ISTI964

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Proyecto “Estudio de Tiempos,

Actualización y Mejora de
Parámetros de Operaciones de
Cover Sub Assy”
José de Jesús Romero Vázquez
Matricula: 080479
Empresa: Valeo Transmisiones

Proyecto: Estudio de Tiempos,
Actualización y Mejora de Parámetros de
Operaciones.
Área: SPV Sistema de Producción Valeo

Puesto: Residente
Correo: romero210290@hotmail.com
Teléfono: 4442784118
Universidad Politécnica de San Luis Potosí
Contenido
1. EMPRESA .................................................................................................................. 3
1.1 FICHA TÉCNICA ...................................................................................................... 4
1.2 BREVE HISTORIA ..................................................................................................... 4
1.3 ORGANIGRAMA ....................................................................................................... 7
1.4 PRODUCTO PRINCIPAL .......................................................................................... 8
1.4.1 CONVERTIDOR DE TORQUE .................................................................................. 8
1.4.2 FLYWHEEL ............................................................................................................... 9
1.5 DESCRIPCIÓN DE PROCESO PRINCIPAL ............................................................. 9
1.5.1 DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO ............................................................... 10
1.5.2 LAY OUT DE LA PLANTA ...................................................................................... 11
1.6 PRINCIPALES CLIENTES........................................................................................ 12
1.7 PRINCIPALES PROVEEDORES.............................................................................. 12
2.0 PLANEACIÓN .......................................................................................................... 13
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................................... 13
2.1.3 MARCO TEORICO .................................................................................................. 15
2.2 ALCANCE…… ........................................................................................................ 25
2.3 OBJETIVO DEL PROYECTO ................................................................................... 25
2.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................................... 25
2.5 RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................. 26
2.6 LISTA Y DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS A ENTREGAR ................................... 26
2.7 RESTRICCIONES ................................................................................................... 27
2.8 EXCLUSIONES ....................................................................................................... 27
2.9 RIESGOS ................................................................................................................ 27
2.10 PLAN DE TRABAJO ................................................................................................ 28
2.10.1 LISTA DE ACTIVIDADES PLANEADAS .............................................................. 29
2.10.2 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ...................................................................... 34
2.10.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................... 45
.
2
3.0 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO………………………………..….…46

3.1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….…46
3.2 DETALLE DE ACTIVIDADES REALIZADAS…………………………………….….…46
3.3 EVALUACIÓN DE OBJETIVOS……………………………………………………..…..78
3.4 PRODUCTOS ENTREGADOS…………………………………………………………..80
3.5 RESULTADOS OBTENIDOS………………………………………………………..…...81
3.6 CONCLUSIONES………………………………………………………………………….83
3.7 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………….……84
3.8 GLOSARIO………………………………………………………………….……………...85
3.9 ANEXOS……………………………………………………………………....……………87
3
1. EMPRESA
Ficha técnica
Razón Social: Valeo Transmisiones Servicios de México S. de R. L. de C. V.

Dirección: Avenida Central No 505 Parque Logístico, Delegación la Pila, San Luis
Potosí CP: 78395
Giro y Ramo: Fabricante de Productos Automotrices y de Servicio
Tamaño: Grande
Presente en 28 países, grupo empleados total a 67,900 personas, 125 centros de
producción, 65 centros de investigación, 39 centros de desarrollo, 10 Plataformas de
distribución. Por lo que se catalóga como una empresa grande, en S.L.P. A nivel
Planta.
Valeo Transmisiones: Número total de Empleados: 1248
Capacidad Instalada: Valeo Transmisiones tiene una capacidad instalada de 6000
Convertidores de Torque (TC´s) por día.
Breve historia
Valeo es un grupo industrial independiente de origen francés cuya actividad está
enfocada al diseño, producción, venta y postventa de componentes de vehículos
utilitarios e industriales. Valeo es uno de los mayores proveedores del mundo de
repuestos de automóviles, siendo proveedor oficial del equipo Mitsubishi, que compite
en el rally París Dakar. Valeo está presente en 28 países, emplea a 67,900 personas
en 125 centros de producción y cuenta con 65 centros de investigación y desarrollo y
10 plataformas de distribución. Fig. 1
Fig.1
4
Inicios
En 1923, Eugène Buisson el representante francés de la compañía de zapatas de freno

Ferodo, abrió su propio taller en Saint-Ouen para fabricar, bajo licencia, sus propias
zapatas de freno y discos de embrague; pocos años más tarde, comenzaría a fabricar
embragues completos. En 1932, la compañía entró en la bolsa de París y en los inicios
de la Segunda Guerra Mundial poseía la mayoría de patentes de embragues. Fig.2
Fig.2
1950-1980
La compañía hizo una serie de adquisiciones, creando nuevas sociedades en España
e Italia, construyendo nuevas plantas de producción y llegando a ser una pieza clave
en la modernización de componentes de automóviles. Con su adquisición y de parte
de las acciones de Usines Chausson, la compañía integró en sus actividades los
sistemas térmicos. La posterior adquisición de SEV-Marchal permitió a la compañía
integrar actividades eléctricas y electrónicas. Su actividad eléctrica se fortaleció con la
absorción de Cibié-Paris-Rhône y Ducellier.
1980-2000
En 1980, los accionistas propusieron el nombre Valeo (en Latín, "estoy bien") para
designar con la misma marca todas las actividades del grupo. En 1987, el grupo
experimentó su periodo de mayor expansión. Con la adquisición de Neiman y de su
filial, Paul Journée, Valeo introdujo los sistemas de seguridad en sus actividades y al
mismo tiempo fortaleció las existentes de iluminación y limpiaparabrisas.
Posteriormente, la adquisición de ITT Industries aseguró su liderato en los campos de

limpiaparabrisas y sistemas de aparcamiento. De igual manera, el grupo vendió sus
actividades no estratégicas (sistemas de frenado, ignición, y bocinas) y la "Metodología
de los cinco ejes" para alcanzar la satisfacción con el cliente a través de la calidad
total. Finalmente, con la adquisición de Labinal's, Valeo integró la actividad de
cableado eléctrico.
5
Los cinco Ejes
Para asegurar la satisfacción del cliente, Valeo usa la metodología de los cinco ejes,
que es la piedra angular de toda la cultura operativa del grupo. Esta metodología se
aplica para todos los empleados y suministradores del mundo para entregar al cliente
un producto sin defectos y proporcionarles la misma calidad de producto sin que
importe el centro de producción.
Los cinco ejes son:

 Integración de proveedores.
 Implicación de personal.
 Gestión de la calidad.
 Innovación constante.
 Sistema de Producción Valeo (SPV).
Siglo XXI: La era de la innovación tecnológica y los mercados emergentes.
Valeo se centra en el desarrollo de tecnologías innovadoras que satisfacen las

necesidades del mercado.
La estrategia del grupo se basa en el principal vector de crecimiento:
Reducción de emisiones de CO2, en Asia y los países emergentes. Valeo ofrece
soluciones para reducir el consumo de motores de combustión interna, así como de
vehículos híbridos y eléctricos para reducir el consumo de energía y peso de los
componentes, tiene una eficiente organización compuesta por cuatro grupos de
negocios. Fig. 3
 Sistemas de cadena cinemática.
 Sistemas de energía térmica.
 Confort y sistemas de asistencia a la conducción y la visibilidad de sistemas.
 Servicio posventa.
Fig.3
6
Organigrama
En la Figura 4 se puede observar los niveles jerárquicos con los que cuenta la
organización comenzando con el Gerente de planta, el que a su vez tiene a su cargo
a 12 Gerentes de diferentes áreas de la empresa como lo son finanzas, recursos
humanos, calidad, proyectos, seguridad, compras, logística, métodos, SPV y
producción. Este director de la planta cuenta con un asistente de dirección.
Fig.4
7
1.4 Producto Principal

Convertidor de Torque
Fig.5 Las cajas mecánicas de los automóviles de hoy en

día, las cuales todos conosen y con las que se
aprendio a conducir se conectan al motor por
medio del Clutch. En pocas palabras el Clutch
conecta la transmisión al motor, sin embargo
todos saben que si pone alguna velocidad el
carro no puede parar totalmente sin que se
apague. Fig 5
Pero los carros automáticos no tienen ningún
Clutch que desconecte la transmisión del motor,
en vez del Clutch utilizan el llamado convertidor
de torque Fig 6
Un convertidor de torque es una forma modificada de acoplamiento de fluido que se

utiliza para transferir energía giratoria de un motor de combustión o un Motor
Eléctrico, a una carga conducida giratoria. Funciona como un acoplador fluido básico,
el convertidor de torque toma normalmente el lugar de un embrague mecánico,
permitiendo que la carga sea separada de la fuente de energía. Como forma más
avanzada de acoplamiento de fluido, sin embargo un convertidor de torque puede
multiplicar el esfuerzo de torsión cuando hay una diferencia substancial entre la
entrada y la velocidad rotatoria de salida, así proporcionando el equivalente de un
clutch mecánico.
Fig.6
8
Flywheel
En los automóviles estándar, por lo contrario existen lo que es el Clutch en conjunto
con el Flywheel o volante de inercia. El volante de inercia no tiene un funcionamiento
como tal, es una rueda dentada y pesada solidaria con el cigüeñal. Sirve
primordialmente para vencer los puntos muertos tanto superiores como inferiores,
cuando no hay explosiones. Fig 7.
En el ciclo: el cigüeñal hace girar al volante de inercia y este en un momento

determinado le devuelve a la posición original arrastrando al cigüeñal por la velocidad
de su giro, va montado como es natural en un extremo del cigüeñal al lado del motor
de arranque. Fig 8
Fig.7 Fig. 8
Descripción de Proceso Principal
El proceso comienza en el punto de recibo de materiales, después se pasa al

siguiente punto donde esta el área de estampados, un punto hacia adelante
se aprecia el área de sub ensambles donde se encuentra cada uno de los principales
componentes, se pasa a la línea final donde se unen cada uno de ellos para obtener
el producto terminado, y al final se envía al área de empaque y embarque de producto
final. Fig 9
El flujo de proceso de un flywheel comienza desde el recibo de material, para pasar al

área de maquinado donde se le realizan los procesos pertinentes, se continua con el
ensamble del aro dentado, barrenado, ensamble de pernos y se realiza un balanceo
a la pieza y al final el área de empaque (Embarques).
9
1.5.1 Diagrama del flujo del proceso principal.
CONVERTIDOR DE TORQUE
Fig.9
10
1.5.2 Lay Out de la Planta

Lay out de las instalaciones.
La planta Valeo Transmisiones está formada por 48 celdas de producción, en la

ilustración se encuentra señalada el área de Ford Fig 10. En la cual se va a
desarrollar el proyecto de Residencia Profesional, esta corresponde a la Zona
Autónoma de Producción (ZAP) de Cover Sub Assy (CSA).
Valeo Transmisiones cuenta con la siguiente área ocupada:
 Área de producción: 11,085m²

 Oficinas y salas: 2,120 m²
 Laboratorios: 1,152m²
 Área total de: 21,814 m²
LAY OUT
Fig. 10
11
1.6 Principales Clientes
Los principales clientes de la empresa son:

 FORD
 GM
 NISSAN
 INTERNATIONAL
 ISUZU
Valeo exporta el 70% de sus Transmisiones, siendo Estados Unidos el mayor

mercado con un 50%, Canadá con 10% y Europa el 10% a los cuales se les
proporciona tc´s y flywheels.
1.7 Principales Proveedores
Para Valeo es primordial el desarrollo de proveedores que garanticen la excelencia

en calidad para los productos que se desarrollan, dentro de los principales
proveedores se encuentran los siguientes:
 NSK POSCO
 SKF
 NINGBO IKD AUTO PRODUCTS CO
 NINGBO TUOPU IMP AND EXP COR
 Integrated Micro Electronics SAPI de CV
Los proveedores se encuentran en diferentes partes del mundo teniendo los

volúmenes de USA con un 24%, China con un 21%, México con un 18%, Francia con
un 16%, España con un 11% y Alemania con un 10%, entre los cuales se abastecen
aceros y partes como Cover pailot, cover stud, strap river, damper hub, damper rivet
outer spring, bearing, inner spring, stator , outer race, one way clutch, inner race, stator
retainer, pump hub, balance piece, strap, strap rivet, housing bearing y servicios como
lo es CEVA, el cual provee el servicio de almacenamiento.
12
2 PLANEACIÓN DEL PROYECTO
2.1 Antecedentes
Actualmente la línea de Ford FA1 no ha cumplido con los requerimientos del cliente
debido al aumento de su demanda, por lo cual se ha tomado la decisión de realizar un
estudio para poder encontrar las principales causas que puedan estar afectando a su
baja producción.
Los convertidores de torque del modelo Ford tienen una alta demanda en producción
dentro de la línea de ensamble. Tras un alza en los requerimientos del cliente de los
convertidores de torque 6.7 y basados en los pronósticos de venta de los próximos
meses, la línea de Ford no es capaz de cumplir con los objetivos de producción
diarios de 1100 convertidores de torque que solvente la demanda de los clientes.
Después de varias reuniones con los ingenieros y supervisores de la línea Cover Sub
Assy se ha establecido en base a los pronósticos de la demanda y la situación actual
en el proceso, la necesidad de mejorar el flujo de las actividades realizadas en el
proceso de fabricación de Cover que permita alcanzar los objetivos de producción
fijados en base a la demanda.
2.1.1 Definición del problema
Actualmente se encuentra con una producción de 290 tć de los productos de la línea
Cover Sub Assy que se realizan para los clientes Ford, se encuentra con aumento de
requerimiento del cliente en un 15 % de lo que normalmente se realiza en la empresa
Valeo Transmisiones. Se realizaron varias propuestas y evaluando la situación desde
los puntos críticos que es la demanda del cliente; se determinó que es necesaria una
mejora de las operaciones de línea de producción Cover Sub Assy, donde se detecta
el mayor problema de la capacidad.
Se necesita realizar estudios referentes al flujo de línea de producción y sus tiempos

de cada estación de trabajo como son maquinados en tornos y soldado, así mismo
diagramas de recorrido para poder identificar demoras, cuello de botella y puntos de
mejora, tomando en cuenta los parametros del producto para que pueda mejorar su
producción en un 15% por turno.
13
2.1.2 Diagnóstico
Por medio de la gráfica se puede observar que las líneas de sub ensambles de Ford
tiene el mayor problema de tiempo muerto en el proceso. Como es CSA, es la línea
con mayores porcentajes de problemas, seguidas por CA, FA y PA. Fig.11
Fig.11
% de Tiempo % de Tiempo Muerto

ZAP Muerto 14
CA 8
12
CCA 2
CSA 13 10
FA 8
8
ML 5
PA 8 6
SA 1 4
TA 2
2
0
CA CCA CSA FA ML PA SA TA
La línea de producción tienen un gran tiempo de demora debido a las grandes

distancias que recorre el operador para realizar el proceso de producción y los
productos defectuosos son muy frecuentes y tienen un alto índice de variabilidad en el
proceso y por consecuencia el producto tiene que ser retrabajado o va a escrap,
provocando que no se cumpla con los requerimientos del cliente. Se puede observar
en el pareto, los principales problemas en la línea de CSA, pilot ovalado, cuerdas
dañadas, paro en soldadura y pilot vibrado. Fig. 12.
Fig. 12
Cada t`s tiene un costo unitario de $192 USA dólar por lo que esta cantidad de
rechazos genera una pérdida de $1, 752,000 USA dólar para la organización anual.
14
2.1.3 Marco Referencial.
Hoy en dia, las lineas dedicadas a la produccion para las empresas enfocadas en el
sector automotriz es la selección preferida. Durante los últimos años ha habido un
crecimiento en el uso de líneas de producción, en el cual se usa un sistema de flujo
continuo.
Según Niebel (1976), la única manera en que una empresa puede aumentar y hacer
crecer sus ganancias es incrementando la productividad y menciona como la principal
herramienta el estudio de trabajo.
Acorde con García Criollo (1980), la productividad “es el grado de rendimiento con que
se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados”, es
decir la productividad aumentará si los recursos empleados reflejan un mayor
rendimiento.
Existen tres maneras para lograr que la productividad aumente:

 Aumentar el producto y mantener el mismo recurso.
 Reducir el recurso y mantener el mismo producto.
 Aumentar el producto y reducir el recurso simúltaneo y proporcionalmente.
KAIZEN
Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un
armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social como en la vida personal y en el mundo de los negocios.
Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los

trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza.
Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto significan la
acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen
es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los
desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Kaizen retoma las
técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea
de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser
muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él.
15
La complacencia es el enemigo número uno de kaizen y en su idea de mejoramiento

continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las
necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el
tiempo.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,
Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno.
El éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial viene justamente de la

incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costos, productividad o
tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más
altos.
Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo
de los estándares productivos. La buena aplicación del Kaizen engloba en aplicar la
mayoría de filosofías, técnicas y métodos japoneses que se enfocan en lograr un
rendimiento espectacular en la empresa.
Sin embargo para que sea eficiente debe tener tres enfoques:
 Kaizen orientado a la administración: representa hacer tangible los mecanismos

necesarios para unir la visión estratégica de la organización, con la gestión del día a
día. Lo que proporciona al mismo tiempo el impulso de progreso operativo y la moral
de los trabajadores.
 Kaizen orientado al grupo: se representa en la organización como la creación de

equipos de mejora continua, círculos de calidad, los cuales son creados con el fin de
cristalizar los proyectos de mejora continua.
 Kaizen orientado al individuo. Se puede explicar mediante la filosofía de Toyota: “el

principal efecto del kaizen es mejorar la habilidad de los trabajadores y como efecto
colateral trabajas con mas ganas”. Es decir capacitar y preparar al personal hacia el
cambio, que las personas adopten una actitud positiva hacia el mejoramiento. La base
está en crear el hábito de mejora.
16
Proceso de Implementación de Kaizen:
1. Selección del Tema: El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la
Presidencia o la Gerencia siempre y cuando esté acorde a los objetivos de la
empresa.
Posibles temas pueden abarcar áreas como:
 Seguridad. (Reducción de accidentes)

 Calidad. (Requerimientos del cliente)
 Productividad. (Mejora de tiempos)
 Medio Ambiente y otros.
Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mi objetivo como aumento de capacidad en
máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros que pueden
ser usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.
Equipo de trabajo: El equipo debe ser siempre multidisciplinario que las personas de
diferentes áreas se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener
personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de
trabajo. Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de
coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el líder y este debe asegurar que sean los más
capacitados en referencia al problema a atacar. No se pondrá a alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que se esta lidiando.
KAIZEN
 Jefe del departamento

 Mantenimiento
 Ingeniero Industrial
 Seguridad
 Ingeniero de Proceso
17
Ishikawa
El diagrama de Ishikawa se conoce también por los nombres de diagrama de espina
de pescado o diagrama de causa-efecto. La herramienta fue concebida por el
licenciado en química japonés el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943, quien fue un
experto en el Control de Calidad. Sea como fuere, es una herramienta que puede
resultarnos tremendamente útil en el análisis de un problema. Especialmente si
sabemos combinarlas con otras herramientas creativas como la lluvia de ideas.
La técnica es bastante sencilla:
1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos analizar.

La espina central del pescado, agrupará las causas que según nuestro análisis
producen dicho efecto.
2) Las diferentes categorías en que podemos agrupar las causas conforman las
espinas que se desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre de la
categoría en el extremo de cada nueva línea.
3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexión

o mediante sesiones conjuntas) las vamos añadiendo en la categoría bajo las que
consideramos que mejor encaja.
De esta manera, obtendremos un diagrama visualmente atractivo y sobre todo,

ordenado de causas y efecto.
18
Diagrama de flujo de procesos
Definición de Diagrama de Proceso: Es una representación gráfica de los pasos que

se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza,
además incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis,
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o

en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal; de igual manera
que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes
tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que
indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible
mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones
que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas
existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de
proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea
correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. Fig 13
Fig.13
19
Estudio de Tiempos y Movimientos
Un estudio de tiempos y movimientos es una técnica de eficiencia en el negocio que

combina el trabajo de Estudio de Tiempos realizado por Frederick Winslow
Taylor junto con el trabajo de Estudio de Movimientos de Frank y Lillian Gilbreth, es un
trabajo mayoritariamente de la Administración científica (Filosofía deTaylor). Posterior
a su primera introducción, el estudio de tiempos se desarrolló en la dirección de
establecer tiempos estándar, mientras que el estudio de movimientos evolucionó en
una técnica para mejorar los métodos de trabajo.
Ambas técnicas fueron integradas y mejoradas en un método ampliamente aceptado

y sobre todo aplicable para la mejora y actualización de sistemas de trabajo. Esta
integración acoplada a la mejora de sistemas de trabajo es conocida como Ingeniería
de métodos y es aplicada hoy en día tanto a la industria como a organizaciones que
otorgan servicios tales como: bancos, escuelas y hospitales.
Estudio de tiempos, es una observación directa y continua de una tarea utilizando un

dispositivo preciso para medir el tiempo (por ejemplo: cronómetro con lectura decimal,
cronómetro electrónico asistido por computadora o una cámara de video) para grabar
el tiempo que toma completar la tarea a estudiar.
Este método es comúnmente usado cuando:
 Existen ciclos de trabajo repetitivos de corta o larga duración.

 Se desempeña una gran variedad de trabajo desigual.
 Cuando los elementos del proceso de control son parte del ciclo de trabajo.
Las Normas en Terminología de Ingeniería Industrial definen estudio de tiempos como

"una técnica de medición del trabajo que consiste en medir el tiempo de una tarea de
manera cuidadosa con un instrumento de medición apropiado, ajustado para cualquier
variación observada en un esfuerzo o ritmo normal y así establecer el tiempo adecuado
para piezas como elementos externos, retrasos inevitables o causa de maquinaria,
descanso para vencer la fatiga y necesidades personales".
Los sistemas de estudio de tiempos y movimientos son asumidos de forma frecuente

como términos intercambiables que describen teorías equivalentes. Sin embargo los
principios subyacentes y las razones para la creación de cada método respectivamente
son distintos a pesar de ser originadas por la misma escuela de pensamiento.
20
La aplicación de la ciencia a problemas de negocios y el uso de los métodos de

estudio de tiempos en el arreglo y planeación del trabajo fue introducido por
Frederick Winslow Taylor. Este personaje colaboró con directores de fábricas y dado
el éxito de estas discusiones escribió varios artículos proponiendo el uso de normas
de salarios contingentes basadas en un estudio científico de tiempos.
En su nivel más básico el estudio de tiempos involucró desmenuzar cada tarea en

varias partes, coordinando cada una y reorganizando las mismas en el método más
eficiente de trabajo. Por medio de cálculos y conteos Taylor buscó transformar la
administración, la cual era una tradición esencialmente oral, en un conjunto de
técnicas escritas y a base de cálculos.
Taylor y sus colegas pusieron énfasis en el contenido de un trabajo justo y buscaron

maximizar la productividad independientemente del costo psicológico para el
trabajador. Por ejemplo, Taylor pensó que el tiempo improductivo debía ser utilizado
como un intento a considerar para los trabajadores de manera que pudieran
promover sus mejores interéses y para mantener a los empleados sin conocimiento de
qué tan rápido se puede llevar a cabo una tarea.
Este punto de vista del comportamiento humano definido por Taylor preparó el
camino para que las relaciones humanas sustituyeran la administración científica en
términos de éxito literario y aplicación gerencial.
Importancia y uso de los Estudios de Movimientos
Los estudios del tiempo y movimiento pueden ahorrar un porcentaje mayor de costos
y manufactura que cualquier otra cosa que se pueda hacer en una planta de
manufactura. Una situación más común es la del grupo de personas que mientras
observan las operaciones se hace la siguiente pregunta, como puedes realizar el
trabajo más fácil. Quizá la respuesta sea mover los componentes o herramientas
para que estén más cerca unas de otras, lo que ahorraría tiempo aproximadamente de
0.001 minutos por pulgada, el mantener suspendida la herramienta en punto de uso
sera la mejor la opción. Estos ahorros no son tan importantes como la combinación o
eliminación de operaciones pero son posibles de mejorar en todo el trabajo, en efecto
se puede reducir el costo de cualquier trabajo.
21
Los estudios de movimientos se deben realizar antes de los tiempos por dos razones
 El estudio del movimiento o el diseño, es preciso diseñar un trabajo para poder
construir una estación de trabajo, capacitar al operador llevará a cabo un
estudio de tiempos por lo general los estudios de movimientos estará a cargo
de un ingeniero industrial o de manufactura, una de las técnicas para
establecer los estándares de tiempo que comprenden también el estudio de
movimientos es el sistema de estándares de tiempo predeterminado.
 No malgastar los esfuerzos estudiando el tiempo de trabajo que obviamente no

ha sido definido en la forma correcta de modo que primero se analizan los
estudios de métodos.
El estudio de macromovimientos corresponde a los aspectos generales y las

operaciones de una planta o de una línea de productos como operaciones,
inspecciones, transporte, detenciones por demoras y almacenamientos, así como las
relaciones entre estas diversas funciones, primero se realiza el estudio de
macromovimientos porque los ahorros son más notables y no queremos perder el
tiempo estudiando micromovimientos de un trabajo que se alcanzó, se elimine
después de un estudio de micromovimientos.
Hay cuatro técnicas que ayuda a estudiar el flujo general de una planta o de un
producto
 Diagrama de flujo
 Hoja de operaciones
 Diagrama de proceso
 Diagrama de flujo de proceso
El estudio de micromovimientos es el más conocido de los dos tipos porque se invierte

más tiempo en este que en un estudio de macromovimientos, también hay muchas
técnicas comerciales para realizar los estudios de micromovimientos, estos estudios
examinan el segmento más pequeño de cada trabajo y modificaciones a ese nivel se
desgloza el trabajo en movimientos como el alcanzar, mover, tomar, colocar, alinear y
medir los tiempos en milésimas de minuto 0.0001 minutos
22
Técnicas del estudio de micromovimientos:

 Diagramas de análisis de operaciones
 Diagrama de operador y máquinas
 Diagrama de equipos
 Diagrama multi máquina
 Diseño de las estaciones de trabajo
 Reglas de economía de movimientos
 Patrones de movimientos
 Sistemas estándares de tiempos predeterminados
Los estudios de movimientos son un campo de acción cuyo trabajo es gratificante, sus
técnicas arrojan buenas soluciones en los programas de reducción de costos, lo que
habla muy favorablemente de las personas que lo realizan.
Tiempo estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando métodos y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada a ese tiempo requerido para que un
operario de tiempo medio, plenamente calificado, adiestrado y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.
Operador Calificado y Bien Capacitado
La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y este capacitado y el

tiempo de trabajo es nuestro indicador. El tiempo requerido es para convertirse en
calificado varía según la persona y el trabajo. Por ejemplo, operadores de máquinas
de coser, soldadores, tapiceros, mecánicos y muchos otros trabajos de alta tecnología
requieren largos periodos de aprendizaje.
El error más grande que comete el personal que inician los estudios de tiempo es medir
demasiado pronto los tiempos a alguien. Una buena regla práctica es comenzar con
una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes
del estudio de tiempos. En trabajos o nuevas tareas, se utiliza sistemas de estudios de
tiempos preterminados. A primera vista, estos estándares parecen exigentes o
estrictos, porque los tiempos han sido establecidos para operadores calificados bien
capacitados.
23
Ritmo Normal
Sólo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aún cuando las
diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. En un ritmo normal es
cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de un ritmo normal, es 100%
seria el ritmo usual.
Hacer una tarea especificada

Es una descripción detallada de lo que debe de realizar, la cual debe incluir:
 El método prescrito de trabajo.
 La especificación del material.
 Las herramientas y equipo que se utilizarán.
 Las posiciones de entrada y de salida del material.
Aplicaciones del Tiempo Estándar.

 Para determinar el salario por esta tarea específica sólo es necesario convertir
el tiempo en valor monetario.
 Ayuda a la planeación de la producción: Los problemas de producción y de

ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado
la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación
defectuosa basada en las conjeturas,
 Facilitar la supervision: Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con

hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de
producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos,
sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
2.1.4 Selección de alternativas factibles.
Las alternativas a implementar para mejorar el rendimiento del proceso Cover Sub
Assy en base a los recursos de valeo transmisiones y herramientas de analisis.
Son las herramientas de mejoras o soluciones de problemas como son Ishikawa
para poder determinar área de mejora o departamento, como herramienta de analisis,
se puede utilizar diagramas de flujo, diagramas de recorrido y herramientas de estudio
de tiempos y movimientos de cada una de las estaciones, con el objetivo de mejorar
el proceso.
24
Y poder balancear la línea de producción en caso de ser requerido o buscar el cuello

de botella del flujo de la linea. Asi mismo se trabaje en conjunto con el equipo de
kaizen para las mejoras de una linea.
2.2 Enunciado del Alcance.
Se busca alcanzar los objetivos de producción del cliente Ford en la línea de Cover
Sub Assy, en un periodo de tres meses que buscará solucionar el problema de baja
productividad en la línea, utilizando herramientas de mejora que ayuden a optimizar la
productividad, como estudios de tiempos y movimientos, diagrama de recorrido,
trabajo estándar y utilizar los recursos económicos de la empresa disponibles de tal
manera que sea más productiva, para cumplir con la demanda del cliente.
Cualquier intento de desarrollo es imposible si los involucrados no están convencidos
y comprometidos con el proyecto, para esto se integrará una campaña para el
compromiso y convencimiento del personal.
2.3 Objetivo del proyecto.
Aumentar la productividad de la líneas de producción mediante un estudio de tiempos

que permita tener un flujo constante en línea Cover Sub Assy (CSA), para eliminar
tiempos muertos en la fabricación de los t`c, aumentando la eficiencia de la línea,
mejorando las rutas de flujo de material y diseño de lay out de la línea de producción.
2.4 Objetivos Especificos
 Poder alcanzar la meta de producción planteada por el cliente, mediante el

estudio tiempos y mejoras a realizar en la línea de Cover Sub Assy.
 Establecer un estudio de tiempos y movimientos de las actividades realizadas en
cada una de las estaciones de la línea Cover Sub Assy.
 Minimizar el tiempo de ciclo de las operaciones y definir el tiempo estándar de las
operaciones.
 Eliminar el cuello de botella de la linea.
 Determinar el número de operadores necesarios para la línea de producción.
 Cumplir con la demanda del cliente.
25
2.5 Resultados Esperados
 Aumentar la producción en un 15 %
 Contribución al plan -30.
 Incremento de la eficiencia del flujo de la línea de CSA.
 Aumentar la tasa de rendimiento productivo TRP
 Mayor cantidad de piezas producida en CSA
 Actaualización de trabajo estandar
 Eliminación de cuellos de botella
 Disminución del rechazo en línea final en un 80%.
 Reducir en un 10% los defectos de no calidad
 Reducir el retrabajo de cover.
2.6 Lista de Productos a Entregar
El fin de este proyecto es la mejora de productividad de la línea de producción, para

esto se elabora un procedimiento y método de trabajo, que deberán estar disponibles
en la red para estar a la vista y conocimientos de todos.
 VSM
 Ishikawa
 Diagrama de flujo
 Tiempo Ciclo
 Diagrama de Recorrido
 Tabla de Combinación de Tareas
 Tiempos ciclos resultados
 Trabajo estandar
 Lay Out
 Mejora del proceso
 Comparación de ahorro
26
2.7 Restricciones
 Capacidad del proceso para cumplir con los requerimientos de la producción.

con la nueva especificación.
 Demanda variable para los diferentes tipos de modelos de los t`c, de Ford.
 Disponibilidad de material para realizar las pruebas.
 Capacidad de la maquinaria.
 Instrumentos de medición necesarios.
 Recursos necesarios.
2.8 Exclusiones
 El número de parte de inducido a balancear es común para tres modelos

diferentes (tć) por lo que solo se tomará en cuenta el modelo 6.7 litros ford.
 Solo será la línea de cover sub assy (csa) por ser la causante de mayor
índice de variación de tiempo de producción.
2.9 Riesgos
 El término de contrato con la empresa empresa.

 El Torno de la Cover Sub Assy (CSA) no tenga la capacidad de reducción de
tiempo ciclo.
 Que la línea solo trabaje con un solo torno.
 Limite de tiempo de proyecto de la empresa.
27
2.10 Plan de Trabajo.

PLAN DE TRABAJO
E
NOMBRE DEL
N° NOMBRE DE LA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN N FUNCIONES AUTORIZA
RESPONSABLE
T
1
Etapa 1 Información y Capacitación por parte de la
Se conoció la informción dentro de la empresa Valeo
Empresa
Se recibierón cursos de inducción por parte de recursos
2 Información de la empresa. humanos con la finalidad de conocer las politicas, MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
misión, visión y valores de la empresa
Se dio a conocer las politicas que tiene la empresa ya

3 Curso de inducción de politicas de la Empresa ADELINA RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RH
que es primordial para trabajar en la empresa
Se conocierón los actos inseguros y condiciones de

4 Curso de seguridad laboral EMANUEL QUIRINO ING DE SEGURIDAD GERENTE DE RH
riesgo que existen dentro de la empresa
5 Curso de capacitacion del sistema de Produccion Valeo Se dio a conocer el sistema que maneja la empresa MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
6 Familarización con el proceso Se dio conocer el proceso de fabricación del producto MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
Se reviso la información obtenida por parte de la

7 Revisión con el Jefe de Área MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCION
empresa
8 Etapa 2 Información del Área Conocimiento del área donde se realizó el proyecto
Conocer el área donde se relizó el proyecto asi como

9 Reconocimieto de la linea de ensamble de CSA MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
lay out y la secuencias de las operaciones
Conocer a detalle el proceso de fabricación del cover

10 Explicación sobre el proceso en linea de CSA sub assy
MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
Investigar sobre la situación actual de la linea de

11 Obtener información sobre situación actual JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
producción
Obtener información adicional para el proyecto

12 (bibliografias ,archivos,etc) Recaudar iniformación para el proyecto JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
E
Revision de la documentación de proceso actual, Revisar diagrama de flujos de las operaciones , tiempos
13
ciclos, takt time
JESUS ROMERO N
ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
información de la linea y diagrama de flujo.
T
E
Toma de tiempos de la linea de producción de CSA en Realizar toma de tiempos de las operaciones de cada
14
una de las estaciones
JESUS ROMERO N
cada estación de trabajo
T
E
Diagrama de secuencia de operaciones de las Realizar diagrama de secuencia de operaciones de
15
cada estacion de la linea de cover sub assy
JESUS ROMERO N
ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
estaciones
T
E
Realizar diagrama de recorrido de operaciónes de cada
16 Diagrama de recorrido de cada linea estación de la linea de cover sub assy
JESUS ROMERO N
T
17 Etapa 3 Análisis de la Información
Analizar la información obtenida de la toma de tiempos E

Analizar la Información de tiempos muertos en el JESUS ROMERO
18 para poder encontrar los tiempos sobre ciclados de las
MARCO AVILA
N
proceso de la linea de CSA operaciones T
E
Usar herramientas de análisis para encontrar los
Herramientas de análisis para encontrar la causa raíz a N
19 poblemas en la linea de cover como son diagrama de JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
los problemas de tiempos muertos pescado , 5 por ques, T
R
E
Análisis de la mano de obra certificada en las N
20 Tabla de los operadores y certificación por estación JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
operaciones de CSA T
R
E
Análisis de tiempos y movimientos de la tabla de N
21 Análisis de las tablas de trabajo estándar JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
combinaciones de tareas de linea de CSA T
R
22 Análisis de las operaciones cuello de botella Análisis de las tablas de trabajo estándar sobre cicladas JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
Revision de resultado del análisis de trabajo estándar

23 Revisión de análisis Jefe de área de las operaciones desplegadas en el diagrama de MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCION ATILANO GUTIERREZ
tiempo ciclo
24 Etapa 4 Propuesta de Mejora
E
Eatablecer las propuestas de mejora para la optimización Realizacion de propuesta de mejora y estanadarizacion
25
de las operaciónes sobre cicladas
JESUS ROMERO N
del flujo, en maquinado de TC
T
E
26 Plan para la eliminación y reducción de tiempos muertos Propuesta de mejora en las estaciones sobre cicladas JESUS ROMERO N
T
E
Definición de tiempo estandar en el proceso, bajo las N
27 Trabajo estandar de las estaciones cuello de botella JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
nuevas propuestas de mejora en las estaciones T
R
E
28 Análisis y aprobación de factibilidad de las propuestas Aprobación de la mejora a realizar JESUS ROMERO N
T
Revisión de la información de la propuesta de mejora y
29 Revisión con el Jefe de Área ATILANO GUTIERREZ GERENTE DEL AREA DE SPV ATILANO GUTIERREZ
trabajo estándar
30 Etapa 5 Implementación
Identificación de la secuenca de las operaciones en la

31 Identificar secuencia de operaciones. JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
linea de producción CSA
E
32 Realizar hojas de trabajo estándar Hojas de trabajo estándar realizadas y aprobadas JESUS ROMERO N
T
E
Implementación de la mejora del conveyor y trabajo JESUS ROMERO
33 Mejora realizada y validada por el jefe de área
MARCO AVILA
N
ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO MARCIANO ORTEGA
estandar
T
34
Capacitación a los Operadores sobre el uso del sistema Capacitación e información a los operadores del
JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
de producción y trabajo estándar trabajo estándar y mejora implementada
35 Etapa 6 Medición de la Mejora y Cierre

E
N
Medición de la implementación, mediante los resultados T
Medición de tiempos ciclos despues de la mejora
36 del análisis de tiempos y movimientos para la mejora del realizada
JESUS ROMERO RING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
flujo de producción. E
G
A
E
37 Monitoreo de actualación de parametros Monitoreo para validar mejora implementada JESUS ROMERO NING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
T
38
Revisión de parametros de producción con Gerente de Revisión de los resultados optenidos de la mejora
ATILANO GUTIERREZ GERENTE DEL AREA DE SPV
áreas realizada
39 Validación de la mejora con personal de operaciones Validación de la mejora MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCIÓN ATILANO GUTIERREZ
40 Cierre del Proyecto JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
28
CODIGO 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
DE a 44
ACTIVIDA NOMBRE DE LA ACTIVIDAD an an a 4 na 4 na 4 na 4 na 4 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5 na 5
a a a a a a a a a a a a a a
m m em em em em em em em em em em em em em m
DES Se Se S S S S S S S S S S S S S Se
1 Etapa 1 Información y Capacitación por parte de la Empresa
2 Información de la empresa.
3 Curso de inducción de politicas de la Empresa
4 Curso de seguridad laboral
5 Curso de capacitacion del sistema de Produccion Valeo
6 Familarización con el proceso
7 Revisión con el Jefe de Área
8 Etapa 2 Información del Área
9 Reconocimieto de la linea de ensamble de CSA
10 Explicación sobre el proceso en linea de CSA
11 Obtener información sobre situación actual
Obtener informacion adicional para el proyecto (bibliografias
12
,archivos,etc)
Revision de la documentación de proceso actual, información de la
13
linea y diagrama de flujo.
Toma de tiempos de la linea de producción de CSA en cada estación
14
de trabajo
15 Diagrama de secuencia de operaciones de las estaciones
16 Diagrama de recorrido de cada linea
Analizar la Información de tiempos muertos en el proceso de la linea
18
de CSA
Herramientas de análisis para encontrar la causa raíz a los problemas
19
de tiempos muertos
20 Análisis de la mano de obra certificada en las operaciones de CSA
Análisis de tiempos y movimientos de la tabla de combinaciones de
21
tareas de linea de CSA
22 Análisis de las operaciones cuello de botella
23 Revisión de análisis Jefe de área
Eatablecer las propuestas de mejora para la optimización del flujo,
25
en maquinado de TC
26 Plan para la eliminación y reducción de tiempos muertos
Definición de tiempo estandar en el proceso, bajo las nuevas
27
propuestas de mejora en las estaciones
28 Análisis y aprobación de factibilidad de las propuestas
29 Revisión con el Jefe de Área
31 Identificar secuencia de operaciones.
32 Realizar hojas de trabajo estándar
33 Implementación de la mejora y trabajo estandar
Capacitación a los Operadores sobre el uso del sistema de
34
producción y trabajo estándar
Medición de la implementación, mediante los resultados del análisis
36
de tiempos y movimientos para la mejora del flujo de producción.
29
37 Monitoreo de actualación de parametros
38 Revisión de parametros de producción con Gerente de áreas
39 Validación de la mejora con personal de operaciones
40 Cierre del Proyecto
2.10.1 Lista de Actividades Planeadas
VSM
 Identificar Familia del Producto.

 Información de cada UAP.
 Crear un Mapa de la Cadena de Valor del Estado Actual.
 Análisis de cuello de botella.
 Crear un Mapa de Cadena de Valor del Estado a Futuro.
 Crear un Plan de Acción.
Ishikawa
 Crear formato de análisis.

 Identificar problema sobre lo que se va aportar ideas.
 Áreas que influyan en el desempeño de la línea.
 Lista de posibles causas del problema.
 Elegir las causas mas importantes
 Representación gráfica de un diagrama de Ishikawa
Diagrama de Flujo
 Identificar proceso.
 Elaboración de formato.
 Llenar formato.
 Revisión del diagrama.
 Actualización de posibles cambios.
 Aprobación y revisión con el cliente.
30
Tiempo Ciclo
 Seleccionar el trabajo que va hacer objeto de estudio.

 Registrar los datos relativos y los elementos de actividad.
 Examinar detalles de los movimientos.
 Medir la cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo.
 Definir actividades y el método de operación.
 Determinar el tiempo estándar de la operación.
.
Diagrama de Recorrido
 Identificar el área.
 Identificar secuencia de operaciones.
 Llenar format.
 Revisión de diagrama.
 Impresión de diagrama para carpeta
Tabla de Combinación de Tareas
 Identificar operación.
 Identificar tiempo estándar de cada operación.
 Llenar formato.
 Revisión de diagrama
 Actualizacion de posibles cambios
 Impresión de diagrama para carpeta.
Trabajo Estándar
 Selección de la operación de un proceso.

 Identificar la secuencia de las operaciones.
 Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en la forma
de hoja de medición de tiempos.
 Documentar la secuencia de las operaciones estandarizadas.
 Dibujar el proceso en forma de trabajo estándar.
 Documentar la operación en forma de instrucción de trabajo.
31
Diagrama de Resultados de Tiempos Ciclos
 Recolección de datos del proceso para el formato de análisis.

 Determinar los tiempos ciclos de cada operación.
 Ordenar secuencia de operaciones.
 Realizar cálculos de trp, variabilidad y takt time.
 Graficar datos de las operaciónes.
 Analizar diagrama.
Lay Out
 Determinar necesidad de espacio.

 Análisis.
 Desarrollar un diagrama esquemático inicial.
 Construir lay out alternativos.
 Determinar el costo de esta distribución.
 Evaluación de alternativas de lay out.
 Selección del diseño
Mejora del Proceso
 Trabajo estándar.
 Tiempos ciclos.
 Lay out.
 Mejora implementada.
 Capacitación.
 Resultado.
Comparación de Ahorro
 Recopilación de producción antes y después.

 Comparación de tiempo de operaciones.
 Ganancias económicas de producción con el tiempo ahorrado.
 Mostrar tiempo estándar logrado.
 TRP (Tasa de Rendimiento Productiva) antes y después.
 Presentación para el cliente con los resultados del proyecto.
32
Actividades externas
 Documentación de 5´s de las lineas.

 Estudio de sonido.
 Contacto con proveedores para trabajos internos en planta.
 Apoyo en SMED de lineas finales.
 Capacitaciones a personal de nuevo ingreso.
 Manejo de personal en línea.
 Instructivos de trabajo no cíclicos.
 Diseño de estándares de trabajo.
 Actualización de ayuda visual de estaciones de trabajo.
 Monitoreo de lineas de producción.
 Realizar permisos para proveedores.
 Asistir a juntas para implementación de 5´s.
 Desarrollo de talleres 5´s.
 Delimitación de areas de trabajo.
 Apoyo en movimientos de lay out.
 Reporte mensual de producción y TRP.
 Actualización de tableros de información.
 Tener lista la sala de juntas con el material de los temas a tratar.
 Asistir a juntas departamentales.
 Apoyo al Desarrollo de VSM.
 Toma de tiempos en línea de producción.
33
2.10.2 Descripción de las Actividades
VSM
 Identificar Familia del Producto.

 Información de cada UAP.
 Crear un Mapa de la Cadena de Valor del Estado Actual.
 Análisis de cuello de botella.
 Crear un Mapa de Cadena de Valor del Estado a Futuro.
 Crear un Plan de Acción.
El primer paso es definir la familia del producto con el que se requiere trabajar en el
Mapa de Cadena de Valor. En el momento que se defina en lo que se quiere enfocar,
se podrá empezar a crear un VSM de la situación actual; se realizará en un papel el
cual es un punto clave y el software para dibujar los mapas finales serán necesarios.
Después de tener un mejor conocimiento del estado actual de los datos de producción,
se dibujará la forma en que debe estar en un futuro, usualmente como ejemplo se
trata de hacer que las cosas fluyan y reducir el inventario, tiempo de espera y poder
identificar el cuello de botella de la línea, para darle un enfoque al problema principal,
es este el punto en que se plantea un plan ideal de trabajo para poder mejorar los
problemas que existen en cada una de las estaciones. Fig 14
Fig.14
Date:12/12/16
CUSTOMER
The
SUPPLIER ACTION
ACTUAL STATE
EXTERNAL SUPPLIER CLIENTS
TRANSPORT
diario
SHIPPING
POSCO.
email
logistica.
SUPPL. CUST.
XXXX
PRODUCTION sharoville, ohio
USA
PROCESS 6092 piezas/ semana
36 piezas/pallet
XXXX
X XX X PROCESS
XXXX
SHEET
PHYSICAL
FLOW
PUSH
FLOW
FIFO 0 pzas.
FLOW cuello
de
X
STOCK botella. Cuello de Botella
Process FEED-Blank Process estampado Process lavadora Process CSA Process CA Process CCA1 Process FA1
customer request 300 1/d customer request 1/d customer request 1/d customer request 1/d customer request 1/d customer request 1/d customer request 1/d
SUPER characteristics. characteristics. characteristics. 384 pzas characteristics. characteristics. characteristics. characteristics.
MARKET product reference. 6R-6.7 ref product reference. 6R-6.7 ref 144 pzas product reference. 6R-6.7 ref product reference. 6R-6.7 ref 990pzas product reference. 6R-6.7 ref 6 pzas product reference. 6R-6.7 ref 112pzas product reference. 6R-6.7 ref 77pzas
opening time. 3x8 h 0 pzas. opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h 30 opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h
SAFETY cycle time 1.74 s cycle time 5 s cycle time 12 s 22 pzas cycle time 51 s cycle time 45 s cycle time 48 s cycle time 48 s
FLOW Max. N° Of operators 2 op Max. N° Of operators 4 op Max. N° Of operators 2 op Max. N° Of operators 6 op Max. N° Of operators 5 op Max. N° Of operators 7 op Max. N° Of operators 15 op
batch size 200 part batch size 72 part batch size 24 part batch size 30 part batch size 16 part batch size 16 part batch size 36 part
performance performance 2a frontera performance performance performance performance performance
OPERATOR
Q
customer line return 0 ppm 270 pzas. Q
customer line return 0 ppm logistica. Q
customer line return 0 ppm
Q
customer line return
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
total line reject 1000 ppm total line reject 25000 ppm total line reject 0 ppm total line reject18000 ppm total line reject14000 ppm total line reject9000 ppm total line reject18000 ppm
KOSU Sec/P KOSU Sec/P KOSU 12 Sec/P KOSU Sec/P KOSU Sec/P KOSU Sec/P KOSU Sec/P
C C C C C C C
MANUAL TRP 57 % TRP 50 % TRP 80 % M+Y TRP 56 % TRP 54 % TRP 56 % TRP 52 %
INFORMATION
D
delivery performance 86 Dpm 270 pzas. D
delivery performance 86 Dpm
D
D
delivery performance
90 Dpm
D
90 Dpm
D
90 Dpm
D
9 Dpm
Max. Changeover time 40 min Max. Changeover time 60 min 2736 pzas Max. Changeover time NA min Max. Changeover
15 time min Max. Changeover
15 time min
ELECTRONIC work accident 0 date work accident 0 Qty work accident 0 Qty work accident 1 Qty work accident 0 Qty work accident 0 Qty work accident 0 Qty
M M M M M M M
INFORMATION improvement proposal 0 IRP/p improvement proposal 1 IPR/p improvement proposal 1 IPR/p improvement proposal
1 IPR/p improvement proposal
2 improvement proposal
2 IPR/p
OXOXOX
LEVELLING
BOX
KANBAN 0 0 QUANTITY
KANBAN
BATCH INFO
BUILDING BOX LEAD TIME
PHYSICAL
LOT BOX LEAD TIME
LAUNCHER
XX X ADDED
INFORMATION VALUE
TIME
Issues / Root causes Analysis Notas

1 Tiempo muerto por paro de maquina ( CSA) frecuencia de mantenimiento no adecuada / cuello de botella por definir.
2 Falta de orden/ no respeto de FIFO organización.
3 Control de inventarios. no hay sistema adecuado para planeacion de produccion.
4 No se respeta FIFO en lavadora. no hay sistema para respetar tazabilidad y secuencia de produccion.
5 Demasiado tiempo muerto y maquina sucia (feed press) 8 hrs de cambio de modelo y rollos.
6 Material detenido en oarto posterior de FAI falta de disposicion.
7 Prensa TANDEN sin hojas de instrucción. falta de hojas de instrucción
8 Estaciones en linea con distancias largas (FAI) distancias largas en la linea
9 Tiempo de espera largos (CA) operador realiza otras actividades
34
Ishikawa
 Crear formato de análisis.

 Identificar problema sobre lo que se va aportar ideas.
 Áreas que influyan en el desempeño de la línea.
 Lista de posibles causas del problema.
 Elegir las causas mas importantes
 Representación gráfica de un diagrama de Ishikawa
Se crea el formato del diagrama de pescado el cual se trabajara, se anota de una

manera breve y clara el problema de la línea de CSA, se colocan las principales áreas
que influyen considerablemente en la línea como es: método de trabajo,hombre,
medición, maquina, material y medio ambiente, para después realizar una tormenta de
ideas con el fin de proponer tantas causas del problemas que afectan a la línea como
sean posibles, se anotan las causas dentro de la categoria que corresponde, una vez
que se identificó se determina la causa principal del problema para poder atacar la
causa raíz del problema en la línea. Fig 15
Fig.15
35
Diagrama de Flujo
 Identificar proceso.
 Elaboración de formato.
 Llenar formato.
 Revisión del diagrama.
 Impresión del diagrama para la carpeta.
Se identificará el proceso en el que se desea realizar el diagrama de flujo y elaborará

una formato estándar con la información requerida por el cliente, se basara el diagrama
de flujo con el instructivo de trabajo de la línea de producción para poder ser realizado
en el formato, será revisado y validado el diagrama por el supervisor de la línea
asegurando que cumpla con la información correcta y estará dispuesta a posibles
cambios de ser necesario, será aprobada por la persona que lo realizó, supervisor del
área y gerente de spv, el diagrama de flujo será impreso y posteado en la carpeta de
la line de producción. Fig16
Fig.16 DIAGRAMA DE FLUJO VALEO TRANSMISSIONS

PROCESS FLOW CHART
CUSTOMER FORD MOTOR COMPANY PART DESCRIPTION Cover Sub Assy
PART NUMBER CC3P-7902-AC (6.2L), CC3P-7902-BB (6.7L), CC4P-7902-CA (6.8L) ENGINEERING LEVEL /DATE 6.7L 27/01/17Rev B
VALEO P / N. C1011715 (6.7L) DOCUMENT REVISION enero. 07th, 2017 VT/SLP-DF-0035
CSA 1-A
Cover
Sub Assembly
SYMBOL DESCRIPTION From
PC & SC
OP Nr.
OPERATION Operation Name:
Pilot Projection Welding.
Machine / Eq. Number:
OP. CSA 1.1
Nr QUALITY CHECK
Op. description:
CSA 1.1
Manual loading pilot and cover.
OP. Nr. Component Name and Part Auto check pilot presence and orientation.
COMBINED OPERATION Pilot projection welding on cover operation cycle.
Number:
Cover - C0795812 (6.2L) / C0795812
STORAGE (6.7L)
Cover Pilot - C0795813 (6.2L & 6.7L)
MATERIAL TRANSPORT Operation Name:

Pilot Turning.
OPERATION CONNECTION CSA 1.15 CSA 1.15
Op. description:
PC /
Manual loading cover sub assy
SC MATERIAL FROM INCOMING INSPECTION Auto machining : Pilot Turning.
MATERIAL TRANSFERENCE
Operation Name:
Component Name and Part Number: Stud Bolt MIG Pre Welding.
Stud Bolt - C0797249 (6.2L & 6.7L) CSA 1.2 Machine / Eq. Number:
CSA 1.2
Op. description:
Manual loading cover
Checking stud bolts
Manual unloading and transfer to MIG

welder.
Operation Name:
Stud Bolt MIG Welding.
CSA 1.3 CSA 1.3 WELD-01
Op. description:
Automatic locating and MIG welding stud bolts.
Manual unloading and transfer to machining

station.
Operation Name:
Stud Bolt Milling & Pilot Turning.
CSA 1.4 CSA 1.4 TURN-05, CSA 1.4 TURN-06
Op. description:
Auto machining : Milling Stub Bolts.
Operation Name:
Cover Turning ID and Flatness.
Op. description:
Auto machinning cover outside, inside & flatness
Manual unloading and transfer to washer.
Operation Name:
Cover Washing.
CSA 1.6 WASH-03
CSA 1.6
Op. description:
Manual loading, auto washing, manual
unloading.
Manual unloading and transfer to Quality

Check
Operation Name:
Quality Check
N/A
CSA 1.6QC
Op. description:
Refer to Control Plan for detailed
information
Manual unloading and transfer to

temporary storage.
Provisional Storage
Max. Quantity: 500 pcs
Transport Cover to CSA 1-

B Line.
36
Tiempo Ciclo
 Seleccionar el trabajo que va hacer objeto de estudio.

 Registrar los datos relativos y los elementos de actividad.
 Examinar detalles de los movimientos.
 Medir la cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo.
 Definir actividades y el método de operación.
 Determinar el tiempo estándar de la operación.
El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar cada estación de trabajo

un número que sea suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como
del tiempo manual de una operación, para calcular el tiempo promedio correcto se
estima el ritmo de trabajo del operador y se ajusta el tiempo promedio dependiendo si
el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento.
El estudio de tiempos ciclo se aplica en las actividades de cada operación de la línea,

con el objetivo de conocer el tiempo actual de cada una de las actividades que se
realiza dentro de cada estación de trabajo, para poder identificar mas a detalle que
operaciónes provoca el sobre ciclo y de esta manera poder mejorar el trabajo estándar
de la estación con sobreciclada. Fig 17
Fig.17
CYCLE TIME MEASUREMENTS

Product: 6.7L Ford 6R R e f: Tiempo ciclo Estandar = 50 seg
Proce ss: CSA1
Position Studie d:
Me thod Studie d: Visual Variability (%) = (Ave-min) / min x 100
Ope ra tor(s): B 1er turno TORNO 1.4.2 y TORNO 1.5.1
Ana lysis for: JESU S R OMER O Date : 30/11/16 Time: 10:00 a.m
N° Element 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 T otal Ave. Min. V%

RETIRA R P IEZA DE TORNO 1.4.2 Y 6 6 13 5 5 9 11 9 12 7 7 6 7 7 9 10 6 8 6 12 161 8.05 5 61%
1 COLOCA R P IEZA EN CA RRO WIP /
TORNO 1.5.1
TOM A R P IEZA DE CA RRO WIP /

CONVEYOR SOLDA DORA ,
5 9 5 5 11 6 7 14 31 15 14 14 10 30 11 12 11 11 10 11 242 12.10 5 142%
2 COLOCA R P IEZA EN TORNO 1.4.2 Y
DA R CICLO
RETIRA R Y COLOCA R P IEZA EN 12 10 12 12 10 10 10 31 23 8 7 12 10 7 9 11 10 9 8 11 232 11.60 7 66%

3 TORNO 1.5.1DA R CICLO
P IEZA RETIRA DA DE TORNO 1.5.1Y 11 10 16 20 15 20 15 15 18 15 14 12 13 13 8 6 11 11 18 18 279 13.95 6 133%

4 LLEVA R P IEZA A INSP ECCIÓN
6 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 6 5 5 4 4 4 5 5 4 92 4.6 4 15%
5 DESP LA ZA M IENTO A TORNO 1.4.2
0 ##### 0 #####
Cycle dura tion 40 40 51 46 46 49 47 73 88 50 46 50 45 62 41 43 42 44 47 56 1006 50.3 27 86%

Comme nts
a Posicionar pieza en mordaza con stud dirigido hacia el inserto por operador A f
b g
c TIEMPO CICLO TORNO 1.4.2 = 50 segundos ( Maquinado planicidad stud bolt y piloto) h
d TIEMPO CICLO TORNO 1.5.1 = 90 segundos (Maquinado diametro exterior e interior) i
e j
37
Diagrama de Recorrido
 Identificar el área.
 Llenar formato.
La elaboración de diagrama de recorrido requiere un analisis de métodos y

movimientos e identificación de cada actividad por simbolos y números que
correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo, se realiza en base al trabajo
estándar por las actividades que lleva a cabo el operador el objetivo es determinar,
eliminar o disminuir los desplazamientos inecesarios y los puntos de acumulación de
transito, sirve para mejorar los métodos y actuar como guía para una distribución en el
área.
El diagrama de recorrido es un valioso complemento del diagrama de proceso, dado

que en el se puede trazar el recorrido que siguen las operaciones y de esta manera
encontrar las áreas de mejora y poder lograr una mejor distribución en el área. Fig 18.
Fig.18
38
 Identificar operación.
 Identificar tiempo estándar de cada operación.
 Llenar formato.
 Actualizacion de posibles cambios.
Al realizar la tabla de combinación de tareas, requiere un análisis de tiempos del

proceso tanto de máquina como de las operaciones, los tiempos son extraidos de la
hoja de trabajo estándar de cada operación, se deberá llenar el formato con los
tiempos de la operación tomando encuenta los tiempos de recorrido que realiza el
operador entre las estaciones para poder graficar en la tabla de combinación de tareas
la secuencia de cada una de las actividades que se realizan, se debe identificar cada
uno de los símbolos que utilizaran para graficar correctamente el diagrama de
secuencia de operaciones. Este diagrama es un complemento de la hoja de trabajo
estandarizado y ayuda a analizar el proceso más detalladamente pues muestra la
interacción de un conjunto de actividades diferente a través del tiempo, este formato
al término deberá ser posteado en la carpeta de la línea de producción Fig 19.
Fig.19
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE

TAKT TIME: 45 seg Production Methods Quality
PRODUCT
WORKSTATION JESUS
REFERENCE 6.7L FORD 6R Volume: 55 pcs/hr
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER: DATE: 30/11/2016 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME TT=45 seg TC= 50.03 seg T = 135.7 seg
OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.4.2 Y

1 COLOCAR PIEZA EN CARRO WIP / 8.05
TORNO 1.5.1
TOMAR PIEZA DE CARRO WIP /

2 CONVEYOR SOLDADORA, COLOCAR 12.10 50
PIEZA EN TORNO 1.4.2 Y DAR CICLO

3 13.95
LLEVAR PIEZA A INSPECCIÓN
COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.5.1,

4 11.60 90
DAR CICLO
4.60
5 DESPLAZAMIENTO A TORNO 1.4.2
T= 20.12 seg T= 65.55 seg
SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:

TOTAL 45.7 140.0
4.60
39
Trabajo Estándar
 Selección de la operación de un proceso.

 Identificar la secuencia de las operaciones.
 Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en la forma
de hoja de medición de tiempos.
 Documentar la secuencia de las operaciones estandarizadas.
 Dibujar el proceso en forma de trabajo estándar.
 Documentar la operación en forma de instrucción de trabajo.
La elaboración de las hojas de trabajo estándar requiere un conjunto de actividades

que inicia al seleccionar el proceso y asi poder identificar la secuencia de sus
operaciónes para tomar tiempos de las actividades cíclicas de cada una, para poder
realizar las mediciones de tiempos de cada una de ellas, estas mediciones deberán
ser documentadas en el la hoja de trabajo estándar con la secuencia de las
operaciones, se realiza un diagrama de proceso que contenga el trabajo estándar,
con la finalidad que el operador pueda observar visualmente las operaciones y que
ayude a mejorar su trabajo, en la hoja de trabajo estándar se debe describir las
actividades en forma de instrucción de trabajo de cada operación. Fig. 20.
Fig. 20.
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO
Departamento: Producción NOMBRE DE LA LINEA: COVER SUB ASSY
Nombre de la
Operación / #:
DE 1.4.2 A 1.5.1 MODELO 6.7L FORD 2017
CHEQUEO DE CA LIDA D SEGURIDA D P IEZA S EN P ROCESO NO. P ERSONA
TIEMPO DE ELEMENTO CON PEZA SIN PIEZA (B anco )
ELEMENTOS DE TRABAJO DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO

#
MANUAL MAQUINA CAMINATA

B
RETIRAR LA PIEZA DEL TORNO 1.4.2 Y SE
1 COLOCA EL COVER EN EL CARRO WIP DEL 6.60
TORNO 1.5.1 1 2
1.5M
SE TOMA EL COVER DEL CONVEYOR DE
2 ENTREDA DE PIEZA Y COLOCA LA PIEZA EN 10.70 50
WIP 1
TORNO 1.4.2 Y DA CICLO 3
3M
SE REGRESA A RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.5.1 4
3 Y LO COLOCA EN EL CONVEYOR DE SALIDA DE 6.00 90 TORNO 1.5.1 5 TORNO 1.4.2
PIEZA B
3M
2
SE REGRESA A WIP DEL TORNO 1.5.1 PARA
4 6.00
COLOCAR PIEZA Y DAR CICLO A TORNO.
1.5M
SE DESPLAZA A TORNO 1.4.2 PARA INICIAR
5 6.35
CICLO DE TRABAJO.
WIP
3 TORNO 1.5.2 TORNO 1.4.1

4 A
INSPECCIÓN
SOLDADORA
LAVADORA
TAKT TIME 45 Segs. SUB TOTAL 35.65

ACTUAL TAKT TIME 35.65 Segs. MANUAL + CAMINATA 36
ESPERA DENTRO DE TIEMPO CICLO
TRABAJO NO FRECUENTE
TIEMPO DE CICLO TOTAL 36

PARTES POR CICLO BLOQUE DE CONTROL FECHA DE REVISIÓN 20/01/17
FIRMAS
TURNOS
LIDER DE GRUPO SUPERVISOR
1°
2°
3°
40
 Recolección de datos del preceso para el formato de análisis.

 Determinar los tiempos ciclos de cada operación.
 Ordenar secuencia de operaciones.
 Realizar cálculos de trp, variabilidad, takt time.
 Graficar datos de las operaciónes.
 Analizar diagrama.
Se toma el formato de reporte de resultados de tiempos ciclos que tiene valeo para
poder graficar los tiempos de las estaciones de cover sub assy, los tiempos ciclos de
cada una de las operaciones ordenadamente se coloca en el grafico y takt time con
el que trabaja la línea Ford la cual es 45 segundos, para después colocar el nombre
de las estaciones y la información que pide el formato como es número de turnos,
número de estaciones, demanda del cliente y los tiempos demorados dentro del turno,
toda la información ayudara a graficar los tiempos ciclos de las estación para poder
identificar visualmente y mas fácilmente la estación sobreciclada y cuello de botella
dentro de la línea, de esta forma se toman acciones para mejorar el proceso de la línea
y trabajo estándar de la misma. Fig 21.
Fig. 21.
41
Lay Out
 Determinar necesidad de espacio.

 Análisis.
 Desarrollar un diagrama esquemático inicial.
 Construir lay out alternativos.
 Determinar el costo de esta distribución.
 Evaluación de alternativas de lay out.
 Selección del diseño
Se determina y analiza las necesidades que se requiere dentro del área, y en base a
ellas poder desarrollar un par de propuestas con el fin de encontrar la opción mas
adecuada para la necesidad requerida, también se determinara un costo de la
distribución y movimiento de las maquinas si son requeridas para ser tomadas
encuenta en los movimientos que tiene mayor costo, de esta manera se podra evaluar
las alternativas y puntos clave del área y asi poder seleccionar la mejor opción a la
necesidad, tomando encuenta todos los factores ya mencionados. Fig 22.
Fig. 22.
42
Mejora del Proceso
 Trabajo estándar.
 Tiempos ciclos.
 Lay out.
 Mejora implementada.
 Capacitación.
 Resultado.
Se deberá postear en la línea de producción de cover sub assy toda la información

recopilada al concluir la mejora del proceso, como son las hojas de trabajo estándar,
secuencia de operaciones con los tiempos y lay out actualizados, para que los
miembros del equipo puedan visualizar el taller de mejora, se deberá informar y
capacitar a los operadores de las actualizaciones realizadas y explicar a detalle el
cambio realizado para la mejora de la línea de producción cover sub assy. Fig 23.
Fig. 23
43
Comparación de Ahorro
 Recopilación de producción antes y después.

 Comparación de tiempo de operaciones.
 Ganancias económicas de producción con el tiempo ahorrado.
 Mostrar tiempo estándar logrado.
 TRP (Tasa de Rendimiento Productiva) antes y después.
 Presentación para el cliente con los resultados del proyecto.
Se recaban los datos de producción del proceso de la línea antes y después de realizar
la mejora, para poder comparar los datos y tiempos de operación, de esta manera
poder calcular las ganancias economícas ahorradas en la aplicación del proyecto junto
con el incremento de la tasa de rendimiento productiva (TRP) del proceso actual, los
datos recopilados y los resultados obtenidos son presentados al cliente. Fig 3.4.
Fig. 24.
44
2.10.3 Matriz de Responsabilidades.

Matriz de Responsabilidades
E
NOMBRE DEL
N° NOMBRE DE LA ACTIVIDAD N FUNCIONES AUTORIZA
RESPONSABLE
T
1
Etapa 1 Información y Capacitación por parte de la
Empresa
2 Información de la empresa. MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
3 Curso de inducción de politicas de la Empresa ADELINA RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RH
4 Curso de seguridad laboral EMANUEL QUIRINO ING DE SEGURIDAD GERENTE DE RH
5 Curso de capacitacion del sistema de Produccion Valeo MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
6 Familarización con el proceso MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO GERENTE DE RH
7 Revisión con el Jefe de Área MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCION
8 Etapa 2 Información del Área
9 Reconocimieto de la linea de ensamble de CSA MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
10 Explicación sobre el proceso en linea de CSA MARCO AVILA ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
11 Obtener información sobre situación actual JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
Obtener información adicional para el proyecto

12 (bibliografias ,archivos,etc) JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
E
Revision de la documentación de proceso actual,
13 JESUS ROMERO N
información de la linea y diagrama de flujo.
T
E
Toma de tiempos de la linea de producción de CSA en
14 JESUS ROMERO N
cada estación de trabajo
T
E
Diagrama de secuencia de operaciones de las
15 JESUS ROMERO N
estaciones
T
E
16 Diagrama de recorrido de cada linea JESUS ROMERO N
T
E
Analizar la Información de tiempos muertos en el JESUS ROMERO
18
MARCO AVILA
N
proceso de la linea de CSA
T
E
Herramientas de análisis para encontrar la causa raíz a N
19 JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
los problemas de tiempos muertos T
R
E
Análisis de la mano de obra certificada en las N
operaciones de CSA T
R
E
Análisis de tiempos y movimientos de la tabla de N
combinaciones de tareas de linea de CSA T
R
22 Análisis de las operaciones cuello de botella JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
23 Revisión de análisis Jefe de área MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCION ATILANO GUTIERREZ
E
Eatablecer las propuestas de mejora para la optimización
25 JESUS ROMERO N
del flujo, en maquinado de TC
T
E
26 Plan para la eliminación y reducción de tiempos muertos JESUS ROMERO N
T
E
Definición de tiempo estandar en el proceso, bajo las N
27 JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
nuevas propuestas de mejora en las estaciones T
R
E
28 Análisis y aprobación de factibilidad de las propuestas JESUS ROMERO N
T
29 Revisión con el Jefe de Área ATILANO GUTIERREZ GERENTE DEL AREA DE SPV ATILANO GUTIERREZ
31 Identificar secuencia de operaciones. JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
E
32 Realizar hojas de trabajo estándar JESUS ROMERO N
T
E
Implementación de la mejora del conveyor y trabajo JESUS ROMERO
33
MARCO AVILA
N
ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO MARCIANO ORTEGA
estandar
T
34
Capacitación a los Operadores sobre el uso del sistema JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO
de producción y trabajo estándar

E
N
Medición de la implementación, mediante los resultados T
36 del análisis de tiempos y movimientos para la mejora del JESUS ROMERO R
flujo de producción. E
G
A
E
37 Monitoreo de actualación de parametros JESUS ROMERO N
T
38
Revisión de parametros de producción con Gerente de ATILANO GUTIERREZ GERENTE DEL AREA DE SPV
áreas
39 Validación de la mejora con personal de operaciones MARCIANO ORTEGA GERENTE DE PRODUCCIÓN ATILANO GUTIERREZ
40 Cierre del Proyecto JESUS ROMERO ING. SISTEMA DE PRODUCCION VALEO ATILANO GUTIERREZ
45
3.0 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO
3.1 Introducción
El presente proyecto se realizó con el objetivo de actualizar y mejorar los parámetros
del proceso de las operaciones de la línea de Ford, mediante un estudio de tiempos y
movimientos de trabajo estándar, tomando en cuenta, los reglamentos y conceptos
contenidos por parte de la empresa, prestando especial atención en las estaciones con
mayor índice de tiempo ciclo y baja productividad de cover sub assy, así mismo se
realizó la mejora de las operaciones con el fin de optimizar la eficiencia de la línea y
poder alcanzar los objetivos establecidos por la empresa.
3.2 Detalles de actividades realizadas.
Etapa 1: Información y Capacitación.
Curso de Inducción de la Empresa.Se recibieron cursos de inducción por parte de

recursos humanos con la finalidad de conocer las políticas, misión, visión y valores de
la empresa.
Los temas que se abarcaron en el curso se muestran en la siguiente lista:
Historia, políticas, visión y misión de la empresa.
Fue uno de los temas principales que se abarcó en el curso de inducción ya que es
primordial para trabajar dentro de la compañía, acatar nos al reglamento interno del
trabajo así como la confidencialidad de la misma.
Inducción a la seguridad.
Es importante conocer los actos inseguros y las condiciones riesgos de la misma

empresa para prevenir lesiones, enfermedades y usar de forma correcta el equipo de
seguridad y así prevalecer un ambiente de trabajo seguro.
Ergonomía.
Este curso abarcó la forma de utilizar las herramientas e instrumentos de medición así como
las posturas correctas a la hora de realizar el trabajo de la planta.
46
Diversidad.
Es uno de los temas principales que se vive hoy en dia, en Valeo Transmisiones, la
diversidad de género, discapacidades diferentes, raza, edad, sexo o preferencias
sexuales.
La inducción departamental se concentra en áreas específicas relacionadas con el

trabajo, algunos de los temas incluidos son:
 Estructura departamental.
 Procedimientos disciplinarios.
 Responsabilidades departamentales.
 Procedimientos para quejas.
 Horarios de trabajo y comidas.
 Relación del departamento con las demás áreas.
 Obligaciones y responsabilidades del puesto.
Se recibió un curso de inducción de familiarización del funcionamiento de Convertidor

de Torque por parte del área de SPV (Sistemas de Producción Valeo)
Se tocaron ciertos puntos como:
 Historia del Convertidor de Torque.

 Tiempo ciclo del TĆ.
 Sistema del TĆ.
 Sistema de admision de aire.
 Sistema de lubricación.
 Funcionamiento del TĆ.
 Clasificacion del TĆ.
Curso de Capacitación del Sistema Step by Step.
Se obtuvo un curso intensivo por parte del personal corporativo de Valeo. El curso de
inducción se realizó en las instalaciones de planta durante un día, el objetivo de este
curso fue la familiarización con el Sistema de Producción Valeo el manejo y su uso,
para conocer los alcances y limitaciones del mismo.
El Sistema de Producción Valeo además, cuenta con varias herramientas y

aplicaciones para distintas mejoras en su proceso de Producción y para diferentes
áreas como calidad, manufactura y finanzas, son diseñados especialmente para las
características del corporativo Valeo.
47
Estos son algunos modulos que se recibieron de capacitación.
 Trabajo estandarizado.
 Instrucciones de proceso.
 5´s.
 Manejo de documentos de manufactura.
 SMED.
 HOSHIN.
 Step by step
Etapa 2: Información del Area.
Reconocimientos del área donde se realizó el Proyecto
Valeo transmisiones cuenta con 6 lineas de ensamble de rango medio, FA1, FA2, FA3,
FA4, FA5, FA6.
Se conoció el proceso de ensamble de transmisiones de rango medio llevando a cabo

un recorrido en la línea de Ford, pasando por cabinas de prueba, prensas, nivelación
de tć, transmisiones, embarques y el área donde el convertidor de torque sale cómo
producto terminado.
Se recibió una explicación del proceso de cada una de las estaciones de trabajo desde
su inicio de fabricación hasta el producto terminado, con la finalidad de conocer el
proceso e identificar las posibles áreas de oportunidad.
Se analizaron las hojas de proceso y la documentación de calidad que se tiene en

carpetas en cada una de las estaciones de trabajo y se recibió retroalimentación por
parte del soporte técnico de calidad sobre las características y especificaciones de
cada familia del convertidor de torque.
Dentro de la línea de producción de Cover Sub Assy es muy importante poder conocer
todas las áreas y actividades que se lleva a cabo en cada una de las estaciones, de
manera que sea más fácil diagnosticar la situación actual del proceso y las
oportunidades de mejora que se puedan detectar.
Se realizó una exploración con el fin de conocer cada uno de los procesos y
actividades que se realizan dentro del ensamble del convertidor de torque, los factores
y áreas involucradas directa e indirectamente con el proceso y su impacto, de manera
que sea más fácil identificar las áreas de oportunidad.
48
Las actividades que se realizaron fueron las siguientes:
 Entrevistas con los operadores de cada estación de trabajo, como también

técnicos e ingenieros de la línea para conocer mejor los procesos.
 Uso de información referente al flujo en el proceso y las actividades que en ellas
se desarrollan.
 Un recorrido fisico por todas las instalaciones de la línea de producción.
 Revisión de datos e información del proceso de la línea de producción.
 Revisión de la documentación del proceso.
 Retroalimentación General.
Exploración de la situación que se encontró el proceso de Cover Sub Assy
La línea de Ford ha incrementado sus ventas durante el último año, con los pronósticos
de estabilidad durante lo que resta del presente. Por consecuente la carga de trabajo,
los retrasos en entregas, los paros de línea, los cuellos de botella en el proceso y los
incrementos en las ventas han dado como resultado que la línea sea incapaz de
cumplir la producción de acuerdo con la demanda.
Actualmente en la línea de producción Cover Sub Assy se cuenta con 8 operaciones

principales que son; Soldado y maquinado de hub 1.1, Pre soldado de stud 1.2,
Soldado de stud 1.3, Maquinado de planicidad de stud bolth y pailot 1.4.1, Maquinado
de diámetro exterior de cover 1.5.2, Inspección y lavado de cover 1.6.
En la línea las operaciones de Maquinado de planicidad de stud bolth y pailot 1.4.1 y

Maquinado de diámetro exterior de cover 1.5.1, tienen un tiempo ciclo muy elevado de
50 y 90 segundos, esto provocaba que no se cumpliera el proceso de fabricación con
el tiempo requerido por el cliente, por esta razón se coloco en la línea de producción
de cover sub assy dos tornos iguales (1.4.2 y 1.5.2) para cumplir con la demanda.
Uno de los principales problemas dentro de la línea de producción es la variación en

la duración del trabajo que se realiza en cada una de las estaciones al ser uno de los
productos de manufactura prácticamente mecánico, existe gran variación en el tiempo
ciclo de las operaciones.
Esto provocaba que el flujo de la línea fuera mas lento y no se realizara de manera ágil
y continua para cumplir con los objetivos diarios de producción, el cual está fijado en
realizar 470 pz por turno y normalmente se producen entre 290 y 310 convertidores de
torque, dependiendo de las combinaciones de tiempos de los tć a producir.
49
Toma de tiempos.
Se tomaron tiempos de cada una de las operaciones en el proceso de soldado y

maquinado de la línea de Cover Sub Assy, tomando como referencia al cover más
completo, en este caso se utilizó un formato que es por parte de Valeo para que los
tiempos ciclos del proceso obtenido en cada operación de trabajo sea en base a lo que
implica el mayor número de demoras realizadas dentro de la línea de producción.
Fig 25
Los tiempos tomados en la línea de producción serán utilizados para poder analizar y
estudiar a detalle las principales demoras y tiempos muertos de la línea de CSA.
Fig. 25
Tiempos muertos: Convertidor de Torque Ford

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
Maquinados 90 65 75 66 89 68 75 74 88 87 777
Produccion 60 75 45 38 54 65 29 42 40 38 486
Ingenieria 40 48 47 48 65 52 46 53 46 38 483
Mantenimiento 25 40 38 32 29 28 68 27 55 45 387
Cambio de Modelo 18 17 21 19 18 19 20 17 17 19 185
Calidad 15 13 23 17 21 16 14 17 14 10 160
Ajuste de soldadura 12 13 13 14 8 12 16 9 17 15 129
Manufactura 12 15 8 13 8 9 20 17 13 8 123
Producción de Cover Sub Assy
Una de las restricciones muy marcadas en la línea de cover son las operaciones de
cuello de botella, éstas influyen ampliamente con los objetivos de producción,
existiendo operaciones en que los tiempos ciclos son muy superiores respecto a otras,
obstruyendo el flujo continuo del proceso. La producción actual de la línea esta entre
los 290 y 310 TĆ por turno, con un tiempo disponible de 420 minutos y 6 operadores.
Sin embargo, se busca optimizar el flujo de producción con los recursos de la empresa
para lograr un tiempo ciclo menor a 45 segundos por pieza de manera que se pueda
cumplir con la demanda del cliente y de la producción de 470 cover por turno, de esta
manera logrando reducir los tiempos muertos y actualizando los parámetros de las
operaciones con sobre ciclo.
50
El requerimiento actual de tć solamente se cumple con el tiempo establecido por el

cliente que son 45 segundos, el objetivo es mejorar el flujo de la línea de cover sub
assy para poder cumplir con la demanda. Desde el punto de vista del área de
manufactura fue optimizar el flujo del proceso eliminando estaciones con sobre ciclo,
de tal manera que se pueda lograr un balance entre las actividades y por consecuente
el tiempo de ciclo de las operaciones que permitan adecuarse a producir de acuerdo
con la demanda.
Diagnóstico del área
Una vez que se conoció el proceso y estaciones de trabajo se declaró que el proceso
de Cover Sub Assy ahí varios puntos que influyen directamente en la produtividad que
ocasiona que no se logren con los objetivos de producción planeados entre ellos
destacan el sobre ciclo de las operaciónes, la constantes fallas de maquinas, los
efectos del mal soldado en la estación 1.3, los largos recorridos que realiza el operador
entre las estaciónes de maquinado y la falta de actualización de los prametros de
trabajo estándar. Para poder mejorar la habilidad de los operadores es necesario la
capacitación del personal.
Etapa 3: Análisis de Información
Se realizó un VSM de la línea Ford con el equipo de ingenieros del área de producción,
se identifico el proceso a trabajar, para obtener la información necesaria para el
desarrollo del Mapeo de la Cadena de Valor actual, con la finalidad de conocer y
visualizar más a detálle las condiciones de la línea.Fig.26
Fig. 26
51
A través del VSM actual se pudo identificar:
 Linea de cover con sobre ciclo de producción (CSA).
 Actualización de paramentros de trabajo estándar (CSA).
 Tiempo muerto por paro de maquina (CSA).
 Falta de orden no ahí respeto de FIFO.
 Prensa TANDEN sin hojas de instrucción.
 Tiempo de espera largos (CA).
 Sobre Inventario.
 Muestra los indicadores actuales del proceso.
 % de la Tasa de Rendimiento Productivo muy bajo.
Con la información obtenida del VSM se pudo identificar que la línea de CSA es la que
tiene mayor problemas y sobre ciclo en sus operaciones, lo cual esto permite definir
que esta celda sea el cuello de botella para la línea de producción de Ford. El VSM
fue la primera herramienta de análisis que se implemento para poder iniciar la mejorar
de las operaciones, en base a los datos optenidos Fig 27, para darle un enfoque a la
línea de Cover Sub Assy como critica y desarrollar un taller de mejora.
Fig.27
52
Se pudo observar que el tiempo ciclo del área es de 51 seg. el más alto en la linea
Ford, dato importante para hacer un taller de mejora.
Diagrama de flujo de la línea Cover Sub Assy
No se contaba con un formato que representara el proceso del cover, por el que se
realizó un formato para el diagrama de flujo de la line de cover sub assy, el cual fue
validado y aceptado por el cliente como se muestra en la (figura 28). Donde se
muestran todos los procesos de transformación del producto, cada proceso es
diferente por lo que las operaciones en algunas estaciones son largas. Se realizo la
tarea de identificar todas las operaciones para poder realizar el diagrama de flujo y una
vez que se creo y acepto por el cliente, se imprime y se anexa a la carpeta de
información de la línea, también es anexada a la plataforma de documentos de valeo.
Diagrama de flujo del proceso; descripción del proceso que se realiza en el

Maquinado de Cover Sub Assy.
Fig.28 CUSTOMER FORD MOTOR COMPANY
VALEO TRANSMISSIONS
PROCESS FLOW CHART
PART DESCRIPTION Cover Sub Assy
PART NUMBER (6.2L), (6.7L), ENGINEERING LEVEL /DATE 6.2L 28/08/12 Rev B - 6.7L 27/08/12 Rev B
VALEO P / N. C0797215 (6.2L & 6.8L), C1011715 (6.7L) DOCUMENT REVISION ENE.2017 VT/SLP-DF-0035
CSA 1-A
Cover
Sub Assembly
SYMBOL DESCRIPTION From
PC & SC
OP Nr.
OPERATION Operation Name:
Pilot Projection Welding.
OP. CSA 1.1
Nr QUALITY CHECK
Op. description:
CSA 1.1
Manual loading pilot and cover.
OP. Nr. Component Name and Part Auto check pilot presence and orientation.
COMBINED OPERATION Pilot projection welding on cover operation cycle.
Number:
Cover - C0795812 (6.2L) / C0795812
STORAGE (6.7L)
Cover Pilot - C0795813 (6.2L & 6.7L)
MATERIAL TRANSPORT Operation Name:

Pilot Turning.
OPERATION CONNECTION CSA 1.15 CSA 1.15
Op. description:
PC /
SC MATERIAL FROM INCOMING INSPECTION Auto machining : Pilot Turning.
MATERIAL TRANSFERENCE
Operation Name:
Component Name and Part Number: Stud Bolt MIG Pre Welding.
Stud Bolt - C0797249 (6.2L & 6.7L) CSA 1.2 Machine / Eq. Number:
CSA 1.2
Op. description:
Checking stud bolts
Manual unloading and transfer to MIG

welder.
Operation Name:
Stud Bolt MIG Welding.
CSA 1.3 CSA 1.3 WELD-01
Op. description:
Automatic locating and MIG welding stud bolts.
Manual unloading and transfer to machining

station.
Operation Name:
Stud Bolt Milling & Pilot Turning.
Op. description:
Auto machining : Milling Stub Bolts.
Operation Name:
Cover Turning ID and Flatness.
Op. description:
Auto machinning cover outside, inside & flatness
Manual unloading and transfer to washer.
Operation Name:
Cover Washing.
CSA 1.6 WASH-03
CSA 1.6
Op. description:
Manual loading, auto washing, manual
unloading.
Manual unloading and transfer to Quality

Check
Operation Name:
Quality Check
N/A
CSA 1.6QC
Op. description:
Refer to Control Plan for detailed
information
Manual unloading and transfer to

temporary storage.
Provisional Storage
Max. Quantity: 500 pcs
Transport Cover to CSA 1-

B Line.
53
Acciones para la mejora en la linea CSA.
Se realizó un diagrama de Ishikawa para direccionar las áreas de oportunidad en la

linea cuello de botella con la finalidad de poder observar más claramente los puntos a
mejorar dentro de la línea, el diagrama de pezcado es realizado por los Ingenieros del
área de calidad, manufactura, mantenimiento, SPV y supervisor de producción,
obteniendo una lluvia de ideas de las causas de los problemas de sobreciclo de las
operaciones de cover, en base a las ideas recolectadas se inicio a estructurar el
diagrama de Ishikawa.Fig 29.
ISHIKAWA (DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO)
Fig. 29
Figura 29 “Diagrama Ishikawa”
54
En el diagrama de pescado se identifica gráficamente las posibles causas por las

cuales no se cumplan con la producción de la línea de Cover Sub Assy. Clasificándolas
de acuerdo a las categorías que pertenecen, colocando en las espinas las posibles
causas del problema y en la cabeza el problema, se determino que el problema del no
cumplir con la demanda de cliente es el método de los procedimientos de trabajo y la
actualización de los tiempos requerido para los operadores, dado que las maquinas y
tornos están dentro del tiempo ciclo para cumplir con la demanda y el trabajo que
realizan en ellas.
Se realizó un análisis a detalle de las causas que están generando la baja

productividad de la línea y que provoca que no se cumplan con los objetivos de la
demanda del cliente, el área con mayor variación de tiempo ciclos es el método de
trabajo de los operadores, basándose en la información obtenida de la línea Cover Sub
Assy plasmada en el diagrama de pescado.
Se realizó un pareto de tiempos muertos para observar que áreas afectan a la línea,
de esta manera direccionando la mejora a las estaciones con mayores problemas en
el trabajo que se realiza en cada operación Fig 30.
Tiempos Muertos en linea de CSA

Fig. 30
POR-
TIEMPOS MUERTOS MINUTOS CIENTO ACUMULADO
Maquinado 777 25% 25%
Producción 486 16% 41%
Ingeneria 483 16% 57%
Mantenimiento 387 13% 70%
Cambio de Modelo 185 6% 76%
Calidad 160 5% 81%
Ajuste de soldadura 129 4% 85%
Manufactura 123 4% 89%
Sistemas 112 4% 93%
Ajuste de Contrapeso 60 2% 95%
Ajuste de Herramental de la mesa 55 2% 97%
Planeación 30 1% 98%
Finanzas 30 1% 99%
Liberacion de OK primera pieza 25 1% 100%
Juntas Administrativas 15 0% 100%
55
Fig. 30
En la figura 30 se muestra un pareto en el cual se representan los tiempos muertos

totales en la línea de Cover Sub Assy durante las ultimas semanas, la cual muestra
que el 80% de los problemas de tiempos muertos los tiene el área de maquinados y
producción, esta cantidad de tiempos afectan directamente al tiempo disponible de la
fabricación de los tć, mismos que repercuten para que no se logren los objetivos de
producción planeados
Se analizó la causa raíz a este problema y se propusieron ideas de mejora para la

reducción y eliminación de los tiempos muertos por demoras en el proceso para evitar
paros de línea y que se contribuya al tiempo disponible del proceso, para lograr los
objetivos de producción planeados.
Se buscó encontrar la causa raíz del problema en la línea, mediante las metodologías
aplicadas para solución de problemas en Valeo transmisiones.
Método de los 5 porque´s?
PROBLEMA POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE? POR QUE?
No se El tiempo No se esta No están Cambios en Por un mal
Cumple con ciclo de la realizando y actualizadas diseño del diseño de la
la demanda línea de cumpliendo las hojas de lay out y línea al inicio
del cliente Producción el trabajo trabajo movimientos del proyecto.
Ford. es muy alto. Estándar. Estándar. de
Máquinas.
56
Debido a la alta demanda del cliente Ford la línea de Cover Sub Assy no es capaz de
cumplir al 100% dado a su lento flujo en la línea, uno de los factores que generan que
esto suceda es la gran cantidad de tiempo de demora en las operaciones de
maquinado y la mal secuencia de operaciones que realizan los operadores en la línea
y estaciones de trabajo.
Las operaciones de maquinado de planicidad de stud bolth 1.4.1 y maquinado de

diámetro exterior de cover 1.5.2 son operaciones que su tiempo de maquinado es
elevado con respecto al takt time definido por el cliente, a pesar de que son tornos
CNC de control numérico el proceso que se realiza es el maquinado de cover interior
exterior y stud, el tipo de material de las herramientas de corte que utiliza el torno y el
tiempo de ejecución del programa es clave para definir el tiempo que tarda en realizar
el proceso en la estación.
Todos estos factores implican la dificultad de reducir el tiempo ciclo de cada

maquinado debido a que esto afectaría la calidad del producto, existen variables
externas al proceso de maquinado que afectan en el tiempo en que se realiza la
operación de la línea de cover sub assy, que hace que se eleve más el tiempo ciclo
del proceso, dando como resultado el cuello de botella, estos factores son demoras
dentro del trabajo estándar por parte de los operadores, por lo cual se realizó un
estudio de tiempos y movimientos detallado al proceso que realiza cada uno de ellos,
para poder mejorar y actualizar los parámetros de trabajo estándar de la línea y de
esta manera poder optimizar la productividad de la estación.
Se realizó un taller de mejora para el estudio de cada una de las operación de la línea
para encontrar principales los factores que afecten y realizar un plan de actividades
de contingencia que permitan tener un impacto positivo en la reducción y eliminación
de los tiempos muertos en el flujo producción.
Analisis de Tiempos y Movimientos
Como se mencionó anteriormente, se tomarón tiempos al proceso de la línea de cover

sub assy con la finalidad de realizar un análisis de tiempos y movimientos, con base a
las instrucciones de trabajo estándar de la linea, el cual cuenta con un portal de
tiempos predeterminados para esto se describieron las actividades que se realizan en
cada estación para poder obtener los tiempos ciclos actuales de cada una de las
operaciones que realiza el operador en la línea.
Los tiempos tomados en las estaciones de cover fueron revisados y analizados para
determinar los micros movimientos y actividades que realizan los operadores en cada
estación. Esta información fue registrada en el portal de tiempos ciclos de las
operaciones de cover del sistema, de acuerdo a las opciones señaladas en el proceso
de actualización de parámetros, cabe mencionar que estos son tiempos estándar,
57
es decir que ya se considera un operador calificado y plenamente adiestrado a un

ritmo normal de trabajo.Fig 31
Tiempo ciclo de las actividades en el proceso de cover sub assy.
Fig. 31
Operador Tiempo ciclo
Estaciones (s)
CSA1.1 28.15
CSA1.2 34.95
CSA 1.3 35
CSA 1.4.1 - 1.5.2 41.45
CSA 1.4.2- 1.5.1 50.3
CSA 1.6 39.80
Análisis de la mano de obra certificada en las operaciones de Cover Sub Assy
La línea cuenta con 6 operadores dedicados y distribuidos para cada operación del
proceso de cover, unos de ellos encargado de apoyar al equipo dentro y fuera de la
línea llamado team líder.
Para poder mover a un operador de una estación de trabajo a otra se cuenta con una
gran restricción por políticas de calidad y de la empresa, no es permitido que otro
operador pueda realizar una operación en la cual no haya sido evaluado y aprobado
en la certificación de conocimiento de cada operación que corresponda a cada una de
las estaciones. Para que un operador se certifique en una operación debe ser
previamente evaluado por las siguientes áreas:
Manufactura: hacer evaluaciones sobre el funcionamiento y equipo, así como el

conocimiento de la documentación del proceso, etc.
Mantenimiento: evaluación de check list, manejo y uso de maquinaria y equipos,

conocimiento de sistemas de andón, etc.
Calidad: características y especificaciones del producto, política de calidad, si conoce

los planes de reacción del plan de control, alertas de calidad y ayudas visuales de la
estación, etc.
58
Seguridad: el uso y manejo del equipo de seguridad, el bloqueo de equipos, los

colores de identificación de materiales y residuos, política de seguridad y medio
ambiente, etc.
Supervisor de producción: evalúa el desempeño del operador al momento del

ensamble, políticas de calidad, seguridad y medio ambiente, etc.
El operador de nuevo ingreso a capacitar debe ser entrenado por el team líder de la
línea quien cuenta con la habilidad y conocimiento de todas las operaciones de la línea,
el operador en entrenamiento puede realizar funciones de apoyo de las operaciones
del cover con estricta supervisión del team líder.
El operador en capacitación realiza marcas testigo con un marcador de color verde

sobre los componentes que ensambló como señal de identificación que se encuentra
bajo capacitación, sin embargo el operador certificado es el que supervisa que el
operador en capacitación haya realizado la operación bajo las especificaciones, y es
quien se encarga de liberar el cover para que continué con la operación de la
siguiente estación. El operador ya certificado realiza marcas testigo de color blanco.
En un periodo aproximado de un mes, el operador en entrenamiento será evaluado

por cada uno de los departamentos mencionados para su certificación.
La siguiente tabla muestra a los operadores de la línea de cover sub assy con las
certificaciones de cada una de la estaciónes de trabajo de la línea. Fig 32.
Tabla Operadores y certificaciones por estación
Fig.32
ESTACION NOMBRE OPERACIONES CERTIFICADO

CSA1.1 Operador A 1.1 - 1.2 - 1.3
CSA1.2 Operador B 1.2 - 1.3 - 1.1 - 1.2
CSA 1.3 Operador C 1.2 - 1.3
CSA 1.4.1 Operador D 1.4.1 - 1.5.2 - 1.6
CSA 1.5.2 Operador D 1.4.1 - 1.5.2 - 1.6
CSA 1.4.2 Operador E 1.4.2 - 1.5.1- 1.6
CSA 1.5.1 Operador E 1.4.2 -1.5.1 - 1.6
CSA 1.6 Operador F 1.1 - 1.2 - 1.3 - 1.4.1 - 1.4.2 - 1.5.1 - 1.5.2 - 1.6
59
Toma de tiempos ciclos de cada estación de trabajo.
Como se mencionó anteriormente en el proyecto, se realizó un estudio de tiempos y

movimientos detallado de cada una de las operaciones de la línea cover sub assy
para analizar, estudiar y actualizar de cada secuencia, recorrido y trabajo de cada
operación que se realiza, con el objetivo de encontrar un punto de mejora para
la actualización de los parámetros de producción.
Primera estación
1° Actividades de Operación
Soldado de Stud 1.3,
Soldado y Maquinado de hub 1.1
Tal como se puede observar en la tabla de medicion del tiempo ciclo del trabajo, puede
aumentar a causa de un mal diseño de lay out, un mal funcionamiento del proceso o
por tiempo improductivo imputable a la dirección o a los trabajadores. El Estudio de
Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar
los movimientos innecesarios y substituir métodos. La medición del trabajo a su vez,
sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo
durante el cual no se genera valor agregado.

Product: 6.7L FORD 6R R e f: Tiempo ciclo Estandar = 50 seg
Proce ss: CSA1 / Soldado y Maquinado de HUB
Position Studie d:
Me thod Studie d: Variability (%) = (Ave-min) / min x 100
Ope ra tor(s): Maquinado de hub 1.1
Ana lysis for: Jesus Romero Date : 28/11/2016 Time: 02:00 p.m.
N° Element 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 T otal Ave. Min. V %
To ma pieza del to rno ------------ 6 8 5 6 7 7 9 7 6 6 7 7 6 6 7 6 8 7 6 8 135 6.75 5 35%

1 ------co lo ca en rugo simetro
To ma pieza de so ldado ra -----

2 ---------------- deja pieza en 6 5 6 6 5 6 6 6 7 6 6 6 5 7 6 6 7 7 7 6 122 6.10 5 22%
to rno
3
Carga pieza a so ldado ra y 4 7 8 7 9 8 10 8 8 7 10 7 7 7 8 8 10 8 8 8 157 7.85 4 96%
da ciclo
4
To ma pieza de rugo simetro -- 7 9 6 8 8 8 7 7 7 8 7 8 7 8 8 8 6 6 7 9 149 7.45 6 24%
----deja pieza en carrito
Tiempo ciclo maquina 7 8 6 7 8 6 7 8 5 7 8 5 7 7 6 7 8 7 7 8 139 6.95 5 39%

So ldado ra

To rno
0 #¡DIV/0! 0 #####
0 #¡DIV/0! 0 #####
0 #¡DIV/0!
Cycle dura tion 44 52 45 48 52 48 54 52 47 47 51 47 47 48 49 48 51 47 49 54 980 28.15 20 41%
60
Tabla de combinación de tareas
Es un diagrama en el que se registran la combinación de las respectivas actividades

de varios objetos de estudio, operario y maquinaria, de una escala de tiempos de las
estaciones de Soldado de Stud 1.3 y Maquinado de hub 1.1

PRODUCT
WORKSTATION JESUS
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER:
DATE: 11/28/2016 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME CT= 29 seg TT=45 seg

OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Toma pieza de torno 2 y coloca en

1 rugosimetro 7.0
Toma pieza de torno 1 coloca en torno 2

2 6.0 14.0
, da ciclo a máquina
3 Carga pieza a torno 1 y da ciclo 8.00 7.0

Toma pieza de rugosimetro y lo deja en
4 8.00
carrito
: TOTAL 29.0 21.0 SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:

0
Diagrama de Reccorrido
Es un diagrama que presenta un plano de la zona de trabajo, muestra la posición de

las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de observaciones se trazan los
movimientos del producto, utilizando los símbolos de las acciones (operación,
transporte, inspección, espera). Se presenta el diagrama de recorrido de las
estaciones de Soldado de Stud 1.3, Soldado y Maquinado de hub 1.1
61
Se puede observar la toma de tiempos en la tabla de medición del tiempo ciclo de la

estación de Pre soldado de stud 1.2

Proce ss: CSA1 / Soldado de STUDS
Position Studie d:
Me thod Studie d: 1.2 Variability (%) = (Ave-min) / min x 100
Ope ra tor(s): 1er turno WELDING 1.2
Ana lysis for: Jesus Romero Date : 29/11/16 Time: 02:00 p.m
2
To ma pieza del carrito --- ------- 17 17 18 17 16 16 18 17 17 18 16 18 17 17 18 16 17 18 19 17 344 17.2 16 8%
--------------co lo ca araña
To ma pieza so ldada ---

3 co lo ca en co nveyo r de 4 5 4 5 6 5 6 5 7 4 4 5 4 4 5 4 8 6 7 4 102 5.10 4 28%
siguiente estacio n
4
Saca pieza de maquina ----- 10 7 7 5 5 6 6 7 7 6 8 6 6 5 6 6 5 5 7 7 127 6.35 5 27%
co lo ca en mesa de trabajo
1
To ma pieza co n araña ----- 6 6 6 5 6 5 5 6 6 5 7 7 6 5 5 6 16 6 6 6 126 6.3 5 26%
mete pieza a so ldado ra

So ldado ra
0 #¡DIV/0! 0 #####
0 #¡DIV/0!
Cycle dura tion 67 66 67 61 62 64 62 63 68 62 65 67 63 61 63 63 77 64 70 65 1300 34.95 57 -39%

de varios objetos de estudio, operario y maquinaria, de una escala de tiempos de la
estación de Pre soldado de stud 1.2

PRODUCT
WORKSTATION JESUS
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER:
DATE: 11/28/2016 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME CT= 35 seg TT= 45seg

OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
1 toma pieza con arña y coloca en welder 7.00 30.0
2 (P2)colocacion de studs y coloca araña 17.0

3
toma pieza soldada y coloca a conveyor
3 6.0
de siguiente estacion
saca pieza de maquina -----coloca en
4 7.00
mesa de trabajo

TOTAL 37.0 30.0
3
62
El siguiente diagrama de recorrido representa un plano de la zona de trabajo, muestra

la posición de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de observaciones se
trazan los movimientos del producto, utilizando los símbolos de las acciones
(operación, transporte, inspección, espera). Se presenta el diagrama de recorrido de
la estación de Pre soldado de stud 1.2

estaciónes de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot y 1.4.1 Maquinado de
diámetro exterior de cover 1.5.2

Proce ss: CSA1
Position Studie d:
Ope ra tor(s): A 1er turno TORNO 1.4.1 y TORNO 1.5.2
Ana lysis for: JESUS ROMERO Date : 30/11/16 Time: 08:15 a.m

RETIRA R P IEZA DE TORNO 1.4.1Y 5 4 5 7 9 7 6 5 4 8 10 7 8 18 4 6 4 5 5 8 135 6.75 4 69%
TORNO 1..5.2 b
CONVEYOR SOLDA DORA , 10 9 12 8 12 12 18 12 17 12 17 13 14 13 16 11 14 18 13 13 264 13.20 8 65%
2 COLOCA R P IEZA EN TORNO 1.4.1Y
DA R CICLO a a a
3 TORNO 1.5.2 DA R CICLO
P IEZA RETIRA DA DE TORNO 1.5.2 13 11 6 11 12 10 7 7 8 10 11 12 7 8 6 7 7 10 7 9 179 8.95 6 49%

4 Y LLEVA R P IEZA A INSP ECCIÓN
3 5 4 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4 3 3 3 3 3 3 66 3.3 3 10%
0 #¡DIV/0! 0 #####
Cycle dura tion 43 45 33 35 46 42 45 36 42 44 52 41 38 56 37 36 36 43 35 44 829 41.45 27 54%

Comme nts
a Posicionar pieza en mordaza con stud dirigido hacia el inserto f
b Se lleva la pieza a torno 1.5.1 g
e j
63

de varios objetos de estudio operario y maquinaria, de una escala de tiempos de las
estaciónes de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot 1.4.1 Maquinado de

PRODUCT
WORKSTATION JESUS
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER:
DATE: 30/11/16 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME TC= 41.45 seg TT=45 seg T= 130.6 seg
OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
R ET IR A R P IEZ A D E T OR N O 1.4.1
1 Y C OLOC A R P IEZ A EN C A R R O 6.75
WIP / T OR N O 1.5.2
T OM A R P IEZ A D E C A R R O WIP /
C ON VEYOR SOLD A D OR A ,
2 C OLOC A R P IEZ A EN T OR N O
13.2 54
1.4.1 Y D A R C IC LO
R ET IR A R P IEZ A D E T OR N O 1.5.2
3 Y LLEVA R P IEZ A A IN SP EC C IÓN 9.3
3.45
C OLOC A R P IEZ A EN T OR N O
4 1.5.2, D A R C IC LO
8.95 90
3.45
D ESP LA Z A M IEN T O A T OR N O
5 1.4.1 3.30
T= 32.1 seg T= 54.45 seg

TOTAL 41.5 144.0
6.90
En el siguiente diagrama se presenta un plano de la zona de trabajo, muestra la

posición de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de observaciones se trazan
los movimientos del producto, utilizando los símbolos de las acciones (operación,
estaciones de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot 1.4.1 y Maquinado de
64

estaciónes de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot 1.4.2 y Maquinado de

Proce ss: CSA1
Position Studie d:
Ana lysis for: JESU S R OMER O Date : 30/11/16 Time: 10:00 a.m

TORNO 1.5.1

CONVEYOR SOLDA DORA , 5 9 5 5 11 6 7 14 31 15 14 14 10 30 11 12 11 11 10 11 242 12.10 5 142%
DA R CICLO

P IEZA RETIRA DA DE TORNO 1.5.1Y 11 10 16 20 15 20 15 15 18 15 14 12 13 13 8 6 11 11 18 18 279 13.95 6 133%

6 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 6 5 5 4 4 4 5 5 4 92 4.6 4 15%
0 ##### 0 #####
Cycle dura tion 40 40 51 46 46 49 47 73 88 50 46 50 45 62 41 43 42 44 47 56 1006 50.3 27 86%

Comme nts
b g
e j

estaciónes de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot 1.4.2 y Maquinado de

PRODUCT
WORKSTATION JESUS
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER:
DATE: 30/11/2016 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME TT=45 seg TC= 50.03 seg T = 135.7 seg
OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

1 COLOCAR PIEZA EN CARRO WIP / 8.05
TORNO 1.5.1
TOMAR PIEZA DE CARRO WIP /

2 CONVEYOR SOLDADORA, COLOCAR 12.10 50
PIEZA EN TORNO 1.4.2 Y DAR CICLO

3 LLEVAR PIEZA A INSPECCIÓN 13.95
COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.5.1,

4 11.60 90
DAR CICLO
4.60
5 DESPLAZAMIENTO A TORNO 1.4.2
T= 20.12 seg T= 65.55 seg

TOTAL 45.7 140.0
4.60
65
En el siguiente diagrama se presenta un plano de la zona de trabajo, muestra la

posición de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de observaciones se trazan
los movimientos del producto, utilizando los símbolos de las acciones (operación,
estaciones de Maquinado de planicidad de stud bolth, pailot 1.4.2 y Maquinado de

estación de Inspección y lavado de cover 1.6.

Proce ss: CSA1 / Inspección y Lavado de Cover
Position Studie d:
Ope ra tor(s): C 1er turno
Ana lysis for: JESUS ROMERO Date : 29/11/2016 Time: 01:30 p.m
To mar pieza y co lo car en 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 25 1.25 1 25%

1 dispo sitivo de mesa de inspecció n
To mar gauge, checar pieza y dejar 6 5 5 6 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 5 5 4 91 4.55 3 52%

2 gauge en su lugar
23 25 15 40 15 25 26 17 20 14 14 11 42 32 11 30 15 14 25 15 429 21.45 11 95%

3 Quitar spatter e inspeccio nar pieza
d d
M arcar pieza y retirar pieza de la 6 6 6 5 6 82 6 5 5 6 5 5 5 5 9 6 6 6 6 5 191 9.55 5 91%
4 lavado ra
b c
To mar pieza , co lo car pieza en 4 4 4 3 4 4 3 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 60 3 2 50%
5 lavado ra y dar ciclo
a
0 #¡DIV/0! 0 #####
Cycle dura tion 40 41 32 55 31 117 41 32 33 29 27 25 54 46 26 42 29 29 40 27 796 39.80 22 81%

Comme nts
a Camina 1 paso de mesa a lavadora f
b Camina 1 paso de lavadora a wip g
c Llevar carro con 30 piezas a flatstorage h
d Pieza con exceso de spatter i
e TIEMPO CICLO LAVADORA= 20 segundos j
66

estación de Inspección y lavado de cover 1.6.

PRODUCT
WORKSTATION JESUS
ANALYZED BY: ROMERO
NUMBER:
DATE: 29/11/2016 / / / / / /
N TIME OPERATION TIME TC= 39.80 seg TT=45 seg

OPERATION NAME
° MANU AUTO WALK 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Tomar pieza y colocar en dispositivo

1 de mesa de inspección 1.25
Tomar gauge, checar pieza y dejar

2 gauge en su lugar 4.6
3 Quitar spatter e inspeccionar pieza 21.5
Marcar pieza y retirar pieza de la

4 lavadora 6.55
3
Tomar pieza, colocar pieza en
5 3 20
lavadora y dar ciclo

TOTAL 36.8 20
3
Después de haber actualizado y realizado un estudio de tiempos y movimientos de las

operaciones de trabajo de la línea, se detectó una estación con sobre ciclo que provoca
el cuello de botella de la línea. Por lo cual se observo que es la operación donde se
realiza el maquinado de stud y diámetro exterior del cover (1.4.2 y 1.5.1), son las
estaciones con mayor carga de trabajo
Se realizó un formato con el reporte de los resultados de tiempos de cada estación de

trabajo para graficar los tiempos ciclo de las estaciones de cover sub assy, el objetivo
es plasmar la información recoletada del estudio y actualización de tiempos y
movimientos que se realizo, este reporte sera mostrado al personal involucrado del
área de producción. El documento tendrá toda la información de la línea, como es el
takt time, numero de operadores, número de turnos, número de estaciones, demanda
del cliente, producción promedio actual, tiempos demorados dentro del turno,
porcentaje de variabilidad de las estaciones, esta información ayudará a graficar los
tiempos ciclos de las estaciones para observar visualmente el comportamiento de cada
operación y de esta manera tomar acciones. Fig 33
67
En la gráfica podemos visualizar el tiempo ciclo de las operaciones (1.4.2 y 1.5.1)
La estación con mayor

tiempo ciclo de la línea.
Fig.33
ESTADO ACTUAL
CYCLE TIME DIAGRAM
Line : CSA1-A Date :
Product : COVER ASSY Site: SLP
Reference : 6.7L FORD 6R
Measurements of 20 cycles Customer demande / day : 871

Operators Average Minimum Variability Number of shifts : 3
(s) (s) (average-mini) / mini Daily demand per shift : 290
CSA1.1 28.15 20 41% Opening Time (min) : 480
CSA1.2 34.95 30 17% brakes : 0
CSA 1.3 35 35 0%
CSA 1.4.1 - 1.5.2 41.45 27 54% 10 minutes meeting : 10
CSA 1.4.2- 1.5.1 50.3 27 86% total change over time : 0
CSA 1.6 39.80 22 81% clean up : 10
miscellaneous : 40
Production Time (min) : 420
Takt Time (s) 45

Total 229.65 161
Unbalance inter-workstation savings 24% Actual number of stations : 6
Workstation variability savings 30%
Total savings (operators in motion) 47% (Total mini / Takt Time) = Target number of operators: 6
Commentaires:
CSA1.1 - soldado y maquinado de HUB CSA1.4 - maquinado de planicidad STUDS
CSA1.2 - ensamble -soldado de STUDS CSA1.5 - maquinado de diametros en COVER
CSA1.3 - soldado de STUDS CSA 1.6 - Inspección y lavado de COVER
Cycle Time
60
55
50
45
40
Minimum
35
Takt Time (s)
(s)
30 Average
25
20
15
10
0
CSA1.1 CSA1.2 CSA 1.3 CSA 1.4.1 CSA 1.4.2- CSA 1.6
- 1.5.2 1.5.1 operators
Valeo Bayen SPV 033 F 2002-01-23
68
La estación de maquinado de stud y diámetro exterior del cover (1.4.2 y 1.5.1), se

analizó detalladamente para poder encontrar oportunidades de mejora. Se reviso cada
operación que se realiza en la estación con el objetivo de reducir el tiempo de alguna
de ellas, ya que su tiempo ciclo es de 50.3 segundos más de lo que valeo que tiene
como estándar que son 45 seg.Fig 34
Fig.34

Proce ss: CSA1
Position Studie d:
Ana lysis for: JESU S R OMER O Date : Time: 10:00 a.m
N° Element 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 T otal Ave. Min. V%

RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.4.2 Y 6 6 13 5 5 9 11 9 12 7 7 6 7 7 9 10 6 8 6 12 161 8.05 5 61%
1 COLOCAR PIEZA EN CARRO WIP /
TORNO 1.5.1
TOM AR PIEZA DE CARRO WIP /

CONVEYOR SOLDADORA,
5 9 5 5 11 6 7 14 31 15 14 14 10 30 11 12 11 11 10 11 242 12.10 5 142%
2 COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.4.2 Y
DAR CICLO
RETIRAR Y COLOCAR PIEZA EN 12 10 12 12 10 10 10 31 23 8 7 12 10 7 9 11 10 9 8 11 232 11.60 7 66%

3 TORNO 1.5.1DAR CICLO
PIEZA RETIRADA DE TORNO 1.5.1Y 11 10 16 20 15 20 15 15 18 15 14 12 13 13 8 6 11 11 18 18 279 13.95 6 133%

4 LLEVAR PIEZA A INSPECCIÓN
6 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 6 5 5 4 4 4 5 5 4 92 4.6 4 15%
5 DESPLAZAM IENTO A TORNO 1.4.2
0 ##### 0 #####
Cycle dura tion 40 40 51 46 46 49 47 73 88 50 46 50 45 62 41 43 42 44 47 56 1006 50.3 27 86%

Comme nts
b g
Esta es la actividad que tiene mayor tiempo,
al realizar un recorrido de la estación al área
de inspección, recorre 12 metros por cada
que se maquina un cover por lo que le toma
un tiempo de 8 segundos, solo llevar la
pieza a inspección.
Las actividades y tiempos de la estación, se observa el recorrido que realiza el

operador de la estación, el cual es de 12 metros por cada pieza que es maquinada,
en un periodo de un turno de 8 horas, el operador alcanza recorrer una distancia de 8
kilómetros por turno lo cual es muy desgastante. Se puede observar cada actividad y
su recorrido por la línea. Fig 35.
69
Fig.35
N° Element Ave.
RETIRA R P IEZA DE TORNO 1.4.2 Y
8.05
TORNO 1.5.1
12.1
2 CONVEYOR SOLDA DORA ,
COLOCA R P IEZA EN TORNO 1.4.2 Y
RETIRA R Y COLOCA R P IEZA EN 11.6
P IEZA RETIRA DA DE TORNO 1.5.1Y 14

4.6
50.3
70
Etapa 4: Propuesta de Mejora
Se analizáron los datos obtenidos en la actualización y estudio de tiempos ciclos,

donde al realizar un análisis de los datos, se dio a conocer que el cuello de botella de
la línea de cover sub assy es en las operaciones (1.4.2 y 1.5.1) por lo cual se tomaron
acciones de mejora para poder minimizar el tiempo de la operación y así poder dar un
mejor flujo entre las estaciones de manera que el tiempo pueda ser reducido.
Se diseñaron dos propuestas de lay out, con el objetivo de poder visualizar el estado
que se planeó en las instalaciones de los conveyors para eliminar el cuello de botella
y todas las actividades que no son de valor agregado al proceso, optimizando el uso
de los recursos de la compañía cómo es capital, gente y espacios, para mejorar las
condiciones de la línea en el aumento de la productividad.
La primera propuesta de lay out fue la reubicación de la estación de inspección al area

de wip a un costado de la estación del maquinado de diámetro exterior 1.5.1, el
objetivo fue que estuviera más cerca de la estación 5, y que operador (B) no realicé
esos largos recorridos a inspección.
Pero fue descartada por qué al reubicar la estación de inspección de la línea, ahora el
operador (A) tendría que realizar ese recorrido a inspección. Fig 36
Fig.36
71
La segunda opción en el diseño de lay out fue la colocación de los conveyor donde se
conectan las estaciones 4 y 5, de manera que el operador de la estación no realice el
recorrido innecesario que no le agrega valor al cover y eliminando el sobre ciclo de las
operaciones (1.5.1 y 1.4.2), de tal manera que el operador (A) hacer la carga y
descarga de los cover del conveyor eliminando el recorrido que realiza operador (B)
Fig 37
Fig.37
La idea fue poder balancear la estación de las operaciones, de manera que el operador
de la estación 5 pueda eliminar el recorrido largo y cansado, así eliminando el tiempo
de recorrido de la estación de inspección.
Por otra parte el operador de la estación 4 realiza la actividad de llevar la pieza que
está en el conveyor al área de inspección cuando lleve su propia pieza maquinada del
torno 1.5.2.
Cabe mencionar que las actividades que se realizan en la estación 4 y 5 son gemelas,
realmente se asen las mismas operaciones, el motivo de esto es que las
operaciones de maquinado que tiene un tiempo muy alto por lo cual fue es necesario
colocar una estación gemela para reducir el tiempo de producción y poder cumplir con
la demanda del cliente. Como se puede observar en la tabla. Fig 38
72
Fig.38
N° Element Ave. N° Element Ave.

RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.4.2 Y COLOCAR PIEZA 8.05 RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.4.1Y COLOCAR 6.8
1 EN CARRO WIP / TORNO 1.5.1
1 PIEZA EN CARRO WIP / TORNO 1..5.2
TOM AR PIEZA DE CARRO WIP / CONVEYOR 12.1 TOM AR PIEZA DE CARRO WIP / CONVEYOR 13.2
2 SOLDADORA, COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.4.2 Y 2 SOLDADORA, COLOCAR PIEZA EN TORNO
DAR CICLO 1.4.1Y DAR CICLO
RETIRAR Y COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.5.1DAR 11.6 RETIRAR Y COLOCAR PIEZA EN TORNO 1.5.2 9.3
3 CICLO
3 DAR CICLO
PIEZA RETIRADA DE TORNO 1.5.1Y LLEVAR PIEZA 13.95 PIEZA RETIRADA DE TORNO 1.5.2 Y LLEVAR
9.0
4 A INSPECCIÓN
4 PIEZA A INSPECCIÓN
4.6 3.3
5 DESPLAZAM IENTO A TORNO 1.4.2 5 DESPLAZAM IENTO A TORNO 1.4.1
50.3 41.45
Diseño del Coveyor
Fig.39
73
Etapa 5: Implementación del Proyecto
Se realizó el diseño del conveyor con las condiciones aptas para los cover de Ford, se
cotizaron dos con uno de los proveedores de valeo transmisiones, por lo que fueron
comprados y colocados en la línea de producción cómo estaba planeado, de tal
manera que conectara las estaciones 4 y 5, con el objetivo de poder eliminar el tiempo
de sobre ciclo de la estación 5, Fig 39
Fig.39
Después de haber instalado los conveyors se realizó un nuevo estudio de tiempos de

las estaciones 4 y 5 para validar que el plan de mejora que se desarrollo en la línea de
cover sub assy allá cumplido con el objetivo, y así poder tener los tiempos actuales de
las estaciones de maquinado y actualizar los parámetros de las hojas de trabajo
estándar con los nuevos datos del estudio de tiempos y movimientos, para así
asegurar que el proceso sea consistente, oportuno y repetible, se deberá informar y
capacitar a los operadores para asegurar la calidad del producto y la seguridad de ellos
mismos. Fig 40.
74
Etapa 6 Medición de la Mejora y Cierre
El actualizar el trabajo estandarizado fue importante para la transformación y

mejora de este proyecto. Por lo que se realizó el trabajo estándar para poder capacitar
al operador de la estación, tomando en cuenta los tiempos ciclo del actual estudio de
tiempos, como se muestra en la figura 40.
Nuevo Estudio de Tiempos y Movimientos Torno 1.5.1 y Torno 1.4.2

Fig.40
5° Actividades de Operación del Torno 1.4.2 y Torno 1.5.1

P roduct: 6.7L Ford 6R R e f: Tiempo ciclo Estandar = 50 seg
P roce ss: CSA1
P osition S tudie d:
Me thod S tudie d: Visual Variability (%) = (Ave-min) / min x 100
Ana lysis for: Marco Avila Date : Time: 10:00 a.m

TORNO 1.5.1

CONVEYOR ENTRE LINEA ,
12 13 13 12 10 7 8 9 13 12 8 9 11 12 10 9 12 11 11 12 214 10.70 7 53%
DA R CICLO
RETIRA R P IEZA DE TORNO 1.5.1Y 5 7 6 5 7 8 7 6 5 6 6 5 6 5 7 6 5 7 5 6 120 6.00 5 20%

3 COLOCA RLA EN CONVEYOR
COLOCA R P IEZA EN TORNO 1.5.1 6 7 6 5 6 6 7 5 6 6 5 6 4 7 6 5 6 6 7 8 120 6 4 50%

4 DA R CICLO
8 6 6 7 8 6 7 5 7 5 5 6 6 6 7 6 7 5 6 8 127 6.35 5 27%

0 0 #####
0 0 #####
0 0 #####
Cycle dura tion 38 40 37 39 37 34 35 31 37 35 28 31 34 37 36 34 37 35 36 42 713 35.7 25 43%

Comme nts
a f
b g
e j
75
Hoja de Trabajo Estándar de la Operacion (1.4.2 y 1.51)
Fig.40
Nombre de la
DE 1.4.2 A 1.5.1 MODELO 6.7L FORD 2017
Operación / #:
CHEQUEO DE CA LIDA D SEGURIDA D P IEZA S EN P ROCESO NO. P ERSONA
TIEMPO DE ELEMENTO CON PEZA SIN PIEZA (B anco )

# MANUAL MAQUINA CAMINATA
B
RETIRAR LA PIEZA DEL TORNO 1.4.2 Y SE
1 COLOCA EL COVER EN EL CARRO WIP DEL 6.60
TORNO 1.5.1 1 2
1.5M
SE TOMA EL COVER DEL CONVEYOR DE
2 ENTREDA DE PIEZA Y COLOCA LA PIEZA EN 10.70 50 WIP 1
TORNO 1.4.2 Y DA CICLO 3
3M
SE REGRESA A RETIRAR PIEZA DE TORNO 1.5.1 4
3 Y LO COLOCA EN EL CONVEYOR DE SALIDA DE 6.00 90 TORNO 1.5.1 5 TORNO 1.4.2
PIEZA B
3M
2
SE REGRESA A WIP DEL TORNO 1.5.1 PARA
4 6.00
COLOCAR PIEZA Y DAR CICLO A TORNO.
1.5M
SE DESPLAZA A TORNO 1.4.2 PARA INICIAR
5 6.35
CICLO DE TRABAJO.
WIP
3 TORNO 1.5.2 TORNO 1.4.1

4 A
INSPECCIÓN
SOLDADORA
LAVADORA


PARTES POR CICLO BLOQUE DE CONTROL FECHA DE REVISIÓN 20/01/17
FIRMAS
TURNOS
1°
2°
3°
Hoja de Trabajo Estándar de la Operación 1.41 y1.5.1

Nombre de la
DE 1.4.1 A 1.5.2 MODELO 6.7L FORD 2017
Operación / #:
CHEQUEO DE CALIDAD
CA LIDA D SEGURIDAD
SEGURIDA D ERGONOM IA CRITICO PIEZAS
P IEZA S EN PROCESO
P ROCESO NO. PERSONA
P ERSONA
TIEMPO DE ELEMENTO CON PEZA SIN PIEZA (Banco
(B anco)

#
MANUAL MAQUINA CAMINATA C A

B
A
RETIRAR LA PIEZA DE TORNO 1.4.1 Y SE
1 COLOCAR LA PIEZA EN CARRO WIP DEL TORNO 6.65 1 2
1.5.2
1.5M WIP
SE TOMA PIEZAS DE CARRO DEL WIP DEL
CONVEYOR DE SOLDADORA Y SE COLOCA LA
2 PIEZA EN EL CONVEYOR DE ENTRADA AL 14.05 50
TORNO 1.4.2 Y LA OTRA PIEZA SE COLOCA EN
EL TORNO 1.4.1 PARA DAR CICLO. 4M
TORNO 1.5.1 TORNO 1.4.2
SE DIRIGE AL TORNO 1.5.2 PARA RETIRAR LA
3 PIEZA Y COLOCAR PIEZA DEL WIP DE TORNO 9.80 90
1.5.2 Y DAR CICLO
1M
SE TOMA PIEZA RETIRADA DEL TORNO 1.5.2 Y

TAMBIEN SE TOMAR LA PIEZA DE CONVEYOR
4 10.35
DE SALIDA DE 1.5.1 Y SE LLEVA LAS PIEZAS A
INSPECCIÓN. 3M
3
SE DESPLAZA DEL ESTACIÓN DE INSPECCIÓN
5 A TORNO 1.4.1, PARA INICIAR CICLO DE 3.40
4
TRABAJO.
WIP 4
1
3
TORNO 1.5.2 TORNO 1.4.1
A
INSPECCIÓN 5
SOLDADORA
LAVADORA


BLOQUE DE CONTROL FECHA DE REVISIÓN 20/01/17
FIRMAS
TURNOS
1°
2°
3°
76
Como medición y retroalimentación de la implementación y funcionalidad de la mejora

realizada en las operaciones de la línea cover sub assy, se puede notar que en el
diagrama de tiempo ciclo, mejoraron los tiempos en las operacións 1.4.2 y 1.5.1 como
también en el aumento de producción, el cual es considerable, tomando en cuenta el
dato anterior obtenido. Fig. 41
Fig.41
77
3.3 Evaluación de objetivos.

EL Objetivo del Proyecto fue: Aumentar la productividad de la líneas de producción
mediante un estudio de tiempos que permita tener un flujo constante en línea Cover Sub
Assy (CSA), para eliminar tiempos muertos en la fabricación de los t`c, aumentando la
eficiencia de la línea, mejorando las rutas de flujo de material y diseño de lay out de la
línea de producción.
En el transcurso del proceso de implementación del proyecto se cumplió con los puntos
establecidos en el objetivo, los cuales fueron: El estudio de tiempos y movimientos, la
eliminación de tiempos muertos, desarrollo del lay out y el aumento en la productividad y
eficiencia de la línea.
Objetivos:
1. Poder alcanzar la meta de producción planteada por el cliente, mediante el

estudio tiempos y mejoras a realizar en la línea de Cover Sub Assy.
2. Establecer un estudio de tiempos y movimientos de las actividades realizadas
en cada una de las estaciones de la línea Cover Sub Assy.
3. Minimizar el tiempo de ciclo de las operaciones y definir el tiempo estándar de
las operaciones.
4. Eliminar el cuello de botella de la linea.
5. Cumplir con la demanda del cliente.
6. Determinar el número de operadores necesarios para la línea de producción.
Se pudo cumplir con 5 de los 6 objetivos específicos planteados al inicio del proyecto los
cuales son 1, 2, 3, 4,5 y 6. El numero 6 no se pudo cumplir por que son necesarios los 6
operadores para cada estación en la línea de cover sub assy.
Se muestran en la figura 42 la gráfica de los tiempos ciclos obtenidos en el primer

estudio en la línea de producción de cover sub assy de tal manera que se puede
observar la situación en la que se encontraba la linea, observando claramente las
condiciones de producción, tasa de rendimiento productivo y tiempo ciclo con respecto
al target definido por el cliente Ford.
Fig.42
78
Después de haber analizado los datos obtenidos del estudio de tiempos y movimientos
se estableció que la estación 5 de la línea de cover sub assy, era el cuello de botella
en el análisis obtenido, debido a que tenía una gran demora en los recorridos
innecesarios en el proceso.
Se decidió realizar una mejora entre las estaciones con el objetivo de actualizar y
mejorar los parámetros de las operaciones para así alcanzar el target de tiempo ciclo
requerido por el cliente, por lo que al implementar la mejora en las estaciones con
sobre ciclo, se obtuvieron nuevos parámetros de las operaciones y un notable aumento
de producción y eficiencia de la línea (trp),
En la figura 43 se observa el resultado del tiempo ciclo de las operaciones de cover

sub assy que están dentro de los parámetros establecidos por el cliente y el notable
aumento en los indicadores de producción y trp.
Fig.43
Cabe mencionar que aun que no se logró cumplir con la demanda del cliente al 100%
a causa de otras variables externas a la mejora de las operaciones, como son fallas
de maquinas y constante problema de soldadura. Si se realizó un importante
incremento de producción.
79
3.4 Productos Entregados.
La lista de productos a entregar son:
 VSM
 Ishikawa
 Diagrama de flujo
 Tiempo Ciclo
 Diagrama de Recorrido
 Tabla de Combinación de Tareas
 Tiempos ciclos resultados
 Trabajo estandar
 Lay Out
 Mejora del proceso
 Comparación de ahorro
Se pudo realizar todos los entregables en el transcurso del proyecto, cada formato fue
fundamental y de gran apoyo para el desarrollo y mejora de la línea de Cover Sub
Assy, de manera que ayudo a direccionar la causa raíz del problema como también el
desarrollo de mejora de la línea.
80
3.5 Resultados obtenidos.
Los resultados esperados al concluir el proyecto se puede observar en la Fig 44.

En cada número de actividad 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10.
Por lo que se pudo obtener beneficio solo en los puntos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7, en el
proyecto de residencia como resultados en la implementación de mejora de los
parámetros de la línea cover sub assy.
Los resultados esperados de los puntos 8, 9 y 10 no se pudierón obtener por
causas en problemas en soldadora, por lo que fue un problema externo al trabajo
que se realizó en la actualización de parámetros, como consecuencia repercutió
en la reducción de los defectos de calidad y reducción del retrabajo de covers.
Fig.44
1. Aumentar la producción en un 15 %
2. Contribución al plan -30.
3. Incremento de la eficiencia del flujo de la línea de CSA.
4. Aumentar la tasa de rendimiento productivo TRP
5. Mayor cantidad de piezas producida en CSA
6. Actaualización de trabajo estandar
7. Eliminación de cuellos de botella
8. Disminución del rechazo en línea final en un 80%.
9. Reducir en un 10% los defectos de no calidad
10. Reducir el retrabajo de cover.
Tras el desarrollo del proyecto y de los resultados obtenidos en la aplicación de la línea

de cover sub assy, cabe destacar que se tubo un aumento de producción del 25%, con
respecto a lo que se producia anteriormente. 1088 Piezas por día fue el beneficio que
obtuvo la compañía en a ver realizado el taller de mejora, es decir que tubo una
productividad de los cover de $781 200 dolares anuales, considerando que el proceso
que realiza la línea de cover sub assy tiene un costo de 15 dólares por pieza y tomando
como referencia el aumento de número de piezas producidas después de haber
actualizado y mejorado los parámetros de las operaciones de la línea de cover.
De esta manera se pudo cumplir con siete de los diez puntos en lo que se planteó en
los resultados esperados al inicio del proyecto Fig.44.
Logrando aumentar en un 25% la producción y contribuyendo al departamento de plan

-30, eliminando el cuello de botella y actualizando los parámetros de trabajo estándar,
para que el conjunto de estos puntos dé como resultado el aumento de la producción
y del porcentaje de la tasa de rendimiento productivo.
81
Los beneficios que obtuvo la compañía luego de la aplicación del proyecto de

residencia se puede observar los datos de producción de las primeras 16 semanas
Fig 45, se puede distinguir la tendencia del incremento de producción que fue
obteniendo en el transcurso del tiempo en la (figura 46) se muestra el gráfico de los
datos de la tabla y se puede visualizar con claridad la tendencia positiva en el
incremento del producto de la línea de cover sub assy.
Fig.45 Total
POSICION Costo USD
Week produccion % de scrap
NOK X COVER
Pzas.
1 5 $67.8 1059 0.47%
2 1 $13.6 2124 0.05%
3 6 $81.3 2346 0.26%
4 8 $108.4 2803 0.29%
2016-----2017
5 2 $27.1 3290 0.06%

6 14 $189.7 2869 0.49%
7 6 $81.3 3920 0.15%
8 36 $487.8 4750 0.76%
9 27 $365.9 3920 0.69%
10 41 $555.6 5636 0.73%
11 26 $352.3 5758 0.45%
12 4 $52.08 5083 0.08%
13 11 $143.22 5823 0.19%
14 8 $104.16 5870 0.14%
15 60 $781.20 6023 1.00%
16 4 $52.08 6197 0.06%
PROMEDIO SEMANAL 4216.9375

PROMEDIO DIARIO 843.3875
PROMEDIO ACTUAL 5799.2
PROMEDIO DIARIO 1159.84
Fig.46
TENDENCIA DE PRODUCCIÓN POR SEMANA
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Week
12 13 14 15 16
Week Total produccion Pzas.
82
3.6 Conclusiones
Se puede concluir que la actualización y mejora de los parámetros de las operaciones

de cover sub assy funciona de manera eficiente y provee por completo los resultados
deseados por parte de la empresa en sus procesos, mejorando considerablemente la
productividad de la línea, así mismo tras el análisis de los resultados del estudio de
tiempos y movimientos realizados, se concluye que las estaciones de Ford pueden
producir de manera considerable la demanda en el aumento de los T’C bajo la
estructura establecida en este proyecto, para que de esta manera se optimice el flujo
del proceso de manera positiva en la línea de producción de cover sub assy.
El aprendizaje que deriva del proceso de elaboración de este proyecto es invaluable,

la comunicación entre diversas áreas de la empresa es vital, por lo que se pueden
conocer muchos enfoques del trabajo dentro de la organización, ahí características
que brindan un mayor conocimiento técnico sobre equipos, procesos de manufactura,
componentes y su funcionamiento. Todos los conocimientos adquiridos durante mi
formación académica, ayudo al desarrollo de herramientas de mejora como fueron
Ishikawa, paretos, estudio de tiempos y movimientos, VSM y el nivel de análisis que
debe desarrollarse en una situación de la vida real fue de gran ayuda para el desarrollo
del proyecto.
El uso de herramientas y conocimiento durante mi formación académica en la

Universidad Politécnica de San Luis Potosí fueron, son y serán fundamentales para el
transcurso de la vida y de mi profesión como Ingeniero en Sistemas y Tecnologías
Industriales, cabe mencionar que en mi estancia en la Universidad no fue fácil, fue un
camino con retos y muchas obstáculos, pero cada uno con un nuevo conocimiento y
aprendizaje que me servirá para el resto del camino en mi profesión.
“El camino era difícil y resbaladizo. Resbalé, pero me recuperé, diciéndome que aquello era un
resbalón y no una caída.”
Abraham Lincoln
83
Bibliografía
Meyer, E. Fred. (2009). “Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura”.

México DF. Editorial 2da. Edición.
Niebel, Freivalds. (2009). “Ingeniería Industrial: Métodos estándares y Diseño del
Trabajo”. México DF. 11 va. Edición.
Angeli, Bob. (2007). “La Nueva Guía del Bolsillo (Producción Lean)” México DF.
2 da. Edición.
García Criollo, Roberto, (1998).”Ingeniería de Métodos, Estudio del trabajo”,
Ed. McGraw Hill, Niebel.
Benjamín, (1996). “Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos”.
Ed. Alfa Omega.
E. Hicks Philip, 1999, “ingeniería Industrial y Administración: Una nueva perspectiva”.
Ed. CECSA.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-indus-
trial/estudio-de-tiempos/
https://www.slideshare.net/IvanVeraMontenegro/diagramas-de-flujo-especificaciones-
y-diseo-de-procesos
https://www.randstad.es/tendencias360/desarrollo-de-proyectos/
http://www.incito.com/es/capacitaciones/trabajo-estandarizado/
http://www.comolohago.cl/como-hacer-un-diagrama-de-flujo/
https://prezi.com/j00qo6i0pyav/diagramas-de-recorrido/
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/10034-
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
84
GLOSARIO.
DIAGRAMA DE OPERACIONES: Es una representación gráfica de los pasos que se

siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento.
DIAGRAMA DE FLUJO: Es un gráfico lógico del plan de trabajo que se ejecutara para
la solución de un determinado problema.
DIAGRAMA BIMANUAL: es una herramienta más en el estudio de movimientos

manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos
realizados por las manos y la relación que existe entre estas al realizar una tarea
manual.
EFICIENCIA: Capacidad de hacer un trabajo minimizando el consumo de recursos;

Relación entre la cantidad de trabajo realizado o la energía generada por una máquina
y la energía suministrada.
ERGONOMÍA: Adaptación de la estación de trabajo a la comodidad del trabajador.
ESTUDIO DE TIEMPOS: Es una técnica para determinar con la mayor exactitud

posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una
tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
ESTUDIO DEL TRABAJO: Se entiende por estudio del trabajo genéricamente ciertas
técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan
para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.
ESTUDIO DE MÉTODOS: Es el registro y examen crítico sistemático de los modos de

realizar actividades con el fin de efectuar mejoras
PRODUCTIVIDAD: Capacidad de producción por unidad de trabajo.
IMPRODUCTIVO: Que no produce.
LAY OUT: Es un dibujo de las secciones de producción facilita y mejora el orden,el

equilibrio del flujo de trabajo, la asignaciónde puestos.
LINEA DE PRODUCCIÓN: Es un grupo de éstos que guardan una estrecha relación,

debido a que realizan una función similar, se venden a los mismos grupos de
clientes, se comercializan por medio de los mismos canales.
85
MARCO TEORICO: Es el grupo central de conceptos y teorías que uno utiliza para
formular y desarrollar un argumento.
MISIÓN: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa

u organización por la que se define.
POLÍTICA DE CALIDAD: Directrices y objetivos generales de una empresa en

relación a la calidad y expresados formalmente por la dirección general de cada
organización.
RITMO DE TRABAJO: El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo

de cada puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas
de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en
el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los
beneficios de la empresa.
TIEMPO ESTANDAR: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee
la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día
tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
TIEMPOS PREDETERMINADOS: Se basan en analizar los movimientos elementales

que constituyen el ciclo a medir, cuyos valores tipo aparecen en tablas, en función de
su nivel de actuación.
VISIÓN: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro
de la empresa, de acuerdo a mi criterio.
86
Anexo
COTIZACIÓN DEL CONVEYOR
DESPLIEGUE DE TALLER HOSHIN EN LA LINEA CSA
87
VSM ACTUAL
VSM FUTURO
88
Date:12/12/16
CUSTOMER
The
SUPPLIER ACTION
ACTUAL STATE
TRANSPORT
diario
SHIPPING
POSCO.
email
logistica.
SUPPL. CUST.
XXXX
USA
36 piezas/pallet
XXXX
X XX X PROCESS
XXXX
SHEET
PHYSICAL
FLOW
PUSH
FLOW
FIFO 0 pzas.
FLOW cuello
de
X
STOCK botella. Cuello de Botella
opening time. 3x8 h 0 pzas. opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h 30 opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h opening time. 3x8 h
OPERATOR
Q
Q
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
C C C C C C C
INFORMATION
D
D
D
90 Dpm
D
90 Dpm
D
90 Dpm
D
9 Dpm
15 time min
M M M M M M M
2 IPR/p
OXOXOX
LEVELLING
BOX
KANBAN 0 0 QUANTITY
KANBAN
BATCH INFO
BUILDING BOX LEAD TIME
PHYSICAL
LOT BOX LEAD TIME
LAUNCHER
XX X ADDED
INFORMATION VALUE
TIME
Issues / Root causes Analysis Notas

2 Tiempo muerto recorridos inecesarios ( CSA) Estudios de tiempos y movimientos
4 Scrap por mal soldado de welding ( CSA) Soldadora fuera de timing
Date:13/12/16 Family - Plant
CUSTOMER
The
SUPPLIER ACTION
ACTION
FUTURE STATE
TRANSPORT
diario
email
POSCO. logistica.
SHIPPING
SUPPL. CUST.
XXXX
USA
36 piezas/pallet
XXXX
XXXX PROCESS
X XX X
SHEET
PHYSICAL
FLOW
PUSH
FLOW
SMED
FIFO 0 pzas. ERIM
FLOW cuello HOSHIN

HOSHIN HOSHIN ERIM
de HOSHIN
X
STOCK botella.
opening time. 3X8 h 0 pzas. opening time. 3X8 h opening time. 3X8 h opening time. 3X8 h 30 opening time. 2 x 12 h opening time. 3X8 h opening time. 3X8 h
OPERATOR
Q
Q
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
Q
0 ppm
C C C C C C C
INFORMATION
D
D
D
90 Dpm
D
90 Dpm
D
90 Dpm
D
9 Dpm
15 time min
M M M M M M M
2 IPR/p
OX OXOX
LEVELLING
BOX
Issues / Root causes Analysis

2 Tiempo muerto recorridos inecesarios ( CSA) Estudios de tiempos y movimientos
4 Scrap por mal soldado de welding ( CSA) Soldadora fuera de timing
89
REPORTE DE PRODUCCIÓN, DLPI, TRL, TRS Y TRP
90
VARIABILIDAD DEL PROCESO EN LA LINEA DE CSA.
DESARROLLO DE TALLER SMED
91
SEGUIMIENTO DE LIMITACIÓN DE AREAS
TALLER DE 5´S
92
MONITOREO DE LAS LINEAS DE PRODUCCIÓN
93
94
95

ISTI964

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Área: SPV Sistema de Producción Valeo

3.0 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO………………………………..….…46

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1.4 Producto Principal

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Un convertidor de torque es una forma modificada de acoplamiento de fluido que se

En el ciclo: el cigüeñal hace girar al volante de inercia y este en un momento

Descripción de Proceso Principal

El proceso comienza en el punto de recibo de materiales, después se pasa al

El flujo de proceso de un flywheel comienza desde el recibo de material, para pasar al

1.5.1 Diagrama del flujo del proceso principal.

1.5.2 Lay Out de la Planta

La planta Valeo Transmisiones está formada por 48 celdas de producción, en la

Valeo Transmisiones cuenta con la siguiente área ocupada:

 Área de producción: 11,085m²

1.6 Principales Clientes

Los principales clientes de la empresa son:

Valeo exporta el 70% de sus Transmisiones, siendo Estados Unidos el mayor

1.7 Principales Proveedores

Para Valeo es primordial el desarrollo de proveedores que garanticen la excelencia

Los proveedores se encuentran en diferentes partes del mundo teniendo los

2 PLANEACIÓN DEL PROYECTO

2.1.1 Definición del problema

Se necesita realizar estudios referentes al flujo de línea de producción y sus tiempos

% de Tiempo % de Tiempo Muerto

La línea de producción tienen un gran tiempo de demora debido a las grandes

2.1.3 Marco Referencial.

Existen tres maneras para lograr que la productividad aumente:

Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los

La complacencia es el enemigo número uno de kaizen y en su idea de mejoramiento

El éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial viene justamente de la

 Kaizen orientado a la administración: representa hacer tangible los mecanismos

 Kaizen orientado al grupo: se representa en la organización como la creación de

 Kaizen orientado al individuo. Se puede explicar mediante la filosofía de Toyota: “el

Proceso de Implementación de Kaizen:

Posibles temas pueden abarcar áreas como:

 Seguridad. (Reducción de accidentes)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer

 Jefe del departamento

La técnica es bastante sencilla:

1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos analizar.

3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la reflexión

De esta manera, obtendremos un diagrama visualmente atractivo y sobre todo,

Diagrama de flujo de procesos

Definición de Diagrama de Proceso: Es una representación gráfica de los pasos que

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o

Estudio de Tiempos y Movimientos

Un estudio de tiempos y movimientos es una técnica de eficiencia en el negocio que

Ambas técnicas fueron integradas y mejoradas en un método ampliamente aceptado

Estudio de tiempos, es una observación directa y continua de una tarea utilizando un

 Existen ciclos de trabajo repetitivos de corta o larga duración.

Las Normas en Terminología de Ingeniería Industrial definen estudio de tiempos como

Los sistemas de estudio de tiempos y movimientos son asumidos de forma frecuente

La aplicación de la ciencia a problemas de negocios y el uso de los métodos de