Libro: Visión de los sistemas

Los misterios de la vida en las organizaciones develados

Barry Oshry
Berrettt-Koehler, 2007

La ceguera del sistema

Vivir en una sociedad compleja o trabajar en una organización grande a menudo implica que nuestra
perspectiva sea limitada y nuestra visión del sistema en su totalidad sea incompleta. Quienes tienen
una posición alta, media o baja en una organización, o sus clientes, verán que su posición sistémica
interfiere en sus decisiones y evaluaciones. Esa confusión se conoce como ceguera panorámica.

Así sea empleado, gerente, votante, miembro de familia o devoto, usted experimenta diariamente
cuatro posiciones: la de arriba, la de abajo, la del medio y la de cliente. Quizá esté en una posición
baja en cuanto al poder social, en una posición alta como padre de familia y en una posición media
como gerente en su trabajo o como cliente de su lugar preferido. Tal vez sepa cuál es su papel, pero
no comprende todo lo que ocurre a su alrededor ni qué es lo que impulsa el comportamiento de
las otras personas del sistema. Tal vez no entienda todas las circunstancias y decisiones que
ocasionaron el estado del entorno que lo rodea. Esa ceguera temporal, junto con la ceguera
panorámica, generan malentendidos e incertidumbre, un estado que la mayoría evita, ya que lo
encuentra desagradable.

Las personas reaccionan mal ante la incertidumbre y pueden sentirse más cómodas si logran formar
opiniones firmes y definitivas acerca de asuntos complejos, aunque las ideologías que no aceptan
cambios a menudo generan conflictos. En lugar de eso, dentro de las organizaciones y las sociedades,
las personas crean mitos para explicar lo que es desconocido e incierto. Su organización convierte
en mitos las historias que adopta e inventa y, con el tiempo, toma las historias como hechos. A
medida que usted inventa historias, en su mayoría erróneas y no muy favorecedoras, acerca de
otras personas, grupos y sociedades, ellos hacen lo mismo con respecto a usted. Esos mitos
provocan malentendidos y contribuyen a generar conflictos en el trabajo, en la familia, en la
sociedad y también entre distintos países.

Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes

Cuando se les pregunta acerca de su situación y se les pide que expresen sus reclamos, los
empleados y clientes de diferentes organizaciones e industrias describen sus roles según cuatro
tipos. Los conflictos y los desafíos de cada grupo en una posición alta, baja, media o de cliente
muestran una similitud impresionante, sin importar el sector, la industria, la ubicación o la década:

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 ▪ Los de arriba: los abrumados – Los ejecutivos que lideran organizaciones pueden llegar a
sentirse sobrecargados, apartados y sin respaldo. Pasan tanto tiempo resolviendo crisis
que no pueden ocuparse de sus tareas reales, que incluyen la planificación y el armado
de estrategias.
▪ Los de abajo: los oprimidos – Al no tener mucha voz ni voto ni un lugar destacado en
el manejo de la operación, se ven como operarios ante la mirada de sus jefes. Se sienten
como esclavos anónimos y reemplazables. Creen que nadie se preocupa por ellos. No
se interesan en la impotencia de sus supervisores de posición media y raramente ven a
los líderes de posición alta.
▪ Los del medio: los divididos – Se sienten apartados; atrapados en medio de los que
están en una posición alta y los que están en una posición baja y tironeados en ambas
direcciones. Necesitan la ayuda de los que se están arriba o abajo para lograr algo. O
se alían con los de arriba y se distancian de los de abajo o se compadecen de los de
abajo y arriesgan su propia carrera. Quienes complacen a ambos lados se desgastan al
tratar de cumplir con demandas imposibles.
▪ Los clientes: los insistentes con razón – Generalmente, se sienten descuidados y creen
que no son valorados. Les molesta que los traten como si fueran un problema. Piensan
que no tienen muchas opciones: si cambiaran de proveedor, igualmente seguirían
recibiendo el mismo trato.

Subsistir en su rol

Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes se culpan unos a otros si se ven
perjudicados. Para subsistir en una posición alta (familia u organización) delegue responsabilidades.
Encárguese de tareas y áreas de responsabilidad específicas. Asimismo, busque oportunidades
para aprender e intercambiar trabajo con otras personas que estén en una posición alta. Comparta
información, proponga y acceda a objetivos comunes, aconseje y pida consejos a otros en una
posición alta y pase tiempo con ellos.

Los del medio raramente forman un grupo. Suelen desconfiar unos de otros y competir. Es
inevitable que hablen sobre el grupo que responde ante ellos: los de abajo. Para integrarse, los
del medio deben superar la incomodidad que existe entre ellos y organizar reuniones frecuentes
para unirse. Puede transformarlos a ellos y a su organización; mejoraría la comunicación, la
consistencia y el servicio al cliente. Los del medio deben reconocer los objetivos grupales,
conocerse, preocuparse por el éxito de los demás y priorizar las reuniones grupales, incluso
aquellas que les imponen desde arriba.

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Los de abajo enfrentan la dinámica opuesta: forman vínculos de manera natural, pero sacrifican su
individualidad. Se vuelven gradualmente intolerantes a la disconformidad o los desacuerdos. En el
trabajo, los inconformes de baja posición deben enfrentar la exclusión social y el sabotaje. Se
vuelven más propensos a adaptarse falsamente, a esconder su desacuerdo en vez de mostrar su
oposición. El pensamiento de grupo y la conformidad son el motor de su voz colectiva. Los que
están en una baja posición deberían pensar sistémicamente. En lugar de rechazar a los
inconformistas, el grupo debería considerar todos los puntos de vista y las distintas perspectivas.
La opinión de la mayoría quizá guíe la decisión, pero todos pueden adquirir conocimiento y
respeto por los otros roles y posiciones. La postura final del grupo reflejará la perspectiva de
todos y será más firme. Para ello, deben resistir el impulso automático hacia la unanimidad y
aceptar diversas opciones.

Ya sea que se encuentre en una posición alta, media o baja, resista la tentación de resolver
cada problema en equipo o grupo. Demasiada deliberación implica oportunidades perdidas. Si se
lleva demasiado lejos, el grupo se estanca y pierde su capacidad de creación e innovación.
Desaconseje la individualización extrema y la diferenciación extrema: pueden llevar al nacionalismo,
extremismo religioso, guerras, represión sexual o genocidio. Intente encontrar el equilibrio
evitando los extremos.

El baile del reflejo ciego

Los de arriba y los de abajo siguen patrones de comportamiento predecibles. Los de la posición
alta fusionan sus responsabilidades con la toma de decisiones. Ellos se quejan de la presión, pero
se resisten a abandonar el control. Los de la posición baja renuncian al poder y se quejan de la
opresión al mismo tiempo que evitan las responsabilidades. Los de la posición media se quejan de
tener que trabajar entre los de arriba y los de abajo. Cada grupo da lugar a las quejas de los otros
en el baile del reflejo ciego. Por más que los de arriba afirmen querer delegar más responsabilidades
y los de abajo digan asumirlas, nada sucederá hasta que alguien cambie de baile y asuma o renuncie
a la responsabilidad.

Alguno de los dos debe dar el primer paso. Esto implica bailar solos por un tiempo, pero crea
oportunidades para que el otro lado se una al baile y haya cambio. Quién da el primer paso: depende
del contexto. El cambio social empieza, generalmente, desde abajo. Los que están en una posición
baja y no logran cambiar de baile tal vez señalen con el dedo a los de arriba. Un acto de maldad solo
puede ocurrir por orden de los de arriba y con la complacencia o la complicidad de los de abajo.
Todos tienen la obligación de participar, asumir responsabilidades, resistir el impulso de investir de
autoridad y responsabilidad solo a los de posición alta. Los de arriba no darán el primer paso para
dispersar su poder, por eso los de abajo deben provocar el cambio social o la resistencia.

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Los del medio quedan tironeados entre los de posición alta y baja mientras intentan complacer a los
dos o elegir un bando. Ambos tironean de los del medio y les transfieren más responsabilidades.
Sucede de forma imperceptible hasta que alguien detiene el baile y los del medio pueden darse
cuenta de que provocaron una situación imposible. Los de los extremos, los de arriba y los de abajo,
pueden reconocer la carga que imponen sobre ellos. Desafortunadamente, algunos de los que están
en una posición media, a pesar de quejarse, desean que ambos lados dependan de ellos. Algunos de
los de los extremos disfrutan tener a su disposición a los del medio para que hagan el trabajo y
asuman las culpas. Un grupo debe abrir la puerta al cambio: los del medio deben facilitar la resolución
de problemas directamente entre los dos extremos y ayudarlos a hacer las cosas por sí mismos.

Los clientes caen en la trampa de confiar en los proveedores y esperan que estos cumplan
excelentemente con mínima participación de su parte. Los compradores responsabilizan cada vez
más a los proveedores, estos sienten que son tratados injustamente. Para salir de ese baile, los
clientes han de aliarse con sus proveedores y asumir la responsabilidad compartida. Los
proveedores deben recibir de buena manera la entrada de los clientes a su negocio. El cliente debe
expresar sus gustos o desagrados durante la transacción, modificar lo necesario junto con los
proveedores y no reclamar después. Las personas pueden quejarse de lo que es deficiente aun
cuando sigan temiendo a las alternativas, ya sea que eso signifique renunciar al poder y a la
responsabilidad o asumir la responsabilidad de hacer cambios a la cultura. La alternativa sería que
los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes aceptaran tener nuevas opciones y
posibilidades: surgirían mejores productos, sistemas, familias y organizaciones. Los que están en una
posición alta deben ofrecer la responsabilidad compartida; los que están en una posición baja deben
aceptarla. Los que están en una posición media deben unirse para agregar valor y consistencia a la
cadena. Todos los grupos deben conservar lo mejor de la cultura y usar nuevas ideas para crear
una organización, una comunidad o un país más fuerte.

Cambiar de baile

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Se cae en el baile ciego si se acepta que la responsabilidad fluye jerárquicamente: de arriba hacia
abajo. Se debe salir de ese baile para generar el cambio. La oportunidad por sí sola no garantiza el
éxito. Por ejemplo, alguien en una posición alta podría despedir a alguien de posición baja o un
cliente podría elegir cambiarse a otro proveedor. Otra persona podría sumarse al baile para producir
cambios positivos, pero existen obstáculos que impiden ese resultado. El baile ciego continúa y la
organización se vuelve cada vez más deficiente, se genera una separación en la cima. Los líderes se
vuelven desconfiados y se enfocan en proteger su territorio en lugar de cuidar a la organización. Los
del medio siguen el ejemplo y se aíslan. En la posición baja, se produce el efecto opuesto: los
individuos forman grupos y se adaptan, o fingen adaptarse. Aumenta el antagonismo que sienten los
de abajo hacia la organización, y las posiciones se solidifican a medida que el baile se intensifica. Para
cambiar, forme alianzas reconociendo las relaciones que existen entre los de arriba, los de abajo,
los del medio y los clientes. Identifique los bailes que representan. Salga del baile, produzca cambios
y manténgase firme, aunque otros intenten presionarlo para que vuelva al baile anterior.

Tener en cuenta otras perspectivas

Trate de comprender el contexto operacional de los demás. Los líderes deben ayudar a los demás
a tener en cuenta las perspectivas de cada uno tomándose un “tiempo de recreo” (TDR) para
reflexionar. Junte a los de arriba con los del medio, los de abajo y los clientes para que cuenten sus
historias, sus experiencias, presiones, problemas. El TDR no es para resolver problemas; es para
compartir. Escuchar la perspectiva de los demás genera entendimiento, empatía y trabajo en equipo.
Los problemas entre los de arriba, los del medio, los de abajo y los clientes son sistémicos y
reflexivos, no personales. Como puede predecir con precisión los problemas y cuestiones sobre los
que va a reflexionar cada grupo en los TDR, usted puede provocar una impresión trascendente en
los integrantes. Saber lo que van a decir le permite demostrar que, pese a que sus problemas puedan
parecerles únicos, en realidad no lo son. Aunque lo que les haya sucedido pueda parecer personal,
en realidad no lo es. La organización debe abordar los problemas deliberada y sistémicamente.

Considere la posibilidad de involucrar a antropólogos como asesores; tomarán notas en silencio, sin
juzgar a nadie y documentarán lo que observen. Verán los hilos y armarán el rompecabezas de
manera objetiva. Los antropólogos pueden dar solución a los obstáculos y ayudar a los integrantes
de todos los niveles a entender las acciones y motivaciones de cada uno. Con ese conocimiento, los
grupos pueden funcionar mejor y el sistema será más parejo.