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HBR
DE LA REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD

En punto
ARTÍCULO

un perdurable Construyendo tu
guías de visión corporativa

usted a través del cambio.

Visión de la empresa
por James C. Collins y Jerry I. Porras

También se explica

lo que nunca cambiará.

Nuevas secciones a

guiarte a través

el artículo:

• La idea en breve

• La idea en acción

• Explorando Más Adelante. . .

NÚMERO DE PRODUCTO 410X

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LA IDEA EN BREVE
Hewlett Packard. 3M. sony Compañías
con visiones excepcionalmente duraderas que son
"construído para perdurar." Lo que distingue sus visiones
de la mayoría de los demás, esos embrollos vacíos que
ser revisado con cada moda comercial pasajera, pero
nunca provoque nada más que un bostezo?
Las empresas perdurables tienen planes claros sobre cómo
LA IDEA EN EL TRABAJO
Las prácticas y estrategias de una empresa deben
cambiar continuamente; su ideología central no debería
hacerlo. La ideología central define el carácter atemporal de
una empresa. Es el pegamento que mantiene unido el premio
de la empresa incluso cuando todo lo demás está en juego.
La ideología central es algo que descubres al mirar dentro.
no es algo
se puede inventar, mucho menos fingir.
Una ideología central tiene dos partes:
1. Los valores fundamentales son el puñado de guías
principios por los que navega una empresa.
No requieren justificación externa. Para
Por ejemplo, los valores fundamentales de imaginación
y salubridad de Disney se derivan de la
la creencia del fundador de que estos deben ser nur
turados por su propio bien, no simplemente para capitalizar
una oportunidad de negocio. En lugar de
cambiando sus valores fundamentales, una gran empresa
cambiará sus mercados—busque diferentes
clientes—para permanecer fiel a sus
valores fundamentales.
2. El propósito central es la razón de ser más fundamental de
una organización. no debería ser
confundirse con las líneas de productos o segmentos de
clientes actuales de la empresa. Más bien,
refleja las motivaciones idealistas de las personas para
haciendo el trabajo de la empresa. El propósito principal
de Disney es hacer feliz a la gente, no
construir parques temáticos y hacer dibujos animados.
HBR OnPoint © 2000 por Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.
Construyendo la visión de su empresa
avanzarán hacia un futuro incierto.
Pero son igualmente claros acerca de cómo van a
permanecer firmes en los valores y propósitos que siempre
representarán. esta harvard
El artículo de Business Review describe los dos componentes
de cualquier visión duradera: ideología central
y un futuro imaginado.
Un futuro previsto, el segundo componente de
una visión efectiva, tiene dos elementos:
1. Los objetivos grandes, peludos y audaces (BHAG) son
planes ambiciosos que aceleran a toda la organización.
Por lo general, requieren de 10 a 30 años de trabajo para
completarse.
2. Las descripciones vívidas pintan una imagen de cómo será
lograr los BHAG. Ellos
hacer que los objetivos sean vibrantes, atractivos y
tangibles.
EJEMPLO:
En la década de 1950, el objetivo de Sony era “convertirse en
la empresa más conocida por cambiar el panorama mundial”.
imagen de mala calidad de los productos japoneses”. Hecho
este BHAG vívido al agregar: "Dentro de cincuenta años,
nuestra marca será tan conocida como cualquiera en
el mundo . . . y significará innovación y calidad. . . .'Hecho en
Japón' significará algo bueno,
no es algo de mala calidad.
No confunda la ideología central de su empresa
con su futuro previsto, en particular, no
confundir un BHAG con un propósito central. UN BHAG
es un objetivo claramente articulado que es alcanzable
dentro de 10 a 30 años. Pero su propósito central
nunca se puede completar.
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HBR
SEPTIEMBRE­OCTUBRE 1996
por James C. Collins y Jerry I. Porras
No dejaremos de explorar
Y el final de toda nuestra exploración
Será llegar a donde empezamos
Y conocer el lugar por primera vez.
TS Eliot, Cuatro Cuartetos
Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen
valores fundamentales y un propósito fundamental que permanecen fijos
mientras que sus estrategias y prácticas comerciales se adaptan
infinitamente a un mundo cambiante. la dinamica de
Preservar el núcleo mientras se estimula el progreso es la razón
por la que empresas como Hewlett Packard, 3M, Johnson &
Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom
se han convertido en instituciones de élite capaces de renovarse.
y lograr un rendimiento superior a largo plazo.
Los empleados de Hewlett­Packard saben desde hace mucho tiempo que
cambio radical en las prácticas operativas, culturales
normas y estrategias comerciales no significa perder el espíritu
de HP Way: el núcleo de la empresa.
principios Johnson & Johnson continuamente cuestiona
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
modifica su estructura y renueva sus procesos mientras
preservando los ideales encarnados en su credo. En 1996,
3M vendió varias de sus grandes empresas maduras:
un movimiento dramático que sorprendió a la prensa económica–
reenfocarse en su objetivo central perdurable de resolver
problemas no resueltos de manera innovadora. Estudiamos
empresas como estas en nuestra investigación de Built to
Último: Hábitos Exitosos de Empresas Visionarias
y descubrió que han superado al general
mercado de valores por un factor de 12 desde 1925.
James C. Collins es un educador de gestión y escritor.
con sede en Boulder, Colorado, donde opera un laboratorio de
aprendizaje de gestión para realizar investigaciones
y trabajar con ejecutivos. También es profesor visitante de
administración de empresas en la Universidad de Virginia en
Charlottesville. Jerry I. Porras es el Profesor Lane de Cambio y
Comportamiento Organizacional en Stanford
Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford,
California, donde también es director del Ejecutivo
Programa en Liderazgo y Gestión del Cambio. collins y
Porras son coautores de Built to Last: Success Habits of
Empresas Visionarias (HarperBusiness, 1994).
Copyright © 1996 por James C. Collins y Jerry I. Porras. Reservados todos los derechos.
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Las empresas verdaderamente grandes entienden la diferencia
entre lo que nunca debe cambiar y lo que
debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente
sagrado y lo que no lo es. Esta rara habilidad de
gestionar la continuidad y el cambio, lo que requiere una disciplina
practicada conscientemente, está estrechamente relacionado con
la capacidad de desarrollar una visión. La visión brinda orientación
sobre qué núcleo preservar y qué futuro
estimular el progreso hacia. Pero la visión se ha convertido
uno de los más utilizados y menos entendido
palabras en el idioma, evocando diferentes imágenes para
diferentes personas: de valores profundamente arraigados,
logros destacados, lazos sociales, estimulantes
objetivos, fuerzas motivadoras o razones de ser. Recomendamos
un marco conceptual para definir la visión,
añadir claridad y rigor a los conceptos vagos y confusos que
giran en torno a ese término de moda, y dar
orientación práctica para articular una visión coherente
dentro de una organización. Es un marco prescriptivo arraigado
en seis años de investigación y perfeccionado y
probado por nuestro trabajo continuo con ejecutivos de un
gran variedad de organizaciones alrededor del mundo.
Una visión bien concebida consta de dos grandes
componentes: ideología central y futuro previsto.
(Consulte la exposición “Articulando una visión”). La ideología
central, el yin de nuestro esquema, define lo que representamos.
para y por qué existimos. Yin no cambia y complementa a yang,
el futuro previsto. El futuro imaginado es aquello a lo que
aspiramos llegar a ser, a
lograr, crear, algo que requerirá un cambio y un progreso
significativos para lograrlo.
Ideología central
La ideología central define el carácter perdurable de
una organización: una identidad coherente que trasciende los
ciclos de vida del producto o del mercado, la tecnología
adelantos, modas gerenciales y
líderes De hecho, la más duradera y significativa
La contribución de quienes construyen empresas visionarias es
la ideología central. Como dijo Bill Hewlett
sobre su viejo amigo y socio de negocios
David Packard sobre
la muerte de Packard no hace mucho tiempo, "Hasta donde La ideología central proporciona el pegamento
en lo que a la empresa se refiere, la
Lo más grande que dejó atrás fue
un código de ética conocido como HP
Forma." La ideología central de HP, que tiene
guió a la empresa desde su creación hace
más de 50 años, incluye
un profundo respeto por el individuo, una dedicación a la calidad
y confiabilidad asequibles, un compromiso con
responsabilidad de la comunidad (el propio Packard se
comprometió con sus $ 4.3 mil millones en acciones de Hewlett­Packard
a una fundación benéfica), y una opinión de que la
66
VISIÓN
empresa existe para hacer contribuciones técnicas para
el progreso y el bienestar de la humanidad. Constructores de
empresas como David Packard, Masaru Ibuka de
Sony, George Merck de Merck, William McKnight
de 3M, y Paul Galvin de Motorola entendieron que
es más importante saber quién eres que
adónde vas, porque a donde vas será
cambia a medida que cambia el mundo que te rodea. Líderes
mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian,
Surgen nuevas tecnologías y modas de gestión.
van y vienen, pero núcleo ideológico en una gran empresa
perdura como fuente de guía e inspiración.
La ideología central proporciona el pegamento que sostiene una
organización a medida que crece, se descentraliza, se diversifica,
se expande globalmente y desarrolla el lugar de trabajo
diversidad. Piense en ello como análogo a los principios
del judaísmo que mantuvo unido al pueblo judío durante
siglos sin patria, incluso mientras se extendían
en toda la Diáspora. O pensar en las verdades
considerados evidentes en la Declaración de Independencia, o
los ideales y principios perdurables de
la comunidad científica que une a los científicos de
todas las nacionalidades juntas en el propósito común
de avanzar en el conocimiento humano. Cualquier visión efectiva
debe encarnar la ideología central de la organización, que a su
vez consta de dos partes distintas:
valores fundamentales, un sistema de principios rectores y
principios; y propósito principal, la organización más
razón fundamental de la existencia.
Valores fundamentales. Los valores fundamentales son los principios
esenciales y constantes de una organización. un pequeño conjunto de
principios rectores atemporales, los valores fundamentales no requieren
justificación externa; tienen un valor intrínseco y
importancia para quienes están dentro de la organización. El
Los valores centrales de la imaginación de Walt Disney Company
y la salubridad no provienen de los requisitos del mercado, sino
de la creencia interna del fundador de que
la imaginación y la salubridad deben ser alimentadas por sí
mismas. William Procter y James
Gamble no inculcó en la cultura de P&G un enfoque en
la excelencia del producto simplemente como una estrategia para el éxito
que sostiene una organización
juntos a través del tiempo.
sino como un principio casi religioso. Y ese valor tiene
ha sido transmitido durante más de 15 décadas por P&G
gente. Servicio al cliente, incluso al punto
de sumisión ­ es una forma de vida en Nordstrom que
tiene sus raíces en 1901, ocho décadas antes
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
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Articulando una visión
Ideología central
Valores fundamentales
Propósito central
Futuro imaginado
BHAG de 10 a 30 años
(Gol grande, peludo, audaz)
Descripción vívida
los programas de servicio al cliente se pusieron de moda. para factura
Hewlett y David Packard, el respeto por el individuo era ante todo un
profundo valor personal;
no lo sacaron de un libro ni lo escucharon de un gurú de la
administración. Y Ralph S. Larsen, CEO de John son & Johnson, lo
expresa de esta manera: “Los valores fundamentales
incorporado en nuestro credo puede ser una ventaja competitiva, pero
no es por eso que los tenemos. Nosotros
tenerlos porque definen para nosotros lo que representamos
y los mantendríamos incluso si se convirtieran en una desventaja
competitiva en ciertas situaciones”.
El punto es que una gran empresa decide por sí misma qué valores
tiene como fundamentales, en gran medida independientes del
entorno actual, competitivos.
requerimientos o modas de gestión. Claramente, entonces,
no existe un conjunto universalmente correcto de valores fundamentales.
Una empresa no necesita tener como valor central el servicio al
cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo
tiene) o la calidad (Wal­Mart Stores).
no lo hace) o enfoque de mercado (HP no lo hace) o trabajo en equipo
(Nordstrom no lo hace). Una empresa puede tener prácticas
operativas y estrategias comerciales en torno a esos
cualidades sin tenerlas en la esencia de su
ser. Además, las grandes empresas no necesitan tener
valores centrales agradables o humanistas, aunque muchos
hacer. La clave no son los valores fundamentales de una organización
tiene sino que tiene valores centrales en absoluto.
Las empresas tienden a tener solo unos pocos valores fundamentales,
generalmente entre tres y cinco. De hecho, encontramos
que ninguna de las empresas visionarias que estudiamos en
nuestro libro tenía más de cinco: la mayoría tenía sólo tres o
cuatro (Consulte el inserto “Los valores fundamentales son los valores de una empresa”).
Principios Esenciales.”) Y, de hecho, deberíamos esperar
eso. Solo unos pocos valores pueden ser verdaderamente centrales, es decir, tan
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
fundamental y profundamente arraigado que cambiarán
rara vez, si es que alguna vez.
Para identificar los valores centrales de su propia organización,
empuje con honestidad implacable para definir qué
los valores son verdaderamente centrales. Si articulas más de
cinco o seis, lo más probable es que esté confundiendo el núcleo
valores (que no cambian) con prácticas operativas, estrategias
comerciales o normas culturales (que
debe estar abierto al cambio). Recuerda, los valores
debe resistir la prueba del tiempo. Después de haber redactado un
lista preliminar de los valores centrales, pregunte acerca de cada
uno, si las circunstancias cambiaron y nos penalizaron
por mantener este valor central, ¿lo seguiríamos manteniendo? Si
no puede responder honestamente que sí, entonces el valor no es
núcleo y debe dejarse de considerar.
Una empresa de alta tecnología se preguntó si
debería incluir la calidad en su lista de valores fundamentales. El
El CEO preguntó: "Supongamos que en diez años la calidad no
marcar la diferencia en nuestros mercados. Suponer
lo único que importa es la pura velocidad y
caballos de fuerza pero no calidad. ¿Todavía querríamos
poner la calidad en nuestra lista de valores fundamentales? Los
miembros del equipo directivo miraron a su alrededor a uno
otro y finalmente dijo que no. La calidad se quedó en el
estrategia de la empresa, y mejora de la calidad
los programas se mantuvieron como un mecanismo para
estimular el progreso; pero la calidad no hizo el
lista de valores fundamentales.
El mismo grupo de ejecutivos luego luchó con
la innovación de vanguardia como valor fundamental. El CEO
preguntó: "¿Mantendríamos la innovación en la lista como un valor
central, sin importar cómo el mundo que nos rodea
¿cambió?" Esta vez, el equipo directivo dio un rotundo sí. La
perspectiva de los gerentes podría ser
resumido como, “Siempre queremos hacer innovación de vanguardia.
Eso es lo que somos. Es muy importante para nosotros y siempre lo
será. No importa qué.
Y si nuestros mercados actuales no lo valoran, lo haremos
encontrar mercados que lo hagan”. Innovación de vanguardia
entró en la lista y se quedará allí. Una compañía
no debe cambiar sus valores fundamentales en respuesta a
cambios en el mercado; más bien, debería cambiar los mercados,
si es necesario, permanecer fiel a sus valores fundamentales.
Quién debería participar en la articulación del núcleo
valores varía con el tamaño, la edad y la dispersión geográfica de la
empresa, pero en muchas situaciones
han recomendado lo que llamamos un Grupo de Marte. Él
funciona así: imagina que te han pedido que
recrear los mejores atributos de su organización en otro planeta pero
usted tiene asientos en el
cohete espacial para sólo cinco a siete personas. A quien
debes enviar? Lo más probable es que elijas el
personas que tienen una comprensión visceral de su
valores fundamentales, el más alto nivel de credibilidad con
sus pares, y los más altos niveles de competencia.
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Los valores fundamentales son los principios esenciales de una empresa
Merck
responsabilidad social corporativa
Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la
empresa.
Innovación basada en la ciencia
Honestidad e integridad
Beneficio, pero beneficio del trabajo que beneficia a
la humanidad
Nordström
Servicio al cliente por encima de todo
Trabajo duro y productividad individual.
Nunca estar satisfecho
Excelencia en reputación; ser parte de algo
especial
Philip Morris
El derecho a la libertad de elección
Ganar: vencer a otros en una buena pelea
A menudo le pedimos a la gente que se reúna para trabajar en
valores fundamentales para nominar un Grupo de Marte de cinco a
siete personas (no necesariamente todas del grupo reunido).
Invariablemente, terminan eligiendo
representantes altamente creíbles que hacen un excelente trabajo
de articular los valores centrales precisamente porque
son ejemplos de esos valores, un representante
trozo del código genético de la empresa.
Incluso las organizaciones globales compuestas por personas
de culturas muy diversas pueden identificar un conjunto de
valores fundamentales compartidos. El secreto es trabajar desde el
individuo a la organización. Personas involucradas en
articular los valores fundamentales debe responder a varias
preguntas: ¿Qué valores fundamentales cree usted personalmente?
traer a su trabajo? (Estos deben ser tan fundamentales que los
mantendría independientemente de si
o no fueron recompensados). ¿Qué le dirías
tus hijos son los valores fundamentales que tienes en
trabajo y que esperas que aguanten cuando
convertirse en adultos que trabajan? si despertaras mañana
mañana con suficiente dinero para jubilarse por el resto de
tu vida, ¿seguirías viviendo esos valores fundamentales? ¿Puedes
imaginarlos siendo tan válidos para ti
100 años a partir de ahora como son hoy? ¿lo harías?
quieren mantener esos valores fundamentales, incluso si en algún momento
punto uno o más de ellos se convirtió en un competitivo
¿desventaja? Si fuera a comenzar una nueva organización mañana
en una línea de trabajo diferente, ¿qué núcleo
valores que incorporaría en la nueva organización
independientemente de su industria? Las últimas tres preguntas
son particularmente importantes porque hacen que la
distinción crucial entre valores centrales perdurables
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Fomento de la iniciativa individual.
Oportunidad basada en el mérito; nadie tiene derecho a
nada
Trabajo duro y superación continua
sony
Elevación de la cultura japonesa y el estatus
nacional.
Ser un pionero: no seguir a otros; haciendo lo imposible
Fomento de la capacidad y la creatividad individuales.
walt disney
sin cinismo
Nutrir y promulgar “saludables
valores americanos”
Creatividad, sueños e imaginación.
Atención fanática a la consistencia y los detalles.
Preservación y control de la magia Disney
que no debe cambiar y prácticas y estrategias
eso debería estar cambiando todo el tiempo.
Propósito central. Propósito central, la segunda parte de
ideología central, es la razón de ser de la organización.
Un propósito eficaz refleja las motivaciones idealistas de las
personas para hacer el trabajo de la empresa. no lo hace
simplemente describa el resultado o el objetivo de la organización
clientes; captura el alma de la organización.
(Consulte el inserto “El propósito central es la razón de ser de una
empresa”). Propósito, ilustrado por un discurso
David Packard regaló a los empleados de HP en 1960, obtiene
en las razones más profundas de la existencia de una organización
más allá de ganar dinero. Packard dijo,
Quiero discutir por qué existe una empresa en primer lugar.
En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? creo que mucha gente
suponer, erróneamente, que una empresa existe simplemente para hacer
dinero. Si bien este es un resultado importante de la decisión de una empresa
existencia, tenemos que ir más profundo y encontrar las verdaderas razones
por nuestro ser. A medida que investigamos esto, inevitablemente llegamos
a la conclusión de que un grupo de personas se reúne y
existen como una institución a la que llamamos empresa por lo que son
capaces de lograr algo colectivamente que ellos
no podrían lograr por separado: hacen una contribución a la sociedad,
una frase que suena trillada pero es fundamental... Puedes mirar a tu
alrededor [en el negocio general
mundo y] ven gente que está interesada en el dinero y
nada más, pero los impulsos subyacentes provienen en gran parte de
un deseo de hacer otra cosa: hacer un producto, dar un servicio,
generalmente hacer algo que tenga valor.1
Propósito (que debe durar al menos 100 años)
no debe confundirse con objetivos o negocios específicos.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
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ness estrategias (que debe cambiar muchas veces
en 100 años). Mientras que usted podría lograr una meta o
completa una estrategia, no puedes cumplir un propósito; él
es como una estrella guía en el horizonte, siempre perseguida
pero nunca alcanzada. Sin embargo, aunque el propósito mismo
no cambia, sí inspira el cambio. el mismo
hecho de que el propósito nunca puede ser plenamente realizado significa
que una organización nunca puede dejar de estimular
cambio y progreso.
Al identificar el propósito, algunas empresas hacen
el error de simplemente describir sus líneas de productos o
segmentos de clientes actuales. Nosotros
no considero que la siguiente declaración
refleje un propósito efectivo:
“Existimos para cumplir con nuestro gobierno
constituir y participar en el mercado hipotecario
secundario empaquetando hipotecas en
valores de inversión”. La declaración es
simplemente
descriptivo. Mucho más eficaz
declaración de propósito sería que
expresado por los ejecutivos de la
Asociación Hipotecaria Nacional Federal, Fannie
Mae: “Fortalecer el tejido social democratizando continuamente
la propiedad de la vivienda”. el secundario
mercado hipotecario tal como lo conocemos puede que ni
siquiera exista en 100 años, pero fortalecer el tejido social
democratizando continuamente la propiedad de la vivienda puede
ser un propósito perdurable, no importa cuánto el
el mundo cambia Guiada e inspirada por este propósito, Fannie
Mae lanzó a principios de la década de 1990 una serie de
iniciativas audaces, incluido un programa para
El propósito principal es la razón de ser de una empresa
3M: Para resolver problemas no resueltos de manera innovadora
Cargill: Para mejorar el nivel de vida en todo el mundo
Fannie Mae: Fortalecer el tejido social democratizando
continuamente la propiedad de la vivienda
Hewlett­Packard: hacer contribuciones técnicas para el avance
y el bienestar de la humanidad
Lost Arrow Corporation: Ser un modelo a seguir y una
herramienta para el cambio social
Pacific Theatres: Proporcionar un lugar para que las
personas florezcan y mejoren la comunidad.
Cosméticos Mary Kay: Para dar oportunidades ilimitadas
a las mujeres
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
VISIÓN
desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripción
de hipotecas en un 40% en cinco años; programas para
eliminar la discriminación en el proceso de préstamo
(respaldado por $ 5 mil millones en experimentos de suscripción);
y una audaz meta de brindar, para el año 2000,
$ 1 billón dirigido a 10 millones de familias que habían
tradicionalmente ha sido excluido de la propiedad de la vivienda –
minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.
De manera similar, 3M define su propósito no en términos de
adhesivos y abrasivos sino como la búsqueda perpetua
para resolver problemas no resueltos de manera innovadora, un propósito
La ideología central consiste en el núcleo
valores y propósito principal.
El propósito principal es una razón de ser,
no es un objetivo o una estrategia de negocios.
que siempre lleva a 3M a nuevos campos. El propósito de
McKinsey & Company no es hacer gestión
consultoría, sino para ayudar a las corporaciones y los gobiernos
a tener más éxito: en 100 años, podría
involucrar métodos distintos a la consultoría. Hewlett Packard no
existe para hacer pruebas electrónicas y
equipo de medición, sino para hacer técnica
contribuciones que mejoran la vida de las personas, un propósito
que ha llevado a la empresa lejos de su
Orígenes en instrumentos electrónicos. Imagina si Walt
McKinsey & Company: Para ayudar a las corporaciones y
gobiernos líderes a tener más éxito
Merck: para preservar y mejorar la vida humana
Nike: Para experimentar la emoción de competir, ganar y
aplastar a los competidores
Sony: Para experimentar la alegría de avanzar y aplicar la
tecnología en beneficio del público
Telecare Corporation: para ayudar a las personas con
discapacidad mental a desarrollar todo su potencial
Wal­Mart: Dar a la gente común la oportunidad de comprar las
mismas cosas que la gente rica
Walt Disney: hacer feliz a la gente
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Disney había concebido el propósito de su compañía como
para hacer dibujos animados, en lugar de hacer personas
feliz; probablemente no tendríamos a Mickey Mouse,
Disneyland, EPCOT Center o Anaheim Mighty
Equipo de hockey sobre patos.
Un método poderoso para llegar al propósito es
los cinco porqués. Comience con la declaración descriptiva
Hacemos X productos o Entregamos X servicios, y
luego pregunte, ¿Por qué es eso importante? cinco veces. Después
de unos cuantos porqués, encontrarás que estás
llegar a lo fundamental
propósito de la organización.
Usamos este método para profundizar
y enriquecer una discusión sobre el propósito
cuando trabajábamos con un cierto
empresa de estudios de mercado. El equipo
ejecutivo se reunió por primera vez durante varias horas.
y generó la siguiente declaración de propósito
para su organización: Proporcionar los mejores
datos de investigación de mercado disponibles.
Luego hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante
proporcionar la
mejores datos de investigación de mercado disponibles? Despues de algunos
discusión, los ejecutivos respondieron de una manera que
reflejaron un sentido más profundo del propósito de su organización:
proporcionar los mejores datos de investigación de mercado
disponibles para que nuestros clientes entiendan
sus mercados mejor de lo que podrían hacerlo de otro modo.
Una discusión adicional permitió que los miembros del equipo se dieran cuenta de que
su sentido de autoestima provino no solo de ayudar
los clientes entienden mejor sus mercados pero también
de hacer una contribución a sus clientes
éxito. Esta introspección eventualmente llevó a la compañía a
identificar su propósito como: Contribuir a nuestra
el éxito de los clientes ayudándoles a comprender
sus mercados. Con este propósito en mente, la compañía ahora
enmarca sus decisiones de productos no con la
pregunta ¿Se venderá? pero con la pregunta ¿Será
hacer una contribución al éxito de nuestros clientes?
Los cinco por qué pueden ayudar a las empresas de cualquier
industria a enmarcar su trabajo de una manera más significativa. Un
empresa de asfalto y grava podría comenzar diciendo,
Fabricamos productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos
por qué, se podría concluir que hacer asfalto y
la grava es importante porque la calidad de la infraestructura juega
un papel vital en la seguridad y la experiencia de las personas;
porque conducir por un camino lleno de baches es molesto y
peligroso; porque los 747 no pueden aterrizar con seguridad
en pistas construidas con mala mano de obra o inferi u hormigón;
porque los edificios con mala calidad
los materiales se debilitan con el tiempo y se desmoronan en los
terremotos. De tal introspección puede surgir este
Propósito: Mejorar la vida de las personas mejorando la calidad de
las estructuras hechas por el hombre. Con un
sentido de propósito muy en ese sentido, Gran
70
VISIÓN
ite Rock Company de Watsonville, California, ganó
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, no
una hazaña fácil para una pequeña cantera de roca y asfalto
compañía. Y Granite Rock se ha convertido en uno
de las empresas más progresistas y emocionantes
que hemos encontrado en cualquier industria.
Tenga en cuenta que ninguno de los propósitos principales se
incluye en la categoría "maximizar la riqueza de los accionistas".
Una función principal del propósito central es guiar e inspirar.
Escuche a la gente de una manera verdaderamente grandiosa.
empresas hablan de sus
logros–usted escuchará
poco sobre las ganancias por acción.
Maximizar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas
en todos los niveles de una organización y proporciona
preciosa pequeña guía. Accionista maximizador
la riqueza es el propósito estándar listo para usar para
aquellas organizaciones que aún no han identificado
su verdadero propósito central. Es un sustituto y un
débil en eso.
Cuando la gente en grandes organizaciones habla de
sus logros, dicen muy poco acerca de las ganancias por acción.
La gente de Motorola habla sobre las impresionantes mejoras de
calidad y el efecto de la
productos que crean en el mundo. Hewlett Packard
la gente habla de sus contribuciones técnicas a
el mercado. La gente de Nordstrom habla de
heroico servicio al cliente y extraordinario individuo
desempeño de los vendedores estrella. Cuando una ingeniera de
Boeing habla sobre el lanzamiento de un nuevo avión emocionante
y revolucionario, no dice: "Puse mi
corazón y alma en este proyecto porque sería
agregue 37 centavos a nuestras ganancias por acción”.
Una forma de llegar al propósito que se encuentra más allá
simplemente maximizar la riqueza de los accionistas es jugar
el juego “Asesino en serie corporativo al azar”. Él
funciona así: suponga que pudiera vender la empresa a alguien
que pagaría un precio que todos, dentro y fuera de la empresa,
estarían de acuerdo en que es más
que justo (incluso con un conjunto muy generoso de supuestos
sobre los flujos de efectivo futuros esperados de la
compañía). Supongamos además que este comprador
Garantizar un empleo estable para todos los empleados en
la misma escala salarial después de la compra pero sin
garantía de que esos puestos de trabajo estarían en la misma
industria. Finalmente, suponga que el comprador planea matar al
empresa después de la compra: sus productos o servicios serían
descontinuados, sus operaciones
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
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se cerraría, sus marcas serían archivadas
para siempre, y así sucesivamente. La compañía sería total y
dejar de existir por completo. ¿Aceptarías la oferta? ¿Por qué o por
qué no? ¿Qué se perdería si el
empresa dejó de existir? ¿Por qué es importante que
sigue existiendo la empresa? hemos encontrado esto
ejercicio para ser muy poderoso para ayudar a los duros,
los ejecutivos centrados en las finanzas reflexionan sobre las
razones más profundas de ser de su organización.
Otro enfoque es pedir a cada miembro de la
Mars Group, ¿Cómo podríamos enmarcar el propósito de
esta organización para que si mañana despertaras
mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse,
sin embargo, ¿seguirías trabajando aquí? Qué
sentido más profundo de propósito lo motivaría a continuar
dedicando sus preciosas energías creativas a
los esfuerzos de esta empresa?
A medida que avanzan hacia el siglo XXI, las empresas deberán
aprovechar toda la energía creativa
y el talento de su gente. Pero ¿por qué la gente debería
dar medida completa? Como ha señalado Peter Drucker
las mejores y más dedicadas personas son, en última instancia,
voluntarios, ya que tienen la oportunidad de
hacer otra cosa con su vida. confrontado
con una sociedad cada vez más móvil, el cinismo
sobre la vida corporativa y un segmento empresarial en expansión
de la economía, las empresas más
que nunca necesita tener una comprensión clara de
su propósito para que el trabajo tenga sentido
y con ello atraer, motivar y retener a personas destacadas.
Descubriendo la ideología central
No creas ni estableces una ideología central. Descubres la
ideología central. No lo deduces mirando
en el ambiente externo. Lo entiendes por
mirando dentro La ideología tiene que ser auténtica. Tú
no puede fingir. Descubrir la ideología central no es un
ejercicio intelectual. No preguntes, ¿Qué valores centrales
Descubres la ideología central al
mirando dentro Tiene que ser
auténtico. No puedes fingir.
debemos sostener? Pregunte en su lugar, ¿Qué valores fundamentales
sostenemos verdadera y apasionadamente? Usted no debe
confunde los valores que cree que tiene la organización
debería tener, pero no tiene, con un núcleo auténtico
valores. Hacerlo crearía cinismo en todo
la organización. (“¿A quién están tratando de engañar?
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
¡Todos saben que ese no es un valor central por aquí!”) Las
aspiraciones son más apropiadas como parte de su futuro previsto
o como parte de su estrategia, no como parte
de la ideología central. Sin embargo, los valores centrales auténticos
que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse una parte
legítima de la ideología central, siempre y cuando
como usted reconoce a la organización que usted
debe trabajar duro para revivirlos.
También tenga claro que el papel de la ideología central es
guiar e inspirar, no diferenciar. Dos empresas pueden tener los
mismos valores fundamentales o el mismo propósito.
Muchas empresas podrían tener el propósito de hacer
contribuciones técnicas, pero pocos lo viven con tanta pasión como
Hewlett­Packard. Muchas empresas podrían
tienen el propósito de preservar y mejorar el ser humano
vida, pero pocos la mantienen tan profundamente como Merck.
Muchas empresas podrían tener el valor central de un cliente heroico.
servicio, pero pocos crean una cultura tan intensa en torno
ese valor como Nordstrom. Muchas empresas podrían
tienen el valor central de la innovación, pero pocos crean
los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la
innovación que vemos en 3M. la autenticidad,
la disciplina, y la consistencia con la que el
se vive la ideología ­no el contenido de la ideología­
diferenciar a las empresas visionarias del resto de
El paquete.
La ideología central debe ser significativa e inspiradora solo para
las personas dentro de la organización; él
no tiene por qué ser emocionante para los extraños. ¿Por qué no? Porque
son las personas dentro de la organización las que necesitan
comprometerse con la ideología organizacional sobre el
a largo plazo. La ideología central también puede desempeñar un
papel en la determinación de quién está adentro y quién no. un claro y
una ideología bien articulada atrae a la empresa
personas cuyos valores personales son compatibles con
los valores fundamentales de la empresa; por el contrario, repele
aquellos cuyos valores personales son incompatibles. Tú
no puede imponer nuevos valores fundamentales o propósitos a las
personas. Tampoco los valores fundamentales y el propósito son cosas que la gente
puede comprar en. Los ejecutivos a menudo preguntan, ¿Cómo obtenemos
personas para compartir nuestra ideología central?
tu no no puedes En su lugar, encuentra
personas predispuestas a compartir
sus valores fundamentales y propósito; atraer
y retener a esas personas; y deja que esos
que no comparten sus valores fundamentales, vayan
en otra parte. De hecho, el mismo proceso
de articular la ideología central puede
hacer que algunas personas se vayan cuando
se dan cuenta de que no son personalmente compatibles
con el núcleo de la organización. Bienvenido que salga. Sin duda,
es deseable mantener dentro de la
ideología central una diversidad de personas y puntos de vista.
Personas que comparten los mismos valores fundamentales y propósito
no necesariamente todos piensan o se ven iguales.
71
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No confunda la ideología central en sí misma con las
declaraciones de ideología central. Una empresa puede tener una muy
fuerte ideología central sin una declaración formal.
Por ejemplo, Nike (hasta donde sabemos) no ha articulado
formalmente una declaración de su propósito principal.
Sin embargo, según nuestras observaciones, Nike tiene un poderoso
propósito central que impregna toda la organización: experimentar
la emoción de la competencia,
ganar y aplastar a los competidores. Nike tiene un
campus que parece más un santuario del espíritu competitivo que
un complejo de oficinas corporativas.
Fotos gigantes de los héroes de Nike cubren las paredes, bronce
placas de atletas de Nike cuelgan a lo largo del Nike Walk
of Fame, las estatuas de los atletas de Nike están al lado
la pista de atletismo que rodea el campus y los edificios honran a
campeones como el maratonista olímpico
Joan Benoit, la superestrella del baloncesto Michael Jordan,
y el tenista profesional John McEnroe. Gente Nike que hace
no sentirse estimulado por el espíritu competitivo y
el impulso de ser feroz simplemente no dura mucho en
la cultura. Incluso el nombre de la empresa refleja una
sentido de competencia: Nike es la diosa griega de
victoria. Por lo tanto, aunque Nike no ha articulado formalmente su
propósito, claramente tiene uno fuerte.
Los objetivos grandes, peludos y audaces ayudan a tener una visión a largo plazo
Los BHAG objetivo pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Conviértase en una empresa de $ 125 mil millones para el año 2000
(Wal­Mart, 1990)
Democratizar el automóvil (Ford Motor
Compañía, principios de 1900)
Convertirse en la empresa más conocida por cambiar la imagen
mundial de baja calidad de los productos japoneses (Sony,
principios de la década de 1950)
Convertirse en la institución financiera mundial más poderosa, útil y
de mayor alcance que jamás haya existido (City Bank, predecesor
de
Citicorp, 1915)
Conviértete en el jugador dominante en los aviones
comerciales y lleva al mundo a la era de los aviones a reacción.
(Boing, 1950)
Los BHAG de enemigos comunes implican
Pensamiento de David contra Goliat
Derrocar a RJR como la tabacalera número uno del
mundo (Philip Morris, 1950)
Aplastar a Adidas (Nike, años 60)
Yamaha wo tsubusu! ¡Destruiremos Yamaha!
(Honda, años 70)
72
VISIÓN
Por lo tanto, identificar los valores fundamentales y el propósito es
no es un ejercicio de orfebrería. De hecho, una organización
generará una variedad de declaraciones sobre
tiempo para describir la ideología central. En los archivos de Hewlett
Packard, encontramos más de medio
docena de versiones distintas de HP Way, redactadas por
David Packard entre 1956 y 1972. Todas las versiones
establecía los mismos principios, pero las palabras utilizadas
variaban según la época y las circunstancias.
De manera similar, la ideología central de Sony ha sido declarada
muchas maneras diferentes a lo largo de la historia de la empresa.
En su fundación, Masaru Ibuka describió dos elementos clave de la
ideología de Sony: “Damos la bienvenida
dificultades técnicas y centrarse en productos técnicos muy
sofisticados y de gran utilidad
para la sociedad sin importar la cantidad involucrada; nosotros
pondremos nuestro énfasis principal en la capacidad, el desempeño
y el carácter personal para que cada individuo pueda mostrar lo
mejor en habilidad y habilidad.”2 Cuatro
Décadas más tarde, este mismo concepto apareció en una
declaración de ideología central llamada Sony Pioneer Spirit:
“Sony es pionera y nunca tiene la intención de seguir a los demás.
A través del progreso, Sony quiere servir al
todo el mundo. Será siempre un buscador de la ONU
Los BHAG modelo a seguir se adaptan a los prometedores
organizaciones
Conviértete en la Nike de la industria del ciclismo
(Giro Diseño Deportivo, 1986)
Llegar a ser tan respetado en 20 años como
Hewlett­Packard es hoy (Watkins­Johnson, 1996)
Conviértete en el Harvard del Oeste
(Universidad de Stanford, 1940)
Los BHAG de transformación interna se adaptan a grandes,
organizaciones establecidas
Conviértase en el número uno o el número dos en todos los
mercados a los que servimos y revolucione esta empresa para que
tenga las fortalezas de una gran empresa combinadas con la
agilidad y la agilidad de una pequeña empresa.
(General Electric Company, 1980)
Transformar esta empresa de un contratista de defensa en la mejor
empresa diversificada de alta tecnología del mundo (Rockwell, 1995)
Transformar esta división de un proveedor interno de productos
poco respetado a una de las divisiones más respetadas,
emocionantes y solicitadas de la empresa (División de soporte de
componentes de una empresa de productos informáticos, 1989)
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
Machine Translated by Google
conocido... Sony tiene el principio de respetar y fomentar la
capacidad de uno... y siempre trata de traer
sacar lo mejor de una persona. Esta es la fuerza vital de
Sony.”3 Mismos valores fundamentales, diferentes palabras.
Por lo tanto, debe concentrarse en obtener el contenido
correcto: en capturar la esencia de los valores fundamentales
y propósito El punto no es crear un perfecto
declaración, sino para obtener una comprensión
profunda del núcleo de su organización
valores y propósitos, que luego pueden
expresarse de múltiples maneras.
Las empresas necesitan un audaz
De hecho, a menudo sugerimos que una vez
el núcleo ha sido identificado, los gerentes
Meta de 10 a 30 años para progresar
deben generar su propio hacia un futuro imaginado.
declaraciones de los valores fundamentales y
propósito de compartir con sus grupos.
Finalmente, no confunda la ideología central con el concepto
de competencia central. La competencia central es un concepto
estratégico que define las capacidades de su organización, en lo
que es particularmente bueno, mientras que
la ideología central captura lo que representas y por qué existes.
Las competencias básicas deben estar bien
alineados con la ideología central de una empresa y, a menudo,
están arraigados en ella; pero no son lo mismo. Para
Por ejemplo, Sony tiene una competencia central de miniaturización,
una fortaleza que se puede aplicar estratégicamente.
a una amplia gama de productos y mercados. pero lo hace
no tienen una ideología central de miniaturización. sony
puede que ni siquiera tenga la miniaturización como parte de su
dentro de 100 años, pero para seguir siendo una gran empresa,
seguirá teniendo los mismos valores fundamentales descritos
en el Sony Pioneer Spirit y la misma razón fundamental de ser,
es decir, para avanzar en la tecnología
en beneficio del público en general. en un visionario
compañía como Sony, las competencias básicas cambian
las décadas, mientras que la ideología central no lo hace.
Una vez que tenga clara la ideología central, puede
debe sentirse libre de cambiar absolutamente cualquier cosa que
no es parte de eso. A partir de entonces, cada vez que alguien
dice que algo no debe cambiar porque "es
parte de nuestra cultura” o “siempre lo hemos hecho así
manera” o cualquier excusa similar, mencione esta regla simple:
Si no es básico, se puede cambiar. La versión fuerte
de la regla es, si no es básico, ¡cámbialo! Articulando
Sin embargo, la ideología central es solo un punto de partida. Tú
también debe determinar qué tipo de progreso
quiere estimular.
Futuro imaginado
El segundo componente principal de la visión.
marco se prevé futuro. consta de dos
partes: una meta audaz de 10 a 30 años más descripciones
vívidas de cómo será lograr la meta.
Reconocemos que la frase futuro previsto es
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
algo paradójico. Por un lado transmite
Concreción: algo visible, vívido y real.
Por otro lado, involucra un tiempo aún no realizado, con sus
sueños, esperanzas y aspiraciones.
BHAG a nivel de visión. Encontramos en nuestra investigación
que las empresas visionarias a menudo usan misiones audaces:
o lo que preferimos llamar BHAGs (pronunciado
BEE­hags y abreviatura de Big, Hairy, Audacious
Objetivos), como una forma poderosa de estimular el progreso. Todo
las empresas tienen objetivos. Pero hay una diferencia entre
simplemente tener una meta y comprometerse con un desafío
enorme y desalentador, como escalar.
El Monte Everest. Un verdadero BHAG es claro y convincente,
sirve como un punto focal unificador de esfuerzo,
y actúa como catalizador del espíritu de equipo. tiene un claro
línea de meta, para que la organización pueda saber cuándo
ha logrado el objetivo; a la gente le gusta disparar para terminar
líneas. Un BHAG involucra a las personas: llega y
los agarra. Es tangible, energizante, altamente enfocada. La
gente lo entiende de inmediato; se necesita poco o nada
explicación. Por ejemplo, la luna de la década de 1960 de la NASA
misión no necesitaba un comité de artífices de la palabra para
pasar interminables horas convirtiendo el objetivo en un detallado,
declaración de misión imposible de recordar. El
objetivo en sí mismo era tan fácil de entender, tan convincente en su
por derecho propio, que podría decirse de 100 maneras diferentes
sin embargo, ser fácilmente entendido por todos. La mayoría de las
declaraciones corporativas que hemos visto hacen poco para impulsar
movimiento porque no contienen el poderoso mecanismo de un
BHAG.
Aunque las organizaciones pueden tener muchos BHAG
en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visión requiere
un tipo especial de BHAG: un nivel de visión
BHAG que se aplica a toda la organización y
requiere de 10 a 30 años de esfuerzo para completarse. Configuración
el BHAG que en el futuro lejano requiere pensar
más allá de las capacidades actuales de la organización
y el entorno actual. De hecho, inventar
tal objetivo obliga a un equipo ejecutivo a ser visionario, en lugar
de sólo estratégico o táctico. UN BHAG
no debería ser una apuesta segura, quizás solo tenga entre un
50% y un 70% de probabilidad de éxito, pero la organización debe
creer que puede alcanzar la meta de cualquier manera. Un BHAG
debería requerir un esfuerzo extraordinario
y tal vez un poco de suerte. Hemos ayudado a las empresas a
crear un BHAG de nivel de visión aconsejándoles
73
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pensar en términos de cuatro amplias categorías: objetivo
BHAG, BHAG de enemigos comunes, modelo a seguir
BHAG y BHAG de transformación interna. (Ver
el inserto "Metas grandes, peludas y audaces ayudan a la visión
a largo plazo").
Descripción vívida. Además del nivel de visión
BHAG, un futuro previsto necesita lo que llamamos
descripción vívida , es decir, una descripción vibrante, atractiva y
específica de cómo será
lograr el BHAG. Piense en ello como traducir la visión de
palabras a imágenes, de crear una imagen
que la gente puede llevar en la cabeza. Es un
Cuestión de pintar un cuadro con tus palabras. La pintura de
cuadros es esencial para hacer el 10­a­30­
año BHAG tangible en la mente de las personas.
Por ejemplo, Henry Ford dio vida al gol
de democratizar el automóvil con esta vívida descripción:
“Construiré un automóvil para el gran
multitud… Será tan bajo en precio que ningún hombre
ganando un buen salario no podrá poseer uno y disfrutar con su
familia la bendición de horas de
placer en los grandes espacios abiertos de Dios... Cuando estoy
todo el mundo podrá permitirse uno, y
todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras
carreteras, el automóvil será
dado por sentado… [y daremos] empleo a un gran número de
hombres con buenos salarios”.
La división de soporte de componentes de una empresa de
productos informáticos tenía un director general que era
capaz de describir vívidamente el objetivo de convertirse en uno de
Debes traducir la visión
de palabras a imágenes con un
descripción vívida de lo que será
ser como para lograr su objetivo.
las divisiones más cotizadas de la empresa:
“Seremos respetados y admirados por nuestros compañeros…
Nuestras soluciones serán buscadas activamente por las
divisiones de productos finales, que lograrán importantes
producto 'éxitos' en el mercado en gran parte debido a
nuestra contribución técnica... Estaremos orgullosos de
nosotros mismos... Las mejores personas prometedoras en el
la empresa buscará trabajar en nuestra división… Las personas
darán comentarios no solicitados que les encantan.
lo que están haciendo… [Nuestro propio] pueblo caminará
en las puntas de sus pies... [Ellos] voluntariamente
trabajan duro porque quieren... Ambos empleados
y los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido a su
vida de manera positiva”.
74
VISIÓN
En la década de 1930, Merck tenía el BHAG para transformar
pasó de ser un fabricante de productos químicos a uno de los
compañías farmacéuticas más importantes del mundo,
con una capacidad de investigación que rivaliza con cualquier
universidad importante. Al describir este futuro imaginado, George
Merck dijo en la inauguración de las instalaciones de investigación de
Merck en 1933: “Creemos que el trabajo de investigación llevado a cabo
adelante, con paciencia y persistencia, traerá nueva vida a la
industria y el comercio; y tenemos fe
que en este nuevo laboratorio, con las herramientas que tenemos
suministrada, la ciencia avanzará, el conocimiento se
incrementará y la vida humana alcanzará una libertad cada vez mayor
del sufrimiento y la enfermedad... Prometemos cada uno de nuestros
ayuda que esta empresa merezca la fe que tenemos
en eso. Deja que tu luz brille tanto, que aquellos que buscan
la Verdad, que los que se afanan para que este mundo sea
sea un mejor lugar para vivir, que aquellos que sostienen en alto
esa antorcha de la ciencia y el conocimiento a través de estos
edades oscuras sociales y económicas, tomarán un nuevo coraje
y sentirán sus manos apoyadas”.
La pasión, la emoción y la convicción son esenciales
partes de la descripción vívida. Algunos gerentes son
incomodo al expresar emociones acerca de su
sueños, pero eso es lo que motiva a los demás. iglesia
entendió eso cuando describió el BHAG frente a Gran Bretaña
en 1940.
Hitler.” Él dijo: “Hitler sabe que tendrá que
rompernos en esta isla o perder la guerra. Si podemos
hacerle frente, toda Europa puede ser libre, y la vida
del mundo puede avanzar hacia amplias, iluminadas por el sol
tierras altas Pero si fallamos, todo
mundo, incluidos los Estados Unidos,
incluyendo todo lo que hemos conocido y
cuidados, se hundirán en el abismo de una
nueva Edad Oscura, hecha más siniestra
y quizás más prolongada por la
luces de la ciencia pervertida. Nos deja
por lo tanto, prepárense para nuestro
deberes y así soportarnos que si
el Imperio Británico y su riqueza común duran
mil años, los hombres
todavía dirán: 'Este fue su mejor momento'”.
Algunos puntos clave. No confundas la ideología central
y el futuro imaginado. En particular, no confundas
propósito central y BHAG. Los gerentes a menudo intercambian
uno por el otro, mezclando los dos juntos o en su defecto
articular ambos como elementos distintos. Propósito central ­
no una meta específica, es la razón por la que existe la
organización. Un BHAG es un claro articulado
meta. El propósito central nunca se puede completar, mientras
que el BHAG se puede alcanzar en 10 a 30 años. Piense en el
propósito central como la estrella en el horizonte que se persigue
para siempre; el BHAG es la montaña para ser
escalado. Una vez que hayas llegado a su cumbre,
pasar a otras montañas.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
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Identificar la ideología central es un proceso de descubrimiento,
pero establecer el futuro previsto es una creatividad
proceso. Encontramos que los ejecutivos a menudo tienen una gran
mucha dificultad para llegar a un emocionante
BHAG. Quieren analizar su camino hacia el futuro. Hemos
encontrado, por lo tanto, que algunos ejecutivos progresan más
al comenzar primero con el
descripción vívida y respaldo desde allí en el
Lo que se necesita es un gran
compromiso de que cuando las personas
ver lo que se llevará el gol,
hay un trago casi audible.
BHAG. Este enfoque implica comenzar con preguntas como:
Estaremos sentados aquí dentro de 20 años; qué
nos encantaría ver? ¿Qué debe hacer esta empresa?
¿parece? ¿Cómo deberían sentirse los empleados?
¿Qué debería haber logrado? Si alguien escribe un
artículo para una importante revista de negocios sobre esto
empresa en 20 años, ¿qué dirá? Una empresa de biotecnología
con la que trabajamos tenía problemas para visualizar su futuro.
Dijo un miembro del equipo ejecutivo: “Cada vez que se nos
ocurre algo
para toda la empresa, es demasiado genérico para ser
emocionante, algo banal como 'la biotecnología avanzada en
todo el mundo'”.
compañía en 20 años, los ejecutivos mencionaron
cosas como "en la portada de Business Week como un
modelo de historia de éxito…la Fortuna más admirada
lista de los diez primeros... los mejores graduados en ciencias
y negocios quieren trabajar aquí... la gente en los aviones delira
sobre uno de nuestros productos a los compañeros de asiento...
20 años consecutivos de crecimiento rentable... una cultura
empresarial que ha generado media docena de nuevas
divisiones desde dentro... los gurús de la gestión nos utilizan como unpara cumplir el sueño. De hecho, el futuro imaginado
ejemplo de gestión excelente y progresista
pensar”, etc. A partir de esto, pudieron
establecer el objetivo de llegar a ser tan respetado como Merck
o como Johnson & Johnson en biotecnología.
No tiene sentido analizar si un futuro imaginado es el
correcto. Con una creación – y
la tarea es la creación de un futuro, no la predicción;
puede haber una respuesta correcta. ¿Beethoven creó el
cierto Novena Sinfonía? ¿Shakespeare creó la
¿ Verdad Hamlet? No podemos responder a estas preguntas;
son tonterías. El futuro previsto implica
preguntas tan esenciales como ¿Consigue nuestros jugos?
¿fluido? ¿Lo encontramos estimulante? ¿Es un estímulo?
impulso hacia adelante? ¿Hace que la gente se ponga en marcha? El
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
futuro imaginado debe ser tan emocionante en sí mismo
correcto que continuaría manteniendo la organización motivada
incluso si los líderes que establecieron la meta
desaparecido City Bank, el predecesor de Citicorp,
tenía el BHAG "para convertirse en el más poderoso, el
más útil, la institución financiera mundial de mayor alcance que
jamás haya existido” – una meta que
generó entusiasmo a través de múltiples generaciones hasta
que se logró. De manera similar, la misión a
la luna de la NASA continuó galvanizando a
la gente a pesar de que
El presidente John F. Kennedy (el líder
asociado con el establecimiento de la meta) murió
años antes de su finalización.
Para crear una visión efectiva
futuro requiere un cierto nivel de confianza y
compromiso poco razonables. Tenga en
cuenta que un BHAG es
no solo una meta; es una meta grande,
peluda y audaz. No es razonable que un pequeño banco
regional establezca la meta de convertirse en “el más poderoso,
el más útil, el de mayor alcance”.
institución financiera mundial que jamás haya existido”, como
City Bank lo hizo en 1915. No es una afirmación tibia que
“democratizaremos el automóvil”, como dice Henry
dijo Ford. Fue casi ridículo para Philip.
Morris: como el jugador del sexto lugar con un mercado del 9%
compartir en la década de 1950 ­ para asumir el objetivo de derrotar
Goliath RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse en el
número uno. Apenas fue modesto para Sony, ya que
una empresa pequeña, con problemas de liquidez, para proclamar el objetivo
de cambiar la imagen de mala calidad de los japoneses
productos de todo el mundo. (Consulte el inserto “Poner
Todo junto: Sony en la década de 1950"). Por supuesto, es
no solo la audacia del gol sino también el nivel
de compromiso con la meta que cuenta. Boeing no solo imaginó
un futuro dominado por sus aviones comerciales; apostó la
empresa por el 707 y, posteriormente,
en el 747. La gente de Nike no solo habló de la idea de aplastar
a Adidas; se fueron de cruzada
debería producir un poco del "factor trago": cuando
la gente se da cuenta de lo que se necesita para lograr el
gol, debe haber un trago casi audible.
Pero ¿qué pasa con el fracaso en la realización de lo previsto
¿futuro? En nuestra investigación, encontramos que el visionario
empresas mostraron una notable capacidad para lograr
incluso sus metas más audaces. Ford democratizó el automóvil;
Citicorp se convirtió en el
banco de mayor alcance en el mundo; Philip Morris
subió del sexto al primero y venció a RJ Reynolds
mundial; Boeing se convirtió en la compañía de aviones
comerciales dominante; y parece que Wal Mart logrará su meta
de $125 mil millones, incluso sin Sam Walton. Por el contrario,
la comparación com
75
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Poniendo todo junto: Sony en la década de 1950
Ideología central
Valores fundamentales
Elevación de la cultura japonesa y el estatus
nacional.
Ser un pionero: no seguir a otros; haciendo lo imposible
Fomento de la capacidad y la creatividad individuales.
Objetivo
Para experimentar la pura alegría de la innovación y la
aplicación de la tecnología para el beneficio y el placer
del público en general
empresas en nuestra investigación con frecuencia no lograron
sus BHAG, si es que los establecieron. La diferencia no radica
en establecer objetivos más fáciles: las empresas visionarias
tendían a tener objetivos aún más audaces.
ambiciones La diferencia no radica en el liderazgo carismático y
visionario: las empresas visionarias a menudo lograron sus
BHAG sin tales
líderes más grandes que la vida en el timón. ni el
La diferencia radica en una mejor estrategia: las empresas
visionarias a menudo lograron sus objetivos más mediante un
proceso orgánico de “probemos muchas cosas y sigamos”.
lo que funciona” que por planes estratégicos bien trazados.
Más bien, su éxito radica en construir la fuerza de
su organización como su forma principal de crear
el futuro.
¿Por qué Merck se convirtió en el principal fabricante de
medicamentos del mundo? Porque los arquitectos de Merck
construyó la mejor organización de
investigación y desarrollo farmacéutico del
mundo. ¿Por qué Boeing
convertirse en el comercial dominante
La dinámica básica del visionario.
compañía de aviones en el mundo? Debido a
su excelente ingeniería y
empresas es preservar la
organización de marketing, que tenía
la capacidad de hacer proyectos como el
núcleo y estimular el progreso. Es
747 una realidad. Cuando se le pide que nombre
las decisiones más importantes que
visión que proporciona el contexto.
han contribuido al crecimiento y
éxito de Hewlett­Packard, David Packard respondió
completamente en términos de decisiones para construir el
fortaleza de la organización y su gente.
Finalmente, al pensar en el futuro previsto,
cuidado con el Síndrome Hemos Llegado – un letargo
complaciente que surge una vez que una organización ha
76
Futuro imaginado
BHAG
Conviértete en la empresa más conocida por cambiar el
imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses
Descripción vívida
Crearemos productos que se generalicen en todo el mundo...
Seremos los primeros japoneses
empresa para entrar en el mercado estadounidense y distribuir
directamente... Tendremos éxito con innovaciones que
Las empresas estadounidenses han fracasado en, como el transistor
radio... Dentro de cincuenta años, nuestra marca será
tan conocido como cualquiera en el mundo... y significará
innovación y calidad que compiten con los más innovadores
empresas en cualquier parte... "Hecho en Japón" significará
algo bueno, no algo de mala calidad.
logró un BHAG y no logra reemplazarlo con otro. La NASA
padeció ese síndrome después de la
alunizajes exitosos. Después de haber aterrizado en
la luna, ¿qué haces para un bis? Ford sufría del síndrome
cuando, después de haber logrado
democratizando el automóvil, fracasó en establecer un nuevo
objetivo de igual importancia y le dio a General Motors
la oportunidad de dar un salto adelante en la década de 1930. Manzana
La computadora sufrió el síndrome después de lograr el objetivo
de crear una computadora que no fuera tecnóloga.
podría utilizar. Las empresas de nueva creación sufren con frecuencia
del Síndrome Hemos Llegado después de hacer público o
después de llegar a una etapa en la que la supervivencia no
ya parece en cuestión. Un futuro imaginado
ayuda a una organización solo mientras aún no haya
se ha logrado En nuestro trabajo con empresas, con frecuencia
escuchamos a los ejecutivos decir: "Simplemente no es tan emocionante".
andando por aquí como solía ser; parece que tenemos
perdimos nuestro impulso”. Por lo general, ese tipo de comentario
indica que la organización ha escalado uno
montaña y aún no ha escogido una nueva para escalar.
Muchos ejecutivos luchan con la misión
declaraciones y declaraciones de visión. Desafortunadamente,
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
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VISIÓN
la mayoría de esas declaraciones resultan ser un confuso
guiso de valores, metas, propósitos, filosofías, creencias,
aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y
descripciones Suelen ser aburridos, confusos,
flujo estructuralmente defectuoso de palabras que evocan
la respuesta “Cierto, pero ¿a quién le importa?” Aún más
problemáticas, rara vez estas declaraciones tienen un vínculo
directo con la dinámica fundamental de las empresas
visionarias: preservar el núcleo y estimular
progreso. Esa dinámica, no visión o misión
estados financieros, es el principal motor de las empresas
perdurables. La visión simplemente proporciona el contexto para
dando vida a esta dinámica. Construyendo un visionario
empresa requiere 1% de visión y 99% de alineación.
Cuando tienes una excelente alineación, un visitante podría
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre­Octubre 1996
caer desde el espacio exterior e inferir su visión de
las operaciones y actividades de la empresa sin siquiera
leerlo en papel o reunirse con un solo alto ejecutivo.
La creación de alineación puede ser su más importante
trabajar. Pero el primer paso siempre será reformular tu
visión o misión en un contexto efectivo para
construyendo una empresa visionaria. Si lo haces bien, te
no debería tener que hacerlo de nuevo durante al menos una década.
1. David Packard, discurso pronunciado ante el grupo de formación de Hewlett­Packard sobre
8 de marzo de 1960; cortesía de los archivos de Hewlett­Packard.
2. Véase Nick Lyons, The Sony Vision (Nueva York: Crown Publishers, 1976).
También utilizamos una traducción de nuestro estudiante japonés Tsuneto Ikeda.
3. Akio Morita, Made in Japan (Nueva York: EP Dutton, 1986), pág. 147.
Reimpresión 410X Para hacer un pedido, llame al 1­800­545­7685.
77
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EXPLORANDO MÁS...
ARTÍCULOS
“What Leaders Really Do” por John P. Kotter (Harvard
Business Review, mayo­junio de 1990, Producto n.º
3820)
Este artículo establece el trabajo de construcción de la
visión dentro del contexto más amplio del liderazgo.
Tanto la gestión como el liderazgo efectivos son
necesarios para que una empresa prospere, pero
implican tareas diferentes.
La gestión hace frente a la complejidad; el liderazgo se
ocupa del cambio. El trabajo del líder es establecer la
dirección del cambio comunicando una visión vibrante del
futuro de la empresa, y las estrategias para lograrlo, de
manera que inspire y energice a los empleados.
“Los programas de cambio exitosos comienzan con
resultados” por Robert H. Schaffer y Harvey A.
Thomson (Harvard Business Review, enero­
febrero de 1992, Producto n.º 92108)
Una visión convincente no es suficiente: la alta
gerencia debe identificar los desafíos comerciales
cruciales que los programas de cambio enfrentarán y
luego vincularlos a la visión. La mayoría de los programas
de cambio corporativo tienen un impacto insignificante en
el desempeño operativo y financiero porque la
administración se enfoca en las actividades, no en los
resultados. Por el contrario, los programas de
mejora basados en resultados se centran en lograr
mejoras específicas y medibles en unos pocos meses.
Visítenos en la Web en:
EE. UU. y Canadá: 800­988­0886
617­783­7500 • Fax: 617­783­7555
Construyendo la visión de su empresa
“Managing Change: The Art of Balancing” de Jeanie
Daniel Duck (Harvard Business Review, noviembre­
diciembre de 1993, Producto n.º 5416)
Este artículo sostiene que los asuntos relacionados con
las personas están en el centro de la realización de una
visión. Gestionar el cambio es como equilibrar un móvil.
Debe mantener dos conversaciones en equilibrio: la
que se da entre las personas que lideran el esfuerzo de
cambio y la que se espera que implementen las nuevas
estrategias. También debe gestionar las conexiones
emocionales, que aunque tradicionalmente han estado
prohibidas en el lugar de trabajo, son esenciales
para una transformación exitosa. Al fomentar esta actividad,
la gerencia comunica su comprensión de que la
transformación es difícil para todos los involucrados y que
los problemas relacionados con las personas están en el
centro del cambio.
LIBRO
Leading Change por John P. Kotter
(Harvard Business School Press, 1996, Producto
no. 7471)
Un objetivo grande, peludo y audaz (BHAG, por sus
siglas en inglés) no se logra de la noche a la mañana:
debe sentar las bases con cuidado, y eso a veces puede
llevar años. Kotter identifica ocho errores comunes a los
esfuerzos de transformación y ofrece un proceso de ocho
pasos para superarlos: establecer un mayor sentido de
urgencia; crear la coalición rectora; desarrollar una
visión y una estrategia; comunicar la visión del cambio;
empoderar a otros para que actúen; crear victorias a
corto plazo; consolidar ganancias y producir aún más
cambios; e institucionalizar nuevos enfoques en el futuro.