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Evaluación Del Desempeño en TCS
Evaluación Del Desempeño en TCS
Enviado a
Presentado por:
Auronil Dutta
Rollo nº 8,
PGDM (3 años) (2007-2010)
Forman parte de uno de los mayores conglomerados de Asia -el Grupo TATA- que, con
sus intereses en energía, telecomunicaciones, servicios financieros, productos químicos,
ingeniería y materiales, nos proporciona una comprensión fundamentada de los retos
empresariales específicos a los que se enfrentan las empresas globales.
A medida que nos adentramos en la era del comercio electrónico, en la que los
profesionales de TI entrevistarán a los empleadores de forma tan rigurosa que el 40% de
los empleadores no alcanzarán sus objetivos de contratación (fuente: Gartner Group), el
papel de RRHH adquiere proporciones impensables y se ve sometido a retos
descomunales. Con esta delicada raza de profesionales de TI, ¿cómo ha conseguido TCS
alcanzar y mantenerse en el primer puesto es una pregunta que los observadores del
mercado se han hecho miles de veces. Sólo hay una respuesta: la pasión por la excelencia
en las prácticas de los trabajadores. TCS ha desarrollado un vínculo inquebrantable con
sólidas prácticas de RRHH en un entorno que desafía las funciones y responsabilidades
tradicionales.
El grupo TCS-HR trabaja con expertos técnicos para crear una sinergia envidiable. La
figura 1 ilustra el papel de RRHH, que evidentemente es el de facilitador. Tanto si se trata
de contratación como de desarrollo profesional, RRHH es el catalizador que inicia e
institucionaliza los procesos. Gestionar todas las funciones para más de 14 000
empleados es una tarea hercúlea, pero la fluidez de las operaciones es intrigante. La
estructura de RRHH, que permite flexibilidad y capacitación, es la solución.
"Un trabajador con bajo rendimiento no siempre lo es de por vida", afirma S
Padmanabhan, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos Globales de Tata
Consultancy Services (TCS).
OBJETIVOS
En el cuadro que figura a continuación se describen más claramente estos usos y otros
específicos:-.
Objetivos múltiples de la evaluación del rendimiento
Salario
Usos/Decisiones administrativas Promoción
Retención o cese
Reconocimiento del rendimiento individual
Despidos
Identificación de los alumnos con peores
resultados
Planificación de RRHH
Determinar las necesidades de formación de
la organización
Mantenimiento de la organización/ Evaluación de la consecución de los
Objetivos objetivos de la organización
Información para la identificación de
objetivos
Evaluación de los sistemas de RRHH
Refuerzo de las necesidades de desarrollo
organizativo
Mejorar
Estrategia y Rendimiento Tomar
Comportamient decisiones
o correctas
Competitivo
Ventaja
Valores y Garantizar el
comportamien Minimizar la cumplimiento de
to insatisfacción y la la legislación
rotación
1. A finales de año
2. Al final de un proyecto.
financiero
cliente
interno
aprendizaje y crecimiento
En función de sus logros individuales, los empleados son calificados en una escala del
uno al cinco (cinco = "superestrella"). Si los empleados obtienen una calificación baja
(menos de dos) en dos evaluaciones consecutivas, se encienden las alarmas. "Si el
alumno de bajo rendimiento sigue obteniendo puntuaciones bajas, puede plantearse la
opción de la salida"
A lo largo de los años, TCS ha descubierto el patrón que provoca el máximo descenso del
rendimiento: el aburrimiento. Si los empleados trabajan más de dos años en el mismo
proyecto, lo normal es que su rendimiento baje o que abandonen la organización.
Para evitarlo, TCS cambia a sus empleados de proyecto cada 18 meses aproximadamente.
"El rendimiento baja si baja la motivación"
Reconocimiento en TCS
Altos niveles de motivación garantizados en TCS mediante paquetes retributivos
competitivos, contenidos laborales estimulantes, excelentes oportunidades de desarrollo
y, no menos importante, un mecanismo de reconocimiento innovador.
Organización y configuración
Contratación
Gestión de la asistencia
El concepto que está muy cerca del corazón del grupo de RR.HH. y que ha visto un
atractivo masivo es el MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DE LAS
PERSONAS o el P-CMM.
TCS ha sido la primera empresa de la India en recibir la visita del autor del P-
CMM, el Dr. Bill Curtis. El grupo de RRHH, junto con el grupo de procesos de
ingeniería de software, ha trabajado con dedicación para alcanzar un alto nivel de
madurez en los procesos de personal. Y no es poca cosa que los dos grupos hayan
generado tal sinergia que durante mucho tiempo todos hablarán un mismo idioma: el-P-
CMM.
Por primera vez, todos los procesos de RRHH se someterán a una auditoría y eso ya es de
por sí un logro del que enorgullecerse, porque oímos muy pocas empresas que sometan a
auditoría sus procesos de RRHH. TCS tiene previsto realizar una evaluación de toda la
organización este año. Así que RRHH ahora en los libros de "CALIDAD".
Por primera vez, todos los procesos de RRHH se someterán a una auditoría y eso ya es de
por sí un logro del que enorgullecerse, porque oímos muy pocas empresas que sometan a
auditoría sus procesos de RRHH. TCS tiene previsto realizar una evaluación de toda la
organización este año. Así que RRHH ahora en los libros de "CALIDAD".
P-CMM - Nivel Definido (Aunque se están llevando a cabo prácticas básicas de mano
de obra, hay incoherencia en la forma en que estas prácticas se llevan a cabo en todas las
unidades y poca sinergia en toda la organización. La organización pierde oportunidades
de estandarizar las prácticas de la plantilla porque no se han identificado los
conocimientos y habilidades comunes necesarios para llevar a cabo sus actividades
empresariales)
P-CMM - Nivel predecible (La organización gestiona y explota la capacidad creada por
su marco de competencias de la mano de obra. La organización es ahora capaz de
gestionar cuantitativamente su capacidad y rendimiento. La organización es capaz de
predecir su capacidad para realizar el trabajo porque puede cuantificar la capacidad de su
plantilla y de los procesos basados en competencias que utilizan para realizar sus tareas).
Durante el primer trimestre del ejercicio 2005-2006, se pidió a unos 1.000 empleados
cuyo rendimiento no estaba a la altura que abandonaran Tata Consultancy Services
(TCS), la mayor empresa de TI de la India. TCS había pedido a unas 500 personas que
abandonaran la empresa tras la segunda evaluación anual que lleva a cabo, alegando
problemas relacionados con el rendimiento. Al final del ejercicio, este número podría
ascender a 600. Los empleados a los que se pidió que se marcharan son, en su mayoría,
aquellos con 2-3 años de experiencia y no incluyen a los becarios porque tienen menos de
un año de experiencia.Los expertos en RRHH creen que esta decisión se basó en la
aplicación en la empresa del modelo basado en el EVA (Valor Económico Añadido) para
evaluar las contribuciones de los empleados.
El primer ciclo de dos años de EVA acababa de concluir cuando se adoptó la decisión de
reducción de plantilla. TCS ha sido noticia por recortar la retribución variable de sus
empleados por desviaciones en los objetivos de crecimiento interno, una medida que le
ahorrará unos 83 millones de rupias. Sin embargo, es poco probable que este movimiento
esté relacionado con preocupaciones de desaceleración. Esta forma de eliminación
forzosa sólo estaba vinculada al proceso de evaluación. Las personas a las que se pidió
que se marcharan habían obtenido calificaciones bajas en la evaluación de su rendimiento
durante dos años consecutivos, a pesar de estar bajo tutoría. Parecía ser un ejercicio
rutinario que se realizaba cada dos años para eliminar a los que no rendían. El número de
empleados afectados durante este año hasta la fecha es de 500, lo que constituye
alrededor del 0,5% de la plantilla de 1.08.000 empleados de la empresa. En este proceso,
si un empleado obtiene una calificación de 2 o inferior durante el primer ciclo de
evaluación, la empresa le somete a un plan de mejora del rendimiento que incluye
formación adicional y tareas en nuevos proyectos. Al final de la segunda evaluación, si
las calificaciones del empleado no mejoran hasta una nota superior a 2, se le pide que
dimita. No obstante, TCS recurre a agencias de colocación para ayudar a los empleados a
colocarse en otras organizaciones. Las calificaciones se hacen en una escala de 1 a 5,
siendo 1 la más baja y 5 la más alta.
TCS adoptó el EVA en 1999, cuando la empresa contaba con una plantilla de unos 15
000 trabajadores repartidos por todo el mundo. Mediante el modelo EVA, TCS pretendía
crear valor económico concentrándose en la mejora continua a largo plazo.
El EVA medía los resultados operativos y financieros de la organización a través del BSC
y la retribución de todos los empleados estaba vinculada a él. TCS optó por el EVA, ya
que en aquella época la empresa no era una sociedad anónima y, por tanto, no podía tener
un plan de opciones sobre acciones. Había varias personas que desempeñaban un papel
importante en el éxito de la organización y que necesitaban ser reconocidas. Como no
existía ningún mecanismo de reparto de la riqueza, se adoptó el EVA para centrarse en la
mejora continua más que en los objetivos a corto plazo y también para motivar a los
empleados. Se diseñó para construir un sistema de incentivos definido, que
recompensaría en función de la rentabilidad.
Una unidad de negocio puede ser una parte de un servicio, una práctica, una unidad
geográfica o una combinación de las tres. Cada unidad se consideraba un centro de
ingresos y tenía su propio objetivo de EVA. Las unidades que no entraban en el ámbito
de ninguna de ellas eran las oficinas corporativas y la investigación y desarrollo, cuyos
costes se dividían entre todas las unidades. Mediante la compensación vinculada al EVA,
los empleados podrían reclamar participaciones a tres niveles de EVA: a nivel de
organización, de unidad de negocio y a nivel individual. Se informó a la persona de cómo
podía contribuir a la mejora del EVA en los tres niveles. El EVA estaba controlado por
los ingresos, el capital y los costes, y una persona podía contribuir en cualquiera de estas
áreas o en todas ellas en los tres niveles.
Los beneficios del EVA se hicieron patentes en todos los niveles de la organización. Los
empleados tomaron conciencia de sus responsabilidades y de su participación en el
aumento del EVA de la unidad y la organización. Todas las unidades podían determinar
cómo les había ido contra los objetivos.
Los bancos de primas también ayudaron a mantener el rendimiento de los individuos, con
una estrecha relación entre la retribución y el rendimiento. Aumentó el sentimiento de
pertenencia entre los empleados y éstos se sintieron motivados para aumentar su
contribución, ya que también se vieron igualmente beneficiados por el incremento del
EVA.
El EVA no era sólo una métrica de rendimiento, sino un proceso integrado de gestión
destinado a alcanzar objetivos a largo plazo. Uno de los principales beneficios de la
implantación del EVA en TCS fue el aumento de la transparencia en la organización. La
comunicación interna dentro de una unidad había aumentado considerablemente. El
proceso de toma de decisiones se descentralizó
El sistema de retribución basado en el EVA recibió duras críticas durante los primeros
años de su aplicación. Los analistas del sector comentaron que el EVA se concentraba
principalmente en el rendimiento de las inversiones, por lo que el crecimiento de TCS
podría verse restringido. En 2003, TCS causó un gran revuelo en la industria de TI
cuando redujo los salarios variables de los empleados en un 10%. Este fue el impacto
inicial del EVA, que se implantó en la empresa a partir del 1 de abril de 2003. La medida
de TCS de recortar el salario de sus empleados al no alcanzar los ingresos previstos para
el trimestre ha cogido por sorpresa a la comunidad informática. Entre el personal
informático se acumuló un apoyo universal en forma de campaña en Internet que
condenaba la medida. Frenéticos blogs se dedicaron a recabar apoyos contra el anuncio.
Se teme que pronto otras grandes empresas como Infosys y Wipro también adopten esta
práctica debido a la apreciación de la rupia frente al dólar. Y esto ha dado lugar a
campañas en blogs y correos electrónicos para recabar apoyos contra la medida. Sea
como fuere, los males del personal de TCS no parecen acabar sólo con este trimestre. En
efecto, en la carta se hace una referencia ominosa: "En el cuarto trimestre, seguiremos la
misma base de pago por adelantado de la retribución variable según las proyecciones de
EVA previstas a principios de 2007-08". Cuando se anuncien los resultados auditados del
cuarto trimestre en abril de 2008, se efectuará el ajuste correspondiente en la retribución
variable, ya sea al alza o a la baja, según el caso."