades:
Personal operativo: 12 horas. SISTEMA DE Sistema de de las finali- Taller de estudio interno de la
Resultados esperados: Estado FINALIDADES. Finalidades. dades. empresa.
actual, direccionamiento y Taller de estudio externo de
planeación estratégica del la empresa.
liderazgo para la planeación. Resultados esperados: Identi-
Responsable: Gerente general ficación de oportunidades y
Duración: Tres meses. amenazas externas, fortalezas y
Prioridad: 2 debilidades internas como base
1.3 Identificar, 1. Elaboración de PROYECTO 1.3 para la formulación del sistema
Indicadores caracterizar e informes de gestión Título: DISEÑO E IMPLE- de finalidades del direcciona-
para Evaluar la implementar por áreas funcionales. MENTACIÓN DEL SISTEMA miento estratégico.
Planeación indicadores de 2. Matriz de evalua- DE INDICADORES PARA Responsable: Gerente general
Estadio 1 Al 2 desempeño ción de factores EVALUAR LA PLANEACIÓN. Duración:Tres meses.
y resultados, internos (EFI): Objetivo: Fortalecer las com- Prioridad:1
Proyecto 1.3: así como Permite analizar las petencias de la alta gerencia, 2.2 Establecer 1. Métodos y técnicas PROYECTO 2.2
Diseño E Im- las acciones debilidades y fortale- del personal administrativo Afinidad del un sistema de formación y Título: DISEÑO E IMPLE-
plementación correctivas y zas internas que tiene y operativo en gestión del Sistema de organizacional capacitación propios MENTACIÓN DEL SISTEMA
del Sistema de preventivas la organización y de diseño e implementación de Finalidades de formación, o contratados. DE GESTIÓN DE FINALI-
Indicadores sobre las sus áreas funcionales indicadores de evaluación de Estadio 1 Al 2 capacitación y DADES. Objetivo: Establecer
para Evaluar la cuales se y determina una la planeación. comunicación un sistema de gestión de las
Planeación. aplican. base para identificar Actividades: Taller de gestión Proyecto 2.2 acorde con la finalidades corporativas.
y evaluar indicadores del diseño e implementación Diseño e Im- estructura y la Actividades:
de desempeño y del sistema de indicadores plementación tradición em- Diseño del sistema de
resultados y acciones para evaluar la planeación. del Sistema presarial para finalidades.
correctivas y Alta gerencia: 24 horas. de Gestión de formular, asimi- Implementación del sistema de
preventivas. Personal administrativo: Finalidades. lar, apropiar finalidades.
12 horas. y compartir Resultados esperados: Sistema
Personal operativo: 12 horas. el sistema de de finalidades implementado.
Resultados esperados: Estado finalidades de Responsable: Gerente general
actual, direccionamiento y la empresa. Duración: Tres meses.
planeación estratégica de la Prioridad: 2
gestión del diseño e imple- 3. 3.1 Diseñar, 1. Comunicación de PROYECTO 3.1
mentación del sistema de VALORES Promulgación implementar y valores corporativos. Título: PLAN DE DIVUL-
indicadores para evaluar la CORPORA- de Valores evaluar un plan GACIÓN DE LOS VALORES
planeación. TIVOS Estadio 2 Al 3 de divulgación CORPORATIVOS.
Responsable: Gerente general PROGRAMA Proyecto 3.1: y comuni- Objetivo: Diseñar, implemen-
Duración: Tres meses. 3: Plan de cación interno tar y evaluar un plan de divul
Prioridad: 2 GESTIÓN Divulgación y externo de gación y comunicación interno
2. 2.1 Realizar con 1. Realización del es- PROYECTO 2.1 DE VALORES de los Valores los valores y externo de los valores
SISTEMA DE Finalidades recursos tudio o contratación Título: ESTUDIO INTERNOY CORPORA- Corporativos. corporativos corporativos.
FINALIDADES Como Instru internos o por especializada. EXTERNO PARA FORMULAR TIVOS. en todas las Actividades:

142 143
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS NIVEL VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS NIVEL
actividades, Diseño del plan de divulgación. acción para establecer la gestión
funciones y Implementación del plan de por valores.
competencias divulgación. Responsable: Gerente general
del personal Evaluación del plan de divul- Duración: Tres meses.
de la empresa. gación. Prioridad: 2
Resultados esperados: Plan de 4. 4.1 Documentar 1. Crear un documen- PROYECTO 4.1
divulgación implementado. ESTRATEGIAS Evaluación de la formulación to formal donde se Título: DISEÑO E IMPLEMEN-
Responsable: Gerente general Estrategias y los resul- especifique la estrate- TACIÓN DE UN SISTEMA DE
Duración: Tres meses. PROGRAMA Estadio 1 Al 2 tados de la gia y los resultados GESTIÓN DE ESTRATEGIAS.
Prioridad: 2 4: ejecución de esperados. Objetivo: Establecer un sistema
3.2 Promover la Introducir la direc- PROYECTO 3.2 GESTIÓN Proyecto 4.1 la estrategia, 2. Realizar un segui- de gestión de las estrategias.
Valores como evaluación ción por valores: El Título: DISEÑO E IMPLEMEN- DE Diseño e Im- creando unos miento de los resul- Actividades:
Instrumento de valores en enfoque de dirección TACIÓN DE UN SISTEMA ESTRATEGIAS plementación estándares o tados según unos in- Diseño del sistema de gestión
Gerencial los procesos por valores tiene DE GESTIÓN DE TALENTO de un Sistema indicadores. dicadores establecidos de estrategias.
Estadio 1 Al 2 de selección como objetivo ge- HUMANO BASADO EN de Gestión de creando indicadores Implementación del sistema de
de personal, neral crear un marco VALORES. Estrategias. (objetivo proyectado/ gestión de estrategias.
Proyecto 3.2: estableci- referencial sobre Objetivo: Establecer un sistema objetivo ejecutado). Resultados esperados: Sistema
Diseño E Im- endo rasgos la importancia los de gestión del talento humano de gestión de estrategias imple-
plementación y similitudes valores en el direccio- basado en los valores. mentado.
de un Sistema de valor en las namiento y la planifi- Actividades: Responsable: Gerente general
de Gestión convocatorias cación estratégica. Diseño del sistema de gestión Duración: Tres meses.
de Talento y en la prese- del talento humano basado en Prioridad: 2
Humano lección de los valores. 4.2 Otorgar la Matriz poder/interés de PROYECTO 4.2
Basado en aspirantes para Implementación del sistema Estrategias de importancia Gardner (1986): Este Título: DISEÑO E IMPLE-
Valores. que desde de gestión del talento humano Integración conrequerida a mapa califica a los stake- MENTACIÓN DEL SISTEMA
un comienzo basado en valores. Stakeholders las estrategias holders en referencia al DE GESTIÓN DE STAHOL-
se busque las Resultados esperados: Sistema Estadio 1 Al 2 que se deben poder que poseen y el DERS.
interacciones de gestión del talento humano implementar grado en que poten- Objetivo: Establecer un sistema
entre los basado en valores implementado. Proyecto 4.2 ante los stake- cialmente demuestran de gestión de stakeholders.
empleados y Responsable: Gerente general Diseño eImple- holders inter- intereses por las estrate- Actividades:
los valores de Duración: Tres meses. mentación del nos y externos gias de la organización, el Diseño del sistema de gestión
la empresa. Prioridad: 2 Sistema de que influyen mapa de poder/interés se de stakeholders.
3.3 Desarrollar Sensibilización, inte- PROYECTO 3.3 Gestión de directa o puede utilizar para indicar Implementación del sistema de
Gerencia por un proceso riorización y proyec- Título: FORTALECIMIENTO Staholders. indirectamente qué tipo de relación debe gestión de stakeholders.
Valores de formación ción de valores. DE LAS COMPETENCIAS DE a la empresa, tener la organización con Resultados esperados: Sistema
Estadio 1 Al 2 del equipo de GESTIÓN POR VALORES. identificándo- cada uno de los grupos de gestión de stakeholders
gerencia sobre Objetivo: Fortalecer las com- los y carac- en donde: implementado.
Proyecto 3.3 los valores petencias de la alta gerencia terizándolos 1. Los stakeholders en el Responsable: Gerente general
Fortalecimiento corporativos. y del personal administrativo para formular grupo A requieren solo Duración: Tres meses.
de las Com- y operativo en gestión por las estrategias de esfuerzos y super- Prioridad: 2
petencias de valores. hacia cada uno. visión mínimos.
la Gestión por Actividades: 2. Los stakeholders en
Valores. Taller sobre la gestión por el grupo B deben de
valores. mantenérseles infor-
Alta gerencia: 24 horas. mados, ellos pueden
Personal administrativo: 12 horas. ser importantes para
Personal operativo: 12 horas. influenciar los stakehol-
Resultados esperados: Estado ders más poderosos.
actual, direccionamiento y plan de

144 145
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal
VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS
3. Los stakeholders en el
grupo C son poderosos
pero su nivel de intereses
en las estrategias es bajo.
4. Los stakeholders en el
grupo D son poderosos y
altamente interesados en las
estrategias de la organización.
4.3 Introducir Indicadores para medir
Sistemas de indicadores estrategias:
Indicadores para medir 1. Indicadores según nivel de
para Medir desempeños. resultado: existen indicadores
Estrategias Para esto es para cada nivel de resultado
Estadio 2 Al 3 necesario que de un proyecto, proceso,
el equipo ge- efectos e impacto.
Proyecto 4.3 rencial conozca 2. Indicadores cuantitativos:
Diseño E Im- los tipos de Expresan cantidad (cuánto/
plementación indicadores y as) y frecuencia. Las unidades
del Sistema de pueda tomar de medida son el número y
Indicadores las decisiones el porcentaje. Los principales
para Evaluar acertadas en métodos e instrumentos
Estrategias. el momento utilizados para verificarlos son:
de requerir los censos, las encuestas, las
cambios en los entrevistas estructuradas, los
modelos de modelos matemáticos y los
gestión. modelos econométricos.
3. Indicadores cualitativos:
Particularmente útiles para
comprender el punto de vista,
los intereses y las prioridades
de los actores de la estrategia.
Cuando el cambio esperado
se refiere a variaciones en
conocimientos, actitudes y
prácticas (capacidades) de las
personas para desarrollar sus
potencialidades, la aplicación
de este tipo de indicadores es
relevante y necesaria durante
y después de la implemen-
tación de la estrategia.
Fuente: Elaboración propia (2013)
146
NIVEL
PROYECTO 4.3
Título: DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN
DEL SISTEMA DE
INDICADORES PARA
EVALUAR ESTRATE-
GIAS.
Objetivo: Establecer un
sistema de indicadores
para evaluar estrategias.
Actividades:
Diseño del sistema de
indicadores para evaluar
estrategias.
Implementación del
sistema de indicadores
para evaluar estrategias.
Resultados esperados:
Sistema de indicadores
de evaluación de es-
trategias implementado.
Responsable: Gerente
general
Duración: Tres meses.
Prioridad: 2
Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN
El Plan de Acción se ejecuta según
las prioridades y recursos en un año, con el
CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN DEL DE. EMPRESA SALUD Y ESTÉTICA
PROGRAMA PROYECTO
1 1.1
1 1.2
1 1.3
2 2.1
2 2.2
3 3.1
3 3.2
3 3.3
4 4.1
4 4.2
4 4.3
Fuente: Elaboración propia (2013)
5.1.3. Conclusiones de la Intervención en la
Empresa del Sector Salud
Con la aplicación del modelo, la
primera reacción de la gerencia fue la sen-
sación de zozobra por encontrarse en los
estadios 1 (uno) en la mayoría de los descrip-
tores. Los investigadores animan al directivo,
expresando que esa es una condición muy
común en la mayoría de las empresas PYMES
del país, por la estructura y la cultura empre-
sarial del país, basada en una gestión empírica,
en la experiencia e intuición de sus funda-
dores y/o emprendedores.
La disposición de las directivas de la
empresa ha sido de total apertura, apoyo y
entusiasmo. El modelo es de fácil compren-
sión aún por empresarios no familiarizados
con éstas herramientas. La actitud de los di-
rectivos es de confianza en los investigadores,
expresando que son los que saben lo que
hacen y confían en unos buenos resultados.
La mayor dificultad es quizás la
mecánica del formato, que al ser lineal, im-
pide apreciar la totalidad, es decir, la relación
con los demás componentes. Contrasta con
3
Inicialmente propuesto por Alexander Osterwalder. Ver Osterwalder & Smith, 2011. Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro
Libros PAPF, S. L.U.
siguiente cronograma para los programas y
proyectos:
TABLA 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
el día a día de la experiencia que interrela-
ciona permanentemente muchas variables y
componentes en sus funciones. Esta limitación
debe ser analizada por estas investigaciones
para superar las limitaciones.
En el caso de la EMPRESA DEL SEC-
TOR SALUD, la aplicación del modelo se
acompañó con el diseño del modelo CAN-
VAS3, como experiencia de comprensión de
un modelo sintético de formulación de nego-
cios que permitió confirmar las características
del plan de acción con avances en las formula-
ciones de direccionamiento estratégico desde
las percepciones de los directivos y del per-
sonal operativo.
El siguiente paso que se propone
para la empresa es acompañar el proceso de
implementación del Plan de Acción y verificar
su implementación y desarrollo con los resul-
tados en un semestre.
Finalmente, se espera que éste ejer-
cicio de Direccionamiento Estratégico be-
neficie al empresario al brindar un norte de
hacia dónde se dirige su organización, definir
las acciones y proyectos a ejecutar y obtener
147
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

resultados que evidencien un crecimiento Por el tipo de productos que dis- TABLA 4
continuo en sus ingresos, sus utilidades y una tribuyen cuentan entre sus clientes con institu-
estructura organizacional fuerte, sostenible y ciones gubernamentales, universidades y labo- DIAGNÓSTICO EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS Y
de largo plazo. ratorios, entre los que se pueden mencionar MATERIALES MÉDICOS Y DE LABORATORIOS
se encuentran:
5.2. Caso Empresarial Dos VARIABLES DESCRIPTORES ESTADIO NIVEL
• Instituto Nacional de Salud. 1- Principios de 1.1 Planeación y formulación de escenarios 2 Maduro
Empresa Distribuidora de Equipos y Mate- • Instituto de Medicina Legal. planeación 1.2 Personal para planeación 2 Maduro
riales Médicos y de Laboratorios • INVIMA 1.3 Indicadores para evaluar la planeación 2 Maduro
• Secretarías de Salud de Bogotá y 2- Sistema de finali- 2.1 Finalidades como instrumento de trabajo 3 En desarrollo
Empresa familiar fundada en 1994, capitales de departamentos.
es distribuidora a nivel nacional de equipos • Universidad Nacional de Colombia. dades (misión, visión, 2.2 Afinidad del sistema de finalidades 3 Iniciando
y materiales médicos y de laboratorios, im- valores)
portados directamente. En las empresas privadas figuran: 3- Valores 3.1 Promulgación de valores 2 En desarrollo
corporativos 3.2 Valores como instrumento gerencial 2 Maduro
Son distribuidores exclusivos para Colombia • Universidad de los Andes. 3.3 Gerencia de valores 2 Iniciando
de: • Universidad Javeriana. 4- Estrategias 4.1 Evaluación de estrategias 2 En desarrollo
• Universidad de la Sabana.
• SOCOREX 4.2 Estrategias de integración con stakeholders 1 Maduro
• Universidad de Córdoba.
Micropipetas, dispensadores, materiales. • Universidad Industrial de Santander. 4.3 Sistema de indicadores para medir estrategias 2 En desarrollo
Suiza • Analizar
Fuente: elaboración propia (2013)
• HERMLE • IDIME
Centrifugas. Alemania • Clínica Colsanitas.
• HONWHOCK El diagnóstico indica una orga- En la siguiente figura se observa en
Entomología, Equipos. EE.UU. nización ubicada en su mayoría en el estadio términos porcentuales, los resultados de la situa-
El gerente de la empresa es profe-
• ROLL 2 y en algunos pocos casos en estadio 3, es ción actual para las cuatro Variables del Modelo:
sional en economía y desempeñó algunos
Material plástico para laboratorios. Italia decir con procesos en construcción, contabili-
cargos gerenciales con la Caja Agraria y la
dad y presupuestos formalizados y con profe- - Principios de planeación: 50,0%.
Corporación CORPAVI. Su esposa es profe-
Además distribuyen los siguientes productos: sionales en los cargos críticos. - Sistema de finalidades: 62,50%.
sional en ciencia de la salud y se desempeña
- Valores corporativos: 41,76
como subgerente. Cuentan además con una
• USA SCIENTIFIC, - Estrategias: 36,11%.
asistente de gerencia, profesional en admi-
Rotadores, agitadores, shaker y plástico. nistración de empresas, egresada de la Uni-
EE.UU. versidad EAN. Con éste equipo directivo se FIGURA 3
• STOCKWELL desarrolló la aplicación del modelo MIIGO y
Plástico para laboratorios. EE.UU. las posteriores observaciones. DIAGNÓSTICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESA DISTRIBUIDORA
• MAJOR SCIENCE DE EQUIPOS Y MATERIALES MÉDICOS Y DE LABORATORIOS
Electroforesis, incubadoras, sistema 5.2.1. Estado actual y ruta de mejora
para geles, digitadores de imagen, MIIGO de la empresa DISTRIBUIDORA
termocicladores. Taiwan DE EQUIPOS MÉDICOS Y DE
• KIMA LABORATORIOS
Plástico y tubos al vacío, equipo de
laboratorio. Italia En aplicación del modelo MMGO-
• OPTIKA MIIGO, el resultado del diagnóstico en ésta
Microscopios. Italia organización es el siguiente:
• MMM
Incubadoras, C02, hornos, autoclaves.
Alemania
• GVC
Filtros, membranas. EE.UU.

Fuente: Modelo MIIGO

148 149
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

TABLA 5 VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS

1.3 Introducir las Indicador VCA Así mismo, como parte de la
RESUMEN DE ESTRATEGIAS, HERRAMIENTAS Y PROYECTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ES-
INDICADORES relaciones e (Value Chain implementación de indicadores del
TRATÉGICO DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS MÉDICOS Y DE LABORATORIOS
La aplicación de este método produjo el resultado que se presenta en la siguiente tabla PARA EVALUAR interacciones Análisis): Este Proyecto 1 se incluye la técnica del
LA PLANEA- necesarias en- indicador permite indicador de “Análisis de la Cadena
VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS CIÓN tre los distintos integrar todas las de Valor” (VCA) desarrollado por el
1. 1.1 Mejorar la 1. Herramientas PROYECTOS Estadio 2 al 3 indicadores actividades, las uni- profesor Porter.
PRINCIPIOS PLANEACIÓN cultura y las de pronóstico. PROYECTO 1 en torno a dades funcionales
DE Y FORMU- prácticas de di- 2. Evaluación Título: FORTALECIMIENTO DE las finalidades y los indicadores
PLANEA- LACIÓN DE reccionamiento interna y externa PRONOSTICOS, EVALUACIÓN E del direc- de la organización
CIÓN ESCENARIOS estratégico del desempeño INDICADORES DE DESEMPEÑO cionamiento para ofrecer me-
Estadio 2 al 3 fortaleciendo gerencial en DEL DIRECCIONAMIENTO ES- estratégico de jores productos y
el compro- direccionamiento TRATÉGICO. la organización. servicios.
miso con las fi- estratégico. Objetivo: Fortalecer las competen- 2. 2.1 Incorporar 1. Revisión de la
PROYECTO 2.1
nalidades de la 3. Estándares e cias de la alta gerencia, del personal SISTEMA FINALIDADES en la cultura relación entre
Título: ESTUDIO INTERNO PARA
organización e indicadores de administrativo y operativo en DE FINALI- COMO INS- organizacional funciones y com-
REVISAR LA RELACIÓN ENTRE EL
introduciendo desempeño en Herramientas de pronóstico, de DADES TRUMENTO DE el alineamiento petencias con las
SISTEMA DE FINALIDADES DEL DI-
herramientas direccionamiento evaluación del desempeño gerencial (MISIÓN, TRABAJO entre las finalidades.RECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
de pronóstico, estratégico. y de implementación de indicadores VISIÓN, Estadio 3 al 4 funciones y 2. Actividades de
VS LAS FUNCIONES Y COMPETEN-
de evaluación en direccionamiento estratégico. VALORES). competencias sensibilización,
CIAS DE LOS NIVELES Y PROCESOS
interna y Actividades: Talleres de Herramien- de todos pertenencia,DE LA ORGANIZACIÓN
externa del tas de pronóstico, evaluación e indica- los niveles y compromiso yObjetivo: Realizar el estudio interno
desempeño dores de gestión de la planeación. procesos de la alineamiento de
para revisar la coherencia entre los
gerencial en Alta gerencia: 12 horas. organización las actividades de
cargos y las finalidades del DE.
función de la Personal administrativo: 12 horas. con el sistema todo el personal
Actividades:
planificación de Personal operativo: 12 horas. de finalidades con el sistema de
Estudio interno de la empresa.
mediano plazo, Resultados esperados: Herramientas aprobado por finalidades.Taller de sensibilización y alineamiento
lo cual supone y parámetros de medición sobre la dirección. de las actividades del personal con el
establecer avances de la planeación estratégica. sistema de finalidades.
parámetros Responsable: Gerente general Resultados esperados: Análisis de co-
e indicadores Duración: Un mes. herencia entre el sistema de finalidades
de evaluación Prioridad: 1 y la descripción de cargos. Pertenencia
acordes a y compromiso de los empleados con
este alcance el sistema de finalidades del DE.
temporal. Responsable: Gerente general y Direc-
1.2 Definir y 1. Formulación El Proyecto 1, citado en el numeral tor Talento Humano.
PERSONAL aplicar las de técnicas para anterior, debe incluir dentro de sus Duración: Un mes.
PARA LA competencias construir futuro. objetivos el desarrollo de compe- Prioridad: 2
PLANEACIÓN de la gerencia 2. Formulación de tencias del equipo de Planeación 2.2 Incorporar 1. Técnicas de PROYECTO 2.2
Estadio 2 al 3 y su equipo estrategias y tácti- Estratégica, en herramientas para AFINIDAD DEL en la cultura capacitación para Título: DESARROLLO DE COMPE-
administrativo cas empresariales. formulación de escenarios futuros SISTEMA DE organizacional conocimiento de TENCIAS DE LOS EMPLEADOS EN
para visionar el 3. Formulación de y de técnicas para formular planes, FINALIDADES el alineamiento logros a futuro. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN
futuro y liderar planes, programas programas y proyectos. Estadio 3 al 4 entre las fun- 2. Administración POR OBJETIVOS Y GESTIÓN DE
la participación y proyectos. ciones y com- por objetivos COMPETENCIAS.
del personal petencias de (APO). Objetivo: Desarrollar competencias en
en las prácticas cada empleado 3. Gestión de los empleados sobre técnicas de Ad-
de direc- en todos los competencias ministración por Objetivos y Gestión
cionamiento niveles y de Competencias.
y planificación procesos de la Actividades: Taller sobre APO y
estratégica. organización Gestión de Competencias.

150 151
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS
con el sistema Resultados esperados: Desarrollo 3.3 Promover la Herramientas de selec- Dada las dimensiones de ésta
de finalidades de habilidades de los empleados en GERENCIA POR participación ción de valores: Con el fin organización la metodología
aprobado por técnicas de APO y Gestión por Com- VALORES de todos los de determinar los valores propuesta por el Índice de
la dirección. petencias. Estadio 2 al 3 miembros de la la evaluación correspon- Buen Gobierno Corporativo,
Responsable: Director Talento Humano. organización en diente se toma bajo los no aplica para ésta empresa.
Duración: Dose semanas. la planificación siguientes criterios:
Prioridad: 2 y ejecución de a) Criterio por scoring.
3. 3.1 Diseñar, 1. Comunicación PROYECTO 3.1 los valores para b) Criterios por liquidez.
VALORES PROMUL- implementar y de valores corpo- Título: PLAN ESTRATÉGICO DE implementarlos c) Criterios por valor.
CORPORA- GACIÓN DE evaluar un plan rativos. COMUNICACIONES SOBRE EL DI- en beneficio Criterio por scoring:
TIVOS VALORES de divulgación 2. Planificación, RECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO propio de la Se basa en el evaluador
Estadio 2 al 3 y comuni- ejecución y Y LOS VALORES CORPORATIVOS. organización y de prácticas del buen
cación interno evaluación de la Objetivo: Disponer de una ruta de buscando una gobierno corporativo,
y externo de aplicación de los comunicación para divulgar y apropiar identidad pro- se califica el grado de
los valores valores corpo- el DE y los Valores Corporativos. pia para que adhesión de las empresas
corporativos rativos en las Actividades: en un futuro a las prácticas del buen
en todas las actividades del Diseño del plan de comunicaciones. la empresa gobierno corporativo.
actividades, personal de la Implementación del plan de divulgación. goce de una Criterios por liquidez:
funciones y organización. Evaluación del plan de divulgación. identidad única Con el objeto de de-
competencias Resultados esperados: Plan de comuni- y sea caracte- terminar los valores que
del personal de cación implementado. rizada por su formarán parte del IBGC,
la empresa. Responsable: Gerente general y Direc- liderazgo en se considerará en una
tor Comunicaciones valores. primera etapa todas las
Duración: Dos meses. acciones de las empresas
Prioridad: 2 que fueron seleccionadas
3.2 Lograr la Valores como he- PROYECTO 3.2 según el criterio anterior
VALORES identidad de rramientas geren- Título: DISEÑO E IMPLEMEN- Criterios por valor: En
COMO IN- los directivos ciales: Los valores, TACIÓN DE UN SISTEMA DE base al puntaje obtenido
STRUMENTO alrededor de como herramientas GESTIÓN DE TALENTO HUMA- de las empresas en el cri-
GERENCIAL los valores o enfoques geren- NO BASADO EN VALORES. terio scoring, se ordenan
Estadio 2 al 3 corporativos ciales han venido Objetivo: Establecer un sistema de las acciones seleccionadas
para que los ocupando un lugar gestión del talento humano basado según el criterio de liqui-
promuevan cada vez más rele- en los valores. dez de estas empresas de
e incentiven vante en las teorías Actividades: mayor a menor puntaje.
entre los y prácticas de la ad- Diseño del sistema de gestión del Las acciones con mejor
miembros de la ministración en los talento humano basado en valores. puntuación (mínimo ocho,
organización últimos años. Athos Implementación del sistema de máximo diez) y que cum-
y Pascale definen los gestión del talento humano basado plan el requisito mínimo
valores corporativos en valores. de liquidez mencionado,
como “reglas o Resultados esperados: Sistema de serán las seleccionadas
pautas mediante las gestión del talento humano basado para formar parte del
cuales una compa- en valores implementado. IBGC.
ñía exhorta a sus Responsable: Gerente general 4. 4.1 Establecer un Implementar un método PROYECTO 4.1
miembros a tener Duración: Tres meses. ESTRATE- EVALUACIÓN seguimiento tradicional de control Título: DISEÑO E IMPLEMEN-
comportamientos Prioridad: 2 GIAS DE ESTRATE- formal de la estratégico: consiste en TACIÓN DE UN SISTEMA DE
consistentes con su GIAS formulación, tener un control estraté- GESTIÓN DE ESTRATEGIAS.
sentido de existen- Estadio 2 al 3 implemen- gico secuencial Objetivo: Establecer un sistema de
cia (orden, seguridad tación y control 1. Formulación, gestión de las estrategias.
y desarrollo). de la estrategia. 2. Implementación, Actividades:

152 153
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal
VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS
3. Control a largo plazo.
(Dess, Lumpkin, Eisner.
Administración estraté-
gica, textos y casos).
4.2 Otorgar la Matriz poder/interés
ESTRATE importancia de Gardner (1986):
GIAS DE requerida a Este mapa califica a los
INTEGRACIÓN las estrategias stakeholders en referencia
CON STAKE- que se deben al poder que poseen y
HOLDERS implemen- el grado en que poten-
Estadio 1 al 2 tar ante los cialmente demuestran
stakeholders intereses por las estrate-
internos y ex- gias de la organización, el
ternos que in- mapa de poder/interés se
fluyen directa o puede utilizar para indicar
indirectamente qué tipo de relación debe
a la empresa, tener la organización con
identificándolos cada uno de los grupos
y caracteri- en donde:
zándolos para 1. Los stakeholders en el
formular las es- grupo A requieren solo
trategias hacia de esfuerzos y supervisión
cada uno. mínimos.
2. Los satkeholders en
el grupo B deben de
mantenérseles informa-
dos, ellos pueden ser
importantes para influen-
ciar los stakeholders más
poderosos.
3. Los stakeholders en el
grupo C son poderosos
pero su nivel de intereses
en las estrategias es bajo.
4. Los stakeholders en el
grupo D son poderosos
y altamente interesados
en las estrategias de la
organización.
154
PROYECTOS
Diseño del sistema de gestión de
estrategias. Implementación del
sistema de gestión de estrategias.
Resultados esperados: Sistema de
gestión de estrategias
implementado.
Responsable: Gerente general
Duración:Tres meses.
Prioridad: 2
PROYECTO 4.2
Título: DISEÑO E IMPLE-
MENTACIÓN DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE STAHOL-
DERS.
Objetivo: Establecer un sistema
de gestión de stakeholders.
Actividades:
Diseño del sistema de gestión
de stakeholders.
Implementación del sistema de
gestión de stakeholders.
Resultados esperados: Sistema
de gestión de stakeholders
implementado.
Responsable: Gerente general
Duración: Tres meses.
Prioridad: 2
Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN
VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS
4.3 Introducir Indicadores para medir PROYECTO 4.3
SISTEMAS DE indicadores estrategias: Título: DISEÑO E IMPLE-
INDICADORES para medir 1. Indicadores según MENTACIÓN DEL SISTEMA
PARA MEDIR desempeños. nivel de resultado: existen DE INDICADORES PARA
ESTRATEGIAS Para esto es indicadores para cada EVALUAR ESTRATEGIAS.
Estadio 2 al 3 necesario que nivel de resultado de un Objetivo: Establecer un
el equipo ger- proyecto, proceso, efectos sistema de indicadores para
encial conozca e impacto. evaluar estrategias.
los tipos de 2. Indicadores cuantita- Actividades:
indicadores y tivos: Expresan cantidad Diseño del sistema de indica-
pueda tomar (cuánto/as) y frecuencia. dores para evaluar estrategias.
las decisiones Las unidades de medida Implementación del sistema
acertadas en son el número y el por- de indicadores para evaluar
el momento centaje. Los principales estrategias.
de requerir métodos e instrumentos Resultados esperados: Sistema
cambios en los utilizados para verificar- de indicadores de evaluación
modelos de los son: los censos, las de estrategias implementado.
gestión. encuestas, las entrevistas Responsable: Gerente general
estructuradas, los mode- Duración: Tres meses.
los matemáticos y los Prioridad: 2
modelos econométricos.
3. Indicadores cualita-
tivos: Particularmente
útiles para comprender
el punto de vista, los
intereses y las priori-
dades de los actores de
la estrategia. Cuando
el cambio esperado se
refiere a variaciones en
conocimientos, actitudes
y prácticas (capacidades)
de las personas para
desarrollar sus poten-
cialidades, la aplicación de
este tipo de indicadores
es relevante y necesaria
durante y después de
la implementación de la
estrategia.
Fuente: Elaboración propia (2013).
155
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal
Plan de Acción para ejecutar en seis
meses según las prioridades y recursos:
TABLA 6
Cronograma del Plan de Acción del Direccionamiento Estratégico de
la DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS MÉDICOS Y DE LABORATORIOS.
PROGRAMA PROYECTO
1 1
2 2.1
2 2.2
3 3.1
3 3.2
4 4.1
4 4.2
4 4.3
Fuente: Elaboración propia (2013)
5.2.3 Conclusiones de la intervención en la
empresa DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS
MÉDICOS Y DE LABORATORIOS
La disposición de las directivas de
DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS Y MATE-
RIALES MÉDICOS Y DE LABORATORIOS
fue de total apertura, apoyo y entusiasmo. La
aplicación del modelo en ésta organización
fue fluida y coherente, dada la familiaridad
del gerente y la asistente con los modelos de
planeación estratégica y su formación profe-
sional en ciencias sociales.
Como se observa en el diagnóstico
en varios de los descriptores, ésta organización
se encuentra en estadios más avanzados que
las otras dos empresas que se analizaron. Sin
embargo, dado su tamaño de MIPYME, al-
gunas de la s herramientas propuestas en el
modelo no tienen aplicación, como es el caso
de los índices propuestos por la metodología
de selección de valores de Buen Gobierno
Corporativo.
Según lo expresado por el ger-
ente, ésta organización intentará la imple-
mentación de los proyectos propuestos sin
asesoría externa.
La empresa reconoce que el modelo
da claridad sobre su planeación estratégica y
156
Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN
TABLA 7
DIAGNÓSTICO DE EMPRESA FERRETERÍA
VARIABLES DESCRIPTORES ESTADIO NIVEL
1- Principios de 1.1 Planeación y formulación de escenarios 1 Maduro
planeación 1.2 Personal para planeación 1 En desarrollo
1.3 Indicadores para evaluar la planeación 1 En desarrollo
1 2 3 4 5 6 7 2- Sistema de finali- 2.1 Finalidades como instrumento de trabajo 1 Maduro
dades (misión, visión, 2.2 Afinidad del sistema de finalidades 1 Maduro
valores)
3- Valores 3.1 Promulgación de valores 1 En desarrollo
corporativos 3.2 Valores como instrumento gerencial 1 En desarrollo
3.3 Gerencia de valores 1 En desarrollo
4- Estrategias 4.1 Evaluación de estrategias 1 Maduro
4.2 Estrategias de integración con stakeholders 1 En desarrollo
4.3 Sistema de indicadores para medir estrategias 1 En desarrollo
Fuente: elaboración propia (2013)
espera que al cabo de los seis meses, con la
ejecución de los proyectos puedan evaluar las Para los once (11) Descriptores la situación actual para las cuatro Variables
bondades de fortalecimiento en su gestión or- de las cuatro (4) Variables, el estadio de de- del Modelo, que permiten visualizar el es-
ganizacional y mayores niveles de crecimiento. sarrollo se encuentra en el nivel básico, con tado básico en conceptos y herramientas de
procesos informales, gerencia autoritaria, es- gestión organizacional de ésta empresa:
5.3. CASO EMPRESARIAL TRES trategias implícitas en la mente de sus dueños,
orientación al mercado. - Principios de planeación: 19,44%.
EMPRESA COMERCIALIZADORA - Sistema de finalidades: 25,00%.
DE FERRETERÍA Y MATERIALES En la siguiente figura se observa - Valores corporativos: 16,67%
PARA CONSTRUCCIÓN en términos porcentuales, los resultados de - Estrategias: 19,44%.
Empresa familiar de propiedad de
dos hermanos, comercializadora de ferre- FIGURA 4
tería, materiales para construcción, pisos y
accesorios cerámicos, instalaciones eléctricas DIAGNÓSTICO DE EMPRESA FERRETERÍA.
e hidráulicas, la más grande de su género en
la ciudad.
Para atender el servicio de comer-
cialización de materiales para la construcción
las referencias de productos de la FERRE-
TERÍA son aproximadamente cinco mil
(5000). Posee la distribución autorizada de
empresas grandes tales como Sika, Corona,
Algreco y Gerfor.
5.3.1. Estado Actual de la Empresa
de Ferretería
En aplicación del modelo MMGO-
MIIGO, el resultado del diagnóstico en ésta
organización es el siguiente:
Fuente: Modelo MIIGO
157
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

5.3.2 Resumen de Estrategias/Herramientas al estadio de desarrollo de las Variables y Des- VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS
y Plan de Acción del Direccionamiento criptores del modelo MIIGO, así como los NEACIÓN liderar la la selección del Título: FORTALECIMIENTO DE
Estratégico de la Empresa de Ferretería programas y proyectos formulados en el Plan Estadio 1 al 2 motivación y recurso humano COMPETENCIAS EN LIDERAZGO
de Acción del Direccionamiento Estratégico
a estimular a de la organización PARA LA PLANEACIÓN.
En la tabla 8, se presenta un resumen de la empresa.
PROYECTO 1.2: todo el equipo para que se Objetivo: Fortalecer las competen-
de las Estrategias y Herramientas, de acuerdo
FORTALECI- gerencial considere como cias de la alta gerencia, del personal
MIENTO DE para liderar el prioritarias las administrativo y operativo en gestión
TABLA 8
COMPE- compromiso competencias del del liderazgo para la planeación.
RESUMEN DE ESTRATEGIAS, HERRAMIENTAS Y PLAN DE ACCIÓN DEL DE EMPRESA DE FERRETERÍA TENCIAS EN con el direc- personal directivo, Actividades:Taller de gestión del lide-
LIDERAZGO cionamiento administrativo razgo para la planeación.
VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS PARA LA estratégico de y operativo en Alta gerencia: 24 horas.
1. 1.1 Hacer com- 1. Contratar o PROGRAMA 1: PLANEACIÓN. la organización. direccionamiento Personal administrativo: 12 horas.
PRINCIPIOS PLANEACIÓN prender a la establecer alianzas GESTIÓN DE PRINCIPIOS DE PLA- estratégico. Personal operativo: 12 horas.
DE PLANE- Y FORMU- alta gerencia, al con una Institución NEACIÓN PROYECTO 1.1 Resultados esperados: Estado actual,
ACIÓN LACIÓN DE equipo de ad- de Educación Título: FORTALECIMIENTO DE direccionamiento y planeación estraté-
ESCENARIOS ministración y Superior, un COMPETENCIAS EN PLANEACIÓN gica del liderazgo para la planeación.
PRO- Estadio 1 al 2al personal de Centro de Desa- Y FORMULACIÓN DE ESCENA- Responsable: Gerente general
GRAMA 1: la organización rrollo Tecnológico, RIOS. Duración:Tres meses.
GESTIÓN PROYECTO 1.1: la importancia una empresa Objetivo: Fortalecer las competencias Prioridad: 1
DE PRIN- FORTALECI- del direcciona- de Consultoría de la alta gerencia, del personal admi- 1.3 Identificar, 1. Elaboración PROGRAMA 1:
CIPIOS MIENTO DE miento estra- u otra entidad nistrativo y operativo en gestión de la INDICADORES caracterizar e de informes de GESTIÓN DE PRINCIPIOS DE PLA-
DE COMPE- tégico, es decir, de formación planeación y formulación de escenarios PARA EVALUAR implementar gestión por áreas NEACIÓN PROYECTO 1.3
PLANEA- TENCIAS EN comprender la especializada que para el direccionamiento estratégico LA PLANEA- indicadores de funcionales. Título: DISEÑO E IMPLEMEN-
CIÓN PLANEACIÓN diferencia entre ofrezca programas de la empresa. CIÓN desempeño y 2. Matriz de eva- TACIÓN DEL SISTEMA DE IN-
Y FORMU- el presente y de asesoría en Actividades:Taller de gestión de la Estadio 1 al 2resultados, así luación de facto- DICADORES PARA EVALUAR LA
LACIÓN DE el futuro de la direccionamiento planeación y formulación de escenarios como las accio- res internos (EFI): PLANEACIÓN.
ESCENARIOS. organización, la estratégico para para el direccionamiento estratégico PROYECTO 1.3: nes correctivas Permite analizar Objetivo: Fortalecer las competencias
necesidad de realizar actividades de la empresa. DISEÑO E y preventivas las debilidades y de la alta gerencia, del personal ad-
establecer su de formación al Alta gerencia: 48 horas. IMPLEMEN- sobre las cuales fortalezas internas ministrativo y operativo en gestión del
rumbo, definir equipo de ge- Personal administrativo: 24 horas. TACIÓN DEL se aplican. que tiene la orga- diseño e implementación de indica-
el sistema de rencia y al equipo Personal operativo: 24 horas. SISTEMA DE nización y de sus dores de evaluación de la planeación.
finalidades, administrativo. Resultados esperados: Estado actual, INDICADORES áreas funcionales Actividades:Taller de gestión del diseño
los objetivos 2. Establecer un direccionamiento y planeación estra- PARA EVALUAR y determina una e implementación del sistema de
estratégicos de programa de tégica de la planeación y formulación LA PLANEA- base para iden- indicadores para evaluar la planeación.
corto, mediano sensibilización, de escenarios para el direccionamiento CIÓN. tificar y evaluar Alta gerencia: 24 horas.
y largo plazo y motivación, estratégico de la empresa. indicadores de Personal administrativo: 12 horas.
determinar las integración e Responsable: Gerente general desempeño y Personal operativo: 12 horas.
estrategias para incentivos a todo Duración: Seis meses. resultados y Resultados esperados: Estado actual,
alcanzarlos, el personal de la Prioridad: 2 acciones correcti- direccionamiento y planeación estraté-
motivando e empresa sobre la vas y preventivas. gica de la gestión del diseño e imple-
integrando al participación en el mentación del sistema de indicadores
personal en diseño e imple- para evaluar la planeación.
torno a tales mentación de Responsable: Gerente general
objetivos, en los procesos de Duración:Tres meses.
un primer nivel, direccionamiento Prioridad: 2
2. 2.1 La gerencia 1. Declaración es- PROGRAMA 2:
hacia el corto estratégico. SISTEMA DE
plazo. FINALIDADES formula una crita de la misión, GESTIÓN DEL SISTEMA DE FINALI-
FINALI- COMO IN- misión clara, visión y objetivos DADES. PROYECTO 2.1
1.2 Comprometer Herramientas de PROGRAMA 1: DADES
PERSONAL a la gerencia gestión de RRHH: GESTIÓN DE PRINCIPIOS DE PLA- STRUMENTO una visión de la organización Título: FORMULACIÓN DEL SISTE-
(MISIÓN, DE TRABAJO incluyente y por parte de la MA DE FINALIDADES DEL DIREC-
PARA LA PLA general a Orientar NEACIÓN PROYECTO 1.2

158 159
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS
VISIÓN, Estadio 1 al 2 unos objetivos alta gerencia. CIONAMIENTO ESTRATÉGICO. VALORES CIALES EN y documentación de Taller de formulación y docu-
VALORES). estratégicos 2. Sesiones de Objetivo: Realizar la formulación del CORPORA FORMU- valores corporativos. mentación de valores corpora-
PROYECTO 2.1: concretos hacia trabajo y lluvia sistema de finalidades del direcciona- TIVOS. LACIÓN tivos con el equipo de dirección:
PRO- PLAN DE el entorno de de ideas con el miento estratégico. DE LOS 24 horas.
GRAMA 2: FORMU- la organización.equipo de direc- Actividades: VALORES Taller de sensibilización y
GESTIÓN LACIÓN DEL ción. Taller de estudio interno y externo CORPORATI- participación en formulación
DEL SISTEMA DE 3. Sesiones de de la empresa y lluvia de ideas con el VOS. y documentación de valores
SISTEMA DE FINALIDADES sensibilización y equipo de dirección: 24 horas. corporativos con el personal
FINALI- DEL DIREC- participación del Taller de sensibilización, lluvia de ideas y administrativo y operativo: 12
DADES. CIONAMIENTO personal opera- participación con el personal operativo horas.
ESTRATÉGICO. tivo de la empresa. de la empresa: 24 horas. Resultados esperados: Formu-
Resultados esperados: Identificación de lación y documentación de
oportunidades vs amenazas externas los valores corporativos de la
y fortalezas vs debilidades internas y empresa.
formulación del sistema de finalidades Responsable: Gerente general
del direccionamiento estratégico. Duración:Tres meses.
Responsable: Gerente general Prioridad: 2
Duración:Tres meses. 3.2 Promover la Introducir la dirección PROGRAMA 3:
Prioridad: 1 VALORES evaluación de por valores: El enfoque GESTIÓN DE VALORES COR-
2.2 Establecer 1. Métodos y PROGRAMA 2: COMO INS- valores en los de dirección por valores PORATIVOS. PROYECTO 3.2
AFINIDAD DEL un sistema técnicas de for- GESTIÓN DEL SISTEMA DE FINALI- TRUMENTO procesos de tiene como objetivo Título: DISEÑO E IMPLEMEN-
SISTEMA DE organizacional mación y capaci- DADES. PROYECTO 2.2 GERENCIAL selección de general crear un marco TACIÓN DE UN SISTEMA
FINALIDADES de formación, tación propios o Título: DISEÑO E IMPLEMEN- Estadio 1 al 2personal, esta- referencial sobre la im- DE GESTIÓN DE TALENTO
Estadio 1 al 2 capacitación y contratados. TACIÓN DEL SISTEMA DE bleciendo rasgos portancia los valores en HUMANO BASADO EN
comunicación GESTIÓN DE FINALIDADES. Obje- PROYECTO 3.2: y similitudes de el direccionamiento y la VALORES.
PROYECTO 2.2 acorde con tivo: Establecer un sistema de gestión DISEÑO E valor en las con- planificación estratégica. Objetivo: Establecer un sistema
DISEÑO E la estructura de las finalidades corporativas. IMPLEMEN- vocatorias y en de gestión del talento humano
IMPLEMEN- y la tradición Actividades: TACIÓN DE la preselección basado en los valores.
TACIÓN DEL empresarial Diseño del sistema de gestión de UN SISTEMA de los aspirantes Actividades:
SISTEMA DE para formular, las finalidades. DE GESTIÓN para que desde Diseño del sistema de gestión
GESTIÓN DE asimilar, apro- Implementación del sistema de DE TALENTO un comienzo del talento humano basado en
FINALIDADES. piar y compar- gestión de las finalidades. HUMANO se busque las valores.
tir el sistema de Resultados esperados: Sistema de BASADO EN interacciones Implementación del sistema
finalidades de gestión de las finalidades implemen- VALORES. entre los de gestión del talento humano
la empresa. tado. empleados y basado en valores.
Responsable: Gerente general los valores de Resultados esperados: Sistema
Duración:Tres meses. la empresa. de gestión del talento humano
Prioridad: 2 basado en valores implementado.
3. 3.1 Fortalecer las 1. Formación en PROGRAMA 3: Responsable: Gerente general
VALORES PROMUL- competencias valores corpora- GESTIÓN DE VALORES CORPORA- Duración:Tres meses.
CORPORA- GACIÓN DE gerenciales en tivos. 2. Mejores TIVOS. PROYECTO 3.1 Prioridad: 3
TIVOS VALORES formulación y prácticas en Título: FORTALECIMIENTO DE 3.3 Desarrollar Sensibilización, interio- PROGRAMA 3:
Estadio 1 al 2 documentación formulación y COMPETENCIAS GERENCIALES GERENCIA POR un proceso rización y proyección GESTIÓN DE VALORES COR-
PRO- de valores documentación EN FORMULACIÓN Y DOCUMEN- VALORES de formación de valores. PORATIVOS. PROYECTO 3.3
GRAMA 3: PROYECTO 3.1: corporativos. de valores corpo- TACIÓN DE VALORES CORPORA- Estadio 1 al 2 del equipo de Título: FORTALECIMIENTO
GESTIÓN FORTALECI- rativos. 3. Consulta TIVOS. gerencia sobre DE COMPETENCIAS GER-
DE MIENTO DE en la red de casos Objetivo: Formular y documentar los los valores ENCIALES EN GESTIÓN POR
COMPETEN- de formulación valores corporativos de la empresa. corporativos. VALORES.
CIAS GEREN- Actividades: Objetivo: Fortalecer las compe-

160 161
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS VARIABLES DESCRIPTORES ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS PROYECTOS
PROYECTO tencias de la alta gerencia y del rizándolos grupo A requieren solo implementado.
3.3 personal administrativo y opera- para formular de esfuerzos y supervisión Responsable: Gerente general
FORTALECI- tivo en gestión por valores. las estrategias mínimos. Duración:Tres meses.
MIENTO DE Actividades: hacia cada uno. 2. Los satkeholders en el Prioridad: 3
COMPETEN- Taller sobre la gestión por valores. grupo B deben de man-
CIAS GEREN- Alta gerencia: 24 horas. tenérseles informados, ellos
CIALES EN Personal administrativo: 12 horas. pueden ser importantes
GESTIÓN POR Personal operativo: 12 horas. para influenciar los stake-
VALORES. Resultados esperados: Estado holders más poderosos.
actual, direccionamiento y plan de 3. Los stakeholders en el
acción para establecer la gestión grupo C son poderosos
por valores. pero su nivel de intereses
Responsable: Gerente general en las estrategias es bajo.
Duración:Tres meses. 4. Los stakeholders en el
Prioridad: 4 grupo D son poderosos
4. 4.1 Documentar la 1. Crear un documento PROGRAMA 4: y altamente interesados
ESTRATE- EVALUACIÓN formulación y formal donde se espe- GESTIÓN DE en las estrategias de la
GIAS DE ESTRATE- los resultados cifique la estrategia y los ESTRATEGIAS PROYECTO 4.1 organización.
PROGRAMA GIAS de la ejecución resultados esperados. Título: DISEÑO E IMPLEMEN- 4.3 Identificar e Implementación de los PROGRAMA 4:
4: Estadio 1 al 2
de la estrategia, 2. Realizar un segui- TACIÓN DE UN SISTEMA DE SISTEMAS DE implementar indicadores de gestión: GESTIÓN DE
GESTIÓN creando unos miento de los resultados GESTIÓN DE ESTRATEGIAS. INDICADORES indicadores en los indicadores son uno ESTRATEGIAS PROYECTO 4.3
DE PROYECTO 4.1 estándares o según unos indicadores Objetivo: Establecer un sistema PARA MEDIR el proceso de de los instrumentos para Título: IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATE- DISEÑO E indicadores. establecidos creando de gestión de las estrategias. ESTRATEGIAS evaluación de que todo proceso de INDICADORES DE GESTIÓN
GIAS IMPLEMEN- indicadores (objetivo Actividades: Estadio 1 al 2 las estrategias gestión se lleve a cabo PARA EVALUAR ESTRATE-
TACIÓN DE proyectado/objetivo Diseño del sistema de gestión para que se con eficiencia y eficacia. GIAS.
UN SISTEMA ejecutado). de estrategias. PROYECTO 4.3 puedan medir Objetivo: Identificar indicado-
DE GESTIÓN Implementación del sistema de IDENTIFI- los resultados res de gestión para evaluar
DE ESTRATE- gestión de estrategias. CACIÓN DE en un tiempo estrategias.
GIAS. Resultados esperados: Sistema INDICADORES determinado Actividades:
de gestión de estrategias imple- PARA EVALUAR (corto, me- Taller de identificación de
mentado. ESTRATEGIAS. diano o largo indicadores para la evaluación
Responsable: Gerente general plazo) y se de estrategias con el equipo de
Duración:Tres meses. identifiquen las dirección: 12 horas.
Prioridad: 2 estrategias que Resultados esperados: Identi-
4.2 Otorgar la Matriz poder/interés de PROGRAMA 4: están generan- ficación de los indicadores de
ESTRATE- importancia Gardner (1986): Este mapa GESTIÓN DE do mayor valor evaluación de estrategias.
GIAS DE requerida a califica a los stakeholders ESTRATEGIAS PROYECTO 4.2 agregado para Responsable: Gerente general
INTEGRACIÓN las estrategias en referencia al poder Título: DISEÑO E IMPLEMEN- la organización Duración:Tres meses.
CON STAKE- que se deben que poseen y el grado TACIÓN DEL SISTEMA DE y las que Prioridad: 4
HOLDERS implemen- en que potencialmente GESTIÓN DE STAHOLDERS. necesitan ser
Estadio 1 al 2
tar ante los demuestran intereses Objetivo: Establecer un sistema reemplazadas.
stakeholders por las estrategias de la de gestión de stakeholders.
Fuente: Elaboración propia (2013)
PROYECTO 4.2 internos y ex- organización, el mapa de Actividades:
DISEÑO E ternos que in- poder/interés se puede Diseño del sistema de gestión
IMPLEMEN- fluyen directa o utilizar para indicar qué tipo de stakeholders.
TACIÓN DEL indirectamente de relación debe tener la Implementación del sistema de
SISTEMA DE a la empresa, organización con cada uno gestión de stakeholders.
GESTIÓN DE identificándolos de los grupos en donde: Resultados esperados: Sistema
STAHOLDERS. y caracte- 1. Los stakeholders en el de gestión de stakeholders

162 163
 Jorge Hernán Cifuentes Valenzuela / Carlos Alberto Cubillos Leal Validación del componente de direccionamiento estratégico del modelo MIIGO de la Universidad EAN

El Plan de Acción se ejecuta según la siguiente cronograma de programas y de gestión. En ese sentido, ésta empresa puede tas de gestión, el ejercicio de “evangelización”
las prioridades y recursos en un año, con proyectos: abordar la ruta de mejoramiento con sus pro- empresarial tiene que ser muy profundo para
pios recursos. que inicien la ruta de mejoramiento.
TABLA 9 La empresa CASO 3, comercia- La investigación evidenció la necesi-
Cronograma del Plan de Acción del DE Empresa FERRETERÍA lizadora de ferretería, materiales para cons- dad de plantear un Plan de Acción, con Pro-
trucción, pisos y accesorios cerámicos, ins- gramas y Proyectos, para la implementación
talaciones eléctricas e hidráulicas es la más y aplicación de las estrategias y herramientas
PROGRAMA PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 grande de su género en su municipio, es una propuestas por el Modelo MIIGO. Además se
1 1.1 empresa comercialmente posicionada y con plantea la posibilidad de acompañar en ésta
1 1.2 crecimiento en sus ingresos. Sin embargo, última etapa al empresario para evidenciar las
1 1.3 dado el carácter empírico de sus dueños y bondades del modelo.
2 2.1 la desconfianza en conceptos y herramien-
2 2.2
3 3.1
3 3.2
TABLA 10
3 3.3
4 4.1 RESUMEN COMPARATIVO DE LOS TRES CASOS DE APLICACIÓN DEL MODELO MMGO-
4 4.2 MIIGO COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
4 4.3
Fuente: Elaboración propia (2013) VARIABLES DESCRIPTORES EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3
1. Principios de 1.1 Planeación y Formulación 1-2 2-3 1-2
5.3.3. Conclusiones de la intervención en la permanentemente muchas variables y compo- Planeación de Escenarios
ferretería nentes. Esta limitación debe ser desarrollada 1.2 Personal para la Planeación 1-2 2-3 1-2
por estas investigaciones para superar tales
Con la aplicación del modelo, la limitaciones.
primera reacción de los directivos fue una 1.3 Indicadores para Evaluar 1-2 2-3 1-2
sensación de incertidumbre por encontrarse El siguiente paso que se propone la Planeación
en los estadios 1 (uno) en TODOS los des- para la empresa es acompañar el proceso de 2. Sistema de 2.1 Finalidades como Instrumento 2-3 3-4 1-2
criptores a pesar de tener mucha experiencia implementación del Plan de acción y verificar Finalidades (Misión, de Trabajo
en el sector. Los investigadores les expresaron su implementación y desarrollo con los resul- Visión,Valores). 2.2 Afinidad del Sistema de 1-2 3-4 1-2
que esa era una condición muy común en la tados en un semestre y luego en un año.
Finalidades
mayoría de las empresas PYMES del país, por
la cultura empresarial del país, basada en una 3. Valores 3.1 Promulgación de Valores 2-3 2-3 1-2
gestión empírica, en la experiencia e intuición 6. Conclusiones Generales Corporativos
de sus fundadores y/o emprendedores. 3.2 Valores como Instrumento 1-2 2-3 1-2
Gerencial
La disposición de las directivas de la En la Tabla 10 se aprecia los niveles 3.3 Gerencia por Valores 1-2 2-3 1-2
empresa ha sido de total apertura, apoyo y diferentes de desarrollo de las tres empresas
entusiasmo. El modelo es de fácil compren- analizadas en la investigación. De un lado, la
sión aún por empresarios no familiarizados empresa CASO 1, con estadio de desarrollo 4. Estrategias 4.1 Evaluación de Estrategias 1-2 2-3 1-2
con éstas herramientas. La actitud de los di- entre 1 y 2, ocasionalmente en 3. A pesar de
rectivos, en particular sus familiares jóvenes ser una empresa sostenible en el tiempo, dada 4.2 Estrategias de Integración 1-2 1-2 1–2
que trabajan en la empresa, es de gran con- la formación de sus dueños, en ciencias de la con Stakeholders
fianza en los investigadores expresando que salud, no están familiarizados con los concep- 4.3 Sistemas de Indicadores 2-3 2-3 1-2
son los que saben lo que hacen y confían en tos y herramientas en gestión de las orga- para Medir Estrategias
unos buenos resultados. nizaciones.
Fuente: Elaboración propia (2013)
Nuevamente se destaca que la ma- La empresa CASO 2, una empresa
yor dificultad es quizás la mecánica del forma- de distribución y comercialización de toda
to, que puede por ser muy lineal, impidiendo clase de material clínico, médico y laboratorio, es
apreciar la totalidad, es decir, la relación con la más evolucionada de las tres, como quiera que
los demás componentes. Contrasta con el sus dueños y la asistente de gerencia poseen
día a día de la experiencia que interrelaciona bases conceptuales y manejo en herramientas

164 165