Capacidad

• Es la tasa de producción máxima (de una operación, instalación o proceso)

• Debe medirse siempre en unidades de productos terminados (output principal,

unidad de flujo) por unidad de tiempo (en el caso de una fábrica, suele ser un año,
pero también podría ser un mes o un turno)

• Las decisiones de capacidad incluyen definir las intalaciones, equipos y fuerza

laboral necesarios para satisfacer la demanda de forma rentable

Implicancias de la capacidad

• Está ligada a la estrategia competitiva

• Suele implicar altas inversiones (capital intensivo: un alto % de activos fijos como
propiedad, planta y equipos, PP&E), por lo que debe esperarse buena
recuperación (riesgo)

• Afecta la eficiencia de las operaciones (puede causar sobrecostos respecto de la

competencia)

• Debe atender a tiempo la demanda actual y futura

Tipos de capacidad

• Capacidad de diseño (proyectada). Máxima capacidad teórica o ratio máximo de

salida para la que fue diseñada una operación (condiciones normales/esperadas,
de diseño)

• Capacidad efectiva (disponible). Cantidad de producción esperada en un periodo

de tiempo considerando las restricciones operativas existentes. Sería la capacidad
de diseño menos el “gap de restricciones” como horas hombres o mantenimiento

• Capacidad real (esperada). Cantidad de producción real obtenida en un periodo

de tiempo. No puede exceder la capacidad efectiva

Métricas de capacidad
(indicadores de rendimiento)

Utilización

Eficiencia

Recomendaciones para aprovechar la capacidad existente

 • Atención a los cuellos de botella

• Rediseño del producto (reducción de tiempos de preparación y ejecución)

• Mejorar la fiabilidad de los componentes (menos defectuosos, menos paradas)

• Cambio de equipos (mejora tecnológica)

Costos de producir

• Costos variables. Son dependientes de la cantidad producida de manera

directamente proporcional. Algunos ejemplos:

• Materia prima, mano de obra, consumo de energía eléctrica, combustible

• Costos fijos. Son los que existen independientemente de si se produzcan o no

unidades, permaneciendo constantes en su magnitud. Se dan en función del
tiempo y no de las ventas y; por lo general, se establecen mediante un contrato.
Algunos ejemplos:

Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio

• El punto de equilibrio es aquel volumen de producción (en unidades o en $) en el

cual los ingresos igualan a los costos totales (la contribución total iguala los costos
fijos)

• Su análisis también sirve para evaluar y seleccionar la alternativa que minimice los
costos

Evaluación de alternativas de capacidad – (Solución gráfica)

 Vemos que, efectivamente, el costo total (M) superior al de (C) en este volumen
de producción (pronóstico de la demanda)

Además del criterio cuantitativo, la decisión entre Comprar o producir implica:

• Calidad obtenida de parte de un proveedor

• Confianza en los tiempos de entrega de un proveedor

• Criticidad del componente para el producto final

• Potencial para desarrollar una ventaja competitiva para la empresa

• Patentes existentes en el ítem

Planificación de las necesidades de capacidad

 • Se basa en expectativas de la demanda futura y en consideraciones respecto al
nivel de servicio a brindar

• El crecimiento suele ser gradual y las decisiones de aumentar la capacidad se

hacen de manera instantánea y considerable (esta realidad hace difícil la decisión
a tomar)

• Podemos identificar cuatro planteamientos respecto al aumento de la capacidad:

• Antes que se dé la demanda y de manera incremental

• Antes que se dé la demanda y de manera drástica

• Luego que se dé la demanda y de manera incremental

• Acercamiento a una capacidad media que se ajuste a la demanda y con

ampliaciones incrementales

Antes que se dé la demanda…

• Da flexibilidad, permitiendo aumentar la variedad en la oferta o en la

programación de mantenimientos y reparaciones

• Permite también hacer más preparaciones de máquinas y reducir los lotes de

producción (reduciendo así el inventario)

• Permite crear un exceso de inventario para afrontar un incremento esperado en la

demanda (estacional)

Elección del planteamiento adecuado

• Suelen existir numerosos factores subjetivos difíciles de cuantificar

• Ejemplo:

• Estrategia actual

• Estrategia de la competencia

• Aspectos ecológicos (emisiones de CO2)

Balance de línea

Se puede ver que el volumen de salida de una estación no coincide con el volumen de
entrada de la siguiente

Línea de ensamble
 • Estación de trabajo: Colección de una o más máquinas o estaciones manuales con
funciones iguales

• Partes: Pieza de materia prima, subensamble o ensamble final trabajado en las

estaciones de trabajo de una planta (WIP o Producto final)

• Producto final: Partes vendidas directamente a los clientes

• Ruta: Secuencia de estaciones de trabajo necesaria para hacer un producto final

• Orden: Pedido de un cliente (producto, cantidad, fecha)

• Trabajo en proceso (WIP): Inventario entre el inicio y final de una ruta

¿Puede una línea saturarse?

• Si, cuando el nivel de WIP limita el avance nuevas unidades de flujo que ingresen a
la línea. A ese nivel se le conoce como WIP crítico (W o)

• W o: Nivel en que el caudal alcanza su valor máximo (Definido por la capacidad del
cuello de botella y el tiempo de procesamiento bruto (T o):
número de estaciones

∑ tiempo de procesamiento i)
1

• T o: El tiempo de flujo (en caso las unidades no tengan que esperar a que otras
sean procesadas delante de ella – línea no saturada)

• Se puede hallar mediante la expresión (I):

Validación

• Línea secuencial de 4 máquinas con 2 horas de tiempo de procesamiento cada una

(no hay variabilidad)

• Cada moneda procesada pasa a la siguiente máquina de la secuencia

• Operación ininterrumpida (24/7) y demanda ilimitada

• Cuando las líneas son balanceadas, W o siempre será igual al número de máquinas
de la línea

Ley del desempeño del mejor escenario (LDME)

 El menor tiempo de flujo según el nivel de WIP está determinado por

 El mayor caudal posible según el nivel de WIP está determinado por
  No es algo realista apuntar a tener cero inventario, mejor es apuntar al W o

 El caso visto es ideal (cero variabilidad) en el cual es lo óptimo mantener el WIP

igual al número de máquinas

 No hay una relación general (fórmula) que determine una de las medidas del
desempeño en función a las otras dos (solo nos queda analizar escenarios bajo
determinados supuestos)

 En una línea de producción, el ratio WIP-número de máquinas va alrededor del

20:1 (un ratio así en nuestro caso ideal, llevaría el tiempo de flujo a cifras
demasiado altas…de días vs. las 8 horas de nuestro ejemplo)

Repasemos la capacidad del cuello de botella, r b

• En el caso ideal, donde los tiempos de procesamiento son fijos (..y m=1), resulta
fácil calcular r b como la capacidad de la estación con menor capacidad (i.e.
capacidad del proceso)

• Ahora, si no fueran fijos los tiempos de procesamiento, se puede identificar r b

como la capacidad de la estación con la menor capacidad promedio (1/
tiempo promedio de procesamiento )
• Asimismo, similar a como en los casos en que los tiempos son fijos, el cuello de
botella también puede identificarse como la estación con la mayor utilización
promedio

Veamos ahora cómo sería el peor escenario

¿Cómo serían los tiempos de flujo y el caudal del proceso en dicho escenario?

• Tiempo de flujo: MÁXIMO

• Caudal: MÍNIMO

Consideremos ahora estos supuestos:

• Mantenemos un WIP constante en la línea

• Cada que una moneda (en adelante trabajo) es procesada, esta sale y otra pasa a
ser procesada

¿Qué implica un tiempo de flujo máximo

• Incrementar el tiempo de espera

 • El peor escenario sería que al salir un trabajo de ser procesado en una máquina, se
ponga al final de una cola de todos los demás trabajos del WIP

¿Cómo se daría este escenario?

• Imaginemos que hay 4 tipos de trabajos que componen este WIP constante y que
siempre están los 4 tipos presentes

• Uno de los tipos de trabajo requiere de 8 horas para ser procesado en cada
estación

• Los otros tipos requieren de 0 horas para ser procesados en cada estación

• Lo que pasará ahora será que el trabajo que demora 8 horas por estación estará a
la cabeza y; el resto, estará esperando inmediatamente detrás

• Fijándonos en el último trabajo de la cola (uno de los que tiene tiempo de

procesamiento 0), podemos ver cuál sería el absoluto tiempo máximo de espera
que tendría un trabajo en este sistema

• El tiempo de flujo de este sistema sería entonces 8 + 8 + 8 + 8 = 32 horas (4 x T o)

• En el momento en que el trabajo de las 8 horas sale de la estación 4, saldrán con él

los otros 3 trabajos. Por lo tanto, el caudal sería 4/32 = 1/8 (o 1/ T o) trabajos por
hora

Ley del desempeño del peor escenario (LDpE)

El máximo tiempo de flujo según el nivel de WIP está determinado por:

El menor caudal posible según el nivel de WIP está determinado por

Ciertamente, tiempo de procesamiento 0 es irreal, pero el flujo de trabajos es

equivalente a como cuando se pasa todos los trabajos de estación a estación por lotes

Orígenes

• Técnicas de producción japonesas detrás del éxito japonés (crecimiento

económico 70’s 80’s)

• Nace de la realidad post-guerra japonesa (recursos limitados) – reducción de

desperdicio

• Muchas de estas prácticas nacieron en Toyota (1945 Taiichi Ohno - meta: alcanzar
niveles de productividad de la industria automotriz en USA)
 • Mercado pequeño: Reducción de costo a través de eliminación de
desperdicio (imposible economías de escala)

• Estrategia: producir muchos modelos en pequeñas cantidades

Retos en el sistema de toyota

• Mantener el flujo productivo a pesar de la variedad de productos

• Reducir desperdicio sin tanto inventario

Just-in-time: american-style supermarket

• Aparece en Japón a mediados de los 50

• En un supermercado, el cliente recibe lo que necesita, cuando lo necesita, en la

cantidad en que lo necesita

• Ohno: “Una estación de trabajo es un cliente que recibe material de una estación
anterior que actúa como una especia de tienda” En un supermercado, el stock es
reabastecido ya sea desde el almacén o por medio de entregas. En una fábrica, el
reabastecimiento depende de la producción de la estación anterior

Pilares del sistema de producción de toyota

• JIT requiere un sistema fluido (sin material disponible, el sistema de interrumpe) –

desperdicio de tiempo

• Ohno: Autonomización – máquinas automáticas a prueba de errores (operarios

operan varias máquinas a la vez)

• Máquinas detectan errores automáticamente: Los operarios intervienen en el

proceso en el tiempo preciso (Ohno: “Autonomización con toque humano”)

Buenas prácticas

• Reducción de puesta en marcha

• Sistema Kanban

• Poka-Yoke (“a prueba de tontos”)

• Relación con los clientes y proveedores

• Lotes pequeños

• Trabajadores multifuncionales
 • Control de calidad

• Layout eficiente

• Eliminar desperdicio

• Toyota pasa de ser una empresa menor en el mercado automotriz en 1950 a uno
de los más grandes fabricantes de autos en los 90’s

Traducción de prácticas japonesas a occidente

Zero inventario:

“Nivel de perfección no logrado antes en un proceso productivo. Búsqueda de mejorar

constantemente prestando atención al todo y a sus detalles”

– Robert Hall (1983)

7 ceros

• Cero Defectos Un defecto en una estación de trabajo detiene (para) la máquina

(no hay exceso de inventario) No hay tiempo para hacer inspecciones de calidad

• Cero exceso en el tamaño de lote Puede haber máxima capacidad de respuesta

si las máquinas pueden procesar desde una pieza Si una máquina sólo puede
producir en lotes grandes, no se podría atender rápidamente pedidos menores a
dicho tamaño de lote

• Cero caídas Con cero exceso de WIP que amortigüe la escasez de partes en una
estación ante una caída en la estación anterior, se parará el flujo de la línea

• Cero puesta en marcha La razón más común para lotes grandes es el tiempo de
puesta en marcha (horas) Tamaños de lote pequeños requerirá de muchas
puestas en marcha

• Cero exceso en la manipulación Si las partes están hechas en la cantidad exacta y

en los tiempos en que se necesitan, no puede perderse tiempo en
manipulaciones innecesarias (sino se pierde el just-in-time) Una línea JIT ideal no
tolera movimientos extra de y hacia el almacén

• Cero Lead Time Lead Time: Tiempo que pasa entre que se pide una parte a una
estación desde otra y esta es recibida

• Cero Emergencias A menos que haya un exceso sustancial en la capacidad de

producción
Paradigma americano vs. Japonés

Americano

Tendencia a aislar aspectos de la producción y optimizarlos por separado

Japonés

Tendencia a eliminar o al menos reducir el desperdicio

Puestas en marcha de máquina

Americano

Se toman lo tiempos de puesta en marcha como fijos y a partir de ellos se establecen los
tamaños de lote óptimos

Japonés

Se reduce al mínimo los tiempos de puesta en marca dejando de lado la necesidad de

establecer tamaños de lote óptimos

Trato con clientes

Americano

Se toman las fechas de entrega como dadas de forma exógena y buscan optimizar el plan
de producción

Japonés

Negocian las fechas de entrega con los clientes y buscan integrar marketing con
producción para no enfrentar cambios abruptos

Trato con proveedores

Americano

Reciben entregas infrecuentes y costosas de los proveedores como dadas de forma

exógena y buscan optimizar un tamaño óptimo de la orden

Japonés

Negocias acuerdos de largo plazo con pocos proveedores para entregas frecuentes y
económicas

Calidad
Americano

Los defectos en la calidad son un hecho y establecen procedimientos de inspección para

hallarlos

Japonés

Tanto operarios como proveedores están al tanto de los requerimientos de calidad y

equipados con las herramientas para mantenerla

Diseño

Americano

Producción recibe las especificaciones de producto y hacen lo mejor posible para adaptar
el proceso productivo

Japonés

Producción y diseño trabajan en conjunto para que las especificaciones sean prácticas a la
hora de producir

Implementación de jit

• Fluidez en la producción

• Buffers de capacidad

• Reducción de la puesta en marcha

• Entrenamiento cruzado y disposición de planta (layout)

• Gestión de calidad total

Fluidez en la producción

• Variaciones en el volumen producido o en el mix de productos dificultan abastecer

las estaciones justo a tiempo

• Metáfora del supermercado: “Si todos los clientes decidieran comprar un

determinado producto el martes a la misma hora, muy probablemente no podrían
atender la demanda”…Con clientes con compras dispersas en el tiempo y de
distintos productos, las reposiciones se podrían dar de poco en poco y no caerían
en desabastecimiento
 • En un sistema de producción, los requerimientos son finalmente generados por la
demanda de los clientes, pero la secuencia en que las unidades son producidas no
necesariamente están enlazadas con la secuencia en que son compradas (no
siempre es conocida)

• Plan Maestro de Producción (PMP): Especifica qué productos se producirán en

cada intervalo de tiempo (semana)

• Programa de Ensamblaje Final (PEF): Especifica la producción diaria o incluso por

horas

Reducción de la puesta en marcha

• En Toyota, algunos tiempos de puesta en marcha de hasta 3 horas (1945) fueron

reducidos a 3 minutos (1971)

• Para esto, es importante diferenciar una puesta en marcha interna de una

externa. La interna, requiere tener la máquina parada (sin producir). La externa
puede darse mientras la máquina está operando (produciendo)

• Ejemplo: Quitar un molde de la máquina es una tarea interna, reunir las

herramientas necesarias para hacerlo no lo es (es externa)

Entrenamiento cruzado y layout

• Se evita tener trabajadores en una sola máquina procesando lotes grandes

• Se busca tener trabajadores multifuncionales que se muevan a donde se requiera

para mantener el flujo

• Para promover esta característica en los trabajadores, se implementa un sistema

de rotación (cada trabajador rota por distintas estaciones – entrenamiento
cruzado)

• Se logra la autonomización (un trabajador puede operar varias máquinas al mismo

tiempo)

Entrenamiento cruzado y layout Tener las máquinas que operan secuencialmente una al
lado de la otra favorece el flujo

Gestión de calidad total

• Surge del rechazo al desperdicio por los recursos limitados y del rechazo a la
especialización de los trabajadores (expertos en control de calidad)
 • Se reemplaza el tener una estación de control de calidad con velar por ella en el
mismo proceso productivo

Gestión de calidad total

Prácticas esenciales:

• Control del proceso (métodos estadísticos, trabajador con autoridad)

• Calidad a la vista (feedback trabajador, calidad para el cliente)

• Insistencia en el cumplimiento (exigir calidad en todo momento del proceso)

• Parada de línea (calidad antes que el flujo, trabajador con autoridad)

• Corrección de errores propios (no reprocesamiento, trabajador con

responsabilidad)

• Control del 100%

• Mejora continua (cero defectos, siempre hay espacio para la mejora)

Kanban
La técnica más estrechamente asociada con las prácticas JIT de los
japoneses es el sistema kanban desarrollado en Toyota. La palabra
kanban en japonés significa tarjeta,1 y en el sistema kanban de
Toyota, se utilizaban tarjetas para controlar el flujo de materiales a
través de la planta.

Para describir el sistema kanban de Toyota, es útil distinguir entre

sistemas de control de producción push y pull. 5 En un sistema
push, como MRP, las liberaciones laborales se programan. En un
sistema pull, las liberaciones están autorizadas. La diferencia es
que se elabora un cronograma con antelación, mientras que una
autorización depende del estado de la planta. Debido a esto, un
sistema push se adapta directamente a las fechas de vencimiento
del cliente, pero debe ser forzado a responder a los cambios en la
planta (por ejemplo, se debe regenerar el MRP). De manera
similar, un sistema pull responde directamente a los cambios de la
planta, pero debe ser forzado a adaptarse a las fechas de
vencimiento del cliente (por ejemplo, haciendo coincidir un plan de
1 0hno traduce kanban como letrero, pero usaremos la traducción más común de tarjeta. 5
Véase el Capítulo 10 para una discusión más detallada y una comparación de los sistemas
push y pull.
 producción nivelado con la demanda y utilizando horas extras para
garantizar que se mantenga la tasa de producción).

La Figura 4.3 ofrece una comparación esquemática de MRP y

kanban. En el sistema MRP, las liberaciones a la línea de
producción son activadas por el cronograma. Tan pronto como se
completa el trabajo en una pieza en una estación de trabajo, se
"empuja" a la siguiente estación de trabajo. Mientras los
operadores de máquinas tengan piezas, continúan trabajando bajo
este sistema.

En el sistema kanban, la producción es provocada por una

demanda. Cuando se retira una pieza del punto de inventario final
(que puede ser un inventario de productos terminados), la última
estación de trabajo de la línea recibe autorización para reemplazar
la pieza. Luego, esta estación de trabajo envía una señal de
autorización a la estación de trabajo ascendente para reemplazar
la pieza que acaba de usar. Cada estación hace lo mismo, llenando
el vacío aguas abajo y enviando autorización a la siguiente estación
de trabajo aguas arriba. En el sistema kanban, un operador
requiere ambas piezas y una señal de autorización (kanban) para
trabajar.

El sistema kanban desarrollado en Toyota utilizaba dos tipos de

tarjetas para autorizar la producción y el movimiento del producto.
Este sistema de dos tarjetas se ilustra en la Figura 4.4.
Capítulo 4 La revolución JIT163

FIGURA 4.3 PRM

Comparación de MRP y
kanban

Kanban

Kanban signals
FIGURA 4.4
Sistema kanban de dos tarjetas estilo Toyota
Entrante SalienteMover stock a stockpointstockpointinbound stockpoint.

Tarjetas de movimiento de producción

Estación de trabajoStockpointContenedor estándarTarjeta de producciónTarjeta de movimiento

La mecánica básica es la siguiente. Cuando una estación de trabajo

queda disponible para una nueva tarea, el operador toma la
siguiente tarjeta de producción de una caja. Esta tarjeta le indica al
operador que se requiere una pieza particular en una estación de
trabajo posterior. Él o ella busca en el punto de stock de entrada los
materiales necesarios para fabricar esa pieza. Si están allí, el
operador retira las tarjetas de movimiento que se les atribuyen y las
coloca en otra caja. Si los materiales no están disponibles, el
operador elige otra tarjeta de producción. Siempre que el operador
encuentra tanto una tarjeta de producción como los materiales
necesarios, procesa la pieza, adjunta la tarjeta de producción y la
coloca en el punto de stock de salida.

Periódicamente, un encargado de la mudanza marcará la casilla que

contiene las tarjetas de movimiento y las recogerá. Recibirá los
materiales indicados en las tarjetas de sus respectivos
164 Parte I Las lecciones de la historia

puntos de stock de salida, reemplace sus tarjetas de producción

con las tarjetas de movimiento y muévalas a los puntos de stock de
entrada apropiados. Las tarjetas de producción retiradas serán
depositadas en las cajas de los puestos de trabajo de donde
 provinieron, como señales para reponer el inventario en los puntos
de stock de salida.

El fundamento del sistema de dos tarjetas utilizado por Toyota es

que cuando las estaciones de trabajo están distribuidas
espacialmente, no es factible lograr un movimiento instantáneo de
piezas de una estación a la siguiente. Por lo tanto, el inventario en
proceso tendrá que almacenarse en dos lugares: un punto de stock
de salida, cuando acaba de terminar de procesarse en una
máquina, y un punto de stock de entrada, cuando se ha movido a
la siguiente máquina. Las tarjetas de movimiento sirven como
señales para los encargados de la mudanza de que el material debe
transferirse de un lugar a otro.

En un sistema con estaciones de trabajo cercanas entre sí, WIP se

puede "pasar" efectivamente de un proceso al siguiente. En tales
entornos, no son necesarios dos puntos de almacenamiento de
inventario y se puede utilizar un sistema de una sola tarjeta, como
el que se ilustra en la Figura 4.5. En este sistema, un operador aún
requiere una tarjeta de producción y los materiales necesarios para
comenzar el procesamiento. Sin embargo, en lugar de quitar una
tarjeta de movimiento de los materiales entrantes, el trabajador
simplemente retira la tarjeta de producción del proceso
ascendente y la envía nuevamente ascendente. Si se mira de cerca,
es evidente que un sistema de dos tarjetas es idéntico a un sistema
de una tarjeta en el que las operaciones de movimiento se tratan
como estaciones de trabajo. Por lo tanto, la elección de uno u otro
depende de hasta qué punto deseamos regular el WIP involucrado
en las operaciones de mudanza. Si estos Las operaciones son
rápidas y predecibles . es probablemente

innecesario. Si son lentos e irregulares, la regulación del movimiento

WIP puede resultar útil.

Los controles clave en un sistema kanban (de una o dos tarjetas) son el conteo de tarjetas
en cada estación. Estos gobiernan la cantidad de WIP en el sistema y, al afectar la
frecuencia con la que las máquinas carecen de salario, determinan la tasa de rendimiento.
Examinaremos en detalle la relación entre WIP y rendimiento en la Parte II. Por ahora, vale
la pena señalar la similitud entre kanban y ls métodos de puntos de reorde que analizamos
en el Capítulo 2. Considere el sistema kanban de una tarjeta con m tarjetas de producción
en una estación determinada. Cada vez que el inventario en el punto de stock aguas abajo
cae por debajo de m, se liberan tarjetas de producción $ , lo que autoriza a la estación a
reponer el buffer. Por lo tanto, la mecánica de este proceso es exactamente la misma que
la del modelo de stock base, con la estación aguas abajo actuando como la demanda y el
recuento de tarjetas m como nivel de stock base. La intuición que desarrollamos para este
sistema en el Capítulo 2 se refiere al sistema kanban. Sin embargo, el modelo no se aplica
directamente porque supone tiempos de entrega independientes para reabastecer el
stock (es decir, el tiempo para cumplir con los pedidos enésimo y (n + l)st son
independientes). Dado que el tiempo para completar pedidos consecutivos puede estar
correlacionado (es decir, si lleva mucho tiempo completar el enésimo pedido, el (n +
l)primer pedido también puede tener que esperar mucho tiempo), se requiere un modelo
algo diferente. . Desarrollaremos modelos de este tipo en la Parte II.