13.

3 Consideración de intercambios entre tiempo y costo 589

NOTAS Y COMENTARIOS

En el caso de proyectos que implican tiempos de
actividad inciertos, la probabilidad de que el pro-
yecto pueda ser completado dentro de una cantidad
de tiempo especificada es una información útil para
la gerencia. Sin embargo, recuerde que esta estima-
ción de la probabilidad está basada en las activi-
dades críticas. Cuando existen tiempos de actividad
inciertos, tiempos de terminación más largos que
los esperados para una o más actividades no críti-
cas pueden ocasionar que una actividad no crítica
original se vuelva crítica, y que por consiguiente
se incremente el tiempo requerido para completar
el proyecto. Al vigilar con frecuencia el avance del
proyecto para asegurarse de que todas las activida-
des transcurran como se programaron, el gerente del
proyecto estará mejor preparado para empren-
der la acción correctiva si una actividad no crítica
comienza a prolongar la duración del proyecto.

13.3 Consideración de intercambios

Los desarrolladores
del procedimiento CPM
propusieron utilizar más
recursos para reducir el
tiempo de actividad. La
reducción de los tiempos de
actividad se conoce como
comprensión.
entre tiempo y costo
Los desarrolladores originales del procedimiento CPM permitieron al gerente de un pro-
yecto la opción de agregar recursos a actividades seleccionadas para reducir el tiempo de
terminación de un proyecto. Los recursos agregados (como más trabajadores, tiempo extra,
etc.) en general incrementan los costos del proyecto, por lo que la decisión de reducir los
tiempos de actividad debe considerar el costo adicional que implica. En realidad, el gerente
del proyecto debe tomar una decisión que implique intercambiar el tiempo de actividad
reducido por el costo adicional del proyecto.
La tabla 13.7 define un proyecto de mantenimiento de dos máquinas que consta de
cinco actividades. Como la gerencia ha tenido una experiencia significativa con proyectos
similares, los tiempos de las actividades de mantenimiento se consideran conocidos; por
consiguiente, para cada actividad se da una estimación de tiempo única. En la figura 13.15
se muestra la red del proyecto.
El procedimiento de calcular la ruta crítica para la red del proyecto de mantenimiento
es el mismo que se utilizó para determinar la ruta crítica en las redes, tanto del proyecto de
expansión del centro comercial Western Hills como del proyecto Porta-Vac. Realizando los
cálculos de paso adelante y paso atrás para la red indicada en la figura 13.15, se obtuvo el
programa de actividades mostrado en la tabla 13.8. Los tiempos de holgura cero, y por tan-
to la ruta crítica, están asociados con las actividades A-B-E. La extensión de la ruta crítica,
y por consiguiente el tiempo total requerido para completar el proyecto es de 12 días.

Compresión de los tiempos de actividad

Ahora suponga que los niveles de producción actuales hacen imperativo completar el pro-
yecto de mantenimiento en 10 días. Al examinar la extensión de la ruta crítica de la red (12
días), nos damos cuenta que es imposible cumplir con tiempo de terminación del proyecto

TABLA 13.7 LISTA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO DE MANTENIMIENTO

DE DOS MÁQUINAS

Tiempo esperado
Actividad Descripción Predecesora inmediata (días)
A Reparar la máquina I — 7
B Ajustar la máquina I A 3
C Reparar la máquina II — 6
D Ajustar la máquina II C 3
E Probar el sistema B, D 2
590 Capítulo 13 Programación de proyectos: PERT/CPM

FIGURA 13.15 RED DEL PROYECTO DE MANTENIMIENTO DE DOS MÁQUINAS

A B

7 3

E
Inicio Terminación
2

C D

6 3

TABLA 13.8 PROGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO DE MANTENIMIENTO DE DOS

MÁQUINAS

Inicio más Inicio más Terminación Terminación

temprano tardío más temprana más tardía Holgura ¿Ruta
Actividad (ES) (LS) (EF) (LF) (LS  ES) crítica?
A 0 0 7 7 0 Sí
B 7 7 10 10 0 Sí
C 0 1 6 7 1
D 6 7 9 10 1
E 10 10 12 12 0 Sí

a menos que podamos reducir tiempos de actividad seleccionados. Esta reducción de los
tiempos de actividad, el que en general se logra agregando recursos, se conoce como com-
presión. Sin embargo, los recursos agregados asociados con la compresión de tiempos de
actividad, incrementan en general los costos del proyecto, por lo que nos conviene identifi-
car las actividades cuya compresión cuesta menos y luego abatir sólo la cantidad necesaria
para cumplir con el tiempo de terminación deseado del proyecto.
Para determinar con exactitud dónde y cuánto comprimir los tiempos de actividad,
necesitamos información sobre qué tanto puede ser comprimida cada actividad y cuánto
cuesta el proceso de compresión. Por consiguiente, debemos solicitar la siguiente infor-
mación:

1. Costo de la actividad en el tiempo de actividad normal o esperado

2. Tiempo para completar la actividad con compresión máxima (es decir, el tiempo de
actividad más corto posible)
3. Costo de la actividad con compresión máxima

Sean

i  tiempo esperado de la actividad i

i 
tiempo de la actividad i con abatimiento máximo
M i  reducción máxima posible del tiempo de la actividad i debido a la compresión
 13.3 Consideración de intercambios entre tiempo y costo 591

Con i y i, podemos calcular M i :

Mi  i  i (13.6)

A continuación, sea C i el costo de la actividad i en el tiempo normal o esperado y denote-

mos el costo de la actividad i con compresión máxima. Por tanto, por unidad de tiempo (por
ejemplo, por día), el costo de compresión K i de cada actividad es

C i  C i
Ki  (13.7)
Mi

Por ejemplo, si el tiempo normal o esperado de la actividad A es de 7 días a un costo de

CA  $500 y el tiempo con compresión máxima es de 4 días a un costo de C A   $800,
las ecuaciones (13.6) y (13.7) muestran que la reducción máxima posible del tiempo de la
actividad A es

M A  7  4  3 días

con un costo de compresión de

  CA
CA 800  500 300
KA     $100 por día
MA 3 3

Suponga que cualquier porción o fracción del tiempo de actividad comprimido puede lo-
grarse para una porción correspondiente del costo de actividad abatido. Por ejemplo, si de-
cidimos comprimir la actividad A en sólo 11/2 días, el costo agregado sería de 11/2($100) 
$150, lo que da por resultado un costo de actividad total de $500  $150  $650. La
figura 13.16 muestra la gráfica de la relación tiempo-costo para la actividad A. Los datos
completos de las actividades normales y comprimidas del proyecto de mantenimiento de
dos máquinas se dan en la tabla 13.9.

FIGURA 13.16 RELACIÓN DE TIEMPO-COSTO DE LA ACTIVIDAD A

Operación de compresión
máxima posible
Costo de la actividad ($)

800

650 Operación
normal

500

4 5.5 7
Tiempo de actividad (en días)
592 Capítulo 13 Programación de proyectos: PERT/CPM

TABLA 13.9 DATOS DE ACTIVIDADES COMPRIMIDAS Y NORMALES DEL PROYECTO

DE MANTENIMIENTO DE DOS MÁQUINAS

Reducción Costo de
máxima compresión por día
Tiempo (días) Costo total
del tiempo Ci ⫺ C i
Ki ⫽
Actividad Normal Abatido Normal (Ci) Abatido (C i) (Mi) Mi
A 7 4 $ 500 $ 800 3 $100
B 3 2 200 350 1 150
C 6 4 500 900 2 200
D 3 1 200 500 2 150
E 2 1 300 550 1 250
$1700 $3100

¿Qué actividades deben ser comprimidas, y cuánto, para cumplir con el plazo de ter-
minación del proyecto de 10 días a un costo mínimo? Su primera reacción a esta pregunta
puede ser considerar comprimir las actividades críticas A, B o E. La actividad A tiene el
menor costo de compresión por día de las tres, y la compresión de esta actividad en dos
días reducirá la ruta A-B-E a los 10 días deseados. Tenga en cuenta, sin embargo, que al
comprimir las actividades críticas actuales, otras rutas pueden volverse críticas. Por tanto,
tendrá que verificar la ruta crítica en la red revisada y quizás identificar actividades adi-
cionales para comprimirlas o modificar su decisión de compresión inicial. Para una red
pequeña, este procedimiento de prueba y error puede utilizarse para tomar decisiones de
compresión; en redes grandes, sin embargo, se requiere un procedimiento matemático para
determinar las decisiones óptimas de compresión.

Modelo de programación lineal para la compresión

Describamos cómo puede utilizarse la programación lineal para resolver el problema de
compresión de una red. Con el procedimiento PERT/CPM, sabemos que cuando una acti-
vidad empieza en su tiempo de inicio más temprano, entonces
Tiempo de terminación  Tiempo de inicio más temprano  Tiempo de actividad
Sin embargo, si existe tiempo de holgura asociado con una actividad, entonces ésta no tiene
que iniciarse en su tiempo de inicio más temprano. En este caso podemos tener
Tiempo de terminación Tiempo de inicio más temprano  Tiempo de actividad
Como no conocemos con anticipación si una actividad se iniciará en su tiempo de inicio
más temprano, utilizamos la siguiente desigualdad para demostrar la relación general en-
tre el tiempo de terminación, el tiempo de inicio más temprano y el tiempo de cada ac-
tividad:
Tiempo de terminación  Tiempo de inicio más temprano  Tiempo de actividad
Considere la actividad A, cuyo tiempo esperado es de 7 días. Sea xA  tiempo de termina-
ción de la actividad A y yA  cantidad de tiempo en que la actividad A es comprimida. Si
asumimos que el proyecto se inicia en el tiempo 0, el tiempo de inicio más temprano de la
actividad A es 0. Como el tiempo de la actividad A se reduce en la cantidad de tiempo que
la actividad A es comprimida, su tiempo de terminación debe satisfacer la relación
xA  0  (7  yA)
Si trasladamos yA al lado izquierdo,
xA  y A  7
13.3 Consideración de intercambios entre tiempo y costo 593

En general, sean
xi  el tiempo de terminación de la actividad i i  A, B, C, D, E
yi  la cantidad en que el tiempo de la actividad i es comprimido i  A, B, C, D, E
Si seguimos el mismo procedimiento que utilizamos para la actividad A, la restricción co-
rrespondiente al tiempo de terminación de la actividad C (tiempo esperado  6 días) es
xC  0  (6  yC) o xC  yC  6
Continuando con el paso hacia delante del procedimiento PERT/CPM, vemos que el tiem-
po de inicio más temprano de la actividad B es xA, el tiempo de terminación de la actividad
A. Por tanto, la restricción correspondiente al tiempo de terminación de la actividad B es
xB  xA  (3  yB) o xB  y B  x A  3
Asimismo, se obtiene la restricción para el tiempo de terminación de la actividad D:
xD  xC  (3  yD) o xD  y D  x C  3
Por último, consideramos la actividad E. El tiempo de inicio más temprano de la actividad
E es igual al mayor de los tiempos de terminación de las actividades B y D. Como los
tiempos de terminación de las actividades B y D se determinarán por medio del procedi-
miento de compresión, debemos escribir dos restricciones para la actividad E, una basada
en el tiempo de terminación de la actividad B y la otra en el tiempo de terminación de la
actividad D:
XE  y E  x B  2 y x E  y E  x D  2
Recuerde que los niveles de producción actuales hacen que sea imperativo completar el
proyecto de mantenimiento en 10 días. Por tanto, la restricción para el tiempo de termina-
ción de la actividad E es
XE  10
Además, debemos agregar las 5 restricciones siguientes correspondientes al tiempo de
compresión máxima permisible de cada actividad:
yA  3, yB  1, yC  2, yD  2, yE  1
Como con todos los programas lineales, se agrega el requerimiento de no negatividad usual
para las variables de decisión.
Lo que resta es desarrollar una función objetiva del modelo. Como el costo total del
proyecto en un tiempo de terminación normal es de $1700 (tabla 13.9), podemos reducir
al mínimo el costo total del proyecto (costo normal más costo abatido) reduciendo al míni-
mo los costos comprimidos totales. Por consiguiente, la función objetiva de programación
lineal es
Min 100yA  150yB  200yC  150yD  250yE
Así pues, para determinar la compresión óptima de cada una de las actividades, debemos
resolver un modelo de programación lineal de 10 variables y 12 restricciones. El módulo
de programación lineal del Management Scientist da la solución óptima de la compre-
sión de la actividad A en 1 día y la actividad E en 1 día, con un costo total de compresión
de $100  $250  $350. Con la solución de compresión de costo mínimo, los tiem-
pos de actividad son los siguientes:

Actividad Tiempo en días

A 6 (comprimir 1 día)
B 3
C 6
D 3
E 1 (comprimir 1 día)
594 Capítulo 13 Programación de proyectos: PERT/CPM

La solución obtenida con la programación lineal dio los tiempos de actividad revisados,
pero no la información revisada sobre el tiempo de inicio más temprano, el tiempo de inicio
más tardío y la holgura. Los tiempos de actividad revisados y el procedimiento PERT/CPM
usual deben usarse para desarrollar el programa de actividades del proyecto.

NOTAS Y COMENTARIOS

Observe que la red del proyecto de mantenimiento
de dos máquinas que ilustra la compresión (figu-
ra 13.15) consta sólo de una actividad, la actividad
E, que conduce directamente al nodo de Termina-
ción. En consecuencia, el tiempo de terminación
del proyecto es igual al tiempo de terminación de
la actividad E. Por consiguiente, la restricción
de programación lineal que se requiera para la ter-
minación del proyecto en 10 días o menos podría
escribirse xE  10.
Si dos o más actividades conducen directamen-
te al nodo de Terminación de una red de proyecto,
se requiere una leve modificación en el modelo de
programación lineal para comprimir. Considere la
parte de la red del proyecto mostrada aquí. En este
caso, sugerimos crear una variable adicional, xFIN,
la cual indica el tiempo de terminación de todo el
proyecto. El hecho de que el proyecto no pueda
completarse hasta que ambas actividades E y G se
completen, puede ser modelado por las dos restric-
ciones
xFIN  xE o xFIN  xE  0
xFIN  xG o xFIN  xG  0
La restricción de que el proyecto debe terminarse
en el tiempo T puede agregarse como xFIN  T. El
problema 22 le permite practicar con este tipo de
red de proyecto.

Terminación

Resumen

En este capítulo se muestra cómo utilizar el procedimiento PERT/CPM para planear, pro-
gramar y controlar una amplia variedad de proyectos. La clave de este procedimiento de
programación de proyectos es el desarrollo de una red de proyecto PERT/CPM que ilustre
las actividades y sus relaciones de precedencia. Con esta red y las estimaciones de tiempo
de actividad, pueden identificarse la ruta crítica de la red y las actividades críticas asocia-
das. En el proceso puede identificarse un programa de actividades que muestre los tiem-
pos de inicio y terminación más tempranos, los tiempos de inicio y terminación más tardíos
y la holgura de cada actividad.
Mostramos cómo incluir capacidades de manejo de tiempos de actividad variables o
inciertos y cómo utilizar esta información para escribir un enunciado de probabilidad sobre
las oportunidades de que el proyecto pueda completarse en un lapso de tiempo especifica-
do. La compresión se presenta como una forma de reducir los tiempos de actividad para
cumplir con los plazos de terminación de un proyecto y mostramos cómo puede utilizarse
Problemas 595

un modelo de programación lineal para determinar las decisiones de compresión que dis-
minuyan al mínimo el costo de reducir del tiempo de terminación de un proyecto.

Glosario
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) Procedimiento de programa-
ción de proyectos basado en redes.
Método de ruta crítica (CPM) Procedimiento de programación de proyectos basado en
redes.
Actividades Trabajos o tareas específicas que conforman un proyecto. Las actividades se
representan por medio de nodos en una red de proyecto.
Predecesoras inmediatas Actividades que deben completarse inmediatamente antes del
inicio de una actividad dada.
Red de proyecto Representación gráfica de un proyecto que ilustra las actividades y
muestra las relaciones predecesoras entre ellas.
Ruta crítica Ruta más larga en una red de proyecto.
Ruta Secuencia de nodos conectados que va del nodo de Inicio al nodo de Terminación.
Actividades críticas Actividades situadas en la ruta crítica.
Tiempo de inicio más temprano Tiempo más temprano en que una actividad puede ini-
ciarse.
Tiempo de inicio más tardío Tiempo más tardío en que una actividad puede iniciarse sin
que se incremente el tiempo de terminación del proyecto.
Tiempo de terminación más temprano Tiempo más temprano en que una actividad pue-
de ser completada.
Paso hacia delante Parte del procedimiento PERT/CPM que implica avanzar a través de
la red para determinar los tiempos de inicio y terminación más tempranos de cada activi-
dad.
Paso hacia atrás Parte del procedimiento PERT/CPM que implica retroceder a través
de la red para determinar los tiempos de inicio y terminación más tempranos de cada ac-
tividad.
Tiempo de terminación más tardío Tiempo más tardío en que una actividad puede ser
completada sin que se incremente el tiempo de terminación del proyecto.
Holgura Lapso de tiempo que una actividad puede ser demorada sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto.
Tiempo optimista Tiempo de actividad mínimo si todo avanza de forma ideal.
Tiempo más probable Tiempo de actividad más probable en condiciones normales.
Tiempo pesimista Tiempo de actividad máximo si se presentan demoras significativas.
Tiempo esperado Tiempo de actividad promedio.
Distribución de probabilidad beta Distribución de probabilidad empleada para describir
tiempos de actividad.
Compresión Acortamiento de los tiempos de actividad agregando recursos y, por consi-
guiente, casi siempre incrementando el costo.

Problemas
1. Mohawk Discount Store está diseñando un programa de capacitación gerencial para em-
pleados de sus oficinas corporativas. La empresa desea diseñar el programa de modo que
los empleados que se capacitan lo terminen tan rápido como sea posible. Deben mantener-
se relaciones de precedencia importantes entre los encargos o actividades del programa.
Por ejemplo, un empleado que se está capacitando no puede desempeñarse como asistente
del gerente de tienda hasta que haya adquirido experiencia en el departamento de crédito,
y por lo menos en un departamento de ventas. Las siguientes actividades son los encargos
que deben ser completados por cada empleado en el programa. Construya una red de pro-
yecto para este problema. No realice ningún análisis adicional.
Actividad A B C D E F G H
Predecesora inmediata — — A A, B A, B C D, F E, G