PLANEACIN PROSPECTIVA 1 Una estrategia para el diseo del futuro No solo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino tambin

es posible concebir futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor y construirlo estratgicamente. Prospectiva: Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el futuro, imaginndolo a partir de ste y no del presente. Comenzare por hacer un breve repaso del futuro, los diversos conceptos y mtodos de estudio. El futuro es incierto y para conocerlo y cambiarlo han surgido diversas reas como la adivinacin, las premoniciones, las predicciones, la magia y diversos ritos que de ninguna forma llegarn a predecir el futuro real del siglo XXI, pero a todos en algn momento nos interesa saber el futuro. Y de ninguna forma quedarnos paralizados por la impotencia de no conocerlo. El concepto del futuro se refiere a algo que aun no existe, es aquello que esta por venir, sin embargo, el hecho de no concerlo representa cierto riesgo de que nos sorprendan con frases futuristas como construir la sociedad del maana, Lo que hagamos hoy es el futuro del mundo., las cuales son nicamente frases publicitarias que aprovechan el desconocimiento de las personas sobre la planeacin prospectiva y el diseo de futuros, para obtener un beneficio propio. El futuro afirma Charles Francois[1] es la dimensin en la que la imaginacin puede erigir estructuras contradictorias entre s, pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no materializada . As el futuro es la categorizacin de un estado de

cosas que an no es, pero que sabemos que de alguna manera, inexorablemente va a ser y que en prospectiva queremos que sea de determinada manera.[2] [pic] Cuadro 1. Mtodologia para el estudio del futuro. Algunos enfoques para el estudio del futuro utilizan las siguientes herramientas: Proyecciones: Tomar datos del pasado y el presente y proyectndolos al futuro mediante mtodos matemticos y estadsticos. Predicciones: Se basan en visiones deterministas, es decir presentas ideas irrebatibles sobre lo que habr de suceder. Previsin: Anticipar la resolucin de problemas del futuro. Los Pronsticos: Juicios razonados para implementar un plan de accin con base en un programa. En base a la metodologa anterior se puede observar que se enfoca al pasado y presente, en este anlisis partiremos del futuro para regresar al presente e implementar los medios para alcanzarlo, promoviendo el cambio y la participacin de los distintos departamentos de la organizacin. En Mxico regularmente planeamos para el corto plazo, considerando nicamente el presente y pasado sin prever acerca del futuro provocando la postergacin de acciones hasta tener la informacin suficiente, desafortunadamente, cuando ya se nos paso el tiempo para implementar alguna accin que produzca los resultados deseados. A travs de la historia diversos personajes han realizado estudios sobre el futuro, que parten desde lo mstico hasta lo cientfico. En Mxico en el ao de 1975 se crea la Fundacin Javier Barros Sierra,

A.C. con el objetivo bsico de contribuir mediante la investigacin sobre el futuro a largo plazo, al bienestar de la humanidad, la cual cuenta con colaboradores muy prestigiados dentro de la administracin publica, de ah su nfasis en problemas sociales. ESTUDIOS DEL FUTURO. El futuro no se descubre, pero s se disea. Roy Amara[3] Seala diversos objetivos del estudio del futuro, entre los cuales se encuentran: A) Identificar y analizar alternativas futuras. B) Caracterizar el grado de incertidumbre asociado con cada opcin futura. C) Examinar las implicaciones de una gama de planteamientos hipotticos. D) Adquirir una mayor comprensin de los procesos de cambio. E) Aguzar el conocimiento y comprensin sobre nuestras preferencias. Dentro de los objetivos que seala Roy Amara podramos incluir el hecho de fabricar el futuro deseado, lo cual podemos lograr a travs del modelo manejado por el Dr. Russell L. Akcoff[4]: 1. Formular la problemtica; 2. Planear los fines, es decir, el diseo idealizado, el diseo de los sistemas de administracin y el diseo de la organizacin; 3. Planeacin de los medios que incluye la formulacin de alternativas y su evaluacin; 4. Planear los recursos y por ltimo 5. Implementar y controlar los planes y la planeacin. Diversos estudios del futuro se relacionan con los conceptos de: prospectiva, pronstico, proyeccin, prediccin, previsin y preferencia, a continuacin se seala cada uno de ellos de acuerdo a como se presentan en el tiempo:

a) Proferencia: Merello[5] Agrupa bajo esta denominacin a una serie de tcnicas para acceder al futuro con base en la experiencia, Es decir se fundamenta en el pasado para predecir el futuro. Sin embargo, considero que mas que ver el pasado para planear el futuro, hay que visualizar el futuro, para definir el curso de accin en el presente, y de esta forma acercarnos a un estado ideal. De cualquier forma hay que considerar las experiencias pasadas, ya que de otro modo tenemos la posibilidad de repetirlas. b) Prospectiva: Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. En metodologa prospectiva, el futuro es como una torre o atalaya que se sita ms all del presente para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella. 4 A la prospectiva le interesa la evolucin, el cambio y la dinmica de los sistemas sociales. c) Prediccin: Trata de desentraar el futuro a travs de la aplicacin de teoras fundamentadas en la lgica cientfica deductiva e inductiva - como el conocimiento tcito o el sentido comn ( construcciones mentales derivadas de la bsqueda consciente y preocupada por la eliminacin de contradicciones), es decir, realizar relaciones causales entre las predicciones y las condiciones iniciales, y contestar a la pregunta porque?. Existen tres tipos de prediccin : mgicas, intuitivas y racionales. d) Previsin: Pretende acercarse al futuro, al cual ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables. e) Pronstico: Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al desarrollo de eventos futuros generalmente probables. Existen serias diferencias entre pronstico y prospectiva los cuales se describen a continuacin: Tabla 1. Comparacin del pronostico clsico y prospectiva

| |Pronstico Clsico |Prospectiva | |||| |Visin |Parcial |Aproximacin holistica | |||| |Variables |Cuantitativas, objetivas y conocidas |Cualitativas, no necesariamente cuantitativas, | | | |subjetivas, conocidas y ocultas. | |Relaciones |Estticas y estructuras fijas |Dinmicas y estructuras evolutivas | |Explicacin |El pasado explica el futuro |El futuro explica el pasado | |Futuro |Simple y cierto |Mltiple e incierto | |Mtodo |Modelos deterministicos y cuantitativos |Anlisis intencional. | | | |Modelos cualitativos y estocsticos | |Actitud hacia el |Pasiva y adaptativa |Activa y creativa | |futuro | | | f) Proyeccin: Brinda informacin sobre la trayectoria de un evento ofreciendo una serie de alternativas a considerar, sean stas deseables o indeseables. Ubicacin de las vas de aproximacin al futuro Va de aproximacin F u t u r o Deseable Posible Probable Prospectiva X X Preferencia X Pronstico

Exploratorio X Normativo X Prediccin X Previsin X Proyeccin X Como podemos observar, mientras la mayora de las alternativas tratan de adivinar como ser el futuro, la prospectiva y el pronostico normativo parten de la premisa del futuro ideal, para efectuar estos cambios es necesario comprometernos, ser creativos y dinmicos aqu y ahora. Porque prospectiva? Cuadro 2. Marco conceptual de la prospectiva. |Prospectiva: Acto imaginario y de creacin | |Toma de conciencia y reflexin sobre el contexto actual | | ||||| ||||| ||||| |propsito: preparar el camino para el | |proceso de articulacin y convergencia de expectativas, | | |futuro, adoptndolo como objetivo deseable y | |para alcanzar el futuro deseable. | | |posible. | | | | ||||| Dentro del estudio del futuro la prospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo posible del maana[6], articulando

esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a travs de la imaginacin y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le disea creativa y dinmicamente, confrontndolo con el futurable[7], para desde ah explorar las diversas alternativas y seleccionar la ms conveniente. Propsitos fundamentales de la planeacin prospectiva: 1. Generar visiones alternativas de futuros deseados. 2. Proporcionar impulsos para la accin. 3. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. 4. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. 5. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible. Prospectiva, elemento clave de la planeacin Definir el termino planeacin es una labor difcil sin embargo presento aqu algunas definiciones para efectos prcticos: Para Ackoff Planear significa, elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo[8]. La planeacin empieza por el diseo de un futuro idealizado para el sistema con el que se planea. Kast: Es un plan detallado, para hacer algo Es necesario disear un futuro deseable y factible, para alcanzar este objetivo la planeacin prospectiva no ayuda a determinar el curso de accin, respondiendo a las siguientes preguntas: qu queremos y deseamos hacer ?, qu deberamos hacer ?, porque ? y para que ?.

Proceso de planeacion: 1. Planeacin Normativa: Se disean los fines y los futuros posibles, de esta forma definimos los objetivos e ideales dentro del futuro deseado. Es lo que debe ser . Para aclarar la relacin entre prospectiva y los aspectos normativos, cabe decir que el diseo del futuro implica la posibilidad de una conjuncin valorativa y de una orientacin mediante el establecimiento de ideales o fines ltimos; esto es el deber ser. 2. Planeacin estratgica: Una vez hecha la planeacin normativa se procede a disear las polticas y las metas. Se refiere a lo que Puede ser hecho . 3. Planeacin operativa: Se implanta el diseo para la accin, considerando los requerimientos organizacionales y la respuesta del sistema. A continuacin se presenta el modelo general de planeacin, diseado a base de preguntas bsicas a responder por parte de la organizacin: |Investigacin Del Futuro |Planeacin Normativa |Planeacin estratgica |Planeacin operativa |Implantacin | |||||| | Qu queremos y deseamos| | Que podemos hacer ? | | | |hacer? | Qu deberamos hacer? | | Qu haremos ? |( Revisin y Evaluacin )| |Perspectiva a largo plazo| | | | | |Diseo y Evaluacin de | Por que ? | Como ? | Cundo ? | | |alternativas futuras. | | | | | |||||| | | Para que ? | | | |

Prospectiva y metodologa Elementos Bsicos de la prospectiva: Visin Holstica: Induce a mirar sistemticamente cada elemento con sus propiedades y el rol que desempean en el marco del todo. Se debe ver la relacin entre las partes y los procesos y sus interdependencias, as como la influencia del medio ambiente. Creatividad: Es el poder de la fantasa que trasciende a la realidad, descubriendo relaciones entre las cosas, sensibilizando la percepcin y generando cierto grado de inquietud y anticonformismo, lo cual genera las bases para crear hiptesis; en general es la audacia para emprender nuevos caminos. Participacin y cohesin: Facilitan el intercambio de ideas crendose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones errneas y llevar a un acuerdo sobre el objetivo comn para la accin decisin, promoviendo de esta forma la cohesin. Preeminencia del proceso sobre el producto: El proceso se da en el momento de disear el futuro, con una base axiolgica, por lo que tiene necesariamente una carga valorativa sobre el producto de la planeacin prospectiva. Convergencia - Divergencia: El diseo del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista. Convergencia: Acuerdo en el nivel estratgico de los ideales. La convergencia y divergencia constituye un proceso iterativo en la planeacin prospectiva. Finalidad constructora: Se refiere a que no solamente se deben crear futurables o futuribles sino, constituirse en va constructora del

futuro. La finalidad constructora de la prospectiva podr alcanzarse con mayor facilidad si se cuenta con la participacin de los ( actuales y potenciales ) tomadores de decisiones, considerando el papel de los valores e intereses socio polticos, a ms de una aproximacin normativa y de una visin sinttica. Esto es con el propsito de tener una dimensin verdaderamente dinmica, constructora y realista, a fin de asegurar en lo posible el apoyo y compromiso no slo con la imagen futura diseada, sino con el impulso y motivacin para forjar ese porvenir que se considera deseable[9]. Metodologa prospectiva FASES ORIENTACIN RESULTADO Fase normativa: Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico. Fase definicional: Consiste en la percepcin de la realidad. Fase de confrontacin: Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. Fase de determinacin estratgica y factibilidad: Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. Anexo: Herramientas para el diseo de futuros[10]: |TCNICA |PERFIL DE PROCEDIMIENTO |COMENTARIOS | |||| |Acercamientos | | | |cualitativos | | | |||| |Anlisis de fuerzas |Delimitacin del campo de estudio |Permite una explicacin inicial de ciertos eventos| |Objetivo: Detectar la |Seleccin d e participantes |y su impacto.

Apoya la elaboracin de programas. | |dinmica y composicin de|Definicin d e la fuerza |Su limitacin es que generalmente las predicciones | |las fuerzas del entorno |Anlisis de presente y pasado inmediato de las |de mayor repercusin son abstractas. | |que pueden impulsar el |fuerzas definidas | | |cambio futuro. |Seleccin de un numero manejable de fuerzas para || | |ser proyectadas | | | |Elaboracin de sntesis que describan la | | | |naturaleza pasada de cada fuerza y su | | | |repercusin. | | | |Pronosticar la naturaleza futura de cada fuerza,| | | |as como predecir su impacto. | | |||| |||| |||| |Anlisis morfolgico |Formulacion concisa del problema |Objetivo: Investigar los componentes principales de| |Consiste en la |Localizacin y anlisis de aquellos parmetros |una situacin y considerar sus posibles | |identificaron del |que pueden ser importantes para l a solucin | alternativas para su solucin. | |problema, la adopcin de |Construccin de la matriz multidimensional |Facilita la seleccin de alternativas, brinda un | |una perspectiva |Seleccin de soluciones optimas |panorama concreto del problema y sus soluciones y | |morfolgica, una actitud |Implantacin |complementa el empleo de otras tcnicas. | |imparcial y el empleo del| |nicamente puede darse si la informacin vital | |procedimiento | |es susceptible de derivarse y de plantearse en | |morfolgico. | |forma concisa. | ||||

|Ariole |Obtencin de informacin |Ariole implica un anlisis completo ( estadstico,| |Ms que una tcnica |Generacin de soluciones |lgico, histrico, semntico) e integran los | |constituye una gua para |Generacin d e estrategias |diversos enfoques con que se percibe una situacin.| |la planeacin y mantiene | | | |como propsito el apoyar | |Una de las limitaciones consideradas para esta | |la toma de decisiones a | |tcnica, sobre todo en pases en desarrollo, es la | |travs del conocimiento | |relativa a la existencia y acceso a la informacin| |integral de los diversos | |documental y estadstica requerida en la 1ra. | |factores vinculados a un | |fase. | |problema especifico. | | | |||| |Delphi o Delfos |Determinacin del rea a analizar |Consiste en obtener informacin relevante por el | |Toma su nombre de las |Eleccin de expertos |mtodo ms directo: La consulta al que sabe, | |consultas realizadas por |Brindar informacin sobre los objetivos de la |empleando cuestionarios intensivos... con | |los antiguos griegos en |consulta |retroalimentacio controlada de opiniones. | |el orculo del mismo |Realizacin de la consulta | | |nombre. |Sntesis e informacin de resultados. | | |||| |Escenarios |Determinacin de los sectores a estudiar | Caractersticas de los escenarios: hipotticos, | |Objetivo: Integrar el |Anlisis del desarrollo de los sectores | integrales, relevantes, crebles, tiles y | |anlisis individual de |Formacin de escenarios alternativos |

comprensibles. | |tendencias, posibles |Descripcin de la interaccin de las tendencias y |El desarrollo de escenarios permite concentrar la | |eventos y situaciones |eventos para disear el futuro. |atencin en una perspectiva a largo plazo, sobre | |deseables, dentro de una | |aquellas posibilidades que pueden ser consideradas | |visin general del | |en un anlisis del futuro. | |futuro. | | | |||| |Evaluacin tecnolgica |Definicin de l as tareas a evaluar |La evaluacin tecnolgica se inicia considerando | |Objetivo: apoyar la toma |Desarrollo de las condiciones de la situacin |los beneficios y costos planeados de la tecnologa,| |de decisiones a travs de|social |los cuales son materia del anlisis de sistemas y | |la anticipacin y el |Identificacin de las reas de impacto |de la investigacin de operaciones, pasando a | |anlisis de las |Evaluacin de impactos de probabilidad, alcance, | interesarse por la anticipacin de impactos no | |consecuencias sociales de|magnitud, direccin y duracin. | propuestos o planeados. | |una nueva tecnologa. |Identificacin de acciones posibles y opciones | | | |polticas | | |||| |TKJ |Formacin d el grupo de trabajo |La tcnica permite alcanzar soluciones | |Objetivo: busca la |Realizacin de consultas individuales | participativas, a ms de lograr la integracin del | |solucin de un problema, |Ejecucin de intercambio |grupo participante y el compromiso personal. | |estableciendo un objetivo|Agrupamiento de tarjetas |En prospectiva esta herramienta propicia la |

|comn que permita al |Elaboracin de sntesis |identificacin de problemas futuros como parte | |grupo transformase en un |Dialctica e interacciones |para el establecimiento de cursos de accin en una | |equipo al encaminar los |Presentacin grfica de resultados | perspectiva a largo plazo. | |esfuerzos personales | | | |hacia una meta | | | |compartida. | | | |||| |Acercamientos |Determinacin de los eventos a incluirse en el |La matriz de impactos cruzados representa un buen | |cuantitativos |estudio |medio para mejorar la comprensin sobre la | | |Estimacin de la probabilidad inicial de cada |complejidad de las interacciones entre los eventos | |Matriz de impactos |evento y de la probabilidad condicional de cada |seleccionados. Asimismo, estimula a los tomadores | |cruzados |par de eventos |de decisiones a examinar su abanico de opciones. | |Objetivo: Estudiar los |Realizacin de una corrida para calibrar la | | |efectos de diversos |matriz. | | |elementos sobre la |Ocurrencia de pruebas de sensibilidad con la | | |probabilidad de |matriz | | |ocurrencia de un evento, |Evaluacin de resultados | | |as como el impacto o | | | |consecuencia que esta | | | |pueda tener en otra serie| | | |de eventos[11] | | | |||| |Insumo-Producto |Determinacin de la estructura de los insumos y | Esta tcnica permite estudiar la estructura de las| |Representa una forma |las demandas para alcanzar situaciones de

|interrelaciones existentes entre las diversas | |relativamente sencilla de|equilibrio entre las demandas totales y las |partes de un proceso real o imaginario y medir las | |describir una sistema |cantidades disponibles de oferta de los diferentes|interdependencias tanto como los elementos de | |mediante el esquema de |productos. |entrada ente s, como de stos con los elementos de| |entrada-transformacin-s| |salida[12] | |alida. | | | |||| |Modelos de simulacin |Anlisis Cualitativo del Problema |En prospectiva, el papel de estos modelos es | |La simulacin es una |Formalizacin (Incluye la modelacin | indicativo - no predictivo - de una serie de | |herramienta que consiste|Tratamiento segn las reglas definidas | opciones futuras, sean stas deseables o | |en un conjunto de | |indeseables, valorando adems los efectos de dichas| |recursos informticos que| |alternativas, para proyectar el futuro lgico como | |permiten la construccin,| |para hacer cambios. | |pruebas, validacin, | |Limitacin: No brinda resultados generales sobre | |solucin y anlisis de un| |todo el sistema, sin embargo si permite la | |modelo dinmico | |comprensin, el anlisis y la crtica de los | |formal[13] | |mecanismos dinmicos. | |||| |Proyeccin |Realizar proyecciones de referencia a travs de |Al seleccionar las tcnicas de proyeccin es | |Permiten la conformacin |la extrapolacin de variables hacia el futuro |necesario considerar los siguientes pasos: | |de visiones futuras que |Se estudia la variable que describe la realidad |1.- Existencia y/o disponibilidad de datos |

|se daran de mantenerse |con el fin de analizar y descubrir la tendencia de|2.- Horizonte de tiempo | |la situacin actual sin |su evolucin, en el pasado y futuro, bajo es | 3.- El patrn de comportamiento de los datos y tipo| |variaciones. |supuesto de continuidad de la tendencia. |de | | | |modelo. | | | |4.- Ajuste de datos. | |||| |||| Bibliografia: Miklos Tomas, Tello Maria Elena, Planeacion prospectiva, Limusa Noriega Editores, Mxico, 1998 ----------------------[1] Vase Francois, Charles, Introduccin a la prospectiva, Pleamar, Buenos Aires, 1977. [2] Agustn Merello [3] Vase Amara, R., Probing the future en J. Fowles (de) Handbook of futures Research, Greenwood Press, Connecticut1978 [4] Ver Ackoff Planificacin de la Empresa del Futuro. [5] Vase Merello, Agustn, Prospectiva, Teora y practica. De. Guadalupe, Buenos Aires, 1973 [6] Godet, Michel, The crisis in forecasting and the emergence of prospective approach, Pergamon Press, USA, 1979, p.25. [7] Se emplea futurable para designar el futuro deseable y futurible como el futuro posible. [8] Ackoff, Russell, A concept of corporate planning, Wiley, New York, 1970, p 2 [9] Miklos - Tello Planeacin Prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro p. 79 [10] Mikos * Tello Planeacin prospectiva p. 113 [11] Husdpeth Delayne The Cross Impact Ma -----------------------

NORMATIVA DEFINICIONAL CONFRONTACIN DETERMINACIN ESTRATGICA Y FACTIBILIDAD CUAL ES EL FUTURO QUE DESEAMOS? COMO PUEDE SER NUESTRO FUTURO? FUTURO DESEABLE FUTURO LGICO COMO ES EL PRESENTE? CUALES SON SUS PROPIEDADES RELEVANTES DE INTERACCIN? MODELO DE LA REALIDAD QUE DISTANCIA EXISTE ENTRE EL FUTURABLE Y LA REALIDAD ? CONVERGENCIA IDEAL-REALIDAD MARCO GENERAL DE DESARROLLO COMO IR CONSTRUYENDO EL FUTURO? CUALES SON LAS VAS PARA ACERCARSE PROGRESIVAMENTE AL FUTURABLE? ESTRATEGIAS FUTURAS GENERADORAS Y ADAPTATIVAS DE APROXIMACIN

A LA CONQUISTA DEL MEJOR DE LOS FUTUROS POSIBLES; RE-FLEXIN METODOLGICA Toms Miklos (1) rmiklos@ilce.edu.mx Resumen: a partir de una reflexin como interaccin metodolgica se desprenden tres etapas de la metodologa prospectiva, se analizan varios enfoques y culmina con la descripcin de varias tcnicas cualitativas y cuantitativas. Palabras clave: prospectiva, metodologa, re-flexin, etapas de la metodologa prospectiva, enfoques metodolgicos y tcnicas prospectivas. Introduccin Si la capacidad de interpretar y comprender el pasado y el presente representa ciertamente el mayor de los atributos y el mayor de los logros del ser humano, la capacidad de imaginar, de visualizar y de crear el futuro, aquello que no existe an, es seguramente el ms sublime de sus atributos. Ha sido gracias al primero que la civilizacin y el progreso han tenido lugar. Al segundo le debe su posibilidad de crear su propio futuro, de tomar en sus manos las riendas de su devenir y de conquistar estadios superiores en su realidad subsecuente. Dentro de este marco general, el simple conocimiento, por vasto que ste pudiera ser, tiene lmites. Si bien stos pudieran llegar a modificarse (quizs como parte del progreso), mientras ello sucede, la comprensin ha de ceirse a ellos, imponindolos y operacionalizndoles acrticamente. Dentro de tales lmites, har lo

posible por tomar conciencia del mundo que lo rodea. As, entre el conocimiento y la comprensin siempre existirn espacios vacos, incompletos, inexplicables bajo las reglas existentes, saturados de subjetividad e impotencia racional. Para llenar dichos espacios, en el pasado surgieron los mitos, las creencias, las tradiciones, las costumbres, las religiones, los actos de fe, etc. Gracias a ello, el hombre redujo niveles de angustia e inseguridad y fue capaz de adquirir la suficiente certeza, certidumbre y seguridad que le permitieran avanzar y no quedar paralizado. En cuanto al futuro, es innegable la aportacin de la capacidad imaginativa y creativa del ser humano. Sin embargo, para que sta sea til y operativa, para que permita crear y desarrollar nuevos paradigmas y establecer nuevas reglas del juego, deviene indispensable imponer la objetivacin de las subjetividades, la convergencia y la complementariedad de lo aspiradamente objetivo con lo esencialmente subjetivo. He ah el arte y la ciencia, lo blando y lo duro, lo caliente y lo fro, lo inductivo y lo deductivo de este nuevo campo del conocimiento: LA PROSPECTIVA. La prospectiva representa as la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los fenmenos estudiados requieren de una visin integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente. Desde el punto de vista metodolgico, si bien existen mltiples tcnicas y procedimientos que han sido desarrollados y aplicados durante los ltimos aos, bsicamente comprende procesos de

reflexin colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a travs de escenarios secuenciados estratgicamente. En todo caso, la reflexin debe ser interactuada, holstica, inteligente y comprometida. En el fondo, tal reflexin debe comprenderse casi literalmente: reflexin, pensar iterativa e interactivamente, y volver a hacerlo tantas veces como resulte pertinente. Estos ejercicios repetitivos, holsticos y teleolgicos (con un fin determinado a largo plazo) incluyen necesariamente las aportaciones de la ciencia, la objetivizacin, la intuicin, la imaginacin y la creatividad ms inteligente y comulgada, entre conocedores, estudiosos y actores sociales. Una vez convencidos de los beneficios que la investigacin y la planeacin prospectivas pudieran brindar, resulta pertinente pasar del qu al cmo. Para ello, invito al lector a recorrer conmigo a continuacin un breve trayecto de naturaleza metodolgica. Metodologa prospectiva Si por metodologa entendemos un procedimiento general, un camino a seguir, que nos aproxima a la comprensin de un objeto de estudio a travs de un conjunto de tcnicas y procedimientos, en nuestro caso, es necesario hacer explcito tanto el procedimiento como las herramientas pertinentes (las tcnicas) que la prospectiva ofrece para la toma de decisiones. Para ello, pudieran plantearse los fundamentos metodolgicos de la planeacin prospectiva en 4 grandes bloques: 1. Para todo fenmeno complejo se abre una multiplicidad de futuros. Debe hablarse pues de futuros en plural y no de un futuro en singular cuando se lleva a cabo un ejercicio prospectivo. Ni el "futuro inercial o proyectivo" que se esboza a travs del anlisis de tendencias y su extrapolacin, ni el presente proyectado respectivamente como futuro (correspondiente al estilo de

planeacin anacrnico o reactivo), son ni los ms probables, ni los ms importantes de los "futuros posibles" para efecto de la formulacin de planes contingentes. Para fines de anlisis, pueden formularse "futuros libres de sorpresas", "futuros deseables" y "futuros indeseables", cada cual con distintas probabilidades de realizacin y cada uno con promesas o amenazas de impactos diferentes, as como con un continuo de futuros intermedios. Por ello, en planeacin prospectiva es indispensable aprender a pensar en trminos de futuros y no de futuro, aprender a contemplar contingencias, aprender a programar acciones con flexibilidad y apertura de miras y aprender a aceptar la incertidumbre esencial que todo ello encierra como un elemento ms de trabajo, como un reto insoslayable que no cabe ignorar. 2. El futuro no es slo un objeto potencial de pronstico probabilstico, sino tambin el resultado de acciones sobre las que (en ocasiones) se puede tener influencia directa o tangencial significativa. De este modo, al decir de Ackoff, el futuro es en parte previsible y en parte diseable y construible. Bajo este enfoque, nuestros futuros no son tanto destinos que se nos imponen cuanto producto de nuestros actos, de nuestras ideas, de nuestro trabajo y de nuestros errores. Por ello, los determinismos de todo gnero son ajenos a la prospectiva. El futuro no ha sido trazado de antemano. No existe ms que como potencialidad plural. Esto, desde luego, no significa caer en la ingenuidad de pensar que todo futuro es posible. Unos son, definitivamente, ms posibles (y/o ms probables) que otros. 3. La comprensin adecuada de la velocidad de cambio de los fenmenos cuyos futuros se busca delinear, es pieza clave de la calidad de los pronsticos formulados. No es indispensable que esta

comprensin sea sistematizada totalmente o que sea de naturaleza cuantitativa, pero no puede estar ausente, pues sin ella, los pronsticos difcilmente sern los adecuados. En todo ejercicio realmente prospectivo, es indispensable vincular diversos expertos con visiones complementarias o hasta contradictorias acerca del sistema analizado. La prospectiva puede definirse, en este sentido, y en primera instancia, como una tarea esencialmente interactiva, de extraccin insesgada y eficaz de la opinin experta sobre el devenir de uno o ms fenmenos complejos. Para fines de prospectiva, el experto no es necesariamente un buen terico del fenmeno, sino alguien que lo conoce y lo comprende bien desde algn punto de vista, sea como diseador o como usuario, como estudioso, como operador o como vctima; por ejemplo, si lo que se analiza es el futuro de un proceso electoral, si bien algunos investigadores o estudiosos pudieran considerarse dentro de la muestra de expertos, tambin pudieran serlo algunos electores. 4. Como el presente es infinitamente denso, no resulta conveniente centrarse en l como punto de partida del estudio del futuro, si bien es cierto que es lo usual en el anlisis de coyuntura. Partir del presente multifactico implica recorrer demasiadas trayectorias potenciales de cada porcin de la realidad actual. Conviene, por el contrario, comenzar por identificar futuros a la vez holsticos, posibles y deseables, para volver despus al anlisis de sus trayectorias e inserciones y de los codeterminantes que nos permitiran alcanzarlos. De este modo, en prospectiva la planeacin se enfoca tambin desde el futuro hacia el presente, en contraposicin con los enfoques ms tradicionales en los que se adoptan perspectivas

ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como constantes a un futuro que no es sino su reflejo forzado. En tanto se utilice la metodologa prospectiva, su aplicacin requiere de las tres etapas siguientes: conocer, disear y construir. [pic] La primera (Conocer) engloba la identificacin y conformacin de los futuros posibles a partir de la informacin diversa y dispersa que proviene de mltiples fuentes. Disear se orienta a la elaboracin de modelos de la realidad ante la cual habrn de tomarse las decisiones y a la identificacin inteligente, razonada y consensuada del futurible (el mejor de los futuros posibles) Por ltimo, en la etapa de Construir, a partir del futurible se evala su pertinencia., se comprometen los actores sociales y se cumplen los compromisos establecidos, dando seguimiento y adecuacin permanentes de este proceso. Bajo este esquema, la prospectiva propone como metodologa la ristra conocer-disear-construir, incorporando a este proceso el futurible para reinterpretar el pasado y el presente, y luego disear y construir el mejor futuro. Este proceso se desarrolla siguiendo una doble dinmica: de una reflexin compartida y ampliamente participativa (conocer las necesidades y los deseos sociales) a una reflexin estratgica (disear/interpretar el futuro deseable y posible), que vuelve iterativamente a una reflexin compartida al pasar al campo de la accin (la construccin de un futuro aceptado por todos). Requerimientos de un ejercicio prospectivo Una vez aceptado el carcter interactivo, abierto y holstico de la construccin social del futuro, la prospectiva ofrece un camino prctico/concreto por seguir. En este camino es pertinente

preguntarnos por dnde empezar y cmo continuar. Al respecto, el modelo presentado por la Comisin Europea (2) propone comenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quin interviene y cmo). Para ello, plantean dividir este proceso en acciones que se refieren a la organizacin formal (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisin (estilo de gestin) y a la obtencin del financiamiento (recursos). En la tabla siguiente se sintetizan los objetos y las acciones preparatorias para un ejercicio prospectivo: Acciones previas para organizar un ejercicio prospectivo [pic] Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva no puede sustentarse de manera integral. Sobre esta base, se propone enriquecer el mtodo prospectivo de las tres etapas (conocerdisear-construir) con un proceso tcnico conformado por las 7 fases siguientes: Proceso tcnico de la prospectiva [pic] La etapa de conocer (fases 1, 2, 3) comprende la produccin de imgenes de futuro y la estructuracin de esta informacin; tambin incluye el proceso de socializacin (dilogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores involucrados: comunidad y mediadores), lo que implica informar y consultar, explicitar el juego de los actores y prefigurar un proyecto de negociacin (visin tctica). Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este proceso, de entre las cuales resaltamos la de Javier Medina (2000),

quien identifica 4 momentos: anticipacin, socializacin, accin y aprendizaje. La anticipacin implica la produccin de imgenes de futuro y su estructuracin /ordenacin (fases 1 y 2 de nuestro modelo); la socializacin (fase 3) establece un dilogo social sobre futuros; la accin realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evala el proceso conocimiento-diseo-construccin, lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos. En cuanto a nuestro modelo original, es factible hacer corresponder la anticipacin y la socializacin al doble proceso de investigar y disear que medie entre el conocer (anticipacin y socializacin) y la accin, que, en nuestros trminos, sera la triple etapa de: construccin, evaluacin y aprendizaje. El diseo (fase 4) sintetiza el dilogo social (el acuerdo alrededor de un futuro proyecto nacional/regional/local) que se reflejar en prioridades compartidas, alianzas, complementariedades y la elaboracin de un proyecto futurible. La etapa de construir (fases 5 y 6) implica la ejecucin del proyecto futurible: incluye su gestin concreta, as como su conclusin, evaluacin y aprendizaje social. En esta etapa se buscan acuerdos alrededor de un proyecto concreto de futuro que se refleja en alianzas, complementariedades y prioridades compartidas. Implica un modelo de negociacin que administre el conflicto. Finalmente, en la fase de retroalimentacin (fase 7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr un mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluacin y el aprendizaje previo modifican y ajustan el proyecto futurible. Enfoques metodolgicos (3) Si la artesana/elaboracin de la prospectiva es un sistema abierto, es necesario escoger un enfoque para el caso especifico que se

trate, y, siguiendo a Bernard Cazes, saber mezclar estilos prospectivos. La mezcla acertada depender de las limitaciones del entorno donde se pretenda realizar la construccin social del futuro y de la capacidad para seleccionar enfoques metodolgicos. Estos son: Cuantitativos vs. Cualitativos Este enfoque, ampliamente difundido, distingue entre tcnicas cuantitativas y cualitativas. Las tcnicas cuantitativas obtienen datos calculados, medibles, que explican el ritmo y la escala de los cambios, pero su precisin a largo plazo es objetable y no comprende bien la calidad de los fenmenos sociales y polticos, ni los cambios potenciales de paradigma. Para esta comprensin, es preciso el uso de tcnicas cualitativas que ofrecen descripciones sobre las configuraciones mentales que explican el comportamiento humano (deseos, intereses, motivaciones, actitudes, valores, etc.) y sus alteraciones potenciales. Lo recomendable es la combinacin pertinente de stos, sin por ello excluir las modelizaciones formales que ofrecen las tcnicas cuantitativas: datos estadsticos, extrapolacin de tendencias, representaciones grficas, etc. La recomendacin es un acento cualitativo en lo cuantitativo y un acento cuantitativo en lo cualitativo. Fros vs. Calientes En la relacin fro/caliente, lo fro busca aclarar al largo plazo las decisiones estratgicas en un futuro incierto; lo caliente pretende despertar las actitudes y generar procesos de movilizacin social. El estilo fro, sistmico, sirve para explorar y contrastar la coherencia de las estrategias con los estados esperados del mundo. Mientras que el estilo caliente, participativo, identifica procesos y eventos futuribles. Ambos deben mezclarse en algunos tramos del ejercicio

prospectivo. Down-top vs. Top-down (Ascendente vs. Descendente) Es importante mencionar que la prospectiva implica tambin gestionar dos procesos: uno ascendente (down-top) y otro descendente (top-down). Los procesos ascendentes le dan poco peso a las interacciones y al trabajo en red; mientras que los procesos descendentes se centran en la participacin y en el dialogo. Los procesos ascendentes concentran la informacin dispersa, mientras que los procesos descendentes se desconcentran en la diversidad de puntos de vista y en sus convergencias y divergencias; uno formaliza/organiza mientras el otro legitima con su efecto en red. Ambos deben gestionarse adecuadamente en el proceso de conocer-disear-construir. Productos vs. Procesos De igual manera, la prospectiva puede orientarse hacia los productos o hacia los procesos. La seleccin de esta orientacin es, una vez ms, la mezcla. La Guide pratique pour la prospective rgionale en Belgique seala que es recomendable orientar el ejercicio prospectivo hacia los productos cuando la necesidad es incorporar elementos de valoracin para una decisin o para un responsable dado; v.gr.: un informe, una lista de prioridades, un plan de accin, etc. Una orientacin hacia los procesos se recomienda cuando los protagonistas trabajan poco en red y se busca crear un sistema de comunicacin que construya acuerdos y los evale constantemente. La orientacin hacia los productos complementa conocimiento y alimenta las polticas establecidas, mientras que la orientacin hacia los procesos teje redes entre los actores y permite construir consensos. En nuestro esquema, la orientacin procesos/productos se da en los diferentes tramos del esquema

conocer-disear-construir = informar-consultar-concertar-actuar. Normativos vs. Exploratorios Otra distincin que realizan los prospectivistas consiste en diferenciar entre enfoque normativo versus exploratorio o entre tcnicascentrpetas (normativas) y centrfugas (exploratorias). Las tcnicas centrpetas o retrospectivas colocan a los futuros posibles en primer lugar y definen, despus, las tendencias y los acontecimientos que permitirn alcanzarlas (estrategias). Las tcnicas centrfugas o de anticipacin toman al presente como inicio y caminan a explorar el futuro. Expertos vs Hiptesis Se pueden enfocar los mtodos prospectivos desde una orientacin basada en expertos vs. una basada en hiptesis de la planeacin estratgica. El enfoque que se basa en expertos intenta concentrar saberes dispersos e influencias diversas para allegarse conocimiento nuevo; basada hiptesis intenta continuar su contrastacin en el futuro con informacin concertada desde fuentes aceptadas. Tcnicas prospectivas En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigedad respecto a cules le son propias a la prospectiva y cuales utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general. Tampoco ha sido fcil deslindar cuales son ms tiles y utilizados con mayor frecuencia o cuales ya han cado en desuso. Para fines prcticos, a continuacin se enuncian y deciden brevemente las tcnicas ms conocidas en materia de prospectiva, recopiladas y clasificadas por nosotros bajo un criterio unificador por etapas y fases de los procesos de planeacin y anlisis prospectivos Tcnicas pertinentes por etapas y fases

|Etapa | Fase | Tcnicas pertinentes |Ref.(4) | | | |Delphi |10 | | | |Escenarios |11 | | |1. Identificacin |Estadstica bayesiana. |24 | | |de futuros posibles | Proyecciones |25 | | | |Teora de las catstrofes |16 | | | |Conferencia de bsqueda |1 | ||||| ||||| ||||| ||||| |Conocer | | | | ||||| | | |Compass |8 | | | |Compass modificado...... |9 | | |2. Ordenar |Pronstico tecnolgico | 22 | | |los futuros |Mapeo contextual. | 13 | | | |MIC (Impacto cruzado) |19 | | | |Anlisis estructural |17 | | | |rboles de decisin. |20 | | | |Visioning (visualizando) |2 | | | |Incasting (pronstico deductivo) |14 | | |3. Socializacin/Consulta |FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva |3 | | |/Consesuamiento |Backcasting (pronosticar al revs) .. |15 |

| | |MACTOR (juego de actores).. |12 | | | |Imgenes alternativas. |4 | | | |Tcnicas de mediacin |7 | | | |Compass |8 | | | |Compass modificado |9 | | | |Juegos de simulacin.. |6 | | | |Escenarios. |11 | |Disear |4. Diseo |Anlisis FODA .. |21 | | |del futurible |Matriz de discusin.. | 18 | | | |KJ (Jiro Kawakita) |23 | | | |Escenarios. |11 | | | |MACTOR (juego de actores).. |12 | | |5. Ejecucin |Tcnicas de mediacin |7 | | |del futurible |FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva |3 | | | |Intuiciones sistemtica.. |5 | |Construir | |Imgenes alternativas.. |4 | ||||| | |6. Evaluacin/aprendizaje |FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva |3 | | | |Backcasting (pronosticar al revs).. |15 | ||||| | |7. Retroalimentacin |Tcnicas de mediacin |7 | | | |Conferencia de bsqueda |1 |

Breve descripcin de las tcnicas 1. Conferencia de bsqueda Objetivo: Alcanzar una nueva dimensin del problema y generar opciones novedosas que permitan, a su vez, entablar relaciones ms estrechas entre quienes, a causas de una aparente incompatibilidad, no haban podido llegar a un acuerdo. Descripcin: Los participantes comparten sus puntos de vista sobre los principales problemas y tendencias derivadas del pasado y que consideran seguirn influyendo sobre el futuro, durante los 10 a 15 aos. Identificar los nuevos problemas y tendencias que puedan surgir durante este periodo. Enfocar el problema especfico (se pide que elaboren una imagen o cuadro de su situacin actual). Elaborar un cuadro sobre el futuro deseable. Retornar al presente (cules son las limitaciones para el logro de ese futuro? Considerar las estrategias de accin. Determinar las polticas posibles. Fuente: Miklos (1994) 2. Visioning (visualizando) Objetivo: Tcnica derivada del brainstorming, que trabaja en grupo. Descripcin: Puede ser descompuesta en tres fases: 1) Se trata de buscar las caractersticas que han de configurar un futuro ideal (que se toma como objetivo). Se puede planear de forma positiva (buscando qu se quiere: lo deseable) o negativa (tratando de identificar qu no se quiere: lo denostable) si los participantes encuentran problemas para identificar los objetivos de forma positiva. 2) Examinar cmo la sociedad funcionara dadas esas caractersticas definidas, mediante una serie de cuestionarios acerca de aspectos especficos como el gobierno, la estructura social, la educacin, a seguridad, etc. 3) Pedir a los participantes en el grupo que describan un da normal

en el futuro preferido por ellos. Fuente: Bas (1999) 3. FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva Objetivo: Popularizar o democratizar la toma de decisiones, buscando soluciones a los problemas comunes a partir de la opinin de los ciudadanos corrientes, en lugar de recurrir a los denominados expertos: polticos, investigadores, etc. Jungk describe a esta tcnica como una herramienta que pone al alcance de cualquier persona normal el estudio del futuro. Descripcin: En los FWS se estudia el futuro contando con la premisa de que uno mismo participa en la construccin del futuro y, por tanto, es necesario definir cul es el futuro deseado con el objetivo de converger hacia se. Es una combinacin de innovacin y mtodos grupales en tres pasos: anlisis de los problemas, las visiones y los sueos concebidos para dar solucin a los primeros, la evaluacin de las soluciones y la elaboracin de planes de accin prcticos. Fuente: Bas (1999) 4. Imgenes Alternativas Objetivo: J. Hodara seala que esta tcnica es una forma de administrar el futuro poniendo atencin a los protagonistas que podran articular la imagen organizadora, el contenido de la imagen y el tramo temporal que le sirve de referencia. Descripcin: Obtener y articular imgenes, para lo cual se proponen diferentes mecanismos: 1) Completar frases con verbos conjugados en pasado, presente y futuro, en relacin con historias imaginadas por los expertos; 2) Sealar un conjunto de eventos probables con una fecha estimada de ocurrencia; 3) Redactar una autobiografa futura; 4) Organizar las imgenes percibidas considerando el

carcter de las proyecciones, esto es, si son excluyentes, prioritarias y tienen capacidad de transmisin; 5) Materializa las imgenes a travs e mecanismos de planeacin. Fuente: Miklos (1994) 5. Intuiciones Sistemticas Objetivo: Configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la realidad, a partir de percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia. Descripcin: Detectar patrones de percepcin obsoletos. Identificar creencias, estereotipos y concepciones que no tienen fundamento en la realidad. Discriminar los lmites inadecuados en la definicin de problemas, esto es, aquellos argumentos y creencias que a fuerza de repetirse se toman como verdaderas cuando en el fondo son cuestionables. Propiciar la simpata entre percepciones actuales y futuras con el fin de producir un shock cultural que acerque el futuro. Fuente: Miklos (1994) 6. Juegos de Simulacin Objetivo: Transmitir y obtener informacin, as como propiciar la comunicacin entre los participantes a fin de motivarlos y prepararlos para alguna experiencia futura. Proporcionar a los involucrados un mapa simblico y multidimencional de un fenmeno, que sirva de base para comprender la realidad que se desea estudiar. Descripcin: Elaborar un modelo o abstraccin del fenmeno que se desea analizar. Disear un juego mediante la articulacin de eventos y problemas relativos a una situacin y el establecimiento de un lenguaje especial que facilite la comunicacin entre los jugadores. Asignar los papeles que desempear cada participante. Presentar a travs del juego, el modelo de la realidad

que se desea estudiar. Solicitar a los jugadores que, mediante el establecimiento de dilogos simultneos (multilogos), identifiques las restricciones de la situacin, analicen la necesidad de introducir nuevos elementos y anticipen las diferentes alternativas de solucin e implicaciones de stas. Introducir nuevos problemas e informacin (pulsos) que flexibilicen y promuevan la discusin. Fuente: Miklos (1994) 7. Tcnicas de mediacin Objetivo: Buscan establecer consensos y coordinacin social, son tcnicas mediadoras: la mediacin se define como un trabajo conjunto en el que se crea un contexto donde las personas pueden encontrar condiciones de posibilidad y oportunidad para el cambio. Algunas de ellas son: empowerment, encuadramiento comunicativo, preformativa, argumental. Descripcin: En un proceso de mediacin se debe: Favorecer la inclusin. Definir e identificar los obstculos para la ejecucin de los proyectos. Incorporar novedad al no solo re-encuadrar los intereses de la comunidad sino incorporar nuevas alternativas que permiten realizar aportes. Escuchar a la comunidad involucrada y transformar el conflicto en una oportunidad para mejorar su diseo. Favorecen el cambio social a partir de la recuperacin del poder-hacer por parte de la comunidad. Fuente: Fried Schnitman (2000) 8. Compass Objetivo: Explorar polticas, resumir pros y contras de las polticas propuestas y organizar evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos. Descripcin: La tcnica opera en dos niveles: el primero consiste en un pequeo taller que dura alrededor de 24 horas como resultado del cual se integra un breve informe.

El segundo nivel es opcional y consiste en una reflexin de la investigacin a partir de las conclusiones sealadas en el primer informe. Este nivel puede abarcar de un da a dos semanas. Las actividades a desarrollar son las siguientes: abrir la sesin proporcionando a los participantes informacin sobre el tema o programa que ser analizado. Indagar, con base en opiniones informadas, sobre posibles resultados del programa. Enlistar las repercusiones del programa y graficarlas. Resumir grficamente los puntos de vista de los participantes y contrastar opiniones a favor o en contra. Realizar un seguimiento del informe. Incorporar los resultados del seguimiento al trabajo anterior. Fuente: Miklos (1994) 9. Compass modificado Descripcin: En el Compass modificado, adems de lo descrito para el Compass, se realiza una consulta adicional a expertos o especialistas que no son integrantes del grupo original que realiza la reflexin prospectiva. Estos participantes externos pueden ser convocados por quien coordina el taller o por algn miembro del grupo original. Sus reflexiones de incorporan a la discusin del grupo y se integran al informe final. 10. Delphi Objetivo: Obtener una previsin de futuro cuantificada por consenso sobre temas cualitativos, con el fin de servir de apoyo para la toma de decisiones. Originalmente desarrollado por la Rand Corporation en los aos cincuenta, la tcnica de Delphi es probablemente el mtodo cualitativo o intermedio ms utilizado en anticipacin. Descripcin: Procedimiento sistemtico y controlado que elimina los defectos (ruido, presin grupal, prdida de tiempo, falta de acuerdo) y potencia las posibilidades de la reunin de grupo, que permita

ofrecer una visin prospectiva coherente: el futurible considerado ms probable. Permite poner de manifiesto convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos. Fase 1: Formulacin del problema: Definir con precisin el campo de investigacin para plantearlo al grupo de expertos reclutados. La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables e independientes. Fase 2: Eleccin de Expertos: El experto ser elegido por su capacidad de encarar el futuro, sern aislados y sus opiniones son recogidas de forma annima, as se obtiene la opinin real de cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (eliminacin de lderes). Fase 3: Desarrollo prctico y explotacin de resultados: El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (tomar en consideracin las no respuestas y abandonos, el grupo final no debe ser inferior a 25). Los cuestionarios sucesivos disminuirn la dispersin de las opiniones y precisarn la opinin media consensuada. Fuente: Bas (1999) y Godet (2000) 11. Escenarios Objetivo: Construir escenarios hipotticos a partir de unos supuestos previos. Proponer las orientaciones y las acciones estratgicas, apoyndose en las competencias de las organizaciones en funcin de los escenarios de su entorno general y de competencia. Se comenz a utilizar a mediados de los cincuentas, dentro de los estudios estratgicos y militares desarrollados para el gobierno de

los EU. Trataban de identificar senderos de actuacin alternativos y sus hipotticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de decisiones previniendo las posibles consecuencias de stas para el orden mundial. Descripcin: Disear un nmero de escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales futuros, despus, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y posteriormente se analiza mediante simulacin el impacto de los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado de sofisticacin que la gestin requiere, con el fin de determinar la robustez de cada estrategia en un contexto cambiante. 1. Fase: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la organizacin y su entorno. - Delimitar el sistema y su entorno - Delimitar las variables esenciales - Analizar la estrategia de actores 2 Fase: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y haber analizado los juegos de actores, se pueden preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura. 3 Fase: Elaborar los escenarios. Describir la situacin actual y las imgenes finales. Fuente: Bas (1999) y Godet (2000) 12. MACTOR (juego de actores) Objetivo: Facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianza y de conflictos. Descripcin: Comprende 7 fases

Fase 1: Construir el cuadro estrategias de los actores (el nmero til de actores es entre 10 y 20). - Establecer la identidad de cada actor: finalidades, objetivos, proyectos (preferencias), motivaciones, obligaciones y medios de accin internos (coherencia), comportamiento estratgico pasado (actitud). -Examinar por otra parte los medios de accin que dispone cada actor sobre los otros. Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados El choque de los actores, retos estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes. Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones) Representacin matricial actores por objetivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0). Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Evaluar la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala especfica. Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores. Matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratgico de actores valorando los medios de accin de cada actor. Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre actores Fase 7: formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro Fuente: Godet (2000) 13. Mapeo contextual Objetivo: Conocer el criterio de relevancia, poder y utilidad en medios donde el desarrollo futuro depende del movimiento

concurrente de varios parmetros interrelacionados y/o sobre condiciones extra-organizacionales de carcter sociocultural, econmico o tecnolgico. Descripcin: Identificar y seleccionar direcciones a largo plazo. Identificar sectores y subsectores donde la repercusin e las direcciones a largo plazo bsicas, pueden ser trazadas. Identificar y seleccionar reas funcionales en cada sector principal para guiar la prefiguracin del plan. Fuente: Miklos (1994) 14. Incasting (pronstico deductivo) Objetivo: Pronosticar deductivamente futuros alternativos mediante la comparacin de diferentes futuros posibles y a partir de unas macro imgenes preestablecidas. Descripcin: El incasting, consiste en aplicar sistemticamente estas macro imgenes al tema objeto de estudio, con el objetivo de obtener un conjunto de futuros alternativos que cubran un abanico de posibilidades lo ms amplio posible. Fuente: Bas (1999) 15. Backcasting (pronosticar al revs) Objetivo: Buscar la relacin causa efecto en un pronstico. Tcnica tambin conocida como Apollo forecasting, como su nombre sugiere, es algo as como un pronosticar al revs. Descripcin: La tcnica consiste en construir vas para llegar a la consecucin del objetivo prefijado, buscando la cadena causal (en sentido inverso: buscando relaciones efecto/causa) que conduzca a ello. El punto de partida es un estudio del futuro deseado, lo cual le aproxima a la tcnica de rboles de referencia, hasta el punto de que puede ser considerada como una tcnica, ms simple, derivada de sta. Fuente: Bas (1999)

16. Teora de catstrofes Objetivo: Construir hiptesis acerca de sucesos futuros, tcnica anticipatoria. La teora de catstrofes refleja, en definitiva, rdenes que se transforman integrando desrdenes mediante una mutacin (catstrofe). Descripcin: Segn Jess Ibez hay dos grandes construcciones matemticas que l denomina geometra del mal, que las cosas no necesariamente han de ser de un modo exactamente previsible (que obedecera a un orden inmutable newtoniano), sino que podran de ser de otro modo muy distinto: la teora de catstrofes de Ren Thom y la de espacios fractales de Benoit Mandelbrot. Mientras esta ltima es subversiva (en tanto que no recuperable), la primera, la teora de catstrofes, es perversa, por recuperable. Es decir, las formas y los procesos tienen zonas de inestabilidad; al atravesar stas, se descomponen para acabar recuperando la compostura. Aunque la teora de catstrofes ha de tomarse con cautela a la hora de efectuar predicciones absolutas en base a ella, s sirve indudablemente para describir y explicar una cadena causal (una sucesin de hechos histricos interconectados, por ejemplo) Fuente: Bas (1999) 17. Anlisis estructural Objetivo: Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Busca hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables a la evolucin del sistema. Descripcin: Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervencin de consejeros externos.

Se identifican tres fases, listado de variables, la descripcin de relaciones entre variables para identificar las variables clave. Fase 1: listado de las variables Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno, no debe exceder el nmero de 70-80 variables. Fase 2: descripcin de relaciones entre las variables Es un proceso de interrogacin exhaustivo que hace posible evitar los errores, ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creacin de un lenguaje comn en el seno del grupo. Fase3: identificacin de las variables clave Identificar las variables esenciales a la evolucin del sistema, primero mediante una clasificacin directa y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC para Matrices de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin). Fuente: Godet (2000) 18. Matriz de Decisin Objetivo: Determinar el problema. Identificar dos conjuntos de factores. Descripcin: Listar cada factor con sus partes, uno de manera vertical y otro horizontal. Asignar un nmero del cero a la unidad que exprese la relacin cuantitativa de los factores. Las matrices de decisin son una parte de la metodologa orientada a estudios del futuro llamada pronstico tecnolgico, la cual es definida por Jantsch como la estimulacin probabilstica, sobre un relativo alto nivel de confianza, de la futura transferencia tecnolgica. La matriz de decisin relaciona las proyecciones tanto verticales como horizontales de las posibles transferencias tecnolgicas. Ordena unidades de informacin y las combina en pequeas piezas dentro de las cuales se puedan juzgar las

consecuencias e implicaciones de la interaccin. Fuente: Miklos (1994) 19. MIC (anlisis de impacto cruzado) Objetivo: El anlisis de impactos cruzados trata de refinar las probabilidades relacionadas con la ocurrencia de desarrollos futuros individuales y su interaccin con otros desarrollados. La matriz de impactos cruzados (MIC) es una tcnica muy cercana tanto al Delphi como a la de Escenarios. Lo que bsicamente la diferencia de stas es que la tcnica MIC s tiene en cuenta estas interacciones y no de forma aislada. Descripcin: Un MIC describe dos tipos de datos para un conjunto de posibles desarrollos futuros: la probabilidad de que cada evento considerado ocurra en el perodo de tiempo especificado, y la probabilidad de ocurrencia de cada evento teniendo en cuenta la ocurrencia de cada uno de los restantes y el impacto estimado del segundo sobre el primero. Fuente: Bas (1999) 20. rboles de decisin Objetivo: Estructurar, analizar y resolver un problema de toma de decisiones ante una situacin de incertidumbre donde no se dispone de datos del pasado sobre los que apoyarse para predecir las tendencias futuras. Segn Vinader, el rbol de decisin es una manera de exponer y comunicar el problema a distintos responsables, comprobar si estn de acuerdo y pedirles sugerencias; permite plantear de forma absoluta la estructura del problema que se pretende resolver; de forma adecuada. Descripcin: Combina el anlisis grfico con el anlisis de probabilidades. Permite contabilizar los resultados de una decisin anotando las repercusiones de las distintas ramas; no prescinde de

la experiencia e intuicin del sujeto decidor; y conduce a conclusiones, tambin cientficas, que son consistentes con la experiencia, juicio e intuicin del equipo directivo. Fuente: Bas (1999) 21. Anlisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Objetivo: Pretende conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, tcnicos, productivos y comerciales). Descripcin: - Diagnstico interno: fuerzas y debilidades; incluye los aspectos financieros, operativo y funcional. Diagnstico externo: amenazas y oportunidades. Deben plantearse cuatro preguntas cual es su futuro?, cul es mi posicin concurrencial?, cules son los factores clave de xito?, cules son las competencias distintivas a mi posicin o que debo adquirir para mejorar mi posicin? Este diagnostico completa los recursos y el entorno. Puede incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de las prospectivas estratgicas. Fuente: Godet (2000) 22. Pronstico Tecnolgico Objetivo: Anticipar la introduccin de tecnologas que puedan representar una amenaza para las ventajas obtenidas por un pas o empresa. Estimar la fecha en que estas innovaciones podran surgir en el mercado. Preparar con tiempo una poltica, ya sea defensiva o agresiva, conforme a los objetivos y aptitudes del pas. Decidir cundo entrar al mercado para iniciar un nuevo y conveniente ciclo de produccin. Descripcin: Considerar patrones que se han verificado en el

pasado, y actuar segn la lgica de las proyecciones (suponer que no habr virajes sbitos en esos patrones). Recurrir a redes de informacin (tecnolgica, industrial, educativa, administrativa, etc.). Utilizar diferentes tcnicas que ayuden a detectar cambios en los patrones conocidos. Fuente: Miklos (1994) 23. KJ Objetivo: Obtener una aproximacin cientfica y sistemtica en la solucin de problemas. Descripcin: Elaborar etiquetas (tarjetas rectangulares autoadheribles), aqu se define el problema a investigar. Agrupar las etiquetas: (integracin y nominacin de grupos. Aplicacin del proceso Hyosatsu). Elaborar un diagrama KJ A (mostrar las relaciones existentes entre los grupos usando flechas y smbolos). Explicar resultados en forma escrita o verbal. Fuente: Miklos (1994) 24. Estadsticas Bayesianas Objetivo: Tomar decisiones con base en inferencias respecto a un estado de cosas dado. Descripcin: Reunir a un grupo de expertos sobre el tema. Establecer un conjunto de hiptesis: H1,H2,Hn que son exhaustivas y mutuamente excluyentes. Solicitar a los expertos informacin sobre las supuestas probabilidades, la cual se basa en su juicio o bien en evidencia experimental. Calcular las probabilidades posteriores conforme lo sealado en el Teorema de Bayes. Fuente: Miklos (1994) 25. Proyecciones Objetivo: Proyectar una tendencia al futuro.

Descripcin: Tcnica estadstica y matemtica que mide la tendencia del pasado para determinar valores futuros. Fuente: Miklos (1994) Notas: 1) Ingeniero qumico con maestra en psicoanlisis y doctorado en ciencias, especialidad en matemticas. Consultor independiente en materia de planeacin prospectiva y estratgica y Coordinador de Operaciones en el Instituto Latinoamericano de la Comunicacin Educativa (ILCE). 2) Preparado por el instituto PREST sobre la base del proyecto FOREN (Foresight for Regional Development Network) del programa STRATA (Strategic Analysis of Specific Political Issues) de la Direccin General Investigacin de la Comisin Europea, el cual fue presentado en primera instancia en el documento Guide pratique pour la prospective rgionale en Belgique 2003 3) Cabe sealar que por enfoque entendemos la aclaracin, la iluminacin del camino propuesto por el mtodo; es decir, el enfoque es un trazo que implica una consideracin acerca de ese camino. 4) Nmero de referencia en el cuadro de tcnicas anexo Bibliografa: - ACKOFF. Russell. A concept of corporate planning. Wiley, New York, 1970. - BAS, Enric. Prospectiva. Cmo usar el pensamiento sobre el futuro. Ariel social, Barcelona, 1999. - CAZES, Bernard. Les rflexions prospectives, un essai de typologie Futuribles No. Septembre, 1991. - Centre dtudes de lOpinion de lUniversit de Lige. Guide

pratique pour la prospective rgionale en Belgique. Lige, 2003. - FRIED Schnitman, Dora. Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos. Perspectivas y prcticas. Garnika, Buenos Aires, 2000. - GODET, Michel. Manuel de prospective stratgique. tome 1: une indiscipline intellectuelle ; tome 2: Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997. - GODET, Michel en colaboracin con Rgine MONTI, Francis MEUNIER, Fabrice ROUBELAT. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Cuadernos de LIPS. Cuaderno n 5 4 edicin actualizada Abril de 2000 http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf - HATEM, Fabrice; CAZES, Bernard y ROUBELAT, Fabrice. La Prospective. Pratiques et Mthodes. Economica, Paris, 1993. - MEDINA, Javier. La construccin social del futuro. Anotaciones desde la previsin humana y social Ponencia preparada para el IV Encuentro Iberoamericano de Estudios Prospectivos, La Habana, enero/2000. - MIKLOS, Toms y TELLO, Ma. Elena. Planeacin prospectiva. Una estrategia para el diseo del futuro. Centro de Estudios Prospectivos, Fundacin Javier Barros Sierra, AC. - Limusa, Mxico, 1994.
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Por que prospectiva Hacia una conceptualizacin de la prospectiva. Mucho se ha hablado del futuro y mayormente de su adivinacin o prediccin y no tanto de su diseo y construccin. existen numerosos estudios y planteamientos que tratan de predecir el futuro de la humanidad de un pas, de una organizacin o de una rea especifica de conocimiento. Por otra parte pareciera que dada la proximidad de entrar en un nuevo siglo, los trminos relacionados con el futuro se encuentran en boca de casi todos. En caso de la prospectiva; cuyo uso por lo menos en el lenguaje ha venido extendindose. hoy se escucha con frecuencia los esfuerzos prospectivos, la prospectiva de tal o cual asunto, etc. Sin embargo, a pesar de la creciente preocupacin por el futuro, o quizs a consecuencia de ello, existe confusin respecto al significado de prospectiva. el termino se esta usando para denotar desde el pronostico global mas sofisticado hasta cualquier idea que sobre el porvenir pueda ocurrrsenos. En este segundo apartado se aclara y se valora en su sentido ms amplio el verdadero significado de prospectiva, dimensionndola como un elemento clave de un estilo de planeacin mas acorde con las circunstancias actuales. Empero Qu es la prospectiva? En las ultimas dcadas ha surgido en los campos cientficos un movimiento de anticipacin que puede ser definido como el esfuerzo de hacer probable el futuro mas deseable. Esto es la prospectiva; la actitud de la mente hacia la problemtica del porvenir. Es necesario destacar aqu que a diferencia de otras aproximaciones al futuro (pronstico, previsin, preferencia, etc.), la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir hacia el presente,

rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para disear y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado. La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creacin, luego una toma de conciencia y una reflexin sobre el contesto actual; y por ultimo, un proceso de articulacin y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Ahora bien cualquiera que sea la forma en que se defina la prospectiva, es imprescindible destacar su carcter creativo, el elemento del cambio y trasformacin que encierra , y sobre todo, la opcin que nos presenta para asumir una actitud activa hacia el maana, a travez dela construccin y eleccin de futurables y futuribles. Asi, el propsito de la prospectiva es preparar el camino para el futuro, adoptndolo como objetivo (deseable y posible). L aprospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo posible del maana. La prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, adems de que permite ofrecer polticas y acciones alternativas , aumentando as el grado de eleccin . entre los propsitos importantes de esta aproximacin cabe mencionar los siguientes: a) generar visiones alternativas de futuros deseados. b)proporcionar impulsos para la accin. c) promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. d) hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. e) establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible. Asimismo, la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la

flexibilidad, ya que por tratarse de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de futuros alternativos. Aqu es conveniente distinguir prospectiva de utopa: si bien es cierto que la primera emplea recursos de la segunda para lo que Merello llama remontar el vuelo imaginativo, tambin lo que esto implica un primer paso, ya que la prospectiva articula esfuerzos concretos para trasformar la realidad. No se busca adivinar o exclusivamente disear el futuro; la prospectiva, como actitud para la accin, irrumpe como una fuente energtica de pensamiento, de creacin y actividad que pretende consumirlo. Por otra parte, se basa en la idea de que los elementos cualitativos pueden ser determinates , ya que representan de algn modo un contacto mas relevante y cercano con la realidad. Esto no implica eliminar el acceso y manejo de aquellos elementos que pueden ser cuantificados, que siempre jugaran con un papel importante. Sin embargo, confrontados con el futuro, los juicios personales son frecuentemente los mejores elementos deinformacion sobre los factores que tendern a influir en el curso de los eventos. En este sentido, cabe destacar lo relevante