Seminario Desarrollo Competencias II

SESIONES 3 y 4
2 Febrero 2023

CoMuniCacióN en EquiPoS de TraBajo

diveRsoS y MultiDiSCiPLinareS

Prof. Dra. Tania Ugena Candel

 HABILIDADES

Equipo/Grupo
 GRUPOS NATURALES

• Trabajan a la vez, desempeñando las funciones asignadas utilizando criterios propios y particulares.

• Experimentan problemas de coordinación, conflictos de liderazgo, enfrentamientos,

diferentes criterios para priorizar qué es lo más importante, mal clima…

• Tardan mucho en tomar decisiones (baja velocidad de respuesta)

• Sin objetivo común
• No comparten reglas de juego Cumplen su tarea con criterios particulares

• En vez de sumar, pueden restar

GRUPOS INTEGRADOSY COORDINADOS

Trabajan de forma coordinada respecto a los criterios marcados, y de forma interdependiente.

• Capaces de abordar cuestiones complejas.

• El reparto de responsabilidades es muy claro.

• Lentitud para asumir cambios e imprevistos.

 • Hay objetivo común
• Comparten reglas de juego
• Cada cuál cumple, aunque sin iniciativa
• Todos “suman” para el resultado final
• Los errores son individuales y se penalizan
• Hay un líder claro y asumido.

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Trabajan de forma coordinada pero flexible, con sentimiento de inclusión en el grupo.

• Cada cual desempeña sus funciones, aunque puede dar apoyo y cubrir huecos.

• Alto nivel de acuerdo respecto a metas, objetivos y criterios para priorizar y tomar
decisiones.

• El liderazgo es una función compartida, que puede variar según la situación.

• Muy eficaces ante situaciones imprevistas y de crisis, con gran velocidad de respuesta.

Planteamiento y objetivo común

Comparten reglas de juego
Cada cuál cumple, con iniciativa y
flexibilidad
Todos “multiplican” para el
resultado final
Los errores son de todos y se ayuda a
corregirlos
El liderazgo queda diluido
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
PROPÓSITO COMÚN

CONFIANZA EN EL EQUIPO (EMPOWERMENT)

RELACIÓN Y COMUNICACIÓN

FLEXIBILIDAD

ÓPTIMO RENDIMIENTO

RECONOCIMIENTO

MEMBRESÍA, SENTIDO DE PERTENENCIA

UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ES…
Un conjunto de personas con un alto nivel de energía comprometidas en el logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntas,
generan un buen clima y producen resultados de alta calidad.

EMPOWERMENT (CONFIANZA EN EL EQUIPO)

El equipo tiene iniciativa y capacidad para tomar decisiones. Todos se sientes responsables de las decisiones del equipo.
ROPÓSITO COMÚN

Tienen un objetivo común bien definido y comprendido por todos sus miembros. Todo el equipo tiene claro el trabajo que hay que hacer.

Clara asignación de responsabilidades y papeles.

RELACIÓNY COMUNICACIÓN
Ambiente informal y relajado. Escuchan y hacen contribuciones (opiniones, ideas, etc.) sin temor a ser juzgados. Las críticas son
constructivas, se analizan los desacuerdos, que son percibidos como oportunidades y no como incomodidades
FLEXIBILIDAD
Tienen un estilo de liderazgo participativo que puede ser desarrollado por distintos integrantes en distintos momentos. No se ciñen a estructuras
ni a modos de funcionamiento fijos. Se adaptan fácilmente a situaciones cambiantes.
OPTIMO RENDIMIENTO
Rendimiento de alta calidad. Cumplen las especificaciones de coste, calidad y tiempo. Se consiguen los objetivos marcados.

Se analiza periódicamente el propio funcionamiento del equipo.

RECONOCIMIENTO
Se reconocen las aportaciones y éxitos individuales y grupales. Los integrantes del equipo se sienten valorados personalmente y canalizan su
motivación hacia el logro de las metas del grupo. Un ambiente de apoyo rige todas las interacciones, la resolución de problemas y la toma de
decisiones.

EMBRESÍA, SENTIDO DE PERTENENCIA

Los integrantes están satisfechos por pertenecer al equipo. Hay orgullo de pertenencia. Los valores y necesidades individuales encuentran
respuesta en los valores y metas del grupo. Existe satisfacción por el modo en que el equipo funciona.
 SINERGIA

El resultado alcanzado por el trabajo de varias personas, es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es
el objetivo del trabajo en equipo.

1+1= 3

COHESIÓN DE EQUIPO

Un equipo es un conjunto de personas que interactúan, se influyen mutuamente para alcanzar un objetivo común, comparten unos valores

y una cultura común y se ven como una unidad.

Aspectos que facilitan la cohesión:

 A Mayor interacción, mayor familiaridad y conocimiento ante las situaciones y

reacciones.

 Aspectos similares, compartir intereses, metas comunes y/o ciertas actitudes, facilita a quienes forman el equipo que
perciban estar juntos/as de forma satisfactoria.

 Tamaño reducido.
  Cercanía.

 Reconocimiento del equipo, tanto entre quienes forman el equipo, como por la
persona responsable y el resto de la organización.

TRABAJO EN EQUIPOS DIVERSOSY MULTICULTURALE

Trabajar en equipo es una competencia fundamental en el mundo académico y laboral 

nadie trabaja en completa soledad.

Factores que influyen en el trabajo en equipo:

 Nuestros ROLES dentro del equipo.

 La FASE en la cual se encuentra el equipo.

 Las DISFUNCIONALIDADES de un equipo.

 Las VIRTUDES del/a jugador/a de equipo ideal.

ENTORNOS V.U.C.A  Volátiles, Inciertos, Complejos, Ambiguos
 Un equipo ante los desafíos que presenta un entorno VUCA consigue:

 Dar una respuesta más rápida.

 Mejorar continuamente de los procesos.

 Implantar decisiones estratégicas o complejas con mayor agilidad.

 Dar mayor respuesta a los diferentes tipos de tareas, especialmente las complejas o que requieren más de una persona
especialista.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Mayor calidad en la toma de decisiones al participar un mayor número de personas.

 Incremento del compromiso de las personas integrantes del equipo.

 Aumento de la capacidad ante retos más grandes y difíciles.

 Se genera una cultura de participación y colaboración que redunda en la autoestima de cada miembro del equipo y en una
mayor motivación hacia las dificultades.
  Se minimizan los riesgos ante desvíos del plan inicial por causa de imprevistos.

VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

- Mayor poroductividad
- Mayor 14otivación
- Atmosfera de trabajo mas estimulante
- Mayor éxito en tareas mas complejas
- Mayor compromiso con los objetivos
- Mayor integración social.
LAS FASES DE UN EQUIPO I

Los equipos de trabajo atraviesan por varias fases o etapas según su nivel de desarrollo (modo en que se toman las decisiones,
patrones de comunicación, nivel de entendimiento de las metas a alcanzar, manera en la que se solucionan los problemas).

Un equipo puede volver a una fase anterior, bien por un cambio en un

miembro del equipo o por un cambio en una tarea o en el objetivo.

1. Etapa de ORIENTACIÓN: la productividad aún es baja, quienes integran el equipo no tienen claras las tareas a realizar, la meta
a conseguir ni cómo influyen en su consecución. Poco conocimiento de trabajo en equipo (etapa de confusión).
2. Etapa de CONFLICTO: surgen los conflictos y, una vez solucionados, se pasa a una adaptación del equipo y a una
generación mayor de confianza que redunda en la concepción de un objetivo común.

3. Etapa de NORMAS: se ajustan normas para el mejor funcionamiento del equipo, se

refuerza la consecución del objetivo final común.

4. Etapa de PRODUCCIÓN: surge un auténtico equipo de trabajo, hay una focalización común en el objetivo del equipo, se
producen resultados positivos, se generan buenas y fluidas relaciones y las personas se encuentran satisfechas.
 FASE ORIENTACIÓN
NORMAS
S
del
EQUI
CONFLICTO

PRODUCC
IÓN
 LA COMUNICACIÓN DENTRO DEL EQUIPO

La comunicación influye en el equipo, en sus relaciones y en sus resultados.

COMUNICACIÓN INTERNA
a. Comunicación estrella  quienes integran el equipo pueden hablar entre sí, de forma que todos/as
se comunican con todos/as.
b. Canales de comunicación  se identifican aquellos que para el equipo funcionan mejor y con los que se obtienen mejores
resultados (en persona, chat, webconferencia…).

COMUNICACIÓN EXTERNA
a. Primero con el resto de la empresa/institución, sus principales interlocutores/as, con
quien comparten la cadena de valor de su propio trabajo y los resultados alcanzados gracias a esta cadena de valor.
b. En lo que respecta a la comunicación con otras realidades profesionales, ésta puede aludir a la comunicación
con clientes/as, proveedores/as, competencia, etc.
En este sentido, cabría identificar quienes son interlocutores/as con mayor poder e influencia, y desarrollar
los canales que permiten una mayor y mejor comunicación.
 LAS EMOCIONESY ACTITUDES DENTRO DEL EQUIPO I
Peñalver, 2009 Los
equipos también sienten  La emoción impulsa la acción por ello es necesario tomar consciencia de la emoción que hay debajo de una
acción, ya que influye en los procesos y
resultados del trabajo en equipo.
Un mismo problema o reto es vivido y solucionado en manera diferente según los distintos equipos. De hecho, si recordamos los Equipos
de Alto Rendimiento, mencionamos que son aquellos que ven desde una actitud positiva cualquier riesgo o problema.

Para cambiar una emoción colectiva  es necesario trabajar en los pensamientos y juicios colectivos. El modo en que nos sentimos ante
una situación condiciona el desenlace de la misma. Así si vemos algo como positivo y posible nos inclinaremos más voluntariamente y con
mayor sensación de capacidad que si no lo percibiéramos así.
Es importante tener presente, cuando trabajamos en equipo, que nuestros pensamientos y juicios colectivos están muy influenciados por las
demás personas y no necesariamente basados en las emociones propias de los estímulos que estamos recibiendo.
Personas asertivas emocionalmente  son capaces de expresar habitualmente las emociones que sienten, entendiendo cuál es la
mejor manera de comunicarla, seleccionando el momento y el mejor canal. Por ello, sería interesante que cuando tuviéramos
encuentros o reuniones con nuestro equipo de trabajo empezáramos y acabáramos preguntando sobre cómo nos sentimos y qué
necesitamos desde un punto emocional.

En los equipos podemos encontrar 

 Sentimientos y estados de ánimo que pueden ser expansivos o restrictivos.

 Juicios que pueden ser positivos o negativos (los positivos valoran lo ocurrido y nos mueven hacia la acción; los negativos no aceptan lo
que sucedió y, en tanto que nos hacen pensar que no podemos cambiar, inmovilizan).
 Cardona y Wilkinson, 2009
Actitudes facilitadoras del trabajo en equipo:

1. Escucha: cuando escuchamos prestamos ATENCIÓN, lo cual no siempre es sencillo, pues nuestros prejuicios o ideas
preconcebidas frente a ciertas situaciones y personas pueden influir en nuestra escucha. Para escuchar activamente, hemos de
reforzar nuestra empatía, poniéndonos en el lugar de la otra persona. Una buena escucha, además, nos será de ayuda para dar y
recibir feedback.

2. Optimismo: permite ver las cosas desde un punto de vista POSITIVO. Cuando nos asignan una nueva tarea y la vemos con
optimismo nos involucramos más, entendiendo positivamente cómo las diferentes personas del equipo contribuyen a la misma.
Nos sentimos con más iniciativa y buscamos soluciones para las diferentes dificultades.

3. Colaboración: la base de la colaboración es el RESPETO, hacia quienes integran el equipo, los procesos y las normas dentro
del equipo. Organizar el trabajo dentro del equipo puede ser de gran ayuda para organizar y fomentar la colaboración.

DISFUNCIONES DENTRO DEL EQUIPO

No atender a los resultados, evadir la responsabilidad, falta de compromiso, teor al conflicto y falta de confianza.
 TRES VIRTUDES DEL/A JUGADOR/A DEL EQUIPO IDEAL
Lencioni, 2017
HUMILDAD: las personas que tienen esta virtud no necesitan hacer destacar sus logros aunque se valoran adecuadamente y saben
valorar los logros de los demás. No buscan estatus ni sobresalir. Hay dos tipos de personas que carecen de humildad:
1) Arrogantes y egoístas (distorsionan las relaciones y resultados del equipo)
2) Quienes no confían en sí (producen malestar en el equipo al no exponer sus ideas o compartir los problemas).
HAMBRE: las personas con hambre (entendida ésta como hambre intelectual, inquietud…) son curiosas por naturaleza, siempre están
buscando más y, más cosas que aprender, más responsabilidad. Realizan una acción y ya están pensando en la siguiente. Está orientada
al equipo, a que las personas busquen el bien común. Es un hambre equilibrada que permite que cada persona haga bien su trabajo y
cuando sea necesario suba el nivel de esfuerzo.

EMPATÍA: está ligada no solo a la capacidad intelectual sino a la calidad de las relaciones que establecemos. Las personas empáticas
entienden cómo se desarrolla una dinámica grupal y qué necesitan los demás.
Hacen preguntas de calidad, escuchan al resto. Son conscientes de cómo sus palabras y acciones impactan en cada miembro del equipo
y por ello se guían por intuición para relacionarse siendo conscientes de cómo esto influye en las personas del equipo.

HABILIDADES INTERPERSONALES y comunicacion

 Saber escuchar. La escucha activa es el eje principal de estas habilidades. Para comprender hay que saber escuchar (ir más lejos
que el simple acto de oír). La escucha activa significa prestar atención y entender la comunicación desde el punto de vista del que
habla, lograr identificar lo que realmente desea comunicarnos, sus objetivos y sentimientos. No siempre resulta fácil porque la
comunicación está expuesta a ciertas limitaciones, prejuicios o temores.
 Respeto y tolerancia. Valorando la palabra de quien habla, como persona con los mismo derechos que los míos. Es la
capacidad de entender la diversidad y las diferencias sociales y culturales sin prejuicios, demostrando que abrimos el

camino hacia una comunicación honesta y sincera.

 Empatía. Es la cualidad más sobresaliente dentro de las habilidades interpersonales. Implica la capacidad de entender a los
demás, de ponerse en su lugar y comprender sus necesidades, tanto de jefes como de compañeros. Siempre es mejor tratar de
comprender al otro que esperar que los otros nos comprendan.
 Concreción. Toda comunicación debe ser, sobre todo, lo más clara y comprensible posible. Es el mejor modo de lograr una
comunicación directa y efectiva, evitando cuestiones vagas o inconexas que provoquen malos entendidos o desencuentros
futuros.
 Autenticidad. Es la capacidad de presentarse ante los demás tal y como uno es. Ser más auténtico, y coherente, por
supuesto, permite establecer relaciones más sinceras y transparentes.

HABILIDADES INTERPERSONALES
EN LA EMPRESA
Trabajo en equipo: Sinergias
 Liderazgo: supone saber dirigir equipos de trabajo eficientes, integrados y motivados hacia unas metas efectivas. Saber sacar lo
mejor de todos ellos, promoviendo el desarrollo de todas sus capacidades.
 Motivación: además de la motivación propia, motivar a los demás significa reconocer su esfuerzo y valorar su trabajo,
indicando la importancia que tiene para lograr los objetivos planteados.
 Resolución de problemas: es necesario estar relejado y en calma para confrontar una situación comprometida, y ser justo y
coherente con todas las partes. El objetivo es explicar de forma objetiva la causa del problema y obtener compromisos para
eliminar las diferencias. Siempre hay que actuar de forma amistosa y constructiva, sin complicar aún más las cosas.
Desarrollo Competencias II
SESIONES 9 y 10
23 Febrero 2023

EmPrenDimieNTo
 ÍNDICE
• Iniciativa
• Proactividad.
• Emprendimiento.
• Creatividad e innovación
• Técnicas de Creatividad. Como estimular la creatividad personal:
- Técnicas que facilitan la creatividad.
- Cuáles son los factores que matan y cuales los que estimulan la creatividad: Pensamiento creativo.
• La actitud ante la innovación: Miedo, preocupación y decisión.
• El proceso de innovación.
• Desarrollo del potencial de Innovación:
- Como detectar la necesidad.
- Cómo visualizar lo que hace falta.
- Como buscar soluciones.
- Como formular la solución y llevarla a la práctica.
 • Herramientas de Innovación
• Técnicas de Innovación.
• La Innovación abierta.
• La motivación al logro.
• Técnicas para motivarnos a alcanzar nuestros objetivos.

INICIATIVA:
INICIATIVA PERSONAL  capacidad que nos permite tener una actitud activa y de auto-empuje para llegar a lo esperado en una
tarea (o más allá).
 Filosofía orientada a que las personas trabajen por sí mismas, avancen en su iniciativa yendo más allá de los resultados propuestos y no
necesitando que alguien desde fuera les diga qué tienen que hacer y/o cómo hacerlo.
 Las personas que usan su iniciativa tienden a ser más ágiles, responsables y resilientes. Ante circunstancias difíciles (una pérdida, un
problema) actúan con flexibilidad, rapidez e inteligencia, encontrando una nueva manera de dar respuesta.

COMO FOMENTAR INICIAtiva

 Decidir qué es importante desde el principio (definir objetivos a lograr, qué valores nos ayudan a alcanzarlos y cuáles son las
directrices).
 Entrenar la competencia (facilitar situaciones para poner en práctica la iniciativa personal hacia acciones y/o toma de decisiones).
 Entrenar la confianza (minimizar el miedo  instaurar el “premio a la
 iniciativa” y tener siempre un plan B).

 Desarrollar la persistencia para seguir avanzando hacia el objetivo a pesar de los obstáculos.

El verdadero reto de la iniciativa es desarrollarla en todos los ámbitos de nuestra vida y no solo en aquellos que nos resultan más
familiares y fáciles.

La cuestión es cómo conseguir que dos de las actitudes necesarias para el éxito, la ILUSIÓN y el OPTIMISMO (Soldevilla, 2014) nos
empujen en nuestra iniciativa.

PORACTIVIDAD
influir por su entorno al cuál culpa de todo.
 Para Covey no somos producto de nuestras circunstancias sino de nuestras decisiones.
 Entre los estímulos que recibimos y nuestra respuesta está la libertad de elegir la respuesta.
 El lenguaje también refleja proactividad al emplear verbos como “quiero, puedo, hago” o reactividad al decir “no puedo, no tengo, no
sé”.
 Las personas reactivas basan su tiempo y energía en aquello sobre lo que tienen poco control y las personas proactivas focalizan su
tiempo y energía en las cosas que pueden hacer.
 Todo lo que nos pasa en nuestro día a día acaba en dos círculos, el CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN y el CÍRCULO DE INFLUENCIA.
En el círculo de preocupación estaría todo aquello que consideramos que no podemos controlar y que depende de factores
externos o de los demás. En el círculo de influencia estaría todo aquello que consideramos responsabilidad nuestra, porque
creemos que lo podemos solucionar y gestionar.
 CARACTERISITICAS PERSONA PROACTIVAS
Buscar siempre nuevas oportunidades para crecer y probarse.
 Sus objetivos están bien definidos, son efectivos y producen cambios reales.
 Se preparan para resolver posibles problemas y desviaciones.
 Hacen las cosas de manera diferente, buscan innovar los procesos.
 Se mueven, a pesar de la incertidumbre, buscan la acción.
 Insisten y perseveran en sus objetivos y en sus sueños.
 Obtienen realmente resultados tangibles y visibles porque se orientan a resultados.
EMPREDIMIENTO
Al hablar de emprendimiento aludimos a un esfuerzo para desarrollar un proyecto, haciendo frente a diferentes dificultades.
Normalmente lo asociamos a la realidad profesional que queremos crear.
¿Cuáles son los motivos que nos llevan a emprender?

Molina (2013) presenta algunas motivaciones:

 Afán de superación.
 Lograr un reto personal.
 Seguir un patrón familiar.
 Buscar nuevas formas de trabajar.
 Obtener el empuje de alguien.
 No tener otra cosa que hacer.

Para lograr la SATISFACCIÓN PROFESIONAL es importante encontrar aquello que está en el

centro de los tres círculos que nos caracterizan y mueven:
CREATIVIDAD

La creatividad es la capacidad que nos permite combinar elementos que conocemos y darles
un nuevo uso u obtener algo nuevo.
 La creatividad es como el agua, se adapta a cualquier circunstancia que encuentra.

Mejora nuestra creatividad:

 Buscar siempre el lado positivo de la idea  evitar los juicios.
 Seguir nuestra intuición (no solo nuestra razón).
 Buscar la parte novedosa de nuestra propuesta.
 Prestar siempre atención a nuestro objetivo.
PEROSNAS CREATIVAS

1. INDEPENDIENTES: les gusta pensar por sí mismas, toman sus propias decisiones.

2. PERSISTENTES: no se desaniman ante el primer no, buscan siempre el “como sí”.

3. FLEXIBLES: se abren a nuevas experiencias y a nuevas formas de pensar.

4. CURIOSAS: juegan, buscan más, están abiertas a nuevas ideas y experiencias.

5. CON SENTIDO DEL HUMOR: siempre se basan y recurren al sentido del humor.

6. TOLERANTES CON LA AMBIGÜEDAD: se mueven bien ante la incerteza.

 7. COMPROMETIDAS: se comprometen y se involucran con el reto y el proceso.

PENSAMIENTO CREATIVO

El PENSAMIENTO CREATIVO es una de las diez HABILIDADES PARA LA VIDA que fueron definidas en 1993 por la Organización Mundial
de la Salud.
Estas habilidades se consideran componentes esenciales de un desarrollo saludable y favorecen un adecuado afrontamiento de las
distintas situaciones que se pueden presentar a lo largo de la vida.

Las otras 9 habilidades para la vida son:

 Empatía
 Comunicación asertiva
 Relaciones interpersonales
 Toma de decisiones
 Resolución de conflictos
 Pensamiento crítico
 Manejo de emociones y sentimientos
 Manejo de tensiones y estrés
 Autoconocimiento
PENSAMIENTO DIVERGENTE
Generar ideas creativas mediante la exploración de muchas posibles soluciones.

Buscar maneras alternativas de definir o interpretar un problema.

Es útil para:

 Tomar decisiones

 Resolver problemas

 Manejar estrés

 Enriquecer relaciones

UNA TECNICA CREATIVA EL SCAMPER:

Desarrollo Competencias Profesionales II

16 marzo 2023

GesTióN delCamBio

Prof. Dra.Tania Ugena Candel

 GESTIÓN DEL CAMBIO

 FLEXIBILIDAD

 ADAPTABILIDAD

 TOMA DE DECISIONES
Fuente de la imagen: https://pixabay.com/es/illustrations/hidrosfera-el-agua-iceberg-nube-1929070/
 ÍNDICE

• Sensibilización ante el cambio

• El cambio y el cerebro

• El miedo al cambio

• La gestión del cambio

• Obstáculos internos para el cambio
• Fases en el proceso de cambio
• Minimizar resistencias en el proceso de cambio

• Herramientas para el cambio.

• Las personas ante el cambio

 SENSIBILIZACIÓN ANTE EL CAMBIO

Jorge Bucay – El elefante encadenado

¿Cuáles son las estacas que te atan y te impiden evolucionar?

Fuente de la imagen: https://pixabay.com/es/illustrations/elefante-circo-elefante-realizar-909273/

Pensamos que «no podemos» hacer algo porque un día, hace tiempo, lo intentamos y no lo conseguimos. Entonces nos grabamos en la
memoria este mensaje: «no puedo y no podré nunca». Esta creencia autoimpuesta nos ha limitado desde entonces y no la hemos cuestionado
más. Seguramente ahora tenemos más preparación y fortalezas, pero aquel recuerdo nos frena a la hora de intentar liberarnos.

Vivimos en un mundo líquido…

"Un mundo cambiante y efímero en el que el emblema de privilegio es el acceso a los atajos, a los medios que permiten alcanzar la gratificación
instantáneamente (…) donde el conocimiento se trata como una mercancía cuyo destino es perder valor de mercado velozmente y ser
reemplazada por otras versiones
«nuevas y mejoradas»” (Zygmunt Bauman, 2007).
 “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al
cambio" (Charles Darwin, 1859).

OBJETIVOS

Objetivo General: aprender a posicionarnos adecuadamente ante el cambio y saber cómo gestionarlo.

Objetivos Específicos:

• Reconocer nuestra posición en un cambio.

• Manejar adecuadamente nuestras emociones, sobre todo el miedo.

Mejorar nuestra gestión del cambi

EL CAMBIOY EL CEREBRO

Bachrach, 2015

El cerebro está compuesto por neuronas con las sinapsis o conexiones de estas (Hardware), mientras que la mente está formada por los
 pensamientos y las emociones (Software).
La clave ante el cambio está en ¿CÓMO PODEMOS INFLUIR EN LA MENTE PARA REALIZAR EL CAMBIO EN EL CEREBRO?.

Las CREENCIAS que tengas sobre el cambio posibilitarán o imposibilitarán el mismo

“El primer paso para cambiar es que creas que puedes hacerlo”

Es importante saber quién somos y quién queremos ser.

Hay dos características necesarias que requieren disciplina y compromiso y que ayudan en
cualquier proceso de cambio:

• Conocernos.

• Entender la acción de cambiar como sinónimo de aprender y mejorar

La neurociencia explica que los cambios realizados en la mente (software), puede modificar la estructura del cerebro, reconfigurando y
encendiendo ciertos patrones.

Las conexiones que existen entre las neuronas a través de sus dendritas, llamadas cables (o
mapas) son las guías de las diferentes emociones, pensamientos y acciones.

Cuando nacemos, nuestros cerebros son muy diferentes, es a raíz de las experiencias, de las
 emociones y pensamientos que vivimos como vamos moldeando el cerebro.

A igual que le pasó al elefante nuestros hábitos se basan en estímulos y eventos pasados que aunque a día de hoy no sirvan, los seguimos
usando.

Modulando aquello que pensamos y sentimos nos abrimos a nuevos hábitos y situaciones. En este cambio influye la práctica que hagamos
 LOS HÁBITOS SON PRODUCTO DE LA REPETICIÓN DE COMPORTAMIENTOS QUE ESTÁN BASADOS EN NUESTROS
PENSAMIENTOSY EMOCIONES.

LA ACTITUD DE APRENDIZAJE ES FUNDAMENTAL

Para llevar a cabo un verdadero cambio, además de modificar los hábitos, se han de
aprender nuevas habilidades.

La neuroplasticidad dirigida permite “recablear” nuestro cerebro  una función o conducta de la que se encargaba una región cerebral
que por falta de hábito ha dejado de ponerse en marcha, puede recuperarse repitiendo con frecuencia esa acción o actividad y haciendo
que se conecten zonas cercanas a la región cerebral para ejercer la misma función.

Otros aspectos importantes para el cambio:

• LOS VALORES PERSONALES

• LA FUERZA DE VOLUNTAD
LAS EXPECTATIVAS POSITIVAS O NEGATIVAS HACIA EL CAMBio
 EL MIEDO AL CAMBIO

Goleman (2011) explica en su modelo sobre Inteligencia Emocional el AUTODOMINIO, que implica la conciencia y la gestión de nuestros
estados de ánimo. Esta capacidad permite destacar en el DESEMPEÑO INDIVIDUAL. Además está ligada a las competencias de
INICIATIVA y de ADAPTACIÓN.

El cerebro emocional (sistema límbico) y el cerebro racional (neocórtex) están interrelacionados. La parte prefrontal del neocórtex regula
aspectos importantes como la atención y la toma de decisiones, y nos permite centrarnos. Esta parte del cerebro racional está en relación
con el cerebro emocional en la AMÍGDALA, donde se alojan nuestros recuerdos y de donde parten la ira, la angustia o el miedo.

Si la relación entre ambas partes es equilibrada se reacciona adecuadamente antes los estímulos. La necesidad surge cuando al hacer
frente a un desafío, hemos de gestionar un cambio considerado como una amenaza y la amígdala (encargada de nuestra supervivencia)
reacciona secuestrando el córtex prefrontal  “secuestro amigdalar”  activándose el lado derecho de la amígdala y del córtex
prefrontal, con respuestas de HUIDA, LUCHA o PARÁLISIS.
No se puede interrumpir el ciclo de la amígdala así que una vez que se desata tenemos que
esperar hasta que nuestro lado izquierdo retoma el control.

En estas ocasiones es fundamental parar y RESPIRAR PROFUNDA Y CONSCIENTEMENTE antes de actuar, tratando de pensar sobre la
situación, a fin de contextualizar mejor lo que nos está pasando.
 LA GESTIÓN DEL CAMBIO
OBSTÁCULOS INTERNOS AL CAMBIO (Cardona y Wilkinson, 2009)

1. El miedo al fracaso (a no ser capaces de solucionar adecuadamente el cambio, no quedar bien con nuestros compañeros o
perder lo conseguido).
2. La comodidad (la rutina genera seguridad, cualquier cosa que pueda cambiar esa
situación puede generar incomodidad o miedo al fracaso).
3. La arrogancia (es contraria a la humildad, muy necesaria en los equipos de trabajo).
4. La actitud defensiva (cerrazón ante la crítica, al feedback o la mejora).
5. La impaciencia (todo cambio conlleva un tiempo, que según la dificultad del mismo y el
nivel de nuestras competencias será mayor o menor).
6. Rigidez de planteamiento (ser flexibles y entender que puede haber otras maneras de hacer las cosas facilita que el cambio sea
más fluido).
7. Falta de perspectiva (si no salimos de nuestra rutina o de la dirección que normalmente seguimos resulta muy difícil poder realizar
 un cambio de rumbo y ver las cosas desde otra perspectiva).
FASES EN EL PROCESO DE CAMBIO (Ronco y Lladó, 2013)

DESCONGELAR
Se crea la necesidad que da lugar al cambio
Se planea cómo trabajar con las posibles resistencias

CAMBIAR
Persona o personas afectadas Área o áreas de
cambio Posibles consecuencias

EVALUAR
Cómo ha ido el cambio
Qué sería bueno reforzar o, a su vez, también cambiar

ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO (Ronco y Lladó, 2013)

1. Comunicación y educación: comunicar con claridad el cambio, sus objetivos, avance y consecuencias a través de los canales y los
mensajes adecuados. Reforzar, además, las competencias necesarias para llevar a cabo el cambio.
2. Involucrar a las personas en el cambio: cuanto más participen y más se sientan parte del cambio, mejor lo gestionarán,
convirtiéndose en las principales promotores de este.
3. Dar ayuda en las partes más complicadas: si hay alguna fase en la cual las personas puedan sentirse con mayor dificultad o más
reacias a ese cambio, es el momento en que tenemos que hacer todo lo posible para que se sientan cómodas.
4. Negociación y acuerdos: puede que la resistencia sea tan fuerte que la única opción posible sea encontrar un punto de negociación
para poder avanzar con el cambio.
5. Recompensas: es el contrapunto de la anterior, aquí buscamos sistemas de recompensas que hagan que aquellas personas que
pudieran tener resistencias encuentren un motivo para involucrarse con el cambio y ser parte del mismo.

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Elsa Punset (2017) expone que encontramos dificultad a cambiar, a generar nuevas ideas y maneras de hacer las cosas porque hemos
aprendido por imitación, es decir, seguimos al pie de la letra lo que nos han dicho y lo que hemos visto. Por ello, introducir cualquier tipo
de cambio implica salirnos de nuestra zona de confort y nos genera incomodidad.

A medida que evolucionamos y alcanzamos edades más adultas incorporamos más procesos de emulación, es decir, orientados a las
consecuencias de las acciones. No obstante, como seres sociales que somos, aunque nos orientamos a los resultados, estamos aún más
orientados a ser parte del clan, así que haremos lo posible por no contradecir ninguna norma de este, ni hacer nada que pueda expulsarnos.
En consecuencia, seguimos primando procesos de imitación.
Tendemos a seguir y procesar aquella información que refuerza nuestras ideas iniciales, nuestras creencias y maneras de actuar ya que
nos resulta mucho más fácil que estar constantemente analizando nueva información e incorporando nuevas fuentes de información.

ALGUNAS TÉCNICAS PARA FAVORECER EL CAMBIO (Punset, 2017)

SÓLO UNOS MINUTOS: El cerebro necesita comenzar una actividad y terminarla, por ello el objetivo es marcarnos un tiempo para
realizar una tarea. Si sabemos que algo nos va a llevar mucho tiempo se dividirá en tareas más pequeñas. En función de esa tarea más
pequeña determinaremos el tiempo que dedicaremos (unos minutos, una hora). De tal forma sentiremos que hemos concluido algo y que
estamos avanzando en nuestro cambio.

PENSAMIENTO DOBLE: Según nuestra inclinación natural ante un cambio o reto tenderemos a verlo en positivo o negativo (si pensamos
que el cambio es fácil o está relacionado con algo que nos es familiar o si es algo que desconocemos y nos resulta extraño). La propuesta
con esta técnica es posicionarnos en un punto intermedio elaborando una lista que contenga mínimo dos cosas positivas o beneficios que
vamos a obtener con el cambio y dos cosas negativas u obstáculos con los que nos vamos a encontrar durante el poceso al intentar
alcanzar el objetivo.

ALGUNOS PASOS PARA PONERNOS EN CAMINO HACIA LO QUE DESEAMOS (Punset, 2017)
 PLASMAR DE
DEFINIR COMPARTIR FOCO EN CELEBRAR FORMA
EL LA EL CADA GRÁFICA
CAMBIO VISIÓN DEL BENEFICIO PEQUEÑ NUESTRAS
(OBJETIVO CAMBIO FINAL A PROPUESTAS
) VICTORI
A