Gestión de la Cadena de

Suministro
Transporte en la Cadena de Suministro
Semana 11
 Objetivos de Aprendizaje
1. Comprender el rol del transporte en una cadena de
suministro.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades de los diferentes medios
de transporte
3. Analizar el rol de la infraestructura y las políticas en el
transporte.
4. Identificar las fortalezas y debilidades de varias opciones de
diseño de redes de transporte
5. Evaluar las concesiones (trueques) que los remitentes
(despachadores) deben considerar cuando diseñan una red
de transporte

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 El Rol del Transporte en la Cadena de Suministro

• Permite movimiento del producto de un lugar a otro.

• Necesario porque productos son raramente
producidos y consumidos en el mismo lugar
• Componente significativo de los costos en una CS
• El remitente (shipper: despachador) requiere el
movimiento del producto.
• El transportista (carrier) es quien mueve o transporta
el producto

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 Medios de Transporte y sus Características de
Desempeño

• Aéreo
• Transportistas de paquetería
• Camiones de carga
• Ferrocarril
• Acuático
• Ductos
• Intermodal

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 Aéreo
• Tres componentes de costo
• Costo fijo de infraestructura y equipo
• Costo de mano de obra y combustible independiente de los
pasajeros o carga a bordo
• Costo variable que depende de los pasajeros o carga
• Problemas fundamentales
• Ubicación y número de centros de operación (hubs)
• Asignación de aviones a las rutas
• Establecimiento de programas de mantenimiento
• Programación de las tripulaciones
• Administración de precios y disponibilidad a diferentes precios

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 Transportistas de paquetería
• Transportan paquetes pequeños. Desde cartas hasta
embarques de cerca de 68 kg. Ej. FedEx, UPS, DHL.
• Transporte es caro.
• Ofrecen a los remitentes entrega rápida y confiable.
• Ideal para embarques pequeños sensibles al tiempo.
• Proporcionan otros servicios de valor agregado:
seguimiento (tracking), procesamiento y ensamble.
• Consolidación de embarques es factor clave para
aumentar la utilización y reducir costos.

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 Camiones de carga
• Transportan una importante fracción de los
productos en todo el mundo.
• Dos segmentos:
• Carga completa (Truckload – TL o FTL)
• Costos fijos relativamente bajos
• Desequilibrio entre flujos de entrada y salida (problema)
• Carga consolidada (Less Than Truckload - LTL)
• Menor precio alienta embarques en lotes pequeños
• Emplean redes regionales o radiales nacionales que
permiten la consolidación de cargas parciales
• Pueden tomar más tiempo de entrega que los TL

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 Ferrocarril
• Mueven materias primas a granel a largas
distancias.
• Costos fijos altos en equipo e instalaciones.
• Se busca maximizar su utilización.
• Ideal para mover productos grandes, pesados o
de alta densidad a grandes distancias.
• Tiempo de transporte puede ser largo
• Trenes se ‘construyen’, no se programan.

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 Acuático

• Está limitado a ciertas áreas geográficas.

• Ocurre en el oceáno, canales de navegación
internos o aguas costeras.
• Transportan cargas muy grandes a muy bajo
costo.
• Es el más lento de todos los medios.
• Dominante en el comercio global.
• Uso creciente de contenedores.

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 Ductos
• Costo fijo inicial importante en el tendido e
infraestructura relacionada.
• Principalmente para transportar petróleo crudo,
productos refinados de petróleo y gas natural.
• Se adecúan mejor cuando se requieren flujos
grandes y relativamente estables.
• Estructura de precios alienta al remitente a usar el
ducto para el componente predecible de la
demanda y recurrir a otros medios para las
fluctuaciones.

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 Intermodal
• Empleo de más de un medio para transportar un
embarque hasta su destino.
• Ha aumentado considerablemente con el uso creciente de
contenedores.
• Puede ser la única opción para el comercio global porque
fábricas y mercados pueden no estar cerca de los puertos.
• Más conveniente para los remitentes – tienen que tratar
con solo una entidad.
• Cuestión clave – intercambio de información para facilitar
el transbordo de embarques entre diferentes medios.

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 Infraestructura y políticas de transporte

• Gobiernos asumen responsabilidad o desempeñan un rol importante

en la construcción y administración de la infraestructura de transporte.
• Sin un monopolio, la desregulación y las fuerzas de mercado ayudan a
crear una efectiva estructura de la industria.
• Cuando la infraestructura es pública, es importante fijar un precio por
el uso para reflejar el efecto marginal en el costo para la sociedad.
• Si lo anterior no se lleva a cabo, el resultado será la sobreutilización y
congestionamiento debido a que el costo pagado por el usuario es
menor que su efecto marginal en el costo total.

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 Opciones de Diseño para una Red de Transporte

• Al diseñar una red de transporte tenemos que hacernos tres

preguntas básicas:
1. ¿Debe el transporte ser directo o a través de un sitio
intermedio?
2. ¿Debe el sitio intermedio almacenar producto o servir
solo como un lugar de reparto directo (cross-docking)?
3. ¿Debe cada ruta de entrega suministrar a un destino o a
múltiples destinos (recorrido rutinario - milk run)?

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 Red de Embarque Directo a un solo Destino

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 Embarque Directo con Recorridos Rutinarios

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 Todo los Embarques vía un Centro de Distribución
Intermedio con Almacenamiento

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 Todos los Embarques vía un Punto de Tránsito
Intermedio con Reparto Directo (Cross docking)
• Proveedores despachan sus embarques a un punto de tránsito
intermedio (podría ser un CD) donde se envía de inmediato a las
ubicaciones del comprador, sin almacenarlos.
• Cada camión de entrada contiene el producto de varios proveedores
para varias ubicaciones de compradores, mientras que cada camión
de salida contiene producto para la ubicación de un comprador,
enviado por varios proveedores.
• Apropiado cuando se pueden lograr economías de escala tanto por el
lado de entrada como por el lado de salida y se pueden coordinar los
embarques de salida. Ejm. Walmart.

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 Todos los Embarques vía un Punto de Tránsito
Intermedio con Reparto Directo (Cross docking)

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 Embarque vía un CD utilizando Recorridos
Rutinarios

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 Transporte Adaptado
• Uso de diferentes redes y medios de transporte basado en
las características del producto o cliente
• Factores que afectan la adaptación
• Densidad y distancia del cliente al almacén
• Tamaño del cliente
• Demanda y valor del producto

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 Ventajas y desventajas de diferentes estructuras de red

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 Balances (equilibrios) en el Diseño del Transporte
• Trade-off : Solución de compromiso, concesión, balance,
equilibrio, trueque.
• Gerentes deben considerar los siguientes balances o
equilibrios al tomar decisiones de transporte:
a) Balance entre los costos de transporte e inventario
b) Balance entre el costo de transporte y la capacidad
de respuesta al cliente

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 a) Balance entre los costos de transporte e
inventario
• Dos decisiones fundamentales que implican este balance son:
• Elección del modo de transporte:
oLa selección del modo de transporte es una decisión tanto de
planeación (transportistas a usar) como operacional (modo de
transporte a utilizar).
oPara ambas decisiones, un remitente debe balancear los costos
de inventario y de transporte.
oModos de transporte menos costosos suelen tener tiempos de
espera más largos y mayores cantidades de envíos mínimos,
que producen altos niveles de inventario en la CS
oModos que permiten enviar pequeñas cantidades reducen los
niveles de inventario pero tienden a ser más costosos.
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 a) Balance entre los costos de transporte e
inventario
• Integración del inventario:
oLas compañías pueden reducir significativamente el inventario
de seguridad que requieren si integran físicamente los
inventarios en un lugar.
oSin embargo, en general, el costo de transporte se incrementa
al integrar el inventario.
o Si los inventarios están altamente desagregados, algo de
integración también puede reducir los costos de transporte.
oNo obstante, más allá de un cierto punto, la integración de los
inventarios eleva los costos de transporte totales.

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 b) Balance entre el modo de transporte y la
capacidad de respuesta
• Costo de transporte estrechamente ligado a la capacidad de
respuesta (CR) que la CS pretende proporcionar.
• Si la CR es alta y se entregan todos los pedidos al día siguiente,
envíos de salida serán pequeños y el costo de transporte será alto.
• Si se reduce la CR y se agregan pedidos durante un tiempo antes
de enviarlos, se explotarán economías de escala y se incurrirá en
costos más bajos debido a envíos grandes.
• La agregación temporal es el proceso de combinar pedidos a lo
largo del tiempo.

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 Rol de la Tecnología de Información (TI) en el
Transporte
• La complejidad y escala del transporte hacen que sea un área
excelente dentro de la CS para el uso de sistemas de TI.
• El uso de software de TI puede ayudar en:
• Identificar rutas óptimas minimizando los costos sujetos a
restricciones de entrega
• Utilización óptima de la flota de transporte
• Uso de sistemas de posicionamiento global (GPS) para
rastrear en tiempo real la ubicación de los vehículos y enviar
notificaciones electrónicas de entregas pendientes

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 Administración del Riesgo en el Transporte
• Tres tipos principales de riesgo cuando se transporta un
envío entre dos nodos de la red:
1. Riesgo de que el envío se retrase
2. Riesgo de que el envío no llegue a su destino por fuerzas
externas que alteran los nodos o enlaces intermedios
3. Riesgo de material peligroso

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 Administración del Riesgo en el Transporte
• Estrategias de mitigación de riesgos
• Disminuir probabilidad de interrupciones en enlaces o nodos
• Diseñar rutas alternas en la red de transporte
• En caso de materiales peligrosos:
▪ Usar contenedores modificados,
▪ Usar medios de transporte de bajo riesgo,
▪ Seleccionar rutas con baja probabilidad de accidentes
▪ Modificar propiedades físicas o químicas del material
transportado.

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 Toma de Decisiones de Transporte en la Práctica

1. Alinear la estrategia de transporte con la estrategia

competitive de la empresa
2. Considerar el transporte interno (propio) versus el
subcontratado
3. Usar TI para mejorar el desempeño del transporte
4. Diseñar flexibilidad en la red de transporte

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MODELO DE COSTO LOGÍSTICO TOTAL ANUAL
REFERENCIAS

Chopra, S., y Meindl, P. (2016)

Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia,
Planificación y Operación (Sexta edición).
Capítulo 14
Aprovisionamiento en la cadena de suministro
Semana 12
• Comprender el papel del aprovisionamiento en una cadena
de suministro.
• Analizar los factores que afectan la decisión de subcontratar
una función de la cadena de suministro.
• Identificar las dimensiones del desempeño de un proveedor
que afectan el costo total del comprador (cliente).
• Describir el efecto de compartir el riesgo en el desempeño
del proveedor y en la distorsión de la información.
• Entender los efectos del descuento en las decisiones de
compra.
Procurement: ¿Adquisición? ¿Compra? ¿Contratación?

• ¿Es “sourcing” lo mismo que “procurement”?

• Sourcing (Aprovisionamiento): conjunto completo de
procesos de negocio requeridos para comprar bienes
y servicios.
• Procurement (Adquisición o compra): proceso por el
cual las compañías adquieren materias primas,
componentes, productos servicios u otros recursos de
proveedores para ejecutar sus operaciones.
https://www.youtube.com/
(3:28)
watch?v=9iQ4_-F5fA0 Chopra, S. (2020) Administración de la Cadena de Suministro:
Estrategia, planeación y operación. Sexta edición. Ciudad de
México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. (Capítulo 15)
La compra, o adquisición, es el proceso
mediante el cual las compañías adquieren
materias primas, componentes, productos,
servicios y otros recursos de proveedores para
ejecutar sus operaciones.

El aprovisionamiento (sourcing) es el
conjunto de procesos comerciales necesarios
para comprar bienes y servicios.
Outsourcing: Cuando una empresa
contrata a otra para que realice una
operación o actividad de su cadena
de suministro.
Offshoring: Cuando la empresa
traslada su producción al extranjero.
 Selección del
Planeación y
Calificación: Puntuación y proveedor y Colaboración en el Adquisición
análisis del
evaluación del proveedor negociación del diseño (Procura)
aprovisionamiento
contrato

El desempeño del Identificar uno o más Aprox. 80% del costo de Proveedor envía el Consiste en analizar el
proveedor debe proveedores apropiados un producto se determina producto o realiza el gasto a través de diversos
compararse en función del durante el diseño servicio en respuesta a los proveedores y categorías
impacto del proveedor en El contrato debe tener en pedidos realizados por el de componentes
el costo total cuenta todos los factores Los proveedores (producto comprador
que afectan la cadena de o servicio) deben El objetivo es identificar
Otros factores: capacidad suministro participar activamente en El objetivo es que los oportunidades para
de respuesta, Buscar relación gana-gana esta etapa pedidos sean entregados a disminuir el costo total
disponibilidad, calidad, entre proveedor y tiempo al menor costo
entre otros comprador total posible
La decisión debe basarse en las respuestas a las preguntas:
1. ¿Incrementará el tercero el superávit de la cadena de suministro con
respecto a la realización de la actividad internamente?
2. ¿En qué grado se incrementan los riesgos con la subcontratación?

3. ¿Hay razones estratégicas para mantener la actividad internamente?

Si el aumento del superávit de una empresa es grande con un pequeño
incremento del riesgo, la empresa debe considerar la subcontratación.

Por el contrario, si el crecimiento del superávit es pequeño, el incremento

del riesgo es grande o si existe una fuerte razón estratégica para hacerlo,
es preferible realizar la función internamente.
 Integración de
Integración del
Menores costos y Integración de las adquisiciones de
almacenamiento de
mayor calidad cuentas por cobrar pequeños
varios clientes
compradores

Aumento de
Integración de Agregación de
Integración de capacidad
transporte (I/O) por transporte por
inventario de varios generando
intermediarios de intermediarios de
clientes economías de
almacenamiento transporte
escala

Integración de la Agregación de
información relaciones
Escala
• Si la escala de la empresa ya es grande, es poco probable que un
tercero pueda generar economías de escala adicionales a la
empresa y aumentar el superávit.
Incertidumbre
• Si las necesidades de una empresa son predecibles, el incremento
del superávit a través de un tercero es limitado.
Especificidad de los activos
• Si los activos requeridos son específicos de una empresa, es poco
probable que un tercero incremente el superávit.
 Empresas pueden
Contratos con Buenos procesos de
lograr precio de
proveedores contratación pueden
compra más bajo al
apropiados pueden facilitar la
aumentar la
permitir la distribución coordinación con los
competencia a través
del riesgo proveedores
de subastas

La colaboración en el
Se pueden lograr
diseño puede resultar
mejores economías de
en productos más
escala mediante la
fáciles de fabricar y
agregación.
distribuir.
1. El proceso se quebró y no está controlado.
2. Subestimación del costo de la coordinación de función
subcontratada con varias empresas.
3. Contacto reducido con el cliente (en entrega de productos) o
proveedor (en recolección de pedidos).
4. Pérdida de capacidad interna e incremento del poder del tercero.
5. Filtración de información y datos sensibles.
6. Contratos ineficaces: métricas de desempeño distorsionantes
7. Pérdida de visibilidad de las operaciones de la cadena de
suministro
8. Impacto negativo en la reputación. Ej.: Nike en 2008
• Los 3PL realizan una o más de
las actividades logísticas
relacionadas con el flujo de
productos, información y
fondos que podría realizar la
propia empresa

• Los 4PL diseñan, construyen y

ejecutan todo el proceso de la
cadena de suministro
• Selección se puede realizar mediante licitaciones, subastas
inversas y negociaciones directas.
• Subasta normal (Forward auction): el vendedor ofrece un
artículo en una venta tipo subasta, donde varios
compradores hacen ofertas por el artículo y el que ofrece el
valor más alto gana la subasta y compra el artículo.
• Subasta inversa (Reverse auction): el comprador informa el
artículo que necesita, con detalles y especificaciones. Los
vendedores u ofertantes ofrecen sus productos y precios. El
vendedor que ofrece el precio más bajo gana la subasta.
• En los tres casos (licitaciones competitivas, subastas inversas y
negociaciones directas) habrán evaluaciones técnicas y
económicas.
• La selección del proveedor debe basarse en el costo total de
adquisición (TCO), no solo en el precio de compra.

TCi = Pi D + (D/Qi) S + h Ci (Qi/2 + SS )

• La diferencia entre los valores del comprador y el vendedor es el “excedente
de negociación”. El objetivo de cada parte negociadora es capturar la mayor
cantidad posible de este excedente de negociación.
Precio del contrato final
(gana – gana)
15,000 20,000

Rango de precio del vendedor

Rango de precio del comprador

17,000 23,000

Zona de negociación
Un contrato de aprovisionamiento
especifica los parámetros que rigen la
relación entre el comprador (cliente) y
el proveedor.
Un contrato de servicio define el
alcance de las actividades a realizar y
establece las responsabilidades entre
compradores y proveedores.
• Para mejorar las utilidades totales, el proveedor
(fabricante) debe diseñar un contrato que anime al
comprador (minorista) a comprar más e incrementar el
nivel de disponibilidad de producto.
• Esto requiere que el proveedor (fabricante) comparta
una parte de la incertidumbre de la demanda de los
compradores (minoristas).
Son tres los contratos que aumentan las utilidades totales al hacer
que el proveedor (fabricante) comparta parte de la incertidumbre
de la demanda del comprador (minorista).

Contratos de Contratos de Contratos de

recompra participación cantidad
(buyback) en los ingresos flexible
• Diferencias en los costos entre el comprador y el proveedor pueden
llevar a decisiones que aumentan los costos totales de la CS.
• Contratos de descuento por cantidad pueden alentar al comprador a
comprar una cantidad que minimice los costos totales en la CS.
• Conducen a distorsión de la información en la CS debido a que
aumentan la colocación de pedidos por lotes.
• Se debe considerar el criterio del costo total (TCO: Total Cost of
Ownership) para decidir qué tamaño de lote a comprar.
• En muchas CS, los intermediarios (distribuidores) actúan en
nombre de un mandante (fabricante) y los esfuerzos de estos
intermediarios afectan las ganancias del mandante (fabricante).
• Una tarifa de dos partes ofrece incentivos correctos para que el
distribuidor ejerza la cantidad de esfuerzo adecuada.
• En una tarifa en dos partes, un fabricante (Chrysler) extrae sus
utilidades por adelantado como derechos de franquicia, y después
le vende al distribuidor (concesionario) automóviles al costo.
• El margen del distribuidor es entonces el mismo que el de la CS, y
el distribuidor ejerce la cantidad correcta de esfuerzo.
• Otro contrato aumenta el margen del distribuidor a medida que las
ventas traspasan cierto umbral (treshold).
• La expectativa del fabricante (Chrysler) es que al aumentar el margen
para los umbrales más altos, el distribuidor (que también vende otras
marcas) tendrá el incentivo de aumentar el esfuerzo para vender más
automóviles Chrysler.
• Los contratos de umbral (threshold) pueden aumentar la distorsión
de la información en forma significativa porque alientan al
distribuidor a exagerar la variabilidad de la demanda.
• La distorsión también se observa en contratos de umbral que las
compañías ofrecen a su personal de ventas.
• Un comprador desea mejorar el desempeño de un proveedor que
tiene pocos incentivos para hacerlo.
• Un contrato de ahorro compartido proporciona al proveedor una
fracción de los ahorros que resultan de la mejora de su
desempeño.
• Por ejemplo un comprador desea que el proveedor mejore su
desempeño al reducirle el tiempo de espera L.
• Con un contrato de ahorros compartidos, el proveedor recibe una
parte de los ahorros que resultan de acortar el tiempo de espera L.
• Es efectivo para alinear los incentivos del proveedor y el
comprador cuando se requiere que el proveedor mejore su
desempeño.
• El 50-70% del gasto de un fabricante proviene de las compras, en
comparación con sólo cerca de 20% de hace varias décadas.
• El 80% del costo de una pieza comprada se fija durante la fase de
diseño.
• La colaboración en el diseño puede reducir el costo del material
adquirido y también los costos de logística y fabricación.
• También es importante para una compañía que trata de ofrecer
variedad y personalización, ya que de no hacerlo así puede
elevarse considerablemente el costo de la variedad.
• Cuando se trabaja con los proveedores se puede acelerar en
forma considerable el tiempo de desarrollo del producto.
• Incapacidad para satisfacer la demanda a tiempo: debido a
interrupción o demora de la fuente de abastecimiento. Forma
de mitigación: desarrollar múltiples fuentes
• Aumento en los costos de adquisición: cuando la demanda del
producto de toda la industria es superior a la oferta disponible,
o los T/C son desfavorables o hay una sola fuente de
suministro.
• Cartera de contratos de LP y CP puede ayudar a mitigar el
riesgo.
• Pérdida de la propiedad intelectual: mitigable si la producción
delicada o sensible se realiza o mantiene dentro de la empresa.
El Agente de Compras con frecuencia es alentado para que compre
en grandes cantidades.
Curva de costo total para un plan de incentivo de precio con
descuento por cantidad incluida de un intervalo
Costo para
0 < Qi < Q1

Costo
Total Costo para
Qi >= Q1

0 Q1
Cantidad de Compra, Qi
Chopra, S. (2020) Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia,
Región Factible
planeación y operación. Sexta edición. Ciudad de México: Pearson
Región No Factible Educación de México, S.A. de C.V. (Capítulo 14)
• Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida:

Q* = √2DS/hC
H=h*C
H = Costo de almacenar
un artículo durante un año

• Donde Qi es la cantidad adquirida, y P1 es el precio pagado por unidad para todos los
rangos de Qi desde 1 hasta menos que Q1, de otra forma aplica P2. P2 es menor que P1.
• Encontrar la cantidad óptima de compra requiere encontrar el menor costo total anual,
que consta del costo anual de compra del artículo, costo anual de pedir y costo anual
de manejo de inventario. Matemáticamente:

TCi = Pi D + (D/Qi) S + h Ci (Qi/2 + ss)

• Ejemplo: Regularmente se adquiere un artículo con una demanda estimada de 2,600
unidades por año. Los costos de preparación de una orden de compra son de $10 por
pedido, y el costo de manejo de inventario es de 20% anual. El proveedor ofrece dos
precios: $5 por unidad para cantidades de compra menores a 500 unidades y 5% de
descuento que se aplica a todas las unidades cuando se compran cantidades de 500 o
más unidades. Los precios incluyen la entrega. ¿Cuál es el tamaño de pedido que
deberá solicitar el agente de compras?
• Primero calculamos las cantidades económicas de pedido para los precios por debajo y
por arriba de 500 unidades. Así pues, para P1, donde Qi sería menor a 500:
• Ahora verificamos la cantidad justo en el punto de discontinuidad, Q = 500
unidades (la mínima cantidad para la cual se tendría el descuento).
Ejemplo 2.- El equipo local de béisbol de una ciudad juega 50 semanas al año y utiliza un
promedio de 350 pelotas por semana. El equipo ordena las pelotas a Coopers-Town Inc., un
fabricante de pelotas notorio por su alta calidad en el producto. El costo de ordenar pelotas es
$100 por orden y el costo anual de mantener en inventario una pelota es 39% del precio de
compra. La estructura de precios de Coopers-Town es:
Cantidad a Precio por unidad
ordenar
1 a 999 $7.50
1,000 a 4,999 $7.25
5,000 o más $6.50

a) ¿Cuántas pelotas debe comprar el equipo por orden?

b) ¿Cuál es el costo total anual asociado con la mejor cantidad a ordenar?
c) Coopers-Town agrega otra categoría de precios a su estructura para motivar la compra de lotes
más grandes. Si el equipo de béisbol compra 15,000 pelotas o más, el precio bajará a $6.25 cada
una. ¿Debe el equipo de béisbol revisar su cantidad a ordenar?
Solución Parte 1:
a) Asumiendo un lote entre 1 a 999, P = 7.50
Q* = √2DS/hC = √2*(50*350)*100/(0.39*7.5) = 1,093.88 (No factible)
Maxima cantidad de compra para ese precio: Q = 999; el costo total anual CT será:
CT = P*D + (D/Q)*S + (Q/2)*h*C = 134,462.79

b) Asumiendo un lote entre 1,000 a 4,999, P = 7.25

Q* = √2DS/hC = √2*(50*350)*100/(0.39*7.25) = 1,112.58 (Factible)
CT = P*D + (D/Q)*S + (Q/2)*h*C = 130,020.83

c) Asumiendo un lote entre 5,000 a mas, P = 6.50

Q* = √2DS/hC = √2*(50*350)*100/(0.39*6.50) = 1,175.02 (No factible)
Minima compra para acceder a precio de 6.50, Q = 5,000
CT = P*D + (D/Q)*S + (Q/2)*h*C = 120,437.50

Solucion optima, Q = 5,000 para un CT = 120,437.50 US$ (Respuestas a) y b) del problema)

Solución Parte 2: Respuesta c)

Asumiendo lote de 15,000 a mas, P = 6.25
Q* = √2DS/hC = √2*(50*350)*100/(0.39*6.25) = 1,198.29 (No factible)
Minima compra para acceder a precio de 6.25, Q = 15,000
CT = P*D + (D/Q)*S + (Q/2)*h*C = 127,772.92

Respuesta: No se deberia revisar la cantidad a ordenar, ya que el CT seria mayor.

La mayoría de las empresas ofrecen a sus
vendedores incentivos monetarios basados en
rebasar un objetivo específico. ¿Cuáles son algunas
de las ventajas y desventajas de este método?
¿Cómo modificaría estos contratos para corregir
algunos de los problemas?

¡Quiero escucharte!

1. Comparte tu opinión con nosotros en la sesión

síncrona de la semana, y
2. Lee el capítulo 15, “Decisiones de aprovisionamiento
en una cadena de suministro”, del libro de Chopra
(2020) que tienes compartido en tu aula virtual.
• Chopra, S. (2020) Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia,
planeación y operación. Sexta edición. Ciudad de México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V. (Capítulo 15)

• Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro .

Quinta edición. Ciudad de México: Pearson Educación. (Capítulo 10)