LIBRO Planificacion de Las RRPP

CAPÍTULO 2
LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
Para ejercer responsablemente su actividad, el profesional de las

relaciones públicas está obligado a instaurar un doble proceso de
influencia. Para ello practicará sistemáticamente la filosofía de la
duda, en un espíritu de búsqueda constante, de cuestionarse ma-
neras de hacer y de apertura a las opiniones de los demás. Los re-
laciones públicas deben actuar como si de mediadores orientados
hacia el consenso, más que hacia la persuasión a cualquier precio,
se tratase; sin olvidar el rol de agente de cambio para mejorar la
democratización de la información y la toma de decisiones en el
seno de las organizaciones. Es decir, crear y mantener relaciones
de adaptación e integración mutua.
2.1. Los cuatro modelos de las relaciones públicas
En 1975, James E. Grunig puso en marcha un programa de in-

vestigación para explicar el comportamiento de las organizacio-
nes en términos de relaciones públicas. A partir de los resultados
obtenidos, elaboró cuatro modelos conductuales de las relaciones
públicas basados en el análisis del desarrollo histórico de su
ejercicio profesional. Estos modelos formales constituyen re-
presentaciones de los valores, fines y comportamientos conside-
rados o empleados por las organizaciones cuando practican las
relaciones públicas. Estos modelos son: 1) el modelo de agente
de prensa (o modelo de agente de prensa/pHblicity); 2) el modelo
de información pública (o de información al público); 3) el
modelo asimétrico bidireccional, y 4) el modelo simétrico bidi-
reccional (Grunig y Hunt, 1984).
En el modelo de agente de prensa, las relaciones públicas rea-
lizan una función persuasiva, propagandística y desinformativa.
Los profesionales difunden información, a menudo incompleta
y deformada, de sus clientes. Se trata de un modelo de comuni-
cación unidireccional, de la organización hacia los públicos. Esta
dimensión propagandística se articula a través de la aplicación de
los principios de la propaganda científica gestada a finales del si-
glo xix y principios del xx y de la utilización de \&.publiúty como
forma exclusiva de relaciones públicas.
74 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS RELACIONES [...]
Los objetivos de los profesionales que practican este modelo

son: 1) convencer a la prensa para que publique las informaciones
de su cliente; 2) difundir el nombre del cliente en los mass media;
3) evitar el tratamiento negativo de la prensa, y 4) ofrecer el mayor
número de noticias sobre un acontecimiento, indepen-
dientemente de su interés informativo.
En cuanto a su metodología, la investigación práctica en el
modelo de agente de prensa es nula y, si existe, se concentra en la
evaluación a través de los recortes de prensa (clipping) o el re-
cuento de asistentes a un acontecimiento previamente difundido
por los mass media.
En el modelo de información pública, el fin de las relaciones
públicas es la difusión de información, no necesariamente con fi-
nalidad persuasiva. El profesional actúa aplicando los principios
de la información de actualidad, con la función de transmitir al
público —interno o externo— información sobre la misma. En
este modelo la comunicación también es unidireccional, pero
con la diferencia respecto al anterior de que aquí la información
transmitida es mucho más exhaustiva.
Los profesionales de la información pública no realizan exce-
siva investigación a la hora de planificar estratégicamente sus
programas de actuación. Grunig y Hunt (1984) citan técnicas
como el test de lectura para determinar cuál es el grado de legi-
bilidad apropiado para el público objetivo. Desde el punto de
vista evaluativo, pueden emplearse las investigaciones sobre los
públicos, aunque en la práctica son poco frecuentes.
Las tareas y objetivos de las relaciones públicas ejercidas a te-
nor del modelo de información pública son: 1) aprehender los va-
lores de la información de actualidad; 2) elaborar informaciones
para los mass media; 3) suministrar información objetiva del emi-
sor, y 4) trabajar de acuerdo con los principios del periodismo.
El modelo asimétrico bidireccional tiene como finalidad per-
suadir científicamente a los públicos; es decir, que aquellos pro-
fesionales que lo practican utilizan los métodos y técnicas de las
ciencias sociales para estudiar las actitudes y comportamientos
LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL 75
de los públicos, con el objetivo de que éstos acepten el punto de

vista de la organización y se comporten de manera que secunden
sus decisiones. La comunicación es, obviamente, bidireccional:
fluye hacia el público y desde el público (feedback). La asimetría
se infiere del hecho de que los efectos de las relaciones pública
están desequilibrados a favor de la organización. En otras pala
bras, la organización no modifica su comportamiento de resulta
de las relaciones públicas, sino que procura modificar las actitu-
des y las conductas del público.
Si bien se generó a partir de 1920, el auge de su praxis ha sido
continuo desde entonces, hasta el punto de ser el modelo más
practicado actualmente.
La investigación tiene un papel esencial en los modelos bidi-
reccionales. Como estiman Grunig y Hunt (1984), es la verdadera
razón de su bidireccionalidad. Ahora bien, a diferencia del
modelo simétrico, en el asimétrico la investigación formativa
(aquella que ayuda a planificar una acción y a escoger unos obje-
tivos) se utiliza para detectar qué es lo que el público aceptará y
tolerará, para luego identificar las políticas y procedimientos de
la organización que se ajusten al interés del público. En cuanto a
la investigación evaluativa (aquella que evidencia si se han al-
canzado los objetivos), a través del feedback se miden las actitu-
des y conductas antes y después de la campaña para observar
cuáles han sido sus efectos.
De esta manera, los signos elementales característicos de este
modelo son los siguientes: 1) el objetivo general es persuadir a
los públicos para que se comporten tal y como desea el emisor; 2)
antes de iniciar un programa de relaciones públicas asimétricas se
investiga cuáles son las actitudes de los públicos hacia el emisor y
cómo podrían modificarse; 3) igualmente, con anterioridad al
inicio del programa es necesaria la investigación que confirme
que la política prevista del emisor es la que tendrá más
posibilidades de ser aceptada por los públicos, y 4) una vez eje-
cutado el programa, la evaluación ha de determinar su efectivi-
dad en relación con los cambios de actitud del público.
El modelo simétrico bidireccional ha supuesto uno de los ejes

vertebradores de la teoría contemporánea de las relaciones pú-
blicas. Constituye el ideal de las relaciones públicas, el modelo
normativo por excelencia, el que, por ende, ha generado más crí-
ticas, revisiones y adaptaciones desde su formulación en 1984. El
propio Grunig lo ha ido ajustando, aunque su finalidad sigue
inalterable.
Los profesionales de las relaciones públicas que lo practican
actúan como mediadores entre la organización y los públicos de
su entorno. El fin es el entendimiento mutuo entre ambas partes.
La teoría y los métodos empleados son los de la comunicación
más que los persuasivos. La comunicación simétrica bidireccio-
nal se traduce en un diálogo que debería llevar, en palabras de
Grunig y Hunt (1984), a que la organización y el público modi-
fiquen sus actitudes y comportamientos después de la ejecución
del programa de relaciones públicas.
En las relaciones con la prensa, mientras que el envío de co-
municados de prensa sin más es una táctica propia del modelo de
agente de prensa o de información pública, el hecho de invitar a
los periodistas para que desarrollen su visión de los hechos (a
través de una visita de prensa, por ejemplo) se ajusta al modelo
simétrico bidireccional.
El modelo simétrico bidireccional se empieza a practicar en la
década de 1960, pero no se consolida hasta finales del siglo xx.
En Estados Unidos lo ejercen principalmente las empresas pú-
blicas o fuertemente reguladas por el gobierno, ya que la necesi-
dad de rendir cuentas a la administración pública de la actuación
socialmente responsable otorga naturaleza simétrica a las rela-
ciones públicas de estas corporaciones.
La investigación formativa se utiliza para conocer cómo es
percibido el emisor por el público y determinar qué consecuen-
cias tiene sobre éste, lo que permite asesorar a la organización
sobre la reacción del público ante las políticas corporativas y so-
bre cómo podrían ajustarse para servir mejor al interés del pú-
blico. Asimismo, puede evidenciar cuál es el nivel de compren-
sión entre ambas partes; demostración capital a la hora de elegir

los objetivos específicos de comunicación. Por su parte, la eva-
luación mide si el esfuerzo de relaciones públicas ha mejorado
realmente el entendimiento mutuo entre la organización y sus
públicos.
En el modelo simétrico bidireccional los profesionales tienen
como función principal crear un clima de confianza mutua. Para
ello deben ser capaces de desarrollar un doble proceso de in-
fluencia entre una organización y sus diversos públicos; es decir,
deben actuar como vínculo de información, siendo a la vez el de-
sencadenante, el animador y el catalizador de la comunicación
entre la organización y sus públicos, permitiendo a cada emisor
ser igualmente un receptor activo.
Estamos, pues, lejos del papel del propagandista que recurre
a las relaciones públicas para persuadir a la población de aceptar
ideas, productos, servicios o notoriedad de una empresa o cor-
poración. Al contrario, el proceso de influencia debe considerarse
en los dos sentidos: permitir a la organización influenciar, pero
también ser retroactivamente influenciada.
Este doble proceso de influencia (intersubjetividad) constituye
el telón de fondo del uso de todas las técnicas de relaciones
públicas (Grunig y Hunt, 1984). El profesional implanta las es-
trategias y los medios que permiten a los distintos interlocutores
establecer un diálogo real con vistas a crear y mantener unas re-
laciones de confianza. De esta forma, las relaciones públicas fa-
cilitan la consecución de un consenso entre los públicos y la or-
ganización, al tiempo que contribuyen al alcance de los objetivos
organizativos. El desmembramiento que suscita la posición entre
estos dos polos no es en absoluto pacífico para el profesional, sino
que reclama mucha madurez, discernimiento y flexibilidad. Las
opciones que debe realizar no son siempre evidentes, y ésta es la
razón por la cual se le suele observar como un outsider para la
organización, que lo considera más bien como un partidario de
las coaliciones externas, mientras que para los públicos —y
concretamente los mass media y los grupos de presión— es per-
cibido como un promotor incondicional de su cliente o emplea-

dor. En uno y otro caso, estas percepciones deben matizarse: su
postura de interfaz, a menudo incómoda, sitúa al relaciones pú-
blicas en la frontera de la organización y su entorno, confor-
mando así la idea de boundary personnel de la doctrina nortea-
mericana.
2.2. La dinámica de la influencia recíproca
El doble proceso de influencia puede operar en torno a una idea

nueva o para modificar las ideas ya recibidas. Para ello, Wilcox y
otros (1999) establecen cinco etapas que deben superarse: la
atención, la búsqueda de información, la evaluación, la experi-
mentación y la adopción. Ilustraremos estas fases tomando el
ejemplo propuesto por Maisonneuve y otros (1999), referido al
advenimiento de la recuperación de residuos para su reciclaje,
situación vivida por muchos municipios durante la década de
1990. Si la utilización del receptáculo de recuperación es usual
hoy en día, no siempre fue así. Primero se tuvo que sensibilizar a
las organizaciones, incluidos los ayuntamientos, y luego a los
ciudadanos, sobre la necesidad de ir hacia una sociedad más
ecológica.
Antes de ver brevemente cómo se desarrolla cada una de las
cinco etapas del proceso de influencia destinado a modificar
las actitudes y los comportamientos de los individuos, conviene
destacar que este ejemplo podría aplicarse a la sensibilización de
los municipios o de las organizaciones: se trata de un proceso
de influencia idéntico, pero realizado a una escala diferente, con
otros medios adaptados a estos públicos institucionales. En otras
palabras, los relaciones públicas deberán concebir sus programas
en función de cuál sea el público destinatario, pero el proceso de
influencia sigue siendo el mismo.
2.2.1. La atención
En esta etapa preliminar, el público tiene escasos datos sobre el

tema concernido. Es el «ruido ambiental» lo que le informa. En
nuestro ejemplo, esta información puede tener como fuente el
discurso ecologista presente en los mass media o en determinados
grupos de presión, las discusiones en los plenos municipales o la
lectura de folletos distribuidos a los ciudadanos a través de
técnicas de marketing directo.
2.2.2. El interés
Si el público objetivo es sensible al tema, intentará probable-

mente buscar y obtener más detalles: ¿cómo me afecta directa-
mente la recuperación de residuos domésticos? ¿Qué va a supo-
nerme personalmente? ¿Puede comportar efectos negativos?
¿Van a cambiar mis hábitos?
En este punto, el ciudadano procurará documentarse sobre
las cuestiones ecologistas aplicadas a su municipio: ¿se trata
de un proyecto piloto? ¿La recuperación de residuos tendrá
lugar en mi barrio? Si es así, ¿con qué frecuencia? ¿Qué deberé
hacer concretamente para participar en ésta? ¿Deberé lavar mis
botellas? ¿Deberé separar los cartones de los periódicos?
Para validar las informaciones básicas con las opiniones polí-
ticas, municipales o provinciales, sobre el asunto, los miembros
del público seguramente querrán ampliar las fuentes de informa-
ción de que disponen con la postura que adopte el concejal de su
distrito o el diputado responsable de temas de medio ambiente
de la Diputación Provincial.
2.2.3. La evaluación
Una vez bien entendido el concepto, el público objetivo evaluará

las ventajas e inconvenientes potenciales: se planteará la posi-
bilidad de un ensayo, si juzga el proyecto conforme a sus valores y
a su interés personal y social. Siguiendo con el ejemplo pro-
puesto, probablemente concluirá que el proyecto es beneficioso
para el medio ambiente, siendo posible que su actitud se modifi-
que progresivamente en lo referente a la recuperación, aunque su
comportamiento no sufra aún variación alguna en esta etapa del
proceso. El ciudadano discutirá sobre el tema con sus vecinos y
amigos para saber si tienen la misma intención de involucrarse
en el proyecto ecológico, con la finalidad de obtener la opinión o
la adhesión de su grupo social.
2.2.4. La experimentación
Una parte del público objetivo probablemente empezará a parti-

cipar en el proceso de recuperación de residuos domésticos rea-
lizando primero un ensayo. La persona en fase de ensayo sepa-
rará los periódicos, aunque una vez de cada dos o tres se olvidará
de hacerlo porque el hábito no está todavía creado. Sin embargo,
la idea irá haciendo su camino y, cuando olvide comportarse con
sensibilidad ecológica, puede generarse en él un sentimiento de
negligencia o incluso de culpabilidad. La opción de depositar los
residuos para reciclar en el recipiente destinado a su recupera-
ción se convertirá entonces en un hábito en vías de integración a
su comportamiento.
Paralelamente, el ciudadano concernido por la problemática
medioambiental verificará si lo que el ayuntamiento había anun-
ciado respecto del reciclaje se desarrolla en los términos previs-
tos. Es decir, buscará respuesta a preguntas como: ¿estoy utili-
zando el contenedor para reciclaje inútilmente? ¿Participa un
buen número de ciudadanos? ¿Recicla realmente el ayuntamien-
to el contenido de los contenedores? Luego evaluará la impor-

tancia de su gesto y encontrará en él una cierta gratificación per-
sonal si todo transcurre como estaba previsto.
2.2.5. La adopción
Si la experiencia es concluyeme, el individuo suscribirá la idea y

pasará a la acción de manera definitiva, es decir, el nuevo compor-
tamiento (el uso del contenedor con fines de reciclaje) se conver-
tirá en norma: la idea será adoptada. Así, los ciudadanos podrán
eventualmente recoger, además de los periódicos, el cristal, el
plástico y cualquier otro material destinado a poder ser reciclado.
Conviene notar que una vez validada y aceptada la idea, toda
nueva forma de recuperar los residuos domésticos deberá pasar
por las mismas etapas del proceso para que el comportamiento
sea modificado de nuevo por otra fuente de información.
2.3. Las relaciones públicas en el proceso de influencia
Las relaciones públicas desempeñan un papel crucial en la sensi-

bilización de los diversos públicos. Utilizarlas es una opción es-
tratégica esencial para identificar claramente lo que está en juego,
las tendencias emergentes —como el ecologismo del ejemplo
anterior— y las expectativas de los diferentes públicos, y res-
ponder a ellas de manera satisfactoria.
Consideremos de nuevo las dos primeras fases del proceso de
influencia y veamos cuáles son las intervenciones del profesional
de la disciplina en el supuesto de la recogida de residuos.
En la etapa de la atención, el relaciones públicas deberá ini-
ciar un programa de relaciones con la prensa para provocar la
publicación de artículos y noticias referidas a la protección del
medio ambiente y cómo contribuye a ella el reciclaje de los resi-
duos domésticos. Debe, en definitiva, potenciar que el tema pase
a formar parte de la agenda pública lo más destacadamente posi-

ble. De esta forma empezará a propagarse el «ruido ambiental»
que sensibilice a la opinión pública estructurando la información
difundida, de manera que retenga la atención de los mass media y
luego la de la población.
Así, la comparación con lo que se está haciendo en otras ciu-
dades nacionales y extranjeras, lo que la sociedad ahorra en lim-
pieza y saneamiento del medio ambiente, el número de vegeta-
ción salvada del impacto de los residuos, o los empleos creados
en el sector del reciclaje, constituyen argumentos salpicados de
hechos, gráficos, estadísticas que pueden presentarse a la prensa.
A través de la concepción de un texto preciso e impactante, y
de la elección de un diseño gráfico que sepa captar la atención, el
relaciones públicas podrá crear un folleto que contribuya a des-
pertar o a mantener el interés de los públicos y que, posterior-
mente, favorezca el desarrollo de una actitud positiva hacia el
asunto de la recuperación de residuos que llegue eventualmente a
cambiar el comportamiento de una parte de la población objetivo
de la campaña de relaciones públicas.
Debemos advertir en este punto que no estamos ante un
proceso ineluctablemente lineal. Cierto, este juego de dominó
puede interrumpirse en cualquier momento y la sensibilización
(fase de la atención) puede no ir seguida de las otras cuatro fases,
como han demostrado Ray (1973) y Grunig y Hunt (1984).
Nada asegura al profesional de las relaciones públicas que todos
los públicos objetivo superarán las cinco etapas del proceso de
influencia. En contraste, para que el proceso se produzca en los
dos sentidos, será necesario que el relaciones públicas aplique
métodos de recogida de datos ante los públicos a los que se dirige,
para desencadenar desde el inicio un proceso de interinfluen-cia
con la población. Estando atento a las necesidades y opiniones del
público en temas ecológicos, el profesional enriquece su
conocimiento del expediente que le ocupa, añadiendo los puntos
de vista de los diversos públicos y transmitiéndolos a la organi-
zación (Maisonneuve y otros, 1999).
En la etapa de la búsqueda de información (el interés), el re-

laciones públicas, en colaboración con los responsables munici-
pales del proyecto, puede aportar los elementos de información
que serán requeridos por los ciudadanos respecto de la recupe-
ración de residuos domésticos. De esta forma, los difusores mu-
nicipales de información podrán responder a las cuestiones y
objeciones eventuales de los ciudadanos.
El profesional también puede elaborar otros soportes comu-
nicativos para que el público que esté buscando información en-
cuentre fácilmente todos los detalles y datos que necesite. Entre
estos soportes complementarios se cuentan los folletos, la publi-
cidad informativa en la prensa, los carteles para ser expuestos en
lugares públicos, la organización de actos (por ejemplo, una «se-
mana del medio ambiente»), entre otros, que puedan contribuir a
informar correctamente a los públicos objetivo.
Aun así, no podemos pasar por alto una dificultad añadida en
la difusión de la información: la teoría de la disonancia cognitiva.
Elaborada por León Festinger en 1957, defiende que los indivi-
duos discriminan la información que les es suministrada, incluso
correctamente transmitida, para retener únicamente aquello que
se corresponde con su propia opinión y sus valores personales.
Por lo tanto, aunque haya sido correctamente transmitida, la in-
formación corre el riego de ser retenida principalmente por los
públicos ya interesados por las cuestiones ecológicas y que, en
principio, son favorables a una acción de recuperación de resi-
duos. Se trata, pues, de medir el nivel de cualificación personal o
de determinar el argumento ante el cual el público es más sensible,
para captar así el interés del mayor número de personas posible.
En este contexto, ¿cómo llega el relaciones públicas a estruc-
turar sus intervenciones, a elegir los mejores medios de comuni-
cación para alcanzar sus objetivos de influencia y de modifica-
ción de valores, actitudes y comportamientos? En cualquier
asunto, medioambiental o no, el profesional tiene que recurrir a
diferentes metodologías de trabajo para minimizar los efectos
aleatorios de la comunicación y la inversión ineficaz de tiempo,
energía y dinero. El método RACE (investigación,1 análisis, plan

de acción, comunicación, evaluación) es posiblemente uno de los
más pertinentes.
2.4. El método RACE
Tal y como manifiestan Wilcox y otros (1999), las relaciones pú-

blicas como sistema constituyen un proceso, es decir, un con-
junto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado.
Una forma común de describir este proceso, y de recordar sus
elementos, consiste en utilizar las siglas RACE acuñadas
ini-cialmente en 1963 por John Marston en su obra The nature of
public relations. RACE significa que la actividad de relaciones
públicas se compone de cuatro elementos clave:
— Investigación: ¿cuál es el problema o la situación?

— Acción (planificación de un programa): ¿qué se va a hacer
al respecto?
— Comunicación (ejecución): ¿cómo se informará al pú
blico?
— Evaluación: ¿se ha logrado llegar al público? ¿Cuál ha
sido el efecto?
Este método se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo

como a los proyectos puntuales de relaciones públicas.
2.4.1. Investigación
Para conocer todos los componentes de la intervención (proble-

mas que hay que corregir, actitudes que hay que modificar, etc.),
la investigación es una etapa vital, a menudo escamoteada por el
1. Del inglés Researcb.

deseo de pasar inmediatamente a la acción. No investigar es

como automedicarse. Con la diferencia de que los problemas de
salud tienen efectos físicos traducidos en dolor que nos llevan a
buscar un diagnóstico profesional, mientras que las carencias co-
municativas no duelen, al menos físicamente. Y, sin embargo, se
trata de la fase fundamental en la que existen numerosos métodos
y técnicas que expondremos más adelante: sondeos, entrevistas,
grupos de discusión, paneles de expertos, etc.
2.4.2. Análisis y acción
En esta etapa se pretende dar sentido a los datos recogidos en la

investigación, para luego planificar acciones que permitan en-
contrar una solución al problema de relaciones públicas. Se ela-
bora una estrategia de relaciones públicas de acuerdo con las
oportunidades y riesgos previstos. Seguidamente deben definirse
los elementos de una campaña de relaciones públicas en función
de los públicos objetivo identificados.
Es entonces cuando deben identificarse unos objetivos
cuan-tificables y ponderables y proceder a la segmentación de los
públicos. A partir de este momento se determina un eje de co-
municación traducido en un mensaje clave en función de cada
uno de los públicos identificados y segmentados. Por ejemplo,
uno de los objetivos cuantificables y mensurables de una
campaña de relaciones públicas de un festival de cine podría ser
aumentar en un 20 por ciento la asistencia de público extranjero.
Otro ejemplo, referido esta vez a una asociación de defensa de los
animales, puede ser conseguir una alianza con otros grupos de
interés homólogos con el fin de obtener la promulgación de una
normativa europea que reconozca una muerte digna a los
animales que van a ser sacrificados para el consumo humano.
2.4.3. Comunicación
La tercera fase del método RACE debe obviamente inscribirse

en la línea de las dos precedentes, estableciendo los mecanismos
concretos para comunicar el mensaje, tanto interna como exter-
namente. Es la etapa de comunicación y de realización de todos
los medios y de cada acción identificados previamente en la cam-
paña de relaciones públicas. Los mensajes deben concebirse en
función de los niveles socioculturales de los públicos objetivo y
de acuerdo con sus necesidades.
La interferencia de diversos medios de comunicación debe
gestionarse de manera rigurosa, teniendo en cuenta la evolución
secuencial de los mensajes en el tiempo, según las reacciones de
los grupos en presencia. Éstos pueden, por su parte, haber ela-
borado, en función de sus propios objetivos, una estrategia de
relaciones públicas que venga a modificar el despliegue de la
nuestra. Idealmente, cada acción de relaciones públicas prepara
el terreno a la siguiente y refuerza constantemente el alcance del
mensaje. Es el aspecto secuencial y complementario de los me-
dios previstos en la campaña de relaciones públicas.
2.4.4. Evaluación
La campaña de relaciones públicas debe ser evaluada durante su

ejecución y una vez finalizada. Se trata de medir lo más científi-
camente posible la consecución de los objetivos y, luego, recti-
ficar el tiro o incluso replantear la estrategia. De entrada es ne-
cesario recoger todo el feedback de los públicos objetivo. La
recogida y análisis de los datos puede hacerse a través de diversas
técnicas: pre-test, test y post-test de los mensajes, sondeos, grupos
de discusión, análisis de los recortes de prensa, resultados de las
ventas, logro cuantitativo o cualitativo de los objetivos.
La evaluación ha de ser sectorial, según los diferentes públicos
a los que va destinada la campaña de relaciones públicas y en
función de todos los fines y objetivos en ella fijados. Igualmente,

esta evaluación debe considerar aspectos presupuestarios de la
campaña, que pueden ser modificados de acuerdo con las rec-
tificaciones tácticas o estratégicas que se deriven.
2.4.5. La dimensión política del método RACE
La aplicación del método RACE supone poder acceder a la más

amplia información posible y necesaria para realizar un plan o pro-
grama de acción. Esta dimensión de política interna no puede sub-
estimarse, ya que abarca realidades a menudo muy complejas refe-
ridas a los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, sin
los cuales ninguna actividad de relaciones públicas es posible.
Con el método RACE, el profesional de las relaciones públi-
cas elabora un plan de acción —con su correspondiente pre-
supuesto— que será aprobado por la coalición dominante. En
cambio, los relaciones públicas que trabajan de manera circuns-
tancial se enfrentan a la dura realidad de las organizaciones que
pueden negarles la atribución necesaria de recursos para desa-
rrollar su propuesta.
Pero precisamente porque la acción del profesional de la dis-
ciplina se inscribe en una realidad de gestión, a menudo extre-
madamente cambiante, que fluctúa según quién dirija la organi-
zación, es necesario tomar precauciones contra el peligro de
tener que renegociar constantemente los valores y las orientacio-
nes estratégicas de la organización en temas de comunicación.
Los mensajes no deben cambiar de acuerdo con las convicciones
personales de cada gestor corporativo afectado por los expedien-
tes puntuales. Los mensajes deben estar concebidos y ser difun-
didos según un enfoque global, en consonancia con la filosofía
institucional de base que orienta la gestión de las relaciones de la
organización con los públicos de su entorno.
Por ello el método RACE podrá aplicarse más fácilmente
cuando los valores de la comunicación bidireccional estén clara-
mente presentes en el enunciado de la política de relaciones pú-

blicas de la empresa o institución. Si carece de esta política, el re-
laciones públicas puede y debe proponerla. La política de rela-
ciones públicas constituye una declaración formal de principios
que sitúa una visión a largo plazo enmarcada en la cultura cor-
porativa. El profesional dispone así del margen de maniobra
necesario para emprender acciones proactivas en lugar de reac-
cionar de manera puntual y defensiva, de modo que llegaría de-
masiado tarde para actuar sobre las causas reales del problema.
Asimismo, la política de relaciones públicas debe precisar los
fundamentos de todas las tomas de posición de su responsable y
de su organización: los valores, los compromisos y las orienta-
ciones institucionales en materia de relaciones públicas, de co-
municación interna y externa, de responsabilidad social, entre
las más destacadas.
No todas las organizaciones disponen de una política de rela-
ciones públicas. Sin embargo, es muy útil para legitimar la actua-
ción del profesional y para evitar que éste se convierta en un
mero «bombero» al servicio de los «fuegos comunicativos» que
se generan en la organización a la que asesora.
Definidas en función de la misión institucional, las políticas
de relaciones públicas difieren, pues, de una organización a otra,
aunque sus rasgos genéricos sean similares. En el momento de la
concepción y redacción de la política, es recomendable realizar
una consulta interna que dará lugar a una aproximación inter-
sectorial. Una política de relaciones públicas basada en el con-
senso permitirá implicar a todos los colaboradores internos afec-
tados para participar en su puesta en práctica, y se convertirá en
parte de la cultura organizativa.
Llegados a este punto, se impone distinguir entre una política,
una estrategia y una campaña, plan o programa de relaciones
públicas.
Una política de relaciones públicas es una declaración de prin-
cipios que clarifica las grandes orientaciones y los compromisos
de la organización en materia de relaciones con los diversos pú-
blicos de su entorno. Por ejemplo, la Dirección General de Trá-

fico adopta una política de sensibilización sobre la seguridad vial.
Una estrategia de relaciones públicas es una orientación de in-
tervención o un enfoque de acción para una problemática que
hay que resolver o para un proyecto particular por realizar. Así
pues, cada expediente de relaciones públicas exige su propia es-
trategia de comunicación. Por ejemplo, una estrategia de sensibi-
lización para prevenir los accidentes de tráfico consistiría en de-
mostrar la relación de causa-efecto entre el consumo de alcohol y
el aumento de la mortalidad en las carreteras.
Una campaña de relaciones públicas2 es un conjunto de ac-
ciones o de proyectos de comunicación para iniciar la estrategia
de intervención sobre un público concreto, habitualmente para
resolver una problemática. La campaña de relaciones públicas
consiste en «la estructuración teórica, secuencial y ordenada de
los diferentes componentes de las actividades comunicativas que
hay que realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos
comunicativos y conductuales previstos» (Laramée, 1997, págs.
112-113). Por ejemplo, una campaña de relaciones públicas para
aplicar la estrategia de sensibilización para prevenir los acciden-
tes de tráfico podría incluir propuestas como organizar una
competición deportiva televisada para minusválidos derivados
de este tipo de accidentes, o realizar, con soportes publicitarios,
una campaña de alto impacto por el carácter realista de sus imá-
genes (ésta es la más común y practicada).
En suma, la campaña de relaciones públicas presenta una serie
de instrumentos de comunicación, mientras que una estrategia
propone una única orientación global como solución para
solventar un problema o mejorar una situación. La política de
relaciones públicas, por su parte, se distingue por unos princi-
pios generales y por la ausencia de medios concretos que son ex-
clusivos de la campaña.
2. Aunque nos decantemos por hablar principalmente de «campaña» en el

texto, plan, programa y campaña son sinónimos.
CAPÍTULO 3
INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO
Un problema de relaciones públicas será correctamente tratado y

eficazmente resuelto si previamente se han investigado las razones
de su emergencia para diseñar una campaña para solucionarlo. La
investigación y posterior diagnóstico (sus conclusiones) constituyen
la etapa más esencial de todo el proceso de relaciones públicas y,
sorprendentemente, la más menospreciada de ellas.
Investigar no es más que la búsqueda de la información nece-
saria para clarificar y resolver eficazmente el problema. Las prin-
cipales razones para no investigar suelen ser la falta de tiempo y
dinero, cuando de hecho, con la investigación, la organización se
ahorrará precisamente tiempo, dinero y conflictos.
También se ha argüido la falta de cualificación de los profe-
sionales de las relaciones públicas para investigar. En este sentido
es crucial que la formación de los futuros relaciones públicas in-
cluya un estudio amplio y profundo de los más diversos métodos y
técnicas de investigación social y su aplicación a las relaciones
públicas. Aunque en ocasiones deberá recurrir a los servicios de
una empresa especializada en estudios de investigación, el asesor
de relaciones públicas ya no puede permitirse el lujo de desconocer
sus mecanismos y de saberlos aplicar en la medida de las posi-
bilidades humanas y económicas de que disponga.
CAPÍTULO 4
PLANIFICACIÓN, COMUNICACIÓN
Y EVALUACIÓN
Planificar es ir desde donde estamos hasta donde queremos lle-

gar. «Dónde estamos» significa nuestra actual situación, la des-
crita en las conclusiones de la investigación. «Dónde queremos
llegar» significa dónde queremos estar, lo que queremos ser o la
resolución del problema de relaciones públicas. La planificación
nos ayuda a mirar más allá del horizonte actual, a trazar un ca-
mino hacia la resolución del problema. Como en la navegación
marítima, la planificación debe ser flexible y abierta a las posibles
alteraciones, redefiniciones y correcciones inferidas del feedback
procedente de los públicos. Sin embargo, si no sabemos hacia dónde
vamos ni tenemos alguna idea del trayecto apropiado para llegar a
ese destino relacional propio de toda campaña de relaciones
públicas, alcanzar la resolución del problema será cuestión de
suerte.
4.1. Estructura de la planificación de las relaciones
públicas
Cuando hablamos de planificación podemos referirnos a toda la

secuencia de etapas posteriores a la investigación que culminan
con la ejecución eficaz de la campaña, o bien a la fase concreta si-
tuada entre la investigación y la comunicación, es decir, la acción
del método RACE.
En el primer sentido, el proceso de la planificación y progra-
mación estratégicas —que abarca las tres últimas fases del método
RACE— forma parte del proceso general del plan de relaciones,
públicas y se sitúa cronológicamente después de la tarea
investigadora. Como ésta, se compone de unas etapas sucesivas.
El proceso de investigación y diagnóstico cimenta los funda-
mentos de la planificación y programación de la actividad de las
relaciones públicas.
En el segundo sentido, una vez diagnosticada la situación, los
siguientes pasos son la planificación, la comunicación y la eva-
luación. Son fases separadas y distintas en la práctica, aunque
afectadas al sistema global de las relaciones públicas, cuya natu-
raleza cíclica las convierte en objeto de continuos y permanentes
ajustes y adaptaciones. De esta manera, el plan resultante, aun-
que dinámico, se convierte en un documento que guía las fases
de comunicación y evaluación.
La investigación ayuda a la organización a definir el problema

y el entorno en el cual se ha generado o puede generarse. La
planificación identifica cuáles son las necesidades que deben sa-
tisfacerse para resolver la problemática o evitar que se produzca
{metas y objetivos), a quién debe dirigirse o a quién debe motivar
el plan {públicos objetivo) para lograr las metas y objetivos y de
este modo resolver el problema o evitar que emerja, qué debe-
mos transmitir a esos públicos {mensajes) para que actúen en la
línea que permita alcanzar las metas y objetivos de la organiza-
ción, y la mejor vía para hacer llegar estos mensajes a los públicos
(estrategias, técnicas y tácticas).
El proceso es analítico, en el sentido que las decisiones que se
tomen y las acciones planificadas en cada etapa orientan las deci-
siones y acciones de las etapas ulteriores. Además, las etapas son
sucesivas: los públicos objetivo de un asunto específico no pue-
den ser seleccionados hasta que se haya determinado la meta y
los objetivos. Sólo entonces pueden elegirse aquellos que son
clave para cumplir los objetivos.
Los mensajes informativos y motivacionales no pueden ser
diseñados para un público dado sin un análisis a fondo de su perfil,
del estado de su relación con la organización y del conocimiento
de sus propios intereses en el problema y en los asuntos con él
relacionados. Las estrategias y técnicas adecuadas para transmitir
los mensajes sólo pueden perfilarse cuando se tengan claros los
mensajes.
En suma, la perspectiva secuencial (tabla 4.1) requiere de una
decisión sobre qué se quiere hacer, a quién se necesita para ha-
cerlo, qué mensajes deben comunicarse para obtener la colabo-
ración de los públicos, y cómo se pueden transmitir eficazmente
estos mensajes.
PLANIFICACIÓN, COMUNICACIÓN Y EVALUACIÓN 175
TABLA 4.1. EL PROCESO SECUENCIAL DE PLANIFICACIÓN DE

LAS RELACIONES PÚBLICAS
(INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO PREVIO)

Planificación, Comunicación y Evaluación ________
Meta(s) de la campaña Planificación
El fin que debe alcanzarse para resolver el núcleo del

Objetivos problema.
Específicos, mensurables, alcanzables y temporaliza-
Públicos objetivo bles, que facilitarán el cumplimiento de la(s) meta(s).
Aquellos grupos de individuos que son necesarios para
lograr los objetivos y la(s) meta(s) de la campaña de
relaciones públicas. Identifica sus intereses personales
para ayudar a la conceptualización de mensajes que los
motivarán.
Diseño del mensaje Identifica los mensajes primarios y secundarios para
cada público objetivo, teniendo en cuenta sus intere-
ses propios.
Estrategias Identifica las estrategias específicas para cada público, para
que le lleguen los mensajes.
Técnicas y táctica Herramientas específicas que refuerzan cada estrategia
particular. Cada estrategia requerirá técnicas y tácticas
como medios de transmisión de los mensajes.
Programación temporal de la campaña a través de ins-
Calendario
trumentos como el diagrama de Gant o el PERT. Debe
realizarse un calendario para cada público y estrategia,
programando cada técnica.
Planteado por público y estrategia, el presupuesto debe
Presupuesto
determinar el coste de cada técnica en términos muy
específicos. También puede indicar qué aportaciones
pueden conseguirse de posibles colaboradores o
patrocinadores.
Comunicación
Comprobación de la
comunicación Convierte el plan elaborado para cada público en una
tabla. Las estrategias y técnicas para cada público se
revisan para asegurar si son apropiadas para transmitir
TABLA 4.1. EL PROCESO SECUENCIAL DE PLANIFICACIÓN DE

LAS RELACIONES PÚBLICAS {Continuación)
los mensajes. Los mensajes deben ser contrastados

con los intereses de los públicos. La tabla suministra
la verificación del proceso analítico para asegurar que
el plan alcanzará a los públicos a través de los mensajes
que los motivarán e implicarán para cumplir la(s)
meta(s) de la campaña de relaciones públicas. Públicos
Intereses Influencias Estrategia Técnica Mensaje 1. 2. 3...
Evaluación
Criterios de evaluación Identifica los criterios específicos basados en la(s)
meta(s) y objetivos de la campaña.
Técnicas de evaluación Técnicas específicas para medir cada uno de los criterios
de evaluación, incluidas en el calendario y en el
presupuesto.
4.2. Planificación
4.2.1. Fijar metas y objetivos
La doctrina norteamericana distingue entre los objetivos (objec-

tives) y las metas o fines (goals) de las campañas de relaciones
públicas. Las metas son más amplias y abstractas y no pueden
ser directamente evaluadas, mientras que los objetivos, derivados
de las metas, son específicos, medibles y perceptibles; de tal
manera que la consecución de un objetivo contribuye a alcanzar
una finalidad. Por ejemplo, en una campaña electoral —campaña
de relaciones públicas por excelencia—, la meta de un partido
político será ganar las elecciones (meta que se enmarca en la meta
organizativa de gobernar), y los objetivos serán implicar al elec-

torado indeciso, aumentar el número de votos, dar a conocer un
proyecto novedoso de política social, entre otros. Otro ejemplo:
una política de lobbismo tiene como meta que se adopte una de-
cisión favorable a los intereses de quien la promueve o que se
suspenda una decisión desfavorable. Uno de los objetivos para
tal fin será informar a quienes deben tomar esta decisión para con-
vencerles de la bondad de esos intereses.
De ahí que la doctrina suela caracterizar las relaciones públi-
cas como una función de la dirección participativa por objetivos.
La dirección por objetivos
La dirección por objetivos (o participativa por objetivos) es una

forma de management que asocia a cada responsable de unidad,
sea cual sea su nivel, a la definición y realización de los objetivos
de la organización.
Este sistema de dirección se basa en la idea de que no es rea-
lista asignar objetivos autoritariamente; por dos razones esencia-
les. En primer lugar, porque no estaremos seguros de haber es-
tablecido objetivos alcanzables; y en segundo lugar, porque el
subordinado no se sentirá concernido por un objetivo en cuya
fijación no haya participado.
La doctrina europea de las relaciones públicas ha defendido
este sistema de dirección como el ideal para la consolidación de
las relaciones públicas. Este hermanamiento sólo será eficaz si la
organización se dota de los subsistemas necesarios, esto es: 1) un
sistema descentralizado que defina claramente las competencias
de los servicios dependientes en cuya cabeza haya un único res-
ponsable (unidad de mando); 2) un sistema de comunicación que
permita a cada uno articularse respecto al otro y situarse en el
conjunto; 3) un sistema de delegación para considerar las ventajas
e inconvenientes de cada decisión; 4) un sistema de control para
seguir la evolución real de la organización de acuerdo con el
camino fijado; y 5) un sistema de iniciación y de promoción que
asocie equitativamente a aquellos que participan con el progreso

de la organización (Matrat, 1971).
Nager y Alien (1984) han estudiado a fondo la dirección por
objetivos y sus vínculos con nuestra disciplina, destacando que
las relaciones públicas modernas son las gestionadas por el siste-
ma de dirección participativa por objetivos. Su perfil es, a grandes
rasgos, el siguiente: 1) la finalidad es satisfacer los objetivos de la
organización; 2) se concentran en una concepción holísti-
ca de la organización; 3) la gestión del departamento de relacio-
nes públicas está orientada al futuro; 4) se establecen prioridades
de las cuales se realiza un seguimiento; 5) la planificación de las
relaciones públicas es a largo plazo; 6) la evaluación está basada
exclusivamente en los resultados y no en un feedback general, si
es que se produce; y 7) la comunicación es bidireccional en todos
los sentidos: ascendente, descendente, lateral (entre departamen-
tos y hacia el exterior).
Definir la meta
Definir la meta1 de la campaña no es tan sencillo como aparenta. A

menudo, los profesionales de las relaciones públicas actúan
unilateralmente a la hora de establecer la meta que resuelva el
problema motivo de la campaña. Pero las relaciones públicas no
constituyen una función directiva aislada en el engranaje opera-
tivo de las organizaciones. Fijar la meta aisladamente, sin consi-
derar las metas organizativas de la empresa o institución, es peli-
groso y puede conllevar la carencia de la ayuda necesaria en
momentos coyunturales.
Para evitar esta situación, los expertos y estudiosos
(Sim-mons, 1990; Wilson, 1995; Kendall, 1996; Austin y
Pinkleton, 2001) recomiendan tomar dos precauciones. La
primera es enfocar estratégicamente las relaciones públicas o
planificarlas de
1. Para facilitar la lectura, a partir de ahora nos referiremos a la meta en sin-

gular aunque una campaña de relaciones públicas puede tener más de una.
acuerdo con la misión de la organización y sus metas (incluidas

las de otros departamentos como el de recursos humanos o el de
marketing). La meta de la campaña de relaciones públicas debe
guiarse por la misión de la organización. En otras palabras, los
relaciones públicas siempre deberían fijar metas y objetivos en
consonancia con la misión organizativa.
La segunda precaución es simplemente verificar que la meta
del plan de relaciones públicas esté conforme con las metas y ob-
jetivos de la organización. Una vez establecida la meta, el rela-
ciones públicas debe preguntarse si se ajusta a la misión de la or-
ganización: ¿se enmarca con los fines y objetivos de marketing?,
¿Ayudará a crear un entorno en el que la organización progre-
sará en el cumplimiento de sus metas? No podemos olvidar que
el profesional de nuestra disciplina es responsable de crear un
entorno en el que la empresa o institución a la que presta sus ser-
vicios pueda alcanzar sus metas como organización, como sujeto
económico y social. Cualquier campaña, por simple que sea,
tanto si está diseñada para resolver un conflicto como si lo está
para actuar proactivamente ante la emergencia de tal conflicto,
tiene que ser planificada en el marco de los fines de la organiza-
ción.
Los fines o metas serán de diversa índole en función del sector
del que forme parte la organización. Si se trata de una empresa,
entre sus metas podríamos encontrar: 1) aumentar el valor de sus
acciones; 2) incrementar su cuota de mercado; 3) obtener los
máximos beneficios; 4) protegerse ante una posible absorción o
adquisición; o 5) evitar la regulación gubernamental de ciertos
asuntos que le afectan directamente.
En el caso de una empresa pública u órgano de la administra-
ción pública, sus metas pueden ser: 1) aumentar la conciencia-
ción pública de los programas sociales; 2) reducir la contami-
nación medioambiental; o 3) facilitar el acceso de los ciudadanos a
la información.
Si la organización es no lucrativa tendrá como metas, entre
otras: 1) incrementar las subvenciones públicas; 2) ampliar pro-
gramas de investigación; 3) establecer programas de voluntaria-

do; o 4) fomentar la difusión de información sobre sus activida-
des que concierna a sus públicos.
Identificar los objetivos para alcanzar la meta
Una vez definida la meta, el desafío es formular lo que se quiere

conseguir a través de tareas específicas. Si la meta de la organiza-
ción es obtener de los poderes públicos una legislación que pro-
teja sus intereses, la campaña de relaciones públicas puede re-
querir unos objetivos dirigidos a conseguir la concienciación de
la opinión pública y posibles aliados sobre los intereses defendi-
dos a la hora de transmitir sus mensajes a los legisladores. Los
objetivos son específicos y se pueden medir. Si la meta es ambi-
gua, los objetivos lo serán también.
La lectura de los textos sobre objetivos de las campañas de re-
laciones públicas incluidos en todos los manuales de la disciplina
nos lleva a distinguir ocho características de los objetivos óp-
timos.
Los objetivos son específicos y claramente definidos. Para evitar
la ambigüedad, la identificación de los objetivos debe ser clara.
Esto fomenta su cuantificación y permitirá asignarles una acción
concreta a cada uno. El profesional no debe fijar un único
objetivo para aumentar la concienciación sobre el tema y la or-
ganización. Es más, a menudo la simple concienciación es su-
ficiente, pero más a menudo será necesario especificar qué tipo
de concienciación se pretende lograr. No es lo mismo pretender
incrementar la concienciación sobre la existencia de la organiza-
ción que sobre sus programas de colaboración con su comu-
nidad. No es lo mismo concienciar sobre el sida que sobre su
transmisión a los recién nacidos. Tampoco es lo mismo pretender
concienciar a expertos que al público en general.
Los objetivos deben escribirse. Parece obvio, pero en ocasiones
se inician planificaciones estratégicas asumiendo que los relacio-
nes públicas son sabedores de los propósitos y los objetivos. Si es-
tan reflejados en un documento, sirven de punto de referencia du-

rante el proceso de planificación. Cuando se produce un desa-
cuerdo sobre algún elemento del proceso de planificación, la me-
jor solución es revisar exactamente lo que se pretende a través de
los objetivos. Finalmente, si los objetivos están reflejados en un
documento, sirven de guía tangible en la fase de evaluación y
constituyen un termómetro para calibrar la eficacia de la campaña.
Los objetivos deben ser mensurables y alterables. Es evidente
que cualquier objetivo es alterable por el hecho de estar conectado
a una meta de relaciones públicas a su vez complementaria de las
metas de otras funciones organizativas. Pero para que un objetivo
sea una verdadera orientación de la campaña en orden a
demostrar su validez, debe ser mensurable. Las medidas pueden
traducirse en porcentajes o en cifras (número de votos, euros o
personal voluntario necesarios). Frecuentemente, es útil indicar
el objetivo en términos de superación: por ejemplo, «las ventas
han aumentado un 20 por ciento, de 5 millones de euros a 6 mi-
llones». Cuando se trabaja con porcentajes es fundamental ser
claro en la expresión escrita u oral. Si se quiere informar de que el
porcentaje de estudiantes universitarios que fracasan ha dismi-
nuido en un porcentaje de 20 puntos, debe especificarse clara-
mente que ha pasado, por ejemplo, del 35 al 15 por ciento, y no
confundir los puntos porcentuales con el porcentaje propiamente
dicho y anunciar un decremento del 35 al 28 por ciento (un 7 por
ciento: el 20 por ciento de 35). Análogamente, el incremento de
un 20 por ciento de participación electoral entre una población
total de 100 no son 20 personas. El aumento del porcentaje
depende del nivel real de participación y no del número total de
población. Si ha participado el 50 por ciento de la población, el
incremento del 20 por ciento supone 10 personas (el 20 por ciento
de 50), de 50 a 60, o 10 puntos porcentuales. Hay que ser muy
cuidadosos y precisos a la hora de determinar los resultados de la
medición de los objetivos.
Los objetivos deben ser creíbles. Con esto queremos decir
simplemente que su consecución puede ser directamente atri-
buible a los esfuerzos del relaciones públicas. Si el profesional

establece un objetivo de, por ejemplo, obtener un aumento del
cinco por ciento en la contratación de un servicio, y luego intenta
que se le reconozcan en exclusiva los méritos, no sólo se en-
frentará a la reprobación del personal responsable de marketing,
sino también a la de los altos ejecutivos, que verán cómo quiere
atribuirse valías que comparte con otros miembros de la organi-
zación. Los relaciones públicas deben determinar objetivos para
luego diseñar programas de cuyo éxito o fracaso sean obviamente
responsables, si bien es cierto que en función de la meta a la que
están subordinados, algunos pueden ser fijados atendiendo a los
requerimientos de otras funciones organizativas, como el
marketing o los recursos humanos (en programas de comunica-
ción interna).
Los objetivos deben ser aceptables. Esta característica se refiere
a la aceptabilidad del objetivo por parte de la dirección de la
organización. Para ser aceptable, un objetivo debe estar en con-
sonancia con la misión, las metas y los objetivos de la organiza-
ción como tal y además fomentarlos. Deben tratar de asuntos,
problemas, reformas o mejoras con valor para los directivos.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. ¿Puede el rela-
ciones públicas lograr realmente aquello que su objetivo especi-
fica que logrará? Fijar objetivos específicos y claros facilita que
sean realistas. Pero aun así necesita tener la vista puesta en una
mejora significativa. Los altos ejecutivos despreciarán aquellos
objetivos de fácil alcance. Los directivos empresariales tienen
poco respeto por los empleados o asesores que no están dispues-
tos a ambicionar un poco más ni a arriesgarse. En consecuencia,
ser realistas no quiere decir que sean fáciles y sencillos. Simple-
mente significa que se pueden alcanzar con el trabajo bien hecho,
corriendo riesgos y con un espíritu ambicioso.
Los objetivos están sometidos al tiempo. La duración de una
campaña de relaciones públicas está determinada por el proble-
ma o la situación que la provoca. Algunos asuntos requieren es-
fuerzos de corta duración (entre seis meses y un año), mientras
otros suponen situaciones que hay que afrontar a largo plazo.

Algunos planes de relaciones públicas están intrínsecamente li-
mitados, como una campaña de prensa sobre un acontecimiento.
Otros constituyen empeños para cambiar percepciones, actitu-
des, opiniones o comportamientos, que suelen evolucionar y al-
terarse muy despacio. Los objetivos óptimos han de identificar
un marco temporal en el cual debe cumplirse la campaña.
Los objetivos deben ser presupuestabas. Aunque en el mo-
mento de identificar los objetivos el relaciones públicas se en-
cuentra en una fase de planificación en la que todavía no está
presupuestada la campaña, ni desea consideraciones económicas
que limiten su creatividad, innovación e imaginación (uno puede
presentar un programa que la organización considere que no
puede permitirse no financiarlo), los buenos objetivos han de
considerar las previsiones y limitaciones presupuestarias. Mien-
tras el profesional establece objetivos para solucionar el proble-
ma de relaciones públicas que hay que afrontar y alcanzar la
meta de la campaña, los objetivos crean también las expectativas
de la organización sobre el relaciones públicas y su función or-
ganizativa. Las limitaciones presupuestarias pueden requerir ob-
jetivos que generen expectativas más modestas. Igualmente,
pueden obligar a una mayor creatividad en la planificación. A
pesar de que los grandes presupuestos sentarán las bases de un
programa más ambicioso, el mundo empresarial demuestra día a
día que sus recursos económicos son limitados, especialmente en
lo que atañe a las relaciones públicas.
Además de las características de los buenos objetivos, convie-
ne reconocer las tres clases básicas de objetivos, cada uno de los
cuales tiene propósitos distintos pero están integrados en el cum-
plimiento global de cualquier campaña de relaciones públicas.
En primer lugar nos encontramos con los objetivos cogniti-
vos. Pretenden concienciar a los públicos, llevarlos a pensar sobre
algo. Wilcox y otros (1999) los denominan objetivos infor-
mativos, que buscan suministrar información a los públicos y
hacer que sean más conscientes de una determinada cuestión,
acontecimiento, producto o servicio. Por ejemplo, un objetivo

informativo del plan de relaciones públicas de Microsoft fue
concienciar a sus públicos de que el en su día nuevo sistema ope-
rativo Windows 95 suponía una actualización ineludible. Esta
clase de objetivos es de difícil evaluación, porque no son fáciles
de cuantificar, aunque algunas organizaciones midan su alcance
a través de vías indirectas, poco concretas y fiables, como el re-
cuento de la cobertura obtenida en los mass media (ser lector o
espectador de noticias no implica en ningún caso concienciarse
del asunto objeto de la información).
En segundo lugar, los objetivos pueden ser afectivos. Su pro-
pósito es que el público tenga una actitud concreta o se forme
una opinión sobre un tema. Por ejemplo, si un grupo de interés
busca nuestro apoyo a su causa, está intentando alcanzar un ob-
jetivo afectivo.
En tercer lugar están los objetivos conativos, cuyo fin es que
los públicos actúen en un sentido determinado. Un ejemplo de
este tipo de objetivos de relaciones públicas está presente en el
objetivo genérico de un partido político en una campaña electo-
ral. Se trata de implicar al público electorado para que vote a su
favor (recordemos que la meta es ganar las elecciones).
Los objetivos afectivos y conativos son más fáciles de evaluar
que los cognitivos, aunque más difíciles de lograr, ya que se
basan en resultados cuantificables: aumentar la venta de entra-
das para un evento o incrementar la participación electoral, por
ejemplo.
A la hora de establecer los objetivos no podemos esquivar
que las relaciones públicas consisten en desarrollar y mantener
relaciones con los públicos, por lo que no sólo se trata de consi-
derar los resultados comunicativos, sino prioritariamente los re-
laciónales.
Los resultados comunicativos se expresan en términos de co-
nocimiento, actitudes y comportamientos deseables desde la
perspectiva de las relaciones públicas. Obviamente, son impor-
tantes para el fomento y mantenimiento de las relaciones, pero
recientemente los profesionales se interesan también por la cali-

dad de éstas. Las relaciones públicas de nuestra época deben in-
tentar centrarse en el tipo de relación que la organización desea
y requiere con su entorno. ¿Cómo desarrollar objetivos mensu-
rables para algo tan intangible como las relaciones?
Aunque no existen directrices comúnmente aceptadas sobre
el tema, hay ciertos aspectos de las relaciones que son útiles para
la planificación de las relaciones públicas de una organización,
como hemos manifestado al tratar de la coonentación. A la hora
de formular estos objetivos relaciónales, el profesional puede
plantearse las siguientes preguntas:
— ¿En qué medida es importante que el público confíe en la

organización?
— ¿En qué medida es importante que el público considere
positivamente a la organización?
— ¿En que medida es importante que el público sienta que la
organización realiza todo lo que él espera?
Evidentemente, hay muchas cuestiones que deben tenerse en

cuenta a la hora de intentar determinar el tipo de relación que la
organización desearía desarrollar y mantener con sus públicos.
Estas preguntas pueden ayudar a los relaciones públicas a empe-
zar a considerar los resultados relaciónales e incluirlos como ob-
jetivos a la hora de desarrollar la campaña. Luego los irá defi-
niendo mejor una vez identificados los públicos objetivo.
4.2.2. Identificar los públicos objetivo
Las campañas de relaciones públicas se dirigen normalmente a

una diversidad de públicos. A pesar de que estas acciones puedan
encajar en alguna de las tipologías establecidas por los autores en
función de los públicos receptores directos de los mensajes
—relaciones públicas internas, relaciones con los líderes de
opinión, relaciones públicas financieras, relaciones con los con-

sumidores, etc.—, en la práctica hemos visto cómo los destinata-
rios de los mensajes pueden constituir una pluralidad de grupos y
colectivos. En las estrategias de lobbismo, por ejemplo, los re-
ceptores de los mensajes son los decisores públicos o, más gené-
ricamente, los poderes públicos. Sin embargo, muchos progra-
mas de este tipo incluyen acciones paralelas de relaciones con la
prensa con el fin de cristalizar una opinión pública favorable al
interés defendido a través del programa de lobbismo. Lo mismo
sucede con las relaciones públicas en programas de crisis y en las
relaciones con los mass media. Si los profesionales de las relacio-
nes públicas pretenden situar los mensajes informativos sobre
sus clientes en la agenda de los medios para que lleguen a grupos
destinatarios que constituyen públicos distintos para el emisor,
el receptor estructural es el periodista o la empresa informativa.
El análisis estructural de estos públicos nos permitirá conocer
los mecanismos, articulaciones y canales existentes en cada
grupo para poder servirnos de ellos en la ejecución de nuestros
programas de comunicación.
Por su parte, el análisis motivacional de los públicos consiste
en determinar sus motivaciones, sus intereses y su problemática,
ya sea en general, en relación con un tema real o potencial, o res-
pecto de la organización. Como manifiesta Matrat (1971), es útil
conocer la filosofía, el credo, los tabúes, en una palabra, la «per-
sonalidad colectiva» del grupo con el cual la organización va a
relacionarse, pues ésta deberá tenerlos en cuenta a la hora de ela-
borar y formular sus mensajes. En esta línea se inscribe el análisis
situacional de los públicos promovido por Grunig (1976, 1983;
Grunig y Hunt, 1984; Grunig y Repper, 1992) y reformu-lado
por Hallahan (2000).
Desde esta perspectiva, un público es un grupo con el que
una organización anhela establecer y mantener una relación.
Más descriptivamente, «un público puede ser definido como un
grupo de individuos que se relaciona con una organización, que
demuestra varios grados de actividad-pasividad, y que puede (o
no) interactuar con terceros acerca de su relación con la organi-

zación» (Hallahan, 2000, pág. 502).
De ahí que los públicos puedan clasificarse en función de su
grado de conocimiento y de implicación en un tema concreto.
Así, el profesional de las relaciones públicas se encontrará con
públicos inactivos, públicos atentos, públicos informados o
no-públicos (Hallahan, 2000). Antes de describirlos, conviene
recalcar que se trata de situaciones dinámicas en las que puede
encontrarse un determinado grupo en un momento dado. Co-
rresponderá a los relaciones públicas mantener a un público en
una situación o derivarlo hacia otra subsiguiente o antecedente,
en función de las dos variables citadas: el conocimiento y la im-
plicación.
Los públicos inactivos son los grupos compuestos por indivi-
duos que, como conjunto y relativamente, poseen unos bajos ni-
veles de conocimiento de la organización y bajos niveles de im-
plicación en sus operaciones. El conocimiento y la implicación
también pueden ser considerados en términos de productos, ser-
vicios, candidatos, ideas o causas suministrados o representados
por una organización. Como conjunto, los miembros de un pú-
blico inactivo pueden sentirse satisfechos o no con la relación
existente con la organización por el hecho de que dicha relación
satisface sus necesidades. Asimismo, pueden pensar que no vale
la pena alentar la relación, o bien comportarse de forma fatalista,
en el sentido de considerar que nada puede hacerse para
modificar la situación. Por ejemplo: los titulares de la tarjeta de
crédito de Iberia Plus respecto de la política de precios de los
vuelos de la compañía aérea.
Los públicos atentos son grupos que comparten con los pú-
blicos inactivos unos bajos niveles de conocimiento sobre una
organización y sus actuaciones, pero en cambio han reconocido
un problema o tema potencial y no están preparados para apun-
tarse a un rol activo. Su nivel de implicación está intensificado.
Su atención puede ser incitada por diferentes factores: experien-
cia personal, información de actualidad o publicidad referida a
una situación que afecta a terceros con los que se identifican, o

exposición a las acciones de creación del tema por grupos de in-
terés o partidos políticos. Por ejemplo: los titulares de depósitos
bancarios respecto de la política de comisiones de la entidad fi-
nanciera.
Los públicos informados son los grupos que pueden estar in-
formados sobre una organización, situación o tema, aunque no
estén afectados directamente. Se diferencian de los públicos aten-
tos en que tienen un interés personal en la organización y sus ac-
tividades, conociendo los orígenes, proceso y consecuencias del
problema en cuestión. Por ejemplo: los socios de un club de fút-
bol respecto de la política de fichajes de jugadores.
Los públicos activos se componen de individuos con un alto
conocimiento y una alta implicación sobre una organización o
un tema y, por consiguiente, están dispuestos a controlar situa-
ciones y a organizarse si es necesario. Por ejemplo: los trabaja-
dores de una empresa o los estudiantes de una universidad res-
pecto del tema de un cambio de instalaciones.
Por último, los no-públicos son aquellos individuos sin cono-
cimiento ni implicación con la organización, situación o tema.
Sin embargo, aquellos que alcanzan algún nivel de conocimiento
o de implicación pueden convertirse en públicos inactivos. Por
ejemplo: la asociación de libreros respecto de un determinado
departamento de una facultad.
La tipología relatada parte de las categorías de la teoría
situa-cional de Grunig (Grunig y Hunt, 1984), cuya finalidad es
identificar los diferentes estados en que se encuentran grupos e
indi-
TABLA 4.2. TIPOS DE PÚBLICO
___________________ Alta implicación __________ Baja implicación _____
Alto conocimiento Públicos activos Públicos informados

Bajo conocimiento Públicos atentos Públicos inactivos
Fuente: adaptado de Hallahan, 2000.
viduos para los objetivos de una organización a la hora de co-

municarse con ellos, más que predecir la probabilidad de que un
individuo se convierta en informado o activo ante un determinado
tema. El énfasis en el conocimiento sirve para predecir respuestas
a las acciones comunicativas, y no consiste tanto en una
información obtenida —procesándola pasivamente o buscándola
activamente— como en un resultado.
Algunos autores, como Grunig (Grunig y Hunt, 1984), ha-
blan de públicos latentes para definir un estado situacional de un
grupo. La latencia, en este modelo, se observa como una amenaza
—no como un estado— que puede tener lugar en cualquiera de
las categorías de públicos. Aunque un público informado puede
derivar en activo, los individuos atentos tienen más posibilidades
de convertirse en activos aumentando su nivel de implicación,
aunque su conocimiento permanezca aún poco desarrollado.
Como constata Price respecto de los votantes: «Del 70 %
aproximado de la población general que vota, al menos ocasio-
nalmente, sólo el 50 % está generalmente atento a los asuntos
públicos» (1992, pág. 58 de la ed. cast.).
Se observará que el concepto de público atento
(attentionpu-blic) de Almond (1950) —al que se refiere Price y
que ha incorporado un sector doctrinal (véanse Katz y
Lazarsfeld, 1955; Zu-kin, 1981)— difiere del nuestro, por
cuanto para estos autores —y para los politólogos en general—
se trata de un público informado e interesado por problemas
públicos. Ser miembro de un público atento respecto de un tema
puede basarse parcialmente en ser, por lo general, buen
conocedor del mismo, pero también en un interés especial por un
problema en particular o un conjunto de temas.
El concepto «informado» sirve para significar el conocimiento;
por lo que el conocimiento sobre un problema es una condición
necesaria, pero no suficiente, para que una persona o grupo se
convierta en activo. El activismo requiere de ambas variables, a
no ser que los públicos informados estén motivados por otros
factores como sus intereses, sus valores, sus prejuicios o su res-
ponsabilidad y compromiso profesionales. Este último supuesto

puede aplicarse a la prensa, que actúa mayoritariamente con el
único conocimiento que le proporcionan las fuentes —entre
ellas, primordialmente, las agencias de relaciones públicas—, por
lo que su implicación es el fruto de sus deberes profesionales.
Finalmente, en el modelo que nos ocupa, sólo los grupos ab-
solutamente carentes de conocimiento y de implicación sobre
una organización, persona, producto, causa o ideología pueden
ser clasificados como «no-públicos».
Centrando ahora nuestra atención en el componente
episté-mico, el conocimiento es una variable relacionada con la
aptitud que se refiere a las creencias y actitudes sobre un objeto,
persona, situación u organización, basada en la experiencia
cotidiana o en la educación formal (Hallahan, 2000). Las
creencias incluyen lo que una persona considera verdadero. Las
actitudes representan predisposiciones hacia un objeto basadas en
creencias y valores.
El conocimiento supera el horizonte conductista del procesa-
miento de la información. De una parte, la experiencia o familia-
ridad con un emisor o un tema no significa que la información se
procese más cuidadosa e intensamente. Las personas con un alto
nivel de conocimiento pueden procesar la información de forma
más efectiva y con menos esfuerzo porque comparan la infor-
mación con el conocimiento existente que tienen almacenado en
su memoria para percibir las diferencias, y luego reinterpretan el
significado del mensaje o alteran el conocimiento existente cuan-
do obtienen información nueva más creíble.
Asimismo, las personas con bajos niveles de conocimiento
están en desventaja a la hora de procesar la información. Es más
difícil que presten atención a mensajes con los que no están fa-
miliarizadas, además de tener más dificultades en situar el tema
objeto de su desconocimiento en un contexto determinado, por
lo que pueden no comprender la información que les llega. Dife-
rencian menos y, al estar menos preparados para rebatir la vali-
dez de los mensajes, a menudo aceptarán un amplio abanico de
argumentos considerados como válidos.
Con la variable del conocimiento así planteada, el activismo,

como hemos indicado, es una situación, no un desafío. Se puede
ser activo por ser altamente conocedor de la fuente de informa-
ción y de su causa y tener un alto grado de implicación-apoyo.
Es el caso de los votantes de una fuerza política en unas eleccio-
nes. No obstante, no todos los expertos consideran el acto de
votar como un signo de activismo. Price lo niega basándose en
que «el hecho de que una persona haya votado [...] no debe, en
ningún caso, considerarse como una indicación de que se haya
ocupado activamente de considerar las posibilidades en juego»
(1992, pág. 58 de la ed. cast.), y justifica su tesis sobre la base de
investigaciones que indican que muchos electores votan sin de-
masiada información que guíe su elección.
Este planteamiento tendría sentido de acuerdo con la teoría
situacional de Grunig, en la que el concepto de información ad-
quirida y procesada es condición necesaria y suficiente para re-
conocer el problema y, por consiguiente, un presupuesto del ca-
rácter activo del público. Sin embargo, el activismo no supone
estar altamente informado, basta con estar atento. Los mensajes
de las campañas electorales tienen como fin esencial captar esa
atención.
Lo más destacable de la clasificación presentada es la relevan-
cia práctica de los públicos inactivos, que en las situaciones de
relaciones públicas son el público mayoritario (Hallahan, 2000).
Esta categorización aclara las insuficiencias de la teoría situacio-
nal en ámbitos menos relacionados con las organizaciones co-
merciales, como es el caso de las campañas electorales.
En estas situaciones, el electorado debe observarse como un
claro exponente de público inactivo. Las campañas se diseñan
básicamente para convertir primero en atentos y luego en activos
a los electores. Y ello a un doble nivel. En primer lugar, sobre el
tema del voto como deber cívico, independientemente de la
ideología de cada ciudadano, donde el emisor es el Estado. En
segundo lugar, cada fuerza política ha de implicar favorablemente
a los electores para que se conviertan en activos dándoles el
voto o, al menos, conseguir la implicación-oposición respecto de

las fuerzas políticas contrincantes.
Prueba de lo expuesto son las técnicas para aumentar la mo-
tivación, la capacidad y la oportunidad necesarias para convertir
a los públicos inactivos en atentos —y, en su caso, activos— que
desarrollan los partidos políticos en las campañas electorales. Se
incrementa la motivación atrayendo y animando al público a
iniciar y seguir procesando información como vía para aumentar
su conocimiento. Las técnicas empleadas se destinan a crear
mensajes atractivos y afectivos, a través del uso de soportes
audiovisuales, de fuentes variadas y creíbles de información, de
la estimulación de la curiosidad y de alocuciones claras y
sencillas.
De igual modo, se simplifican los mensajes para vincularlos
mejor a los grandes temas de preocupación ciudadana, ya que
son aquellos sobre los cuales todo el mundo tiene (o cree tener)
más conocimiento: terrorismo, trabajo, impuestos, etc. Ello su-
pone invertir el máximo esfuerzo en suministrar información,
repetir los mensajes periódicamente, insistir en los puntos clave
en el discurso, incluir múltiples argumentos, comunicarse a tra-
vés de la interactividad y evitar la distracción y el aburrimiento
del receptor.
Para terminar, debemos advertir de que estos estratos de pú-
blicos no están claramente delimitados, cambian con cada tema.
Los públicos activos ante un determinado asunto de política pú-
blica, por ejemplo, son inactivos ante otro.
4.2.3. Diseñar el mensaje
Una vez conocidas las necesidades de la campaña para resolver el

problema y a quién ha de dirigirse para cumplir con los objeti-
vos, el profesional de las relaciones públicas ya está listo para di-
señar los mensajes que deben transmitirse a los públicos para
concienciarlos o motivarlos. Sobre el mensaje descansa el con-
junto de la comunicación de las organizaciones, por lo que debe

dejar huella en el público.
La estrategia del mensaje puede contener más de un mensaje,
aunque en la práctica se traduce en un parágrafo que describe
tanto los mensajes informativos (cognitivos) como los motiva-
cionales (afectivos y conativos). De hecho, la estrategia del men-
saje, como ocurre con el objetivo del que emerge, debiera con-
cluir reduciendo su extensión a una o dos frases básicas que
reflejasen la idea clave y que se usarán repetidamente durante la
campaña (Austin y Pinkelton, 2001).
La formulación del mensaje debe efectuarse muy cuidadosa-
mente, ya que éste forma el contenido regular del discurso orga-
nizativo, sea cual sea su lugar de emisión y los públicos a los que
se dirige. El relaciones públicas definirá el mensaje como el nú-
cleo duro del conjunto de los discursos de la organización que
pretenden alcanzar los objetivos previamente determinados.
Características del mensaje
Libaert (2000) otorga seis características al mensaje: coherencia,

distinción, comprensión, visibilidad, duración y adaptabilidad.
La coherencia del mensaje se evalúa según dos criterios: el de la
identidad de la organización y el de su objetivo. Un mensaje que
no esté en consonancia con una identidad puede ser rechazado y
un mensaje que no esté adaptado a un objetivo de relaciones pú-
blicas será simplemente ineficaz.
En el supuesto de una pluralidad de mensajes, es conveniente
controlar la coherencia entre ellos: una constructora con un do-
ble mensaje basado a la vez en su capacidad de remodelar el pai-
saje y de salvaguardar el medio ambiente, escaparía a toda cohe-
rencia. Lo mismo ocurriría, sin ir más lejos, con una empresa
cuyos mensajes conjugasen precios bajos con el lujo de sus pro-
ductos.
La coherencia del mensaje es uno de los elementos clave de
la campaña de relaciones públicas. Hoy en día la segmentación
de los públicos se realiza a través de grandes categorías explica-

tivas (edad, sexo, religión, etc.). Los mensajes que uno recibe
como accionista de una empresa pueden discrepar del que reci-
birá como militante ecologista o como elector. La pertenencia y
las afinidades son más psicológicas que sociológicas, por lo que
son más diversas y, a veces, aparentemente contradictorias. Lo
cual refuerza la necesidad de un mensaje genérico para el con-
junto de interlocutores de la organización.
El número de mensajes que recibimos diariamente no cesa de
aumentar. Para que el mensaje sea eficaz debe, por lo tanto, sig-
nificarse entre el resto, para así ser tenido en cuenta, recordado y
atribuido. Así pues, la distinción supone conocer a fondo la co-
municación de la competencia. Poseer signos distintivos no sig-
nifica que se tenga que comunicar obligatoriamente acerca de un
atributo específico de la organización, sino referirse a valores ge-
néricos como la calidad de los productos o servicios.
En lo referente a la comprensión, situarse en el lugar del pú-
blico implica una gran simplicidad y un mensaje relativamente
despojado de fiorituras retóricas. Un mensaje complejo tendrá
dificultades de comprensión. Para evitar reacciones del tipo «no
veo la relación existente» es recomendable pre-testar la com-
prensión del mensaje ante algunos individuos para hacerse una
idea de la validez de la elección.
Como recuerdan Wilcox y otros, «el grado de comprensión
entre dos personas depende en gran medida del conocimiento
común de los símbolos representados por las palabras [...] Incluso
si el emisor y el receptor hablan el mismo idioma y viven en el
mismo país, la efectividad de la comunicación depende de facto-
res tales como la educación, la clase social, las diferencias regio-
nales, la nacionalidad y los antecedentes culturales» (1999, pág.
180 de la ed. cast.). Ello es más cierto en un mundo en el que la
multiculturalidad creciente en las comunidades obligará a los
profesionales de las relaciones públicas a tener muy presentes las
diferencias culturales y los sistemas de valores de los públicos a
quienes dirigen sus mensajes.
Desde otro punto de vista, el recurso a la simplicidad no debe

conducir al relaciones públicas a elaborar un mensaje plano. La
simplicidad debe equilibrase con la distinción.
La visibilidad de un mensaje se expresa a un doble nivel: el
de la señalética y el del conocimiento interno. Respecto a la se-
ñalética, el conjunto de soportes de comunicación debe ser
transmisor del mensaje. Tanto en lo referente a los temas de
comunicación (finanzas, crisis interna, etc.) como a las técnicas
(patrocinio, organización de eventos, packaging, etc.), el mensa-
je, si bien no hace falta que esté explícitamente presente, sí que
tiene que presidir las acciones. Los comunicados de prensa, los
logotipos, los pantones, la tipografía, cada signo emitido por la
organización debe poder analizarse y comprenderse en referencia
con el mensaje. En cuanto al conocimiento interno, el mensaje
será perfectamente conocido por el público interno para poder
ser perfectamente transmitido al exterior. Ya sea implícita c
explícitamente, la organización debe intentar que cada sigm
emitido por cada elemento interno de proyección pública puedí
ejercerse en referencia al mensaje.
Conviene precisar que la visibilidad no tiene por qué ser
siempre una obligación. Hay empresas que adoptan estrategias
de discreción o de disimulo por motivos comerciales. Procter &
Gamble puede legítimamente pensar que una fuerte visibilidad
institucional podría indicar algunas diferencias entre algunas de
sus marcas como Vizir, Bonux, Dash o Ariel.
Los mensajes deben ser duraderos. El mensaje corporativo
se distingue del mensaje publicitario en que su eficacia es a largo
plazo. Los mensajes evolucionan con el desarrollo y actividades
de la organización, de sus metas y objetivos en cada etapa de la
vida de las empresas e instituciones. Sin embargo, la adaptación
debe ser progresiva. Las estrategias de ruptura sólo serán
eficaces en supuestos de cambios bruscos en el entorno compe-
tencial, en la actividad o estatuto de la organización, aunque
pueden tener un efecto negativo en el público interno. En cual-
quier caso, las rupturas deben reflexionarse serenamente y evi-
tar que se reproduzcan con frecuencia (Dürig y Sriramesh,

2004).
Finalmente, los diferentes interlocutores internos y externos
de la organización deben poder integrar el mensaje. Éste debe ser
adaptable. Los responsables de relaciones públicas lo testarán en
el ámbito interno para asegurar que sus empleados puedan apro-
piárselo fácilmente sin sufrir rechazo alguno. El mensaje está des-
tinado a ser explotado por el conjunto de las implantaciones, tanto
a escala local como internacional. Y debe poder aplicarse a la
comunicación institucional y a la comercial.
Tipología y concepción de los mensajes
Diversos autores han propuesto una clasificación de los mensajes

(tabla 4.2).
En materia de posicionamiento y definición del mensaje, el
tema de la relación con los públicos observado por Weil (1990)
parece ampliamente aceptado en la actualidad. Esta relación se
expresa por la voluntad de las organizaciones de ser a la vez mo-
tivadoras y atractivas para el público. Así, son muchos los men-
sajes que introducen la segunda o tercera persona del singular
(Tú o Usted) y la primera del plural (Nosotros) en sus redactados.
A la hora de concebir el mensaje existen diferentes métodos.
El más sencillo establece una analogía con la comunicación pu-
blicitaria y utiliza la copy strategy, esto es, un documento de re-
ferencia que incluye cinco apartados: 1) el problema planteado
(¿Cuál es el objetivo de la comunicación?); 2) el público objetivo
(¿A quién nos dirigimos?); 3) la promesa (¿Qué motivará la
mejora de la relación?); 4) la justificación (¿En qué las caracterís-
ticas de la organización responden a la promesa?); y 5) el tono y el
eje del mensaje.
Tomemos el ejemplo del mensaje que preside la página prin-
cipal de la web de la compañía eléctrica Fecsa: «Iluminamos tu
vida con más energía que nunca». Su mensaje está elaborado a
partir de la nueva dimensión de un servicio público comercial.
TABLA 4.2. CONCEPTOS PARA DEFINIR EL POSICIONAMIENTO

Schivebig Weil Dagenais Ossard
(1988) (1990) (1998) (1999)
El éxito de la La soberanía El orden político Lo que es la
empresa organización
La utilidad social La actividad El prestigio Lo que hace

o el oficio
La comunidad El servicio o la El cambio de La manera en que

de interés vocación comportamiento lo hace
y valor comercial
La información La relación con El servicio Su contribución,
el público su papel social
La lucha
Fuente: Adaptado de Libaert, 2000.
Utilizando el principio de la copy strategy, podemos disec-

cionar su posicionamiento.
El problema planteado es aparecer como una empresa que
abre sus servicios aun conservando los principios del servicio
público. El público objetivo es el gran público, los industriales y
las colectividades locales. La promesa consiste en comprometerse
en la oferta de multiservicios recordando la primera aplicación de
la energía eléctrica. La justificación reside en la imagen de
competencia de los asalariados y de respeto de la continuidad del
servicio público. El tono indica rigor y sentido del deber.
En definitiva, el núcleo duro del mensaje, tal y como lo he-
mos expresado, se conforma de los siguientes términos:
— Iluminamos: el conjunto de empleados (personalización,

movilización interna) y el valor de compromiso (recuer
do de las obligaciones de servicio público).
— Tu vida: los públicos objetivo (
— Con más energía que nunca: propuesta de nuevos servi-

cios con el recuerdo de la asociación «energía = mercan-
cía», y sentido del deber con la asociación «energía =
compromiso e ilusión».
Este ejemplo no presupone la existencia de una sinonimia entre

el mensaje y el lema entrecomillado. Este último expresa el
mensaje de la manera más sintética posible, pero sólo constituye
uno de sus soportes entre muchos otros.
En el terreno del lobbismo, sucede otro tanto. El tema sobre
el que versan los mensajes, el objeto de la argumentación, no
debe confundirse con la ley, reglamento o contenido de la deci-
sión pública sobre la que se pretende influir. El referente es «la
traducción bien preparada de los objetivos del público, de modo
que esas referencias temáticas de los mensajes de la campaña sean
justo las que desea recibir aquél» (Arceo, 1988).
En las estrategias lobbísticas, el referente no sólo debe identi-
ficarse con los intereses que se defienden y hacerlos coincidir
con el de los objetivos de los poderes públicos. Del referente de-
pende que se cumpla una de las principales funciones sociales del
lobbismo: la armonía o, si es posible, la coincidencia entre el in-
terés particular de la empresa o grupo de presión y el interés pú-
blico del Estado representado aquí por los poderes públicos.
Tomemos el ejemplo de la multinacional del tabaco Philip
Morris que, a principios de 1996, inició una campaña dirigida a la
opinión pública europea para evitar el aumento de medidas res-
trictivas para los fumadores. Tal campaña se basó en la inserción
en la prensa escrita de anuncios con mensajes del siguiente tenor:
— «El teorema de Pitágoras contiene 24 palabras. El principio

de Arquímedes, 67. Los Diez Mandamientos, 179. La Decla
ración de Independencia de los Estados Unidos de América,
300. Y la legislación en Europa para regular dónde y cuándo
se puede fumar, 24.942».
— O, subtitulando una foto donde se veían empleados de una
empresa fumando en la calle ante sus puertas: «¿Qué clase de

política es la que obliga a estas personas a estar en la calle?». — O:
«Si quiere fumar, ¿a quién debería preguntar? ¿A alguien que está
en la misma habitación? ¿O a alguien que no lo está?», en clara
alusión al legislador.
El referente de esta serie de mensajes es la defensa de la tole-

rancia y la igualdad como derechos fundamentales, en la que se
basan los intereses de los fumadores (y de las compañías taba-
queras). El interés privado se vincula, llegándose a confundir,
con el interés público.
Algunas agencias de relaciones públicas han elaborado
su propia estrategia de posicionamiento. Es el caso de BDDP,
agencia francesa que utiliza un método consistente en posicio-
nar una marca o una organización en ruptura con su entorno
competencial. Se aplicó a la compañía Virgin Megastore a través
de tres etapas: 1) la convención (la distribución se basa en ele-
mentos tangibles de la oferta de la empresa: elección, precio,
servicios, etc.); 2) ruptura (dar a Virgin una dimensión emocio-
nal en lugar de hacer ofertas concretas); y 3) visión (Virgin no es
una tienda de discos, sino el templo de la cultura de los jó-
venes).
4.2.4. Elaborar estrategias y técnicas de difusión de los

mensajes
En una campaña de relaciones públicas, las estrategias son apro-

ximaciones globales para llegar a un público previamente identi-
ficado con el mensaje que pretende informarle o motivarle
(Gre-gory, 2000). Las estrategias determinan qué propósito está
intentando alcanzar el relaciones públicas con los mensajes diri-
gidos al público (informar, incrementar la concienciación, per-
suadir, implicar, etc.) y cómo, de manera muy general, está tra-
bajando para conseguirlo (a través de líderes de opinión, de la
organización de eventos, de una campaña de prensa, etc.). Las

estrategias son específicas de cada público.
A partir de la tipología de públicos expuesta anteriormente,
podemos proponer una gama de estrategias de comunicación
apropiadas para tratar con cada público (tabla 4.3). Aunque la
teoría normativa sostiene que las relaciones públicas simétricas
bidireccionales son las ideales, es necesaria la combinación de las
estrategias de pura defensa y las de acuerdo, en la línea iniciada
por Dozier y otros (1995) con su modelo bidireccional de moti-
vación mixta.
Las técnicas identifican más pormenorizadamente cómo el
profesional de las relaciones públicas debe difundir el mensaje en
el marco de la estrategia. Por ejemplo, la creación de una revista
interna, la convocatoria de una rueda de prensa, la organización
de una fiesta de aniversario o la creación de un chat en la Intranet.
Las técnicas son específicas de cada estrategia (tabla 4.4).
Finalmente, conviene recordar que «técnica» y «táctica» son
conceptos diferentes. Cierto, si la estrategia se basa en los obje-
tivos que hay que alcanzar y las evoluciones cruciales para lo-
grarlo, las técnicas corresponden a los mecanismos y las tácticas a
los procesos oportunistas y puntuales. En términos interroga-
tivos podríamos decir que la estrategia contesta a la pregunta
«¿Qué hacer?», las técnicas a «¿Cómo hacerlo?», y las tácticas a
«¿Cómo hacerlo en un momento dado atendiendo a las circuns-
tancias inmediatas?». Las relaciones públicas no pueden consi-
derarse en sí mismas como un conjunto de tácticas, en el sentido
en que lo hacían los agentes de prensa norteamericanos de finales
del siglo xix, cuando las utilizaban para fines puramente reacti-
vos. Sin embargo, sí es verdad que, en el marco de las estrategias
de la práctica actual, las tácticas han de servir para contrarrestar
hechos o superar obstáculos inesperados que supongan un des-
vío en el camino marcado por la planificación estratégica.
TABLA 4.3. ESTRATEGIAS PARA COMUNICARSE CON LOS PÚBLICOS
Públicos activos Públicos informados Públicos atentos Públicos inactivos No-públicos

Características Alto Alto Implicación Baja implicación y Ni implicación, ni
conocimiento e conocimiento, moderada-alta, bajo
implicación. baja implicación. bajo conocimiento.
conocimiento.
Potencialmente Estables, reticentes, conocimiento.
agresivos potencialmente Potencialmente
influyentes. volátiles.
Situación Han reconocido un Pueden reconocer Cuando menos, Están poco Ignorancia del
problema u un tema, invertir están familiarizados con emisor, y viceversa.
oportunidad, han esfuerzos para familiarizados con la organización,
dedicado un informarse sobre el tema u servicio, producto,
esfuerzo cognitivo él, pero no se oportunidad. idea, candidato o
para entenderlo, y implican Suelen procurarse causa. No suelen
pueden haberse directamente. conocimiento para prestar atención a
esforzado para Controlan la reducir el riesgo o los mensajes y a si
efectuar un cambio. situación, pueden la incertidumbre, les afectan, ni a
Normalmente tratar de influenciar dependiendo de la buscar
ofrecen y crean a terceros, pero motivación y del información
oportunidades de difícilmente se acceso a las puntualmente.
comunicación. comunicarán con el fuentes.
emisor, excepto si
es útil para sus
intereses.
TABLA 4.3. ESTRATEGIAS PARA COMUNICARSE CON LOS PÚBLICOS (Continuación)
Públicos activos Públicos informados Públicos atentos Públicos inactivos No-públicos
Estrategias Conocimiento. Suministrar Entender las Aumentar la Ignorar.

respuesta Suministrar apoyo información. fuentes de la motivación y la Crear motivos para
(organizativas y y formación. Fomentar (o inquietud. capacidad de el conocimiento y/o
comunicativas) Iniciar el diálogo. frenar) su Examinar los procesar. Crear la implicación.
Negociar con sus influencia en argumentos, los oportunidades de
líderes. terceros. motivos de su comunicación.
Posiblemente Seguimiento de su interés.
alterar las políticas conducta. Suministrar
de la organización. información
Buscar la intervención de aplicable a su
terceros interés y
clarificadora de los
malentendidos.
Seguimiento de su
conducta.
Fuente: adaptado de Hallahan, 2000.

TABLA 4.4. TÉCNICAS APROPIADAS PARA DIFERENTES ESTRATEGIAS DE

RELACIONES PÚBLICAS
Relaciones con la prensa Comunicación interna
Conferencias de prensa Intranet

Videocomunicados de prensa Tablones de anuncios
Comunicados de prensa Buzón de sugerencias
Dossier de prensa Mensajería electrónica
Desayunos o comidas de prensa Señalética
Visitas de prensa Periódico interno
Viajes de prensa Correo interno informativo
Artículos prerredactados Material audiovisual de uso interno
Publirreportaje Reuniones
Fotografía Seminarios de estudio
Sitio web (sala de prensa on-line) Procesos de acogida
Correo electrónico Organización de eventos
Comunicación visual corporativa Relaciones públicas financieras
Identidad gráfica: el logotipo Memoria anual
y sus aplicaciones Diseño Organización de la asamblea anual
industrial o estilismo Apuntes financieros
de producto Relaciones con la prensa financiera
Packaging Diseño de Relaciones con los analistas financieros
ambientes Relaciones con los accionistas e inversores
Relaciones con las entidades financieras
Patrocinio y mecenazgo Lobbismo
Organización de eventos Relaciones con la prensa
Técnicas publicitarias Movilización popular
Publicitación del evento Negociación
Argumentación
Relaciones con la comunidad Relaciones con los clientes
Técnicas de implicación comunitaria Técnicas publicitarias
Organización de eventos Relaciones con la prensa
Patrocinio y mecenazgo Mensajería ordinaria y electrónica
Donaciones y subvenciones Ferias
Patrocinio
Boletines informativos
4.2.5. Programar y presupuestar
Se ha escrito mucho sobre la programación temporal y el presu-

puesto de una campaña de relaciones públicas. Son pasos esencia-
les que por regla general se escamotean a los estudiantes de la dis-
ciplina. Conviene enfatizar algunos aspectos de esta importante
fase de la planificación estratégica de las relaciones públicas.
En primer lugar debemos resaltar que la programación tem-
poral y el presupuesto son estadios estratégicos. Con ello quere-
mos decir que deberían ser abordadas con la máxima profesio-
nalidad, ya que el tiempo y el coste se enmarcan en el contexto
general de las metas de la organización y de los objetivos de la
campaña de relaciones públicas.
Las técnicas y las acciones pueden programarse para obtener
el máximo beneficio y, en especial, el fortalecimiento de la pro-
gramación de otras actividades. Por ejemplo, algunos aconteci-
mientos funcionan mejor como acciones de partida (la convoca-
toria de una conferencia de prensa para dar a conocer a los mass
media un proyecto innovador), y otras como culminación (el
mitin final de una campaña electoral o el acto de clausura de un
acontecimiento deportivo).
En el planteamiento global de la campaña, es suficiente con
programar la fecha de implantación de cada técnica: la fecha de
envío del comunicado de prensa o de inauguración de un con-
greso, por ejemplo. Una vez aprobada la campaña por los res-
ponsables organizativos e iniciada su ejecución, es importante y
aconsejable establecer un calendario más detallado de las tareas
preparatorias. Es obligatorio para la efectividad de la campaña
planificar hacia atrás en el tiempo a partir de la fecha de implanta-
ción de las técnicas. Sería absurdo programar un congreso a partir
de la fecha de inauguración y no hacerlo respecto de la infinidad
de actividades necesarias para que todo esté a punto ese día.
Son muchos los formatos que puede adoptar la programa-
ción temporal. Quizás el más cómodo de leer sea el diagrama de
Gantt, si bien el experto en relaciones públicas puede construirse
su propio cuadro de programación temporal de las actividades y

técnicas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la
campaña. Otro de los métodos utilizados en la programación
temporal es el PERT (Grunig y Hunt, 1984; Simmons, 1990;
Fita, 1999).
El presupuesto también debe enfocarse estratégicamente. Tal
y como explican Cutlip y otros (2000), confeccionar un presu-
puesto es un trabajo de colaboración. Cada especialista debe es-
timar y detallar los costes de implantación de la campaña del si-
guiente ejercicio.
En la misma línea, Seitel (2001) afirma que la clave para ela-
borar el presupuesto reside en seguir dos pasos: 1) estimar los re-
cursos humanos y materiales necesarios para realizar cada activi-
dad, y 2) estimar el coste y la disponibilidad de dichos recursos.
Con esta información, el desarrollo del presupuesto será mucho
más fácil.
Por su parte, Wilcox y otros (1999) plantean un método sim-
ple para calcular el presupuesto: a través de dos columnas. En la
de la izquierda se reflejan los gastos de personal necesario para,
por ejemplo, la redacción de un folleto informativo o la elabora-
ción de una Intranet corporativa. En la columna de la derecha
aparecen los gastos extraordinarios necesarios para el diseño,
impresión y entrega del folleto o para el diseño de la Intranet. Es
conveniente asimismo destinar un 10 por ciento del presupuesto
a imprevistos.
El presupuesto deviene un elemento de gran relevancia en la
determinación y mantenimiento de la relación entre el profesio-
nal de las relaciones públicas y los clientes o altos directivos. De
hecho, los relaciones públicas deben disponer de presupuestos
realistas que han de guiarlos en las tareas del personal, que han
de ser revisados periódicamente con los clientes o la organiza-
ción, y que han de ser capaces de vincular los costes a la actuación y
los resultados (Cutlip y otros, 2000).
En todo presupuesto existen unos costes fijos que deben cu-
brirse independientemente del cumplimiento final de los objeti-
vos. Por ejemplo, en la organización de una convención, las par-

tidas de costes fijos son los preparativos de la sede donde se rea-
lizará, los gastos de producción, las invitaciones, la reserva de
salas, la logística y los honorarios del personal de apoyo. Igual-
mente existen los costes variables, que suponen el resto de gas-
tos. Para calcular los costes variables es preciso, en el caso de la
convención, conocer o estimar el número de asistentes antes de
elaborar el presupuesto. Una de sus partidas inevitables es la
de gastos imprevistos que puede cubrir, en nuestro ejemplo, las
bebidas con las que no se contaba, las horas extra de los colabo-
radores, el catering adicional y los gastos de logística que no es-
taban presupuestados. Es imposible ser absolutamente preciso
cuando se trata de costes variables y gastos imprevistos.
En resumen, la preparación del presupuesto de una campaña
de relaciones públicas es una tarea mucho más compleja que la
mera creación de una o dos páginas con los costes estimados.
Como señala Simmons, «en gestión de organizaciones, un pre-
supuesto es parte de un sistema que incluye procesos extensos y
complejos de toma de decisiones» (1990, pág. 190). Éste es uno
de los motivos principales por los que la información del presu-
puesto debe estar presentada claramente, de manera que resulte
fácil encontrar los datos que se precisan. Igualmente, aquellos
costes no previstos requerirán de una información complemen-
taria.
4.3. Comprobación de la comunicación
Las etapas vistas hasta ahora requieren una aproximación analí-

tica para determinar qué se requiere para cumplir, a quién se ne-
cesita llegar para cumplir eso, qué mensajes es necesario difundir
para motivar a esos públicos apelando a sus propios intereses, y
cómo enviar esos mensajes.
A pesar de su naturaleza analítica y de que se completa una
vez asegurado que los efectos de los mensajes sobre el público
han sido los deseados, la naturaleza del proceso planificador exige

una vía para comprobar o confirmar que las decisiones tomadas
son coherentes con el conocimiento que se tiene del público
objetivo (Kendall, 1996).
El método más eficaz para revisar la sintonía entre el diag-
nóstico y la planificación es establecer una tabla que refleje su-
mariamente las decisiones tomadas en la planificación y su perti-
nencia.
La tabla de comprobación de la comunicación se usa como
un test de la adecuación de la planificación. Se trata de revisar los
planes para cada público y listar horizontalmente sus intereses
particulares, aquellas personas o grupos que los influencian, las
estrategias, las técnicas y las tácticas, y los mensajes destinados a
esos públicos (tabla 4.5).
A través de la tabla, el profesional de las relaciones públicas
puede comprobar fácilmente si los intereses particulares rele-
vantes que ha determinado para sus públicos objetivo se reflejan
en el mensaje, si se han utilizado correctamente aquellos líderes
de opinión o grupos de interés que influyen en las actitudes y
comportamientos de los públicos, y si las estrategias, técnicas y
tácticas seleccionadas para difundir el mensaje han sido las
apropiadas para esos públicos. La tabla puede revelar discrepan-
cias entre esos elementos que no fueron previstas a la hora de
elaborar el plan. ¿Se ha seleccionado la prensa escrita para difun-
dir mensajes a estudiantes, en lugar de sus correos electrónicos o
emisoras de radio musicales? En una campaña sobre salud, ¿se
han diseñado mensajes basados en el ahorro cuando iban dirigi-
dos a públicos de clase media-alta más preocupados por la salud
que por cuestiones financieras?
Si esas discrepancias existen, a través de la tabla de compro-
bación de la comunicación, los relaciones públicas modificarán y
adaptarán aquellos elementos discordantes del proceso planifi-
cador. La tabla 4.4 expone un ejemplo de adecuación de las eta-
pas de la planificación a la campaña de relaciones públicas.
TABLA 4.5. EJEMPLO DE TABLA DE COMPROBACIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA
UN PÚBLICO DETERMINADO
Público Intereses Personas o Estrategia Técnicas Mensaje

objetivo propios grupos (y tácticas)
influyentes
Legisladores Salud pública Mass media Concienciar de los CConferencias EEl tabaco es
peligros del de prensa perjudicial para
tabaco la salud
Grupos de interés DDossieres de EEl tabaco

afines prensa mata
VVisitas de prensa
a centros de
rehabilitación
PPublicidad
informativa
R Reuniones
(negociación,
argumentación)
Finalidad: promulgar una normativa que limite el consumo de tabaco.

4.4. Evaluación
Todos los estudiosos de las relaciones públicas están de acuerdo

en que la evaluación es, por su carácter analítico y
diagnostica-dor, esencial en cualquier campaña de relaciones
públicas, como lo es en cualquier función directiva. La
evaluación es el motor que dinamiza el proceso cíclico de las
relaciones públicas. La campaña no finaliza con la implantación
de las estrategias. Su eficacia debe ser auditada y, en función de
los resultados, el proceso vuelve a ponerse en marcha con las
mismas etapas que hemos expuesto. En la definición de relaciones
públicas del capítulo 1 queda claro que éstas gestionan un sistema
comunicativo a través del cual se crean y mantienen relaciones.
Para mantenerlas, una vez creadas, los relaciones públicas no
pueden descansar. Las relaciones públicas constituyen una
actividad planificada y permanente.
En 1997, el Institute for Public Relations Research and Edu-
cation estableció, en clara referencia a la evaluación, los siete
principios directores que deben regir la investigación de relacio-
nes públicas:
— Definir objetivos claros de la campaña y resultados desea

dos, vinculados directamente a los objetivos empresariales.
— Diferenciar entre medir los «resultados» de las relaciones
públicas, a menudo a corto plazo y superficiales (por
ejemplo, cobertura recibida de la prensa o exposición de
un determinado mensaje) y la medición de las «conse
cuencias», que suelen tener mayor alcance e implicar ma
yor impacto (por ejemplo, cambiar las actitudes e incluso
el comportamiento de los públicos).
— Analizar el contenido en los medios de comunicación
como un primer paso del proceso de evaluación de las re
laciones públicas. Este análisis es limitado, ya que no pue
de averiguar si un público objetivo ha llegado a leer el
mensaje o si ha respondido al mismo.
— Comprender que no hay una única técnica que pueda eva

luar la eficacia de las relaciones públicas. Por el contrario,
es necesario una combinación de técnicas, desde el análisis
de los mass media hasta el análisis de hipertextos, desde los
grupos de discusión hasta las encuestas y entrevistas.
— Ser precavido y no intentar comparar la eficacia de las re
laciones públicas con la eficacia de la publicidad. Una
consideración particularmente importante es que, mien
tras que se pueden controlar los mensajes publicitarios y
dónde aparecen los anuncios, no ocurre lo mismo con los
mensajes de las relaciones públicas, que son de difícil, y a
veces imposible, control.
— La medición más creíble de la eficacia de las relaciones
públicas es la que emana de una organización con men
sajes clave, públicos objetivo y canales de comunicación
deseados claramente identificados. Lo contrario es que,
cuanta más confusión exista en la organización respecto a
sus objetivos, menos fiable será la medición de sus rela
ciones públicas.
La evaluación es la valoración de una campaña y de sus re-

sultados. Wilcox y otros (1999) señalan dos requisitos previos
para poder evaluar correctamente el plan o campaña de relacio-
nes públicas. En primer lugar, los profesionales que han inter-
venido en ella deben lograr un acuerdo sobre los criterios que
van a emplear para medir la eficacia en la consecución de los
objetivos. En segundo lugar, no hay que esperar a la ejecución
completa de la campaña para determinar cómo se evaluará. Y,
más adelante, estos autores listan una serie de preguntas básicas
que debe plantearse cualquier profesional a la hora de evaluar:
— ¿Se ha planificado correctamente la actividad o la cam-

paña?
— ¿Los públicos han entendido el mensaje?
— ¿Cómo podría haberse mejorado la efectividad de la es-

trategia de la campaña?
— ¿Se ha logrado llegar a todos los públicos?
— ¿Se ha alcanzado el objetivo deseado por la organización?
— ¿Qué circunstancias imprevistas han afectado al éxito de
la campaña o actividad?
— ¿Se ha cumplido el presupuesto previsto para la campaña
o la actividad?
— ¿Qué pasos se pueden dar para mejorar el éxito de activi-
dades futuras análogas?
Algunos de estos interrogantes serán contestados a través de

la tabla de comprobación de la comunicación, otros deberán res-
ponderse entre ésta y la evaluación de la campaña.
Según lo anterior, la evaluación es un proceso de dos etapas.
En la primera se establecen los criterios evaluativos, es decir, los
índices establecidos para medir la eficacia de una campaña. En la
segunda, los relaciones públicas determinan cómo deben medirse
estos criterios, es decir, deciden los mejores métodos para recoger
los datos necesarios para comprobar si los criterios elegidos son
los apropiados.
Los criterios de evaluación se establecen automáticamente
con la definición de los objetivos de la campaña. Se diseñan para
guiar la planificación y para identificar unos valores para la eva-
luación. Los clientes o la organización juzgarán el éxito por los
criterios (objetivos) establecidos. En esta fase de la campaña, el
profesional debería volver a exponer sus objetivos en términos
de efectividad y designar el método apropiado para medirlos. Por
ejemplo, si uno de los objetivos es incrementar la retención de la
marca de la organización de un 60 a un 75 por ciento, el criterio
para el éxito se expresará como sigue: «75 por ciento de retención
de la marca de la organización». La técnica de evaluación será se-
guramente una encuesta, una vez terminada la campaña, que in-
cluirá un test de retención que se comparará con los resultados de
una encuesta igual realizada antes de su implantación. Si no se co-
noce cuál es el nivel de conocimiento o retención con el que se

inició la campaña, difícilmente se podrá evaluar su eficacia.
Este proceso también incide en la necesidad de revisar el ca-
lendario de la campaña y su presupuesto, comprobando si las
técnicas de evaluación están incluidas. Tanto en el calendario
como en el presupuesto, el relaciones públicas puede introducir
una sección independiente destinada a reflejar los avatares tem-
porales y económicos del plan de evaluación, o bien incluirlo
como parte integrante de las estrategias y tácticas para cada pú-
blico. Sólo con esta clase de planificación se puede garantizar
que la investigación evaluativa referenciada se desarrolla a lo lar-
go de todo el proceso, desde su inicio hasta el final, de acuerdo
con lo previsto.
Es también correcto incorporar la evaluación apropiada en la
planificación detallada de las técnicas. Así, por ejemplo, si se
pretende medir el número de asistentes a una exposición, a la
hora de organizaría deberá establecerse un método para hacer el
segtiimiento del número de público que asiste.
Cada objetivo debe transformarse en un criterio y cada crite-
rio debe tener asignada una técnica de evaluación. Éstas son téc-
nicas de investigación como las expuestas en el capítulo anterior.
En la evaluación se aplican las mismas reglas que en la investiga-
ción, porque los resultados derivados de la evaluación se con-
vierten luego en antecedentes de futuras campañas, sirviendo de
fuente de información. El proceso genérico de las relaciones pú-
blicas, como se recordará, es cíclico.
Por otra parte, evaluando cada objetivo separadamente, se
pueden precisar nuevos criterios de evaluación con vistas a su
cumplimiento y a la eficacia de la actuación de los profesionales
implicados en la tarea evaluadora. Aunque se esté evaluando ge-
néricamente la campaña, es decir, si se cumple o no la meta o se
soluciona el problema, puede que simultáneamente tanto los
clientes como los superiores jerárquicos estén también evaluando
el profesionalismo de los responsables de la campaña y su ca-
pacidad para satisfacer sus necesidades. Por ello, es recomenda-
ble añadir factores de evaluación dirigidos especialmente a las

aptitudes de los relaciones públicas en cualquier ámbito (relacio-
nes con la comunidad, con los clientes, con la prensa, etc.).
Por ejemplo, para un objetivo de conseguir una cobertura in-
formativa favorable del 60 por ciento o la publicación del 75 por
ciento de las notas de prensa emitidas, los criterios de medición
de tales porcentajes no tienen por qué interpretarse como una de-
mostración de una actuación con fines manipuladores propios
de los agentes de prensa de finales del siglo xix y principios del
xx. Al contrario, en este supuesto la evaluación puede encami-
narse a analizar la calidad de la redacción y la información sumi-
nistrada a los mass media, y la adecuación entre lo que el relacio-
nes públicas ha identificado como necesidad del periodista y el
contenido de la información transmitida. Dicho de otro modo,
en este caso, la evaluación de la coorientación entre el profesio-
nal de nuestra disciplina y el periodista es un factor esencial de
evaluación.
Si bien este tipo de evaluación no está directamente destinada
a conocer si se están o han sido logrados los objetivos prefijados,
es crucial para mejorar los esfuerzos de relaciones públicas y de-
mostrar a los clientes o a la organización la experiencia, el profe-
sionalismo y el valor de los profesionales de la disciplina. Con-
vertir los objetivos del relaciones públicas en criterios de
evaluación es la primera evaluación del profesional.
En otro orden de ideas, la evaluación en las relaciones públi-
cas es una actividad investigadora a dos niveles: para seguir y
controlar el desarrollo de la campaña y para analizar sus resulta-
dos una vez ejecutada.
La monitorización es esencial por su función de control, de
que la campaña no se escape de las manos y exceda o se aleje de
los objetivos establecidos. A través de ella se puede replantear la
campaña en curso. Sin embargo, sus resultados no siempre son
evidentes, lo cual no obsta para realizarla. Pensemos en un ejem-
plo de nuestra vida cotidiana: no querremos planificar una fiesta
en nuestra casa, enviar las invitaciones y no saber si va a venir al-
guien. Necesitaremos comprar la bebida y el catering. Antes de

hacerlo, necesitamos saber cuántas personas asistirán.
La evaluación final puede ser comparada a una autopsia. Los
relaciones públicas deben adoptar los siguientes procedimientos
a la hora de aplicar la investigación para la evaluación final de la
campaña (Newsom y otros, 2000): 1) reunir los resultados, e in-
terpretar su significado respecto de los objetivos específicos fija-
dos y de la meta y misión de la organización; 2) evaluar el im-
pacto de las acciones llevadas a cabo sobre los públicos para
determinar cuáles son sus actitudes actuales hacia la organiza-
ción, sus productos, servicios, personal, etc.; 3) determinar cómo
han sido afectadas la misión y meta de la organización; y 4) medir
el impacto de la campaña en tres áreas: responsabilidad fi-
nanciera (percepción de los públicos de cómo una organización
obtiene y gasta el dinero), ética (la percepción de los públicos de
los estándares de comportamiento de una organización, el juicio
moral de las consecuencias de lo que dice y hace) y responsabili-
dad social (la percepción de los públicos de si la organización es
un buen ciudadano; por ejemplo, si contribuye a la salud econó-
mica, social y política de la sociedad).
En la evaluación final es necesario utilizar las técnicas de in-
vestigación adecuadas para demostrar si se han cumplido o no
los objetivos, y por qué. Los profesionales de las relaciones pú-
blicas deben evaluar varios resultados: el impacto de la campaña
sobre los públicos, el efecto en la meta y misión de la organiza-
ción, el efecto en las actitudes de los públicos hacia la organi-
zación y en su percepción de la misma, y los efectos en el estado
financiero, la postura ética y la responsabilidad social de la orga-
nización.
Respecto de esta última cuestión, el impacto de las acciones
sociales se puede plantear a través de los indicadores que ésta use
normalmente para evaluar actuaciones similares, como los indi-
cadores de percepción social, de reputación, de relaciones con el
entorno, de clima interno, etc.
Es pionero el sistema elaborado por la aseguradora DKV,
que ha desarrollado una metodología para valorar el impacto

económico de la acción social, combinando una serie de méto-
dos tradicionales, basados en la opinión —con reuniones, entre-
vistas, etc.— de los consumidores clientes y no clientes, y en me-
nor medida también de los agentes y empleados. Con este
sistema se llegó a la conclusión de que la acción social explicaba
más del 50 por ciento del cambio de actitud favorable entre los
consumidores y que afectaba fundamentalmente a cuatro varia-
bles. Por orden de importancia en el impacto eran: 1) la fidelidad a
la organización, que aumentó; 2) una mayor disposición a es-
cuchar información sobre la organización por parte de clientes
potenciales; 3) un aumento de la predisposición a recomendar la
compañía a conocidos, aspecto esencial en la comercialización; y
4) una mejora en la colocación de otros productos al cliente.
DKV cruzó los resultados con variables reales del negocio,
como la caída de cartera, satisfacción, coste real de contratación
de una póliza, entre otras, y se obtuvo una serie de datos econó-
micos sobre cada variable. Del intervalo final de resultados esti-
mados se tomó el nivel más conservador, que fue de 1,66 millo-
nes de euros. Esta cifra proviene de una inversión en acción
social global de medio millón de euros, de la que 300.000 euros
corresponden a tiempo dedicado por los empleados a este me-
nester, 160.000 a donaciones dinerarias y el resto a donaciones
en especie. En total, el impacto triplicó la inversión realizada.
Tal y como informa la Fundación Empresa y Sociedad
(2001), realizar el ejercicio anterior sin olvidarse de que la acción
social tiene que ser un área más, ayuda a responder preguntas del
siguiente tenor: ¿es adecuada la estrategia de acción social? ¿Qué
actividades realiza la empresa? ¿Cómo valora el coste? ¿Y el im-
pacto en la sociedad y en la empresa? ¿Se trata de un gasto o de
una inversión? ¿A qué criterios responde? ¿Cómo se puede me-
jorar la gestión? ¿Cómo se puede mejorar la comunicación?
Por último, no podemos cerrar este capítulo sin resaltar la es-
pecial relevancia de la evaluación de las relaciones. Si la campaña
ha fijado objetivos relaciónales como los expuestos en su mo-
mentó, deberán contemplarse criterios y técnicas de evaluación

de dichos objetivos. Algunos ejemplos concretos de técnicas po-
sibles para obtener datos sobre la calidad de la relación son: en-
cuestas de opinión llevadas a cabo por la propia organización y
por empresas especializadas, grupos de discusión, o la participa-
ción en eventos convocados por la organización (Parsons, 2003).
Lo realmente importante en la aplicación de estas técnicas es la
calidad y el contenido del cuestionario planteado.
Al fin y al cabo, las relaciones de las organizaciones con sus
públicos se reflejan en la reputación, y ésta —fruto de la gestión
de las relaciones— se asienta en la percepción pública que se tiene
de una corporación, empresa o institución. Ahora bien, la re-
putación es un activo clave para la capacidad de desarrollo de
cualquier organización. Así, contar con los resultados relacióna-
les de cualquier actividad de relaciones públicas es una factor nu-
clear de la evaluación.
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México,

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CAPÍTULO 2

Para ejercer responsablemente su actividad, el profesional de las

En 1975, James E. Grunig puso en marcha un programa de in-

Los objetivos de los profesionales que practican este modelo

de los públicos, con el objetivo de que éstos acepten el punto de

El modelo simétrico bidireccional ha supuesto uno de los ejes

sión entre ambas partes; demostración capital a la hora de elegir

cibido como un promotor incondicional de su cliente o emplea-

2.2. La dinámica de la influencia recíproca

El doble proceso de influencia puede operar en torno a una idea

En esta etapa preliminar, el público tiene escasos datos sobre el

Si el público objetivo es sensible al tema, intentará probable-

Una vez bien entendido el concepto, el público objetivo evaluará

Una parte del público objetivo probablemente empezará a parti-

to el contenido de los contenedores? Luego evaluará la impor-

Si la experiencia es concluyeme, el individuo suscribirá la idea y

2.3. Las relaciones públicas en el proceso de influencia

Las relaciones públicas desempeñan un papel crucial en la sensi-

a formar parte de la agenda pública lo más destacadamente posi-

En la etapa de la búsqueda de información (el interés), el re-

energía y dinero. El método RACE (investigación,1 análisis, plan

2.4. El método RACE

Tal y como manifiestan Wilcox y otros (1999), las relaciones pú-

— Investigación: ¿cuál es el problema o la situación?

Este método se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo

Para conocer todos los componentes de la intervención (proble-

1. Del inglés Researcb.

deseo de pasar inmediatamente a la acción. No investigar es

2.4.2. Análisis y acción

En esta etapa se pretende dar sentido a los datos recogidos en la

La tercera fase del método RACE debe obviamente inscribirse

La campaña de relaciones públicas debe ser evaluada durante su

función de todos los fines y objetivos en ella fijados. Igualmente,

2.4.5. La dimensión política del método RACE

La aplicación del método RACE supone poder acceder a la más

mente presentes en el enunciado de la política de relaciones pú-

blicos de su entorno. Por ejemplo, la Dirección General de Trá-

2. Aunque nos decantemos por hablar principalmente de «campaña» en el

Un problema de relaciones públicas será correctamente tratado y

Planificar es ir desde donde estamos hasta donde queremos lle-

Cuando hablamos de planificación podemos referirnos a toda la

La investigación ayuda a la organización a definir el problema

TABLA 4.1. EL PROCESO SECUENCIAL DE PLANIFICACIÓN DE

(INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO PREVIO)

Meta(s) de la campaña Planificación

El fin que debe alcanzarse para resolver el núcleo del

TABLA 4.1. EL PROCESO SECUENCIAL DE PLANIFICACIÓN DE

los mensajes. Los mensajes deben ser contrastados

4.2.1. Fijar metas y objetivos

La doctrina norteamericana distingue entre los objetivos (objec-

organizativa de gobernar), y los objetivos serán implicar al elec-

La dirección por objetivos

La dirección por objetivos (o participativa por objetivos) es una

asocie equitativamente a aquellos que participan con el progreso

Definir la meta1 de la campaña no es tan sencillo como aparenta. A

1. Para facilitar la lectura, a partir de ahora nos referiremos a la meta en sin-

acuerdo con la misión de la organización y sus metas (incluidas

gramas de investigación; 3) establecer programas de voluntaria-

Identificar los objetivos para alcanzar la meta

Una vez definida la meta, el desafío es formular lo que se quiere

tan reflejados en un documento, sirven de punto de referencia du-

buible a los esfuerzos del relaciones públicas. Si el profesional

otros suponen situaciones que hay que afrontar a largo plazo.

_____________ Alta implicación Baja implicación _