NBS-LIBROS EL OFICIO DE VIVIR BIEN

La creciente competencia entre diferentes

sectores económicos, unida a la revolución
tecnológica y la saturación de los mercados con
productos de calidad y precio similares, han
provocado la “revolución del consumidor”. Su
protagonismo y poder de decisión son cada vez
mayores y las empresas se ven obligadas a
reconocerlo. El afán comparativo que
caracteriza al consumidor actual reduce cada
vez más el margen de beneficio y el poder
que tienen las empresas para formar sus gustos y
opiniones. Su creciente “infidelidad” desafía los
modelos de negocio existentes y perjudica la
integridad de la propiedad intelectual. Además,
las exigentes expectativas que el consumidor
actual mantiene respecto a los productos
personalizados, “experiencias maravillosas” y la
calidad de servicio, drenan los recursos de las
empresas.

National Business School Guatemala. Para

servir como base de discusión y no como
ilustración de la gestión adecuada o
inadecuada de una situación
determinada. Elaborado con el propósito
de servir como material de discusión en
clase.
Diseñar en colaboración con los
Bibliografía consumidores
Título: Outside Innovation El principal reto de cualquier empresa
Autor: Patricia B. Seybold consiste en descubrir qué es lo que de
Editorial: Collins verdad quieren, necesitan y están
Categoría: Marketing y Ventas dispuestos a pagar los consumidores. Según
Clayton Christensen, el reconocido autor de
Con fines exclusivamente “El Dilema del Innovador” y “La Solución del
didácticosArticulo 63 Inciso BLey de Innovador”, las empresas “diseñan
Derechos de Autor y Derechos soluciones para ayudar a la gente a
Conexos.Decreto 33-98 del Congreso de la obtener los resultados deseados”. El mismo
República de Guatemala. autor afirma que existen escenarios o
contextos en los cuales el consumidor
necesita obtener una meta concreta, por lo
que busca un determinado producto o
servicio que le pueda ayudar a lograr sus
fines.
El concepto de los “escenarios del cliente”
se diferencia ligeramente de la tradicional
idea de la segmentación.
Ya no es suficiente identificar un grupo de
consumidores con una serie de rasgos
comunes para quienes diseñar una solución
(lo que en marketing se conoce como
segmentación), sino que también es
necesario saber qué actividades quieren
realizar y qué resultados esperan obtener
de ellas.
La innovación es el resultado natural de la
tensión estructural o creativa entre la
realidad actual (lo que se tiene) y la visión
(lo que se quiere tener). El secreto para

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dominar este proceso creativo de la
innovación reside en comprender y
aprovechar esa tensión. Los clientes y
usuarios de los productos de una empresa
pueden jugar distintos papeles en el
proceso de la innovación.
Para empezar, existe una tipología de
clientes, que podemos denominar como
“delanteros”, que innovan sin que nadie se
lo pida.
Estas personas se centran, sobre todo, en los
resultados concretos que obtienen con un
producto. Así, Fred Martin, un estudiante del
Instituto de Tecnología de Massachusetts,
inventó un “ladrillo programable” que la
compañía Lego llegó a comercializar con el
tiempo.
El segundo grupo de clientes-innovadores
son los “contribuidores”, personas que
innovan según las directrices de la empresa,
creando, de ese modo, valor para ella. Los
verdaderos contribuidores son aquellos
clientes que, por ejemplo, reciben unas
herramientas para el desarrollo del software
de una empresa y ofrecen luego el
producto terminado a esa misma empresa
para que lo comercialice. También pueden
contribuir con su tiempo probando las
aplicaciones informáticas para descubrir
dónde están los fallos. Son gente que
disfruta viendo cómo sus contribuciones e
ideas son utilizadas por otros usuarios, por lo
que resulta fundamental animarles
constantemente y reconocer su labor.
El tercer grupo está formado por los
“consultores”, que ofrecen consejos (se les
hayan pedido o no) a las personas de todos
los niveles de una organización. Su trabajo
suple el de los departamentos internos de la
empresa. Para poner esta idea en práctica,
Hallmark ha creado una comunidad de
clientes online, Hallmark Idea Exchange,
que le ayuda a captar nuevas formas de
trabajar en temas relacionados con la
fijación de precios, estrategias de marketing
o las características de productos.
El cuarto grupo lo constituyen los “guías”,
que actúan como consejeros de otros
consumidores, ayudándoles a solucionar sus
problemas.
Estos guías clasifican, filtran, organizan y
revisan las alternativas con las que se
enfrentan los consumidores ampliando sus
posibilidades de elección. Amazon.com y
muchas otras compañías aprovechan las
aportaciones desinteresadas de sus clientes
en forma de reseñas para ayudar a nuevos
clientes en el proceso de compra.
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
Por último, está el grupo de los
“promotores”, auténticos fans de una
marca, que invitan a otras personas a
comprar un determinado producto o
servicio. Las organizaciones inteligentes que
apoyan activamente a estos fans se
aseguran sus recomendaciones y lealtad.
Así, por ejemplo, cuando Mozilla Firefox
estuvo a punto de ser lanzado al mercado,
un ejército de 65.000 personas actuó como
prescriptores del producto, consiguiendo
una de las adopciones de software más
rápidas de la historia.
Los productos del Grupo Lego proporcionan
una metáfora perfecta para la innovación
protagonizada por los consumidores. Se
trata de uno de los mayores fabricantes
mundiales de juegos de construcción, que
ha estimulado con éxito la creatividad,
tanto de niños como de adultos, en los
últimos cincuenta años y que ha creado
una imagen de marca inconfundible. En
épocas recientes, el cambio más radical
que ha experimentado la compañía es el
grado de implicación que han tenido sus
usuarios y clientes “delanteros” (alumnos,
profesores de matemáticas, profesores
universitarios, piratas informáticos o,
simplemente, grandes aficionados) en el
diseño conjunto de la línea de productos
más popular de la historia de la compañía,
los Lego Mindstorms.
Lego Mindstorms es un juego cuyas piezas
permiten construir, programar y manipular
distintos tipos de robots. Existe en dos
versiones: una generalista (para todo tipo
de personas) y otra enfocada al mercado
educativo. La historia del desarrollo y
lanzamiento de este producto es un caso
clásico de cómo una empresa puede
beneficiarse de la capacidad de
innovación de sus clientes.
Al principio, Lego identificó y patrocinó a los
usuarios “delanteros” que estaban creando
nuevos productos, como ladrillos
inteligentes o software de robótica para
niños, y acabó por comercializarlos. El
matemático Seymour Papert, del Instituto
de Tecnología de Massachussets (MIT), y el
programador Chris Rogers, de la Universidad
de Tufts, fueron los inventores de estos dos
productos.
Tras lanzar al mercado Lego Mindstorms, la
compañía continuó con su estrecha
colaboración con estos científicos,
profesores de colegios y estudiantes que
utilizaban el producto. Paralelamente, no
perdía de vista otro público emergente e
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inesperado, el que representaban los
aficionados adultos y cuyos foros de
discusión sobre el producto en Internet
seguía con atención. También patrocinó su
propia comunidad de usuarios en su página
web corporativa.
El siguiente paso consistió en permitir que los
usuarios “delanteros” de sus productos, los
programadores, “piratearan” el código del
software.
De ese modo, algunos de estos
programadores llegaron a diseñar robots
hasta cuatro veces más rápidos que los
originales.
Otras medidas en favor de la innovación
fueron: (1) el patrocinio de competiciones
para un uso innovador de los productos
Mindstorms.
Estas competiciones servían para descubrir
nuevas posibilidades de los robots y generar
expectación entre la comunidad de
usuarios; (2) el reclutamiento de los clientes
“delanteros”, en calidad de consultores,
para diseñar conjuntamente la nueva
generación de Mindstorms; (3) la selección
de “testeadores” para probar y mejorar los
nuevos productos ideados por los clientes
“delanteros”; (4) la puesta a disposición de
los clientes de un conjunto de herramientas
para ampliar las posibilidades de la gama
de productos.
El resultado de toda esta estrategia de
innovación se concretó en el año 2005 en
84.000 niños que participaban en las
competiciones, la inclusión de Mindstorms
en los currículos de unos 30.000 colegios, 94
millones de euros de beneficio neto y la
conversión de la línea de productos en un
líder de ventas indiscutible en el mercado
de los juguetes.
Ayudar a los consumidores a
alcanzar sus metas
Los principios en los que se basan las
empresas que creen en la colaboración
con los consumidores siguen un patrón
similar, ya sean empresas recién fundadas u
organizaciones consolidadas que desean
rediseñar sus negocios. Son los siguientes:
1. Profundizar en la investigación de
sus consumidores y su composición.
No se trata de hacer meras
encuestas o estudiar grupos de
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muestra, sino entrar en un diálogo
franco con los clientes y escuchar
los sentimientos que revelan, tanto
positivos como negativos. No les
preguntan qué quieren que la
empresa les proporcione, sino qué
quieren hacer ellos mismos.
2. Bañar a la organización entera en
un conocimiento profundo del
consumidor. Hallmark, Staples,
Lego, Unilever, Kraft o RC2 no
limitan su investigación a contratar
agencias profesionales
especializadas en estudios de
mercado, sino que sus propios
empleados (pertenecientes a
distintos departamentos) participan
de forma activa en el estudio. En
este sentido, resultan de gran
ayuda las comunidades virtuales de
consumidores por la facilidad de
observación que ofrecen
(recuérdese el ejemplo de Lego).
3. Descubrir lo que más les interesa a
los consumidores. Este principio no
tiene nada que ver con pedir la
opinión de la gente acerca de sus
preferencias sobre determinados
productos o servicios. Por el
contrario, se trata de captar
aquellas cosas que en sus vidas o
trabajos les resultan difíciles de
hacer y cuáles de ellas son las que
más les importan. Para poder
participar en el diseño de las
nuevas soluciones es fundamental
estar emocionalmente conectado
con los problemas existentes.
4. Identificar y canalizar los
“escenarios” importantes para los
consumidores. Al identificar qué
“trabajo” pretenden realizar los
consumidores, desde su propio
punto de vista y no el de la
empresa, y cuál es el resultado
ideal que esperan obtener, las
organizaciones ya disponen de un
marco genérico para poner en
marcha la “innovación
protagonizada por los
consumidores”.
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5. Involucrar a los consumidores en el
diseño conjunto de sus “escenarios”
y soluciones ideales. Los
consumidores entusiastas se
integran de diversas maneras en los
equipos de diseño y marketing de
estas empresas. De esta forma, los
clientes de Hallmark, Unilever o Kraft
has sido capaces de crear,
partiendo de la nada, infinidad de
nuevos conceptos de productos.
6. Crear una identidad de la marca y
la experiencia del cliente en los
escenarios de este último. La marca
es la experiencia del cliente y todas
estas empresas tienen imágenes
imponentes de marca. Las
promesas que secundan la marca y
las experiencias que las envuelven
están dirigidas a los escenarios más
importantes para el consumidor. El
mensaje de Staples “hacemos que
la compra de material de oficina
sea fácil” es una combinación del
escenario y la marca.
El caso de esta última compañía, la
inventora del concepto de supermercado
de material de oficina en 1986 y hoy líder en
su sector, es destacable por la manera en
que ha rediseñado, conjuntamente con sus
clientes, los procesos y políticas para
facilitarles el llamado “programa de
descuentos fáciles”.
Staples supo también alinear su cultura
corporativa con los asuntos que interesaban
a sus clientes y, con su promesa de marca,
llevar a cabo una investigación
demográfica para identificar las principales
preocupaciones de sus clientes e A la mayoría de la gente le gusta mostrar su
involucrarlos en el diseño conjunto de las
soluciones.
El programa mencionado supuso, por
ejemplo, una aceleración para el
consumidor del proceso de obtención de
descuentos, al encargarse la compañía de
gestionarlo directamente y eliminar
múltiples requisitos innecesarios (como
recortar un cupón, presentarlo con la
factura, buscar el código de barras,
enviarlo por correo, esperar,...). El coste que
suponía la efectividad aumentada del
programa (más clientes que reclamaban el
descuento) se vio compensado, a su vez,
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
por la mayor afluencia de éstos y el
aumento de las compras realizadas por
Internet. A este último resultado se llegó
estudiando de cerca los hábitos de compra
de material de oficina en las pequeñas y
medianas empresas (principales clientes de
Staples). De esta forma se descubrió, por
ejemplo, que los clientes solían crear su lista
de compra a partir del catálogo físico más
que a través de la página web, ya que ésta
no disponía de la opción “ver productos
similares”. Para facilitarles el proceso se
añadió esta opción, junto con otra que
permitía ver el listado de pedidos anteriores
y la posibilidad de repetirlos.
También se llevó a cabo un sondeo para
ver qué categorías de productos eran las
más importantes para los clientes y qué
grupos de clientes eran los que realizaban
compras con mayor frecuencia. Tras ello se
identificaron 17 categorías y dos principales
grupos de clientes (los que planifican su
compra y los que no lo hacen). Con todo
este arsenal de datos, se procedió a
rediseñar la página web en su totalidad.
El éxito que tuvo entre los consumidores el
nuevo proceso de compra, diseñado a
partir de las sugerencias de los clientes, sólo
fue posible gracias a una observación y
entendimiento profundos de sus hábitos de
compra. En esta observación Staples no
sólo supo detectar las deficiencias de su
proceso de venta, sino también identificar
los diferentes estilos de compra y adaptarlo
en función de los nuevos datos.
Cómo beneficiarse de la
propiedad intelectual creada por
los consumidores
inteligencia y creatividad.
Son muchas las empresas, desde el Instituto
Americano de Física (AIP) hasta la nueva y
atractiva Flickr, las que han configurado
unos negocios prósperos a partir de unos
contenidos creados en su totalidad por los
consumidores. Otras, como Amazon o la
comunidad de viajes online IgoUgo, han
sabido complementar y mejorar la oferta
de sus productos con las reseñas, opiniones
y calificaciones de sus clientes. Algunas,
como Snap-on o Tripod, han sabido
aprovechar el conocimiento de sus clientes
para mejorar el software que diseñan e
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incrementar su pasión por compartir ideas y
opiniones en los blogs que mantienen.
Existen una serie de normas no escritas que
rigen el fenómeno de la creación de
contenidos por los consumidores para los
consumidores.
Así, en primer lugar hay que asignar a los
consumidores un papel central en la
creación del contenido. Son muchas las
empresas que sacan beneficio
proporcionando a sus clientes un espacio
donde éstos pueden publicar sus
comentarios o consejos. Amazon e IgoUgo
mejoran de ese modo el valor de los
productos que venden y los clientes
obtienen un foro en el que pueden expresar
sus opiniones.
Otro principio rector aconseja ofrecer a los
consumidores las herramientas que les
ayuden a crear y a compartir contenido de
una manera fácil y segura. Tripod fue uno
de los primeros en darse cuenta de que los
consumidores no sólo quieren crear y
compartir ideas, sino que también
necesitan unas herramientas efectivas y
fáciles de usar. La compañía, actualmente
parte de Lycos, fue la primera en ofrecer
una herramienta sencilla para el diseño de
páginas web personales. Por su parte, la
página web Flickr, perteneciente a Yahoo,
es un ejemplo claro del “escenario” de
consumidores: recoge las expectativas de
los fotógrafos que necesitan categorizar y
organizar sus creaciones y de los usuarios
que tienen interés en compartir y comentar
sus propias fotos. Al permitirles a los usuarios
etiquetar las fotos, formar grupos temáticos
e invitar a otras personas a unirse a la
página web, fomentan de forma creciente
la creatividad. Un nuevo nivel de
innovación para los consumidores en Flickr
ha abierto las posibilidades para la
creación de collages, presentación de
diapositivas, distintivos y otras formas de
combinar las fotos en una obra de arte
dinámica o estática. Además, a los usuarios
se les ha permitido crear nuevas
aplicaciones basadas en Flickr y
combinarlas con otras disponibles en
Intenet para realizar mezclas (los llamados
Mashups). La página es ahora la base de
una gran comunidad creativa de
contribuyentes y fans que supera los 2,5
millones de usuarios registrados y más de
100 millones de fotografías disponibles.
La tercera norma de las empresas que se
benefician de la propiedad intelectual
creada por los consumidores es ayudar a la
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
gente a encontrar el reconocimiento que
buscan.
Amazon reconoce esta necesidad
profundamente humana no sólo
ofreciéndoles a sus clientes los mecanismos
para publicar sus reseñas de productos, sino
también invitando a otros clientes o
visitantes de su página a puntuarlas.
También es importante reclutar a expertos
en determinadas materias para contar con
sus consejos. El Instituto Americano de Física,
por ejemplo, ha creado un consejo editorial
que evalúa rigurosamente todas las
contribuciones presentadas y, de ese
modo, publicar sólo las mejores de ellas.
Otro principio más consiste en animar a los
consumidores a añadir valor al contenido
de la empresa.
Las reseñas y valoraciones de los productos
aumentan considerablemente su valor. De
igual manera, la categorización y la
organización por etiquetas del contenido
facilita la búsqueda e identificación de los
resultados. Así, el ya mencionado Flickr
permite a sus usuarios agrupar y organizar
sus fotos de distintas formas mediante
etiquetas múltiples que cada uno de ellos
puede inventar.
Por último, está el principio de prestar
atención a las nuevas tendencias en los
contenidos creados por el consumidor.
Dado que es imposible saber de dónde
puede surgir la próxima nueva gran idea de
negocio hay que estar atento y observar las
tendencias emergentes en el
comportamiento humano. El crecimiento
explosivo de la blogosfera y la necesidad
humana de compartir opiniones y recibir
respuesta, demuestra que a las personas les
gusta exponerse y ser reconocidas por sus
ideas y creatividad. Sea bueno o malo, este
fenómeno de masas necesita un
seguimiento continuo para detectar sus
posibles efectos sobre las empresas y sus
modelos de negocio.
Cómo utilizar las herramientas
para el diseño conjunto
Existe una serie de herramientas para
diseñar soluciones conjuntamente con los
consumidores o los usuarios “delanteros”. Su
objetivo principal es facilitar a los
consumidores el diseño de sus propias
soluciones ideales y permitir a las empresas
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descubrir nuevas posibilidades de desarrollo
de sus negocios.
Al proporcionar a los clientes este tipo de
herramientas, las empresas acortan el
proceso de creación en el que se ven
implicados los consumidores, pues se
reducen los tiempos dedicados a la
innovación y se optimizan los recursos.
A través del uso de las herramientas de
diseño conjunto se consigue dar autonomía
a los consumidores para crear sus propias
soluciones. De esta forma, las empresas
pueden transferir a sus clientes el aspecto
más difícil del problema: especificar qué es
lo que quieren y necesitan exactamente.
Las herramientas de diseño conjunto
permiten a los clientes ensayar varias veces
un diseño antes de proponerlo a la empresa
para su fabricación. Esto se puede hacer en
un “click” si se trata de una solución digital
o electrónica o en unas horas, días o
semanas si el producto es un objeto físico.
Este tipo de herramientas pueden tomar la
forma de programas informáticos
(configuradores de distintos productos,
desde coches hasta calzados) o a garantizar los estándares de dichos
herramientas manuales.
Algunas de ellas permiten al consumidor
sólo personalizar o configurar una solución
que satisfaga sus necesidades, mientras que
otras son más abiertas y proporcionan una
plataforma más amplia para desarrollar la
creatividad y la innovación.
Entre los distintos grupos de herramientas
cabe destacar los Servicios ColorXpress de
la compañía estadounidense General
Electric Plastics. El valor del negocio de esta
empresa alcanza unos 7.000 millones de
dólares. Se basa en la producción de
distintos tipos de resinas de plástico y
mezclas de polímeros utilizados en decenas
de industrias como la aeroespacial,
automovilística, de telecomunicaciones,
para embalajes o electrodomésticos.
Sus clientes son los diseñadores de
productos en las empresas de las industrias
mencionadas.
Los principales “escenarios” o contextos en
los que operan estos clientes requieren la
selección de unos materiales, colores y
texturas adecuados para sus nuevos
productos, que garanticen una calidad
constante en todo el proceso de
fabricación.
Como parte de su estrategia de
“innovación desde fuera”, GE Plastics
decidió unir su pericia con la visión de sus
clientes para crear nuevas paletas de
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
colores entre las que pudieran elegir los
diseñadores.
La compañía, junto con sus clientes, creó un
equipo de diseño de colores que alcanzó
los siguientes hitos: (1) reconocer la
necesidad de diferenciación que tenía
cada uno de los diseñadores; (2)
comprender los distintos “escenarios” de sus
clientes y las limitaciones existentes para
encontrar los colores adecuados, además
de ayudarles a cumplir los plazos para el
lanzamiento de productos al mercado y
reducir así el tiempo de aprobación de
colores en las fábricas; (3) inventar un
nuevo modelo de servicio basado en los
objetivos de sus clientes; (4) ofrecer un
sistema de autoservicio online de selección
de colores; (5) proporcionar a sus clientes
una instalación (laboratorio) para crear
colores compatibles donde pudieran
trabajar con los expertos de GE Plastics; (6)
por último, y no menos importante, eliminó
la necesidad de que sus clientes se
ocuparan de la coherencia e integridad de
sus paletas de colores, comprometiéndose
colores a nivel mundial.
Otra de las posibles herramientas para
fomentar el diseño conjunto es utilizar la
web para permitir a los consumidores
competir entre sí cuando crean diseños de
productos que las empresas luego
fabricarán y venderán. Esta fórmula resultó
ser altamente beneficiosa para Jake Nickell
y Jacob deHart, los fundadores de la
empresa Threadless.com, dedicada a la
fabricación y venta de camisetas
personalizadas. Aunque existen muchos
sitios web que permiten a los clientes elegir
los diseños para ser estampados en las
camisetas, tazas o pósters, Threadless fue
una de las primeras en darse cuenta de que
los consumidores estaban interesados en
ver sus propios diseños comercializados y
comprados por otras personas. La empresa
fue también una de las primeras en ofrecer
en su página web la posibilidad de formar
una comunidad, votar y comentar los
diseños de cada uno.
Los buenos resultados de Threadless se
deben al hecho de que sus clientes, de
todas las edades y partes de mundo, son
muy sensibles a la calidad del diseño y
valoran por encima de todo su carácter
único en el género. No les gusta ser vistos
como alguien que lleva una vestimenta de
producción masiva. Las camisetas se han
convertido hoy en día en una moda que
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expresa la personalidad del que la lleva:
cuanto más original sea la prenda, tanto o
más lo es la persona que la viste. La idea de
negocio de Threadless se basa en una
oferta constante de diseños de camisetas
frescos y únicos y la producción limitada de
los que gozan de mayor preferencia entre
sus clientes. Los nuevos diseños garantizan
que estos clientes, muy exigentes en cuanto
al estilo, vuelvan a comprar de nuevo los
productos de la empresa.
Threadless funciona del siguiente modo: a
los diseñadores, tanto si son aficionados
como profesionales, se les invita a presentar
sus diseños de camisetas, que deben ser
evaluados (antes de ser vendidos) por otros
diseñadores y clientes potenciales.
La evaluación dura siete días y, además de
la puntuación (de 0 a 5), se pueden incluir
comentarios, opiniones o sugerencias (por
ejemplo, si la persona estaría interesada en
comprar la camiseta en caso de que
pasara el filtro, o no, etc.). El nombre del
diseñador va estampado en la parte trasera
de la camiseta, los diseñadores mejor
evaluados son entrevistados y su reseña
aparece publicada en la página web.
Además de este reconocimiento, se les
entrega un premio en metálico.
El negocio de una empresa pequeña como
Threadless, con sólo cuatro empleados (y un
perro, según comentan sus promotores), se
ha desarrollado tanto que, a principios del
año 2006 llegó a publicar entre 4 y 6 nuevos
diseños de camisetas por semana. Su
comunidad de usuarios supera hoy en día
las 100.000 personas y los ingresos anuales
superan los 2 millones de dólares.
El logro de los fundadores de Threadless
está en el hecho de haber creado un
modelo de negocio basado en una
comunidad de clientes en la cual sus
creaciones se premian y reconocen. Los
consumidores mantienen sus derechos de
propiedad intelectual, pero la empresa
fabrica y vende los diseños. El coste de los
artículos vendidos es bajo, pero los
márgenes de beneficio son elevados.
Conclusión
Las organizaciones que obtienen beneficios
del fomento y la explotación de los
resultados de la innovación protagonizada
por los consumidores comparten un rasgo
común: un gran porcentaje de sus
empleados, de todos los niveles
EL OFICIO DE VIVIR BIEN
organizativos, sienten una curiosidad
profunda por los problemas y temas que sus
clientes necesitan resolver y por las
aspiraciones que tienen. El personal de
estas empresas no se ocupa sólo de
desarrollar, producir y lanzar grandes
productos y servicios; también le gusta
ponerse en la piel de los consumidores, ver
el mundo desde su perspectiva y valorar lo
que cada grupo de ellos pretende alcanzar
como objetivo ideal.
En estas firmas es perceptible la energía y la
pasión por lo que hacen, el ambiente no
carece de diversión, se habla de los
problemas y logros de los clientes, se da una
escasa política organizacional y los recursos
se asignan de la manera que la mayoría
considera más sensata.
La innovación protagonizada por los
consumidores se da en estas organizaciones
casi de una manera orgánica.
Si todo el personal de una empresa está
más centrado en los objetivos de sus
clientes o los problemas que surgen en sus
“escenarios” particulares que en sus
procesos internos, resulta natural animar a
los consumidores a buscar nuevas maneras
de conseguir sus objetivos.
Es un escenario clásico donde todos salen
ganando: los clientes al alcanzar sus metas
y las empresas con la adquisición de
conocimientos, procesos e inventos creados
por y para sus clientes.