Universidad de Oriente

Núcleo de Anzoátegui
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Departamento de Computación y Sistemas
Asignatura: Planificación Estratégica.

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INSTITUTO POSTAL

TELEGRÁFICO DE VENEZUELA (IPOSTEL) UBICADA EN BARCELONA
ESTADO ANZOÁTEGUI.

Profesor: Millán Edgar Integrantes:

Cabrera Elio C.I: 22.872.234
Lucart Luis C.I: 23.805.008
Monzant Fredeleine C.I: 20.864.622
San Vicente Luis C.I: 23.997.984

Barcelona, marzo del 2017

 ÍNDICE

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................. 5

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...................................................................... 5

1.2. OBJETIVOS. .................................................................................................... 7
1.2.1. Objetivo General. ................................................................................... 7
1.2.2. Objetivos Específicos. ............................................................................ 7

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 8

2.1. ANTECEDENTES. ............................................................................................. 8

2.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS. ............................................................................. 11
2.2.6 Matriz FODA. ....................................................................................... 29
2.2.7 Matriz EFE. .......................................................................................... 31
2.2.8 Matriz EFI. ........................................................................................... 32
2.2.9 Matriz IE. ............................................................................................. 34
2.2.10 Planes de acción.............................................................................. 35

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO.......................................................... 37

3.1 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN. ........................................................................... 37

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................. 37
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ........................................................................ 37
3.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ................................. 38
3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA. ................................................................................. 39
3.6 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN. ........................................................................ 39

CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL .................................... 41

4.1 GENERALIDADES. ........................................................................................... 41

4.2 ANTECEDENTES. ............................................................................................ 41
4.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA. .............................................................................. 43
4.4 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA. ....................................................... 43
4.5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ................................................... 45
4.6 DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS DE LA EMPRESA. ................................................ 46
CAPÍTULO V: FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ........... 51

5.1 MISIÓN DE LA EMPRESA. .................................................................................. 51

5.2 VISIÓN DE LA EMPRESA. ................................................................................. 52
5.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA. .......................................................................... 53

CAPITULO VI: AUDITORIA EXTERNA................................................................ 55

6.1. FUERZAS ECONÓMICAS. ................................................................................. 55

6.2. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES. ...................................... 57
6.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES. .................. 59
6.4. FUERZAS TECNOLOGÍAS................................................................................. 60
6.5. FUERZAS COMPETITIVAS. ............................................................................... 61
6.6. IDENTIFICACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA. ............. 62
6.7. ANÁLISIS ESTRUCTURAL APLICADO A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
DE LA EMPRESA NACIONAL IPOSTEL. .................................................................... 63

CAPITULO VII: AUDITORIA INTERNA ................................................................ 72

7.1. ÁREA GERENCIAL........................................................................................... 72

7.2. ÁREA DE FINANZAS. ....................................................................................... 78
7.3. ÁREA DE MERCADOTECNIA. ............................................................................ 79
7.4 ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES. ............................................................. 81
7.5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN............................................................................ 82
7.6. IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES........................................ 82
7.7. ANÁLISIS ESTRUCTURAL APLICADO A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS DE
LA EMPRESA NACIONAL IPOSTEL. ........................................................................ 83

CAPITULO VIII: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................ 92

8.1 ETAPA DE INSUMOS. ...................................................................................... 92

8.2. ETAPA DE ADECUACIÓN. ............................................................................. 92
8.2.1. Matriz FODA. ....................................................................................... 93
8.2.2. Matriz PEYEA....................................................................................... 98
8.2.3 Matriz I-E. ............................................................................................ 101
8.3.4. Selección de Estrategias. ................................................................... 104
 8.3.5. Cuadro comparativo de Objetivos vs Estrategias. .............................. 106

CAPITULO IX: PLANES DE ACCIÓN ................................................................ 108

CONCLUSIONES ............................................................................................... 115

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 117

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 118

 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema.

Las empresas no son más que una organización o establecimiento que se

dedican a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para
satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los solicitantes, a la par de
asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus
necesarias inversiones. Estas se ven afectadas por un entorno empresarial o marco
externo no es un área, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se
desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

Actualmente las empresas deben adaptarse a entornos cambiantes para poder

subsistir. Hoy en día se puede observar un ambiente dinámico que presenta el
mercado venezolano debido los constantes cambios económicos, políticos y
sociales, obligando así a las empresas a formular e implantar planes estratégicos
flexibles que permitan alcanzar los objetivos planteados por la empresa, así como
también evaluar el ambiente externo e interno en el cual se desenvuelve la empresa.

El Instituto Postal Telegráfico (IPostel) sintetiza la historia del correo oficial en

Venezuela, con el primer servicio de correo postal. Hoy se posiciona como una
alternativa de comunicación accesible y económica para todos los venezolanos.
Realiza la recepción, transporte y entrega a nivel nacional e internacional de
correspondencia y encomiendas, así como el préstamo de servicios integrales de
telegrafía, comunicación electrónica y servicios postales y filatélicos. Tiene la
cobertura más amplia del servicio postal venezolano: más de 300 oficinas y 2197
carteros distribuidos a nivel nacional, garantizan la entrega oportuna hasta en
aquellos puntos donde la competencia no llega. Para comodidad de los clientes, sus
oficinas están siendo reacondicionadas, estableciendo el servicio en taquilla de
acuerdo a los estándares internacionales. Además Ipostel instala en sus oficinas de

5
atención al cliente, la red de conexión a Internet, con todos sus servicios
complementarios.

El propósito de la investigación es diseñar un plan estratégico para El Instituto

Postal Telegráfico (IPostel), principalmente se establecerá una declaración de la
misión y visión de la empresa así como también el planteamiento de objetivos
estratégicos, luego se realizara una auditoría interna para conocer las fortalezas y
debilidades de la empresa, de igual forma se realizara una auditoría externa para
identificar las oportunidades con las que cuenta IPostel así como también las
amenazas, una vez recopilada dicha información se emplearan herramientas para
formular y seleccionar las estrategias para luego diseñar planes de acción. La
metodología y herramientas utilizadas en la investigación están basadas en los
modelos de planificación estratégica de los autores Fred David y Thompson y
Strickland, para el planteamiento de los objetivos estratégicos se siguieron los
lineamientos del Cuadro de Mando Integral de los autores Kaplan y Norton
formulando objetivos de acuerdo a las perspectivas de cliente, financiera, procesos
interno, aprendizaje y crecimiento.

El alcance de esta investigación se centra en la formulación de estrategias, para

ayudar a la empresa a cumplir con los objetivos planteados mediante la realización
de auditorías internas y externas a fin de evaluar el entorno, además comprende el
diseño de planes de acción que ayuden a la implementación de dichas estrategias
en el futuro. Esta investigación servirá de base para la implantación y evaluación
de las estrategias en la empresa a posterior.

La importancia de esta investigación consiste en que al momento de ser

implantada la planificación estratégica, la empresa lograra comprender y manejar
de forma favorable su situación interna, ayudando a que los líderes de la
organización a que plasmen la dirección que le quieren que hacia donde desean
que se oriente la empresa y al ser el plan trasmitido hacia el resto de los empleados
este produzca un efecto en todo el personal para la obtención de sus objetivos.

6
Asimismo este plan ayudara a que cada trabajador sepa hacia donde se quiere ir y
se comprometa con ese destino permitiéndole a la misma anticiparse y prepararse
ante los cambios que puedan ocurrir en su entorno.

Este proyecto es el primero de su tipo realizado en “IPostel” el cual

proporcionara distintas alternativas de cómo llevar a la empresa de manera
estratégica, por ende resulta una iniciativa novedosa y servirá de guía y aporte a
estudios similares dentro y fuera del mismo.

1.2. Objetivos.

1.2.1. Objetivo General.

Diseñar un plan estratégico para El Instituto Postal Telegráfico (Ipostel)

ubicada en Barcelona Estado Anzoátegui.

1.2.2. Objetivos Específicos.

 Diagnosticar la situación actual del Instituto Postal Telegráfico (Ipostel).

 Elaborar la declaración de misión, visión y objetivos estratégicos de la
organización.
 Realizar una auditoria externa identificando las amenazas y oportunidades
del sistema.
 Realizar una auditoria interna identificando las fortalezas y debilidades del
sistema.
 Formular estrategias para el logro de los objetivos fijados.
 Elaborar planes de acción para la implantación de estrategias.

7
 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes.

A continuación se mencionan algunos de los trabajos relevantes elaborados

con anterioridad en la Universidad de Oriente, Núcleo Anzoátegui sobre
Planificación Estratégica, que han servido como guía para la realización de este
proyecto de investigación:

 Acuña M. y Díaz D. (2008). “Diseño de un Plan Estratégico para el

Departamento de Comercialización de una Empresa Fabricante de
Tubos de Acero Ubicada en Barcelona, Estado Anzoátegui”. Este
estudio se centro en la empresa HELVESA, específicamente en el
departamento de comercialización, con el fin de optimizar los procesos
comerciales de la empresa. Inicialmente se formuló una nueva misión
para la empresa, luego se evaluó el ambiente externo para determinar
las oportunidades y amenazas, de igual forma se evaluó el ambiente
interno para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Posteriormente se redactaron objetivos estratégicos, se seleccionaron
estrategias para cumplir con dichos objetivos y por último se
formularon planes de acción.

 García González, Francisco José. (2009) desarrollaron un Trabajo de

Grado titulado: “Diseño de un Plan Estratégico para una empresa
Distribuidora de Repuestos para Vehículos, ubicada en Anaco Estado
Anzoátegui.” En la compañía “Anaco Services Center C.A.”, se plantea
desarrollar un plan estratégico ya que no se había realizado una
planificación formal de las actividades, lo que ocasiona un
estancamiento de la empresa en cuanto a su participación en el
mercado. A lo largo de la ejecución del proyecto el plan se estructuró
en base a la descripción del sistema actual, lo cual proporcionó conocer

8
 las diferentes actividades y metas de la empresa, permitiendo de esta
forma realizar las acciones que conllevan el análisis estratégico, como
fueron, la reformulación de la misión, la formulación de objetivos
estratégicos, la realización de las auditorías externa e interna para
determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, para
luego realizar una formulación de estrategias y por último elaborar los
planes de acción, que contribuirán al alcance de los objetivos
estratégicos planteados. Como resultado de la auditoría externa e
interna se observó que la empresa se encuentra en condiciones
aceptables, sin embargo el no contar con una planificación estratégica
formalmente establecida acarrea que la empresa experimente un
estancamiento en cuanto a su crecimiento en el mercado, de aquí la
necesidad de establecer objetivos estratégicos, una vez formulados los
mismos se procedió a elaborar las estrategias para su cumplimiento,
tomando en consideración las oportunidades y amenazas, fortalezas y
debilidades con las cuales cuenta la empresa, luego de esto se
elaboraron los planes de acción necesarios para implementar las
estrategias formuladas.

 García, C. (2007) presentó la Tesis de Grado “Diseño de un plan

estratégico a una empresa de administración de personal
(APOYOMAN)”. Dicha empresa carecía de una adecuada planificación
estratégica y por ende de una misión, visión, objetivos y metas
claramente definidas que encaucen e integren la labor que lleva a cabo
tanto el gerente como el personal. Para subsanar la situación antes
descrita tomó como base algunos lineamientos y técnicas que brindan
el Enfoque de Sistemas para tener una visión amplia de la empresa y
así identificar los posibles focos problemáticos que allí se presentan.
Posteriormente, desarrolló estudios conducentes al diseño de un plan
estratégico, utilizando específicamente los modelos propuestos por
Fred David y A. J. Strickland, para realizar las auditorías internas y

9
 externas. Y con la utilización de la matriz FODA se formularon
estrategias apropiadas para la resolución del problema planteado y a la
optimización de las actividades que se desarrollan en el sistema bajo
estudio. Como resultado de esta investigación, se diseñaron planes de
acción, los cuales establecen cómo y con qué recursos se
implementarán las estrategias, de tal manera que se puedan aprovechar
las variables positivas y contrarrestar aquellas que impacten
negativamente a la Empresa APOYOMAN. Permitiendo de esta manera
que cada actividad realizada se ejecute de forma sistemática y
documentada, garantizando que los servicios prestados se realicen de
la manera más eficiente posible.

 Sosa P. y Tatá A. (2009) realizaron un trabajo de grado titulado “Diseño

de un Plan Estratégico para el Proceso de Ensamblaje de la Línea
Comercial en una Ensambladora de Vehículos Ubicada en Cumaná,
Estado Sucre”. Este proyecto se basó en la Línea Comercial de la
empresa Toyota de Venezuela C.A., la cual no poseía una declaración
de visión estratégica y objetivos estratégicos claramente definidos que
integraran la labor que lleva a cabo su personal, trayendo como
principal inconveniente la desorganización de sus integrantes al
momento de establecer las actividades y obligaciones a cumplir por
cada uno de ellos. Por lo cual se propuso la aplicación de una
planificación estratégica a dicha línea utilizando técnicas de
recolección de información como observaciones de las actividades
básicas del sistema y entrevistas no estructuradas al personal, la
metodología de Strickland y Thompson para la formulación de la
misión-visión, los pasos que contempla Fred David para el análisis
interno y externo de la empresa y la formulación de estrategias usando
la Matriz PEYEA, FODA y MEOPE. Todo con el fin de que la organización
pudiera adaptarse a las variaciones de su entorno, mejorando su
funcionamiento operativo.

10
2.2. Fundamentos teóricos.

2.2.1. Definición de Planificación.

Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la

organización hará para alcanzar sus objetivos, implica tomar en cuenta la naturaleza
del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas. También
puede entenderse como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

2.2.2. Planificación Estratégica.

La planificación estratégica (P.E) ha sido calificada como el descubrimiento

más importante por parte de la administración de empresa en los últimos 20 años.
En el pasado no se contaba con la parte formal de la planificación estratégica, ya
que en aquella época prevaleció una situación competitiva previsible, estable y con
pocos cambios; lo mismo era válido en cuanto al desarrollo tecnológico al cambio
social, la demografía y a la situación política. Cuando prevalece la estabilidad y poca
incertidumbre no surge la necesidad de la planificación estratégica.

En la actualidad esa situación cambio significativamente ya que en la

organización contemporánea se exige más de la pura reacción o adaptación a los
múltiples cambios que se suscitan en el mundo de hoy, siendo la planificación
estratégica la que mejor se adapta a estas circunstancias, ya que, planificar significa
intentar dominar el curso de los acontecimientos en la medida de nuestras fuerzas.
La planificación estratégica se conoce como la formulación, implantación y
evaluación de las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
el logro de sus objetivos.

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha

de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la

11
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.

2.2.3. Dirección estratégica.

A lo largo de la historia el ser humano ha buscado poseer ventajas

competitivas sobre sus adversarios, por tal motivo, surge la necesidad de querer
¨prever¨ el futuro para así poder ir un paso adelante. De aquí que la dirección o
planificación estratégica busca dar respuestas a situaciones próximas y prever
aquellas circunstancias que podrían afectar el logro o consecución de los objetivos
planteados, en otras palabras, es saber cómo alcanzar esos objetivos.

En 1984 Peter Drucker planteo su concepción sobre la dirección estratégica,

afirmando que la misma es un proceso continuo que consiste primero, en adoptar
decisiones y riesgos empresariales de manera sistemática y con el mayor
conocimiento posible de su carácter futuro, segundo, en organizar sistémicamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y tercero, en medir los
resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas por medio de
la retroalimentación sistémica organizada.

Fred R. David (2003) afirma que ¨ La dirección estratégica se define como el

arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos¨.

La dirección estratégica es una herramienta que va a permitir el desarrollo y

ejecución de proyectos, es un procesos sistemático, que da sentido de dirección y
continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar
el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar
desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de paso y estrategias
que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos

12
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recurso para levar a cabo dichas estrategias.

En otras palabras, la dirección estratégica es un proceso que se encamina

hacia la consecución y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la
compañía continuar con el mercado. Esta ventaja tiene que ser conseguida por la
empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas,
etc, que se encuentra en continuo cambio, así como el entorno que la rodea, por
ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia cuales objetivos debe
encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas
metas.

2.2.3.1. Modelo de dirección estratégica.

Según Fred D. (2003) El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica
mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El esquema que
ilustra la figura 2.1 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de
dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un
tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de
estrategias. La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes
de una empresa es el punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la
situación actual de una empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar
un curso particular de acción.

13
 Figura 2.1 Modelo integral de dirección estratégica.
Fuente: Fred David (2008).

El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en

cualquiera de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio
en uno o en todos los demás componentes; por ejemplo, un cambio en la economía
podría representar una oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos
y estrategias a largo plazo; el incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir
un cambio en la política, o el cambio de la estrategia de un competidor podría
requerir un cambio en la misión de la empresa. Por lo tanto, las actividades de
formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en
forma continua, no sólo al final del año o semestralmente. El proceso de dirección
estratégica en realidad nunca termina.

2.2.3.2. Visión.

Según Fred D. (2003) Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben
estar de acuerdo con la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo
14
plazo. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué
queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para crear
una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración
de la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse
en primer lugar. La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia
por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.

2.2.3.3. Misión.

Según Fred D. (2003) Drucker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es

nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de la
misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa
de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa. Responde a
la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la misión definida
es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

Según Strickland & Thompson (1999), la misión la definen como un enunciado

breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los)
propósito(s) o la(s) función(es) que desea satisfacer, su base principal de
consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir
este propósito. Una buena misión debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es
el cliente y solo el cliente quien decide lo que es realmente una organización. Debe
ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación
de una vasta gama de objetivos y estrategia factibles sin frenar la creatividad
gerencial.

2.2.3.4. Balanced Scoredcard (BSC).

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de

planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como

15
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado,
a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se
concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan
inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna,
1999).

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scoredcard como un

instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de
indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia
de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.

• Mapa Estratégico.

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción

de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se
relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.

El mapa estratégico del BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A
este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.

La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la

16
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios,
entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en

el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los
indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del
cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la
participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran
la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento
de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las
habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de productos y
servicios adquieren mayor valor para la organización (Altair, 2005).

La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que

impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004)
mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad
e innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta perspectiva
contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los
indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia
se traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la
rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos
financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de

una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son
la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta

perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional

17
requerido para apoyar los procesos de creación de valor. Las cuatro perspectivas
mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo se pueden
modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización.
Santos C y Fidalgo C (2004).

2.2.3.5. Auditoría externa.

Según Fred D. (2003) El propósito de una auditoría externa es crear una lista
definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la
auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que
pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los
factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto
de las amenazas potenciales.

• Fuerzas externas clave.

Según Fred D. (2003) Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías

principales:

1) Fuerzas económicas.
2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4) Fuerzas tecnológicas.
5) Fuerzas competitivas.

Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo

a todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo.

18
 Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios
en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del
mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la elección de las empresas que se
adquirirán o venderán. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los
proveedores como a los distribuidores. La identificación y evaluación de las
oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión
definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas
para lograr objetivos anuales.

Actualmente, el aumento de la complejidad de los negocios se hace evidente

en el número cada vez mayor de países que desarrollan la capacidad y el deseo de
competir de manera intensa en los mercados mundiales. Las empresas y los países
extranjeros desean aprender, adaptarse, innovar e inventar para competir con éxito
en el mercado. En la actualidad, existen más tecnologías de punta competitivas en
Europa y el Lejano Oriente que antes. Las empresas estadounidenses ya no tienen
la capacidad de derrotar a los competidores extranjeros con facilidad.

• El proceso de realizar una auditoría externa.

Según Fred D. (2003) El proceso de llevar a cabo una auditoría externa debe
incluir a tantos gerentes y empleados como sea posible. Como se destacó en
capítulos previos, la participación en el proceso de dirección estratégica conduce a
la comprensión y al compromiso de parte del personal de la empresa. Las personas
aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener una mejor comprensión
de la industria, los competidores y los mercados de su empresa.

Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero
información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que

19
le permita inferir las competitividades actuales. Al personal se le podría encomendar
que examinara varias fuentes de información, como revistas especiales y de
negocios, así como periódicos. Estos empleados podrían entregar informes de
detección periódicos a un comité de gerentes encargado de llevar a cabo la auditoría
externa. Este abordaje proporciona un flujo continuo de información estratégica
oportuna y permite la participación de muchos empleados en el proceso de auditoría
externa. El Internet ofrece otra fuente para recabar información estratégica al igual
que lo hacen las bibliotecas corporativas, universitarias y públicas

Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores

representan otras fuentes de información vital. Una vez que se recaba la
información, se debe asimilar y evaluar. Se requiere una reunión o una serie de
reuniones de gerentes para identificar, en forma conjunta, las oportunidades y las
amenazas más importantes que enfrenta la empresa. Estos factores externos clave
se deben anotar en forma de listado en un rotafolio o pizarrón. Así se obtiene una
lista de estos factores anotados en orden de importancia, pidiendo a todos los
gerentes que clasifiquen los factores identificados del 1 al 20, es decir, de la
oportunidad o amenaza más importante a la menos importante. Estos factores
externos clave varían con el paso del tiempo y por industria. Las relaciones con los
proveedores o distribuidores constituyen a menudo un factor de éxito crítico. Otras
variables que se utilizan con frecuencia son la participación en el mercado, la serie
de productos en competencia, las economías mundiales, los socios extranjeros, la
ventaja de las cuentas clave y de marca registrada, la competitividad en precios, los
adelantos tecnológicos, la migración de las poblaciones, las tasas de interés y el
control de la contaminación.

Fred destacó que estos factores externos clave deben ser 1) importantes para
lograr objetivos a largo plazo y anuales; 2) medibles; 3) aplicables a todas las
empresas competidoras; y 4) jerárquicos en el sentido de que algunos guardarán
relación con la empresa en general y otros se centrarán más en áreas funcionales
o de división. Una lista final de los factores externos más importantes se deberá

20
comunicar y distribuir en toda la empresa; tanto las oportunidades como las
amenazas representan factores externos clave.

2.2.3.6. Auditoría Interna.

Según Fred D. (2003) Auditoría Interna es el proceso de identificación y la

evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa en las áreas
funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del
manejo de los sistemas de información de la gerencia. Además examina las
relaciones entre estas áreas de negocios, así como las implicaciones estratégicas
de los conceptos de las áreas funcionales importantes, y describe el proceso de
realización de una auditoría interna.

Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales

de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas; por
ejemplo, Maytag es reconocida por su excelente producción y su diseño de
productos, mientras que Procter & Gamble es conocida por su magnífica
mercadotecnia. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las
oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida,
proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

• Fuerzas internas clave.

Según Fred D. (2003) En un texto sobre política de negocios no es posible

revisar a profundidad todo el material presentado en cursos como mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, dirección, manejo de sistemas de información y producción
y operaciones, pues existen muchas subáreas dentro de estas funciones, como el
servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y el establecimiento de
precios por medio de la mercadotecnia.

21
 Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos tipos
de empresas, como hospitales, universidades y oficinas gubernamentales; por
ejemplo, en un hospital, entre las áreas funcionales están la cardiología, la
hematología, la enfermería, el mantenimiento, el apoyo médico y las cuentas por
cobrar. Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas deportivos,
bolsa de trabajo, residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación
académica, consejería y programas intramuros. En las grandes empresas, cada
división tiene ciertas fortalezas y debilidades.

• El proceso de realizar una auditoría interna.

Según Fred D. (2003) El proceso de realizar una auditoría interna es muy

semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Los gerentes y
empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar
en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría
interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones
de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la
empresa. Los factores clave deben clasificarse, de tal manera que las fortalezas y
las debilidades más importantes de la empresa se determinen de manera colectiva.
En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría
interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que
sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste
es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor
cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la
empresa; por ejemplo, cuando los gerentes de mercadotecnia y manufactura
analizan en equipo los problemas relacionados con las fortalezas y las debilidades
internas, adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas, intereses y
necesidades de todas las áreas funcionales. En las empresas donde no se aplica la
dirección estratégica, los gerentes de mercadotecnia, finanzas y manufactura no se

22
relacionan entre sí de manera significativa. Así, la realización de una auditoría
interna es un medio o foro excelente para mejorar el proceso de comunicación en
la empresa. Comunicación podría ser la palabra más importante en la gerencia.

Para llevar a cabo una auditoría interna se requiere recolección, asimilación

y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa.

2.2.3.7. Estrategias.

Según Morrisey G. (1996) Son un medio para alcanzar los objetivos a largo
plazo. Algunas estrategias empresariales serian la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el
mercado, el encogimiento, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

2.2.4. Tipos de Estrategias.

2.2.4.1. Estrategias de integración.

Según corredor J. (1992) La integración hacia delante, la integración hacia atrás

y la integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias
para la integración. Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas que hay
en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el
control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y
competidores.

Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades

y con la firme convicción de que es un método muy bueno para poder obtener
ventajas competitivas para las empresas.

23
 Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder
negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así
pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

Integración hacia delante: La integración hacia delante implica adquirir o

entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes).
El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.

También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa
adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución
(almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún
más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Integración hacia atrás: La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a

la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra
en su organización actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de
distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no
depender de estos y disminuir su poder negociador.

Integración horizontal: La integración horizontal busca controlar o adquirir el

dominio de los competidores. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias.

2.2.4.2. Estrategias intensivas.

Según Corredor J. (1992) La penetración en el mercado, el desarrollo del

mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias

24
intensivas, porque requieren de un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración de Mercado: La estrategia para penetrar el mercado tiene como

objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización.

Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los

productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de
expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la
organización.

Desarrollo del Producto: La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene

como objetivo maximizar las ventas por medio de la modificación o mejoría de los
productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere
un gasto mayor para la investigación y desarrollo.

2.2.4.3 Estrategias de Diversificación.

Según Corredor J. (1992) hay tres tipos generales de estrategias de

diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las
estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tiene cada vez más problemas para administrar las actividades de
negocios diversas.
Diversificación concéntrica: Representa la adición de productos o servicios
nuevos pero relacionados, para los clientes actuales de una empresa.

Diversificación horizontal: Es la adición de productos o servicios nuevos, que

están ligeramente relacionados. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus
clientes actuales.

25
 Diversificación conglomerada: Se basa en la adición de productos o servicios
nuevos no relacionados, para los potenciales clientes.

2.2.4.4 Estrategias Defensivas.

Según Corredor J. (1992) Además de las estrategias integradoras, intensivas

y de diversificación, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

La empresa de riesgo compartido: La empresa de riesgo compartido se da

cuando dos o más empresas u organizaciones constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia
sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto.

Encogimiento: Ocurre cuando una organización se agrupa mediante la

reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El
encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización.

Desinversión: Se basa en la venta de una división o la parte de una

organización. Con frecuencia, la desinversión se utiliza para reunir capital
destinados a otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
Liquidación: Es la venta de los activos de una compañía, por su valor tangible.
Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia
emocionalmente difícil. Sin embargo, en muchos casos más vale dejar de operar
que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

Combinación: Muchas organizaciones, por no decir la mayoría, aplican una

combinación de dos estrategias o más al mismo tiempo, pero la combinación de
estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado
lejos. Se deben establecer prioridades, las organizaciones, al igual que las

26
personas, tienen recursos limitados; es por eso que deben elegir de entre
estrategias alternativas y evitar endeudarse demasiado.

2.2.5 Análisis estructural.

Según Marín A. (2004) El Análisis Estructural es una técnica nacida

directamente del estructural-funcionalismo. Entonces partimos de la definición de
estructura que dice: “estructura es una realidad que es estudiada como un sistema,
cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia”. Por medio de esta
herramienta se puede determinar cuáles son los factores más relevantes que están
afectando al sistema, cuáles son las variables que están incidiendo en su
desempeño y las causas internas y externas que están determinando los procesos
del mismo, y como las variables preponderantes están involucradas con las
restantes. Los elementos que constituyen el caso que se está estudiando no son
analizados independientemente unos de otros, sino conformando un sistema. Por
lo tanto cada elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros.

Este método permite visualizar la manera como un elemento influye sobre los
otros, inmersos en la realidad. Por medio de esta herramienta se logrará observar
todas las relaciones que pueden tener entre sí las variables que conforman la
situación problemática. Y lo más importante detectar cuales son las variables claves,
es decir, aquellas que ejercen una mayor influencia sobre las restantes. Para llegar
a este punto deben cumplirse tres etapas previas:
Etapa I: Identificar las variables que conforman el sistema. En esta primera
etapa se tiene un contacto directo con el sistema para conocer su situación actual,
su comportamiento y su relación con el medio ambiente, además de los problemas
internos y externos que influyen en el mismo.

Etapa II: Detectar la influencia que ejercen una sobre otras. La manera
como se detectarán las influencias que ejercen unas variables sobre otras se
realizará de dos formas, una en el índice de motricidad que indica el número de

27
variables sobre las cuales influye cada una o la fuerza que tiene cada una sobre las
demás. Y el índice de dependencia el cual indica el grado o porcentaje de
subordinación de cada variable con respecto a las otras, es decir, las veces que
cada una depende de las restantes.

Se puede decir que una influencia es real cuando una variable impacta de una
forma directa a una o varias variables, y nula cuando no existe ninguna relación con
las demás variables: para efectos de la Matriz de Análisis Estructural una influencia
real tiene un valor igual a uno (1) y una influencia nula tiene un valor igual a cero
(0).

Etapa III: Determinar cuáles son las variables más sobresalientes. En esta
parte, después de obtener el índice de dependencia se relacionarán en un plano
cuyo eje “y” es la motricidad y cuyo eje “x” es la dependencia. En este plano se
pueden observar cuatro (4) zonas donde se ubicarán las diferentes variables. Cabe
recalcar, que esta etapa se aplicará solamente cuando el número de variables sea
igual o mayor a 20.

A continuación en la figura 2.2 se describirán las cuatro zonas:

Figura 2.2 Distribución en el plano cartesiano de la Matriz de Análisis estructural

28
 Fuente: Marín A.

Zona de Poder: en la zona de poder se encuentran las variables que tienen la

más alta motricidad y la más baja dependencia. Estas variables son, en
consecuencia, las más importantes de la problemática porque influyen sobre la
mayoría y dependen poco de ella. Son muy fuertes y poco vulnerables, cualquier
modificación que ocurra en ellas originará repercusiones en todo el sistema.

Zona de Conflicto: también llamada zona de trabajo, se hayan variables de

alta motricidad y alta dependencia. Son variables muy influyentes, son también
altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes, pero son así mismo, influidas
por ellas. Por esta razón están en conflicto. Son importantes, porque cualquier
variación que suceda en ella tendrá efecto en la zona de salida y en ella misma.

Zona de Salida: en la zona de salida están todas aquellas que son producto
de las anteriores, lo cual evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se
caracteriza por tener baja motricidad pero alta dependencia. Estas variables que se
encuentran en esta zona son las variables que se deben descartar para la solución
de las problemáticas del sistema.
Zona de problemas Autónomos: se llaman así porque las variables que allí
aparecen son ruedas sueltas con respecto a las demás del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras, ni son influidas por ellas. Por esta razón tiene
poca motricidad y poca dependencia.

2.2.6 Matriz FODA.

Según Fred D. (2003) La Matriz de las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-

Amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes
a desarrollar cuatro tipo de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas.

29
 La construcción de la matriz consta de los siguientes pasos:

1. Primero se elabora una lista de oportunidades externas claves y otra de las

amenazas externas presentes en la empresa.
2. De igual forma se realizan otras dos listas, una para las fortalezas y la otra
para las debilidades internas.
3. Se adecuan las fuerzas internas a las oportunidades externas y se registran
las estrategias FO resultantes en la celda correspondiente.
4. Se adecuan las debilidades internas a las oportunidades externas y se
registran las estrategias DO resultantes en la celda correspondiente.
5. Se adecuan las fuerzas internas a las amenazas externas y se registran las
estrategias FA resultantes en la celda correspondiente.
6. Se adecuan las debilidades internas a las amenazas externas y se registran
las estrategias DA resultantes en la celda correspondiente.

A continuación se muestra en la figura 2.3 el cuadro para la construcción de

la matriz:

Figura 2.3 Matriz FODA

Fuente: Fred D (2009)

30
2.2.7 Matriz EFE.

Según Fred D. (2003) Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite
a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso

de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.
Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos
que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son
demasiado adversas o severas.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa
a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a
la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en
el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

31
 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una

matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el
más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje
de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras
palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las
oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
2.2.8 Matriz EFI.

Según Fred D. (2003) Un paso que constituye un resumen en la conducción

de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz
de evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación de la
estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas
funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar
una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método
científico y que ésta es una técnica infalible.

Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría

interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y

32
 después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en
el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad
menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una
fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la
empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un

valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy
por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente,
mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a 20 factores clave.
El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor

33
porque los valores suman siempre 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una
fortaleza como una debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz
EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades.

2.2.9 Matriz IE.

Según Fred D. (2003) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los

totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa
una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE,
un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación
de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas
para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

34
 A continuación se muestra la figura 2.4 para la construcción de la matriz:

Figura 2.4 Matriz IE

Fuente: Fred David (2003)
2.2.10 Planes de acción.

Según Morrisey G. (1996) los planes de acción son el medio específico mediante
el cual se logran los objetivos que se plantea la organización. Así mismo, también
representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer
quién los va a implantar y quién va a participar de manera activa,
independientemente de que hayan participado en etapas previas de la planeación.

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.

Los planes de acción básicamente incorporan estos factores:

35
  Los pasos o acciones específicos que se requerirán.
 Las personas que serán encargadas de ver que se cumpla cada paso o
acción.
 El programa para realizar los pasos o acciones.
 Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo.

Pueden manifestarse en una de las tres formas:

 Actividades o eventos específicos que no están necesariamente

interrelacionados.
 Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analítico o de
solución de problemas.
 Una serie de objetivos más pequeños o a un plazo más corto.

Los planes de acción incluirán marcos de tiempo específicos, requisitos de

recursos y responsabilidad por cada paso.

36
 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
En el marco metodológico establece la metodología aplicada durante el
desarrollo del trabajo del trabajo de investigación, todo esto orientado a la
consecución de los objetivos previamente propuestos, se describen los métodos y
técnicas utilizadas para su realización, lo que permite tener una visión más acertada
de lo que se pretende hacer durante el proceso de investigación.

3.1 Nivel de la investigación.

“El nivel de la investigación se refiere al grado de profundidad con el que se

aborda un fenómeno o estudio” (Arias, 2012. p23).

El nivel de esta investigación es de tipo descriptiva, ya que se busca

identificar, interpretar y describir la situación actual de la empresa IPOSTEL,
además de las variables tanto de entorno, como propias de la organización que
inciden directamente en el modo de realizar sus operaciones.

3.2 Tipo de Investigación.

El tipo de investigación utilizado durante este proyecto es de campo, ya que

en el mismo la recolección de los datos se llevó a cabo directamente en el lugar
estudiado, es decir, los datos fueron recolectados de fuentes primarias, y la
aplicación de las técnicas de recolección se realizó en el lugar donde se presenta la
problemática.

3.3 Diseño de la Investigación.

Según (Arias, 2012. p27), “El diseño de la investigación es la estrategia

general que adopta el investigador para responder al problema planteado.”
Según lo previamente descrito, la estrategia utilizada para el estudio y
realización de este proyecto es de campo, ya que la obtención de los datos

37
relevantes para la realización de este trabajo de investigación se llevo a cabo
directamente en el lugar estudiado.

3.4 Instrumentos y Técnicas de recolección de datos.

Los instrumentos y técnicas de recolección de datos son los medios utilizados

para desarrollar el proceso de investigación, a través de los cuales se obtiene
información relevante para el estudio de la situación actual que se presenta en el
Instituto Postal Telegráfico de Venezuela. Para la recolección de los datos se
utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos de recolección de datos:

 Observación directa.

Consiste en captar los hechos que ocurren directamente en la

organización, mediante visitas personales y programadas al instituto, para
obtener datos precisos respecto a las actividades que en él se desarrollan.

 Entrevistas no estructuradas.

Por medio de esta técnica se obtiene información directamente del

personal que labora dentro de la organización, al cual se le realizan preguntas
que ayuden a esclarecer la situación actual del instituto y su funcionamiento.
Estas entrevistas se realizan cara a cara, entre los investigadores y el personal
que labora dentro de la organización, tomando en cuenta todos los niveles
jerárquicos.

 Fuentes documentales.

Son aquellos documentos escritos que registran información relacionada

con la organización, a través de los cuales los investigadores pueden obtener
información adicional que haya sido omitida durante los procesos de

38
 observación y entrevistas. Estos documentos pueden estar registrados de
manera física o digital.

3.5 Población y Muestra.

Según el autor (Arias, 2012. p81), “La población es un conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación”.

La muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la

población. (Arias, 2012. p83).

3.6 Etapas de la Investigación.

El proyecto fue desarrollado bajo diferentes etapas, las cuales se describen a

continuación:

 Recolección de Información:

El proceso de recolección de información se realizó a través de una serie

de visitas al Instituto Postal Telegráfico de Venezuela, en donde se conoció el
funcionamiento interno de la empresa, así como los conceptos de planificación
estratégica manejados dentro de la misma (misión, visión y objetivos
estratégicos). Las técnicas de recolección de información que se emplearon
fueron: la observación directa y la entrevista no estructurada .También se utilizó
una serie de material bibliográfico, el cual se empleó como una herramienta que
permitió obtener información adicional de la empresa y profundizar en el tema
de estudio y que este sea comprendido de mejor manera.

 Análisis de los Conceptos de Planificación Estratégicos de la Empresa:

39
 Para el análisis y reformulación de la misión y visión de la empresa
siguiendo las premisas de Stinckland y Thompson, para el planteamiento de los
objetivos estratégicos se siguieron los lineamientos del Cuadro de Mando
Integral de los autores Kaplan y Norton formulando objetivos de acuerdo a las
perspectivas de cliente, financiera, procesos interno, aprendizaje y crecimiento
así como también la metodología del autor George Morrisey expuesta en su libro
“Planeación Táctica”.

 Análisis del Ambiente Externo e Interno:

En esta etapa se analizó a la empresa aplicando auditorías interna y

externas siguiendo los lineamientos del autor Fred David en su libro “Conceptos
de Administración Estratégica” como resultado se obtuvo una serie de
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades las cuales sirvieron de base
para la construcción de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y
la matriz de evaluación de los factores internos (EFI).

 Formulación y Selección de Estrategias:

Para la etapa de formulación de estrategias se empleó la matriz FODA,

con esta técnica se elaboraron una serie de estrategias FO, DO, FA y DA.
Además para complementar la elección de las estrategias se implementó la
matriz PEYEA (Posicionamiento estratégico y evaluación de la acción) y la
matriz de IE (matriz de factores internos y externos), después de haber obtenido
las estrategias de las diferentes matrices se seleccionó las que tenían presencia
en las tres herramientas utilizadas.

 Elaboración de los Planes de Acción:

Una vez seleccionadas las estrategias se procedió a formular los planes

de acción necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

40
 CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL

4.1 Generalidades.

Para evaluar la situación actual de “IPostel”, se aplicaron técnicas de

recopilación de información entre las que se encuentran las entrevistas no
estructuradas y la observación directa; lo que permitió establecer un contacto directo
con los diferentes elementos estructurales que intervienen en el mismo.

4.2 Antecedentes.

1728-1778 La Compañía Guipuzcoana realiza el tráfico de correspondencia

a través del servicio marítimo.

1795 El Capitán General Don Pedro Carbonel, organiza el servicio de

correos, lo cual constituyó el punto de partida de la organización postal en
Venezuela.

1832 José Antonio Páez, Presidente de Venezuela, decreta (22 de junio) las
disposiciones para fijar los postes de la correspondencia que se conducen por mar,
estableciendo las formalidades necesarias para su ejecución. Se implanta la
primera Administración Postal y, en consecuencia, se instala una oficina de correo
en puertos principales y capitales de estado.

1834 Mayo 13 Se fijó, por ley, la tarifa de franqueo para las cartas y pliegos,
considerando la distancia en leguas y su peso en onzas. Las cartas dirigidas al
exterior pagaban una tarifa igual a la que se percibía por las que ingresaban al país
procedentes del exterior. Se fijó el derecho de certificación así como la franquicia
para la correspondencia oficial.

41
 1840 Mayo Se produce la primera reforma de la tarifa, aumentándose la tasa
para las cartas y pliegos del exterior.

1850 Mayo 6 Se establece el servicio de correos de Venezuela, por medio de

vapores, desde Maracaibo hasta Ciudad Bolívar.

1859 Febrero 20 Circulación de las primeras estampillas de correos.

1931 El servicio de correos en el país se haya en estado crítico, por no jugar

el rol que le correspondía en la sociedad de entonces. El alto índice de
analfabetismo, presente en la población administrativa, hace que la comunicación
epistolar sea ínfima.

1948 El área postal se ve impactada por la situación política del país, sobre
todo en lo referido a la libertad de expresión, dadas las características del régimen
dictatorial y su negativa incidencia en los derechos del ciudadano.

1967-1968 Con el advenimiento de la democracia, el correo inicia una nueva

etapa en la cual, es dotado de una estructura administrativa, logrando modernizar
su organización. Las oficinas principales se convierten en zonas postales.
1969 Se decreta la regionalización del país, la cual será adoptada en la nueva
reestructuración administrativa postal.

1978 Enero 28 A los fines de explotar comercialmente los servicios públicos

de comunicación postal y telegráfica, en el ámbito nacional e internacional, se crea
el Instituto Postal Telegráfico de Venezuela, IPOSTEL. La resolución se publicó en
la Gaceta Oficial Nº 2146. Luego, en fecha 1ero de enero de 1979, el organismo
inicia sus actividades como Instituto Autónomo, con personalidad jurídica,
patrimonio propio, independiente del fisco nacional y adscrito al entonces Ministerio
de Transporte y Telecomunicaciones, actualmente denominado Ministerio de
Infraestructura.

42
 2002 La Asamblea Nacional de la República aprueba, en primera discusión,
el Proyecto de Ley Orgánica de los Servicios Postales, el cual busca modernizar el
servicio postal en Venezuela, deslindando los roles entre el carácter regulador del
estado, y la prestación del servicio por un ente público.

4.3. Ubicación Geográfica.

La organización se encuentra ubicada la Calle Bolívar, Barcelona 6001,

Estado Anzoátegui.

Figura 4.3: Ubicación geográfica de Ipostel en Barcelona.

Fuente: Google Maps.

4.4 Funciones Principales de la Empresa.

Como función principal, IPostel realiza la recepción, transporte y entrega a

nivel nacional e internacional de correspondencia y encomiendas, así como el
préstamo de servicios integrales de telegrafía, comunicación electrónica y servicios
postales y filatélicos. Todo ello garantizando, por principio, el fin social que le

43
compete de ser una alternativa de comunicación accesible y económica para todos
los venezolanos.

44
4.5 Estructura Organizativa de la empresa

Figura 4.5 Organigrama de la empresa.

Fuente: IPOSTEL.

45
4.6 Descripción de los cargos de la empresa.

4.6.1 Coordinador de Estado: Este es el encargado de coordinar, programar y

ejecutar actividades de consultoría en un campo profesional altamente
especializado en proyectos de muy alta complejidad, con el fin de lograr los
resultados asignados, a su vez debe supervisar las actividades de un número
elevado de expertos en distintas áreas profesionales, programar y supervisar los
estudios técnicos y/o científicos atinentes a su materia y elaborar informes,
propuestas y recomendaciones con su correspondiente debate.

4.6.2 Abogado: Este personal debe cumplir con tres áreas legales importantes que
son:

 La parte mercantil, donde el abogado debe ayudar a la organización con

todos los trámites referentes a la gestión de cobros, adoptando las acciones
necesarias para conseguir que la empresa cobre las cantidades que se le
adeudan.
 La parte administrativa, el abogado debe encargarse de lo relacionado a las
autorizaciones, concesiones administrativas y licencias necesarias para que
la empresa pueda desarrollar su labor. En caso de que llegara a iniciarse un
expediente sancionador, el abogado también tendría que ocuparse de la
defensa.
 La parte laboral y seguridad social, el abogado de IPOSTEL prestará su
asesoramiento en todo lo relativo a la celebración y extinción de contratos,
negociación con sindicatos, tramitación de permisos de trabajo para
trabajadores extranjeros y como no puede ser menos, asistencia letrada en
los procesos seguidos ante los órganos de la jurisdicción social.

4.6.3 Coordinador Comercial: Es el encargado de planear y gestionar

conjuntamente con el gerente comercial el posicionamiento de la empresa así como
las funciones comerciales, apoyar en la fuerza de venta (captación del cliente) tanto

46
a entes públicos como privados, recibir, analizar y estudiar las afiliaciones realizadas
por los ejecutivos comerciales, con la finalidad de obtener resultados y elaborar el
plan de incentivo, apoyar en la elaboración de cuadros estadísticos de ventas con
la finalidad de observar movimiento de la empresa por cierto período en ésta área,
apoyar en la elaboración de documentos para la realización de licitaciones para
entes del sector público, realizar el seguimiento de objetivos y resultados
comerciales de la empresa de servicios uno mejor conjuntamente con el gerente
comercial, y por ultimo de la elaboración de informes y propuesta de mejora
comercial.

4.6.4 Coordinador de operaciones: Es el encargado de garantizar el correcto

desarrollo de las actividades operativas en el área de transporte y almacén,
garantizar que el cliente reciba la mercancía en el tiempo estipulado manteniendo
los estándares de calidad establecidos y respetando las políticas de entrega de la
empresa, trabajar con los Jefes de área en el cumplimiento de las metas
establecidas (diarias y mensuales), garantizar el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos desde la Gerencia de Operaciones y participar en la
creación de nuevas normas, documentación y puesta en marcha y por ultimo debe
entregar a la gerencia de operaciones reportes de gestión que analicen y evalúen
el desarrollo de todas las actividades que se realizan en cada uno de los
departamentos y en conjunto.

4.6.5 Analista: Es la persona que posee conocimientos técnicos sobre la

construcción de sistemas informáticos y al mismo tiempo comprende y está al
corriente de las necesidades del usuario que requiere de esos sistemas para realizar
su trabajo. Su misión es la de ser el interlocutor entre el usuario y el departamento
de sistemas.

4.6.6 Almacenista: Atender los requerimientos de diferentes unidades o

dependencias en cuanto al suministro de materiales, repuestos, equipos y otros

47
rubros del depósito, recibiéndolos, clasificándolos, codificándolos, despachándolos
e inventariándolos para satisfacer las necesidades de dichas unidades.

4.6.7 Mantenimiento: Es el encargado de conservar las cosas en buen estado o en

una situación determinada para evitar su degradación.

4.6.8 Seguridad: Es un profesional de carácter privado que vela por la seguridad,

primordialmente en relación a las personas, local y bienes materiales de cuya
protección, vigilancia y custodia estuviera principalmente encargado por la empresa.

4.6.9 Ejecutivo de cuentas: Es la persona que contacta los clientes, redacta el

texto y maneja muchos detalles administrativos. A su vez es la representación de la
agencia frente al cliente y de funcionar como el cliente frente a la empresa.

4.6.10 Oficinista de postales: Es la persona empleada en la oficina que hace los

trabajos administrativos, burocráticos o de gestión de postales.

 Supervisores de postales: Es el que supervisa, controlar la apertura y

salida de los despachos para que se efectúen conforme a las disposiciones
establecidas, verificar el prefecto estado de la correspondencia del correo de
llegada y salida, informando oportunamente del cualquier anomalía, verificar
la apertura de las valijas y/o despachos postales y que estas se despachen
el mismo día de su recepción, verificar que los carteros cumplan diariamente
con recibir y distribuir el integro de la correspondencia perteneciente a su
grupo sectorial/zona de reparto, verificar por medio del seguimiento la
entrega de correspondencia domiciliaria en las diferentes zonas de reparto
del ámbito de su competencia y ejecutar programas de supervisión.

 Clasificadores: Es el encargado de organizar los envíos clasificándolos

por zona geográfica.

48
  Carteros: Es la persona que hace de mensajero entre un emisario y un
receptor cuando se envían documentos escritos o paquetes.

 Analista de postales: Es el encargado de ser el interlocutor entre los

diversos interlocutores de las diversas sedes adonde llegaran las postales o
paquetes.
 Oficinistas: Es todo el personal que hace vida en la organización a nivel
administrativo.

4.6.11 Recepción y despacho: Es el personal encardo de recibir las postales o

paquetes y despacharlos a sus diversos destinos.

 Choferes: Es la persona que tiene por oficio conducir un automóvil, en

especial cuando está al servicio particular de la organización.
 Auxiliares: Personal encargado de suplir las necesidades que surjan de sus
superiores a fin de apoyarlos a la solución de problemas o funcionamiento de
la organización.

4.6.12 Servicios lógicos: Es el servicio que establece una conexión entre las
estaciones del enlace, y que garantiza la entrega de las unidades de datos que
fluyen a través de dicha conexión ( servicio confiable ).

 Operadores: Son los trabajadores que se encarga de realizar algún tipo de

actividad relacionada con maquinarias o tecnología de cualquier modelo.
 Analistas de servicios lógicos: Es el encargado de formular informes de
evaluación del servicio.

4.6.13 Servicios especiales: Es el área que se destinada a satisfacer, sin ánimo

de lucro ni comercialización en cualquier forma, necesidades de carácter cultural o
científico.

49
  Telegrafía: Personal que presta un servicio por medio del sistema de
comunicación que permite la transmisión de información a larga distancia
por medio de impulsos eléctricos y utilizando un código de signos
preestablecido.
 EMS-EEE o expreso a consultar: Son aquellos que permiten la consulta
de estado de las postales o paquetes, otras palabras el rastreo de envios.

4.6.14 Aperturas: Personal encargado de apertura cuentas en la empresa para el

uso del servicio que ofrece la organización.

50
 CAPÍTULO V: FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

5.1 Misión de la empresa.

Toda empresa debe contar con la declaración de una misión, ya que permite
a los empleados y clientes conocer cuál es la actividad que realiza la empresa, así
como también permite establecer el propósito de esta, la declaración de una misión
es esencial para lograr establecer objetivos y formular estrategias que ayuden al
mejoramiento y crecimiento de la empresa.

Se refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una
empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la
actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento
dado.

El Instituto Postal Telegráfico de Venezuela (IPostel) cuenta con una misión

establecida por lo cual realizo una misión siguiendo premisas de Strickland y
Thompson, que establecen que una misión correctamente redactada debe
responder a las interrogantes de ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Hacia
dónde nos dirigimos?. La misión es:

Misión: Somos una organización del Estado venezolano reguladora del

sector postal nacional, proveedora de servicios postales, logísticos y de imprenta,
con transparencia, responsabilidad, esfuerzo colectivo y vocación de servicio hacia
nuestros usuarios y usuarias, garantizando la inclusión y el acceso universal a
precios justos y razonables, contribuyendo con la suprema felicidad social.

Para verificar que las interrogantes sean respondidas se plantearan a

continuación:

51
 ¿Quiénes Somos?
Somos una organización del Estado venezolano reguladora del sector postal
nacional.

¿Qué Hacemos?
Proveedora de servicios postales, logísticos y de imprenta, con transparencia,
responsabilidad, esfuerzo colectivo y vocación de servicio hacia nuestros usuarios
y usuarias.

¿Hacia dónde nos dirigimos?

A garantizar la inclusión y el acceso universal a precios justos y razonables,

contribuyendo con la suprema felicidad social.

5.2 Visión de la empresa.

La visión se plantea para conocer hacia donde se dirige la empresa a largo

plazo, el propósito de una declaración de visión es dar a la empresa un sentido de
dirección para formular estrategias futuras que permitirán cumplir con los objetivos
planteados por la organización.

La visión de la empresa sigue el lineamiento que establece el autor Fred

David, el cual establece que en la redacción de la visión de la empresa se debe
responder a la pregunta ¿Qué queremos llegar a hacer?, ya que esta interrogante
busca a dónde quiere llegar la organización en el futuro. A continuación se presenta
la visión de la empresa:

Visión: ¨Ser una Institución socialista, estratégica y sustentable del Estado

venezolano de proyección nacional e internacional, eficaz en la implementación de
las políticas sectoriales que contribuyan al fortalecimiento de su rol regulador,
eficiente en la prestación de los servicios postales y conexos, que garantice la

52
satisfacción de los usuarios y usuarias, la integración regional y el bienestar
colectivo, a través del desarrollo e innovación tecnológica y ecológicamente
responsable, alineados a los estándares internacionales de la calidad, mediante la
actuación comprometida y protagónica de su talento humano en articulación con el
Poder Popular¨.

Se observa que la visión se establece de forma concreta y para un largo

plazo, además responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a hacer? Ser una
Institución socialista, estratégica y sustentable del Estado venezolano de proyección
nacional e internacional, eficaz en la implementación de las políticas sectoriales
que contribuyan al fortalecimiento de su rol regulador eficiente en la prestación de
los servicios postales y conexos.

5.3 Objetivos de la empresa.

Los objetivos son fundamentales en el proceso de la planificación estratégica,

ya que es el propósito a alcanzar por parte de la empresa para así mejor su
rentabilidad e implementar nuevas estrategias, que permitan crear una ventaja en
el mercado con respecto a los competidores. Para la formulación de objetivos se
siguió la metodología del autor George Morrisey, este autor plantea que los objetivos
deben cumplir los siguientes lineamientos:

 Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.

 Especificar un solo resultado medible a lograr.
 Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
 Especificar los factores de costo máximo.
 Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
 Especificar sólo el qué y el cuándo.
 Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible.
 Ser realista o factible.

53
 A continuación se presentan los objetivos estratégicos formulados para la
empresa nacional de envíos de postales y envió de paquetes IPostel:

1. Extender el alcance geográfico de la organización en un 30% para el ultimo

trimestre del año 2018.
2. Mejorar la eficiencia de las operaciones en un 40% para el primer trimestre
del año 2018.
3. Aumentar el uso del sistema web en un 20% para el segundo trimestre del
año 2018.
4. Reducir los costos de operación en un 20% para el tercer trimestre del año
2018.
5. Aumentar la participación en el mercado un 60% para el último trimestre del
año 2018.
6. Aumentar la gama de clientes de la empresa en un 50% a nivel regional y
nacional para el primer trimestre del año 2018.

54
 CAPITULO VI: AUDITORIA EXTERNA.

La auditoría externa nos permite conocer una lista finita de cuales son
aquellas variables externas que influyen en la empresa y por su naturaleza no
tenemos control sobre estas, de manera que pueden representar tanto una
amenaza como oportunidades para la empresa. Mediante este análisis, se aplicaron
instrumentos de recolección de información a través de entrevistas no
estructuradas, la observación y consultas en línea a páginas Web. Luego de
recopilar todos los datos necesarios, se procedió a organizarlos, cuantificarlos y
analizarlos.

Para la realización de la auditoría externa se estudiaron las fuerzas externas

propuestas por Fred David (2003) en su libro “Conceptos de la Administración
Estratégica”. Las cuales se agrupan en cinco (5) categorías que representan a las
fuerzas que pueden influir en el desempeño de la empresa, dichas categorías son
las siguientes:

• Fuerzas Económicas.
• Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas.
• Fuerzas Tecnológicas.
• Fuerzas Sociales, Culturales y Geográficas.
• Fuerzas Competitivas.

6.1. Fuerzas Económicas.

El mundo se encuentra actualmente en una situación de recesión o también

conocida como crisis económica mundial, esto quiere decir que se requiere de
cambios en todas las economías que rigen al mundo y por lo tanto esto trae
consecuencias dentro de los países y organizaciones, mientras algunos
empresarios, países y organizaciones se han venido preparando para contrarrestar

55
los efectos de la crisis económica actual, otros simplemente han tenido que
enfrentar la crisis con lo que cuentan de momento.

Venezuela al igual que la mayoría de los países latinoamericanos no cuenta

con una economía sólida y estable desde hace unas cuantas décadas y ha venido
experimentando una situación crítica desde el 2008 cuando la cifra de inflación
registrada por el BCV cerró con un 30,9% superando considerablemente, los índices
de inflación de los 2 años previos 2007 con 22,5% y 2006 con un 17%.

La inflación se considera uno de los factores que más está afectando la

economía Venezolana mientras esta atraviesa los momentos más críticos de su
economía nunca antes vistos en su historia, con el índice de inflación más alto del
mundo, cerrando el último semestre del 2016 con un 348% según el BCV, este
índice de inflación que solo ha ido en incremento durante los últimos años, ha venido
afectando a las empresas que laboran dentro de la nación, como la empresa de
servicios postales IPostel al momento de que su clientes adquieran sus servicios
porque, con el constante aumento de los precios de productos y servicios, los
clientes suelen buscar alternativas mas económicas que adquirir este servicios o
recurrir a servicios similares al prestado por la empresa.

También, la situación económica del país de cómo consecuencia que el

presupuesto que recibe la empresa se vea cada vez más limitado, lo cual hace que
la empresa cada vez tenga menos capacidad de desenvolverse en el mercado de
envíos de paquetes, el cual es el mercado, en el cual se podría decir, se encuentra
incursionando. A pesar de tener un limitado presupuesto, la empresa no se ve
afectada por incrementos de salarios y sueldos pues reciben un reajuste del
presupuesto dependiendo de dicho aumento.

Amenazas:
 Presupuesto limitado.
 Poder adquisitivo de las personas.

56
6.2. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Los factores políticos, gubernamentales y legales pueden ser la parte más

importante de la auditoría externa para las compañías. La creciente
interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace
imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las
variables políticas tendrán para formular y poner en práctica estrategias
competitivas. Toda política implementada por el Gobierno Central y/o Regional
puede afectar a las empresas, generando oportunidades o amenazas para las
mismas. Por otra parte, tanto el país en general como en el estado Anzoátegui se
ha visto perjudicado por problemas políticos que afectan a las empresas de la zona
donde se han visto en la necesidad de cerrar sus negocios de manera temporal o
definitiva por los diversos problemas que han ocurrido debido a la crisis política que
se vive actualmente en el país.

Actualmente se encuentra vigente la Ley sobre Inamovilidad Laboral que

previene el despido injustificado durante tres años (2016, 2017, 2018). Esta
normativa se publico en la Gaceta Oficial Número 40.817 de fecha 28/12/2015, en
el marco de la ley habilitante.

La prolongación de la inamovilidad laboral atenta contra la calidad del empleo

y afecta aún más la competitividad de las empresas, según advierte la clase
empresarial; desde el inicio de la inamovilidad laboral en 2002 las empresas han
sufrido un deterioro en su rendimiento lo que ha ocurrido es una pérdida de
productividad en las empresas. Con esa política sólo se ha creado un "círculo
vicioso" donde los patronos no pueden despedir a los trabajadores menos
eficientes, pero tampoco se atreven a contratar personal nuevo por temor a la propia
inamovilidad.

La nueva Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras

(LOTTT), Decreto Presidencial Nro. 8.938, Publicado en la Gaceta Oficial

57
Extraordinaria Nro. 6.076 de fecha 7 de mayo de 2012 establece en el artículo 173
que .la jornada de trabajo no podrá exceder de cinco (5) días a la semana de ocho
(8) horas diarias, que no podrá exceder de las cuarenta (40) horas semanales, y el
trabajador tendrá derecho a dos (2) días de descanso continuos y remunerados.

Esta nueva Ley Orgánica del Trabajo contribuye a mejorar las condiciones
de trabajo para los empleados, pero para las empresas está representando costos
adicionales y sacrificios. La empresa obtiene sus ganancias según el tiempo que se
mantengan trabajando sus empleados. Por lo tanto, 2 días libres a la semana y 4
horas menos de jornada serán desventajosos para el servicio debido a que por
dichas condiciones de horas laborables la empresa se obliga a trabajar en jornadas
más reducidas de tiempo y eso representa perdida para la empresa.

Con la aprobación de la reforma de la Ley Orgánica de Prevención,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), publicada en Gaceta
Oficial número 38.236, de fecha 26 de julio de 2005, se abre una nueva página en
la larga historia de lucha de los trabajadores, que marcará el futuro de la salud y la
seguridad laboral en Venezuela.

Esta Ley que promueve la implementación del Régimen de Seguridad y Salud

en el Trabajo, en el marco del nuevo Sistema Seguridad Social, abarca la promoción
de la salud de los trabajadores, la prevención de enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo, la atención, rehabilitación y reinserción de los trabajadores y
establece las prestaciones monetarias que correspondan por los daños que
ocasionen enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. La correcta
implementación de dichas leyes en la empresa representa una oportunidad de
ofrecerles a sus trabajadores unas mejores condiciones de vida dentro de su área
laboral y de esta manera mejorar el rendimiento de las actividades dentro de la
institución

A continuación, se enuncian las variables críticas resultantes:

58
Oportunidades:
 Implementación de actividades que promueven salud y seguridad a los
trabajadores según las leyes.
Amenazas:
 Permanente creación y cambios de leyes políticas, fiscales y monetaria
 Ley de inamovilidad laboral.
 Reducción de horas laborables.

6.3. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen fuertes

repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Por lo tanto, las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las
variables, constituyen actualmente un gran desafío para las organizaciones, como
la oficina de IPostel ubicada en el edificio telecomunicaciones CANTV, PB, calle
Bolívar, parroquia El Carmen, municipio Simón Bolívar, edo. Anzoátegui. Su
ubicación en la zona norte de Anzoátegui le genera una ventaja competitiva, ya que
se encuentra en una ubicación cercana tanto a las vías principales de transporte
público como al centro de la ciudad de Barcelona, lo cual le da a sus clientes,
pertenecientes principalmente a la ciudad de Barcelona, facilidad para llegar a sus
oficinas y prescindir de sus servicios, lo que le da la oportunidad de que clientes
potenciales se consigan con la institución y adquieran sus servicios.

En cuanto a la cultura del entorno, la empresa presenta mucha desventaja

debido a que la comunidad conoce poco de su existencia y también que cada vez
las personas cada vez utilizan menos los servicios postales, por la existencia de
otras alternativas que le conllevan un más bajo costo, por lo cual hacen que la
empresa se vea bajo una fuerte problemática con respecto al uso de sus servicios
por parte de la clientela.

59
 A continuación, las variables que se encontraron en estas fuerzas:

Oportunidades:
 Adquisición de clientes potenciales por ubicación geográfica favorable.

Amenazas:
 La gente sabe poco de su existencia.
 Poca utilización de las personas del servicio postal.

6.4. Fuerzas Tecnologías.

El desarrollo computacional conjuntamente con la llegada de internet, a nivel

mundial abrió muchas posibilidades y oportunidades para las personas con respecto
a comunicación y traspaso de documentación importante, representado una
oportunidad para la sociedad pero una amenaza para la empresa.

Como es mencionado anteriormente, la fuertes influencias tecnológicas han

dado una fuerte alternativa de comunicación al publico de una forma casi gratuita
por lo tanto las personas, a causa de esto, requieren cada vez menos de utilizar
servicios postales para comunicarse o enviar documentos importantes debido a que
por medio del Internet y es mas cómoda la comunicación y es a tiempo real. Debido
a esto las personas cada vez utilizan menos el servicio postal por lo cual la empresa
tuvo que expandir su alcance y recurrir a implementar el servicio de envíos de
paquetes.

Por otro lado la evaluación que ha tenido la tecnología a lo largo de los años
a simplificado muchos tipos de actividades que una empresa puede desarrollar,
como lo es el uso de los puntos de venta para las operaciones transaccionales que
se realizan en un negocio, pero IPostel no cuenta con este servicio de puntos de
ventas para sus clientes, lo cual dificulta mucho el pago de sus servicios debido a
que solo pueden ser pagados por efectivo. Aunque en el mercado existe muchas

60
opciones e instituciones que ofrecen el servicio de punto de venta, servicio el cual
la empresa podría visualizar su implementación para facilitar el pago por el servicio
que se les ofrece a sus clientes.

Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta la siguiente oportunidad:

Oportunidades:
 Opciones de implementación de puntos de venta.

Amenazas:
 Mayor uso de los medios electrónicos para la función postal y de
comunicación.

6.5. Fuerzas Competitivas.

Es importante evaluar las oportunidades y amenazas que se tienen con

respecto a la competencia, ya que nos permitirá establecer estrategias para mejorar
la calidad del servicio ofrecido y crear una ventaja competitiva en el mercado.

Según la ley, lo correspondiente a los servicios portales y telegráficos son

exclusivos de la empresa en cuestión, por lo tanto lo que respecta a competencia
directa, no existe. Sin embargo, IPostel ofrece servicios postales y telegráficos, sino
también la posibilidad de envíos nacionales e internacionales de paquetes con
ciertas especificaciones y restricciones, lo cual lo ubican en otro campo del mercado
donde tiene una serie de competidores, entre los cuales se pueden mencionar
empresas como Liberty Express, Zoom, Domesa, entre otros. Pero, en comparación
a sus competidores en el área de envíos de paquetes, la empresa es poco conocida
y el mercado de envíos es un mercado con una fuerte participación entre sus
competidores.

61
 IPostel se ve limitada en el área de envíos de paquetes debido a que se
restringe a sí misma la variedad de productos que permite a sus clientes enviar por
su medio. Aunque viendo la diversidad de productos que sus competidores permiten
a sus clientes enviar, esto le da la oportunidad a la empresa de diversificar la gama
de productos que sus clientes pueden enviar.

Sus competidores en el área de envíos de paquetes cuentan con compañas

publicitarias competentes que les permite hacerse conocer por sus clientes y
establecerse mejor en la competencia en este mercado. Sin embargo, IPostel tiene
una publicidad mínima, casi nula, con respecto a sus servicios lo cual la pone en
una fuerte desventaja frente a sus competidores

Por lo anteriormente expuesto se concluye que la empresa de IPostel cuenta

con las siguientes oportunidades y amenazas.

Oportunidades:
 Diversificación de productos a ser enviados.
 Opciones de publicidad.

Amenazas:
 Competidores con mayor participación en el mercado.
 Mayor publicidad de los competidores.

6.6. Identificación de las amenazas y oportunidades de la empresa.

Posteriormente de haber identificado las fuerzas claves que afectan de

manera externa a la empresa de IPostel y ver reflejadas cuales fueron las variables
arrojadas de cada una de ellas, se procedió a determinar cuáles fueron las
amenazas y oportunidades para luego construir la matriz de factores Externos
(EFE).

62
 A continuación, se presenta en la Tabla 6.1, las amenazas y Oportunidades
externas determinadas.

Tabla 6.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas externas.

Oportunidades Amenazas
Implementación de actividades que promueven Presupuesto limitado.
salud y seguridad a los trabajadores según las
leyes.
Adquisición de clientes potenciales por Poder adquisitivo de las personas.
ubicación geográfica favorable.
Opciones de implementación de puntos de Permanente creación y cambios de leyes
venta. políticas, fiscales y monetaria
Diversificación de productos a ser enviados. Ley de inamovilidad laboral.

Opciones de publicidad. Reducción de horas laborables.

La gente sabe poco de su existencia.

Poca utilización de las personas del servicio

postal.

Mayor uso de los medios electrónicos para la

función postal y de comunicación.
Competidores con mayor participación en el
mercado.
Mayor publicidad de los competidores.

Fuente: Elaboración Propia

6.7. Análisis estructural aplicado a las Oportunidades y Amenazas externas

de la empresa nacional IPOSTEL.

Luego de precisar las variables claves que representan las amenazas y

oportunidades del entorno de empresa nacional IPostel, el paso siguiente consistió
en la asignación de sus correspondientes Ponderaciones, para lo cual se utilizó el

63
método del análisis estructural. El análisis estructural permite interpretar claramente
la realidad, ya que percibe cada elemento según las relaciones que tiene con los
otros. Por medio de esta herramienta, se logra observar todas las relaciones que
pueden tener entre sí las variables que conforman la problemática estudiada.

La construcción de la Matriz de Análisis Estructural, se realiza a partir de las

interconexiones entre todos los factores determinantes encontrados. Se establece
un sistema binario de oposición: Influencia Real (1) Vs. Influencia Nula (0),
asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor. La sumatoria de los números por
filas representa la cantidad de veces que cada una de las variables impacta a las
restantes (índice de motricidad), porque indica la fuerza que tiene cada una sobre
las demás. La sumatorias por columnas, representan las veces en que cada variable
es influida por las restantes (índice de dependencia), porque indican el grado o el
porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

En la tabla 6.2 se puedo visualizar cada una de las variables con sus
respectivos valores asignados mostrando así la relación entre cada una de ellas, y
además el total de dependencia y motricidad.

64
 Tabla 6.2 Matriz de Análisis Estructural de los Factores Externos
Nº Variables O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Total Motricidad
Implementación de
actividades que promueven
O1 0
salud y seguridad a los
trabajadores según las leyes.
Adquisición de clientes
O2 potenciales por ubicación 1 1 1 3
geográfica favorable.
Opciones de implementación
O3 1 1 1 3
de puntos de venta.
Diversificación de productos a
O4 1 1 1 3
ser enviados.
O5 Opciones de publicidad. 1 1 1 1 4
A1 Presupuesto limitado. 1 1 1 1 4
Poder adquisitivo de las
A2 1 1 1 3
personas.
Permanente creación y
A3 cambios de leyes políticas, 1 1 1 1 1 1 1 7
fiscales y monetaria
A4 Ley de inamovilidad laboral. 1 1 2
Reducción de horas
A5 1 1 1 1 4
laborables.
La gente sabe poco de su
A6 1 1 1 1 1 5
existencia.
Poca utilización de las
A7 1 1 2
personas del servicio postal.
Mayor uso de los medios
A8 electrónicos para la función 1 1 1 3
postal y de comunicación.
Competidores con mayor
A9 1 1 1 1 1 1 6
participación en el mercado.
Mayor publicidad de los
A10 1 1 1 3
competidores.
Total Dependencia 4 9 5 7 7 1 2 0 1 1 2 3 4 5 1 52

Fuente: Elaboración Propia.

65
 En la Tabla 6.3 se puede identificar que en la columna de porcentaje de
motricidad y la columna de porcentaje de dependencia obtenidas de los datos
proporcionados por la tabla anterior.

Tabla 6.3 Porcentajes de dependencia y motricidad de las variables.

Total Total
Nº Variables % Dependencia % Motricidad
Dependencia Motricidad
Implementación de
actividades que promueven
O1 4 7.69 0 0
salud y seguridad a los
trabajadores según las leyes.
Adquisición de clientes
O2 potenciales por ubicación 9 17.31 3 5.77
geográfica favorable.
Opciones de implementación
O3 5 9.62 3 5.77
de puntos de venta.
Diversificación de productos
O4 7 13.46 3 5.77
a ser enviados.
O5 Opciones de publicidad. 7 13.46 4 7.69
A1 Presupuesto limitado. 1 1.92 4 7.69
Poder adquisitivo de las
A2 2 3.85 3 5.77
personas.
Permanente creación y
A3 cambios de leyes políticas, 0 0 7 13.46
fiscales y monetaria
A4 Ley de inamovilidad laboral. 1 1.92 2 3.85
Reducción de horas
A5 1 1.92 4 7.69
laborables.
La gente sabe poco de su
A6 2 3.85 5 9.62
existencia.
Poca utilización de las
A7 3 5.77 2 3.85
personas del servicio postal.
Mayor uso de los medios
A8 electrónicos para la función 4 7.69 3 5.77
postal y de comunicación.
Competidores con mayor
A9 5 9.62 6 11.54
participación en el mercado.
Mayor publicidad de los
A10 1 1.92 3 5.77
competidores.
Total 52 100 52 100
Fuente: Elaboración Propia.

Una vez calculado los porcentajes de motricidad y dependencia se procedió

a graficarlos en el plano cartesiano en el cual está constituido por cuatro zonas las
cuales son la zona de poder, conflicto, problemas autónomos y salida, dichas zonas

66
se encuentran divididas por el promedio de la motricidad y la dependencia, es decir,
se divide el 100% de la sumatoria de todos los índices entre el número de variables
que para este estudio es quince (15) quedando como resultado un promedio de
6,67%. En el plano (ver Figura 6.1) se puede reflejar la relación entre motricidad y
dependencia, en donde el eje de las abscisas alberga las dependencias y las
ordenadas la motricidad y en la Tabla 6.4 se observan ls leyendas
correspondientes.

15
14
13
12 ZONA DE PODER
M 11 ZONA DE
O 10 CONFLICTO
T 9
R
8
I
7
C
6
I
5
D
4
A
D 3 ZONA DE ZONA
2 PROBLEMAS SALIDA
1 AUTONOMO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
DEPENDENCIA

Figura 6.1 Ubicación de las Variables Externas en el Plano Cartesiano

Fuente: Elaboración Propia

67
 Tabla 6.4 Leyenda de la ubicación de las Variables Externas en el Plano
Cartesiano
%
Nº Variables % Motricidad Representación
Dependencia
Implementación de actividades que
O1 promueven salud y seguridad a los 7.69 0 
trabajadores según las leyes.
Adquisición de clientes potenciales
O2 17.31 5.77 
por ubicación geográfica favorable.
Opciones de implementación de
O3 9.62 5.77 
puntos de venta.
Diversificación de productos a ser
O4 13.46 5.77 
enviados.
O5 Opciones de publicidad. 13.46 7.69 
A1 Presupuesto limitado. 1.92 7.69 
A2 Poder adquisitivo de las personas. 3.85 5.77 
Permanente creación y cambios de
A3 0 13.46 
leyes políticas, fiscales y monetaria
A4 Ley de inamovilidad laboral. 1.92 3.85 
A5 Reducción de horas laborables. 1.92 7.69 
A6 La gente sabe poco de su existencia. 3.85 9.62 
Poca utilización de las personas del
A7 5.77 3.85 
servicio postal.
Mayor uso de los medios electrónicos
A8 para la función postal y de 7.69 5.77 
comunicación.
Competidores con mayor
A9 9.62 11.54 
participación en el mercado.
Mayor publicidad de los
A10 competidores. 1.92 5.77 

Fuente: Elaboración Propia.

En la Zona de Conflicto se encuentran las que tengan una motricidad mayor

de 6.67% y una dependencia mayor de 6.67%. Estas son:

Oportunidades:
 Opciones de publicidad.

Amenazas:
 Competidores con mayor participación en el mercado.

68
 En la Zona de Problemas Autónomos se encuentran las que tengan poca
motricidad menor a 6,67% y poca dependencia menor al 6,67%. Los factores
externos que comprenden este cuadrante son:

Amenazas:
 Poder adquisitivo de las personas.
 Ley de inamovilidad laboral.
 Poca utilización de las personas del servicio postal.
 Mayor publicidad de los competidores.

En la Zona de Poder se encuentran las que tengan poca motricidad mayor

a 6,67% y poca dependencia menor al 6,67% Los factores externos que
comprenden este cuadrante son:

Amenazas:
 Presupuesto limitado.
 Permanente creación y cambios de leyes políticas, fiscales y monetaria
 Reducción de horas laborables.
 La gente sabe poco de su existencia.

En la Zona de Salida con una motricidad menor a 6,67% y una dependencia

mayor a 6,67% se encontraron:

Amenazas:
 Implementación de actividades que promueven salud y seguridad a los
trabajadores según las leyes.
 Adquisición de clientes potenciales por ubicación geográfica favorable.
 Opciones de implementación de puntos de venta.
 Diversificación de productos a ser enviados.

69
  Mayor uso de los medios electrónicos para la función postal y de
comunicación.

Estas variables obtenidas en la Zona de Salida no se consideran para el

análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos.

Luego de graficar las variables en el plano cartesiano se procedió a la a

determinación de valores ponderados, el cual es un método que permite obtener las
ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores externos a partir de los
valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar
valores más precisos a las variables de estudio según su importancia y relación
dentro del sistema. (Ver tabla 6.5)

Tabla 6.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos.

Peso
Nº Variables Peso Calificación
Ponderado

O5 Opciones de publicidad. 0.10 1 0,10

A1 Presupuesto limitado. 0.10 3 0,10

A2 Poder adquisitivo de las personas. 0.075 2 0,15

Permanente creación y cambios de leyes

A3 políticas, fiscales y monetaria 0.175 3 0,525

A4 Ley de inamovilidad laboral. 0.05 3 0,15

A5 Reducción de horas laborables. 0.10 4 0,40

A6 La gente sabe poco de su existencia. 0.125 1 0,125

Poca utilización de las personas del servicio

A7 0.05 1 0,05
postal.
Competidores con mayor participación en el
A9 0.15 2 0,30
mercado.

A10 Mayor publicidad de los competidores. 0.075 2 0,15

Total 100 22 2.05

Fuente: Elaboración Propia.

70
 Se observa que el total ponderado para la IPostel., arrojado por la Matriz EFE,
en cuanto a sus oportunidades y amenazas, es de 2,05. Este índice se encuentra
por debajo del promedio de 2,5 de una posición estratégica normal, indicando éste
resultado que la empresa le afectan las amenazas sobre a las oportunidades.
Externamente, la empresa se encuentra en una posición desfavorable con respecto
a su entorno, por lo cual debe tomar medidas respecto a las amenazas le afectan.

71
 CAPITULO VII: AUDITORIA INTERNA

Analizar el ambiente interno ofrece la oportunidad de integrar a los miembros

de la organización con sus empleados, haciéndolos participes de la investigación
en forma de buscar una mejorar funcional en el desenvolviendo de las actividades,
lo que pudiera ser a corto o mediano plazo, teniendo a disposición mejores equipos
de trabajo, un adecuado ambiente de trabajo hasta aumento en los beneficios
económicos.

Para la realización de la auditoría interna se utilizó el esquema metodológico

propuesto por el autor Fred David en su libro “Conceptos de la Administración
Estratégica”. Tomando como factores claves a evaluar, la gerencia, la producción y
operaciones, finanzas y el mercado existente.

Para la obtención de la información necesaria en esta, se contó con la

participación y la colaboración de la coordinadora y sus empleado que allí laboran,
haciéndolos partícipes del estudio, lo que se traduce, a corto o mediano plazo, en
un mejor ambiente de trabajo. Por otro lado, tanto el coordinador como empleados
alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta a otras áreas
y actividades de la organización; los encargados de diferentes departamentos y
divisiones de cualquier empresa, gracias a su participación en la ejecución de una
auditoría interna de la administración estratégica, llegan a entender la naturaleza y
las consecuencias de ciertas decisiones tomadas en otras áreas funcionales de la
empresa.

Factores Internos Claves

7.1. Área gerencial.

Coordinación de estado.
Es el órgano encargado de planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar el
desarrollo de las actividades en IPOSTEL, a través de las diferentes áreas para el

72
logro de sus metas y objetivos. Dentro de estas se encuentra la responsabilidad de
guiar a la empresa al cumplimiento de sus metas, valores y objetivos básicos.

Para la ejecución de esta auditoría fue necesaria la utilización de encuestas

y de entrevistas no estructuradas, las cuales fueron aplicadas al dueño de la
empresa, representado por el coordinador de estado, y a los empleados en general;
en las cuales se formularon preguntas sencillas para conocer las expectativas de
cada una de las personas entrevistadas.

 Planificación.

La planificación es el proceso mediante el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y acciones en el tiempo, permitiéndole a una organización controlar su
futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos
cuando estos se presentan. Planificar implica que los administradores piensen con
antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan
o lógica, y no en corazonadas.

Se pudo comprobar a través de entrevistas no estructuradas realizadas al

gerente y algunos empleados, que esta actividad se ha realiza frecuentemente,
estableciendo las actividades, objetivos y metas al inicio de cada año. El problema
se encuentra en que este plan anual no es comunicado de manera efectiva a sus
trabajadores, por lo cual existe un desconocimiento parcial por parte de los
empleados, sobre todo en los niveles más bajos de la organización.

Fortalezas:
 Existe una planificación formal de las actividades.
Debilidades:
 Desconocimientos de los objetivos de la empresa por parte de los
trabajadores.

73
  Organización.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, es decir, está formado por todas
aquellas actividades gerenciales incluyen: diseño de la organización,
especialización del puesto, descripción del puesto, especificación del trabajo,
coordinación, diseño de puestos y análisis de puestos. El propósito de organizar
consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definición de una tarea y las
relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quién hace qué y quién
depende de quién. Es decir, está formado por todas aquellas actividades
gerenciales que produce una estructura de relaciones tarea-autoridad.

Una vez realizada la entrevista a la coordinación general se constató que la

empresa posee un organigrama formal de todos los puestos de trabajo así como la
delegación de las responsabilidades de cada departamento explicando las
dependencias funcionales. Así mismo la empresa cuenta con manuales de
procedimientos establecidos para cada una de los procesos que se realizan dentro
de la organización, sin embargo si los empleados son incapaces de realizar las
tareas las cuales les fueron asignadas, estas son delegadas a otras personas que
si se encuentren en la capacidad de cumplirlas aun y cuando estas se encuentren
desempeñando un cargo diferente..

También existe un horario establecido por la empresa para laborar rigiéndose

por la le del trabajo la cual estipula que son máximo 8 horas diarias de trabajo, pero
aun así los empleados con un horario identificado no lo cumplen, retrasando las
actividades y haciendo que otra persona realice sus funciones si está en capacidad
o tiene conocimiento del cargo.
Fortalezas:
 Estructura organizativa definida.
 Descripción formal de las funciones que cumplen.

74
  Existencia de manuales de procedimientos sobre cada uno de los
procesos que se realizan.
Debilidades:
 Distribución Inadecuada de las Cargas de trabajo

 Dirección.

Las actividades de integración de personal giran en torno a la administración

del personal o de los recursos humanos; incluye actividades como reclutar,
seleccionar orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, disciplinar y promover
a los empleados.

A pesar de contar con manuales y documentos que registran procedimientos

y descripción de los cargos, muy pocas veces estos son distribuidos a las personas
ocupantes del cargo, aunado a esto tampoco se les da una orientación respecto a
cómo se deben desempeñar dentro del cargo. IPOSTEL tampoco facilita a sus
empleados programas de capacitación que les ayude a mejorar en el desempeño
de sus labores, observándose un alto grado de ineficacia, sobre todo en los niveles
operativos de la organización.

Debilidades:
 Ausencia de supervisión de las actividades realizadas por el personal.
 Ausencia de programas de capacitación y adiestramiento por parte
del personal.

 Motivación.

En los seres humanos, la motivación engloba los impulsos conscientes e

inconscientes que causan el comportamiento de un organismo, siendo la razón por
la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. La Motivación no es
más que el proceso que consiste en influir en alguien con la personas trabajan

75
mucho y otras no. Los objetivos y estrategias no tienen grandes posibilidades de
triunfo si los directivos y empleados no se sienten motivados.

Esta variable es muy importante tomarla en cuenta en la gestión

organizacional de la empresa, ya que los empleados son los que hacen posible el
buen funcionamiento de la misma. Si el personal de una empresa recibe estímulos
continuos sobre el trabajo que realiza, entonces éste trabajará de manera más
eficaz. Por lo tanto, es necesario motivar al recurso humano, ya sea impulsando su
desarrollo personal a través de cursos y adiestramiento que le permitan ampliar sus
conocimientos y maximizar sus aptitudes y habilidades mediante bonificaciones u
otro tipo de beneficio dentro de la empresa. A pesar del bajo incentivo existente
dentro del Departamento para cada uno de los empleados estos poseen una buena
comunicación entre si lo que hace posible el desarrollo de sus actividades.

Otro factor determinante en la motivación de los empleados para se

desempeñen en el espacio físico, este debe estar en condiciones idóneas, entre ella
se encuentra la infraestructura, ambientación, iluminación, ventilación, etc. En las
oficinas de IPOSTEL Barcelona se pudo verificar a través de observación directa
que no cuentan con una infraestructura idónea para el desarrollo de las actividades
de los empleados, así como una falta en equipos de ventilación los cuales obligan
que en ocasiones la oficina labore medio día. Asi mismo se pudo observar una falta
de integración de los empleados con los objetivos de la empresa como
consecuencia del desconocimiento de los mismos o por los pocos incentivos que
ofrece la empresa.

Debilidades:
 Ausencia de mecanismos de recompensas y de estímulo que incentiven al
personal.

76
  Control.

El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales que pretendan

que los resultaos reales sean conscientes con los resultados proyectados. El control
contiene siguientes elementos básicos:

1) Establecer estándares de desempeño.

2) Medir los resultados presentes
3) Comparar estos resultados con las normas establecidas.
4) Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones cumplimiento de
los objetivos.

En IPOSTEL según entrevista se verifico que actualmente existen

mecanismos de control interno aplicados en los distintos departamentos, que le
permiten conocer y medir de manera adecuada el grado de cumplimiento de los
objetivos, esto se realiza a través del estudio mensual de las actividades realizadas
por los departamentos con la coordinación, los cuales son posteriormente
comparados con los estándares establecidos por la empresa, para de esta manera
aplicar las medidas correctivas necesarias para cada caso particular, sin embargo,
llegada esta situación no se aplican las medidas correctivas pertinentes, más allá
de un llamado de atención hacia los empleados.

Fortalezas:
 Existen estándares de desempeño establecidos para cada una de las
actividades.

Debilidades:
 Falta de acciones correctivas ante la presencia de desviaciones en los
procesos o resultados dentro de la organización.

77
7.2. Área de finanzas.

Evaluar la situación financiera es un proceso de marcada importancia, ya que

esta influye de manera determinante en la formulación de estrategias basadas en
sus respectivas fortalezas o debilidades financieras.

IPOSTEL al ser una empresa que se caracteriza por la realización y

regulación de envíos, es decir, su desarrollo y desenvolvimiento depende
directamente de su capacidad para realizar envíos tanto de cartas como de envíos
especiales, cuenta con un personal encargado de la administración, todo esto con
la finalidad de llevar de manera formal el control financiero de la empresa,
garantizando así orden y rapidez en tales procedimientos.

La empresa no maneja recursos financieros directos, ya que es una entidad

que depende netamente del Gobierno Nacional, por lo tanto, no cuentan con una
entrada directa para cubrir con sus necesidades, debido a que los recursos
consignados por el Ejecutivo Nacional no llegan directamente a la empresa ya que
son recibidos por el despacho del gobernador luego se le asigna una cantidad al
Departamento de Administración Tributaria quien se encarga de distribuir los
recursos a diferentes entes suscritos a la misma, por lo que no todos los proyectos
planteados son aprobados, reduciendo así el presupuesto total asignado. Cabe
destacar que muchas de las deficiencias y limitaciones que tiene la organización se
deben al poco presupuesto que se le asigna.

Con respecto a los gastos de cancelación de sueldos, bonos, vacaciones así

como prestaciones y jubilaciones, también quedan fuera del alcance de IPOSTEL,
ya que los recursos necesarios para estos pagos son financiados por el gobierno
nacional, por lo tanto ante aumento de decreto salarial, de pensiones, entre otros;
el ejecutivo es el encargado de financiarlos, quedando de parte del departamento
administrativo de la organización la distribución correcta de dichos recursos.

78
 A pesar de que la empresa recauda fondos provenientes del envío de
paquetes, no tiene la facultad de disponer de dichos fondos ya que estos fondos
son posteriormente recolectados por el Departamento de Administración Tributaria
para su integración al presupuesto nacional.

Debilidades:
 Presupuesto limitado.
 No disponen de mecanismos de financiamiento directo

7.3. Área de mercadotecnia.

El marketing, también llamado mercadeo, es el arte y el conocimiento de

aprovechar bien las oportunidades de incrementar las ventas de la empresa. Es una
actitud empresarial que enseña a identificar, descubrir, conocer y dominar los
productos y los servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.

La realización de la auditoría de marketing consistió en un examen detallado,

sistemático, independiente y periódico del entorno de envíos especiales de la
empresa, así como de sus objetivos, estrategias y actividades. Esta auditoría de
marketing se extendió a los productos y mercados, con la finalidad de encontrar los
puntos fuertes y débiles de la compañía. Es importante acotar que actualmente los
mercados son cambiantes y las condiciones sobre las cuales se desarrollan todos
los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece
por poco tiempo, razón por la cual es imperiosa la necesidad de una auditoría de
ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes,
ajustándolos a cada situación en particular.

 Ventas de productos y servicios.

La venta incluye muchas actividades de marketing como: publicidad,
promoción de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores.

79
 En IPOSTEL, se conoció en un 100% que no se lleva a cabo ningún tipo de
publicidad para la promoción de sus servicios, según encuesta aplicada al área de
mercadeo; esta se ha caracterizado por darse a conocer de manera informal dentro
del sector donde realizan sus operaciones de trabajo y a la buena relación con los
habitantes. Razón por la cual se ha mantenido en el tiempo en el cual llevan
realizando sus operaciones.

También es importante destacar, que debido al estado de deterioro de sus

instalaciones, le es muy difícil atraer nueva clientela, los cuales al visitar por primera
vez estas instalaciones y ver el estado en el cual se encuentran, prefieren prescindir
del servicio y acudir a otra empresa de envíos.

Debilidades
 No cuenta con publicidad para promocionar sus productos.
 Infraestructura deficiente.

 Distribución.

Se comprende como el almacenaje y los canales, alcance y cobertura de

distribución a los sitios de venta a minoristas, territorio de ventas, niveles y ubicación
de inventarios, líneas aéreas de transportación. Es esencial comprender los costos
de transporte para realizar los servicios y los medios por donde hacerlos.

Actualmente IPOSTEL cuenta con un número limitado de agencias en el

estado para la realización de recepción y envió de paquete, contando en la zona
norte con la oficina de Barcelona, sin tener apoyo de ninguna otra en esta parte del
estado. Se contaba con una oficina en la calle bolívar de puerto la cruz pero se
encuentra fuera de servicio. Otro factor importante es que no cuenta con una línea
aérea para realizar envíos a largas distancias de forma rápida o para entregar en
lugares que no cuentan con vías terrestres como la isla de margarita.

80
 Debilidades:
 Canales y puntos de distribución limitados.

7.4 Área de producción/operaciones.

La función de producción/operaciones de un negocio involucra todas aquellas

actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Estas actividades
permiten transformar o convertir insumos como materias primas, trabajo, capital,
maquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Esta función comprende
cinco áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

 Procesos.

Cuando se habla de procesos es necesario evaluar ciertos aspectos tales

como: elección de tecnología, ubicación de las instalaciones y análisis de
transportes.

IPOSTEL al ser una empresa dedicada al envió de paquete a nivel nacional.

Esta cuenta con los equipos casi necesarios para el desenvolvimiento eficiente de
las actividades, aun así no son suficientes para brindar un servicio eficiente.
En cuanto a la ubicación de sus instalaciones, se encuentra ubicada en una zona,
la cual es considerada como una de la más apta para este tipo de negocio, así lo
manifestaron el % de las personas encuestadas.

Fortalezas:
 Equipos en buen estado.

Debilidades:
 Muy pocos equipos para satisfacer demanda

81
7.5. Sistemas de información.

La información vincula todas las funciones de negocio y proporciona la base

para todas las decisiones dentro de una organización.

El sistema de información reúne datos internos sobre producción y personal,

así como datos externos sobre factores sociales, culturales, económicos, políticos,
gubernamentales, y tecnológicos. Los datos se integran en forma que puedan
apoyar la toma de decisiones dentro de la empresa.

IPOSTEL cuenta con un sistema de información el cual están enlazados

todos los departamentos, da soporte a las operaciones de tanto del área estratégica
como la operacional, manejando datos los cuales se reflejan en graficas como el
volumen de envió, estadísticas mensuales, la generación de guías de envíos, etc.
Esto facilita el desarrollo de las operaciones, automatizando los procesos y realizar
todo en menos tiempo.

Fortalezas:
 Cuenta con un sistema de información.

7.6. Identificación de las Fortalezas y Debilidades.

Una vez realizada la auditoría interna se procedió a identificar los diversos

factores que representan las debilidades y fortalezas de IPOSTEL, todo esto con el
propósito de construir una Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), y así
determinar cómo se encuentra la empresa. Para realizar este proceso de selección
se contó con la participación del coordinador de estado, coordinador comercial y
tres (3) empleados. En la tabla 7.1, se encuentran identificadas las fortalezas y
debilidades presentes dentro de la empresa.

82
 Tabla 7.1 Identificación de Fortalezas y Debilidades internas.
Fortalezas Debilidades
Existe una planificación formal de las Desconocimientos de los objetivos de la
actividades empresa por parte de los trabajadores
Estructura organizativa definida Distribución Inadecuada de las Cargas de
trabajo
Descripción formal de las funciones que Ausencia de supervisión de las actividades
cumplen realizadas por el personal
Existencia de manuales de procedimientos Ausencia de programas de capacitación y
sobre cada uno de los procesos que se realizan adiestramiento por parte del personal
Existen estándares de desempeño Ausencia de mecanismos de recompensas y de
establecidos para cada una de las actividades estímulo que incentiven al personal

Equipos en buen estado Falta de acciones correctivas ante la presencia

Cuenta con un sistema de información
de desviaciones en los procesos o resultados
dentro de la organización
Presupuesto limitado
No disponen de mecanismos de financiamiento
directo
No cuenta con publicidad para promocionar sus
productos
Infraestructura deficiente
Canales y puntos de distribución limitados
Muy pocos equipos para satisfacer demanda

Fuente: Elaboración Propia

7.7. Análisis estructural aplicado a las fortalezas y debilidades internas de la

empresa nacional IPOSTEL.

Luego de precisar las variables claves que representan las oportunidades y

amenazas internas de la empresa nacional IPOSTEL, el paso siguiente consistió en
la asignación de sus correspondientes Ponderaciones, para lo cual se utilizó el
método del análisis estructural. El análisis estructural permite interpretar claramente
la realidad, ya que percibe cada elemento según las relaciones que tiene con los

83
otros. Por medio de esta herramienta, se logra observar todas las relaciones que
pueden tener entre sí las variables que conforman la problemática estudiada.

La construcción de la Matriz de Análisis Estructural, se realiza a partir de las

interconexiones entre todos los factores determinantes encontrados. Se establece
un sistema binario de oposición: Influencia Real (1) Vs. Influencia Nula (0),
asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor. La sumatoria de los números por
filas representa la cantidad de veces que cada una de las variables impacta a las
restantes (índice de motricidad), porque indica la fuerza que tiene cada una sobre
las demás. La sumatorias por columnas, representan las veces en que cada variable
es influida por las restantes (índice de dependencia), porque indican el grado o el
porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

En la tabla 7.2 se puedo visualizar cada una de las variables con sus
respectivos valores asignados mostrando así la relación entre cada una de ellas, y
además el total de dependencia y motricidad.

84
 Tabla 7.2 Matriz de Análisis Estructural de los Factores Internos
N° Variable F F F F F F F D D D D D D D D D D D D Total
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 motricidad
F1 Existe una planificación formal de las actividades 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 9
F2 Estructura organizativa definida 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
F3 Descripción formal de las funciones que cumplen 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4
F4 Existencia de manuales de procedimientos sobre cada uno 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3
de los procesos que se realizan
F5 Existen estándares de desempeño establecidos para cada 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 4
una de las actividades
F6 Equipos en buen estado 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
F7 Cuenta con un sistema de información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D1 Desconocimientos de los objetivos de la empresa por parte 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de los trabajadores

D2 Distribución Inadecuada de las Cargas de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

D3 Ausencia de supervisión de las actividades realizadas por 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
el personal
D4 Ausencia de programas de capacitación y adiestramiento 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 4
por parte del personal
D5 Ausencia de mecanismos de recompensas y de estímulo 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
que incentiven al personal
D6 Falta de acciones correctivas ante la presencia de desviaciones en 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 4
los procesos o resultados dentro de la organización
D7 Presupuesto limitado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 7
D8 No disponen de mecanismos de financiamiento directo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 7
D9 No cuenta con publicidad para promocionar sus productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D10 Infraestructura deficiente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 5
D11 Canales y puntos de distribución limitados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 4
D12 Muy pocos equipos para satisfacer demanda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 4
Total dependencia 3 2 2 3 3 2 1 2 6 7 6 3 5 4 3 3 4 4 4 67
Fuente: Elaboración Propia.

85
 En la Tabla 7.3 se puede identificar que en la columna de porcentaje de
motricidad y la columna de porcentaje de dependencia obtenidas de los datos
proporcionados por la tabla anterior.

Tabla 7.3 Porcentajes de dependencia y motricidad de las variables.

N° Variables Total % Total %
Dependencia Dependencia Motricidad Motricidad
F1 Existe una planificación formal de las
actividades 3 4,48 9 13,43
F2 Estructura organizativa definida 2 2,99 6 8,96
F3 Descripción formal de las funciones
que cumplen 2 2,99 4 5,97
F4 Existencia de manuales de
procedimientos sobre cada uno de los
procesos que se realizan 3 4,48 3 4,48
F5 Existen estándares de desempeño
establecidos para cada una de las
actividades 3 4,48 4 5,97
F6 Equipos en buen estado 2 2,99 1 1,49
F7 Cuenta con un sistema de
información 1 1,49 0 0,00
D1 Desconocimientos de los objetivos de
la empresa por parte de los
trabajadores 2 2,99 0 0,00
D2 Distribución Inadecuada de las
Cargas de trabajo 6 8,96 1 1,49
D3 Ausencia de supervisión de las
actividades realizadas por el personal 7 10,45 2 2,99
D4 Ausencia de programas de
capacitación y adiestramiento por
parte del personal 6 8,96 4 5,97
D5 Ausencia de mecanismos de
recompensas y de estímulo que
incentiven al personal 3 4,48 2 2,99
D6 Falta de acciones correctivas ante la
presencia de desviaciones en los
procesos o resultados dentro de la
organización 5 7,46 4 5,97
D7 Presupuesto limitado 4 5,97 7 10,45
D8 No disponen de mecanismos de
financiamiento directo 3 4,48 7 10,45
D9 No cuenta con publicidad para
promocionar sus productos 3 4,48 0 0,00
D10 Infraestructura deficiente 4 5,97 5 7,46
D11 Canales y puntos de distribución
limitados 4 5,97 4 5,97
D12 Muy pocos equipos para satisfacer
demanda 4 5,97 4 5,97
Total 67 100 67 100
Fuente: Elaboración Propia.

86
 Una vez calculado los porcentajes de motricidad y dependencia se procedió
a graficarlos en el plano cartesiano en el cual está constituido por cuatro zonas las
cuales son la zona de poder, conflicto, problemas autónomos y salida, dichas zonas
se encuentran divididas por el promedio de la motricidad y la dependencia, es decir,
se divide el 100% de la sumatoria de todos los índices entre el número de variables
que para este estudio es quince (15) quedando como resultado un promedio de
6,67%. En el plano (ver Figura 6.1) se puede reflejar la relación entre motricidad y
dependencia, en donde el eje de las abscisas alberga las dependencias y las
ordenadas la motricidad.

15,00
14,00 Promedio
F1
13,00 =5,26

12,00
11,00
ZONA DE PODER ZONA DE
D8 D7
10,00 CONFLICTO

9,00 F2
MOTRICIDAD

8,00
D10
7,00
D11,D12
D12
6,00 F3 F5 D6 D4
5,00
F4 Promedio=5,26
4,00 ZONA DE
PROBLEMAS
3,00 AUTONOMOS D5 ZONA DE SALIDA D3
2,00
F6 D2
1,00
0,00 F7 D1 D9
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 11,00
DEPENDENCIA

Figura 6.1 Ubicación de las Variables Externas en el Plano Cartesiano

Fuente: Elaboración Propia

87
 En la Zona de Conflicto se encuentran las que tengan una motricidad mayor
de 5.26% y una dependencia mayor de 5.26%. Estas son:

Debilidades:
 Ausencia de programas de capacitación y adiestramiento por parte del
personal.
 Falta de acciones correctivas ante la presencia de desviaciones en los
procesos o resultados dentro de la organización.
 Presupuesto limitado.
 Infraestructura deficiente.
 Canales y puntos de distribución limitados.
 Muy pocos equipos para satisfacer demanda.

En la Zona de Problemas Autónomos se encuentran las que tengan poca

motricidad menor a 5.26% y poca dependencia menor al 5.25%. Los factores
externos que comprenden este cuadrante son:

Fortalezas:
 Existencia de manuales de procedimientos sobre cada uno de los procesos
que se realizan.
 Existencia de manuales de procedimientos sobre cada uno de los procesos
que se realizan.
 Cuenta con un sistema de información.

Debilidades:
 Desconocimientos de los objetivos de la empresa por parte de los
trabajadores.
 Ausencia de mecanismos de recompensas y de estímulo que incentiven al
personal.
 No cuenta con publicidad para promocionar sus productos.

88
 En la Zona de Poder se encuentran las que tengan una motricidad mayor a
5.26% y poca dependencia menor al 5.26% Los factores externos que comprenden
este cuadrante son:

Fortalezas:
 Existe una planificación formal de las actividades.
 Estructura organizativa definida.
 Descripción formal de las funciones que cumplen.
 Existen estándares de desempeño establecidos para cada una de las
actividades.

Debilidades:
 No disponen de mecanismos de financiamiento directo.

En la Zona de Salida con una motricidad menor a 5.26% y una dependencia

mayor a 5.26% se encontraron:

Debilidades:
 Distribución Inadecuada de las Cargas de trabajo.
 Ausencia de supervisión de las actividades realizadas por el personal.

Estas variables obtenidas en la Zona de Salida no se consideran para el análisis

de la Matriz de Evaluación de Factores Externos.

Luego de graficar las variables en el plano cartesiano se procedió a la a

determinación de valores ponderados, el cual es un método que permite obtener las
ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores externos a partir de los
valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar
valores más precisos a las variables de estudio según su importancia y relación
dentro del sistema. (Ver tabla 7.4).

89
 Tabla 7.4 Matriz de Evaluación de Factores Internos.
Peso
Nº Variables Peso Calificación
Ponderado
Existe una planificación formal de las
F1 0,1406 4 0,5624
actividades

F2 Estructura organizativa definida 0,0938 3 0,2814

Descripción formal de las funciones que

F3 0,0625 3 0,1875
cumplen
Existencia de manuales de procedimientos
F4 0,0469 4 0,1876
sobre cada uno de los procesos que se realizan
Existen estándares de desempeño establecidos
F5 0,0625 3 0,1875
para cada una de las actividades

F6 Equipos en buen estado 0,0156 4 0,0624

F7 Cuenta con un sistema de información 0 3 0

Desconocimientos de los objetivos de la

D1 0 1 0
empresa por parte de los trabajadores
Ausencia de programas de capacitación y
D4 0,0625 2 0,125
adiestramiento por parte del personal
Ausencia de mecanismos de recompensas y de
D5 0,0313 2 0,0626
estímulo que incentiven al personal
Falta de acciones correctivas ante la presencia
D6 de desviaciones en los procesos o resultados 0,0625 1 0,0625
dentro de la organización

D7 Presupuesto limitado 0,1094 1 0,1094

No disponen de mecanismos de financiamiento

D8 0,1094 2 0,2188
directo
No cuenta con publicidad para promocionar sus
D9 0 2 0
productos

D10 Infraestructura deficiente 0,0781 1 0,0781

D11 Canales y puntos de distribución limitados 0,0625 2 0,125

D12 Muy pocos equipos para satisfacer demanda 0,0625 1 0,0625

Total 1 38 2,3127
Fuente: Elaboración Propia.

90
 Se observa que el total ponderado para la IPOSTEL., arrojado por la Matriz
EFI, en cuanto a sus fortalezas y debilidades, es de 2,3127. Este índice se
encuentra por debajo del promedio de 2,5 de una posición estratégica normal,
indicando éste resultado que la empresa es débil internamente. La empresa se
encuentra en una posición desfavorable con respecto a sus operaciones, por lo cual
debe tomar medidas respecto a las debilidades que le afectan.

91
 CAPITULO VIII: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

En el siguiente capítulo se formularan las estrategias a través del análisis de

diferentes matrices entre ellas la matriz de Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas (FODA), en la cual se utilizara el estudio realizado en los capítulos de
auditoría interna y externa, también se utilizara la matriz de la posición estratégica
y evaluación de la acción (PEYEA) para conocer cuál de las cuatro estrategia
(intensiva, conservadora, defensiva o competitiva) es la más adecuada para la
empresa, de igual forma se aplicara la matriz de Factores Internos y Externos (IE)
para analizar qué tipo de estrategia se debe implementar y por último se utiliza la
matriz de La Gran Estrategia para identificar de manera cualitativa cuales
estrategias podría la empresa implementar por medio de la ubicación de esta en
uno de los 4 cuadrantes que la conforman.

8.1 Etapa de Insumos.

La etapa de insumos está compuesta por evaluación de los factores externos

(realizada en el capítulo VI) e internos (realizada en el capítulo VII), las variables
obtenidas en las auditorías sirven de base para las etapas siguientes de la
formulación de estrategias, las ponderaciones de estas sirven para realizar la
selección de la estrategias empleando la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica.

8.2. Etapa de adecuación.

El desarrollo de esta etapa consistió en la aplicación de la matriz FODA,

PEYEA, IE y la Gran Estrategia, la primera con la finalidad de generar estrategias
factibles, mediante la combinación de los factores críticos internos y externos, la
segunda matriz se aplicó para conocer qué tipo de estrategia se deben implementar
según las fuerzas financieras e industrial, las ventajas competitivas y la estabilidad
ambiental que están presentes en la empresa. Mientras que la tercera

92
respectivamente, se empleó para conocer el direccionamiento estratégico que debe
seguir la empresa, proponiendo el tipo de estrategias que corresponden a la
situación actual de la empresa y la cuarta se basa en ubicar cualitativamente la
empresa entre cuatro cuadrantes, considerando el crecimiento del mercado y su
participación en este, para formular estrategias.

8.2.1. Matriz FODA.

El propósito de construir esta matriz fue el de generar un conjunto de

estrategias viables que sirvan de propuesta para la posterior implementación en la
empresa IPostel, con el objeto de alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

Debido a que la matriz Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA) genera estrategias considerando los factores internos y
externos de la empresa en estudio, se propusieron cuatro tipos de estrategias: FO
(permite utilizar las fortalezas aprovechando las oportunidades), DO (permite
reducir las debilidades valiéndose de las oportunidades), FA (permite utilizar las
fortalezas para evitar las amenazas), DA (permite derrotar las debilidades y eludir
las amenazas).

Con la elaboración de la Matriz FODA (ver Tabla 8.1) se formularon

estrategias considerando las oportunidades y amenazas externas, así como
también las fortalezas y debilidades internas de IPOSTEL.

93
 Tabla 8.1: Matriz de Análisis FODA (1/4).
Fortalezas: F
F1: Existe una planificación formal de las

FO
actividades.

F2: Estructura organizativa definida.

F3: Descripción formal de las funciones que

cumplen.

F4: Existencia de manuales de procedimientos

sobre cada uno de los procesos que se
realizan.

F5: Existen estándares de desempeño

establecidos para cada una de las actividades.

F6: Equipos en buen estado.

F7: Cuenta con un sistema de información.

Oportunidades: O Estrategia: FO
O1: Opciones de publicidad. FO1: Implementar contratos de publicidad por
Internet que le sugiera a los clientes entrada a
la página web de la empresa (F7, O1).

Fuente: Elaboración propia.

94
 Tabla 8.1: Matriz de Análisis FODA (2/4).
FA
Amenazas: A
A1: Presupuesto limitado.
A2: Poder adquisitivo de las personas.
A3: Permanente creación y cambios de leyes
políticas, fiscales y monetaria.
A4: Ley de inamovilidad laboral.
A5: Reducción de horas laborables.
A6: La gente sabe poco de su existencia.
A7: Poca utilización de las personas del servicio
postal.
A8: Competidores con mayor participación en el
mercado.
A9: Mayor publicidad de los competidores.
Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas: F
F1: Existe una planificación formal de las
actividades.
F2: Estructura organizativa definida.
F3: Descripción formal de las funciones que
cumplen.
F4: Existencia de manuales de procedimientos
sobre cada uno de los procesos que se
realizan.
F5: Existen estándares de desempeño
establecidos para cada una de las actividades.
F6: Equipos en buen estado.
F7: Cuenta con un sistema de información.
Estrategia: FA
FA1: Establecer reconocimiento y promociones
por alto desempeño a los empleados para
mejorar la productividad (F1, F3, F4, F5, F6, A4,
A5).
FA2: Ofrecer descuentos de envió a sus
clientes por medio de acumulación de puntos
cada vez que utilizan el servicio (F7, A2, A8).
FA3: Establecer un plan de efectividad que
simplifique las operaciones y reduzca los
costos (F4, A1).
95
 Tabla 8.1: Matriz de Análisis FODA (3/4).
DO
Oportunidades: O
O1: Opciones de publicidad.
Fuente: Elaboración propia.
Debilidades: D
D1: Desconocimientos de los objetivos de la empresa
por parte de los trabajadores.
D2: Ausencia de programas de capacitación y
adiestramiento por parte del personal.
D3: Ausencia de mecanismos de recompensas y de
estímulo que incentiven al personal.
D4: Falta de acciones correctivas ante la presencia de
desviaciones en los procesos o resultados dentro de la
organización.
D5: Presupuesto limitado.
D6: No disponen de mecanismos de financiamiento
directo.
D7: No cuenta con publicidad para promocionar sus
productos.
D8: Infraestructura deficiente.
D9: Canales y puntos de distribución limitados.
D10: Muy pocos equipos para satisfacer demanda.
Estrategia: DO
DO1: Realizar una campaña de publicidad por medio
de los trabajadores, ofreciéndoles adiestramiento por
motivar a las personas a utilizar el servicio (D2, D3, D7,
O1).
96
 Tabla 8.1: Matriz de Análisis FODA (4/4).
Debilidades: D
D1: Desconocimientos de los objetivos de la

DA
empresa por parte de los trabajadores.

D2: Ausencia de programas de capacitación y

adiestramiento por parte del personal.

D3: Ausencia de mecanismos de recompensas y de

estímulo que incentiven al personal.

D4: Falta de acciones correctivas ante la presencia

de desviaciones en los procesos o resultados dentro
de la organización.

D5: Presupuesto limitado.

D6: No disponen de mecanismos de financiamiento

directo.

D7: No cuenta con publicidad para promocionar sus

productos.

D8: Infraestructura deficiente.

D9: Canales y puntos de distribución limitados.

D10: Muy pocos equipos para satisfacer demanda.

Amenazas: A Estrategia: DA

A1: Presupuesto limitado. DA1: Capacitar e instruir a los empleados en sus

labores para mejorar la efectividad de las
A2: Poder adquisitivo de las personas. actividades de la empresa (D1, D2, A6, A8).

A3: Permanente creación y cambios de leyes

políticas, fiscales y monetaria.

A4: Ley de inamovilidad laboral.

A5: Reducción de horas laborables.

A6: La gente sabe poco de su existencia.

A7: Poca utilización de las personas del servicio

postal.

A8: Competidores con mayor participación en el

mercado.

A9: Mayor publicidad de los competidores.

Fuente: Elaboración propia.

97
 Del proceso de la matriz FODA se obtuvo una (1) estrategia tipo FO, tres (3)
estrategias tipo FA, una (1) estrategia tipo DO y una (1) estrategia tipo DA, para un
total de seis (6) estrategias.

8.2.2. Matriz PEYEA.

Para la elaboración de la Matriz PEYEA se consideraron los factores

previamente utilizados en la construcción de las matrices EFE y EFI, así como otras
variables comunes que se deben tomar en cuenta para la elaboración de la misma.

Tabla 8.2 Matriz PEYEA (1/4).

Estabilidad del ambiente
Alto índice de inflación -2
Ubicación geográfica -1
Inestabilidad política -3
Evolución y expansión del mercado -1
tecnológico
Agresividad del sector -5
Variabilidad de la demanda -3
PROMEDIO TOTAL -2,5
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8.2 Matriz PEYEA (2/4).

Ventaja competitiva
Participación en el mercado -3
Estrategias de mercadotecnia -2
Calidad del servicio -4
Lealtad de los clientes -4
PROMEDIO TOTAL -3,25
Fuente: Elaboración propia.

98
 Tabla 8.2 Matriz PEYEA (3/4).
Fuerzas de la industria
Oportunidad de expansión 2
Oportunidad de crecimiento en el 2
mercado
Aparición de nuevas industrias en las 3
zonas adyacentes
Conocimientos tecnológicos 4
PROMEDIO TOTAL 2,75
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8.2 Matriz PEYEA (4/4).

Fuerzas financieras
Capital para nuevas inversiones 2
Liquidez 4
Flujo de efectivo 5
Nivel de endeudamiento 3
Utilidades 5
PROMEDIO TOTAL 3,8
Fuente: Elaboración propia.

Resultado
FF= 3,8; FI= 2,75; VC= - 3,25; EA= -2,5
Coordenadas del vector direccional:
EJE X VC + FI -3,25+2,75 = -0,5
EJE Y FF + EA 3,8-2,5=1,3

Fuente: Elaboración propia.

99
 Figura 8.2 Perfil Estratégico Resultante de la Matriz PEYEA.
Fuente: Elaboración Propia.

El vector direccional de IPOSTEL se encuentra en el cuadrante conservador

de la matriz PEYEA, lo que indica es que la empresa es posee fuerza financiera en
una industria estable que no está creciendo; la empresa no posee ventajas
competitivas importantes. .

A continuación, se mencionan las estrategias que se consideran viables:

 Reforzar las actividades publicitarias.

 Realizar promociones del servicio.
 Incrementar los gastos publicitarios.

100
 Realizar cambios en el servicio de acuerdo al avance tecnológico
(implementación de aplicaciones web para suministrar información desde los
tipos de envíos hasta poder observar el estado del paquete o postal enviada).
 Evaluar nuevas zonas geográficas para extenderse a partes del territorio
nacional donde aún no hay este tipo de servicios.

 Establecer reconocimiento y promociones por alto desempeño a los empleados

para mejorar la productividad.

8.2.3 Matriz I-E.

Para la elaboración de la matriz I-E se tomaron en cuenta los totales de los

pesos ponderados obtenidos en las matrices EFE y EFI, y posteriormente se
procedió a su ubicación dentro de la matriz, para posteriormente interceptar dichos
valores con la finalidad de conoces en que zona de decisión se encuentra la
empresa.

Figura 7.2. Matriz I-E.

Fuente: Elaboración Propia.

101
 Como se puede observar la intersección entre los totales de los pesos
ponderados de las matrices EFI y EFE se encuentra ubicado dentro del cuadrante
V, este cuadrante corresponde a la zona decisoria de conservar y mantener, para
esta zona se aplican estrategias de tipo intensivas, las cuales tienen como objetivo
mejorar la posición competitiva de la empresa dentro del mercado, en relación con
los productos ya existentes.

A continuación se mencionan las estrategias a considerar:

 Desarrollar campañas publicitarias centradas en incrementar la demanda de

sus servicios.
 Realizar ajustes en el servicio de envío de paquetes haciendo uso de las
herramientas tecnológicas con las que cuenta la organización.
 Incorporación de nuevos destinos al programa de envíos de paquetes con el
objetivo de abarcar la mayor zona geográfica posible.

 Mejorar los tiempos asociados a la prestación del servicio (Atención al cliente,

recepción, envió y despacho de postales y paquetes) por medio de la
motivación de sus empleados.
 Mejorar la infraestructura disponible para la prestación del servicio (Locales
más adecuados, mayor cantidad de puntos de recolección, diversificación en
el uso de medios de transporte).
 Mejorar las operaciones para reducir costos.

8.2.3. Matriz de la Gran Estrategia.

La matriz de la gran estrategia es un instrumento muy popular para la

formulación de estrategias alternativas. Cualquier empresa puede situarse en
cualquiera de los cuadrantes. En la figura 8.2 se observara la empresa IPOSTEL
representada en la matriz de la gran estrategia.

102
 Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante I
Cuadrante II

Posición
Posición competitiva
competitiva fuerte
débil

Cuadrante III Cuadrante IV

Crecimiento lento del mercado

Figura 8.2 Perfil Estratégico Resultante de la Matriz de la gran estrategia.
Fuente: Elaboración Propia.

La empresa IPOSTEL se sitúa en el tercer cuadrante ya que es una empresa

con una industria de poco crecimiento y con una posición competitiva débil, es decir,
la empresa no posee ventajas competitivas.

A continuación, se mencionan las estrategias que se consideran viables:

 Disminuir los costos y activos.

 Ofrecer promociones del servicio para los clientes actuales de la empresa.
 Ofrecer promociones uniendo dos servicios que no posean relación a fin de
atraer nuevos clientes potenciales.
 Vender la organización.

103
  Vender los activos de la organización por su costo tangible.
 Realizar promociones de servicios con poca relación entre sí.
 Incorporación de nuevos destinos al programa de envíos de paquetes con el
objetivo de abarcar la mayor zona geográfica posible.

8.3.4. Selección de Estrategias.

Para la selección de estrategia se utilizaron los estudios de las matrices

anteriores con la finalidad de verificar cuales son las estrategias que cumplen con
las matrices para posteriormente realizar la relación con los objetivos estratégicos
establecidos para empresa IPostel.

En la Tabla 8.3. se observa la selección de estrategias:

104
 Tabla 8.3. Alineamiento de Estrategias.
Estrategia FODA PEYEA IE Gran Total
Estrategia
Implementar contratos de publicidad por
Internet que le sugiera a los clientes
entrada a la página web de la empresa.     4

Establecer reconocimiento y
promociones por alto desempeño a los
empleados para mejorar la    3

productividad.
Ofrecer descuentos de envió a sus
clientes por medio de acumulación de
puntos cada vez que utilizan el servicio.    3

Establecer un plan de efectividad que

simplifique las operaciones y reduzca
los costos.    3

Realizar una campaña de publicidad por

medio de los trabajadores, ofreciéndoles
adiestramiento por motivar a las    3

personas a utilizar el servicio.

Capacitar e instruir a los empleados en
sus labores para mejorar la efectividad
de las actividades de la empresa.  1

Realizar cambios en el servicio de

acuerdo al avance tecnológico
(implementación de aplicaciones web
para suministrar información desde los   2

tipos de envíos hasta poder observar el

estado del paquete o postal enviada).
Incorporación de nuevos destinos al
programa de envíos de paquetes con el
objetivo de abarcar la mayor zona    3

geográfica posible.
Mejorar la infraestructura disponible
para la prestación del servicio (Locales
más adecuados, mayor cantidad de
puntos de recolección, diversificación en  1

el uso de medios de transporte).

Vender la organización.
 1

Vender los activos de la organización

por su costo tangible.  1

Fuente: Elaboración propia.

105
 Del alineamiento de estrategias se seleccionan las estrategias que aparecen
en 3 o 4 matrices para su elaboración final. Hay un total de 6 estrategias finalmente
seleccionadas, las cuales son las siguientes:

 Implementar contratos de publicidad por Internet que le sugiera a los clientes

entrada a la página web de la empresa.
 Establecer reconocimiento y promociones por alto desempeño a los
empleados para mejorar la productividad.
 Ofrecer descuentos de envió a sus clientes por medio de acumulación de
puntos cada vez que utilizan el servicio.
 Establecer un plan de efectividad que simplifique las operaciones y reduzca
los costos.
 Realizar una campaña de publicidad por medio de los trabajadores,
ofreciéndoles adiestramiento por motivar a las personas a utilizar el servicio.
 Incorporación de nuevos destinos al programa de envíos de paquetes con el
objetivo de abarcar la mayor zona geográfica posible.

8.3.5. Cuadro comparativo de Objetivos vs Estrategias.

En la tabla 8.4. se pueden visualizar las estrategias seleccionadas enlazadas

con cada uno de sus objetivos estratégicos.

106
 Tabla 8.4. Objetivos vs Estrategias.

Objetivos Estrategias

Objetivo 1: Estrategia 1:
Extender el alcance geográfico de la Incorporación de nuevos destinos al programa
organización en un 30% para el último trimestre de envíos de paquetes con el objetivo de
del año 2018. abarcar la mayor zona geográfica posible.

Objetivo 2: Establecer reconocimiento y promociones por

Mejorar la eficiencia de las operaciones en un alto desempeño a los empleados para mejorar
la productividad.
40% para el primer trimestre del año 2018.

Objetivo 3: Implementar contratos de publicidad por

Aumentar el uso del sistema web en un 20% Internet que le sugiera a los clientes entrada a
la página web de la empresa.
para el segundo trimestre del año 2018.

Objetivo 4: Establecer un plan de efectividad que

Reducir los costos de operación en un 20% simplifique las operaciones y reduzca los
costos.
para el tercer trimestre del año 2018.

Objetivo 5: Ofrecer descuentos de envió a sus clientes por

Aumentar la participación en el mercado un medio de acumulación de puntos cada vez que
utilizan el servicio.
60% para el último trimestre del año 2018.

Objetivo 6: Realizar una campaña de publicidad por medio

Aumentar la gama de clientes de la empresa en de los trabajadores, ofreciéndoles
adiestramiento por motivar a las personas a
un 50% a nivel regional y nacional para el
utilizar el servicio.
primer trimestre del año 2018.

Fuente: Elaboración propia.

107
 CAPITULO IX: PLANES DE ACCIÓN

Una vez realizada la selección de las estrategias se procedió a formular los

planes de acción para la empresa IPOSTEL, los cuales son el medio específico
mediante el cual se logran los objetivos. De igual manera, los planes de acción se
caracterizan por representar el punto en el proceso de planeación cuando se
necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar de manera activa,
independientemente de que hayan participado o no, en etapas previas de la
planeación.

Con la ayuda del gerente general de IPOSTEL se desarrolló el grupo de

acciones que permitirán lograr cada estrategia resultante, además se determinaron
los cursos de acción necesarios, las responsabilidades y la duración o frecuencia
de cada acción, Así como también las respuestas a esas acciones a seguir.

En la tabla 9.1 se muestran los detalles de cada uno de los planes de acción.

108
 Tabla 9.1 Planes de acción. (1/6)

Objetivo 1: Extender el alcance geográfico de la organización en un 30%

para el último trimestre del año 2018
Estrategia 1: Incorporación de nuevos destinos al programa de envíos de
paquetes con el objetivo de abarcar la mayor zona geográfica posible.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimentación
Evaluar los Humano Negociación del
Coordinador
destinos más 1 meses Materiales Gerente con los
de Estado
solicitados Económico clientes.
Tener amplia Aceptación de
Coordinador Humano
modalidad de 15 días tarjetas de crédito
Comercial Publicidad
pago debito
Asignar los
Reunión del
vehículos Coordinador Humano
coordinador de
para los de 10 días Material
operaciones con
nuevos Operaciones Económico
los choferes
destinos
Hacer
promociones
Charla con el
para de Recepción y Humano
1 mes cliente sobre
envió a los despacho Publicidad
nuevos destinos
nuevos
destinos
Hacer uso de
Humano,
la publicidad
Coordinador 3 Lista de Anuncios
para ofertar
Comercial semanas agencias publicitarios.
los nuevos
publicitarias
destinos
Fuente: Elaboración Propia.

109
 Tabla 9.1 Planes de acción. (2/6)

Objetivo 2: Mejorar la eficiencia de las operaciones en un 40% para el primer

trimestre del año 2018.
Estrategia 2: Establecer reconocimiento y promociones por alto desempeño a los
empleados para mejorar la productividad.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimentación
Negociación del
Evaluar los
Coordinador Humano Coordinador de
tipos de 1 meses
de Estado Materiales estado con los
recompensa
empleados.
Investigar Encuesta a los
sobre las Coordinador empleados de las
Humano
necesidades de 15 día diversas acciones
Materiales
de los operaciones donde se
empleados desempeñan
Reunión con los
Escoger un
Coordinadores
tipo de Coordinador Humano
15 días para presentar la
recompensa a de Estado Materiales
recompensa
entregar
escogida
Implementar
indicadores de Indicadores de
rendimiento Coordinador rendimientos
Humano
para observar de 3 semanas implementados
Económicos
que trabajador operaciones para evaluar a los
se desempeña empleados.
mas
Evaluar los Grado de
resultados de satisfacción del
los indicadores Coordinador Humanos rendimiento
10 días
para detectar a de Estado Materiales obtenido por el
la persona empleado
más eficiente destacado
Fuente: Elaboración Propia.

110
 Tabla 9.1 Planes de acción. (3/6)

Objetivo 3: Aumentar el uso del sistema web en un 20% para el segundo trimestre
del año 2018.
Estrategia 3: Implementar contratos de publicidad por Internet que le sugiera a
los clientes entrada a la página web de la empresa.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimentación
Negociación del
Evaluar los
Coordinador de
costos de
Coordinador Humano estado con
elaboración 1 meses
de Estado empresa de
de una
desarrollo de
página web
software.
Establecer
Informar a la
los
empresa
parámetros Coordinador Humano
15 día contratada de los
que debe Comercial Material
requerimientos de
tener la
la pagina
página web
Realizar los
Implementar Coordinador
Humano ajustes para
el uso de la de 1 mes
Material adaptar la página
página web operaciones
web a la empresa
Hacer uso de
la publicidad Humano,
para Coordinador Lista de Anuncios
1 mes
promover el comercial agencias publicitarios.
uso de la publicitarias
página web
Fuente: Elaboración Propia.

111
 Tabla 9.1 Planes de acción. (4/6)

Objetivo 4: Reducir los costos de operacion en un 20% para el tercer trimestre del
año 2018.
Estrategia 4: Establecer un plan de efectividad que simplifique las operaciones y
reduzca los costos.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimenta
ción
Informe de
Evaluar los Humano
costos
costos Coordinador Informes de
1 mes operativos
operativos de de estado. operaciones.
actuales de la
la empresa. Tecnológico.
empresa.
Identificar las Coordinador Documento
Humano
operaciones de con las
Informe de
candidatas a operaciones. 3 días operaciones
costos
una Coordinador candidatas a
operativos.
simplificación. de estado. un rediseño.
Búsqueda y
Contrato con
contratación Coordinador
Humano. nuevos
de de estado.
1 semana Tecnológico. proveedores
proveedores Coordinador
con costos
con menores comercial.
más bajos.
costos.
Rediseño de Informar a la
Coordinador
áreas Humano clientela de
de 1 mes
operativas Publicidad las próximas
operaciones
candidatas. promociones
Hacer uso de Humano,
la publicidad Coordinador Lista de Anuncios
2 semanas
para ofertar de estado. agencias publicitarios.
los repuestos publicitarias
Fuente: Elaboración Propia.

112
 Tabla 9.1 Planes de acción. (5/6)

Objetivo 5: Aumentar la participación en el mercado un 60% para el ultimo

trimestre del año 2018.
Estrategia 5: Establecer un plan de efectividad que simplifique las operaciones y
reduzca los costos.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimenta
ción
Coordinador
Evaluar los de estado. Informe de
Humano
costos de las Coordinador costos de
Informes de
distintas de 1 semana envios
operaciones.
modalidades operaciones. actuales de la
Tecnológico.
de envíos. Coordinador empresa.
comercial.
Tabular los
Humano
envíos Coordinador
Informe de Tabulador de
dependiendo comercial.
3 días costos envíos basado
del costo Coordinador
operativos. en costos.
correspondient de estado.
Tecnológico.
e a cada uno.
Asignación de
peso a cada Humano.
Coordinador Categorías de
uno de las Tabulador de
comercial. envíos con su
categorías 1 día. envíos.
Coordinador respectiva
establecidas Tecnológico.
de estado. ponderación.
en el
tabulador.
Asignación de Humano
Informar a la
puntos Tecnológico.
Coordinador clientela de
generados a 3 días. Tabulador de
comercial. las próximas
cada categoría envíos
promociones
de envíos. ponderado.
Establecimient Tabulador de
o de puntos envíos con
necesarios detalles de
Humano,
para recibir acumulación
Tecnológico,
descuentos o Coordinador de puntos y
1 semana tabulador de
realizar envíos comercial. puntos
envíos
gratuitos en necesarios
ponderados.
base a la para
categoría del descuentos o
envío. envíos gratis.
Fuente: Elaboración Propia.

113
 Tabla 9.1 Planes de acción. (6/6)

Objetivo 6: Aumentar la gama de clientes de la empresa en un 50% a nivel

regional y nacional para el primer trimestre del año 2018.
Estrategia 6: Realizar una campaña de publicidad por medio de los trabajadores,
ofreciéndoles adiestramiento por motivar a las personas a utilizar el servicio.
Pasos de la Responsable Duración Recursos Mecanismo de
Acción Retroalimenta
ción
Evaluar los Documento
aspectos que con los
Gerente e Información
se darán a aspectos más
integrantes 7 días. de la
conocer a destacables
del personal. empresa.
través de la de la
campaña. empresa.
Diseño de
Documento de
Diseñar la charlas para
con los
campaña Coordinador los
4 días. aspectos más
publicitaria a Comercial trabajadores
importantes.
difundir. acerca de la
Trabajadores.
campaña.
Diseñar los
Humano.
programas de Coordinador Cursos de
Manuales de
capacitación de 4 días. capacitación
operaciones.
para el operaciones definidos.
personal.
Implementación
Humano,
de programas Coordinador
Lista de Personal
de capacitación de 2 semanas
agencias capacitado.
para los operaciones.
publicitarias
trabajadores

Fuente: Elaboración Propia.

114
 CONCLUSIONES
Luego de finalizar el estudio aplicado al Instituto Postal de Venezuela
(IPOSTEL), se puede concluir lo siguiente:

 Se realizó contacto directo con el sistema de estudio a fin de poder tener una
descripción del sistema de estudio para conocer los elementos más
relevantes que participan e interactúan con el mismo y obtener una visión
más amplia de la situación actual de la organización. El contacto con el
sistema se determinaron una serie de factores tanto externos como internos
que influyen en el mismo, así como objetivos que establezcan una dirección
para alcanzar las metas deseadas. Debido a ello se está provocando el mal
funcionamiento de la empresa ya que no se posee una dirección estratégica
para alcanzar los objetivos planteados por la organización.

 Una vez conocidas las metas que la organización quería alcanzar se

formularon los objetivos estratégicos.

 Al realizar la Auditoría Interna se determinaron las fortalezas y debilidades

que posee la empresa, donde se identificaron siete (7) fortalezas y doce (12)
debilidades, las cuales fueron sometidas a un análisis estructural que
permitió obtener la motricidad y dependencia de cada variable para luego
poder establecer las ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores
internos. Después de hacer los cálculos correspondientes se determinó que
el total ponderado para la matriz EFI es de 2,3127, encontrándose este índice
por debajo del promedio de 2,5 de una posición estratégica normal, lo cual
indica que en la empresa las debilidades superan las fortalezas, siendo estas
perjudiciales para el desarrollo y desempeño de la organización.

 Se realizó una Auditoría Externa donde se detectó las oportunidades y

amenazas del sistema, necesarias para la construcción de la matriz EFE

115
 cuyo resultado fue de 2.05, lo que significa que la empresa se encuentra por
debajo del valor promedio ponderado 2.5, de una posición estratégica
normal; lo que nos indica que en la organización las estrategias que se están
utilizando no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas.

 Se formularon seis (6) estrategias mediante la aplicación de la Matriz FODA,

Matriz PEYEA, Matriz dela Gran Estrategia y la Matriz IE teniendo presente
la misión y los objetivos estratégicos, las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades encontradas. Luego se llevó a cabo un proceso de
selección de estrategias basado en solucionar la problemática presente en la
empresa, es decir, se seleccionaron las estrategias que se consideraron
ayudaran a la solución de problemas de la empresa.

 Se realizaron planes de acción que servirán de guía para implementar las

estrategias formuladas a fin de alcanzarlos objetivos planteados, es estos
planes se especifica el personal, el programa, recursos y mecanismo de
retroalimentación que servirán de base para concretar las estrategias.

116
 RECOMENDACIONES

 Comunicar la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización de

forma masiva en todos los niveles jerárquicos, a fin de lograr la
responsabilidad por parte de los trabajadores y el cumplimiento de la misma.

 Se recomienda a la empresa de IPOSTEL, implantar el plan estratégico

propuesto, con el fin de fomentar un compromiso por parte de los empleados
de la empresa y de esta manera lograr mejores resultados en el cumplimiento
de la actividad comercial de la misma.

 Luego de implantar el plan estratégico se recomienda mantener evaluación

constante de las actividades que se realizan en la empresa, ya que mediante
una evaluación periódica se genera una retroalimentación para una eventual
planificación futura, en donde se tomaran en cuenta los aspectos evaluados.

 Es necesario contar con indicadores de gestión para hacer un seguimiento al

logro de la misión y alcanzar los objetivos estratégicos propuestos, estos
indicadores servirán para verificar el desenvolvimiento de los empleados en
su labor, así como detectar si existen deficiencias en el cumplimiento de las
mismas, para realizar las correcciones que sean necesarias.

 Organizar reuniones con el personal que labora en la empresa, para

coordinar las actividades establecidas en el plan estratégico y garantizar la
revisión y adaptación continua del mismo.

117
 BIBLIOGRAFIA

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Departamento de Comercialización de una Empresa Fabricante de Tubos de Acero
Ubicada en Barcelona, Estado Anzoátegui”. Trabajo de Grado, Ingeniería de
Sistemas, Universidad de Oriente, Venezuela.

CALDERÓN, D., (2003). “Desarrollar un Plan de Acción para la Mejora del

Ciclo Logístico de una Empresa Automotriz”. Trabajo de Grado, Ingeniería de
Sistemas, Universidad de Oriente, Venezuela.

FRED D. (2003) Conceptos de la Administración Estratégica. Ciudad de

México: Editorial Prentice Hall.

GARCÍA, C. (2007) presentó la Tesis de Grado “Diseño de un plan

estratégico a una empresa de administración de personal (APOYOMAN)”.

GARCÍA GONZÁLEZ, FRANCISCO JOSÉ. (2009) desarrollaron un Trabajo

de Grado titulado: “Diseño de un Plan Estratégico para una empresa Distribuidora
de Repuestos para Vehículos, ubicada en Anaco Estado Anzoátegui.”

KAPLAN y NORTON, (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that drive

performance”. Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.

MINTZBERG H., QUINN J., (1997). “El proceso Estratégico (conceptos,

contextos y casos)”. Primera Edición, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana,
S.A., México.

MORRISEY G. (1996) Planeación Táctica. Ciudad de México: Editorial

Prentice Hall.

118
 SOSA P. y TATÁ A. (2009) realizaron un trabajo de grado titulado “Diseño de
un Plan Estratégico para el Proceso de Ensamblaje de la Línea Comercial en una
Ensambladora de Vehículos Ubicada en Cumaná, Estado Sucre”.

STRICKLAND A y THOMPSON A. (2008) Dirección y Administración

Estratégica. Conceptos, Casos y Lectura. Ciudad de México: Editorial Addison-
Wesley Iberoamericana.

119