T036 41821355 M

1
UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA
GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID - 19 Y SU

INFLUENCIA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL PRIMARIA
DE LA PROVINCIA DE MELGAR – PUNO, 2021
TESIS PRESENTADA POR:

MIRIAM PARI CHOQUECONDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
JULIACA - PERÚ
2022
2
UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

TESIS PRESENTADA POR:

MIRIAM PARI CHOQUECONDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
APROBADA POR:
PRESIDENTE DEL JURADO : ____________________________________

Dr. JUAN BENITES NORIEGA
MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

Mgtr. RAMIRO AMILCAR BOLAÑOS CALDERON
MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

Mgtr. JESUS MAMANI MAMANI
ASESOR DE TESIS : ____________________________________

Dr. JAVIER ALFREDO CONDORI AMANQUI
LINEA DE INVESTIGACIÓN : GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN - P32
3
INFLUENCIA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL PRIMARIA DE LA
PROVINCIA DE MELGAR – PUNO, 2021
INFORME DE ORIGINALIDAD
24 %
INDICE DE SIMILITUD
15%
FUENTES DE INTERNET
1%
PUBLICACIONES
19%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
1
Submitted to Universidad Andina Nestor
Caceres Velasquez
18%
Trabajo del estudiante
2
es.triangleinnovationhub.com
Fuente de Internet 1%
3
hmong.es
4
upwikies.top
5
repositorio.uancv.edu.pe
6
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet <1 %
7
tesis.pucp.edu.pe
Fuente de Internet <1 %
repository.javeriana.edu.co
4
Metadatos complementarios - UANCV
TÍTULO DE LA TESIS
Datos de autor
Nombres y apellidos Miriam Pari Choquecondo
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 41821355
URL de ORCID https://orcid.org/0009-0004-4559-2326

Datos de asesor
Nombres y apellidos Javier Alfredo Condori Amanqui
Tipo de documento de identidad DNI
URL de ORCID https://orcid.org/0009-0002-8127-7548
Datos del jurado
Presidente del jurado
Nombres y apellidos Juan Benites Noriega
Tipo de documento DNI
Miembro del jurado 1
Nombres y apellidos Ramiro Amilcar Bolaños Calderon
Miembro del jurado 2

Nombres y apellidos Jesus Mamani Mamani
5
Datos de investigación
Línea de investigación Gestión De La Educación – P32
Grupo de investigación No aplica.
Agencia de financiamiento Sin financiamiento.
Provincia de Melgar
-14.52516097361777, -70.70900902761007
País: Perú
Departamento: Puno
Provincia: Melgar
Distrito: Ayaviri
Dirección: Melgar
Ubicación geográfica de la
investigación URL Maps
https://goo.gl/maps/X2N34c3PPeFR9xgb7
Año o rango de años en que se

Agosto 2021 – setiembre 2022
realizó la investigación
Educación general (incluye capacitación,

URL de disciplinas OCDE pedadogía)
https://concytec-pe.github.io/Peru-
CRIS/vocabularios/ocde_ford.html https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#5.03.01
- Librería
Administración pública
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#5.06.02
6
A Dios quien guía mi camino para lograr
mis metas y propuestas y quien me ha
dado la vida y fortaleza.
Miriam
7
A los docentes de la Universidad Andina
“Néstor Cáceres Velásquez” de la Escuela de
Posgrado, y a todas las personas que
siempre me apoyaron incondicionalmente.
Miriam
i
ÍNDICE
ÍNDICE ............................................................................................................. i
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... vi
RESUMEN ....................................................................................................... viii
ABSTRACT ..................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. x
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ............................... 1

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 3
1.2.1. Problema general ............................................................................ 3
1.2.2. Problemas específicos .................................................................... 3
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 4
1.4. OBJETIVOS .............................................................................................. 6
1.4.1. Objetivo general .............................................................................. 6
1.4.2. Objetivos específicos ...................................................................... 6
1.5. HIPÓTESIS ............................................................................................... 6
1.5.1. Hipótesis general............................................................................. 6
1.5.2. Hipótesis específicas ....................................................................... 7
1.6. VARIABLES .............................................................................................. 7
1.6.1. Variable independiente .................................................................... 7
1.6.2. Variable dependiente ....................................................................... 7
1.6.2. Operacionalización de variables e indicadores ................................ 8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 9
2.1.1. A nivel internacional ........................................................................ 9
2.1.2. A nivel nacional ............................................................................... 11
2.1.2. A nivel regional y/o local.................................................................. 11
ii
2.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................... 14

2.2.1. Gestión del cambio ......................................................................... 14
2.2.2. Pasos en una gestión de cambio eficaz .......................................... 16
2.2.3. Características de la gestión del cambio ........................................ 18
2.2.4. Factores de una gestión de cambio ................................................ 20
2.2.5. Principios de la gestión del cambio ................................................. 21
2.2.6. Etapas de la gestión del cambio exitoso ......................................... 25
2.2.7. Factores importantes de la gestión del cambio ............................... 27
2.2.8. Tipos de gestión de cambio ............................................................ 29
2.2.9. Fases del cambio ............................................................................ 33
2.2.10. Transformación organizacional ..................................................... 36
2.2.11. Etapas de la transformación organizacional ................................. 39
2.2.12. Componentes de la transformación institucional........................... 41
2.2.14. Elementos para la transformación organizacional ........................ 44
2.2.15. Rol de la dirección en la transformación organizativa ................... 44
2.2.16. Estrategias para la transformación organizacional ....................... 49
2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 55
2.3.1. Cambio ............................................................................................ 55
2.3.2. Equipo ............................................................................................. 55
2.3.3. Gestión educativa ........................................................................... 55
2.3.4. Gerente educativo ........................................................................... 56
2.3.5. Gestión estratégica ......................................................................... 56
2.3.6. Gestión del cambio ......................................................................... 56
2.3.7. Habilidad ......................................................................................... 57
2.3.8. Meta ................................................................................................ 57
2.3.9. Plan ................................................................................................. 58
2.3.10. Recursos humanos ....................................................................... 58
2.3.11. Tecnología .................................................................................... 58
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 59
iii
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 59

3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 60
3.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 60
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 60
3.5.1. Población ........................................................................................ 60
3.5.2. Muestra ........................................................................................... 61
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ............................................................... 63
3.6.1. Técnicas .......................................................................................... 63
3.6.2. Instrumentos ................................................................................... 64
3.7. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS .................................... 65
3.8. ESTILO O NORMAS DE REDACCIÓN..................................................... 65
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR VARIABLES ......................... 66
4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ......................................................................... 107
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APÉNDICES
ANEXOS
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de variables e indicadores…………………. 8

Tabla 2 Población de docentes de las instituciones educativas primarias
públicas de la ciudad de Puno, 2021…………………………….. 60
Tabla 3 Muestra de docentes de las instituciones educativas primarias
públicas de la ciudad de Puno, 2021…………………………….. 62
Tabla 4 Estructura del cuestionario de la variable independiente………. 64
Tabla 5 Estructura del cuestionario de la variable dependiente………… 64
Tabla 6 Pregunta a los docentes: ¿Muestra características que oriente
hacia la gestión del cambio, muestra factores adecuados y
practican los principios que orienten hacia la gestión de
cambio?....................................................................................... 67
Tabla 7 Pregunta a los docentes: ¿Existen elementos para la
transformación organizacional, cumple la dirección el rol en la
transformación organizativa, aplica estrategias que oriente hacia
la transformación organizacional?...................................... 69
Tabla 8 ¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19
propone un nuevo proceso dinámico organizacional e
individual?.................................................................................... 71
Tabla 9 ¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID – 19 genera
mayor emoción y más trabajo en la institución educativa?.......... 73
Tabla 10 ¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio adaptabilidad según el
ritmo de la pandemia del COVID – 19 y la complejidad del
cambio?........................................................................................ 75
Tabla 11 ¿Cree Ud. que la gestión de cambio-COVID-19 aplica
estrategias que permitan alcanzar objetivos?............................... 77
Tabla 12 ¿Piensa Ud. que la gestión de cambio COVID-19 monitorea
riesgos y desventajas que se podrían darse en la institución
educativa?.................................................................................... 79
Tabla 13 ¿Observa Ud. si la gestión de cambio – COVID-19 contrarresta
en los empleados la resistencia a lo desconocido?..................... 81
v
Tabla 14 ¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa

adopta nuevos enfoques en estos tiempos de COVID-19?......... 83
Tabla 15 ¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza planes para
enfrentar cambios organizacionales a nivel institucional?............ 85
Tabla 16 ¿Observa Ud. a los encargados de la gestión del cambio
promoviendo la responsabilidad en el personal que trabaja en la
institución educativa?................................................................... 87
Tabla 17 ¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a
través del dialogo para que el personal docente y administrativo
este integrado?............................................................................. 89
Tabla 18 ¿Fomenta el director intercambio de experiencias pedagógicas
entre los administrativos y docentes para mejorar niveles de
enseñanza – aprendizaje?........................................................... 91
Tabla 19 ¿Observa Ud. si el director y el subdirector crean espacios para
solucionar inquietudes de los empleados de la institución?......... 93
Tabla 20 ¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una visión con
objetivos claros para el cambio de la transformación
organizativa?................................................................................ 95
Tabla 21 ¿El cuerpo directivo de la institución educativa realiza una
gestión integral desde el punto de vista holístico que oriente
hacia el cambio organizacional?................................................... 97
Tabla 22 ¿Los responsables en la conducción de la institución educativa
crean un plan de acción aplicando estrategias para transformar
la institución?................................................................................ 99
Tabla 23 ¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio en tiempos
del coronavirus transforma el proceso organizativo del trabajo
remoto?........................................................................................ 101
Tabla 24 ¿La gestión administrativa aplica estrategias para mejorar el
clima institucional, la cultura, y la adopción digital de los
profesores?................................................................................... 103
Tabla 25 ¿La gestión del cambio actual en educación remota por el
COVID-19 transforma las estrategias y valores según la
educación virtual?......................................................................... 105
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Esquema del diseño de investigación…………………………….. 59

Figura 2 Pregunta a los docentes: ¿Muestra características que oriente
hacia la gestión del cambio, muestra factores adecuados y
practican los principios que orienten hacia la gestión de
cambio?...................................................................................... 67
Figura 3 ¿Existen elementos para la transformación organizacional,
cumple la dirección el rol en la transformación organizativa,
aplica estrategias que oriente hacia la transformación
organizacional?............................................................................ 69
Figura 4 ¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19
propone un nuevo proceso dinámico organizacional e
individual?.................................................................................... 71
Figura 5 ¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID – 19 genera
mayor emoción y más trabajo en la institución educativa?.......... 73
Figura 6 ¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio adaptabilidad según el
ritmo de la pandemia del COVID – 19 y la complejidad del
cambio?........................................................................................ 75
Figura 7 ¿Cree Ud. que la gestión de cambio-COVID-19 aplica
estrategias que permitan alcanzar objetivos?............................... 77
Figura 8 ¿Piensa Ud. que la gestión de cambio COVID-19 monitorea
riesgos y desventajas que se podrían darse en la institución
educativa?.................................................................................... 79
Figura 9 ¿Observa Ud. si la gestión de cambio – COVID-19 contrarresta
en los empleados la resistencia a lo desconocido?..................... 81
Figura 10 ¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa
adopta nuevos enfoques en estos tiempos de COVID-19?......... 83
Figura 11 ¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza planes para
enfrentar cambios organizacionales a nivel institucional?............ 85
Figura 12 ¿Observa Ud. a los encargados de la gestión del cambio
institución educativa?................................................................... 87
vii
Figura 13 ¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a

través del dialogo para que el personal docente y administrativo
este integrado?............................................................................. 89
Figura 14 ¿Fomenta el director intercambio de experiencias pedagógicas
enseñanza – aprendizaje?........................................................... 91
Figura 15 ¿Observa Ud. si el director y el subdirector crean espacios para
solucionar inquietudes de los empleados de la institución?........ 93
Figura 16 ¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una visión con
objetivos claros para el cambio de la transformación
organizativa?................................................................................ 95
Figura 17 ¿El cuerpo directivo de la institución educativa realiza una
gestión integral desde el punto de vista holístico que oriente
hacia el cambio organizacional?................................................... 97
Figura 18 ¿Los responsables en la conducción de la institución educativa
crean un plan de acción aplicando estrategias para transformar
la institución?................................................................................ 101
Figura 19 ¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio en tiempos
del coronavirus transforma el proceso organizativo del trabajo
remoto?......................................................................................... 103
Figura 20 ¿La gestión administrativa aplica estrategias para mejorar el
clima institucional, la cultura, y la adopción digital de los
profesores?................................................................................... 107
Figura 21 ¿La gestión del cambio actual en educación remota por el
COVID-19 transforma las estrategias y valores según la
educación virtual?......................................................................... 105
Figura 22 Icono campana de gauss……………………………………………. 108
viii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titula: “Gestión de cambio en tiempos de
COVID - 19 y su influencia en la transformación organizativa en instituciones
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021”. Cuyo objetivo
general determinar la influencia de la gestión de cambio en tiempos de COVID-
19 en la transformación organizativa. Metodología: se aplicó el método
cuantitativo en donde se utilizó tablas, figuras y la interpretación, diseño es de
carácter no experimental. Para ello; se tomó una población que estuvo
constituida por 357 docentes y como muestra se tomó a 116 docentes, para ello;
se aplicó la técnica de recolección de datos la encuesta, utilizando el instrumento
del cuestionario, además de ello, se aplicó el programa SPSS para el
procesamiento estadístico. Se concluye: que los participantes son agentes
transformadores de su propia realidad y forjadores de un futuro y que promueve
el diálogo y la superación del conflicto, además las consecuencias de la
pandernia del COVlD-19 ayudó a la adaptación tecnológica y al mismo tiempo
en el uso de nuevas infraestructuras. También resulta indispensable fortalecer
los esquemas que permitieron optimizar la planificación y el desarrollo armónico,
en congruencia con las necesidades y prioridades que en las instituciones
educativas se presentan.
Palabras clave: gestión, cambio, transformación, organización, institución,
educación.
ix
ABSTRACT
This research work is entitled: "Change management in times of COVID - 19 and
its influence on the organizational transformation in primary level educational
institutions in the province of Melgar - Puno, 2021". General objective is to
determine the influence of change management in times of COVID-19 on
organizational transformation. Methodology: the quantitative method was applied
where tables, figures and interpretation were used, the design is non-
experimental. For it; A population consisting of 357 teachers was taken and 116
teachers were taken as a sample, for this; The survey data collection technique
was applied, using the questionnaire instrument, in addition to this, the SPSS
program was applied for statistical processing. It is concluded: that the
participants are transforming agents of their own reality and forgers of a future
and that it promotes dialogue and the overcoming of the conflict, in addition the
consequences of the COVlD-19 pandernia helped the technological adaptation
and at the same time in the use of new infrastructures. It is also essential to
strengthen the schemes that allowed optimizing planning and harmonious
development, in accordance with the needs and priorities that are presented in
educational institutions.
Keywords: management, change, transformation, organization, institution,
education.
x
INTRODUCCIÓN
La temática que se aborda en la esta tesis es acerca de la Gestión del cambio
en tiempos de COVID – 19 y su influencia en la transformación organizativa en
las instituciones educativas de nivel primaria de la provincia de melgar – Puno,
2021. En ese marco, la gestión de cambio se ha convertido en un gran desafío
en la actualidad, se conoce claramente que la mayoría de las instituciones
educativas no aceptan el cambio e innovación, más aun en tiempos de COVID-
19, en la medida que no se encuentran preparados para afrontar los cambios
vertiginosos, de modo que ponen resistencia al cambio, lo que es un factor
negativo para las instituciones educativas.
La gestión de cambio es trascendental en estos tiempos de pandemia, no
obstante dichas transformaciones se encuentran lideradas por orientados con la
plena capacidad de conducir el cambio hacia el desarrollo institucional, dentro
de las instituciones educativas la tarea de conducción recae en el director. El
director cumple un rol preponderante en la gestión del cambio, pues se encarga
de unir los esfuerzos para los intereses de las instituciones educativas con los
intereses de los agentes educativos. En tal sentido, la función de conducción del
capital humano deberá de estar en concordancia con la gestión del cambio.
La gestión de cambio en las instituciones educativas, requiere la
consideración de determinados factores y el pleno respeto por las
normatividades educativas, dentro de las cuales se puede tomar en

xi
consideración el medio en el que se encuentra la institución educativa, donde se
va a gestar los cambios esperados.
En ese entender, los permanentes cambios que se gestan influyen
directamente en la transformación organizativa de las instituciones educativas,
los cuales normalmente están debidamente orientados, ya que puede atentar
negativamente contra la integridad institucional, en caso de que no sea dirigido
de acuerdo a los principios. Las transformaciones que han de llevarse a cabo
deben darse desde adentro, en la medida que cada institución educativa tenga
la plena posibilidad de gestar su propia cultura innovadora, por este motivo se
torna importante la participación de los directivos, como agentes del cambio en
la orientación de la transformación organizativa eficiente.
En habidas cuentas, en las instituciones educativas deben promoverse
practicas saludables, planteándose metas consensuadas, en lo que respecta a
la dirección de las instituciones educativas, en la mima medida, va a depender
del ejercicio de funciones del equipo directivo y la potenciación de las
capacidades necesarias de cada uno de los miembros. Motivo por la cual, se
quiere investigar acerca de la gestión del cambio y su influencia en la
transformación organizativa.
El presente trabajo de investigación se realizó en base al esquema
propuesto por la Escuela de Posgrado:

xii
En el capítulo I, se expone la situación problemática, interrogantes,
justificación, objetivos, hipótesis, variables y operacionalización de variables.
En el capítulo II, se detalla el marco teórico en donde se presenta una
descripción general de la literatura y en esta parte también se presenta el marco
conceptual.
En el capítulo III, describe la metodología adoptada para el estudio y la
base teórica que sustenta el diseño, nivel y tipo de investigación.
En el capítulo IV, presenta los datos recopilados a lo largo del trabajo de
investigación.
Finalmente se presenta las conclusiones, sugerencias, las referencias
bibliográficas, apéndice y anexos

1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La gestión del cambio es una competencia relativamente compleja para las
instituciones educativas, en la medida que el cambio se les convierte en un
factor aterrador. Cuando se les consulta a los directivos y docentes de las
instituciones educativas respecto al cambio, generalmente muestran
actitudes negativas, en la medida que temen perder su trabajo, situación
laboral, condición económica o la propia condición social. En gran parte de
los casos, las consecuencias del proceso de gestión del cambio en las
instituciones educativas están relacionados con la exhibición de los
desempeños negativos de los directivos, docentes y miembros
administrativos, dichas consecuencias generaran estados de estrés,
miedo, tensión, frustraciones, por ello a toda costa quieren evitar el cambio.
Gran parte de los directivos y docentes se resisten a los cambios, en vez
de apreciar el cambio como una posibilidad de mejora dentro del proceso
educativo de las instituciones educativas.
En la misma medida, el cierre repentino de las instituciones
educativas en tiempos de pandemia ha afectado de gran manera, sobre
todo adaptarse a la enseñanza virtual, puesto que la enseñanza presencial

2
era imprescindible, de modo que han surgido cambios sustanciales, los
mismo eran de suma importancia para tales condiciones. En gran parte de
las instituciones educativas los cambios efectuados fueron un completo
desastre, debido a que no pudieron adaptarse a la tecnología y la utilización
de los gadgets, casi la mayoría de los docentes no tenían la capacidad de
manipular sus aparatos electrónicos, de modo que, estaban en la obligación
de desarrollar sus capacidades de manejo de tecnología, porque eran
imprescindibles para llegar a los estudiantes. En ese marco, es necesario
que los directivos puedan adaptarse a la gestión del cambio, mediante la
cual pueda prever, planificar y estabilizar los cambios. Los directivos deben
llevar a cabo una gestión de cambio de forma óptima en las instituciones
educativas, considerando las estrategias necesarias para afrontar el
proceso de cambio, teniendo en cuenta las consecuencias secundarias de
las iniciativas de cambio para el logro de los resultados planificados. El éxito
de los proyectos de cambio va depender mucho de la capacidad de
dirección de las instituciones educativas, para que todo los agestes
educativos participen activamente en el proceso de cambio.
Cabe mencionar que si los procesos fortuitos de cambio conducen a
despidos, más aun será una actitud negativa hacia el cambio ya que puede
ser que ahora enfrentan tareas y responsabilidades adicionales. Tales
reacciones emocionales pueden causar estrés adicional dentro de la
institución educativa lo que es perjudicial, entonces debemos resaltar la
necesidad de una gerencia educativa que pueda manejar de manera eficaz
una gestión de cambio, puesto que si una gestión de cambio es llevada de
manera adecuada trae múltiples beneficios para la institución educativas

3
porque hace que se adopte continuas estrategias contra cualquier tipo de
situaciones externas, como es en estos tiempos de pandemia.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
¿Cómo influye la gestión de cambio en tiempos de COVID-19 en la
transformación organizativa en instituciones educativas de nivel
primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021?
1.2.2. Problemas específicas
P1: ¿Cómo influye las características de la gestión de cambio en
tiempos de COVID-19 en la transformación organizativa en
instituciones educativas de nivel primaria de la provincia de
Melgar – Puno, 2021?
P2: ¿Por qué influye los factores de la gestión de cambio en tiempos
de COVID-19 en la transformación organizativa en instituciones
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno,
2021?
P3: ¿Para que influye los principios de la gestión de cambio en
Melgar – Puno, 2021?

4
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se justifica en la medida que se
necesita evidenciar la trascendencia de una correcta gestión de cambio y
la influencia que posee respecto a una notable transformación
organizacional en las instituciones educativas, ello debido a que la
globalización e innovación tecnológica orientan la educación hacia la
constante evolución, más aun en estos tiempos de pandemia. Por este
motivo, se ha denotado la plena necesidad de contar con gerentes
educativos con la capacidad de gestionar cambios considerables ante
circunstancias adversas como la que se experimenta actualmente.
Fenómenos como las redes sociales y la adaptabilidad móvil han
revolucionado la educación y el efecto de esto es una necesidad cada vez
mayor de cambio y por lo tanto, de gestión del cambio. El crecimiento de la
tecnología también tiene un efecto secundario de aumentar la
disponibilidad y, por lo tanto, la responsabilidad del conocimiento. La
información de fácil acceso ha resultado en un escrutinio sin precedentes.
Con el entorno educativo experimentando tantos cambios y más aun con
todo lo que respecta a la pandemia, las instituciones educativas también
deben aprender a sentirse cómodas con el cambio. Por ello, la capacidad
de gestionar y adaptarse a los cambios organizativos es una capacidad
esencial que se requiere dentro de las instituciones educativas. Sin
embargo, un cambio organizacional importante y rápido es profundamente
difícil porque la estructura, la cultura y las rutinas de las instituciones a
menudo reflejan una "huella" persistente y difícil de eliminar de los períodos
pasados, que son resistentes al cambio radical.

5
La investigación se ha llevado a cabo, porque se denota un
constante crecimiento tecnológico, además de la transformación
organizativa, los cuales generalmente están motivados más por las
innovaciones que devienen desde afuera que por aspecto internos. De
modo que, cuando se generen cambios, las instituciones educativas deben
estar prestos a adaptarse, para crear ciertas ventajas competitivas para sí
mismas, de lo contrario estarán sujetos a quedarse atrás. Ello puede
resultar positivo o negativo para las instituciones educativas.
La gestión de cambio influye a todo los agentes educativos de las
instituciones educativas, ya sea de una forma negativa o positiva, ello
dependerá de las capacidades del gerente educativo, quien tiene un rol
preponderante en el marco de la gestión del cambio. En esa medida, la
investigación se ocupa de analizar y resaltar la necesidad de una adecuada
gestión de cambio en estos tiempos de pandemia COVID-19, puesto que
afecta directamente en la transformación organizativa de las instituciones
educativas. Mediante el trabajo se pretende aprender a gestionar los
cambios en las instituciones educativas. La gestión efectiva del cambio
puede tener un impacto positivo en los agentes educativos pertenecientes
a una institución, de la cual dependerá mucho el desempeño de cada uno
de los miembros.
Esta investigación da énfasis en la gestión de cambio, priorizando la
consecución del cambio, en la medida que la educación posee debilidades
por ausencia de desarrollo de capacidades referente a la gestión del
cambio por parte de los gerentes educativos.

6
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
Determinar la gestión de cambio en tiempos de COVID-19 y su
influencia en la transformación organizativa en instituciones
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021
1.4.2. Objetivos específicos
O1: Identificar la influencia de las características de la gestión de
cambio en tiempos de COVID-19 en la transformación
organizativa en instituciones educativas de nivel primaria de la
provincia de Melgar – Puno, 2021
O2: Conocer la influencia de los factores de la gestión de cambio en
Melgar – Puno, 2021
O3: Analizar la influencia de los principios de la gestión de cambio
en tiempos de COVID-19 en la transformación organizativa en
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. Hipótesis general
La gestión de cambio en tiempos de COVID-19 influye directamente
en la transformación organizativa en instituciones educativas de nivel
primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021

7
1.5.2. Hipótesis específicas
H1: Las características de la gestión de cambio en tiempos de
COVID-19 influye directamente en la transformación
organizativa en instituciones educativas de nivel primaria de la
provincia de Melgar – Puno, 2021
H2: Los factores de la gestión de cambio en tiempos de COVID-19
influye directamente en la transformación organizativa en
H3: Los principios de la gestión de cambio en tiempos de COVID-19
influye directamente en la transformación organizativa en
1.6. VARIABLES E INDICADORES
1.6.1. Variable independiente
Gestión del cambio en tiempos de COVID-19
1.6.2. VARIABLE DE ESTUDIO (2)
Transformación organizativa
8
Tabla 1
Operacionalización de variables e indicadores
Variables Dimensiones Indicadores Criterio de

valoración
GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19
1.1.1. Propone un nuevo proceso dinámico

VARIABLE INDEPENDIENTE (1)
1.1. Características de 1.1.2. Genera mayor emoción y más trabajo

la gestión del
cambio 1.1.3. Visualiza adaptabilidad según el ritmo y la complejidad
Casi Siempre
1.2. Factores de una 1.2.1. Aplica estrategias que permitan alcanzar objetivos
gestión de cambio
A veces
1.2.2. Monitorea riesgos y desventajas en la institución
1.2.3. Contrarresta la resistencia de los empleados
No
Si
1.3. Principios de la
gestión del cambio
A.
B.
C.
D.
1.3.1. Prioriza en adoptar nuevos enfoques
1.3.2. Gestiona en base a planes
1.3.3. Practica la responsabilidad
TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
2.1.1. Identifica personas clave para entrar en un diálogo

VARIABLE DEPENDIENTE (2)
2.1. Elementos para la 2.1.2. Fomenta la comparación entre diferentes experiencias

transformación 2.1.3. Crea espacios para solucionar inquietudes
organizacional
A. Si
2.2. Rol de la dirección 2.2.1. Tiene una visión con objetivos claros
en la B. No
transformación 2.2.2. Realiza una gestión integral para el cambio organizacional
organizativa. 2.2.3. Crea estrategias y planes C. A veces
D. Casi siempre
2.3. Estrategias para la
transformación 2.3.1. Modifica los procesos organizativos
organizacional
2.3.2. Transforma el clima institucional
2.3.3. Innova las estrategias y valores
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. A nivel internacional
PAÍS: Colombia
TÍTULO: Propuesta de gestión del cambio Basada en el modelo de
gestión del cambio de Kotter: Implementación de un modelo de
trabajo remoto en BNP Paribas Corporación Financiera
AUTOR: Juan Pablo Guerrero Moreno
FECHA: 2020
CONCLUSIONES:
PRIMERA.- Es necesario implementar el modelo basado en los ocho
pasos considerados por John Kotter, para gestionar adecuadamente
los cambios en la entidad financiera BNP Paribas Corporación
Financiera, lo que supone atravesar un conjunto de fases que
necesitan un tiempo necesario. El desconocimiento de las fases,
simplemente servirá para la constitución de una ilusión fugaz y nunca
generará un resultado eficaz.
SEGUNDA.- Referente a los ocho pasos considerados por Kotter y el
teletrabajo, se postulan como procesos que requieren de un tiempo

10
pertinente y son difíciles de asimilar, por cuanto retarda su ejecución.
Los cuales necesitan de una planificación y evaluación efectiva que
pueda garantizar el uso oportuno de los mecanismos y competencias
de la organización, con fines de que el cambio sea completamente
viables y sostenibles.
TESIS: “Estrategia de gestión educativa para transformar la
convivencia en el colegio Eduardo Umaña Luna de la localidad
Octava de Kennedy”
AUTOR: Nilson Yimy Gutiérrez
AÑO: 2015.
CONCLUSIÓN:
PRIMERA.- El proyecto en mención contribuye en la promoción de
entornos saludables, medios de bienestar, cultura de paz y la
resolución de los conflictos, tan similar como el aprovechamiento
eficiente del tiempo libre, lo que permitirá evitar la delincuencia puede
tener injerencia en los menores de edad, siendo una posibilidad
distinta para repensar al realidad social. La gestión educativa viabiliza
el desarrollo de los agentes transformadores del entorno que los
rodea y con posibilidad de forjar un futuro mejor a partir del dialogo y
resolución de los conflictos, liderazgo, para constituir una sociedad
inquebrantable en cuanto a cultura, arte, educación y comunidad.
SEGUNDA.- En diversas ocasiones se constituyen espacios donde
los estudiantes tienen una convivencia pacífica con los jóvenes de su

11
´propia comunidad, con quienes tuvieron determinados problemas
fuera de las instituciones educativas, no obstante mediante el dialogo
lograron llegar a una convivencia entre ellos. En la misma medida, en
estos espacios de ocio saludable se tienden a potenciar ciertas
cualidades de los jóvenes, conformando una base sólida de la
juventud, quienes se comprometen con la solución de adversidades,
practicando el liderazgo de acciones benéficas en la comunidad local.
TERCERA.- Es pertinente articular los entornos formativos con la
institución educativa para promover el liderazgo a nivel institucional y
a nivel de espacios juveniles perteneciente al sector de influencia. De
esta forma incentivar la participación conjunta en talleres, cursos, y
diplomados orientados al desarrollo efectivo del pensamiento
comunal respecto al individualismo que se priorizado en la sociedad
actual.
2.1.2. A nivel nacional
PAÍS: Perú - Lima
TÍTULO: Efectos de la pandemia del COVID-19 en el nivel de
adaptabilidad climatica en perú
AUTOR: Erika Alessandra Moron Espinosa
FECHA: 2020
CONCLUSIONES
PRIMERA.- Se llega a la conclusión de que, las consecuencias de
la pandemia están vinculados con grados de adaptación en el

12
territorio Peruano, ya que de acuerdo a los estudios se ha
comprobado que la COVID-19, ha afectado enormemente en el
aspecto económico, agrícola, ambiental y social.
SEGUNDA.- Los efectos de la pandemia ha traído la adaptación a la
tecnología en el Territorio Peruano, estableciendo nuevas
estructuras con fines de mejorar el entorno ambiental, es el caso de
la paralización de la agricultura, siendo una de las actividades
económicas más importantes y que se ha visto afectado durante la
Pandemia COVID-19.
TESIS: “Calidad de gestión administrativa en instituciones
educativas de nivel secundario, modalidad de menores del distrito
de Paucarpata”
AUTOR: Ingrid Giovana Portugal Gordilio.
AÑO: Universidad San Agustín. (2009).
CONCLUSIONES:
PRIMERA.- Mediante la gestión administrativa se ha logrado aportar
a las diferentes áreas de la educación de la institución educativa de
Paucarpata, induciendo hacia el incremento continuo de las
demandas necesarias, de acuerdo a los preceptos de una gama de
aplicaciones, lo que en la actualidad constituye un factor elemental,
holístico e integrada a las acciones que se efectúan en las
instituciones educativas de nivel secundario y unidades
administrativas.
13
SEGUNDA.- Es sumamente importante dar sostenibilidad a los
modelos enfocados en la optimización del desarrollo planificado y
armónico, en coherencia con las necesidades de la institución
educativa, como también el reforzamiento de los estrategias de
concertación de actividades que fortalezcan la integridad,
racionalidad y congruencia de los programas educativos.
TERCERA.- Se torna necesario aprovechar óptimamente la
infraestructura, desde la promoción, prestación y establecimiento de
normas referente a la organización, gestión, y funcionamiento
descentralizado de las instancias intermedias, como las instituciones
educativas, además del fomento de la participación activa de los
agentes en el desarrollo de los proyectos vinculados con la
Modernización de la Gestión y Fortalecimiento de la Planificación.
2.1.3. A nivel regional y/o local
PAÍS: Perú – Puno
TÍTULO: Análisis del proceso de la gestión del cambio para la
transformación digital durante la pandemia surgida en marzo del
2020.
AUTOR: Rosa Alejandra Bocanegra Machaca
FECHA: 2020
CONCLUSIONES
PRIMERA.- Respecto a la fase de la formulación, se ha identificado
que el proceso de gestión de cambio es llevado a cabo por un grupo

14
de actores internos, y respaldados debidamente por los actores
externos a la institución. Dentro del modelo de la gestión del cambio,
se consideran las áreas de transformación, tecnología y recursos
humanos como elementos internos, mientras como un factor externo
se encuentran las consultoras.
SEGUNDA.- En la misma medida, se logró identificar que la
constitución del cambio esta dadas por las acciones planificadas por
el modelo, como la especificación del cambio mediante un
diagnostico interno a la institución; la constitución de una coalición
directiva y el equipo de cambio, reconociendo al CEO y
Vicepresidentes como patrocinadores del cambio en Telefónica del
Perú.
TERCERA.- Se logró identificar la existencia de un documento
formal en relación a la planificación, no obstante, esta simplemente
cumple una labor simple para brindar confianza a los directivos
respecto al conjunto de planes a seguir, debido a que el equipo
encargado entiende que el proceso de cambio está caracterizado por
un aprendizaje continuo.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Gestión del cambio
Ahumada, M. (2010). La gestión del cambio significa planificar,
iniciar, realizar, controlar y finalmente estabilizar los procesos de

15
cambio tanto a nivel institucional como personal. El cambio puede
cubrir problemas tan diversos como, por ejemplo, la dirección
estratégica o los programas de desarrollo personal del personal. En
lo que respecta al sector educativo el cambio es la adopción continua
de estrategias frente a las cambiantes condiciones externas. Hoy en
día, el cambio no es la excepción, sino un proceso continuo que
permite la mejora de la educación. La gestión del cambio comprende
tanto proyectos revolucionarios únicos como transformaciones
evolutivas. (p.4, 103-108)
La gestión de cambio corresponde a una terminología de nivel
colectivo orientado a la preparación, contribución y respaldo de los
docentes, equipos de trabajo, y el conjunto de organizaciones a
efectuar transformaciones organizativas. Los gestores del cambio,
incluyen el desarrollo continuo de la tecnología, constatación interna
de procesos, resolución de problemas, adecuación a las demandas
de las instituciones educativas, logro de competencias,
adquisiciones y reestructuración organizacional. Igualmente, dentro
de la gestión de cambio se incluye los mecanismos de restricción y
redefinición de los medios, procesos educativos, designación
presupuestaria, y formas de operación que transforman
notoriamente las instituciones educativas. Una transformación
organizativa efectiva se convierte en un gran desafío para las
instituciones educativas. Menudamente necesita niveles superiores

16
de cooperación. El desarrollo de una perspectiva organizada para el
proceso de cambio es de suma importancia, porque contribuye en la
aseguración de los cambios secuenciales beneficiosas. La
comunicación efectiva es uno de los elementos de éxito de mayor
preponderancia para gestionar de forma efectiva el cambio. La
mayoría de los docentes involucradas en el proceso de cambio
tienen que entender la secuencia mediante la distinción de distintas
fases y apreciar los resultados en la medida los cambios se estén
produciendo en cascada.
La gestión de cambio está definido como los mecanismos y
formas en que las instituciones educativas proceden con la
implementación del cambio a partir de procesos internos como
externos. Lo que incluye la preparación y contribución a los agestes
educativos de la institución educativa, mediante el establecimiento
de las vías para los cambios necesarios y el monitoreo
correspondiente de las actividades para la aseguración de una
implementación efectiva.
2.2.2. Pasos en una gestión de cambio eficaz
La gestión del cambio requiere la contribución de todos los docentes
de las instituciones educativas como agentes del cambio, desde los
niveles básicos hasta los niveles directivos. Aunque existen muchos
tipos de cambios organizacionales, el aspecto crítico es la capacidad
de una institución educativa para ganar la aceptación de los

17
empleados al cambio. La gestión eficaz del cambio es un proceso de
cuatro pasos:
a. Reconocer los cambios en el entorno educacional
Como práctica multidisciplinaria que ha evolucionado como
resultado de la investigación académica, la gestión del cambio
debe comenzar con un diagnóstico sistemático de la situación
actual para determinar tanto la necesidad de cambio como la
capacidad de cambio.
b. Desarrollar los ajustes necesarios a las necesidades de la
institución educativa.
Los propósitos educativos, los contenidos lectivos y el proceso
de cambio tienen que detallarse como parte de un plan
establecido de gestión de cambios oportunos basados en las
necesidades de las instituciones educativas.
c. Capacitar a los miembros de la institución educativa sobre
los cambios apropiados
Los procesos de gestión del cambio deben considerar aspectos
creativos para viabilizar una comunicación efectiva entre las
audiencias cambiantes, como también poseer una capacidad
comprensiva respecto a los modos de liderazgo y generación de
la dinámica en grupo. Dentro de los proyectos transformativos,
la gestión de cambio satisface las expectativas de los agestes

18
de cambio, unifica objetivos comunes y gestiona oportunamente
la formación continua de los colaboradores.
d. Ganar el apoyo de los integrantes de la institución educativa
con la persuasión de los ajustes adecuados
Siendo necesario la utilización métrica de desempeño, como
resultado valorativo de compromiso, liderazgo, eficacia
operativa, financiera y comunicativa, teniendo en consideración
las necesidades de cambio para el diseño de estrategias
apropiadas, con fines de la resolución de problemas de cambio,
evitando las imprecisiones de cambio.
2.2.3. Características de la gestión del cambio
a. Es un proceso dinámico
Por lo general se habla de la Era de Piedra; agrícola; maquinas e
informática. Las eras indicada indicar un proceso de cambio,
donde la sociedad en su conjunto tuvo que adaptarse a los
cambios inesperados, a lo largo de la historia de la humanidad.
Ello indica que, una gestión del cambio siempre se ha presentado
como un proceso continuo. El tiempo es un indicador de cambio;
cada segundo, minuto y hora, esta continuidad representa el
dinamismo.
b. Es emocionante y genera más trabajo
El proceso de cambio siempre es un factor de mejora continua y
este aspecto rescata el mejor desempeño de cada persona, es

19
completamente emocionante como se genera mayores
oportunidades de trabajo en el camino, en la medida que se
necesita de nuevas competencias y habilidades.
c. Es continúa el ritmo, la cantidad y la complejidad del cambio
La gestión de cambio se encuentra en continuo crecimiento sin
evidencias de disminución, por tanto es constante. El cambio
normalmente es general y no existe la mínima posibilidad de que
se ralentice. De modo que, el cambio se caracteriza por su
constancia en el tiempo.
d. No se genera en el vacío
El cambio no se puede dar sobre la nada; más bien el cambio se
produce cuando alguien se encuentra ahí, y necesita adaptarse a
los cambios que se devienen. El cambio se da sobre una base, un
sistema debidamente sincronizada.
e. Es una constante acelerada universalmente
El cambio, al igual que la muerte y los costos de vida, se efectúa
de forma permanente. Por este motivo, con mucha razón se puede
confirmar que el cambio se da de forma permanente. Así ´pues la
gestión del cambio no se encuentra limitado a una sola institución
educativa. Es completamente omnipresente.
f. Genera otros cambios
La gestión de cambio prosigue la concepción de los sistemas. De
modo que, un cambio en una institución también necesita la

20
consecución de los cambios simultáneos en aspectos
relacionados entre sí.
g. No es nuevo
Referirse a la gestión del cambio es hablar del propio cambio,
donde el cambio ha estado transcurriendo desde todo los tiempos,
de modo que no es un factor nuevo.
h. Es un factor natural
Al igual que el ciclo de la vida, el cambio es completamente
natural, siempre se da de forma natural y constante.
i. Es continuo
Nadie está en la posibilidad de detener el cambio, al igual que la
transición de la vida, nadie puede detener el transcurso del día;
los segundos, minutos y las horas. Tan similar como el tiempo, el
cambio es continuo y repentino.
2.2.4. Factores de una gestión de cambio
Los factores que se consideran para que se dé una gestión del
cambio, se mencionan a continuación:
a. Definir cuáles son los objetivos y crear estrategias que
permitan alcanzarlos (que debe actualizarse continuamente)
b. Monitorear suposiciones, riesgos, dependencias, costos,
desventajas y problemas culturales.

21
c. Comunicación eficaz que informa a las diversas partes
interesadas sobre las razones del cambio (¿por qué?), Los
beneficios de una implementación exitosa, así como los
detalles del cambio (¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién está
involucrado? ¿Cuánto costará? etc.)
d. Diseñar un plan eficaz de educación, formación y / o
actualización de habilidades dentro de la institución educativa.
e. Contrarrestar la resistencia de los empleados y alinearlos con
la dirección estratégica general de la institución.
f. Proporcionar asesoramiento personal (si es necesario) para
aliviar cualquier temor relacionado con el cambio.
2.2.5. Principios de la gestión del cambio:
a. Atender las preocupaciones humanas principalmente
Los cambios se efectúan para atender requerimientos de los
seres humanos. Pues, el cambio se presenta en los diferentes
ámbitos de la vida, promueve el desarrollo de nuevas
capacidades continuamente, compromete los aspectos de la
velocidad, moralidad y el rendimiento.
b. Los líderes son los que adoptan los nuevos enfoques primero
En vista que el cambio es completamente intrínseco, y
preocupante para todo los miembros de una institución educativa,
donde las miradas siempre se centran en los directivos educativos

22
y al equipo que lo acompaña en el liderazgo de la institución
educativa, puesto que se orientan hacia la búsqueda de mayor
esfuerzo, contribución y dirección. Los mismos líderes están en la
condición de adoptar enfoques nuevos, para afrontar los desafíos,
motivando a los miembros de la institución educativa.
c. Incluye planes
Los aportes de cambio, incluyen el desarrollo de los planes de
contingencia para que los directivos puedan identificar y
monitorear las responsabilidades en el diseño e implementación
de planes acorde a los cambios que se producen, en la medida
que todos los agentes educativos se adapten rápidamente a los
cambios.
d. Es formal
Pondy, (2008). Indica que, “La introducción del cambio tiene que
ser un asunto formal. Las instituciones educativas deben
comunicar a todos los miembros la necesidad del cambio,
convenciendo que confíen en sus fortalezas y habilidades, que la
institución se encuentra preparado para enfrentar el futuro, a
través del liderazgo transformacional con el propósito de alcanzar
los objetivos planteados. En últimas instancias, los directivos
están en la obligación de proporcionar una hoja de ruta
debidamente planificado para gestionar los comportamientos
diversos y la toma adecuada de las decisiones” (p.34-35)

23
e. Responsabilidad
Los miembros de la institución educativa, necesariamente deben
involucrarse en la identificación de los problemas que aquejan a
la comunidad educativa y plantear posibilidades de solución. En
la misma medida, deberán de estar dispuesto a internalizar el
proceso de cambio, adaptándose prontamente a los cambios que
se van dando, incentivando el cambio.
f. Sólida comunicación
Con fines de que los miembros de la institución educativa
entiendan la esencia de los problemas que se dan a nivel
educativo, tendrán la necesidad del cambio, buscando nuevas
perspectivas claras para dar solución, para lo cual los directivos
tendrán que promover diferentes programas para fortalecer las
capacidades y habilidades de todo los agentes educativos a
través de espacios de motivación e inspiración. La comunicación
es un factor clave para dinamizar la información correcta en
momentos oportunos, con fines de gestionar los aportes e ideas
necesarias.
g. Evaluar y abordar la cultura institucional
Las instituciones educativas cometen error al no evaluar la cultura
institucional o en ocasiones evalúan tardíamente. El análisis de la
cultura institucional es de vital importancia para poder identificar
la perspectiva de los miembros; creencias, valores y conductas,
evaluando oportunamente el nivel de preparación institucional

24
para afrontar los cambios. Es trascendental que los directivos
puedan plantear la consecución de problemas importantes,
identificando debidamente los conflictos, estableciendo los
factores que orientan hacia la resistencia.
h. Preparación para lo inesperado
Ningún tipo de cambio normalmente se ajusta a los planes
postulados. No obstante, la preparación para lo inesperado es un
factor central, siendo imprescindible la constitución de áreas de
resistencia anticipada, entornos favorables adaptables a cambios
externos. Es necesario que el directivo de la institución educativa
pueda reevaluar el impacto, incentivando a los miembros
educativos a adoptar la ola de cambios.
i. Chocar con el ámbito personal
El cambio no es una vía de nivel institucional, sino más bien se da
en todo los niveles de la vida humana. Los agentes educativos de
las instituciones educativas, se encuentran gran parte de su
tiempo en el trabajo; todos los docentes tratan a los colegas y
estudiantes, como una segunda familia. Los directivos de las
instituciones educativas deberán de ser honestos con los
docentes, para que ellos tengan la plena confianza con los
programas de cambio, lo que se reflejará en el éxito o fracaso de
las instituciones educativas y el desarrollo profesional de la
mismos.
25
2.2.6. Etapas de la gestión del cambio exitoso
Etapa I: Energía para el despegue:
a. Incrementar la urgencia
Los directivos como líderes de cambio están en la
obligación de promover estrategias para la
incrementación de urgencia respecto a los cambios
necesarios a través de un incremento de la energía y
motivación.
b. Construir equipos de guía
La construcción de equipos de alto rendimiento es
importante, mediante la movilización de los líderes
debidamente enfocados, motivados, emotivos, y
entusiastas, que tengan la capacidad de llevar adelante
el cambio.
c. Obtener la visión correcta
La creación de una perspectiva notoria, motivadora y
cumplible. La constitución de una visión es la base
fundamental del proceso de gestión de cambio, por ello
se ha establecido el dicho “lo que se siembra es lo que
se cosecha.
Etapa II: Involucrar y habilitar a toda la organización:
d. Comunicarse para la aceptación
En el proceso de la constitución de la visión, para la
generación de la confianza, contribución y

26
responsabilizas, los directivos líderes de cambio tienen
que transmitir mensajes claros, sinceros y detallados.
e. Habilitar la acción
Los directivos líderes promovedores de cambio, tienen
que romper las barreras que impiden a los agentes
hacer que los planteamientos de la visión se puedan
cumplir, eliminando los procesos ineficaces.
f. Crear ganancias a corto plazo:
Los directivos lideres tienen que revitalizar la
constitución de urgencia, de esta forma puedan
contribuir en la mejora de desempeño significativa para
la demostración que se esté llevando a cabo.
Etapa III: Implementación y mantenimiento del cambio:
g. No dejar de ser persistentes
Para la aseguración que los agentes del cambio
requieren tener la persistencia, con un plena medición
del proceso, para ello es elemental lograr
secuencialmente los resultados, y no puedan ser
declarados de forma prematura.
h. Integración
Los directivos encargados de liderar el cambio tienen
que identificar, recompensar y gestionar algunos

27
comportamientos para incluir en la estructuración de la
organización, enfocado en el cambio.
2.2.7. Factores importantes de la gestión del cambio
a. Con fines de que una iniciativa de cambio pueda lograrse, las
categorías emocionales y conductas tienen que llevarse a cabo
de forma minuciosa tal como los factores emocionales. Es
pertinente realizar un cambio de cultura y valores laborales en
todos los niveles, dando un giro a la mentalidad y la concepción
positiva del cambio.
b. El cambio se efectúa a través de una serie de etapas sumamente
dinámica que son completamente predecibles y claras, lo que
normalmente se conoce como la curva del cambio. Dentro de la
misma se considera 5 etapas de cambio elemental, empezando
con el estancamiento, luego por la preparación, pasando por la
implementación, determinación y concluyendo con la función.
c. La mayoría de las agentes educativos se encuentran
comprometidos con el cambio, ninguna investigación de la vida
institucional deberían de estar preocupados por el cambio y de
esta manera gestionar el cambio.
d. Gran parte de los agentes educativos se basan en vida
institucional, en la medida que se incrementa la velocidad del
cambio, en tanto el futuro se convierte completamente
impredecible.
28
e. La gestión del cambio abarca ampliamente que la gestión del
conjunto de proyectos que incentivan el desarrollo de los
cambios. La manera en que aprecian los agentes educativos al
cambio, está enteramente arraigado.
f. El termino cambio en cierto sentido puede generar ansiedad,
temor y desesperanza. No obstante, el cambio no tiene que
concebirse con negatividad.
g. El entorno ambientar es influenciado y modelado por las
acciones a nivel institucional. Los avances de la tecnología,
demografía, transformaciones ambientales y la dinamización de
la economía impactan significativamente en la gestión de las
instituciones.
h. Los gerentes educativos deben poseer habilidades en la gestión
del cambio, como en la implementación de la implementación de
los cursos operatorios.
i. El manejo del cambio es sumamente emotivo, a pesar de que
sea una actividad complicada y compleja a la vez para los
gerentes educativos. No obstante, la gestión del cambio es una
acción necesaria e importante.
j. La gestión del cambio se relaciona con un proceso de gestión de
dos fuerzas completamente contradictorias: la estabilidad y el
cambio.
29
2.2.8. Tipos de gestión de cambio
Se ha categorizado diferentes clases de gestión de cambio en base
a los preceptos del cambio, tomando en consideración la manera
correcta y forma de interacción con el medio, el cumplimiento,
equilibrio y el escenario.
a. Sobre la base del objetivo del cambio
El cambio se puede dar a nivel individual y a nivel institucional.
Las instituciones educativas aportan determinados cambios
mediante los agentes de cambios. El cambio organizativo a
través de la implementación de la gerencia educativa, debe ser
debidamente planificado, con fines de que los agentes
educativos tengan la posibilidad de aprender a adaptarse para
estar dispuestos a afrontar a un medio cambiante.
La transformación organizativa está enfocado en un
constante crecimiento, y transformación en las instituciones. La
transformación de las organizaciones se puede dar mediante un
enfoque conductual y no conductual. Los cambios a nivel
conductual y no conductual son interdependientes. Cambiar una
parte puede significar un cambio, sin embargo no sería un
cambio total de la organización.
b. Sobre la base de la forma
El cambio siempre es evolutivo, y por lo general revolucionario.
Cerca del 95% de las transformaciones organizativas son
evolutivos. Se puede afirmar de que, el cambio evolutivo

30
improbablemente puede producir cambios considerables.
Claramente se puede notar que el cambio revolucionario se
aprecia como una tormenta para el propio sistema. En efecto,
nada puede ser igual, las instituciones cambian sus perspectivas
respecto a la constitución de la visión y misión, desean tener
declaraciones que signifiquen cambios revolucionarios.
c. Sobre la base de la interacción con el medio ambiente
Smith, (2004). Manifiesta que, “El cambio se puede dar de forma
cerrada, en contenido o de manera abierta. El cambio cerrado
define los motivos de suceso, la forma de como sucedió y las
supuestas consecuencias. Mientras que, en un cambio
contenido, define las probabilidades de suceso, y las probables
consecuencias. En tanto, un cambio abierto define todas las
sorpresas impredecibles. Las fuerzas ambientales no
representan una verdadera concepción” (p. 53-65)
d. Sobre la base del cumplimiento
El cambio se presenta en un sentido reactivo o proactivo. Las
transformaciones organizativas corresponden con las
reacciones a un evento externo determinado. En tanto, el
cambio proactivo se da de manera intencionada, enfocado en
los planes y objetivos. El cambio proactivo tiene que ver con la

31
anticipación previa al cambio, de acuerdo a las necesidades
identificadas mediante un análisis exhaustivo de la situación
institucional.
e. Sobre la base de la escala
Existes cuatro niveles de cambio: ajuste fino, ajuste incremental,
transformación modular y transformación corporativa. El ajuste
fino está referido a la creación de ajustes entre el mecanismo,
estructura, agente educativo y la organización, lo que se efectúa
a nivel institucional. El propósito final del ajuste fino es
desarrollar en base a lo que ya se hizo bien, motivo por la cual
es comúnmente denominado ajuste estratégico.
El cambio incremental necesariamente requiere
realizar modificaciones diferentes, pero no la efectuación de
cambios radicales, en los mecanismos, gestión y estructuras
establecidas. En ese sentido, los cambios se efectúan de forma
progresiva, sistemática y predecible. En ocasiones es
denominada como cambio del diez por ciento, enfoque
estratégico.
Ambos tipos de cambio pueden ser incluidos en el
cambio de periodos de cobertura. El cambio incremental puede
efectivizarse de forma adaptativo y evolutivo. El cambio
incremental puede representar un tipo de cambio accidentado,

32
caracterizada por calma relativa perforada debido a la
aceleración en el ritmo de cambio. La transformación modular
conlleva hacia un cambio institucional trascendental mediante
una alineación preponderante de los departamentos. La
transformación institucional está referido al cambio de las
instituciones a través de los cambios radicales. Por lo general
las transformaciones institucionales pueden denominarse como
discontinuidad continuo.
f. Sobre la base del equilibrio
Desde esta concepción el cambio puede ser planteado y
emergente. El cambio se puede efectuar a través de los ajustes
y cambios incrementales. Por lo general, en un cambio de índole
planificado, el proceso se da de forma lineal. Mientras que, el
cambio emergente representa una respuesta continua con el
sistema abierto.
g. Sobre la base de Focus
En esta concepción encontramos el tipo de crecimiento
organizacional y transformación organizativa. El centro en el
crecimiento se encuentra más en el contexto; en tanto que en el
caso de transformación la atención se centra en el interior.
h. Sobre la base de la etapa
Dentro de las cuales, el cambio se puede dar de forma
transicional y transformacional. El cambio transicional
representa el paso de una etapa actual a una nueva etapa,

33
mediante un proceso transicional. En tanto, el cambio
transformacional representa una reinvención elemental de la
organización.
i. Sobre la base de la frecuencia
Respecto la base de frecuencia, se consideran los cambios
episódicos y continuos. El cambio episódico se da de manera
poco frecuente, es normalmente discontinuo, por mementos
cambia y luego se congela. Cabe precisar que, el cambio
episódico es también denominado como “cambio del Bing bang,
que puede representar una gran división y revolución. Por su
lado, el cambio continuo es normalmente evolutivo y
acumulativo.
2.2.9. Fases del cambio
Para gestionar con éxito los procesos de cambio, se torna
imprescindible analizar las fases de este proceso. Los gerentes
educativos deben saber en qué fase de cambio se encuentran y
saber reconocerlos. Las siete fases del cambio se pueden describir
de la siguiente manera:
a. Enfrentamiento a situaciones inesperadas
Esto puede suceder "por accidente" (por ejemplo, situación de
pandemia por el COVID 19), esta fase es la primera puesto que
es netamente el enfrentamiento a situaciones inesperadas.
Estas situaciones hacen que los docentes se puedan dar cuenta
de que sus propios patrones de hacer las cosas ya no son

34
adecuados para las nuevas condiciones. Por lo tanto, su propia
competencia percibida disminuye, es por ello que la dirección
debe saber cómo enfrentar estar situaciones inesperadas para
poder estabilizar tales cambios que pueden ser negativos en la
b. Surge negación y rechazo a los cambios
Los docentes activan valores como soporte de su convicción de
que el cambio no es necesario. Por tanto, creen que no es
necesario un cambio; su competencia percibida aumenta de
nuevo, es necesario que la dirección asuma y programe formas
de contrarrestar tales situaciones, para poder evitar esa
negación y rechazo al cambio.
c. Comprensión de la necesidad de un cambio
Los docentes son conscientes de la plena necesidad de un
cambio. De acuerdo a la perspectiva de la necesidad del cambio,
la consideración de las competencias de los docentes, es de
suma importancia. Los directivos de las instituciones educativas
tienen el deber de lograr las ansiadas soluciones en un plazo de
corto a largo plazo. La necesidad del cambio deberá de
influenciar en la modificación de los patrones de comportamiento
de los docentes y lo demás agentes educativos de las
instituciones educativas, hacia los modos de conducta de
adaptación al cambio.
35
d. Aceptación emocional de los cambios percibidos
Esta fase, que también se denomina "crisis", es la más
importante. Solo si la gerencia educativa logra crear una
disposición para cambiar valores, creencias y comportamientos,
la institución educativa podrá explotar sus potenciales reales. En
el peor de los casos, sin embargo, los procesos de cambio se
detendrán o ralentizarán aquí.
e. Aceptación y voluntad de aprender
La nueva aceptación del cambio crea una nueva voluntad de
aprender. Los miembros dentro de la institución educativa
comienzan a probar nuevos comportamientos y procesos.
Experimentarán el éxito y el fracaso durante esta fase. La tarea
de los directivos los cambios es crear algunas ganancias
tempranas (por ejemplo, comenzando con proyectos más
fáciles). Esto conducirá a un aumento en la percepción de la
propia competencia de las personas.
f. Los miembros recopilan información para su aprendizaje
Los docentes de la institución educativa recopilan más
información mediante el aprendizaje y el ejercicio. Este
conocimiento tiene un efecto de retroalimentación. Los docentes
comprenden qué comportamiento es eficaz en qué situación.
Esto, a su vez, abre sus mentes a nuevas experiencias. Estos
patrones de comportamiento extendidos aumentan la flexibilidad
organizacional. La competencia percibida ha alcanzado un nivel
más alto que antes del cambio.

36
g. Los miembros educativos integran patrones de
pensamiento
Los docentes y agentes educativos integran totalmente sus
patrones de pensamiento y actuación recién adquiridos. Los
nuevos comportamientos se vuelven rutinarios y se mejoran,
solo si los gerentes educativos comprenden estas fases del
cambio, y solo si actúan en consecuencia, podrán gestionar con
éxito los procesos de cambio sin destruir la motivación y el
compromiso de sus miembros.
2.2.10. Transformación organizacional
“La Transformación Organizacional es un método estratégico para
llevar a una organización de donde está ahora a donde tendrá que
estar en el futuro". La transformación organización es una
oportunidad necesaria para poder tratar determinados problemas
que se tuvo que solucionar hace mucho tiempo. De la misma forma,
este tipo de transformación está alineado con los propósitos
instituciones, y se encuentra enfocado a diferentes cosas, como:
• Realizar cambios en los procesos organizacionales y
dinamismo en las actividades laborales, con fines de que se
puedan desenvolverse correctamente, además tengan la
capacidad de adaptarse a los cambios.
• Mejorando la cultura organizacional de la institución educativa
• Mejora del entorno digital

37
Por ejemplo, la transformación digital incluye mantenerse al día y
estar a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos. La
implementación y el uso de la tecnología adecuada pueden ofrecer
a cualquier institución educativa una ventaja competitiva al reducir
el tiempo y los costos de realizar las tareas.
Para la transformación organizativa de una determinada
institución educativa se requiere de la posesión de la capacidad
receptiva y ágil a las proyecciones del cambio. Por tanto, la cultura
organizacional debe adaptarse a los cambios continuos que se
dan, en tanto adoptan los valores elementales que lo distinguen.
Por ejemplo, una institución educativa puede descubrir que
ha desarrollado un sin fin de tareas debido a demandas laborales
inmanejables y en lugar de permitir que este patrón continúe, el
equipo de liderazgo y recursos humanos deciden iniciar un proceso
de transformación organizacional que incluye una revisión
completa de todos los roles de trabajo y nueva tecnología para
agilizar las tareas. El esfuerzo combinado transforma la institución
educativa en un lugar más eficaz y productivo donde sus miembros
prosperan.
2.2.10.1. Importancia de la transformación organizacional
La transformación organizativa es elemental por diferentes
razones. Está completamente vinculado con los resultados
próximos de notable relevancia, orientado a la mejora de la

38
cultura organizacional de las instituciones educativas. Es
preciso señalar que, las instituciones educativas atraviesan
indistintamente su proceso de desarrollo y cambio, lo cual
es una enorme oportunidad para analizar la forma de
organización y a partir de ello preparar un plan estratégico
enfocado en un futuro exitoso.
2.2.10.2. Algunas áreas clave en las que impacta la
transformación organizacional incluyen:
a. Cultura de la institución educativa
Una transformación cultural también puede ayudar a
resolver áreas problemáticas como la alta rotación de
empleados, la baja participación y la disminución de la
calidad del trabajo, áreas que los recursos humanos
pueden identificar mediante el seguimiento de métricas
de recursos humanos relevantes.
b. Impacto en el proceso educativo
Una institución educativa que quiere prosperar incluso
en tiempos de incertidumbre debe centrarse en generar
un impacto transformador en el proceso educativo. Esto
puede incluir poner el listón alto en términos de cómo la
institución educativa adopta su responsabilidad social y
desarrolla a los empleados para que asuman un futuro
mejor.
39
c. Ventaja competitiva
Toda institución educativa puede considerar la
transformación como una contribución a su ventaja
competitiva. Las instituciones educativas con una
gestión de cambio óptima, una gestión eficaz de los
empleados y formas éticas de hacer las cosas se
destacarán en la industria educativa. Las evaluaciones
periódicas pueden proporcionar información sobre qué
debe cambiar y cuándo.
d. Gestión de la transformación organizacional
Los recursos humanos están en una posición única para
guiar a otros a través de cambios organizacionales
porque viene con el territorio. Utilizar este conocimiento
para ayudar a los miembros a superar su resistencia al
cambio a medida que cambia el diseño organizacional
a un nuevo modelo organizacional.
2.2.11. Etapas de la transformación organizacional
El modelo clásico de gestión del cambio presentado por el
psicólogo germano-estadounidense Kurt Lewin describe tres
etapas de transformación organizacional que respaldan el éxito.
Las etapas se describen a continuación:
Etapa 1 - Descongelación
En esta etapa, el liderazgo crea la percepción de que se
necesita un cambio para mejorar la organización. Esto

40
ocurre de dos maneras: (1) Reconociendo la necesidad
de cambio y (2) Fomentando nuevos comportamientos
para reemplazar las viejas formas de hacer las cosas.
En este punto, los recursos humanos son fundamentales
para identificar y compartir indicadores de datos de
necesidad de transformación. Por ejemplo, la baja
satisfacción de los empleados y la alta rotación pueden
significar la necesidad de una transformación cultural.
Cuando está respaldado por la administración, esto
impulsa el cambio basado en la rentabilidad y la
productividad.
Etapa 2 – Cambio
Ponce, E. R., Rejas, L. P., & Contreras, F. G. (2017)
mencionan: “En esta larga etapa, la organización supera
cualquier objeción hacia la transformación. Los nuevos
comportamientos deseados reemplazan los viejos
comportamientos no deseados. Las jerarquías se
desglosan y las organizaciones a menudo experimentan
cambios de liderazgo y cambios departamentales. Se
lleva a cabo una acción de cambio específica con
modelos a seguir, expertos y mentores presentes para
mostrarles a los empleados el camino. El entrenamiento
para nuevas ideas y tecnología a menudo ocurre en esta
etapa, animando a todos a aprender nuevos conceptos

41
y dar un paso hacia el futuro. Los recursos humanos
poseen un papel preponderante en el establecimiento de
la claridad, el dinamismo del cambio y la gestión
oportuna de la resistencia” (p. 12(23), 129-14)
Etapa 3: re congelación
Una vez que los cambios se han estabilizado y aceptado
como norma, se completa el proceso de transformación
organizacional. Todos los líderes y empleados integran
los cambios de comportamiento con un nuevo conjunto
de valores y expectativas.
Los gerentes educativos y los recursos humanos
trabajan juntos para entrenar a los empleados si tienen
alguna dificultad. El futuro parece prometedor para la
nueva organización.
2.2.12. Componentes de la transformación institucional
a. Talento humano
Las instituciones educativas tienen que contar con docentes
debidamente capacitados y competentes, donde puedan
identificarse con la misión institucional. La mayoría de las
instituciones educativas deben procurar contar con docentes
comprometidos con los valores institucionales. La mayoría de las
áreas de la institución educativa necesariamente deben tener

42
personal ampliamente calificado para cada una de las funciones
específicas, para constituir buen clima laboral con fines de
retener dichos talentos.
b. Tecnología
Gran parte de las instituciones educativas deben
necesariamente invertir en la tecnología para mantener la
vigencia, debiendo ser amigable para todos los miembros de la
institución educativa. El simple hecho de que una institución
educativa haya tenido éxito en el pasado, ello no garantiza el
éxito en el futuro. Cuando una institución comprende que la
tecnología es una enorme inversión favorable, que en un tiempo
futuro más cercano va a brindar mayores frutos, las
proyecciones fluirán de la mejor manera. Para ello es de suma
importancia contar con una tecnología de punta y un equipo
comprometido que permita lograr los objetivos. Existen
instituciones educativas que tienen muchas ansias de progresar,
sin embargo no poseen un proceso establecido, cuando no se
respetan los procesos se erran en demasía dentro de la gestión
de las instituciones educativas y ello termina afectando en los
servicios educativos. Tener en consideración estos aspectos, es
primordial para efectuar una transformación institucional. De
modo que, las instituciones educativas tienen que tener un
proceso claro y debidamente establecido, en la cual cada

43
docente tenga el conocimiento acerca de sus funciones dentro
de la organización.
c. Plan estratégico
Los líderes directivos de las instituciones educativas deben
constituir sus planes estratégicos acorde a la realidad actual, con
el objetivo de llevar adelante la transformación institucional,
planteando las rutas y los lineamientos, cuando y como se
llevaran a cabo los cambios. El plan estratégico debe tener
determinadas actividades que se tienen que cumplir, los
prospectos de cada área y la forma de la medición de las
gestiones de cada unidad. En esa medida, el plan estratégico
debe ser revisado trimestralmente para evaluar los avances que
se están efectuando, si en caso se presenten errores, estas
puedan ser corregidas a tiempo.
d. Comunicación
La comunicación se torna elemental en el proceso de gestión de
cambio, en vías de lograr la transformación organizativa de las
instituciones educativas, en caso de que los docentes no se
comprometan, probablemente se puedan generar problemas.
No basta realizar una transformación organizativa a través de
una distribución del documento plasmado a los docentes, más
bien los directivos líderes tienen que estar debidamente
preparados para solucionar los problemas surgidas desde los
docentes y los agentes educativos.

44
2.2.14. Elementos para la transformación organizacional
• Identificación de agentes de cambio para ingresar en una mesa
de dialogo a distintos niveles.
• Generación de concepciones entre los distintos agentes de
cambio que poseen experiencias diversas.
• Constitución de entornos para la solución de dudas y
determinados argumentos.
• Contribución de la información desde el entorno externo.
• Desarrollar la confianza mediante una información pro-activa y
eficiente.
• No insistir, se debe cambiar la temática con fines de generar
entornos favorables y motivadores.
• Promover la participación en cuestiones reconocidas en
colectividad y en actividades limitadas.
• Divulgar las ventajas institucionales y personales con ejemplos
claros.
• Definir las proyecciones de aprendizaje de los agentes.
• Orientar el cambio hacia la transformación organizativa tangible
y perceptible.
2.2.15. Rol de la dirección en la transformación organizativa
¿Cómo puede la gerencia educativa apoyar el proceso de
transformación organizacional? Las investigaciones indican que los
directores tienen un rol preponderante en la constitución de

45
cambios sostenibles. El 80% de los profesionales de RR.HH. cree
que un cambio organizacional exitoso involucra a la alta dirección.
Los directores educativos tienen el deber de ayudar a promover
una transformación positiva, por lo que sus siguientes funciones
son:
a. Tener una visión y unos objetivos claros
Es imprescindible entender los argumentos de la transformación
organizativa, y la forma en que contribuirán en la consecución
de los resultados educativos. Cabe mencionar que "la tasa de
éxito de la transformación aumenta en más del 80% si se define
un propósito claro".
La formulación de los propósitos, objetivos estratégicos, visión y
misión, contribuirán a los docentes y los demás agentes
educativos a entender el porqué de la transformación. En la
misma medida, se insta a que puedan apoyar en la
transformación organizativa de las instituciones educativas.
b. Gestionar integralmente el cambio
El proceso de la transformación no se da en un solo lugar o
entorno. No obstante para lograr el éxito educativo, los directivos
deben tener un enfoque holístico que pueda abordar distintas
áreas de vital importancia. En el caso de que el objetivo esté
orientado a la transformación de los procesos, se deberá de
considerar los imprevistos en la estructuración organizativa,

46
además de la tecnología que se va utilizando y las
potencialidades.
c. Crear estrategias y planes
Es necesario constituir determinadas estrategias y planes para
la consecución de la transformación organizativa de las
instituciones educativas. Es necesario concebir previamente los
resultados a nivel mental y luego trabajar enfocando los esfuerzo
para lograr dichos resultados concebidos. Un plan estratégico
planteado a través de una línea de tiempo, hace que el proceso
de transformación organizativa sea tangible y permita mantener
el enfoque.
Santos, Wren, Arthur, Bedeian, John y Breeze, (2002) expresan:
“Que usar herramientas obsoletas en el lugar de trabajo y
cambiar a plataformas más modernas y eficientes para mejorar
la experiencia, el rendimiento y la productividad tanto de
docentes como de la plana administrativa en un X%. Un plan
cronológico incluirá la investigación preliminar de herramientas,
la presentación de solicitudes de propuestas, la realización de
demostraciones, la selección y compra de la herramienta
adecuada, su implementación y la incorporación para que la
utilicen” (p. 906 – 918)
e. Priorizar los asuntos más importantes
Se torna imprescindible realizar los cambios cuando sean
necesarios. Por tanto, se debería de enfatizar la implementación

47
de nuevas herramientas, toda vez que se tiene que priorizar los
asuntos de suma preponderancia.
En la misma medida, es importante que el plan de
transformación organizativa se modifique en el proceso. De esta
forma, es positivo que los gerentes educativos se encuentren
preparados para la reevaluación de las cuestiones, modificando
el plan de forma permanente y no pueda tener temor de cambiar
las categorías de la misma.
f. Involucrar a los docentes que pertenecen a la institución
educativa
Involucrar a los docentes es la clave en el proceso y esencial
para el éxito. Identificar quiénes están al comienzo del proceso
y reiterar por qué se está produciendo la transformación y cuál
es su papel en ella. Después de todo la definición efectiva de
roles y responsabilidades puede resultar en un aumento del 70%
en el éxito de la transformación".
g. Comunicar los beneficios de la transformación
Es necesario comunicar los beneficios de la transformación
organizativa, en el proceso de cambio, no simplemente con los
docentes, sino con todos los agentes educativos. Ello facilitará
superar la resistencia que pueda surgir en el proceso del cambio.
Motivo por la cual, se deberá de desarrollar un plan de

48
comunicación de las inquietudes y las dudas, para lo cual se
deberá de asegurar que la comunicación sea bidireccional y
pueda ser brindado a todo los agentes educativos.
h. Alinear constantemente el liderazgo
La alineación del liderazgo en todos los directivos y docentes
comprometidos con la gerencia educativa, es la base
fundamental para lograr los propósitos y alcances del cambio.
En en caso de que hubiere desacuerdos, debe plantearse en la
mesa y modificar el plan si fuese necesario. No se debe parar
hasta que se produzca el cambio.
i. Centrarse en los docentes
Los docentes están en el centro de la organización. A lo largo
del proceso de transformación, centrarse en sus necesidades y
mantenerlos informados sobre el progreso es vital. Esto también
puede significar suprimir las jerarquías obsoletas que se
interpone en el progreso. Centrarse en los docentes durante
toda la transformación organizativa y más allá le ayudará a
conseguir la aceptación de los docentes de las instituciones
educativas y aumentara la probabilidad de éxito.
j. Medir el progreso
La medición del progreso permite entender el desarrollo del
trabajo, las actividades que prosiguen y cambiar el proceso si
fuese necesario. Para la percepción del cambio, es necesario

49
utilizar diversas informaciones, recaudar determinados datos de
los docentes y constituir la plana administrativa. Para la medición
del progreso es necesario efectivizar a través de los objetivos,
experiencia, rendimiento y los niveles de productividad que se
generan dentro de las instituciones educativas.
k. Crear una cultura de alto rendimiento
Es importante que la gerencia educativa pueda generar una
cultura de alto rendimiento dentro de los miembros en una
institución educativa, debe plantearse como objetivo principal
transformar la forma de la educación mediante el desarrollo de
un equipo de gestión de alto rendimiento. Los docentes deben
ser partícipes en las diferentes capacitaciones que se
desarrollen esto aumentara el desempeño de cada uno de ellos.
Esto es parte de una cultura de alto rendimiento ahora.
2.2.16. Estrategias para la transformación organizacional
a. Transformar los procesos organizativos
Los procesos, procedimientos y flujos de trabajo afectan
directamente la eficiencia y eficacia de una organización en una
institución educativa. La tecnología digital ha permitido modelos
educativos nuevos e innovadores que pueden ofrecer
importantes formas de enseñanza. Para mantenerse al día y
mantenerse a la vanguardia, las instituciones educativas deben
desarrollar procesos que sean:

50
• Ágiles: los procesos de enseñanza ágiles se centran en la
colaboración, la comunicación y la capacidad de respuesta.
• Adaptables: las instituciones educativas y las estrategias
deben poder adaptarse de manera rápida y eficiente,
especialmente en la educación actual en constante cambio.
• Abiertos al cambio: así como las estrategias
organizacionales deben ser adaptables, los procesos,
procedimientos y funciones en la enseñanza también deben
estar listos para evolucionar.
• Eficiente y rápido: la velocidad es una ventaja competitiva
en el sector educativo. después de todo, los docentes
innovadores que llegan primero al alumno a menudo tienen
una gran ventaja sobre los que llegan tarde.
Las prioridades estratégicas como estas pueden ofrecer una
variedad de beneficios, desde un aprendizaje moderado hasta
mejores niveles de aprendizaje en el estudiante.
b. Transformar el clima, la cultura y la fuerza laboral
El clima laboral también juega un papel crítico en la
productividad organizacional dentro de una institución educativa.
Por ejemplo, la competencia, el desempeño y el compromiso de
una fuerza laboral tienen un efecto directo en los resultados
finales de una organización.

51
a. Reposicionar el rol de RR.HH: puede agregar un valor
significativo a los resultados de una organización al mejorar
métricas como la productividad, la retención y la motivación
de los miembros en una institución educativa.
b. Mejorar la experiencia de los trabajadores de la I.E: la
experiencia de los empleados también se ha convertido en
un imperativo estratégico para muchas instituciones
educativas, ya que puede afectar el compromiso, la
motivación y métricas similares de los trabajadores.
c. Desarrollar una función de adopción digital: debido a que
la transformación digital impulsa la adopción continua de
nuevas tecnologías digitales, las instituciones educativas
deben hacer de la adopción digital una prioridad estratégica
principal.
d. Mejorar la cultura del lugar de trabajo: los rasgos
culturales como la innovación, la alfabetización digital o la
mentalidad a favor del aprendizaje pueden ayudar a que una
fuerza laboral se mantenga moderna, relevante y productiva.
e. Evolución de la función de gestión de cambios: un
departamento de gestión de cambios avanzado y sofisticado
podrá impulsar las transformaciones organizativas de forma
más eficiente y eficaz. En resumen, la eficiencia y el clima del
lugar de trabajo marcan grandes diferencias en el nivel
educativo que pudiere ver dentro de las instituciones
educativas.
52
c. Transformación de estrategias y valores
Otra área a transformar es el mecanismo, los valores y la misión
de la institución educativa. Después de todo, las instituciones
educativas que están siguiendo estrategias obsoletas o
inapropiadas tienen menos probabilidades de tener un buen
desempeño en la educación. A continuación, presentamos
algunos principios que pueden ayudar a las instituciones
educativas a sobrevivir y prosperar:
a. Innovación: durante la revolución digital actual, la innovación
puede ayudar a las instituciones educativas a desarrollar sus
servicios, transformar y mejorar los procesos educativos, y
más.
b. Primero lo digital: una estrategia educativa de lo digital
primero tiene como objetivo utilizar la tecnología en su
máxima extensión para mejorar una variedad de áreas, desde
la experiencia del estudiante hasta los procesos internos.
c. Centrado en el estudiante: la experiencia del estudiante
cumple un rol preponderante en la adquisición, retención y
valor de por vida del estudiante.
d. Con visión de futuro: lo que funciona hoy no necesariamente
funcionará mañana, por lo que al diseñar proyectos de
transformación organizacional, vale la pena estar atento al
futuro.
e. Velocidad: otro punto focal de la estrategia organizacional
debería ser la velocidad, porque, como se mencionó, aquellos

53
que se mueven más rápido a menudo dominan a sus
competidores
d. Transformación digital
Finalmente, las instituciones educativas deben incorporar
estrategias de transformación digital en su estrategia
organizacional general.
Debido a que la educación global se está volviendo
completamente digital, todas las instituciones educativas deben
"digitalizarse”. La transformación digital puede afectar muchas
áreas de una institución educativa, que incluyen:
a. Herramientas en el lugar de trabajo: las instituciones
educativas que utilizan herramientas obsoletas están en
desventaja, por lo que las instituciones educativas deben hacer
todo lo posible para utilizar herramientas que sean modernas,
eficientes y rentables.
b. Infraestructura tecnológica: la calidad de los equipos y la
infraestructura puede afectar la seguridad, el rendimiento de la
tecnología e incluso las experiencias de los docentes y
estudiantes.
c. La experiencia digital: la experiencia del usuario digital, ya sean
docentes o estudiantes, puede afectar los niveles de
participación, la productividad y más.
d. Transformación digital: digitalizar la educación implica la
implementación de software, la capacitación de los miembros

54
en una institución educativa, la transformación de los procesos
educativos y más... todo lo cual puede ayudar a mantener una
institución educativa moderna y competitiva. Al igual que con
los otros cambios estratégicos cubiertos aquí, cada institución
educativa debe iniciar cambios de manera cuidadosa y
sistemática. En otras palabras, deben implementar la gestión
del cambio de manera metódica e intencional.

55
2.3. MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. Cambio
En la vida diaria se habla del cambio, que no todos conciben de la
misma manera, no obstante, el cambio tiene un significado distintivo
del tiempo presente o tiempo pasado, por lo tanto en continuo. En
esta investigación se aborda más acerca de la gestión de cambio,
para ello, es necesario entender puntualmente el cambio en un
sentido abstracto.
2.3.2. Equipo
Un equipo representa un conjunto cohesionado de individuos, que
procuran trabajar unificadamente para el logro de los objetivos. En
ese sentido, un equipo corresponde con la interdependencia de
miembros en relación al procesamiento de la información,
conocimiento, capacidades, habilidades, que tienden a combinar los
denodados esfuerzos para lograr los propósitos comunes.
2.3.3. Gestión educativa
La gestión educativa considera la administración efectiva de los
mecanismos de una institución educativa, con fines de gestionar los
esfuerzos de los docentes para lograr los objetivos planteados en el
plan estratégico, aplicando un conjunto de recursos necesarios,
sean financieros, naturales, tecnológicos, humanos y entre otros
aspectos de vital importancia.

56
2.3.4. Gerente educativo
El gerente educativo es el director de una institución educativa, quien
se encarga de plantear consensuadamente los objetivos
estratégicos de la institución educativa y por consiguiente orienta a
los docentes para que puedan cumplir, mediante la toma de
decisiones respecto a la operación de la institución educativa. De
modo que, los gerentes educativos con profesionales especializados
en educación, con las capacidades, competencias y habilidades
pertinentes para gerenciar los procesos administrativos y educativos.
2.3.5. Gestión estratégica
La gestión estratégica promueve el desarrollo de la dirección
educativa de las instituciones educativas, esto implica la constitución
de los objetivos de la institución, políticas educativas, planes
educativos y acciones concretas, a través de una asignación de los
recursos para las implementaciones del plan estratégico.
2.3.6. Gestión del cambio
La gestión de cambio no es una concepción nueva dentro de las
organizaciones. La gestión de cambio tiene que ver con un proceso
de implementación de mecanismos técnicos y medios para llevar a
cabo el cambio desde la perspectiva de los docentes para la
consecución de los resultados necesarios. De modo que, la gestión
de cambio no simplemente se enfoca en la gestión del lado técnico
del cambio, sino también el lado humano.

57
2.3.7. Habilidad
Blais-David, y Hall, (2005). Refiere que, “Una habilidad es una
capacidad adquirida con fines de efectuar acciones concretas para
lograr resultados esperados, a través de una buena ejecución, en un
marco de tiempo, espacio y energía. Las habilidades normalmente
se clasifican en habilidades de dominio general y especifico. En el
contexto laboral, determinadas habilidades generales se consideran
en la gestión del tiempo, tales como el trabajo efectuado en equipo,
liderazgo de equipos y las automotivaciones. En tanto, las
habilidades especificas solo se utilizan para algunos trabajos” (p. 45-
58)
La gestión de cambio está basado en la ampliación de una
serie de disciplinas subyacentes, que va desde las ciencias sociales
hasta la informática, los cuales son impulsadas por mecanismos, con
atención orientada a los elementos que son completamente
imprescindibles para el diseño e implementación del cambio.
2.3.8. Meta
Una meta es una concepción futura, que cada institución educativa
desea concretizar, a través de la visualización, planificación y
compromiso por logro de las metas planteadas. Los docentes ponen
su esfuerzo de sí mismo para poder alcanzar las metas en un plazo
y tiempo establecido. Una meta es casi similar que el cumplimiento
de un propósito.
58
2.3.9. Plan
Un plan está representado por un conjunto de pasos debidamente
detallados, que incluye la consideración del tiempo y medios, que
son utilizados para lograr los objetivos planteados. De esta forma, se
entiende como una serie de acciones temporales, constituidas
mediante una serie de estrategias y mecanismos.
2.3.10. Recursos humanos
Los recursos humanos conforman un conjunto de los agestes
educativos que conforman la fuerza de la institución educativa o
cualquier organización y entidad. La concepción moderna de los
recursos humanos tiene que ver con el capital humano, una noción
restringida que orienta hacia la gestión de los conocimientos y
habilidades de los miembros de la institución educativa.
2.3.11. Tecnología
La tecnología es un conjunto de procedimientos técnicos,
aprovechamiento de las habilidades y mecanismos útiles para el
desarrollo de los servicios educativos, con fines de alcanzar los
objetivos puntualizados. Por estos motivos, la tecnología está
relacionado con los conocimientos técnicos e integrados.

59
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método planteado en esta investigación es cuantitativa, puesto que,
posee como base fundamental los variables de medición, lo cual concede
desarrollar el análisis estadístico. Motivo por la cual, los resultados se
representan en cifras estadísticas.
Método estadístico: es un método de análisis, constituido por datos que
conceden la obtención de conjuntos complejos representaciones básicas y
la verificación de las relaciones entre sí. Cuando mediante una muestra se
hacen generalizaciones, existe la probabilidad y no la certeza de que ocurra
tal fenómeno.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación es No experimental, descriptivo explicativo,
puesto que este tipo de diseño no implica manipulación alguna de una
determinada situación, o experiencia de la población objetiva. (Hernández,
Fernández, & Baptista, Metodología de investigación, 2016) Para el
presente estudio se estableció el diseño:
Figura 1
Esquema del diseño de investigación
y = f (x)
60
Dónde:
x = Variable independiente: Gestión del cambio en tiempos de COVID-19
y = Variable dependiente: Transformación organizativa
f = Función (V.I. V.D. = Ho / V.I. V.D. = Ha)
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación para el presente estudio es nivel descriptivo-
explicativo que tiene la finalidad de determinar grado de profundidad de
estudio. El análisis consiste en la descripción transversal.
3.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Corresponde al tipo de investigación. No experimental es también conocida
como investigación Ex Post Facto.
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1. POBLACIÓN
La población de estudio está constituida por un conjunto de docentes
de las instituciones educativas de nivel primaria de la provincia de
Melgar – Puno, 2021.
Tabla 2
Población de docentes de las instituciones educativas primarias públicas
de la ciudad de Puno, 2021
Nº INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIMARIAS N° de

docentes
1 IEP N° 70475 SAN JUAN BAUTISTA DE LA SALLE 13
2 IEP N° 70476 19
61
3 IEP N° 70477 7
4 IEP N° 70478 NUESTRA SEÑORA DE FATIMA 17
5 IEP N° 70479 18
6 IEP N° 70480 NIÑO JESUS DE PRAGA 46
7 IEP N° 70481 15
8 IEP N° 70487 SAN MARTIN DE PORRES 15
9 IEP N° 70489 6
10 IEP N° 70491 8
11 IEP N° 70492 15
12 IEP N° 70493 6
13 IEP N° 70494 8
14 IEP N° 70495 7
15 IEP N° 70496 13
16 IEP N° 70497 13
17 IEP N° 70502 GENERAL PEDRO VILCA APAZA 9
18 IEP N° 70505 6
19 IEP N° 70507 8
20 IEP N° 70508 JOSE CARLOS MARIATEGUI 6
21 IEP N° 70813 8
22 IEP N° 70852 VALLECITO 6
23 IEP N° 71011 SAN LUIS GONZAGA 42
24 IEP N° 71012 28
25 IEP N° 72619 10
26 IEP N° 72659 8
Total 357
Fuente: UGEL Melgar
3.5.2. MUESTRA
Pertenece al tipo de muestreo probabilístico y tiene carácter de
representatividad. Para obtener la muestra se aplicó el siguiente
procedimiento:
62
Población N= 357
Alfa(Error tipo I) α= 0,05
Nivel de Confianza(error tipo II) β=1-α/2 0,95
Z de (1-α/2) Z(1-α/2) 1,96
Desviación estándar s= 0,04
Varianza s^2 0,22
Precisión d= 0,07
Tamaño de muestra n= 116
N * Z12− /2 *S2
n= 2
d * (N − 1) + Z12− /2 * S 2
357 ∗ (1,96)2 ∗ (0,22)2

𝑛=
(0.07)2 (357 − 1) + (1,96)2 ∗ (0,22)2
n = 116,514 <> 116
Tabla 3
Muestra de docentes de las instituciones educativas primarias públicas de
la ciudad de Puno, 2021
Nº INSTITUCIONES EDUCATIVAS Población Muestra

PRIMARIAS
1 IEP N° 70475 SAN JUAN BAUTISTA DE LA SALLE 13 4
2 IEP N° 70476 19 6
3 IEP N° 70477 7 2
4 IEP N° 70478 NUESTRA SEÑORA DE FATIMA 17 6
63
5 IEP N° 70479 18 6
6 IEP N° 70480 NIÑO JESUS DE PRAGA 46 15
7 IEP N° 70481 15 5
8 IEP N° 70487 SAN MARTIN DE PORRES 15 5
9 IEP N° 70489 6 2
10 IEP N° 70491 8 3
11 IEP N° 70492 15 5
12 IEP N° 70493 6 2
13 IEP N° 70494 8 3
14 IEP N° 70495 7 2
15 IEP N° 70496 13 4
16 IEP N° 70497 13 4
17 IEP N° 70502 GENERAL PEDRO VILCA APAZA 9 3
18 IEP N° 70505 6 2
19 IEP N° 70507 8 3
20 IEP N° 70508 JOSE CARLOS MARIATEGUI 6 2
21 IEP N° 70813 8 3
22 IEP N° 70852 VALLECITO 6 2
23 IEP N° 71011 SAN LUIS GONZAGA 42 14
24 IEP N° 71012 28 9
25 IEP N° 72619 10 3
26 IEP N° 72659 8 3
Total 357 116
Fuente: UGEL Melgar
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.6.1. Técnicas
a. Entrevista
En esta clase de investigación se utiliza la entrevista estructurada:
lo cual consiste en el desarrollo de un conjunto de interrogantes
al entrevistado.
64
b. Encuesta
La encuesta permite la elección de opciones predefinidas y
permitiendo un análisis correcto de los resultados, luego de la
reclamación.
3.6.2. Instrumentos
El cuestionario es una técnica conformado con una serie de
preguntas detalladas por escrito. En esta investigación, el
cuestionado se encuentra dirigido a los docentes que contribuyen al
investigador determinados conocimientos. Los instrumentos fueron
constituidos de acuerdo a la operacionalización de variables,
mostradas en las siguientes tablas:
Tabla 4
Estructura del cuestionario de la variable independiente
Dimensión Ítems
1.1. Características de la gestión del cambio 03
1.2. Factores de una gestión de cambio 03
1.3. Principios de la gestión del cambio
03
Total 09
Tabla 5
Estructura del cuestionario de la variable dependiente
Dimensión Ítems
2.1. Elementos para la transformación organizacional 03
2.2. Rol de la dirección en la transformación organizativa 03
2.3. Estrategias para la transformación organizacional 03
Total 09
65
3.7. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
3.7.1. Diseño estadístico
Por el estudio planteado se planteó el estadístico siguiente:
PRUEBA CHI CUADRADO:
Adoptó el siguiente procedimiento:
b. Prueba es bilateral y de dos colas.
c. Nivel de significación:
= 0,05 (5%)
d. Prueba Estadística:
Chi cuadrada.
Cálculo de estadístico de prueba
3.8. ESTILO O NORMAS DE REDACCIÓN
El estilo APA (Asociación Americana de Psicología) se usa más
comúnmente para citar fuentes dentro de las ciencias sociales.

66
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En el presente capítulo tiene el fin de exponer y explicar de forma detallada
todos los resultados que se obtuvieron de las encuestas y entrevistas que
se realizaron a los docentes de las instituciones educativas de nivel
primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021, por ello la presentación,
análisis y discusión de los resultados se ha hecho teniendo en cuenta todos
los enunciados propuestos en el instrumento de recolección de datos
empleados por el investigador (cuestionario estructurado).
Luego de que se realizó la medición de la variable independiente y
la variable dependiente mediante la aplicación del instrumento de medición,
se ha procedió a que se realice la recodificación de los resultados, así pues
se tuvo la respectiva base de datos con la información correspondiente.
Para tal efecto, se para el procesamiento de datos se utilizó como
herramienta de apoyo el programa IBM SPSS (Programa Estadístico para
las Ciencias Sociales).

67
VARIABLE INDEPENDIENTE: GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19
Tabla 6
Pregunta a los docentes: ¿Muestra características que oriente hacia la gestión

del cambio, muestra factores adecuados y practican los principios que orienten
hacia la gestión de cambio?
Características de la Factores de una Principios de la
Respuestas gestión del cambio gestión de cambio gestión del cambio
Frecuencia % Frecuenci % Frecuencia %
a
Nunca 04 3.45% 08 6.90% 09 7.76%
Casi Nunca 12 10.34% 46 39.66% 12 10.34%
A veces 59 50.86% 12 10.34% 45 38.79%
Con frecuencia 11 9.48% 45 38.79% 15 12.93%
Siempre 30 25.86% 05 4.31% 35 30.17%
TOTAL 116 100.00% 116 100.00% 116 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada
GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE

COVID-19
Nunca Casi nunca A veces Con Frecuencia Siempre
50.86%
39.66%
38.79%
38.79%
30.17%
25.86%
12.93%
10.34%
10.34%
10.34%
9.48%
7.76%
6.90%
4.31%
3.45%
CARACTERÍSTICAS DE LA FACTORES DE UNA GESTIÓN DE PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL

GESTIÓN DEL CAMBIO CAMBIO CAMBIO
Figura 2
Pregunta a los docentes: ¿Muestra características que oriente hacia la gestión

del cambio, muestra factores adecuados y practican los principios que orienten
hacia la gestión de cambio?
68
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS
Tal como se evidencia en la tabla 6, vinculado a la Gestión de cambio en tiempos
de COVID - 19 y su influencia en la transformación organizativa en
instituciones educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021.
De un total de 116 docentes que personifican el 100% de la población objetiva, se
ha llegado a las conclusiones siguientes:
Sobre la pregunta: ¿Muestra características que oriente hacia la gestión del
cambio, muestra factores adecuados y practican los principios que orienten hacia
la gestión de cambio? En las características de la gestión del cambio, se
evidenció que 04 interrogados que simbolizan un 3.45% puntualizan Nunca, 12
interrogados que simbolizan un 10.34% puntualizan Casi Nunca, 59
interrogados que simbolizan un 50.86% puntualizan A veces, 11 interrogados
que simbolizan un 9.48% puntualizan Con frecuencia, y 30 interrogados que
simbolizan un 25.86% puntualizan Siempre. En los factores de una gestión de
cambio, se denotó que 08 intervenidos que personifican el 6.90% detallaron que
Nunca, 46 intervenidos que personifican el 39.66% detallaron que Casi Nunca,
12 intervenidos que personifican el 10.34% detallaron que A veces, 45
intervenidos que personifican el 38.79% detallaron que Con frecuencia, 05
intervenidos que personifican el 4.31% detallaron que Siempre. En los principios
de la gestión de la gestión del cambio, se describió que 09 entrevistados que
reflejan el 7.76% dijeron que Nunca, 12 entrevistados que reflejan el 10.34%
dijeron que Casi Nunca, 45 entrevistados que reflejan el 38.79% dijeron que A
veces, 15 entrevistados que reflejan el 12.93% dijeron que Con frecuencia, 35
entrevistados que reflejan el 30.17% dijeron que Siempre.

69
VARIABLE DEPENDIENTE: TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
Tabla 7
Pregunta a los docentes: ¿Existen elementos para la transformación

organizacional, cumple la dirección el rol en la transformación organizativa,
aplica estrategias que oriente hacia la transformación organizacional?
Elementos para la Rol de la dirección en Estrategias para la
Respuestas transformación la transformación transformación
organizacional organizativa organizativa
frecuencia % Frecuenci % Frecuencia %
a
Nunca 06 5.17% 03 2.59% 05 4.31%
Casi Nunca 10 8.62% 09 7.76% 06 5.17%
A veces 27 23.28% 41 35.34% 49 42.24%
Con frecuencia 18 15.52% 13 11.21% 19 16.38%
Siempre 55 47.41% 50 43.10% 37 31.90%
TOTAL 116 100.00% 116 100.00% 116 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada
Nunca Casi nunca A veces Con Frecuencia Siempre
47.41%
43.10%
42.24%
35.34%
31.90%
23.28%
16.38%
15.52%
11.21%
8.62%
7.76%
5.17%
5.17%
4.31%
2.59%
ELEMENTOS PARA LA ROL DE LA DIRECCIÓN EN LA ESTRATEGIAS PARA LA

TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN
ORGANIZATIVA ORGANIZATIVA ORGANIZATIVA
Figura 3
¿Existen elementos para la transformación organizacional, cumple la dirección
el rol en la transformación organizativa, aplica estrategias que oriente hacia la
transformación organizacional?
70
INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS
Tal como se presenta en la tabla 7, en relación a la Gestión de cambio en
tiempos de COVID - 19 y su influencia en la transformación organizativa en
De un total de 116 maestros que personifican el 100% de la muestra, se ha llegado
a las conclusiones siguientes:
Sobre la pregunta planteada: ¿Existen elementos para la transformación
organizacional, cumple la dirección el rol en la transformación organizativa,
aplica estrategias que oriente hacia la transformación organizacional? En los
elementos para la transformación organización, se evidenció que, 06
preguntados que representan un 5.17% señalaron Nunca, 10 interrogados que
simbolizan un 8.62% puntualizan Casi Nunca, 27 preguntados que representan
un 23.28% señalaron A veces, 18 preguntados que representan un 15.52%
señalaron Con frecuencia, y 55 preguntados que representan un 47.41%
señalaron Siempre. En el rol de la dirección en la transformación organizativa,
se denotó que, 03 encuestados que simbolizan el 2.59% precisaron Nunca, 09
encuestados que simbolizan el 7.76% precisaron Casi Nunca, 41 encuestados
que simbolizan el 35.34% precisaron A veces, 13 encuestados que simbolizan
el 11.21% precisaron Con frecuencia y 50 encuestados que simbolizan el
43.10% precisaron Siempre. En las estrategias para la transformación
organizativa, se descubrió que, 05 intervenidos que reflejan un 4.31% indicaron
Nunca, 06 intervenidos que reflejan un 5.17% indicaron Casi Nunca, 49
intervenidos que reflejan un 42.24% indicaron A veces, 19 intervenidos que
reflejan un 16.38% indicaron Con frecuencia y 37 intervenidos que reflejan un
31.90% indicaron Siempre.

71
VARIABLE INDEPENDIENTE: GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19
DIMENSIÓN: CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Tabla 8
¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 propone un
nuevo proceso dinámico organizacional e individual?
Respuestas Cantidad %
Si 39 33.62%
No 06 5.17%
A Veces 45 38.79%
Casi Siempre 26 22.41%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
45
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
45
39
40
35
DIMENSIÓN
30 26
25
20
15
10 6
5 33.62% 38.79%
5.17% 22.41%
0
SI NO A VECES CASI SIEMPRE
FRECUENCIA 39 6 45 26
PORCENTAJE 33.62% 5.17% 38.79% 22.41%
Figura 4
¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 propone un
nuevo proceso dinámico organizacional e individual?
72
INTERPRETACIÓN:
Como se demuestra en la tabla 8, relacionado a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Características de la gestión del cambio. De un total de 116
docentes que reflejan un 100% de la muestra, se ha llegado a las conclusiones
siguientes:
Sobre la cuestión planteado: ¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de
COVID – 19 propone un nuevo proceso dinámico organizacional e individual? Se
probó que, 15 educadores encuestados que representan un 17.44% indicaron que
Si propone la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 un nuevo proceso
dinámico organizacional, 15 educadores encuestados que representan un 17.44%
indicaron que No propone la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 un
nuevo proceso dinámico organizacional, mientras que, 15 educadores
encuestados que representan un 17.44% indicaron que A veces propone la
gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 un nuevo proceso dinámico
organizacional, y finalmente 15 educadores encuestados que representan un
17.44% indicaron que Casi siempre propone la gestión del cambio en tiempos de
COVID – 19 un nuevo proceso dinámico organizacional.
ANÁLISIS:
En efecto: al efectuar el analizar correspondiente de las respuestas, hay una
tendencia mayor hacia A veces denotando una incidencia de 38.79%.
Debiéndose implementar estrategias mediante un proceso estructurado para la
consecución efectiva de las actividades educativas, ayudando a los docentes a
adaptarse a los cambios vertiginosos.

73
Tabla 9
¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID – 19 genera mayor emoción y
más trabajo en la institución educativa?
Si 41 35.34%
No 03 2.59%
A Veces 51 43.97%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
60
51
50
41
DIMENSIÓN
40
30
21
20
10
3
35.34% 2.59% 43.97% 18.10%
0
PORCENTAJE 35.34% 2.59% 43.97% 18.10%
Figura 5
¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID – 19 genera mayor emoción y
más trabajo en la institución educativa?
74
INTERPRETACIÓN:
Como se demuestra en la tabla 9, relacionado a la Gestión de cambio en tiempos
docentes que denota un 100% de la muestra, se ha llegado a las conclusiones
siguientes:
Sobre la pregunta planteada: ¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID –
19 genera mayor emoción y más trabajo en la institución educativa? Se probó
que, 15 docentes encuestados que denotan un 17.44% refirieron que Si genera
mayor emoción trabajar en tiempos del COVID-19, 15 docentes encuestados que
denotan un 17.44% refirieron que No genera mayor emoción trabajar en tiempos
del COVID-19, 15 docentes encuestados que denotan un 17.44% refirieron que
A veces genera mayor emoción trabajar en tiempos del COVID-19, y finalmente
15 docentes encuestados que denotan un 17.44% refirieron que Casi siempre
genera mayor emoción trabajar en tiempos del COVID-19.
ANÁLISIS:
En habidas cuentas: el análisis desarrollado de los resultados recabados de los
docentes, se presenta una tendencia hacia A veces, visualizando una
incurrencia de 43.97%, quienes enfatizan que A veces el trabajo en los tiempos
de COVID-19 promueve mayor emoción. En tal sentido, se debería de confortar
la educación remota, pues conserva el medio ambiente y la sostenibilidad de la
clima laboral positivo.

75
Tabla 10
¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio adaptabilidad según el ritmo de la
pandemia del COVID – 19 y la complejidad del cambio?
Si 16 13.79%
No 49 42.24%
A Veces 12 10.34%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
49
50
45
39
40
DIMENSIÓN
35
30
25
20 16
15 12
10
5
13.79% 42.24% 10.34% 33.62%
0
PORCENTAJE 13.79% 42.24% 10.34% 33.62%
Figura 6
¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio adaptabilidad según el ritmo de la
pandemia del COVID – 19 y la complejidad del cambio?

76
INTERPRETACIÓN:
Como se muestra en la tabla 10, en relación a la Gestión de cambio en tiempos
profesores que denota un 100% de la población objetiva, se llegó a la conclusión
siguiente:
Sobre la pregunta planteada: ¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio
adaptabilidad según el ritmo de la pandemia del COVID – 19 y la complejidad del
cambio? Se comprobó que, 16 docentes preguntados que personifican un
13.79% señalaron que Si visualizan en la gestión del cambio adaptabilidad, 49
docentes preguntados que personifican un 42.24% señalaron que No visualizan
en la gestión del cambio adaptabilidad, 12 docentes preguntados que
personifican un 10.34% señalaron que A veces visualizan en la gestión del
cambio adaptabilidad, y finalmente 39 docentes preguntados que personifican
un 33.62% señalaron que Casi siempre visualizan en la gestión del cambio
adaptabilidad.
ANÁLISIS:
En habidas cuentas: las conclusiones del análisis desarrollado, se evidencia
una tendencia hacia en No, apreciando una incurrencia de 42.24%, en la cual
indican que no visualizan en la gestión del cambio adaptabilidad según el ritmo
de la pandemia y la complejidad del cambio. En esa medida, se debe proponer
algunas estrategias de seguimiento y acompañamiento a los agentes educativos.

77
DIMENSIÓN: FACTORES DE UNA GESTIÓN DE CAMBIO
Tabla 11
¿Cree Ud. que la gestión de cambio-COVID-19 aplica estrategias que permitan
alcanzar objetivos?
Si 40 34.48%
No 12 10.35%
A Veces 31 26.72%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
FACTORES DE UNA GESTIÓN DEL CAMBIO
140
122
120
DIMENSIÓN
100
80
60
40
31 33
40
20
17.70% 53.98% 13.72% 14.60%
0
PORCENTAJE 17.70% 53.98% 13.72% 14.60%
Figura 7
¿Cree Ud. que la gestión de cambio-COVID-19 aplica estrategias que permitan
alcanzar objetivos?
78
INTERPRETACIÓN:
Como se presencia en la tabla 11, orientado a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116
pedagogos que representa un 100% de la población objetiva, se llegó a la
conclusión siguiente:
Sobre la pregunta planteada: ¿Cree Ud. que la gestión de cambio COVID-19
aplica estrategias que permitan alcanzar objetivos? Se definió que, 40 maestros
consultados que simbolizan un 34.48% precisaron que Si creen que la gestión
de cambio-COVID-19 aplica estrategias, 12 maestros consultados que
simbolizan un 10.35% precisaron que No creen que la gestión de cambio-
COVID-19 aplica estrategias, 31 maestros consultados que simbolizan un
26.72% precisaron que A veces creen que la gestión de cambio-COVID-19
aplica estrategias, y finalmente 33 maestros consultados que simbolizan un
28.45% precisaron que Casi siempre creen que la gestión de cambio-COVID-
19 aplica estrategias.
ANÁLISIS:
En habidas cuentas: las conclusiones del análisis desarrollado, se evidencia
una tendencia hacia en sí, apreciando una incurrencia de 34.48%, esto indica
que los docentes creen que la gestión de cambio COVID-19 aplica estrategias
que permitan alcanzar objetivos. Así pues, es necesario que la gestión del
cambio COVID, este orientado a la aplicación de mecanismos eficientes.

79
Tabla 12
¿Piensa Ud. que la gestión de cambio COVID-19 monitorea riesgos y
desventajas que se podrían darse en la institución educativa?
Si 49 41.18%
No 12 10.08%
A Veces 19 15.97%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
49
50
45
39
40
DIMENSIÓN
35
30
25
19
20
15 12
10
5
41.18% 10.08% 15.97% 32.77%
0
PORCENTAJE 41.18% 10.08% 15.97% 32.77%
Figura 8
¿Piensa Ud. que la gestión de cambio COVID-19 monitorea riesgos y
desventajas que se podrían darse en la institución educativa?

80
INTERPRETACIÓN:
Como se visualiza en la tabla 12, enfocado a la Gestión de cambio en tiempos
formadores que simboliza el 100% de la muestra, el resultado fue lo siguiente:
Respecto a la interrogante planteada: ¿Piensa Ud. que la gestión de cambio
COVID-19 monitorea riesgos y desventajas que se podrían darse en la institución
educativa? Se determinó que, 49 profesores interrogados que refleja un 41.18%
manifiestan que Si piensan que la gestión de cambio COVID-19 monitorea, 12
profesores interrogados que refleja un 10.08% manifiestan que No piensan que
la gestión de cambio COVID-19 monitorea, 19 profesores interrogados que
refleja un 15.97% manifiestan que A veces piensan que la gestión de cambio
COVID-19 monitorea, y finalmente 36 profesores interrogados que refleja un
32.77% manifiestan que Casi siempre piensan que la gestión de cambio COVID-
19 monitorea.
ANÁLISIS:
En habidas cuentas: el análisis de las conclusiones, evidencian una tendencia
hacia en Si, evidenciando una incurrencia de 41.18%, ello indica que los
docentes si piensan que la gestión de cambio COVID-19 monitorea riesgos y
desventajas que se podrían darse en la institución educativa. De modo que, es
primordial mantener e innovar los procesos de monitoreo de peligros.

81
Tabla 13
¿Observa Ud. si la gestión de cambio – COVID-19 contrarresta en los empleados
la resistencia a lo desconocido?
Si 56 48.28%
No 10 8.62%
A Veces 16 13.79%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
60 56
50
DIMENSIÓN
40
34
30
20 16
10
10
48.28% 8.62% 13.79% 29.31%

0
PORCENTAJE 48.28% 8.62% 13.79% 29.31%
Figura 9
¿Observa Ud. si la gestión de cambio – COVID-19 contrarresta en los empleados
la resistencia a lo desconocido?
82
INTERPRETACIÓN:
Como se muestra en la tabla 13, enfocado a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 educando
que personifican un 100% de la muestra, el resultado fue lo siguiente:
Respecto a la pregunta planteada: ¿Observa Ud. si la gestión de cambio –
COVID-19 contrarresta en los empleados la resistencia a lo desconocido? Se
evidenció que, 56 docentes preguntados que simbolizan el 48.28% mencionaron
que Si contrarresta la gestión de cambio COVID-19 en los empleados, 10
docentes preguntados que simbolizan el 8.62% mencionaron que contrarresta la
gestión de cambio COVID-19 en los empleados, 16 docentes preguntados que
simbolizan el 13.79% mencionaron que A veces contrarresta la gestión de
cambio COVID-19 en los empleados, y finalmente 34 docentes preguntados que
simbolizan el 29.31% mencionaron que Casi siempre contrarresta la gestión de
cambio COVID-19 en los empleados.
ANÁLISIS:
En consecuencia: la deducción de las pregunta planteada a los docentes,
demuestran una tendencia de Si, habiendo una incidencia de 40.28%, quienes
precisan que si contrarresta la gestión de cambio COVID-19 en los empleados
la resistencia a lo desconocido. Denotando la preponderancia de la gestión del
cambio, debido a la permite aprovechar el talento humano, para incrementar las
oportunidades de participación.
83
DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Tabla 14
¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa adopta nuevos
enfoques en estos tiempos de COVID-19?
Si 61 52.59%
No 24 20.69%
A Veces 11 9.48%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
60 56
50
DIMENSIÓN
40
34
30
20 16
10
10
48.28% 8.62% 13.79% 29.31%
0
PORCENTAJE 48.28% 8.62% 13.79% 29.31%
Figura 10
¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa adopta nuevos
enfoques en estos tiempos de COVID-19?

84
INTERPRETACIÓN:
Como se presenta en la tabla 14, sobre la Gestión de cambio en tiempos de
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021. En la
dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 maestros que
reflejan un 100% de la muestra, el resultado fue lo siguiente:
Respecto a la cuestión establecida: ¿Observa Ud. si la administración de la
institución educativa adopta nuevos enfoques en estos tiempos de COVID-19?
Se evidenció que, 61 maestros consultados que personifican un 52.59%
apuntaron que Si adopta nuevos enfoques la administración de la institución
educativa, 24 maestros consultados que personifican un 20.69% apuntaron que
No adopta nuevos enfoques la administración de la institución educativa, 11
maestros consultados que personifican un 9.48% apuntaron que A veces adopta
nuevos enfoques la administración de la institución, y finalmente 20 maestros
consultados que personifican un 17.24% apuntaron que Casi siempre adopta
nuevos enfoques la administración de la institución educativa.
ANÁLISIS:
En consecuencia: se deduce de las pregunta planteada a los docentes,
demuestran una tendencia de Si, habiendo una incidencia de 52.59%, quienes
precisan que si contrarresta la gestión de cambio COVID-19 en los empleados
la resistencia a lo desconocido. Denotando la preponderancia de la gestión del
cambio, debido a la permite aprovechar el talento humano, para incrementar las
oportunidades de participación.
85
Tabla 15
¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza planes para enfrentar cambios
organizacionales a nivel institucional?
Si 45 38.79%
No 16 13.79%
A Veces 32 27.59%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
45
45
40
DIMENSIÓN
35 32
30
25 23
20
16
15
10
5
38.79% 13.79% 27.59% 19.83%
0
PORCENTAJE 38.79% 13.79% 27.59% 19.83%
Figura 11
¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza planes para enfrentar cambios
organizacionales a nivel institucional?

86
INTERPRETACIÓN:
Como se detalla en la tabla 15, referente a la Gestión de cambio en tiempos de
dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 profesores que
personifican un 100% del tamaño muestral, el resultado fue lo siguiente:
Respecto a la cuestión postulada: ¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza
planes para enfrentar cambios organizacionales a nivel institucional? Se dedujo
que, 45 docentes consultados que representan un 38.79% precisaron que Si
realiza planes para enfrentar los cambios organizacionales, 16 docentes
consultados que representan un 13.79% precisaron que No realiza planes para
enfrentar los cambios organizacionales, 32 docentes consultados que
representan un 27.79% precisaron que A veces realiza planes para enfrentar los
cambios organizacionales, y finalmente 23 docentes consultados que
representan un 19.83% precisaron que Casi siempre realiza planes para
enfrentar los cambios organizacionales.
ANÁLISIS:
En últimas instancias: las conclusiones de los resultados demuestran que,
existe una inclinación notoria hacia el Sí, visualizando una incidencia de 38.79%,
lo cual indica, que si realiza planes para enfrentar cambios organizacionales a
nivel institucional. Debiéndose fortalecer los planes de contingencia y los
procedimientos alternativos.
87
Tabla 16
¿Observa Ud. a los encargados de la gestión del cambio promoviendo la
responsabilidad en el personal que trabaja en la institución educativa?
Si 52 44.83%
No 16 13.79%
A Veces 40 34.48%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
60
52
50
DIMENSIÓN
40
40
30
20 16
8
10
44.83% 13.79% 34.48% 6.90%

0
PORCENTAJE 44.83% 13.79% 34.48% 6.90%
Figura 12
¿Observa Ud. a los encargados de la gestión del cambio promoviendo la
responsabilidad en el personal que trabaja en la institución educativa?

88
INTERPRETACIÓN:
Como se precisa en la tabla 16, respecto a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 docentes
que personifican un 100% del tamaño muestral, el resultado ha sido lo siguiente:
Respecto a la interrogante postulada: ¿Observa Ud. a los encargados de la
gestión del cambio promoviendo la responsabilidad en el personal que trabaja
en la institución educativa? Se evidenció que, 52 docentes que reflejan un
44.83% refirieron que Si promueven los encargados de la gestión de cambio la
responsabilidad en el personal, 16 docentes que reflejan un 44.83% refirieron
que No promueven los encargados de la gestión de cambio la responsabilidad
en el personal, 40 docentes que reflejan un 44.83% refirieron que A veces
promueven los encargados de la gestión de cambio la responsabilidad en el
personal, y finalmente 8 docentes que reflejan un 44.83% refirieron que Casi
siempre promueven los encargados de la gestión de cambio la responsabilidad
en el personal.
ANÁLISIS:
En últimas instancias: de acuerdo al análisis llevado a cabo, las conclusiones
determinan que, hay una inclinación tendencia mayor hacia el Si, percibiendo
una incidencia de 44.83%, demostrándose el valor de la promoción de la
responsabilidad en el personal que labora, creando actividades de convivencia
en los docentes de institución.

89
VARIABLE DEPENDIENTE: TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN: ELEMENTOS PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
Tabla 17
¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a través del dialogo
para que el personal docente y administrativo este integrado?
Si 46 39.66%
No 13 11.21%
A Veces 23 19.83%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
ELEMENTOS PARA LA TRANSFORMACIÓN
50 46
45
40
34
ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN
35
30
23
25
20
13
15
10
5 39.66% 11.21% 19.83% 29.31%
0
PORCENTAJE 39.66% 11.21% 19.83% 29.31%
Figura 13
¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a través del dialogo
para que el personal docente y administrativo este integrado?

90
INTERPRETACIÓN:
Como se presenta en la tabla 17, orientado a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 docentes
que simbolizan un 100% de la población objetiva, la conclusión ha sido lo
siguiente:
Sobre a la pregunta referida: ¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura
organizacional a través del dialogo para que el personal docente y administrativo
este integrado? Se concluye que, 46 maestros intervenidos que personifican el
39.66% manifestaron que Si cultiva el director una cultura organizacional a través
del dialogo, 13 maestros intervenidos que personifican el 11.21% manifestaron
que No cultiva el director una cultura organizacional a través del dialogo, 23
maestros intervenidos que personifican el 19.83% manifestaron que A veces
cultiva el director una cultura organizacional a través del dialogo, y finalmente 34
maestros intervenidos que personifican el 29.31% manifestaron que Casi
siempre cultiva el director una cultura organizacional a través del dialogo.
ANÁLISIS:
En últimas instancias: de acuerdo al análisis realizado de las respuestas de los
docentes, hay una clara tendencia hacia el Si, denotando una incidencia de
39.66%, quienes puntualizan que, si cultiva el director una cultura organización
mediante el dialogo para que los agentes educativos estén integrados. Así pues,
se tiene que instar a la identificación de los problemas, de forma positiva.

91
Tabla 18
¿Fomenta el director intercambio de experiencias pedagógicas entre los
administrativos y docentes para mejorar niveles de enseñanza – aprendizaje?
Si 12 10.34%
No 16 13.79%
A Veces 51 43.97%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
60
51
50
ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN
40 37
30
20 16
12
10
10.34% 13.79% 43.97% 31.90%

0
PORCENTAJE 10.34% 13.79% 43.97% 31.90%
Figura 14
¿Fomenta el director intercambio de experiencias pedagógicas entre los
administrativos y docentes para mejorar niveles de enseñanza – aprendizaje?

92
INTERPRETACIÓN:
Como se evidencia en la tabla 18, vinculado a la Gestión de cambio en tiempos
profesores que representan un 100% de la población objetiva, los resultados
demuestran lo siguiente:
Referente a la interrogante señalada: ¿Fomenta el director intercambio de
experiencias pedagógicas entre los administrativos y docentes para mejorar
niveles de enseñanza – aprendizaje? Se determinó que, 12 profesores
intervenidos que denotan el 10.34% puntualizaron que Si fomenta el director
intercambio de experiencias pedagógicas, 16 profesores intervenidos que
denotan el 13.79% puntualizaron que No fomenta el director intercambio de
experiencias pedagógicas, 51 profesores intervenidos que denotan el 43.97%
puntualizaron que A veces fomenta el director intercambio de experiencias
pedagógicas, y finalmente 37 profesores intervenidos que denotan el 31.90%
puntualizaron que Casi siempre fomenta el director intercambio de experiencias
pedagógicas.
ANÁLISIS:
En efecto: el análisis efectuado de las respuestas de los docentes, denota una
tendencia mayor hacia el A veces, apreciando una incidencia de 43.97%,
quienes afirman que, a veces fomenta el director intercambio de experiencias
pedagógicas entre los administrativos y docentes. Motivo por la cual, es
primordial desarrollar talleres de trabajo colaborativo, dialogo y reflexión.

93
Tabla 19
¿Observa Ud. si el director y el subdirector crean espacios para solucionar
inquietudes de los empleados de la institución?
Si 40 34.48%
No 10 8.62%
A Veces 16 13.79%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
50
50
45
40
40
DIMENSIÓN
ORGANIZATIVA
35
30
25
20 16
15
10
10
5
34.48% 8.62% 13.79% 43.10%
0
PORCENTAJE 34.48% 8.62% 13.79% 43.10%
Figura 15
¿Observa Ud. si el director y el subdirector crean espacios para solucionar
inquietudes de los empleados de la institución?

94
INTERPRETACIÓN:
Como se muestra en la tabla 19, sobre la Gestión de cambio en tiempos de
dimensión: Factores de una gestión de cambio. De un total de 116 profesores que
reflejan un 100% de la muestra, los resultados puntualizan lo siguiente:
En relación al dilema establecida: ¿Observa Ud. si el director y el subdirector
crean espacios para solucionar inquietudes de los empleados de la institución?
Se concretizó que, 40 maestros consultados que reflejan el 34.48% afirmaron
que Si crean los directivos espacios para solucionar inquietudes, 10 maestros
consultados que reflejan el 8.62% afirmaron que No crean los directivos espacios
para solucionar inquietudes, 16 maestros consultados que reflejan el 13.79%
afirmaron que A veces crean los directivos espacios para solucionar inquietudes,
y finalmente 50 maestros consultados que reflejan el 43.10% afirmaron que Casi
siempre crean los directivos espacios para solucionar inquietudes.
ANÁLISIS:
En efecto: el análisis desarrollado de las respuestas de los docentes, refleja una
inclinación hacia el Sí, estimando una incidencia de 34.48%, quienes afirman
que, el director y subdirector si crean espacios para solucionar inquietudes de
los empleados de la institución. Debiéndose fortalecer espacios de identicacion
y comprensión de los problemas educativos, mediante la potencialización de la
actitud de los docentes.

95
DIMENSIÓN: ROL DE LA DIRECCIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
Tabla 20
¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una visión con objetivos claros para
el cambio de la transformación organizativa?
Si 16 13.79%
No 36 31.03%
A Veces 42 36.21%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
45 42
ROL DE LA DIRECCIÓN EN LA
40 36
DIMENSIÓN
35
30
25 22
20 16
15
10
5 31.03% 36.21%
13.79% 18.97%
0
PORCENTAJE 13.79% 31.03% 36.21% 18.97%
Figura 16
¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una visión con objetivos claros para
el cambio de la transformación organizativa?

96
INTERPRETACIÓN:
Como se evidencia en la tabla 20, enfocado en la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Rol de la dirección en la transformación organizativa. De un total
de 116 pedagogos que denota un 100% de la población objetiva, los resultados
indican lo siguiente:
Sobre la cuestión planteada: ¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una
visión con objetivos claros para el cambio de la transformación organizativa? Se
concretizó que, 16 pedagogos preguntados que personifica un 13.79%
confirmaron que Si tiene una visión con objetivos claros la gerencia educativa,
36 pedagogos preguntados que personifica un 31.03% confirmaron que No tiene
una visión con objetivos claros la gerencia educativa, 42 pedagogos preguntados
que personifica un 36.21% confirmaron que A veces tiene una visión con
objetivos claros la gerencia educativa, y finalmente 22 pedagogos preguntados
que personifica un 18.97% confirmaron que Casi siempre tiene una visión con
objetivos claros la gerencia educativa.
ANÁLISIS:
En consecuencia: de acuerdo al análisis de las respuestas de los maestros, se
denota una tendencia hacia A veces, apreciando una incidencia de 36.21%,
quienes manifiestan que, a veces la gerencia educativa tiene una visión con
objetivos claros para el cambio de la transformación organizativa. Por lo tanto,
se tiene que incentivar una actitud gerencial que asegure el buen desempeño de
los docentes, de forma creativa y trascendental.

97
Tabla 21
¿El cuerpo directivo de la institución educativa realiza una gestión integral desde
el punto de vista holístico que oriente hacia el cambio organizacional?
Si 43 37.07%
No 12 10.34%
A Veces 33 28.45%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
ROL DE LA DIRECCIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN
43
45
40
33
35
28
ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN
30
25
20
15 12
10
5
37.07% 10.34% 28.45% 24.14%
0
PORCENTAJE 37.07% 10.34% 28.45% 24.14%
Figura 17
¿El cuerpo directivo de la institución educativa realiza una gestión integral desde
el punto de vista holístico que oriente hacia el cambio organizacional?

98
INTERPRETACIÓN:
Como se aprecia en la tabla 21, relacionado con la Gestión de cambio en
tiempos de COVID - 19 y su influencia en la transformación organizativa en
de 116 maestros que simbolizan un 100% de la muestra, los resultados
demuestran lo siguiente:
En relación a la cuestión planteada: ¿El cuerpo directivo de la institución
educativa realiza una gestión integral desde el punto de vista holístico que
oriente hacia el cambio organizacional? Se descubrió que, 43 profesores
consultados que reflejan un 37.07% testificaron que Si realiza una gestión
integral el cuerpo directivo, 12 profesores consultados que reflejan un 10.34%
testificaron que No realiza una gestión integral el cuerpo directivo, 33 profesores
consultados que reflejan un 28.45% testificaron que A veces realiza una gestión
integral el cuerpo directivo, y finalmente 28 profesores consultados que reflejan
un 24.14% testificaron que Casi siempre realiza una gestión integral el cuerpo
directivo.
ANÁLISIS:
En consecuencia: de acuerdo a la examinación efectuada respecto a las
respuestas de los docentes, se aprecia una tendencia hacia el Si, visualizando
una incidencia de 37.07%, quienes confirman que, si realiza una gerencia
integral el cuerpo directivo desde la perspectiva holística. Por lo tanto, es
primordial tonificar la toma de decisiones, y la calidad de procesos, ejerciendo
plenamente el liderazgo.
99
Tabla 22
¿Los responsables en la conducción de la institución educativa crean un plan de
acción aplicando estrategias para transformar la institución?
Si 28 24.14%
No 12 10.34%
A Veces 49 42.24%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
49
ROL DE LA DIRECCIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN
50
45
40
DIMENSIÓN
ORGANIZATIVA
35
28 27
30
25
20
15 12
10
5
24.14% 10.34% 42.24% 23.28%
0
PORCENTAJE 24.14% 10.34% 42.24% 23.28%
Figura 18
¿Los responsables en la conducción de la institución educativa crean un plan de
acción aplicando estrategias para transformar la institución?

100
INTERPRETACIÓN:
Como se visualiza en la tabla 22, orientado a la Gestión de cambio en tiempos
de 116 docentes que refleja el 100% del tamaño muestral, los resultados denotan
lo siguiente:
Referente a la interrogante planteada: ¿Los responsables en la conducción de la
institución educativa crean un plan de acción aplicando estrategias para
transformar la institución? Se evidenció que, 28 docentes interrogados que
simboliza un 24.14% dijeron que Si crean un plan de acción los responsables de
la institución aplicando estrategias, 12 docentes interrogados que simboliza un
10.34% dijeron que No crean un plan de acción los responsables de la institución
aplicando estrategias, 49 docentes interrogados que simboliza un 42.24% dijeron
que A veces crean un plan de acción los responsables de la institución aplicando
estrategias, y finalmente 27 docentes interrogados que simboliza un 23.28%
dijeron que Casi siempre crean un plan de acción los responsables de la
institución aplicando estrategias
ANÁLISIS:
Consecuentemente: en base al análisis realizada en relación a las respuesta
de los profesores, se evidencia una inclinación hacia A veces, apreciando una
incidencia de 42.24%, quienes indican que, a veces los responsables de la
conducción de la institución educativa cran un plan de la acción aplicando
estrategias para transformar la institución. Debiendo los responsable deben
posee un plan de acción para una corrección consecución de las actividades.

101
DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
Tabla 23
¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio en tiempos del coronavirus
transforma el proceso organizativo del trabajo remoto?
Si 52 44.83%
No 03 2.59%
A Veces 16 13.79%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
ESTRATEGIAS PARA LA TRANSFORMACIÓN
60
52
50 45
ORGANIZACIONAL
DIMENSIÓN
40
30
20 16
10
3
44.83% 2.59% 13.79% 38.79%
0
PORCENTAJE 44.83% 2.59% 13.79% 38.79%
Figura 19
¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio en tiempos del coronavirus
transforma el proceso organizativo del trabajo remoto?

102
INTERPRETACIÓN:
Como se visualiza en la tabla 23, orientado a la Gestión de cambio en tiempos
En la dimensión: Estrategias para la transformación organizacional. De un total de
116 profesores que representa el 100% del tamaño muestral, los resultados son
los siguientes:
Sobre el dilema considerado: ¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio
en tiempos del coronavirus transforma el proceso organizativo del trabajo
remoto? Se concluyó que, 52 docentes preguntados que representa un 44.83%
refirieron que Si transforma el proceso organizativo las estrategias de la gestión
del cambio, 03 docentes preguntados que representa un 2.59% refirieron que No
transforma el proceso organizativo las estrategias de la gestión del cambio, 16
docentes preguntados que representa un 13.79% refirieron que A veces
transforma el proceso organizativo las estrategias de la gestión del cambio, y
finalmente 45 docentes preguntados que representa un 38.79% refirieron que
Casi siempre transforma el proceso organizativo las estrategias de la gestión
del cambio.
ANÁLISIS:
Consecuentemente: el análisis de las respuesta de los formadores, se aprecia
una tendencia hacia el Sí, apreciando una incidencia de 44.83%, quienes afirman
que, si transforma el proceso organizativo del trabajo remoto las estrategias que
aplican la gestión del cambio en tiempos del coronavirus. Lo que evidencia la
importancia de la innovación de las estrategias de la gestión del cambio, para
mejorar los procesos sistemáticos del trabajo remoto.

103
Tabla 24
¿La gestión administrativa aplica estrategias para mejorar el clima institucional,
la cultura, y la adopción digital de los profesores?
Si 42 36.21%
No 09 7.76%
A Veces 46 39.66%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
50 46
45 42
40
ORGANIZACIONAL
DIMENSIÓN
35
30
25
19
20
15
9
10
5
36.21% 7.76% 39.66% 16.38%
0
PORCENTAJE 36.21% 7.76% 39.66% 16.38%
Figura 20
¿La gestión administrativa aplica estrategias para mejorar el clima institucional,
la cultura, y la adopción digital de los profesores?

104
INTERPRETACIÓN:
Como se muestra en la tabla 24, vinculado a la Gestión de cambio en tiempos
116 docentes que representa el 100% de la población objetiva, las conclusiones
demuestran lo siguientes:
Respecto a la pregunta planteada: ¿La gestión administrativa aplica estrategias
para mejorar el clima institucional, la cultura, y la adopción digital de los
profesores? Se concluye que, 42 maestros consultados que refleja el 36.21%
refirieron que Si aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del
clima institucional, 09 maestros consultados que refleja el 7.76% refirieron que
No aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del clima
institucional, 46 maestros consultados que refleja el 39.66% refirieron que A
veces aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del clima
institucional, y finalmente 19 maestros consultados que refleja el 16.38%
refirieron que Casi siempre aplica estrategias la gestión administrativa para la
mejora del clima institucional.
ANÁLISIS:
Consecuentemente: el análisis de las respuesta de los docentes, tiene una
tendencia hacia A veces, denotando una incidencia de 39.66%, quienes detallan
que, a veces aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del clima
instituciona. Siendo un indicativo de deficiencia que amerita generar diversos
mecanismos para constituir un adecuado clima institucional, a partir de buenas
relaciones interpersonales, comunicación eficiente y formas de gestión.

105
Tabla 25
¿La gestión del cambio actual en educación remota por el COVID-19 transforma
las estrategias y valores según la educación virtual?
Si 52 44.83%
No 06 5.17%
A Veces 46 39.66%
Total 116 100.00%
Fuente: Encuesta
60
52
50 46
ORGANIZACIONAL
DIMENSIÓN
40
30
20
12
10 6
44.83% 5.17% 39.66% 10.34%

0
PORCENTAJE 44.83% 5.17% 39.66% 10.34%
Figura 21
¿La gestión del cambio actual en educación remota por el COVID-19 transforma
las estrategias y valores según la educación virtual?

106
INTERPRETACIÓN:
Como se demuestra en la tabla 25, enfocado a la Gestión de cambio en tiempos
116 maestros que simbolizan un 100% de la población muestral, los resultados
son las siguientes:
Sobre la interrogante planteada: ¿La gestión del cambio actual en educación
remota por el COVID-19 transforma las estrategias y valores según la educación
virtual? Se evidencia que, 52 profesores interrogados que representa un 44.83%
afirmaron que Si transforma las estrategias y valores la gestión del cambio actual
en educación remota, 06 profesores interrogados que representa un 5.17%
afirmaron que No aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del
clima institucional, 46 profesores interrogados que representa un 39.66%
afirmaron que A veces aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora
del clima institucional, y finalmente 12 profesores interrogados que representa
un 10.34% afirmaron que Casi siempre aplica estrategias la gestión
administrativa para la mejora del clima institucional.
ANÁLISIS:
Consecuentemente: el análisis de la respuesta de los pedagogos, demuestra
una inclinación hacia Si, evidenciando una incidencia de 44.83%, quienes
precisan que, si aplica estrategias la gestión administrativa para la mejora del
clima institucional. Debiendo lo gestores educativos fortalecer la satisfacción de
los docentes, lo que influye en su productividad, promoviendo todo los cambios
necesarios con fines de mejorar la efectividad pedagógica.

107
4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS
1. Hipótesis
Hipótesis nula (Ho): La gestión de cambio en tiempos de COVID-19. No
influye significativamente en la transformación organizacional en las
instituciones educativas públicas del nivel primaria de la provincia de
Hipótesis alterna (H1): La gestión de cambio en tiempos de COVID-19
influye significativamente en la transformación organizativa en las
instituciones educativas públicas del nivel primaria de la provincia de
2. Nivel de significación
Es el subconjunto del espacio muestral que nos conduce a rechazar la
hipótesis nula cuando es verdadero; es decir  = 0.05
3. Estadístico de Prueba, por lo que el tamaño de muestra n=116 docentes
(X −Y ) − (x − y )
Zc =
 x2  y2
+
n m , que se distribuye normalmente
Para muestras grandes (n  30, m  30) y cuando se conocen las

x y  y
4. Región Critica
108
Para el nivel de significación  = 0.05 y

H1 :   0 , entonces una mitad 
se ubica a la izquierda y la otra mitad  se ubica a la derecha
Figura 22
Icono campana de gauss
5. Cálculos
Zc = 4.23 > Zt= 1.96
Queda suficiente evidencia que es menor por lo tanto se concluye:
6. Decisión
Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna por lo tanto:
La gestión de cambio en tiempos de COVID-19 influye significativamente
en la transformación organizativa en las instituciones educativas
públicas del nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021

109
CONCLUSIONES
PRIMERA.- Durante el estudio investigativo realizado se identificó la influencia
de las características de la gestión de cambio en tiempos de
COVID-19 en la transformación organizativa en instituciones
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno,
2021. Concluimos que existe suficiente evidencia (p<0.05) en un
nivel de significancia y confiabilidad del 95% y según la hipótesis
alterna (H1). Según el primer objetivo se ha demostrado que las
características de la gestión del cambio inciden en la
A los resultados que se arribó en este trabajo de estudio
investigativo y que ello realiza aportes importantes a nuestro
trabajo investigativo, el cual servirá para futuras investigaciones,
según el objetivo número 1 de la dimensión y/o componente
“Características de la gestión de cambio”, se arribó a lo siguiente:
según la tabla 3 y a la propuesta interrogativa: ¿Cree Ud. que la
gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 propone un nuevo
proceso dinámico organizacional e individual? siendo con mayor
aceptación la escala A Veces con una cantidad representativa de
45 docentes que atribuyen el 38.79% de la población total que fue
representada por 116 el tamaño muestral.

110
Cabe destacar también a la siguiente conclusión que se arribó
después de la recolección de datos, el cual realiza contribuciones
significativas referido a la transformación organizativa, según la
primera dimensión y/ componente: “Elementos para la
transformación organizacional”, se ha concluido en lo siguiente:
según la tabla N° 12 a la pregunta: ¿Observa Ud. si el director
cultiva la cultura organizacional a través del dialogo para que el
personal docente y administrativo este integrado? siendo con
mayor aprobación la escala Si con una cantidad relevante de 46
docentes que representan a nivel porcentual el 39.66% de un total
de 116 docentes del tamaño muestral del estudio investigativo.
SEGUNDA.- En este estudio investigativo se llegó a conocer la la influencia de
los factores de la gestión de cambio en tiempos de COVID-19 en la
transformación organizativa en instituciones educativas de nivel
primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021. Según el segundo
objetivo se ha demostrado que los factores de una gestión del
cambio inciden en la resolución de conflictos.
A los resultados que se arribó en este trabajo de estudio
investigativo y que ello realiza aportes importantes a nuestro
trabajo investigativo, el cual servirá para futuras investigaciones,
“Factores de una gestión de cambio”, se arribó a lo siguiente: según

111
la tabla 6 y a la propuesta interrogativa: ¿Cree Ud. que la gestión
de cambio-COVID-19 aplica estrategias que permitan alcanzar
objetivos? siendo con mayor aceptación la escala Si con una
cantidad representativa y sobre todo significativa de 40 docentes
que atribuyen el 17.70% de la población total que fue representada
por 116 el tamaño muestral.
Es necesario destacar también la siguiente conclusión y a la que
se arribó después de la recolección de datos, el cual realiza
contribuciones significativas referido a la transformación
organizativa, según la primera dimensión y/ componente: “Rol de la
dirección en la transformación organizativa”, se ha concluido en lo
siguiente: según la tabla N° 15 a la pregunta: ¿Aprecia Ud. si la
gerencia educativa tiene una visión con objetivos claros para el
cambio de la transformación organizativa? siendo con mayor
aprobación la escala A Veces con una cantidad relevante de 42
docentes que representan a nivel porcentual el 36.21% de un total
de 116 docentes del tamaño muestral del estudio investigativo.
TERCERA.- Según el trabajo investigativo en esta parte se analizó la influencia
de los principios de la gestión de cambio en tiempos de COVID-19
en la transformación organizativa en instituciones educativas de
nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021. Según el
tercer objetivo se ha demostrado que los principios de la gestión
del cambio inciden en la transformación organizacional.

112
Los resultados que se alcanzó en este trabajo de estudio
investigativo y que ello realizó aportes importantes a nuestro
trabajo investigativo, el cual sirvió para futuras investigaciones,
“Principios de la gestión del cambio”, se arribó a lo siguiente: según
la tabla 9 y a la propuesta interrogativa: ¿Observa Ud. si la
administración de la institución educativa adopta nuevos enfoques
en estos tiempos de COVID-19? siendo con mayor aceptación la
escala Si con una cantidad representativa y sobre todo significativa
de 61 docentes que atribuyen el 48.28% de la población total que
fue representada por 116 el tamaño muestral.
Después de la recolección de datos, se realiza contribuciones
significativas referido a la transformación organizativa, según la
primera dimensión y/ componente: “Estrategias para la
transformación organizacional”, se ha concluido en lo siguiente:
según la tabla N° 18 a la pregunta: ¿Las estrategias que aplican la
gestión del cambio en tiempos del coronavirus transforma el
proceso organizativo del trabajo remoto? siendo con mayor
aprobación la escala Si con una cantidad relevante de 52 docentes
que representan a nivel porcentual el 44.83% de un total de 116
docentes del tamaño muestral del estudio investigativo.

113
SUGERENCIAS
PRIMERA.- Se sugiere realizar investigaciones de tipo mixto referente a la
gestión de cambio en tiempos de COVID – 19 y la transformación
organizativa. Igualmente, se propone a los líderes de las
instituciones educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar
– Puno, 2021, incentiven estudios vinculados con la gestión de
cambio en tiempos de COVID – 19 y la transformación organizativa,
dando prioridad al planteamiento de un plan de fortalecimiento.
SEGUNDA.- Se sugiere a los directivos y docentes de las instituciones
educativas desarrollar investigaciones profundas respecto a la
gestión de cambio en tiempos de pandemia COVID-19 y la
transformación organizativa mediante la implementación de cursos,
seminarios, charlas y foros. Todo ello con la finalidad de generar
entornos de armonía, motivación, y mejorar las capacidades de
adaptación al cambio en la medida que se pueda llevar a cabo
respuestas más sostenibles a nivel educativo.
TERCERA.- Se propone a los directivos tener el firme compromiso de organizar
cursos de capacitación sobre la gestión de cambio en tiempos de
COVID – 19 para tener como efecto la incidencia en la
transformación organizativa en las instituciones educativas de nivel
primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021.

114
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118
APÉNDICES
APÉNDICE 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID – 19 Y SU INFLUENCIA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL
PRIMARIA DE LA PROVINCIA DE MELGAR – PUNO, 2021.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL V. INDEPENDIENTE: (X): GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID -19
¿Cómo influye la gestión de Determinar la gestión de cambio La gestión de cambio en tiempos de Dimensiones Indicadores Ítem / Índices
cambio en tiempos de COVID-19 en tiempos de COVID-19 y su COVID-19 influye directamente en la • Propone un nuevo proceso dinámico
en la transformación organizativa influencia en la transformación transformación organizativa en Características de
la gestión de • Genera mayor emoción y más trabajo
en instituciones educativas de organizativa en instituciones instituciones educativas de nivel
nivel primaria de la provincia de educativas de nivel primaria de la primaria de la provincia de Melgar – cambio • Visualiza adaptabilidad según el ritmo y la complejidad
Melgar – Puno, 2021? provincia de Melgar – Puno, 2021 Puno, 2021
• Aplica estrategias que permitan alcanzar objetivos
a) Si
b) No
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS Factores de una • Monitorea riesgos y desventajas en la institución c) A Veces
gestión de cambio
P1: ¿Cómo influye las características O1: Identificar la influencia de las H1: Las características de la gestión de • Contrarresta la resistencia de los empleados d) Casi siempre
de la gestión de cambio en características de la gestión de cambio en tiempos de COVID-19
• Prioriza en adoptar nuevos enfoques
tiempos de COVID-19 en la cambio en tiempos de COVID-19 en influye directamente en la
Principios de la • Gestiona en base a planes
transformación organizativa en la transformación organizativa en transformación organizativa en
gestión de cambio
instituciones educativas de nivel instituciones educativas de nivel instituciones educativas de nivel • Practica la responsabilidad
primaria de la provincia de Melgar primaria de la provincia de Melgar – primaria de la provincia de Melgar –
– Puno, 2021? Puno, 2021 Puno, 2021
V. DEPENDIENTE: (Y) TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
P2: ¿Por qué influye los factores de la O2: Conocer la influencia de los factores H2: Los factores de la gestión de cambio Dimensiones Indicadores Ítem / Índices
gestión de cambio en tiempos de de la gestión de cambio en tiempos en tiempos de COVID-19 influye • Identifica personas clave para entrar en un diálogo
Elementos para
COVID-19 en la transformación de COVID-19 en la transformación directamente en la transformación • Fomenta la comparación entre diferentes experiencias
la transformación
organizativa en instituciones organizativa en instituciones organizativa en instituciones
organizativa • Crea espacios para solucionar inquietudes
educativas de nivel primaria de la educativas de nivel primaria de la educativas de nivel primaria de la
provincia de Melgar – Puno, provincia de Melgar – Puno, 2021 provincia de Melgar – Puno, 2021 Rol de la • Tiene una visión con objetivos claros a) Si
2021? dirección en la • Realiza una gestión integral para el cambio organizacional b) No
H3: Los principios de la gestión de cambio transformación c) A Veces
P3: ¿Para que influye los principios de O3: Analizar la influencia de los • Crea estrategias y planes
en tiempos de COVID-19 influye organizativa d) Casi siempre
la gestión de cambio en tiempos principios de la gestión de cambio directamente en la transformación • Modifica los procesos organizativos
de COVID-19 en la en tiempos de COVID-19 en la organizativa en instituciones
Estrategias para
la transformación • Transforma el clima institucional
transformación organizativa en transformación organizativa en educativas de nivel primaria de la
instituciones educativas de nivel instituciones educativas de nivel provincia de Melgar – Puno, 2021
organizacional • Innova las estrategias y valores
primaria de la provincia de Melgar primaria de la provincia de Melgar –
– Puno, 2021? Puno, 2021
MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA
DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA HIPÓTESIS
Investigación es cuantitativa - Método estadístico
POBLACIÓN DISEÑO ESTADÍSTICO
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Por el estudio se planteó el estadístico
La población de estuvo constituida por docentes de las instituciones
No experimental siguiente:
educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021.
DISEÑO ESPECÍFICO PRUEBA CHI CUADRADO:
Para el presente estudio se estableció el diseño: Se adoptó el siguiente procedimiento:
y = f (x) POBLACIÓN: DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
Dónde: Prueba es bilateral y de dos colas.
x = Variable independiente: Gestión del cambio en NIVEL PRIMARIA DE LA PROVINCIA DE MELGAR Nivel de significación:
tiempos de COVID-19 = 0,05 (5%)
N° de
y = Variable dependiente: Transformación Nº INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIMARIAS
docentes
organizativa Encuesta Prueba Estadística:
1 IEP N° 70475 SAN JUAN BAUTISTA DE LA SALLE 13
f = Función (V.I. V.D. = Ho / V.I. V.D. = Ha) Chi cuadrada.
IEP N° 70476 19
2 Cálculo de estadístico de prueba
NIVEL DE INVESTIGACIÓN 3 IEP N° 70477 7
El nivel de investigación para el presente estudio es
4 IEP N° 70478 NUESTRA SEÑORA DE FATIMA 17
nivel descriptivo-explicativo que tiene la finalidad
de determinar grado de profundidad de estudio. El 5 IEP N° 70479 18 Cuestionario
análisis consiste en la descripción transversal. 46
6 IEP N° 70480 NIÑO JESUS DE PRAGA
7 IEP N° 70481 15
V1: Gestión de cambio en tiempos de COVID - 19. 8 IEP N° 70487 SAN MARTIN DE PORRES 15
V2: Transformación organizativa. 6
9 IEP N° 70489
10 IEP N° 70491 8
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Corresponde al tipo de investigación no 11 IEP N° 70492 15
experimental 6
12 IEP N° 70493
13 IEP N° 70494 8
14 IEP N° 70495 7
15 IEP N° 70496 13
16 IEP N° 70497 13
17 IEP N° 70502 GENERAL PEDRO VILCA APAZA 9
18 IEP N° 70505 6
19 IEP N° 70507 8
20 IEP N° 70508 JOSE CARLOS MARIATEGUI 6
21 IEP N° 70813 8
24 IEP N° 71012 28
25 IEP N° 72619 10
26 IEP N° 72659 8
Total 357
Fuente: UGEL Melgar
MUESTRA
Para obtener la muestra se aplicó el siguiente procedimiento:
Población N=
357
Alfa(Error tipo I) α= 0,05
Nivel de Confianza(error tipo II) β=1-α/2 0,95
Z de (1-α/2) Z(1-α/2) 1,96
Desviación estándar s= 0,04

Varianza s^2 0,22
Precisión d= 0,07
Tamaño de muestra n= 116
N * Z12− /2 *S2
n=
d 2 * (N − 1) + Z12− /2 * S 2
357 ∗ (1,96)2 ∗ (0,22)2

𝑛=
(0.07)2 (357 − 1) + (1,96)2 ∗ (0,22)2
n = 116,514 <> 116
MUESTRA: DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL PRIMARIA DE LA PROVINCIA DE MELGAR
INSTITUCIONES EDUCATIVAS Població

Nº Muestra
PRIMARIAS n
IEP N° 70475 SAN JUAN BAUTISTA DE 13
1 LA SALLE 4
2 IEP N° 70476 19
6
3 IEP N° 70477 7
2
IEP N° 70478 NUESTRA SEÑORA DE 17
4 FATIMA 6
5 IEP N° 70479 18
6
6 IEP N° 70480 NIÑO JESUS DE PRAGA 46
15
7 IEP N° 70481 15
5
IEP N° 70487 SAN MARTIN DE 15
8 PORRES 5
9 IEP N° 70489 6
2
10 IEP N° 70491 8
3
11 IEP N° 70492 15
5
12 IEP N° 70493 6
2
13 IEP N° 70494 8
3
14 IEP N° 70495 7
2
15 IEP N° 70496 13
4
16 IEP N° 70497 13
4
IEP N° 70502 GENERAL PEDRO VILCA 9
17 APAZA 3
18 IEP N° 70505 6
2
19 IEP N° 70507 8
3
IEP N° 70508 JOSE CARLOS 6
20 MARIATEGUI 2
21 IEP N° 70813 8
3
2
14
24 IEP N° 71012 28
9
25 IEP N° 72619 10
3
26 IEP N° 72659 8
3
Total 357 116
Fuente: UGEL Melgar

APÉNDICE 2: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Variables
Dimensiones Indicadores Criterio de
valoración
GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19
1.1.1. Propone un nuevo proceso dinámico

VARIABLE INDEPENDIENTE (1)
Características de la 1.1.2. Genera mayor emoción y más trabajo

gestión del cambio
1.1.3. Visualiza adaptabilidad según el ritmo y la complejidad
Factores de una
Casi Siempre
gestión de cambio
1.2.1. Aplica estrategias que permitan alcanzar objetivos
A veces
1.2.2. Monitorea riesgos y desventajas en la institución
Principios de la gestión
1.2.3. Contrarresta la resistencia de los empleados
No
del cambio
Si
1.3.1. Prioriza en adoptar nuevos enfoques
1.3.2. Gestiona en base a planes
1.3.3. Practica la responsabilidad
2.1.1. Identifica personas clave para entrar en un diálogo

Elementos para la 2.1.2. Fomenta la comparación entre diferentes experiencias

VARIABLE DEPENDIENTE (2)
transformación 2.1.3. Crea espacios para solucionar inquietudes

organizacional
Si
Rol de la dirección en 2.2.1. Tiene una visión con objetivos claros
la transformación No
organizativa. 2.2.2. Realiza una gestión integral para el cambio organizacional
2.2.3. Crea estrategias y planes A veces
Estrategias para la Casi siempre
transformación
organizacional 2.3.1. Modifica los procesos organizativos
2.3.2. Transforma el clima institucional
2.3.3. Innova las estrategias y valores
ANEXOS
UNIVERSIDAD ANDINA “NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”
ESCUELA DE POSGRADO
ANEXO 1
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
ENCUESTA DE OPINIÓN
SOBRE GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19
ENCUESTA PARA DOCENTES

Instrucciones
A continuación le planteamos un conjunto de preguntas las cuales debe responder con
sinceridad. Esta encuesta es de carácter anónimo y confidencial. Ponga una cruz dentro
del cuadro que elija considerando que: Nunca = N, Casi Nunca = CN, A veces= AV, Con
Frecuencia = CF. Siempre = S. Agradecemos su colaboración y participación:
ESCALA DE VALORACIÓN
Nunca = N Casi Nunca = AV: A veces Frecuencia Siempre = S
CN = CF
1 2 3 4 5
VARIABLE DIMENSIONES N CN AV CF S
¿Muestra características que oriente hacia la 1 2 3 4 5
gestión del cambio?
GESTIÓN DEL CAMBIO EN
TIEMPOS DE COVID-19
¿Muestra factores adecuados de una gestión de 1 2 3 4 5

cambio?
¿Practican los principios que orienten hacia la 1 2 3 4 5

gestión de cambio?
Sub Total
Observaciones Personales:
Este espacio está dirigido a sus opiniones, dudas, sugerencias, etc. con relación al
instrumento que acaba de contestar. En el espacio siguiente exponga su opinión. Muchas
gracias por su colaboración.
ESCUELA DE POSGRADO
ANEXO 2
SOBRE TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA

Instrucciones
del cuadro que elija considerando que: Nunca = N, Casi Nunca = CN, A veces= AV, Con
Frecuencia = CF. Siempre = S. Agradecemos su colaboración y participación:
Nunca = N Casi Nunca = AV: A veces Frecuencia Siempre = S
CN = CF
1 2 3 4 5
VARIABLE DIMENSIONES N CN AV CF S
¿Existen elementos para la transformación 1 2 3 4 5
TRANSFORMACIÓN
organizacional?
ORGANIZATIVA
¿Cumple la dirección el rol en la transformación 1 2 3 4 5

organizativa?
¿Aplica estrategias que oriente hacia la 1 2 3 4 5

transformación organizacional?
Sub Total
ESCUELA DE POSGRADO
ANEXO 3
SOBRE GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID-19

Instrucciones
del cuadro que elija considerando que: Si= S, No= N, A veces= AV, Casi siempre= CS.
Agradecemos su colaboración y participación:
S: Si N: No AV: A veces CS: Casi Siempre
1 2 3 4
Componente INDICADORES S N AV CS
¿Cree Ud. que la gestión del cambio en tiempos de COVID – 19 1 2 3 4

CARACTERÍSTICA
S DE LA GESTIÓN
propone un nuevo proceso dinámico organizacional e individual?

DEL CAMBIO
¿Piensa Ud. que trabajar en tiempos del COVID – 19 genera mayor 1 2 3 4

emoción y más trabajo en la institución educativa?
¿Visualiza Ud. en la gestión del cambio adaptabilidad según el ritmo 1 2 3 4
de la pandemia del COVID – 19 y la complejidad del cambio?
Sub Total
¿Cree Ud. que la gestión de cambio-COVID-19 aplica estrategias que 1 2 3 4

FACTORES DE UNA
permitan alcanzar objetivos?

GESTIÓN DE
CAMBIO
¿Piensa Ud. que la gestión de cambio COVID-19 monitorea riesgos 1 2 3 4

y desventajas que se podrían dar en la institución educativa?
¿Observa Ud. si la gestión de cambio – COVID-19 contrarresta en los 1 2 3 4
empleados la resistencia a lo desconocido?
Sub Total
PRINCIPIOS DE LA ¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa adopta 1 2 3 4

GESTIÓN DEL nuevos enfoques en estos tiempos de COVID-19?
¿Aprecia Ud. si la gestión del cambio realiza planes para enfrentar 1
CAMBIO
2 3 4
cambios organizacionales a nivel institucional?
¿Observa Ud. a los encargados de la gestión del cambio 1 2 3 4
institución educativa?
Sub Total
PUNTAJE TOTAL
GRACIAS
ESCUELA DE POSGRADO
ANEXO 4
SOBRE TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA
ENCUESTA PARA PROFESORES
Instrucciones
del cuadro que elija considerando que: Si= S, No= N, A veces= AV, Casi siempre= CS.
Agradecemos su colaboración y participación:
S: Si N: No AV: A veces CS: Casi Siempre
1 2 3 4
¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a través 1 2 3 4

TRANSFORMACIÓN
ELEMENTOS PARA
ORGANIZACIONAL
del dialogo para que el personal docente y administrativo este

integrado?
¿Fomenta el director intercambio de experiencias pedagógicas 1 2 3 4
LA

enseñanza – aprendizaje?
¿Observa Ud. si el director y el subdirector crean espacios para 1 2 3 4
solucionar inquietudes de los empleados de la institución?
Sub Total
¿Aprecia Ud. si la gerencia educativa tiene una visión con objetivos 1 2 3 4

ROL DE LA DIRECCIÓN
claros para el cambio de la transformación organizativa?

TRANSFORMACIÓN
ORGANIZATIVA
¿El cuerpo directivo de la institución educativa realiza una gestión 1 2 3 4

EN LA
integral desde el punto de vista holístico que oriente hacia el cambio

organizacional?
¿Los responsables en la conducción de la institución educativa 1 2 3 4
crean un plan de acción aplicando estrategias para transformar la
institución?
Sub Total
Componente Indicadores S N AV CS
¿Las estrategias que aplican la gestión del cambio en tiempos del 1 2 3 4

TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
coronavirus transforma el proceso organizativo del trabajo remoto?
ESTRATEGIAS
PARA LA
¿La gestión administrativa aplica estrategias para mejorar el clima 1 2 3 4

institucional, la cultura, y la adopción digital de los profesores?
¿La gestión del cambio actual en educación remota por el COVID- 1 2 3 4

19 transforma las estrategias y valores según la educación virtual?
Sub Total
PUNTAJE TOTAL
GRACIAS
BASE DE DATOS
VARIABLE INDEPENDIENTE
GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID - 19
Dimensiones
N° Valoración total
CASI
SI/1 NO/2 A VECES/3
SIEMPRE/4
X X X A VECES/3
1
X X X A VECES/3
2
X X X SI/1
3
X X X SI/1
4
X X X SI/1
5
X X X SI/1
6
X X X SI/1
7
X X X SI/1
8
X X X SI/1
9
BASE DE DATOS
VARIABLE DEPENDIENTE
Dimensiones
N° Valoración total
CASI
SI/1 NO/2 A VECES/3
SIEMPRE/4
X X X SI/2
1
X X X A VECES/3
2
X X X SI/1
3
X X X A VECES/3
4
X X X SI/1
5
X X X A VECES/3
6
X X X SI/1
7
X X X A VECES/3
8
X X X A VECES/3
9
VALIDACIÓN DE
INSTRUMENTOS
CONSTANCIA DE
APLICABILIDAD DEL
INSTRUMENTO

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1

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID - 19 Y SU

TESIS PRESENTADA POR:

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

GESTIÓN DE CAMBIO EN TIEMPOS DE COVID - 19 Y SU

TESIS PRESENTADA POR:

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EDUCATIVA

PRESIDENTE DEL JURADO : ____________________________________

MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

MIEMBRO DEL JURADO : ____________________________________

ASESOR DE TESIS : ____________________________________

Metadatos complementarios - UANCV

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 41821355

URL de ORCID https://orcid.org/0009-0004-4559-2326

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 02443751

URL de ORCID https://orcid.org/0009-0002-8127-7548

Datos del jurado

Presidente del jurado

Nombres y apellidos Juan Benites Noriega

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 06195745

Miembro del jurado 1

Nombres y apellidos Ramiro Amilcar Bolaños Calderon

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 29565004

Miembro del jurado 2

Línea de investigación Gestión De La Educación – P32

Grupo de investigación No aplica.

Agencia de financiamiento Sin financiamiento.

Año o rango de años en que se

Educación general (incluye capacitación,

A Dios quien guía mi camino para lograr

mis metas y propuestas y quien me ha

dado la vida y fortaleza.

A los docentes de la Universidad Andina

“Néstor Cáceres Velásquez” de la Escuela de

Posgrado, y a todas las personas que

siempre me apoyaron incondicionalmente.

1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ............................... 1

2.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................... 14

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 59

Tabla 1 Operacionalización de variables e indicadores…………………. 8

Tabla 14 ¿Observa Ud. si la administración de la institución educativa

Figura 1 Esquema del diseño de investigación…………………………….. 59

Figura 13 ¿Observa Ud. si el director cultiva la cultura organizacional a

El presente trabajo de investigación titula: “Gestión de cambio en tiempos de

COVID - 19 y su influencia en la transformación organizativa en instituciones

educativas de nivel primaria de la provincia de Melgar – Puno, 2021”. Cuyo objetivo

general determinar la influencia de la gestión de cambio en tiempos de COVID-

19 en la transformación organizativa. Metodología: se aplicó el método

cuantitativo en donde se utilizó tablas, figuras y la interpretación, diseño es de

carácter no experimental. Para ello; se tomó una población que estuvo

se aplicó la técnica de recolección de datos la encuesta, utilizando el instrumento

del cuestionario, además de ello, se aplicó el programa SPSS para el

procesamiento estadístico. Se concluye: que los participantes son agentes

transformadores de su propia realidad y forjadores de un futuro y que promueve

el diálogo y la superación del conflicto, además las consecuencias de la

pandernia del COVlD-19 ayudó a la adaptación tecnológica y al mismo tiempo