Uso Personal

SISTEMAS DE RENTABILIDAD Y CONTROL

USO DE LA INFORMACIÓN DE COSTOS
• COSTO: Valor económico que se le
otorga a un recurso.
• OBJETO DE COSTOS: Aquello que se
Para Para medir pretende costear.
terceros performance
(Info /responsables • SISTEMA DE COSTOS: Es una
estandarizada) metodología para distribuir costos
entre varios objetos de costos.
Requiere agrupar costos y
Para tomar clasificarlos. El objetivo es identificar
decisiones de los costos unitarios.
rentabilidad
 Uso Personal

Clasificación de los costos

según el nivel de actividad
• Variables: Varía proporcionalmente con el nivel de actividad
• Fijos: Son independiente al nivel de actividad (dentro de un lapso).
• Semifijo: Varía por escalones, dependiendo de cuánto se agranda la
capacidad (ej: 1 maquinaria más, 1 empleado más).
• Semivariable: Parte fija + parte variable.
 Uso Personal

Clasificación de los costos

según la jerarquía del objeto de costos
DIRECTOS Corresponden 100% al objeto de costo

INDIRECTOS Es compartido entre varios objetos de costos

Se suelen asignar según la causa que genera el costo (cost driver).
En general, si se elimina el objeto de costo de la empresa, debería
eliminarse esa proporción de costo indirecto.

Jerarquías de objeto de costos

Esta clasificación no es absoluta, depende del Empresa
objeto de costos que estoy considerando. Unidad de negocio
Familia de producto
A mayor jerarquía, los costos se vuelven directos. Producto
Producto x envase
 Uso Personal

Otras clasificaciones
Costo Son los costos incurridos para producir u obtener los productos.
Inventariable Son inventario y cuando se venden se transforman en ingresos.

Costo del período Son gastos relacionados a la existencia de la empresa.

Aumentan automáticamente con el nivel de producción. Son poco

Costo operativo controlables, excepto en lo que respecta a
eficiencia/productividad.

Costo discrecional Son controlables. Dependen de la decisión de un responsable.

Costo Costos sobre los que el responsable ya tomó una decisión en el

pasado y supuestamente no puede alterar (ejemplo contrato de
comprometido alquiler)
 Uso Personal

SISTEMAS DE COSTOS
COSTEO POR ABSORCIÓN
• Asume que todos los costos de fabricación
(directos o indirectos) son costo del producto.
• Refleja los costos que no tendría si tercerizara la
fabricación.
• El resto de los costos indirectos son gastos del
período.
• Utilizado por la contabilidad financiera. Clasifica en
directo/indirecto.
COSTEO VARIABLE
• Asume a los CV como costo de producto, y los CF
como costos del período.
• El margen de contribución es el valor de cada
producto para afrontar los CF unitarios.
• Es útil para análisis en el CP (sin cambios en los CF)

Incluye: VENTAS VENTAS

✓ CV de fab. (CV)
✓ CF dto de fab (CMV)
✓ CF indto de fab MG. BRUTO MG. CONTRIBUCIÓN

(GASTOS) (CF)

BENEFICIO BENEFICIO
 Uso Personal

COSTEO POR ABSORCIÓN COSTEO VARIABLE

VENTAS VENTAS
(CMV) (CV)
MG. BRUTO MG. CONTRIBUCIÓN
(GASTOS) (CF)
BENEFICIO BENEFICIO

Sin variación en el inventario → El beneficio es igual en ambos métodos

Si el inventario aumenta → Beneficio por Absorción > Beneficio variable

Hay costos fijos de fabricación (dtos e indtos) que están reflejados en al ACTIVO como parte del INVENTARIO. Y no están
en el EERR como CMV.
Mientras que el sistema variable sí los incluye en el concepto de CF.

Si el inventario disminuye → Beneficio por absorción < Beneficio variable.

Estoy incluyendo en el CMV, costos fijos de fabricación de períodos anteriores. Mientras que el sistema variable solo
considera los CF del periodo actual.
 Uso Personal

Punto de equilibrio
• Es una situación particular en la que el beneficio es nulo
(no gano ni pierdo).
• Los ingresos por ventas compensan los costos totales. V
• El margen de contribución es igual a los costos fijos. (CV)
• Pto.eq. Económico > Pto.eq. Financiero
MC
Porque el económico incluye costos no erogables (que no
(CF)
tienen movimiento de caja, ej: amortizaciones).
B

MONOPRODUCTO POLIPRODUCTO
Es estático. Supone un mix de productos.

𝐶𝐹 ($) 𝐶𝐹 ($)
𝑃𝑒 = = 𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑒 = = 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 ($)
𝑀𝐶 𝑢𝑛𝑖𝑡 ($/𝑢) 𝑀𝐶 (%)

𝑀𝐶 ($)
MC % = 𝑉𝑡𝑎 ($)
 Uso Personal

Ventas $ 2.500.000,00
Punto de equilibrio Costos variables $ 1.000.000,00
Margen de contribución $ 1.500.000,00
El cuadro de resultados mensual de la empresa “El Nogal” es
el siguiente: MC% 60%
• Ingresos: $2.500.000 Costos fijos (erogables) $ 1.400.000,00
• Costos (incluye $1.800.000 de costos fijos): $2.800.000 Costos fijos (erogables + no erogables) $ 1.800.000,00
• Beneficio: ($300.000)
• Los costos fijos incluyen $400.000 de amortizaciones y
$200.000 de gastos bancarios. Punto de equilibrio financiero $ 2.333.333,33
Punto de equilibrio económico $ 3.000.000,00
• Hallar el punto de equilibrio:
• Económico • Erogables = $1.400.000
• Financiero • Costos fijos = $1.800.000
• Costos totales: $2.800.000 • No erogables = $400.000
• Costos variables = $1.000.000
𝐶𝐹 ($)
𝑃𝑒 = = 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 ($)
𝑀𝐶 (%)

𝑀𝐶 ($)
MC % =
𝑉𝑡𝑎 ($)
 Uso Personal

Apalancamiento Operativo
• Es la relación entre cuánto crecen o disminuyen mis beneficios en relación a mis ventas.
MC ∆ Benef.
• 2 formas de calcularlo:
B ∆ Vtas.
• ALTO apalancamiento: Cuando hay alta proporción de costos fijos en relación a los variables.
Si el mercado crece, conviene tener mayor apalancamiento. Si vendo mucho, mi beneficio
crece mucho; si vendo poco, mi beneficio se reduce mucho.
ALTO APALANCAMIENTO BAJO APALANCAMIENTO
+10% -10% +10% -10%
Vtas 100 110 90 Vtas 100 110 90
CV (30) (33) (27) CV (50) (55) (45)
MC 70 77 63 MC 50 55 45
CF (50) (50) (50) CF (30) (30) (30)
B 20 27 13 B 20 25 15

+35% -35% +25% -25%

 Uso Personal

ANÁLISIS DE DESVIACIONES
COSTO ESTANDAR
Es el presupuesto.
Armado a partir de la
historia, de la teoría y del
benchmark.
DESVÍOS
COSTO REAL
Analiza qué parte de las diferencias
se deben a eficiencia/productividad
y qué parte al precio.

PRESUPUESTO “ESTÁNDAR” “FLÉXIBLE” REAL

Unidades producidas Estándar Real Real Real
Consumo de recursos Estándar Estándar Real Real
Precio del recurso Estándar Estándar Estándar Real

Desvío de
eficiencia
Igual la cantidad de unidades y precio.
Veo el impacto de la diferencia en
cantidad de recursos utilizados.
Desvío de
Precio
Igual la cantidad de unidades y
recursos utilizados. Veo el impacto de
la diferencia en precio del recurso.
 Uso Personal

SISTEMAS DE COSTOS
Función: Agrupar costos y asignarlos.

• COSTEO POR PROCESO: Se suman todos los costos y se divide por las
unidades producidas. Ideal para para producción homogénea.

• COSTEO POR PEDIDO: Se costea según los recursos insumidos. Ideal

para producción con lotes muy heterogéneos.

• COSTO ABC: Activity Based Costing

 Uso Personal

COSTEO POR ABC

• Consta en asignar costos a las actividades y luego las actividades a los objetivos
de costos.
• PASOS:
1. Identificar los objetos de costos.
2. Identificar las actividades que forman la cadena de valor de la empresa (procesos del
negocio).
3. Asignar los costos indirectos a cada una de las actividades.
4. Determinar el cost driver de cada actividad (elegir el más relevante, el que más modifica
el nivel de actividad). Un driver es perfecto cuando explica el 100% de la variación del
costo. Los driver suelen ser medidas de capacidad (volumen/superficie/horas). Tipos de
driver:
• De volumen
• Transaccional: Por cantidad de transacción. Es el más sencillo pero asume que todas las transacción
son igual de complejas.
• De duración: El tiempo necesario para ejecutar una tarea.
• De intensidad: Relacionado a la complejidad y especialización de las tareas.
5. Asignar una unidad de medida a cada cost driver.
6. Calcular el costo unitario por cada cost driver (considerar la capacidad práctica).
7. Medir la cantidad de unidades del cost drive utilizada por el objeto de costos.
8. Multiplicar Costo unitario x Cantidad del cost drive (Paso6 X Paso7)
 Uso Personal

COSTEO POR ABC - EJEMPLO

Consumo del Consumo Consumo
ACTIVIDAD Costo Total Cost Driver Costo unitario Costo A Costo B
cost driver A B

Programar la maq. $ 500 Intensidad 400 $ 1,25 $/$ 300$ 100$ $ 375 $ 125
Producir $ 1.000 Hora de maquina 20 hs 50,00 $/hs 10hs 2hs $ 500 $ 100
Ensamblar $ 300 Hora Mano de obra 6 hs 50,00 $/hs 2hs 4hs $ 100 $ 200
Empaquetar $ 120 Volumen (cant. unid) 1060 u 0,11 $/u 60 u 1000 u $ 7 $ 113
Almacenar $ 600 Espacio de m2 30 m2 20,00 $/m2 20m2 10m2 $ 400 $ 200
Distribuir $ 1.000 Kms recorridos 450 km 2,22 $/km 400km 50km $ 889 $ 111
Costo de la
Facturar $ 200 Transacciones 503 trx 0,40 $/trx 3trx 500trx $ 1 $ 199 Ociosidad:

TOTAL $ 3.720 $ 2.272 $ 1.048 $ 3.320 $ 400

61% 28%
 Uso Personal

COSTEO POR ABC

Encuentra los factores variables de los costos fijos indirectos en el largo plazo.
Es más fino que el método tradicional, pero su implementación es más costosa.

¿Cuándo vale la pena utilizarlo?

✓Si al dividir el costo total x el nivel de consumo del driver, tengo valores muy
diferentes. Es decir, si los objetos de costos consumen en distinta cantidad el
recurso a distribuir.
✓Cuando el costo indirecto es alto. Si fuera ínfimo, la división no va a afectar
decisiones.
✓Cuando la ganancia de la empresa es baja.
 Uso Personal

CAPACIDAD
• Teórica: La del manual
Ociosidad no controlable
• Práctica/Normal: La máxima alcanzable con las condiciones actuales de operación
Controlable (si trabajamos (Normal es la práctica en el CP)
mejor, se puede reducir) • Real: La capacidad a la que se trabajó.
TEÓRICA PRÁCTICA/NORMAL REAL
Unidades 1.000 u 910 u 800 u
Costos indirecto a
$ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
distribuir
Costo unitario $/u 100 $/u 110 $/u 125

Distorsiona el análisis. La que se utiliza Distorsiona el análisis. La ociosidad suele ser problema de
Estarías “cubriendo” la para distribuir inversión, no un problema operativo. Si lo cargás al costo
ociosidad no controlable costos indirectos. unitario del producto, estás castigando su costo operativo.
dentro del costo unitario. Los $15 van al EERR como costo de ineficiencia.
 Uso Personal

Cuando sube el nivel de actividad, algún recurso de la capacidad instalada

CAPACIDAD se transforma en el cuello de botella o en la “unidad de recurso escaso”

DECISIONES A CAPACIDAD BAJA DECISIONES A CAPACIDAD ALTA

Criterio general para decisiones: Aceptar todo lo que
sea MC positivo, porque todo lo que mejora el MC,
mejora el afrontar los CF.
Si la decisión implica ↑ los CF: Restarlos del MC y
luego analizar si el valor sigue siendo positivo.
Si el MC es negativo pero necesario (para vender
otros productos): Analizar el MC del conjunto de
productos.
Si el producto está en lanzamiento y el MC es
negativo: Analizar el MC de todo su ciclo de vida.
Criterio general para decisiones: Hacer un ranking de
MC por recurso escaso. Es una decisión de reemplazo
(ej: 2 proyectos compitiendo por una capacidad
limitada).
Se debe buscar una medida que relacione la
rentabilidad con el uso de la capacidad. (ejemplo MC x
m2)
Se puede invertir para aumentar la capacidad, excepto
cuando:
- Hay un límite natural del recurso escaso.
- Hay alto riesgo de inversión
- El tiempo de ejecución de la inversión es largo.
 Uso Personal

ANÁLISIS DIFERENCIAL
• Un costo será relevante para la toma de decisión siempre y cuando sea:
• Futuro: No importa lo que gastaste, sino lo que vas a gastar
• Diferencial: Existe solo si ejecuta la decisión (de lo contrario es inalterado). En el LP la mayoría de los
costos son diferenciales.
• No importa si es CV / CF / Dto / Indto.

• Planteo tradicional (comparar una alternativa vs. otra) vs. planteo diferencial propio
(comparar una alternativa vs. la opción de no hacerla).
• Si las alternativas tienen distinto horizonte de tiempo, se debe igualar al mayor plazo para
poder comparar.
• Se debe medir el consumo de recursos incrementarles y tener en cuenta si se trata de un
proyecto spot (se desecha/vende el sobrante) o de una empresa en marcha (se mantienen
en uso los recursos).
• El valor del recurso siempre está dado por su costo de oportunidad (nunca el valor
histórico). Refleja “lo que dejás de ganar”.
 Uso Personal

¿Recurso disponible?
Costo de oportunidad
NO SI

Si utilizo el recurso en esta decisión,

Comprar ¿Tiene uso alternativo? voy a tener que comprarlo para cubrir
la otra necesidad.

SI NO

¿Tiene valor de venta?

SI NO

Costear al valor de Costear al valor Costear a valor cero.

compra actual neto de realización Es costo hundido
 Uso Personal

Criterios para decisiones que involucran mercados, clientes y competidores

Benchmark con la estructura de

rentabilidad de la competencia.
✓ Escala Identificar los recursos que impactan
✓ Utilización de capacidad en la decisión (diferencial)
✓ Tecnología
✓ Know-how Análisis de Consumo de
✓ Complejidad de operación Competidores Recursos
✓ Relación con proveedores y clientes
✓ Integración vertical
✓ Ubicación
✓ Políticas de RRHH (gastos)
✓ Exención impositiva Posición Costo del Costear según su costo de
✓ Tasa retorno del capital Financiera Recurso oportunidad

Rentabilidad Nivel de
Tener en cuenta el Objetivo Capacidad
impacto de la decisión
en el flujo de caja
 Uso Personal

Análisis de Consumo de
Competidores Recursos
Impacto en alta Posible producto nuevo a incorporar
capacidad Permanente Transitorio
ón Costo del
era Recurso Ver si es posible suspender
Permanente Elegir el + rentable temporalmente el actual. Si
Producto no, descartar el nuevo.
Rentabilidad Nivel de Actual
Objetivo Capacidad
Ver si posible posponer el
Transitorio nuevo hasta terminar el Elegir el + rentable
actual. Si no, cambiar ya.

Evaluar por Mg. Contribución en BAJA Decisión a…

capacidad CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
(ej: aceptar un pedido especial
(ej: lanzar un nuevo producto)
y por Mg. Contribución por recurso escaso de un cliente)
en ALTA capacidad. BAJA Aceptar si el MC unitario es Aceptar si el Beneficio
capacidad positivo Diferencial es positivo
Tener en cuenta los plazos.
Elegir alternativa de mayor
ALTA Elegir alternativa de mayor
beneficio diferencial x
capacidad MC x recurso escaso
recurso escaso

ANÁLISIS DIFERENCIAL
Ingreso diferencial
(Costo diferencial)
Beneficio diferencial
(Costo inalterado temporal)
(Costo inalterado permanente)
Rentabilidad objetivo
Decisiones MARGINALES vs. ESTRUCTURALES
Nunca debe competir contra lo estructural.
Existe porque hay ociosidad.
Uso Personal
Posición Costo del
Financiera Recurso
Rentabilidad
Objetivo
Nivel de
Capacidad
Si es una decisión marginal, se busca solo
Para decisiones MARGINALES que el beneficio diferencial sea positivo.
CF indirectos que en el LP podrían ser diferenciales.
CF indirectos que no tienen ninguna relación causal con el objeto de
costos y siempre son inalterados (ej sueldo del CEO).
Para decisiones ESTRUCTURALES Si es una decisión estructural el beneficio
diferencial debe cubrir parte de los costos
inalterados.
Debe cumplir los 3 requisitos (si no, es una decisión marginal)
1) Acorde a la misión de la empresa, core del negocio.
2) Permanente, para largo plazo (no spot)
3) Sostener rentabilidad positiva en el LP
 Uso Personal
PRODUCTO
ESTRUCTURAL MARGINAL

Cliente Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Ctos inalterados Benef. Diferencial > Rentab. Obj
ESTRUCTURAL

(Es el Core Business.

Estructural Ej: Molinos Arg. / Marca Matarazzo / Cliente Cencosud) (Ej: Molinos / Fazón de marca Jumbo)

Cliente Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Ctos inalt + Plus

Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Plus
Marginal
(Ej: Molinos Arg. / Marca Matarazzo / Cliente Almacén Chino)

Cliente Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Ctos inalterados Benef. Diferencial > Rentab. Obj
MERCADO

Estructural
(Ej: Molinos en Perú / Marca Matarazzo / Cliente Cencosud)

Cliente Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Ctos inalt + Plus

MARGINAL

Marginal
Benef. Diferencial > Rentab. Obj + Plus
(CON presencia (Ej: Si Cencosud está en Perú, no puedo venderle más barato a
de Cliente otros clientes. Aplico un “plus” para proteger a mi cliente
Estructural) estructural)

Cliente
Marginal
Benef. Diferencial > Rentab. Obj Benef. Diferencial > Rentab. Obj
(SIN Cliente
Estructural)
El plus hace referencia a un precio de venta mayor, tiene el objetivo de proteger la relación con los clientes estructurales.
 Uso Personal

PRECIOS DE TRANSFERENCIA
¿Qué es? • Precios internos, para transferir bienes/servicios entre distintas divisiones de la empresa.

• Puede distorsionar el análisis

Implicancia • Decisiones individuales sin evaluar el margen integrado
• Impuestos

PRECIO DEL • Simple y objetivo.

MERCADO • No siempre hay precio un mercado

PRECIO • Es al costo total. Es medianamente simple y objetivo.

CONTABLE • No incorpora la visión de estructural/marginal ni alta/baja capacidad.

PRECIO • Dos opciones: Negociación interna / Precio Dual

• Implica coordinación, se pueden aprovechar sinergias.
HÍBRIDO • Implica tiempo y puede haber desbalance de poder en la negociación.
 Uso Personal

PRESUPUESTO
• Es el plan económico financiero para un periodo de tiempo
¿Qué es? • Provee un foco para la organización, ayuda a coordinar actividades y facilita el control

• Herramienta para asignar recursos y controlar costos

¿Para qué? • Permite la formulación de medidas para evaluar desempeño

• Consiste en la estimación de ingresos y gastos

¿Cómo? • Generalmente en base mensual, para un periodo anual

¿Qué • Planear / Coordinar / Asignar / Comunicar / Responsabilizar / Comprometer / Controlar

implica?

• Estático / Mejora en performance vs. Compensaciones en bono / Requiere alinear

Dificultades planificación operativa con estratégica
 Uso Personal

TABLERO DE CONTROL
• Conjunto de indicadores organizados para controlar y evaluar periódicamente.
¿Qué es? • Utiliza herramientas de tecnología informática
• Otorga mayor conocimiento sobre la situación

• Fijar metas / Diagnosticar / Nos remarca qué es lo más importante / Alinea a los
¿Para qué? colaboradores / Tomar mejores decisiones / Corregir desvíos / Uniformar criterios y
fuente de información / Comunicar y compartir información / Asignar responsables.

• Por factor crítico de éxito / Indicares claves (ej: rentabilidad, imagen, productividad)
• Por procesos (ideal para mandos operativos)
Arquitectura • Por unidades de negocio (ideal cuando son negocios muy diferentes)
• Por perspectivas / mapa estratégico (balanced scorecard)

Características • Poca cantidad / Medible / Cuali y cuanti / Info interna o externa / Info disponible a
de indicadores tiempo

Parámetros de • Alcance / Apertura / Responsables / Frecuencia de actualización / Fuente de información

/ Alarmas / Referencia interna (meta fijada) y externa (Benchmark) / Mostrar tendencia /
indicadores Graficable
 Uso Personal

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
• Para planta de producción.
De Costos
• Se conoce de forma óptima la relación entre el input (Materia Prima, Mano de obra y
Operativos Maquinaria) y output (productos producidos)

De Costos • Para departamento de legales, RRHH, Marketing.

discrecionales • No se conoce la relación entre los input (gastos) y output (ingresos)

• Para departamento de ventas.

De Ingresos • No hay relación directa entre el input (gasto comercial) y el output (ventas)

• Para nivel gerencial de unidades de negocio.

De Beneficios • Se analiza la relación entre costos e ingresos. Implica medir por Ebitda

• Para nivel gerencial de unidades de negocio.

De inversiones • Se analiza la relación entre inversión e ingresos. Implica medir por ROI.