NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O CARRERA

HASTA DOS LÍNEAS

SEMANA 12

GERENCIA ESTRATÉGICA

NOMBRE DEL CURSO

HASTA EN 2 LÍNEAS
CICLO | FECHA
 INDICADORES, METAS Y CUADRO
DE MANDOS

LA MEDICIÓN COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN

GERENCIA ESTRATÉGICA
FACULTAD DE INGENIERÍA
 LA MEDICIÓN NO ES ALGO NUEVO!
Galileo William Tom De Marco Norman Fenton
Galilei (1564 Thompson Lord (1940 -) (1956 -)
-1642) Kelvin (1824 -
1907)

“Mide lo que Lo que no se define

no se puede medir. “You can't No se puede
sea medible y
Lo que no se mide, no control what predecir lo que
haz medible lo
se puede mejorar. Lo you can't no se puede
que no lo sea.”
que no se mejora, se measure” medir!
Fuente:
https://citas.in/busqueda/?h
degrada siempre. Fuente: Norman E. Fenton,
Fuente:
=lo+que+no+se+medible%2C Thonson Computer Press.
https://citas.in/autores/tom-
+hazlo+medibke Fuente: https://citas.in/frases/1752949- Software Metrics: A rigurous
demarco/
GERENCIA ESTRATÉGICA william-thomson-i-often-say-that- approach
when-you-can-measure-what-you-are/
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 Por qué tenemos que medir?
• Verificar una hipótesis
• Predecir
• Relacionar y comparar
• Controlar
• Identificar resultados
• Evaluar la gestión
• Identificar oportunidades de
mejora continua
• Rediseñar procesos
• Identificar tendencias
• La temperatura
• El tiempo
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 Métrica, Medición e Indicador
✓ MÉTRICA
Evaluación del grado en el cual un producto
o proceso posee un atributo determinado
(extensión, cantidad, dimensiones,
capacidad o tamaño) (IEEE, 1993).
✓ MEDICIÓN
Proceso objetivo y empírico por el que se
asignan números o símbolos a atributos de
entidades del mundo real con objeto de
describirlas (Fenton y Kitchenham, 1991)
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✓ INDICADOR
Son variables que al ser relacionadas
brindan información cualitativa o
cuantitativa, en forma de datos,
constituidos por percepciones,
números, hechos, opiniones o medidas,
que permiten observar una situación
determinada y las tendencias de
cambio respecto a los objetivos y metas
establecidas.
Fuentes: https://deconceptos.com/general/indicador
Jesús Beltrán Jaramillo
 Por qué tenemos que usar indicadores?

Hacer lo Porque de esta forma nos

Correcto
aseguramos que todos en
la organización estemos
haciendo “lo correcto”,
“correctamente” …
siempre!
Hacerlo
Correctamente
Fuente: https://es.slideshare.net/juanlugomarin/jl-curso-gestin-por-procesos-e-indicadores-de-gestion

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 Indicador de Gestión
✓ Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento y desempeño
de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.

✓ Sirven para controlar los procesos, los cuales

deben estar alineados con la estrategia de la
organización.

✓ Por lo tanto, son los que nos permiten controlar

los “signos vitales de la organización.”

✓ Deben ser pocos pero de tal forma que sean

una herramienta clave para la mejora continua
y la competitividad de la organización.
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 Objetivos
• Proporcionar información cuantitativa
respecto del logro o resultado.

• Describir el desarrollo de los objetivos

de un plan.

• Identificar los niveles de costos y

Calidad de un proyecto.

• Brindar información sobre los niveles

de cumplimiento de las metas.

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 Características
Un Indicador debe ser:
Objetivo, Medible
de manera Relevante,
independiente Específico, Práctico y
debe medir Estar asociado
de intereses, objetiva, debe medir económico,
aspectos a un plazo de
pensamientos y según los exactamente el no debe consumir
importantes de tiempo,
sentimientos. intereses de la objetivo esperado mucho trabajo ni
lo que se espera para cada objetivo
empresa. costo

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COMPARABLE!!
Clasificación de los Indicadores de Gestión o
Indicadores Estratégicos
INDICADORES ESTRATÉGICOS

POR SU NIVEL DE GESTIÓN POR SU NATURALEZA POR SU TIPO DE MÉTRICA

Estratégico Eficacia KRI

Táctico/Funcional Eficiencia PI

Operativo Economía KPI

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 Dimensiones de los indicadores de gestión
Por su nivel de Gestión:

Tipo Revisión Enfoque Propósito

Planeación Desempeño global de la Largo plazo (anuales) Alcance de la misión y visión.

Estratégica organización Decisiones Corporativas, relacionadas
al aspecto macro del negocio.
Planeación Desempeño de las áreas Corto y mediano plazo Apoyo de las áreas funcionales para el
Funcional o funcionales (mensuales, logro de las metas estratégicas de la
Táctico semestrales) Organización. Impactan en las unidades
estratégicas del negocio.
Planeación Desempeño individual de Cotidiano (semanales, Alineamiento del desempeño de
Operativa empleados, equipos, diarios, horas) empleados, equipos, productos,
productos, servicios y servicios y de los procesos con las
procesos metas de la organización y de las áreas
funcionales. El propósito el es control
del proceso y actividades.

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 Dimensiones de los indicadores de gestión
Por su nivel naturaleza:

POR SU NATURALEZA Propósito Ejemplos

Consultas atendidas oportunamente

Eficacia Cumplir metas y objetivos Total de consultas recibidas

Producción Total (Kg. O TM)

Eficiencia Uso “eficiente” de los recursos Productividad MOD = Mano de Obra Usada (hh)

Ventas – Costo de Ventas

Margen Bruto =
Economía Ratios económicos de la empresa Ventas

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Dimensiones de los indicadores de gestión
Por su tipo de métrica:
✓ Un KRI es el resultado de
muchas acciones.
✓ Permite conocer si estamos
cumpliendo con los
procesos internos.
POR SU TIPO DE MÉTRICA: ✓ “No” expresan lo que se
Son Indicadores clave de desempeño Propósito necesita hacer para mejorar
los resultados.

✓ Un PI es importante pero no
Conforman los resultados logrados e informan los
KRI: Key Result Indicator resultados históricos críticos
es clave para el negocio.
✓ Permiten que los
responsables y las áreas se
Dan información sobre el desempeño y permiten tomar
alineen a la estrategia de la
PI: Performance Indicator decisiones sobre lo que debemos hacer organización.

✓ p.e.:
Dan información sobre lo que debemos hacer para Un KRI permite conocer el
KPI: Key Performance Indicator incrementar el desempeño en forma drástica margen bruto; mientras que
un PI permite conocer el
consumo de materia prima,
GERENCIA ESTRATÉGICA las RPM de las máquinas, el
FACULTAD DE INGENIERÍA consumo de energía, etc..
 Dimensiones de los indicadores de gestión
Por su tipo de métrica: KEY PERFORMANCE INDICATORS - KPI
✓ Por lo general son controlados y monitoreados por la alta
dirección.
✓ Reflejan los aspectos clave de éxito del negocio.
✓ La suma de dos o más PI nos llevan a un KPI. KRI
✓ Son métricas que miden el rendimiento empresarial: la
gestión. PI
✓ Estas mediciones relacionan las tareas productivas y de PI PI
operaciones de la empresa: p.e.: tareas que tienen un KPI
plazo máximo de ejecución. KRI PI KPI PI KRI
✓ Se miden en forma permanente (p.e.: diario) debido a que KPI
su resultado impacta en los factores críticos del éxito del PI PI
negocio.
✓ Es fácilmente entendible por todos y es fácil de identificar
PI
la o las acciones correctivas que se deben aplicar.
✓ Una de sus principales características es que permite KRI
identificar la responsabilidad de su ejecución a nivel de
equipo o persona en la organización.
GERENCIA ESTRATÉGICA EN RESUMEN
FACULTAD DE INGENIERÍA Vídeo: https://www.zendesk.com.mx/blog/kpi-que-es/
 ¿Qué nos debemos preguntar antes de
definir el indicador?
Impacto
Eficacia
Eficacia
Nos debemos preguntar ¿Cuánto
estamos logrando u obteniendo?
Resultados
Eficiencia Eficiencia y Eficacia
Nos debemos preguntar ¿Cuánto cuesta
Productos
lograr lo que estamos logrando?
Eficiencia, Eficacia y Calidad
Calidad
Procesos
Nos debemos preguntar ¿Qué tan bien
lo estoy logrando?
Eficiencia y Calidad
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 Ejemplo de indicadores
Indicadores de eficiencia:

• Cobertura = (Total de clientes atendidos) / (Total de clientes programados)

• Costo = (Costo total incurrido) / ( Costo total presupuestado)

• Horas – Hombre = (Horas-Hombre ejecutadas) / (Horas-Hombre programadas)

Indicadores de eficacia:

• Satisfacción de cliente = (Total clientes satisfechos) / (Total clientes atendidos)

• Cumplimiento = (Total de atenciones en tiempo pactado) / ( Total de atenciones realizadas)

• Ventas = (Ventas realizadas en la semana) / (Total de visitas realizadas en la semana)

• Conformidad de producto = (Prod. Suministrado – Prod. Devueltos) / Prod. Suministrados

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 Ejemplo de indicadores
Indicadores para Logística:

• Rotación de inventarios = Costo de Ventas / Inventario

• Movilidad de los inventarios = Inventarios / Capital

Indicadores de RRHH:

• Ingreso - MO Administrativa = Ingresos / Total personal administrativo

• Ausentismo = (Horas-Hombre ausentes) / (Horas-Hombre trabajadas)

Indicadores Financieros:

• Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio / Ventas totales

• Deuda = Deuda total / Capital de trabajo

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 INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE
✓ Índice de Satisfacción al Cliente
✓ Protestas / Reclamos de los clientes
✓ Grado de malestar de los clientes con la empresa
✓ Participación del Mercado
✓ Participación en la mente del cliente
✓ Duración de la relación
✓ Retención del Cliente
✓ Actividad de asesoramiento al cliente
✓ Calidad de la relación
✓ Nuevas ventas/ viejos clientes
✓ Crosselling
✓ Llamadas a clientes
✓ Contactos electrónicos con el cliente
✓ Nuevas ventas
✓ Duración promedio de la relación sobre la vida promedio del producto
✓ Compromisos incumplidos
✓ Tasa de quejas del Cliente
✓ Valor agregado generado a través de los proveedores sobre el total del valor agregado
✓ Calidad de los costos relacionados a los proveedores sobre el total del costo de Producción
✓ Desviación de la calidad de los proveedores
✓ Porcentaje de proveedores teniendo la certificación ISO
✓ Ventas generadas por los socios
✓ Porcentaje de nuevos productos desarrollados con socios
✓ Evaluar mix de la base del cliente y composición
✓ Caída del precio
✓ Esfuerzo de venta en nuevos clientes
✓ Satisfacción de Distribuidores
✓ Canal de Distribución, productividad y calidad

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 INDICADORES VINCULADOS A RRHH
✓ Rotación del Personal
✓ Presupuesto de Capacitación
✓ Rotación de Empleados dentro y fuera, para cooperar con los socios
✓ Empleados con estudios superiores
✓ Índice de Motivación
✓ Índice de Liderazgo
✓ Fomento de la creatividad y el aprendizaje
✓ Fomento del espíritu de equipo
✓ Fomento de la información libre
✓ Promociones Internas
✓ Niveles de Aprobación de Gastos
✓ Numero de Empleados
✓ Número de temporarios sobre el total
✓ Índice de medición de sistemas de apoyo a las decisiones
✓ Índice de Empowerment
✓ Numero días de entrenamiento
✓ Clima Laboral

GERENCIA ESTRATÉGICA 20
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RESUMIENDO EL BSC Presupuesto = Stratex
 INTEGRANDO
MISIÓN VISIÓN

ESTRATEGIA

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN

BALANCED SCOREDCARD
FODA

EMPRESA/ORGANIZACIÓN

UND. NEG. 1 UND. NEG. 2 UND.NEG.3

FODA NEG. 2 FODA NEG. 2 FODA NEG. 2

22
BSC NEG. 2 BSC NEG. 2 BSC NEG. 2

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 Los Modelos de Excelencia y el
enfoque basado en procesos
❑ En un mundo cada vez más competitivo y globalizado; toda organización, que desee tener éxito (o al menos subsistir) tiene la
imperiosa necesidad de alcanzar buenos resultados.
❑ Para alcanzar buenos resultados, las organizaciones deberán direccionar sus actividades y recursos para el logro de los mismos que
deriva en la necesidad de implementar Sistemas de Gestión con metodologías y herramientas asociadas a las mejores practicas
y estándares de clase mundial.

❑ El desarrollo de la Calidad a nivel global a dado lugar a la aparición de varios Modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos
están preparados para servir como instrumentos de autoevaluación para las organizaciones.
❑ Las instituciones encargadas de la gestión de estos modelos utilizan la entrega de «Premios a la Excelencia en la Gestión» a
empresas que se hayan comprometido en seguir los lineamientos que propone cada modelo, estos modelos son:

MODELO FECHA CREACIÓN ORGANISMO PROMOTOR

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio Malcolm Baldrige
EFQM 1990 Fundación Europea para la Gestión de Calidad
- EFQM
Iberoamericano 1999 Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad
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 Modelos de Excelencia en el Mundo

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 Modelo Malcolm Baldrige

❑ El Premio Malcolm Baldrige se crea en EEUU el año 1987 momento en el que la invasión de productos japoneses en el
mercado americano requería de una respuesta de la fuerza industrial y organizativa del país. En este contexto y orientado a
que la Calidad Total y la Excelencia era requisito para lograr la competitividad es surge el Premio Nacional
Americano a la Calidad.
❑ La misión del premio es:
❑ Promover la competitividad nacional con Calidad Total y Excelencia en la Gestión
❑ Reconocer el éxito de aquellas instituciones que logren implantar la Calidad Total y Excelencia en sus organizaciones.
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 Propósitos y Valores
Propósitos del Modelo

❑ Ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y

resultados.
❑ Facilitar la comunicación y compartir información de las mejores prácticas
entre las Organizaciones.
❑ Servir como herramienta de trabajo para manejar el desempeño para lograr
competitividad y eficiencia organizacional
Valores centrales y conceptos
Valores centrales y conceptos
❑ Liderazgo visionario
❑ Excelencia orientada al cliente ❑ Gestión de la innovación
❑ Aprendizaje personal y organizacional ❑ Gestión basada en hechos
❑ Valoración del personal y de los socios ❑ Responsabilidad social
❑ Agilidad y flexibilidad ❑ Orientación a resultados y creación de
❑ Orientación hacia el futuro valor
❑ Perspectiva de sistema

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 Estructura del Modelo
Establece el contexto
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) en el cual opera la
organización y sus
relaciones clave de
trabajo; además define
cómo los retos
estratégicos, son
tomados como guía
para el desempeño
organizacional del
Sistema de Gestión.

Espina dorsal del

sistema, son impor-
tantes para una gestión
eficaz de la
organización y para un
sistema basado en
hechos que mejore el
desempeño y la
competitividad.
Vinculan el Liderazgo
con los demás crite-rios
especialmente con los
Resultados.

Triada del Triada de los

Liderazgo Resultados
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 Criterios Sub Criterios Puntajes

Los Criterios son 7 y tienen el

propósito de focalizar la
atención de las organizaciones
hacia aquellos aspectos que
están directamente
relacionados con la obtención
de ventajas
competitivas,

Cada Criterio se divide en

Sub-criterios y estos a su vez
en áreas específicas de
evaluación

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 GERENCIA ESTRATEGICA

DECIMO CUARTA Y DECIMO QIUNTA SEMANA

APLICACIONES PRACTICAS: EXPOSICIONES