CONCLUSION SOBRE EL

TEMA 3 FUNCION ADMINISTRATIVA

La gerencia moderna
4.1. Naturaleza y funciones de la gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla

como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera

función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar
el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir
la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es
una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.

4.2 Reto de la función directiva

la función directiva es un hecho reconocido por investigadores y docentes,
independientemente de planteamientos ideológicos, políticos u organizativos. Parece claro
que en cualquier organización existen un conjunto de tareas, como la motivación,
coordinación, conducción de grupos, etc; que es necesario que sean asumidas por personas
específicas, en este caso directivos. Pero no solamente tenemos en cuenta su importancia de
cara a la organización del centro sino también, aunque de modo indirecto, en el propio
rendimiento académico de los alumnos y disponemos de investigaciones suficientes sobre
el tema (Hallinger, P. y Heck, R.H.,1998).
Cada día se aprecia con más claridad que el buen funcionamiento de un centro docente
depende en gran medida de la capacidad y dedicación de su equipo directivo.
No es de extrañar, por tanto, que en los últimos años se vayan replanteando en la mayor
parte de los países de nuestro entorno todo lo relacionado con la dirección de los centros
escolares. Nuestro sistema educativo no puede ser una excepción y en los últimos años
muestra una creciente preocupación por la mejora de la calidad de nuestros centros
educativos, en los que juegan un importante papel sus equipos directivos.
Como un ejemplo último de esta preocupación la cita de uno de los últimos números del
País, obviando cualquier valoración, ”Educación prevé asimismo incluir en la nueva Ley de
Calidad medidas para potenciar los equipos directivos de los centros de educación
secundaria, como dotarlos de mayor autonomía en la gestión diaria y de incentivos
económicos y académicos. Del Castillo manifestó que existe un desinterés de los docentes
por formar parte de los equipos directivos escolares, que son la columna vertebral para que
todo el sistema educativo salga adelante, y por ello, su departamento estudia estimularlos
económica y académicamente, además de dar a la figura del director mayor capacidad de
maniobra” Como ya indicaba el articulo 58.3 de la ley de ordenación general del sistema
educativo (LOGSE) , “las administraciones públicas favorecerán el ejercicio de la función
directiva en los centros docentes”, prestando atención prioritaria a esta cuestión,
considerada como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza.
Así, en 1995 la LOPEG, recogiendo las 77 medidas que la administración educativa había
lanzado a la opinión pública, planteó una serie de medidas destinadas a potenciar la función
directiva en nuestros centros, desarrollando una mayor autonomía de gestión económica y
administrativa, exigiendo una formación para acceder al cargo, aumentando la duración en
el mismo, así como incrementando algunas de sus competencias.
Y todo esto manteniendo el marco de la LODE.. “La Ley Orgánica de la Participación,
Evaluación y Gobierno de los centros docentes procede, pues, de la conjunción del modelo
de dirección creado por la LODE con los principios inspiradores de la LOGSE, y constituye
el marco que regula los diferentes aspectos relativos a la función directiva y demás órganos
de gobierno de centros docentes no universitarios” (Murillo, 1999, 8). Así pues, es
necesario dejar patente desde el principio que vamos a hablar de un tema, como es la
dirección de los centros, que se puede considerar como uno de los pilares básicos que
determina la eficacia y el funcionamiento de nuestros centros. ¿Por qué el título de la
conferencia?
Digamos que las tres palabras, reto-equipo cuatro años, recogen las tres ideas iniciales que
cualquier profesor que se quiera dedicar a la dirección de los centros debería tener muy
claras.
Es un reto porque no se puede tomar de otro modo. En la decisión de formar parte de un
equipo directivo debe estar implícita una motivación por dedicar un tiempo de la vida
profesional a la dirección con unos objetivos claros e ilusionantes. Se debe tomar como un
reto personal y profesional. Eso si, siempre teniendo en cuenta el contexto en el que vamos
a trabajar, ya que no hay nada más frustrante que intentar conseguir unos objetivos que son
imposibles. Por ello, es imprescindible un proyecto de dirección claro, concreto, operativo
y contextualizado en cada uno de los centros. Este reto se debe asumir en equipo. Una de
las grandes aportaciones de la LODE fue la idea de equipo directivo, que en muchas
ocasiones aún termina de entenderse. La propia LOPEG plantea que el Jefe de Estudios y el
Secretario sean elegidos por el Director, en un intento coherente de formar estos equipos.
En numerosas investigaciones se ha detectado que aquellos equipos directivos que han
asumido su papel como equipo, que han aceptado la responsabilidad conjunta y el reto de
forma grupal, son los que han conseguido mayor eficacia en el centro y mayor satisfacción
en su trabajo. Así mismo, es un reto en equipo para un tiempo, para cuatro años, aunque
posteriormente se pueda aumentar ese periodo. Nunca deberíamos perder de vista que es
una etapa temporal de nuestra vida profesional, no definitiva, y como tal tenemos que
tomarlo. A lo largo de la conferencia me iré fijando en estos tres aspectos, que de alguna
manera, como ya he dicho, determinan el punto de partida de cualquier docente que quiera
acceder a cargos directivos. Comenzaré comentando la situación actual de la dirección en
nuestro país, para pasar a explicar las reglas del juego, o sea el marco en el que cualquier
directivo se tiene que mover, e incidir en el liderazgo de los futuros directivos, para
terminar, insistiendo en el título de la conferencia.
4.3 Cambios y paradigmas gerenciales
EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS
GERENCIALES
En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el único
capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de
gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es
un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la
institución.
El modelo de supervisión que se propone es fundamentalmente un supervisor que conozca
y maneje en su gran mayoría los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa. Es por
esto que partiendo de la visión y misión de la educación venezolana, todos los miembros
que la constituyen deben estar completamente comprometidos en la búsqueda del cambio y
es por eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la realización del
mismo.
Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfección,
donde los obstáculos no son de mayor importancia para la obtención del éxito y por ende de
una educación de calidad. Pero no tan sólo el supervisor es el que promoverá los cambios,
sino también los directivos, docentes, y demás miembros que conforman la comunidad
escolar.
Es aquí donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar perfectamente los
proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las líneas de
pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una
organización.

En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y

trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo
mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de
entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno, con motivación
individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por último con
sentido de trabajo en equipo.
Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias
limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de
cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se
propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad:

Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores

profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para
avanzar objetivos personales.

Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el

desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal.
Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe
escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.

Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva

sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a
sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.

Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la
carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la
gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos
los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos
y la misión de la institución.
Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción
para conseguir los objetivos personales y de la organización
Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos
para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las
necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le
permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el
cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia
emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.

http://www.monografias.com/trabajos11/modsupv/modsupv.shtml#GERENC

4.4 Eficacia de la función directiva

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución
y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades
programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que
permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su definición y la naturaleza
de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad
según exista un paradigma u otro de organización:

- Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización.

- Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser
realizadas por cada
persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
- Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen
aquellas actividades.

Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades
son bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo:
su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un
directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en
algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro
en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento
de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que
siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su
inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse.
Veamos ahora con algo más de detalle en qué consisten cada una de estas dimensiones del
directivo.

El directivo como estratega o emprendedor. Dimensión estratégico-formal

La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de
la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que
permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir
conseguir una adaptación estratégica adecuada.
Las oportunidades suelen estar ahí, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una
situación real como tal oportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen
pasar inadvertidos a la mayoría de las personas. La limitación del conocimiento determina
que las decisiones de tipo estratégico tengan un cierto grado de incertidumbre. Hay
instrumentos conceptuales para ayudar a la formulación de la estrategia, pero sólo la
información posterior de control permitirá una evaluación correcta. El buen estratega se
caracteriza por su capacidad de descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de
tomar decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia. Una
vez se ven en marcha y con éxito, puede dar la impresión de que, “al fin y al cabo, éso se le
podía haber ocurrido a cualquiera” y lo que pasa es que “aquel empresario tuvo suerte o
ciertos privilegios”
Cuando ésta es la única dimensión atendida por el directivo suele ir acompañado por lo que
en los análisis del fenómeno del liderazgo se denomina “la orientación a la tarea” en
contraposición con la orientación a la persona”. Por razones de eficacia, en estos casos, el
directivo está centrado en los resultados de manera exclusiva. Sólo se preocupa de la
organización como mecanismo. Busca vínculos con sus subordinados en base al interés
mutuo. Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la
concepción externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de
interés o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mínimo
soporte estructural para conseguirlo.

El directivo como ejecutivo. Dimensión psicosocial-ejecutiva

El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y
habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso
que suponen las motivaciones internas de esas personas a través de un diseño de tareas que
apele a ese plano de motivación. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a
concebir la organización como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo.
Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible
sea también producible.
El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difíciles
a gran número de individuos, e incluye una percepción en profundidad tanto de las
debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el
directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esa dimensión de la
organización que hemos llamado atractividad.

Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de “hacer hacer”. Esta es la razón por lo
que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su
habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la
organización a través de los miembros de la misma.
El directivo como líder. Dimensión institucional –moral
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan
ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con
que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,
sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la
organización; se preocupa de “la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros:
los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes; su aprendizaje técnico, estructural
intramotivacional y estructural intermotivacional: El líder trata de mantener y hacer crecer
la unidad de la organización.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO
· Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para
ello, en especial el conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisición
de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de
decisión.
· Habilidad es la demostración de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio.
La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad
con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber
hacer.
http://webdiis.unizar.es/~jamarro/IEPI%20en%20ADD/Documentacion/ElIngDirectivo.pdf

4 control como función administrativa

4.5 Facilitación del cambio e innovación
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito,
propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia
dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo puede mejorarse el
desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos
referimos al Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de
conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a
los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para
preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más
elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial, así como la promoción
"desde dentro" en una organización.
CABIOS TECNOLOGICOS
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el
trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
REDISEÑOS DE PUESTOS
Implica modificar las responsabilidades y las tareas especificas de los puestos de los
empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología
rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.
INNOVACION
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y
al desarrollo de soluciones únicas o creativas.
Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante
por no decir que más, para las organizaciones establecidas como para las nuevas.
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades
son bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo:
su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un
directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en
algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro
en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento
de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que
siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su
inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse.
La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de
la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que
permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir
conseguir una adaptación estratégica adecuada.
Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias
limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de
cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se
propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad:

Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores

profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para
avanzar objetivos personales.

Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el

desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal.
Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe
escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.

Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva

sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a
sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.
Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la
carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la
gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos
los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos
y la misión de la institución.
Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción
para conseguir los objetivos personales y de la organización
Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos
para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las
necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le
permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el
cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia
emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.
https://direccioncomofuncionadmonygerenciavls.blogspot.com/p/3_9250.html

4.6 Relación entre liderazgo y

4.6.1 Empowerment
RELACION ENTRE EL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual
aumenta su confianza en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que
contribuyen con influencia en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en
que contribuyen con influencia en su organización.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman
decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del
personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta
de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los
hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de

circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.

Thomas S. Bateman Scott A. Smell

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowii.htm

4.6.2 Coaching
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el
trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el
desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan
técnicas de Coaching para ayudar al otro a mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y
su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar
soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las
necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente,
cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la
entrevista de Coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para
ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo
puede descubrir. El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las
habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach
nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un
asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que
el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir. También
es necesario distinguir entre el Coaching y la terapia. El Coaching va dirigido a personas
sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar enfrentando a graves problemas, desean la
ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el
pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a
sanar. En cambio, el Coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora
de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieran seguir
triunfando, no es una acción correctiva o remediar para un empleado problema.
Thomas S. Bateman Scott A. Smell
https://direccioncomofuncionadmonygerenciavls.blogspot.com/p/3_8821.html

4.6.3 Hot Group

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita
una organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.
Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad
organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno, tan
importante y también dinámico.
Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas (ya
existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante, ofrecen un brillante mapa
de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por
ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También
explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro;
no es cuestión de sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos
(los cuales suelen tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para
preparar un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para
empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).
Ha llegado el momento de que las organizaciones grandes, jerárquicas y bien ordenadas
den cabida a hot groups pequeños, igualitarios y desordenados. Grupos que energizan la
efectividad organizacional. Sin embargo, los hot groups no son lo mismo que los equipos,
la agrupación de fuerzas para una tarea especial, las asociaciones de expertos, los consejos
ni los comités. Cualquiera de los anteriores se puede transformar en un hot group, pero
pocos lo hacen. Hot group no es sólo un nombre para otro tipo de unidad estructural; es un
estado de ánimo obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros de un
grupo. Las organizaciones necesitan muchos grupos de este tipo para afrontar el caos de sus
ambientes, los cuales cambian con rapidez.
Sin duda, en nuestro futuro habrá compañías de gran tamaño, e incluso enormes, pero ya no
serán las pirámides imperturbables y monolíticas del pasado; más bien estarán diseñadas
por una generación, completamente nueva, de arquitectos. La revolución de la información
no sólo ha reducido distancias en el mundo, sino también tiempos. Este mundo nuevo es
pequeño y lo está siendo cada vez más; es veloz y está moviéndose con mayor rapidez,
obligando a las organizaciones grandes y lentas a volverse más activas para innovar, y
reaccionar más rápidamente. Los hot groups son un instrumento, tal vez necesario, para que
las empresas hagan las dos cosas. Son sumamente innovadores y reaccionan con rapidez en
caso de urgencia.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta
de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los
hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.
Thomas S. Bateman Scott A. Smell
https://direccioncomofuncionadmonygerenciavls.blogspot.com/p/3_8821.html

4.7 Toma de decisiones en la organización

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el
resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que
en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y
que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino
también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios,
sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de
las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de
forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el
de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una característica
fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con
la teoría de la empresa.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html

4.7.1 Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un
problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de
cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que
controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y
clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la
decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la
solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una
imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor
precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones
no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los
resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costos.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de
los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera
línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un
apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir
a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede
determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever con
alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse con casi
absoluta certeza antes de programar las horas extras.
Incertidumbre
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información
necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De
hecho, quizá el individuo esté imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más
para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar
que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente
inusuales.

4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual

La experiencia en la toma de decisiones En la toma de decisiones la experiencia es un
elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto;
pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único
se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores
son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de
decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de
decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se
distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos
como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en
los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines
para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información
a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los
analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas
deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados
en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa
o positivamente debe fluir por la organización.

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin
perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas

en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma
de decisiones.

Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la
información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base
a esa información.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los
hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión
del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida,
analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los

antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones acertadas
basándose en el análisis. Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las
decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los
cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de

aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos
y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación
adecuados para tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose
así, tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la
organización.
El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos
ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y
toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con
la experiencia y la intuición.

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en

experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las
decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de
entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de

negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes
operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica
sea más especializada.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras
vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a
no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar
en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como
dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión
drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de
estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o
incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene sólo dos alternativas se denomina
Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas.
El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo
en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal,
blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un
modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y
calculable.
Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos
tienen un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver
el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos
bien las ideas complejas.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones
deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de
variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se
aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que
pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será
bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html