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U1- ESTUDIO DEL TRABAJO

1.- INTRODUCCIÓN

En este curso el alumno deberá descubrir, conocer y sensibilizarse con la forma en que se debe diseñar el
trabajo en las plantas industriales y empresas de servicio, además deberá aprender a tener confianza en si
mismo y respetar el trabajo de sus compañeros.

Se pretende promover la vocación de servir al país y trabajar en la búsqueda de su crecimiento económico,

con un profundo respeto por el consumo de los recursos naturales, aprovechándolos al máximo y cuidando
las necesidades de la comunidad.

Está materia busca que el alumno adquiera los conocimientos y las posibilidades de diseñar operaciones
de manufactura ya sean manuales o mecanizadas, teniendo en cuenta los factores humanos inherentes,
para poder medir el tiempo requerido en la realización de las operaciones antes mencionadas.

Se pretende promover en los alumnos los valores personales como: ética, honestidad, responsabilidad,
superación personal, cultura del trabajo, cultura de la calidad y compromiso con la salud física.

Como parte del curso de diseño del trabajo, se trata de promover en los alumnos la capacidad de aprender
a realizar análisis y síntesis de las situaciones, y tener un pensamiento crítico con respecto al mal uso de
las técnicas que se aprenden; a ser creativos, innovadores y tener una alta capacidad de trabajo y una
gran capacidad de comunicación oral y escrita, haciendo un uso intensivo de los medios electrónicos
disponibles.

El trabajo en equipo es una constante a lo largo del curso, donde confrontaran la competencia, por lo que
deberán tener un gran compromiso hacia sus compañeros y un liderazgo que les permita realizar sus
trabajos.

2- SISTEMA EMPRESARIO

El estudio del trabajo se ocupa del análisis sistemático de los métodos para mejorar y optimizar la
utilización de todos los recursos disponibles, y para ello se deberán imponer ciertas normas y rendimientos
para las actividades que se realizan en las empresas.

Se define como sistema, a un conjunto de funciones que se llevan a cabo en forma interactiva para
cumplir con ciertos objetivos. Por ejemplo, la empresa es un sistema socio-económico, que está integrado
por dos sistemas, uno Social y otro Económico. Además una empresa, es un sistema creado para obtener
beneficios, o sea el enriquecimiento de sus dueños, mediante la producción de bienes y/o servicios.

Todas las empresas que producen bienes y/o servicios constituyen el denominado Sistema Empresario
(SEM) de una Nación, y todos los habitantes integrados de un territorio independiente, conforman el
Sistema Nacional (SNA), el cual a través de un Sistema de Conducción del Estado (SCE) desarrollan
mediante políticas adecuadas, el Sistema Educativo (SED), el Sistema de Salud (SSA) y el Sistema de
Seguridad (SSE) entre otros. Para una mejor interpretación del Sistema Nacional (SNA), podemos
analizarlo mediante el siguiente diagrama representativo:
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Del análisis del diagrama se destaca que el Sistema de Conducción del Estado (SCE), tiene por misión la
conducción y el control de la Nación a través de los Sistemas: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

El Sistema Educativo (SED) tiene la misión de formar los Recursos Humanos (RHF), que luego se
utilizarán en todos los Sistemas que forman la Nación; por tal motivo representa la fuente de la riqueza
intelectual o del conocimiento, el cual es considerado como la mayor fortaleza que puede disponer una
Nación.

El Sistema Empresario (SEM) tiene la misión de producir bienes y o servicios, por tal motivo representa la
fuente de producir las riquezas económicas.

Del punto de vista estratégico la riqueza intelectual o de los conocimientos y la riqueza económica en
forma conjunta representan la fortaleza ó debilidad de una nación.

Todas las Empresas que forman el Sistema Empresario (SEM) de una Nación, se pueden representar
mediante el siguiente diagrama:

Los Recursos que la Empresa toma del medio para producir los bienes y/o servicios pueden ser :

El Recurso Humano, constituido por personas, es el principal dueño de los conocimientos, los recursos
naturales y los recursos de capital; y además es el que genera a la Empresa. Es decir, que el Sistema
Empresario tiene existencia real en la medida que exista el Recurso Humano.

Veamos el siguiente gráfico de generación de bienes, que representa la relación existente entre los
propietarios de los Recursos y el Sistema Empresario:

3- TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA EMPRESARIO:

En la realidad podemos encontrar 4 diferentes tipos de Sistemas Empresarios, a saber:

 Comercial.
 Financiero.
 Servicios.
 Industrial.
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Cada uno de estos Sistemas Empresario, toman recursos primarios del medio y producen los bienes y o
servicios, y la clasificación de estos recursos es la siguiente:

1. Recursos Humanos: Está formado por todas las personas que cumplen alguna función dentro de la
empresa.
2. Tecnología: Está formada por las máquina, equipos, instalaciones industriales y todos los bienes de
uso.
3. Materias primas y materiales: Está formada por todas las materias primas y materiales
semielaborados y elaborados que integran el producto, y además los materiales y repuestos para
facilitar el proceso productivo, que no integran el producto.
4. Edificios e instalaciones no industriales: Está formada por todas las obras civiles para uso industrial,
administrativo, comercial, etc., que no se consideran como tecnología.
5. Información: Está formada por toda la información que se facilita o adquiere y se incorpora a la
empresa, en cualquiera de sus formas (oral, escrita, video, magnética, remota, etc.).
6. Recursos de capital: Está formado por todos los recursos monetarios para adquirir, operar y mantener
al Sistema Empresario.
7. Servicios: Está formado por todos los que el sistema, en función de sus necesidades toma del medio
ambiente para operar (comunicaciones, transportes, asistencia médica, consultoría, etc.).

A continuación analizaremos cada uno de los sistemas empresarios:

Sistema Empresario Comercial:

A este sistema lo representamos de acuerdo al siguiente gráfico, en el cual observamos el ingreso de

recursos, que toma del medio, y el ingreso de productos que recibe del Sistema Empresario Industrial,
para comercializarlos sin realizarles ninguna transformación física.

En este sistema, las actividades se desarrollan en base a una estructura informativa interna que llamamos
Sistema Informativo para la Gestión (SIG), la cual posibilita el control operativo y el control de gestión
del sistema.

Siendo en primer lugar, las actividades físicas más importantes el transporte y la distribución, y en segundo
lugar las actividades del tipo informativo para controlar las actividades de: compras, ventas, facturación,
almacenes, personal, etc.

Sistema Empresario Financiero:

A este sistema lo integran las instituciones bancarias y financieras, al cual ingresan recursos y valores de
distinto tipo, para su custodia y comercialización; y egresan los mismos valores sin sufrir ninguna
modificación física.

En este sistema, toda la complejidad de las actividades, radica en el tratamiento interno de la información,
el cual, tanto en la parte operativa como de control, se realiza mediante el Sistema Informativo para la
Gestión (SIG), el cual es similar al Sistema Empresario Comercial y son válidos los conceptos ya vistos.

Sistema Empresario de Servicios:

Por su campo de actividad, este es el sistema de mayor diversidad, pero no se deben considerar incluidos
en el los sistemas de: energía eléctrica, gas y agua, los que se rigen por el Sistema Empresario Industrial.

Dentro de este sistema (SES) se destacan las siguientes actividades:

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 Transportes.
 Comunicaciones.
 Correos.
 Hotelería y Turismo.
 Servicios Asistenciales.
 Otros.

En este sistema no se producen cambios físicos, los recursos que ingresan, se transforman en servicios
mediante un adecuado Sistema Informativo para la Gestión (SIG), similar a los ya vistos. En este caso la
representación gráfica resultaría la siguiente:

En estos sistemas son muy importantes los recursos de tecnología, edificios e instalaciones y la acción
operativa del mantenimiento y los activos. Por ejemplo en un sistema de transportes la inversión en
tecnología (buses, trenes, barcos, aviones etc.), es muy importante, debido a los costos operativos;
debiéndose incorporar dentro de su Sistema Informativo para la Gestión (SIG) un soporte informativo
adecuado, para considerar los costos históricos operativos de las renovaciones y reparaciones, entre otros.

Sistema Empresario Industrial:

En este caso, a diferencia de los anteriores, se posee internamente un Sistema de Transformación Física
(STF), que se ocupa de modificar o transformar las materias primas ó materiales (elaborados ó
semielaborados), que ingresan al sistema empresario industrial (SEI), donde son transformados en un
producto industrial; para luego ser entregados al mercado.

Este proceso (STF), se lleva a cabo mediante la integración de: un Sistema Informativo de Planta (SIP)
que interfasea con un Sistema Informativo para la Gestión ( SIG ), siendo este último el responsable de la
gestión operativa y el control. Entonces la representación gráfica resultante es la siguiente:

Los recursos más importantes que ingresan a este sistema son: el humano, las materias primas y
materiales, la tecnología, los edificios e instalaciones, la información, el capital y los servicios.

Los resultados de la productividad, del sistema empresario industrial (SEI), depende de la compleja
integración y el adecuado funcionamiento entre si de los 3 sistemas arriba mencionados; (STF-quién
realiza), (SIP-cómo se realiza) y (SIG-cuando se realiza).

4.- PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL:

El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad, es aumentando su
productividad mediante el incremento de su producción horaria.

En los últimos 100 años, en EU a existido un incremento de productividad de aproximadamente el 4%

anual. Sin embargo en la última década ha sido superado por Japón, Corea y Alemania: y muy cerca por
Italia y Francia.

La herramienta fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de:

1. Métodos.
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2. Estudio de tiempos.
3. Sistema de salarios.

Cuando se realizan estudios de métodos, para perfeccionarlos, a fin de lograr los máximos rendimientos,
hay que seguir un procedimiento sistemático que propone los siguientes pasos con el fin de asegurar la
obtención de los resultados más favorables:

Selección del proyecto. Por lo, común, los proyectos seleccionados representan nuevos productos o
productos existentes que tienen un alto costo de fabricación y rinden una baja utilidad o beneficio
económico. Asimismo, productos que actualmente presentan dificultad en mantener la calidad y tienen
problemas en enfrentar a los competidores, son proyectos lógicos de ingeniería de métodos.

1. Obtención de los hechos. Se deberán reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos,
requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido obtenida, se registra
en forma ordenada para su estudio y análisis. La elaboración de diagramas de procesos en este
punto, es muy útil.

3. Efectuar un análisis. Se utilizaran los planteamientos primarios en el análisis de las operaciones y

los principios del estudio de movimientos para decidir cuál alternativa produce el mejor servicio o
producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía de
movimientos.

4. Desarrollo del método ideal. Se deberá seleccionar el mejor procedimiento para cada operación,
inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método propuesto. Se deberá explicar el método propuesto en detalle a los
responsables de su operación y mantenimiento.

6. Implementación del método propuesto. Se deberán considerar todos los detalles definidos por el
centro de trabajo, para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Se efectuara un análisis de trabajo del método implantado

para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo. Se establecerá un estándar de tiempo justo y

equitativo para el método implantado.

9. Seguimiento del método. A intervalos regulares se deberá realizar una revisión del método
implementado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y si se pueden hacer mejoras posteriores.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para

someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un estricto análisis, con el fin de introducir
mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste se haga en el menor tiempo
posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de
métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

El estudio de tiempos es la técnica utilizada para establecer un estándar de tiempo que permita realizar
una tarea determinada, en base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la
debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables.
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El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar de
tiempo: el estudio cronométrico, la recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber
cuándo es mejor utilizar cierta técnica y llevar a cabo su utilización correctamente.

Sistemas de salarios. La función de pago de salarios está relacionada con las secciones de estudio de
tiempos y de métodos de la actividad de producción.
La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo de las
asignaciones de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para establecer tasas
básicas justas para las asignaciones de trabajos.
En general, las metodologías consideran lo que un operario aporta al trabajo en forma de educación,
experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto de vista del esfuerzo
mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre
en una evaluación efectiva del trabajo.

Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y
reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios para
mayor número de personas.
La capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más personas durante un
mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente de los principios de los métodos,
el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber más productores de bienes y servicios,
incrementándose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores.
En una empresa moderna de manufactura de productos metálicos, el costo total de estos esta constituido
aproximadamente por:

 Mano de obra directa – 12%.

 Materiales directos – 45%.
 Gastos generales – 43%.

Por lo tanto en todas las áreas de una empresa (Compras, Ventas, Finanzas, Administración, Producción,
Ingeniería, Calidad, Mantenimiento, etc.), son aplicables las herramientas arriba mencionadas, que son las
únicas que pueden originar una mayor productividad.
Aunque con frecuencia se aplican solamente al área de producción, debido a que esta es considerada
como el corazón de las empresas de manufactura.
El campo de alcance de las actividades del área de “Ingeniería de Métodos y Estudio de Tiempos”
comprende el diseño, la elección y la combinación de:

 Métodos.
 Tiempos.
 Procesos.
 Instalaciones y Equipos.

La importancia de la influencia de estas actividades en las diferentes áreas de la empresa, se indican y

aclaran con el siguiente diagrama:
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Donde:

A) El costo de un producto se determina por los métodos de fabricación.

B) Los tiempos estándar son la base de los costos estándar.
C) Los tiempos estándar, ya sean directos y/o indirectos/ proporcionan las bases para medir el
desempeño del Dto. de producción.
D) El tiempo estándar también es utilizado para comprar equipos e instalaciones.
E) Los tiempos estándar equitativos y tasas justas de salarios mantienen las buenas relaciones laborales.
F) Los métodos y los procesos influyen en el diseño de los productos.
G) Los tiempos estándar establecen la base del mantenimiento preventivo.
H) Los tiempos estándar dan importancia a la calidad.
I) La programación se basa en los tiempos estándar.
J) Los métodos y los tiempos estándar dicen cómo hay que hacer el trabajo y en qué tiempo se deberá
realizar.

En cualquier sistema empresario, la productividad global puede definirse como la relación entre Producción
y los Insumos requeridos.

También se la puede definir como la relación entre la sumatoria de todos los bienes y/o servicios
obtenidos, y la sumatoria de todos los recursos empleados.

Pg = Producción = Bienes y / ó Servicios = SUMATORIA (Bienes y / ó Servicios)

Insumos Recursos  (RH+RM+RTE+REI+RIN+RC+RS)

Siendo los insumos ó recursos indicados en el denominador los siguientes:

RH : Humanos
RM : de Materias primas y materiales
RTE : de Tecnología
REI : de Edificios e Instalaciones
RIN : de Información
RC : de Capital
RS : de Servicios

Si en vez de usar en el denominador, la sumatoria de los recursos, usamos algún recurso en particular,
tendríamos una productividad parcial, pero referida a ese recurso. Con esta metodología aplicada a cada
uno de los recursos, obtendríamos la productividad parcial de cada uno de los recursos arriba señalados.

Pero, para no caer en errores de análisis, cuando exista más de un factor o cambio que pueda incidir,
siempre se deberá analizar la Productividad Industrial Global, en lugar de las parciales, para poder decidir
correctamente las acciones a tomar.

Medición de la productividad

La productividad es una medida corriente de lo bien que se utilizan los recursos de un país, una industria o
una unidad empresarial, y en el sentido más amplio se la define con la siguiente expresión:

Productividad = Producción
Insumos

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos, siendo esta una
medida relativa que para ser significativa tiene que compararse con algo. Las comparaciones pueden
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hacerse de dos maneras, por ejemplo una compañía puede compararse con empresas similares en la
industria, o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen.

Otro método consiste en medir la productividad a medida que transcurre el tiempo en la misma operación.
En este caso, se compararía la productividad de un período con la productividad de un período siguiente.

Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo en particular, se tiene una medición
parcial de la productividad.

Si la relación es entre la producción y un grupo de insumos, resulta una medición multifactorial de la

productividad.

Si el deseo es expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos involucrados, se tiene una
medición de factor total de la productividad.

Además para las mediciones parciales y multifactoriales no es necesario utilizar la producción total como
numerador. A veces es deseable crear medidas que representan a la productividad según se relaciona con
una producción particular que interese.

Este proceso de agregación y desagregación de medidas de productividad provee una forma de cambiar el
nivel del análisis para adaptarse a las diversas necesidades de mediciones y mejoramientos de la
productividad.

Ejemplos de mediciones de productividad:

Medición parcial : Producción ó Producción ó Producción ó Producción

Mano de obra Capital Materiales Energía

Medición multifactorial : Producción ó Producción .

Mano de obra + Capital + Energía Mano de obra + Capital + Materiales

Medición total : Producción ó Bienes y servicios producidos

Insumos Todos los recursos utilizados

Ejemplo numérico de mediciones de productividad:

Producción $ Insumos $
1 Unidades terminadas 10.000 1 Humanos 3.000
Inventario en Materiales
2 2.500 2 153
proceso
3 Dividendos 1.000 3 Capital 10.000
4 Bonos 4 Energía 540
5 Otros ingresos 5 Otros gastos 1.500
Producción total 13.500 Insumos totales 15.193

Medición total:

Producción total = 13.500 = 0,89

Insumos totales 15.193

Medición multifactorial:

Producción total . = 13.500 = 4,28

Humano + Material 3.153

Mediciones parciales:

Producción total . = 13.500 = 25

Energía 540

Unidades terminadas = 10.000 = 18,52

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Energía 540

Ejemplo de comparaciones:

Una empresa especializada en la fabricación de termo tanques reunió los siguientes datos de producción e
insumos, y desea comparar la productividad total y parcial entre los años ´97 y ´98.

AÑO ´97 ´98

Producción Valor de venta de la producción. $22.000 $35.000
Mano de obra 10.000 15.000
Materia prima y suministros 8.000 12.500
Insumos
Depreciación de bienes de capital 700 1.200
Otros 2.200 4.800

Solución:

AÑO ´97 ´98

Mano de obra 2,20 2,33
Productividades parciales
Materias primas y suministros 2,75 2,80
Productividad total 1,05 1,04

5.- ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS:

El organigrama de una empresa representa en forma esquemática la relación jerárquica con que está
organizada.

Estarán definidos en él las distintas áreas, la importancia que se le asigna y quién es el responsable
máximo de cada estructura.

Cada empresa definirá como categorizar estas áreas, que pueden ser llamadas: direcciones,
departamentos, gerencias, subgerencias, áreas, sectores, oficinas, etc. las se indican a continuación:

1. Áreas Técnicas
2. Áreas Comerciales
3. Áreas Financieras
4. Áreas Administrativas

El organigrama se representa por medio de un gráfico conocido como Gráficos de Gozinto donde se
establecen las distintas relaciones jerárquicas que hay dentro de la estructura. Podemos decir que existirán
tantos organigramas como empresas, y cada empresa dará distinta importancia a los sectores según sea
su objetivo final y su magnitud dentro del mercado.

Como las empresas suelen estar en proceso de cambio, expansión o contracción, a veces por procesos
internos y a veces por acción externa, las estructuras son también cambiantes y por consecuencia los
organigramas también deben estar actualizados.

DUEÑOS,
SOCIOS,
ACCIONISTAS,
CASA MATRIZ

DIRECTOR, O

GERENTE GENERAL

ÁREAS ÁREAS ÁREAS ÁREAS

TECNICAS COMERCIALES FINANCIERAS ADMINISTRATIVAS
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Por último el organigrama es un buen documento para quién se incorpora a una empresa, ya que le da un
panorama general de la estructura de la compañía.

Damos como ejemplo un organigrama armado por áreas o bloques de tareas afines, podemos decir que
todas las compañías tendrán al menos esta estructura general básica.

 División por Áreas

Consideramos que en general, podemos agrupar las actividades internas en al menos cuatro áreas
tomadas como bloques, más allá de la actividad propia de cada compañía.

Luego según que tipo de actividad comercial realice tomará mayor preponderancia una u otra. Primero
describiremos en general estas cuatro áreas y luego detallaremos que actividades internas le
corresponden.

Toda empresa comercializa algo, puede ser un bien, un servicio, o ambos, por lo tanto existirá un área que
agrupe todo lo que se refiera a Comercialización. Comercialización es el área sobre la cual se organizan el
resto de las áreas, la magnitud y complejidad de la compañía depende en gran medida del área de
comercialización o sea del negocio.

Si partimos de la base que las empresas comercializan bienes y servicios , existirá necesariamente un flujo
comercial, dinero, inversiones, deudas, activos, registros contables, etc. , tendremos entonces un área que
agrupe todo lo que se refiera a Finanzas, o sea todo lo que se refiera a pesos.

En nuestro caso de interés, tenemos las empresas industriales proveedoras de todo tipo de bienes, ya
sean terminados, semiterminados o materias primas y las áreas de servicios sobre todo aquellas que
podemos definir como servicios de post – venta, estas actividades las podemos nuclear en todo lo que se
refiere a áreas Técnicas.

Por último agruparemos en un bloque aquellas actividades internas que son soporte administrativo general
del resto, sin perjuicio que dentro de las distintas áreas que mencionamos se realicen tareas
administrativas.

Pero diferenciamos las tareas administrativas específicas de cada área de las administrativas generales,
ya que las primeras pueden existir o no depende de la organización en cambio las segundas siempre van a
existir.

Con un ejemplo seguramente se verá mas claro, una empresa puede tener o no un sector de estudio de
mercado, o un sector de pintura, pero no va a dejar de tener un departamento de personal o de sistemas, a
estas actividades nos referimos como áreas Administrativas.

Pasamos a detallar la competencia de cada área, que sectores intervienen y cuales son sus funciones,
competencias y responsabilidades:

1.- ÁREAS TÉCNICAS

a) Investigación y Desarrollo
Proyectos Industriales

b) Ingeniería de Producto
Codificación de Materiales
Listas de Materiales
Planos
Especificaciones de Manufactura
Especificaciones de Control
Especificaciones de Ensayo
Marcas, Patentes y Licencias
Responsable del Seguimiento, actualización y distribución interna de la información
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c) Ingeniería de Proceso
Elección, asignación y diseño de medios de elaboración
Elección, asignación y diseño de medios de instalaciones
Diseño, seguimiento de la fabricación y puesta en marcha del herramental
Diseño, seguimiento de la fabricación y puesta en marcha de dispositivos
Diseño de calibres para control, interno y externo
Estudio de Métodos y Tiempos

d) Ingeniería de Planta
o Matricería
Taller de matricería

o Manufactura / Operaciones
Producción
Planificación
Programación y Control de Producción
Almacén de Recepción, Intermedios y producto terminado
Almacén de Expedición
Almacén de Insumos Indirectos

o Logística y Abastecimiento
Compras Locales
Importaciones
Exportaciones
Desarrollo de Proveedores
Distribución

o Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Preventivo
Pañol
Almacén de Repuestos
Servicios Generales e Intendencia

o Seguridad Industrial , Higiene y Medio Ambiente

Tratamiento de Efluentes
Tratamiento de Residuos
Prevención de Incendios

o Aseguramiento de la Calidad / Garantía de Calidad / Control de Calidad

Control de Calidad de Recepción
Control de Calidad de Procesos
Control de Calidad de componentes internos.
Auditoria de Control de Calidad
Validación de Proveedores
Metrología
Laboratorio de Ensayos

2.- ÁREAS COMERCIALES

Planeamiento Comercial
Ventas
Comercio exterior
Marketing
Promoción
Publicidad
Estudio e Investigación de Mercado / Mercadotecnia
Atención al Cliente

3.- ÁREAS FINANCIERAS

Planeamiento Financiero
Cuentas a Pagar
Costos
Contaduría
Tesorería
Auditoria Contable
Impuestos

4.- ÁREAS ADMINISTRATIVAS

Administración de Personal y Servicios / Relaciones Industriales
Selección de Personal
Liquidación de Sueldo y Jornales
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Capacitación
Servicio Médico
Comedor
Limpieza
Vigilancia
Utilería
Tecnología Informática
Legales
Relaciones Institucionales
Relaciones con la Comunidad

6.- LAS ACTIVIDADES DE INGENIERIA

Una vez que el producto ha sido diseñado en Ingeniería del Producto y que hemos recibido toda la
documentación correspondiente, es decir cuando han sido recepcionados:

 Los planos completos, correspondientes a: Conjuntos, Subconjuntos y Componentes.

 Las especificaciones de Materiales.
 Las especificaciones de Control.
 Las especificaciones de Ensayo.
 El listado de Componentes.
 Los cambios de Ingeniería.
 Otra Documentación Técnica.

Así también, cualquier otra información necesaria para comenzar a estudiar cuales serán los pasos a
seguir para su elaboración. Debemos comenzar por analizar las distintas etapas para transformar la
materia prima especificada en el producto requerido.

Definimos entonces, como Proceso de Fabricación, a los sucesivos pasos que permitirán mediante la
transformación física de la materia prima, obtener un producto.

La transformación podrá ser de cualquier naturaleza y producirse sobre una materia prima virgen ó sobre
un componente determinado, que se une con otro para formar un subconjunto.

Esta transformación podrá llevarse a cabo siguiendo distintas formas, que dependerán de la naturaleza de
las actividades de transformación que se requieran en cada caso y de los Recursos Humanos,
Tecnológicos, Informáticos que se han de utilizar.

Estas distintas formas de realizar las actividades de transformación se denominan Métodos de Trabajo, y
para cada una de ellas podremos adoptar múltiples formas para llevarlas a cabo.

Cuando definíamos Productividad, como la relación entre lo producido y lo insumido, estábamos

estableciendo la relación que precisamente nos permitirá medir la armoniosa combinación de Recursos
Humanos, Tecnológicos y otros.

La Ingeniería de Manufactura, también llamada Ingeniería Industrial o Sistema de las

transformaciones Físicas, persigue como objetivos fundamentales armonizar los recursos para aumentar
la Productividad Global y la Rentabilidad Económica de la Empresa, dentro de un marco de mejoramiento
continuo de la calidad de vida de los trabajadores y del medio ambiente.

Es decir que no es posible hablar de aumento de la Productividad, si a la vez no cuidamos el recurso

fundamental, artífice de la transformación, que es el recurso humano y su hábitat.

Con el objeto de iniciar el estudio, de como se establecen las relaciones entre el Hombre y la Tecnología,
para producir la Transformación Física de la Materia Prima en Producto, recurriremos a un modelo que se
conoce como Sistema Laboral, según la metodología del Instituto REFA de Alemania Federal, y nosotros lo
denominaremos UET Unidad Elemental de Transformación.

La UET es un sistema de Transformación Física que utilizamos como modelo teórico para el estudio de
toda la problemática de la Producción Industrial.
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El departamento de investigación y desarrollo, a diferencia de cualquier otro departamento, se ocupa de
las utilidades y crecimiento futuro de la empresa.

El crecimiento de éste puede ser interno, obtenido de los productos o procesos creados por investigación y
desarrollo y perfeccionados por ingeniería de producto o manufactura, o externos obtenidos mediante su
compra.

En la figura se muestran curvas características de ventas y utilidades válidas para productos industriales y
algunos productos de consumo:

La relación entre las utilidades y las ventas puede variar de una industria a otra, pero por lo general, el
margen de utilidad alcanza su punto más alto a mediados del período de crecimiento y disminuye después
de este punto aun cuando continúen aumentando las ventas.

De acuerdo con la figura, es obvio que una empresa dejará de operar sin nuevas ventas de productos
cuando los productos actuales se vuelvan obsoletos.

En aquellas industrias en que los ciclos de vida son cortos se observa con más facilidad este fenómeno, es
decir en la industria electrónica y otras de alta tecnología. La empresa debe formularse esta pregunta:
¿cuál es el nivel correcto de los fondos que deben asignarse a investigación y desarrollo para el
crecimiento sano de la empresa?

Esta pregunta forma parte del plan estratégico de presupuestos de la empresa, y la respuesta se basa en:

 Los ciclos de vida del producto.

 El nivel de tecnología en la industria.
 La posición que desea alcanzar la empresa en el segmento de su industria, en función de lo que
está haciendo la competencia.
 El riesgo que encierra el desarrollo.
 El riesgo de mercadotecnia.

Cada industria tiene ciclos de vida característicos. Por ejemplo en la electrónica, los ciclos de vida oscilan
de 1 a 3 años; en los productos químicos oscilan de 10 años a muchas décadas; en productos
farmacéuticos va desde varios años hasta 40; en maquinaria para la minería con frecuencia se usa el
producto hasta 40 años; en la industria del hierro y el acero el ciclo de vida de una aleación puede ser de
50 años.

Toda industria que realice ventas de productos con utilidad puede determinar cuando un producto llega al
final de su vida útil.

Esto ocurre cuando el margen de utilidad ya no responde a la inversión. Cuando la empresa puede usar
los fondos con más eficiencia en otra operación, el producto ha dejado de ser viable.

En toda industria hay empresas líderes en tecnología. Las empresas innovadoras fijan el ritmo tecnológico
de la industria. Las que no se mantengan al ritmo que estas impongan, pierden participación en el
mercado.
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En las industrias viejas, o en condiciones donde una empresa es el último productor que queda de una
línea de productos ya obsoletos, por ejemplo el único fabricante de látigos para coches de caballos que
queda en el ramo, no existe la necesidad de los avances tecnológicos.

En todas las demás empresas el no mantenerse al mismo ritmo de la competencia, desde el punto de vista
tecnológico, puede representarles tener que suspender sus operaciones. Un método para establecer el
nivel técnico en una industria cualquiera es examinar las estadísticas importantes de la industria.

Para observar la variación en los gastos de investigación y desarrollo de una industria a otra, veamos la
información del siguiente cuadro. Debe tomarse en cuenta que estos datos son el promedio en cada tipo
de industria. Una determinada empresa tendrá variaciones respecto al promedio, y en realidad estas
variaciones a menudo, resultan de la estrategia de la empresa.
Presupuesto promedio Gastos promedio Presupuesto promedio
INDUSTRIA de IyD en 1976 de IyD en 1976 de IyD
(% de ventas) (% de la utilidad) (% por empleado)
Aeroespacial 3.5 131.3 1670
Artículos electrodomésticos 1.1 27.9 390
Automotriz 2.5 57.8 1500
Materiales de construcción 1.0 17.7 530
Productos químicos 2.6 39.7 1720
Computadoras 5.2 63.4 2290
Conglomerados 1.7 47.7 660
Contenedores 1.2 34.0 620
Medicinas 4.8 52.1 2470
Eléctrica 2.0 35.7 718
Electrónica 5.9 121.5 1720
Alimentos y bebidas 0.5 12.4 340
Maquinaria en general 1.0 42.4 760
Instrumentos 5.4 70.0 2080
Productos para entretenimiento 2.4 58.4 920
Manufacturas varias 2.0 36.0 830
Recursos naturales 0.4 7.6 1202
Equipo de oficina 2.4 137.3 1200
Suministros a servicios petroleros 1.0 11.3 340
Papel 0.8 12.1 485
Productos para el cuidado personal 1.6 26.0 1176
Industrias de servicios 0.6 27.2 569
Maquinaria especial 3.0 47.2 1770
Acero 0.7 17.6 380
Telecomunicaciones 1.9 17.4 778
Tabaco 0.6 12.0 540
Caucho 1.7 71.1 720
PROMEDIO DE TODA LA INDUSTRIA 1.9 34.0 1150

De acuerdo con la información presentada en el cuadro, es obvio que cada empresa puede usar los datos
estadísticos como guías presupuestarias para graduar su investigación y desarrollo. Combinando estas
guías con otras consideraciones estratégicas de la empresa, y con base en su posición competitiva dentro
de la industria, la empresa puede formular la política de investigación y desarrollo.

En algunas industrias, el mantener un segundo lugar en el mercado con un producto de calidad superior
puede ser lógico. En otras, el ocupar una segunda posición asegura el fracaso.

En algunas industrias, los ciclos de vida del producto y el nivel tecnológico se combinan para imponerse a
sí mismos la obsolescencia del producto, por ejemplo en electrónica.

En otras industrias como la de equipos de construcción, estos factores tienen menos importancia, en tanto
que los factores de producción y servicio tienen más peso.

En general, las consideraciones estratégicas de las empresas no se basan en los promedios de la

industria, sino en competidores específicos.

Reuniendo los datos obtenidos de los informes 10K y de los informes anuales a los accionistas de
competidores específicos, una empresa puede determinar que inversiones en tecnología está llevando a
cabo la competencia.

Después con base en las internas de crecimiento a largo plazo de la empresa, puede fijarse el nivel de
gastos en tecnología. Este nivel toma en cuenta todos o parte de los siguientes puntos:

 Posición a largo plazo, de la empresa en la industria.

 Alcance a competidores específicos.
 Mantenimiento de la participación en el mercado.
 15
 Crecimiento en segmentos específicos del mercado.
 Calidad o valor relativo a la competencia.
 Planes de diversificación tecnológica.
 Nuevos mercados para la tecnología existente.

La idea es fijar o encontrar el dato existente de investigación y desarrollo de la empresa, compararlo con el
de competidores específicos y después determinar el efecto del gasto tecnológico sobre el crecimiento de
la empresa respecto a estos competidores.

En las empresas que constituyen conglomerados es difícil fijar la política tecnológica. Tiene que ser una
política de niveles múltiples segmentada de acuerdo con los diferentes mercados y tecnologías. La mayor
parte de las empresas conglomeradas se dividen internamente en agrupamientos de la industria.

Por lo general, estos agrupamientos están representados por divisiones de la gran empresa. Cada división
tiene metas tecnológicas diferentes, basadas en sus competidores pues no es posible establecer una sola
política coherente de crecimiento tecnológico para un conglomerado.

El riesgo es una espada de dos filos. Existen riesgos financieros en toda nueva empresa tecnológica, pero
también hay riesgo al no seguir la línea tecnológica. Hay empresas que han tenido que suspender sus
operaciones por no mantenerse al mismo ritmo de la competencia.

El análisis del riesgo requiere que se obtenga información fidedigna. Los datos son recopilados por los
principales departamentos de una empresa y comprenden:

 Costo de desarrollo tecnológico.

 Proyecciones de ventas, mercadotecnia.
 Costos de fabricación, manufactura.
 Costos de equipos de capital, manufactura.
 Necesidades de flujo de efectivo, finanzas.

En base en los ciclos de vida de los productos de la industria, es necesario elaborar pronósticos anuales
para cada uno de los ítems arriba citados. Estos pronósticos pueden oscilar desde tres años, para ciclos
de vida completa, hasta diez años o más.

Después se preparan flujos de efectivo optimistas, probables y pesimistas para todas las partidas del
balance general y a cada uno de ellos, se les asignan factores de probabilidad. El riesgo tecnológico,
cuando queda integrado con el riesgo del mercado, requiere una política corporativa para depurar y
evaluar ideas. La meta es minimizar en lo posible este riesgo, sin interferir con el crecimiento interno.

7.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Los productos, conjuntos, subconjuntos, componentes o elementos, se los identifica por lo general
mediante una variada combinación de caracteres. Normalmente la identificación se realiza empleando
caracteres que pueden ser numéricos, alfabéticos o una combinación de ambos.
Pero resulta importante destacar, que los caracteres que se utilizan, pueden ser de cualquier tipo, variedad
o combinación, y además pueden significar o no algo en si mismos.
Cuando los caracteres de identificación de un producto, no tienen un significado predeterminado, decimos
que se trata de una identificación simple. Pero cuando los caracteres tienen un significado individual, lo
denominamos identificación codificada. Es decir, que si conocemos el código de un producto, al leerlo
podemos interpretar cierta información sobre dicho producto.

Mediante el empleo de sistemas informáticos, se ha generalizado el uso de códigos en las industrias,

donde la cantidad y diversidad de elementos que intervienen, justifican un estudio de la codificación más
conveniente. Generalmente en las empresas existen complejos sistemas de codificación que cubran todas
las necesidades de las distintas áreas de ingeniería, como ser:
 16

INGENIERÌA DE INGENIERÌA DE INGENIERÌA DE INGENIERÌA DE

PRODUCTO PROCESOS MANUFACTURA PLANTA

Productos. Máquinas. Programación y control de la Instalaciones :

Conjuntos. Equipos. producción. Civiles.
Subconjuntos. Herramientas. Insumos. Eléctricas.
Componentes. Calibres. Métodos y tiempos. Neumáticas.
Materias primas. Dispositivos. Operaciones de procesos. Hidráulicas.
Planos. Moldes. Etc. Etc.
Normas. . Matrices.
Especificaciones. Modelos para fundición.
Etc. Etc.

Objeto de la codificación:

Disponer de un Sistema que cubra todas las necesidades de identificación de la Empresa.

Alcance:

Se aplica a todos los productos terminados que se fabrican, adquieren o distribuyen, ya sean: conjuntos,
subconjuntos, componentes, materia prima, materiales de embalaje, herramental, medios de inspección y
ensayos, y además máquinas y equipos.

Responsabilidades:

La oficina técnica (o el Dto. de Ingeniería correspondiente) tendrá a su cargo la responsabilidad de asignar

códigos a todos los elementos productivos existentes en la empresa, así como llevar un registro de dichas
asignaciones.

Procedimiento:

La estructura de la codificación será la siguiente:

a. Para piezas o componentes mecánicos y eléctricos:

Se utilizará un código alfanumérico constituido por 10 dígitos totales, 6 básicos y 4 secundarios, a saber:

El significado de los 2 primeros dígitos (números), asignados en forma correlativa, indica el grado de
revisión del mismo, de la siguiente forma:

00 = Emisión

01 = Revisión N° 1
……………………..
99 = Revisión N° 99

El significado de los 5 dígitos siguientes (números), asignados en forma correlativa, indican el conjunto,
subconjunto, pieza, o componente standard.

A continuación de los 5 números correlativos antes mencionados, se agrega un dígito (letra mayúscula),
que indica el tamaño del plano correspondiente.
El significado de los dos últimos dígitos (que son números asignados en forma correlativa del 00 al 99),
define a la pieza o componente standard, que pertenece a una misma familia, la cual está indicada en un
plano general tipo planilla, identificada por los 5 dígitos indicados anteriormente. Veamos un ejemplo:

00 – 16354 B – 00

Emisión-Revisión / N° del componente -Tamaño de plano / Componente standard.

A continuación podemos expandir este concepto o sistema de codificación a otros usos, como insumos o
elementos varios lo cual dependerá de las características de la empresa.
 17
b. Codificación de Materias primas:
00 – 10834B - MP
Emisión-Revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Materia prima.

c. Codificación de Insumos y varios:

00 – 10359C - IN
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Insumo.

d. Codificación de Herramientas:
00-11432D-HE
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Herramienta.

e. Codificación de Calibres:
00-10032E-CA
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Calibre.

f. Codificación de Dispositivos:
00-10471A-DI
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Dispositivo.

g. Codificación de Máquinas:
00-18092D-MA
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Máquina.

De acuerdo a las características y tamaño de cada empresa, se podrán agrupar o no algunos de los
distintos departamentos de ingeniería. Pero cada uno de ellos por separado, tiene a cargo la
responsabilidad de la codificación y la confección de las listas arriba mencionadas. En general estas listas
son muy complejas cuando se tratan de productos multicomponentes.

Para ello es necesario organizarlas adecuadamente en lo que respecta a su estructura interna, y podrán
así ser utilizadas convenientemente por todas las áreas y departamentos de la empresa, ya que son y
representan uno de los documentos más importantes de la empresa.

Para un producto multicomponente, en la página siguiente se indica gráficamente, lo que comúnmente se

denomina como una distribución arbórea del mismo. En ella se observa por ejemplo, al considerar una
secuencia de despiece o desmontaje del producto, que un conjunto está formado en general por varios
elementos, o sea uno o varios subconjuntos y además uno o varios componentes. También cada
subconjunto, puede estar a su vez formado por otros subconjuntos más pequeños, y varios componentes
más.

Observando la distribución arbórea arriba mencionada podemos decir que, de acuerdo a las características
del producto los distintos elementos (conjuntos, subconjuntos y componentes), pueden ocupar diferentes
niveles en las distintas ramas de la distribución arbórea.

Cuando se realiza un cambio físico en algún elemento, y este deja de ser intercambiable con el elemento
anterior reemplazado, se deberá obligatoriamente cambiar su código.

Esta forma de desglosar un producto permite determinar sin posibilidades de error, que cualquier cambio
de código de un elemento, genera obligatoriamente los sucesivos cambios de códigos en las ramas a las
que pertenece, en el sentido de sus niveles descendentes.

Cuando un elemento complejo o subconjunto es provisto por un proveedor, puede ser considerado como
un simple componente más, para esta distribución arbórea.
 18
NIVELES (indentación)

1 2 3 4 5

CONJUNTO ELE 21 ELE 31 ELE 41 ELE 51

A1

ELE 22 ELE 32 ELE 42 ELE 52

ELE 23 ELE 33 ELE 43 ELE 53

SUB 24 SUB 34 ELE 44

SUB 25 ELE 35 SUB 45

ELE 36 SUB 46 ELE 54

ELE 55

ELE 56

ELE 57

Para definir finalmente cual es la estructura más conveniente a ser aplicada a un producto, y reflejarla en
las listas de componentes, los diseñadores o proyectistas del producto deberá tener en cuenta
fundamentalmente los procesos de fabricación de cada uno de los elementos que integran al producto en
cuestión.

Las listas de componentes o también denominada estructura del producto, representa uno de los
documentos más importantes, emitido por el departamento de ingeniería de producto y deberá contener los
siguientes datos:

 Código.
 Cantidad.
 Unidad de medida.
 Nivel de despiece.
 Denominación.
 Origen del elemento.
 Índice de cambio de ingeniería y fecha.
 Realizó fecha.
 Aprobó fecha.

La definición del nivel de despiece arriba mencionado, corresponde en este caso al mismo concepto que el
observado en la distribución arbórea ya vista anteriormente.
Además los elementos que se incluyen en estas listas de componentes, son todos los que integran y
forman parte del producto, incluyendo por ejemplo los elementos de embalaje si los hay.

Las materias primas o semielaborados que se utilizan para la fabricación de algún elemento o
componente, pueden aparecer en estos listados, pero en un nivel inmediato superior al del componente en
cuestión. Estas listas son de suma utilidad para los sectores productivos y además para compras, costos,
procesamientos de datos, etc. A continuación se muestra un ejemplo real de este tipo de listas de
componentes, que en general se realiza preferentemente en tamaño A4.

UTN Estructura del Producto REVISIÓN:

DEPARTAMENTO HOJA:
Denominación: CÓDIGO:
DE INGENIERÍA DE:
NIVEL
N° CÓDIGO CANT. UNIDAD DENOMINACIÓN: F C OBS N°
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1
2 2
3 3
4 4
 19
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
20 20

REALIZÓ : FECHA : APROBÓ : FECHA :

 20

TOLERANCIAS

DONDE NO ESTÁ
DEBIDAMENTE
ESPECIFICADA:

AGUJERO (+) H13

EJE (-) h 13

ENTRE EJES Y
ENTRE CARAS
J13
ÁNGULOS
+/- 30´

CONICIDAD
+/- 0,05 %
TÓDOS LOS CANTOS
REDONDEADOS
Rmín. 0,2

TOLERANCIAS DE
FUNDICIÓN

MODIFICACIONES :

a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o

Aguj.
Sobre H13
J13
+
+/-
Hasta Eje
h13 -

0-
0-3 0,070
0,140
0-
3-6 0,090
0,180
0-
6-10 0,110
0,220
0-
10-18 0,135
0,270
0-
18-30 0,165
0,330
0-
30-50 0,195
0,390
0-
50-80
0,460
0,230 0BSERVACIONES : MATERIAL : DIBUJADO
80- 0-
120 0,540
0,270 REVISADO
120- 0-
180 0,630
0,315 TRATAMIENTO TÉRMICO : APROBADO
180- 0-
250 0,720
0,360 FECHA
250- 0-
315 0,810
0,405 DENOMINACIÓN : ESCALA
315- 0-
0,445
400
400-
0,890
0-
UTN N°:
0,485
500 0,970

8- DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN :
 21

La información elaborada y emitida por Ingeniería de Producto deberá ser distribuida en forma selectiva
y restringida, a todos los departamentos de la empresa. Los distintos departamentos recibirán
solamente la información mínima indispensable para su funcionamiento de parte de Ingeniería de
Producto. Esta modalidad o restricción es indispensable para salvaguardar dicha información. A
continuación se da un ejemplo real de dicha distribución :

Listas Informe Espec. Espec. Espec.

DEPARTAMENTO de de de de de
Planos Obs.
comp. modific. control. mat. ensayo.
Ing. de manufactura x x x x x x -
Ing. de procesos x x x x x x -
Control de calidad x x x x x x -
Compras x x x x x x Solo de lo comprado.
Costos x x x - - - -
Comercialización x x x - - - Solo planos de conjunto.
Programación - x x - - - -
Recepción de
- x x - - - -
materiales

9.- REINGENIERÍA (PERSPECTIVA HISTORICA):

¿Es nuevo este concepto? Esta es la pregunta que con frecuencia oímos en relación con la reingeniería
de procesos (RP).

Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con
España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparó un total de 9.500 proyectiles, de los
cuales solo 121 (el 1,3 por ciento) hicieron algún impacto.

Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y
en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.

En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de
precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro para
referencia de su rendimiento.

En un total de 25 minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia
aproximada de una milla (1,6 Km.), se registraron exactamente 2 impactos, y estos en las velas del
buque que servia de blanco.

Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces
disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas
(1,27 m) por lado.

¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para
contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado
William Sims.

Este oficial cambio el mundo en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace un siglo,
apuntar un cañón en alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los
rodeaban se hallaban en movimiento continuo.

Los héroes tradicionales de los combates navales eran los navegantes que maniobraban para colocar el
buque en una u otra posición y dar a los artilleros del cañón la oportunidad de cumplir su difícil misión.
 22
Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de China, Sims observo los avances decisivos que
los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones
en la manera de apuntar y disparar.

Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una
manivela para levantarlo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un
anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un
instante después del disparo y el retroceso de la pieza de artillería.

Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la
elevación y el tiempo del balanceo del barco.

Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera
elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar
propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso de la
pieza de artillería al disparar.

Esta innovación le permitiría conservar el blanco siempre en la mira durante todo el acto del disparo. El
resultado seria fuego de puntería continua.

Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en
más del 3000 %, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el
personal de maniobra.

Para sus superiores, William Sims era un "irritante", y su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no
se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina.

Para comprender por que la primera docena de cartas de Sims cayó en oidos sordos, es útil examinar la
estructura de la Marina de Guerra en el año 1902.

Y es que los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina, dado que la navegación era la
clave de la victoria.

Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la
navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban
importantes posiciones en la Marina.

La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión
económica temporal, ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios. En casi todas las ramas
industriales, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito de unas pocas compañías
desmiente las excusas de muchas otras.

Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está
inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio rápido que los administradores
puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un
producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a

motivar a los vendedores; no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.

La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software, aunque la reingeniería sí

puede producir una organización más plana.
 23
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total, ni ninguna otra
manifestación del movimiento contemporáneo de calidad; desde luego, los problemas de calidad y la
reingeniería comparten ciertos temas comunes.

Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del
proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente.

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y
buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeño del proceso.

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descantándolos
por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de
calidad.

La reingeniería es un proceso que incluye tres cosas:

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas
grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2. Reformar a la administración intermedia de las empresas para convencerlos de la necesidad del

cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo"
fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir
toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

3. Adoptar las tecnologías de la información como una herramienta inherente a la empresa. La

tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la
empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia
afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones,
permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad
(rapidez).

La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino de dar saltos

gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de
los mercados actuales y el potencial de su tecnología.

Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez
más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
aterradoramente desconocido, que son: clientes, competencia y cambio.
 24
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren,
cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral
competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías se ven ante un
número mayor de competidores, cada una de los cuales puede introducir al mercado innovaciones de
productos y servicios.

La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les
queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.

Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y
anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre.

Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de
aprender a trabajar de otra manera.

La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni

en otras unidades organizacionales.

Características comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los procesos de

negocios rediseñados:

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo ser realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.
 La conciliación se minimiza.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:

 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
 Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

¿Quién va a rediseñar?

Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las personas. Antes de profundizar en el "qué"
del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".

Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería.
 25
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo
diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.

Comité directivo: Un cuerpo formador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan
la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y

de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus
departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en
esas dependencias.

Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde
comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa
ineficaz de mejoramiento.

Los principales errores que se cometen son:

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No concentrarse en los procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Conformarse con resultados de poca importancia.
 Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.
 Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
 Disipar la energía en un gran número de proyectos.
 Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
 Concentrarse exclusivamente en diseño.
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
 Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada
de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general
sin deudas ya no garantizan su supervivencia.

Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus
necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.

La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes
implica un trabajo difícil, penoso.

Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar.

Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto
no es fácil, y no se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.

El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos
tecnologías informáticas y a un cambio inexorable.
 26
Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas
reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.

¿Cuál ha sido el balance de estas políticas?

A juzgar por los resultados alcanzados en Estados Unidos, la reingeniería se aplicó como sinónimo de
otros términos como:

1. downsizing, (Achicamiento o reducción de la cantidad de empleados de la empresa reduciendo

secciones innecesarias),
2. compactness, (compactación o eliminación de jefes y directores intermedios para acelerar la
ejecución de proyectos),
3. streemlining, agilización o modificación de puestos y organigramas),
4. empowerment. (fortalecimiento o que significa dotar de confianza y decisión a los empleados de
la empresa).

El problema es que haciendo gala de un achicamiento extremo, gran parte de las empresas aplicaron la
reingeniería como un pretexto para reducir personal, y en la práctica eso fue lo que sucedió.

Ahora existe un debate en torno al downsizing (achicamiento) en Europa y Estados Unidos, que esta
por encima de la reingeniería. Business Week, Finantial Times, The Economist y otros medios que
enfocan temas empresariales discuten si el achicamiento ha sido positivo para las empresas y la
economía del país en conjunto.

Columnistas, observadores y conocidos gurúes de la administración argumentan por un lado que el

achicamiento al final crea empleo porque modifica las empresas y reubica a los trabajadores según su
capacidad, mientras que otros sostienen que la era de la reingeniería ha provocado un despido masivo
de ejecutivos de la capa intermedia, dañando las posibilidades futuras de las empresas.

Como el entusiasmo por la reingeniería, entendida solo como achicamiento, fue desmedido se aplicó no
sólo en las compañías, sino también en la administración pública, en los centros de investigación y en
las universidades.

El costo laboral en la industria norteamericana se ha reducido en 6.4% desde 1985, pero sólo 45% de
las empresas que han aplicado el achicamiento han reportado ganancias, y el 67% se ha visto obligada
a aplicar una nueva ola de reducción de trabajadores.

Según un estudio efectuado por la consultora Booz Allen & Hamilton, el achicamiento ha provocado la
caída de la moral de los empleados, afectando la productividad y la eficiencia.

Sin embargo, hay que reconocer que la reingeniería ha mostrado efectos positivos en empresas que
son intensivas en capital y mano de obra, como automóviles, telefonía, farmacéuticos y aeroindustria.
La razón puede ser que en esos casos las industrias se han visto obligadas a tecnificarse con mayor
rapidez que en otras, pero en lo fundamental que no se confundió reingeniería con achicamiento, tal ha
sido la situación de IBM, General Motors y ATT, que comparadas con los resultados financieros de hace
cinco años atrás, han recuperado su posición.

Límites de la Reingeniería

Las teorías administrativas que aparecen en Estados Unidos son como best-seller que se lanzan al
mercado y se convierten en moda; todos quieren enterarse, alguien comienza a criticar y luego va
cayendo en el olvido.

Además las mejores universidades de negocios y las principales multinacionales están en Estados
Unidos, y por ello es que la asesoría y la elaboración de nuevos conceptos empresariales es en sí
misma toda una industria que mueve millones de dólares

Recordemos que desde mediados de la década de los 80, las empresas norteamericanas estaban en
recesión y no se recuperaron aun hasta el comienzo de los años 90.
 27

En ese contexto, tres técnicas exitosas llamaron la atención:

 El sistema productivo y administrativo japonés,

 La reducción de los ejecutivos de nivel medio en GM,
 La negociación de la reducción costos con los proveedores en GM.

En los años siguientes al 90, éstas técnicas cobran mayor importancia, ya que en 1994 de las 497
grandes empresas norteamericanas el 69% estaba aplicando la reingeniería, y de 127 empresas
europeas el 75% estaba avanzando en la reestructuración.

10.- CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO

A medida que avanzamos en el estudio, estamos en condiciones de afirmar que en las empresas
industriales, resulta imprescindible ocuparse de la Organización, Sistematización y Mejoramiento de la
Productividad, para lograr que las mismas sean cada día más Competitivas.

Los japoneses con su humildad, comenzaron a estudiar y aplicar todas las técnicas que ya se habían
desarrollado, principalmente en países como Alemania, y en menor medida en EU.

Ellos metodizaron y generalizaron su aplicación a todos los ámbitos de la estructura industrial, y

entendieron así que el esfuerzo a realizar debía ser continuo, ya que la calidad es como una meta
inalcanzable.

A esta modalidad la llamaron Kaizen, que significa Mejora Continua. Este concepto, es una idea de
simple aplicación en todos los ámbitos de la empresa, tanto para actividades administrativas, como para
actividades y procesos productivos.

Su significado indica que podemos elaborar en forma muy sencilla un programa de Mejora Continua, en
el que se incluyen los distintos tipos de problemas a resolver, para lo cual debemos tener la precaución
de establecer primero los criterios de selección, para comenzar con aquellos de mayor importancia para
la empresa.

Es necesario que los máximos responsables de la empresa, estén convencidos de las ventajas
obtenidas en la aplicación de estos conceptos, y actúen en consecuencia participando e involucrando a
todo su personal.

Por ejemplo, hay aspectos básicos fundamentales que deben llevarse a cabo sin previa selección, como
la seguridad, el orden y la limpieza. Referente a estos temas, existen estadísticas que asignan un
mejoramiento del 10 al 15 % de la productividad, cuando se realizan correctamente.

El estudio del trabajo tiene por objeto analizar de que forma se está realizando una actividad, con la
finalidad de simplificarla, y lograr así reducir:

 el trabajo en exceso, y
 el uso antieconómico de los recursos ,

Empleando para ello un mínimo de gasto adicional. Además deberá fijar un tiempo normal para la
realización de dicha actividad. Siendo el resultado final, un aumento de los rendimientos y por ende un
aumento de la productividad de la empresa.

Instituciones como la OIT (Organización Internacional del Trabajo), y el instituto REFA (de Alemania), se
han ocupado del Contenido Total de las Actividades, o denominado también como Contenido Total del
Trabajo (CTT). El mismo se compone de un Contenido Básico del Trabajo (CBT), y un Contenido
Adicional del Trabajo (CAT) debido a múltiples fallas o deficiencias.

El contenido básico de un trabajo ó una actividad, es el tiempo (horas-hombre u horas- máquina)

mínimo teórico irreducible, que se necesita para realizar una operación, obtener una unidad de
producción o fabricar un producto .
 28

Otra definición sería la siguiente: El Contenido Básico del Trabajo (CBT) de una actividad productiva, es
el tiempo mínimo irreducible necesario, para llevar a cabo todas las actividades que permitan producir
un producto en condiciones óptimas, contemplando el estado tecnológico empleado. Es decir, que
puede variar según la tecnología utilizada.

Este tiempo (CBT) se logra si: el diseño, las especificaciones, y el proceso de fabricación se desarrollan
a la perfección, y sin ninguna pérdida de tiempo.

Estas son condiciones teóricas que nunca se dan en la práctica. Sin embargo, los tiempos reales
utilizados son bastante superiores a los teóricos, debido al contenido excesivo de trabajo adicional.
El CBT representa condiciones ideales a las que debemos tender aplicando los conceptos del Kaizen,
que acabamos de mencionar.

Entonces, las fallas o deficiencias mas frecuentes (CAT) que incrementan el (CBT), son:

A. Fallas de Diseño.
B. Fallas de fabricación.
C. Fallas del operario.

Los tiempos improductivos A, B y C, involucran a todos los posibles tiempos suplementarios, y sus
causas así como las posibles técnicas correctivas.

El especialista en el estudio del trabajo, debe conseguir reducir al mínimo dichos tiempos, empleando
los métodos ó técnicas de dirección señaladas, para poder aumentar al máximo la productividad de la
empresa.

Estos métodos ó técnica, están en realidad interrelacionados y no pueden aplicarse en forma individual.
Además no se logra nunca la eliminación total de los tiempos suplementarios mencionados, pero sí una
importante reducción de los mismos . Lo antedicho puede ser analizado de la siguiente manera:

A- Los adicionales por deficiencias de diseño son :

1. Cambios frecuentes debidos a un mal diseño. Un buen desarrollo del producto, reduce este
contenido adicional.
2. Inadecuado uso de los materiales. La utilización adecuada de los materiales, y hasta puede utilizar
los desechos.
3. Especificaciones inadecuadas. Una buena gestión de calidad garantiza la aplicación de normas y
métodos de inspección adecuados.

B- Los adicionales por deficiencias de fabricación son :

1- Mala disposición y uso del espacio. La mejora de la disposición y planificación del proceso, reduce
los movimientos innecesarios.
2- Inadecuado transporte de los materiales. El uso adecuado del movimiento de los materiales, reduce
el tiempo y el esfuerzo necesarios.
3- Interrupciones frecuentes por cambio de productos. La correcta planificación y el control de la
producción reduce el tiempo y el esfuerzo requeridos.
4- Método de trabajo ineficiente. Un buen estudio de los métodos de las distintas actividades y
operaciones, reduce el contenido de trabajo debido a los métodos ineficientes utilizados.
5- Mala planificación de las existencias. El buen control de las existencias, determina los adecuados y
más económicos.
6- Frecuentes averías de máquinas y equipos. Con el uso adecuado del mantenimiento preventivo, se
puede garantizar una vida útil más larga y un funcionamiento casi continuo de las máquinas y
equipos.

C- Los adicionales por deficiencias de los factores humanos son :

 29
1- Ausentismo y mala puntualidad. Con una política adecuada de personal, se puede lograr crear un
entorno de trabajo satisfactorio.
2- Trabajo mal ejecutado. La capacitación especializada del personal, puede promover lograr los
conocimientos necesarios adecuados.
3- Riesgo de accidentes y lesiones. Cuando existen mejores condiciones de trabajo, mejora la moral y
se reduce el ausentismo.

El tiempo total de trabajo de una operación, o contenido total de trabajo (CTT), es la sumatoria del
contenido básico de trabajo (CBT), más el tiempo total improductivo, o contenido adicional de trabajo
(CAT = A+B+C).
CTT = CBT + CAT

Lo antedicho puede ser representado gráficamente de la siguiente manera:

CONTENIDO BÁSICO DE TÉCNICAS

TRABAJO PARA REDUCIR EL TIEMPO
IMPRODUCTIVO
1- Deficiencias de diseño y El desarrollo del producto reduce el

A cambios frecuentes.
2- Uso inadecuado de los
contenido de trabajo debido aun mal diseño.
La utilización adecuada de los materiales
Adicional materiales. reduce y utiliza los desechos.
por 3- Especificaciones inadecuadas. El control de calidad garantiza la aplicación
deficiencias de normas y métodos de inspección
de diseño. adecuados.
1- Mala disposición y uso del La mejora de la disposición y planificación
espacio. del proceso reduce los movimientos
innecesarios.
2- Inadecuado transporte de los El movimiento de materiales adaptado a la
materiales. actividad , reduce el tiempo y el esfuerzo .
B 3- Frecuentes interrupciones por
cambio de productos.
La planificación y el control de la producción
reducen el tiempo improductivo.
Adicional 4- Método ineficaz de trabajo. El estudio de los métodos de una actividad
por reduce el contenido de trabajo debido a
deficiencias métodos ineficientes de trabajo.
de 5- Mala planificación de El control de las existencias , determina los
fabricación. existencias. niveles de existencias adecuados y más
económicos
6- Frecuentes averías de El mantenimiento preventivo garantiza una
máquinas y equipos. vida útil más larga y un funcionamiento
continuo de las máquinas y el equipo.
1- Ausentismo y mala Una dirección y una política de personal
puntualidad. adecuadas pueden crear un entorno de
trabajo satisfactorio.
C 2- Trabajo mal ejecutado. La capacitación puede promover la
adquisición de los conocimientos
Adicional especializados adecuados.
por factores
humanos. 3- Riesgo de accidentes y Cuando existen mejores condiciones de
lesiones. trabajo, mejoran la moral y reducen el
ausentismo.

El tiempo total de trabajo ó de una operación, ó contenido total de trabajo, es la sumatoria del contenido
básico más el tiempo total improductivo (A + B + C).
 30

11.- INVESTIGACIÓN DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Cuando se trata de resolver un problema, la mayoría de las veces nuestro panorama es pequeño. Es
decir, frecuentemente rechazamos posibles soluciones por sólo suposiciones, que de considerarlas
cuidadosamente resultan fácilmente solucionables.

Lo que se considera conveniente es proponer muchas soluciones posibles. Posteriormente se realizará

un proceso de reducción para determinar las más viables.

Hay evidencia de que la participación inhibe el pensamiento creador. Es recomendable reunir los
esfuerzos individuales de las personas manteniéndolas físicamente separadas, en vez de congregarlas.

La meta del análisis del valor, que se aplica a los procedimientos (programas) lo mismo que a los
productos (resultados), consiste en reducir el costo excesivo en el diseño.

El concepto básico es que muchos de los diseños existentes se pueden mejorar notablemente, ya que
el diseño original arroja costos excesivos. Aunque no existe ninguna limitante para aplicar la técnica de
análisis de valor desde la primera vez, los pasos serían los siguientes:

1. Seleccionar el producto o procedimiento por estudiar. En esto podemos contar con la

distribución de Pareto (pocos poderosos y muchos insignificantes) ayudan a enfocar el
problema. Dentro de la gama de proyectos potencialmente rentables, hay que seleccionar
productos que sean similares a otros. Son buenos como objeto de estudio, puesto que estos
productos por su similitud pueden sugerir métodos opcionales y también pueden constituir áreas
adicionales de aplicación.

2. Obtener información. La recopilación de datos es una labor importante a realizar durante todo
el proyecto.

3. Definir y evaluar la función. Hay que hacer una distinción entre valor y función. Ejemplo: dos
clips uno para papel y el otro para corbata; los valores son muy diferentes aunque la función es
la misma. El valor funcional es el mismo, pero el valor personal (prestigio, estimación) es
diferente.

4. Crear soluciones. Esto se puede llevar a cabo mediante investigación estructurada o no

estructurada.

5. Evaluar soluciones. Es común en la práctica que los pasos cuarto y quinto formen una
iteración, que se repetirá hasta no haber considerado diversas soluciones.

6. Recomendar una solución. Hacer una correcta presentación con toda la información relativa al
proyecto.

12.- MEDIOS GRÁFICOS

Cuando empleamos el análisis de métodos para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno,
es útil presentar en forma clara y lógica la información posible relacionada con el proceso.

La representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo emplea generalmente 7 tipos

de diagramas, cada uno de los cuales tiene aplicaciones específicas. Ellos son:

 Diagrama de la operación
 Diagrama de análisis o flujo del proceso
 Diagrama de recorrido
 Diagrama hombre/s-máquina/s
 Diagrama bimanual
 Diagrama de volumen, distancia y viaje (del material)
 31
 Diagrama de PERT
La ingeniería de métodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la producción por
unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la calidad.

El procedimiento esencial del análisis de la operación es tan efectivo en la planificación de nuevos

centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

El paso siguiente a la presentación de los hechos en forma de diagrama de operaciones, o de flujo de

proceso, es la investigación de los enfoques del análisis de la operación. Debe considerarse que el
análisis es un procedimiento que nunca puede considerarse completo.

La experiencia a demostrado que prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian
suficientemente.

Puesto que el procedimiento del análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias grandes y
pequeñas, en talleres y en la producción en masa, podemos concluir que el análisis de la operación es
aplicable a todas las actividades de fabricación, administración de empresas y servicios del gobierno.

13.- ANALISIS DE LA OPERACIÓN.

Una de las creencias más comunes de los integrantes de empresas es que sus problemas son únicos.
Por lo que consideran que todo método nuevo resultará poco práctico. Pero la realidad nos enseña que,
todo trabajo técnico, administrativo o de tipo general es muy semejante.

La realidad es que la historia se repite respecto de la negativa de aceptar lo nuevo, y para reducir la
resistencia al cambio, se deberá lograr establecer un ambiente de participación, comprensión y
cordialidad. Según un estudio los factores que retardan las actividades del mejoramiento continuo son:

1. Desconocimiento del programa propuesto.

2. Falta de conocimientos del mismo.
3. Experiencia insuficiente o inefectiva.
4. Planeamiento inadecuado antes de iniciar el programa.
5. Falta de cooperación y coordinación entre áreas funcionales.
6. Resistencia al cambio por parte de la administración a nivel medio.

Los diez enfoques primarios del análisis de la operación son:

1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
5. Proceso de manufactura
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución del equipo en la planta
10. Principios de la economía de movimientos.

1. Finalidad de la operación.

Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las
operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento
de iniciar el trabajo, estas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o
cuando se introduce una operación para facilitar otra que le sigue.

2. Diseño de la pieza.

Los diseños de los componentes en general no son permanentes y se pueden cambiar si del mismo
resulta un mejoramiento significativo en la importancia del trabajo.
 32

Algunas indicaciones para diseños de menor costo son:

 Reducir el número de componentes, simplificando el diseño.

 Reducir el número de operaciones.
 Reducir los recorridos de la fabricación.
 Simplificar el ensamble de los componentes.
 Mejor la utilización de los materiales.
 Ampliar las tolerancias.
 Mejorar la precisión en la ejecución de las operaciones principales.

3. Tolerancias y especificaciones

Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sin embargo, generalmente esto no es
adecuado y conviene considerar el tema de las tolerancias y especificaciones independientemente de
los otros enfoques en al análisis de cada operación.

Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias" es un

lenguaje grafo técnico, que es ampliamente utilizado en las industrias de manufactura, como un medio
para especificar la configuración geométrica o formas de las piezas en los planos de ingeniería.

Esta técnica proporciona también la información acerca de cómo se debe inspeccionar las piezas, con
el fin de asegurar el propósito del diseño.

Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características

geométricas básicas que son: rectitud, planitud, perpendicularidad, angularidad, redondez, cilindricidad,
perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real.

Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones
más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones
de:

 falta de comprensión de la incidencia de los elementos de costos y

 creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más estrechas que las
realmente necesarias para hacer que los departamentos de fabricación o manufactura cumplan
con el intervalo de tolerancias requerido.

Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correctivas en

casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se
reducen los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.

4. Material

Se deben tener en mente 7 consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en
un proceso:

 Buscar un material menos costoso

 Encontrar materiales más fáciles de procesar
 Emplear materiales en forma más económica
 Utilizar materiales de desechos
 Usar más económicamente los suministros y herramientas
 Estandarizar los materiales
 Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

5. Procesos de manufactura
 33
Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro
aspectos:

 Al cambiar una operación, considerar los posibles efectos sobre las otras operaciones.
 Implementar la mecanización de las operaciones manuales.
 Utilizar las mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas.
 Mejorando sus diseños de los dispositivos e instalaciones mecánicas, para lograr que las
operaciones sean más eficientes.

6. Preparación y herramental.

El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el

económico. La cantidad de herramental más ventajosa depende de:

 La cantidad de piezas a producir

 La posibilidad de repetición del pedido
 La mano de obra que se requiere
 Las condiciones de entrega
 El capital necesario.

7. Condiciones de trabajo

Está comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en
producción a los que carecen de ellas.

Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones
de trabajo.

Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo son:

 Mejoramiento del alumbrado

 Control de la temperatura
 Ventilación adecuada
 Control del ruido
 Promoción de seguridad, orden y limpieza de los lugares de trabajo.
 Eliminar los elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas.
 Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisión de movimientos.
 Utilización del equipo de protección personal necesario.
 Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

8. Manejo de materiales

Las consideraciones a tener en cuenta son: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

 El manejo de materiales debe asegurar que las piezas, la materia prima, el material en proceso,
los productos terminados y los suministros se puedan desplazar periódicamente con facilidad de
un lugar a otro.
 Como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción sea
afectado por la llegada impuntual del material.
 El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto
y en la cantidad correcta, pero sin daños.
 El manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como
permanente.

9. Distribución del equipo en planta

 34
El objetivo principal de la distribución del equipo en la planta, es desarrollar un sistema de producción
que permita la fabricación con calidad y el número deseado de productos, con el menor costo posible.

Básicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en línea recta o por producto y por proceso.

Sin importar el tipo de distribución, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

 Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo, debe estar
en condiciones de entrar a la siguiente operación.
 Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del
operario.
 El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las
secciones que requieren control.
 Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente.
 Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar cerca del operario.
 Almacenamiento eficiente de productos: Se debe disponer el almacenamiento de forma tal que
se reduzca la búsqueda.
 Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de
producción.
 En las oficinas, se debe tener una separación entre empleados de al menos 1,5 m.

10. Principios de la economía de movimientos

Sí, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendrá una oportunidad de
mejoramiento.

 ¿Ambas manos trabajan simultáneamente y en direcciones simétricas u opuestas?

 ¿Cada mano efectúa los menos movimientos posibles?
 ¿Está organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias excesivas a alcanzar?
 ¿Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?

14.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

En estos diagramas se muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, las inspecciones,
los tiempo y los materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de
la materia prima hasta el empaque del producto terminado.

Antes de intentar mejorar un diseño, primero se deben examinar los planos del producto, análogamente,
antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de
operaciones que permita comprender perfectamente el problema y determinar en que áreas existen las
mejores posibilidades de mejoramiento.

La información necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de la observación y las
mediciones directas. Es importante que los puntos exactos de inicio y terminación de la operación en
estudio, se identifiquen claramente.

A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de operaciones de proceso para la fabricación de

mesitas para teléfono.
 35

Elaboración del diagrama

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien cuando se
estudia o se planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella.

La inspección tiene lugar cuando la pieza se somete a examen para determinar su conformidad con una
norma o estándar.

Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar
material, ya sea proveniente de compras o en el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso.

Los materiales que se desensamblan o extraen, se representan con líneas horizontales de material
trazadas a la derecha de la línea de flujo vertical, en tanto que los materiales de ensamble se muestran
como líneas de flujo horizontales trazadas a la izquierda de la línea de flujo vertical.

Los valores de tiempo (unitarios) deben ser asignados a cada operación e inspección, frecuentemente
estos valores no están disponibles en las inspecciones, por lo que los analistas deben estimar los
tiempos necesarios para ejecutar las diversas acciones.
 36

Utilización del diagrama.

Los siguientes enfoques se emplean para estudiar el diagrama:

 Propósito de la operación
 Diseño de la pieza
 Tolerancias y especificaciones
 Materiales
 Proceso de fabricación
 Preparación y herramental
 Condiciones de trabajo
 Manejo de materiales
 Distribución de la planta.
 Principios de la economía de movimientos

El analista no debe considerar nada como cosa sabida, y no debe dejar de ensayar nuevas ideas.

También este diagrama ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Debido a que
proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio ideal de comparación entre
varias soluciones:

 Identifica todas la operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento y

demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso.
 Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.
 El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas y la complejidad de fabricación de
cada una.
 Distingue entre piezas producidas y partes compradas.
 Proporciona información acerca del número de trabajadores empleados y el tiempo requerido
para realizar cada operación e inspección.

15.- DIAGRAMA DE ANÁLISIS O FLUJO DE PROCESO

Estos diagramas permiten analizar críticamente el proceso y permiten determinar el método más eficaz.
En estos diagramas y mediante el símbolo que corresponda, se muestra la trayectoria o procedimiento
indicando todos los hechos sujetos a estudio. Se realizan siguiendo al material, al operario o al equipo,
según se indique en la parte superior.

Los detalles que se indican en el diagrama se deben obtener por observación directa y deben ser lo
mas completo posible. Los símbolos utilizados en este diagrama son los siguientes:

Operación. Trasporte. Demora. Inspección. Almacenamiento.

Cuando solamente sea necesario, se pueden mostrar actividades combinadas.

En este caso la inspección se realiza en forma simultánea con una operación.

En este caso un transporte se realiza en forma simultánea con una operación

Las 5 actividades indicadas en el diagrama pueden agruparse en las siguientes:

Las que producen cambios en la pieza , ,

 Las que no producen cambios en la pieza ,

Las actividades de la primera categoría, pueden ser de 3 características diferentes

 37

1. Operaciones preparatorias: son las que posicionan al material en el lugar de trabajo.

2. Operaciones activas : son las que modifican físicamente al material.
3. Operaciones de salida : son las que retiran el material de la zona de trabajo o lo prepara para
una operación posterior.

El estudio del trabajo debe ser dirigido básicamente a disminuir las tareas improductivas, o sea todas
salvo las operaciones activas. Se adjunta a continuación un ejemplo de diagrama de análisis de proceso
para su mejor interpretación

Contiene además muchos más detalles que el de operaciones. Por lo que no se adapta al caso de
considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica principalmente a un componente de un
ensamble o sistema para lograr la mayor economía de fabricación.

Este es particularmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser las distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de
flujo: de producto o material y el operativo o de persona.

Elaboración del diagrama.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con
indicar que tiene lugar un retraso o un almacenamiento.

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO Operario / Material / Equipo

Diagrama num: Hoja: de: Resumen

Objeto: Actividad Actual Propuesta Economía
Operación
Actividad: Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Método: Actual/Propuesto Distancia (m)
Lugar: Tiempo (min.-hombre)
Operario(s): Costo
Mano de Obra
Realizado: Fecha: Material
Aprobado: Fecha: Total
Distancia Tiempo
Descripción Cantidad (m) (min) Símbolo Observaciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

TOTAL

Utilización del diagrama.

Es importante señalar que este y los demás diagramas no son un fin en si mismos, sino sólo un medio
para lograr una meta. Se utiliza para eliminar los costos ocultos de un componente.
 38
Una vez elaborado el diagrama se debe prestar especial atención a los siguientes temas:

 Manejo de materiales
 Distribución de equipo en la planta
 Tiempo de retrasos
 Tiempo de almacenamiento

Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles
pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que
pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras.

16.- DIAGRAMA DE RECORRIDO

Este diagrama representa la distribución de zonas, sectores y edificios, en los que se indica la
localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso.

La elaboración de este diagrama permite identificar cada actividad por símbolos y números que
corresponden a los que aparecen en el diagrama de flujo o análisis del proceso.

El sentido del flujo se debe indicar empleando pequeñas flechas a lo largo de las líneas del recorrido.
En el caso que se requiera mostrar el recorrido de más de una pieza es posible emplear líneas de
colores diferentes.

Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinación con el diagrama de procesos, es la
factibilidad de encontrar áreas o zonas congestionadas y en base a esta información lograr una mejor
distribución de la planta.
Diagram a de recorrido plano

1
RE C E PC IÓ N Y
D E PÓ SIT O D E E X PE D IC IÓ N PLA Y A
M A T E RIA PRIM A C UBIE RT A
12m .
C O N T RO L D E
C A LID A D

2 (A )
9 13 14 6m .

(E )
3 10 15 18 AD M IN IST RACIÓ N

8m . 5m .
(I)
(G ) 4m .
4 (B ) 11
16 4,5m .
13,5m .
(H )
12
19 VEST UARIO S Y
5 BAÑ O S
8,5m .
17
(C) (D)

6 7 2m . 8

REFERENCIAS

A continuación se muestra un ejemplo

1- Cortadora decomparativo
barras
2- Torno revolver
completo,
10- Torno paralelo
11- “ “
donde podemos observar la interrelación
entre los diagramas de análisis de4- procesos
3- “
“
“
“ y los diagramas
13- Brochadora de recorridos, antes y después de realizar
12- “ “

5- Torno hidrocopiador 14- “

los cambios, con el posterior análisis
7- “
comparativo respectivo:
6- Agujereadora 15- Fresadora
16- “
8- “ 17- Rectificadora
9- Torno automático 18- Lavadora
19 - Desengrasadora
 39

A) Situación y forma de trabajo actual:

Diagrama de recorrido
 40

Diagrama de análisis del proceso

B) Situación y forma de trabajo propuesta:

Diagrama de recorrido
 41
Diagrama de análisis del proceso

Podemos observar de esta forma, en el rincón superior derecho de este diagrama el análisis el aumento
de la productividad lograda en esta tarea.
17.- DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES HOMBRE/S - MAQUINA/S

Este diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operación de su maquina, se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo por
vez.

Debido de la automatización de las maquinas herramientas, es común que el operario permanezca

inactivo durante una parte del ciclo. La utilización de este tiempo de inactividad puede aumentar la
retribución del operario y mejorar la eficiencia de la producción o productividad.

A la práctica de hacer que un obrero atienda más de una máquina a la vez se conoce como
"acoplamiento de máquinas". Es común que los organismos sindicales presenten objeciones al empleo
de esta técnica, una de las formas de buscar la aceptación del acoplamiento de máquinas es
demostrando la posibilidad de obtener una mayor remuneración.

Elaboración del diagrama.

Los diagramas se trazan empleando una escala de tiempo, por lo que se la deberá seleccionar en forma
adecuada, de manera que la representación se realice en forma bien proporcionada.

Todos los elementos de tiempo de ocupación y tiempo de inactividad se grafican hasta la terminación
del ciclo. Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario. Del
mismo modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada máquina.

a) El siguiente es un ejemplo de diagrama de proceso hombre-máquina:

 42

b) El siguiente es un ejemplo del diagrama de proceso hombre-máquinas:

Se observará que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda
configurar el diagrama. Estos valores de tiempo deberán representar tiempos estándares que incluyan
un margen aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En
ningún caso se usarán lecturas de cronometro globales en la elaboración de estos diagramas.

El diagrama completo de hombre y máquina muestran claramente las áreas en las que ocurren tanto
tiempos muertos de máquina y de hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras.

En muchos casos es más conveniente o económico que un operario esté inactivo durante una parte
sustancial del un ciclo, a que lo esté un costoso equipo o proceso, aún durante una pequeña porción de
un ciclo, lo anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de la máquina y del hombre, ya
que solo considerando los costos totales es posible recomendar en forma segura un método respecto a
otro.

Utilización del diagrama

Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigación preliminar se encuentra que el
ciclo de trabajo del operario es más corto que el ciclo de operación de la máquina. Considerando los
resultados antes mencionados, se debe investigar la posibilidad de asignar al trabajador
 43
responsabilidades adicionales, como ser el de operar una segunda máquina durante el tiempo muerto, o
ejecutar alguna operación manual o de banco, como puede ser el limado de las rebabas o medición de
las piezas.

En algunas ocasiones y al considerar los beneficios es posible darle más tiempo al operario reduciendo
la velocidad y la alimentación de la máquina. Con esto se busca poder llevar a cabo acoplamiento de
máquinas donde de otra forma no seria posible y de esta forma lograr reducciones del costo total.

APLICACIÓN DE DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES MULTIPLES Y ACTIVIDADES HOMBRE-MAQUINA:

A continuación analizaremos un ejemplo práctico y real de aplicación de estos diagramas, y

observaremos además la importancia de los resultados al realizarse un estudio completo por parte de
un especialista en análisis de METODOS Y TIEMPOS DE FABRICACIÓN.

El especialista luego de concluir su estudio y análisis sugiere realizar ciertos cambios que logran
optimizar el puesto de trabajo en forma significativa.

El puesto de trabajo que vamos a estudiar es el de matrizado de una laminación para rotor y estator de
un motor monofásico a ser montado en equipos blindados de refrigeración para uso familiar.

La matriz de la laminación arriba mencionada se utiliza en una prensa de montantes marca SCHULER
que tiene una capacidad máxima de corte de 100 Toneladas, y una velocidad que va de 0 a 125 golpes
por minuto.

La prensa en cuestión dispone de un sistema automático de enderezado, alimentación y lubricación de

la materia prima.

Esta materia prima que es de Fe-Si deberá ser provista en rollos de 150 mm de ancho y 0,5 mm de
espesor, de la cual se logra en cada golpe de matriz una lámina para el rotor de diámetro externo
70mm, y una lámina para el estator de diámetro externo 140mm.

La velocidad de trabajo de la prensa en este caso, por las características de la matriz y la materia prima,
será de 100 GPM y la fuerza de corte requerida no supera las 60 Toneladas.

El rotor es del tipo jaula de ardilla obtenido por la inyección de Al a presión en las correspondientes
ranuras y cabezales, mientras que el estator deberá ser, luego de aisladas sus ranuras, bobinado por
una máquina automática.

En un primer momento se trabajó de la siguiente manera:

Debajo de las descargas de cada laminación se colocaron dos soportes especiales para recibir las
láminas de rotor y estator separadas entre sí como se ve en la figura:

Para completar un soporte con láminas para rotor y otro para estator, la matriz debe realizar 1.600
golpes, o sea que a un ritmo de 100 GPM de la prensa, al cabo de 16 minutos se deberá detener la
prensa para realizar el cambio de los soportes llenos por otros vacíos. Siendo el tiempo de esta
 44
operación del orden de los 4 minutos. O sea, que cada 20 minutos se pueden fabricar 1.600 láminas de
ambos tipos.

Además si tenemos en cuenta que para completar un rotor o un estator de 40 mm de espesor cada uno,
se requieren 80 láminas de cada tipo, quiere decir que de cada juego de soportes se obtienen
laminaciones para 20 motores.

Para separar la cantidad exacta de láminas se usa un dispositivo manual tipo galga como el que se
indica en la figura:

Luego de separar las láminas (ver figura) en paquetes de 80 unidades cada una, éstas se agrupan
mediante el uso de un gancho elástico especial según lo indicado en la figura:

Así agrupadas las láminas se depositan en un carro especial para ser enviadas al sector de lavado y
secado.

El tiempo necesario para completar cada paquete con su gancho correspondiente y depositarlo en el
carro es de 0,25minutos, debido a que las láminas caen por gravedad y pueden no quedar alineadas, lo
cual dificulta el armado de cada paquete.

El tiempo total para armar 20 rotores o 20 estatores es de 5 minutos cada uno, o sea 10 minutos en
total. Resultando, entonces, en este puesto de trabajo una inactividad de 6 minutos por cada cambio de
soportes, de acuerdo al diagrama Hombre-Máquina que se adjunta.

Se deberá tener en cuenta que de cada rollo de materia prima se obtienen 5 soportes conjuntos (rotor y
estator) como los mencionados y el recambio del rollo demanda un tiempo de 20 minutos.

Con estos datos se puede completar nuestro diagrama de actividades Hombre-Máquina (ver diagrama
adjunto).

Es decir, que cada 120 minutos, o sea cada 2 horas, se obtienen 100 rotores y 100 estatores, por lo
tanto, cada 480 minutos, o sea cada 8 horas, se obtienen 400 rotores y 400 estatores.

Se deduce que cada 8 horas se reponen 4 rollos de materia prima, y si consideramos 22 días laborales
por mes, se tendría una posible producción mensual de 400x22 = 8.800 motores por mes.

Hasta aquí se trató de explicar el estado de funcionamiento del puesto de trabajo existente, que un
especialista en análisis de métodos y tiempos de fabricación debe optimizar mediante algunas
propuestas a implementar.

El primer cambio que sugiere realizar es la colocación de dos mangas adecuadas para que las láminas
de rotor y estator salgan de la parte inferior de la matriz, ordenadas, alineadas y apiladas, al exterior y
en forma continua sin detener la marcha de la prensa (ver figura).

Mediante la adopción de este cambio y usando la misma galga para separar los paquetes, se observa
que el tiempo de preparación ahora es de 0,15 minutos por unidad, es decir que, los 40 paquetes (20
rotores y 20 estatores) se separan en sólo 6 minutos en vez de los 10 minutos anteriores.

Con estos nuevos datos tendremos una nueva configuración del diagrama de actividades Hombre-
Máquina, como el que se indica en la figura adjunta.
 45

Se deduce ahora, que el ciclo es de 100 minutos para obtener los paquetes de 100 motores.
Se observa entonces que cada 480 minutos, o sea cada 8 horas, se obtienen 480 rotores y 480
estatores. Entonces, nuevamente, si consideramos 22 días laborales por mes, se tendría una posible
producción mensual de 480x22 = 10.560 motores por mes, es decir, un 20% de aumento en la
producción.

No obstante si observamos los tiempos de inactividad que son de 10 minutos por cada ciclo de 16
minutos (1.600 láminas) se puede colocar una prensa idéntica a la existente y duplicaríamos la
producción. Además el operario seguiría teniendo en cada ciclo de 16 minutos una inactividad de 4
minutos.

Observemos entonces el nuevo Diagrama de Actividades Múltiples en este caso particular. De su

observación se deduce que de cada 120 minutos se obtienen 200 motores, o sea que en 480 minutos
que son 8 horas, se obtienen 800 motores.

Pero si consideramos 22 días laborales por mes, se tendrá una posible producción mensual de 800x22
= 17.600 motores por mes.

Con estos números se demuestra que con una implementación de muy bajo costo, se puede potenciar
en gran medida un fuerte aumento de la producción, que en el primer paso es del 20%, permitiendo
además que con una inversión más importante (una prensa) se logra incrementar la producción de
8.800 a 17.600 motores, con la misma persona, que al principio tenía una inactividad de 6 minutos por
ciclo y pasa a 4 minutos por ciclo en este último caso.
 46

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES HOMBRE - MAQUINA

DIAGRAMA N°: 1 HOJA: 1 DE: 1 RESUMEN

PRODUCTO: Làminas para rotor y NOTAS : ACTUAL PROPUESTO AHORRO

estator de motor elèctrico TIEMPO DEL CICLO
PROCESO: Estampado. HOMBRE 20
MAQUINA 20
TIEMPO DEL TRABAJO
MAQUINA/S: Prensa Schûler HOMBRE 14
de 100 toneladas. MAQUINA 16
TIEMPO INACTIVO
HOMBRE 6
OPERARIO: Perez MAQUINA 4
UTILIZACION %
REALIZO: FECHA: 14/04/1999 HOMBRE 70%
MAQUINA 80%

Tpo. HOMBRE MAQUINA

(min.)
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 1 Primer rollo de MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 2 Primer rollo de MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 3 Primer rollo de MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 4 Primer rollo de MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 5 Primer rollo de MP 16
6 Detener Màquina p/cambiar rollo. INACTIVO
4 Parar prensa y cambiar soportes INACTIVA 4

20 Cambiar rollo de Materia Prima y arrancar prensa INACTIVA 20

5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 1 Segundo rollo dr MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
5 SEPARAR ESTATORES 20
5 SEPARAR ROTORES 20 2 Segundo rollo dr MP 16
6 INACTIVO
4 Parar prensa, cambiar soportes y arrancar prensa INACTIVA 4
sigue sigue
 47

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES HOMBRE - MAQUINA

DIAGRAMA N°: 2 HOJA: 1 DE: 1 RESUMEN

PRODUCTO: Làminas para rotor y NOTAS : ACTUAL PROPUESTO AHORRO

estator de motor elèctrico TIEMPO DEL CICLO
PROCESO: Estampado. HOMBRE 16
MAQUINA 16
TIEMPO DEL TRABAJO
MAQUINA/S: Prensa Schûler HOMBRE 6
de 100 toneladas. MAQUINA 16
TIEMPO INACTIVO
HOMBRE 10
OPERARIO: Perez MAQUINA
UTILIZACION %
REALIZO: FECHA: 14/04/1999 HOMBRE 37,50%
MAQUINA 100%

Tpo. HOMBRE MAQUINA

(min.)
3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 1 Primer rollo de MP 16

10 INACTIVO
3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 2 Primer rollo de MP 16

10 INACTIVO
3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 3 Primer rollo de MP 16

10 INACTIVO
3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 4 Primer rollo de MP 16

10 INACTIVO
3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 5 Primer rollo de MP 16

10 Detener Màquina p/cambiar rollo. INACTIVO

20 Cambiar rollo de Materia Prima y arrancar prensa INACTIVA 20

3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 1 Segundo rollo de MP 16

10 Detener Màquina p/cambiar rollo. INACTIVO

3 SEPARAR ESTATORES 20
3 SEPARAR ROTORES 20 2 Segundo rollo de MP 16

10 Detener Màquina p/cambiar rollo. INACTIVO

sigue sigue
 48

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES

DIAGRAMA N°:1 HOJA:1 DE:1
RESUMEN

PRODUCTO: Làminas para METODO: PORCENTAJE DE UTILIZACION

rotor y estator. ACTUAL/PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO AHORRO
PROCESO: TIEMPO DEL CICLO
Estampado HOMBRE 16
MÀQUINAS 16
MAQUINAS: TIEMPO DE TRABAJO
HOMBRE 12
Prensa Schuler de 100 toneladas. MÀQUINAS 16
TIEMPO INACTIVO
OPERARIO: Perz HOMBRE 4
MÀQUINAS 0
REALIZO: FECHA: HOMBRE % 75%
####### MÀQUINA % 100%
tpo. HOMBRE MAQUINAS
min. OPERACION Màquina Nª 1 Màquina Nª 2
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO y detener màquinas p/cambiar rollos

20 CAMBIAR ROLLO DE MÀQUINA Nª 1 INACTIVA 20 INACTIVA 20

20 CAMBIAR ROLLO DE MÀQUINA Nª 2 INACTIVA 20 INACTIVA 20

y arrancar màquinas Nª 1 y Nª 2
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
6 SEPARAR 20 ESTATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª1
6 SEPARAR 20 ESRATORES Y 20 ROTORES Màq. Nª 2 16 16
4 INACTIVO
sigue sigue sigue
 49

DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO DE OPERARIOS

Este diagrama es una adaptación del diagrama de proceso de hombre-máquina, con el empleo de esta
herramienta el metodista debe estar en condiciones de poder calcular el número más económico de
máquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y máquinas llegan a ser de tal
magnitud que las preguntas a contestar no es cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino
cuantos operarios se necesitan para operar eficientemente una máquina.

El diagrama muestra la relación que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operación de máquina y el
tiempo muerto y efectivo.

A) El siguiente es un ejemplo de diagrama de proceso hombres-máquina actual:

Operarios
Tiempo
2 2 1 1
Electricista Ajustador Técnico
horas Montador
y ayudante y ayudante químico

Desarmar I
1 calentadores I

Soltar I
tapa
Reparar Fijar accesorios
2 calentadores
Retirar tapa
en taller

Inspeccionar
I o ajustar
3 I Catalizador

Ajustar tapa
I
Quitar
4 accesorios

Colocar
Tapa
I
5
I

Colocar I
Calentadores
6
 50

B) El siguiente es un ejemplo de diagrama de proceso hombres-máquina actual:

Operarios
Tiempo
2 2 1 1
Electricista Ajustador Tecnico
horas Montador
y ayudante y ayudante quimico
I
Desarmar Soltar
1 calentadores tapa I
Fijar accesorios

Retirar tapa
Reparar
calentadores
2 en taller Inspeccionar
I I o ajustar
Catalizador
I
Ajustar tapa
3 Quitar accesorios

Colocar Colocar I
Calentadores Tapa I

5 Tiempo economizado

del ciclo 40 %

6 Tiempo de trabajo
Tiempo improductivo

Elaboración del diagrama.

En este caso particular en el lado derecho del diagrama se indican las operaciones que se efectúan en
la máquina o en el proceso, inmediatamente a la izquierda de la descripción de la operación se
representan gráficamente y en escala el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo inactivo.

Empleo del diagrama.

Este análisis se emplea cuando después de una investigación inicial de una operación, esta indica que
existe un número mayor de operarios del necesario para el proceso o instalación.

Es mediante este diagrama de proceso para grupo de operarios, como se deberá establecer el número
de obreros necesarios para atender eficazmente una máquina o proceso.

18.- DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO BIMANUAL

En este diagrama se indican todos lo movimientos y pausas realizados por ambas manos y en forma
individual, y se las relaciona con la ejecución del trabajo realizado.
 51
El objeto del mismo es poner de manifiesto en una operación dada todos los detalles necesarios y
suficientes, para que se pueda mejorar mediante un análisis el proceso realizado.

Este análisis es recomendado solo en operaciones manuales altamente repetitivas. Se busca descubrir
patrones de movimientos ineficientes donde puedan observarse violaciones a las leyes de la economía
de movimientos.

El resultado de la aplicación de este diagrama y las posteriores correcciones que se efectúen será un
ciclo de trabajo más regular y rítmico que ayudará a minimizar las demoras y la fatiga del operario.

Este diagrama es un cronograma en el cual se consigna la actividad de las manos o extremidades del
operario, indicando la relación de movimientos o reposo entre ellas.

Se usan para el estudio de operaciones repetitivas para analizarlas con extremo detalle. Los símbolos
que se usan y su significado son los siguientes:

Operación : Tomar, sujetar, soltar una pieza o herramienta.

Transporte : Indica el movimiento de las manos o extremidades.

Espera : Indica el tiempo quieto de las manos o extremidades.

Sostenimiento: Se usa para indicar el acto de sostener alguna pieza, material o herramienta.

El símbolo de inspección no se usa ya que la inspección de un objeto se considera como una operación.

DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA N°: HOJA: DE: DESCRIPCION DEL LUGAR DE TRABAJO: Actual-Propuesto
PRODUCTO:

OPÉRACION:

LUGAR:

OPERARIO:

REALIZO: FECHA:

SIMBOLOS:
DESCRIPCION MANO IZQUIERDA DESCRIPCION MANO DERECHA

ACTUAL PROPUESTO
METODO NOTAS:
MI MD MI MD
OPERACIONES
INSPECCIONES
TRASPORTES
DEMORAS
ALMACENAMIENTOS
TOTAL:

Elaboración del diagrama.

Para registrar un diagrama bimanual resulta importante tener en cuenta:

 Estudiar el ciclo varias veces antes de comenzar las anotaciones.

 Registrar una mano a la vez.
 52
 Para comenzar el ciclo de trabajo, se elige la mano que toma la primera pieza, y al llegar
nuevamente a esta se termina el ciclo.
 Las acciones que se realizan al mismo tiempo, se registran en el mismo renglón.
 Las acciones que se realizan sucesivamente, se registran en renglones sucesivos.

Después de que se haya descrito e identificado completamente la operación y el trazado del croquis que
muestre las relaciones dimensionales en la estación de trabajo, se estará listo para comenzar la
preparación del diagrama.

Por lo general es menos confuso graficar completamente las actividades de una mano y luego
representar todas las divisiones básicas de la ejecución del trabajo efectuado por la otra aunque no
existe regla acerca de que parte del ciclo de trabajo se debe utilizar como punto de partida,
generalmente es mejor empezar la representación inmediatamente después de "soltar" la pieza
terminada.

Utilización del diagrama

Una vez elaborado este diagrama para un método existente, el analista debe ver qué mejoras se
pueden introducir. Los intervalos correspondientes a "demora" y "sostener" son sitios adecuados para
comenzar. El diagrama es un medio eficaz para:

1. Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.

2. Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos
3. Acortar la duración de los movimientos productivos.
4. Adiestrar a nuevos operarios en el método ideal.
5. Lograr que se acepte el método propuesto.

19.- DIAGRAMA DE VOLUMEN, DISTANCIA Y TRANSPORTE DEL MATERIAL

Antes de que se pueda diseñar una nueva distribución o corregir una existente, el analista de métodos
tiene que conjugar todos los hechos que directa e indirectamente tienen influencia en la distribución.

Una vez que se han reunido todos estos datos, el analista debe construir un diagrama de flujo de
proceso, que indica en sí la forma general de la distribución.

En la elaboración de este diagrama deben considerarse las sugerencias de operarios, inspectores,

manipuladores de material y supervisores de línea. Este personal está más cerca de la producción que
ningún otro y podrá proporcionar con frecuencia sugerencias valiosas.
 53

Otros diagramas que pueden ser útiles en relación con la distribución del equipo y el manejo de
materiales son los diagramas de volumen, distancia y viajes.

Estos medios ayudan a resolver problemas relacionados con la disposición de departamentos y áreas
de servicios, así como con la ubicación de equipo en un sector dado de la fábrica.

El diagrama de volumen de material presenta en forma de matriz la magnitud del manejo de materiales
que ocurre entre dos instalaciones o áreas de trabajo por periodo.

La unidad utilizada para evaluar la cantidad de manejo puede ser cualquiera que considere como más
apropiada el analista que realice el estudio.

Pudieran ser kilogramos, toneladas, frecuencia de manejo, etc. Hay que advertir que el diagrama de
viajes tendría aplicación sólo en las distribuciones de equipo del tipo por proceso. La siguiente figura
lustra un diagrama muy elemental de volumen de material.

El diagrama de volumen de material es un medio útil para resolver problemas de manejo de materiales y
de distribución de equipo en planta relacionados con las distribuciones del tipo por proceso

Es importante advertir que cuando el diagrama de volumen se multiplica por el diagrama de distancia,
se obtiene un diagrama de viaje. Así: