CAJA DE HERRAMIENTAS : HABILIDADES DE RELACIÓN EN EL COACHING ALAIN CARDON

EL ARTE DE CREAR UN ENTORNO DE COACHING FAVORABLE

INTRODUCCIÓN

Le agradecemos de vuestra confianza porque más de 5000 personas (España y países Hispano-
americano) por año leen las cajas de herramientas 1,2,3 y 4. Otras tantas lo leen en Francia y tantas en
inglés. Es para nosotros un gran éxito, muchas gracias.

Hay que saber que estas cajas de herramientas son la parte teoría de lo que se aprende en la formación:
los fundamentos al coaching sistémico para alcázar la Maestría del coaching. En esta formación se
práctica mas el sentido del coaching sistémico y eso es distinto para cada uno, porque es a la vez una
forma de aprendizaje pero también de desaprendizaje.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL COACHING

El coaching no es algo teórico, sino una profesión o actividad profesional. Por tanto, la práctica del
coaching no requiere conocimientos en un área específica, aunque sin duda requiere habilidades. El
aprendizaje de las técnicas de coaching tiene, por tanto, más que ver con la adquisición de habilidades
que con la comprensión de problemas o la acumulación de conocimientos. Las dos dinámicas son
esencialmente diferentes y en ocasiones bastante contradictorias. Por ejemplo, alguien podría saber cómo
funciona un coche e incluso podría ser un gran diseñador de coches, pero podría carecer por completo de
una destacada habilidad como conductor. Muchos pueden ser conductores excelentes y muy seguros,
pero también podrían no saber nada sobre lo que oculta el capó del coche que les lleva a trabajar cada
día.

También es importante ser conscientes de que, en general, el conocimiento conceptual está fácilmente
disponible en libros e Internet y puede ser rápidamente adquirido o memorizado. En cambio, las
habilidades de aprendizaje requieren de una práctica en determinados contextos, como con simuladores
de vuelo o en un entorno real. Se puede tardar mucho tiempo en el aprendizaje de algunas habilidades.
Esto es lo que solemos denominar “experiencia”. En definitiva, las habilidades son una forma de know-how
o saber hacer que requiere ser practicada una y otra vez hasta que se convierte en una parte de la
persona que posee estas habilidades.

Podemos ofrecer un simple ejemplo de coaching para ver la diferencia entre conocimiento conceptual y
habilidades prácticas. Alguien puede saber que la escucha es una herramienta muy importante en el
coaching y puede costarle mucho permanecer en silencio incluso durante un breve período de tiempo.
Comprender que el silencio es importante para la escucha es algo que sabe todo el mundo. Mantenerse
en silencio de forma natural y tener una capacidad real de escucha suelen ser habilidades adquiridas.

Antes de introducir y explicar el primer grupo de habilidades de coaching, es importante clarificar su

propósito. Esto nos conduce a lo que frecuentemente se percibe como una importante paradoja en el área
del coaching: los coaches escuchan a los clientes pero nunca ofrecen soluciones. De hecho, numerosas
personas necesitan algún tiempo y explicaciones para entender y aceptar que las habilidades o el know
how en coaching no están enfocados a que el coach resuelva los problemas del cliente ni a ofrecerle ideas
para que consiga lo que ambiciona. Esencialmente, el arte de dominar el coaching es el arte de crear
sutilmente un entorno de aprendizaje para que el cliente resuelva sus propios problemas, desarrolle sus
propias ambiciones y evolucione.

Podría ser engañoso presentar un amplio grupo de habilidades o herramientas para conseguir este
objetivo, ya que el coach principiante o ignorante podría desear utilizar extensamente estas herramientas
para mostrar profesionalidad y competencia como coach. El coaching verdadero, no obstante, trata de
crear un entorno para que el cliente se desarrolle a su manera y según sus propios parámetros, sin ser
obstaculizado por un coaching demasiado “útil” que podría perturbar la exploración y el desarrollo original y
totalmente personal del propio cliente.

CREACIÓN CONJUNTA DE LA RELACIÓN

Las técnicas enumeradas y explicadas a continuación son fundamentales en el conjunto de habilidades del
coach. Se encuentran entre las herramientas de coaching más preciadas. Desafortunadamente, son
frecuentemente infravaloradas o simplemente utilizadas para iniciar un proceso de coaching, y demasiado
pronto abandonadas por el coach medio que rápidamente se mete en faena y hace demasiadas preguntas
centradas en el cliente.

Cuando estas técnicas se observan o utilizan superficialmente, parecen en ocasiones centradas en que el
cliente hable de sus problemas o ambiciones. Contribuyen a que el coach adquiera toda la información útil
para comprender los problemas del cliente, de igual modo que un periodista competente entrevistaría a
una persona para obtener la mayor cantidad de información antes de escribir un buen artículo.

Si se utilizan con mayor profundidad, el conjunto de habilidades presentadas a continuación pueden ser
básicas para establecer y desarrollar la relación de coaching, y con frecuencia son suficientes para permitir
que el cliente avance hacia sus objetivos o ambiciones.

La actitud relacional sutil de un coach profesional no se centra necesariamente en el contenido del

discurso del cliente, sino más bien en el cliente como persona y en el desvelamiento de la estructura de
referencia del cliente. Esto puede incluir asuntos como el sistema de creencias del cliente, sus
percepciones, valores, ideas básicas, disposición mental, estructura emocional, límites, potenciales,
modelos de pensamiento, previsiones cumplidas sobre sí mismo, etc.

A la hora de utilizar el conjunto de habilidades presentadas más adelante, es muy importante comprender
que el coaching no se centra tanto en los problemas y ambiciones del cliente, sino más bien en quién es y
en cómo se está relacionando con sus problemas o ambiciones.

Si son utilizadas por un coach competente, estas técnicas, habilidades o herramientas sirven en última
instancia para crear la matriz o el entorno en el que el cliente expondrá, explorará, desarrollará, creará y
madurará su relación con el coach y, más importante aún, su propia relación consigo mismo. En este
sentido, estas habilidades y técnicas sirven al objetivo último del coach, que consiste en estar totalmente
presente y en ser casi transparente para el cliente para que pueda centrarse en sus problemas o
búsqueda sin obstáculos.

SILENCIO

Para el coach, el silencio consiste básicamente en saber cómo permanecer callado, sabiendo cómo evitar
intervenir en el “discurso” del cliente, evitando también expresar sentimientos o reacciones y hacer
preguntas. Esta técnica o habilidad suele ser la más difícil para numerosos coaches principiantes. Los
coaches novatos con frecuencia necesitan sentirse útiles, mostrar su competencia en la resolución de
problemas, mostrar que poseen una inteligencia creativa, etc. Suelen mostrar un incontrolable deseo de
exponer sus puntos de vista, una urgencia por compartir sus pensamientos y experiencias, y cierta
impaciencia por conducir al cliente más eficazmente hacia sus objetivos.

El silencio puedo ser considerado la técnica o habilidad “esencial” en el coaching. El silencio del coach
crea un espacio en el cual el cliente puede desvelar su estructura de referencia y explorar su territorio
personal. De forma parecida a una bomba de aire, el silencio crea un vacío que servirá para “aspirar” la
expresión del cliente, lo que desvelará sus reflexiones y su discurso.

Un gran número de técnicas o habilidades más activas son útiles para crear y acompañar la relación.
Estas se muestran para asegurar que el entorno de coaching o la matriz creada por el silencio es
acogedora, positiva, cálida y ofrece al cliente señales de que el coach está acompañando de forma activa
su progreso.

ESCUCHA

Después de estar simplemente en silencio, la segunda habilidad fundamental del coach es escuchar
realmente. La escucha es un arte que consiste en acoger activa y cálidamente, comprender y aceptar las
ideas y modelos de pensamiento del cliente, sus emociones, reacciones, afirmaciones, dudas, etc, tal y
como son. La escucha no consiste en estar de acuerdo o en desacuerdo. Tampoco juzga ni compara. Es
simplemente “acogida”.

En la escucha activa, el coach capta en silencio el entorno mental, emocional, simbólico y sensorial de la
expresión del cliente para comprender plenamente y aceptar incondicionalmente su estructura total de
referencia, modelos de pensamiento, sistema de valores, etc, sin intervenir en modo alguno.

POSTURA

En general, la postura “correcta” del coach para una escucha activa es permanecer sentado (o de pie) con
la espalda recta. Esto puede aplicarse tanto al coaching presencial como al coaching telefónico, ya que la
postura influye sobre la calidad de la actitud de escucha del coach. Dicho esto, no obstante, hay que
indicar que la postura corporal se suele adaptar a la posición del cliente o a su movimiento como si fuese
un “baile”, puesto que la relación de coaching va evolucionando a lo largo de una sesión.
En general, cuando el coach se reclina hacia atrás o retrocede, el mensaje que percibe el cliente es
distanciamiento o quizás falta de interés. En ocasiones el distanciamiento puede ser también muy útil para
proporcionar al cliente más “espacio para respirar”, o a veces para “copiar” o sincronizarse con el
comportamiento del cliente. Cuando el coach se inclina hacia delante o avanza, el cliente percibe un
mensaje de “hacerse cargo”, “comprensión” o implicación en el contenido del diálogo. Esta posición del
coach puede ser también útil a veces para ofrecer una mayor cordialidad o apoyo al cliente o para mostrar
una mayor atención o compromiso.

En consecuencia, suele ser útil que el coach sea consciente de su postura corporal, y de su naturaleza
“complementaria” o “contradictoria” en relación con la postura del cliente. Si el cliente se inclina hacia
delante (implicación) y el coach se reclina hacia atrás (separación), el cliente sentirá la diferencia, lo que
podría ser contraproducente en la evolución del diálogo. Esto puede aplicarse a diversas posturas
corporales “complementarias” o “contradictorias”

LENGUAJE CORPORAL

El lenguaje corporal ofrece fácilmente al cliente numerosas señales físicas o instintivas de una presencia
activa y receptiva del coach o, por el contrario, de su desinterés. Por tanto, es útil saber que la mayoría de
los clientes sabrán de forma intuitiva o natural cuando el coach está o no escuchando atentamente, o
cuando el coach está o no plenamente presente e involucrado en el diálogo con el cliente.

De hecho, cuando se produce una breve ruptura en la atención del coach, el cliente inmediatamente siente
la “ruptura” en la relación y se descentra de su diálogo personal. Esta conciencia instantánea del nivel de
la presencia del coach la siente el cliente a través de algunas señales físicas que el coach frecuente e
inconscientemente emite mientras escucha con atención.

Por tanto, el coach debería hacer un inventario de estas señales físicas. El objetivo, obviamente, no es que
el coach aprenda a controlarlas o a fingirlas. Cualquier esfuerzo consciente para “mostrar” estos
fenómenos naturales será frecuentemente percibido por el cliente como superficial o falso. En
consecuencia, el objetivo del coach es escuchar al cliente y dejar que estas señales de presencia fluyan
apropiadamente y con naturalidad sin poner obstáculos. Esta habilidad puede ser adquirida con la práctica.

CONTACTO DE LA MIRADA

En una relación cara a cara, el coach competente que escucha atentamente mantiene de forma continua
un estrecho contacto con la mirada del cliente. Esta habilidad refleja una atención centrada en el cliente y
contribuye a desarrollar la relación. El cliente percibe de forma instantánea cualquier ruptura del contacto
de la mirada, lo que frecuentemente significa una pérdida de interés.

En general, dos cuerpos alcanzan un cierto grado de sincronización a través del contacto de la mirada. Ha
sido demostrado que dos personas activamente involucradas en una conversación, artes marciales, baile,
etc, que mantienen un estrecho contacto de la mirada desarrollan ritmos cardiacos, presiones arteriales y
ritmos respiratorios cada vez más parecidos, y a veces incluso electroencefalogramas sincronizados. Este
fenómeno cuantificable casi indica que a través del contacto de la mirada dos cuerpos intensamente
comunicados se adaptan uno al otro hasta el punto de convertirse casi en uno. (Desmond Morris)
Este fenómeno de la comunicación ocurre de forma muy natural entre dos personas que simplemente
están juntas concentradas intensamente en el contacto de la mirada, y permitiendo que sus cuerpos
actúen de forma natural. Nada de esto puede hacerse de forma consciente. Cuando una de las dos
personas rompe la atención, ambas lo sienten de forma intuitiva e instantánea.

PARPADEO

Cuando una persona escucha atentamente el diálogo o conversación de otra y mantiene un continuo
contacto con su mirada, frecuentemente mostrará una forma primaria de puntuación que podría no ser
percibida por su entorno. La observación suele revelar que la persona que escucha en una conversación
parpadea al ritmo de la persona que habla, como si dijese en silencio “sí”, “sí” a la otra persona, poniendo
comas entre las frases de su diálogo.

Este hecho suele ocurrir también cuando un coach está escuchando atentamente al cliente. Siguiendo
intuitivamente el parpadeo del coach, el cliente siente que el coach está sincronizado o conectado,
siguiendo y participando a través de la escucha. Esto ayuda al cliente a continuar abriéndose cada vez
más.

ASENTIMIENTO

Casi todo el mundo sabe que asentir con la cabeza de forma natural en consonancia con las palabras de
otra persona indica presencia y aceptación. Este tipo de asentimiento sincronizado que acompaña al
discurso del cliente es también una forma de puntuación que muestran los coaches mientras escuchan.
Este movimiento de la cabeza significa “estoy contigo, continúa”.

No obstante, hay que tener cuidado. Un asentimiento excesivo podría ser percibido como una caricatura
de la “postura de escucha”. Cuando los movimientos son exagerados o cuando continúan durante un
tiempo después de que el cliente ha dejado de hablar, este podría pensar que es “suficiente”. El
asentimiento suele asociarse con sonidos guturales o ir acompañado de éstos o de interjecciones de
“puntuación” más precisas.

<BR>PUNTUACIÓN VERBAL <BR>

La escucha atenta, el parpadeo y el asentimiento con la cabeza suelen ir acompañados de diferentes

formas de puntuación verbal como eh, eh, sí, sí, ¡guau!, ¿en serio? ¿y? ¿entonces? etc. Suele tratarse de
palabras cortas de una sílaba, que podrían ser traducidas como comas, interrogaciones, exclamaciones,
puntos suspensivos y otras formas de puntuación literaria.

El coach que escucha atentamente ocasionalmente inserta este tipo de puntuación en el discurso del
cliente para mostrar que le acompaña. No obstante, hay que tener cuidado para dosificar apropiadamente
estas habilidades en función de los diferentes clientes y situaciones. Una puntuación excesiva puede hacer
que el cliente se sienta arrinconado o presionado, o puede hacerle sentir que carece del espacio suficiente
para su discurso personal. Una puntuación demasiado escasa puede hacer que algunos clientes se
sientan un poco abandonados.
Por tanto, es útil que un coach sepa cuando un cliente necesita más puntuación y cuando es mejor incluir
menos muestras verbales de presencia, para adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. En
definitiva, podemos decir que los clientes más extrovertidos necesitan manifestaciones más continuas de
la presencia y el apoyo del coach, mientras que los introvertidos suelen sentirse bastante cómodos con
una menor puntuación, puesto que podrían sentir que el exceso de puntuación interrumpe demasiado su
búsqueda interna.

REPETICIÓN DE LA ÚLTIMA PALABRA

Es posible utilizar otras herramientas o habilidades “ligeras” o fáciles para hacer más fluida la
conversación. Una de las técnicas más simples es repetir la última palabra o grupo de palabras, añadiendo
a la repetición la entonación de una pregunta. Ejemplo:

Cliente:_ “Me estoy cuestionando las últimas decisiones y estoy buscando nuevas opciones”.

Coach:_ “¿Nuevas opciones?”

REPETICIÓN DE PALABRAS CLAVE

Una técnica o habilidad parecida a la anterior es la repetición de una palabra clave utilizada por el cliente
en su discurso con un tono interrogativo, lo que frecuentemente hará que éste reflexione sobre esa palabra
clave, explorando sus pensamientos con algo más de profundidad. Por ejemplo, si un cliente dice:

_“Tengo muchas dudas sobre qué camino elegir.”

El coach podría simplemente repetir una palabra clave con tono interrogativo:

_“¿Dudas?

En general, el cliente se centrará en esa palabra para explorar su marco de referencia con mayor
profundidad. En este ejemplo el coach también podría haber dicho:

_“¿Camino a elegir?”

Entonces el cliente probablemente desarrollaría un conjunto de pensamientos diferentes centrados en el

futuro, buscando opciones y diseñando un plan de acción.

Esto indica que la palabra que el coach elige repetir influirá en la dirección del trabajo con el cliente. El
posterior discurso personal del cliente es dirigido por la elección del coach y, por tanto, ha de ser útil para
el cliente (no necesariamente para el coach). Así pues, la elección de la palabra a repetir podría ser
estratégica o inútil para el cliente, por lo que merece un momento de reflexión por parte del coach.
PREGUNTAS SOBRE LAS PALABRAS CLAVE

Otra técnica para conseguir el mismo resultado del cliente es que el coach formule la pregunta completa
mediante la técnica de la “repetición” de la palabra clave. En el anterior ejemplo, el coach podría preguntar
al cliente:

_“¿Puede hablar más sobre sus ‘dudas’? ” o

_“¿Puede indicar a qué se refiere cuando dice ‘camino a elegir’? ”, o nuevamente

“¿Puede ponerme un ejemplo de...?”, etc.

REFUERZO POSITIVO

En numerosas culturas de todo el mundo, el refuerzo positivo es considerado como un apoyo y motivación
para fomentar el desarrollo saludable y el crecimiento. En consecuencia, cuando sea posible (aunque no
de manera excesiva), el coach puede ofrecer al cliente comentarios positivos de apoyo y validación.

A continuación se muestran algunos ejemplos:

_"Buen trabajo. Parece haber llegado a un asunto importante”,

_“Le felicito por su trabajo y los resultados conseguidos”,

_“Admiro su honestidad consigo mismo”,

_”Está realmente mostrando un gran coraje”,

_“ ¡Me encantan sus puntos de vista!”

_“Es usted muy creativo en su búsqueda de soluciones”,

_“Está progresando mucho en este asunto”

_“¡Esto parece importante para usted!”

Huelga decir que estos comentarios de “refuerzo positivo” son mucho más efectivos si el cliente no se
siente juzgado, y si son ofrecidos honesta y espontáneamente por el coach en el momento oportuno y por
la razón adecuada. Hemos de ser cuidadosos puesto que en algunas culturas, un refuerzo positivo
excesivo o un tono de voz muy empático al hacer los comentarios puede ser considerado como una
manipulación o una forma de hipocresía. Asimismo, estos comentarios han de ser plenamente auténticos,
y nunca deberían ser paternales.

VALIDACIÓN/PERMISO

Visualice un cliente diciendo:

_“Tengo dificultades para confiar en la gente en mi entorno de trabajo” con una cara seria.

El coach podría responder sin comprometerse diciendo “y…”, u ofrecer apoyo comentando:

_“En algunos entornos eso puede ser considerado como la actitud adecuada, ¿no cree?”

Este tipo de respuesta de validación sirve para desdramatizar el problema y conseguir una mayor apertura
para que el cliente explore la situación sin sentimientos de culpa o miedo a ser juzgado.

La creación de un espacio para que el cliente explore los problemas y soluciones a menudo implica
ofrecerle el permiso para aceptar su propia realidad, intuiciones, sentimientos y percepciones. Esta
validación o permiso para que el cliente sea quien realmente es puede realizarse mediante un breve
comentario de apoyo y empatía, como:

_“¡Se lo que quiere decir!” o

_“¡Yo también he pasado por eso y he reaccionado exactamente de la misma manera!”.

Obviamente, tras estos comentarios de apoyo el coach no debería exponer su experiencia personal en
detalle ni comenzar a aconsejar. El apoyo también puede realizarse mediante un enfoque más basado en
hechos. En la anterior situación de desconfianza el coach podría añadir:
_“Hasta ahora está expresando los hechos, pero ¿qué quiere hacer al respecto?”

Esta habilidad puede ayudar al cliente a cambiar su punto de vista y a trabajar para buscar soluciones en
el futuro. Esto muestra que el papel del coach no es necesariamente cuestionar al cliente o dudar de sus
percepciones. La función del coach a menudo suele ser aceptar simplemente la estructura de referencia
del cliente y acompañarle en la búsqueda de soluciones futuras.

HUMOR

El humor es una habilidad que no debería confundirse con el sarcasmo, la ironía o reírse de alguien. La
dosis adecuada de humor en el momento preciso puede ayudar al cliente a distanciarse saludablemente
del problema descrito.

Cliente : _ “Estoy como... No sé cómo... Estoy...”

Coach: _ “¿Perdido entre palabras quizás?”

El humor más productivo no puede ser planeado por el coach. Simplemente aparece, sorprende a todos y
aligera el ambiente. El humor es una habilidad natural que repentinamente rompe el ritmo y que puede
ofrecer al cliente nuevas perspectivas sobre el proceso de trabajo o el contenido. El humor suele
proporcionar la capacidad inmediata de percibir las cosas de manera diferente.

PEDIR PERMISO

El coaching efectivo respeta el espacio del cliente para que hable de sus cosas. De la misma manera en la
que se debe llamar a la puerta antes de entrar en la habitación de alguien, un coach puede pedir permiso
antes de introducirse en la estructura de referencia del cliente.

_“¿Puedo interrumpirle?”,

_“¿Puedo hacerle una pregunta?”,

_“¿Puedo expresar mi percepción personal?”,

_“¿Puedo decirle cómo me siento?”,

_“Me gustaría decirle lo que pienso, ¿puedo?”.

_"¿Podría hacerle una pregunta desafiante sobre este asunto?"

Estas muestras de respeto frecuentemente intensificarán la percepción del cliente de que dispone de su
propio espacio de reflexión o de que su progreso depende de sí mismo.

Pedir permiso es una habilidad que también beneficia al propio coach. Cada vez que el coach solicita al
cliente permiso para “entrar”, este proceso le recordará que intervenir en el trabajo de apertura del cliente
debería ser algo poco frecuente, breve y estratégico.
Además, pedir permiso para “entrar” suele hacer que el cliente preste toda la atención que merece a la
interrupción del coach.

INVITACIONES

Otra habilidad respetuosa consiste en invitar al cliente a asumir la responsabilidad en el trabajo,

frecuentemente mediante una pregunta que busca obtener una respuesta afirmativa del cliente.

_“¿Está preparado para iniciar la sesión?” podría ser una manera amable de comenzar un proceso de
coaching cuando el coach verdaderamente siente que el cliente está preparado.

_"¿Cómo quiere empezar?" es una invitación abierta para que el cliente comience a hablar.

_“¿Quiere hacer una breve pausa?”, puede llevar al cliente a reconocer la necesidad de ampliar su
perspectiva tras un intenso trabajo, y

_“¿Está preparado para trabajar en un plan de acción?” podría ser una forma de sugerir al cliente buscar
otro enfoque o camino.

_”¿Podemos ir ya concluyendo sobre este asunto?” es una forma amable de recordar al cliente que la
sesión de coaching está llegando a su fin, por lo que debería centrarse en concluir.

En algunas ocasiones invitar o “dirigir” al cliente hacia una determinada dirección puede tener un efecto
contrario o paradójico, como cuando el cliente se encuentra indeciso en medio de un trabajo difícil e
intenso. Si el coach invita al cliente a parar si es necesario y a tomarse un respiro, la reacción del cliente
suele ser decidir firmemente continuar con una determinación mucho mayor. En este caso volvemos a
observar que, cuando el cliente siente que la responsabilidad de avanzar es suya, la motivación y energía
para continuar pueden ser mucho mayores.

EXPRESIÓN DE SENTIMIENTOS

Esta habilidad empática consiste en que el coach comparta sus sentimientos con el cliente. Por ejemplo:

_“Me ha legado a lo más hondo lo que acaba de decir”, o

_“Admiro la forma meticulosa en la que diseña sus planes de acción”

Esta forma de compartir muestra cómo algunos comentarios personales y auténticos del coach pueden
ayudar a consolidar la relación y a proporcionar al cliente un entorno acogedor para que continúe con su
búsqueda.

Dado que los coaches también son humanos, la expresión de una emoción intensa o admitir un
sentimiento difícil también pueden contribuir a controlar la situación a nivel más personal. La verbalización
o expresión de emociones es una forma de tomar cierta distancia de ellas, lo que puede ayudar al coach a
volver a centrarse en el cliente y en el proceso que está viviendo.
EXPRESIÓN DE PERCEPCIONES

Los coaches también pueden a veces expresar sus percepciones sobre el cliente para ayudarle a tomar
conciencia de algo que ha escapado a su atención. En general, después de ello deberían hacerles alguna
pregunta para ver la reacción del cliente o para continuar con otros asuntos.

_“Me parece que hasta ahora se siente bastante satisfecho con el progreso de su carrera. ¿Está de
acuerdo?”

_”Tengo la impresión de que esta última opción que ha presentado no es la que más le motiva. ¿Estoy en
lo cierto?”

_”Desde el momento en que ha hablado de cambiar de empresa su cara parece expresar una mayor
alegría. ¿Se corresponde esto con sus sentimientos?”

Es útil expresar las percepciones cuando el coach siente que el comportamiento del cliente podría estar
revelando actitudes de las que no es consciente o sentimientos que escapan a su percepción. Esta
habilidad es útil cuando el coach ha observado cambios en el tono de voz del cliente, ritmo, postura,
movimiento corporal, etc, que podrían estar relacionados con el contenido del diálogo. Siempre que
ofrezca estas interpretaciones, el coach debería dar claramente al cliente la oportunidad o el permiso para
discrepar o para modificar su percepción.

REFORMULACIÓN

La reformulación consiste en volver a expresar con las propias palabras una idea compleja o extensa
desarrollada por el cliente, y después preguntarle sobre la exactitud de la respuesta. Hemos de ser
cuidadosos pues esta habilidad requiere precisión y la capacidad de utilizar palabras o expresiones
similares para no repetir como un loro las mismas frases del cliente.

Al igual que ocurre con otras habilidades mencionadas anteriormente, antes de la reformulación el coach
debería pedir permiso al cliente, y después debería preguntarle si el feedback o la respuesta son
razonablemente correctos. En el caso de que el cliente no esté de acuerdo o quiera añadir algo a la
reformulación del coach, no hay que olvidar que el cliente tiene razón y tiene la última palabra sobre el
contenido de su discurso.

Esta técnica o habilidad es más útil y en ocasiones más efectiva, cuando tanto el contenido como el tono
reflejan una profunda comprensión de la estructura de referencia del cliente. Es como colocar un espejo
ligeramente personalizado en frente de los clientes para que estos puedan observar sus reflexiones. No
obstante, el coach debería recordar siempre que si el reflejo es incompleto o incorrecto, si es constante o
ritualmente impuesto o es ofrecido en el momento equivocado, el cliente podría perder la paciencia.

OFRECER METÁFORAS

La metáfora, de manera similar a la reformulación, consiste en interrumpir el discurso del cliente con una
alusión muy breve (lo ideal serían una o dos palabras), imagen, analogía o refrán que encaje claramente
en la estructura de referencia del cliente. Debido a su brevedad, esta habilidad es casi una forma de
puntuación. Asimismo, ofrece al cliente la satisfacción de sentir que el coach ha captado la esencia de sus
preocupaciones.
No obstante, hemos de tener cuidado. En el caso de que el coach se tome demasiado tiempo para
expresar un ejemplo o una metáfora más larga, el cliente podría ver interrumpida su cadena de
pensamientos y el proceso de coaching podría verse afectado. El coach no debería expresar asociaciones
personales que podrían interrumpir el ritmo de trabajo del cliente poniéndole en una actitud pasiva o
receptiva.

HUMILDAD

A la hora de utilizar algunas de las habilidades mencionadas, como la reformulación del discurso del
cliente, expresión de sentimientos o aportación de percepciones, el coach debería recordar que está
entrando en el territorio personal del cliente. Estas intrusiones requieren respeto y una actitud plenamente
humilde:

_“Podría estar equivocado pero…”,

_“No estoy seguro de su comentario pero…”,

_“No sé si le he entendido bien pero…”,

_“No estoy seguro de estar siguiéndole pero…”,

_“Esto podría ser una proyección personal pero …”, etc, son algunas maneras de introducir un punto de
vista, una reformulación o una percepción, al tiempo que damos al cliente la oportunidad de rechazarla.

Recuerde que el punto de vista, percepciones o interpretaciones del coach no son realmente importantes,
a menos que sirvan para el progreso del cliente en su propio marco de referencia, términos y ritmo. En el
caso de que el coach aporte su percepción personal, podría utilizar “precauciones verbales” introductorias,
como las mencionadas antes, y debería estar plenamente dispuesto a ceder abiertamente, aceptando y
admitiendo que su aportación o percepción no ha sido útil para el trabajo del cliente.

COMENTARIOS SOBRE LA RELACIÓN DE COACHING

Al igual que en cualquier otra relación, a veces es útil la meta-comunicación, o comunicarse sobre la
relación de comunicación entre el coach y el cliente. Esta habilidad puede ir seguida de una pregunta para
conocer el punto de vista del cliente, o para centrarse en las próximas fases del proceso de coaching.

_“Siento que nos estamos entendiendo mejor y nuestro trabajo es cada vez más efectivo. ¿Qué opina?”
_”Siento que ha aumentado la confianza entre nosotros, lo que nos ayuda en el trabajo. ¿Está de acuerdo
con esto?”

_”Siento que nos estamos atascando, ¿qué sugiere que hagamos?”

En los ejemplos anteriores, obsérvese que el ‘nosotros’ y el ‘nos’ ofrecen una responsabilidad compartida
entre el coach y el cliente, al tiempo que permiten al cliente decidir sobre el siguiente paso.

Aunque aún quedarían algunas, la lista de habilidades de coaching mencionadas es suficientemente

extensa como para comenzar a poner en práctica las relaciones de crecimiento. Estas herramientas y
muchas otras técnicas tienen dos objetivos principales: crear la relación y ofrecer simultáneamente al
cliente suficiente espacio personal para crecer.

Obsérvese que todas estas habilidades pueden aplicarse en cualquier situación de coaching
independientemente del contenido del discurso del cliente, al margen de que afecte a sus problemas,
soluciones, ambiciones o aspiraciones. Sea cual sea el contenido del discurso del cliente, éstas simples
habilidades de coaching pueden servir para ayudarle a progresar rápidamente con una autonomía relativa.

Obsérvese también que la lista de habilidades ha sido presentada siguiendo un orden de creciente
complejidad. Esto no significa que éstas habilidades deberían ser utilizadas en un orden específico en un
proceso de coaching.

Asimismo, no significa que todas las habilidades deberían ser utilizadas en un proceso de coaching. De
hecho, como pasa con casi todas las herramientas de una caja de herramientas completa y bien
preparada, la mayor parte de las sesiones requieren como mucho unas pocas técnicas utilizadas con
moderación en el momento preciso para conseguir los mejores resultados.

Esto es para subrayar el hecho de que el mejor coaching no consiste en mostrar una amplia gama de
habilidades de coaching. El coaching efectivo sucede cuando un cliente autónomo logra un excelente
progreso en un entorno muy favorable.

Para practicar el conjunto de habilidades presentadas, obsérvese que todas las herramientas pueden ser
utilizadas en todas las relaciones, como esposo o esposa, como directivo o trabajador, como vendedor o
comprador, y como seres humanos que buscan comprender a las personas con las que tratan día a día.
De hecho, la mayor parte de las técnicas o herramientas de coaching son sólo un conjunto de habilidades
de comunicación que utilizamos a diario.

En el coaching sistémico estás caja de herramientas hacen parte del saber hacer del coach, lo más
potente es desarrollar su saber ser de coach sistémico.
De echo, la particularidad del coaching sistémico, Escuela Metasysteme de Alain Cardon holologada
ACSTH por la ICF, se enfoca en un marco de referencia o un principio totalmente inclusivo de realidad.
Para ilustrar, el coach sistémico se percibe como un observador participativo íntimamente implicado en el
contexto aportado por el cliente, en sus puestas, en sus objetivos y ambiciones, en sus esquemas de
comportamiento, en sus procesos y sus resultados. En final el trabajo efectuado por el cliente y las puestas
personales y profesionales del coach son totalmente imbricados, hacen partes activas del mismo conjunto.
A partir de este contexto común o partido, el enfoque de coaching sistémico consiste en explorar y avanzar
de común acuerdo con cliente con el fin de desarrollarse juntos, de modo casi unitario. De este marco de
referencia sistémico aplicado sobre el coaching emana una postura particular y un modo específico de
manejar todas las competencias y las herramientas de la profesión. Los resultados de este enfoque
decuplican la capacidad de transformación del cliente como del coach.

El ciclo de formación al coaching sistémico que proponemos permite este desarrollo, es más un
entrenamiento a los fundamentos de la maestría de la profesión es un conjunto que se dirige tantos a los
coachs y consultantes experimentados como a los principiantes:

Para los que todavía no saben hacer o para los que no tienen todavía una holgura o una maestría
comportamental en su práctica sistémica de las herramientas del coaching,

Para los coaches expérimentados que sienten la necesidad de perfeccionar su saber ser tal, que se
manifiesta en una postura efectiva de presencia atenta y sin intención.

CAJA DE HERRAMIENTAS II : HABILIDADES INTERROGATIVAS EN EL COACHING ALAIN CARDON

PREGUNTAS EN COACHING

HABILIDADES INTERROGATIVAS EN EL COACHING

Se ha dicho frecuentemente que los coaches profesionales trabajan con los clientes evitando
cuidadosamente la exposición de los problemas del cliente, proponiendo respuestas y ofreciendo opciones
y soluciones. Probablemente con la misma frecuencia, se ha dicho más concretamente que los coaches
ayudan a los clientes a desarrollar sus propias soluciones a través de sus preguntas. Si estas afirmaciones
son hasta cierto punto verdaderas, la última requiere una clarificación precisa acerca de la forma y el
contenido de las preguntas que los coaches pueden formular a los clientes.

CONCENTRACIÓN EN LAS PREGUNTAS EN EL COACHING

El proceso de coaching se basa en una estructura de referencia muy específica. Todo el comportamiento
del coach y las interacciones, incluyendo las preguntas, deberían reflejar esta estructura de referencia.
Según la estructura de referencia del coaching, todos los clientes han de ser considerados a priori
personas inteligentes y bien informadas. Los coaches piensan que los clientes saben todo lo que se puede
saber sobre los aspectos técnicos de sus asuntos, para resolver sus propios problemas o para conseguir
mejores resultados que en el pasado.
En consecuencia, durante un proceso de coaching y sin excepción alguna, todos los clientes pueden y
deben ser considerados como “expertos” en sus áreas. De hecho, en una relación de coaching, los
clientes son percibidos como los únicos capaces de encontrar respuestas apropiadas para conseguir sus
objetivos personales o profesionales.

Debido a la experiencia de los clientes, es inútil pensar que a lo largo de un proceso de coaching los
coaches encontrarán respuestas o alternativas que los clientes no hayan previamente considerado y
descartado. Es difícil imaginar que un coach pueda encontrar soluciones en un área en el que el cliente
posee una experiencia específica a menos, obviamente, que el cliente sea tonto (en tal caso seguro que
no buscará un coach).

Por tanto, el trabajo del coach no consiste en hacer preguntas cuyo objetivo es encontrar soluciones o
ideas originales en un entorno mental o emocional que el cliente ya ha recorrido en vano una y otra vez.
Para un coach, es necesario considerar a priori que todas las ideas y opciones imaginables ya han sido
consideradas y rechazadas por el cliente. La humildad es uno de los requisitos de cualquier proceso de
coaching dado que, los clientes, por definición, no son tontos.

Entonces, ¿qué diablos hace un coach?

ESTRUCTURA DE REFERENCIA DEL CLIENTE

Para ser un buen coach es necesario saber que, si los clientes son los principales y mayores expertos
capaces de resolver sus propios problemas y lograr sus ambiciones, esa es precisamente la principal
razón por la que buscan un coach. Cuando los clientes presentan un asunto importante a un coach, ya han
realizado previamente un análisis completo de ese asunto personal o profesional y de todas las posibles
opciones. Asimismo, ya han intentado resolver el asunto por sí mismos y no han tenido éxito.

En general, los clientes de los coaches les consultan después de haber intentado resolver sus problemas,
conseguir sus ambiciones o afrontar sus asuntos. Pese a ello, estos clientes se sienten atrapados en una
rutina o en un callejón sin salida. En general, han reflexionado mucho sobre sus problemas o ambiciones,
y no encuentran una solución a sus problemas tal y como los han definido, ni una forma práctica de
conseguir los objetivos que se han fijado.
Ahí precisamente reside la clave de las dificultades de la mayoría de los clientes, y lo que define la esencia
del arte del coaching. Tal y como han sido definidos, los problemas de los clientes parecen no tener
solución. Tal y como han sido formulados, los objetivos de los clientes no son alcanzables. Por tanto, el
coach debe centrarse, a través de sus habilidades de escucha y otras capacidades específicas de
comunicación, en las definiciones y formulaciones del cliente.

En consecuencia, el coach profesional no se centra en los problemas según han sido definidos por el
cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente los define. El coach no se centra en una ambición
según ésta ha sido considerada por un determinado cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente
se enfrenta a sus objetivos y ambiciones.

Este original enfoque propuesto en el coaching se basa en el siguiente principio: un problema o asunto
bien definido tiene una solución fácil y, por el contrario, un problema para el que no se encuentra una
solución probablemente ha sido definido de manera demasiado restrictiva, coartante o de alguna manera
limitante.

PREGUNTAS EFECTIVAS

Por tanto, cuando un cliente no encuentra respuestas a sus dificultades o soluciones a sus problemas,
para el coach no tiene sentido buscar de la misma manera, en el mismo lugar o en la misma dirección que
el cliente. No obstante, es útil ayudar al cliente a “reconfigurar” su forma de definir un asunto, considerar
un problema o pensar en una ambición. La técnica del coach es cuestionar la estructura de referencia del
cliente. Como consecuencia de ello, las preguntas que son consideradas efectivas en el coaching son
precisamente aquellas que proponen al cliente reconsiderar la forma en la que define un problema, asunto
o ambición.

Para reformular las características distintivas del arte del coaching indicaremos lo siguiente:

Las preguntas del coach no son para obtener más información del cliente, sino para hacerle pensar, sentir
o reaccionar de manera diferente acerca del asunto que se está tratando.

En consecuencia, los coaches no se centran en los detalles técnicos de los problemas de los clientes,
puesto que corren el riesgo de caer prisioneros en la misma estructura de referencia limitante. En su lugar,
los coaches exploran la estructura general subyacente en la manera en la que el cliente afronta un asunto
y la forma en la que el cliente busca alternativas.

De hecho, esta reconfiguración de las estructuras de referencia del cliente o el cambio de perspectiva en
los objetivos y asuntos del cliente, le permitirá descubrir repentinamente enfoques totalmente diferentes
para definir y resolver problemas y para lograr sus ambiciones.
Esta estructura de referencia del coaching es a veces bastante difícil de poner en práctica. Muchos
clientes sienten la imperiosa necesidad de ofrecer a los coaches un completo inventario del doloroso y
largo camino que les ha llevado al atolladero. Los clientes quieren hablar extensamente de su percepción
de los problemas y contextos para explicar por qué se encuentran atascados. No se dan cuenta de que su
percepción es el principal factor limitativo que les ha llevado a buscar la ayuda de un coach. Es paradójico
que estos clientes suelen sentir o pensar que su coach debe lógicamente conocer todos los detalles
informativos que definen su limitante estructura de referencia.

Los coaches que no saben cómo formular las preguntas adecuadas también suelen obtener más y más
información del cliente mediante preguntas de naturaleza más descriptiva.

En esta relación paradójica con el cliente, cuanto más atentamente escuche el coach los detalles de la
situación y cuanto más esté en sintonía con las emociones del cliente, más riesgos tendrá de quedarse
atascado con el cliente en su misma situación sin salida.

Por tanto, la “postura” o actitud correcta del coach consiste en acompañar al cliente sin adherirse
totalmente a la estructura de referencia subyacente, y sin introducirse completamente en el contexto del
cliente ni en su estado mental. Un coach sirve para ayudar al cliente a cuestionar sus estructuras de
referencia y a percibir su entorno desde nuevos ángulos y sus problemas bajo un enfoque diferente. Las
preguntas que transforman las estructuras de referencia permitirán al cliente actuar de manera diferente y
crecer.

TIPOS DE PREGUNTAS

Preguntas simples / complicadas

En un proceso de coaching, es útil dejar el máximo espacio posible para que los clientes puedan
extenderse en el desarrollo de su propio discurso, definir sus propias estructuras de referencia y
desarrollar su propio potencial de crecimiento. En consecuencia, el papel del coach consiste en estar
presente de forma bastante ligera y transparente en el “diálogo de coaching”, salvo en unas pocas
intrusiones breves, precisas y respetuosas Esta actitud “minimalista” también se aplica a todas las
preguntas del coach.

Cuando se hacen demasiadas preguntas excesivamente largas y complicadas (de las cuales muchas
están siempre centradas en el problema) algunos coaches muestran que están indirecta o
inconscientemente tratando de proponer soluciones, obtener reconocimiento, justificar su presencia,
acelerar el procesamiento del cliente, etc. Aun en el caso de que éstas numerosas, extensas e
inapropiadas preguntas estén motivadas por el deseo de ayudar, sólo sirven para interferir en la autonomía
del cliente. En el coaching, las preguntas breves, simples y escasas son consideradas más útiles y
efectivas.
Preguntas neutrales / dirigidas

Las preguntas también pueden diferenciarse según su objetivo. Normalmente, el objetivo de una pregunta
es obtener nueva información o generar nuevas ideas. Para conseguir realmente estos fines, es
fundamental que la forma en la que se formula la pregunta no revele una intención de influir en el
contenido de la respuesta ni de dirigirla.

Por tanto, las preguntas del coach que permiten una respuesta totalmente abierta del cliente son
“preguntas neutrales” y se consideran útiles. A continuación mostramos algunos ejemplos de preguntas
neutrales útiles, comparándolas con preguntas cerradas:

Directa (o dirigida): La pregunta “¿está enfadado?” propone una emoción específica y puede centrar la
atención del cliente en ese contenido específico.

Cuando se les hace esa pregunta, los clientes pueden centrarse en esa emoción y darse cuenta de que
realmente están enfadados. No obstante, la concentración del cliente en una emoción puede exagerar la
importancia de esa emoción a costa de otras. Tristeza, temor, etc, puede estar igualmente presentes, pero
no son mencionadas por el coach.

Neutral: “¿Qué siente?” es una pregunta abierta para que el cliente defina sus emociones sin ninguna
limitación.

La forma de la pregunta “¿está enfadado?” tiene el mérito de ser simple en lugar de complicada. Algunas
preguntas dirigidas conllevan tanta información que muestran los juicios, creencias y estructuras de
referencia del que pregunta. Parecen proponer que el que escucha debería simplemente aceptar y estar
de acuerdo con todo. Si las preguntas dirigidas y complicadas pretenden formalmente obtener información,
un rápido análisis de su contenido revelará un efecto contrario:

· “¿No está enfadado o siente al menos una cierta cólera cuando se enfrenta a un entorno tan pasivo que,
en realidad, le está obligando a asumir responsabilidades que no le pertenecen?”

· “¿No cree que cuando está en un entorno jerárquico y en una cultura empresarial como la suya, bastante
tradicional si no militarista, sería mejor que se lo pensara bien antes de reaccionar ante...?”

Ambas preguntas limitan inmediatamente el terreno tanto al coach como al cliente por las fronteras
específicas que crea el lenguaje. También hay que tener cuidado con todas las preguntas que comienzan
con una negación como “¿no cree...?”. Cuando los coaches desean ofrecer a sus clientes un espacio
realmente libre y abierto que les permita expresarse y crecer sin obstáculos, las preguntas neutrales y
simples son especialmente recomendables. En consecuencia, “¿qué piensa?” o “¿qué siente?”, etc, se
consideran preguntas mucho más neutrales.
Preguntas de negación

Obsérvese que los dos ejemplos anteriores son preguntas de negación. Este tipo de preguntas de
negación como “¿por qué no...?” o “¿qué le impide...?” hacen que el cliente se centre en sus bloqueos y
dificultades. Se recomienda utilizar otras preguntas más positivamente orientadas para ayudar a los
clientes a avanzar en la búsqueda y diseño de sus propias soluciones.

Preguntas abiertas / cerradas

Entre las diferentes categorías de preguntas, también hay “preguntas abiertas”, que ofrecen al cliente un
amplio espacio para que se exprese, y “preguntas cerradas”, que proponen una elección entre
determinadas opciones o alternativas. Las preguntas abiertas aumentan la amplitud del “discurso” personal
del cliente, mientras que las preguntas cerradas obligan al cliente a elegir una posición o a decidir sobre un
determinado asunto. Consideremos las siguientes preguntas abiertas:

· ¿Qué quiere hacer ante la situación?

· ¿Cuáles son sus opciones?

· ¿Cuál podría ser su próximo paso?

· ¿Qué fecha límite fijaría para esta decisión?

· ¿Qué siente al enfrentarse a una situación como esta?

Cuando el coach hace preguntas abiertas, los clientes pueden responder lo que quieran, sienten o
piensan. No hay nada en la manera de formular la pregunta que indique que el coach tiene una
expectativa u objetivo específico. Este tipo de preguntas sirve para obtener una respuesta auténtica del
cliente, que podría ser larga o corta, original o inesperada, asertiva o dubitativa, etc.

Hacia el final de las sesiones de coaching, es útil que el coach dirija el discurso del cliente hacia un asunto
más centrado o una conclusión. En ocasiones, es verdaderamente útil que el coach ayude al cliente a
limitar el alcance de su discurso personal. En estos casos el coach ofrecerá preguntas cerradas del tipo
“esto o lo otro” cuyo objetivo es que el cliente decida y actúe.

· ¿Quiere decidir ahora qué medidas tomar o es aún algo pronto para ello?

· ¿Prefiere la opción A, B o C?
· ¿Va a reaccionar de manera inmediata o prefiere dejar que el asunto madure durante algún tiempo?

· ¿Le molesta esta ocurrencia o, por el contrario, se siente estimulado por ella?

Todas estas preguntas proponen una alternativa o elección. El cliente se sitúa en una posición en la que
tiene que elegir entre dos o más opciones propuestas por el coach. Las opciones deberían surgir del
discurso previo del cliente. En los ejemplos anteriores, si el cliente aún no ha optado por una de las
alternativas, las preguntas “cerradas” del coach le sugieren que ha llegado el momento de hacerlo.

Por tanto, este tipo de preguntas son útiles para confirmar que el cliente ya ha realizado una elección
inconsciente o para confirmar que ya está preparado para elegir. Obsérvese que la forma de las preguntas
“cerradas” puede servir para dirigir al cliente hacia una conclusión, sin influir de ninguna manera en el
contenido de la elección del cliente. De hecho, las preguntas cerradas no deben hacerse para que los
coaches puedan cumplir con sus agendas.

Los coaches profesionales tienen cuidado con las preguntas cerradas. Si se proponen las alternativas
demasiado pronto, el cliente podría no estar preparado para tomar una decisión. “No lo se”, suele ser la
respuesta impotente que indica que la pregunta ha sido formulada demasiado pronto por el coach. En
consecuencia, es útil saber cuando se puede hacer una pregunta cerrada.

· Una pregunta cerrada oportuna puede provocar o confirmar una decisión o conclusión.

· Una pregunta cerrada realizada demasiado pronto puede mostrar impaciencia por parte del coach o
también que el cliente aún no está preparado para decidir.

El coach debe estar atento a ambas situaciones controlando su propia impaciencia.

Después de responder a una pregunta cerrada, los clientes suelen esperar que el coach mantenga la
iniciativa y formule una nueva pregunta estructurada. Por tanto, las preguntas cerradas suelen crear una
pausa en la responsabilidad del cliente. Un estímulo lingüístico sensato o una pregunta abierta del coach
ayudarán a los clientes a profundizar más en la dirección definida por su elección, o les dirigirá a un nuevo
asunto o secuencia en la sesión de coaching.

Preguntas activas / analíticas

Otra diferenciación entre los tipos de preguntas distingue entre las centradas en obtener una respuesta
analítica y las centradas en provocar una acción. En general, las preguntas analíticas obtienen respuestas
que describen el pasado del cliente, una estructura de referencia adquirida por el cliente, o asuntos que
deben resolverse para que pueda tomarse una decisión con toda la información o para que sea posible
actuar.

Al hacer preguntas analíticas, los coaches ayudan a los clientes a centrarse en entender sus motivaciones,
contexto, apoyo del entorno, límites, etc. Los clientes después explicarán los detalles históricos y
contextuales de su problema o ambición. Cuando un coach formula esta tipo de preguntas, obtiene
información, explicaciones y, a veces, justificaciones. Por tanto, las preguntas analíticas no son
necesariamente las preferidas por los coaches que desean ayudar a los clientes a centrarse en las
acciones y soluciones que tomará en el futuro.

De hecho, si el coaching es un proceso de acompañamiento centrado en actuar y conseguir resultados, las

preguntas útiles se centran intensamente en el cambio activo orientado al futuro, y en aplicar soluciones
que resuelvan los problemas del cliente y le lleven al éxito.

Preguntas únicas / múltiples

Un excelente indicio de que los coaches podrían estar involucrándose demasiado en un enfoque analítico
es cuando hacen un montón de preguntas, una tras otra, sin apenas mantenerse en silencio ni dejar al
cliente tiempo para pensar o buscar una respuesta. Las buenas preguntas de coaching suelen ir solas y
consiguen que el cliente presente su discurso de manera bastante reflexiva.

¿Por qué?

La primera consecuencia práctica de una estrategia de coaching orientada hacia la búsqueda de

soluciones es evitar preguntar “¿por qué?” a toda costa. Casi todas las veces que se hace esta pregunta,
la respuesta que se obtiene es una exposición detallada de la vieja estructura de referencia que limita la
agilidad mental del cliente o su transformación emocional.

Siguiendo esta lógica, todas las preguntas centradas en comprender los problemas del cliente, sus
dificultades, elecciones equivocadas en el pasado, contexto, etc, podrían considerarse bastante inútiles.
Las preguntas del tipo “¿por qué?” se basan en la creencia popular de que para “tener éxito uno ha de
entender por qué ha fracasado”. De hecho, sólo sirven para que el cliente continúe deambulando en la
misma estructura de referencia limitada. Un proceso de coaching sirve para conducir cuidadosamente al
cliente “fuera de la caja”.

Existen, desde luego, algunas excepciones a la anterior afirmación. Un coach podría preguntar “¿por
qué?” para conocer mejor cómo el cliente está frenando el desarrollo de su potencial. Si el coach ignora la
información obvia e intenta en cambio captar la visión del mundo del cliente, sus ideas básicas, modelos
de conducta, etc, entonces la respuesta del cliente a la pregunta del tipo “¿por qué?” puede ser muy rica
para mejorar el trabajo del coach en el futuro.
En consecuencia, si alguna vez un coach pregunta “¿por qué?”, no es para escuchar el contenido de la
respuesta relevante a una situación específica, sino más bien para conocer la manera general en la que el
cliente piensa y siente. La respuesta, en tal caso, ofrece numerosos indicios de las limitaciones inherentes
a la estructura de referencia del cliente.

¿Cómo?

Las preguntas centradas en la acción tienen el mérito de animar a los clientes para que imaginen cómo
crear nuevas posibilidades. Estas preguntas comienzan con “¿cómo podría...?” o “¿cómo puede...?” En
general, las preguntas que comienzan con “¿cómo va a...?” se consideran mejores preguntas de coaching.
En función del trabajo previamente realizado por el cliente, este tipo de preguntas abiertas pueden ser
neutrales o ser sutilmente dirigidas.

A los clientes que parecen estar preparados para pasar a la acción se les pregunta: “¿Cómo va a…?”.
Estas preguntas indican que ya es hora de reflexionar sobre la estrategia, táctica o comportamiento. Esta
hipótesis podría haber sido confirmada por el trabajo efectuado antes de la pregunta, en cuyo caso se
considera una pregunta “neutral”. No obstante, si el cliente no ha mostrado ningún indicio de estar
preparado para pasar a la acción, esta pregunta intenta que el cliente defina una acción concreta. Por
tanto, si la pregunta “¿cómo podría...?” se realiza demasiado pronto puede considerarse una pregunta
dirigida y ser, en consecuencia, inapropiada.

Por ejemplo, consideremos las dos preguntas siguientes:

“¿Va a explicarle a su jefe su punto de vista?”

Esta pregunta es simple, analítica y neutral. “¿Va a...?” indica al cliente que considere la posibilidad de
pasar a la acción. Podría servir para que el cliente hablase de las ventajas e inconvenientes de una
determinada acción, lo que en realidad retrasa temporalmente su decisión de actuar. Esto podría ser
oportuno si el cliente no está preparado para imaginar la acción, o inoportuno si el cliente se siente
cómodo retrasando las decisiones.

“¿Cómo va a explicarle a su jefe su punto de vista?”

Esta pregunta se considera simple, activa y sutilmente dirigida. Al comenzar con “¿cómo?” presupone que
la respuesta será una explicación. La pregunta se centra en cómo el cliente lo explicará. La pregunta
sugiere que el cliente debería prepararse para actuar. De hecho, la decisión de pasar a la acción ya ha
sido tomada. No obstante, si el cliente no está preparado para explicarlo, el coach podría estar siendo
“insistente” antes de tiempo. En cambio, si el cliente está preparado para actuar, entonces la pregunta
oportuna indica que ya es hora de pasar a definir estrategias y comportamientos efectivos.
En general, las preguntas de coaching que sirven para que el cliente se centre en la elaboración de planes
de acción y en la puesta en marcha de soluciones se consideran mucho más efectivas que aquellas que
hacen que el cliente se centre en analizar y comprender los hechos pasados o presentes.

FORMULACIÓN DE PREGUNTAS

Además de estar atentos para elegir el tipo de pregunta adecuado, los coaches también prestan especial
atención a la manera de formular las preguntas. Esta atención se centra en el contenido lingüístico de las
preguntas. Consideremos, por ejemplo, la primera pregunta que un coach puede formular a un cliente al
comienzo de una sesión de coaching para sugerirle que se centre en el trabajo en curso:

· “¿Cómo puedo ayudarle?” o

· “¿Entonces?… (seguido de un largo silencio)” o

· “¿Qué asuntos quiere tratar hoy?” o

· “¿Qué le trae por aquí hoy?” o

· “¿Qué quiere conseguir en esta sesión?” o

· “¿Qué espera hoy de mí?” o

· “¿Cómo van sus asuntos ahora?” o

· “¿De qué quiere que hablemos hoy?”

· Etcétera.

Se considera que la primera pregunta al comenzar una sesión de coaching “establece el escenario”. Los
anteriores ejemplos muestran cómo esta pregunta esencial suele formularse de forma muy rutinaria. En
cierto modo, estos ejemplos pueden parecer todos iguales. De hecho, la mayor parte de estas preguntas
son relativamente abiertas y están centradas en el futuro. Todas estas preguntas también indican que los
clientes asumen responsabilidades y dirigen activamente el comienzo de la sesión de coaching.

Un examen más profundo de la formulación lingüística de cada pregunta revela, no obstante, que son
preguntas bastante diferentes. Cada una sugiere sutilmente una estructura de referencia de coaching
distinta. Mientras que algunas de las preguntas proponen al cliente un papel activo y responsable, dos de
ellas sugieren al cliente que demande algo al coach. Mientras que una de las preguntas hace referencia a
un asunto totalmente abierto y no dirigido, otra sugiere al cliente que evalúe su actual situación y otra se
centra inmediatamente en la definición de sus objetivos.
Todas estas formas de iniciar una sesión de coaching son esencialmente diferentes, y pueden producir
respuestas y resultados por parte de los clientes radicalmente diferentes. Esto significa que todas las
preguntas del coach merecen una reflexión sobre su objetivo. Es necesaria una elección cuidadosa de las
palabras en todas las preguntas para transmitir adecuadamente la intención del coach. A lo largo de una
sesión de coaching, la elección de las palabras utilizadas en las preguntas no es inocente. Sin olvidar este
“imperativo lingüístico” en todas las habilidades profesionales de coaching, podemos ahora enumerar otras
categorías de preguntas y estudiar su función como potentes herramientas en el “arte del coaching”.

Otorgar poder al cliente

Una cuidadosa formulación de las preguntas puede ayudar a los coaches a recordar a los clientes que son
los responsables de dirigir su trabajo. Cuanto más sitúe el coach al cliente en el centro del proceso de
coaching, más autonomía desarrollará éste y más se centrará en sus objetivos y ambiciones personales.
Los coaches hacen esto formulando preguntas regularmente que sugieren a los clientes ser activos y
tomar decisiones sobre el contenido y el progreso de su trabajo.

Considere las diferentes maneras de formular las siguientes preguntas:

· “¿Qué resultados desea conseguir hoy?”

· “¿Cómo quiere comenzar este trabajo?”

· “¿Dónde se encuentra ahora?”

· “¿Cuál podría ser su próximo paso?”

· “¿Cómo le gustaría terminar esta sesión?”

· “¿Qué planea hacer cuando vuelva a su trabajo antes de su próxima sesión de coaching?”

Dirigirse a los clientes directamente con el “tú” es un enfoque mucho más activo y efectivo que intentar
“proteger” a los clientes mediante fórmulas más indirectas o impersonales. Los coaches profesionales
evitan palabras como “nosotros” o “uno” o fórmulas centradas en la utilización del “yo” por parte del coach,
ya que trasladan la atención del cliente al coach.

Respetar al cliente
Las preguntas de coaching útiles piden permiso a los clientes. Dado que los clientes sólo pueden
responder éstas preguntas con un “sí”, pueden considerarse puras formalidades. Más allá de este primer
nivel de socialización, las preguntas solicitando “permiso” ayudan a los coaches a recordar regularmente a
los clientes que el espacio de coaching les pertenece. Antes de introducirse en el espacio “privado” del
cliente, los coaches manifiestan respeto y piden a los clientes permiso para “entrar”.

· “¿Puedo interrumpirle aquí?”

· “¿Puedo hacerle una pregunta?”

· “¿Le importa si intento reformular lo que creo que he comprendido?”

· “¿Puedo decirle lo que siento?”

Obviamente, algunas de estas preguntas son completamente paradójicas. Preguntar si uno puede
interrumpir es ya una interrupción, y preguntar si uno puede realizar una pregunta es ya una pregunta. Con
todo, estas preguntas muestran que el coach respeta el “espacio de coaching” del cliente. También son
una manera sutil de conseguir toda la atención del cliente antes de que el coach intervenga. Cuando los
clientes otorgan a los coaches el permiso para intervenir en su discurso personal, la probabilidad de que
escuchen atentamente la propuesta del coach es mucho mayor.

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS

Existen otras categorías de preguntas más “estratégicas” o potentes, que proponen al cliente que realice
un análisis personal más creativo, original o inesperado. Estas preguntas “estratégicas” sugieren que los
clientes piensan de diferentes formas, se sitúan a una distancia “crítica” de sus asuntos, problemas u
objetivos, intentan adoptar otros enfoques “indirectos”, etc. El objetivo de las preguntas estratégicas es
sorprender o desequilibrar a los clientes para que aparezcan nuevas perspectivas sobre los problemas,
objetivos y asuntos.

Cuando formulan preguntas estratégicas, los coaches toman decisiones, “juegan” con el cliente y
contribuyen a abrir su discurso y sus procesos de exploración. Con este tipo de preguntas, los coaches
formulan propuestas de trabajo que ayudan al cliente a “redirigir” su atención para que adopten como
mínimo un punto de vista que les sorprenda. Obviamente, para que el coach consiga los mejores
resultados, es necesario que los clientes estén preparados y dispuestos a “seguir el juego” para transitar
por estas avenidas inesperadas.

En consecuencia, la estrategia para formular las siguientes preguntas “potentes” se basa en establecer
una sólida relación coach-cliente. El prerrequisito para realizar preguntas “estratégicas” es que exista
previamente una sólida alianza entre el coach y el cliente. Las preguntas estratégicas pueden dividirse en
varias categorías.

Una advertencia antes de que presentemos una breve lista de tipos de preguntas potentes. Un coach
principiante o ignorante podría tomar las siguientes preguntas como una metodología, y pensar que su
memorización y formulación a los clientes servirá para obtener resultados, pero descubrirá que no es así.
Una pregunta potente la mayor parte de las veces surge espontáneamente en una sesión de coaching,
casi sorprendiendo al coach que la ha formulado. Para que aparezca este momento mágico, debe existir
previamente una sólida relación coach-cliente, basada en el silencio y la presencia del coach, la escucha
atenta y la percepción intuitiva de la estructura de referencia del cliente. Teniendo esto en mente, el coach
podría formular los siguientes tipos de preguntas potentes.

Solución ideal

Para ayudarle a “pensar fuera de la caja”, las preguntas simples pueden sugerir al cliente que se “atreva” a
pedir resultados en última instancia positivos para sus asuntos, problemas y objetivos. El coach puede
sugerir muy directamente a los clientes que busquen objetivos “sólidos”, “elevados” y “bellos”.

· “¿Cuál sería su resultado ideal?”

· “¿Cuál sería el mejor escenario posible?”

· “Si realmente se atreviese a verbalizar sus esperanzas más profundas, ¿qué diría?”

· “¿Cuál es en última instancia su objetivo?”

· “En el mejor de los mundos posibles, ¿cuál sería su mayor deseo?”

· “Si la situación fuese perfecta, ¿cómo sería?”

· “¿Cuál sería su objetivo más elevado? Aquel que ni siquiera se atreve a compartir conmigo”.

· Etcétera.

Preguntas mágicas

Un enfoque similar comprende la utilización de magia, mitos, héroes y super poderes:

· “¿Qué haría con una varita mágica?”

· “Si apareciese un ‘genio’ que le concediese tres deseos, ¿cómo resolvería este asunto de forma
perfecta?”

· “¿Qué haría en esta situación su héroe (modelo de conducta, gurú, etc.) favorito?”

· “¿Qué haría para arreglar las cosas si tuviese super poderes ilimitados?”

· “Si le preguntase al viejo hechicero (brujo bueno) que hay dentro de usted, ¿qué diría?”

· “¿Qué le recomendaría hacer su mejor amigo de la infancia?”

· “¿Qué piensa su ángel de la guarda de esto?”

Preguntas para proyectar el futuro:

Otro enfoque creativo consiste en pedir al cliente que piense en el futuro e imagine que ha resuelto de
forma perfecta su problema o ha conseguido su objetivo. Mediante esta proyección, los coaches primero
piden a los clientes que describan la situación resuelta de manera ideal, o la ambición conseguida más allá
de lo razonable, o un resultado de éxito pleno, o una relación que se ha desarrollado felizmente, etc. Una
vez que el cliente ha finalizado su descripción, entonces el coach le pregunta cómo lo ha conseguido.

· “Imagine que ya han pasado varios años. El problema está totalmente resuelto. Describa la situación.
(ENTONCES) ¿Qué ha hecho para conseguir este resultado satisfactorio?”

· “Imagínese dentro de cinco años cuando todo es exactamente como desea. ¿En qué ha cambiado
desde su actual situación? (o) ¿puede describir su entorno? (o) ¿puede hacer un inventario de sus éxitos?
(ENTONCES) ¿cómo lo ha conseguido?”

· “Imagine que ha resuelto su problema de la forma más satisfactoria posible, ¿cuál ha sido el resultado
final? (o) ¿puede describir cómo se siente? (ENTONCES) ¿qué ha hecho para llegar hasta ahí?”

Preguntas sobre estrategias pasadas

Obviamente, para los clientes más reservados o realistas reacios a dejar volar su imaginación, otras
preguntas equivalentes pero más clásicas tienen como objetivo realizar un inventario de las estrategias
que el cliente puso en marcha con éxito en el pasado. De forma muy parecida a como hacían con las
preguntas anteriores, los coaches sugerirán a los clientes que busquen en sus experiencias personales
para desenterrar recursos que hasta ese momento no habían sido considerados útiles para resolver el
problema.

· “¿Se ha enfrentado con anterioridad a situaciones similares (problemas, personas parecidas, objetivos
aparentemente inalcanzables, etc.) en el pasado? (ENTONCES) ¿cómo procedió para conseguir un
resultado satisfactorio?”

Movilidad en el espacio

En casi todos los tipos de preguntas anteriores, los coaches pueden sugerir a los clientes que se pongan
de pie y/o se muevan por el espacio para ver los problemas desde un ángulo o punto de vista diferente. Se
puede pedir a los clientes que se levanten, tomen cierta distancia y “se miren a sí mismos” en su silla vacía
desde lejos. Entonces el coach puede preguntar:

· “¿Cuál es su percepción de “su” problema?”

· “¿Qué nuevo consejo se daría ‘a sí mismo’?”

· “¿Qué recursos cree que podría utilizar?”

· “¿Qué posible y evidente solución ni siquiera está considerando?”

· “Si fuese su asesor personal, ¿qué le diría para ayudarle a resolver el problema?”

· Etcétera.

Un claro potencial inherente a este tipo de movimientos es que el cliente se ponga en acción para
encontrar nuevas perspectivas. Esto puede ser especialmente útil para los clientes que parecen
encontrarse “atascados” o paralizados en una situación que consideran sin “salida”. Después de esta
“maniobra” en el espacio, los coaches pueden pedir a los clientes que vuelven a su posición inicial en la
silla vacía y saquen conclusiones sobre las opciones o percepciones propuestas, y después desarrollen
planes de acción y establezcan plazos apropiados.

Esta “proyección externa” también puede realizarse mediante un enfoque original, creativo o humorístico
utilizando objetos personales o apropiados del entorno:

· “¿Cuál es su libro favorito? ¿dónde está? Según ese libro, ¿qué debería hacer ahora?”

· “Su perro realmente le presta atención. Desde el punto de vista del perro y si pudiese hablar, ¿qué
aspectos comentaría que ni siquiera ha considerado?”

Ir poco a poco

Para los clientes que piensan que sus objetivos o problemas son insuperables o demasiado grandes para
ser afrontados, las preguntas estratégicas tranquilizadoras les sugieren que dividan la “tarta del problema”
en porciones mucho más pequeñas. Cuando el miedo limita la capacidad de acción, éstas porciones se
pueden analizar y digerir mucho más fácilmente. Esta estrategia de coaching sugiere un enfoque muy
gradual basado en “ir paso a paso” y compuesto de secuencias mucho más pequeñas, fáciles y
manejables.

· “¿Cuál podría ser su primer y más pequeño paso en la dirección adecuada?”

· “¿Cuál podría ser la primera medida para que comenzase a andar por el camino apropiado?”

· “Si dividiese su reto en diez partes iguales, ¿a cuál de ellas se enfrentaría en este momento?

· “¿Cuál es el primer, más inmediato y menor cambio posible que puede realizar?”

Preguntas sobre el peor escenario

Una estrategia interrogativa relativamente paradójica y algo sorprendente consiste en pedir a los clientes
que procedan mediante un enfoque contrario al que se consideraría normalmente como de “sentido
común”. A través de este tipo de trabajo, los clientes a veces se dan cuenta de que ya están en el peor
escenario posible y de que la situación sólo puede mejorar. Asimismo, en ocasiones, al considerar
opciones realmente “negativas”, aparecen repentinamente nuevas estrategias favorables o constructivas.

· “¿Cuál sería su opción más catastrófica?”

· “Si la situación empeorase lo más posible, ¿cómo sería?”

· “Si desease fracasar completamente, ¿cómo lo haría?”

· “Si ese fuese su objetivo, ¿cómo conseguiría que todo su equipo se pusiese en contra suyo?”

Afirmaciones paradójicas

Esta estrategia sugiere que:

· Todos los “problemas” evidentes son grandes oportunidades.

· Todas las situaciones de “crisis” evidentes presentan cambios positivos y necesarios.

· Todas las “parejas problemáticas” en la vida de una persona ofrecen una oportunidad de crecimiento o
aprendizaje.

· Todo lo que crea desorden y trastornos en una vida bien planificada es el resultado de una “fuerza vital”
que uno aún no ha reconocido.

· Etcétera.

Considere las siguientes preguntas de coaching:

· “¿Qué haría si este problema aparentemente difícil fuese realmente una oportunidad para comenzar a
pensar en cambios importantes?”

· “¿Cómo reaccionaría ante esta situación aparentemente negativa si fuese realmente una solución a
muchos de sus problemas?”

· “¿Qué debería comenzar a cambiar dentro de sí para acoger de forma positiva este suceso
aparentemente problemático?”

· “Si este problema fuese en realidad una oportunidad de crecimiento, ¿qué empezaría a cambiar en sí
mismo?”

· “¿Y si esta ‘persona problemática’ le estuviese ofreciendo una oportunidad para aprender algo sobre sí
mismo?”

Cambio de asunto
Basándonos en el principio de que un tren siempre puede ocultar a otro, o de que en el coaching un
problema suele servir principalmente para ocultar otro problema, los coaches pueden formular preguntas
para reorientar la atención o energía del cliente hacia problemas hipotéticamente “reales”.

· “Si este problema aparente no ha consumido todo su tiempo y energía, ¿qué quiere hacer realmente con
su vida?”

· “Si supiese que el único objetivo de esta situación ha sido desviar su atención vital, ¿hacia qué objetivo
motivador dirigiría toda su preciosa energía?”

· “Si no pasase tanto tiempo golpeándose la cabeza contra la pared que tiene delante, ¿dónde se
encontraría la puerta hacia su futuro?”

· “¿Podría decirme, de forma breve, cuál es realmente el asunto esencial más allá de toda esta
información?”

Juegos con paradojas:

Algunas preguntas estratégicas pueden lanzarse simplemente para crear confusión. En consecuencia,
sirven para “desestructurar” temporalmente los hábitos mentales del cliente:

· “¿Cuál es el denominador común obvio en todas sus aparentemente diferentes opciones?”

· “¿Qué es lo contrario de sus opciones aparentemente contradictorias?”

· “¿De qué forma todas sus diferentes alternativas son esencialmente similares?”

Obsérvese que cuando los coaches formulan este tipo de preguntas no tienen una idea precisa sobre cual
será la respuesta del cliente. Al realizar este tipo de preguntas, los coaches sólo intentan interrumpir una
forma de pensar del cliente demasiado lineal o lógica. Estas preguntas sirven para desbaratar la mente y
hacer que el cliente gire en una órbita más extraña y diferente, alejado de las certezas.

Por tanto, si después de realizar una de estas preguntas la expresión del cliente cambia repentinamente,
el coach simplemente se mantendrá en silencio hasta que aparezca una nueva perspectiva que sea
propuesta como una opción a explorar.

Utilización de poesía

Dependiendo de las áreas de interés del cliente y de su capacidad de visualización, algunas preguntas de
coaching pueden atraer a otros sentidos para crear una ruptura en la estructura de referencia y estrategia
del cliente. Consideremos los siguientes ejemplos:
· “Parece que se empeña en ir cuesta arriba y apenas avanza. ¿Cómo podría cambiar la situación para
convertirla en un placentero camino cuesta abajo?”

· “Tengo la impresión de que está vadeando una ciénaga y el barro le llega hasta la cintura. ¿Qué haría si
estuviese bailando entre las nubes?”

· “Su estrategia reactiva parece tan sutil como la de un rinoceronte impaciente. ¿Cómo actuaría ante esta
situación si fuese tan ligero como una pluma?”

Preguntas sistémicas

En ocasiones las preguntas sistémicas se denominan “circulares” para hacer referencia al principio de
circularidad de los sistemas, o también preguntas “reflexivas” por su efecto indirecto sobre el entorno. Su
formulación es apropiada cuando el coaching se realiza en sistemas estructurados como familias, equipos
o en redes más formales.

El potente efecto de las preguntas circulares reside en su capacidad de aumentar la conciencia de las
interacciones colectivas complejas y de impulsar la transformación de los sistemas formales. Para que
sean efectivas, éstas preguntas:

· se suelen formular a una persona concreta ante la presencia de todos los miembros de un sistema, y

· hacen referencia a informaciones o comportamientos que esa persona percibe en el resto del equipo o
de los integrantes de la familia.

Ejemplos:

· “¿Cuáles serían los objetivos indirectos de este proceso de coaching en equipo si fuesen formulados
aquí por su líder?”

· “Cuando el líder de su equipo se muestra impaciente en las reuniones del equipo, ¿quién es el primero
en el equipo que se da cuenta y le ofrece su apoyo?”

· “Cuando su ayudante se siente estresado debido al exceso de trabajo en el equipo, ¿quién es el primero
en el equipo que se muestra comprensivo y le ayuda a buscar soluciones?”

· “Cuando es hora de que el equipo se centre en un nuevo proyecto, ¿quiénes suelen ser los tres
voluntarios más motivados?”

· “¿Quiénes son los dos miembros del equipo más inclinados a discrepar entre sí en las reuniones sea
cual sea el asunto o problema a tratar?”

· “¿Quién se beneficia más de la elección colectiva de Jorge como chivo expiatorio del equipo?”
Este tipo de preguntas sistémicas también pueden ser formuladas a un cliente concreto en una sesión de
coaching individual. En este caso, el efecto “circular” de la pregunta sobre el entorno será menor. Con
todo, podría ser realizada para ayudar al cliente a percibir mejor la influencia de su entorno cuando se
centra en la resolución de problemas o cuando logra sus objetivos.

· “En su entorno familiar, ¿quién le apoyará más activa e incondicionalmente durante su próxima fase de
transición?”

· “Cuando su vicepresidente de operaciones se centra en obtener mejores resultados, ¿qué hace

exactamente su vicepresidente financiero para contribuir a ello?”

· “¿En quién puede confiar más para que le apoye en el entorno externo de su equipo cuando tiene
dificultades?”

Numerosas subcategorías de estas preguntas circulares o sistémicas tienen en cuenta algunos de los
criterios ya expuestos en el presente artículo. Pueden estar centradas en los problemas o en las
soluciones, en el pasado o en el futuro, en comportamientos o en valores, ser neutrales o estar dirigidas,
etc. Su gran efectividad reside principalmente en su capacidad de conseguir que el cliente individual o
colectivo se centre en desarrollar el potencial de relación entre todos los integrantes de un sistema
concreto o de un entorno más amplio.

Afrontar la relación coach/cliente

Observe que si los clientes a menudo presentan a los coaches problemas o asuntos relacionados con sus
vidas personales o profesionales, la relación coach-cliente ofrece numerosos indicios sobre la calidad de
las relaciones y procesos que los clientes desarrollan en esos otros entornos. Para ser más precisos, en la
relación con sus coaches, los clientes “transfieren” inconscientemente reflejos y comportamientos que
exhiben habitualmente en sus “otros” entornos.

A continuación presentamos algunos ejemplos comunes:

· Los clientes que desean trabajar sobre asuntos relacionados con la “gestión del tiempo” frecuentemente
mostrarán el mismo comportamiento con sus coaches, llegando tarde a las sesiones de coaching o
cambiando la fecha o la hora de muchas sesiones por motivos siempre “urgentes”.

· Los clientes que apenas respetan las necesidades de los demás en sus entornos laborales o familiares,
suelen pensar que sus coaches deberían estar disponibles permanentemente y al momento.

· Los clientes que dedican tiempo a atender a otros y temen su rechazo u opiniones negativas, podrían
mostrar relaciones similares con sus coaches por las mismas razones.

Algunas preguntas indican que los clientes hacen paralelismos entre sus asuntos laborales y lo que ocurre
realmente en la relación coach-cliente. Estas preguntas podrían acelerar el trabajo sobre los asuntos
esenciales, al ayudar al coach y al cliente a centrarse en la relación “real” en la que ambos están
participando.

· “¿Se da cuenta que eso mismo también ha ocurrido entre nosotros?”

· “¿En qué cree que me parezco a la descripción que hace de su jefe?”

· “¿Cree que se parece en algo nuestra relación a la que mantiene con su pareja?”

Una breve advertencia: Si la relación coach-cliente no se basa en una sólida alianza o un alto grado de
complicidad, este enfoque directo o algo “confrontativo” podría asustar al cliente y provocar reacciones
defensivas. Por tanto, es útil formular estas preguntas dejando claro que la responsabilidad de que esto
ocurra corresponde a partes iguales al coach y al cliente.

Conclusiones

Las habilidades interrogativas merecen una atención mucho mayor de la que normalmente reciben.

Mediante las preguntas, el objetivo del coach es nada menos que ayudar al cliente a encontrar sus propias
soluciones en los ámbitos personal y profesional.

· Las preguntas potentes, si son realizadas adecuadamente por un profesional, son simples y pueden ser
tan precisas como un bisturí.

· Mediante la utilización de unas pocas preguntas potentes, los coaches pueden ayudar a los clientes a
desarrollar todo su potencial ofreciendo un cambio de perspectiva casi mágico.

· Las preguntas potentes adecuadas pueden abrir horizontes ilimitados para el desarrollo y crecimiento del
cliente.

· La práctica de la escucha para que surjan y puedan efectuarse de manera precisa preguntas potentes,
simples y estratégicas puede ser la diferencia entre un coach profesional y un maestro.

Este inventario introductorio y parcial comienza a abrir el amplio y creativo campo de las estructuras y
contenidos de las preguntas que los coaches pueden formular a sus clientes. Esperamos que la
presentación muestre cómo las preguntas adecuadas y bien formuladas pueden desarrollar un trabajo
original o exploración más allá de las estructuras de referencia de los clientes, para ayudarles a resolver
mejor sus propios problemas y conseguir sus ambiciones.

En el coaching sistémico estás caja de herramientas hacen parte del saber hacer del coach, lo más
potente es desarrollar su saber ser de coach sistémico.
De echo, la particularidad del coaching sistémico se enfoca en un marco de referencia o un principio
totalmente inclusivo de realidad. Para ilustrar, el coach sistémico se percibe como un observador
participativo íntimamente implicado en el contexto aportado por el cliente, en sus puestas, en sus objetivos
y ambiciones, en sus esquemas de comportamiento, en sus procesos y sus resultados. En final el trabajo
efectuado por el cliente y las puestas personales y profesionales del coach son totalmente imbricados,
hacen partes activas del mismo conjunto. A partir de este contexto común o partido, el enfoque de
coaching sistémico consiste en explorar y avanzar de común acuerdo con cliente con el fin de
desarrollarse juntos, de modo casi unitario. De este marco de referencia sistémico aplicado sobre el
coaching emana una postura particular y un modo específico de manejar todas las competencias y las
herramientas de la profesión. Los resultados de este enfoque decuplican la capacidad de transformación
del cliente como del coach.

CAJA DE HERRAMIENTAS III: EL CONTRATO EN EL COACHING ALAIN CARDON

LOS NIVELES DE CONTRATOS Y CLIENTES EN EL COACHING.EL CONTRATO EN EL COACHING

El coaching es una profesión específica. Se diferencia claramente del desarrollo personal, del
asesoramiento, de la formación y de la terapia, etc.

Por lo tanto, en su marco de referencia, los objetivos y los medios en relación con el ejercicio de su
práctica deben ser claramente establecidos antes de empezar una relación de acompañamiento con un
cliente. Como en las demás profesiones, se crea un primer acuerdo explícito y contractual.

Este primer nivel de contrato laboral “de prestación” se utiliza tanto para posicionar el coach en la
especificidad del proceso, como para definir los limites de la profesión con el fin de proteger a todos los
que participan en la relación de coaching. Este nivel de contrato laboral que aclara el posicionamiento del
coach es anterior a la relación con un determinado cliente, y en cualquier caso, mucho antes de que se
lleve a cabo cualquier planteamiento real de coaching.

Por supuesto, el estudio de las aplicaciones de un proceso contractual en muchas otras áreas (contratos
de asociación, contratos de matrimonio, contratos de compra y venta, contratos de trabajo) puede revelar
unos elementos claves de este concepto tan central en nuestras vidas personales y profesionales.

Por analogía y a veces de manera metafórica, esto nos permite aclarar la explicación más evidente del
concepto de contrato en la relación de coaching. En esta profesión como en general, la utilidad del
contrato “de prestación” es múltiple. Presentamos a continuación algunos aspectos:

Un contrato permite inscribir una relación en un entorno laboral, por ejemplo entre un prestador de
servicios y un cliente. Mas allá de esta primera evidencia, un buen contrato permite establecer unas claras
reglas en relación con los objetivos de la prestación, la medida de resultados, los medios que serán
aplicados por cada una de las partes, el marco jurídico o deontológico de la relación, etc.

En consecuencia, la dimensión relativamente formal de un contrato permite una cierta protección entre el
prestador de servicios y su cliente. Un contrato regula la relación. Se plantea un contexto profesional
específico. No solo define los objetivos sino que da a cada uno los límites que no deben sobrepasar. En el
coaching, como en general, el contrato es un elemento de protección que permite evitar las desviaciones o
confusiones por parte del coach o del cliente.

También un contrato proporciona numerosas indicaciones referentes a la relación entre las distintas. Si
cada socio da al proceso de negociación y a la finalización del contrato toda la atención adecuada, el socio
podrá percibir numerosos indicadores del marco de referencia del otro socio. Así, cada uno conoce sus
derechos y deberes.

Por supuesto, esto no es nuevo. En cualquier tipo de relación profesional y a veces personal, el mismo
trabajo contractual de aclaración precedente permite sentar las bases de un intercambio oficial, de una
asociación, de una relación. En casi todas las especialidades, el concepto de contrato permite aclarar el
marco de una relación y precisar los objetivos o el proyecto. También permite que cada una de las partes
interesadas en un proyecto de colaboración asuma plenamente sus responsabilidades.

Más allá de este primer nivel de contrato que establece el marco de una relación comercial con un cliente,
el enfoque contractual se presenta de varias maneras a lo largo de la práctica diaria del coach. El proceso
contractual está tan presente en la práctica diaria del coaching que forma parte de la gama de
herramientas utilizadas diariamente por el coach. Por consiguiente, dicho concepto es fundamental para
los coachs, los profesionales, los supervisores y por supuesto, para cualquier curso de formación inicial y
continúa de esta profesión.

El propósito de este artículo es profundizar en el papel del concepto de contrato durante la relación de
coaching. En efecto, más allá del contrato inicial o de prestación de servicio estudiado en estas páginas
Web (véase el artículo sobre “el posicionamiento del coach”), ofrecemos presentar dicho concepto en sus
diversas dimensiones como herramienta cotidiana en la relación del coaching.

LA DIMENSION HOLOGRAFICA DEL CONTRATO EN COACHING

Los contratos se utilizan para encuadrar cualquier actividad humana, personal o compartida. Como ya lo
hemos mencionado anteriormente, los contratos no solo proporcionan una forma u ofrecen un receptáculo
para un proyecto o para una empresa, sino que pueden ser especificados para cada uno de los diferentes
niveles de complejidad de un mismo proyecto. Si estas variaciones de un contrato son a menudo menos
formales, incluso llegando a parecer acuerdos más o menos explícitos, aún con ello, son el mejor vehículo
para la puesta en marcha del proyecto común dentro del periodo previsto y merecen una atención especial
en cualquier laboral profesional.
Además cuando se comparan los contratos formales y no formales con los acuerdos diarios de una
persona o un sistema, el análisis revela muy a menudo similitudes respecto a la persona o al sistema
estudiado. Por lo tanto, los contratos y otros tipos de acuerdos ofrecen no solo un modo operativo para
garantizar el éxito de un enfoque que se inscribe en el tiempo sino también proporcionan indicadores del
modo de funcionamiento, de los puntos fuertes y las debilidades de las entidades que los conciben y que a
continuación los desarrollan. De hecho, el enfoque contractual permite en primer lugar revelar el grado de
éxito del cliente y en segundo lugar permite desarrollarlo.

Estudiamos por ejemplo el contrato en la práctica cotidiana del coaching. Los profesionales del oficio
utilizan “el proceso contractual” en varios niveles muy diferentes. Dichos niveles de contratos y de
acuerdos menos formales encajan entre sí incluso, reforzándose mutuamente. Para practicar
acompañamientos en coaching, es cuanto menos útil saber establecer contratos y acuerdos explícitos en
los siguientes niveles:

De proceso: para establecer las bases en la relación con un cliente en un número predeterminado de
sesiones, a veces durante varios meses, para llegar a una conclusión exitosa. Este nivel de contrato es el
más evidente.

De sesión: para establecer de manera exitosa el marco de una sesión de trabajo que puede tardar unas
horas teniendo en cuenta que cada sesión se termina a la hora exacta con resultados eficientes para el
cliente.

De secuencia: que permite supervisar el trabajo del cliente en un tema concreto, durante unos minutos al
principio de la sesión, hasta la elaboración de un plan de acción y de una conclusión satisfactoria.

En el trabajo práctico, que el cliente lleva a cabo entre las sesiones o secuencias de coaching para
garantizar el éxito de sus planes de acción y de sus decisiones. Se trata de contratos de “delegación.”

De intervenciones: puntuales con unas frases, para intervenir en el diálogo del cliente de manera clara y
respetuosa, de su proceso y del espacio personal de ascenso.

Todos estos diferentes niveles de la práctica del contrato encajan entre sí, unos durante varios meses o
durante varios días y otros durante unos minutos, a lo largo del proceso de coaching.

Nota: si se utiliza la palabra de manera indiferenciada para discutir todos estos niveles de contratos, es útil
hacer la distinción entre el contrato inicial que define el marco formal de la relación de coaching y los otros
niveles respecto a los acuerdos más puntuales y operacionales, negociados entre el cliente y el coach. De
manera formal, si el contrato es un proceso solo jurídico, el resto de los niveles de “contratos” que se
mencionan en este artículo son más bien procesos que permiten al coach y al cliente ponerse de acuerdo
en el mismo proceso.
En cada nivel de contrato o de acuerdo, el trabajo entre el coach y el cliente se inscribe en el marco de un
proceso contractual. En cada nivel y a lo largo del desarrollo de la relación, de las sesiones, de las
secuencias y de las interacciones con el cliente, el proceso contractual facilita la existencia de numerosos
indicadores de funcionamiento y de no funcionamiento operacionales del cliente y del coach.

¿Cuál es su capacidad para establecer objetivos realistas, ambiciosos, concretos y mensurables?

¿Cuál es la capacidad del cliente para reunir, negociar y aplicar los medios que permitan alcanzar sus
resultados?

¿Cuál es su capacidad para cumplir los plazos?

¿Cuál es la capacidad del cliente para medir sus resultados y tomarlos en cuenta para determinar sus
próximas acciones?

¿Cuál es la capacidad del cliente y del coach para entenderse y ponerse de acuerdo a lo largo de la
relación con el objetivo de la consecución del éxito del cliente?

¿Cuál es la capacidad del cliente y del coach para corregir sus errores con el fin de elaborar mejores
contratos y obtener resultados aún más eficientes?

Todas estas dimensiones activas y prácticas del proceso del cliente acompañado por su coach
proporcionan muchos indicadores de las diferentes zonas potencialmente operacionales que se desean
desarrollar. Al trabajar con el coach y enmarcado en numerosos niveles de contratos y de acuerdos, el
cliente va desarrollando un verdadero modo operativo del proceso de rendimiento que se centra en el logro
de resultados mensurables.

Si el enfoque contractual se utiliza para acompañar a cada cliente durante el proceso de coaching, se
ofrece también, como modelo, un modo operativo eficaz para garantizar el buen funcionamiento de todas
las acciones, ya sean personales o profesionales.

Por lo tanto, la práctica diaria del contrato en el coaching, se convierte en un aprendizaje sistemático de un
modo de éxito operacional, que será útil para el cliente en todo lo que lleve a cabo en el futuro. De este
modo, el enfoque contractual en la profesión de coach acompaña a los clientes en el aprendizaje de un
proceso para la aplicación de su capacidad operativa de éxito.

Para aclarar el papel central que puede desempeñar el enfoque contractual del coaching y el poder de una
acción eficaz como modo operativo, a continuación presentaremos los diferentes niveles de contratos que
se suele aplicar durante un proceso de coaching.
EL CONTRATO DE PROCESO

El primer nivel de contrato de coaching es obvio y es él más formal, hasta jurídico. Es el contrato que se
traduce de forma escrita y que se refiere a la relación entre el coach y el cliente. Este nivel de contrato es
fundamental en la práctica del coaching ya que ayuda a definir el contexto profesional del coach., el
objetivo general del cliente y el marco relacional y profesional que los une.

Este nivel de contrato es el que más llama la atención del coach y del cliente ya que define entre otros:

El posicionamiento del tipo de coaching o del servicio ofrecido por el coach (coaching de duración corta,
individual, de equipo, por teléfono).

Los objetivos generales del cliente. Se trata de sus objetivos conscientes y de sus motivaciones. Muy a
menudo, estos objetivos evolucionan y a continuación, estas modificaciones se notifican en “subcontratos”
elaborados durante las sesiones y las secuencias.

El precio que permite posicionar al coach y al cliente en sus mercados en términos de importancia, de
rendimiento, de experiencia y de notoriedad.

El marco práctico del proceso: el cliente y el coach se comprometen a respetarlos. Se trata de los horarios,
del modo y de los plazos de pago, de la preparación, del uso de herramientas complementarias de
diagnóstico u otros expertos.

Los medios de coaching: por ejemplo el lugar, los gastos de transporte, etc.

El marco deontológico y posiblemente las preocupaciones éticas del coach y de la relación.

Etc.

Si este contrato “tipo” del proceso de coaching suele reflejar la especialización de un coach, cada vez
requerirá unas especificaciones en función de los objetivos, de los retos, de las demandas y del contexto
particular de cada uno de sus clientes. Por lo tanto, para muchos coachs, incluso si los contratos “tipo” se
asemejan, muy pocas veces resultan completamente idénticos.

A continuación, proponemos profundizar en los otros niveles de aplicación de este concepto clave.

OTROS NIVELES DE CONTRATOS.

El contrato u acuerdo de sesión.

Durante una relación de coaching de varios meses, aparecen a menudo de manera imprevisible nuevas
temáticas que concuerdan con el enfoque del cliente. Por lo tanto, para cada una de las sesiones es útil
actualizar el contrato “tipo” por “mini-contratos” más operacionales a corto o medio plazo. Normalmente,
estos ajustes reflejan el marco contextual y orientan de nuevo el trabajo de una manera más concreta o
hasta entonces imprevisible.

Por lo tanto, una vez que el proceso de coaching comienza verdaderamente en su dimensión práctica, el
proceso contractual se encuentra en un segunda posición, más inmediata, concreta y operativa. En cada
sesión, es necesario definir el contrato o el acuerdo de sesión.

Después de hacer un balance de la evolución de los clientes entre las sesiones, cada acuerdo de sesión
representa un paso preciso en la progresión del proceso general, una página que da a la aplicación del
contrato “tipo”, una etapa limitada dentro del largo viaje.

¿Cuáles son los objetivos que el cliente desea alcanzar hoy?

¿Cuáles son los temas principales o los retos que el cliente quiere abordar en una cita por teléfono, o cara
a cara, en una hora y media o en tres horas?

Este acuerdo sirve para preparar el “orden del día” de la sesión y para delimitar el trabajo que marca la
evolución del cliente al ritmo de una sesión.

Por consecuencia y en un primer nivel, el acuerdo de la sesión debería presentar una cierta coherencia
con el contrato “tipo” y se inscribe dentro de sus objetivos generales. Los acuerdos de las sesiones
presentan el contrato de coaching en su dimensión operativa. Por lo tanto, deben de ser mucho más
concretos y tratar las preocupaciones más inmediatas al menos a corto plazo. Si el contrato “tipo” trata del
proceso de coaching en su conjunto, el acuerdo de sesión se centra en el programa de una sesión y
posiblemente de una sesión hasta la siguiente.

Por supuesto, existen excepciones.

El diálogo que se centra en el establecimiento del acuerdo de sesión, a veces deja aparecer una
originalidad o una apertura a nuevos horizontes. Deja subrepticiamente aparecer signos precursores de un
cambio más fundamental respecto a objetivos emergentes o a motivaciones más profundas de parte del
cliente. Por consecuencia, el acuerdo de sesión o el trabajo que permite, puede a veces servir para
plantear el contrato “tipo” en el que supone que se inscribe. A veces el trabajo de una sesión específica
sirve para plantear un contrato de coaching, e incluso a veces hasta para encontrar buenas razones para
anularlos.

Por ejemplo, si hay alguna duda sobre la coherencia entre un tema propuesto por el cliente en una sesión
y el marco general del proceso de coaching, se puede comenzar una negociación para definir la necesidad
de hacer este trabajo. El coach puede preguntar al cliente:
Si hay un cambio en sus objetivos generales.

Si hay otros temas más coherentes con el contrato “tipo”.

Si no se aleja de sus objetivos iniciales.

Si es necesario volver a negociar el contrato “tipo” para centrarse en objetivos más precisos.

Es por ello necesario trabajar sobre el contrato de sesión ya que permite a veces al cliente operar cambios
relativamente importantes en los objetivos que consideraba como centrales.

Más concretamente, al principio de la sesión es útil sugerir al cliente de hacer una lista de las temáticas
que desea estudiar o de los objetivos que desea alcanzar durante la sesión y para posteriormente
especificar un tiempo a cada uno de dichos temas u objetivos. No se trata de detenerse en los detalles de
cada una de las temáticas propuestas por el cliente sino que se trata de tomar el tiempo necesario para
definir el número y la calidad de las secuencias de trabajo en las diferentes sesiones.

Para algunos clientes, el establecimiento de este “mini contrato” o este acuerdo de sesión puede
convertirse en un verdadero trabajo de reflexión y de elección entre las numerosas prioridades.

Nota: algunos coachs quieren absolutamente establecer un acuerdo de sesión, hasta de secuencia (véase
a continuación) con el mismo rigor que si se tratara de un contrato legal. A veces es útil considerar un
acuerdo relativamente flexible que permitirá la introducción de variaciones debidas a emergencias relativas
a temas inesperados. Es útil considerar que el acuerdo de sesión se usa sobre todo para definir el trabajo
del coach, del cliente y de sus objetivos con el fin de poder actuar “juntos” y en “armonía”.

El contrato o el acuerdo de secuencia.

Al estudiar de manera más precisa la práctica diaria del coach, el siguiente nivel es el “proceso
contractual” en relación con el proyecto o con el objetivo tratado por el cliente en una sesión. Se trata
entonces de acuerdos de secuencias.

Tema por tema, en periodos que van de 10 a 30 minutos, los acuerdos de secuencias facilitan el progreso
del trabajo centrado en los objetivos del cliente. Una sesión de coaching de 2 horas puede incluir desde
una sola secuencia de trabajo, hasta una decena, cada una centrada en un objetivo o tema diferente o
incluso también en temas complementarios.

Habitualmente, un trabajo de secuencia comienza con una o varias preguntas que permitirán a los clientes
definir los límites de la secuencia. La manera de formular estas preguntas es esencial, permitiendo al
cliente entender los desafíos del coaching.
“¿Cómo puedo ayudarlo en este tema”? O “¿Qué espera de mi?”: son 2 cuestiones que pueden
proporcionar al cliente una ayuda, sin que se solicite demasiado al coach, tratándose de esta forma en un
proceso autónomo por parte del cliente.

“¿Así que…?” o “¿ le escucho…”: estas introducciones abiertas y no-directivas pueden evocar el comienzo
de una secuencia de análisis o de desarrollo personal.

¿Sobre qué tema quiere usted trabajar? Propone al cliente realizar esfuerzos en lugar de centrarse en el
logro de un resultado exitoso de manera más ligera.

¿Qué tema quiere usted tratar ahora? O ¿ De qué quiere usted hablar”? : estas introducciones pueden
evocar una invitación a un relato o a una conversación amistosa sin objetivos claros ni mensurables.

¿Qué objetivos quiere usted alcanzar en lo referente a este tema? Puede remitir a una proposición para
iniciar una secuencia de coaching que se centre en resultados más concretos o mensurables. ¿Qué
resultados quiere usted obtener?” es una cuestión similar que facilita al cliente el posicionarse más
claramente hacia su objetivo.

A veces, el tiempo necesario para establecer un acuerdo de secuencia puede tomar una buena parte de la
secuencia. Cabe destacar, que el hecho de aclarar el trabajo que desea el cliente es a veces la mayor
parte del trabajo en sí.

Debido a esta aclaración las preguntas y otras intervenciones del coach pueden permitir que el cliente
plantee su problema de otra manera consiguiendo descubrir nuevas opciones. Por lo tanto, las
intervenciones del coach que aclaren este nivel de contrato pueden convertirse en la parte esencial del
proceso diario dentro de un proceso de coaching.
En lo referente a este punto, es a menudo útil saber avanzar a pesar de tener un acuerdo no demasiado
preciso, a pesar de tener descritos unos objetivos de manera imprecisa o resultados que no son
cuantificables. El proceso de coaching, no lo olvidemos, confía en el camino del cliente y en la urgencia de
obtener soluciones.

El contrato o acuerdo de intervención.

Este nivel de “contrato” o de acuerdo es el más pequeño y corto. Este punto, casi forma parte de las
herramientas de comunicación del coach. Se refiere a la autorización para interrumpir al cliente, de hacerle
una pregunta, de hacer una reformulación, de ofrecerle una percepción, de proporcionarle un “feedback”,
de efectuar una tarea o una aplicación entre las sesiones.

De hecho, antes de intervenir en el trabajo del cliente y dentro de su cuadro de referencia, se recomienda
al coach obtener el permiso del cliente.

¿Le puedo interrumpir?

¿Puedo proponerle a usted que elija una aplicación práctica?

¿Le puedo hacer una pregunta?

Por supuesto, es útil obtener el “si” del cliente antes de llevarlo a cabo.

Recuerde que más allá de lo que podría parecer un exceso de formalismo, este nivel de mini-contrato o de
acuerdo sirve inicialmente para ubicar la relación de coaching, pero sobre todo para mostrar al cliente (y
recordar al coach) que el coach entra dentro del espacio privado de su cliente. Este espacio pertenece al
cliente y para respetar su autonomía, el coach tiene que obtener la autorización previa y formal del cliente.
Este proceso se asemeja a la cortesía básica que es llamar a la puerta y esperar una invitación antes de
pasar a un espacio privado.

El contrato de seguimiento.

Al final de cada secuencia y en resumen, al final de una sesión, a menudo se cuestionan los contratos de
seguimiento o de las aplicaciones prácticas. Se trata entonces, de trabajos prácticos, personales o
profesionales que el cliente tiene que llevar a cabo entre las sesiones sin la presencia del coach.
(homework en inglés).

De manera más formal que en los acuerdos que ya hemos mencionado, el cliente precisa lo que tiene la
intención de utilizar en su entorno personal o profesional después del trabajo de coaching. Se compromete
a aplicar las decisiones y garantiza el desarrollo de planes de acciones con objetivos, fechas y medidas de
éxito.
Este nivel de contrato un poco más formal tiene como objetivo transformar en útiles y médibles las
reflexiones efectuadas y las decisiones adoptadas en el curso de cada sesión con el coach. ¿Cuál es el
plan de acción práctica? ¿Qué aplicación concreta va a aplicar el cliente después de la sesión, antes de la
próxima, y respetando qué plazos?

A menudo, es este trabajo de contrato de “seguimiento” el que marca la diferencia esencial entre el trabajo
de concienciarse en el desarrollo personal o en la terapia, y el trabajo de coaching. De manera habitual, el
coaching se desarrola en una determinada variedad de acciones concretas que el cliente planifica con el
coach antes de dar por terminada una secuencia.

A menudo, algunas cuestiones respecto a la aplicación de tales contratos de “seguimiento” constan de

unas cláusulas especificas con el fin de que sean lo más operativos posibles.

¿Qué? Define los objetivos del cliente.

¿Cómo? Referente a los detalles prácticos

¿Para cuándo? Referente a los plazos intermedios y al final de la acción de empresa, proporcionándole
una fecha de cierre del balance basada en la medida de los resultados.

Los instrumentos de medida de los resultados de la acción.

La lista de las ayudas y los apoyos que el cliente puede movilizar en su entorno o activar en su red así
como las acciones necesarias para garantizar dicha movilización.

Cuando se trata de contratos “triangulares” es obvio que es útil movilizar de manera concreta y
mensurable cada una de las partes originarias del contrato “prescrito”.

La fecha de celebración para festejar el éxito de la acción con todas las personas a las que les concierne.

Algunos de los elementos de esta lista, tratan de contratos un poco más formales, jurídicos y escritos. La
lista no incluye cláusulas más extrañas u ocasionales. Sin embargo, subraya que lo esencial de un trabajo
de coaching está basado a menudo en la planificación de una puesta en marcha, más que en la simple
toma de conciencia o conceptualización de un reto o una solución a un problema.

Por ejemplo, en una secuencia de trabajo de 20 minutos, se puede constar fácilmente, que la concepción
de un contrato de seguimiento puede tardar más de la mitad del tiempo de coaching. Subrayamos una vez
más que este proceso de acompañamiento totalmente práctico define de manera específica el oficio de
coach, respecto a otros procesos menos centrados en aplicaciones concretas.

El contrato triangular

En muchas situaciones, en las empresas, la relación de coaching es una relación prescrita: el cliente y el
coach participan de manera activa en la relación de coaching definida antes por un tercera persona: el
prescrito. Este tipo de contrato llamado “triangular” puede implicar a más de 3 personas. A menudo, puede
incluir el coach, el cliente “objetivo”, su superior, el intermediario que negoció para conseguir el coach y así
sucesivamente.

La complejidad de estos contratos “triangulares” ha suscitado mucho interés y demuestra el papel

importante y creciente del coaching ya sea llevado a cabo, o seguido por el departamento de recursos
humanos en muchas empresas. Los contratos triangulares son a menudo los responsables de los
procesos de coaching relativamente largos, formales y a veces inspirados por las estrategias y políticas de
las empresas.

Cabe notar, que a menudo a todas las terceras personas presentes en el origen de los contratos
triangulares, se les solicita participar de manera contractual y activa en el éxito del coaching mediante
acciones precisas. Demasiados contratos triangulares se presentan como una carga para el cliente
“objetivo”, individual o colectivo en forma de delegación abusiva sin buscar la implicación de terceras
personas o equipos, que mediante una serie de acciones concretas de apoyo, las cuales serian
mensurables y beneficiosas cuando se quiere garantizar el éxito del cliente “designado”.

La complejidad de los contratos triangulares requiere un estudio más profundo que merece un artículo
propio y detallado.