FASE 2 – MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PMO

PRESENTADO POR
JUAN CARLOS PALACIOS CORDOBA

PRESENTADO A
MARIO JULIÁN DIAZ

CURSO
DISEÑO Y GERENCIA DE LA PMO
Cod. 202086804A

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERIA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
CEAD QUIBDÓ
2022
 TABLA DE CONTENIDO

1. Informe Sobre la Estructura Organizacional Actual, Sus Planes Estratégicos y Sus

procesos Internos ................................................................................................................ 4

2. Diagnostico del Grado de Madurez de la Organización en Aplicación de Metodologías

de Gestión de Proyectos.................................................................................................... 12

3. Diseño y Propuesta para la Implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos

(PMO) en la Organización Seleccionada ........................................................................... 21

3.1. Tipo de PMO ....................................................................................................... 21

3.2. Ubicación dentro del Organigrama de la Organización y Rol ............................... 21

3.3. Misión y Visión de la PMO ................................................................................... 22

3.4. Funciones de la PMO .......................................................................................... 23

3.5. Políticas de Gobernabilidad de la PMO ............................................................... 23

3.6. Organigrama de la PMO (Describiendo funciones y recursos requeridos) ........... 24

3.7. Modelos de procesos, procedimientos, plantillas y guías de los grupos de procesos

comprendiendo el inicio, la planeación, la ejecución, el seguimiento, el control y el cierre.
………………………………………………………………………………………………2
7

3.8. Cuadro de mando de la PMO con indicadores pertinentes de costo, tiempo, calidad,
beneficios, duración, recursos empleados e impacto. .................................................... 29

3.9. Descripción del acople de los procesos, procedimientos y actividades de la PMO al

sistema de gestión de calidad vigente en la organización. ............................................. 31

3.10. Plan de la PMO para alcanzar mayores niveles de madurez en sus procesos de
gestión de proyectos mediante un proceso de mejora continua. .................................... 32

3.11. Actividades a corto, mediano y largo plazo y sus responsables para la

implantación de la PMO ................................................................................................. 34

4. Modelo Detallado de Gestión de Programas y de Proyectos ...................................... 36

 4.1. Matriz de Valoración o Categorización de Proyectos Para Definir Procesos
Estándares de Administración de Proyectos. ................................................................. 36

4.2. Clasificación de Proyectos en Programas. ........................................................... 36

4.3. Procesos, Procedimientos, Plantillas y Guías de los Grupos de Procesos

Comprendiendo el Inicio, la Planeación, la Ejecución, el Seguimiento, el Control y el Cierre.
37

4.4. Batería de Indicadores que Empleará la PMO, Para Medir el Estado de los
Proyectos y Programas de la Organización. ................................................................... 39

5. Conclusiones y Observaciones ................................................................................... 40

 1. Informe Sobre la Estructura Organizacional Actual, Sus Planes Estratégicos y
Sus procesos Internos

Para el presente informe se tendrá en cuenta como organización seleccionada la

Gobernación del Chocó, teniendo en cuenta que para efectos de la realización de la actividad
permite mayor efectividad en el desarrollo de los diferentes procesos que demanda la Oficina
de Gestión de Proyectos (PMO).

Fuente: Gobernación del Chocó, 2020

La estructura organizacional del departamento del Chocó esta adecuada en (4) niveles
de jerarquización de la siguiente manera:

Primer Nivel

o Despacho del Gobernador

o Oficina de Control Interno
 o Oficina Juridica
o Oficina de Control Interno Disciplinario

Segundo Nivel

o Jefatura del Gabinete

Tercer Nivel

o Secretaria General
o Secretaria de Planeación y Desarrollo Étnico Territorial
o Secretaria de Hacienda

Cuarto Nivel

o Secretaria de Cultura, Recreación y Deportes

o Secretaria del Interior
o Secretaria de Educación
o Secretaria de Integración Social
o Secretaria de Salud
o Secretaria de Desarrollo Economico y Recursos Naturales
o Secretaria de Infraestructura Vivienda y Movilidad

Procesos Internos Gobernación del Chocó

o Establecer y especificar de forma detallada
Despacho del Gobernador del una guía metodológica para llevar a cabo la
Chocó Planeación Estratégica de la Gobernación
o Evaluar y controlar de manera objetiva e
independiente el desempeño de la gestión
de la Gobernación de Chocó mediante la
presentación oportuna, pertinente y clara de
Oficina de Control Interno la información solicitada por las entidades
externas cuya misión es velar por la correcta
gestión del Gobierno, cumplimiento de los
requisitos de función administrativa que
 muestre transparencia y buena gestión
(expos).

o Evaluar y controlar de manera objetiva e

independiente el desempeño de la gestión
de la Gobernación de Chocó mediante la
presentación oportuna, pertinente y clara de
la información solicitada por las entidades
externas cuya misión es velar por la correcta
gestión del Gobierno.
o Realizar defensa juridica sobre los
Oficina Juridica diferentes asuntos susceptibles de la
gobernación del Chocó.
o Dar trámite pertinente a una queja para
Oficina de Control Interno determinar si existe o no responsabilidad
Disciplinario disciplinaria a partir de lo definido por la ley
734 del 2002.
o Definir y hacer seguimiento a las estrategias
que soportan el desarrollo de la Función de
la Gobernación del Chocó, con fundamento
en las directrices establecidas en el plan de
desarrollo y la Alta Dirección.

o Describir las actividades necesarias para la

Jefatura del Gabinete elaboración del plan de desarrollo
departamental -PDD.

o Verificar registro de avances y cumplimiento

mensual de metas del Plan de Desarrollo.

o Contar con relaciones de cooperación y

alianzas óptimas para el logro de los
 propósitos especiales definidos por la
Gobernación de Chocó.

o Establecer y mantener optimas las

relaciones políticas con los distintos actores
del nivel internacional, nacional, regional,
departamental y municipal que permitan o
faciliten la concreción y mantenimiento de
los acuerdos existentes o potenciales que
planteé la Gobernación de Chocó con ellos.

o Describir la secuencia de las actividades a

realizar al momento de generar el
acompañamiento por parte de la
Secretaria General Gobernación del Chocó a las entidades
municipales, así como los responsables de
su ejecución.

o Coordinar la elaboración del Plan de Acción

Anual de la Entidad

o Generar las acciones necesarias para

realizar la revisión por la Alta Dirección,
encaminadas al seguimiento del modelo de
Secretaria de Planeación y gestión integral de la Gobernación.
Desarrollo Étnico Territorial
o Definir Mecanismos que integren las
actividades de los sectores para garantizar
una gobernación congruente y de allí vigilar
la eficacia de la integración gubernamental.
 o Describir la secuencia de actividades
necesarias para la formalización de
instancias de coordinación de la
Gobernación del Chocó.

o Definir el proceso para la formulación,

adopción y evaluación de las políticas
públicas requeridas por el Departamento del
Chocó en consonancia con el Plan de
Desarrollo Departamental y el Plan Nacional
de Desarrollo.

o Establecer y especificar de forma detallada

los pasos para estudiar, inscribir, actualizar
y modificar los proyectos de la Gobernación,
con la finalidad de que sean financiados con
recursos del Departamento o de otras
fuentes tales como recursos de cooperación,
recursos de la nación, recursos de regalías,
etc.

o Establecer y especificar de forma detallada

los pasos para la formulación y presentación
de proyectos de inversión de la Gobernación
que sean financiados con recursos del
Departamento o de otras fuentes tales como
recursos de cooperación, recursos de la
nación, recursos de regalías, entre otros.
o Fortalecer la programación presupuestal de
Secretaria de Hacienda mediano plazo de la Gobernación, de
acuerdo con las prioridades del Plan de
Desarrollo.
 o Coordinar la elaboración, consolidación y
seguimiento de: los Planes de Acción,
Proyectos de inversión, Metas de Plan de
Desarrollo y el Anteproyecto del
Presupuesto de Inversión.

Secretaria de Cultura, Recreación

y Deportes

Secretaria del Interior

Secretaria de Educación Contar con mesas técnicas de apoyo que brinden

el soporte técnico y logístico a las instancias de
coordinación para el oportuno y eficiente desarrollo
Secretaria de Integración Social del plan de acción.
Secretaria de Salud

Secretaria de Desarrollo
Economico y Recursos Naturales

Secretaria de Infraestructura
Vivienda y Movilidad
Fuente: Gobernación del Chocó, 2020

Respecto de los planes estratégicos para el departamento del Chocó, en virtud del
Plan de Desarrollo Departamental 2020 – 2023 generando confianza se tienen los siguientes
enfoques estratégicos que darán cumplimiento al alcance de los objetivos propuestos.
Enfoque de Derechos Humanos

El enfoque de derechos humanos tiene en cuenta los siguientes componentes en el diseño

e implementación de programas y proyectos del Plan de Desarrollo: Participación, Rendición
de Cuentas, No Discriminación, Empoderamiento, Relación con Estándares Legales.

Enfoque Igualdad de Genero

Para garantizar la estabilidad y promover la paz en el período pos-acuerdo, es imprescindible

asegurar la promoción a la igualdad de género, el empoderamiento de las mujeres a través
de su participación en la toma de decisiones y garantizar la protección de mujeres y niñas
de todas formas de violencia.

Enfoque Étnico

Dar respuesta integral a las necesidades particulares de los pueblos y comunidades étnicas
a partir de su reconocimiento como sujetos colectivos e individuales de derechos y a la
protección de sus identidades.

Enfoque de Curso de Vida con Énfasis en Niños, Niñas y Adolescentes (NNA).

La incorporación del enfoque de NNA en los ámbitos de la estrategia supone tener en

consideración los siguientes puntos: Seguridad y Justicia, Justicia Transicional y
Reconciliación, Gobernabilidad y Conflicto Social Comunitario, Información, Comunicación y
relacionamiento.

Enfoque de Jóvenes y Víctimas de Desplazamiento Forzado

En relación con los jóvenes, es importante generar oportunidades socioeconómicas y

culturales atractivas para este grupo poblacional, así mismo como promover su participación
y significativa. Con relación a las víctimas de desplazamiento, al tiempo que se mantiene un
enfoque de protección y asistencia, es importante diseñar una estrategia integral para
favorecer las soluciones duraderas, incluyendo el retorno voluntario, la integración local o la
reubicación rural de las personas desplazadas y la repatriación voluntaria de colombianos
refugiados y víctimas en el exterior.
Enfoque de Sostenibilidad Medioambiental

La aplicación del enfoque de sostenibilidad ambiental en el proceso de construcción de paz

abre la oportunidad para modelos de desarrollo sostenibles en los territorios prioritarios, que
son a su vez de alta relevancia ambiental por la biodiversidad que albergan y por los
innumerables servicios ecosistémico que generan. Con el fin de promover proyectos con
enfoque de sostenibilidad ambiental.

Enfoque de Equidad Social

Este enfoque alude a la justicia social y se define como un principio de restitución de la

imparcialidad por necesidad (o merecimiento). Supone promover la igualdad de
oportunidades sociales para el goce pleno de una vida sana, productiva y gratificante. Este
principio fundamentará el desarrollo de estrategias y ejecución de proyectos que mejoren los
indicadores humanos, sociales y económicos que actualmente tiene el departamento del
Chocó.
 2. Diagnóstico del Grado de Madurez de la Organización en Aplicación de
Metodologías de Gestión de Proyectos

Para el diagnóstico del grado de madurez de la Gobernación del Chocó en la estructuración

de la oficina de gestión de proyectos se utilizará el modelo OPM3, que tiene implementada
la siguiente integración:

Estructura Modelo OPM3

Fuente: Elaboración Propia

Construcción del OPM3

El OPM3 es un modelo de valoración del nivel de madurez de las organizaciones que utilizan
o están en proceso de crear oficina para la gestión de proyectos, la cual demanda la
aplicación de habilidades, herramientas, técnicas y conocimiento a las diferentes acciones
de la entidad para alcanzar los objetivos trazados a partir de los siguientes supuestos:

1. Las capacidades son necesarias para agregar valor a las buenas prácticas
organizacionales.

2. Los resultados reflejan la capacidad instalada de la organización, lo cual permite

proyectar las adquisiciones o mejoras.

3. Se requieren indicadores estratégicos para medir las capacidades y la operatividad

organizacional en relación con la gestión de proyectos.
Conocimiento

Teniendo en cuenta lo anterior, y con la finalidad de establecer el nivel de madurez de la

oficina de gestión de proyectos de la gobernación del Chocó, en este acápite se definirán
algunos conceptos asociados a las mejores prácticas en el dominio de proyectos en el cual
se concentran las (4) variables de la OPM3, como son:

o Estandarizar

o Medir

o Controlar

o Mejorar

Estandarizar Medir

Carta de Proyectos Alcance del Proyecto

Estructura de Desglose Análisis Cuantitativo del Riesgo

Proceso Integrador Cronograma del Proyecto

Selección Equipo de Trabajo Costos del Proyecto

Controlar Mejorar

Politica de Gestión de Proyectos Plan del Proyecto

Requisitos del Proyecto Plan de Calidad

Recursos por Actividad Plan de Recursos Humanos

Presupuesto del Proyecto Plan de Comunicaciones

Identificación Grupo de Interes Plan de Riesgos

Plan de Emergencias

Plan de Compras

Fuente: Elaboración Propia

 Estos conceptos asociados de buenas prácticas asociados al proyecto permitirá un
reconocimiento por parte de los diferentes secretarios de despacho de la gobernación del
chocó quienes tendrán una apropiación sobre estos enfoques, lo cual permita generar
insumos suficientes al momento de evaluar el nivel de madurez.

Evaluación

Para evaluar las condiciones de la oficina de gestión de proyectos de la Gobernación del

Chocó, se efectuará un instrumento de medición cualitativa mediante el uso de herramienta
OPM3 – Online en la cual se elaboran preguntas abiertas y se estructuran respuestas de si
o no.

En este sentido el instrumento más adecuado para verificar el nivel de madurez de la oficina
de gestión de proyectos de la Gobernación del Chocó es la encuesta semiestructurada que
se basara en los estándares del modelo OPM3 y puedan ajustarse a las condiciones de la
empresa con el fin de obtener un resultado acertado sobre el desempeño de la gestión de
proyectos:

Cuestionario
Objetivo: Determinar el cumplimiento de las buenas prácticas de gestión de proyectos en las
diferentes secretarias de la Gobernación del Chocó.
Dirigido: Secretarios de Despacho Gobernación Responsable: Juan Carlos Palacios Cordoba
del Chocó
Cantidad: 10 Participantes
Pregunta 1
¿El modelo de carta de proyectos que maneja su secretaria para ser socializada a los interesados
es uniforme con las demás secretarias de despacho de la gobernación del Chocó?

a. Si
b. No

Pregunta 2
¿La Estructura de desglose utilizada por su despacho para la formulación de proyectos es la misma
para todas las demás secretarias de despacho?

a. Si
b. No
Pregunta 3
¿El proceso integrador utilizado por su despacho en la gestión de proyectos esta relacionado con
las diferentes secretarias de la Gobernación del Chocó?

a. Si
b. No

Pregunta 4
¿Los criterios para la selección del equipo de trabajo en la formulación y ejecución de proyectos
en su secretaria son iguales a las de otras secretarias?

a. Si
b. No

Pregunta 5
¿Cuenta su despacho con indicadores para determinar el alcance del proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 6
¿En su secretaria al momento de la formulación de proyectos se aplican modelos cuantitativos para
determinar el nivel del riesgo?

a. Si
b. No

Pregunta 7
¿Se realiza seguimiento integral al cronograma de actividades de los proyectos que adelanta su
secretaria?

a. Si
b. No

Pregunta 8
¿Se realiza medición constante en las diferentes fases del proyecto a los costos de las actividades
por parte de su despacho?

a. Si
b. No

Pregunta 9
¿Utiliza mecanismos de control en su secretaria para la Politica de Gestión de Proyectos?

a. Si
b. No
Pregunta 10
¿Propone modelos de control en su secretaria para orientar los Requisitos del Proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 11
¿Su secretaria de despacho regula los Recursos por Actividad?

a. Si
b. No

Pregunta 12
¿La Secretaria de Despacho que usted representa realiza control mensual al Presupuesto del
Proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 13
¿Su despacho realiza control a la Identificación Grupo de Interes que afectara o impulsara el
desarrollo de proyectos?

a. Si
b. No

Pregunta 14
¿De acuerdo con los antecedentes en la gestión de proyectos considera que su despacho requiere
mejoras en la Planificación del Proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 15
¿Cómo secretario de Despacho encargado requiere para su operatividad mejorar el Plan de
Calidad?

a. Si
b. No

Pregunta 16
¿Es necesario mejorar el Plan de Recursos Humanos para su despacho?

a. Si
b. No
Pregunta 17
¿Mejorar el plan de comunicaciones facilitaría los tiempos de respuesta en la gestión de proyectos
de su despacho?

a. Si
b. No

Pregunta 18
¿Mejorar el plan de riesgos facilitaría la toma de decisiones en su despacho al momento de
gestionar el proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 19
¿Se debe agregar valor al plan de Emergencias para contar con planes de contingencia en la
ejecución del proyecto?

a. Si
b. No

Pregunta 20
¿Es necesario realizar ajustes al plan de compras diseñado para la gestión de proyectos por parte
de su despacho?

a. Si
b. No
Fuente: Elaboración Propia

Resultados del Cuestionario

Preguntas Respuestas
Pregunta 1
¿El modelo de carta de proyectos que maneja
su secretaria para ser socializada a los Si → 1
interesados es uniforme con las demás No → 9
secretarias de despacho de la gobernación del
Chocó?
Pregunta 2
¿La Estructura de desglose utilizada por su Si → 3
despacho para la formulación de proyectos es la No → 7
misma para todas las demás secretarias de
despacho?
Pregunta 3
¿El proceso integrador utilizado por su Si → 0
despacho en la gestión de proyectos está No → 10
relacionado con las diferentes secretarias de la
Gobernación del Chocó?
Pregunta 4
¿Los criterios para la selección del equipo de Si → 6
trabajo en la formulación y ejecución de No → 4
proyectos en su secretaria son iguales a las de
otras secretarias?
Pregunta 5 Si→ 2
¿Cuenta su despacho con indicadores para No → 8
determinar el alcance del proyecto?
Pregunta 6
¿En su secretaria al momento de la formulación Si → 10
de proyectos se aplican modelos cuantitativos No → 0
para determinar el nivel del riesgo?
Pregunta 7
¿Se realiza seguimiento integral al cronograma Si → 10
de actividades de los proyectos que adelanta su No → 0
secretaria?
Pregunta 8
¿Se realiza medición constante en las diferentes Si → 4
fases del proyecto a los costos de las No → 6
actividades por parte de su despacho?
Pregunta 9
¿Utiliza mecanismos de control en su secretaria Si → 6
para la Politica de Gestión de Proyectos? No → 4

Pregunta 10
¿Propone modelos de control en su secretaria Si → 2
para orientar los Requisitos del Proyecto? No → 8

Pregunta 11
¿Su secretaria de despacho regula los Recursos Si → 3
por Actividad? No → 7

Pregunta 12
¿La Secretaria de Despacho que usted Si → 10
representa realiza control mensual al No → 0
Presupuesto del Proyecto?
Pregunta 13
¿Su despacho realiza control a la Identificación Si → 4
Grupo de Interes que afectara o impulsara el No → 6
desarrollo de proyectos?
Pregunta 14
¿De acuerdo con los antecedentes en la gestión Si → 8
de proyectos considera que su despacho No → 2
requiere mejoras en la Planificación del
Proyecto?
Pregunta 15
¿Cómo secretario de Despacho encargado Si → 10
requiere para su operatividad mejorar el Plan de No → 0
Calidad?
Pregunta 16
¿Es necesario mejorar el Plan de Recursos Si→ 7
Humanos para su despacho? No → 3

Pregunta 17
¿Mejorar el plan de comunicaciones facilitaría Si → 10
los tiempos de respuesta en la gestión de No → 0
proyectos de su despacho?
Pregunta 18
¿Mejorar el plan de riesgos facilitaría la toma de Si → 10
decisiones en su despacho al momento de No → 0
gestionar el proyecto?
Pregunta 19
¿Se debe agregar valor al plan de Emergencias Si → 8
para contar con planes de contingencia en la No → 2
ejecución del proyecto?
Pregunta 20
¿Es necesario realizar ajustes al plan de Si → 2
compras diseñado para la gestión de proyectos No→ 8
por parte de su despacho?
Fuente: Elaboración Propia

Diagnostico
Se realiza la sumatoria del total de mejores prácticas para el dominio de proyectos
estableciendo la mayor calificación que se podría obtener de acuerdo con la escala
desarrollada y al total de encuestados, una vez determinada la máxima calificación se divide
en tres clases (Máximo nivel, Nivel Medio o desconocimiento) como se muestra a
continuación, para cada proceso es decir en estandarización, medición, control y mejora.

Fuente: Sánchez, 2014

 Estandarizar Medir
Buena Practica Porcentaje Nivel Buena Practica Porcentaje Nivel
PMI PMI
Carta de Proyectos 10% Desconocimiento Alcance del 20% Desconocimiento
Proyecto
Estructura de 30% Desconocimiento Análisis Cuantitativo 100%
Desglose del Riesgo Máximo Nivel
Proceso Integrador 0% Desconocimiento Cronograma del 100% Máximo Nivel
Proyecto
Selección Equipo de 60% Nivel Medio Costos del Proyecto 40% Desconocimiento
Trabajo
Controlar Mejorar
Buena Practica PMI Porcentaje Nivel Buena Practica PMI Porcentaje Nivel
Politica de Gestión 60% Nivel Medio Plan del Proyecto 20% Desconocimiento
de Proyectos
Requisitos del 20% Desconocimiento Plan de Calidad 0% Desconocimiento
Proyecto
Recursos por 30% Desconocimiento Plan de Recursos 30% Desconocimiento
Actividad Humanos
Presupuesto del 100% Máximo Nivel Plan de 0% Desconocimiento
Proyecto Comunicaciones
Identificación Grupo 40% Desconocimiento Plan de Riesgos 0% Desconocimiento
de Interes
Plan de 20% Desconocimiento
Emergencias
Plan de Compras 80% Nivel Maximo
 3. Diseño y Propuesta para la Implementación de la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) en la Organización Seleccionada

3.1. Tipo de PMO

Teniendo en cuenta el diagnostico efectuado sobre la oficina de gestión de proyectos (PMO)
generado para la Gobernación del Chocó, queda claro que sobre las buenas prácticas
relacionadas con el (PMI), los secretarios de despacho solamente tienen conocimiento sobre
(5) de las (20) buenas prácticas que estructuran la oficina de proyectos, reflejando un nivel
de desconocimiento critico en las variables de estandarización, control y mejora, siendo los
aspectos a generar con el diseño y propuesta de dicha implementación.

Respecto de lo anterior, se establece que el tipo de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO),

que debe diseñarse de acuerdo con las condiciones organizativas de la Gobernación del
Chocó, es una PMO Básica.

Según Hill (2006), la PMO Básica, es decir, desde la etapa 2 que significa que existe una
oficina de proyectos, pero no cuenta con las capacidades necesarias para orientar
correctamente los objetivos estratégicos de la administración departamental. El PMO básico
o de primer nivel se responsabiliza del seguimiento y control de los diferentes proyectos que
se formulen y ejecuten en las (10) secretarias de la Gobernación del Chocó a fin de
garantizar su efectividad (Hill, 2006).

3.2. Ubicación Dentro del Organigrama de la Organización y Rol

Teniendo en cuenta que el organigrama de la gobernación del Chocó cuenta con (4) niveles
de jerarquización, se considera necesario que la oficina de Gestión de Proyectos quede
ubicada en la Jefatura de Gabinete pues es la encargada de gestionar las relaciones
institucionales y por supuesto de coordinar las acciones y funciones de todos los jefes de
despacho, o sea de cada secretaria de la Gobernación del Chocó para rendir cuentas ante
el Gobernador. En este sentido se ubicaría en el segundo nivel de jerarquización, dentro de
la dependencia de la Jefatura de Gabinete, quienes administraran y monitorearan todos los
proyectos que formule y ejecute cada secretaria, los cuales deben ir en concordancia con
las necesidades del plan de desarrollo departamental.
 Fuente: Elaboración Propia

El rol de la oficina de proyectos para la Gobernación del Chocó sería el siguiente:

o Establecer estándares relacionados con la dirección de proyecto, con inclusión de

los procesos repetibles, las herramientas y las mejores prácticas.

o Crear indicadores que permitan registrar el progreso de los proyectos en forma

agregada y homogénea con el objetivo de evaluar el desempeño de los proyectos y
del director de estos.

o Introducir la dirección de proyectos como una “profesión” en la Gobernación del

Chocó, con inclusión de la descripción del rol y el mapa de competencias.

3.3. Misión y Visión de la PMO

La Misión de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) propuesta para la Gobernación del
Chocó es la de fortalecer los procesos de formulación, administración y ejecución de los
proyectos relacionados en los planes de acción que se incluyen en el Plan Operativo
Administrativo Institucional (POAI) para cada vigencia el cual permita un adecuado manejo
de los recursos en la generación de bienes y servicios a la comunidad.

La Visión de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la Gobernación del Chocó en los

próximos (10) años será reconocida a nivel nacional por parte del Departamento Nacional
de Planeación (DNP) como la líder por el eficiente manejo de los proyectos tanto en el
Sistema General de Regalías (SGR) como en el Sistema General de Participación (SGP).
 3.4. Funciones de la PMO
Teniendo en cuenta el tipo de PMO que se propone y las condiciones actuales de la oficina
de proyectos de la Gobernación del Chocó se toman como funciones de la PMO, las
planteadas por Hobbs (2007) que en total son (27), de las cuales se extraerán (7) que se
consideran estratégicas.

Las funciones son las siguientes:

o Monitoreo y Control de los Proyectos que adelantan cada una de las Secretarias de
Despacho.

o Desarrollo de Metodologías y Competencias en la Dirección y Gestión de Proyectos.

o Diseñar y Administrar el Banco de Proyectos de la Gobernación del Chocó mediante

Sistema Público.

o Implementar Políticas de Cultura Organizacional en la Gestión de Proyectos.

o Participar en la Planeación Estratégica de la Gobernación del Chocó

o Definir los criterios de Selección de la Gestión de Proyectos en la Gobernación del

Chocó

o Emitir alertas sobre los retrasos o incumplimiento de los entregables en la Gestión

de Proyectos de la Gobernación del Chocó.

3.5. Políticas de Gobernabilidad de la PMO

Como Políticas de Gobernabilidad de la Oficina de Gestión de Proyectos de la Gobernación
del Chocó las cuales son coherentes con la función pública se proponen las siguientes:

Politica de Trabajo en Equipo: Implica que la oficina de gestión de proyectos trabajará de

manera mancomunada con todas las dependencias de la Gobernación del Chocó con la
finalidad de resolver todas las dudas y necesidades que faciliten la operatividad de los
proyectos integrados en el plan de desarrollo.
Calidad: La Oficina de Gestión de Proyectos de la Gobernación del Chocó implementara
procesos de Gestión Integral de Calidad con la finalidad de ser eficaces en las actividades y
fases de cada proyecto, es decir, trabajar en menor tiempo y con recursos técnicos, humanos
y económicos suficientes.

Formación Integral: De la misma manera se propone que la Oficina de Gestión de

Proyectos se actualizará periódicamente para estar a la vanguardia de las necesidades de
los estándares internacionales y nacionales de la gestión de proyectos a fin de dar respuesta
inmediata a las mismas.

3.6. Organigrama de la PMO

El Organigrama de la oficina de Gestión de Proyectos para la Gobernación del Chocó que
se propone estará integrado por (3) oficinas como: (I) PMO de Dirección; (ii) PMO de Control;
y (iii) PMO de Apoyo, distribuidos de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración Propia

Funciones

PMO de Dirección: Estará encabezada por el Director de la Oficina de Gestión de Proyectos

designado por la Jefatura de Gabinete, quien se encargará de administrar los resultados de
los proyectos de la Gobernación del Chocó mediante el uso de los indicadores y estándares
creados por este a fin de fortalecer las capacidades de la entidad.
PMO de Control: Es la encargada de monitorear las buenas prácticas implementados
referentes a la estandarización, control, medición y mejora en la oficina de Gestión de
Proyectos de la Gobernación del Chocó, garantizando el cumplimiento de los objetivos
estratégicos planteados.

PMO de Apoyo: Brinda direccionamiento y apoyo a las políticas, metodologías, plantillas y

lecciones aprendidas para dirigir proyectos de la Gobernación del Chocó. Estos ejercen un
nivel bajo de control de los proyectos, solamente monitorean que las herramientas se
aprovechen satisfactoriamente.

Recursos Humanos

Director de la PMO
Perfil Profesional Profesional en Carreras Administrativas
Formación Magister en Gerencia de Proyectos con Certificación en PMP
Experiencia (3) Años de Experiencia con el Cargo Relacionado
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Comunicación
Habilidades Resolución de Conflictos
Toma de Decisiones
Orientación a los Resultados
Responsabilidad
Capacidad de Trabajo Bajo Presión
Visión Estratégico
Creatividad
Apoyo en la administración de los proyectos desarrollados en
la entidad

Servir de canal entre las dependencias y la PMO

Seguimiento del Cumplimiento de los objetivos de los

Funciones proyectos

Monitoreo del uso de los recursos asignados a cada proyecto

Implementación de buenas prácticas en gestión de proyectos

Apoyo al director de la PMO en la elaboración de informes

Apoyo en la documentación de lecciones aprendidas

 Asistente Administrativo de la PMO
Perfil Profesional Profesional en Carreras Administrativas
Formación Profesional en Administración de Empresas, Ingenieria
Ambiental o A fines.
Experiencia (1) Años de Experiencia con el Cargo Relacionado
Trabajo en Equipo
Orientación a resultados
Responsabilidad
Habilidades Capacidad para trabajar bajo presión
Iniciativa
Orden
Comunicación Escrita
Recepción, proceso y envío de correspondencia
Funciones
Manejo de expedientes

Manejo de aplicativo de gestión documental para la PMO

Apoyo secretarial a la PMO

Apoyo logístico para la realización de reuniones y eventos de

la PMO

Profesional de la PMO
Perfil Profesional Profesional en Carreras Administrativas
Formación Especialización en Gerencia de Proyectos con Certificación en
PMP
Experiencia (2) Años de Experiencia con el Cargo Relacionado
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Comunicación
Habilidades Toma de Decisiones
Orientación a los Resultados
Responsabilidad
Apoyo en la administración de los proyectos desarrollados en
la entidad

Servir de canal entre las dependencias y la PMO

Seguimiento del cumplimiento de los objetivos de los

Funciones proyectos

Monitoreo del uso de los recursos asignados a cada proyecto

Implementación de buenas prácticas en gestión de proyectos

 Apoyo al director de la PMO en la elaboración de informes

Apoyo en la documentación de lecciones aprendidas

3.7. Modelos de Procesos, Procedimientos, Plantillas y Guías de los Grupos de

Procesos Comprendiendo El inicio, La Planeación, La Ejecución, El
Seguimiento, El Control y el Cierre

A continuación, se presentarán el modelo de proceso de Dirección de proyectos de la oficina

de gestión de la gobernación del Chocó, asimismo los indicadores de gestión de desempeño
de las diferentes secretarias y areas integradas a la oficina y por supuesto la plantilla que
será implementada para los diferentes procesos y procedimientos.

Proceso de Dirección de Proyectos

Fuente: Elaboración Propia

 Fuente: Elaboración Propia

Plantilla de la Oficina de Gestión de Proyectos Of-Ges-Proy

Gobernación del Chocó No.001

Responsable:
Cargo:
Proceso
Fecha:
Descripción del Proceso
Observaciones:

________________________
V.B. Director PMO

Fuente: Elaboración Propia

 3.8. Cuadro de Mando de la PMO con Indicadores Pertinentes de Costo, Tiempo, Calidad, Beneficios, Duración,
Recursos Empleados e Impacto.

Cuadro de Mando de la PMO

Nombre del Indicador Forma de Calcular Frecuencia Frecuencia de Valor Responsable Tendencia
de Medición Información Objetivo
Numero de
capacitaciones
Capacitación Gerencia de realizadas durante un Mensual Listado de 4 PMO Ascendente
Proyectos periodo no menores a Asistencia
(90) minutos de
intensidad
Promedio de
Nivel de Competencias en Calificación del Nivel de Evaluaciones
Gerencia de Proyectos del Competencias en Semestral Implementadas 5 PMO Ascendente
Recurso Humano de la Gestión de Proyectos
PMO del personal de la
oficina
Proyectos Gestionados a Reporte de
través de herramientas Número de Proyectos Bimensual indicadores de 100% PMO Ascendente
estandarizadas por la Gestionados desempeño por
PMO Secretarias
Valor del presupuesto Informes de
Presupuesto Destinado a asignado a la PMO Anual Ejecución 100% PMO Ascendente
la PMO Presupuestal

Avance de Metas Progreso del

Estratégicas Cumplimiento de las Trimestral Informes de 100% PMO Ascendente
Metas Propuestas Seguimiento
 Proyectos que cumplen Numero de proyectos
con la calidad y el tiempo que cumplen con la Informes de
propuesto calidad y el tiempo Mensual Seguimiento 100% PMO Ascendente
propuesto para su
ejecución

Proyectos Aprobados Número de Proyectos Semestral Informes de 100% PMO Ascendente

Aprobados Seguimiento

Avance Físico de los Valor porcentual del

Proyectos avance físico del Mensual Informes de 100% PMO Ascendente
proyecto Seguimiento
Promedio de
Nivel de Madurez de los Calificación del Nivel de Semestral Informes de 100% PMO Ascendente
Procesos Madurez de los Seguimiento
procesos de la PMO
Nivel de Satisfacción con Promedio de Nivel de
la PMO de los Satisfacción de los Semestral Encuestas 5 PMO Ascendente
Stakelhoders Internos proyectos por parte de Tabulaciones
los Stakelhoders
Internos
Fuente: Elaboración Propia
 3.9. Descripción del Acople de los Procesos, Procedimientos y Actividades de
la PMO al Sistema de Gestión de Calidad Vigente en la Organización.

De acuerdo con los procesos, procedimientos y actividades de la PMO planteadas y en

consecuencia con el Sistema de Gestión de Calidad ISO – 9001:2018, se plantea como
descripción del acople de procesos el siguiente:

Principios de Gestión de Calidad Actividades y Procesos Oficina de

ISO 9001:2018 Gestión de Proyecto PMO

Alcance del Proyecto

Enfoque al cliente Carta de Proyectos
Proceso Integrador

Liderazgo Politica de Gestión de Proyectos

Presupuesto del Proyecto

Participación del Personal Selección Equipo de Trabajo

Enfoque Basado en Procesos Estructura de Desglose

Análisis Cuantitativo del Riesgo

Enfoque de Sistema para la Gestión Requisitos del Proyecto

Cronograma del Proyecto

Plan del Proyecto

Plan de Calidad
Plan de Recursos Humanos
Mejora Continua Plan de Comunicaciones
Plan de Riesgos
Plan de Emergencias
Plan de Compras

Enfoque Basado para la Toma de Costos del Proyecto

Decisión Recursos por Actividad

Relaciones Beneficiosas con el Proveedor Identificación del Grupo de Interes

Fuente: Elaboración Propia

 3.10. Plan de la PMO para Alcanzar Mayores Niveles de Madurez en sus Procesos de Gestión de Proyectos Mediante un
Proceso de Mejora Continua.

Plan Para Alcanzar Niveles de Madurez en la PMO

Buena Practica PMO Porcentaje Nivel Plan de Mejora Porcentaje Nivel Esperado
Esperado
Diseñar una plantilla, proceso y
procedimiento de Carta de Proyectos ante la 50% Nivel Medio
Carta de Proyectos 10% Desconocimiento alta gerencia para su relacionamiento.
Diseñar una estructura de desglose de la
Estructura de Desglose 30% Desconocimiento gestión de proyectos general para la 50% Nivel Medio
gobernación del Chocó.
Diseñar un Proceso Integrador General para
las diferentes fases de la gestión de
Proceso Integrador 0% Desconocimiento proyectos en las diferentes secretarias de 50% Nivel Medio
despacho de la Gobernación del Chocó.
Selección Equipo de Establecer criterios para la selección del
Trabajo 60% Nivel Medio equipo de trabajo que será enlace de la 80% Máximo Nivel
oficina PMO
Diseñar indicadores de gestión que permitan
Alcance del Proyecto 20% Desconocimiento la medición asertiva del alcance del proyecto 50% Nivel Medio
Análisis Cuantitativo del 100% Máximo Nivel N/A - -
Riesgo
Cronograma del 100% Máximo Nivel N/A - -
Proyecto
Diseñar una ruta de trabajo para dar
Politica de Gestión de 60% Nivel Medio cumplimiento a las metas no alcanzadas en 80% Máximo Nivel
Proyectos la política de gestión de proyecto anterior.
 Establecer formalidades en los procesos,
Requisitos del Proyecto 20% Desconocimiento procedimientos y plantillas para la gestión y 50% Nivel Medio
administración de proyectos.
Establecer indicador para las adquisiciones
Recursos por Actividad 30% Desconocimiento de los proyectos ejecutados durante la 50% Nivel Medio
vigencia.
Presupuesto del 100% Máximo Nivel N/A - -
Proyecto
Identificación Grupo de 40% Desconocimiento Establecer criterios para la identificación de 50% Nivel Medio
Intereses los stakelhoders del proyecto.
Enunciar las actividades que generaran
valor a la gestión de proyectos de la 50% Nivel Medio
Plan del Proyecto 20% Desconocimiento Gobernación del Chocó que permitan mayor
rendimiento y se utilizan menores recursos.
Implementar el plan de calidad conforme al
Plan de Calidad 0% Desconocimiento Sistema de Gestión Integral establecido en 50% Nivel Medio
la Gobernación del Chocó
Plan de Recursos 30% Desconocimiento Fortalecer el plan de recursos humanos 50% Nivel Medio
Humanos implementado en la gobernación del Chocó.
Diseñar plan de Comunicaciones para la
Plan de 0% Desconocimiento oficina de gestión de proyectos PMO de la 50% Nivel Medio
Comunicaciones Gobernación del Chocó
Plan de Riesgos 0% Desconocimiento Diseñar Plan de Riesgos para la Oficina de 50% Nivel Medio
Gestión de Proyectos
Plan de Emergencias 20% Desconocimiento Fortalecer el plan de emergencias de la PMO 50% Nivel Medio
de la Gobernación del Chocó.
Plan de Compras 80% Nivel Máximo N/A - -
Fuente: Elaboración Propia
 3.11. Actividades a Corto, Mediano y Largo Plazo y sus Responsables para la
Implantación de la PMO

Actividades Corto Mediano Largo Responsable

Plazo Plazo Plazo
Diseñar una plantilla, proceso y
procedimiento de Carta de Proyectos X Director PMO
ante la alta gerencia para su
relacionamiento.
Diseñar una estructura de desglose de
la gestión de proyectos general para la X Director PMO
gobernación del Chocó.
Diseñar un Proceso Integrador
General para las diferentes fases de la
gestión de proyectos en las diferentes X Director PMO
secretarias de despacho de la
Gobernación del Chocó.
Establecer criterios para la selección
del equipo de trabajo que será enlace X Director PMO
de la oficina PMO
Diseñar indicadores de gestión que
permitan la medición asertiva del X Director PMO
alcance del proyecto
Diseñar una ruta de trabajo para dar
cumplimiento a las metas no X Director PMO
alcanzadas en la política de gestión de
proyecto anterior.
Establecer formalidades en los
procesos, procedimientos y plantillas X Director PMO
para la gestión y administración de
proyectos.
Establecer indicador para las
adquisiciones de los proyectos X Profesional PMO
ejecutados durante la vigencia.
Establecer criterios para la
identificación de los stakelhoders del X Profesional PMO
proyecto.
Enunciar las actividades que
generaran valor a la gestión de X Profesional PMO
proyectos de la Gobernación del
Chocó que permitan mayor
rendimiento y se utilizan menores
recursos.
Implementar el plan de calidad
conforme al Sistema de Gestión X Director PMO
Integral establecido en la Gobernación Profesional PMO
del Chocó
Fortalecer el plan de recursos
humanos implementado en la X Profesional PMO
gobernación del Chocó.
Diseñar plan de Comunicaciones para
la oficina de gestión de proyectos PMO X Director PMO
de la Gobernación del Chocó
Diseñar Plan de Riesgos para la X Director PMO
Oficina de Gestión de Proyectos
Fortalecer el plan de emergencias de X Profesional PMO
la PMO de la Gobernación del Chocó.
Fuente: Elaboración Propia
 4. Modelo Detallado de Gestión de Programas y de Proyectos

4.1. Matriz de Valoración o Categorización de Proyectos Para Definir Procesos

Estándares de Administración de Proyectos.

Matriz de Valorización de Proyectos

Categoría de Estándar Medir Control Mejora
Proyectos
Aprobado x x x x
Parcialmente
Aprobado (Con x x x
Observaciones)
No Aprobado
(Subsanar x x
Buenas
Prácticas)
Inapropiado
(Formular x
nuevamente el
proyecto)
Fuente: Elaboración Propia

4.2. Clasificación de Proyectos en Programas

Clasificación de Proyectos en Programas

Programas Proyectos
Capacitaciones
Implementación de Sistema de Gestión
Fortalecimiento Institucional Adquisición Maquinaria y Equipo
Infraestructura Fisica
De Servicios Públicos Domiciliarios
Transformación Social Interconexión Vial
Inversión Social
Servicios Públicos de Desarrollo Humano
De Intervención
Producción Animal o Vegetal
Industriales
Desarrollo Étnico Territorial Turístico
Asociatividad y Empresa
Cooperación Internacional
Fuente: Elaboración Propia
 4.3. Procesos, Procedimientos, Plantillas y Guías de los Grupos de Procesos
Comprendiendo el Inicio, la Planeación, la Ejecución, el Seguimiento, el
Control y el Cierre.

Procesos y Procedimientos
PMO

Fuente: Elaboración Propia

Terminos de Referencia del Proyecto Of-Ges-Proy

No.001

Programa
Tipo de Proyecto
Disponibilidad Presupuestal
Registro Presupuestal
Exposición de Necesidad

___________________________
V.B. Director PMO
 Plantilla Propuesta del Proyecto Of-Ges-Proy
No.001

Responsable
Tipo de Proyecto

Nombre del
Proyecto

Situación
Problemática

Causas y
Efectos

Alternativas de
Solución

Riesgos

Presupuesto

___________________________
V.B. Director PMO

Fuente: Elaboración Propia

 4.4. Batería de Indicadores que Empleará la PMO, Para Medir el Estado de los
Proyectos y Programas de la Organización.

Nivel de Madurez de la PMO

Rango (%) Calificación
0 – 49 Básica
50 – 75 Intermedia
76 – 100 Avanzada
Fuente: Elaboración Propia

Valoración de Madurez de la PMO

Alcance de la Programa Valoración Madurez
PMO Estratégica Táctica Operacional

Fortalecimiento
Institucional

Transformación
Social
Departamental
Desarrollo
Étnico
Territorial
Fuente: Elaboración Propia
 5. Conclusiones y Observaciones

La planeación en el manejo administrativo político se percibe como aquel instrumento

gerencial y pragmático que los diferentes ordenadores del gasto utilizan para establecer las
actividades, proyectos, y políticas públicas que ejecutarán su programa de gobierno durante
el periodo indicado, todo eso al servicio de la comunidad, estamos diciendo que cuando
desde la función pública se planea es para garantizar en un tiempo determinado la
materialización de bienes y servicios que generaran bienestar social, económico, ambiental,
cultural en cualesquier población.

Para la Gobernación del Chocó el diseño de una oficina de gestión de proyectos PMO,
supone el establecimiento de un departamento técnico y gerencial que coadyuvara a
dinamizar los procesos de planeación estratégica e institucionales revestidos en el plan de
desarrollo vigente, los planes de acción y las políticas públicas, de manera organizada que
permita generar las mayores acciones a través de la coordinación y gestión de proyectos.

Con esta propuesta se da respuesta a las necesidades de la alta gerencia en la toma de

decisiones, la puesta en marcha y el aseguramiento de los recursos públicos dispuestos
para generar desarrollo económico, fortalecimiento institucional y transformación social a las
diferentes comunidades del departamento del Chocó.