Propuesta de Plan de Implementación Del Modelo de Trabajo Basado en Equipos (Tbe) en El Sector de Envasado de

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO
BASADO EN EQUIPOS (TBE) EN EL SECTOR DE ENVASADO DE
CERVECERÍA BOLIVIANA NACIONAL PLANTA TAQUIÑA
TESIS PRESENTADA POR: ING. OSCAR JAVIER GOITIA ARZE
PARA OBTENER EL TITULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MENCIÓN GESTIÓN INDUSTRIAL
TUTOR: Mgr. JORGE GUEVARA ESPINOZA
Marzo 2006
Cochabamba - Bolivia
1
COMPOSICIÓN DEL TRIBUNAL:
Mgr. Jorge Guevara Espinoza
Mgr. Nepthalí Sierraalta Uría
Mgr. Lino Juan Carlos Valdiviezo Maldonado
2
A Dios por su Infinito Amor y su Dulce Compañía
A mis hijas Andrea y María Belén, a mi esposa
Fátima, a mis padres Leoncio (+) y Luisa, Con
Amor y Agradecimiento
3
i
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi esposa Fátima Funes por su
valiosa colaboración y apoyo constante en la
realización de este trabajo.
Agradezco a mi tutor Mgr. Jorge Guevara por su
asesoramiento, orientación y guía para la
ejecución y conclusión del trabajo
4
ii
CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

INDICE CAPITULAR
Dedicatoria .......................................................... i
Agradecimiento ........................................................... ii
Índice Capitular .......................................................... iii
Índice de cuadros ........................................................... vi
Índice de gráficos ............................................................ vii
Índice de Anexos ............................................................. viii
Resumen ............................................................. ix
Summary ............................................................. x
Abreviaturas utilizadas ............................................................. xi
Introducción ............................................................. 1
Planteamiento del problema ............................................................. 1
Justificación ............................................................. . 3
Hipótesis de la investigación .............................................................. 4
Alcance de la investigación .............................................................. . 5
Objetivo General ............................................................... 5
Objetivos Específicos ............................................................... 6
CAPITULO 1
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Y TENDENCIAS EN CERVECERIA TAQUIÑA ..................... 7
1.1. Estructura y características del área industrial ..................... 7
1.1.1.Características de las funciones, relaciones e interacción
de los niveles ........................................... 9
1.1.2. Descripción de los aspectos culturales .................... . 11
1.2. Diagnóstico del funcionamiento y los problemas organizacionales ............ 13
5
1.3. Tendencias actuales y avances en Cervecería Taquiña .................... . 13
iii
CAPITULO 2
FUNDAMENTACION Y DEFINICION DEL MODELO TBE ............... 16

2.1 Fundamentación .......................................................................... 16
2.2 Definición y funciones del TBE ............................................................... 17
2.2.1 El Trabajo en Equipo como manera de lograr los objetivos. ................ 21
2.2.2 Estructura de soporte del modelo ............................................... 21
2.2.3 El Sistema Estrella ................................................................. 23
2.2.4 Los Equipos ....................................................................... 24
2.2.5 Las Miniplantas - Los Líderes ....................................................... 25
2.2.6 Soportes ........................................................................ 25
2.2.7 Áreas Funcionales ........................................................................... 27
2.2.8 El Grupo de Implementación ...................................................... 27
2.2.9 El Grupo de Diseño ........................................................................ 28
CAPITULO 3
EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACION DEL TBE EN
OTRAS PLANTAS CERVECERAS ..................................................... 29
3.1 Experiencias referentes a la estructura y nuevos roles en
la implementación del modelo TBE ...................................................... 29
3.2 Experiencias de implementación referentes a los aspectos culturales ................. 30
3.3 Conceptos y percepciones de los protagonistas sobre el TBE ..................... 30
3.4 Análisis de las percepciones y conceptos sobre TBE en plantas cerveceras .......... 32
3.4.1 Respecto a los roles ........................................................................... 32
3.4.2 Respecto a la capacitación ....................................................... 32
3.4.3 Respecto a la capacidad de decisión del equipo ............................. 32
3.4.4 Respecto a la elección de soportes ....................................................... 33
3.4.5 Respecto a la elección de Puntas de Estrella ..................... 33
3.4.6 Relación funcional ........................................................................ 33
3.4.7 Reuniones efectivas ........................................................................... 33
6
3.4.8 De Supervisor a Soporte .................................................................... 33
iv
CAPITULO 4
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACION ............................. 34

4.1. Factibilidad .......................................................................................... 34
4.2. Factores relevantes para la Implementación .................................................. 35
4.2.1 Meta y objetivos del Plan de Implementación ............................... 37
4.3. Contextualización y etapas del proceso de transición .................................... 38
4.4. Estrategia organizacional para el Plan de Implementación
del modelo TBE en la Miniplanta de Envasado ............................................. 39
4.4.1 Estrategias del plan de implementación para cada etapa
del proceso de transición ...................................................... 42
4.4.1.1 Gestión de objetivos ...................................................... 42
4.4.1.2 Uso de herramientas de gestión ..................................................... 44
4.4.1.3 Transferencia de tareas ..................................................... 45
4.4.1.4 Reforzar el Rol del soporte ...................................................... 47
4.4.1.5 Reforzar el Rol del punta de estrella ............................................ 48
4.4.1.6 Proceso de capacitación .................................................... 50
4.4.1.6.1 Control del proceso ......................................... 51
4.4.1.7. Sistema de comunicaciones ..................................................... 55
4.4.1.7.1 Plan comunicacional(TBE) Miniplanta
Envasado Cervecería Taquiña .................... 57
4.4.1.8. Responsabilidad compartida del equipo .......................................... 59
4.4.1.9. Indicadores de TBE .................................................... 60
4.4.1.10 Equipo supervisor del proceso de transferencia ......................... 61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 65
Conclusiones ........................................................................... 65
Recomendaciones ........................................................................... 67
Bibliografía referencial ........................................................................... 68
7
ANEXOS ................................................................................................... 71
v
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro I-1: Características del modelo tradicional en base a algunos criterios

Organizacionales ................................................................ 11
Cuadro I-2: Aspectos culturales del modelo tradicional ........................................ 12
Cuadro IV – 1. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

miniplanta de envasado - Etapas del proceso de transición ......... 41
Cuadro IV - 2. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

miniplanta de envasado - Etapa I: Desaprender .......................... 49
Cuadro IV - 3. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

Miniplanta de envasado - Etapa II: Aprender y hacer .................... 55
Cuadro IV - 4 Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

miniplanta de envasado - Etapa III: Supervisión mejora continua ... 63
8
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Flujo de transición ................................................................................ 4
Grafico 1-1. Modelo tradicional del área Industrial. ................................................... 8
Grafico 1-2. Organización actual del área de Envasado de Planta Taquiña ................ 9
Grafico 2-1.Representación gráfica de la estructura TBE en Taquiña . .................. 22
Grafico 2 – 2 Descripción del sistema estrella .................................................. 23
Grafico 2 – 3 Estructura TBE de la Miniplanta de envasado .................... 26
Gráfico 4 – 1 Proceso de Transición de un modelo piramidal jerárquico a uno horizontal .. 35
Gráfico 4 – 2 Modelo de cambio flexible.- Contextualización del Proceso de transición ... 38
Grafico 4 – 4 Comunicación de la importancia del cambio.- El papel del comunicador

y del receptor ....................................................................................... 56
9
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Esquema de reuniones
Anexo 2 Registro seguimiento de transferencia de tareas
Anexo 3 Start Up Soporte HSMA
Anexo 4 Start Up Punta de Estrella HSMA
Anexo 5 Matriz de habilidades
Anexo 6 Fases de la capacitación para grupo de implementación y soportes
Anexo 7 Requerimiento de capacitación general
Anexo 8 Plan comunicacional
Anexo 9 Grilla de seguimiento de acciones comunicacionales
Anexo 10 Formulario de encuesta TBE
Anexo11 Sistema radar
Anexo 12 Tablero de comando TBE
10
viii
RESUMEN
La necesidad de establecer en Bolivia nuevos modelos de organización donde resalte

la importancia del rol que juega el capital humano, nos muestra a Cervecería Taquiña como
una empresa con estructura de organización de tipo Piramidal, con un sector de envasado en el
que el cumplimiento de los indicadores de gestión presenta una gran variabilidad, con algunos
valores óptimos no sostenibles en el tiempo.
La implementación de un modelo de organización más plano, menos jerárquico

conlleva un riesgo en cuanto a no alcanzar el éxito deseado, ya que sugiere cambios profundos
en organización, estructura, y cultura de comportamiento.
Para el estudio se ha obtenido información a partir de entrevistas a personal que han

transitado por este tipo de implementación en plantas cerveceras de Argentina, y
observaciones del trabajo cotidiano, para inferir características y otros aspectos del personal
de Cervecería Taquiña.
Como resultados de este trabajo, se definen en primer lugar las estrategias para cada
etapa, que permitan llevar adelante el proceso de implementación del modelo de organización
de Trabajo Basado en Equipos (TBE), tomando como punto central , el proceso de transición
de un modelo a otro. En segundo lugar está la definición de indicadores de medición del
avance del proceso. Se llega a sustentar que Cervecería Taquiña tiene condiciones
económicas, tecnológicas y sobre todo, predisposición para implementar el modelo propuesto.
Se concluye, que la aplicación de un Plan de implementación que enfatice el logro de

la comprensión de los nuevos roles y funciones en el modelo de trabajo TBE, sin descuidar la
operación diaria del sector de envasado, así como el desarrollo de las competencias del
personal, permitiría gestionar la transición entre un modelo organizacional piramidal a uno de
tipo TBE, minimizando el riesgo de fracaso.
KEYWORDS: Trabajo Basado en Equipos - Empresa Cervecera – Cochabamba
11
ix
SUMMARY
The necessity to establish in Bolivia new models of organization where the importance
of the roll stands out that plays the human capital, shows to us Taquiña Brewery like a
company with structure of organization of Pyramidal type, with a sector of packaging in which
the fulfilment of the management indicators presents a great variability, with some non
sustainable optimal values in the time.
The implementation of a more plane, less hierarchical organization model entails a risk
as far as not achieving the wished success, since it suggests deep changes in organization,
structure, and culture of behavior.
For the study one has obtained data from interviews to personnel that have journeyed
by this type of implementation in brewing plants of Argentina, and observations of the daily
work, to infer characteristics and other aspects of the personnel of Taquiña Brewery.
As results of this work, the strategies for each stage are defined in the first place, that
allow to take ahead the process of implementation of the model of organization of Work
Based in Team (TBE), taking as central point, the process of transition from a model to
another one. Secondly it is the definition of indicators of measurement of the advance of the
process.
It is gotten to sustain mainly that Taquiña Brewery has economic conditions,

technological and, predisposition to implement the proposed model.
One concludes, which the application of a Plan of implementation that emphasizes the
achievement of the understanding of the new rolls and functions in the model of work TBE,
without neglecting the daily operation of the packaging sector, as well as the development of
the competitions of the personnel, would allow to manage the transition between a pyramidal
organizational model to the one of type TBE, being diminished risk of failure.
KEYWORDS: Work Based in Team – Company Brewer - Cochabamba
12
x
ABREVIACIONES
ADF Análisis De Falla

API Aprobación de Proyectos de Inversión
ARO Análisis de Riesgo Ocupacional
BPM Buenas Practicas de Manufactura
EPP Elementos de Protección Personal
EPS Evaluaciones programadas de seguridad
GE Gerente de Establecimiento
GI Grupo de Implementación
GSPT Grupo Supervisor del Proceso de Transferencia
HSMA Higiene seguridad y medio ambiente
LMT Listado maestro de tareas
ME Miembro del equipo
MP Miniplanta
OPL’s One point lesson (Lecciones de un punto)
PA Plan de Acción
PC Plan de Capacitación
PE Punta de estrella
RRHH Recursos Humanos
S Soporte
SE Sistema Estrella
SPT Soporte
SU Start Up
TBE Trabajo basado en equipos
13
xi
14
15
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del problema
En el actual contexto de la economía mundial, existen mercados globales para la mayor

parte de los productos, y para lograr competir con eficacia, las empresas de países
desarrollados muestran una elevada tendencia a cambios en el contexto del desarrollo
organizacional de las mismas, transformando cultura, estructura y operaciones. La fuerza de
trabajo está cada vez más educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y
aspiraciones cambiantes.
En Bolivia, la mayoría de las empresas industriales , no han adoptado políticas

tendientes a asumir posiciones de cambio en el contexto del desarrollo organizacional,
considerando que este cambio, se apoya en información de la teoría de la personalidad, la
teoría del aprendizaje, la teoría de la motivación y de la investigación de la dinámica de
grupos, el poder y el liderazgo, cuya meta es lograr organizaciones adaptables, capaces de
transformarse en forma repetida , según sea necesario, para conservar la efectividad. La falta
de adopción de políticas de cambio en este sentido, en la mayoría de las empresas nacionales,
se debe posiblemente a que un cambio organizacional es costoso y difícil, porque sugiere
alterar los hábitos adquiridos, aprender nuevas habilidades, por temor a lo desconocido y el
riesgo al fracaso.
Cervecería Taquiña, con una estructura organizacional de tipo piramidal, desde 1999,
al 2004, establece sus objetivos de gestión, monitoriza y evalúa el cumplimiento de estos, a
través de indicadores de eficiencia. Los objetivos, son planteados y consensuados en los
niveles superiores, no existiendo comunicación formal de los mismos a los niveles operativos,
limitándose estos a cumplir instrucciones, sin la perspectiva esencial del objetivo, lo que limita
también su responsabilidad, aunque paradójicamente son los operadores los que más
necesitan conocer y comprender los objetivos. En consecuencia, la evaluación del
cumplimiento de objetivos de gestión, no ha ido paralela con una planificación de trabajo, con
1
un desarrollo de habilidades y competencias técnicas del personal, que los comprometa a
asumir una responsabilidad de gestionar un proceso completo, aprendiendo y mejorando los
procesos continuamente.
La interrelación entre los distintos sectores o áreas de trabajo es muy pobre, dejando
las decisiones y por tanto la responsabilidad sobre soluciones a problemas, a los diferentes
niveles jerárquicos, esta falta de interrelación redunda en una baja eficiencia.
El área de envasado de planta Taquiña presenta la mayor variabilidad en los valores de

indicadores de gestión, considerándose un área crítica. El personal tanto de nivel intermedio y
operativo, muestra una baja motivación, considerando su trabajo rutinario. Los operadores
con poca instrucción técnica y humanística, se limitan a conocer lo que necesitan solo como
operadores, mostrando baja autonomía y por tanto escasa responsabilidad de los resultados de
su trabajo.
Cervecería Taquiña forma parte de la empresa QUINSA (Quilmes inversiones

Sociedad Anónima), que conglomera a muchas plantas de producción cervecera en varios
países, estableciéndose entre ellas un Benchmarking comparativo de indicadores de eficiencia.
En las evaluaciones de los indicadores de eficiencia realizadas en el periodo de estudio

1999 a 2004, los valores obtenidos, en el área de Envasado, no satisfacen las expectativas de
Cervecería Taquiña en comparación con otras similares, y algunos valores óptimos que se
logran alcanzar, no son mantenidos en el tiempo, creando incertidumbre en los valores futuros,
lo cual afecta directamente a la rentabilidad.
Existe la percepción generalizada entre el personal del nivel de mando, que si bien, las
inversiones en tecnología están a la par de otras plantas, un modelo de organización como el
actual, no garantiza que los indicadores de eficiencia alcancen valores óptimos deseados ,
incidiendo negativamente sobre el futuro desempeño productivo de la empresa. Por este
motivo, Cervecería Taquiña, proyecta implementar el modelo de Trabajo Basado en Equipos
2
(TBE), que está siendo implementado en plantas cerveceras del exterior perteneciente a la
misma Compañía. Sin embargo la implementación de dicho modelo en cada planta tiene
características propias, características que deberán ser estudiadas en la implementación del
modelo en Cervecería Taquiña.
Justificación
Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada
vez más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con
una actitud cooperativa y no individualista, puesto que alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Un modelo de organización de trabajo en equipo puede contribuir en gran medida al

cambio organizativo, puesto que, los miembros del equipo comprenden mejor el
funcionamiento de la organización e identifican claramente los factores que pueden influir en
la política de gestión.
Las reformas dentro de una organización casi siempre reciben cierto grado de
resistencia, debido entre otros factores, al deseo de preservar los valores más importantes de la
organización, corriendo el peligro de caer en cierta inercia ; nuevamente al utilización de la
estructura de equipos, puede superar el riesgo de la inercia, puesto que los trabajadores del
equipo estarán centrados en los objetivos y metas de la organización, así los equipos son
importantes para dar cuerpo a la visión y reforma en la organización.
Una organización que adopte la filosofía de trabajo basado en equipo deberá tener
presente los factores para su implementación, relacionados con elementos necesarios para
3
reducir la resistencia al cambio, que pueden abarcar desde un ambiente propicio, una
seguridad participativa y apoyo a la innovación (Hayes 2002).
En el periodo de estudio del presente trabajo (1999 al 2004), algunas plantas cerveceras
del grupo QUINSA, han trabajado en la implementación del modelo de trabajo basado en
equipos TBE. Cervecería Taquiña tiene proyectado implementar el TBE y, como la mayoría
de la plantas, esta expuesta al riesgo de no alcanzar el éxito deseado en la implementación del
modelo, que sugiere cambios profundos en organización, estructura, cultura de
comportamiento y otros aspectos.
Por consiguiente, existe la necesidad de desarrollar un plan de implementación, que

permita, que la transición entre un modelo organizacional a otro, sea efectivo, para gestionar el
riesgo derivado de un cambio de modelo de organización, evitando los excesivos retrasos,
minimizando los riesgos de fracaso en la implementación y los traumas que se puedan crear
en el personal involucrado.
Hipótesis de la investigación
Un plan de implementación que enfatice el logro de la comprensión de los nuevos

roles y funciones en el modelo de trabajo TBE, sin descuidar la operación diaria del sector de
envasado, así como el desarrollo de las competencias del personal, permitirá gestionar la
transición entre un modelo organizacional piramidal a uno de tipo TBE, minimizando el riesgo
de fracaso en la implementación del nuevo modelo organizacional en el periodo 2005- 2008.
El Grafico siguiente describe la minimización del riesgo en función de las variables

planteadas en la hipótesis.
4
Grafico: Minimización de riesgo a través de un Plan de Implementación
Plan de Comprensión de roles y funciones

Implementación TBE Atención a la operación diaria del
sector
Desarrollo de competencias del
personal
Mínimo Riesgo Función Conformación de Equipo
Supervisor del Proceso de
Transición
Fuente: Elaboración propia
Alcance de la investigación
La investigación se realizó sobre la base de los datos obtenidos del personal e

infraestructura del sector de envasado que pertenece al área de producción de Cervecería
Taquiña en el periodo comprendido 1999 – 2004.
Objetivo General
El objetivo general es desarrollar una propuesta de plan de implementación para

gestionar la transición de un modelo de organización de tipo piramidal a un modelo de trabajo
basado en equipos. Propuesta que se fundamenta en el logro de la comprensión de los nuevos
roles , funciones y desarrollo de las competencias del personal, minimizando de esta manera el
riesgo derivado del cambio, sin afectar la rentabilidad y la eficiencia de los procesos
productivos del sector de envasado de Cervecería Taquiña.
5
Objetivos Específicos
1.- Efectuar un diagnóstico de la organización, aspectos culturales, niveles de

competencias del personal y la estructura actual del sector de envasado de Cervecería
Taquiña, con el propósito de identificar los aspectos que sirvan como fundamento para
garantizar el éxito de la transición y la adopción del modelo TBE como nuevo modelo de
organización de trabajo.
2.- Describir la estructura el modelo de trabajo basado en equipos, adecuándolo a la

estructura de una miniplanta de envasado, resaltando los principales puntos de conexión que
permitirían efectuar con éxito la transición entre el actual modelo de organización y el modelo
TBE.
3.- Efectuar un relevamiento internacional y análisis acerca de las experiencias de

implementación del modelo TBE en otras plantas cerveceras.
4.- Establecer la meta, los objetivos, las estrategias y los principales indicadores que
permitan gestionar el proceso de transición de cambio de modelo de organización de trabajo,
tomando en cuenta las características del personal del sector de envasado y las del personal de
apoyo involucrado en el cambio, en Cervecería Taquiña.
6
CAPITULO 1
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TENDENCIAS EN

CERVECERIA TAQUIÑA
1.1.- Estructura y características del área industrial
Dentro del concepto de desarrollo organizacional, concebido como un proceso

planeado y sistemático de cambio organizacional, es evidente la necesidad de un diagnóstico
preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales, siendo absolutamente esencial
como punto de partida para la planificación de un cambio, entendiendo cambio, como un
constante desarrollo.
Cervecería Taquiña esta ubicada en la ciudad de Cochabamba, forma parte de

Cervecería Boliviana Nacional y a su vez del grupo QUINSA, con varias Plantas Cerveceras
en Sur América.
La estructura organizacional de Cervecería Taquiña en el periodo de estudio de este

trabajo, 1999 a 2004, se ha caracterizado por el modelo tradicional, con niveles jerárquicos de
tipo vertical, poca interacción, flujo de información o relaciones principalmente vertical,
información de tipo horizontal limitada con rebalses de comunicación o información a otras
áreas o grupos a partir de cierto nivel. (Ver Grafico 1-1).
7
Grafico 1-1. : Modelo tradicional del área Industrial.
Nivel 1
Gerente
Establecimiento
Nivel 2 Jefe de Ingeniería Jefe Control de

Jefe de Producción calidad
Nivel 3 Supervisor Manto.

Supervisores de Mecánico y
producción Elé t i
Nivel 4 A. Físico Químico - Analista de Gestión

Tec I Electromecánico Microbiológico
Nivel 5
Tec II Electromecánico
Nivel 6 Técnico. II
Tec. II Cocimiento - Sala de Máquinas
Nivel 7
Operador I Cocimiento,
Bodegas, Maltas
Especiales
Nivel 8
Operador II Llenador
Nivel 9
Operador III Encajonador
Paletizador
Nivel 10
Operador IV Ayudante
Fuente: Documento de Cervecería Taquiña
8
Grafico 1- 2: Organización actual del área de Envasado de Planta Taquiña
Jefe de Producción
Supervisor de Producción
Operador I
Autocontrol - Volante
Operador II
Llenador Etiquetador
Operador III
Pasteurizador Lavador
Embarrilador
Operador IV
Ayudante Lavador – Cajas
Inspección Botellas
Fuente: Documento de Cervecería Taquiña
1.1.1.- Características de las funciones, relaciones e interacción de los niveles:

Funciones
• Nivel 1: Responde por la unidad de negocio, interrelaciona con otras Plantas de la

Compañía.
• Nivel 2: Define normas, define estrategias con el nivel 1, coordina con pares de otras
plantas proyectos y actividades a largo plazo.
• Nivel 3: Coordina actividades de nivel 4, controla objetivos, indicadores, actúa con
nivel 5 en ocasiones, ve actividades más programadas y a mediano plazo. Controla el
9
cumplimiento de los objetivos indicados por el nivel 2 y 1. Obedece y ordena, esta
informado sobre los objetivo
• Nivel 4: Coordina y regula las actividades diarias del nivel 5 (mueve las piezas de la
operación). Obedece, no esta muy informado sobre los objetivos
• Nivel 5: Operación en planta, contacto directo con el proceso, define el ”momento a
momento” previa consulta. No está informado sobre los objetivos.
Características de las Relaciones
• Nivel 1: Relación con el exterior de la unidad de negocio, con el nivel 2 y con nivel 3.
• Nivel 2: Relación con las otras áreas, colecta necesidades y reclamos para transmitir
en su departamento o informar a los otros de las necesidades de su departamento
• Nivel 3: Interacción con los otros departamentos del área, coordina y homogeneiza
actividades de nivel 4
• Nivel 4: Coordina las actividades de nivel 5, soluciona los problemas diarios,
ocasionalmente interactúa con los otros turnos o grupos.
• Nivel 5: Opera su sector, cumple normativas, si hay anormalidades informa al nivel 4.
No se caracteriza por comunicación horizontal planificada.
La Interacción
• El flujo de información o relaciones es principalmente vertical

• A partir de cierto nivel existe rebalse de comunicación o información a otras áreas o
grupos
• La información de tipo horizontal es limitada.
• Ausencia de información objetiva.
En el cuadro I-1 se describe algunos aspectos del modelo tradicional de organización,

tomando los criterios más relevantes y sus características correspondientes.
10
Cuadro I-1: Características del modelo tradicional en base a algunos criterios
organizacionales
Criterios Empresa tradicional

Trabajo preponderante Trabajo manual
Fundamento del trabajo Destreza física
Clave de la productividad Cumplimiento de tiempos
Mecanismo de regulación Mando y control
Emocionalidad de base Miedo
Perfil de autoridad Supervisor
Tipo de organización Piramidal jerárquica
Criterio guía Estandarización
Organización del trabajo Especializado / Funcional
Estructura Estratificada / Autocrática
Conocimiento del empleado Conoce lo que necesita
Diseño del cargo Laboral simple / restringida
Entrenamiento Técnico
Papel Gerencial Dirige / Controla
Cultura de la gente Controlada / Centralizada
Toma de decisiones Cadena de mando
Fuente: Adaptación. (Rafael Echeverría, 2001)
1.1.2.- Descripción de los aspectos culturales
El actual modelo tradicional de Cervecería Taquiña, muestra el siguiente patrón de

comportamiento, comunicación, grado de motivación y percepción respecto a la
11
responsabilidad individual en una gran parte del personal, que puede resumirse en las
siguientes expresiones descritas en el cuadro I - 2.
Cuadro I-2: Aspectos culturales del modelo tradicional
Aspecto cultural -Modelo Tradicional Expresiones
Grado de motivación “Hago lo que me dicen”

“Trato de cumplir bien MI trabajo”
“Si hay alguna anormalidad, informo al nivel
Percepción respecto a la responsabilidad
superior y quedo liberado“
“Responden por los objetivos solo los niveles
superiores”
“El que opera generalmente no conoce los

objetivos”
“La información se va quedando por el camino y
Comunicación en el trabajo
normalmente no llega a todos los niveles (la que
baja o la que sube)”.
“La comunicación es pobre, invariable. Se inhiben
los sentimientos y desacuerdos”
Toma de decisiones “Las decisiones sobre la solución de los problemas
son de los niveles superiores”
“La relación con otras áreas son temas de otro
nivel”
Niveles de Interacción
“Las actividades están muy divididas (calidad,
mantenimiento, producción, personal, logística...)”
• “Los niveles superiores , son los que tienen la
visión global del resultado de las actividades”
12
1.2.- Diagnóstico del funcionamiento y los problemas organizacionales
Las reuniones entre los niveles 1, 2 y 3 (Grafico 1-1) son muy poco frecuentes, y entre
los niveles 3, 4, 5, 6, 7,.. 11 son prácticamente inexistentes, tomando en cuenta que estas
reuniones son ámbitos de práctica conjunta para desarrollar aptitudes colectivas de aprendizaje.
Si bien, las inversiones en tecnología están a la par de otras plantas, no se ha invertido

en mejorar las competencias del personal, el que constituye una diferencia y ventaja competitiva.
El sistema no transfiere trabajos de control y análisis a los operadores, de modo que tengan
mayores herramientas para el desarrollo de competencias, como la toma de decisiones en la
solución de los problemas que se presentan en la operación. Todo esto refuerza las siguientes
características del personal de operación, respecto a su compromiso con el trabajo que
desempeñan y el grado de motivación:
• El personal de producción es renuente a tomar trabajos de mantenimiento, se limita a
efectuar los trabajos propios de operación de máquinas, en resumen solo trabajos
rutinarios.
• Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que no
sean los propios, ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de
dos o más miembros.
Por lo expuesto, la practica del sistema de organización piramidal en Cervecería
Taquiña, (1999- 2004), se ha caracterizado por una trabajo poco organizado, con respuestas
lentas en los cambios de mejora, así como en la transmisión de los conocimientos, las acciones
correctivas y la toma de decisiones en general, afectando directamente a la confianza y la
rentabilidad de Cervecería Taquiña.
1.3.- Tendencias actuales y avances en Cervecería Taquiña
Dentro del periodo de estudio del presente trabajo (1999 – 2004), Planta Taquiña ha
considerado como procesos de mejora, aquellos que son impulsados principalmente por las
13
inversiones en Tecnología y las puestas a punto; procesos que están al alcance de los
competidores, y no significa por tanto una ventaja competitiva 1, dejando en segundo plano la
capacitación del personal.
Actualmente se ha revertido esta idea, poniendo énfasis en el personal como diferencia

y ventaja competitiva y existe el convencimiento de que un modelo de organización de tipo
piramidal, no garantiza que los indicadores de eficiencia, alcancen valores óptimos deseados
referentes al Benchmarking ínter plantas, incidiendo negativamente sobre el futuro desempeño
productivo de la empresa, por este motivo Cervecería Taquiña tiene proyectado implementar
el modelo TBE a partir del año 2006. Para esto se ha ido realizando actividades que permitan
la implementación del modelo, como:
• Visitas de relevamiento internacional de prácticas y modelos de autogestión,
contactando diversas plantas con proyectos similares.
• Contratación de un grupo consultor externo para la capacitación del grupo de
implementación y del grupo de soportes.
• Conformación de las miniplantas y equipos.
• Adecuación de ambientes físicos para reuniones en cada miniplanta.
La implementación del modelo TBE sugiere cambios profundos de organización,

estructura, cultura de comportamiento y actitudes especiales en el personal que son
necesarias para un trabajo en equipo. La etapa de transición por tanto es una etapa
particularmente crítica, en la que se manifiesta el riesgo derivado de un cambio de modelo
1
Ventaja competitiva. Es el modo característico en que un negocio o una firma están posicionados en el mercado
a fin de obtener una ventaja por sobre sus competidores, lo cual significa una habilidad para mantener niveles sostenidos de
rentabilidad por sobre el promedio de la industria. En el corazón del logro de una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo está la identificación de oportunidades para crear condiciones de desequilibrio que legítimamente pueden permitir a
una firma el logro de rentas económicas superiores a las que resultan de la perfecta competencia, para luego mantener y
proteger dichas condiciones el mayor tiempo posible (Hax – Majluf DOLMEN 1996)
14
de organización, y de cómo se la planifique, se la conduzca, supervise y evalué dependerá
que la implementación del modelo TBE en Cervecería Taquiña, alcance el éxito deseado.
Por todo lo expuesto podemos decir que la estructura piramidal y jerárquica de

Cervecería Taquiña demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones, lo que afecta
severamente la capacidad de cumplimiento de indicadores y objetivos, con procesos lentos en
los cambios de mejora y concreción de las acciones correctivas, así como en la transmisión de
conocimientos. Pero principalmente con un bajo nivel de aprovechamiento del potencial
productivo de sus trabajadores.
15
CAPITULO 2
FUNDAMENTACION Y DEFINICIÓN DEL MODELO TBE
2.1. Fundamentación
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las

empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
En el antiguo paradigma, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el

movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.
escuela Tayloriana. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la
motivación en la que ésta, quedaba reducida a la mínima expresión.
Hacia el año 1925 surge la escuela de Relaciones Humanas, trayendo consigo un nuevo
lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal,
etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo. La experiencia
de Hawthornet confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del
hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales,
relevando el hecho de que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los
unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos
de los grupos. La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de
funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de
subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los
comportamientos en la dirección deseada. (Espinoza Víctor).
Todavía en nuestros tiempos se tiene el mecanismo de mando y control como

mecanismo de regulación de trabajo, es necesario destacar dos rasgos de este mecanismo.
16
El primero apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera
estableciendo un techo al rendimiento del trabajador. Lo máximo que este puede hacer es
cumplir estrictamente con lo que se le instruye. El segundo rasgo del mecanismo de mando y
control es el hecho de que, para que éste funcione, requiere sustentarse en la Emocionalidad
del miedo. El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir.
El modelo de trabajo basado en equipos (TBE), surge como una respuesta que
conjunciona un desarrollo de habilidades y competencias técnicas del personal, que los
compromete a asumir una responsabilidad de gestionar un proceso completo, aprendiendo y
mejorando los procesos continuamente, desarrollando la confianza mutua.
Entre los autores que resaltan los valores que fundamentan el modelo TBE se tiene a
Eduardo Surdo 1, que afirma que “un valor fundamental que permite el trabajo en equipo
deber ser aquel que proclame la dignidad de cada uno de los individuos con los cuales de un
modo u otro se relaciona. Un segundo valor es aquel que nace en la consideración de la otra
persona como un ser necesitado y frágil. Otro valor fundamental para el trabajo en equipo es
el valor de la tolerancia, que supone apertura y generosidad.” (Surdo Eduardo 1998).
2.2.- Definición y funciones del TBE
Dos conceptos importantes de aclarar para la comprensión del modelo de Trabajo

Basado en Equipos: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo “… es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador” (Espinoza Víctor).
El trabajo en equipo “….se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.”(Espinoza
Víctor)
17
Algunas definiciones de trabajo en equipo:
“Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida"(CEMA./ Lucci - Made)
Modalidades de Equipos de Trabajo
Peter Drucker menciona que no existe una sola clase de equipo, describiendo cuatro
modalidades de equipos distintas, siendo cada una diferente en su estructura organizativa y en
el comportamiento que exige a sus miembros, a saber:
I. El equipo funcional: los miembros ocupan posiciones fijas que rara vez abandonan para
ayudar a los demás. Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas y normalmente se
realizan en forma secuencial, o “en serie”. Este tipo de equipo es ideal para tareas repetitivas.
El requisito básico es que todos conozcan y comprendan la secuencia de las operaciones. Entre
sus principales ventajas cabe destacar la posibilidad de evaluar individualmente el aporte de
cada persona. El mayor inconveniente es su inflexibilidad, tanto en los procesos como en la
actitud de las personas. Ejemplo: línea de montaje.
II. El equipo interactivo: en este caso los participantes ocupan una posición fija pero
interdependiente, de forma tal que el contacto y el apoyo de los otros miembros es mucho más
frecuente y necesario. Resulta de vital importancia la comunicación entre sus miembros,
siendo los mismos especialistas que poseen una amplia visión de la problemática global, cuyo
objetivo es optimizar el resultado final del esfuerzo conjunto. Las acciones no se realizan “en
serie” sino “en paralelo”. Es decir simultáneamente, en lugar de secuencialmente. Para lograr
el éxito es indispensable una rigurosa planificación y deben seguirse las instrucciones del
director o líder. Ejemplo: equipo de fútbol.
18
III. El equipo sincrónico: los participantes actúan juntos, en el sentido que deben sincronizar
sus acciones y adaptarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus miembros. Cada
miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientos para afrontar las necesidades
cambiantes de las distintas situaciones y, si es necesario, suplir a otro participante, cumpliendo
su función, de forma tal, que ante una contingencia inesperada, reaccionen casi
automáticamente. La relación de autoridad está basada en aspectos técnicos, más que en
cuestiones de jerarquía formal. La lógica de la situación es la que decide quién debe asumir en
un momento dado la responsabilidad del liderazgo. El que trabaja y rinde es el equipo, los
individuos sólo aportan y contribuyen al éxito global. En este caso, cuanto menor sea el
número de personas, mayores son las posibilidades de éxito. El equipo sincrónico exige
excelentes relaciones personales entre sus componentes. Ejemplos: comités de alta dirección
y el equipo de dobles en tenis.
IV. Equipo de apoyo a una “estrella”: en este caso existe un “solista” que se destaca por la
calidad de su aporte. La solución que se adopta en algunos casos es armar un equipo que actúe
como soporte para aprovechar al máximo el rendimiento excepcional que genera esta
“estrella”. Es una apuesta fuerte, por que si las cosas van bien, estas personas tienen la virtud
de contagiar a sus compañeros de equipo logrando que rindan más de lo que lo hacen
habitualmente, pero por si algún motivo falta la “estrella”, el rendimiento del conjunto decae
notablemente. "(CEMA. / Lucci – Made).
Desde esta perspectiva el modelo de trabajo basado en equipo – TBE – asumido en el

presente trabajo, conjunciona la filosofía del equipo sincrónico y del equipo de apoyo a una
estrella (Sistema estrella de TBE).
Del análisis de lo expuesto puede definirse el trabajo basado en equipo como: Un

ambiente de trabajo de alto desempeño, de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común, con
responsabilidad mutua compartida, donde todos aprenden y todos enseñan permanentemente.
19
“El cambio más importante es la división del proceso productivo y la transferencia de
funciones y responsabilidades de gestión de los procesos, a todos los niveles de la
organización, basado en la creencia que el personal tiene naturalmente esta capacidad de
gestión, la que no es utilizada plenamente en las estructuras jerárquicas tradicionales.”
(Manual TBE, 2000).
A partir de esta transferencia se generan nuevas funciones y roles y sobre todo se

liberan recursos de la estructura tradicional de mando, que se reorientan por un lado a soportar
la gestión de los Equipos y por el otro a promover la mejora de la Planta en conjunto con el
apoyo de los mismos equipos.
En el modelo TBE, la organización tradicional es reemplazada por una en la que el

proceso productivo es dividido en partes, cada una de ellas con un proceso claramente
definido como sectores por ejemplo: sector de Envasado, sector de Elaboración, sector de
Operaciones, etc. Los operadores de cada una de esas partes asumen la responsabilidad por su
gestión y mejora, organizados en Equipos Autogestionados y con la guía de un Líder que
forma parte del Equipo.
El resto de la estructura del TBE, brinda soporte a los equipos operativos, y es además
el reservorio del conocimiento especializado, con la responsabilidad de mejorarlo. Se crea así
una estructura poderosa para la concreción de la mejora, por el grado de compromiso y las
capacidades de sus miembros, ágil y dinámica, por la autonomía y el nivel de decisiones
cercano a la operación, flexible pero a la vez interdependiente, por el esquema de Equipos y la
interrelación de las Funciones.
El control y seguimiento de este proceso de cambio es una de las responsabilidades

claves de las funciones de liderazgo de la planta durante la etapa de implementación.
20
2.2.1.- El Trabajo en Equipo como manera de lograr los objetivos
En el Modelo, los Equipos pueden y deben adueñarse de los procesos dentro de su

campo de control, asumiendo la responsabilidad de satisfacer los requerimientos de sus
clientes tanto internos (que en el modelo se convierten en socios) como externos (siendo este
el único cliente).
Para ello, y con el apoyo del resto de la estructura, los Equipos y los Miembros de
Equipo:
• Asumen responsabilidad personal por los resultados del trabajo de su Equipo.
• Monitorean la performance de su trabajo, buscando activamente información e

indicadores de cómo se están desempeñando.
• Alteran sus estrategias de performance según se requiera, creando soluciones

adecuadas a los problemas de trabajo.
• Todos forman parte de un gran equipo que es la Planta, independientemente del equipo
sectorial al cual pertenezca.
• El funcionamiento exitoso del equipo requiere practicar los valores compartidos,

particularmente el respeto por el otro y la aceptación de las diferencias. (Manual TBE,
2000).
Los equipos de alto rendimiento requieren un altísimo y constante nivel de
comunicación y confianza.
2.2.2.- Estructura de soporte del modelo
Viniendo de los esquemas jerárquicos tradicionales, el Modelo da la oportunidad de

repensar la estructura de una planta de producción, de modo que la prioridad esté puesta en
soportar la gestión de los Equipos y en la Mejora Continua.
Con el objetivo de dar sostén al Modelo de Trabajo Basado en Equipos
Autogestionados, la estructura refleja el ordenamiento e interrelación de roles y funciones. Los
21
elementos característicos en el sistema de organización de una planta cervecera que adopta el
Modelo TBE son:
• El Sistema Estrella - los Puntas de Estrella
• Los Equipos
• Las Miniplantas
• Los Líderes
• Los Soportes
• Las Áreas Funcionales
• El Grupo de Implementación
El siguiente grafico representa la propuesta de la estructura TBE en Cervecería

Taquiña:
Grafico 2- 1 Representación gráfica de la estructura TBE en Cervecería Taquiña
MINI PLANTA
ELABORACIÓ
MINI PLANTA
ENVASADO
LÍDER
PLANTA MINI PLANTA

OPERACIONES
CALIDAD
INGENIERÍA
RR HH / GESTIÓN
HSMA
Fuente: Cervecería Taquiña
22
Es clave tener en cuenta lo siguiente: la estructura esta diseñada para que los distintos
roles y funciones interactúen con el objeto primordial de la autogestión y la mejora. Todos los
roles y funciones deben estar cubiertas, pero no necesariamente por personas diferentes; toda
vez que la carga de trabajo lo permita, se podrá asignar más de un rol a la misma persona.
2.2.3.-El Sistema Estrella
Según la estructura del modelo TBE, el Sistema Estrella (SE) es la base para lograr
una transferencia ordenada y estructurada de las tareas de gestión a los operadores. Se trata de
un conjunto de áreas de responsabilidad, cada una de las cuales comprende una serie de tareas
que están asignadas a la persona que se ocupa de esa Punta del Sistema Estrella.
Con ello se evita que al transferir las tareas de gestión queden tareas sin asumir así
como áreas grises en la definición de responsabilidades. Si bien esta estructuración puede
significar una cierta limitación a la autonomía de gestión, resulta clave para el ordenamiento
sobre todo durante el crecimiento y maduración de los Equipos. Las Puntas de Estrella, con
sus principales responsabilidades, son las siguientes:
Grafico 2 – 2 Descripción del sistema estrella
Mantenimiento: Calidad:
Planificar y coordinar el trabajo de Mejora de los procesos.
mantenimiento. Especificaciones de producto.
Facilitar las decisiones prioritarias de BPM.
mantenimiento. Materias Primas e Insumos.
Inventario de repuestos. Registros y Documentación.
Coordinar modificaciones y mejoras. a Estandarización de procedimientos.
Análisis del desempeño de las operaciones
t em a
s ll
Si tre
Ordenes de trabajo.
Es Gestión:
Costos y Presupuestos.
Personal: Relación con abastecimiento.
Programas de producción.
Coordinación de: Mantenimiento de registro\
Horario y asistencia. Seguimiento y Control de API
Capacitación.
Selección.
Seguridad: Elaboración informe mensual
Comunicaciones. Capacitación / educación en seguridad.

Evaluación de desempeño Inspecciones de seguridad
Investigación de accidentes.
Prevención.
Brigadas / planes de emergencia.
Fuente: Manual TBE 2000
23
En los Equipos se asigna una persona a cada una de las Puntas de Estrella, que asume
las tareas de gestión asociada a esa punta además de las tareas operativas propias. Si un sector
trabaja en turnos, se designarán personas para cada punta en cada uno de los turnos, de modo
que haya un conjunto de puntas de estrella por turno.
Dependiendo del sector, puede ocurrir que algunas de las puntas tengan una carga de
trabajo menor, y permita que una misma persona se haga cargo de más de una Punta de
Estrella, asumiendo todas las tareas que le corresponden. En todos los casos se mantendrá
íntegro el conjunto de tareas asignado a cada punta, de modo de que el Área Funcional tenga
un campo de acción coherente en todos los sectores de la planta; esto es importante para la
operación de la Función respectiva.
La función de Punta de Estrella es rotativa, para que los conocimientos que se

adquieren se multipliquen como capacidades disponibles en el Equipo, reduciendo la
dependencia de las personas. Sin embargo el período de rotación no puede ser muy corto ya
que la capacitación es extensa, considerándose conveniente entre 18 y 24 meses. (Manual
TBE, 2000).
2.2.4.- Los Equipos
Se define un Equipo Autogestionado de la siguiente manera:
“Es un grupo de personas que, juntamente con su Líder, asumen la responsabilidad de

gestionar un proceso completo, con autonomía suficiente aprendiendo del proceso mismo y
mejorándolo continuamente” (Manual TBE, 2000).
Sus miembros cuentan con:

• Actitudes, habilidades y conocimientos apropiados y complementarios.
• Objetivos claros establecidos en conjunto con su líder y alineados con los de la planta.
Como se ha visto, el proceso gestionado por un Equipo debe tener un producto o

servicio definido y diferenciado, y su desarrollo debe requerir de la participación conjunta de
sus miembros de modo que haya clara interdependencia. Ejemplos típicos de procesos que son
gestionados por los Equipos son:
• Cada una de las Líneas de Envasado
• El área de Elaboración y Servicios
24
• El área de Operaciones
El Equipo se constituye con los operadores del proceso completo, incluyendo todos los
turnos cuando los hubiera, y con el Líder. Dependiendo del área, el número de integrantes
puede variar entre 10 y 50 personas. Juntos asumen solidariamente la responsabilidad por el
producto o servicio.
A través de las Puntas de Estrella el Equipo se hace cargo de las tareas de gestión que
le son transferidas; por eso es importante la cobertura de las mismas en todo momento. Si el
equipo cuenta con poca gente, como puede ser el caso en procesos altamente automatizados,
se podrá distribuir la cobertura de las puntas a lo largo del día, quedando alguna punta sin
cubrir en algún turno, pero cuidando que las puntas que son más críticas a ese proceso estén
asignadas en todo momento. No es una opción recomendable y deberá evitarse siempre que
sea posible. (Manual TBE, 2000).
2.2.5.-Las Miniplantas - Los Líderes
Todos los Equipos de un área operativa diferenciada conforman la Miniplanta

correspondiente, Líderes incluidos. Por ejemplo, todos los Equipos que gestionan las distintas
Líneas de llenado de un sector de Envasado, conforman la Miniplanta de Envasado. El Líder
de Miniplanta es el responsable por la gestión global del conjunto.
Si el área cuenta con un solo Equipo, las figuras de Miniplanta y Equipo se unifican, y
el Líder del Equipo se transforma en Líder de Miniplanta. En una planta cervecera las
Miniplantas que se constituyen son:
• Miniplanta de Elaboración y Servicios
• Miniplanta de Envasado
• Miniplanta de Operaciones
El Gerente de Establecimiento es, en el Modelo y terminología TBE, el Líder de Planta

(Manual TBE, 2000).
2.2.6.- Soportes
Son las figuras de enlace entre los Equipos y las Áreas Funcionales, y su rol es clave en
el crecimiento de los Equipos y en la gestión de la mejora. Adicionalmente, durante la
25
Implementación tienen una participación importante en el control del proceso de transferencia
de tareas.
El rol es de doble vía: como integrantes de Equipos/Miniplanta proveen el
conocimiento especializado de su función, atendiendo y canalizando las necesidades que se
planteen así como detectando y promoviendo la detección de las oportunidades de mejora.
Como representantes de las Áreas Funcionales, son los custodios de la aplicación de
directrices y políticas globales de la función, son sus brazos ejecutores a nivel de los Equipos.
Son recurso de la Miniplanta que atienden a todos los Equipos de la misma, con una
posición por cada función:
• Ingeniería
• Calidad
• Administración - Gestión
• Recursos Humanos – Seguridad
Las excepciones son el Soporte de Mantenimiento en Envasado; Soporte de Gestión en
Logística, Soporte de Calidad en Elaboración; que por la particular dedicación y foco que
requiere el proceso se convierte en recurso dedicado de cada Equipo.
De este modo, la representación de la estructura de una Miniplanta de Envasado con
una línea de producción es:
Grafico 2 – 3 Estructura TBE de la Miniplanta de envasado.
G M
R H
Equipo
RR HH
Líder Mini
Planta
Mantenimiento Gestión
Calidad
Fuente: Adaptación Manual TBE 2000
26
En el equipo figuran los conjuntos de Puntas de Estrella, típicamente uno por turno,
con un máximo de cuatro turnos en el caso de operación continua. Cada Equipo incluye a su
Líder y cuenta con el soporte dedicado de Ingeniería. Los otros Soportes son recurso de la
Miniplanta, y junto con el Líder de Miniplanta conforman el conjunto de funciones que prevé
la estructura.
• En algunos casos puede darse que la carga de trabajo de algunas de estas funciones sea
tal que permita asignarle más de una función a la misma persona. (Manual TBE, 2000).
2.2.7.- Áreas Funcionales
También conocidas como áreas staff, representan las Funciones que actúan de apoyo a
los Equipos Operativos y al resto de la estructura. Estas áreas funcionales tienen como
representantes dentro las miniplantas a los soportes de cada especialidad:
• Ingeniería
• Aseguramiento de la Calidad
• Administración – Gestión
• Recursos Humanos - HSMA (Higiene, Seguridad y Medio Ambiente)
Son el custodio de las normas y directivas centrales, y son el reservorio del

conocimiento especializado, con la responsabilidad de mejorarlo así como de transmitirlo al
resto de la estructura.
Por esto son claves como motor del crecimiento de los Miembros de Equipo, de la
mejora en sus decisiones, de la consolidación de la autonomía.
Para ello cuentan, además de su propio personal, con los brazos ejecutores en las
Miniplantas: los Soportes y las Puntas de Estrella, con los que tienen una relación funcional
directa. (Manual TBE, 2000).
2.2.8.- El Grupo de Implementación
La instalación efectiva del Modelo de Trabajo Basado en Equipos representa un

profundo cambio en la manera de hacer las cosas, de trabajar. Difícilmente un cambio de esta
magnitud resulta espontáneo, y por lo tanto requerirá un intenso seguimiento para asegurarse
que se logren los objetivos, que no haya desvíos ni demoras innecesarias, que se adopten
oportunamente las medidas correctivas.
27
Si bien esta es la responsabilidad primaria del Gerente de Establecimiento, requerirá de
la activa participación de figuras de las distintas funciones, dada la estrecha interrelación que
se da en este Modelo.
El modelo TBE contempla por tanto, la conformación del Grupo de Implementación,

integrado por el Gerente del Establecimiento, los Líderes de Miniplantas y los responsables de
las Áreas Funcionales. (Manual TBE, 2000).
2.2.9.- El Grupo de Diseño
El modelo TBE incluye un grupo de diseño. Es un Equipo interdisciplinario,

coordinado por un Líder, cuyo objetivo es el de desarrollar el Modelo e implementar el
Proyecto TBE.
Las personas que lo conforman provienen en su gran mayoría de áreas operativas de la

organización industrial, y mantienen sus funciones específicas.
Este grupo debe realizar previamente un relevamiento internacional de prácticas y

modelos de autogestión, visitando o contactando diversas plantas con proyectos similares. Una
vez decidido el tipo de modelo que se aplicará a la organización, el Grupo elabora el diseño
detallado del mismo. (Manual TBE, 2000).
28
CAPITULO 3
EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL TBE EN OTRAS PLANTAS

CERVECERAS
El año 1999 se comenzó con los estudios de implementación de TBE en algunas

Plantas Cerveceras de Sur América. Para el desarrollo del presente trabajo, se realizaron
entrevistas al personal de Plantas cerveceras de Argentina y se analizaron algunos problemas
presentados en el proceso de implementación del modelo TBE, con el objetivo de tener una
visión de posibles puntos importantes de considerar y poder tomar un elemento más para la
posición de una perspectiva a partir de la cual proponer un plan de implementación para
Cervecería Taquiña para un proceso de cambio exitoso.
3.1.- Experiencias referentes a la estructura y nuevos roles en la implementación del

modelo TBE
Como producto de un análisis de las entrevistas realizadas en el presente trabajo, se ha

podido evidenciar algunas situaciones que se expresan de la siguiente manera:
• Vacíos en la comprensión de los nuevos roles, sobre todo en lo que respecta al rol de
los Soportes, Líderes de Equipos y Puntas de estrella.
• Mayor esfuerzo a asumir el nuevo rol, descuidando la tarea de la operación (debido a
la novedad y según la motivación)
• Se observó buenos resultados con los puntas de estrella de mantenimiento que no son
mecánicos.
• Confusión respecto del rol del especialista de mantenimiento, en cuanto a que si es el
de garantizar la producción o capacitar a los operadores en la línea de envasado.
•
•
29
• Al líder de la miniplanta, le cuesta asumir su responsabilidad respecto a la
funcionalidad de su mini planta y tomar en cuenta los objetivos contrapuestos de los
funcionales.
3.2.- Experiencias de implementación referentes a los aspectos culturales
Como producto del relevamiento internacional de prácticas y modelos de autogestión,

en las diversas plantas entrevistadas, en relación a los aspectos culturales en el proceso de
implementación, pudo percibirse:
• Duda, que se manifestaba con la pregunta ¿cómo se hace para mantener el control?, si
ya no hay supervisores. Falta de confianza en cuanto a que los operadores se
autogestionen, por la cultura de depender de los controles.
• Falta confianza entre los integrantes
• Baja satisfacción con respuestas del líder y el Soporte
• Capacitación Insuficiente, sobre todo en lo referente a gestionar procesos
• Un aspecto positivo fue que, la antigua percepción de que el problema y la solución

estaban “afuera”, cambiaron por la de que los problemas ahora son del equipo y se
resuelven dentro del el.
Sin embargo como resultado de la información obtenida en el relevamiento

internacional, se concluye que no se pueden “importar” recetas, debiendo realizarse un análisis
particular para cada planta.
3.3.- Conceptos y percepciones de los protagonistas sobre el TBE
Los conceptos y percepciones del personal involucrado en la implementación del TBE,

son considerados de gran importancia en el presente trabajo, puesto que refleja el grado de
internalización, comprensión de la forma de funcionamiento del modelo y su aceptación. Los
30
siguientes conceptos, muestran un alto nivel de aceptación del modelo como forma de trabajo
en las plantas cerveceras entrevistadas.
• Mejora inicial de algunos resultados más por reordenamiento de estructuras que por el
modelo mismo, Posteriormente la mejora de resultados fue por mejor gestión de
procesos.
• Es un modelo que siempre tuvo crecimiento desde su inicio, nunca involucionó,
incluso en las eventuales crisis, de las cuales se aprovecharon las experiencias para
mejorar
• Solución de antiguas complicaciones de: Comunicación, compromiso, responsabilidad,
pertenencia (este último sobre todo en el nivel de los operadores) clima laboral,
participación, tolerancia, solidaridad y el respeto por las personas.
Se ha obtenido un cambio cultural:

• Se percibe un aumento en el conocimiento global del negocio, se entiende mejor el
sentido de las tareas a realizar.
• Se aminoraron antiguas fricciones implícitas en la organización vertical. Hoy esos
conflictos se plantean entre pares, sin la traba de la jerarquía
• Se reparte la exigencia en todos, antes el Supervisor era el único responsable
• La rivalidad Producción vs. Mantenimiento (modelo viejo) pasó a Producción +
Mantenimiento (modelo nuevo)
• Se rompieron paradigmas históricos tales como el “No te metas”, “No es mi
problema”, “Ese es tu trabajo”
• El personal que está más cerca de la operación, aprende algo nuevo casi todos los días
y aplica sus capacidades personales para tomar decisiones
• Lo que se mejora es el uso del potencial del recurso humano y la relación entre las
personas por el vínculo cotidiano de trabajo que se genera
• La gente se siente muy motivada para trabajar bajo este sistema, porque no le pone
techos a la creatividad y a las inquietudes de participación en la gestión diaria del
Equipo
• La confianza en que se basa el TBE estimula y motiva fuertemente.
31
3.4.- Análisis de las percepciones y conceptos sobre TBE en otras plantas cerveceras
A partir de las percepciones y conceptos, obtenidos del relevamiento internacional de

la implementación del modelo TBE, se dedujo el siguiente listado de recomendaciones y
sugerencias con el objetivo principal de identificar aspectos que faciliten la implementación
del modelo en Cervecería Taquiña.
3.4.1.- Respecto a los Roles
• Facilitar la comprensión de los roles: Solucionar el conflicto al cambio, por la falta de

conocimiento profundo de los nuevos roles.
• Balancear las tareas entre el nuevo rol y la operación.
3.4.2.- Respecto a la capacitación
• Cumplimiento estricto de la capacitación planificada para una exitosa transferencia de

roles y consolidación de los equipos
• Capacitar a través del ejemplo y en el momento de la detección de problemas.
• Fomentar la capacitación interna por ser la más fructífera.
3.4.3.- Respecto a la Capacidad de Decisión del Equipo
• Desde el principio definir y aclarar los alcances de la decisión “autónoma” de los

equipos (operadores, PE vs. del líder) para evitar malas interpretaciones, ya que el
modelo alienta la autogestión y no la auto dirección, de modo que deberán tenerse en
consideración los niveles de decisión definidos por el equipo.
32
3.4.4.-Respecto a la Elección de Soportes
• Elección de soportes considerando perfil ideal ó en su defecto prever capacitación

anticipada de seis meses (especialmente en Calidad y Mantenimiento).
3.4.5.- Respecto a la Elección de Puntas de Estrellas
• La primera elección de PE deberá ser directa y según las circunstancias, inducirlos con
prudencia, la segunda elección de los punta de estrella deberá ser efectuada por los
miembros del equipo
• Debe quedar claro, que el PE de mantenimiento no repara, su función principal es
capacitar, programar las rutinas y los trabajos de mantenimiento.
3.4.6.- Relación Funcional
• Reforzar permanentemente una fuerte interrelación de la cadena: Funcional- Soporte y

Punta Estrella
• Desterrar el trabajo individual, mejorar las comunicaciones
3.4.7.- Reuniones Efectivas
• Considerar a las reuniones como la base para generar confianza, honrando los
compromisos. Si se las considera como una “carga”, es el fracaso de la consolidación
del Equipo.
• Buscar que en las reuniones todos participen y se comprometan (manejar el LMT),
Resaltar la importancia de la palabra compromiso.
3.4.8.- De Supervisor a Soporte
• Transición gradual del rol de supervisor a soporte
33
CAPITULO 4
PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACION PARA GESTIONAR EL

PROCESO DE TRANSICION HACIA EL MODELO TBE
4.1.- Factibilidad
La predisposición manifiesta expresada por el personal de Planta Taquiña, a asumir

mayores responsabilidades, teniendo mayor conocimiento y control sobre todo el proceso, y
no solo sobre partes aisladas, así como mayor autonomía y decisión en la gestión de todos los
aspectos del proceso productivo con los que trabajan día a día, constituye el factor más
importante para la decisión de la implementación del proyecto. La factibilidad estará en
función a la importancia que debe darse al cambio para una mejora.
Si bien no se pudo realizar entrevistas o sondeos dentro del personal del sector de
envasado, por no haber conseguido autorización de la empresa para realizar dicho estudio, por
estrategia, para no crear falsas expectativas en el personal sobre posible implementación; se
considera que el trabajo cotidiano y la observación, como un instrumento válido, permiten
inferir ciertas características o niveles de motivación, deseos, miedos etc. del personal que
trabaja en el sector de envasado, así:
• Se observa un deseo de cambio en el sentido de mayor participación en la planificación
de los procesos, comprender mejor por qué hacen las cosas, cómo podrían solucionar
algún problema sin consultar a otros. En resumen existe un deseo de cierta autonomía
y confianza en el trabajo que realizan.
• Sin embargo también existen reticencias a ciertas tareas, que signifiquen mayor
responsabilidad, por un lado por el temor a “no poder hacerlo” o sin una compensación
salarial o de otra índole.
34
4.2.- Factores relevantes para la Implementación
Tomando como base al análisis del diagnóstico de experiencias de implementación del

modelo TBE en plantas cerveceras de Argentina, se percibe claramente la necesidad de un
Plan de Implementación para gestionar la transición hacia el nuevo modelo, reforzando la
comprensión y puesta en marcha de los nuevos roles y funciones2 así como la transferencia
de las responsabilidades en forma gradual y planificada, sin que se vea afectado el control de
la operación habitual del sector de envasado.
El Grafico 4 -1, contextualiza el Proceso de Transferencia y muestra el modelo

piramidal jerárquico y el modelo TBE, más horizontal.
Gráfico 4 – 1 Proceso de Transición de un modelo piramidal jerárquico a uno horizontal
Proceso de
Transferencia
Modelo Jerárquico Miniplanta de envasado
____________________________
2 Función: Describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa, es asignada
oficialmente por la organización, en todo equipo aún en los multi-funcionales, la especialidad liga a los
individuos a una función principal. Rol: El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función
que le fue asignada, el rol es la forma en que la persona desempeña su función (Fainstein Héctor N)
35
La necesidad de cambio y la permanente adaptación en una organización, para
mantener e ir incrementando niveles de eficacia, es por demás conocida. Una vez decidido
qué es lo hay que cambiar, el siguiente paso es proceder a implementar el cambio. “En todo
cambio, la etapa de transición es fundamental para marcar la velocidad, la complejidad, la
imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización del
cambio.”(Montaño, 2003).
El tiempo disponible para solucionar los problemas que plantea un cambio, es cada vez
más limitado, lo que unido a su complejidad, crea con frecuencia una sensación de ansiedad o
angustia.
El Plan de implementación propuesto en el presente proyecto, para implementar el

modelo de organización de trabajo basado en equipos, considera que el cambio debe ser
planificado, es decir proactivo, intencional. Por tanto, debe definirse una meta y objetivos,
centrando la atención en la modificación de la estructura y cultura de la organización,
entendiendo esta última como un marco de referencia que sirve para regular el
comportamiento de sus miembros, haciendo especial mención en :
• Las interacciones de los grupos de poder que existen en la organización y en su

incidencia sobre el cambio organizativo, considerándolos como agentes iniciales de
cambio, y que junto con el resto del personal se transforman en agentes operativos del
cambio. Las luchas por los niveles de poder y mando dentro de la organización
constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección, la
velocidad y la intensidad del cambio, así como también la motivación, la
predisposición y capacidad de respuesta del personal operativo. La regulación del
comportamiento de los grupos de poder permitirá asumir el nuevo rol que
desempeñaran como agentes iniciales de cambio, así mismo la regulación del
comportamiento de los otros miembros del equipo lograría la operatividad del cambio.
36
4.2.1...- Meta y objetivos del Plan de Implementación
Los Objetivos son los puntos de foco, de concentración, aquellos hacia los que se deben
orientar todas las acciones. Se hacen concretos a través de los indicadores, que expresan una
medición cierta del resultado, y de las metas ó estándares, que definen cuánto se pretende
mejorar en cada indicador. (Manual TBE, 2000).
Meta del Plan de Implementación
Implementar el cambio, sin descuidar la operación en el sector de envasado, de una manera

proactiva centrando la atención en modificar la estructura y potencializar la cultura de la
organización, en lo referente al cumplimiento de las funciones asignadas (responsabilidades) y
en asumir los nuevos roles en base a la filosofía del TBE
Objetivos del Plan de Implementación
• Establecer una estrategia organizacional , que permita que todo el personal tenga
definido y comprendido, los objetivos, tareas, y el rol correspondiente,
contextualizados con el trabajo en equipo , desarrollándolos de una manera óptima,
acompañados de un permanente feedback
• Desarrollar el arte de facultar al personal, tanto en el campo técnico, como en el de
liderazgo, asegurando que no existan barreras artificiales que impidan que cualquier
persona contribuya con lo mejor que tiene hacia la consecución de los objetivos de la
empresa.
• Establecer indicadores que permitan medir el avance del proceso de implementación del
modelo TBE.
37
4.3.- Contextualización y etapas del proceso de Transición
El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que

obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la
componen.
El Grafico 4-2, constituye una modificación del modelo de cambio de Robbins (1998)
que muestra un modelo de cambio flexible, que permite desarrollar en el personal involucrado,
una capacidad de respuesta, y retroalimentación en base a la innovación, y por tanto se plantea
en este trabajo como modelo para un proceso de transición hacia el TBE.
Gráfico 4 – 2 Modelo de cambio flexible.- Contextualización del Proceso de transición
PERSONAL Capacidad de
respuesta
Proceso de Transición
FELXIBILIDAD Etapas:
1.- “Desaprender”
2.- Aprender y hacer
3.- Supervisión y
Mejora Continua
Estrategias de
Fuerzas intervención Cambio y
Agente 1.- Personal
Promotoras
del 2.- Estructura Eficacia
:
cambio 3.- Tecnología
Internas o
externas
Estrategias:
- Participación
RETROALIMENTACION - Motivación
- Capacitación
- Evaluación
INNOVACION
Fuente: Adaptación modelo de Robbins (Montaño, 2003)
38
En el esquema, se contextualiza el proceso de transición para la implementación del
modelo TBE y se proponen tres etapas fundamentales sobre las que se debe trabajar para
asegurar el proceso de transición:
• Etapa I: Desaprender : Romper la resistencia al cambio : Explicar la importancia de

un cambio que permita adquirir nuevas competencias y actitudes para trabajar en
equipo, la gestión de objetivos, uso de herramientas de gestión y la comprensión del
nuevo rol, tareas, así como los beneficios tanto personales como para la empresa.
• Etapa II: Aprender y hacer : Una vez lograda la primera etapa , diseñar los sistemas
de capacitación, que permitan facultar al personal, de tal manera de convertirlo en un
participante exitoso en el proceso de implementación
• Etapa III: Supervisión y mejora continua: Establecer indicadores de implementación.

Creación de un equipo de supervisión con el objetivo de evaluar el proceso de
transición.
4.4.- Estrategia organizacional para el Plan de Implementación del modelo TBE en la

Miniplanta de Envasado
La base teórica de sustentación del modelo TBE, plantea una herramienta de “Perfil de
Evolución de equipos”, que incluye ocho variables. La herramienta se aplica mediante la
observación o revisión de evidencias objetivas relacionadas con las ocho variables (minutas,
agendas, carteleras, etc.).
En el presente trabajo, se propone que el Plan de Implementación debe estar fortalecido

por un conjunto de estrategias, para cada etapa del Proceso de transición, estrategias
relacionadas con las variables del modelo TBE y operacionalizándolas mediante un conjunto
de acciones o tareas observables y medibles que se transforman en indicadores de
monitorización, evaluación y retroalimentación. Las estrategias, en cada etapa del proceso,
ayudarán a eliminar las barreras que se oponen al crecimiento de los equipos. Así. se espera
39
que el personal tenga definidos y comprendidos los objetivos, tareas, el rol correspondiente
bajo el marco contextual del trabajo basado en equipos, tenga a su vez la capacitación
pertinente que le permita gestionar un proceso completo y este sujeto a una monitorización y
evaluación para una mejora continua.
Tomando en cuenta los objetivos del Plan de Implementación propuesto en este

trabajo, se definen las siguientes estrategias de organización relevantes, de las cuales se
extraerán los indicadores del proceso de implementación y cambio cultural.
Etapa I: Desaprender la antigua manera de trabajar
Romper la resistencia al cambio. Reforzar las fortalezas y aumentar las oportunidades

de mejora.
Estrategia
• Gestión de Objetivos (Definición clara de objetivos)

• Uso de herramientas de Gestión
• Transferencia de Tareas
• Rol del Soporte
• Rol del PE
Etapa II: Aprender y hacer
Una vez lograda la primera etapa, diseñar los sistemas de capacitación, que permitan
facultar al personal, de tal manera de convertirlo en un participante exitoso en el proceso de
implementación.
Estrategia:
• Proceso de Capacitación del Equipo
40
Etapa III: Supervisión y mejora continua
Establecer y monitorizar el nivel de cumplimiento de los indicadores de mejora del

funcionamiento de los equipos- Indicadores de implementación.
Estrategia
• Sistema de Comunicaciones del Equipo
• Responsabilidad Compartida.
• Creación de un equipo de supervisión con el objetivo de evaluar el proceso de
transición
El cuadro IV-1 resume las estrategias en cada una de las etapas del Plan de
Implementación del Modelo TBE en la Miniplanta de envasado de Cervecería Taquiña,
propuesto en el presente trabajo.
CUADRO IV – 1.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO TBE EN MINIPLANTA DE ENVASADO
ETAPAS DEL PROCESO DE

ESTRATEGIA - QUE HACER
IMPLEMENTACIÓN
I. 1.- Gestión de objetivos
ETAPA I I. 2.- Uso de herramientas de gestión.
DESAPRENDER: I. 3.- Transferencia de Tareas (TT).
Romper la resistencia al cambio I. 4.- Reforzar y monitorizar el rol del Soporte (S).
I. 5.- Reforzar y monitorizar el rol del PE
ETAPA II
II. 1.- Capacitación del equipo. Facultar al personal en
APRENDER Y HACER
e campo técnico y en el de liderazgo
Gestionar el conocimiento y comunicarlo
III.- 1.- Sistema de comunicaciones del equipo

III. 2- Responsabilidad compartida
ETAPA III III. 3- Creación de un equipo de supervisión del
SUPERVISIÓN proceso de transición
Mejora continua III. 4.- Establecimiento de indicadores de
implementación
41
4.4.1.- Estrategias del Plan de Implementación para cada etapa del Proceso de
Transición
Las tres etapas del Proceso de Transición propuestas en este trabajo (Grafico 4-2),
sugieren la tarea que debe cumplirse para ir avanzado en el fortalecimiento de los equipos de
la Miniplanta. Del cumplimiento de la tarea, la retroalimentación y evaluación de su
cumplimiento depende gran parte del éxito de la transición, puesto que refleja el crecimiento
de los equipos
4.4.1.1.- Etapa I.- Estrategia: Gestión de objetivos
Cervecería Taquiña tiene establecida una Misión y Visión a cumplir, y para ello debe
lograr un conjunto de resultados específicos. La forma concreta en que las Plantas expresan
estos resultados es a través de los Objetivos del Sistema Integrado de Gestión.
Primer paso: Definición de objetivos alineados a los de la Planta
En el modelo TBE, son los Equipos los que administran los distintos sectores de la
planta (Miniplantas); así la Miniplanta de envasado, por delegación recibe la responsabilidad
de gestionar los procesos y establecer sus objetivos, los cuales deben estar totalmente
alineados con los objetivos globales.
El establecimiento de objetivos es esencial en el trabajo de los equipos. Una manera de

establecer objetivos alineados a la operación global de la Planta, puede ser la siguiente:
• Analizar cada uno de los objetivos principales de la Planta, identificando los sectores,
equipos, pasos de proceso, personas, etc. que tienen impacto significativo sobre ellos.
• Asignar indicadores de medición a estos impactos.
• Asignar una meta (estándar esperado) para cada indicador.
• Asignar un responsable para cada una de esas metas.
42
“Un ejemplo puede clarificar este proceso: si el objetivo principal de la Planta es una
reducción de la merma, un impacto significativo puede ser el sobrellenado (proceso), el
indicador será el % de sobrellenado, la meta será una reducción de ese porcentaje, y el
responsable será el Equipo de Envasado, a través de su área de Gestión.” (Manual TBE, 2000)
De este modo se conforma una Cascada de Objetivos que, partiendo de cada uno de los
objetivos globales de Planta se convierte en un conjunto de objetivos para cada uno de los
Equipos, con asignación clara de quienes son responsables por ellos.
Segundo paso: El Proceso de definición de Objetivos
Para poder llevar adelante un plan de implementación se deberá tener en cuenta que la
gestión de objetivos es uno de los factores más importantes a desarrollar. El grado de
compromiso con los objetivos en general será tanto mayor cuanto mejor sea la participación
del Equipo en la definición de los mismos, y que a la vez permita establecer metas que estén
en sintonía con los desafíos que la Planta debe enfrentar (Benchmarking). Este es claramente
el rol de los líderes, aunque requiere una profunda Involucración de todos.
Consensuados y definidos los Objetivos, se difundirán al personal y los Equipos los

concretarán con Planes de Acción, que servirán para su seguimiento. Por tanto en la gestión de
objetivos debe remarcarse la importancia de los siguientes pasos.
• Definición clara, Conocimiento y Comprensión de Objetivos.

• Concreción del Plan de Acción (PA) para alcanzar los objetivos, retroalimentación del
avance, Análisis de Resultados / Seguimiento del PA, Correcciones al Plan de Acción.
43
Indicadores que deben cumplirse
En la etapa final del Plan de Implementación y como un indicador de cumplimiento se

deberá verificar lo siguiente:
• Todos los miembros del equipo deberán haber participado en la propuesta y definición
de los objetivos, estos deberán haber sido consensuados por todo el equipo
• Todos los miembros del equipo deberán conocer y comprender perfectamente los
objetivos.
• El equipo deberá analizar semanalmente la evolución, recibiendo feedback. Todos
participaran explicando los desvíos
• Todos deberán consensuar el Plan de Acción (PA), este contendrá fechas,
responsables y el impacto que tiene cada acción, deberá ser conocido y acordado.
Estará a disposición de todos y podrá ser corregido por cualquier ME
4.4.1.2.- Etapa I .- Estrategia: Uso de herramientas de gestión
Para llevar adelante el Plan de Implementación se deberá verificar el cumplimiento de

las siguientes herramientas de gestión:
• Esquema Mínimo de Reuniones

• Programación de reuniones
• Listado Maestro de Tareas (LMT) por especialidad.
• Herramientas de Análisis de Problemas, Herramientas: Causa-Efecto/ADF/ Pareto.
Indicadores que deben cumplirse

• Cumplimiento sistemático de un Esquema Mínimo de Reuniones
44
• Programación de reuniones, Calidad de las Reuniones, Efectividad de Las Reuniones,
preparación de agenda, minuta. Objetivo de las reuniones tratar temas y análisis de
mejoras, focalizando el mediano y largo plazo
• Preparación y manejo del Listado Maestro de Tareas (LMT) por especialidad.
• Uso de Herramientas de Análisis de Problemas, Herramientas: Causa-Efecto / ADF/
Pareto, todos los miembros del equipo las usan, implementan y analizan.
Como herramienta de gestión del Plan de Implementación del modelo TBE, las
reuniones tienen un rol clave no sólo para comunicarse sino fundamentalmente para ponerse
de acuerdo. Las reuniones deben tener un fin determinado, un objetivo claramente definido a
conseguir, cada reunión será considerada efectiva sólo si ha logrado el objetivo.
En el Anexo 1 puede verse el Esquema de Reuniones diseñado como el mínimo

requerido para sostener la actividad del Modelo. Fuente: Adaptación Esquema de reuniones.
(Modelo TBE, 2000).
4.4.1.3.- Etapa I .- Estrategia: Transferencia de tareas
La Transferencia de Tareas constituye una estrategia muy útil para la planificación de

la delegación de funciones y capacitación en el Plan de implementación del modelo TBE en la
Miniplanta de envasado. El contenido de la tarea a transferir se concretiza a través de
respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿QUE hay que hacer?

• ¿POR QUÉ hay que hacerlo?
• ¿QUIEN debe hacerlo?
• ¿CUANDO se debe hacer?
• ¿DONDE se debe hacer?
• ¿COMO hacerlo?
45
Durante el proceso de transición al modelo TBE, este nivel de detalle y concreción,
permite evitar indefiniciones cuando la persona esta iniciando la asimilación de una nueva
tarea.
La confección inicialmente estará a cargo de Líderes, Soportes y Especialistas, aunque

con el desarrollo de la madurez operativa serán los mismos Puntas de Estrella y Miembros de
Equipo los que podrán intervenir.
Su utilización deberá graduarse en función de la complejidad de la tarea a transferir.

Un ejemplo tomando en cuenta el Soporte de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente (HSMA)
en la Miniplanta de envasado, se presenta en el Anexo 2.
Indicadores a medir
El avance de la transferencia de tareas se podrá medir mediante el avance de los

siguientes puntos:
• Conclusión de las Transferencias de Tareas al Punta Estrella (PE) de acuerdo al rol y

tareas establecidas. Los PE están habilitados de acuerdo a los tiempos previstos y la
metodología acordada.
• Conclusión de las Transferencias de Tareas al Soporte (S). Los Soportes siguen la
aplicación práctica de las tareas transferidas.
• Habilitaciones de PE en la matriz de habilidades
• . Los S y PE. Tienen plan auto desarrollo consensuado con Líder y Funcional.
• Habilitaciones de Soportes en la matriz de habilidades. Los Soportes. están habilitados
de acuerdo a los tiempos previstos y la metodología acordada.
• El equipo cuenta con una herramienta sistemática de seguimiento. De transferencia de
tareas. Todos la conocen y comparten.
46
4.4.1.4.- Etapa I.- Estrategia: Reforzar el Rol del soporte:
Descripción del Rol
El fundamento del rol de soporte es la de…”ser el apoyo técnico para la gestión

autónoma de los Equipos desde cada una de las especialidades o Funciones, aportando de esta
manera al crecimiento de los equipos, a la mejora de sus procesos de decisión, al logro de los
objetivos propios y de la planta”. (Manual TBE, 2000).
La evolución de este rol, como importante estrategia para el Plan de implementación

propuesto, puede medirse a través de los siguientes indicadores:
Indicadores a medir
• Seguimiento de las transferencias de Tareas al PE. Los Soportes de todas las

especialidades, realizan un seguimiento mensual del avance del PE y lo explican al
Grupo de implementación.
• Capacitación de PE, Asistencia a Capacitaciones Planificadas. Todos detectan
necesidades, dictan actividades, y generan material
• Reunión Funcional, Soporte y PE. El cumplimiento de la reunión de Funcional-
Soporte-Punta Estrella es 100%.
47
4.4.1.5.- ETAPA I.- Estrategia: Reforzar el Rol del Punta de Estrella
Descripción del Rol
Son los Miembros de Equipo a los que en forma rotativa se les asigna la
responsabilidad de gestionar las actividades de las especialidades Funcionales: Calidad,
Gestión, Seguridad, Personal y Mantenimiento.
“Su rol no es el de ejecutar las acciones de la especialidad, más allá de las que le toque
como Miembro de Equipo. En realidad su rol como Punta es el de asumir una porción de las
tareas de la supervisión y gerencia de los esquemas tradicionales, dentro de su campo de
control.” (Manual TBE, 2000)
La evolución del rol se mide a través de los siguientes indicadores

• Gestión de la Especialidad. Todos los PE conocen y analizan sus indicadores
proponiendo mejoras para el LMT
• Seguimiento del LMT. Todos los PE coordinan que el equipo realice las tareas
operativas de su especialidad
• Asistencia a las Capacitaciones Planificadas. En todas las especialidades llevan el
LMT actualizado, explican desvíos y proponen ajustes.
El cuadro IV-2 resume las características de la utilidad, metodología, responsables e

indicadores para cada estrategia de la Etapa I
48
CUADRO IV-2 .- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA I
ETAPA I : DESAPRENDER Romper la resistencia al cambio

Explicación- Acciones a seguir-
Estrategia Responsabl Indicadores Como evaluar el
Utilidad Para qué Metodología - Cómo
Qué hacer e Quien avance
hacer hacer
1.- Participación de los miembros del
Planificación de la equipo en la propuesta y definición
delegación de 1.a.-Definición de objetivos de los objetivos.
Líder, 2.-Grado de conocimiento y
1.- Gestión de funciones. El nivel de alineados a los de la planta.
Equipo de comprensión de los objetivos.
objetivos detalle y concreción 1.b.- Concreción de planes
Envasado
evita indefiniciones al de acción
asimilar la nueva tarea 3.- Grado de consenso en la
concreción de los planes de acción
2. a.- Esquema Mínimo de
reuniones. 2.b.-
Garantizar la Programación de reuniones 1.- Cumplimiento del número
2.- Uso de Líder, mínimo de reuniones establecido 2.-
comunicación y lograr 2.c.- Listado Maestro de
herramientas Equipo de Efectividad de reuniones, preparación
el consenso en el Tareas por especialidad 2.d.-
de gestión Envasado de agenda, minuta.
equipo Herramientas de análisis de
problemas: Causa -efecto /
ADF
1.- Grado de avance de TT al PE
Planificación de la Líder,
delegación de Transferencia del contenido Funcional,
3.- 2.- Grado de avance de TT al S.
funciones. El nivel de de la tarea: Que hacer, Soporte (S),
Transferencia
detalle y concreción porque, quien, cuando, Después:
de Tareas (TT)
evita indefiniciones al donde, como Punta de 3.- Grado de habilitación del PE a la
asimilar la nueva tarea Estrella (PE) matriz de habilidades
Reforzamiento del 4. a.- El S debe
1.- Seguimiento de la transferencia de
apoyo técnico para la responsabilizarse de la
4.- Reforzar y Líder tareas al PE.
gestión autónoma de transferencia de tareas y
monitorizar el Funcional 2.- Seguimiento avance del PE.
los equipos. Apoyar el capacitación al PE
rol del Soporte 3.- Grado de asistencia a
crecimiento de los 4.b.- El S debe detectar
(S) Capacitaciones planificadas
equipos. Mejora de los necesidades
4.- Grado del cumplimiento (100%)
procesos de decisión 4.c.- Planificar con el grupo
de reuniones entre el F, S y PE
de implementación.
5.a.- Gestión de la Evaluar si:
El PE, gestiona las especialidad 1.- Todos los PE conocen y analizan
actividades de las correspondiente: Participar sus indicadores y proponen mejoras
5.- Reforzar y especialidades en la gestión de objetivos, Líder , para el LMT
monitorizar el funcionales: Calidad, Uso de herramientas de Funcional , 2.- Los PE coordinan las tareas
rol del PE Seguridad, Personal, gestión, asistencia a Soporte operativas de su especialidad
Gestión, Capacitación planificada 3.- Los PE asisten a capacitaciones
Mantenimiento planificadas
49
4.4.1.6.- ETAPA II .- Estrategia: Proceso de capacitación
Para el modelo de Trabajo Basado en Equipos, resulta absolutamente esencial el

aumento de las competencias del personal, por consiguiente, será imposible transferir
adecuadamente las tareas si la gente no adquiere los conocimientos y habilidades necesarias.
El modo en que el proceso de capacitación se defina, se entienda y se implemente

tendrá una relación directa con el éxito del modelo.
“El principal objetivo del proceso de capacitación es el desarrollo continuo del

personal, acrecentando las competencias tanto en áreas técnicas como no técnicas, formando
individuos con habilidades múltiples que permitan sostener los procesos de gestión y de
mejora continua.” (Manual TBE, 2000)
El foco principal del proceso de capacitación es la adquisición de las capacidades

necesarias para asumir los nuevos roles y para ser participantes activos de los procesos de
mejora del desempeño. El mismo avance del Modelo es un generador permanente de nuevas
demandas de formación.
Algunos ejemplos de este tipo de generación de necesidades son:
• Transferir conocimientos existentes a otros integrantes del Equipo (p. ej.: habilidades
de mantenimiento, de operación, control de calidad, seguridad, etc.).
• Transferir nuevas habilidades a otros integrantes (p. ej.: habilidades de inspección y
limpieza, aplicación de los Standard, etc.).
• Necesidades detectadas a través de Análisis de Fallas.
• Necesidades surgidas de los grupos de mejora.
• Requerimientos de nuevos sistemas (SAP, HACCP, Normas ISO, etc.).
50
Frente al gran número de necesidades, las mismas deberán priorizarse en función de los
objetivos y de proveer los recursos para satisfacerlas, incluyendo los instructores (en su gran
mayoría internos). Las principales acciones requeridas por el proceso de capacitación son:
• Detectar las necesidades de formación, desde sus distintos orígenes y con las visiones
correctiva y preventiva.
• Identificar al personal que pueda transmitir los conocimientos, ya sea externo o
interno, desarrollándolo si es necesario. Mantener un registro actualizado de los
instructores / especialistas tanto disponibles como potenciales.
• Generar los contenidos para las actividades, registrarlos, asegurar su disponibilidad
para el personal y su actualización permanente.
• Programar la ejecución de las actividades.
• Monitorear el avance de los planes, estableciendo los indicadores y mediciones
apropiados. Reajustar los planes según la realidad.
• Certificar las habilidades adquiridas y aplicadas, registrarlas.
• Adoptar las medidas correctivas que se requieran, que se transformarán en nuevas
necesidades, reiniciando el ciclo.
4.4.1.6.1.- Control del Proceso
Las herramientas básicas para el seguimiento y control del proceso de Capacitación

son:
• Los Start-up ¨ Puesta en Marcha ¨
• La Matriz de Habilidades
a.- Los Start-up ¨ Puesta en Marcha ¨
El Start-up (puesta en marcha) es el documento que detalla para cada Soporte y para
cada una de las Puntas de Estrella las funciones y tareas que debe asumir, los módulos de
capacitación que le permitirán hacerlo, los tiempos previstos para la formación y el
escalonamiento de tiempos en el cual se espera que se produzca la transferencia. (ANEXO 3 y
4 Ej. Soporte HSMA) (Adaptación Manual TBE, 2000.)
51
El seguimiento de los avances reales vs. los esperados en el Start-Up (puesta en
marcha) es clave para medir la extensión de la transferencia de tareas a la vez que detectar y
programar las necesidades de capacitación, tanto las previstas en el esquema como las
emergentes del proceso.
b.- La Matriz de Habilidades
Es el documento que detalla los requerimientos operativos mínimos necesarios, para la

ejecución de las tareas del operador. Puede verse un modelo de la Matriz en el ANEXO 5
Por un lado, indica todas las habilidades que se requieren para cada puesto, basado en
las descripciones de tareas, en los Start-up y en las necesidades que se van detectando
permanentemente.
Por el otro, establece para cada persona el nivel de conocimientos requerido para
cada habilidad (Standard) y el nivel alcanzado, ambos variables en el tiempo, precisando así
la brecha a cubrir. Esta brecha, cuando tenga su origen en la falta de conocimiento, generará
una necesidad de capacitación y/o entrenamiento.
c.- El Tablero de Comando
Es el conjunto de indicadores eminentemente de proceso, establecidos para hacer

seguimiento de la Implementación del Modelo y del cambio que con él se instala, observando
de esta manera las tendencias. Por ser de nivel corporativo permite también comparar los
distintos avances y con ello identificar mejores prácticas de implementación.
52
El Anexo 12 registra básicamente el cumplimiento del plan de reuniones mensual y
acumulado, el avance y el grado de cumplimiento de las capacitaciones de los punta estrellas
(PE) y soportes (S), el avance de las habilitaciones de los PE y S, grado de habilitaciones
otorgadas por equipo y por especialidad, comentarios de las encuestas cuando corresponda el
período. El objetivo del cuadro es mostrar la evolución histórica de los indicadores del TBE
para detectar las desviaciones del plan de implementación y aplicar las correcciones
pertinentes.
Líderes
Siendo este un rol crítico para el éxito del modelo y dado que incorpora competencias
nuevas que representan cambios importantes en la forma de actuar, se deben desarrollar
acciones focalizadas básicamente de dos tipos:
Capacitaciones específicas para cubrir conocimientos y habilidades del Rol,
implementadas por los Consultores Externos. Estas actividades son diseñadas conjuntamente
entre RRHH y los Consultores.
Acciones de seguimiento y feedback permanente sobre la asunción del rol, análisis de

fortalezas y apuntalamiento de los focos de mejora. Esta acción de Coaching es
responsabilidad conjunta del líder y del responsable de RR.HH, contando con el apoyo de los
Consultores externos.
Instructores Internos – Especialistas
Son capacitados y entrenados anticipadamente... La capacitación específicamente

toma los aspectos pedagógicos de la formación de adultos, ya que aquellos seleccionados son
especialistas en la materia a transmitir.
Grupo de Implementación
53
Tomando en cuenta la magnitud del cambio, el Gerente de Establecimiento que tiene
la responsabilidad principal requerirá el concurso de personas de las distintas funciones, por
este motivo se conforma el Grupo de Implementación, integrado por el Gerente del
Establecimiento, los Líderes de Miniplantas y los responsables de las Áreas Funcionales.
A fin de introducirlos en el modelo y dado que serán los principales responsables del
proceso de cambio, los integrantes del Grupo de Implementación, reciben capacitación
específica en Gestión del Cambio y Trabajo en Equipos. Asimismo participan de las
reuniones de feedback con los Consultores.
El plan de capacitación para la mesa de implementación y para el grupo de soportes,

debe ser impartido por un equipo consultor externo que posea experiencia certificada en el
tema. En el ANEXO 6 se presenta una tabla resumen de las fases de la capacitación que
deberán tomarse en cuenta.
En cuanto a la capacitación que debe ser impartida a los soportes, y puntas de estrella
se tiene como propuesta, una tabla (ANEXO 7) (Adaptación Manual TBE, 2000) que fue
preparada para tal efecto, considerando que los soportes y los puntas de estrella luego serán los
encargados de capacitar a todos los demás miembros del equipo
Indicadores a medir
Como una forma de medición de la capacitación se deberá tomar en cuenta la

existencia y el grado de avance de los siguientes puntos:
• Existencia de plan de capacitación (PC) de Puntas de Estrella y Soportes. Contar con el
Material para capacitación
• Control del Avance del plan de capacitación. Procedimiento de capacitación de la
planta, Monitoreo del plan (minutas, agendas del GI)
• Desarrollo de la Matriz de habilidades. La matriz está completa. Se actualiza con
frecuencia y procedimiento definidos considerando habilitaciones.
54
• Retroalimentación del Sistema
indicadores para cada estrategia de la Etapa II
CUADRO IV-3.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA II
ETAPA I I : APRENDER y HACER: Gestionar el

conocimiento y comunicarlo.
Acciones a seguir-
Estrategia Explicación- Utilidad Responsable Indicadores - Como
Metodología - Cómo
Qué hacer Para qué hacer Quien evaluar el avance
hacer
1.- Detectar necesidades de

formación
Es esencial el aumento 2.- Identificar al personal que

pueda transmitir el 1.- Existencia de un plan y
de las competencias del el material para la
personal en áreas conocimiento
capacitación del PE y S
técnicas y de liderazgo.
Contar con individuos 3.- Generar los contenidos
II. 1.-
con habilidades para las actividades de Funcional,
Capacitación
múltiples para sostener capacitación y programa de Líder, Soportes 2.- Control de avance del
del equipo
los procesos de gestión. ejecución plan de capacitación:
Efectivizar etapa l. minutas, agendas
Adquisición de
competencias para 4.- Certificación de
asumir nuevos roles habilidades adquiridas y
aplicadas. Herramientas de
control: Matriz de 3.- Control de desarrollo
habilidades, tablero de de la matriz de habilidades
comandos
4.4.1.7.- ETAPA III.- Estrategia: Sistema de comunicaciones
La comunicación de la importancia del cambio hacia un modelo de trabajo basado en

equipos, permite al personal, romper con ciertos esquemas arraigados en el antiguo modelo,
especto a actitudes y responsabilidades, además plantea al personal, la necesidad de establecer
55
sus objetivos, contextualizados con el modelo de trabajo en equipo, así como comprender el
rol y las tareas que le toca desarrollar.
Grafico 4 – 4 Comunicación de la importancia del cambio.- El papel del comunicador y

del receptor
COMUNICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO
Cual es el propósito del Cual es la necesidad Como lograr el

comunicador? del receptor? equilibrio?
Establecer objetivos y metas, Herramienta

Romper y replantear ciertos
contextualizados con el trabajo
esquemas arraigados en el antiguo
en equipo, así como
modelo, respecto a actitudes y
comprender el rol y las tareas Plan de
responsabilidades
que le toca desarrollar comunicación
Fuente: Elaboración propia.
Momentos definidos de Comunicaciones
A objeto de organizar las instancias y hechos susceptibles de ser comunicados, para la

implementación del modelo, pueden instaurarse los siguientes momentos:
Prelanzamiento
El objetivo de este momento, es comunicar y difundir el Modelo TBE, de manera que

todo el personal del Establecimiento y los involucrados, tomen conocimiento de las
56
modificaciones a implementarse, las causas y las expectativas depositadas en el proyecto. En
el presente trabajo, se propone comunicar acerca de lo siguiente.
• La importancia de adoptar una nueva metodología de trabajo para la Miniplanta de

Envasado. Los aspectos relevantes desde el punto de vista técnico y cultural del
modelo TBE. Explicación de la estructura del modelo TBE y sus elementos.
• Designación y Formación de Instructores
• Designación de Soportes y Punta Estrella
• Lanzamiento de la Capacitación
• Presentaciones al Sindicato
• Presentación a los miembros del Equipo de la miniplanta de envasado
• Presentación al Personal de otros sectores
• Publicación de la Estructura
4.4.1.7.1.- Plan Comunicacional (TBE) Miniplanta envasado Cervecería Taquiña
El Plan de Comunicaciones tiene como propósito específico, acompañar el proceso de

implementación del modelo de Trabajo Basado en Equipos. Implica la programación de
hechos comunicables, medios, responsables y destinatarios a fin de cubrir una amplia gama de
instancias que se suscitarán una vez definida la implementación ver ANEXO 8 Plan de
comunicaciones.
La instalación del modelo TBE consiste principalmente en un cambio radical en las

redes de comunicaciones, vínculos y estructura de la organización; que impacta directamente
en el nivel de autonomía de cada empleado, el estilo de liderazgo y el esquema de
responsabilidades.
57
1. Fundamentos del Plan
• Acompañar en la Miniplanta de Envasado el proceso de implementación del modelo

TBE, utilizando al Plan de Comunicaciones como una herramienta para el logro de los
objetivos que el proceso de cambio persigue.
• Anticiparse a los canales informales que pudieran distorsionar la información a
transmitir.
2. Objetivos Generales Plan Comunicacional Modelo TBE:
• Generar una visión compartida acerca del alcance y propósitos que persigue el
proyecto para las personas y para la compañía.
• Explicitar los motivos del cambio.
• Difundir e informar a la organización en general y al personal directamente
involucrado en particular, los avances, logros e inconvenientes de las distintas
experiencias de implementación
3.- Objetivos específicos Plan Comunicacional sector de envasado Cervecería Taquiña –

TBE
• Acompañar el proceso de cambio cultural que se inicia, favoreciendo la creación de

una nueva visión compartida.
En el Anexo 8, se detalla un ejemplo de Plan de comunicación. La efectividad de las

comunicaciones realizadas, la no existencia de “rumor” e “incertidumbres” que afecten el
clima laboral; dependerá en gran medida de una buena planificación y un seguimiento
exhaustivo de las acciones previstas. Para ello se propone implementar una tabla de
seguimiento de Acciones, a modo de ejemplo se presenta en el ANEXO 9. (Adaptación
Modelo TBE, 2000).
58
La evolución de las comunicaciones se mide a través de los siguientes indicadores:
Pautas de Comunicaciones. Existe un Plan de Comunicación con participación de miembro

del equipo que se cumple y el Grupo de Implementación revisa bimestralmente.
Uso de Herramientas del Equipo. Todos los ME usan libros, pizarrones, mail y se solapan
5/10 minutos con el turno entrante.
Carteleras. Información actualizada por responsables de todas las especialidades, generadas

por PE o ME.
Publicación de Logros. Todas las especialidades comunican los logros alcanzados.
Comunicación externa al equipo. Además del envío de Minutas, ante un problema se reúnen
con áreas clientes/proveedoras.
4.4.1.8.- Etapa III.- Estrategia: Responsabilidad compartida del equipo
La evolución de la responsabilidad compartida se mide a través de los siguientes

indicadores
• Proceso de Generación de Acuerdos Generales. Generalmente los acuerdos se respetan
y se cumplen.
• Reglas básicas de Funcionamiento. Existe evidencia que los acuerdos para el
funcionamiento del equipo se revisan con cierta frecuencia.
• Análisis de Esfuerzos Disparejos. El Líder y los Miembros del Equipo (ME) analizan
todos los casos. Generan Planes de Acción que incluyen Premios y Castigos.
• Involucración de los ME. Se involucran todos aún a costa de intereses individuales.
• Resolución de Conflictos Interpersonales. Todos los temas se discuten, se involucra al
líder, se resuelve efectivamente.
59
• Involucración de Funcionales. Los Funcionales tienen más del 50% del peso de sus
objetivos atados a los de los equipos.
4.4.1.9.-Etapa III.- Estrategia: Establecimiento de Indicadores de TBE
A objeto de medir el avance del proceso de transición hacia el modelo TBE, se

propone sistematizar la monitorización y evaluación de indicadores, de manera de poder
identificar oportunidades de mejora a instrumentar a través de planes de acción.
Metodología
Para ello se propone implementar los siguientes indicadores:

• Grado de Cumplimiento de Reuniones [%]: Se deberán considerar las reuniones
realizadas respecto al Esquema mínimo de reuniones (ANEXO1).
• Avance del Plan de Capacitación de Puntas de Estrella (PE) [%]: Se tomaran los
módulos terminados por todos los PE respecto del total de Módulos Previstos en la
tabla de capacitaciones .(ANEXO 7)
• Avance del Plan de Habilitaciones [%] Considerar la cantidad de módulos
habilitados, sobre la cantidad total de módulos por habilitar ya sea con exámenes o con
observaciones prácticas (ANEXO 5)
• Encuestas: Considerar los resultados de todas las encuestas que se tomarán en cada
equipo durante la etapa de transición (ANEXO 10). Los índices a considerar son:
• Objetivos Claros
• Resultado Global
• Roles y Liderazgo
• Responsabilidad Compartida
• Comunicación Efectiva
60
4.4.1.10.- Etapa III.- Estrategia: Creación de un Equipo Supervisor del Proceso de
Transferencia (GSPT)
Dentro de las ocho variables sobre las que se fundamente la teoría del modelo TBE, en
lo que respecta a la evolución de los equipos, no se contempla la creación de un Equipo
Supervisor del Proceso de Transferencia, motivo por el cual su formación se propone en el
presente trabajo.
Objetivo del grupo
Evaluar el proceso de transferencia a través del grado de cumplimiento de indicadores

en función del tiempo para monitorizar el desarrollo de los equipos.
Personal
El equipo de supervisión deberá estar conformado por los responsables de las áreas
funcionales, puesto que en el modelo TBE se consideran como el custodio de las normas y
directivas centrales.
Funciones del equipo supervisor
• Establecer los indicadores de implementación y sus valores en función del tiempo.

• Definir planes de acción y políticas para el cumplimiento de los indicadores
• Participar de la evaluación del grado de cumplimiento de los indicadores y preparación
de nuevos planes de acción para corrección de la desviación detectada, en reunión con
el Grupo de Implementación (GI).
61
Metodología
• Análisis de evolución del cumplimento de indicadores de implementación

• Elaboración y evaluación de encuestas
• Análisis de información relevante y minutas de las reuniones Instrumento de
monitoreo:
• Aplicación del sistema Radar Se propone como ejemplo de instrumento de evaluación
el presentado en el ANEXO 11
• Análisis de las Tablas de Valoración de avance del cumplimiento de indicadores
Evaluación
Presentación de resultados de evaluación para el análisis conjunto con Grupo de

implementación.
Se propone que el funcionamiento de este equipo sea periódico y de carácter temporal,

mientras dure el periodo de transición del modelo tradicional actual al modelo TBE y cuando
se proyecte alguna mejora en lo referente al funcionamiento de los equipos.

indicadores para cada estrategia de la Etapa III
62
CUADRO IV-4.- ESTRATEGIAS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO TBE EN LA MINIPLANTA DE ENVASADO.- ETAPA III
ETAPA III : SUPERVISIÓN Mejora continua
Explicación- Acciones a seguir-

Estrategia Responsable Indicadores - Como
Utilidad Para qué Metodología – Cómo
Qué hacer Quien evaluar el avance
hacer hacer
1.- Comunicar y difundir el 1.- Existencia del Plan de
modelo TBE: Causas del Comunicaciones PC
cambio, expectativas 2.- Participación de los
2.- Aplicación de un Plan de miembros del equipo en la
Organizar las Comunicaciones. Este plan elaboración del PC
III. 1.- Sistema de debe generar una visión Líder de 3.- Uso de herramientas
instancias y los
comunicaciones del compartida de los propósitos Miniplanta, como pizarrones, carteles,
hechos susceptibles
equipo del proyecto de cambio. Soportes etc.
de ser comunicados
Difundir avances e 4.- Publicación de logros
inconvenientes en la
implementación
1.- Proceso de generación

de acuerdos
2.- Involucración de los
III. 2.- Generación de
miembros del equipo
Monitorizar la acuerdos generales, 1.- Documentos acerca
3.- Resolución de Líder de
responsabilidad con evidencia, para de los acuerdos.
conflictos- involucración Miniplanta
compartida en el el funcionamiento Minutas
de Lideres y Funcionales
equipo del equipo
1.- Evaluar el 1.- Análisis de la evolución

proceso de del cumplimiento de
transferencia a indicadores de
través del implementación
cumplimiento de 2.- Elaboración y
III. 3.- Creación 1.-Resultados de las
indicadores en evaluación de encuestas
de un equipo de Grupo de encuestas
función del tiempo 3.- Aplicación del sistema
supervisión para de radar implementac 2.- Evaluación de la
evaluar el proceso 4.- Presentación de ión GI aplicación del sistema
de transición 2.- Corrección de radar
las desviaciones, evaluación al grupo de
junto con el grupo
de implementación implementación
63
El fortalecimiento de este conjunto de estrategias, para cada etapa del Proceso de
transición y su operacionalización mediante un conjunto de acciones o tareas observables y
medibles como indicadores de monitorización, evaluación y retroalimentación, ayudarán a
eliminar las barreras que se oponen al crecimiento de los equipos. Así. se espera que el
personal tenga definidos y comprendidos los objetivos, tareas, el rol correspondiente bajo el
marco contextual del trabajo basado en equipos, tenga a su vez la capacitación pertinente que
le permita gestionar un proceso completo y este sujeto a una monitorización y evaluación para
una mejora continua.
64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Como producto de desarrollo del presente trabajo, se pueden afirmar las siguientes
conclusiones.
• La estructura organizacional del sector de envasado de Cervecería Taquiña en el

periodo de estudio de este trabajo (1999- 2004), se ha caracterizado por tener un
modelo tradicional, con estructura piramidal y jerárquica con respuestas lentas a las
necesidades de cambio, así como en la transmisión de conocimientos y principalmente
con un bajo nivel de aprovechamiento del potencial productivo de sus trabajadores.
• La base de sustentación del modelo TBE constituye la transferencia de funciones y

responsabilidades de gestión de los procesos a todos los niveles de la organización, Un
elemento fundamental como punto de conexión entre el modelo tradicional y el modelo
TBE constituye el Sistema Estrella, el cual es un conjunto de áreas de responsabilidad,
que evita que al transferir las tareas de gestión queden tareas sin asumir y constituye la
base para lograr una transferencia ordenada y estructurada de las tareas de gestión a los
operadores.
• El relevamiento de la implementación del modelo en otras plantas cerveceras, revela

una alta tendencia a su aplicación, así como niveles expectables de factibilidad. Sin
embargo a pesar de existir un camino recorrido en la implementación del modelo TBE
en algunas plantas, la implementación no es inmediata.
• Como resultado de las diferentes etapas de investigación de este trabajo, se llega a

sustentar que Cervecería Taquiña tiene las condiciones económicas, tecnológicas y
sobre todo la predisposición del personal para implementar el modelo de Trabajo
65
• Basado en Equipos –TBE., lo cual constituye una gran ventaja para impulsar proyectos
y propuestas hacia una implementación.
• En todo cambio, la etapa de transición resulta crítica con cierto riesgo de involución o
fracaso, por este motivo, las propuestas de planes de implementación para manejar el
riesgo, deben surgir necesariamente de los miembros involucrados en dicho cambio,
propuestas dirigidas a gestionar sobre todo la etapa de transición considerada como
crítica, tomando en cuenta entre otros factores, la cultura, niveles de capacitación y
paradigmas arraigados en el personal involucrado.
• La aplicación de un modelo de cambio flexible para el proceso de transición hacia el

TBE en el sector de envasado, permitirá desarrollar en el personal, una capacidad de
respuesta y retroalimentación en base a la innovación, a través de tres etapas
fundamentales. Etapa I: Desaprender la antigua manera de trabajar - Romper la
resistencia al cambio-. Etapa II: Aprender y hacer – Diseñar sistemas de
capacitación- . Etapa III: Supervisión y mejora continua – Creación de Equipo de
Supervisión del proceso de transferencia, establecer indicadores de implementación.
Las características de las etapas del proceso de transición pueden variar dentro de una
misma planta o Miniplantas, en función de las características del personal, por esto es
importante su contextualización.
• Las tres etapas del Proceso de transición propuestas, se operacionalizan a través de

ocho estrategias que son recomendadas por la sustentación teórica del modelo TBE, las
que deben estar contextualizadas en las características organizacionales y culturales del
personal involucrado en el proceso de transición en el sector de envasado, para
aplicarlas flexiblemente. Las estrategias del Plan de implementación son
monitorizadas y evaluadas a partir de indicadores del grado de cumplimiento.
66
• Sobre la base del análisis de las ocho estrategias, se establece la necesidad de la
conformación de un Equipo Supervisor del Proceso de Transferencia. con funciones
claras respecto a la participación de la evaluación del grado de cumplimiento de los
indicadores y preparación de nuevos planes de acción para corrección de la desviación
detectada garantizando así el monitoreo del desarrollo continuo de los equipos.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones sugeridas para futuros trabajos de investigación en esta área son
las siguientes:
• Se recomienda principalmente profundizar mediante trabajos de investigación, el

reforzamiento del rol de los líderes.
• Realizar trabajos de investigación referentes al apoyo de expertos en Psicología

Industrial a todos los miembros del equipo, a objeto de fortalecer el capital humano,
que es el principal actor de todo cambio
67
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¨ El Trabajo en equipo ¨ s/e España Granica -
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Ediciones Dolmen Agosto
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¨ Dirección de equipos de trabajo ¨
Editorial Thomson Learning
MARIA LAURA LUCCI – FABIO STAGNITTA

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Como hacer desde el liderazgo para que 2 sea mayor que 1 + 1
Pagina Web: www.cema.edu.ar / Lucci - Made
70
ANEXOS
71
72
ANEXO 1
ESQUEMA DE REUNIONES
Frecuencia Hs/
Participantes Objetivo (inicial y propuesto) Herramientas Distribución Observaciones
Minima mes
Agenda, Minuta, Start Up, Cronograma de

Planificación y Seguimiento como así también los avances e inconvenientes, Capacitación, Cronograma de Implementación,
1 Grupo Implementación 1 x semana 8
del Proceso de implementación y su evolución. Tablero de Comando (Indicadores de Proceso) y
LMT
Reunión de coordinación y operativa. Se analizará la Evolución del Equipo y Se fija un horario y se hace con el turno que
Agenda, Minuta, LMT, Acumulados de la
2 Líder de equipo con turno 1 x semana 8 aspecos a mejorar. Se revisarán los LMT y aspectos operavios relevantes del esté contando con la participación de los
Semana, Tablero de Comando
proceso producivo y del Equipo. Soportes
Reunión de coordinación y operativa (en los impactos de las especialidades),

mirará el Corto Plazo, considerará la gestión del Equipo y Start Up de la Punta Especialistas, Funcionales,
Líder de Mini Planta con
3 1 x semana 8 y del Soporte en sí mismo. Se hará un seguimieno de la Evolución del Equipo Agenda, Minuta, LMT, Start Up, Indicadores. Líder de Proceso, Líder Con la participación de líderes de equipo.
Soportes
y resultados, viendo cómo impacta en los acumulados. En esta reunión Miniplanta y Spte.
también participan los Líderes de Equipo.
Buscar unidad y desarrollar la especialidad a través de la involucración en los

SPT de esa especialidad de toda la planta y PE
resultados de la Miniplanta, lograr uniformidad de valores, metodología y Tablero de Indicadores de la Especialidad y Start Líder de miniplanta,
4 Funcional / SPT / PE 1 x mes 2 de la especialidad presentes, tratando todos los
objetivos de la especialidad; monitorear Start Ups y Gestión de la Planta. Son Up Funcional, Spte. Y PE
temas de TBE
reuniones de coordinación de la especialidad.
Generar un ámbito de participación al Sindicato, manteniendo una actitud

proactiva, preparando el camino para las acciones a tomar, y estar un paso
Agenda conjunta, Cronograma de Proceso y Dentro de una reunión del GI. El objetivo es no
5 GI con el Sindicato Situacional adelante en la información compartida con el equipo; lograr la involucración Sindicato y GI
Tablero de Indicadores de Resultados tener al sindicato fuera del proceso.
del Sindicato en decisiones futuras y conocer la visión que tiene el Sindicato
sobre el Avance del Proceso.
Será una reunión integradora y de gestión, que garantice la coherencia de lo

definido para todo el Equipo.Se mirará la evolución de los Indicadores en el
Líder de Equipo con todo tiempo, se marcará solo lo más notorio de los indicadores. Con el LMT se Agenda, Minuta, LMT, Tablero de Comando, GI, Jefe de RRII, Líder de En alta temporada puede plantearse con
6 Semestral
el equipo mirará el cumplimiento de compromisos. Con el Start Up de ME se analizará Start Up Miniplanta voceros de cada turno siendo esto rotativo.
la evolución del Equipo, replanteando el salto de valores del semestre, con
respecto a la Fundacional y los compromisos asumidos en ella.
Funcionales, Especialistas,
Operativas con visión a corto plazo, revisión del día a día y monitoreo de Tablero de indicadores de los resultados y Listado
7 Soportes con PE 1 x mes 2 Jefe de RRII, Líder de Al menos deben asistir 2 PE
resultados de la Punta (especialidad). Maestro de Trabajo.
Miniplanta, Spte. Y PE
Fuente Adaptación Manual TBE 2000

Operativas Funcionales Operativas Funcionales
con visión a Tablero de con visión a Tablero de
, ,
corto plazo, indicadores corto plazo, indicadores
Especialista Especialista
revisión del de los Al menos revisión del de los Al menos
Soportes s, Jefe de Soportes s, Jefe de Soportes
7 1 x mes 2 día a día y resultados y deben 7 1 x mes 2 día a día y resultados y deben 7 1 x mes 2
con PE RRII, Líder con PE RRII, Líder con PE
monitoreo Listado asistir 2 PE monitoreo Listado asistir 2 PE
de de
de Maestro de de Maestro de
Miniplanta, Miniplanta,
resultados Trabajo. resultados Trabajo.
Spte. Y PE Spte. Y PE
d l P t d l P t
Operativas Funcionales Operativas Funcionales Operativas Funcionales
con visión a Tablero de con visión a Tablero de con visión a Tablero de
, , ,
corto plazo, indicadores corto plazo, indicadores corto plazo, indicadores
Especialista Especialista Especialista
revisión del de los Al menos revisión del de los Al menos revisión del de los Al menos
s, Jefe de Soportes s, Jefe de Soportes s, Jefe de
día a día y resultados y deben 7 1 x mes 2 día a día y resultados y deben 7 1 x mes 2 día a día y resultados y deben
RRII, Líder con PE RRII, Líder con PE RRII, Líder
monitoreo Listado asistir 2 PE monitoreo Listado asistir 2 PE monitoreo Listado asistir 2 PE
de de de
de Maestro de de Maestro de de Maestro de
Miniplanta, Miniplanta, Miniplanta,
resultados Trabajo. resultados Trabajo. resultados Trabajo.
Spte. Y PE Spte. Y PE Spte. Y PE
d l P t d l P t d l P t
, ,
de de
d l P t d l P t
, , ,
de de de
, ,
de de
d l P t d l P t
, , ,
de de de
, ,
de de
d l P t d l P t
, , ,
de de de
, ,
de de
d l P t d l P t
, , ,
de de de
, ,
de de
d l P t d l P t
, , ,
de de de
Operativas Funcionales
con visión a Tablero de
,
corto plazo, indicadores
Especialista
revisión del de los Al menos
Soportes s, Jefe de
7 1 x mes 2 día a día y resultados y deben
con PE RRII, Líder
monitoreo Listado asistir 2 PE
de
de Maestro de
Miniplanta,
resultados Trabajo.
Spte. Y PE
d l P t
ANEXO 2
REGISTRO SEGUIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE TAREAS según Start Up V5 - SOPORTE HSMA
Fecha Fecha Fecha Fecha

Leg Apellido Leg Apellido Leg Apellido Leg Apellido
Camada Camada Camada Camada
Función Tarea
Emp1
Emp2
Emp3
Emp4
Plan de
A Causas
Acción
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su 1 SI NO

1. Asesorar sobre normas y Miniplanta y velar por el cumplimiento de las mismas.
procedimientos de HSMA
 Comunicar las actualizaciones y asistir al Funcional en la 1
capacitación de las nuevas normas a los puntas.
 Coordinar y participar activamente en las reuniones con los 1
Puntas y el Funcional de su especialidad.
2. Favorecer las  Colaborar con los PE en la actualización de las carteleras de
comunicaciones 1 SI
la Especialidad.
 Informar y colaborar activamente con la implementación de 1
los nuevos proyectos de la Especialidad en la Miniplanta.
 Comunicar el estado de avance de los asuntos de la 1
Especialidad, al Funcional, PE y al Equipo.
 Coordinar la acción de los puntas de los distintos turnos 1
 Colaborar con el PE y el equipo en la detección de acciones 1

y condiciones inseguras. Sistema de Aviso de Riesgo
 Ayudar a la concreción de las mejoras y actuar como nexo 1

3. Gestionar la reducción de las con otros sectores.
condiciones y acciones  Consolidar el MTHSMA de la miniplanta 1
inseguras  Colaborar con los Equipos en la carga de los eventos 1 SI
(acciones y condiciones inseguras) en el Meta4
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y 1 NO
analizar junto con el PE los desvíos.
 Participar en las EPS 1
 Verificar el cumplimiento de las EPS en la miniplanta. 1
 Armar, seguir y comunicar los indices y reportes de la 1
especialidad del sector y generales de planta.
 Participar en la preparación del presupuesto de invesriones 1
de HSMA y verificar su ejecución
4. Control de Gestión y Mejora  Realizar el informe mensual de la especialidad junto con el
1
Continua PE.
 Detectar junto a los PE posibilidades de mejora y armar un 1
plan de acción
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo 1 NO
en el análisis de los desvíos
 Detectar necesidades de capacitación de su especialidad a
partir de la evaluación de la matriz de habilidades. Involucrar a 1
los PE, Líder y Funcional en este análisis.
5. Detección de Necesidades  Planificar junto con el soporte de RRHH las capacitaciones
de Capacitación y Transmisión de la especialidad. Colaborar con el especialista en la
de conocimientos 1
preparación del material y la transferencia de conocimientos de
la especialidad a los PE.
 Colaborar en la elaboración y transmisión de OPL’s. 1
 Realizar el seguimiento de la transferencia de tareas del

S.U.de los PE, proponiendo planes de acción para los desvíos 1
detectados.
6. Colaborar en las acciones  Colaborar ante una emergencia con las acciones en la 1
ante emergencias miniplanta aplicando los procedimientos vigentes.
 Colaborar con el PE en la investigación de accidentes. 1
 Colaborar con el punta del turno en el armado del informe. 1
7. Análisis e investigación de
 Colaborar en la carga de accidentes e incidentes en Meta 4. 1
accidentes
 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de 1 SI NO
eventos, analizando junto con el PE los desvíos originados.
 Colaborar con la elaboración del presupuesto de los EPP 1

junto con los PE.
 Analizar junto con el PE los desvíos originados promoviendo 1
acciones correctivas.
8. Administración de elementos
de seguridad (EPP)  Auditar junto con el PE el uso correcto de EPP dentro de la 1
miniplanta.
 Colaborar con el PE en la administración de los EPP 1
 Participar en la evaluación de nuevos elementos de 1
seguridad coordinando la realización de pruebas.
 Realizar el control de la documentación de los contratistas 1
9. Control de contratistas de su miniplanta.
 Verificar el cumplimiento de la norma de permisos de trabajo 1

 Guiar al PE en el control y manejo de residuos actuando 1 SI
como nexo con los otros sectores.
11. Cuidado del medio  Formar parte del GGHSMA de la planta 1 SI SI
ambiente.  Controlar el uso de productos químicos aprobados 1

 Promover el uso racional de recursos 1 NO
 Identificación y evaluación de aspectos ambientales 1 NO SI

 Mantener actualizados los registros ambientales 1
12. Asistir el programa de 5S  Colaborar con el equipo en la implementación y seguimiento 1 SI
de la herramienta
42
Total de Tareas Transferidas 4 2 2 1
% de Transferencia S.U. ### 5% 5% 2%
(*) Funcional HSMA y Líder MP

Evaluadores (*) Evaluadores (*) Evaluadores (*) Evaluadores (*)
SI Capacitación Fuente Manual TBE 200

NO No delegado
Firma y Aclaración Firma y Aclaración Firma y Aclaración Firma y Aclaración
ANEXO 3
START UP SOPORTE HSMA
MES
Prioridad de Carácter de la
Función Tarea Capacitación
Implementacion tarea
1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10° 11° 12°
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su Miniplanta y velar por el Rol Ste RRHH (HSMA) Permanente
F S S S S S S S S S S S
1. Asesorar sobre normas y cumplimiento de las mismas.
procedimientos de HSMA  Comunicar las actualizaciones y asistir al Funcional en la capacitación de las nuevas normas a Politicas y Normas
los puntas
 Coordinar y participar activamente en las reuniones con los Puntas y el Funcional de su Reuniones efectivas S S S S S S S S S S S S
especialidad.
Funciones - Tareas Técnicas y de Gestión, propias de la función de SOPORTE

2. Favorecer las comunicaciones  Colaborar con los PE en la actualización de las carteleras de la Especialidad. Gestión Visual Permanente
 Informar y colaborar activamente con la implementación de los nuevos proyectos de la
Especialidad en la Miniplanta.
 Comunicar el estado de avance de los asuntos de la Especialidad, al Funcional, PE y al Equipo.
 Coordinar la acción de los puntas de los distintos turnos Condición y Acción F F S S S S S S S S S S
i /
 Colaborar con el PE y el equipo en la detección de acciones y condiciones inseguras. Sistema de Orden y limpieza
Aviso de Riesgo
 Ayudar a la concreción de las mejoras y actuar como nexo con otros sectores. Permanente
3. Gestionar la reducción de las
condiciones y acciones  Consolidar el MTHSMA de la miniplanta
inseguras  Colaborar con los Equipos en la carga de los eventos (acciones y condiciones inseguras) en el
Meta4
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y analizar junto con el PE los desvíos.
 Armar, seguir y comunicar los indices y reportes de la especialidad del sector y generales de Indicadores de Seguridad F F F F S S S S S S S S
planta.
4. Control de Gestión y Mejora  Participar en la preparación del presupuesto de invesriones de HSMA y verificar su ejecución
Permenente
Continua  Realizar el informe mensual de la especialidad junto con el PE.
Herramientas de Mejora y
 Detectar junto a los PE posibilidades de mejora y armar un plan de acción Análisis de Problemas
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo en el análisis de los desvíos
 Detectar necesidades de capacitación de su especialidad a partir de la evaluación de la matriz Matriz de Habilidades F F F F F F F S S S S S
de habilidades. Involucrar a los PE, Líder y Funcional en este análisis.
5. Detección de Necesidades de
Capacitación y Transmisión de  Planificar junto con el soporte de RRHH las capacitaciones de la especialidad. Colaborar con el Permanente
conocimientos especialista en la preparación del material y la transferencia de conocimientos de la especialidad a
los PE. Formación de Instructores
Internos
 Realizar el seguimiento de la transferencia de tareas del S.U.de los PE, proponiendo planes de
acción para los desvíos detectados.
6. Colaborar en las acciones  Colaborar ante una emergencia con las acciones en la miniplanta aplicando los procedimientos
Puntas de Estrella, según avance del proceso de transferencia (excepto las

Funciones y Tareas Técnicas de asistencia y seguimiento a las propias de
Emergencia Esporádica F F S S S S S S S S S S
ante emergencias vigentes.
 Colaborar con el PE en la investigación de accidentes Investigación de F F F F F S S S S S S S
7. Análisis e investigación de  Colaborar con el punta del turno en el armado del informe.
Esporádica
accidentes  Colaborar en la carga de accidentes e incidentes

 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de eventos, analizando junto con el PE los
desvíos originados.
 Colaborar con la elaboración del presupuesto de los EPP junto con los PE. F F F F F S S S S S S S
 Analizar junto con el PE los desvíos originados promoviendo acciones correctivas. marcadas en negritas)
8. Administración de elementos  Auditar junto con el PE el uso correcto de EPP dentro de la miniplanta. Elementos de protección Permanente
de seguridad (EPP)  Colaborar con el PE en la administración de los EPP personal Carga en SAP
 Participar en la evaluación de nuevos elementos de seguridad coordinando la realización de
pruebas.
9. Control de contratistas  Realizar el contr ol de la documentación de los contr atistas de su miniplanta. Norma de HSMA para Esporádica F F F F F S S S S S S S
 Verificar el cumplimiento de la norma de permisos de trabajo empresas contratistas y
F F F F F F F F F S S S
10. Analisis de riesgo Analisis de riesgo
ocupacional y evaluaciones de  Verificar las evaluaciones de riesgo de la miniplanta. ocupacional. Evaluación y Esporádica
riesgo. Matriz de Riesgo
 Confeccionar el plan de r evisión de las evaluaciones de r iesgo.
 Guiar al PE en el control y manejo de residuos actuando como nexo con los otros sectores. Gestión de residuos F F F F/S F/S F/S S S S S S S
 For mar par te del GRUPO HSM A de la planta
11. Cuidado del medio  Controlar el uso de productos químicos aprobados Productos químicos Permanente
ambiente.  Promover el uso racional de recursos
 I dentificación y evaluación de aspectos ambientales SGA
 M antener actualizados los r egistr os ambientales Protección ambiental
Fuente Manual TBE 200

ANEXO 4
START UP PUNTA DE ESTRELLA HSMA
Prioridad de Carácter de la MES

Funciones Tareas Capacitación Implementación tarea
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª
F/S F/S P P P P P P P P P P
 Conocer las normas vigentes de la compañia aplicables a su
Miniplanta, y velar por el cumplimiento de las mismas.
1
1. Asesorar sobre normas y procedimientos Rol del PE de HSMA / Normas y
de HSMA  Comunicar las actualizaciones y nuevas normas al equipo. políticas Permanente
1
 Controlar el uso correcto de los formularios exigidos en las
normas de HSMA. 1
P P P P P P P P P P P P
 Colaborar en la coordinación y participar activamente en las
reuniones con el Soporte y el Funcional de su especialidad.
1
2. Favorecer la comunicación  Participar activamente en las reuniones de Equipo, Reuniones efectivas
brindando información sobre las actividades, avances y Permanente
novedades de la Especialidad. 1
 Elaborar y actualizar las carteleras de la especialidad. 1
 Realizar la entrega de EPP (reserva y salida a través del S S S/P S/P P P P P P P P P
sistema) 1
 Controlar la correcta asignación y uso de los EPP según Esporádica
3. Administración de elementos de cada tarea Elementos de protección personal / 1
seguridad (EPP) SAP
 Participar en la evaluación de nuevos elementos. 1
 Realizar junto con el Ste el análisis de los desvíos en el
consumo de EPP proponiendo medidas correctivas. 1
F F/S F/S S/P P P P P P P P P
 Recibir propuestas de mejora y canalizarlas adecuadamente 1
 Detectar condiciones y acciones inseguras Condición y Acción insegura 1 Permanente
 Concientizar a los miembros de su equipo para eliminar las
acciones y condiciones inseguras. 2
4. Gestionar la reducción de las
condiciones y acciones inseguras  Realizar la carga de los eventos (acciones y condiciones Meta 4
inseguras) en el Meta4 3
 Realizar evaluaciones programadas de seguridad (EPS) 2

EPS
 Realizar el seguimiento de las acciones comprometidas y
analizar junto con el Soporte los desvíos. 1
 Informar al equipo los indicadores mensuales de HSMA del Indices de Seguridad / Tablero F F/S F/S S/P S/P P P P P P P P
sector y generales de planta. comando / Gestión Visual 2
 Detectar posibilidades de mejora y armar un plan de acción Herramientas de Mejora y Análisis de
Permanente
junto al Equipo Problemas 2
5. Control de Gestión y Mejora Continua
 Seguimiento de Planes de trabajo colaborando con el equipo

en el análisis de los desvíos 1
3
6. Colaborar en las acciones ante  Formar parte de la Brigada de Emergencia Procedimiento de Emergencia y 2 F F/S S/P P P P P P P P P P
emergencias  Coordinar dentro de su turno/Equipo las acciones ante una Evacuación Esporádica
emergencia 2
 Participar en la investigación de accidentes. 1
 Carga del informe de accidentes 2 Esporádica F F F F/S F/S F/S P P P P P P
7. Analisis e investigación de accidentes Analisis e investigación de accidentes
 Realizar el seguimiento de las acciones derivadas de
eventos, analizando junto con el Equipo los desvíos originados.
1
F/S F/S F/S S S S S P P P P P
 Colaborar con el turno/Equipo en la realización de los
análisis de riesgo ocupacional (AROs) 1
8. Analisis de riesgo ocupacional y Analisis de riesgo ocupacional.
evaluación de riesgo.  Colaborar en la confección de las evaluaciones de riesgo de Evaluación y matriz de riesgos. Esporádica
los distintos puestos de tabajo. 1
 Monitorear el cumplimiento de los AROs definidos. 2
9. Asistir el programa de 5S  Colaborar con el equipo en la implementación y seguimiento 5S Permanente

F F/S F/S S/P P P P P P P P P
de la herramienta 1
 Control de manejo de residuos, fomentar en el turno la Gestión de residuos
F/S F/S F/S F/S F/S S S/P P P P P P
clasificación de residuos. 1
 Controlar el uso de productos químicos aprobados Productos quimicos 1
10. Cuidado del medio ambiente.  Promover el uso racional de recursos Protección ambiental 1 Permanente
 Colaborar en la identificación y evaluación de aspectos SGA
ambientales 3
 Difundir procedimientos de prevención y neutralización de Emergencias
derrames de productos peligrosos. 2
 Controlar que los contratistas del sector cumplan con las F F/S S/P P P P P P P P P P
11. Control de contratistas Control de contratistas. Esporádica
normas de HSMA 2
Detección de Necesidades de
12. Detección de Necesidades de  Colaborar con el Soporte y el Especialista en la transmisión Capacitación/ OPLs/ Formación de Permanente
Capacitación y Transmisión de de conocimientos de la especialidad. Instructores Internos 2
conocimientos
 Colaborar en la elaboración y transmisión de OPL’s. 2

ANEXO 5
1. AREA / SECTOR: ENVASADO

2. DENOMINACION DEL PUESTO: OPERADOR DE ENVASAD
3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL: TECNICO ELECTROMECANICO / ELECTRICO O SIMILAR
4. IDONEIDAD: CILO BASICO COMPLETO
0 No conoce. No recibió instrucción
1 Puede operar pero con limitaciones, no conoce la teoría.
2 Conoce la teoría y puede operar con limitaciones. Puede llevar los conocimientos a la práctica pero carece de reproductividad
3 Aplica la teoría y la práctica operando correctamente. Lleva a cabo las tareas sin dificultad y sin cometer errores cualquiera sea el lugar y el momento.
4 Puede instruir a otros. Puede explicar el "porqué". Es un experto.
NA No aplicable a las necesidades de las funciones desarrolladas. Válido Estandar General
EVALUACION - 200…….
ESTANDAR
Operador 1
Operador 3
Operador 4
Operador 5
Operador 6
Operador 7
GRAL.
MATRIZ DE HABILIDADES
5. Detalles de Conocimientos y Habilidades Claves
EVALUACION
EVALUACION
EVALUACION
EVALUACION
EVALUACION
EVALUACION
STD - IND.
STD - IND.
STD - IND.
STD - IND.
STD - IND.
STD - IND.
PUNTAS DE ESTRELLAS
#### #### #### #### #### ####
PUNTA ESTRELLA PERSONAL (Rev. 4)

1. ROL DEL PUNTA DE ESTRELLA / REFERENTE DE RRII 3 3 3 3 3 3 3
2. PARTE DIARIO. LCT/CCT/ACUERDO TBE. SISTEMA TIMEKEEPER 3 3 3 3 3 3 3
3. COORDINACIÒN DE AUSENCIAS 3 3 3 3 3 3 3
4. PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 2 2 2 2 2 2 2
PUNTA ESTRELLA MANTENIMIENTO (Rev. 4)

1. INTRODUCCIÓN. DIFERENTES TIPOS DE MANTENIMIENTO. SISTEMA MANTEC 3 3 3 3 3 3 3
2. LUBRICACIÓN (*) 3 3 3 3 3 3 3
3. GESTION DE REPUESTOS. ALMACEN EN USUARIO 2 2 2 2 2 2 2
4. ANÁLISIS DE FALLAS. TABLERO DE COMANDO. HERRAMIENTAS DE MEJORA 3 3 3 3 3 3 3
5. PRESUPUESTACIÓN. CAPITAL INMOVILIZADO 1 1 1 1 1 1 1

12 12 12 12 12 12
PUNTA ESTRELLA GESTIÓN (Rev. 4)

1. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN. 2 2 2 2 2 2 2
2. SISTEMA SAP / SLIC 3 3 3 3 3 3 3
3. INVENTARIO. ALMACEN EN USUARIO 3 3 3 3 3 3 3

4. TABLERO DE COMANDO. HERR. DE MEJORA Y ANALISIS DE PROB. TCI, BCS, BENCHMARKING
3 3 3 3 3 3 3
5. INVERSIONES 2 2 2 2 2 2 2
13 13 13 13 13 13
PUNTA ESTRELLA CALIDAD (Rev. 4)

1. SAC. SGD. BPM. HACCP 4 4 4 4 4 4 4
2. AUDITORIAS DE CALIDAD Y AUTOCONTROLES PLAN DE INSPECCION Y ENSAYO. REGLAS DE
DECISION. (Log.: NA, Devol. Fresc. Auditoría depósito)
3 3 3 3 3 3 3
3. PROCESO CERVECERO. RECLAMOS DE CLIENTES, PRUEBA EN LINEA. CALIDAD DE INSUMOS
3 3 3 3 3 3 3
4. NOCIONES GENERALES DE MICROBIOLOGIA 2 2 2 2 2 2 2

12 12 12 12 12 12
PUNTA ESTRELLA HSMA (Rev. 5)

1- INTRODUCCIÓN A TBE 2 2 2 2 2 2 2
2- POLÍTICAS Y NORMAS DE SEGURIDAD. RELACIÓN CON LA LEGISLACIÓN VIGENTE. 2 2 2 2 2 2 2

3- EMERGENCIAS. PROCEDIMIENTOS DE EVACUACIÓN. SIMULACROS. BRIGADA DE
EMERGENCIA. 3 3 3 3 3 3 3
4- GESTIÓN DE RESIDUOS DE SU ÁREA DE TRABAJO. CLASIFICACIÓN Y DISPOSICIÓN 2 2 2 2 2 2 2

9 9 9 9 9 9
CRITICIDAD A CRITICIDAD B CRITICIDAD C

ANEXO 6
FASES DE LA CAPACITACION PARA GRUPO DE IMPLEMENTACION Y SOPORTES
DESARROLLO FASE O TALLERES DE COACHING COACHING

A LOGRAR DIAGNOSTICO REFLEXION Y TRABAJO INDIVIDUAL GRUPAL
Entender el FASE 1 - Rumbo Propósitos y objetivos del Autoconocimiento Alineando el TBE

concepto estratégico, Misión proceso - Generación de un - Auto motivación con otras
compartida, modelo propio de liderazgo, estrategias y
Desafíos y brechas integrando valores de alto planes de acción
rendimiento
Competencias FASE 2 - Como planear: liderar y Abogar e indagar - Determinando
fundamentales Competencias gestionar una cultura basada en dar y recibir feed brechas entre la
cruciales de equipo y la coordinación de acciones a back - Establecer comunicación
comunicación , través del lenguaje compromisos actual y la
Distinciones , esperada
Lenguaje
compartido
Proactividad FASE 3 - Capacidades de Rendimiento, el rol Facilitando

Reformulación del funcionamiento, los niveles de como líder reuniones
rol, Proactividad, pensamiento y energía, protagonista en efectivas
Autogestión proactividad, convertirse en TBE
individual protagonistas - Hábitos de
efectividad
Liderazgo FASE 4 - Bases de El rol del liderazgo, habilitar a Consolidar el Compartiendo
efectivo un equipo otros a escuchar - Foco y cambio de mejoras
autogestionado ejecución identidad de Jefe o realizadas y
Líder desarrollando
oportunidades
comunes
Evolución FASE 5 - Como planear, liderar y Empatía - Desarrollo del
cultural Habilitación y gestionar la evolución de mi Liderazgo al plan de acción
fortalecimiento de la grupo de trabajo hacia un servicio - para el
autogestión equipo de alto rendimiento comunicación lanzamiento del
TBE
LANZAMIENTO PROCESO DE DESARROLLO DE COACHING COACHING
COACHING COMPETENCIAS PARA EL PARA EL
EJECUTIVO METODOS Y MEDIDAS DESARROLLO DESARROLLO
REALIZADO NECESARIAS INDIVIDUAL GRUPAL
Fuente Elaboración propia

ANEXO 7
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACION GENERAL
CURSO TIPO CONTENIDO COMENT DURACION
Reuniones Efectivas Reuniones Efectivas Puntas Estrella Gral. 1
Auditorias de Calidad y Autocontroles. Plan inspección y Punta Estrella de
18
Autocontroles ensayos. Reglas decisión Calidad
PRI / IR Reproceso. SLIC y Punta Estrella de
PRI / IR Reproceso. SLIC y SAP 11
SAP Calidad
Proceso Cervecero. Reclamos Reclamos de clientes, pruebas en Punta Estrella de
6
de Clientes línea, calidad de insumos Calidad
Nociones Generales de Nociones Generales de Punta Estrella de
4
Microbiología Microbiología Calidad
Reuniones Efectivas Soportes 1
Autocontroles Plan de Inspección y Ensayos. Soporte de Calidad 21
Microbiología Soporte de Calidad 3
Pruebas en Línea, calidad de
Reclamos de Clientes Soporte de Calidad 9
insumos, IR, reclamos al proveedor
Especificaciones de Clientes Soporte de Calidad 2
Herramientas de
Soportes 6
Mejoras/Análisis Problemas
Índice de Calidad de producto.
Tablero de Comandos Soportes 15
Auditoria de Mercado y de HTS
Detección Necesidades de
Matriz de Habilidades Soportes 2
Capacitación
Planeamiento y Control Punta Estrella de
Planeamiento y Control Producción 10
Producción Gestión
SAP. SAP. Puntas Estrella 12
Inventario / Almacenes en Punta Estrella de
Inventario / Almacenes en Usuario 17
Usuario Gestión
Herramientas de mejora y análisis de Punta Estrella de
Tablero de Comando 17
Problemas TCI BCS Benchmarking Gestión
Presupuesto Presupuesto Puntas Estrella 7
Inversiones Inversiones Puntas Estrella 4
Planeamiento y Control
Soporte de Gestión 6
Gestión
Elementos Prot. Personal. Elementos Protección Personal.
Puntas Estrella 7
Reservas SAP Reservas SAP
Rol PE de HSMA. Normas y Rol del PE. Normas y Políticas de Punta Estrella de
2
Políticas HSMA HSMA
Emergencias. Evacuación. Procedimientos de Evacuación. Punta Estrella de
6
Brigada Simulacros. Brigada de Emergencia HSMA
Condición y Acción Insegura. Orden Punta Estrella de
Condición y Acción Insegura. 5
y Limpieza HSMA
Punta Estrella de
Evaluaciones de Seguridad Evaluaciones de Seguridad 13
HSMA
Tablero Comandos. Herramientas de Punta Estrella de
Índices de Seguridad 5
Mejora y Análisis de Problemas. HSMA
Análisis e Investigación de Análisis e Investigación de Punta Estrella de
13
Accidentes Accidentes. HSMA
Análisis de Riesgo Análisis de Riesgo Ocupacional. Punta Estrella de
7
Ocupacional Evaluación Matriz Riesgo HSMA
Protección Ambiental Legislación sobre residuos, efluentes Punta Estrella de 5
industriales e impacto ambiental HSMA
Proceso de Evacuación. Simulacros. Soporte de RR.HH.
Emergencias 5
Brigada de Emergencia (HSMA)
Soporte de RR.HH.
Auditoria Seg./Aviso Riesgo 12
(HSMA)
Control Documentos Soporte de RR.HH.
6
Contratistas (HSMA)
Legislación s/residuos, efluentes Soporte de RR.HH.
Protección Ambiental 6
ind., impacto ambiental (HSMA)
Detección de necesidades de Soporte de RR.HH.
Matriz de Habilidades 7
capacitación (HSMA)
Siete (7) Máquinas Conocimiento Básico 7 máquinas
Punta Estrella de
Principales TEORICO / principales y rutinas de 24
Mantenimiento
PRACTICO mantenimiento
Diferentes Tipos de Punta Estrella de
Diferentes Tipos y Sistema Mantec. 12
Mantenimiento Mantenimiento
Análisis Fallas, tablero de comando,
Análisis de Fallas. Tablero de Punta Estrella de
herramientas de mejora y análisis de 10
Comandos. Mantenimiento
problemas, Benchmarking
Punta Estrella de
Lubricación 9
Mantenimiento
Gestión de Repuestos. Gestión de Repuestos. Almacenes en Punta Estrella de
9
Almacén en usuario usuario Mantenimiento
Presupuesto. Capital Punta Estrella de
Presupuesto. Capital Inmovilizado 7
Inmovilizado Mantenimiento
Siete (7) Máquinas Conocimiento Básico 7 máquinas
Soporte de
Principales TEORICO / principales y rutinas de 26
Mantenimiento
PRACTICO mantenimiento
Diferentes Tipos de Soporte de
Diferentes Tipos y Sistema Mantec 14
Mantenimiento Mantenimiento
Soporte de
Lubricación 11
Mantenimiento
Análisis Fallas, tablero de comando,
Análisis de Fallas herramientas de mejora y análisis de Soportes 7
problemas Círculo Deming.
Soporte de
Presupuestación 7
Mantenimiento
Punto de Pedido. Capital
Soporte de
Gestión de Repuestos inmovilizado. SAP. Almacenes en 8
Mantenimiento
Usuario
Parte Diario. Concepto. LCT/CCT. Acuerdo TBE. Punta Estrella de
29
LCT/CCT/Acuerdo TBE Timekeeper Personal
Punta Estrella de
Coordinación de Ausencias Coordinación de Ausencias 2
Personal
Conceptos Básicos de Punta Estrella de
Conceptos Básicos de Negociación 2
Negociación Personal
Informe de RR.II. Herramientas de Punta Estrella de
Informe de RR.I.I. 3
análisis de problemas Personal
Referente de RR.I.I. Soporte de Personal 1
Concepto. LCT/CCT. Acuerdo TBE.
Concepto de Parte Diario. Soporte de Personal 23
Timekeeper. Liquidación. Bono
Selección Soporte de Personal 4

PLAN COMUNICACIONAL ANEXO 8
Medios Aplicación Grupo destinatario Responsables

Reuniones de Presentar a grupos específicos (Miniplanta • Equipos específicos • Líder de Planta
Trabajo o de de envasado) o a toda la Planta • Areas staff de la Planta. • Líderes de Equipo
Presentación al información sobre el avance, el • Personal del Establecimiento. • Jefatura ,RRHH
Personal, a un prelanzamiento, proceso de • Sindicato asesora y colabora
equipo o área Staff implementación de TBE, etc. Cuyos • Grupo de Implementación. en la
lideradas por el propósitos sean la integración y el cuidado • Gcia. Industrial y colaboradores implementación
Gerente de del clima interno entre los Equipos y en directos.
Establecimiento GE toda la Planta. .
Trabajar en un ámbito de comunicación de
doble vía con fines específicos.
Memorandums Notificar hechos concretos que • Todos los grupos de • Todos los grupos de
Internos repercuten sobre el avance del Plan de destinatarios definidos emisores definidos
implementación según corresponda. según correspondan.
Carteleras Informar sobre acontecimientos • Todos los empleados de la • Líder de Planta

Institucionales/ generales y particulares que marquen el Miniplanta • Jefatura ,RRHH
Generales avance de la implementación del modelo • Todos los empleados de la Comunicaciones
en forma sistemática. Planta
• Equipo de Trabajo
Difundir información específica sobre la • General: Todo el personal • Jefatura, RRHH
Boletín informativo implementación del modelo en la Establecimiento.
Miniplanta de envasado.
Reforzar y aclarar conceptos centrales para
la comprensión del modelo (TBE )
Transmitir experiencias de los equipos o
soportes o puntas de estrella-
Reuniones Reuniones de trabajo del equipo o de • Según grupos definidos • Según grupo o
sistemáticas algunos miembros del equipo. miembros del
de trabajo Si bien el objetivo de las misma NO son equipo definidos
específicamente comunicacionales, (puntas de estrella,
cumplen con algunos aspectos de difusión. líderes, soportes.)
Carteleras Información específica del equipo: • Equipo de trabajo • Líder del equipo,
sectoriales indicadores de gestión, comunicaciones Punta de Estrella y
específicas. Soporte Personal y
Seguridad.
Fuente Elaboración propia

ANEXO 9
GRILLA DE SEGUIMIENTO DE ACCIONES COMUNICACIONALES
HECHO MEDIO EMISOR PROPÓSITO GRUPO FECHA OBSERV. DE

DESTINATARIO SEGUIMIENTO
COMUNICABLE (Ejemplo)
Modelo TBE Reuniones al Gte. Planta Difusión general del Todo el personal Julio Finalizado
modelo.
personal/
Favorecer las
Carteleras comunicaciones
internas.
Institucionales
Comunicación Reuniones Jefe del sector Formalizar nuevo rol. Cada integrante del Octubre Acción importante
formal personaliza- Clarificar dudas nuevo Equipo de para formalizar las
das / Futuro líder/ personales. trabajo. Noviembre comunicaciones y
Nuevo rol Capacitación RRHH minimizar rumores.
Específica Redefinir y confirmar P. de E., Soportes, Diciembre
compromiso con el Miembros de
Proyecto y la Equipo.
compañía.
Modelo TBE. Reuniones Jefe de Clarificar dudas Todos los futuros Un mes 1- Prioridad
sectores que
sectoriales/ sectores / Comenzar a hablar integrantes de los antes de la
implementará
Profundización / Carteleras/ RRHH sobre la nueva Equipos de Trabajo fecha de n primero.
dudas 2- Implementarla
Correo estructura y formas de y Soportes implemtació
s luego
Electrónico organización antes y n clarificación y
Esquema de trabajo comunicación
durante el lanzamiento
futuro / Estructura roles futuros.
Conceptos centrales Carteles de Resp. Grupo Reforzar conceptos Todo el Personal Previo Al En lugares
estratégicos de la
TBE apoyo al implementaci centrales Tener Especialmente en Lanzamient
planta.
Modelo ón/ presencia los primeros o Y especialmente en
el sector de
Comunicacional y sectores a
envasado.
RRHH visual. implementarse
Acciones realizadas Carteleras Resp. RRHH Difundir / Anunciar los Todo el personal Lunes Renovar cada
quince días las
Hechos / eventos eventos y hechos
primeras semanas. .
Formación de fundamentales del
Especialistas proyecto antes y
después del
lanzamiento

ANEXO 10
FORMULARIO DE ENCUESTA TBE
Le agradecemos completar el siguiente cuadro;
Miniplanta Envasado Miembro de Equipo Punta de Estrella Soporte

(Indique con una cruz) (Indique con una cruz) (Indique con una
cruz)
Complete las siguientes afirmaciones marcando con una “X”
Muy de De Poco de En
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Desacuerdo
1 2 3 4
1 Siempre queda claro en el Equipo como, cuando y quién
realiza cada tarea.
   
3 Las tareas que se realizan diariamente facilitan el
cumplimiento de los objetivos.
   
4 Los integrantes del Equipo logran construir acuerdos que
favorecen la tarea.
   
5 El líder gestiona e implementa las acciones necesarias para
el cumplimiento efectivo de las tareas del Equipo.
   
6 Estoy aplicando más mis capacidades (conocimientos y
experiencia).
   
7 Existe confianza entre los integrantes del Equipo
   
8 Considero que mi Equipo se adapta rápidamente a los
cambios que van surgiendo (de tecnología, de objetivos, de
   
organización, etc.)
9 Estoy motivado para trabajar con mi Equipo
   
11 En mi Equipo se utilizan plenamente las habilidades
técnicas de sus integrantes.
   
12 Percibo que los objetivos de la planta y los del Equipo son
coherentes entre sí.
   
13 La distribución de tareas en el Equipo ayuda a alcanzar los
resultados.
   
1 2 3 4
15 Me capacité en campos y/o áreas que no eran de mi
conocimiento o formación previa.
   
18 El modelo TBE aporta a mi crecimiento laboral.
   
20 Siempre el Equipo logra trabajar de manera sinérgica
(unido, todos los miembros suman, orientado hacia
   
objetivos comunes).
21 Los objetivos están claros para todos los integrantes del
Equipo.
   
24 Implemento nuevas tareas que corresponden a mi puesto de
trabajo.
   
25 Entre los integrantes del Equipo predominan los vínculos
cooperativos más que competitivos.
   
26 En el Equipo se aceptan las diferencias y diversidad de
sentimientos e ideas.
   
28 Logramos acuerdos con otras áreas / sectores.
   
29 Los puntas de estrella siempre cumplen efectivamente con
las tareas correspondientes a su función.
   
31 Los integrantes del Equipo se esfuerzan en forma pareja
para lograr los objetivos
   
32 Todos los miembros de Equipo realizan las tareas
correspondientes a las distintas especialidades coordinadas
   
por los Punta de Estrella.
37 Reconozco la importancia de mi trabajo en el cumplimiento
de los objetivos de la Compañía.
   
38 Los objetivos son realistas, alcanzables y medibles.
   
39 En nuestro Equipo, cuando establecemos un acuerdo, lo
cumplimos
   
41 A partir de la implementación de TBE, propongo ideas,
iniciativas y mejoras.
   
44 Las reuniones de trabajo en las que participo son útiles y
oportunas.
   
45 Estoy conforme con las capacitaciones recibidas, por ser
suficientes y apropiadas.
   
Si Ud. eligió la opción 3 ó 4, marque con una cruz (x) el
por qué de dicha elección.
1 2 3 4
 Porque la calidad de las capacitaciones es deficiente.
 Porque la cantidad de capacitaciones es excesiva.
 Porque la cantidad de capacitaciones es insuficiente.
 Porque no son útiles para el trabajo.
47 Considero que el proceso de fijación de objetivos se lleva a

cabo adecuadamente
   
Si Ud. eligió la opción 3 ó 4, marque con una cruz (x) el
por qué de dicha elección.
 No conozco el proceso de fijación de objetivos
 No se comunican los objetivos adecuadamente
 No participamos en la confección del plan de acción
para cumplirlos.
 Otros
(aclarar)_________________________________
49 Los integrantes del Equipo disponen de la información que

necesitan para trabajar.
   
50 Hay satisfacción con las respuestas que nos brinda:
• el líder
   
• el soporte    
52 Los integrantes del Equipo se sienten libres para opinar.
   
53 Existe un fuerte sentimiento común de formar parte de un
mismo Equipo.
   
56 Las funciones y tareas del líder, soporte y planners están
claramente delimitadas.
   
57 Siempre tenemos el apoyo necesario de las áreas
funcionales.
   
60 El esquema de Bono anual motiva para el logro de los
objetivos
   
61 El equipo revisa sus decisiones para mejorar su
performance grupal. (Performance:
   
actuación/rendimiento/desempeño grupal)

SISTEMA RADAR ANEXO 11
SISTEMA RADAR ( EJEMPLO LINEA DE

ENVASADO CERVECERÍA QUILMES)
ESTABLECIMIENTO MP EQUIPO DOTACION FECHA Relv.
QUILMES ENVASADO MP ENVASADO
Promedios Totales DIAGNOSTICO Auto-Diag. Perfil Ideal

1) Gestión de Objetivos GO 4,0 4,2 5
2) Uso de herramientas de Gestión UHG 4,3 4,6 5

3) Transferencia de Tareas TT 2,7 2,4 5
4) Rol del Soporte RS 4,3 4,4 5
5) Rol del PE RPE 4,0 4,2 5
6) Sistema de Comunicaciones del Equipo SCO 3,2 3,3 5
7) Proceso Capacitación del Equipo PCA 3,5 3,3 5,0

8) Responsabilidad Compartida RC 3,8 4,0 5,0
Promedios Totales 3,7 3,8 5,0
Fuente Cervecería QUILMES

INDICADORES DE TBE TABLERO DE COMANDO TBE ANEXO 12
PLANTA: TAQUIÑA Fecha:
GI L EQ -Turno L MP - SPT F-S-PE S - PE L- EQ GI- Sindicato Total
GRADO DE CUMPLIMIENTO
Sector Datos
Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. %
DE REUNIONES [%]
Equipo 1 Mes 0 0
Acum Año 0 0
Equipo 2 Mes 0 0
Acum Año 0 0
Miniplanta Envasado Mes 0 0 0 0
Acum Año 0 0 0 0 0 0 0
Total Planta Mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Acum Año 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Comentarios:
Fecha de MANT CAL HSMA PERS GEST Total

CAPACIT
PLAN DE
AVANCE
Sector Comentarios
ACION
PE [%]
Arranque Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev.
MP Envasado Oct.01 0% 0%
Total Planta
MANT CAL PERSONAL GESTION

HABILITA
Fecha de HSMA Total

PLAN DE
AVANCE
CIONES
Sector Comentarios
PE [%]
Arranque Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. %
MP Envasado Oct.01 0 0
Total Planta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MANT CAL HSMA PERS GEST Total

CAPACITACI
Fecha de
SOPORTES
Sector Comentarios
PLAN DE
AVANCE
Arranque Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev.
[%]
ON
Oct.01
MP Envasado
Total Planta
MANT CAL PERSONAL

AVANCE PLAN
HABILITACION
GESTION
ES SPTES [%]
Fecha de HSMA Total

Sector Comentarios
Arranque Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. % Real Prev. %
DE
Oct.01 0 0
MP Envasado
Total Planta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sector Fecha de EVOLUCION HISTORICA [%]

INDICES ENCUESTAS
RG R&L RC CE OC HC DG DP
Toma
Env.Equipo 1 - 2006 Indicador ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 jun-06 jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06
Env.Equipo 1 - 2007
[%]
Env.Equipo 2 - 2006 Total

Env.Equipo 2 - 2007 Reuniones
TOTAL MP Env. -2006 Capacitación
TOTAL MP Env. -2007 PE
Habilitaciones
RG Resultado Global PE
R&L Roles y Liderazgo Capacitación
RC Responsabilidad Compartida Sop.
CE Comunicación efectiva Habilitaciones
OC Objetivos Claros Sop
HC Habilidades Complementarias
DG Dinámica de Grupo
DP Desarrollo Personal

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Propuesta de Plan de Implementación Del Modelo de Trabajo Basado en Equipos (Tbe) en El Sector de Envasado de

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO

BASADO EN EQUIPOS (TBE) EN EL SECTOR DE ENVASADO DE

CERVECERÍA BOLIVIANA NACIONAL PLANTA TAQUIÑA

TESIS PRESENTADA POR: ING. OSCAR JAVIER GOITIA ARZE

PARA OBTENER EL TITULO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MENCIÓN GESTIÓN INDUSTRIAL

TUTOR: Mgr. JORGE GUEVARA ESPINOZA

Mgr. Jorge Guevara Espinoza

Mgr. Nepthalí Sierraalta Uría

Mgr. Lino Juan Carlos Valdiviezo Maldonado

A mis hijas Andrea y María Belén, a mi esposa

Fátima, a mis padres Leoncio (+) y Luisa, Con

Agradezco a mi esposa Fátima Funes por su

valiosa colaboración y apoyo constante en la

realización de este trabajo.

Agradezco a mi tutor Mgr. Jorge Guevara por su

asesoramiento, orientación y guía para la

ejecución y conclusión del trabajo

CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTACION Y DEFINICION DEL MODELO TBE ............... 16

PROPUESTA DE PLAN DE IMPLEMENTACION ............................. 34

Cuadro I-1: Características del modelo tradicional en base a algunos criterios

Cuadro I-2: Aspectos culturales del modelo tradicional ........................................ 12

Cuadro IV – 1. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

Cuadro IV - 2. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

Cuadro IV - 3. Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

Cuadro IV - 4 Estrategias del plan de implementación del modelo TBE en la

Flujo de transición ................................................................................ 4

Grafico 1-1. Modelo tradicional del área Industrial. ................................................... 8

Grafico 2-1.Representación gráfica de la estructura TBE en Taquiña . .................. 22

Grafico 2 – 2 Descripción del sistema estrella .................................................. 23

Grafico 2 – 3 Estructura TBE de la Miniplanta de envasado .................... 26

Gráfico 4 – 1 Proceso de Transición de un modelo piramidal jerárquico a uno horizontal .. 35

Gráfico 4 – 2 Modelo de cambio flexible.- Contextualización del Proceso de transición ... 38

Grafico 4 – 4 Comunicación de la importancia del cambio.- El papel del comunicador

Anexo 1 Esquema de reuniones

Anexo 2 Registro seguimiento de transferencia de tareas

Anexo 3 Start Up Soporte HSMA

Anexo 4 Start Up Punta de Estrella HSMA

Anexo 5 Matriz de habilidades

Anexo 6 Fases de la capacitación para grupo de implementación y soportes

Anexo 7 Requerimiento de capacitación general

Anexo 8 Plan comunicacional

Anexo 9 Grilla de seguimiento de acciones comunicacionales

Anexo 10 Formulario de encuesta TBE

Anexo11 Sistema radar

Anexo 12 Tablero de comando TBE

La necesidad de establecer en Bolivia nuevos modelos de organización donde resalte

La implementación de un modelo de organización más plano, menos jerárquico

Para el estudio se ha obtenido información a partir de entrevistas a personal que han

Se concluye, que la aplicación de un Plan de implementación que enfatice el logro de

KEYWORDS: Trabajo Basado en Equipos - Empresa Cervecera – Cochabamba

It is gotten to sustain mainly that Taquiña Brewery has economic conditions,

KEYWORDS: Work Based in Team – Company Brewer - Cochabamba

ADF Análisis De Falla

Planteamiento del problema

En el actual contexto de la economía mundial, existen mercados globales para la mayor

En Bolivia, la mayoría de las empresas industriales , no han adoptado políticas

El área de envasado de planta Taquiña presenta la mayor variabilidad en los valores de