FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA Y

ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO
LEON

CONTADOR PÚBLICO
10MO SEMESTRE

SEMINARIO DE COSTOS
RESUMENES

ALAN EDUARDO FLORES SANCHEZ

1798038
DR. VICENTE ESTEBAN MARTINEZ
PEREZ
RESUMEN 1

Estrategia HBR

La estrategia del océano es la competencia en sectores congestionados no es la

forma de sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear océanos
azules de espacio de mercado no disputado. Como resultado, el sector fue
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Más
aún, cualquier nuevo entrante en este negocio estaría compitiendo contra un
incumbente formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte
del siglo pasado.
No se obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector
existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. Para entender la
naturaleza del logro, es necesario reconocer que el universo de los negocios
consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules.
En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las
reglas competitivas del juego se comprenden bien. Los océanos azules identifican
a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no
contaminado por la competencia.
En los océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay dos maneras de
crear océanos azules. En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar
a industrias en 2004 mentes nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates
en línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un
océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente.
Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un
océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense, es sólo
uno de más de 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en más de
30 industrias, usando datos que se remontan a más de 100 años. Hemos
analizado empresas que crearon esos océanos azules y a sus competidores de
menor éxito, que estaban atrapados en océanos rojos. Al estudiar estos datos,
hemos observado un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás de la
creación de mercados de sectores nuevos, que llamamos estrategia de océano
azul.
La lógica detrás de la estrategia de océano azul rompe con los modelos
tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado
existente. En realidad, se puede postular que la incapacidad de los directivos para
detectar las diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules se halla detrás
de las dificultades que muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de
la competencia. En este artículo presentamos el concepto de estrategia de océano
azul y describimos los rasgos que lo definen. Evaluamos la rentabilidad y
crecimiento derivados de los océanos azules y discutimos por qué su creación
constituye un imperativo creciente para las empresas.
Creemos que la comprensión de la estrategia de océano azul ayudará a las
empresas de hoy en su lucha por prosperar en un universo de negocios en
aceleración y en expansión.
Océanos azules y rojos
Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con
nosotros. Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos hoy
eran desconocidos entonces.
Una instantánea de la creación de océanos azules
Esta tabla identifica los elementos estratégicos que fueron comunes a creaciones
de océanos azules en tres sectores diferentes y en épocas diferentes. Elegimos
mostrar sectores estadounidenses porque representaban el mercado más grande
y menos regulado durante nuestro período de estudio. El patrón de creación de
océanos azules ejemplificado por estos tres sectores es consistente con lo que
hemos observado en los otros sectores en nuestro estudio. Ninguno de estos
sectores existía en forma significativa hace sólo tres décadas.
Las empresas poseen una gran capacidad para crear nuevos sectores y recrear
sectores existentes, un hecho que se refleja en los profundos cambios que han
sido necesarios en la forma de clasificar los sectores. El sector de servicios bajo el
sistema antiguo, por ejemplo, es ahora siete sectores que van desde la
información hasta la atención de salud y la asistencia social. Dado que estos
sistemas de clasificación están diseñados para su estandarización y continuidad,
dicho reemplazo muestra cuán significativa ha sido la creación de océanos azules
como fuente de crecimiento económico. Mirando hacia adelante, nos parece claro
que los océanos azules continuarán siendo el motor del crecimiento.
Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercado establecidos –
océanos rojos– se están encogiendo en forma sostenida.
Computadora electrónica IBM 650 y Sistema/360
En1952, IBM creo el sector de computadoras de negocios al simplificar y reducir el
poder y precio de la tecnología existente.
¿Fue impulsado por tecnología pionera o por valor pionero?
Más bien, significa que las tecnologías determinantes usadas ya existían desde
hacía tiempo, ya sea en ese sector o en otro. El resultado es que, en más y más
sectores, la oferta está sobrepasando a la demanda. En sectores congestionados,
la diferenciación de marcas se hace más difícil tanto en períodos de auge
económico como de caída. Por desgracia, la mayoría de las empresas parece a la
deriva en sus océanos rojos.
86% de esos nuevos negocios eran extensiones de líneas
–mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector– y que apenas 14% tenía
por objetivo crear nuevos mercados o sectores. En contraste, 14% invertido en la
creación de nuevos mercados y sectores entregó 38% de los ingresos totales y un
sorprendente 61% de las utilidades totales. Parte de la explicación es que la
estrategia corporativa está fuertemente influenciada por sus raíces en la estrategia
militar. Visto de esta forma, la estrategia dice relación con la competencia en
océanos rojos.
La estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer negocios donde no
hay competencia.
importantes como las economías de escala para entrar a los mercados globales.
Pero para obtener economías de ámbito es necesaria la coordinación entre
negocios que sólo la alta dirección puede proporcionar. Creemos que las
organizaciones inflexibles del tipo SBU también han contribuido a la pérdida de
habilidades de algunas empresas. Para una SBU, incapaz de sostener una
inversión en una competencia central como semiconductores, medios ópticos o
motores de combustión, por ejemplo, la única forma de seguir siendo competitiva
es comprar componentes clave a potenciales competidores (a menudo, japoneses
o coreanos). Para una SBU definida en términos de mercado de productos, la
competitividad significa ofrecer un producto final que sea competitivo en precio y
en desempeño. Pero eso da al ejecutivo a cargo de la SBU poco incentivo para
distinguir entre el abastecimiento externo que logra una competitividad “plasmada
en el producto” y el desarrollo interno que otorga competencias organizacionales
profundamente arraigadas
En muchas partes del mundo, el comercio intrarregional creció establemente como
porcentaje del comercio total de la región, durante la segunda mitad del siglo 20.
Por ejemplo, en 1958, cerca de 35% del comercio en Asia y Oceanía se dio entre
países en esa región geográfica. En 2000, la proporción era de más de 50%.
Globalmente, la proporción de comercio al interior de las regiones ha crecido de
cerca de 47% a 55%, entre 1958 y 2000. La única caída importante ocurrió en
Europa Oriental, pero ello se explica por el colapso del comunismo. En general,
las cifras indican que la creciente integración económica mediante el comercio
internacional ha estado acompañada de una creciente regionalización, en vez de
lo contrario.
El menú de estrategias regionales En términos generales, las estrategias
regionales se pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con fortalezas y
debilidades distintas. He ordenado las estrategias de acuerdo a Comercio
intrarregional como porcentaje del comercio total 0% 10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 1958 2000 EUROPA AMÉRICA ASIA Y Oceanía EUROPA
ORIENTAL Y EX URSS MEDIO ORIENTE ÁFRICA Fuente: Naciones Unidas,
International Trade Statistics Yearbooks, 1958 a 2000. En muchas partes del
mundo, el comercio intrarregional creció establemente como porcentaje del
comercio total de la región, durante la segunda mitad del siglo 20. Por ejemplo, en
1958, cerca de 35% del comercio en Asia y Oceanía se dio entre países en esa
región geográfica. En 2000, la proporción era de más de 50%. Globalmente, la
proporción de comercio al interior de las regiones ha crecido de cerca de 47% a
55%, entre 1958 y 2000. La única caída importante ocurrió en Europa Oriental,
pero ello se explica por el colapso del comunismo. En general, las cifras indican
que la creciente integración económica mediante el comercio internacional ha
estado acompañada de una creciente regionalización, en vez de lo contrario.
Comercio: ¿Regional o global? Diciembre 2005 | Harvard Business Review 28 su
complejidad relativa, comenzando con la más simple, pero eso no significa que las
empresas progresen necesariamente a través de las estrategias a medida que se
desarrollan. Mientras algunas compañías podrían, en efecto, adoptar las
estrategias en el orden en que las presento, otras puede que abandonen
estrategias más avanzadas a favor de otras más simples: los buenos negocios
consisten en esforzarse por maximizar el valor y no la complejidad. Con
frecuencia, las empresas capaces usarán simultáneamente elementos de varias
estrategias. La estrategia de base de origen. Con la excepción de las pocas
compañías que prácticamente nacieron globales, como las de servicios de
software en India, por lo general las empresas inician su expansión internacional
atendiendo a mercados extranjeros vecinos desde su base de origen, localizando
toda su I&D y, generalmente, su fabricación en el país de origen. La base de
origen es donde todavía se enfoca el grueso de las empresas del Fortune Global
500. Incluso las empresas que desde entonces se han cambiado a estrategias
regionales más complejas, dependen de una estrategia de base de origen –en el
nivel regional– por períodos largos. Así, durante décadas, las ventas
internacionales de Toyota provenían exclusivamente de las exportaciones directas.
Y algunas empresas que sí dan el paso, finalmente vuelven a una estrategia de
base de origen: así lo hizo GE en los productos electrodomésticos y Bayer en los
farmacéuticos. No obstante, para otras empresas el foco en la región de origen no
es un asunto de omisión o de involución, sino que la estrategia deseada a largo
plazo. Considere el caso de Zara, la compañía de modas española. En un ciclo
que demora de dos a cuatro semanas, Zara diseña y produce los artículos cerca
de su centro de fabricación y logística en el noroeste de España y luego los envía
por camión a los mercados de Europa Occidental. Esta respuesta rápida le
permite a la empresa producir lo que se está vendiendo durante una temporada de
modas, en vez de comprometerse a comercializar antes de que ésta se inicie.
Hasta ahora, el mayor atractivo para los clientes y la reducida incidencia de las
bajas de precios han compensado en exceso los costos adicionales de producir en
Europa, en lugar de hacerlo en Asia. Como ilustra el ejemplo de Zara, las
estrategias de base de origen funcionan bien cuando las economías de la
concentración sobrepasan las economías de la dispersión.
Las estrategias de hub a menudo involucran transformar una operación en el
extranjero en una unidad independiente. Por ejemplo, a principios de los años 90,
Toyota comenzó a producir un número limitado de modelos locales exclusivos en
sus plantas en el extranjero –antes un tabú–, indicando de ese modo su intención
de establecer organizaciones completas en cada una de sus regiones. Así, estas
plantas comenzaron a funcionar como hubs regionalmente diferenciados, cada
uno con su propia plataforma, cuyos productos eran diseñados para ser vendidos
dentro de la región. En su forma más pura, una estrategia de hub es
simplemente una versión multirregional de la estrategia de base de origen. Por
ejemplo, si Zara fuera a agregar un segundo hub, digamos, en Asia, mediante el
establecimiento de una operación en China para atender a todo el mercado
asiático, pasaría de estar basada en el lugar de origen a tener hubs
multirregionales. Por lo tanto, algunas de las mismas condiciones que favorecen
una estrategia de base de origen también favorecen los hubs. Además, habría que
advertir que múltiples hubs pueden ser muy independientes entre sí; mientras más
difieran las regiones en sus requerimientos, más débil es la justificación de los
hubs para que compartan recursos y políticas
El desafío al ejecutar una estrategia de hub es lograr el equilibrio correcto entre la
personalización y la estandarización. Las empresas demasiado sensibles a las
variaciones interregionales arriesgan añadir demasiados costos o sacrificar
demasiadas oportunidades para compartir costos entre regiones.
La estrategia de mandato. Esta prima de la estrategia de plataforma se enfoca en
las economías de especialización, así como en las de escala. Las empresas que
adoptan esta estrategia le otorgan a ciertas regiones amplios mandatos para
suministrar productos específicos o desarrollar roles particulares para toda la
organización. Por ejemplo, el proyecto Innovative International Multi-purpose
Vehicle (IMV) de Toyota canaliza motores y transmisiones manuales para
camionetas, vehículos todoterreno y furgones, desde las plantas asiáticas a cuatro
centros de ensamblaje ubicados en ese continente, América Latina y África.
Posteriormente, los envía a casi todos los mercados más importantes del mundo,
con la excepción de EE. UU., donde ese tipo de vehículos es más grande. A su
vez, Whirlpool se abastece de la mayoría de sus aparatos de cocina pequeños de
India, y un grupo de empresas globales están en proceso de ampliar los mandatos
de sus operaciones de producción en China. Así como ocurre con las plataformas,
por lo general el alcance de los mandatos aumenta con el grado de
estandarización de productos en el mundo, aun cuando la estrategia de mandatos
involucre despliegues de recursos enfocados en los niveles regionales y locales.
Pero los mandatos interregionales pueden ser establecidos en algunos negocios
que pueden permitirse poco espacio para plataformas convencionales. Por
ejemplo, las firmas globales en consultoría, ingeniería, servicios financieros y otros
sectores de servicios con frecuencia poseen centros de excelencia que son
reconocidos como depósitos de destrezas y conocimientos específicos, y están
encargados de hacer que ese conocimiento esté disponible para el resto de la
firma. Estos centros suelen estar concentrados en un solo lugar, en torno a un
individuo o a un pequeño grupo de personas, y es por ello que tienen mandatos
geográficos mucho más amplios que sus presencias geográficas.
Primero, estos mandatos pueden posibilitar que intereses locales, nacionales o
regionales influyan en exceso sobre la estrategia general de una empresa y que
incluso se apropien de ella: más de una firma de servicios profesionales puede ser
citada en este contexto. Segundo, los mandatos amplios no pueden manejar las
variaciones en las condiciones locales, nacionales o regionales, razón por la cual
el mandato prácticamente global de las plantas de motores y transmisiones de
camionetas de Toyota excluye a Estados Unidos. Finalmente, llevar el grado de
especialización a los extremos puede crear inflexibilidad: una empresa que
produce basada en mandatos globales podría verse afectada en todo el mundo,
debido a una disrupción ocurrida en un solo lugar. El lector habrá advertido que
Toyota figura como ilustración en todas las descripciones precedentes. Esto se
debe a que Toyota brinda quizás el ejemplo más convincente y completo de cómo
la aplicación eficaz de estrategias regionales puede producir una empresa
poderosa. El éxito es evidente: en 2004, Toyota sobrepasó a Ford como el
segundo mayor fabricante de automóviles del mundo y está lista para superar a
General Motors en los próximos dos o tres años. El recuadro “La fórmula Toyota”
reproduce una lámina que la empresa usa para sintetizar la evolución de su
estrategia. En ella se aprecia que Toyota no sólo ve la estrategia a través de un
lente regional, sino que ha pasado por todas las estrategias que he descrito. Otro
aspecto interesante del caso de Toyota es que los nuevos modos de creación de
valor a nivel regional han complementado a los viejos, en lugar de reemplazarlos.
Aunque Toyota se ha movido más allá de una base de fabricación japonesa (la
estrategia de base de origen), las exportaciones desde las instalaciones de
fabricación japonesas al resto del mundo siguen representando más de un cuarto
del volumen de la empresa y una parte significativamente más grande de sus
utilidades. Fuera de las dos regiones en las que tiene posiciones fuertes –Este y
Sudeste Asiático y Norteamérica–, Toyota todavía mantiene un enfoque de
portafolio. En términos de hubs regionales, la elección de un especialista en
producción y abastecimiento para suceder a Fujio Cho como presidente indica
un compromiso mayor por transplantar el Sistema de Producción Toyota desde
Japón a los centros de producción más nuevos, en un momento en que la
producción en el extranjero se fortalece rápidamente. Pero aun cuando sus hubs
ganen en solidez, Toyota continúa reduciendo sus plataformas de producción y
persigue una especialización adicional a través de mandatos interregionales. El
proyecto IMV antes descrito juega un rol crucial en los tres aspectos. El cuadro
que surge no es el de Toyota pasando a través de las diversas estrategias
regionales una a una, sino el de una empresa que trata de cubrir todas las bases.
A medida que las empresas alrededor del mundo se transforman para una
competencia basada en la información, su capacidad para explotar activos
intangibles se ha vuelto mucho más decisiva que su capacidad para invertir en
activos físicos y administrarlos. Hace varios años, reconociendo este cambio,
introdujimos un concepto que llamamos el Balanced Scorecard. El Balanced
Scorecard complementaba las mediciones financieras tradicionales con criterios
que medían el desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes,
los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento (vea el recuadro
“Traducir la visión y la estrategia: cuatro perspectivas”). Por lo tanto permitía a las
empresas hacer un seguimiento de sus resultados financieros, monitoreando
simultáneamente los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos.
intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro. El Balanced Scorecard no
era un reemplazo de las mediciones financieras; era su complemento.
Recientemente hemos visto a algunas empresas ir más allá de nuestra visión
inicial del Balanced Scorecard para descubrir su valor como la piedra angular de
un nuevo sistema de gestión estratégica. Empleado de esta manera, el Balanced
Scorecard aborda una seria deficiencia en los sistemas tradicionales de gestión:
su incapacidad para vincular la estrategia de una empresa a largo plazo con sus
acciones de corto plazo. Los sistemas de control operacional y administrativo de la
mayoría de las empresas giran en torno a mediciones y objetivos financieros, que
guardan poca relación con el avance de la empresa en lograr sus objetivos
estratégicos de largo plazo. Así, el énfasis que la mayoría de las empresas pone
en los indicadores financieros de corto plazo deja una brecha entre el desarrollo
de una estrategia y su implementación. Los ejecutivos que usan el Balanced
Scorecard no tienen que apoyarse en mediciones financieras de corto plazo como
los únicos indicadores del desempeño de la compañía. El Balanced Scorecard
les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, separadamente y en
combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las
acciones de corto plazo (vea el recuadro “Gestionar la estrategia: cuatro
procesos”). El primero de los nuevos procesos –traducir la visión– ayuda a los
ejecutivos a construir un consenso en torno a la visión y la estrategia de la
organización. A pesar de las buenas intenciones de quienes están arriba, las
nobles declaraciones acerca de convertirse en “el mejor de su clase”, “el
proveedor número uno” o en una “organización empoderada”, no se traducen
fácilmente en términos operacionales que entreguen guías de acción útiles a nivel
local.
Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un
mercado totalmente nuevo o al atender a un segmento de mercado que otros han
ignorado. Cuando los competidores son lentos en responder, tal innovación genera
una ventaja competitiva. Por ejemplo, en industrias tales como automóviles y
artículos electrónicos para el hogar, las compañías japonesas obtuvieron su
ventaja inicial enfatizando modelos más pequeños, compactos y de menor
capacidad que los competidores extranjeros desdeñaban como menos rentables,
menos importantes y atractivos. En los mercados internacionales, las innovaciones
que generan ventaja competitiva anticipan necesidades tanto nacionales como
extranjeras. Por ejemplo, a medida que ha aumentado la preocupación
internacional por la seguridad de los productos, compañías suecas como Volvo,
Atlas Copco y AGA han tenido éxito anticipando la oportunidad de mercado en
esta área. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o
circunstancias que son propias del mercado local pueden de hecho retardar el
éxito competitivo internacional. La atracción del enorme mercado de defensa en
EE.UU., por ejemplo, ha distraído la atención de las empresas estadounidenses
de materiales y maquinarias frente a otros mercados globales atractivos.
El rol del liderazgo Demasiadas empresas y altos ejecutivos malinterpretan la
naturaleza de la competencia y la tarea que se avecina centrándose en mejorar el
desempeño financiero, solicitando ayuda del gobierno, buscando estabilidad, y
reduciendo el riesgo mediante alianzas y fusiones. Las realidades competitivas de
hoy exigen liderazgo. Los líderes creen en el cambio; energizan sus
organizaciones para que innoven continuamente; reconocen la importancia de su
país de origen como parte integral de su éxito competitivo y trabajan para
aumentarlo. Más importante aún, los líderes reconocen la necesidad de que exista
la presión y el desafío. Debido a que están dispuestos a fomentar políticas y
regulaciones gubernamentales adecuadas e incluso dolorosas, a menudo se
ganan el título de “estadistas”, aunque son pocos los que se perciben a sí mismos
de esa manera. Están dispuestos a sacrificar la vida fácil por la dificultad y, en
última instancia, por la ventaja competitiva sostenida. Ésa debe ser la meta, tanto
para las naciones como para las empresas: no se trata de apenas sobrevivir sino
de lograr la competitividad internacional.
RESUMEN 2

ADMINISTRACION DE COSTOS

EMPRESA: Solamente hay una definición válida de la finalidad de la empresa:

crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la
puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para
satisfacerla. De hecho, puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos
sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia teórica; solamente
cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en una demanda
efectiva hay un cliente, un mercado".
Diferencias entre productos Identidad de Marca Costos cambiantes Complejidad
de la información Diversidad de competidores Ventaja Competitiva.
Economías de escala Identidad de la marca Necesidades de capital Canales de
distribución Represalia esperada.
ENFOQUE CENTRADO: Es un principio fundamental de la forma en que hacemos
negocios. Es una actitud sobre todo lo que hacemos que nos impulsa
constantemente a preguntarnos: ¿cómo puedo añadir valor para el cliente?
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO: Costo: Las organizaciones están bajo
continua presión para reducir el costo de sus productos o de los servicios que
venden a sus clientes.
Calidad: Los clientes esperan niveles de calidad más altos y toleran menos la baja
calidad que en el pasado.
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO: Tiempo: El tiempo tiene muchos elementos,
incluso el tiempo que se dedica a desarrollar y colocar en el mercado nuevos
productos, la rapidez con que una organización responde a las solicitudes de los
clientes y la confianza en que se cumplan las fechas de entrega prometidas. Las
organizaciones se encuentran bajo presión para terminar actividades con más
rapidez y para cumplir en forma más confiable las fechas de entrega prometidas
que en el pasado, en aras de la satisfacción del cliente.

MEJORA CONTINUA: La mejora continua por parte de los competidores crea una
búsqueda que nunca termina en niveles más altos de desempeño dentro de
muchas organizaciones.
• Un viaje sin fin
• Corremos más sólo para quedarnos detenidos
• Si uno no Avanza, retrocede

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y DE LA DE SUMINISTROS

• Tratar cada una de las funciones de negocios como un contribuyente esencial e,
• Integrar y coordinar los esfuerzos de todas las funciones de negocios, además
de desarrollar las capacidades de cada función de negocios individual.
• El término cadena de suministro describe el flujo de bienes, servicios e
información desde la cuna hasta la tumba, ya sea que esas actividades tengan
lugar en la misma organización o en otras.
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
• Objetivo Empresas:
– Excelencia + Precio = Utilidades
• Analizar:
– Variables Controlables - No Controlables
– Ventaja Competitiva
– Que hacen mejor “ellos” que hago mejor yo.
• Competitividad =
Cap. Humano + Cap. Tecnológico + Cap. Financiero.
• Competitividad =
Cap. Humano + Cap. Tecnológico + Cap. Financiero.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Innovación de Productos e Innovación Estructural
•Productos de estado de arte
•Acceso rápido a mercados
Enfoque al Cliente
•Personalización
•Relación de larga duración,
• entendimiento
Excelencia en la Operación
•Bajo costo, alta calidad
•Excelencia en el servicio
CLASIFICACIÓN DE COSTOS
• Función en la que se originan.
• Identificación con una actividad, departamento producto.
• Tiempo en que fueron calculados.
• Tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos.
• Control que se tengan sobre la ocurrencia de un costo.
DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIÓN CON UNA ACTIVIDAD,
DEPARTAMENTO O PRODUCTO.
• Costos directos. Se identifican plenamente con una actividad, departamento o
producto.
• Costos indirectos. Es el que no se puede identificar con una actividad
determinada.
DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS.
• Costos históricos. Son los que se produjeron en determinado período
• Costos predeterminados. Son los que se estiman con base estadística y se
utilizan para elaborar presupuestos.
DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN A
LOS INGRESOS.
• Costos del período. Se identifican con intervalos de tiempo y no con los
productos y servicios. (Ejemplo: renta ).
• Costos del producto. Se llevan contra los ingresos únicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa, son los costos de los productos que se
han vendido.
DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGAN SOBRE LA OCURRENCIA
DE UN COSTO.
• Costos controlables. Son los cuáles una persona puede tener autoridad para
realizarlos o no.
• Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre, ejemplo: la depreciación,
DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO.
• Costos variables. Cambian o fluctúan en relación directa con una actividad o
volumen dado.
• Costos fijos. Permanecen constantes durante un período determinado sin
importar si cambia el volumen,
– Discrecionales (que se pueden modificar)
– Comprometidos (que no aceptan modificaciones).
DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO.
• Costos semivariables o semifijos. Tienen una parte fija y una parte variable.
DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.
• Costos relevantes. Se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se
adopte. También se les conoce como costos diferenciales.
• Costos irrelevantes. Son aquellos que no se modifican, sin importar el curso de
acción elegido.
DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO.
Costos desembolsables.
• Salida de efectivo
• Registrados en la contabilidad.
• Se convierten en costos históricos.
Costos de oportunidad.
• Se origina al tomar una determinación
• Renuncia a otro tipo de alternativa considerada al llevar a cabo la decisión.
DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O
DISMINUCIÓN DE LA ACTIVIDAD.
• Costos Diferenciales.
• Los aumentos o disminuciones
•Costo total.
• Cambio en elementos del costo generado
•Variación en la operación de la empresa.
• Costos Decrementales
•Volumen de Operación.
• Costos Incrementales
•Volumen de Operación.
• Costos sumergidos.
• Independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados.
DE ACUERDO CON SU RELACIÓN CON UNA DISMINUCIÓN DE
ACTIVIDADES.
• Costos evitables.
– Identificados con un producto o un departamento
– Si se elimina el Costo se suprime.
• Costos inevitables.
– No se suprimen= Departamento o producto se elimine.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Costos de materiales directos.
• Costos de adquisición de todos los materiales.
• Tiempo se convierten en parte del objeto de costos:
– Se incluye cargos de fletes, impuestos sobre ventas y aranceles aduanales.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Costos de mano de obra directa. Compensaciones de toda la mano de obra de
producción que se considera que sea parte del costo.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Gastos indirectos de fabricación.
• Son todos los costos de producción
• Parte del costo.
• No puede realizarse su seguimiento a ese objeto de costo en forma factible.
COSTOS PRIMOS
Son todos los costos directos de producción, que comprenden:
• Materia prima directa.
• Mano de obra directa.
COSTOS DE CONVERSIÓN
Son todos los costos de producción que son diferentes a los costos de materiales
directos. Estos costos son para la conversión de los materiales en productos
terminados y comprenden:
• Costos de mano de obra directa.
• Costos de gastos indirectos de fabricación.
SISTEMAS DE COSTOS
• Según el sistema para acumular costos:
a) Por órdenes de trabajo
b) Por proceso de fabricación
c)Por operaciones o intermedio.
• Según la naturaleza de
los costos:
a ) Costo real, histórico o incurrido
b) Costo predeterminado
c) Costo estimado
d) Costo estándar.
SISTEMAS DE COSTOS POR ÓRDENES DE TRABAJO.
a) Hace hincapié en la acumulación y asignación de los costos a los trabajos o
conjuntos de productos.
b) Se identifica directamente con cada trabajo.
c) El costo de cada trabajo es información que
sirve para comparar con el precio de venta.
POR ÓRDENES DE TRABAJO.
• Asignan a cada trabajo. Un trabajo puede ser una orden, un contrato, una unidad
de producción o un lote.
• Ejecutado para satisfacer las especificaciones de los clientes.
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
• Sistema para el costeo de los productos aplicable a la producción de órdenes
especiales o específicas,
• El material la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación se asignan a
órdenes específicas de producción o lotes de productos
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
• Calcula el costo unitario da cada producto totalmente terminado.
• Productos individuales o lotes de productos pueden ser fácilmente identificables.
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
• Ejemplos:
– Fabricación de maquinaria,
– Órdenes especiales como en imprentas,
– Sastrerías,
– Construcción, etc.
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
Las compañías que usan órdenes de producción:
• Gran cantidad de productos o trabajos
• Distintos unos de otros.
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
Hoja de costos de la orden de producción.
• Identifica cada trabajo y que acumula sus costos
fabricación
• Objetivo:
– La acumulación de los costos
– Rastreo del progreso en el trabajo.
• Se debe tener la capacidad de identificar cada uno de los elementos del costo.
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
Documentación más común en el sistema de órdenes de producción:
• Hoja de costos de orden de producción
• Forma de requisición de materiales
• Tarjeta de tiempo de trabajo

APLICACIÓN DE GASTOS INDIRECTOS DE

FABRICACIÓN
Costeo con gasto indirecto de fabricación estimado:
• Se asignan a la producción por medio de una tasa de G.I.F. predeterminados.
• Tasas de G.I.F. predeterminados.
• La diferencia básica entre costo real y costeo con G.I.F. estimado es el uso de
una tasa predeterminada de G.I.F. indirectos.
SELECCIÓN DE LA BASE DE ACTIVIDAD
1. Unidades producidas
2. Horas de mano de obra directa
3. Pesos de mano de obra directa
4. Horas de maquinado
5. Materiales directos
ANÁLISIS DE VARIACIONES
• Variación en capacidad:
1. Variación positiva:
• Unidades producidas reales > unidades presupuestadas.
2. Variación negativa:
• Unidades producidas reales < unidades presupuestadas.
ELIMINACIÓN DE VARIACIONES DE
GIF
• Desde una perspectiva de costo real la variación representa un error en la
distribución de GIF a la producción.
• Se adjudica costo de ventas.
• Se adjudica a las cuentas de producción en proceso, artículos terminados y costo
de ventas.
SE ADJUDICA COSTO DE VENTAS.
Es la práctica más común.
• Variación de GIF por lo general es relativamente pequeña,
• El método de eliminación no es un asunto vital,
• Todos los costos de producción deben de aparecer en última instancia en el
costo de ventas.
DISTRIBUCIÓN A LAS CUENTAS DE PRODUCCIÓN
Variación de GIF es material, se adjudica a la producción de ese período.
Conceptualmente el GIF de un período:
• Pertenece a la producción de éste.
• Debe de estar asociado con artículos sin terminar (producción en proceso),
artículos terminados y
artículos vendidos (costo de ventas ).
• Puesto que dichos costos fluyen por estas tres cuentas, la variación de los GIF
se adjudica a dichas cuentas.
CÁLCULOS DE COSTOS UNITARIOS
Una vez que se termina una obra, el costo total de fabricación se calcula:
– Totalizando primero costos de materiales directos, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricación sumándolos individualmente.
– El total general se divide entre la cantidad de unidades producidas para obtener
el costo unitario.
EMPRESAS DE SERVICIOS
Aun cuando pensaríamos que únicamente las empresas dedicadas a la
manufactura usan una hoja de órdenes de trabajo...
Las organizaciones de servicio desarrollan ciertos tipos de trabajos que difieren
con respecto a los de manufactura y aun así desarrollan hojas de órdenes de
trabajo al igual que las empresas manufactureras.
EMPRESAS DE SERVICIOS
Dos diferencias fundamentales en el costeo por órdenes de trabajo para las
organizaciones dedicadas a la manufactura y a los servicios son:
1.Debido al hecho de que los materiales directos son frecuentemente
insignificantes en las organizaciones de servicios, pueden incluirse en los costos
indirectos en lugar de explicarse de manera separada.
2.Los costos de la mano de obra de servicios y los costos relacionados son
generalmente más cuantiosos que los demás costos.
Como resultado de lo anterior, la tasa predeterminada de costos indirectos de una
organización de
servicios se basa con mayor frecuencia en la mano de obra.
PROCESOS PRODUCTIVOS
Se utilizan los sistemas de costeo por proceso para costear unidades iguales o
parecidas de
productos que con frecuencia se producen en serie.
La diferencia principal entre el costeo por proceso y el costeo por órdenes de
producción
es el grado que se utilizan los promedios para calcular los costos unitarios de
productos o servicios.

PROCESOS PRODUCTIVOS
• 2 DIFERENCIAS CLAVE:
1. Un sistema de costos por órdenes de trabajo acumula los costos de producción
por cada
orden y un sistema de costos por proceso, por proceso.
En el caso de las empresas de manufactura, el sistema de costos por órdenes de
trabajo utiliza una sola cuenta de producción en proceso, mientras que el sistema
de costos por proceso tiene una cuenta de producción en proceso por cada
proceso.
CARACTERÍSTICAS
• Las unidades homogéneas pasan por una serie de procesos similares.
• Cada unidad en cada proceso recibe una dosis similar de costos de manufactura.
• Los costos de manufactura por proceso se acumulan un tiempo determinado.
• Existe una cuenta de producción en proceso para cada proceso.
• Por lo general, los flujos de costos de manufactura y los asientos asociados en
los diarios son similares al costeo por orden de producción.
• El informe de producción departamental es el documento clave para rastrear las
actividades y costos
de manufactura.
• Los costos unitarios se calculan dividiendo los costos departamentales del
periodo entre la producción del mismo.
ORGANIZACIONES DE SERVICIO
Cualquier servicio homogéneo y de producción repetitiva puede aprovechar un
enfoque de costeo de procesos.
El procesamiento de cheques en un banco, la higiene dental de un dentista, el
lavado y planchado de camisas son ejemplos de servicios homogéneos que se
producen de manera repetitiva.
JUSTO A TIEMPO
Implica
• Elaborar un producto cuando es necesario
• En la cantidad demandada por los clientes,
• Los insumos que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se tenga
en cantidad suficiente y en el momento necesario.
Beneficios
• Permite reducir considerablemente los inventarios, en relación con los sistemas
convencionales.
• Genera considerable reducción de costos de mantener inventario además de
tener una mejor organización para comprar, producir, vender y entregar productos.
• Propicia el mejoramiento continuo.
• Libera muchos recursos que pueden invertirse en otras partidas con lo que
mejora la rentabilidad de la empresa.
COSTEO POR PROCESO CON INVENTARIO DE PRODUCCIÓN EN PROCESO
• Se necesita el costo unitario para calcular el costo de artículos terminados del
proceso de un
departamento de proceso y a fin de evaluar la producción terminal en proceso.
• Los inventarios de producción en proceso afectan el cálculo de los costos
unitarios, porque afectan la forma en que se mide el producto del período.
INVENTARIO INICIAL
Costeo por costo promedio ponderado:
• Promediamos los costos del periodo anterior necesarios para llevar el inventario
inicial a un estado semiterminado con los costos del periodo en curso para llegar a
un costo unitario.
• Las unidades que se encuentran en el inventario inicial reciben el mismo costo
unitario que las unidades empezadas y terminadas durante el periodo; de tal
modo, todas las unidades transferidas tienen un costo unitario idéntico.
INVENTARIO INICIAL
Costeo de primeras entradas, primeras
salidas (PEPS):
• El costo de los productos transferidos contiene el costo de los productos
terminados que estaban en
el inventario inicial y el costo de los productos que se empezaron y que se
terminaron durante el
periodo actual.
• Valuamos el inventario final de producción en proceso al costo unitario de la
producción actual
para el periodo.
• Dividir los costos de producción ocurridos durante el periodo actual entre las
unidades equivalentes sólo determina el costo unitario de la producción actual.
EQUIVALENTES
• Las unidades equivalentes determinadas por el método PEPS difieren de las
unidades que se basan en el costo promedio ponderado debido a la diferencia en
el supuesto que se refiere al flujo de costos del inventario inicial.
• Las unidades se pierden debido a los desperdicios y mermas, a la evaporación y
al encogimiento durante el procesamiento.
CINCO PASOS CLAVE
1.Resuma el flujo de unidades físicas de un producto o fabricación.
2.Calcule la producción en términos de unidades equivalentes.
3. Resuma los costos totales a contabilizar, que son el total de los costos cargados
a producción en proceso.
4. Calcule los costos de unidades equivalentes.
5. Asigne los costos totales a las unidades terminadas y a las unidades que se
encuentran en producción en proceso final.
PRIMERAS SALIDAS
• Este método calcula los costos unitarios al circunscribir las unidades
equivalentes al trabajo efectuado únicamente durante el período actual, estos
costos se identifican de manera separada.
unitarios están relacionados sólo con el trabajo del período actual.
• El método de PEPS concibe al inventario inicial como si fuera un lote de artículos
separados y diferentes de los artículos iniciados y terminados durante el período
actual.
• El paso uno es igual en los dos métodos, los siguientes
pasos sufren cambios.
PROBLEMAS ESPECIALES
Un sistema de costos por procesos puede generar problemas especiales en
cuanto al tratamiento de las mermas, unidades retrabajadas y desechos, existen 2
objetivos principales:
1. Destacar la magnitud de los costos de mermas (con propósitos de control) para
los administradores.
2. Identificar la naturaleza de las mermas y diferenciar entre los costos de mermas
normales y costos de mermas anormales al calcular los costos de producción (el
propósito de costeo por productos).
• Mermas normales: Son las mermas que surgen en condiciones de operación
eficiente. Los costos de las
mermas normales se toman típicamente como parte de los costos de las unidades
buenas producidas, esto cuando lograr unidades buenas significa aparición
simultánea de mermas en las unidades.
• Mermas anormales: Son aquellas que no se esperan surjan en condiciones de
operación eficiente, los costos de mermas anormales son los costos de productos
inferiores que deberían cancelarse como pérdidas del período contable en donde
se detectaron.
SISTEMAS DE COSTEO ESTÁNDAR
Los costos estándar representan lo que los costos deberían de ser bajo un
desempeño lograble, aceptable pero no perfecto. Los costos estándar se
determinan científicamente usando medios como los estudios de tiempos y
movimientos y las estimaciones de ingeniería.
COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTÁNDAR
Los costos estándar se convierten en el bloque edificativo unitario para el
presupuesto de la empresa. Después de establecer estándares para cada unidad
producida, los contadores multiplican los costos estándar por las unidades totales
que planean producir para determinar los costos presupuestados.
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTOS
ESTÁNDAR
• Hace que los administradores y los empleados se vuelvan conscientes de los
costos porque las variaciones entre los costos estándar y los costos reales ayudan
a poner de relieve los desperdicios.
• Integran las funciones de administración contabilidad e ingeniería.
• Implica la fijación de metas y la revisión de los papeles de todos los interesados
en el logro de estas metas.
NIVELES DE ACTIVIDAD Y DE EFICIENCIA
Los estándares que se fijan sobre la base de capacidad teórica son estándares
ideales, porque reflejan la eficiencia máxima.
Los estándares reales normales o esperados hacen ciertas previsiones en lo que
se refiere a las descomposturas de las máquinas, a las pérdidas normales de
materiales y al tiempo perdido esperado.
FIJACIÓN DE ESTÁNDARES EN MATERIALES
ESTÁNDARES EN CANTIDAD DE MATERIAL:
Los administradores pueden estudiar los resultados estableciendo cierta cantidad
de material en proceso, bajo condiciones controladas. Sin embargo, en estas
condiciones de prueba, puede haber una tendencia a que los trabajadores
produzcan con menos desperdicios de material.
EFECTO DE LA FILOSOFÍA DE CERO DEFECTOS SOBRE LOS ESTÁNDARES
EN CANTIDAD DE MATERIAL
Tradicionalmente, los estándares en cantidad contenían una provisión para el
material perdido y para las ineficiencias del proceso de producción. Sin embargo,
la filosofía de cero defectos no incluye una provisión para los desperdicios.
ESTÁNDARES EN PRECIO DE MATERIAL
El personal de compras Es responsable por las variaciones en el precio de los
materiales, por
lo cual debe de ayudar a fijar el precio de los estándares. Los estándares en
precio deben de reflejar el estudio de los administradores respecto a las
condiciones de mercado, los precios cotizados por los proveedores y el tamaño
óptimo de una orden de compra.
FIJACIÓN DE LOS ESTÁNDARES EN MANO DE OBRA
Al igual que los estándares en materiales, los estándares en mano de obra
también consisten de variaciones en precio y en consumo (o en eficiencia ). Sin
embargo, el factor humano hace más difícil fijar costos estándar en mano de obra
que costos estándar en materiales.
ESTÁNDARES DE EFICIENCIA EN MANO DE OBRA
El examen de los registros históricos de la nómina y de la producción puede
revelar las horas-hombre usadas en los diversos empleos y puede ayudar a
determinar el desempeño estándar. Se pueden apoyar en estudios de tiempos y
movimientos y en corridas de pruebas entre otras.
ESTÁNDARES DE LA TASA DE MANO DE OBRA
El referirse a las tasas pagadas anteriormente puede dar como resultado
estándares inexactos para las
tasas. Los mercados competitivos donde la oferta y la demanda son activas y
cambian constantemente, son quienes determinan a menudo las tasas de la mano
de obra. El estándar de la tasa de la mano de obra debería adherirse
estrechamente a las tasas reales de mano de obra pagadas en el siguiente
período.
VARIACIONES EN MATERIAL
• Variaciones en precio de materiales: (precio real de los materiales - Precio
estándar de los materiales)
Cantidad real de materiales.
• Variaciones en el consumo o cantidad o eficiencia de materiales: (Cantidad real
de materiales - Cantidad estándar de materiales)
* Precio estándar de materiales.
VARIACIONES EN MANO DE OBRA
• Variación en tasa de mano de obra: (Tasa real de mano de obra - Tasa estándar
de
mano de obra) * Horas reales de mano de obra.
• Variación en eficiencia (cantidad o tiempo) de mano de obra: (Horas reales de
mano de obra – Horas estándar de mano de obra) * Tasa estándar de mano de
obra por hora.
FIJACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE COSTOS INDIRECTOS
Existe una estrecha similitud entre fijar los estándares de los costos indirectos y la
estimación de los costos indirectos en un sistema de costeo normal. Un sistema
de costeo real usa tasas reales de costos indirectos para estimarlos mientras que
un sistema de costeo normal usa tasas presupuestadas para estimarlos
basándose en las horas reales o en otros generadores de costos. Un sistema de
costos estándar usa tasas presupuestales basados en las horas estándar o en
otros generadores de costos permitidos para la producción real. Un sistema de
costos estándar tiene horas tanto reales como estándar, pero el sistema usa horas
estándar para aplicar los costos indirectos al inventario de producción en proceso.
SELECCIÓN DE CAPACIDAD PRESUPUESTADA
• Capacidad teórica: Es rara vez elegida porque no representa un nivel alcanzable
de desempeño.
• Capacidad práctica: estos estándares tienen más probabilidades de ser
alcanzados y son más realistas que los estándares teóricos.
• Capacidad normal o esperada: son la base para los estándares actuales.
RESUMEN 3
COSTOS DE CALIDAD

¿Por qué es importante el costo?

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño,
su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción
correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas
señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las
ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias
en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización
acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así
como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los
costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad, así como para
estimar el costo de las fallas.
¿La medición de costos de calidad?
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto
impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. La
medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y
anomalías en cuanto distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas
veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis.
Mejoramiento. Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y
mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. Estas clasificaciones
son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre
estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo
recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma
de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los
productos, procesos, servicios y proveedores.
Revisión del diseño. Calificación del producto. Revisión de los planos.
DE LA CALIDAD
Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los
documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos.
vigilancia de proveedores. Actividades para la aceptación del producto. Inspección
de embarque.
Estado de la medición y reportes de progreso.
FALLA/FRACASO
Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme
a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de
ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.
Calidad/Precio del incumplimiento. Devoluciones. Es un precio que no es
necesario pagar. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o
el precio del incumplimiento.
Mano de obra asignada. Precio por defecto. Esta técnica utiliza la lista de cuentas
o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para
localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Precio por
Persona.
Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya
única actividad está en función de corregir o enmendar lo defectuoso.
El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y
después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por
defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información
de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o
correcciones por errores en la captura inicial.
Aviso de cambios de ingeniería. Costo por perjuicio. Costo por reclamaciones de
los clientes. Errores de diseño. Errores de facturación. Errores de impresión.
Errores de perforista.
Errores de procesamiento de datos. El objetivo es mantener los costos de fallas y
evaluación al mínimo. Se incurre en ellos debido a la inspección y comprobación
de las especificaciones de calidad. Son aquellos detectados antes de que el
producto llegue a manos del cliente externo.

COSTOS DE PREVENCIÓN

• Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el
diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y
materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un
producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición
realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los
siguientes: Revisión del diseño, Calificación del producto, Revisión de los planos,
Orientación de la ingeniería en función de la calidad, Programas y planes de
aseguramiento de la calidad, Evaluación de proveedores, Capacitación a
proveedores sobre calidad, Revisión de especificaciones, Estudios sobre la
capacidad y potencialidad de los procesos, Entrenamiento para la operación,
Capacitación general para la calidad, Auditorías de calidad a mantenimiento
preventivo.
Técnicas de Cálculo.
• Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del
incumplimiento. Entre las más importantes están: Partidas contables, Precio por
persona, Mano de obra asignada, Precio por defecto, Desviación de lo ideal.

Partidas Contables.
Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la
empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan
el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían
costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por
incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.
Precio por Persona, Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de
tener puestos cuya única actividad está en función de corregir o enmendar lo
defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y
reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Costos de Fallas Externas:

Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Típicamente se ven traducidos
en: Garantías efectivas, Reclamos-devoluciones, Descuentos por razones de
calidad, Conciliación de quejas , Retiradas de productos, Concesiones, Otros
(generalmente mezclas de los anteriores)

RESUMEN 4
¿QUIEN NECESITA PRESUPUESTOS?

La propuesta puede parecer radical, pero sería sencillamente la culminación de

incansables esfuerzos por transformar las organizaciones jerárquicas y
centralizadas en redes descentralizadas capaces de ajustarse ágilmente a las
condiciones del mercado. La alta gerencia proclama que sus empleados cuentan
con la misma autoridad que el presidente de la empresa. El equipo, temeroso de
las consecuencias, presionará a los clientes para que pidan productos que
después probablemente devolverán. Y si por casualidad los empleados creen que
superarán las metas, entonces presionan a los clientes para que acepten recibir
los productos en el siguiente período fiscal, retrasando valiosos flujos de caja.
Ebbers, eran una abrumadora realidad cotidiana en la empresa. «Ninguna otra
cosa le parecía aceptable.» WorldCom, Enron, Barings Bank y otras empresas
fracasadas tenían rigurosos procesos de control presupuestario que canalizaban
la información sólo a los que «necesitaban saber». En resumen, las mismas
empresas que prometen estar cerca de los clientes para responder con rapidez a
valiosa información sobre cambios en el mercado se aferran tenazmente al
proceso presupuestario, un proceso que arrebata el poder a los de la primera
línea, desincentiva compartir la información y retrasa la respuesta a los cambios
del mercado hasta que es demasiado tarde. Varias empresas han reconocido el
verdadero alcance del daño que causa el proceso presupuestario.
Se han negado a depender de información obsoleta y no quieren participar de la
larga y mezquina disputa por lo que esta información dice acerca del futuro.

¿QUIEN NECESITA PRESUPUESTOS?

Que le quitan sentido al flujo e interpretación de la nueva información de mercado
de las acciones transadas de la empresa en red basada en el
conocimiento. Algunas son financieras, como la relación costo-beneficio, y algunas
no financieras, como el tiempo en llegar con un nuevo producto al mercado. Ya no
se espera que las unidades de negocios y el personal, ahora responsables de
producir resultados, cumplan objetivos financieros predeterminados y decididos
internamente. En las empresas que usan estos estándares de desempeño, las
unidades de negocios se vuelven más pequeñas, más numerosas y
emprendedoras.
Esto no significa que esas empresas abandonen sus altas expectativas. De hecho
exigen a los empleados algo mucho más difícil que cumplir con un objetivo
prefijado. Debido a que los empleados no sabrán si han tenido éxito, o por qué
margen han ganado a los otros hasta que se haya cumplido el período, deben
usar cada gota de energía e inventiva para asegurarse de que su desempeño es
mejor que el de sus pares. Las unidades de negocios, las fábricas, las sucursales
y otras agrupaciones pueden medir su progreso frente a unidades similares dentro
de la empresa mediante el uso de unos pocos parámetros financieros clave.

Abandonar las metas presupuestarias

–esas promesas solemnes pero a la larga vacías, que se hacen a los
inversionistas– libera a la empresa para dar el reconocimiento que corresponde a
un amplio rango de información emergente. Y compartir esa información puede
constituir la base de un nuevo tipo de relación con los mercados de
capitales. «Hacemos muy pocas promesas de desempeño financiero», afirma
Mark Branson, director de comunicaciones de la empresa. «Nuestra experiencia
muestra que son contraproducentes y crean presión para actuar a corto plazo a fin
de salvaguardar la credibilidad de los pronósticos.
El resultado es una interpretación mucho más precisa de nuestros resultados y de
nuestro flujo de información, lo que se traduce en una menor volatilidad para
nuestras acciones. » Compañía a prescindir de tales promesas ha llevado a que
UBS cambie su enfoque, pasando de los planes detallados a un análisis de
tendencias y pronósticos móviles.
Si bien las primeras empresas en rechazar los presupuestos eran del norte de
Estas incluyen dos bancos, una petroquímica, un distribuidor, una empresa
automotriz, una cervecera, una empresa de venta de muebles, un fabricante de
camiones, una empresa de atención oftalmológica, un fabricante de
computadoras, una empresa de telecomunicaciones, un fabricante de
rodamientos, un productor de alimentos y una fábrica de químicos
especializados. Lo que los subordinados en estas empresas deben cumplir ante
sus superiores no es un contrato de rendimiento prefijado anualmente. Los
presupuestos ya no determinan la forma en que se asignan los recursos, lo que
producen o venden las unidades de negocios o cómo se evaluará y premiará el
desempeño de las unidades y sus empleados.
En lugar de adoptar metas anuales
fijas, las unidades de negocios establecen objetivos de más largo
plazo, basándose en referentes tales como el retorno sobre capital.
El nuevo contrato de desempeño
Las empresas que van más allá del proceso presupuestario desplazan el proceso
de decisiones del centro hacia la periferia. Sin embargo, las unidades de negocios
de la empresa y su personal son evaluados y recompensados basándose en cómo
reducen los costos fijos y mejoran el tiempo de actividad en comparación con
referentes de reconocido prestigio en el sector. Como resultado obtienen recursos
más rápidamente que en las empresas tradicionales y sin tener que documentar
todo de manera tan elaborada. Esto se debe a que son ellos los responsables de
la rentabilidad de sus unidades y, por lo tanto, se espera que desechen cualquier
exceso en caso de que la demanda baje.
Y los empleados, como no necesitan mucha supervisión, no requieren de los
vastos servicios centrales que ofrecen la mayoría de las organizaciones. La
eliminación de esos servicios tiene un fuerte impacto en la estructura de costos de
la empresa. Los KPI, que tienden a ser financieros en el tope de la organización y
más operacionales en las unidades más cercanas a la primera línea, cumplen las
funciones autorreguladoras de los presupuestos. En muchas de estas
empresas, las predicciones móviles que pronostican cinco a ocho trimestres tienen
un importante papel en el proceso estratégico.
Estos pronósticos, generados normalmente cada trimestre, ayudan a los gerentes
a reevaluar continuamente los planes de acción a medida que cambian las
condiciones económicas y del mercado. Al no tener que preocuparse por las
arbitrarias expectativas del presupuesto, los empleados, en vez de ocultar la
información discordante que obtengan del mercado o de un cliente
insatisfecho, pueden hacer uso de ella.
Cómo creció el problema del presupuesto
Para la mayoría de las empresas, el proceso tradicional de elaborar el
presupuesto comienza al menos cuatro meses antes de empezar el año fiscal.
Muchas de las empresas que han ido más allá del proceso presupuestario
enriquecen y aceleran sus
flujos de información mediante el uso de pronósticos móviles, que se crean más o
menos cada tres meses y que siempre cubren el mismo período, normalmente, de
cinco a ocho trimestres. Debido a que estos pronósticos se revisan regularmente
pueden contribuir a la capacidad de los gerentes para diseñar estrategias que se
adapten continuamente a las condiciones del mercado. Los pronósticos móviles
difieren de los presupuestos en varios aspectos. Más importante aún, los
pronósticos móviles son más precisos por dos motivos.
En primer lugar, se actualizan constantemente según las últimas estimaciones de
las tendencias económicas, la demanda de los clientes y la información que surge
del trimestre más reciente.
Cada mes realiza un pronóstico «flash» de los próximos tres meses, que informa a
los gerentes sobre la demanda actual y les ayuda a determinar si, por ejemplo, se
deben aplicar o terminar las promociones de precios. Cada trimestre, un
pronóstico a 12 meses actualiza los supuestos de los gerentes sobre la conducta
de los clientes y las tendencias económicas. Y cada año, dos pronósticos
adicionales –uno a cuatro años y otro a 10 años– ayudan a que los gerentes
evalúen el posicionamiento de la empresa en el mercado y determinen los
calendarios para ir eliminando por etapas los modelos antiguos e introducir los
nuevos. Los pronósticos móviles permiten a los responsables de finanzas
recolectar y administrar el efectivo necesario para los pagos de impuestos y
gastos de capital, y ayudan a los gerentes de operaciones a estimar la
capacidad, lo cual les permite planificar ante expansiones o contracciones de la
demanda.
A medida que los gerentes ganan experiencia en la preparación e interpretación
de los pronósticos móviles, el CEO puede prever con mayor anticipación los
posibles cambios en el desempeño de la empresa y, por lo tanto, mejorar su
capacidad para establecer, por adelantado, expectativas más realistas en la
comunidad inversionista.
Un estudio de 1998 sobre empresas globales demostró que en promedio se
habían invertido más de 25.000 días-hombre por cada US$ 1.000 millones de
facturación en los procesos de planificación y de medición del rendimiento. En el
caso de las empresas involucradas en fusiones, adquisiciones, escisiones u otro
tipo de reorganización, la carga de trabajo que significa el presupuesto puede ser
abrumadora. Entre las quejas se incluye que quita tiempo a actividades que
aportan un valor mucho mayor, como dar información a los gerentes para que
puedan tomar decisiones. Los presupuestos, usados de manera
responsable, sirven de base para un buen entendimiento entre los niveles de la
organización y pueden ayudar a la alta gerencia a mantener el control sobre
múltiples divisiones y unidades de negocio.
Muy pocos CEO quieren dejar de cumplir sus metas de ingresos y ser ridiculizados
por los inversionistas y los medios de comunicación. Y pocos gerentes de
operaciones están dispuestos a hacer abiertamente frente a las malas noticias si
eso les significa ganarse la furia de los superiores y quedarse sin bonificación. El
proceso presupuestario surgió en los años 20 como una herramienta para
administrar los costos y flujos de caja en grandes organizaciones
industriales, como DuPont, General Motors y Siemens.
The Rise and Fall of Management Accounting, las empresas usaban los resultados
contables no sólo para llevar las cuentas, sino también para dictar el trabajo de la
gente en todos los niveles de la compañía. Sin embargo, esta adhesión inflexible a
planes y presupuestos anuales sofocó la innovación, entorpeciendo la capacidad
de respuesta de las empresas a las presiones de ingresos y de costos que
surgieron en los 80 y los 90 por demanda de los inversionistas institucionales, el
ingreso de productores extranjeros a los mercados nacionales y el aumento
gradual de la competencia. Las unidades de negocios comenzaron a preocuparse
de cumplir con los objetivos de venta en lugar de satisfacer a los clientes. Estas
empresas decidieron arriesgarse y prescindir del método tradicional de
presupuesto.
Svenska Handelsbanken
Handelsbanken es también uno de los bancos más rentables del mundo, con una
relación costo-utilidad del 45% en 2001. Muy pocos de sus créditos se convierten
en deuda incobrable, en gran parte debido a que el banco entrega a los
empleados de la primera línea la responsabilidad de autorizar los préstamos. El
banco perdía clientes, en especial a manos de un rival más pe7 queño dirigido por
Jan Wallander. Entonces Handelsbanken lo invitó a convertirse en su CEO.
Wallander aceptó con la condición de que el banco accediera a descentralizar
drásticamente sus operaciones. Sus años como economista y director no ejecutivo
de Ericsson, la empresa electrónica sueca, le habían enseñado que muy pocos
pronósticos valen más que el papel sobre el que están escritos.
Así es como se ve Handelsbanken hoy en día
El banco cuenta con sólo tres estratos –gerentes de sucursal, gerentes regionales
y CEO– y no tiene organigrama. Para promover un sentido de propiedad y
responsabilidad en el mayor número posible de personas, el banco ha creado
unos 600 centros de utilidades, incluyendo las regiones y las sucursales.
Si bien cada sucursal tiene libertad para
Debido a que la mitad del personal de Handelsbanken tiene la facultad de
autorizar préstamos, los clientes reciben respuestas de manera expedita. Las 11
regiones de la empresa compiten como equipos en una liga deportiva y tratan de
superarse las unas a las otras en términos de retornos sobre el patrimonio, un
indicador que los mercados usan para juzgar al banco y a sus competidores. Los
resultados se ponen de forma destacada en lo que la empresa llama la tabla de
posiciones. «Ningún gerente de sucursal quiere defraudar al equipo
regional», declara.
La oficina central supervisa los volúmenes de transacciones, las fluctuaciones en
la cantidad de clientes, la rentabilidad del cliente, las utilidades por sucursal, los
patrones de costo, la productividad y muchas cosas más. Si se da cuenta de que
una sucursal presenta un rendimiento inferior al resto, alguien se asegurará de
que el director de la región sea informado. Entonces, tomar medidas o no es
responsabilidad de la sucursal. En una empresa tradicional es poco probable que
los equipos que compiten por clientes y recursos vayan a compartir
información, pistas o perspectivas.
Handelsbanken existen dos directrices que mantienen el equilibrio entre
competencia y cooperación. Una requiere que cada cliente esté vinculado a una
sucursal en particular. Algunos podrían argumentar que esta estructura de
recompensas facilita que los gerentes que producen pocos resultados igual
«viajen gratis». Por el contrario, una organización abierta y basada en equipos
como Handelsbanken, regida por la presión de los pares, deja rápidamente al
descubierto a quienes quieren «viajar gratis».
Cada gerente de sucursal decide los recursos que necesita la unidad. Desde
principios de los 90, los gerentes deciden el número de empleados, y ahora
también pueden establecer los salarios de su personal y negociar el alquiler de
propiedades. Los gerentes con más experiencia creyeron que se produciría un
aumento del número de empleados cuando los jefes de unidad tuvieran facultades
de contratación. En Handelsbanken, las sucursales poseen la autoridad para
decidir si el ingreso generado por, digamos, la apertura de muchas cuentas
nuevas vale la pena frente a los mayores costos que esas nuevas cuentas
implicarán.
Por supuesto que una empresa sin presupuesto requiere un sistema de
información rápido y eficiente, capaz de supervisar decenas de miles de
operaciones. Handelsbanken tiene la capacidad para supervisar online la
rentabilidad por región y por sucursal, y de analizar patrones de descuentos
excesivos, clientes que abandonan el banco y volúmenes inusuales de
operación. Los pronósticos móviles, preparados cada trimestre.
El departamento de finanzas prepara los pronósticos de flujo de caja, que son
revisados solamente por el vicepresidente de finanzas y el CEO. Desde que este
fabricante sueco abandonó los presupuestos en 1995, sus principales líneas de
negocios –productos eléctricos, calefacción y plomería– han superado en
rentabilidad a sus competidores suecos. 90, la empresa se dio cuenta de que
podía lograr ahorros sustanciales y mejoras operativas si centralizaba el
almacenaje, las tareas administrativas y el apoyo logístico, a la vez que entregaba
la responsabilidad a un mayor número de centros de utilidades.
Ahlsell
Los equipos de negocios en cada unidad local se transformaron ahora en centros
de utilidades independientes y altamente competitivos entre sí. El detalle de los
planes de ventas ya no se hace centralizadamente. Las unidades locales ahora
tienen la libertad para desarrollar sus propios enfoques en respuesta a las
condiciones locales y a la demanda de los clientes. La nueva organización
reconoce que las relaciones con el cliente las forjan las unidades de la primera
línea, que ahora pueden fijar salarios, hacer descuentos a clientes e incluso
decidir la compra de suministros a vendedores externos si con ello se ahorra
dinero.
Al mismo tiempo, la función de los líderes regionales ha pasado de encargarse de
la planificación y el control detallados, a asesorar y apoyar a las unidades de la
primera línea. Para ayudar a las unidades locales a gestionarse a sí mismas de
manera eficaz, el equipo de finanzas le enseña a todo el mundo cómo interpretar
un estado de resultados. Los indicadores clave para las unidades de venta son el
crecimiento de las utilidades, la rentabilidad sobre las ventas, la eficiencia y la
participación de mercado. En la época en que Ahlsell usaba presupuestos, no
supervisaba cuán rentables eran las cuentas de clientes individuales o lo que
costaba reemplazarlas con nuevos clientes.
Las ventas se trataban como un fin en sí mismas y la empresa simplemente
pagaba a sus vendedores para que vendieran productos. Desde la abolición de los
presupuestos, el sistema de contabilidad ha estado produciendo información sobre
la rentabilidad de los clientes. «Saben quiénes son los clientes que ofrecen las
mejores oportunidades de tener utilidades. Esto está mejorando gradualmente
nuestra cartera de clientes».
Al final de cada año, los gerentes de unidad –ahora hay muchos– reciben las
bonificaciones sobre la base de la comparación del rendimiento de las ventas
anuales de ese año con las del anterior.
Es muy poco probable que la gente que está en la primera línea de una empresa
vertical vaya a informar las malas noticias si el resultado inevitable de ello es una
reprimenda. Las empresas que prescinden de los presupuestos, en
cambio, pueden liberar todo el potencial que brindan las herramientas y los
sistemas de información modernos. El conocimiento fluye de la gente de la
primera línea hacia las oficinas centrales y viceversa, permitiendo que se
materialice todo el potencial de una organización radicalmente descentralizada.

RESUMEN 5
Balanced Scorecard
Elaborar un Balanced Scorecard permite a una empresa vincular sus
presupuestos financieros a sus metas estratégicas.
fácil para los altos ejecutivos fijar los premios de incentivo subjetivamente y
defender esas evaluaciones subjetivas; un proceso que es menos susceptible a
las maniobras y distorsiones asociadas con reglas explícitas basadas en
fórmulas. Una empresa que hemos estudiado adopta una posición intermedia.
Basa las bonificaciones para los ejecutivos de las unidades de negocios en dos
criterios de igual ponderación: su logro de un objetivo financiero –valor económico
agregado– durante un período de tres años, y una evaluación subjetiva de su
desempeño según indicadores extraídos de las perspectivas del cliente, de
procesos internos de negocios y de aprendizaje y crecimiento del Balanced
Scorecard. No está en duda que el Balanced Scorecard tiene un papel que
desempeñar en la determinación de los incentivos de compensación.
Planificación de negocios “Donde todo está en veremos”: así describe un alto
ejecutivo el proceso de planificación a largo plazo de su empresa. Podría haber
dicho lo mismo de muchas otras empresas, cuyos sistemas de gestión basados en
lo financiero no consiguen vincular los programas de cambio y la asignación de
recursos con las prioridades estratégicas de largo plazo. El problema está en que
la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos y unidades
organizacionales separadas para la planificación estratégica y para la asignación
de recursos y la elaboración de presupuestos. Para formular sus planes
estratégicos, los altos ejecutivos organizan un retiro anual y se dedican durante
varios días a activas discusiones, facilitadas por ejecutivos de planificación y
desarrollo o por consultores externos. El resultado de este ejercicio es un plan
estratégico que establece dónde la empresa espera (o anhela, o ruega) estar
dentro de tres, cinco y diez años. Normalmente, estos planes luego permanecen
guardados en los cajones de los ejecutivos durante los siguientes 12 meses.
Mientras tanto, un proceso separado de asignación de recursos y presupuesto,
encabezado por el equipo de finanzas, fija metas financieras para los ingresos, los
gastos, las utilidades y las inversiones para el siguiente año fiscal. El presupuesto
que produce consiste casi exclusivamente de números financieros que en general
tienen poca relación con las metas del plan estratégico.
Hacia un nuevo sistema de gestión estratégica Muchas empresas adoptaron
conceptos iniciales del Balanced Scorecard para mejorar sus sistemas de
medición del desempeño. Obtuvieron resultados tangibles, pero limitados. La
adopción de esos conceptos les entregó clasificación consenso y foco sobre las
mejoras deseadas en el desempeño. Más recientemente, hemos visto a
empresas expandir su uso del Balanced Scorecard, empleándolo como la base de
un sistema de gestión estratégica integrado e iterativo. Las empresas están
utilizado el Balanced Scorecard para clarificar y actualizar la estrategia, comunicar
la estrategia a toda la empresa, alinear las metas de las unidades e individuales
con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y
presupuestos anuales, identificar y alinear iniciativas estratégicas, y realizar
evaluaciones periódicas del desempeño para aprender acerca de la estrategia y
mejorarla. El Balanced Scorecard permite a una empresa alinear sus procesos de
gestión y enfoca a toda la organización en la implementación de una estrategia a
largo plazo. En National Insurance, el Balanced Scorecard proporcionó al CEO y
sus ejecutivos un marco central en torno al cual poder rediseñar cada pieza del
sistema de gestión de la empresa. Y debido a los vínculos de causa y efecto
inherentes al modelo de Balanced Scorecard, los cambios en un componente del
sistema reforzaron los cambios realizados con anterioridad en otras áreas. Como
resultado, cada cambio hecho durante el período de 30 meses sumó al impulso
que mantuvo a la organización avanzando en la dirección acordada. Sin un
Balanced Scorecard, la mayoría de las organizaciones son incapaces de lograr
una consistencia similar de visión y acción mientras intentan cambiar de rumbo e
introducir nuevas estrategias y procesos. El Balanced Scorecard entrega un marco
para gestionar la implementación de la estrategia, a la vez de permitir que la
propia estrategia evolucione en respuesta a cambios en los entornos competitivo,
tecnológico y de mercado de la empresa.
La satisfacción del cliente, a su vez, se correlacionaba con el pago rápido de
facturas, una relación que se tradujo en una reducción sustancial de las cuentas
por cobrar y en un mayor retorno sobre el capital empleado. La empresa también
encontró correlaciones entre la moral de los empleados y la cantidad de
sugerencias hechas por ellos (dos indicadores de aprendizaje y crecimiento), así
como entre un mayor número de sugerencias y una menor necesidad de
reprocesamiento de tareas (un indicador de procesos internos de negocios).