Farmacia San Carlos

Un caso deauditoría
administrativa Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

y químicos. Luego firma otro contrato con

Antecedentes
Henna e ingresa al mercado de mayoreo y
menudeo en gran parte de la zona centro del
En 1957, dos hermanos con deseo de triunfo
país.
obtuvieron un crédito que les permitió
incursio- nar en el negocio farmacéutico.
En 1975, formaliza una alianza con Colgate-
Fundaron en la ciudad de Aguascalientes la
Palmolive. Susventasseincrementandetalmodo
“Farmacia San Car- los”, con el propósito de
que se ve en la necesidad de duplicar la
brindar un servicio a la comunidad y
capaci-
constituirse con el tiempo en una de las
dad de sus instalaciones.
mejores farmacias de la ciudad.

En 1980, era tal su éxito que abrió una

En 1960, la farmacia formaliza una
sucursal con el nombre de Farmacia Laurel,
alianza con Kimberly Clark y lanza al
la cual no tuvo el mismo éxito en la venta
mercado una línea muy amplia de
de mayoreo, pero sí en la venta de
productos desechables convirtiéndose en
medicinas.
el único distribuidor de este tipo de
productos en la zona.
Debido a la creciente demanda y posicio-
namiento de las farmacias, en 1982 el
En 1965, firma un importante contrato
consejo de administración decidió
de distribución con los laboratorios
constituir Comer- cializadora San Carlos, la
CDROSA, lo cual le permite introducir todo
cual se consolidó al implementar de
tipo de aceites
manera congruente sus eco-

importantefuentedetrabajo
La Suestructuralespermitelograrventajastantodeflexibilidadcomodeadaptabilidadparaadecuarlascondicionesdesu
producción ylaaplicacióndepolíticasyprogramasadministrativos. Estolashabilitaparaincursionarenlainnovaciónconun
riesgomenor.
Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que
generalmente se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades.
Porlogeneralsucrecimientosesustentaenlareinversiónoenaportacionesdelafamilia, lacualejerceunaadministración
empírica más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.
La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y 33% a la prestación de servicios.
 En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear,
12% a organizar y sólo 10% acontrolar.
nomías de alcance, ubicación y enfoque en el manejo Empresas Industria Comercio Servicios Total
de
pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó 631 4390 1124 6145
Micro
las cargas de trabajo y optimizó el tiempo de atención 216 78 112 406
Pequeñ
a sus clientes. 11 18 16 149
a
5 6 4
Mediana 71
61 4492 1256
Esta estructura le permitió operar con eficiencia Grande 6771
1023
por variosañosmás. Sinembargo, en 1999,
debidoalamuerte de uno de los fundadores,
comienzan a surgir ciertas dife-
rencias en el proceso de toma de decisiones, que Ubicar su contexto por ciudad y municipio de
ocasio- nan conflictos administrativos y problemas manera específica es relevante para poder precisar el
financieros, los cuales, al cabo de dos años, provocan peso que tienen por área geográfica, producto de la
la venta de la empresa. concentración depoblación e infraestructura de
servicio. Enel casodela ciudad de Aguascalientes
De esta manera, en 2001, bajo la dirección de un también influye su condición de capital del estado.
nuevo equipo de trabajo y otro estilo de
administración, se puso en marcha un proceso de La representación gráfica de la distribución por tipo
reestructuración en el que se replantearon de empresa y por industria se presenta en los
estrategias, objetivos, metas y programas de acción. siguientes cuadros:

Comoconsecuenciadeestainiciativa, apartirde
2002, el nuevo consejo de administración opta por Empresas por ciudades municipios
concentrar sus actividades en una sola sede, pero de Pabellón de Arteaga 33
manera diversi- ficada. Paratalefecto, Jesús María 104
sedecidefortalecerelgirooriginal a través de una Cosío 2
diversificación relacionada, vinculando sus acciones San Francisco de los Romo 1
con negocios comunes en uno o más componen- Calvillo 7
tes de la cadena de valor de cada actividad. El Llano 1
Asientos 3
Enlaactualidad, Tepezala 6
Aguascalientes 6517
lafarmaciahalogradorecuperarpres- tigioyclientes,
San José de Gracia 97
asícomounmargendeutilidadaceptable, con una
Total 6771
expectativa de crecimiento de su ingreso anual
promedio de 20%.
Cabe destacar que en el giro en que se desempeña
El estado de Aguascalientes es una entidad fede- la farmacia San Carlos, en la ciudad de
rativa que cuenta con 6771 empresas, de las cuales Aguascalientes se localizan 135 comercios similares
4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, equivalentes a 92% del total de empresas de esta
como se puede apreciar en la estadística que se naturaleza. Asimismo, es
muestra a continuación:
significativo que del total de empresas en el estado, sólo crecimiento y disponer de toda una gama de
2.2% corresponde al giro. posibilida- des para hacer frente de manera
congruente a las deman- dantes condiciones
Farmacias por ciudades y municipios delmercado.
(Farmacias, boticas y perfumerías)
Pabellón de Arteaga 1 Es conveniente anotar que el marco de actuación
Jesús María 2 para implementar la auditoria administrativa en la
Cosío 0 empresa, que ha servido para sustentar sus acciones,
San Francisco de los Romo 0 es el siguiente:
Calvillo 0
El Llano 1 Visión
Asientos 0 Serlamejorempresaenelramofarmacéuticoyenelabas-
Tepezala 0 tecimiento de productos de primera necesidad de toda
Aguascalientes 135 la región.
San José de Gracia 8
Total 147 Misión
Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un
De acuerdo con la estadística de empresas en el ser- vicio competitivo que permita satisfacer las
estado de Aguascalientes, en particular con el número necesidades de sus clientes mediante el suministro de
de farma- cias, la oportunidad de negocio para San medicamentos y productos de altacalidad.
Carlos radica en que consolide una ventaja
competitiva basada enbajos costos, productos y Valores
servicios de calidad, velocidad de res- puesta e
innovación. • Responsabilidad
Justificación de la auditoría administrativa •
•
Servicio

•
Honestidad
Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de
com- petencia que enfrenta la empresa, el consejo Rapidez
de administra- ción autorizó la aplicación de una
auditoría administrativa para identificar las • Amabilidad
oportunidades de mejora que le per- mitan ofrecer
un mejor servicio a sus clientes y contar con Filosofía
condiciones de trabajo estables para su personal. Procurar lasatisfacción de lasociedad mediante la
venta de productos farmacéuticos y de primera
Es conveniente señalar que la iniciativa de necesidad y alta calidad a precios accesibles, con una
introducir la auditoría administrativa obedece a la atención ágil, amable y personalizada.
necesidad de establecer una infraestructura técnica
para mejorar sus- tancialmente el desempeño de la Estructura organizacional
empresa, garantizar un

En 1957, dos hermanos con

deseo de triunfo, fundaron
la “Farmacia San Carlos”,
conelpropósito debrindar
unservicioalacomunidad.
Elementos analizados Conclusiones generales de la auditoría
El proyecto de auditoría se concentró en las siguientes
etapas y funciones de proceso. Planeación
• La visión de la empresa debe traducirse y
Planeación transmitirse de manera tangible a los empleados,
Propósito estratégico: definir el marco de actuación quienes no la identifican y aprecian plenamente.
de la organización. • El enunciado de misión no ha logrado influir en la
cul- tura organizacional.

• Visión
• La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.
• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los

• Misión
nive- les operativos.

• Objetivos
Organización
• La estructura organizacional esfuncional y cumple

• Estrategias/tácticas
con su propósito.
• La división y distribución de funciones es
congruente con la estructura y el flujo de
Dirección actividades, aunque no están documentadas de
Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes manera puntual las funciones y los procedimientos.
para regular la gestión de la organización. • La cultura organizacional que prevalece deteriora
de manera paulatina las condiciones de trabajo.
Liderazgo
Comunicación Dirección
Motivación • Ladireccióndelafarmaciarecaeenlagerenciageneral
Toma de decisiones la cual es reconocida por el ejercicio de su cargo,
no por su liderazgo.
Control • La comunicación formal es adecuada pero existe
Propósito estratégico: medir el progreso de las una gran dosis derumor.
acciones en función deldesempeño. • La motivación se fundamenta en la evaluación del
des- empeño más que en el trato personal, lo que
Naturaleza frena la creatividad y lainnovación.
Niveles • El proceso de toma de decisiones reside en los dos
Proceso niveles superiores delorganigrama.

Control
Resultados obtenidos • La naturaleza del control de las acciones se
con- centra en la retroalimentación.
• Los controles operacionales prevalecen por
encima de los estratégicos y tácticos.
• El proceso de control contiene un gran número
de acciones correctivas basadas en las normas
apro- badas.

35
CUESTIONAMIENTOS PARA RESPONDER:

1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la farmacia?

Resp.

2. ¿En qué forma afecta la sucesión no programada del director de una empresa como la
farmacia?

3. ¿Qué representa para la farmacia la decisión de aplicar una auditoría administrativa?

4. ¿Qué acciones deben tomarse para que los empleados de la farmacia identifiquen y acepten
los enunciados de visión y misión?

5. ¿De qué manera puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias y tácticas sean
comprendidas por todos los niveles que la componen?

6. ¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional de la farmacia?

7. ¿Por qué hay un vacío de liderazgo?

8. ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma de decisiones en la farmacia?

9. ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia para elevar su desempeño

10) Elaborar la planificación de la auditoría administrativa y diseñar los instrumentos a utilizar en
la ejecución de la auditoría, tomando en consideración algunos formatos descritos en el libro de
Auditoría Administrativa del autor Enrique Franklin.

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