2023 Mascm 20-2 05 Ti

UNIVERSIDAD ESAN
Plan de negocio basado en la comercialización virtual de

productos saludables con beneficios energéticos en Lima
metropolitana (Zona 6 y 7)
Trabajo de investigación presentada en satisfacción parcial de los

requerimientos para obtener el grado de Magister en Supply Chain
Management
por:
Rosangelica Bueno Avendaño ___________________
Diego Andre Mimbela Arce ___________________
Franz Stiven Poma Mendoza ___________________
Carlos Miguel Zuñiga Polleri ___________________
Programa de la Maestría en Supply Chain Management
Lima, 27 de abril de 2023
i
ii
El presente trabajo de Investigación:
Plan de negocio basado en la comercialización virtual de productos saludables
con beneficios energéticos en Lima metropolitana (Zona 6 y 7).
ha sido aprobado.
..........................................................
David Alberto Gallardo Yaya (Jurado)
..........................................................
Jorge Arturo Castillo Sanchez (Jurado)
..........................................................
Freddy Alvarado Vargas (Asesor)
iii
Universidad Esan
2023
DEDICATORIA
Le dedico el resultado de este trabajo a mi familia. Principalmente, a mi madre que me

apoyo y contuvo en los momentos malos y en los menos malos. Gracias por enseñarme a
afrontar las dificultades sin perder nunca la cabeza ni morir en el intento. También,
quiero dedicarle este trabajo a mi hijo Joaquín. Su nacimiento, ya sea por casualidad o
causalidad, ha coincidido con la finalización de esta tesis. Sin duda él es lo mejor que me
ha pasado, y ha llegado en el momento justo para darme el último empujón que me
faltaba para terminar el proyecto.
Rosangélica Bueno Avendaño
A mis amados padres Constantino y Marisol por su apoyo y aliento incondicional,

A mi hermana Mireya por sus consejos,
A Patricia por acompañarme en este arduo camino,
A mis compañeros de equipo, asesor y profesores de Esan
Franz Stiven Poma Mendoza
Con gratitud y amor, dedico este logro a las personas especiales que me han apoyado en
mi camino académico. A mi madre Diana, cuya inagotable dedicación y apoyo
incondicional me han impulsado a alcanzar mis metas. A mi querida novia Kristell, cuyo
amor, paciencia y aliento han sido una constante fuente de inspiración. A mi hermano
Alejandro, cuyo apoyo constante ha sido un faro en los momentos difíciles. Y a mi padre
que está en el cielo, quien ha sido un ejemplo y guía para cumplir mis objetivos.
Gracias por su amor, comprensión y confianza en mí.
Carlos Miguel Zuñiga Polleri
Lleno de paz, de amor y alborozo, dedico este proyecto a cada uno de mis seres queridos,
quienes han sido el estandarte de esta bandera denominada éxito.
A mi madre Myrna quien no soy sin ser de ella, no me alcanzará la vida para
agradecerte todo,
A mi padre William que, con grandes enseñanzas, aprendizaje y sobre todo resiliencia
me sigue enseñando día a día.
A Victoria que donde quiere que estés algún día nos encontraremos,
A Hernán que gracias a ti mi vida pudo tomar el rumbo idóneo,
A mis compañeros de grupo, les deseo el éxito y felicidad en todo ámbito
Diego André Mimbela Arce
iv
Agradecimiento
Nuestro agradecimiento a todos los profesores de ESAN, que contribuyeron a

nuestra formación académica; en especial a nuestro asesor, el profesor Freddy
Alvarado (PhD), por su dedicación y exigencia para la elaboración de esta tesis.
Los autores
v
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1
1.1. Justificación 1
1.2. Objetivos 1
1.2.1. Objetivo General 1
1.2.2. Objetivos específicos 2
1.3. Contribución 2
1.3.1. Contribución Practica 2
1.3.2. Contribución Económica y Social 3
1.3.3. Contribución Académica 3
1.4. Alcance y Limitaciones 3
1.4.1. Alcance Geográfico 4
1.4.2. Alcance Demográfico 4
1.4.3. Alcance Temporal 5
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL 6
2.1 Lean Startup 6
2.1.1 Business Model Canvas 6
2.1.2 Customer Journey Map 8
2.2 Marco Contextual 10
2.2.1. E-Commerce en el Perú 10
2.2.2. Ecosistemas Digitales en Lima -Perú 12
2.2.3. Tendencias alimenticias y dietas saludables 14
2.2.4. Consumidor en Lima 15
2.2.5. Consumidor de productos Orgánico 15
2.3 Conclusiones 17
CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 18
3.1. Diseño de investigación 18
3.1.1. Objetivos General 19
3.1.2. Objetivos Específicos 19
3.1.3. Metodología de investigación 19
3.2. Investigación Cualitativa 20
3.2.1. Público Objetivo 20
3.2.2. Periodo de Evaluación 21
3.2.3. Resultados del desarrollo de Focus Group 21
vi
3.2.3.1. Resultados del Focus Group 1 22
a. Perfil de Consumidor 22
b. Hábitos de Compra de Productos Saludables 22
c. Tipo de Producto que Naturales que Consume 22
d. Estado de Salud del Grupo 22
e. Precio de los Productos 23
f. Proceso de Compra 23
g. Compras por Internet 23
h. Proceso de Entrega 23
c. Perfil del Consumidor 24
d. Hábitos de Compra de Productos Saludables 24
e. Tipo de Producto Naturales que Consume 24
f. Estado de Salud del Grupo 24
g. Precio de los Productos 25
h. Proceso de Compra 25
i. Compras por Internet 25
a. Perfil del Consumidor 26
b. Hábitos de Compra de Productos Saludables 26
c. Tipo de Producto Naturales que Consume 26
d. Estado de Salud del Grupo 26
e. Precio de los Productos 26
f. Proceso de Compra 27
g. Compras por Internet 27
h. Proceso de Entrega 27
3.2.1. Conclusiones 27
3.3. Investigación Cuantitativa 29
3.3.1. Público objetivo 29
3.3.2. Muestreo 29
3.3.2.1. Evaluación de segmentación por NSE 30
3.3.2.2. Evaluación de segmentación por Zona Geográfica 30
3.3.2.3. Tamaño de la muestra 31
3.3.3. Periodo de recolección de datos 32
3.3.4. Limitaciones 32
3.3.5. Principales resultados 32
3.3.5.1. Perfil de los encuestados 33
vii
3.3.5.2. Hábitos de consumo de Productos Saludables 33
3.3.5.3. Hábitos de compra por medio internet 38
3.3.5.4. Interés de compra 39
3.3.4.4. Conclusiones de Resultados de las Encuestas 40
3.4. Estimación de la demanda 41
3.4.1. Estimación de Mercado Potencial 42
3.4.2. Estimación del Mercado Efectivo 42
3.4.3. Estimación de la Demanda Potencial 43
3.4.4. Estimación del Ticket Promedio 43
3.4.5. Estimación del Valor de la Demanda 44
3.4.6. Estimación del Mercado Objetivo 44
3.5. Conclusiones 45
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTRATÉGICO 46
4.1. Análisis SEPTE 46
4.1.1. Análisis político 47
4.1.2. Análisis económico 49
4.1.3. Análisis Social 53
4.1.4. Análisis tecnológico 55
4.1.5. Análisis ecológico 58
4.1.6. Análisis legal 58
4.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter 59
4.2.1. Poder de negociación de clientes 59
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores 61
4.2.3. Amenaza de nuevos competidores 63
4.2.4. Amenaza de productos sustitutos 64
4.2.5. Rivalidad entre competidores existentes 65
4.3. Matriz EFE 66
4.4. Estrategia corporativa 67
CAPÍTULO V: PLAN DE MARKETING 69
5.1. Objetivos de Marketing 69
5.2. Decisiones estratégicas 69
5.2.1. Segmento Objetivo 69
5.2.2. Posicionamiento 70
5.2.3. Fidelización de clientes 72
5.3. Decisiones funcionales 74
5.3.1. Producto 74
viii
5.3.2. Precio 77
5.3.3. Plaza 81
5.3.4. Promoción 82
5.4. Marca 85
5.4.1. Nombre 85
5.4.2. Colores 85
5.4.3. Logotipos 85
5.4.4. Imagen de empaque 86
5.5. Indicadores y Control 86
5.6. Presupuesto 90
CAPÍTULO VI: PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLÓGICO 94
6.1. Objetivo del Plan 94
6.2. Estrategia de Operaciones 94
6.3. Estrategia Tecnológica 95
6.4. Cadena de Valor 95
6.5. Procesos 95
6.5.1. Flujo operativo 96
6.6. Cadena de Suministro de Green Bio 96
6.6.1. Abastecimiento 98
6.6.2. Inventarios 99
6.7. Tecnologías de la información 103
6.8. Localización de almacén 112
6.8.1. Diseño de almacén 113
6.9. Equipos 114
6.10. Indicadores de Desempeño 116
6.10.1. Calidad de servicio al cliente (Fill Rate) 116
6.10.2. Medición de agotados (productos sin stock) 116
6.10.3. Ranking o categorización de productos 116
6.10.4. Tiempos de atención por pedido ingresado 116
6.10.5. Net Promoter Score (NPS) 117
6.10.6. Tasa de retención de clientes 117
6.10.7. Order Fulfillment cycle time 118
6.11. Presupuesto 118
6.12. Inversiones alternativas de mejora de proceso 121
CAPÍTULO VII: PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS HUMANOS 124
ix
7.1. Objetivos 124
7.2. Bases Legales para la Organización 124
7.2. Aspectos tributarios de la empresa 125
7.3. Normativa laboral 126
7.4. Valores Organizacionales 126
7.5. Organigrama empresarial 126
7.6. Perfil del puesto 127
7.6.1. Gerente General 127
7.6.2. Jefe de Operaciones 128
7.6.3. Jefe de Comercial 129
7.6.3.1. Requisitos del Cargo 129
7.6.3.2. Funciones del Cargo 130
7.6.3.3. Competencias del Cargo 130
7.6.4. Asesor Legal (Tercerizado) 130
7.6.5. Contador (Tercerizado) 131
7.6.6. Analista de Marketing 131
7.6.7. Asistente de Compras 132
7.6.8. Asistente de Ventas 132
7.6.9. Supervisor de Operaciones 133
7.6.10. Operador 134
7.6.11. Repartidor 135
x
7.7. Capacitación y evaluación de desempeño 135
7.8. Presupuesto 137
CAPÍTULO VIII: PLAN DE FINANCIERO 140
8.1. Supuestos 140
8.2. Política de Cobranza 140
8.3. Ingresos 141
8.4. Gastos preoperativos 141
8.5. Costos 142
8.6. Inversiones 143
8.7. Financiamientos 144
8.8. Costo de Adquisición de Cliente (CAC) y Valor de Vida del Cliente (LTV) 145
8.9. Tasa de Descuento (WACC) 146
8.10. Punto de equilibrio 146
8.11. Estado de Resultados 147
8.12. Flujo de Caja 148
8.13. Evaluación de proyecto 149
8.14. Análisis de riesgo financiero 150
8.12.1. Análisis de punto muerto 150
8.12.2. Análisis de sensibilidad 151
8.12.3. Análisis de riesgo multidimensional (Simulación Montecarlo) 153
CAPÍTULO X: CONCLUSIONES 156
CAPÍTULO XI: RECOMENDACIONES 160
BIBLIOGRAFÍA 161
ANEXOS 167
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Business Model Canvas 7
Figura 2 - Mapa de experiencias de venta online 8
Figura 3 - Mapa de experiencias 9
Figura 4 - Ventas online en millones en Perú 11
Figura 5 - Compradores Online en Perú al 2022 12
Figura 6 - Ecosistema Digital 14
Figura 7 – Gastos NSE 2020 30
Figura 8 - Distribución de zonas por NSE 31
Figura 9 - Consumidores de productos saludables 33
Figura 10 - Compradores de productos saludables por rango de edad 34
Figura 11 - Frecuencia de consumo de productos saludables 34
Figura 12 - Productos saludables de alta demanda 35
Figura 13 - Razones por las que consume productos saludables 36
Figura 14 - Lugares de compra de productos naturales saludables 36
Figura 15 - Rango de gastos productos saludables 37
Figura 16 - Rango de gastos de productos saludables 37
Figura 17 - Compras por internet 38
Figura 18 - Formas de pago preferidas 38
Figura 19 - Medios informativos y de publicidad 39
Figura 20 - Intención de compra online 39
Figura 21 - Beneficios al Consumidor 40
Figura 22 - Índice de corrupción del Perú 47
Figura 23 - Índice de efectividad gubernamental 48
Figura 24 - Relación PBI per cápita- IFG 48
Figura 25 - Índice de estabilidad política y ausencia de violencia 49
Figura 26 - Índice sobre el Estado de Derecho 49
Figura 27 - PBI Perú al 2021 50
Figura 28 - PBI según actividad económica (I) 50
Figura 29 - PBI por actividad económica (II) 51
Figura 30 - Mercado de productos “snacks” en Perú y su proyección 51
Figura 31 - Categorías con mayor crecimiento del sector “snacks” en Perú 52
Figura 32 - Tasa de referencia Perú marzo 2023 52
Figura 33 - Relación PBI – IDH Perú 53
Figura 34 - Evolución del coeficiente Gini - Perú 54
Figura 35 - Relación PBI – Índice de desigualdad de género 55
Figura 36 - Porcentaje de hogares con acceso a internet Perú 56
Figura 37 - Lima Metropolitana – Uso de servicio de internet 56
Figura 38 - Principales países con delivery de comida en América Latina 57
Figura 39 - América latina como principal buscador web de productos saludables 58
Figura 40 - Share de segmentos de mercado - Perú 60
Figura 41 - Peso de canal de ventas en mercado peruano 64
Figura 42- Ventas de snacks en Perú 65
Figura 43 - Uso de redes sociales en el Perú 70
Figura 44 - Participación de redes sociales en Perú 71
Figura 45 - Funnel de conversión 74
Figura 46 - Granola Clásica en Plaza Vea 79
Figura 47 – Granola Clásica en Rappi 80
Figura 48 – Granola Clásica en Cornershop 80
Figura 49 - Granola Clásica en Tottus 80
xii
Figura 50 – Motivos de compra online 82
Figura 51 - Tácticas de marketing digital 83
Figura 52 - Facebook Green Bio 84
Figura 53 - Instagram Green Bio 85
Figura 54 - Logotipo de Green Bio SAC 86
Figura 55 - Imagen de empaque Green Bio 86
Figura 56 - Cadena de Valor Green Bio 95
Figura 57 - Flujograma de proceso de generación, armado de pedido y despacho 96
Figura 58 - Cadena de suministro 97
Figura 59 - Imagen de la página web 105
Figura 60 - Tomas de captura del proceso de compra en la web 106
Figura 61 - Flujo de inscripción en la web/Happy path 107
Figura 62 - Disponibilidad de productos en catálogo web 108
Figura 63 - Disponibilidad de productos en website del producto 109
Figura 64 - Intereses de los ataques de phishing en América Latina 2022 111
Figura 65 - Demo de sistema SUSII 112
Figura 66 - Local San Borja con acondicionamiento 113
Figura 67 - Layout del centro de distribución 114
Figura 68 - Proceso integral EDI 122
Figura 69 - Servicios ofrecidos por Netstock 122
Figura 70 - Organigrama 126
Figura 71 - Local San Borja con acondicionamiento 143
Figura 72 - Análisis de sensibilidad del VAN – Ventas vs Costo 151
Figura 73 - Análisis de sensibilidad del VAN – CPCC 152
Figura 74 - Análisis bidimensional – Ventas y Costo (en miles 000’) 152
Figura 75 - Análisis bidimensional: Costo – Ventas 153
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Frecuencia de encuestados 32

Tabla 2 - Características principales de los encuestados 33
Tabla 3 - Estimación de mercado potencial. 42
Tabla 4 - Estimación del mercado efectivo 43
Tabla 5 - Estimación de la demanda potencial 43
Tabla 6 - Estimación del mercado objetivo o meta de ventas 44
Tabla 7 - Crecimiento E- commerce Perú 59
Tabla 8 - Poder de negociación 60
Tabla 9 - Principales empresas de snacks 63
Tabla 10 - Matriz EFE (Oportunidades) 66
Tabla 11 - Matriz EFE (Amenazas) 66
Tabla 12 – Listado de productos Green Bio 76
Tabla 13 - Comparativa de Precios 79
Tabla 14 - Presupuesto de Marketing 90
Tabla 15 - Ventas proyectadas anuales 91
Tabla 16 - Alineamiento de estrategia de operaciones con estrategia corporativa 95
Tabla 17 - Lista de productos a comercializar 98
Tabla 18 - Distribución de las unidades de transporte 102
Tabla 19 – Principios de tecnologías de información 103
Tabla 20 - Equipamiento para el almacén 114
Tabla 21 - Equipamiento de seguridad 115
Tabla 22 - Equipamiento administrativo 115
Tabla 23 - Equipamiento para la distribución 115
Tabla 24 - Presupuesto de operaciones 118
Tabla 25 - Presupuesto de Compras 119
Tabla 26 - Presupuesto de Activos fijos para Operaciones 120
Tabla 27 - Cronograma de Capacitación 136
Tabla 28 - Indicadores de Talento humano 137
Tabla 29 - Presupuesto de Plan organizacional y de RRHH 138
Tabla 30 - Gastos fijos 138
Tabla 31 - Ingresos por ventas anuales 141
Tabla 32 - Gastos preoperativos 141
Tabla 33 - Detalle de gastos de marketing 142
Tabla 34 - Detalle de gastos de RRHH 142
Tabla 35 – Inversión inicial 144
Tabla 36 - Financiamiento Scotiabank 145
Tabla 37 - Calculo del CAC y LTV 146
Tabla 38 - Punto de equilibrio 147
Tabla 39 - Estado de Ganancias y Perdidas 147
Tabla 41 – Flujo de caja 148
Tabla 42 - Análisis de punto muerto 150
Tabla 43 - Análisis de puntos críticos 151
xiv
Rosangélica Bueno Avendaño
International Business en la USIL. Experiencia en gestión logística, compras y

comercio exterior. Conocimientos de inglés y dominio de las herramientas
computacionales de gerencia. Aspiración de desarrollo profesional en gerencia de
negocios agroindustriales y/o recursos pesqueros.
FORMACIÓN
2012 - 2016 Universidad San Ignacio de Loyola - USIL
Bachiller en International Business
EXPERIENCIA
2018 – Presente. KRISTAL GROUP SAC. Empresa de brokerage dedicada a la

comercialización de harina de pescado, aceite de pescado y otros derivados.
A cargo de la coordinación logística con líneas navieras, embarcadores,
proveedores, operadores logísticos para cargas FCL (bulk). Manejo de cartera de
clientes de Norteamérica, América Latina, Asia y Oceanía: product forecasting y
planeamiento de embarques por destino. Gestión documentaria de exportación,
cartas de crédito y negociación bancaria. Coordinación de compras de packaging
(equipos). Responsable de revisión y aprobación de cotizaciones de servicios con
proveedores logísticos tercerizados.
2017 – 2018. DEVELOPMENT AND SOURCE SAC . Empresa trading
dedicada a la comercialización retail de productos textiles a nivel global – Marca
THEORY
A cargo de la coordinación con clientes y fábricas para el desarrollo textil según
programación y planeamiento comercial de ventas a nivel de muestras. Apoyo en
pricing por producto y división previo a producción (bulk sales). Gestión
documentaria propia del área de desarrollo textil (facturas, AWB, packing list).
2015 -2017. AMAZON HEALTH PRODUCTS SAC . Empresa dedicada a la

producción y exportación de líneas de productos orgánicos a base de sacha inchi y
otros insumos.
A cargo de la coordinación logística con clientes, agencias navieras y agentes de
carga. Cotización y negociación de fletes, servicios para LCL y FCL. Elaboración
de cotizaciones para clientes según requerimiento. Control de la trazabilidad
logística de materia prima y de compras.
SEMINARIOS
Diplomado en Operaciones y Logística (2019- ESAN).
Curso de Efectividad Comercial (2018- UPC)
Curso de Dirección Estratégica de Marketing (2018- UPC)
xv
Franz Stiven Poma Mendoza
Ingeniero Químico en la UNMSM. Experiencia en operaciones en el sector

hidrocarburos, proyectos industriales, planeamiento de producción. Aspiración de
desarrollo profesional en gerencia de negocios en el sector industrial.
FORMACIÓN
2012 - 2017 Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM
Bachiller en Ingeniería Química
EXPERIENCIA
2021 – Presente. HEAVEN PETROLEUM OPERATORS. Empresa dedicada

a la distribución de combustibles, producción de biodiesel y fabricación de
glicerina.
A cargo de la gestión operacional a nivel productivo, planeamiento para el
aprovisionamiento de insumos y materias primas para la fabricación de Biodiesel y
Glicerina. Gestión de personal para cubrir las actividades operativas de las fábricas.
Estudio y análisis de procesos para la mejora de eficiencias y rendimientos. Control
de indicadores productivos. Responsable de la elaboración y cumplimiento del plan
de los planes de producción y de abastecimiento.
2018 – 2020. HEAVEN PETROLEUM OPERATORS. Empresa dedicada a la

distribución de combustibles, producción de biodiesel y fabricación de glicerina.
A cargo de la supervisión de operaciones para la producción de glicerina, gestión
de personal y actividades de trabajo, elaboración de reportes para gerencia,
seguimiento a los indicadores operacionales.
2017 – 2018. WATER POWER. Empresa dedicada al desarrollo de proyectos de

innovación energética y desarrollo sostenible.
A cargo de la ejecución de ensayos a nivel laboratorio para el desarrollo de nuevas
tecnologías. Apoyo en el registro de ensayos de equipos para le generación de
hidrogeno. Elaboración de informes y reportes.
SEMINARIOS
Curso operativo para la operación de la refinación de glicerina como subproducto

del biodiesel (2018 – WUHAM TECHNOLOGY CO.).
Curso de Herramientas para la mejora continua (2018 – Esan)
Curso de Sistemas de Gestión de la Calidad, Restos y Beneficios de su
Implementación y Certificación ISO 9001:2015 (2019 - San Marcos)
xvi
Carlos Miguel Zuñiga Polleri
Negocios Internacionales en la Universidad de Lima. Experiencia de más de 6 años

en el rubro Retail, especialmente en el área de planeamiento, compras y
abastecimiento estratégico. Aspiración de desarrollo profesional en gerencia de
negocios del sector Retail
FORMACIÓN
2010 - 2016 Universidad de Lima
Bachiller en Negocios Internacionales
2015 – 2015 Universidad de Lima
SAP R3
EXPERIENCIA
2021 – Presente. CAYMAN SAC. Empresa importadora y distribuidora de las

marcas de motos Zongshen, Benelli, Azelli y Keeway en el Perú.
A cargo de todas las categorías de motos con la finalidad de brindar el sugerido de
compra para el cumplimiento de venta en coordinación con las áreas de Marketing
y Ventas. Encargado de realizar el presupuesto de venta de la empresa de acuerdo
a precios y condiciones por grupo de clientes. Responsable de proyectos de mejora
continua del área de Planeamiento.
2019 – 2021. CADENA DE COMERCIO PERU SAC – OXXO PERÚ. Cadena
de tiendas de formato pequeño que se enfoca en brindar una amplia oferta de
productos para la vida diaria del cliente.
Encargado de negociar con proveedores la fijación de precios de las categorías de
Consumibles y Habilitadores. Responsable de asegurar stock dentro de las tiendas
Oxxo operativas: Consumibles y Habilitadores. A cargo de realizar presupuestos de
implementación de tiendas nuevas. Responsable de analizar y ejecutar proyecciones
de compra según demanda. Dirigir y coordinar con almacén requerimientos de
clientes internos.
2017 – 2019. INRETAIL PHARMA SA – FARMACIAS PERUANAS. Cadena
de tiendas dedicada a la comercialización de productos farmacéuticos, cosméticos,
alimentos de uso médico y demás alimentos a través de sus cadenas de boticas
“Inkafarma y Mifarma”
Encargado de negociar con proveedores las cantidades a abastecer según demanda
para Inkafarma y Mifarma. Gestionar órdenes de compra mediante sistema JDA.
Responsable de planificar y asegurar stock con proveedores de las categorías
Farmacia y Nutrición. Encargado de planificar, abastecer y asegurar stock para
todas las tiendas Inkafarma en la categoría de Nutrición.
2016 – 2017. CONSORCIO CMP INTEGRADO POR GRUPO
MANUFACTURERO / SUMINISTROS FERMAR S.A.C. Empresa dedicada
a la fabricación y comercialización de estructuras metálicas y rejillas
Encargado de compras nacionales. Responsable del despacho de materiales.
Supervisar y dirigir al personal de almacén. A cargo del seguimiento de las
importaciones.
xvii
Diego Mimbela Arce
Administración de Negocios Internacionales en la UNMSM. Extensa experiencia

en el negocio retail, específicamente en la planificación de demanda y
abastecimiento y procesos S&OP. De la misma manera, experiencia en inteligencia
de mercados y actualmente como Consultor de proyectos de innovación en Demand
Planning. Aspiración en proyectos de la cadena logística y tecnología.
FORMACIÓN
2009 - 2013 Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM
Bachiller en Administración de Negocios Internacionales
EXPERIENCIA
2012 – Presente. UNILEVER ANDINA PERÚ. Empresa retail internacional de

consumo masivo. A lo largo de los más de 10 años de experiencia me dedique en
primera instancia como pasante en el área de Supply Chain con un proyecto de
impacto directo en el negocio que consistía en planificar los packs de venta a los
supermercados. Luego de mi contratación migré al área de inteligencia de mercados
donde elaboré planes de incentivos y análisis/scoreboards/dashboards para la toma
de decisiones con base en los principales clientes de la compañía. Posteriormente,
regresé a Supply Chain para desempeñarme como demand planner y supply planner
manejando la categoría más importante de la compañía y teniendo impacto directo
en el S&OP de la compañía. Por último, actualmente me encuentro como consultor
regional y participando de proyectos regionales tanto para América y Europa en
demand planning.
2010-2012 – BANCO INTERNACIONAL DEL PERÚ (INTERBANK)

Empresa financiera en el rubro de la banca. Con cargo en la colocación y análisis
de clientes potenciales y evaluación de perfiles financieros, así como también en
servicio al cliente.
xviii
RESUMEN EJECUTIVO
Grado: Magister en Supply Chain Management
Trabajo de investigación: Plan de negocios basado en la comercialización virtual

de productos saludables con beneficios energéticos en
Lima metropolitana (Zona 6 y 7)
Autor (es): Rosangélica Bueno Avendaño
Diego Mimbela Arce
Franz Poma Mendoza
Carlos Zuñiga Polleri
Resumen:
La propuesta surge debido a tres factores, el primer factor es ante la falta de

tiempo que tiene la población limeña para poder prepararse sus alimentos o ir a
comprarlos; el segundo factor es la creciente tendencia por mantener una vida
saludable por medio del consumo de productos con alto valor nutricional; y el tercer
factor, hace referencia al aumento del uso del canal online para realizar compras
digitales luego del Covid-19.
Para implementar el plan de negocios es necesario analizar el mercado

potencial de consumidores con patrones de consumo saludable, desarrollar un
análisis estratégico, realizar un plan de marketing e implementar un plan de
operaciones y recursos humanos para asegurar su buen funcionamiento. demostrar
la viabilidad financiera y económica del proyecto.
Los distritos de San Miguel, Lince, La Molina, Magdalena, San Isidro, Pueblo
Libre, Miraflores, San Borja, Jesús María y Surco pertenecen a los sectores 6 y 7
de Lima Metropolitana, según la investigación y análisis de la demanda, el potencial
mercado tiene 312.166 habitantes, este público pertenece a los NSE A, B y C, se
encuentran en un rango de 18 a 55 años, tienden a consumir productos saludables y
realizan compras por internet.
La propuesta de valor del proyecto se sitúa en brindarle las facilidades de

compra al usuario, donde podrá encontrar productos de buena calidad, packs de
xix
compra personalizables según la necesidad del cliente, facilidades con los métodos
de pagos, un asesor virtual para el cumplimiento del proceso de compra y por último
el ahorro de tiempo de enviarle su compra a domicilio según el horario que más le
sea favorable.
El Plan de marketing se enfoca en el establecimiento de una marca sólida e

implementación de estrategias de diferenciación, precio y marketing digital
efectivas para atraer y fidelizar clientes. Además, se analiza el mercado y la
competencia para identificar oportunidades y desafíos, se proponen acciones
específicas para aumentar la visibilidad y el posicionamiento de la web. La
implementación plan espera que genere un aumento en las ventas y la rentabilidad
del proyecto.
Desde la adquisición del producto hasta la entrega al cliente final, el Plan de

Operaciones busca asegurar la eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos de
la cadena de suministro. Para lograr esto, se implementará un sistema de gestión de
inventario para permitir un control adecuado sobre el stock disponible actualmente.
También se definirán los procesos y procedimientos necesarios para la recepción,
almacenamiento, preparación y despacho a fin de asegurar la puntualidad y calidad
de los pedidos. En el plan de operaciones también se contempla la implementación
de un sistema de atención al cliente personalizado y eficaz que permita la resolución
rápida de las consultas y reclamos de los usuarios.
El plan de recursos humanos establece el procedimiento con respecto a la creación

de una MYPE, selecciona a los empleados utilizando la técnica conocida como
perfil de competencias y establece el plan de capacitación del personal según
funciones.
El plan financiero realizado muestra que el proyecto tendrá un VAN positivo,

además que se tendrá un recupero de la inversión en 2.82 años. Según el análisis
multidimensional la tasa de éxito del proyecto será del 61.8%.
xx
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Justificación
Este plan de negocios tiene como fin exponer y plantear la institución de

una empresa destinada al comercio de productos con beneficios saludables usando
el canal online en los distritos de Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena,
Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel y Surco, los cuales
pertenecen al departamento de Lima. Su ejecución generará beneficios económicos,
oportunidades laborales y cubrirá la demanda de snacks con alto contenido
energético mejorando los hábitos alimenticios de la población de Lima.
El enfoque al proyecto se debe a que según información de IPSOS (2019),

el mercado de alimentación saludable ha cambiado y del total de población de
limeños el 31% ha cambiado sus hábitos de consumo hacia un objetivo más
saludable. Adicional a lo mencionado, Americas Market Intelligence (2022) realizó
un estudio en el que determinaba que los gastos por cada peruano se habían
incrementado a $392 anuales solamente en compras digitales. Debido a estas dos
premisas, se determinó el mercado saludable y digital como un mercado atractivo
para poder incurrir.
La importancia del plan radica también en la contribución al desarrollo

sostenible, pues busca incentivar el uso de productos oriundos del Perú, a la vez que
difunde los beneficios para la salud de los productos naturales y contribuye a la
reducción de enfermedades relacionados con la alimentación.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Ejecutar una proposición de negocio factible a nivel operativo, financiero y

comercial sobre la comercialización virtual de productos saludables con beneficios
energéticos en Lima Metropolitana
1
1.2.2. Objetivos específicos
• Realizar un estudio de mercado en Lima con el fin de conocer el grado

de aceptación de productos saludables por el público.
• Determinar la estrategia de marketing adecuada para la
comercialización de productos saludables a través del uso de canal
virtual.
• Diseño de la cadena de suministro para el canal de e-commerce para la
distribución del producto en mercado propuesto.
• Determinar la factibilidad en términos financiero y económico de la
comercialización virtual de productos saludables mediante la
evaluación de los costos operativos para iniciación del plan de negocio.
1.3. Contribución
El siguiente proyecto de negocios encuentra su beneficio en la posibilidad

de brindar una alternativa de alimentación que pueda ser usada como complemento
para un desayuno, almuerzo o merienda diario, esto va dirigido para aquellas
personas que tengan un estilo de vida saludable por medio del consumo de
productos con un valor nutricional alto, que tengan un modo de vida acelerado y
que no dispongan con el suficiente tiempo o que las circunstancias no le permitan
tener una merienda habitual.
De la misma manera, permitirá al consumidor identificarse y valorar los

productos que se ofrecerán a través de su presentación, la publicidad que poseerá y
el canal de distribución de fácil acceso. Por último, cumplirá una función
importante que los distintos productos que se ofertaran en el sitio web en su mayoría
son de origen peruano.
1.3.1. Contribución Practica
El siguiente plan de negocios busca evidenciar, demostrar y poner en

práctica la viabilidad de poder incursionar en el negocio de venta y/o distribución
de productos orgánicos a través de diferentes canales de venta. De esta manera, se
podrá concluir que en el Perú existe un nicho de negocio el cual tiene un potencial
2
aún por descubrir o de abordar de maneras distintas tratando de innovar en la cadena
de abastecimiento.
1.3.2. Contribución Económica y Social
En la misma medida, el plan de negocios no solamente busca la colocación

de productos saludables de toda índole, sino también, resaltar los beneficios de los
productos peruanos o de los mismos que están basados en insumos provenientes de
todo el Perú de tal manera que podamos tener una cadena de trazabilidad que
permita impulsar y generar ganancias a proveedores locales.
El proyecto promoverá la inclusión y la equidad en la alimentación

saludable, al estar dirigido a personas de diferentes niveles socioeconómicos.
Además, podría involucrar a la comunidad en la promoción de estilos de vida
saludables y en la difusión de información nutricional y de preparación de
alimentos. Esto podría fomentar la solidaridad y el bienestar comunitario alrededor
de un tema clave para la salud y el bienestar general.
1.3.3. Contribución Académica
El plan de negocios elaborado demostrará y pondrá en práctica los recursos,

herramientas, conocimiento y lo adquirido y aprendido durante nuestra etapa
académica en la maestría. Con todo esto, podremos demostrar a través de
indicadores cuantitativos y cualitativos los resultados del plan de negocios para que
sirva de legado a la investigación enfocada en la cadena de suministro
1.4. Alcance y Limitaciones
Nuestro alcance está orientado al público cuyo nivel socioeconómico (NSE)

se encuentra en A, B y C que tengan hábitos y costumbres de alimentación y estilo
de vida saludable o que tengan comportamiento de compra basado en productos
saludables y de alto contenido energético y proteico.
En el actual proyecto de negocios se ha precisado las subsecuentes limitaciones:
3
● Costo elevado de alimentos saludables: Los alimentos saludables tienden
a ser más caros que los alimentos procesados y los alimentos menos
saludables. Esto puede ser un problema para las personas algunas
personas del NSE C, D y E, quienes no tienen el suficiente poder
adquisitivo.
● Disponibilidad de productos: Debido a que no todas las tiendas o
supermercados de Lima cuentan con una amplia selección de estos
artículos, la disponibilidad de alimentos con alto contenido energético y
proteico puede verse restringida. Los clientes que buscan alimentos
saludables pueden encontrar esto como una limitación.
● Falta de educación sobre nutrición: Aunque la importancia de una
alimentación saludable se reconoce cada vez más en Lima, muchos
residentes aún carecen de la educación y la información necesarias para
mantener una dieta equilibrada. Como resultado, a las personas les puede
resultar difícil adoptar prácticas de alimentación saludable y pueden
depender más de los alimentos procesados y menos nutritivos.
1.4.1. Alcance Geográfico
Regionalmente, el proyecto de negocios se planeará, ejecutará y se medirá

dentro del departamento de Lima, específicamente en los distritos de Lima
Metropolitana teniendo un especial énfasis en los distritos de San Miguel, Lince,
La Molina, Magdalena, San Isidro, Pueblo Libre, Miraflores, San Borja, Jesús
María y Surco.
1.4.2. Alcance Demográfico
Nuestro alcance está orientado al público cuyo nivel socioeconómico (NSE)

se encuentra en A, B y C que tengan hábitos y costumbres de alimentación y estilo
de vida saludable o que tengan comportamiento de compra basado en productos
saludables y de alto contenido energético y proteico.
4
1.4.3. Alcance Temporal
El plan de negocio corresponderá de diferentes etapas que podremos

diferenciarlas de la siguiente manera, todas estas corresponderán un tiempo
aproximado de 3 años:
2.2.1 Etapa de planeación

2.2.2 Etapa de implementación adaptativa
2.2.3 Etapa de control
2.2.4 Etapa de evaluación
2.2.5 Etapa de medición y previsión
5
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
El siguiente capítulo estará enmarcado en los factores clave que definirán la

operación: primero, la estructura estratégica de nuestro negocio a través del
Business Model Canvas para luego continuar con el Customer Journey Map donde
se resalta y explica todas las etapas de satisfacción que proporciona la experiencia
de compra/consumo de nuestro negocio.
Por último, podremos emplazarnos en el escenario actual del mercado de

productos saludables en el país para que nos permita cuantificar a través de
estadística si los planteamientos y el ecosistema son idóneos para desarrollar
nuestra idea de negocio.
2.1 Lean Startup

2.1.1 Business Model Canvas
En el siguiente modelo BM Canvas se podrá esquematizar de manera
estratégica todas las características trascendentales para desarrollar nuestro plan de
negocio: socios clave, las interacciones más relevantes con nuestros proveedores,
clientes, nuestros recursos más valiosos y también nuestro core de operaciones.
A continuación, se les mostrará las actividades que consideramos clave que se

han podido obtener en como consecuencia del BM Canvas:
- Nuestro universo de interacción de cara al cliente están compuestos por nuestros

socios clave, por lo tanto, priorizaremos una gestión homogénea de proveedores,
analizaremos las principales características de nuestros competidores y formaremos
alianzas que nos permitan impulsar el crecimiento.
- Las actividades clave serán nuestra brújula para posicionarnos en el mercado

aplicando una estrategia diferenciada en base a la innovación logística.
- Los recursos clave serán nuestra fuente de apalancamiento y soporte para poder
llegar de manera más eficiente a nuestros clientes como el mercado lo demanda,
teniendo un seguimiento oportuno a los cumplimientos y metas comprometidas.
- La propuesta de valor es nuestro norte, el crecimiento que propones está basado

en las actividades que definen nuestra cadena de valor: customización de nuestros
pedidos en packs, horarios de entrega accesible, y programa de fidelización
6
constante. De esta manera definimos nuestra propuesta de valor como los productos
ajustados a la necesidad de cada cliente considerando su perfil de compra y su
situación actual, además de ofrecer tiempos de entrega que sean afines a los
requerimientos de los usuarios.
- Con respecto a nuestra relación con clientes, nuestro principal objetivo será
brindar un servicio de excelencia en tiempo y forma. Teniendo diferentes formas
en las que podemos entregar nuestros productos.
- Estructura de costos: la cadena logística tendrá el punto de estrés tanto en los

proveedores como en los gastos de envío. Nuestro foco será tener un equilibro en
estos 2 eslabones mientras mantenemos el margen deseado.
- El flujo de ingresos que proponemos está basado en la venta de packs

promocionales compuestos por productos saludables y, eventualmente, por una
suscripción mensual/quincenal que nos permita pronosticar de manera más eficiente
nuestros insumos y tener un mayor control de los gastos.
Figura 1 – Business Model Canvas
Fuente: Elaboración propia
7
2.1.2 Customer Journey Map
Se usará la herramienta “Customer Journey Map” de Design
Thinking que permite explicar el mapa de experiencia del consumidor, lo
que incluye revisar etapas, interacciones, reacciones, canales y elementos
que el cliente atraviesa. El modelo de negocio se mantiene activo en cuanto
la satisfacción del cliente es lograda en cada ciclo de compra, no solo por el
producto en sí. En consecuencia, evaluamos un proceso de venta online a
fin de identificar puntos críticos a mejorar en nuestra propuesta de negocio,
ver figura 2.
Figura 2 - Mapa de experiencias de venta online
Fuente: Crehana for business (2021)
Podemos identificar 5 procesos por los que el cliente pasa generalmente:
1 Motivación
2 Búsqueda
3 Selección
4 Evaluación de productos
5 Compra
6 Pago
Dado que nuestro modelo de negocio contempla la entrega del producto, hemos
agregado dos puntos adicionales en nuestra versión:
5.3.1. Recepción de pedido

5.3.2. Cierre / Valoración de servicio
8
Figura 3 - Mapa de experiencias
Fuente: Elaboración propia

9
Se concluye del mapa de experiencias que existe un punto crítico de revisión
para nuestra propuesta de negocio, la cual es la etapa de selección de producto. En
relación a la plataforma virtual, se debe priorizar la mejora en los aspectos de
selección que lo incluyen: búsqueda de productos a partir de keywords,
organización de productos en la grilla, modelo intuitivo de proceso de selección
(colores e indicaciones). Otros puntos a revisar son las etapas de evaluación de
productos y de recepción de pedido. En el primer caso, se refiere a que el
consumidor no siempre tiene la opción de hacer un paralelismo con otros productos
a fin que puedan tener una visión general sobre las cualidades y características
distintivas de cada opción. En el segundo caso, es notable que puedan presentarse
situaciones que crean una experiencia negativa: demora del transportista, incorrecta
presentación del producto, equivocaciones en los pedidos, entre otros. Estos puntos
indicados deben evaluarse en la creación de flujograma para las operaciones del
modelo de negocio.
2.2 Marco Contextual
2.2.1. E-Commerce en el Perú
Dada la situación de confinamiento experimentado hace 3 años atrás, los

consumidores migraron de la venta física hacia los canales online. Lo que provocó
que las empresas emprendieran una nueva carrera hacia la transformación digital
para poder atender su clientela habitual y captar nuevos consumidores online.
De acuerdo a la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE,

2020), el incremento en el uso de e-commerce hizo que el tamaño del mercado se
incrementó a 6,000 millones al cierre del año 2020; así como se evidencia a
continuación en la figura 4.
10
Figura 4 - Ventas online en millones en Perú
Fuente: Cámara Peruana de Comercio Electrónico
Así mismo, debemos considerar que en Latinoamérica se mejoraron las

condiciones para disminuir la brecha de los canales físicos hacia la virtualidad. En
el Perú, se estima que 76,2% de hogares cuentan con internet. Por otro lado, también
cuentan con algún tipo de dispositivo: Smartphone (78%), PC (36.9%), Laptop
(23.4%) y Tablet (11%) de acuerdo a un estudio de INEI en el 2020.
Los sectores que experimentaron un crecimiento a partir de la migración

hacia el e-commerce son artículos para el hogar (33%) alimentos y bebidas (30%),
joyas y bisuterías (30%), moda (81%), electrodomésticos (76%) y tecnología (84%)
de acuerdo a Kushki (2021). Claramente, las categorías más tradicionales tuvieron
el crecimiento más alto post pandemia a pesar de que se reactivó el canal físico;
esto debido a que la tendencia acompaña para seguir apoyando el salto que ya se
dio hacia el e-commerce.
De acuerdo a CAPECE (2022), la entrada de consumidores online en Perú

aumento de 11,8 millones a 13,8 millones. De esta última cifra, el 47% de
tarjetahabientes de VISA hicieron transacciones digitales. Basado en un estudio
realizado por VISA Digital Score, en este porcentaje de usuarios podemos clasificar
3 tipos de usuarios: high digital, medium digital y low digital.
11
❖ Low digital: representa el 64% de consumidores online. Estos
usuarios hacen uso esporádico de los canales online como e-
commerce o apps (hasta 4 transacciones online al mes)
❖ Medium digital: representa el 26% de consumidores online. Son los
que usan más los canales digitales, pero también mantienen vigente
las compras en tiendas físicas.
❖ High digital: representa el 10% de consumidores online. Tienen el
uso totalmente digital y prefieren realizar las compras por este
medio.
Figura 5 - Compradores Online en Perú al 2022
COMPRADORES ONLINE
High digital
10%
Medium digital
26%
Low digital
64%
Fuente: VISA Digital Score
2.2.2. Ecosistemas Digitales en Lima -Perú
Los ecosistemas digitales son una colección de actores

humanos y tecnológicos que interactúan y se conectan en un entorno
virtual para crear nuevos servicios, bienes y operaciones comerciales.
Estos ecosistemas han adquirido recientemente una gran importancia en el
contexto empresarial y económico de muchas naciones, incluido
el Perú. Este campo ha experimentado importantes desarrollos y tendencias
en Lima, la capital del país.
El aumento de las inversiones en tecnología de las empresas locales
ha sido uno de los aspectos más importantes de los ecosistemas digitales
12
de Lima. Según un estudio de la consultora IDC, el crecimiento del
comercio electrónico y la digitalización de los procesos comerciales serán
los principales impulsores del aumento esperado del 6,8 por ciento en el
gasto en tecnología de Perú en 2021 (IDC, 2020). En una
variedad de industrias, incluidas las finanzas, el comercio minorista
y la salud, las nuevas plataformas y los avances tecnológicos han sido
posibles gracias a este aumento en la inversión.
El creciente interés por el análisis de datos y la inteligencia artificial
ha sido una tendencia importante en el campo de los ecosistemas
digitales de Lima. Perú es una de las naciones latinoamericanas con mayor
adopción de soluciones de inteligencia artificial y se prevé que la inversión
en este campo aumente en los próximos años, según un informe de la
empresa de tecnología IBM (IBM, 2020). Como resultado, se han hecho
posibles nuevas soluciones en campos como la seguridad, el servicio al
cliente y la gestión de la cadena de suministro.
La adopción de tecnologías y soluciones digitales en Lima y en todo
el mundo también se ha acelerado debido a la pandemia de COVID-19.
La demanda de servicios de entrega y comercio electrónico, así como el uso
de herramientas de colaboración y trabajo remoto, han aumentado en
Perú (Cámara de Comercio de Lima, 2021). También ha fomentado la
adopción de soluciones tecnológicas que les permitan responder a las
cambiantes demandas del mercado, creando nuevas oportunidades de
negocio para las empresas regionales.
En conclusión, la aceleración de la digitalización provocada por la
pandemia, el aumento de la inversión en tecnología, el interés por la
inteligencia artificial, el análisis de datos y otros factores han llevado a
importantes avances y tendencias en los ecosistemas digitales de Lima en
los últimos años. La forma de operar de las empresas en la capital peruana
ha cambiado como resultado de estos factores, que también han generado
nuevas oportunidades de negocios.
13
Figura 6 - Ecosistema Digital
Fuente: Ecommerce News (2021)
2.2.3. Tendencias alimenticias y dietas saludables
Lima es una ciudad de casi 10 millones de habitantes, el 64.9% (6

millones 493 mil 730) entre 15 y 59 años. (Ipsos et al., 2019)
Según la encuesta de IPSOS, revela que el 47% de los limeños (entre 15 y
65 años) tiene un ICM (índice de masa corporal) adecuado; por otro lado, el
29% posee sobrepeso y un 18% tiene obesidad. Con respecto a los cuidados
de la salud, en el mismo estudio se afirma que el 44% de la población limeña
realiza actividad física con frecuencia, el 31% cambio sus hábitos de
consumo en el último año y el 17% empezó a consumir suplementos o
vitaminas (Ipsos et al., 2019), El mismo estudio revela que el 88% de los
limeños valora que un modo de vida saludable es poseer buenos hábitos
alimenticios y el 32% afirma que vida saludable es llevar a cabo actividades
que estimulen el desarrollo físico.
Finalmente, según Datum de manera general en el Perú el 75% de

los habitantes valora que llevar una vida saludable es difícil, de este total el
25% de los habitantes valora que tener una vida saludable es difícil porque
se gasta mucho, el 19% por que falta tiempo y el 12% por que la comida
chatarra es más fácil de adquirir (Datum et al, 2020).
14
2.2.4. Consumidor en Lima
De acuerdo al libro de Lobato y López (2006) sobre “Operaciones

de venta”, se define que el perfil del consumidor está conformado por las
características que se encuentran presentes al momento de realizar la
compra. Por ende, se identifican que hay factores internos y externos que
se incluyen. Los factores externos son considerados en relación a las
situaciones que motivan al consumidor y que se encuentran en el entorno
que lo rodea. En ese caso, podemos considerar a la familia y círculos
cercanos. Se define como factores internos aquellos que influyen
directamente en el comportamiento de compra, es decir: percepción,
experiencia y estilo de vida, entre otros.
En ese sentido, se busca identificar cuál es el perfil del consumidor

que esta influenciado por la tendencia de alimentación saludable como
estilo de vida, e inclusive de consumo de productos orgánicos. De acuerdo
al estudio de Nuttavuthisit, K., & Thøgersen, J. en el 2015, se evalúa la
relación entre la confianza del consumidor y el consumo de productos
orgánicos. Del estudio, se concluye que la confianza es la fuente para poder
construir cualquier mercado y estabilizarlo. En ese contexto, los
consumidores creen que los productores orgánicos son productos
“premium” que tienen características que darán beneficios directos a su
salud y también cumplen con estándares de calidad por lo que su nivel de
confianza es alto a medida que el producto les proporciona ventajas
tangibles.
2.2.5. Consumidor de productos Orgánico
De acuerdo al estudio de Natural Marketing Institute (2013), existen 5

tipos de consumidores cuyas intenciones de compras se encuentran
relacionadas a productos que promueven la salud y la seguridad medio
ambiental.
● Lohas
● Naturalities
15
● Drifters
● Convencionales
● Despreocupados
Según el artículo de Nielsen (2014) encontró que el 87% de

encuestados peruanos reacciona de manera positiva al gasto en relación
con la calidad de producto. Así mismo, en un estudio del 2015 realizado
por INDECOPI nos indica que el 51,8% de peruanos lee las etiquetas
pegadas en los productos que adquieren; en razón de lo cual se presume
que hay una concientización por saber de qué está hecho el producto que
consume; sobresaliendo en los casos de medicina (71.8%) y de alimentos
(55.3%). Por último, nos indican que dentro de los hábitos de compra se
presenta la preferencia por adquirir un producto cuyos fabricantes no
contaminan el medio (59.4% de grupo encuestado).
En ese contexto, encontramos similitudes con el consumidor peruano

en tres tipos de consumidores de acuerdo al Natural Marketing Institute
(2013):
a. Naturalities
Consumidores con frecuencia alta de compra de productos orgánicos,

dado que tienen como prioridad la salud personal, siempre buscan tener la
opción más saludable en caso no encontrase un producto de origen
orgánico.
b. Drifter
Consumidores regulares de productos orgánicos dada una presión

social existente, o también se sienten influenciados por los productos que
contengan una marca o se perciban como “premium”. La mayoría de este
grupo pierde interés medioambiental; sin embargo, cuando se les presenta
la oportunidad de demostrar su “papel” dentro de la concientización por el
consumo de producción orgánica, hacen la compra.
c. Convencionales
16
Son los consumidores más prácticos, su intención de compra se ve muy
influenciado por el precio. Suelen tener ingresos por debajo de la media
por lo que perciben los beneficios saludables de los productos orgánicos
como secundarios, no relevantes para ellos.
2.3 Conclusiones
Con respecto al Lean Startup podemos concluir que uno de los puntos
clave para satisfacer las necesidades de los usuarios en nuestra plataforma
online es será la selección y posterior ubicación de nuestros productos,
teniendo en cuenta también que se deben exhibir todas las características y
beneficios de los mismos para que se efectúe una venta efectiva y podamos
fidelizar a los usuarios.
Adicionalmente, consideramos que se desprende desde el BM Canvas

que la estructura de costos y los recursos clave serán en gran medida los
mecanismos que permitan lograr los objetivos del negocio ya que serán
nuestro factor diferenciador con respeto a los competidores.
Por último, en cuanto a las tendencias que presenta la ciudad de lima en

cuanto a alimentación se obtiene que el 88% de los habitantes valora que ser
saludable conlleva a “poseer una excelente calidad alimenticia”, de la misma
manera un 75% coincide en que tener una vida saludable “es difícil y conlleva
tiempo”. Estas 2 variables suponen una potencial oportunidad de brindarles
una vida saludable la cual no requiera de mucho esfuerzo o tiempo consumido.
En el siguiente capítulo se llevará a cabo la concretización de esta

oportunidad de negocio a través de la investigación de mercado hasta llegar a
poder cuantificar la misma con la demanda potencial del negocio
17
CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercado es una parte esencial para la implementación de

un plan de negocios, permite recolectar sistemática y organizadamente información
acerca del mercado al cual se quiere ingresar que a su vez ayudará a la elección de
decisiones, estableciendo la viabilidad técnica, así como el tamaño de mercado
potencial y la participación del mercado.
La presente investigación de mercado incluye resultados de dos tipos de

investigación realizadas: cualitativa y cuantitativa en base a los cuales se realizó la
estimación de la demanda durante los 5 años.
Para la investigación cualitativa se utiliza la metodología de Focus Group, el

cual se dirigió a mujeres y hombre que poseen entre 18 y 55 años y que pertenecen
a los niveles socio económicos A, B, C; con la finalidad de medir la aceptación del
concepto de implementar una plataforma online para la venta de productos naturales
saludables y proceder con el testeo en la etapa de encuestas.
Con la ayuda de los hallazgos de la investigación cualitativa, desarrollamos un

estudio cuantitativo que estuvo orientado a hombres y mujeres que poseen entre 18
y 55 años de edad y residen en las zonas 6 y 7 de Lima metropolitana y pertenecen
a los niveles socioeconómicos A, B y C. Hicimos esto para aprender más sobre el
nivel de aceptación del plan de negocios, el tamaño del mercado y la situación del
mismo.
3.1. Diseño de investigación
El diseño de la investigación de mercados es clave ya que permite establecer

técnicas y estrategias que permitirán recolectar información de forma sistemática y
organizada acerca de las características y hábitos de los posibles consumidores,
definiendo en última instancia la demanda potencial del plan de negocios.
18
3.1.1. Objetivos General
• Determinar el grado de viabilidad para la creación de una empresa

comercializadora de productos saludables y naturales en el Perú de
forma virtual.
• Mapear las preferencias y hábitos alimenticios de los consumidores
en el departamento de Lima.
• Determinar el grado de uso y de aceptación del canal online para
realizar compras de productos saludables.
• Determinar precio promedio de productos saludables según las
características del mercado.
• Identificar características y/o atributos más valorados por los
consumidores.
3.1.2. Objetivos Específicos
La investigación busca obtener información fiable acerca de la viabilidad

sobre la venta online de productos saludables con beneficios energéticos, para ello,
se detallan los siguientes objetivos específicos:
• Las técnicas que se emplearán para estudiar al consumidor se

realizarán a través de encuestas y/o focus group sobre productos
saludables.
• Definir posibles estrategias comerciales que puedan adaptarse al
proyecto.
3.1.3. Metodología de investigación
Para la definición de la metodología de investigación cabe mencionar que se

tomará como referencia el desarrollo de un plan de negocio, donde se utilizarán dos
etapas:
• Etapa Cualitativa: La etapa cualitativa del estudio consiste en

desarrollo de la metodología de Focus Group el cual consiste en la
reunión de un pequeño grupo de personas las cuales responderán
preguntas en un entorno moderado. El objetivo del uso de esta
19
metodología es determinar características generales del mercado
como productos más solicitados, necesidades del consumidor. Para el
desarrollo de los Focus Group se realizaron reuniones de 8
participantes cada uno y fueron agrupados por rango de edades, cada
grupo estuvo integrado por mujeres y hombres que viven en la
zonificación 6 y 7 en Lima metropolitana.
• Etapa Cuantitativa: La etapa cuantitativa del estudio consiste en el
desarrollo de encuestas cuya estructura y preguntas se originaron a
partir de los resultados del estudio cualitativo. El objetivo de la etapa
cuantitativa es determinar los atributos más específicos del mercado,
el perfil de los consumidores y el tamaño del mercado. Para el
desarrollo de las encuestas se utilizó Google Forms y se encuestó a
mujeres y hombres que poseen entre 18 y 55 años y viven en la
zonificación 6 y 7 de lima metropolitana.
3.2. Investigación Cualitativa
Para el desarrollo de la presente investigación de mercados cualitativa se

utilizó la metodología de Focus Group, la cual consiste en la creación de un
ambiente moderado en el que un grupo de personas responde preguntas. El objetivo
genérico de la presente investigación cualitativa es la determinación de las
características generales del mercado como preferencias del consumidor, productos
más consumidos, necesidades del consumidor, preferencias de canal de compra de
los consumidores.
3.2.1. Público Objetivo
Hombres y Mujeres del NSE A/B/C de Lima Metropolitana que consumen y

compran productos saludables naturales a través de internet, fueron el público
objetivo para realizar los focus group.
Hubo tres sesiones de los focus group, cada una con ocho participantes. Tanto
el Anexo 1 como el Anexo 3 contienen información sobre las pautas del Focus
Group y el collage de fotos de las sesiones, respectivamente.
20
Para el desarrollo de las sesiones se agrupo a los participantes por rango de
edades y la clasificación de los rangos de edades se realizó según las generaciones
tecnológicas a las que pertenecen, esto debido a que nuestra propuesta de negocio
tiene un componente tecnológico muy importante.
• Grupo 1 (Focus 1): Hombres y mujeres entre 18 – 30 años (Generación

Z).
• Grupo 2 (Focus 2): Hombres y mujeres entre 31 – 40 años
(Millennials).
• Grupo 3 (Focus 3): Hombres y mujeres entre 41 – 55 años (Generación
X).
Según el informe de Ipsos (2018), “New Consumer, New Research, New

Bussines”, se detallan algunas características importantes de la segmentación para
el estudio de mercado como que los millennials representan aproximadamente el
21% de la población en el Perú, la generación Z el 27% y la generación X el 26%
de la población. Por otro lado, los millennials destacan valores como el cuidado del
planeta, gratificación instantánea y cambiar las reglas, los de la generación Z
destacan la conciencia social y ahorro del dinero y finalmente los de la generación
X destacan la independencia, familia y ahorrar para más tarde.
3.2.2. Periodo de Evaluación
Los tres focus group se realizaron a las 8pm en tres días diferentes: 29/12/2023,
11/01/2023 y 12/01/2023. Fueron manera virtual mediante Google Meets y las
sesiones tuvieron una duración de 150 min en promedio.
3.2.3. Resultados del desarrollo de Focus Group
A continuación, se exponen los principales resultados obtenidos del desarrollo

de la evaluación cualitativa. Se utilizó una guía de pautas para realizar las preguntas
en las sesiones, la guía de pautas comienza consultando acerca del perfil del público
objetivo, nivel de conocimiento y hábitos de compras de productos por saludables,
compras por internet, gustos y preferencias, percepción sobre marcas y finaliza con
la presentación de la idea de negocio, la guía de pautas utilizada para los ficus goeup
21
se puede ver en el Anexo 1 y el concepto de idea de negocio se puede ver en el
Anexo 4.
3.2.3.1.Resultados del Focus Group 1
a. Perfil de Consumidor
Las personas que participaron del primer proceso se caracterizan por ser jóvenes
dependientes, trabajadores, solteros, sin problemas de salud, pero preocupados por
su apariencia. La mayoría son profesionales universitarios.
b. Hábitos de Compra de Productos Saludables
El total de los participantes han procedido a comprar de diferentes productos

por internet. Sin embargo, pocos son los que han realizado compras de productos
alimenticios de tendencia saludable por internet, prefiriendo siempre el canal físico
para este tipo de compras.
Los participantes buscan algunas características de los productos

saludables como las propiedades y componentes realmente sean orgánicos,
también les gustaría que sea de más fácil acceso y que tengan buena presentación
del empaque.
Las principales razones por las que consumirían este tipo de productos son para
sentirse sanos y por la necesidad que tienen de comer sano y se mencionó en el
dialogo ideas como “Se tiene el deseo de la migración para comer saludable”.
c. Tipo de Producto que Naturales que Consume
Los participantes consumen diferentes tipos de productos naturales

principalmente no procesados como frutas, verduras, cereales y bebidas como agua
y yogurt. El total de los participantes tiene una buena percepción de los productos
naturales orgánicos, consideran que son buenos para mantenerse saludable y tener
una buena condición física.
d. Estado de Salud del Grupo
Los participantes manifiestan que no tienen problemas médicos relacionados

con la alimentación y tampoco tienen prescripciones medicas para el consumo
22
especifico de productos alimenticios con características saludables. La razón
principal del consumo de productos saludables por este grupo es para mejorar su
estado físico y no deteriorar su salud.
e. Precio de los Productos
La mayoría considera el precio un factor importante al momento de comprar

estos productos, los participantes pagarían desde 12 soles hasta 25 soles por un
producto orgánico listo para consumir. Un participante afirmo que no se fija en el
precio si el beneficio es equiparable a la inversión.
f. Proceso de Compra
La mayor parte de participantes están indispuestos a pagar un costo adicional

por concepto de envío de productos, por otro lado, el tiempo que demoran al realizar
una compra varía dependiendo de la experiencia del comprador con los productos
naturales, demorando como máximo hasta 20 minutos en decisión de compra.
g. Compras por Internet
El mayor porcentaje de participantes no ha concretado compras de productos

naturales por internet debido a diversos motivos como la complejidad del proceso
de compra, falta de información, la calidad y veracidad de los productos. Los
participantes consideran que la información correcta de los productos, el review de
los mismos y la simplicidad de la plataforma de venta son importantes para que
ellos puedan comprar a través de internet.
h. Proceso de Entrega
Gran porcentaje de los participantes considera que una característica impórtate

del proceso de entrega es el tiempo de entrega y prefieren que la entrega del
producto se realice el mismo día de la compra. Otra característica destacable del
proceso de entrega es los horarios de entrega, el total de participantes afirma que es
deseable que se pueda fijar la hora de entrega de los productos.
23
c. Perfil del Consumidor
Las personas que participaron de la segunda evaluación se caracterizan por ser

jóvenes adultos independientes, trabajadores, sin problemas de crónicos salud, pero
cuidadosos con su alimentación. La mayoría son profesionales que viven solos, con
pareja e incluso cabezas de familia.
d. Hábitos de Compra de Productos Saludables
El total de los asistentes ha realizado algunas compras por internet sin embargo
no es habitual el uso de ese canal para sus compras. Ninguno ha realizado compras
de productos orgánicos naturales a través de internet, la mayoría prefiere comprar
en tiendas físicas porque prefieren la experiencia de compra y garantías de una
compra física.
Los participantes buscan productos que realmente les haga beneficio y

productos sustitutos que puedan reemplazar los productos no tan saludables que
habitualmente consumen.
Las principales razones por las que consumirían este tipo de productos son
relacionadas con mantener una buena condición física y evitar el deterioro de salud
o la aparición de alguna enfermedad.
e. Tipo de Producto Naturales que Consume
Los participantes al igual que el grupo anterior consumen diferentes tipos de

productos naturales como frutas, verduras, cereales y productos naturales
procesados como cereales, lácteos, frutos secos, snacks. Los participantes afirman
que también consumen productos procesados debido al estilo de vida que llevan y
al poco tiempo del que disponen para preparar alimentos no procesados.
f. Estado de Salud del Grupo
Los participantes manifiestan que no tienen problemas médicos

relacionados con la alimentación y tampoco tienen prescripciones medicas para el
consumo especifico de productos alimenticios con características saludables. La
razón principal del consumo de productos saludables por este grupo es para evitar
24
la aparición de enfermedades como la obesidad u otras relacionadas a la
alimentación.
g. Precio de los Productos
El grupo afirma que puede llegar a pagar hasta por el valor de un plato
tradicional en un restaurante por un producto natural listo para el consumo, siempre
y cuando esté sustituya al plato tradicional.
h. Proceso de Compra
La mayoría de los participantes no cuenta con demasiado tiempo para la

preparación de sus alimentos por lo que la velocidad, simplicidad y la flexibilidad
al momento de hacer la compra es para ellos fundamental. La sensación de realizar
una compra y recibirla en horas es una característica que ellos destacan del proceso
de compra.
Los participantes prefieren realizar las compras simplificadas en las que

hay sugerencias preestablecidas de acuerdo a los perfiles de clientes, así como
claridad en la descripción y contenido de los productos.
i. Compras por Internet
Ninguno de los participantes ha realizado compras de productos

naturales por internet debido a diversos motivos como la complejidad del proceso
de compra y disponibilidad en los horarios de entrega. Los participantes de este
grupo consideran como características importantes la posibilidad de gestionar los
horarios de entrega, la simplicidad en el proceso de compra y la guía a través de la
plataforma para mejorar la experiencia de usuario.
j. Proceso de Entrega
Gran porcentaje de los participantes considera que una característica impórtate del
proceso de entrega es el tiempo de entrega y la gestión de los horarios de entrega
dado la poca disponibilidad de tiempo con la que cuentan.
25
a. Perfil del Consumidor
Las personas que participaron de la última evaluación se caracterizan por

tener independencia, ser cabezas de familia, trabajadores, con ciertas condiciones
de salud. Normalmente viven con su pareja e hijos (en familias pequeñas).
b. Hábitos de Compra de Productos Saludables
Muy pocos en este grupo han realizado la compra de productos por internet.
La mayoría de los participantes prefiere realizar las compras de productos en tiendas
físicas, mercados, supermercados.
La principal motivación de este grupo para el consumo de productos

alimenticios naturales saludables es para la preservación de su salud, ya que algunos
incluso tienen restricciones medicas para el consumo de algunos productos como
azucares y/o otros con alto contenido de grasas.
c. Tipo de Producto Naturales que Consume
La mayoría de los participantes prefiere el consumo productos frescos como

frutas, verduras, carnes, cereales, etc. Y solo consumen productos procesados
cuando no hay una alternativa natural. Este grupo valora el contenido proteico,
calórico y nutricional de los productos que consume.
d. Estado de Salud del Grupo
Algunos de los participantes tienen restricciones medicas para el consumo de

alimentos por lo que una de las razones por las que este grupo consume alimentos
saludables es por indicación médica. Otra razón que destacan es que consideran que
el consumo de productos naturales no procesados mejora y conserva un buen estado
de salud.
e. Precio de los Productos
El precio que estarían los asistentes dispuestos a pagar por los productos va
desde los 10 soles hasta los 30 soles, pagando el mayor precio siempre y cuando los
productos saludables naturales sustituyan alguna comida del día. Este grupo realiza
por lo menos dos compras semanales de productos naturales saludables a la semana.
26
f. Proceso de Compra
Los participantes afirman que para ellos es importante la sencilles de la

plataforma para realizar compras, además de siempre tener la opción de
comunicarse con una persona para que los ayude con algún problema que se les
presente. Un factor que ellos consideran decisivo al momento de realizar la compra
es el tiempo de entrega luego de haber hecho la compra.
Sugieren que se podría dar soporte para las compras por redes sociales y que
siempre haya comunicación en todo el proceso de compra.
g. Compras por Internet
Ninguno de los participantes ha realizado compras de productos naturales por

internet debido a diversos motivos como la complejidad del procedimiento de
compra, desconfianza del grado de calidad de productos que ellos compran,
ausencia de experiencia de compra física. Una de las características de valor que
resalta este grupo es el tiempo de entrega y la calidad de los productos que se
compran.
h. Proceso de Entrega
La gran parte de los asistentes destaca el tiempo de entrega, la flexibilidad de

horarios de entrega (horarios de entrega nocturno) así como la constante
comunicación del estado de la entrega son importantes para tener una buena
experiencia de compra.
3.2.1. Conclusiones
A continuación, se presentan las conclusiones más resaltantes del estudio

cualitativo buscando responder los objetivos del estudio:
• Los grupos de consumidores entrevistados tienen un interés elevado

por el consumo de productos saludables, el 100% de los participantes
afirmó consumir productos saludables como yogurt, bebidas
naturales, frutos secos, granolas, barras de cereal, granos preparados
entre otros. Por otro lado, para los participantes una característica
relevante es el grado de procesamiento de los productos y el contenido
27
nutricional. El grupo que se encuentra entre los 41 y 55 años consume
productos saludables principalmente debido a preservar la salud y/o
sugerencia media.
• Entre las principales características de valor para el cliente se
encuentran el precio competitivo, la accesibilidad a la plataforma,
información nutricional de los productos, productos de calidad,
soporte durante el proceso de compra, seguridad y flexibilidad en la
entrega de los productos. Para los de la generación Z la característica
con más valor es la información de los productos que se venden y el
bajo precio, para los Millennials las características de valor más
importante fue un proceso de compra sencillo, calidad de los
productos y flexibilidad en los tiempos de entrega, mientras que para
los de la generación X las características con más valor fueron la
calidad de los productos, flexibilidad en tiempos de entrega y la
orientación en el proceso de compra.
• Las generaciones más familiarizadas con el proceso de compra por
internet fueron las generaciones Millennials y Z, mientras que el 50%
del grupo la generación X que había realizado compras por internet lo
había hecho con ayuda de familiares. En el grupo de participantes de
la generación Z el total de la población prefiere realizar compras por
internet por practicidad, por otro lado el grupo de la generación
Millennials el total ratifico no tener inconvenientes en el proceso de
compra por internet sin embargo prefieren realizar compras en tiendas
físicas por el experiencia de compra que estás ofrecen y finalmente el
grupo de la generación X el 100% de los participantes afirmó realizar
compras por internet sin embargo son muy poco frecuentes y
requieren orientación al momento de ejecutar una compra.
• Una de las preguntas que se realizó a los participantes fue la
sugerencia de nombres para la empresa, entre las sugerencias
estuvieron Organic Market, Green Bio, Behealt de los cuales se cogió
el nombre Green Bio para el desarrollo del presente plan.
• Finalmente luego de la presentación de idea de negocio a los
participantes se recolectaron sugerencias entre las cuales se
28
encuentran, la venta de productos como pack y promociones, agregar
información de los productos y sus beneficios, incluir información
acerca del origen del producto, envió de muestras de cortesía, horarios
de entrega flexible, asistencia en el proceso de compra, programa de
recompensas, uso de redes sociales para promocionar los productos,
elaborar planes nutricionales de acuerdo al perfil del consumidor e
incluir programas de asesoría nutricional.
3.3. Investigación Cuantitativa
Para el desarrollo de la investigación cualitativa se realizaron encuestas a través

de Google Forms, las encuestan estuvieron constituidas por 17 preguntas que se
construyeron a partir del análisis cualitativo, ver el cuestionario en el Anexo 2. El
objetivo general de la investigación de mercados cuantitativa es la determinación
de las características específicas del mercado, segmentación y tamaño del mercado.
Las preguntas del cuestionario tuvieron como finalidad recabar la siguiente

información del mercado, hábitos de compra y consumo de productos alimenticios
saludables, hábitos de compra por internet e interés de compra de la presente
propuesta de negocio.
3.3.1. Público objetivo
La ejecución de las encuestas estuvo orientada a las mujeres y hombres de la

ciudad de Lima Metropolitana que viven en la zonificación 6 y 7, que poseen una
edad de entre los 18 y los 55 años, nivel socio económico (NSE) A/B/C y consumen
productos saludables.
3.3.2. Muestreo
El tipo de muestreo usado para este estudio fue no probabilístico por

conveniencia; las encuestas fueron aplicadas a ciudadanos de los distritos de Jesús
María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San
Isidro, San Miguel y Surco (Zonas 6 y 7).
La elección del muestreo no probabilístico se debe principalmente a que no se

cuenta con los recursos y tiempo suficiente para realizar un muestreo probabilístico
para el cual implicaría asegurar que cada miembro de la población tenga una
posibilidad conocida ser seleccionado.
29
3.3.2.1.Evaluación de segmentación por NSE
La selección de los niveles socio económicos A/B/C se sustenta en que para

lima metropolitana son estos estratos los que más inversión tienen en alimentos
dentro del hogar APEIM (2020), que van desde los S/. 1,300 para le NSE C y S/.
1,600 para el NSE A. En la figura 7 se muestra los principales gastos familiares en
lima metropolitana de los distintos niveles socio económicos:
Figura 7 – Gastos NSE 2020
Fuente: APEIM (2020)
3.3.2.2.Evaluación de segmentación por Zona Geográfica
Lima metropolitana cuenta con 10 millones de habitantes distribuidos

geográficamente en 43 distritos, según APEIM (2020) “Estructura Socioeconómica
2020” estos distritos fueron agrupados en 10 zonas como se observa en la figura 8,
las zonas con más habitantes pertenecientes al nivel socioeconómico A/B/C son las
zonas 6 y 7 que en conjunto suman 1,390,399 habitantes.
Debido a la distribución del nivel socioeconómico de las zonas 6 y 7, la estrategia

de diferenciación de la empresa además de la cercanía geográfica entre las zonas se
plantea ejecutar el proyecto en estás 2 par-a los primeros 5 años, luego de este
periodo se podría evaluar una expansión para las zonas 3, 4 y 8 por su cercanía
geográfica y que más del 50% de sus habitantes se encuentran en los niveles
socioeconómicos B y C.
30
Figura 8 - Distribución de zonas por NSE
Fuente: APEIM (2020)
3.3.2.3.Tamaño de la muestra
Lima Metropolitana posee 10 millones de habitantes de acuerdo con las

estimaciones y proyecciones en base al censo de población y vivienda del INEI –
2017 (INEI, 2022), realizando las acotaciones por el grupo etario, el NSE y zona
geográfica obtuvimos un mercado potencial de 509,676.
Para la estimación del tamaño de la muestra se utilizó la ecuación que se presenta a

continuación:
𝑛 = 𝑁𝑍 2 𝑝𝑞/(𝑁 − 1)𝑒 2 + 𝑍 2 𝑝𝑞
De donde se detalla que:
• N: Es el tamaño del público objetivo

• Z: Es el nivel de confianza (95%) Z=1.96
• p: Es el porcentaje de población que tiene características a favor (p =
50%)
• q: Es el porcentaje de población que posee las características en contra
(q=50%)
• n: Es el tamaño de muestra
• e: Es el porcentaje de error esperado (5%)
Luego de haber realizado el cálculo se obtiene que el tamaño de muestra objetivo

para este estudio es de 383 individuos encuestados.
31
3.3.3. Periodo de recolección de datos
Las encuestas fueron aplicadas entre el 31 de enero del 2023 y el 01 de marzo
del 2023. Se puede ver el cuestionario de las encuestas aplicadas en el Anexo 2.
Tabla 1 - Frecuencia de encuestados
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

Número de encuestas
100 100 100 84
realizadas
Número de encuestas
100 200 300 384
totales
Elaboración: Propia
3.3.4. Limitaciones
A continuación, se presentarán algunas limitaciones importantes del presente
estudio de mercado:
• Limitada experiencia de los investigadores para realizar estudios de

mercado puede llegar a generar errores en la interpretación de los datos
recolectados.
• Presupuesto limitado para realizar la investigación de mercado no
permitió realizar las encuestas físicamente impidiendo una recolección
de datos más fidedigna.
• Uso del canal online para realizar las encuestas genera una variable que
contribuye al desconocimiento de la representatividad de los resultados
del estudio.
• Tiempo limitado para la realización del estudio impide tener la
posibilidad de absolver dudas de los encuestados al momento de
completar el cuestionario.
• Uso del criterio del encuestador al momento de elegir a la persona a
encuestar podría generar sesgos en los resultados del estudio.
3.3.5. Principales resultados
A continuación, se mostrarán los principales resultados del estudio que se

ha realizado en el periodo de enero a marzo 2023.
32
3.3.5.1. Perfil de los encuestados
Los principales atributos de las personas encuestadas se exponen en la

siguiente tabla:
Tabla 2 - Características principales de los encuestados
18-30 53.20%
31-40 19.30%
EDAD
41-55 21.10%
más de 55 6.40%
MASCULINO 48.6%
SEXO FEMENINO 50.5%
PREFIERE NO DECIRLO 1.3%
LIMA METROPOLITANA 95.4%
RECIDENCIA
FUERA DE LIMA M. 4.6%
La tabla 2 muestra que 53.20% de los encuestados tiene entre 18-30 años,
29.30% tienen entre 31-40, el 21.1% tiene entre 41-55 años y que el 6.4% tiene más
de 55 años. Además, el 48.6% es de sexo masculino, el 50.5% de sexo femenino y
el 1.3% restante no prefirió especificar el sexo al que pertenece. Finalmente, el
95.4% de los encuestados viven en la Lima Metropolitana tradicional.
3.3.5.2. Hábitos de consumo de Productos Saludables
El 94.5% de los participantes afirma que ha consumido productos saludables

y orgánicos para los últimos meses como se expone a continuación en la figura 9.
Figura 9 - Consumidores de productos saludables
33
El 100% de los participantes que se encuentran entre 31 – 40 y más de 55 años ha
consumido productos saludables listos para consumir, mientras que el 8.62% de los
que están en el rango de 18 – 30 y el 4.35% de los que están en el rango de 41 – 55
afirma no haber consumir productos saludables listos para el consumo como se
expone en la figura 10.
Figura 10 - Compradores de productos saludables por rango de edad
El 40.4% del público encuestado consume productos saludables listos para el

consumo algunos días al mes, el 33.0% consume productos saludables interdiario,
el 22.9% consume productos saludables de forma diaria y el 3.7% consume
productos naturales varios días a la semana, como se expone a continuación en la
figura 11.
Figura 11 - Frecuencia de consumo de productos saludables
34
El 78% del público objetivo consume frutos secos, el 61.5% consume jugos
naturales, el 57.8% consume yogurt probiótico, el 49.5% consume granola, el
33.9% consume leche de almendra, el 33% consume galletas de avena, el 19.3%
consume barras de cereal, el 11% consume leche de coco, el 10.1% consume harina
integral, el 9.2% consume harina de almendra, el 4.6% harina de coco y el 3.7%
choco frutas, siendo estos de los productos alimenticios más consumidos por el
público objetivo, así se expone en la figura 12.
Figura 12 - Productos saludables de alta demanda
El 93% del público afirma que una de las razones por las que consume
productos saludables es para tener un estilo de vida saludable, el 10.10% Indica que
consume productos saludables para cuidar el medio ambiente, el 7.30% consume
productos saludables por modas o tendencias y solo el 1.8% lo hace por alguna
prescripción médica como se expone en la figura 13.
35
Figura 13 - Razones por las que consume productos saludables
El 86.2% del público compra productos naturales saludables en

supermercados, 32.1% compra sus productos naturales saludables en tiendas online,
el 31.2% compra productos naturales en tiendas físicas especializadas, el 3.7%
compra sus productos en mercados y el 0.9% compra a través de amigos y/o
contactos. En la figura 14 se puede ver lo descrito líneas arriba.
Figura 14 - Lugares de compra de productos naturales saludables
El 41.3% del público invierte entre 50 – 150 soles en productos saludables al

mes, el 30% invierte entre 26 – 50 soles en productos de este tipo, el 19.2% invierte
36
más de 150 soles al mes en productos saludables y el 9.2% invierte de 0 – 25 soles
al mes como se expone en la figura 15:
Figura 15 - Rango de gastos productos saludables
Del mismo modo el 58.70% del público invierte menos de 50 soles en

productos saludables listos para consumir o listos para preparar, por otro lado, el
41.3% del público invierte más de 50 soles en estos productos como se detalla a
continuación en la figura 16:
Figura 16 - Rango de gastos de productos saludables
37
3.3.5.3. Hábitos de compra por medio internet
El 92.7% del mercado objetivo ha realizado compras mediante internet
mientras que el 7.3% afirma no haber realizado compras por internet como se
expone en la siguiente figura:
Figura 17 - Compras por internet
El 72.5% del público objetivo preferirá tarjeta de débito al momento de

realizar las compras, el 41.3% prefiere pagar por yape, el 34.9 prefiere pagar con
debito luego de haber recibido el producto, el 31.2% prefiere usar plin, el 22.9%
prefiere usar efectivo luego de haber recibido el producto, el 14.7% prefiere pagar
en efectivo y el 3.7% usaría criptomonedas para pagar sus compras.
Figura 18 - Formas de pago preferidas
38
El 75% del público objetivo preferiría recibir información acerca de la tienda
online a través de redes sociales, el 25% a través de correo electrónico y 0% a través
de medios tradicionales como se muestra en la figura 19.
Figura 19 - Medios informativos y de publicidad
3.3.5.4. Interés de compra
Se realizaron preguntas de interés de compra de productos saludables a través

de nuestra plataforma.
El 90.7% de los participantes de la encuesta afirmó que compraría productos

saludables de forma online, por otro lado, el 8.3% no compraría productos
saludables de forma online como se visualiza en la figura 20.
Figura 20 - Intención de compra online
39
Al preguntar a los encuestados que característica desearían que posea la
plataforma como beneficio a los clientes el 69.7% de los participantes afirmaron
que el envío debía ser gratis y que debería haber descuentos en productos de compra
frecuente, el 39.4% quería que la existencia de un sistema de recompensas, el 15.6%
deseaba productos exclusivos y el 8.3% descuentos en productos en general.
Figura 21 - Beneficios al Consumidor
3.3.4.4. Conclusiones de Resultados de las Encuestas

De los resultados obtenidos en las encuestas se llegan a las siguientes
conclusiones que buscan dar respuesta a los objetivos del estudio de mercado
cuantitativo.
• Con respecto a los hábitos de consumo tenemos que el 94.5% (Figura 9) de

los participantes consume productos saludables, esta información será
utilizada luego para el cálculo del mercado potencial, por otro lado, el 100%
de los participantes consume productos saludables por lo menos una vez a
la semana (Figura 11). Los productos más consumidos por los participantes
son, los frutos secos, jugo natural, yogurt probiótico, granola, leche de
almendra, galletas de avena, barra de cereal, etc. (Figura 12) esta
información será usada luego para determinar los productos de venta.
• El 93.6% de los encuestados afirmó que consume productos saludables para
tener una vida saludable (Figura 13), está información será valiosa para
elaborar las estrategias de marketing. El 86.20% de los participantes
compran sus alimentos saludables a través de supermercados (Figura 14),
siendo este el canal principal de compra para este tipo de productos.
40
Finalmente, el 41.3% de los encuestados afirma invertir más de 50 soles en
la compra de productos alimenticios saludables (Figura 16), esta
información se utilizará para construir el ticket promedio de compra.
• Con respecto a los hábitos de compra por internet tenemos que el 92.7%
(Figura 17) de las personas que participaron del estudio realiza compras por
internet habitualmente, esto es importante porque ayudará segmentar el
mercado para el cálculo de demanda potencial. Los 3 principales medios de
pago que prefieren usar los encuestados son Tarjeta de débito, Plin y Yape
(Figura 18), con esta información se desarrollará la pasarela de pagos y las
opciones de pago para los clientes. El 75% de los participantes de la
encuesta prefiere recibir anuncios y promociones a través de redes sociales
(Figura 19), información relevante para el plan de marketing.
• Con respecto al interés de compra, luego de presentar la idea de negocio a
los participantes el 91.7% (Figura 20) de ellos se manifestó un interés muy
alto en usar la plataforma para la compra de productos saludables, esta
información será usada para calcular la demanda potencial. Por otro lado, el
69.7% (Figura 21) de los participantes manifestó que un valor añadido sería
el envío gratuito y descuentos en productos frecuentes.
3.4. Estimación de la demanda
A continuación, se realizará la estimación de la demanda usando los criterios

de segmentación de Zona Geográfica Zona 6 (San Miguel, Jesús María, Lince,
Pueblo Libre, Magdalena) y Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La
Molina), Nivel Socio Económico (NSE A, NSE B, NSE C) y estilo de vida como
se desarrolla en la tabla 3.
Primero se procedió a realizar el cálculo de la demanda potencial,

considerando las variables de segmentación, Zona geográfica, Nivel Socio
Económico, Rango de edades y estilo de vida. Una vez calculado el mercado
potencial se procede a calcular la demanda potencial acotada considerando los
resultados obtenidos del estudio de mercado, finalmente se calcula el mercado
efectivo acotando por el % de mercado interesado en usar la plataforma para realizar
las compras.
41
A continuación, se procederá a realizar el cálculo del mercado objetivo
considerando el número de horas que se trabajarán a la semana y el número de
repartidores y operadores por turno disponibles para las operaciones.
3.4.1. Estimación de Mercado Potencial
Tabla 3 - Estimación de mercado potencial.
Resultado
Segmentación de Fuente de Total
Regla Valor (%) Parcial
Mercado Información (Habtes.)
(Habtes.)
APEIM 2020, ZONA 6 100% 491,569 491,569

Zonificación
Proyecciones de
Geográfica
Población INEI ZONA 7 100% 898,830 898,830
A-6 18% 86,025

B-6 47.50% 233,495 469,940
Nivel Socio C-6 30.60% 150,420
APEIM 2020
Económico A-7 33% 297,513
B-7 45.40% 297,513 892,538
C-7 15.10% 297,513
18-30 20.70% 282,033
Rango de Edades APEIM 2020 624,015
31-55 25.10% 341,982
Arellano Sofisticados 10% 62,401
Estilo de Vida
Arellano Modernas 28% 174,724 349,448
Proactivo
Arellano Progresistas 18% 112,323
TOTAL 349,448
Del mercado potencial equivalente a 349,448 personas solo el 94.5% consume

productos saludables quedando 330,229 personas, de las cuales solo el 92.7% ha
realizado compras por internet quedando un mercado potencial acotado de 312,016
individuos.
3.4.2. Estimación del Mercado Efectivo
A continuación, se procederá a calcular el mercado efectivo considerando los

resultados obtenidos de la investigación de mercado cuantitativa la cual mostró que
alrededor del 91.7% (Figura 20) de la población investigada tiene la intención de
comprar productos naturales a través de Green Bio. Sin embargo, en un escenario
42
realista solo se considerará un 10% del valor de intención de compra, entonces la
intención de compra realista sería del 28%, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 4 - Estimación del mercado efectivo
Mercado Potencial 312,066

Intención de Compra 91.70%
Intención de Compra Realista 10%
Mercado Efectivo (Personas) 28,616
3.4.3. Estimación de la Demanda Potencial
Ahora se determinará la demandada potencial la cual indica el número de

ventas que puede realizar la plataforma Green Bio y se determina a partir de
mercado objetivo como se detalla a continuación:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
Considerando los resultados que se obtuvieron en la investigación de

mercados cuantitativa donde se puede apreciar que el 100% (Figura 11) de
participantes de la encuesta realiza por lo menos una compra de productos
saludables a la semana, por consecuencia se tiene 48 compras al año por cada
individuo, en la tabla 5 se exponen los resultados obtenidos del cálculo.
Tabla 5 - Estimación de la demanda potencial
Mercado Efectivo 28,616

Número de Compras a la Semana 1
Número de Compras al Mes 4
Número de Compras al Año 48
Demanda Potencial al Año 1,373,590
3.4.4. Estimación del Ticket Promedio
De la figura 15 se desprende que el gasto promedio en compras de productos

naturales saludables equivale a 87 Soles, y el cálculo se realizó de la siguiente
manera:
𝑇𝑖𝑐𝑒𝑘𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚 1 × %𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 1 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2 × %𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2

+ 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 3 × %𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 3 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 4 × %𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 4
𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 12.5 × 0.092 + 37.5 × 0.303 + 100 × 0.413 + 175 × 0.192 = 87
43
3.4.5. Estimación del Valor de la Demanda
Como la demanda potencial anual es de 1,488,032 (Tabla 5) y el ticket

promedio está valuado en S/. 87 el valor de la demanda potencial anual equivale a
119,50,363 Soles, a continuación, se detalla el cálculo:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 × 𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 1,373,590 × 87 = 119,502,363
3.4.6. Estimación del Mercado Objetivo
Ahora pasaremos a estimar el mercado objetivo o meta, al tratarse de una

empresa nueva se estimará el mercado objetivo o meta partiendo de las capacidades
operativas y se calcula como se detalla a continuación:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝 𝑁𝑒𝑡 × 𝐷í𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 × 𝑁° 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 𝑁° 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 = 10 × 4 × 4 × 2.7 = 433 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 × 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = 433 × 48 = 20,800 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
En la tabla 6 se detallan los resultados del cálculo:
Tabla 6 - Estimación del mercado objetivo o meta de ventas
Jornada Operativa 12 Horas

Tiempo Operativo Neto 10 Horas
Días de Repartidor a la Semana 4
Número de Repartidores 4
Número de Entregas Estimadas por Hora 2.7
Cantidad Máxima de Entregas a la semana 433 Entregas
Semanas al Año 48 Semanas
Cantidad De entregas al Año (Mercado Objetivo) 20,800 Entregas
El porcentaje de participación de mercado de Green Bio está determinador por

la división entre la demanda potencial al año y las entregas anuales como se detalla
a continuación:
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
%𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
44
20,800
%𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = = 1.51%
1,488,032
Entonces, la participación de mercado que tendrá Green Bio para el primer

año de operaciones es de 1.51%.
Finalmente calcularemos la proyección de las ventas para el primer año de

operaciones multiplicando 20,800 x S/. 87 = S/. 1,809,600, sin aplicar ningún
descuento.
3.5. Conclusiones
A través del análisis de mercado se llegó a la conclusión de la existencia de

una demanda insatisfecha perteneciente a un segmento de la población que tiene
hábitos de alimentación saludable. En base a la demanda potencial y el ticket
promedio se estimó que el valor de la demanda potencial es de S/.119,502,363 (Ver
sección estimación del valor de la demanda) de los cuales Green Bio apuntará a
poseer una participación de mercado del 1.51% para el primer año traduciéndose
en S/.1,809,600 en ventas y la cual se irá incrementando hasta un 5.01% de
participación del mercado equivalente a S/.5,987,068 en ingresos por ventas sin
realizar descuentos.
La flexibilidad de horarios de entrega, la calidad de los productos, a adecuada

orientación e información de productos en la plataforma, la experiencia de compra
y el tiempo de entrega son variables valoradas por el mercado.
Los resultados de las encuestas y del focus group validan el alto interés por
los productos naturales saludables y la familiarización del público objetivo con las
compras por internet refuerzan y contribuyen el concepto de negocios propuestos.
45
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El siguiente capitulo pondrá las bases de estudio y del ecosistema en donde se

desarrollará nuestro plan de negocio, como interactúa con los principales agentes
que lo rodean y cuáles son las realidades tanto políticas, sociales, económicas,
ecológicas y tecnológicas a través del análisis SEPTE y plasmándolo más a la
realidad de Lima Metropolitana y del país a través de las 5 Fuerzas de Porter donde
luego de entender la problemática y la realidad del mercado de productos saludables
dentro de la zona 6 y 7 podremos establecer las primeras conclusiones del entorno
de negocio gracias a los indicadores que se expondrán
4.1.Análisis SEPTE
A continuación, se presentará el análisis SEPTE o PESTEL el cual nos

enmarcará la situación y las características del entorno en el cual se llevará
a cabo el plan de negocios, de tal manera que estemos preparados y
conscientes ante cualquier eventualidad que se presente a causa de factores
exógenos:
Uno de los factores principales que avalan esta percepción política es el

índice de corrupción percibido del país y lo que representa también iniciar
un negocio en el Perú. Como referencia podemos denotar el último “Índice
de percepción de la corrupción” realizado por la Organización de
Transparencia internacional el cual ocupa al Perú en el puesto 101 de los
180 países más corruptos del mundo.
46
Figura 22 - Índice de corrupción del Perú
Elaboración: Organización de Transparencia Internacional
4.1.1. Análisis político
• La constante inestabilidad generada por los sucesos políticos del Perú

representa uno de los factores más notorios si hablamos de posibles
barreras que puedan poner limitaciones al negocio. A esto se le puede
sumar la alta tasa de trámites burocráticos los cuales se tendrán que
tomar en cuenta al momento de realizar las primeras transacciones
• Por otro lado, el Banco Mundial ubica al Perú en el último lugar de los
países líderes de la región con respecto al Índice de efectividad
gubernamental:
47
Figura 23 - Índice de efectividad gubernamental
• De la misma manera se sustenta la relación PBI per cápita/índice de

efectividad gubernamental: a mayor valor el índice, mejor será la
posición del país con respecto a la efectividad del Estado:
Figura 24 - Relación PBI per cápita- IFG
• En el mismo sentido el CEPLAN y el Banco Mundial realizaron un

estudio en cuanto mide el índice de la estabilidad política con relación a
la violencia presentada en el país con respecto a los países representantes
de la región. El resultado fue el siguiente:
48
Figura 25 - Índice de estabilidad política y ausencia de violencia
Del mismo se concluye que a medida que la violencia se acentúa en el

país menor es el índice de estabilidad política teniendo a Perú solo por
encima de Colombia en el a región y por debajo de México considerando
tanto los problemas de las FARC como el narcotráfico respectivamente.
• Por último, si queremos evaluar que tanto se respetan las ejecuciones de

contratos, cumplimientos de derecho a la propiedad, reglas de las
sociedades que impactan directamente en nuestro proyecto el BM nos
presenta el siguiente “Índice sobre el Estado de Derecho”:
Figura 26 - Índice sobre el Estado de Derecho
4.1.2. Análisis económico
• El Banco de Crédito del Perú estimó que para el segundo semestre del
2022 la economía crecerá apenas 1,6%. Así lo aseguró Carlos Prieto,
49
gerente de Estudios Económicos del BCP. Señaló que, en el primer
semestre del año, el crecimiento estaría alrededor del 3,6%, respecto al
mismo periodo del año pasado. Por otro lado, el análisis de INEI al cierre
del 2021 demuestra un crecimiento importante del PBI con respecto a
los últimos 10 años, incluyendo también el efecto del COVID-19:
Figura 27 - PBI Perú al 2021
• Durante el 2020 el sector comercio fue el 2do más afectado por efecto
de la pandemia, sin embargo, para el 2022 fue uno de los sectores que
más creció incluso revirtiendo y recuperando la caída expuesta en el
2020:
Figura 28 - PBI según actividad económica (I)
50
• En consecuencia, el INEI también confirma que el sector de
“elaboración de productos alimenticios fue uno de los únicos con
crecimiento en 2022 dentro del sector Manufactura:
Figura 29 - PBI por actividad económica (II)
• Con respecto al mercado de barras energéticas: Se ha logrado un

crecimiento de 7.7% entre el 2014 y 2019 con un aumento del consumo
a 6.5% hasta el 2024 (Euromonitor International, 2022).
Figura 30 - Mercado de productos “snacks” en Perú y su proyección
Fuente: Euromonitor (2022)
51
• Del gráfico anterior podemos desprender un análisis aún más profundo
dividiéndolo por categorías. En este sentido Euromonitor (2022) nos
indica las tendencias para los próximos años y que categoría es la más
representativa dentro del mercado elegido:
Figura 31 - Categorías con mayor crecimiento del sector “snacks” en Perú
Fuente: Euromonitor 2022
Es así que podemos apreciar desde el año 2021 un aumento importante

en el forecast de consumo de todo el segmento “snacks” teniendo como
una de las principales categorías los productos indicados en nuestro
proyecto con un crecimiento proyectado para el 2025 del 30%.
• Con respecto al costo de endeudamiento el Perú posee una de las tasas
de referencia más altas de la región así lo aseguró el BCR en su último
boletín:
Figura 32 - Tasa de referencia Perú marzo 2023
Fuente: BCRP
52
• El costo aproximado de equipos e implementación del local puede
podría estar entre 60-80 mil soles dependiendo de las decisiones que se
tomarán para plasmar la inversión.
4.1.3. Análisis Social
• El consumidor o público objetivo que hemos enmarcado representa a un

usuario que está dispuesto a gastar por encima de los productos
“promedio” de mercado que no aseguran componentes orgánicos y que
son sustentables.
• El PNUD ubica al Perú en el puesto 82 de 183 países en cuanto a la
medición del IDH el cual refleja la calidad de vida digna, salud y
educación. Así podemos destacar también que el Perú se ubica por
encima del promedio mundial (0.69) con una cifra de 0.74.
Figura 33 - Relación PBI – IDH Perú
• El Instituto Peruano de Economía (IPE) establece el coeficiente Gini

para el Perú en la zona de Lima Metropolitana como de 0.33 con una
mejora del 10% con respecto a los último 10 años. Recordemos que el
53
coeficiente Gini mide el grado de desigualdad de ingresos en una zona
en particular:
Figura 34 - Evolución del coeficiente Gini - Perú
Fuente: IPE
• Las personas designadas como público objetivo son aquellas que no

cuentan con el tiempo necesario para preparar un desayuno “tradicional
y saludable” y que están dispuesto a reemplazarlo por una alternativa
que pueda suplir y satisfacer las mismas necesidades.
• Índice de desigualdad de género: este indicador fue propuesto por el
PNUD y refleja la desventaja y la pérdida de desarrollo humano con
respecto a la desigualdad. El Perú se encuentra en el mismo nivel de
desigualdad de género como países como México y se encuentra por
encima del promedio mundial (0.37) con un valor de 0.41
aproximadamente.
54
Figura 35 - Relación PBI – Índice de desigualdad de género
• Cabe resaltar en el ambiente social que la inseguridad ciudadana juega

un rol importante ya que como constitución de empresa tenemos el
riesgo constante de tener alguna vulnerabilidad.
4.1.4. Análisis tecnológico
• Según el último reporte del INEI el acceso a internet ascendió a cerca

del 70% del total de hogares en Lima Metropolitana. Lo cual
representa un incremento de más del 100% en los últimos 10 años para
la región:
55
Figura 36 - Porcentaje de hogares con acceso a internet Perú
Fuente: INEI
• De manera complementaria casi el 100% de usuarios mayores a 17

años en Lima Metropolitana utilizan el servicio de internet al menos 1
vez al día (INEI):
Figura 37 - Lima Metropolitana – Uso de servicio de internet
Fuente: INEI
• Nuestra marca deberá estar presente en mercados online que sean

accesibles a través de smartphones o dispositivos móviles. Este medio
56
facilitará la comunicación entre redes sociales y aplicaciones móviles
que también pertenecen al perfil del consumidor definido.
• Según el portal TouchTask el crecimiento de la demanda de repartidores
creció un 200% para el 2022 y las principales aplicaciones de delivery
como PedidosYaMarket crecieron un 182% y se encuentra por encima
de muchos países de la región:
Figura 38 - Principales países con delivery de comida en América Latina
Fuente: Statista
• Con respecto a la tecnología usada para la producción contaremos con

mecanismos estándar que cumplan de manera eficiente los tiempos
contemplados en el plan de producción el cual nos podría colocar en una
desventaja con los productos de competidores fabricados con tecnología
de punta.
57
4.1.5. Análisis ecológico
• Un estudio realizado por el portal Business Empresarial muestra que el

Perú es el país con mayor frecuencia de compra de productos eco
amigables estas se incrementan en los millennials (20% de los
encuestados) y resulta más notorio en aquellas personas que tienen
hijos (73% de la muestra).
• En la misma medida The Economist menciona que América Latina es
la región en el mundo donde más se busca productos eco amigables o
ecosostenibles dentro de las búsquedas en navegadores web:
Figura 39 - América latina como principal buscador web de productos saludables
Fuente: The Economist
• Nuestro producto estará enmarcado por ser considerado natural y

orgánico y buscaremos contar con materiales/ingredientes que tengas
certificaciones que nos permitan seguir con esta línea sustentable.
• Se tomarán en cuenta los niveles de contaminación establecidos para la
producción
4.1.6. Análisis legal
• Nuestra compañía será constituida en primera instancia como una

MICROEMPRESA y por lo que nos acogeremos a los beneficios
tributarios correspondientes
58
• Las normativas propias del sector y los requerimientos tanto de los
Ministerios de Salud, Producción así también como DIGEMID.
• Las normas relacionadas a la seguridad laboral dentro del centro de
producción según los protocolos establecidos por las autoridades
correspondientes.
• El registro de la marca será según corresponda los lineamientos de
INDECOPI.
4.2.Análisis de las cinco fuerzas de Porter
4.2.1. Poder de negociación de clientes
Debemos revisar los siguientes factores para precisar el efecto de esta

fuerza.
Tamaño de sector de los clientes
Para dimensionar el tamaño del sector, revisemos los canales más usados
para ver el alcance de compra. De acuerdo a los datos de Euromonitor (2022), en el
último año el canal online ha tenido un gran crecimiento con respecto al total del
mercado, 2.3%.
De acuerdo a un recuento realizado por Americas Market Intelligence

(2022), durante el presente año cada peruano gasta en promedio $ 392 anuales en
comercio digital. Por lo que el poder negociante del canal electrónico es bajo frente
al ofertante, debido a que el número es significativo y el ofertante podría encontrar
otro lugar donde posicionar su producto.
Tabla 7 - Crecimiento E- commerce Perú
Geography Outlet Type 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Perú Retail Offline 99.60% 99.60% 99.50% 98.10% 97.90% 97.70%
Perú Retail E-Commerce 0.40% 0.40% 0.50% 1.90% 2.10% 2.30%
Perú Retail Channels 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Para determinar la dimensión del poder de negociación de cada canal

utilizaremos el peso relativo de cada segmento de mercado y su importancia en el
59
consumo del usuario para esto nos referiremos al estudio realizado por Kantar en
2020 donde podemos observar el share por cada segmento entre canal moderno y
canal tradicional:
Figura 40 - Share de segmentos de mercado - Perú
Fuente: Kantar
De lo anterior se podemos inferir según el peso relativo del segmento el peso del
poder de negociación y su impacto en nuestro proyecto de plan de negocio.
Tabla 8 - Poder de negociación
Poder de negociación
Alto Medio Bajo
Canal Moderno
Auto servicios X
Tienda de conveniencia X
Hiperbodegas X
Canal tradicional
Mayoristas X
Mercados X
Bodegas X
Usuarios X
El poder de negociación de los usuarios es un valor cualitativo que escogimos con

respecto al tipo de negocio que ofrecemos: ventas a usuarios según su preferencia
y su perfil de consumo.
60
4.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Con respecto a la cantidad de proveedores para la búsqueda de nuestros

productos para la venta, según el Portalfrutícula.com (2022), existe una gran cartera
de productores peruanos con lo que respecta a productos oriundos del Perú que sean
orgánicos, sin embargo cuando se es más específico y se busca productos con
certificaciones que validen que estos son orgánicos, el escenario cambia y solo será
un grupo más pequeño de proveedores, es por ello que se menciona las distintas
iniciativas para promover la certificación en el Perú.
En el enfoque de productos saludables, la gran cantidad de proveedores cada

vez es mayor, y esto va directamente asociado debido a la demanda creciente que
tiene estos últimos años, por ello, se puede asegurar que los proveedores tendrán
cada vez más productos de mejor calidad, así como una variedad a elección.
Teniendo en cuenta estos dos puntos, se puede definir que el poder de

negociación de los proveedores es bajo, ya que, en ambos casos, puede haber
siempre un sustituto.
Con lo expuesto anteriormente podemos enumerar a nuestros potenciales

proveedores de la siguiente manera:
• Ferias de emprendedores del MINAM (Ministerio del Ambiente)
61
• Andean Bites: productor de snacks variados saludables
• SAVVIA: marca de superfoods, frutos secos, etc.:
• WASI ORGANICS: productos orgánicos y en base a

superfoods
62
Estos son algunos de los proveedores que consideraremos para el
lanzamiento de la idea de negocio. Potencialmente buscamos una mezcla de
proveedores emprendedores que inicien en el mercado y también experimentados
que nos permitan usar su marca para posicionarnos en el segmento y con los
usuarios.
4.2.3. Amenaza de nuevos competidores
Se analizan como barreras de entrada para los nuevos ingresantes al

mercado.
Economías de escala
De acuerdo a Euromonitor (2022), las empresas que dominan el mercado de

galletas dulces, barras de snack y snacks de frutas son las siguientes:
Tabla 9 - Principales empresas de snacks
Empresa Porcentaje de participación en Ventas anuales 2021

el mercado valorizadas (millones de
soles)
Mondelez Perú SA 11.3% 6.37
Alicorp SAA 6.9% 4.05
Empresas Carozzi SA 5.4% 3.17
Nestlé Perú SA 13.2% 7.75
Fuente: Euromonitor (2022). Elaboración propia
Por lo mencionado anteriormente, la oferta se concentra en pocas empresas

con un alto volumen de producción, lo que permite tener un costo unitario
competitivo. Por tanto, dichas empresas serán capaces de encontrar mejores
condiciones para desarrollarse en este mercado; lo cual dificulta el ingreso de
nuevos competidores al sector.
Por lo tanto, podemos también mencionar que según el estudio de Arellano

Marketing los principales canales de venta usados por los usuarios y las empresas
productores son los siguientes:
63
Figura 41 - Peso de canal de ventas en mercado peruano
4.2.4. Amenaza de productos sustitutos
Con respecto al análisis de estas amenazas, se requiere definir que los

productos sustitutos los cuales son lo que no pertenecen al sector de snacks, pero si
son capaces de satisfacer la misma necesidad. Por tanto, debemos enfocarnos en los
productos que están destinados a saciar el hambre y son porciones pequeñas, de
índole saludable.
Para determinar el grado de la amenaza de productos sustitutos citaremos un

artículo de El Comercio que titula: “Más de 50 marcas de productos orgánicos
procesados se lanzaron en los últimos cuatro años”. En la actualidad se concentran
más de cien marcas de productos orgánicos en el mercado nacional que mueve más
de S/ 100 millones al año y se ha acentuado a raíz del COVID -19 (debido a la
búsqueda de un mejor estándar de salud). En ese sentido podemos establecer que la
barrera de productos sustitutos es baja, debido a 2 factores esenciales: 1) la creciente
demanda por productos naturales/orgánicos y 2) las tendencias a mejorar la estética
humana y verse mejor.
64
4.2.5. Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo a Porter (2008), se definen los siguientes factores a considerar

para la evaluación:
Crecimiento del sector
En el sector de snack en barras, galletas dulces y snacks de frutas existe un

crecimiento sostenido desde el 2008, como podemos observas en el gráfico de
acuerdo a Euromonitor (2022). Sin embargo, se ve reflejado también el efecto de la
pandemia mundial en los resultados dentro de los años 2020 – 2021.
Figura 42- Ventas de snacks en Perú
Así mismo, vemos que las principales empresas que cuentan la mayor
participación son Mondelez Perú S.A. (27.5%), Alicorp S.A.A. (24.3%), Empresas
Carozzi S.A. (16.3%) y Nestlé S.A. (6.7%), comparten una variedad de productos
dirigidos a diferentes públicos objetivos. Solo 4 empresas representan casi el 75%
del mercado peruano, por lo que esto desanimaría a nuevos ingresantes. Esta sería
el principal problema a tratar para ellos.
Factores de competencia
65
Existen varias características que pueden resultar similitudes sin embargo la
formulación e insumos utilizados en cada producto crea la diferenciación entre
ellos. Por ende, existe un grado de diferenciación intermedio.
En conclusión, podemos determinar que la rivalidad entre competidores del

sector es intermedio dado que las empresas que proponen productos similares tienen
a favor el nivel de producción que manejan para ser rentables, sin embargo, han
encontrado la forma de diferenciarse para no confrontarse directamente entre sí.
4.3.Matriz EFE
El siguiente análisis se realizó en base a los últimos acontecimientos y

tendencias ocurridas en Perú. Para reflejar y hacer un comparativo se ha dividido
en dos grupos: el primero, presentará todas la oportunidades y ventajas que tiene el
proyecto; el segundo, hará referencia a las amenazas o desventajas que podría tener
el proyecto. Dicho lo anterior, y según el peso proporcional a 1 colocado a criterio
por prioridades por los integrantes del proyecto, se colocará una puntuación donde
4 será que posee una fuerza mayor; 3, una fuerza menor; 2, una debilidad menor y
1 una debilidad mayor:
Tabla 10 - Matriz EFE (Oportunidades)
Oportunidades Peso Puntuación Puntaje Promedio

Alto índice de consumo de alimentos en Perú 0.25 2 0.5
Mercado saludable en crecimiento 0.25 2 0.5
Tendencias del Mercado de productos saludables 0.2 3 0.6
Demanda creciente de mercados por internet 0.3 4 1.2

Total 2.8
Elaboración Propia
Tabla 11 - Matriz EFE (Amenazas)
Amenazas Peso Puntuación Puntaje Promedio

Crisis Económica en Perú 0.25 2 0.5
Competencia en el mercado 0.2 3 0.6
Denuncias falsas por redes sociales 0.25 2 0.5
Altos estándares de calidad 0.3 3 0.9
Total 2.5
Elaboración Propia
66
Dada la evaluación de los factores externos presentada líneas arriba, se llega
a la conclusión que el proyecto tiene una oportunidad de ser viable, además que
tendría el apoyo del público al cual se ha determinado como objetivo, sin embargo,
se debe resaltar que la ponderación de amenaza tiene un puntaje similar, es por ello
que no se debe dejar de lado estos puntos, sino que se deberá proponer y ejecutar
estrategias clave para la introducción del producto, así como el aseguramiento de la
calidad y fidelización del cliente, todo ello será donde se reforzará para minimizar
que estos obtengan mayor importancia e impacto en el proyecto.
4.4.Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de la empresa se enfoca en dos aspectos clave:

liderazgo en precios competitivos y diferenciación en el servicio al cliente.
En cuanto a la primera estrategia, se buscará ofrecer precios más bajos que

sus competidores directos en el mercado de productos saludables en Lima. Esto se
logrará mediante la optimización de procesos internos, la negociación con
proveedores y la utilización de tecnología en la gestión de pedidos y logística. La
empresa entiende que los precios bajos son un factor importante para atraer y
retener a los clientes, y por eso se esforzará por ofrecer los precios más competitivos
posibles sin sacrificar el grado de calidad de sus productos.
Por otro lado, la diferenciación en el servicio al cliente será una de las claves
para el éxito del proyecto. La empresa se compromete a asegurar que los pedidos
de los clientes lleguen a tiempo y en las mejores condiciones posibles. Para ello, se
implementarán medidas como la optimización de rutas de entrega y la capacitación
al personal de transporte. El proyecto entiende que la satisfacción del cliente es un
aspecto crucial para su éxito en un mercado altamente competitivo, y por eso se
enfocará en ofrecer un servicio de calidad superior a sus clientes.
4.5.Conclusiones
En este capítulo se expuso desde diferentes ámbitos la viabilidad y el ecosistema

donde habitará nuestro proyecto de negocio. Entre las más resaltantes podemos
encontrar:
67
• El país con mayor frecuencia de compra de productos eco amigables
y saludables en la región es el Perú.
• El crecimiento de las empresas de entrega por delivery de alimentos
creció hasta un 182% en 2022.
• Casi el 100% de las personas mayores de 17 años tiene acceso a
internet dentro de Lima Metropolitana y lo utiliza al menos 1 vez al
día.
• Con respecto a la matriz EFE: los 2 principales factores que
aseguran que el proyecto es viable son 1) la demanda creciente y
sostenible de productos por internet y 2) las tendencias de mercado
de productos saludables.
• Por otro lado, la amenaza más notoria con respecto al desarrollo del
proyecto son los altos estándares de calidad que se demanda de los
productos saludables y tu alto ticket promedio versus lo que está
dispuesto a gastar un usuario.
Con respecto a los competidores y productos sustitutos las barreras de entrada

y la participación del mercado de los productos considerados snacks y que
participan en el mercado de productos saludables es intermedia. Existen grandes
manufactureros que tienen el control del mercado de los que podríamos considerar
productos sustitutos pero el nicho de productos saludables aún tiene muchos
competidores y muchos productos sin tener un distribuidor que lidere el canal.
La estrategia corporativa de la empresa se enfoca en dos aspectos clave:

liderazgo en precios competitivos y diferenciación en el servicio al cliente. Para
lograr el liderazgo en precios, la empresa buscará optimizar sus procesos internos,
negociar con proveedores y utilizar tecnología en la gestión de pedidos y logística,
sin comprometer la calidad de sus productos. Por otro lado, la empresa se
compromete a ofrecer un servicio de elevada calidad a sus clientes, mediante la
ejecución de medidas como la optimización de rutas de entrega y la capacitación
del personal de transporte. En un mercado altamente competitivo, la satisfacción
del cliente es un factor clave para el éxito de la empresa, y por eso se enfocará en
diferenciarse a través de su servicio al cliente.
68
CAPÍTULO V: PLAN DE MARKETING
El objetivo principal del siguiente plan es conseguir que la marca Green Bio
pueda posicionarse y alcanzar las ventas esperadas mediante estrategias de
marketing digital practicadas en los últimos años. En este capítulo se podrá
encontrar los sustentos correspondientes al uso de estas estrategias, así como el
porqué del enfoque en redes sociales para obtener los objetivos planteados.
5.1.Objetivos de Marketing
• Lograr un crecimiento de ventas de al menos 15% anual por medio de redes
sociales e influencers.
• Tener una tasa de fidelización de al menos 60% del público que realiza
compras bajo nuestra plataforma Green Bio en el primer año.
• Conseguir que nuestra participación de mercado sea al menos del 1.39% de
nuestro público objetivo para el primer año, con un crecimiento anual del
1%.
• Hacer que nuestro público objetivo se concientice con el consumo de
productos saludables y pueda asociar nuestra marca con ellos.
5.2.Decisiones estratégicas
5.2.1. Segmento Objetivo
Se tiene definido que el segmento al que queremos llegar son personas que
poseen entre 18 y 55 años de los niveles socioeconómicos A, B y C, que habiten en
Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja,
San Isidro, San Miguel o Surco. Estos deben tener un perfil saludable y que estén
en la búsqueda de satisfacerse física y emocionalmente. Adicional a lo mencionado,
según la investigación de mercado, focus groups y encuestas realizadas para el
proyecto, nuestro cliente potencial tiene la necesidad de adquirir productos
prácticos y de rápida preparación, ya que el tiempo es lo más valioso que tienen.
La estrategia tomada para llegar a todos ellos es mediante las redes sociales
o e-mail, ya que según las estadísticas brindadas por Branch (2022), el 83.8% del
69
total de la población peruana usa activamente las redes sociales, lo cual nos facilita
un alcance aún mayor al que deseamos y de forma rápida y sencilla.
Cabe mencionar que según articulo redactado por Daniel Chicoma Lúcar de
la Universidad ESAN (2022), el Perú se ha vuelto un lugar donde las estrategias de
marketing digital cada vez son más usadas para captar la mayor cantidad de público,
ello se lleva a cabo mediante campañas publicitarias de Google ads y el uso de
influencers en las distintas redes sociales.
Figura 43 - Uso de redes sociales en el Perú
Fuente: Branch (2022)
5.2.2. Posicionamiento
Una estrategia de posicionamiento bien gestionada es importante para el

desarrollo de la marca Green Bio, es por ello que será uno de los enfoques
principales que se dará a lo largo del negocio. Es importante que nuestro público
objetivo deba tener la mejor impresión y percepción del servicio que ofrecemos.
Para lograr lo antes mencionado, se detallarán las estrategias que

utilizaremos:
▪ Producto: Se ofrecerán productos de elevada calidad, teniendo en

consideración la tendencia nutritiva y el alto grado de conocimiento de ellos
70
por el cliente. De igual forma, se incentivarán productos novedosos según
las preferencias de nuestros consumidores.
▪ Seguridad y practicidad: Se le asegurará al cliente que cada compra que

realice por nuestra plataforma será sencilla y segura, donde no tendrá que
preocuparse por algún inconveniente al momento de realizar sus pagos. Los
pagos lo pueden realizar en dos modalidades, la primera modalidad será a
través de la web, donde ingresarán su tarjeta y dejarán pagado los productos
hasta el momento de la entrega; la segunda modalidad es contra entrega con
tarjeta, la cual tendrá como objetivo brindarle seguridad al cliente final que
el producto lo recibirá.
▪ Servicio al cliente: Se otorgará un asistente virtual o un canal de chat en

vivo donde podrán tener contacto por alguna duda o inconveniente durante
su experiencia de compra. La importancia de este asistente es poder
diferenciarnos y dar la mayor facilidad a nuestro público mejorando así su
experiencia.
▪ Redes sociales / Influencers: Se ofrecerán promociones y/o descuentos

mediante los distintos canales virtuales o embajadores de marca, se tiene
como objetivo llegar a ser el top mind de nuestros clientes potenciales.
Figura 44 - Participación de redes sociales en Perú
Fuente: Branch (2022)
71
Según la figura anterior publicada por Branch (2022), el que tiene mayor
tráfico de usuarios de redes sociales es Facebook, con un 77.24% (24.8 millones de
usuarios), y una red social que ha tenido un gran crecimiento con respecto al año
anterior es Instagram (90.7%). Es por ello, que estas dos redes sociales serán donde
se trabajará más, adicional a ello, se emprenderá en Tik Tok, ya que este último año
según experiencias y recomendaciones está en un gran auge para el público de 18 a
40 años.
5.2.3. Fidelización de clientes
En relación a la estrategia de posicionamiento, hemos planteado llevar a

cabo una serie de acciones que permitan atraer, interesar, convertir y fidelizar al
cliente. Considerando que el modelo de negocio es un e-commerce, se usará el
modelo túnel de conversión o conversión funnel para un adecuado enfoque de este
objetivo.
5.2.3.1. Conversión funnel

Para garantizar que tengamos una correcta retención de clientes, las
acciones a tomar se van a orientar específicamente en cada etapa del túnel:
awareness, interest, desire, action.
• Awareness – consciencia: se debe aumentar la conciencia del negocio y de

los productos ofertados. Para ello se emplearán campañas por redes sociales:
Facebook, Instagram, Tik Tok. A medida que tengan la marca presente,
habrá un mejor alcance con el mercado potencial. Así mismo, se va a realizar
el uso de contenido único con palabras claves (infografías, guías, artículos
de alimentación, etc.). Finalmente, se aumentarán las opciones para aparecer
como búsqueda orgánica para atraer el tráfico; por lo que se optimizará las
metaetiquetas.
• Interest – interés: se utilizarán campañas de marketing automatizadas como
recetas, consejos para comer bien y novedades en la industria alimentaria.
Como resultado, los clientes seguirán intrigados e involucrados con la marca
De igual forma, se implementará la información en la página de productos
para mostrar los beneficios y también se usará las mejores imágenes para
mejorar la experiencia del usuario.
72
• Desire – deseo: Se realizará contenido en base a las preguntas que realicen
los usuarios, así tendremos seguimiento de términos clave de cola larga. Esta
técnica recibe menos tráfico, pero tiende a atraer a los usuarios más adelante
en el embudo.
• Action – acción: Se creará un programa de lealtad que recompense a los
clientes por permanecer suscritos. Podrán acumular puntos por cada compra
que realicen, que luego podrían canjear por ahorros u otras ventajas.
A continuación, se presentan las estrategias para optimizar el funnel de

conversión de Green Bio:
▪ Mejoraremos la experiencia de usuario del sitio web: la plataforma virtual

de Green Bio debe ser fácil de navegar, atractivo visualmente y optimizado
para dispositivos móviles. También es importante asegurarse de que los
tiempos de carga sean rápidos, lo que puede ayudar a reducir la tasa de
rebote.
▪ Simplificar el proceso de compra: el proceso de compra debe ser simple y
fácil de entender para el cliente. Es importante reducir el número de pasos
necesarios para completar una compra y ofrecer varias opciones de pago.
▪ Ofrecer un servicio al cliente de alta calidad: proporcionar una excelente
atención al cliente puede mejorar la satisfacción del cliente y fomentar la
lealtad hacia Green Bio. Es importante responder rápidamente a las
consultas y ofrecer soluciones efectivas a los problemas que puedan surgir.
▪ Aumentar la confianza del cliente: se incluirá reseñas y testimonios de
clientes satisfechos en el sitio web puede aumentar la confianza del cliente
en Green Bio. También es importante resaltar que se ofrece una política de
devolución clara y justa.
▪ Utilizar el email marketing para recordar a los clientes sobre productos de
interés: al enviar correos electrónicos personalizados, Green Bio recordara
a los clientes sobre los productos que les interesan y hacerles ofertas
especiales.
▪ Realizar pruebas A/B en el sitio web de Green Bio ayudará a identificar qué
elementos funcionan mejor para mejorar la conversión. Las pruebas van a
incluir cambios en el diseño, el contenido y las llamadas a la acción.
73
Para la optimización del funnel de conversión de Green Bio implica analizar
cada etapa del proceso de compra en línea y mejorar la experiencia del usuario para
maximizar la cantidad de visitantes que se convierten en clientes.
Figura 45 - Funnel de conversión
AWARENESS
Contenido multimedia vía
INTEREST redes sociales: Instagram,
Activaciones: Showrooming Facebook, Tik Tok (reels)
Ads en Google
en bioferias
DESIRE
Descuentos en 1era
ACTION compra.
Programa de recompensa
- suscriptores (DNI)
Fuente: Google.com
5.3.Decisiones funcionales
5.3.1. Producto
La oferta esencial de nuestra compañía es la facilidad y practicidad de

personalizar las compras de los productos que vamos a ofrecer, los cuales son
fundamentales para saciar las necesidades y preferencias de nuestros clientes. Estos
productos son saludables y buscan cuidar la salud de los clientes sin sacrificar el
sabor y beneficios.
Se realizó una investigación de mercado para determinar las tendencias y

preferencias de los consumidores respecto a alimentos saludables con el fin de
desarrollar la oferta de productos. Los consumidores en Perú buscan cada vez más
productos saludables y están dispuestos a pagar más por ellos, según una encuesta
realizada por la consultora Euromonitor (Euromonitor, 2020). Adicionalmente, se
descubrió una tasa de crecimiento anual compuesta del 8% entre 2014 y 2019 para
74
el mercado peruano de alimentos saludables, lo que indica que se ha ido
expandiendo de forma consistente en los últimos años (Euromonitor, 2020).
Green Bio busca ofrecer una alternativa fácil y rápida a las opciones de
comida rápida poco saludables que se encuentran comúnmente en las calles de Perú.
Los clientes podrían pedir a través de internet desde la tranquilidad de su hogar o
lugar de labores y recibir los productos saludables directamente en su puerta.
Los productos de nuestro sitio web fueron elegidos cuidadosamente en base

a esta investigación. Además de ser de alta calidad para garantizar la satisfacción
del cliente, los productos ofrecidos funcionarán para solucionar el problema del
tiempo limitado que tiene para preparar un desayuno u otra comida.
A continuación, se presenta el listado de productos escogidos inicialmente

de acuerdo al análisis realizado mediante las encuestas y focus group, cabe resaltar
que se seguirá añadiendo productos según como sea la aceptación del mercado (en
el anexo 5 se encontrarán las especificaciones de cada producto):
75
Tabla 12 – Listado de productos Green Bio
Marca Productos Presentación

Jugo de manzana orgánico 1 litro
Jugo de manzana y ciruela orgánico 1 litro
Ama Jugo de manzana y kiwi orgánico 1 litro
Jugo de manzana y mango orgánico 1 litro
Jugo de manzana y pera orgánico 1 litro
Almendras tostadas 200g
Granola de cacao 200gr
Amaru
Granola clásica 200gr
Maca en polvo 180gr
Vallealto Pasas morenas 150gr
Delitierra Mix criollo salados 120gr
Barra Energética de Chocolate Quinua Mamalama 20gr
Mamalama Barra Energética de Aguaymanto con linaza Mamalama 20gr
Barra Energética de Chocolate con Maca Mamalama 20gr
Barra Energética de Cañihua y nibs de cacao 25gr
Siete Dragones Barra Energética de Chía y Coco 25gr
Barra energética de aguaymanto y maíz morado 25gr
7 semillas clásico 460gr
Naturandes
7 semillas sabor vainilla 200gr
Propia Pecanas orgánicas en trozos 500g
Silk Leche de almendras 946 ml
Polvo de cacao 120gr
Selvita
Mantequilla de maní 200gr
Sumac Chips Chips de papas 70gr
Loverde Miel de abeja 1kilo
Mix de chocofrutas 50gr
Barra energética de Cereal con chips de chocolate 50gr
Galletas Integrales de kiwicha 220gr
Munay Galletas Integrales de Quinua 220gr
Galletas Integrales con Nueces y Chispas de Chocolate 220gr
Harina de Lúcuma 500gr
Barras Energéticas Veganas y Libres de Gluten 50gr
Cuisin &co Bebida de coco sin azúcar 1 litro
Energy shots 60ml
Defense shots 60ml
Antioxidant shot 60ml
Bio Amayu Vitamin A shot 60ml
Bebida de aguaymanto 300ml
Bebida de manzana y camu camu 300ml
Bebida de açai 300ml
76
Dado el listado de productos a ofrecer, como valor agregado, Green Bio
ofrecerá packs personalizables según las necesidades del consumidor, dentro de los
cuales tendrá predeterminados 3 packs, junto con el valor nutricional, además del
asesor virtual que estará al tanto del proceso de compra del usuario:
Tabla 13 – Packs personalizables
Pack Producto Unidades

Jugo de manzana orgánico 1
Barra Energética de Chocolate Quinua Mamalama 6
Pack 1 7 semillas sabor vainilla 1
Leche de almendras 1
Mix criollo salados 1
Jugo de manzana y pera orgánico 1
Barra Energética de Chocolate Maca Mamalama 6
Pack 2 Almendras tostadas 1
Pecanas orgánicas en trozos 1
7 semillas clásico 1
Jugo de manzana y kiwi orgánico 1
Maca en polvo 1
Pack 3 Barra Energética de Chocolate Maca Mamalama 6
7 semillas sabor vainilla 1
Granola clásica 1
Adicional a estos packs, se le ofrecerá la opción al usuario de volverse

suscriptor, por un pago mensual de 20 soles, donde podrá tener el delivery
gratuito, descuentos en productos seleccionados, muestras de nuevos productos
por la compra de los ya colocados en la página y una asesoría nutricional
personalizada.
Cabe resaltar que esta será una lista inicial, donde según vaya creciendo el
negocio, se seguirán incorporando productos de consumo al instante o de
preparación sencilla para el usuario, quien será un tester en caso sea suscriptor.
5.3.2. Precio
El precio es un componente crucial de cualquier plan de marketing. Precio,
en palabras de Kotler, Armstrong, Harris y Piercy (2017), es “la cantidad de dinero
o bienes que se intercambian por la compra o uso de un bien o servicio” (p. 319).
Se deben tener en cuenta varios factores al fijar el precio de los productos para
nuestro proyecto, se debe realizar un análisis exhaustivo de costos para establecer
77
el precio más bajo al que se pueden vender los productos sin generar pérdidas.
También es necesario considerar la percepción de valor del cliente y el nivel de
competencia. Maldonado y González (2017) afirman que además de que el precio
del producto debe ser competitivo con el mercado, también debe ser considerado
favorablemente por el cliente como adecuado y razonable. Para esto, se pueden
tomar en cuenta factores como la calidad de los productos, el lugar de origen y el
nivel de artesanía.
Otro aspecto a tener en cuenta es la táctica de los descuentos y promociones.

Los descuentos y las promociones pueden ayudar a atraer nuevos clientes y
mantener a los existentes, afirman Kotler, Armstrong, Harris y Piercy (2017). Por
ejemplo, puede ofrecer descuentos para compradores primerizos, para artículos
cuyas fechas de caducidad se acerquen o para campañas de venta cruzada en las que
se ofrecen descuentos para productos relacionados.
Entonces, según la información de expertos se realizará la estrategia de

precios para Green Bio. En base a las conclusiones del estudio de mercado
cuantitativo y los tres focus group, se definió un ticket promedio de 87 soles, el cual
está sustentado en el Capítulo III, al ticket promedio se le añadirá como estrategia
de enganche, descuentos del 2% el primer año hasta el 10% para el quinto año;
adicional a lo mencionado, se realizó un benchmarking a las páginas de venta online
con los mismos productos que ofreceremos, donde ellos obtienen un margen bruto
aproximado del 50% a más por cada producto. Por ejemplo, para el caso de la
granola clásica AMARU que ofreceremos, el margen que hemos estimado es del
47.81% o precio de venta de 16.88 soles para el primer año y para el quinto año un
margen bruto del 39.75% o 15.96 soles, a comparación de Plaza Vea, Rappi,
Cornershop o Tottus que ofrece la misma presentación a entre 19 a 21.5 soles.
78
Tabla 13 - Comparativa de Precios
Precio de Margen Green Corner Tottus
Producto Green Bio Plaza Vea Rappi
Compra Bio Shop (Fallabella.com)
Granola Clásica
AMARU 11.42 48% 16.88 19.90 19.00 21.50 20.00
Leche de almendras 8.07 40% 11.30 18.90 15.50 - 16.70
Granola cacao AMARU 11.42 48% 16.90 20.00 23.00 - 20.00
7 semillas sabor vainilla 10.30 40% 14.43 16.90 16.50 - -
Barra Energética de
Chía y Coco 18.83 15% 21.65 22.00 24.64 22.40 22.40
Jugo de manzana
orgánico 11.03 40% 15.45 - 16.73 - -
Dada la comparativa entre plataformas web que puedan ofrecer algunos de

nuestros productos, se detalla que por lo general nuestro precio final al cliente estará
por debajo de la competencia.
Figura 46 - Granola Clásica en Plaza Vea
Fuente: Plazavea.com.pe (2023)
79
Figura 47 – Granola Clásica en Rappi
Fuente: Rappi.com.pe (2023)
Figura 48 – Granola Clásica en Cornershop
Fuente: Cornershopapp.com (2023)
Figura 49 - Granola Clásica en Tottus
Fuente: Tottus.Falabella.com.pe (2023)
80
5.3.3. Plaza
El método de distribución y la ubicación de los puntos de venta son
componentes cruciales en el éxito de cualquier negocio. La plaza en marketing mix,
según Kotler, Armstrong, Harris y Piercy (2017), se refiere a "las actividades de la
empresa que hacen que los productos estén disponibles para los clientes objetivo"
(p. 387).
Green Bio al ser un comercio digital, donde los pedidos de los usuarios se
realizarán a través de la web, debe asegurar que el usuario tenga una navegación
fácil de usar, un proceso de compra rápido y seguro y una plataforma de pago
confiable, para la realización de todo lo mencionado, se contratará un tercero el cual
se encargará de desarrollar la página con motores de búsqueda personalizados y la
pasarela de pagos bien definida. El objetivo de esta página web es que los clientes
puedan realizar sus compras cuando lo deseen, donde sea que estén, en la
plataforma seleccionada, que debe ser fácil de usar en computadoras de escritorio
y dispositivos móviles. Maldonado y González (2017) afirman que la elección de
una plataforma de venta en línea es aún más crucial ahora que los dispositivos
móviles se utilizan cada vez más en Perú para realizar compras en línea.
Con respecto al almacén, se optó por un centro de distribución ubicado en

el distrito de San Borja, este almacén será de 200m2 aproximadamente (Detalle en
el capítulo VI) . La elección de este modelo de abastecimiento es porque la
implementación no será tan costosa y la ubicación para atender a nuestros clientes
es estratégica para cumplir los tiempos de entrega y poder fidelizarlos creando el
lazo empresa – consumidor.
81
Figura 50 – Motivos de compra online
Fuente: Antevenio (2016)
5.3.4. Promoción
La promoción es un componente crucial de cualquier estrategia de
marketing porque tiene como objetivo aumentar el conocimiento de la marca y
estimular la demanda de los bienes y servicios ofrecidos. La promoción es crucial
para generar conciencia de marca y generar interés en las líneas de productos
saludables y listos para comer en el caso del proyecto de plataforma web dedicada
ofrecer online productos saludables.
La promoción de ventas es otra estrategia de marketing que se puede aplicar

al proyecto. Esta herramienta consiste en ofrecer descuentos y promociones
exclusivas a los clientes que realizan compras a través del sitio web. El 72 por ciento
de los consumidores dice que las promociones de ventas tienen un impacto
favorable en su decisión de compra, según un estudio de la Asociación de Marketing
Promocional de los Estados Unidos (Advertising Specialty Institute, 2018).
Otra poderosa estrategia de marketing es el marketing directo. Puede

comunicarse con los clientes de manera personalizada y brindarles promociones
especiales y descuentos por correo electrónico, mensajes de texto y otros canales.
Con una tasa de retorno promedio del 20 %, el correo electrónico es uno de los
medios más efectivos para el marketing directo, según un estudio de Epsilon.
(Epsilon,2018).
82
La publicidad en línea es una herramienta promocional fundamental. Como
se mencionó anteriormente, la cantidad gastada en publicidad en línea aumenta
continuamente, lo que demuestra la eficacia de esta herramienta para llegar a los
consumidores. La publicidad en línea también le permite dirigirse a grupos
demográficos o de interés específicos con una segmentación de audiencia y
mensajes más precisos.
Según Master Marketing (2019), el 57% de la población en el mundo utiliza

internet y por lo menos están conectados 6 horas al día. Es por ello que el enfoque
digital para el lanzamiento de un nuevo negocio cada vez debe ser más impactante
por la alta competencia que existe en el mundo.
Figura 51 - Tácticas de marketing digital
Fuente: mastermarketing-valencia.com (2019)
Entonces, dado lo antes mencionado, a continuación, se enlistará las

estrategias de marketing a realizar por parte de Green Bio:
• Realizar campañas de publicidad en redes sociales, como Facebook

e Instagram, en donde se promocionen los productos saludables
listos para comer de "Green Bio". En estas plataformas se puede
segmentar el público objetivo por edad, ubicación geográfica,
intereses, entre otros, lo que permitirá llegar de manera efectiva a los
potenciales consumidores. Adicional a ello, se planea invertir en
publicidad pagada para ampliar el alcance (Influencers y en la
misma red social como anuncios)
• Implementar estrategias de SEO (Search Engine Optimization) para que
la página sea fácilmente encontrada por los usuarios en los motores de
búsqueda, como Google.
83
• Implementación de un blog en la página web de Green Bio, en donde se
compartan artículos relacionados con la alimentación saludable, la
importancia de consumir productos orgánicos, recetas saludables, entre
otros. De esta manera, se generará contenido de valor para los usuarios y
se creará un vínculo de confianza entre la marca y los potenciales clientes.
• Implementación de programas de referidos y descuentos para los primeros
5 años, lo que incentivará a los usuarios a recomendar los productos de
"Green Bio" a sus amigos y familiares. Para el primer año, se usará un
descuento del 2%, para el segundo y tercer año, descuento del 5% y para
el cuarto y quinto año, será del 10%.
• Utilizar emailing para la búsqueda de nuevos clientes o fidelizar a los
clientes ya existentes.
• Realizar eventos y activaciones en los distritos del sector 6 y 7 de Lima
Metropolitana para crecer como marca en el posicionamiento de en estos
sectores.
Figura 52 - Facebook Green Bio
Fuente: https://www.facebook.com/profile.php?id=100091660624461 (2023)
84
Figura 53 - Instagram Green Bio
Fuente: https://www.instagram.com/greenbioperu/ (2023)
5.4.Marca
5.4.1. Nombre
Green Bio es el nombre de nuestra marca, el cual resultó como opción viable
en los estudios de focus group realizados en nuestra investigación de mercado.
Dicho nombre tuvo fácil recordación en las personas consultadas. Los vocablos
provienen de una palabra en idioma inglés que significa “verde” y de la voz de
origen griego “bios” que significa vida. Lo que se resume en la frase “Vida verde”
que hace referencia a una “vida saludable”.
5.4.2. Colores
Se seleccionaron colores cálidos en tonos verdes y amarillos en concordancia

con el significado del nombre.
5.4.3. Logotipos
Dentro de la paleta de colores, se utiliza el color amarillo para representar

la armonía, alegría. El color verde para representar lo saludable, bienestar, orgánico,
natural.
Se decidió tener un logo relacionado a la naturaleza, por ello la

representación es con 3 ramos con hojas que se conectan entre sí.
85
Figura 54 - Logotipo de Green Bio SAC
Fuente: Propia
5.4.4. Imagen de empaque
Así mismo el empaque también cuenta con el logotipo y nombre de la marca.
Figura 55 - Imagen de empaque Green Bio
5.5.Indicadores y Control
Para evaluar la efectividad de las estrategias implementadas, el plan de

marketing debe incluir indicadores y sistemas de control. Los indicadores permiten
evaluar el éxito o fracaso de las acciones realizadas en materia de promoción, precio
86
y ubicación del producto para ajustar o fortalecer la estrategia de marketing según
sea necesario.
En el proyecto de venta y entrega de productos saludables en Perú se pueden

considerar algunos indicadores clave y sistemas de control. La frecuencia de visitas
al sitio web y redes sociales es una de las más importantes, ya que permite evaluar
el éxito de la promoción realizada. Para estimar la influencia de las estrategias
promocionales en el comportamiento del consumidor, también es posible medir las
conversiones de visitas a ventas.
El margen de beneficio, que se determina deduciendo los costos de

producción del precio de venta, es otra métrica crucial. Márgenes bajos indican
lucro cesante, por lo que se debe revisar el precio de venta y/o los costos de
producción. También se puede obtener una imagen clara de las tasas de rotación y
el rendimiento de la tienda mediante el seguimiento del inventario y las ventas.
Es fundamental contar con herramientas tecnológicas y sistemas de

información para realizar un adecuado control y evaluación de estos indicadores.
Puede obtener datos completos sobre ventas, visitas, conversiones y otros datos
pertinentes utilizando un software de análisis de datos. Las decisiones relativas a la
modificación de estrategias y la mejora de la eficiencia de los recursos se pueden
tomar con conocimiento.
A continuación, se presentan los indicadores y sus correspondientes

fórmulas para la estrategia de marketing mencionada en el texto.
• Frecuencia de visita del sitio web y redes sociales: esta métrica

cuenta la cantidad de personas que visitan el sitio web y las redes
sociales que se utilizan para publicitar productos.
• Tasa de conversión de visitante a venta: esta métrica identifica la

proporción de visitas que resultan en ventas.
87
• Tasa de rotación de inventario: mide qué tan rápido se venden los
productos y se reemplazan por existencias nuevas.
• Tasa de adquisición de clientes nuevos:
o El tiempo de medición durante el año 1 y 2 es mensual. Para

los años siguientes es cada 2 meses
o Objetivo año 1: 40%
o Objetivo años siguientes: 20%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑥 100
𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
• Tasa de deserción de clientes:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 ℎ𝑎𝑛 𝑖𝑑𝑜

𝑥 100

los años siguientes es cada 2 meses
• Tasa de clientes retenidos:
Para términos de análisis y de medición de KPIs consideramos un

cliente fidelizado a aquel que viene realizando al menos 1 compra de
manera consecutiva en los últimos 3 meses
88
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑚á𝑠 𝑑𝑒 3 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑥 100

los años siguientes es cada 2 meses.
• Tasa de clientes en términos de percepción/comportamiento:
Los programas de fidelización nos ayudan a mantenernos más en

contacto con nuestros clientes “activos” y de mantener a los clientes
“fidelizados”. Una manera de controlar cuan efectivas son nuestras
campañas y cómo los usuarios las perciben son identificar cuanto de
nuestros clientes participan de estos programas de fidelización versus
cuantos de estos desisten de participar en los mismos.
El tener un indicador como este nos permite también identificar

potenciales clientes que serán considerados “desertores” y evitar a
toda costa que ocurra.

los años siguientes es cada 2 meses.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛

89
5.6.Presupuesto
En el presupuesto de marketing para una empresa startup en Lima, se han

considerado los principales costos que se deben invertir en la promoción y
publicidad del negocio de venta y delivery de productos saludables y listos para
comer.
Tabla 14 - Presupuesto de Marketing
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Desarrollo y/o S/ S/ S/ S/ S/ S/
mantenimiento web 4,040.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Marketing digital
32,844.00 78,156.00 78,156.00 89,580.00 89,580.00 89,580.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Influencers
- 68,400.00 80,400.00 80,400.00 90,660.00 90,660.00
Eventos y S/ S/ S/ S/ S/ S/
activaciones - - - 21,240.00 21,240.00 21,240.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL
36,884.00 148,916.00 160,916.00 193,580.00 203,840.00 203,840.00
Durante los primeros cinco años, el presupuesto se centra principalmente en

los siguientes conceptos:
• Desarrollo web y redes sociales: Inversión en el desarrollo y

creación de un sitio web para Green Bio y el mantenimiento del
mismo. (Anexo 6)
• Marketing digital: Se invertirá en Google Ads como motor de
búsqueda por palabras clave, pautas en redes sociales como
Facebook e Instagram, contenidos creativos y personal que maneje
estas redes sociales activamente. (Anexo 7)
• Influencers: Se refiere a la inversión en personas influyentes en las
redes sociales para promocionar los productos de la empresa.
(Anexo 8)
• Eventos y activaciones: Inversión en la organización de eventos para
promocionar la compra por medio de nuestra web, así los banners y
demás material publicitario requerido. (Anexo 6)
Una inversión constante durante los cinco años será por el desarrollo de
nuestra página web y del mantenimiento de la misma, lo cual será de 4,040 soles
90
como inversión inicial y a partir del primer año, 2360 soles para el mantenimiento
y verificación de la seguridad con respecto a la pasarela de pagos.
Se estima que el costo de marketing digital será de 78,156 soles en el primer

y segundo año; a partir del tercer año al quinto el costo será de 89,580 soles, este
costo se incrementa debido al crecimiento que se estima como sell out de la
compañía, dentro de este concepto se encuentra la utilización de Google Ads,
Facebook e Instagram.
Por otro lado, se espera que el costo de influencers sea de 68,400 soles en el
primer año y aumente gradualmente hasta 90,660 soles en el quinto año, debido a
que se trabajará con personas altamente influyentes como María Pía Copello, quien
será remunerada mensualmente, por otro lado, también se trabajará con influencers
de menor alcance que puedan trabajar por publicaciones en sus redes sociales por
canje o por un pago mucho menor al influencer principal.
Se ha previsto un costo de 21,240 soles para eventos y activaciones, esto se

realizará a partir del tercer año, debido a que se espera que la marca se consolide
primero digitalmente y luego se invertirá en lo antes mencionado.
Tabla 15 - Ventas proyectadas anuales
INGRESO POR VENTAS ANUAL

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Participación de
Mercado 1.51% 2.01% 3.01% 4.01% 5.01%
Ventas al Año 20,800 27,668 34,536 41,404 48,272
S/ S/ S/ S/
ticket promedio 87.00 87.00 87.00 87.00 S/ 87.00
S/ S/ S/ S/
Descuento 1.74 4.35 4.35 8.70 S/ 8.70
ticket promedio S/ S/ S/ S/
descontado 85.26 82.65 82.65 78.30 S/ 78.30
S/ S/ S/ S/
Ingreso por Ventas 1,773,408.00 2,286,760.20 2,854,400.40 3,241,933.20 S/ 3,779,697.60
La variable más importante para el incremento de las ventas y llegar a una

participación de mercado del 5.01% (3.7 millones de soles), va relacionado con las
acciones que se realizarán con los influencers y el marketing digital, se hace énfasis
a estas dos acciones debido a que primero, los influencers son la cara más cercana
hacia los usuarios según lo que cada uno busque; con respecto al marketing digital,
la cobertura en Google ads (Estrategia SEM) tendrá una inyección mayor a partir
91
del año 3, para ser más agresivos en el motor de búsqueda más conocido (Google)
y poder captar mayor intenciones de compra en el radio solicitado en la herramienta.
Es importante destacar que este presupuesto de marketing es una estimación

y puede variar según los resultados obtenidos y las decisiones estratégicas de la
empresa en el futuro.
5.7.Conclusiones
En conclusión, la elaboración de un plan de marketing para un negocio de

venta de productos saludables y listos para comer implica la consideración de varios
aspectos clave como las características del público objetivo, el diseño de los
productos, el diseño de marca, la estrategia de comunicación entre otras. El éxito
del negocio dependerá en gran medida de la calidad y variedad de los productos
ofrecidos, así como también de su precio y la adecuada gestión de los canales de
distribución y la logística, Green Bio se centra en la venta de 21 productos y la venta
de 3packs que contienen 5 productos cada uno, con esto se busca cubrir las
necesidades evidenciadas en el estudio de mercado.
Es fundamental tener en cuenta las tendencias y preferencias de los

consumidores para poder ofrecer productos que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Además, se debe prestar especial atención a la calidad de los
ingredientes y a los estándares de producción para generar confianza en los clientes
y asegurar la seguridad de los productos ofrecidos.
En cuanto al precio, es importante establecer una política adecuada que

permita mantener la rentabilidad del negocio, ser competitivos en el mercado y
atraer a los clientes, para Green Bio luego de haber realizado un benchmarking con
empresas del sector el margen bruto medio esperado es del 50% lo que permitirá
cubrir todos los costos de venta. Para ello, se deben considerar los costos de
producción, los precios de la competencia y el valor percibido por los
consumidores.
La elección de los canales de distribución adecuados y la correcta gestión de

la logística son elementos clave en la estrategia de plaza. Es importante tener en
cuenta las preferencias de los consumidores y la disponibilidad de los canales de
distribución, para garantizar la satisfacción del cliente y el éxito del negocio.
92
Además, la implementación de tecnologías y herramientas adecuadas puede
mejorar la eficiencia en la gestión de la logística y reducir los costos de distribución.
Por último, la promoción es una herramienta fundamental para dar a conocer

y posicionar la marca en el mercado, una de las estrategias para promocionar los
productos de Green Bio son los descuentos que van del 2% el primer año al 10%
en el año 5. Es importante elegir las herramientas de promoción adecuadas y
adaptarlas a las preferencias y hábitos de los consumidores. Además, el seguimiento
y medición del impacto de las estrategias de promoción permitirá ajustar y mejorar
el plan de marketing y aumentar la efectividad en la captación de clientes.
En resumen, el éxito de un negocio de comercialización de productos

alimenticios saludables y listos para comer dependerá de la calidad y variedad de
los productos ofrecidos, su precio, la adecuada gestión de los canales de
distribución y la logística, y una efectiva estrategia de promoción adaptada a las
preferencias de los consumidores. La atención a estos aspectos clave permitirá crear
un plan de marketing sólido y efectivo para el éxito del negocio.
Para lograr los objetivos de este plan de marketing se realizarán una serie de gastos
que van desde desarrollo web hasta eventos y activaciones (Ver tabla 15) en
consecuencia el presupuesto de marketing va desde los 38,884 soles en el año cero
hasta los 203,840 soles para el año 5.
93
CAPÍTULO VI: PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLÓGICO
El siguiente capitulo nos permitirá explicar las decisiones tomadas tanto en los
ámbitos de tecnología como de operaciones, es por ello, que será divido en 2
aparcados para explicar ambos ecosistemas. En ese sentido en el subcapítulo de
operaciones se detallará el detalle de la cadena de abastecimiento, política de
distribución, implementación logística, presupuestos e indicadores de control para
monitorear el desempeño de las operaciones diarias del proyecto.
Por último, en el capítulo de tecnología, abordaremos todos los temas

relacionados al Ecommerce, desarrollo de negocio digital, servicio en la nube,
pasarela de pagos, experiencia de usuario y navegación en la web, flujos propuestos
de procesos tecnológicos, etc.
6.1.Objetivo del Plan
Dar viabilidad a la comercialización de productos considerados saludables

mediante una plataforma virtual para los distritos de San Borja, San Isidro,
Miraflores, Surquillo, Barranco, Surco y San Miguel con el fin de cumplir con la
propuesta de valor ofrecida de forma eficiente.
6.2.Estrategia de Operaciones
De acuerdo a Carro y González (2012), generalmente se pueden identificar 4
tipos de prioridades competitivas para una empresa: costo, flexibilidad, calidad y
tiempo; las cuales formulan las estrategias de operaciones.
Nuestra estrategia está basada en la identificación de las necesidades del

público objetivo y traduciéndolas a decisiones en operaciones. Así mismo, se
propone estar alineada a la estrategia corporativa dispuesta en capítulos previos.
Por lo tanto, se optará por las estrategias operaciones de tiempo y flexibilidad. A
continuación, se describe los puntos críticos a considerar para las políticas a lo largo
de la cadena de suministro.
94
Tabla 16 - Alineamiento de estrategia de operaciones con estrategia corporativa
Estrategia Descripción
Tiempo • Entregas rápidas
• Despachos a tiempo
Flexibilidad • Personalización
• Adaptación a cambios
6.3.Estrategia Tecnológica
Generar la confianza online en el consumidor a través de un canal e-commerce

basados en los siguientes principios: seguridad, transparencia, user experience ,
reputación online. Dicho canal será construido utilizando herramientas tecnológicas
que permitan dar la mejor experiencia a nuestro cliente y también será la fuente de
información para el armado de base datos que den soporte al área de marketing en
las acciones a tomar para promover el incremento de ventas.
6.4.Cadena de Valor
Figura 56 - Cadena de Valor Green Bio
Elaboración: Propia. Adaptado del modelo de Michael Porter
6.5.Procesos
El diseño de procesos ha sido planteado en base a facilitar la preparación de

pedidos y programación de entregas
95
6.5.1. Flujo operativo
A continuación, se presentan el flujo operativo de la cadena de valor.
Figura 57 - Flujograma de proceso de generación, armado de pedido y despacho
Se continua con Sí
proceso de recepción
de pedido y pago
No
Se evalúa historial de
navegación para enviar
promociones online
(email marketing)
Se realiza el armado
de pedido: picking y
empaquetamiento
Entrega de pedido
listo a transporte
(motorizado o
furgoneta) de
acuerdo a programa
de entrega
Reparto al domicilio.
Se envía notificación de Confirmación de
estado de envio al cliente entrega y envio de
por email información a
almacén
6.6. Cadena de Suministro de Green Bio
La cadena de suministro de Green Bio Sac, está constituido por diversos

elementos o eslabones, empezando por los proveedores los cuales son terceros a los
96
que se les comprará los productos alimenticios saludables, el área de compras es la
encargada de ejecutar y gestionar tanto las compras como el transporte de mercancía
desde el proveedor hasta el almacén, el siguiente elemento de la cadena es el
almacenamiento y consiste en las operaciones que involucran a la recepción,
almacenamiento y despacho de productos saludables, la venta e-commerce consiste
en la ejecución de la venta de los productos a través de la plataforma web de Green
Bio, la distribución de los productos es otro elemento de nuestra cadena y se realiza
a través de movilidad propia de la empresa (motos y furgonetas), el servicio
postventa consiste en el seguimiento de las ventas ejecutadas y abarca desde la
distribución hasta el manejo de la posibles quejas de los clientes, finalmente están
los clientes quienes son los consumidores directos de nuestros productos y a los que
se busca satisfacer las necesidades, es a través de los cuales la empresa generará
ingresos por las ventas realizadas.
A continuación, se muestra la cadena de suministro de Green Bio, respecto al plan de

negocio propuesto.
Figura 58 - Cadena de suministro
Flujo de Materiales
Flujo de Información
Cadena de Suministro
Venta e- Servicio post

Proveedores Compras Almacenamiento Distribución Clientes
commerce venta
Flujo de Recursos
A continuación, se establecen las políticas internas para mantener la cadena de

valor a nivel eficiente.
97
6.6.1. Abastecimiento
Los proveedores seleccionados fueron evaluados en base a los tiempos de

entrega que ofrecen y al nivel de disponibilidad de stock. Así mismo, se revisaron
preferencias de compras en público objetivo. Las solicitudes de compra son
ingresadas mensualmente; sin embargo, se ha considerado para iniciar operaciones
la compra adelantada en volumen de stock para 3 meses: stock de seguridad y stock
disponible para la venta.
Los productos seleccionados se han considerado de las siguientes categorías:

jugos, bebidas vegetales, cereales, frutos secos, mezclas instantáneas nutricionales
y snacks.
Tabla 17 - Lista de productos a comercializar
Marca Productos Presentación

Jugo de manzana orgánico 1 litro
Jugo de manzana y ciruela orgánico 1 litro
Ama Jugo de manzana y kiwi orgánico 1 litro
Jugo de manzana y mango orgánico 1 litro
Jugo de manzana y pera orgánico 1 litro
Almendras tostadas 200g
Granola de cacao 200gr
Amaru
Granola clásica 200gr
Maca en polvo 180gr
Vallealto Pasas morenas 150gr
Delitierra Mix criollo salados 120gr
Barra Energética de Chocolate Quinua Mamalama 20gr
Mamalama Barra Energética de Aguaymanto con linaza Mamalama 20gr
Barra Energética de Chocolate con Maca Mamalama 20gr
Barra Energética de Cañihua y nibs de cacao 25gr
Siete Dragones Barra Energética de Chía y Coco 25gr
Barra energética de aguaymanto y maíz morado 25gr
7 semillas clásico 460gr
Naturandes
7 semillas sabor vainilla 200gr
Propia Pecanas orgánicas en trozos 500g
Silk Leche de almendras 946 ml
Polvo de cacao 120gr
Selvita
Mantequilla de maní 200gr
Sumac Chips Chips de papas 70gr
Loverde Miel de abeja 1kilo
Mix de chocofrutas 50gr
Munay
Barra energética de Cereal con chips de chocolate 50gr
98
Galletas Integrales de kiwicha 220gr
Galletas Integrales de Quinua 220gr
Galletas Integrales con Nueces y Chispas de Chocolate 220gr
Harina de Lúcuma 500gr
Barras Energéticas Veganas y Libres de Gluten 50gr
Cuisin &co Bebida de coco sin azúcar 1 litro
Energy shots 60ml
Defense shots 60ml
Antioxidant shot 60ml
Bio Amayu Vitamin A shot 60ml
Bebida de aguaymanto 300ml
Bebida de manzana y camu camu 300ml
Bebida de açai 300ml
Fuente: Elaboración Propia
El pago a proveedores es a 15 días de crédito durante todo el periodo de

estudio para este plan de negocio. En las condiciones de entrega, se establece tener
entregas en un plazo no mayor a 20 días útiles.
6.6.2. Inventarios
La política de inventario establecida considera contar con 1 mes de stock de

seguridad, dado que los proveedores son locales y el nivel de disponibilidad es alto.
Así mismo, se considera realizar el control de inventarios mediante el cruce de
información del sistema ERP y la revisión física de stock por parte del operador.
Es importante para Green Bio tener un control de inventarios eficiente debido a que
la plataforma virtual incluye la visualización de stock en tiempo real. Se
implementa esta información para que esté al alcance del consumidor, ya que la
visibilidad en la cadena mejora la experiencia de compra.
La ubicación de los productos dentro de almacén se organizará de acuerdo con

nivel de rotación (Clasificación ABC) una vez que se identifique la frecuencia de
salida, sin embargo, en el primer semestre de operaciones se realizará por volumen
de compra de cada producto.
Según la consultora EY (2021) “Madurez en gestión de cadena de suministro”

el 75% de las empresas peruanas maneja una política de inventarío de 60.83 días de
inventario esto debido a una serie de factores como el lead time de los proveedores,
en ese sentido al tratarse de una empresa con un modelo de negocio nuevo Green
Bio comenzará sus operaciones con un nivel de cobertura promedio de 60 días. Los
99
60 días de cobertura servirán ante contingencias como entrega fuera de fecha de los
proveedores, descontinuación de productos, cambios bruscos en los precios de los
productos, cambios bruscos en la demanda, cambios de marca o formulación de
productos. La empresa tendrá la meta de terminar el 5 año de operaciones con un
nivel de cobertura de 24 días, que según el estudio realizado por EY (2021)
representa el 25% de las empresas en Perú, para lograr esto Green Bio deberá contar
con un robusto portafolio de proveedores y de productos (sustitutos) de diferentes
marcas que se irán construyendo a lo largo de los primeros años de operación.
6.6.2.1. Políticas de Stock

• Se tendrá control del inventario que se maneja mediante el sistema Susii,
donde se podrá visualizar las compras realizadas por Green Bio y a la vez
los despachos realizados hacia los clientes finales. Tener este mapeo
evitará tener sobre stock y gastos de almacén innecesarios.
• Se establecerán mínimos y máximos de reposición para evitar el exceso
de inventario y reducir la posibilidad del vencimiento en ellos al no tener
tanto stock almacenado.
• Se utilizará el método FIFO para evitar que la fecha de vencimiento de
los productos pueda afectarnos, ello quiere decir que el primer lote que
ingrese será el primero que salga.
• Se realizarán conteos cíclicos mensuales para tener la mercadería
controlada ante las reposiciones que se hagan en el inventario.
• El inventario que esté próximo a vencer, tendrá que ofrecerse por medio
de promociones en la web o venta al personal.
6.6.2.2. Distribución
Dentro del proceso de negocio, nosotros ofrecemos el reparto de los pedidos
con nuestro personal de motorizado. El costo por la distancia recorrida es trasladado
al cliente final, el cual ha sido calculado en base al costo por km para los distritos
de zona 6 y 7. Para el ejercicio de este plan de negocio se utiliza como referencia el
tarifario vigente por Chaski como base (Anexo 9) al ser un operador de última milla
con la capacidad de entrega para el mismo día, considerando una tarifa plana de
9,90 soles a partir de 10 km desde el punto de partida.
100
Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)
• Centro de distribución (San Borja) – San Isidro: S/.10.00

• Centro de distribución (San Borja) - Miraflores: S/ 10.00
• Centro de distribución (San Borja) - Surco: S/.10.00
• Centro de distribución (San Borja) – La Molina: S/7.00
• Centro de distribución (San Borja) - San Borja: S/. 7.00
Zona 6 (San Miguel, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena)
• Centro de distribución (San Borja) – San Miguel: S/ 15.00

• Centro de distribución (San Borja) – Pueblo Libre: S/.10.00
• Centro de distribución (San Borja) - Lince: S/.10.00
• Centro de distribución (San Borja) – Jesús María: S/7.00
• Centro de distribución (San Borja) - Magdalena: S/. 10.00
Considerando los precios de referencia (de la empresa Chaski) tenemos que el costo
de delivery promedio es de S/. 1 por kilómetro.
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑦 5 𝑘𝑚 = 1 × 5 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 = 5 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜
Entonces para entregas en distancias de entre 0 a 5 km alrededor del centro de

distribución tendrán una tarifa plana de 5 soles para el cliente. Este monto cubrirá
los costos de transporte y manejo de paquetes en estás distancias cortas. Para todas
las distancias mayores a 5km tendrán un costo de tarifa planta detallado líneas
arriba.
Para el reparto se está considerando dos programaciones:
101
Tabla 18 - Distribución de las unidades de transporte
Vehículo Frecuencia Entregas Ruta

Furgoneta Diaria Programadas Larga (más de 10
km)
Motocicleta Diaria Programadas y Corta
Entregas en el
mismo día
Elaboración propia
El horario de reparto es de 8 am a 8 pm. El corte para la atención de pedidos

en el mismo día es a las 12 pm, por lo que las demás órdenes recibidas después de
ese horario serán atendidas al día siguiente.
Dependiendo de la distancia, el ruteo más largo será asignado al transporte.

Mientras que los pedidos que son a una distancia menor a 7 km serán atendidos por
el motorizado.
Por otro lado, para el cumplimiento de las entregas en el mismo día; se ha

previsto tener un programa flexible de armado de pedidos en almacén para darle
prioridad a estas órdenes y que puedan entrar en el programa de ruteo rápidamente.
6.6.2.3. Logística Inversa y Servicio Post-venta
En caso tengamos que realizar una devolución de algún pedido por tema de
reclamo, se prevé gestionar el recojo en la programación disponible al día siguiente
de recibido el reclamo. Los motivos de reclamo que se gestionarán son:
• Presentación del pedido en malas condiciones

• Insatisfacción con el producto
• Entrega errónea
• Producto defectuoso
Para el registro del reclamo se realizará considerando las siguientes pautas

dentro de la plataforma virtual:
• Deberá ingresar a su cuenta en la plataforma virtual.

• Ir a la pestaña de Mis Pedidos y localizar el pedido que presenta el reclamo.
102
• En el detalle de pedido, existirá un botón en la parte inferior que indica:
“Tengo un problema”
• A continuación, se apertura una sección para que el cliente ingrese lo
acontecido con el pedido y adjunte la evidencia.
• Se revisará en interno la solución más óptima para el reclamo presentado.
Como parte del servicio post-venta, enviaremos una encuesta online

contestando sobre el servicio recibido y comentarios al respecto.
6.7.Tecnologías de la información
Para ejecutar nuestra estrategia tecnológica, se requiere la creación de nuestra

canal de e-commerce considerando El uso de tecnologías de información para dar
soporte de nuestras operaciones es relevante en cuanto a la apertura de un canal
online de ventas totalmente funcional y adecuado. Nuestro diseño de servicio
incluye la creación de un sitio web basado en las siguientes políticas:
Tabla 19 – Principios de tecnologías de información
❖ Pleno conocimiento de las obligaciones como

proveedores de un servicio y como anunciantes.
❖ Comprometidos con el bienestar del cliente
Protección al ❖ Garantizar compras seguras: Protocolo SSL para el
consumidor dominio de sitio web, uso de pasarela de pagos seguras
❖ Políticas de privacidad de datos e información
confidencial de clientes
❖ Empresa legalmente constituida y usa canales de

información formales
❖ Incentiva la valoración de servicio libremente y permite
la verificación de compras
Reputación online ❖ Se ofrecen canales de atención al cliente antes , durante
y post venta; en un horario claramente establecido.
❖ Comprometidos con la propiedad intelectual
❖ Libro de reclamaciones online siempre visible
❖ Política de solución de controversias simplificado.
103
❖ Lo que se ve en la web es lo que se va recibir
Publicidad ❖ Precios publicados en la web se respetan
transparente ❖ Políticas comerciales y modalidades de entrega claras
❖ Contenido en web sin exageraciones
❖ Promesa de venta en base a stock disponible

Entregas ❖ Garantizar entregas en el tiempo indicado
garantizadas ❖ Dar status de compra y trazabilidad de pedido
❖ Dar flexibilidad en opción de entrega
Elaboración propia.
6.7.1. Canal E-commerce
Para la creación de un canal e-commerce se deben considerar los siguientes

factores:
• Contar con certificado de seguridad SSL para la navegación segura

• Capacidad de respuesta inmediata 24/7
• Conectividad con chat box para asistencia
• Integración de redes sociales
• Uso de Google Analytics
• Servicio de reportería
• Accesibilidad remota
• Diseño amigable y 100% adaptativo
6.7.2. Hosting
Utilizamos el servicio de alojamiento web de WIX, el cual nos ofrece

monitoreo de seguridad avanzado, configuración automática para el e-commerce y
la conectividad ininterrumpida para mantener la plataforma virtual en
funcionamiento durante las 24 horas del día. Así mismo, sus soluciones en sitios
web son 100% responsive; lo que permite al usuario visualizar nuestra página web
sin problemas desde el celular o tablet.
Así mismo, nos permite tener almacenamiento en la nube de 50 GB para poder

manejar la información de usuarios y pedidos solicitados, así como la reportería que
104
ofrece el servicio. Cuenta con seguridad de protocolo SSL y permite optimizar el
tráfico orgánico con herramientas de SEO integradas a motores de búsqueda; sobre
todo el principal que es Google. Además, se pueden crear campañas de email
marketing para impulsar las ventas, personalizando la atención hacia nuestros
usuarios.
A través de esta plataforma, se permite la colección de pagos dado que tiene

compatibilidad nativa con las principales pasarelas de pagos que se usan en Perú.
Se usará una interfaz que pueda permitir al usuario tener una compra en menos
de 5 minutos, que le permita ubicar los productos y promociones con facilidad; y
que en el proceso podamos obtener información sobre sus principales preferencias.
Nuestro equipo de marketing será encargado de manejar y optimizar la

experiencia UI/UX del cliente, apostando por tener un formato simple, minimalista,
layout personalizado por cliente, usar iconografía estandarizada, simplificar el
registro y suscripción. Se cuenta con personal capacitado para liderar la adaptación
de la plataforma hacia una versión amigable para el usuario, a medida que se hagan
pruebas A/B y tengamos comentarios retroalimentación de los clientes para
implementar mejoras.
Sobre el dominio, WIX nos ofrece el uso durante un plazo de 3 años con
opción a renovación. El dominio que se usará es
https://greenbiotienda.wixsite.com/green-bio.
Figura 59 - Imagen de la página web
Fuente: https://greenbiotienda.wixsite.com/green-bio
105
6.7.3. Proceso de compra
a. Ingreso al portal web, se dirige a la pestaña PRODUCTOS
b. Selección de producto, se apertura la descripción de producto y precio en la misma
página. Dentro de la misma aparecen comentarios sobre el producto para la
valoración de decisión del consumidor.
c. El artículo es agregado al carrito de compras y se procede a realizar el pago.
d. Se colocan los datos de entrega, se ingresa la tarjeta de pago a través de la pasarela
de pagos de Izipay
e. Se envía confirmación de compra.
f. Por email se envía los datos de entrega y comprobante de pago.
Figura 60 - Tomas de captura del proceso de compra en la web
106
Fuente: https://greenbiotienda.wixsite.com/green-bio
A continuación, se presenta el happy path del diseño de navegación en la web.

Este también incluye el proceso de suscripción y de las medidas que tomamos para
realizar la primera compra:
Figura 61 - Flujo de inscripción en la web/Happy path
107
6.7.4. Disponibilidad de productos en la web
La página web tendrá una actualización de stock una vez al día durante el
mediodía a través de la información propiciada por nuestro ERP Susi. Esta
actualización será realizada por el supervisor de almacén una vez que se ingresen
los productos que se realizan durante la mañana.
En caso de contar con productos agotados y pedidos pendientes se podrán

realizar ingresos y actualizaciones ad hoc al sistema web para atender pedidos
rezagados. Con respecto al diseño en la página web y la experiencia con el usuario,
se mostrarán los siguientes mensajes:
Figura 62 - Disponibilidad de productos en catálogo web
108
Figura 63 - Disponibilidad de productos en website del producto
Fuente: Propia
En la web estará habilitada la opción de “notificar al estar disponible” el cual

permitirá crear una alerta vía email el cual realizará 2 acciones:
1. Se enviará una alerta al almacén de que se está tratando de realizar una “compra”
de un producto que se encuentra agotado y se considerará una compra no
finiquitada.
109
2. Al momento de restablecerse el stock de enviará un email al usuario para que
pueda regularizar su compra con stock disponible para la venta.
6.7.5. Pasarela de pagos IZIPAY
Dado que los usuarios requieren confiar en realizar pagos seguros, optamos
por revisar las pasarelas de pago disponibles a través de Wix.
Se utiliza el servicio de Izipay para la colección de pagos ya que tiene mayor

aceptación frente a las demás activas para la región: Mercado Pago, Paypal, Skrill.
De igual forma, se garantiza tener la aceptación de la mayoría de las tarjetas que se
usan localmente: VISA, Mastercard, Dinners, etc.
Existe un costo por transacción que es de 3,44% + S / 0,69 + IGV para el uso
de tarjetas de débito y crédito. Así mismo, la comisión para el uso de tarjetas
extranjeras: 3,95% + S / 0,69 + IGV.
6.7.6. Ciberseguridad
Actualmente vivimos en un ecosistema digital que siempre debe estar protegido,

sobre todo cuando hablamos de servicios online o negocios en la red. Tomando en
cuenta el estudio realizado por Kaspersky en 2022 el sector de servicios online es
uno de los que conlleva mayor riesgo al momento de salvaguardar la información
de los usuarios:
110
Figura 64 - Intereses de los ataques de phishing en América Latina 2022
De la misma manera, un artículo publicado en el diario El Peruano nos

comenta de las tendencias de ciberseguridad para el 2023 teniendo en cuenta
servicios como la plataforma en la nube o cifrados de extremo a extremo, o la
búsqueda de aliados tecnológicos estratégicos. En ese sentido, nuestro proyecto
tomará las siguientes medidas para garantizar la confianza en la información
brindada y guardada de nuestros usuarios:
- Cifrado de extremo a extremo: utilizaremos nociones del “Zero Trust”

para proteger la información de nuestros clientes brindando capas de
validación cuando ingresen a la plataforma web y en mayor medida
durante el uso de la pasarela de pagos.
- Mantener los servidores actualizados con las últimas actualizaciones
requeridas.
- Hosting de conexión segura “https” que brinde confianza al usuario
- Almacenamiento de información de usuarios en la nube.
6.7.7. Sistema SUSII (ERP)
Para la ejecución de facturación, guías de remisión, seguimiento de pedidos,

inventario y reportería diaria; hemos optado por el uso de un ERP con acceso online
recomendado para start up: Sistema SUSII. Es un software de facturación que ha
ampliado sus módulos para conseguir mejor manejo de existencias, data base de
clientes y flujo de caja.
111
Los criterios utilizados para la selección de este ERP son la practicidad, contar
con soporte online y compatibilidad con los procesos. A continuación, se muestra
el interfaz del software ERP en la figura 60.
Figura 65 - Demo de sistema SUSII
Fuente: Susii (2023)
En esta plataforma es posible llevar el control de inventarios, tanto de entrada

como de salidas. De igual forma, se puede hacer el ingreso de nuevos productos,
nuevos usuarios. Permite visualizar la caja chica y gastos realizados; y da reportes
para la toma de decisiones.
6.8.Localización de almacén
Para la selección del local se consideraron costos y ubicación en referencia a

las zonas 6 y 7. Se tomo en cuenta que estuviera localizado en una calle principal y
que tenga accesibilidad hacia las vías más transitadas dado que vamos a utilizar
nuestra propia flota para reparto.
Se considera el alquiler de un local en el distrito de San Borja, el cual tiene

como objetivo funcionar como centro de operaciones; los trabajadores que no sean
operativos trabajarán de forma remota. A parte del valor de arrendamiento del local
en el distrito de San Borja, se considera una inversión para el acondicionamiento
del local, ya que se espera que nuestros vehículos puedan ingresar y salir del local
fácilmente. (se planea hacer un ingreso para los vehículos, agrandar la entrada,
cambiar piso para no afectar el ingreso y salida).
112
Figura 66 - Local San Borja con acondicionamiento
Fuente: Google Maps
Adicional a lo mencionado, se tiene que invertir en mobiliario de almacenaje

y acondicionamiento que nos permita un correcto funcionamiento.
6.8.1. Diseño de almacén
El área a considerar para el centro de distribución es de aproximadamente 150

m2 distribuida en 01 nivel. Cuenta con área de picking y de estacionamiento de
moto, así como también anaqueles para el mantenimiento de la mercadería.
Adicional a los 150 m2 del primer nivel, cuenta con 50 m2 de sótano, el cual se
usará como un pequeño depósito y área de refrigerio del personal.
Desde el primer nivel, ingresando desde el exterior ubicamos los siguientes

ambientes: 01 zona de almacenamiento, 01 servicio higiénico y 01 área
administrativa
113
Figura 67 - Layout del centro de distribución
6.9. Equipos
A continuación, presentamos a medida de inventario la indumentaria e
instrumentos requerido para el inicio y el mantenimiento de la operación:
Tabla 20 - Equipamiento para el almacén
Equipamiento # de unidades
Artículos de limpieza (set) 1
Aire acondicionado 3
Anaqueles tipos Rack 10
Almacén
Tachos de residuos 4
Transpaleta 1
Celulares 5
114
Tabla 21 - Equipamiento de seguridad
# de
Equipamiento unidades
Botiquín 1
Extintor 2
Seguridad Luces de emergencia 2
Cámaras de seguridad 4
Letreros de seguridad 2
Tabla 22 - Equipamiento administrativo
Impresoras 1
Laptops 5
Escritorio de Almacén 1
Sillas 1
Administración Locker 2
Mesa de Despacho 1
Set de sillas para comedor 3
Mesa de Comedor 1
Modem + Repetidor 1
Tabla 23 - Equipamiento para la distribución
Motocicletas 2
Transporte (furgoneta) 1
Distribución
Caja de reparto 2
Indumentaria para repartidores 2
115
6.10. Indicadores de Desempeño
6.10.1. Calidad de servicio al cliente (Fill Rate)
Este indicador facilitará la medición de la cantidad de pedidos que

entregamos a los clientes con respecto a los pedidos totales. Se estima
dividiendo los pedidos totalmente cumplidos entre el número total de
pedidos enviados.
𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐹𝑖𝑙𝑙 𝑟𝑎𝑡𝑒 =
𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠
6.10.2. Medición de agotados (productos sin stock)
Este indicador nos permite ver la cantidad de pedidos carentes de stock

dentro de nuestro almacén y nos ayudará a mantener un stock de seguridad
de los productos inventariados. Se calcula usando la siguiente fórmula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 sin 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = (𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 − 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎) ∗ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
6.10.3. Ranking o categorización de productos

Se elaborará un dashboard por categoría donde se categorizará el ranking
de los productos más vendidos para que estos tengan un tratamiento especial
de políticas de stock, seguimiento de pedidos, control de inventarios; con el
propósito de afinar nuestro proceso para la mejora continua y aumentar nivel
de servicio.
6.10.4. Tiempos de atención por pedido ingresado

Este indicador calcula el tiempo que transcurre para atender un pedido,
tiene variables según el tipo de producto. Se calcula dividiendo el total de
todos los tiempos de respuesta del canal y el número de solicitudes de
pedidos recibidas durante ese tiempo. Se calcula usando la siguiente
fórmula:
116
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 =
𝑁𝑟𝑜. 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
6.10.5. Net Promoter Score (NPS)

Lo calcularemos realizando una resta del porcentaje de detractores contra
el porcentaje de promotores. Para obtener el NPS de Green Bio, se puede
realizar una encuesta en línea a los clientes actuales y potenciales, utilizando
herramientas de encuestas en línea que pueden ser realizadas a través de la
web a potenciales clientes o enviadas dentro del mensaje de confirmación de
compra a los clientes. La encuesta será corta y de opción múltiple para
facilitar y promover su desarrollo manteniendo la privacidad de los
encuestados. Una vez que se hayan recopilado suficientes respuestas, se
puede calcular el NPS y utilizar la información obtenida para mejorar la
satisfacción del cliente y fomentar la lealtad hacia Green Bio.
𝑁𝑃𝑆 = % 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 − % 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
6.10.6. Tasa de retención de clientes

Elaboraremos un KPI que nos permita conocer cuántos clientes vuelven
a realizar una segunda compra después de haber realizado la primera
teniendo como intermediario un proceso de post venta y de fidelización
oportuna. Se calculará a través de la base de datos que se obtendrá de la
plataforma virtual.
𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
117
6.10.7. Order Fulfillment cycle time
Este indicador hace referencia al tiempo que toma un pedido desde que
un cliente lo ordena hasta que lo tiene en sus manos, este indicador es
importante ya que nos permitirá saber cuál es nuestra posición con respecto
a la competencia y que tan satisfecho se siente el cliente para mejorar el
ciclo de cumplimiento de pedidos de acuerdo con las necesidades de este
último.
𝑂𝑟𝑑𝑒𝑟 𝐹𝑢𝑙𝑓𝑖𝑙𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐶𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑡𝑖𝑚𝑒
= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
+ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑐𝑘𝑐𝑖𝑛𝑔 𝑦 𝑝𝑎𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔 + 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎
6.11. Presupuesto
Tabla 24 - Presupuesto de operaciones
Inversión con retorno Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Alquiler de local ( 2 meses S/ S/
de garantía) 17,310 17,310
S/ S/ S/ S/ S/ S/
17,310 - - - - 17,310
Gastos de operaciones Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

S/ S/ S/ S/ S/ S/
Alquiler de local 8,655 95,205 103,860 103,860 103,860 103,860
Acondicionamiento del S/
local 8,000
Mantenimiento de unidades S/ S/ S/ S/ S/
de transporte propias 2,000 2,550 2,550 3,100 3,100
S/ S/ S/ S/ S/
Seguros vehiculares 2,830 4,078 4,078 5,326 5,326
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Cintas adhesivas 150 350 575 690 794 794
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Bolsas de embalaje 1,050 2,450 3,500 4,200 4,830 4,830
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Corrugados 15,000 35,000 50,000 60,000 69,000 69,000
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Luces de emergencia 150 150 150 150 150 150
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Botiquines 180 - - 180 - -
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Cámaras de seguridad 2,089 500 500 500 500 500
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Señalización de seguridad 100 - - - - -
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Extintores 600 200 200 200 200 200
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Artículos de limpieza 360 840 1,200 1,200 1,200 1,200
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Recipientes para residuos 100 - 100 100 100 100
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Sistema SUSII 390 390 390 390 390 390
118
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Pasarela de Pagos 163 15,121 20,113 25,106 30,099 35,091
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Totales 36,987 155,036 187,216 203,204 219,548 224,541
Tabla 25 - Presupuesto de Compras
Presupuesto de compras
Productos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Jugo de manzana orgánico 3,530 22,060 29,781 35,208 44,120 46,337
Jugo de manzana y ciruela S/ S/ S/ S/ S/ S/
orgánico 3,530 22,060 29,781 35,208 44,120 46,326
Jugo de manzana y kiwi S/ S/ S/ S/ S/ S/
orgánico 3,530 22,060 29,781 35,208 44,120 46,326
Jugo de manzana y mango S/ S/ S/ S/ S/ S/
orgánico 3,485 22,060 29,781 35,208 44,120 46,326
Jugo de manzana y pera S/ S/ S/ S/ S/ S/
orgánico 3,485 22,060 29,781 35,208 44,120 46,326
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Almendras tostadas 2,816 17,312 22,881 28,441 35,640 41,307
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Granola de cacao 1,804 11,100 14,663 31,976 31,976 34,260
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Granola clásica 1,804 13,704 14,663 18,226 21,801 26,472
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Maca en polvo 6,053 26,133 34,540 42,932 51,339 62,354
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Pasas morenas 3,813 24,696 32,639 40,570 48,514 58,924
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Mix criollo salados 4,214 25,973 34,321 42,661 51,010 61,960
Barra Energética de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Chocolate Quinua Mamalama 684 5,130 7,524 8,550 11,970 13,680
Barra Energética de
Aguaymanto con linaza S/ S/ S/ S/ S/ S/
Mamalama 684 5,130 7,524 8,550 11,970 13,680
Barra Energética de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Chocolate Quinua Mamalama 684 5,130 7,524 8,550 11,970 13,680
Barra Energética de Cañihua S/ S/ S/ S/ S/ S/
y nibs de cacao 538 4,035 5,918 6,725 9,415 10,760
Barra Energética de Chía y S/ S/ S/ S/ S/ S/
Coco 538 4,035 5,918 6,725 9,415 10,760
Barra energética de S/ S/ S/ S/ S/ S/
aguaymanto y maíz morado 538 4,035 5,918 6,725 9,415 10,760
S/ S/ S/ S/ S/ S/
7 semillas clásico 5,018 39,700 40,780 39,700 55,580 109,096
S/ S/ S/ S/ S/ S/
7 semillas sabor vainilla 3,245 24,720 26,780 32,878 46,350 47,751
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Pecanas orgánicas en trozos 35,600 260,040 332,000 384,000 440,800 600,000
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Leche de almendras 5,649 39,947 52,455 64,399 76,996 80,700
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Polvo de cacao 2,022 12,435 16,435 20,429 24,429 29,670
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Mantequilla de maní 2,107 12,953 17,120 21,280 25,447 30,907
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Chips de papas 1,580 9,715 12,840 15,960 19,085 23,180
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Miel de abeja 28,156 140,625 217,250 303,125 328,281 453,125
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Mix de chocofrutas 1,739 10,525 13,910 17,290 21,125 25,112
119
Barra energética de Cereal S/ S/ S/ S/ S/ S/
con chips de chocolate 863 3,833 5,558 6,708 7,667 13,329
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Galletas Integrales de kiwicha 390 2,000 2,900 3,500 4,000 6,954
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Galletas Integrales de Quinua 390 2,000 2,900 3,500 4,000 6,954
Galletas Integrales con
Nueces y Chispas de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Chocolate 349 2,001 2,900 3,500 4,000 6,954
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Harina de Lúcuma 8,316 51,500 53,460 68,706 105,871 105,871
Barras Energéticas Veganas y S/ S/ S/ S/ S/ S/
Libres de Gluten 606 3,833 4,922 6,118 7,316 8,886
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Bebida de coco sin azúcar 3,005 18,416 24,340 30,255 36,179 43,941
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Energy shots 846 5,204 6,879 8,550 9,375 12,418
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Defense shots 846 5,204 6,879 8,550 9,375 12,418
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Antioxidant shot 846 5,204 6,879 8,550 9,375 12,418
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Vitamin A shot 846 5,204 6,879 8,550 9,375 12,418
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Bebida de aguaymanto 748 4,597 6,076 7,553 8,281 10,969
Bebida de manzana y camu S/ S/ S/ S/ S/ S/
camu 748 4,597 6,076 7,553 8,281 10,969
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Bebida de açai 748 4,597 6,076 7,553 8,281 10,969
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total 146,392 925,566 1,215,232 1,504,875 1,794,502 2,265,244
Tabla 26 - Presupuesto de Activos fijos para Operaciones
Presupuesto de compra Activo Fijo Operaciones

Valor de
Inversiones Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Rescate
Compra unidad de S/ S/
transporte 49,400 9,880
Compra de S/ S/ S/ S/
motocicleta 9,243 4,622 4,622 7,395
Transpaleta (1 S/ S/
unidad) 2,000 200
Estantería (10 S/ S/
unidades) 1,800 180
S/ S/
Mesh (modem) 500 -
S/ S/
Repetidor 300 -
S/ S/
Impresora 800 200
Celular (picking*) - S/ S/
5 unidades 3,500 200
Aire acondicionado - S/ S/
3 unidades 10,200 2,040
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total 77,743 - 4,622 - 4,622 20,095
120
6.12. Inversiones alternativas de mejora de proceso
A continuación, se mostrarán 2 alternativas de inversión a mediano/largo
plazo que permitirá a Green Bio tener un mayor control de todo el proceso
logístico de manera integral. Estas soluciones no forman parte del horizonte
operacional actual de Green Bio, sin embargo, son opciones atractivas de
inversión dependiendo del rendimiento de la empresa:
1) Inversión en sistema integral logísticos EDI (Electronic data

interchange)
Según lo señala el portal de EAE Business School el sistema EDI
hacen referencia a un sistema que permite el intercambio de datos de
forma electrónica. El cual nos brindaría los siguientes valores añadidos
a nuestro proceso logístico:
• Integración de pedidos. El sistema EDI relaciona los pedidos entre

proveedores y compradores, generando beneficios para ambos
grupos. Por parte de los proveedores reduce el tiempo necesario en
interpretar y registrar los pedidos en sus sistemas y, por su parte,
para los compradores facilita la tarea de generación, envío y control
de las órdenes de compra.
• Integración de albaranes. La integración de albaranes entre las

empresas emisoras y las receptoras de la mercancía permite
conocer, de una manera rápida, si la mercancía demanda y recibida
se corresponden con la orden solicitada, con lo que ayuda a mejorar
la eficacia de este proceso.
• Integración de facturas. La verificación tanto de la emisión como

de la recepción de facturas supone un gasto de tiempo importante
para los departamentos comerciales y de ventas. El sistema EDI
ayuda con el proceso de automatización de la facturación
comprobando la veracidad de estas y que todo vaya según los
estándares introducidos. Con ello se consigue una mejor ratio de
gestión y de eficiencia dentro del departamento ya que no deben
dedicar tanto tiempo a tareas que están automatizadas.
121
Figura 68 - Proceso integral EDI
Fuente: Google fotos
2) Software para simplificar proceso S&OP: Netstock
Netstock es una herramienta integral y automatizada especial para

pequeñas y medianas empresas que les permite obtener resultados
de primera mano y así poder tomar decisiones más acertadas y
rápida de tal forma que podamos adaptarnos de manera más
eficiente a los cambios en los clientes y segmentos de mercado.
Netstock nos ofrece los siguientes servicios:
Figura 69 - Servicios ofrecidos por Netstock
Fuente: Netstock.com
122
6.13. Conclusiones
• La cadena de suministro concentra su potencial para brindar el mejor

servicio al cliente brindando precios competitivos y promociones ad hoc
al perfil del usuario. En ese sentido buscamos que la confianza de
nuestra marca se construya a través de la plataforma web brindando
todas las facilidades tanto con la información de los productos
mostrados como en la pasarela de pagos.
• El local elegido a alquilar cumple los requisitos para tener una
distribución efectiva: se encuentra en una zona céntrica aledaña a los
distritos tanto de la zona 6 y 7 y cuenta con todos los espacios e
instalaciones para la función de almacén y acondicionamientos
necesarios para el picking y despacho.
• Con respecto a los KPIs, estos se medirán en una tabla de control
semanal teniendo como prioridad 1) Fill Rate, 2) Tasa de retención de
clientes y 3) Medición de producto disponible (agotados). En ese
sentido, pondremos especial énfasis a la planificación y control de
stocks de seguridad.
• Consideramos la plataforma web nuestra mayor herramienta de
penetración a los clientes, si bien es cierto tendremos presencia en
medios sociales todos ellos conducirán a la web en donde cada usuario
se registrará y podremos empezar con el tracking de promociones y
productos diferenciados.
• Los gastos de tecnología y logísticos representan el 20% del total gastos
mientras que el costo de MP representa el 50% del total de las ventas.
En consecuencia, nuestros esfuerzos logísticos de mejora estarán
basados en mejorar el costo de MP con mejores negociaciones con
clientes, estableciendo convenios, objetivos de venta o cobertura, etc.
123
CAPÍTULO VII: PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS
HUMANOS
A continuación, se desarrollará y sentarán los lineamientos base de la
estructura organizacional de Green Bio con el objetivo de que la empresa pueda
cumplir con los requerimientos operacionales y los lineamientos establecidos en el
plan de finanzas.
7.1.Objetivos
En plan de organización y recursos humanos tiene como fin desarrollar los

siguientes objetivos:
• Establecer y definir una estructura legal que mejor se adapte al tamaño y
clase de empresa.
• Establecer un organigrama que mejor se acomode de acuerdo a la
organización y que considere a todos los trabajadores necesarios para la
empresa.
• Establecer el perfil de puesto de todos los trabajadores internos.
• Definir indicadores con el objetivo de medir el desempeño laboral de los
trabajadores
• Desarrollar el presupuesto del plan en el que se incluyen las inversiones
necesarias y el costo del personal.
7.2.Bases Legales para la Organización
Green Bio realizará todas sus operaciones formalmente respetando las normas
legales societarios, tributarios y laborales. Por esta razón, la empresa será registrada
formalmente en la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP,
2018).
Lineamientos para seguir con el fin de realizar la constitución legal de la empresa:
• Primero se procederá con la reserva de nombre “Green Bio SAC” ante

SUNARP.
• Se procederá a elaborar el acto de constitución para la constitución formal
de la empresa donde ser designarán los administradores y representantes
legales de la organización.
124
• Los socios accionistas deberán realizar los aportes de capital en forma
monetaria o material, en caso de que el aporte sea monetario deberá ser
sustentado con una constancia de depósito de alguna entidad bancaria, en
caso de que sea un aporte material deberá ser sustentado con la
transferencia del bien a la empresa.
• Se deberá realizar la firmar y levantamiento de la escritura pública ante un
notario.
• Se procede con la inscripción de la empresa en SUNARP.
• Se procederá con la inscripción y/o activación del Registro Único de
Contribuyentes (RUC) con el que se podrá identificar a la empresa para
realizar operaciones. El RUC permitirá cumplir con las obligaciones
tributarias de la empresa ante SUNAT.
En cuanto al tipo de sociedad en la que se ubicará a la empresa, se decidió elegir
una Sociedad Anónima Cerrada (SAC), las características de este tipo de empresas
se encuentran en la ley general de sociedades.
Finalmente se procederá solicitando todos los permisos de funcionamiento a la

municipalidad y permisos correspondientes a defensa civil.
Con respecto al aporte de capital, el aporte será equitativo y se designarán acciones

proporcionalmente al aporte realizado. Al tratarse de un plan de negocio con alto
grado de inversión se buscará financiamiento externo una vez se haya constituido
la empresa.
7.2.Aspectos tributarios de la empresa
Una vez se hayan concluido satisfactoriamente los tramites de formalización de

Green Bio SAC y conforme al inicio de las operaciones, Green Bio deberá hacerse
responder por sus obligaciones tributarias. Debido a la facturación esperada y
proyectada se optará por el régimen tributario RMT (Régimen MYPE Tributario).
Para calificar apto para este régimen tributario Green Bio cumplirá con los
siguientes requisitos, funcionar como una empresa de tercera categoría, tener
ingresos netos que no superen las 1,700 UIT (8,415,000 nuevos soles), estar
domiciliada en Perú y otros requisitos como el registro de compras y ventas.
125
7.3.Normativa laboral
Todos los trabajadores no temporales de Green Bio, contarán con un contrato

laboral de acuerdo con las normas del régimen MYPE, el cual fija un salario mínimo
igual al salario mínimo vital (SMV) el cual se encuentra actualmente en 1,025
nuevos soles. Todos los trabajadores de empresas bajo este régimen cuentan además
con pagos por sobretiempos y seguro social, además de su periodo vacacional.
7.4.Valores Organizacionales
Green Bio siendo una empresa sostenible promoverá y exigirá la práctica de

valores a todos sus colaboradores y operaciones, estos valores son:
• Transparencia en las actividades internas y externas, servicios, productos

e interrelaciones que se tiene en la empresa.
• Búsqueda de excelencia operativa mejorando le eficiencia de uso de
recursos, calidad en el servicio y brindar soluciones prácticas a los
clientes.
• Distinción de la competencia, brindando nuevos productos y servicios más
eficientes y sostenibles.
• Pasión por las actividades realizadas por los colaboradores.
• Innovación en todas las operaciones de la organización.
• Buenas prácticas operativas, evidenciadas en las actividades de los
colaboradores.
• Tolerancia cero con las conductas ilícitas y/o actos de corrupción.
7.5.Organigrama empresarial
El organigrama de Green Bio está estructurado de tal manera que le permita

desarrollar las operaciones, a continuación, se presenta el organigrama de Green
Bio para el primer año de operaciones, para los siguientes años el organigrama
incluirá nuevos puestos de operadores y repartidores para cubrir la demanda
proyectada.
Figura 70 - Organigrama
126
Al momento de la fundación solo se contarán con algunos colaboradores los cuales

son:
• Gerente General
• Jefe de Operaciones
• Jefe Comercial
Sin embargo, para comenzar las operaciones Green Bio deberá contar con el total
de su personal. En seguida iremos presentando el perfil de puesto de todos los
puestos del organigrama.
7.6.Perfil del puesto
En esta sección se detallarán los perfiles de puesto del organigrama, los cuales
incluyen las funciones y requisitos de cada uno de los puestos.
7.6.1. Gerente General
7.6.1.1.Requisitos del Cargo

• Ser profesional con grado universitario de las carreras de Administración,
Economía, Ingeniería industrial o similares.
• Tener grado de magister en administración de empresas, supply chain
management o similares.
127
• Experiencia mínima en el cargo de jefaturas o gerencias no menor a 3 años
en negocios similares.
• Experiencia laboral general con no menos de 10 años en posiciones
similares.
• Dominio avanzado de inglés.
7.6.1.2.Funciones del Cargo
• Gestionar la correcta ejecución de las operaciones de la empresa a nivel
gerencial con la finalidad de cumplir con las metas trazadas.
• Cumplir con las funciones de representante legal de la empresa.
• Toma de decisiones financieras de la empresa.
• Desarrollar y dar seguimiento al plan de presupuesto de la empresa.
• Liderar las decisiones financieras de la empresa.
• Monitorear y supervisar las labores del personal a cargo.
• Generar rentabilidad para los accionistas de la empresa.
7.6.1.3.Competencias del Cargo

• Líder
• Eficiencia
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.2. Jefe de Operaciones

• Ser profesional con grado universitario en la especialidad de
Administración, Ingeniería industrial o similares.
• Tener grado de magister o estudios de diplomado para administración de
empresas, dirección de operaciones o similares.
• Contar con experiencia mínima en jefaturas o gerencia de operaciones no
menor a 3 años en negocios similares.
• Experiencia laboral general con no menos 5 años en posiciones similares.
128
• Gestionar y ejecutar las operaciones de la empresa.
• Desarrollar y dar seguimiento a la ejecución de los planes operacionales de
la empresa.
• Definir e implementar indicadores operativos.
• Definir y desarrollar todos los procedimientos operativos.
• Monitorear y supervisar las labores del personal a cargo.
• Mejorar la eficiencia y los indicadores operativos implementados por la
gerencia general.

• Líder
• Eficiencia
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
• Análisis.
7.6.3. Jefe de Comercial
• Ser profesional con grado universitario carrera de Administración,

Comunicaciones, Marketing o similares.
• Tener grado de magister o estudios de diplomado para administración de
empresas, marketing o similares
• Experiencia mínima en jefaturas o gerencia de marketing no menor a 3 años
en negocios similares.
• Experiencia laboral general con no menos de 5 años en posiciones
similares.
129
• Gestionar y ejecutar las campañas publicitarias.

• Desarrollar los perfiles de Clientes.
• Gestión de Cartera de Clientes.
• Realizar investigación de mercados.
• Gestión comercial de la empresa para lograr los objetivos trazados.
• Implementar y dar seguimiento a los indicadores comerciales.
• Líder
• Buena Comunicación
• Atención a Detalles
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.4. Asesor Legal (Tercerizado)
El asesor legal será un estudio de abogados que se encargue de la asesoría en

temas legales de la organización. Con esta estructura la empresa solo dedicará
esfuerzos al core del negocio.
Las funciones de las que se encargará el asesor legal son:
• Brindar asesoría legal y jurídica a la organización.

• Elaboración y supervisión en la elaboración de documentos oficiales de la
empresa como, contratos, actas, licencias o similares que demanden
intervención legal.
• Asesoría para la formalización y constitución legal de la empresa y trámites
legales.
• Implementar y dar seguimiento a los indicadores de área de recursos
humanos.
• Asesoría en temas tributarios legales.
130
7.6.5. Contador (Tercerizado)
La empresa contable se encargará del control contable y llevará la

contabilidad. La tercerización de la contabilidad permitirá que la organización
dedique todos sus esfuerzos al core del negocio.
Las funciones de las que se encargará el asesor legal son:
• Elaboración de estados financieros y contables.

• Seguimiento y desarrollo de los libros contables la empresa.
• Elaboración y análisis de reportes contables.
• Elaborar las declaraciones juradas anuales de impuesto a la renta.
• Gestionar los asuntos tributarios de la empresa.
• Elaboración y seguimiento a los indicadores contables de la empresa.
7.6.6. Analista de Marketing

Administración, Comunicaciones, Marketing o similares.
• Contar con experiencia mínima como analista marketing no menor a 1 año
en negocios del rubro.
• Experiencia laboral general superior o igual a 2 años.
• Elaborar reportes con data de las campañas publicitarias.

• Analizar el perfil de los clientes.
• Procesar y analizar data de ventas.
• Cumplir con los indicadores trazados por el área.
• Elaborar reportes de tendencias del mercado y campañas publicitarias.
131
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.7. Asistente de Compras

• Experiencia mínima como asistente de compras no menor a 1 año en
negocios similares.
• Dominio intermedio de inglés.
• Elaborar reporte de proveedores.

• Gestionar la compra de productos, materiales e insumos con los
proveedores.
• Cumplir con los indicadores trazados por el área.
• Reportar al jefe de compras y almacén.
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.8. Asistente de Ventas

132
• Contar con experiencia mínima como asistente de ventas no menor a 1 año
en negocios del mismo tipo.
• Supervisar las campañas de ventas.

• Dar seguimiento a las promociones y productos en oferta.
• Elaborar reportes de ventas y generar base de datos.
• Dar seguimiento a los indicadores de ventas y el nivel de servicio.
• Reportar al jefe de ventas y distribución.
• Procesar las órdenes de compra.
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.9. Supervisor de Operaciones
• Ser profesional con grado universitario de las carreras de Administración,

ingeniería industrial o similares.
• Contar con experiencia mínima como supervisor de almacén no menor a 1
año en negocios del mismo tipo.
• Gestionar las operaciones dentro del almacén.

• Procesar las órdenes de compra en las plataformas.
133
• Supervisar la ejecución del despacho y distribución de productos.
• Coordinar cambios en el plan de entregas o de despacho y recepción de
productos.
• Cumplir con los objetivos trazados por el jefe inmediato superior.
• Elaborar reportes de los indicadores de operaciones.
• Reportar al jefe de Almacén y Compras.
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.10. Operador
7.6.10.1. Requisitos del Cargo
• Gestionar las operaciones dentro del almacén.

• Procesar las órdenes de compra en las plataformas.
• Supervisar la ejecución del despacho y distribución de productos.
• Coordinar cambios en el plan de entregas o de despacho y recepción de
productos.
• Cumplir con los objetivos trazados por el jefe inmediato superior.
• Elaborar reportes de los indicadores de operaciones.
• Reportar al jefe de Almacén y Compras.
7.6.10.2. Funciones del Cargo
• Realizar las operaciones de despacho y recepción del almacén.

• Realizar actividades generales como limpieza y orden del almacén.
• Operar el montacarga y/o transpaleta dentro del almacén.
• Realizar las tareas de inventarios en el almacén.
7.6.10.3. Competencias del Cargo
134
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.6.11. Repartidor
7.6.11.1. Requisitos del Cargo
• Conductor de mercancías con o sin profesión con secundaria completa como

mínimo.
• Contar con Brevete A1, A2B, B2A.
• Experiencia mínima como conductor de mercancías no menor a 1 año en
negocios del mismo tipo.
7.6.11.2. Funciones del Cargo
• Realizar las operaciones de despacho y recepción del almacén.

• Realizar actividades generales como limpieza y orden del almacén.
• Operar el montacarga y/o transpaleta dentro del almacén.
• Realizar las tareas de inventarios en el almacén.
7.6.11.3. Competencias del Cargo
• Proactivo
• Ordenado
• Ético
7.7. Capacitación y evaluación de desempeño
Green Bio contará con planes de capacitación para el personal de acuerdo a

las necesidades del personal que lo recibirá.
Para personal nuevo ingrese a la empresa deberá pasar una capacitación

denominada inducción antes de que inicie con sus funciones, en esta capacitación
135
se le explicará al colaborador la visión y misión de la empresa, cultura
organizacional, funciones de puesto y los objetivos del puesto. Además, se les
informará sobre el organigrama, políticas, reglamento interno y el horario laboral.
La inducción para los operadores y repartidores tendrán temas adicionales como

seguridad y salud en el trabajo, buenas prácticas de transporte y almacenamiento
además de una inducción a trabajos de riesgo de ser el caso.
Para lograr los objetivos estratégicos de la empresa el personal clave deberá ser
capacitado en las especialidades de Operaciones, Finanzas y Marketing. A
continuación, se muestra el programa de capacitaciones para el primer año, así
como el costo. Se dispondrá del mismo presupuesto para las capacitaciones de los
años siguientes sin embargo se realizarán capacitaciones más específicas de
acuerdo con el desarrollo de los trabajadores.
Tabla 27 - Cronograma de Capacitación
COST AÑO 1
ESPECIALIZACI COSTO / O
PERSONAL CLAVE
ÓN PERSONA TOTA
L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gestión financiera y
Tributaria (Para Gerente General, jefe S/
S/ 1,200 X X X
Dark Stores y Comercial. 2,400
consumo masivo)
Gerente General, jefe de

Marketing Digital y S/
Operaciones, jefe S/ 1,000 X X X
Ultima Milla 3,000
Comercial.
Jefe de Operaciones,
Gestión de
Supervisor de S/
Almacenes y S/ 1,000 X X X
Operaciones, jefe 3,000
Demanda
comercial
Gerente General, jefe S/
Técnicas en Ventas S/ 800 X X X
Comercial. 1,600
Los trabajadores deberán obtener nota aprobatoria en las capacitaciones para dar
por concluida la capacitación y en caso los trabajadores no concluyan la
capacitación o se desliguen de la empresa deberán pagar el valor total de la
capacitación en favor de la empresa.
136
Green Bio SAC realizará evaluación de desempeño a todos los colaboradores y cada
trabajador será evaluado por su inmediato superior. La evaluación se realizará
periódicamente cada 4 meses y los resultados deberán ser procesados y presentados
en un informe de desempeño por el gerente general. Adicionalmente Green Bio
contemplará indicadores de talento humano que permitirán observar el desempeño
y tendencias de la organización, los indicadores se muestran en la tabla 28.
Tabla 28 - Indicadores de Talento humano
FUENTE DE
INDICADOR COMO SE CALCULA INFORMACIÓN OBJETIVO
Número de trabajadores que

Índice de Éxito de
aprueba una capacitación / Reporte interno de RRHH Mayor 0.8
Capacitaciones
Numero de Capacitaciones
Número de Tardanzas /
Puntualidad Mensual Reporte interno de RRHH Menor a 0.16
Número de Trabajadores
Número de Inasistencias /
Asistencia Mensual Reporte interno de RRHH Menor a 0.05
Número de Trabajadores
Personal que se desvincula /

Rotación de Personal Anual Reporte interno de RRHH Menor a 0.1
Personal
Accidentes Laborales Anual Número de Accidentes Reporte interno de RRHH Menor a 2

El gerente general deberá asegurar y realizar las gestiones necesarias para que se
cumplan los objetivos de los indicadores.
7.8. Presupuesto
El plan de organización y recursos humanos cuenta con un presupuesto que

considera la planilla del personal, costos de capacitaciones, costos por servicios de
terceros. Para los cálculos de planilla y beneficios a los colaboradores se
considerará a Green Bio como una pequeña empresa ya que los ingresos no superan
las 1,700 UIT, en la tabla 29 se muestra el presupuesto.
137
Tabla 29 - Presupuesto de Plan organizacional y de RRHH
Planilla Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente S/ S/ S/ S/ S/ S/
General - 83,619.00 83,619.00 83,619.00 83,619.00 83,619.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Jefe Comercial - 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00
Jefe de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Operaciones - 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00
Analista de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Marketing - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Asistente de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Compras - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Ventas - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Supervisor de S/ S/ S/ S/ S/ S/
operaciones - 67,482.00 67,482.00 67,482.00 67,482.00 67,482.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Operadores - 44,010.00 88,020.00 88,020.00 88,020.00 88,020.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Repartidores - 88,020.00 132,030.00 132,030.00 176,040.00 176,040.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Asesoría Legal - - - - - -
S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL - 511,983.00 600,003.00 600,003.00 644,013.00 644,013.00
Gastos RRHH
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Terceros
Asesor S/ S/ S/ S/ S/ S/
contable - 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Capacitaciones - 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
S/ S/ S/ S/ S/
Asesoría Legal 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
Tramites de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Constitución 6,000.00 - - - - -
S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL 6,000.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00
Así mismo, se realizarán las siguientes compras por mobiliario y equipos para el
personal administrativo y operativo para el año cero:
Tabla 30 - Gastos fijos
Gastos Fijos Und S/. Unit Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Licencias de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Software 5 1,425 7,125 7,125 7,125 7,125 7,125 7,125
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Energía Eléctrica 12 400 - 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Internet 12 199 - 2,388 2,388 2,388 2,388 2,388
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Agua 12 200 - 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total 7,125 16,713 16,713 16,713 16,713 16,713
138
7.9. Conclusiones
En el capítulo de plan organizacional y marketing se ha desarrollado los objetivos,

aspectos tributarios y de constitución, estructura organizacional, normativa laboral,
perfiles laborales, valores organizaciones y presupuesto de la empresa Green Bio
SAC. La organización de la empresa cuenta con un total de 9 puestos y 2 servicios
que serán tercerizados y estos servicios suponen un costo anual de 13,200 soles
anuales, además se capacitará al personal de la empresa con un presupuesto anual
de 10,000 soles.
Destacando que para el funcionamiento de Green Bio en el primer año solo se

requerirá cubrir todos los puestos del organigrama y supone un presupuesto de
535,183 soles, para los años subsiguientes el presupuesto se incrementará debido al
incremento de operadores y repartidores para cubrir las demandas operativas.
El organigrama se centra en cubrir las necesidades operativas centrales del negocio

esto permite reducir el presupuesto para personal el primer año, de acuerdo a la
evaluación del negocio se podrá ir modificando el organigrama a partir del año 5.
139
CAPÍTULO VIII: PLAN FINANCIERO
En este capítulo se validará económica y financieramente el plan de negocio del
proyecto Green Bio, analizándolo para un horizonte de cinco años; según acuerdo de los
socios del potencial negocio. Al término del proyecto los socios analizarán si deciden
renovar la inversión, cerrar el negocio o venderlo.
8.1. Supuestos
A continuación, se presentan los supuestos que tuvimos presentes al momento

de elaborar el presente plan financiero:
• El lapso de tiempo para la evaluación del presente plan será de 5 años para
este proyecto.
• Una tasa de inflación promedio anual del 3%, según la cual se ajustan los
costos durante los 5 años; manteniéndose estable por el periodo de estudio.
• La forma de pago será al contado, al tener como clientes al consumidor final
esté cancelará al momento de realizar el pedido.
• En financiamiento del plan de negocios se hará con financiamiento externo,
33%; y capital propio, 67%; la deuda será con una TCEA del 9.5%
• Se considera un periodo preoperativo de 3 meses en el que se acondicionará
el almacén y se realizarán los adquisidores del activo fijo.
• Se considera un crecimiento de participación del mercado de 1% anual.
• Se considera un 6% del costo del capital como seguro de desgravamen.
• Impuesto a la renta 30.0%
8.2. Política de Cobranza
Green Bio manejará dos políticas de cobranza para elección del cliente:
• Pagos por medio de la página web: Este pago podrán realizarlo una vez
culminen el proceso de compra con tarjeta de débito, tarjeta de crédito
(Visa / MasterCard / American Express / Diners Club) y también por
medio de billeteras digitales como Yape o Plin
• Pagos contra entrega: No será en efectivo, solo será a través de Yape o
Plin.
140
8.3.Ingresos
A continuación, se muestran la proyección de ingresos por ventas de Green Bio

durante los primeros 5 años considerando un incremento anual de participación de
mercado del 1.51% ver la siguiente tabla:
Tabla 31 - Ingresos por ventas anuales
INGRESO POR VENTAS ANUAL

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Participación de Mercado 1.39% 1.89% 2.89% 3.89% 4.89%
Ventas al Año 20,800 27,668 34,536 41,404 48,272
ticket promedio S/ 87.00 S/ 87.00 S/ 87.00 S 87.00 S/ 87.00
Descuento S/ 1.74 S/ 4.35 S/ 4.35 S/ 8.70 S/ 8.70
ticket promedio descontado S/ 85.26 S/ 82.65 S/ 82.65 S/ 78.30 S/ 78.30
S/
Ingreso por Ventas 1,773,408.00 S/ 2,286,760.20 S/ 2,854,400.40 S/ 3,241,933.20 S/ 3,779,697.60
8.4.Gastos preoperativos
Con respecto a los gastos operativos se tiene en consideración todos los

artículos, instrumentos, unidades de transporte y demás consideraciones que
sean necesarias para el cumplimiento óptimo de la cadena de abastecimiento en
base al modelo de distribución que se tiene propuesto.
Tabla 32 - Gastos preoperativos
GASTOS PREOPERATIVOS Año 0

ACTIVO FIJO -S/ 95,254
COSTO MATERIA PRIMA Y PROD. -S/ 146,393
GASTOS OPERATIVOS -S/ 36,987
GASTO POR GARANTIA LOCAL -S/ 17,310
GASTOS DE PERSONAL S/ -
GASTOS DE SERVICIOS RRHH -S/ 6,000
GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/ 7,125
GASTOS DE MARKETING -S/ 36,844
TOTAL -S/ 345,913
Cabe resaltar que los gastos más representativos corresponden a la

adquisición de unidades de transporte (furgoneta y moto) y en el mantenimiento
de las plataformas web y los gastos derivados de la misma.
141
8.5.Costos
De manera complementaria a los gastos operativos, a continuación, se tiene el

detalle de los gastos tanto del área de marketing como los gastos derivados de
RRHH.
Gastos de marketing
Tabla 33 - Detalle de gastos de marketing
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Desarrollo y/o S/ S/ S/ S/ S/ S/
mantenimiento web 4,040.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00 2,360.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Marketing digital
32,844.00 78,156.00 78,156.00 89,580.00 89,580.00 89,580.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Influencers
- 68,400.00 80,400.00 80,400.00 90,660.00 90,660.00
Eventos y S/ S/ S/ S/ S/ S/
activaciones - - - 21,240.00 21,240.00 21,240.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL
36,884.00 148,916.00 160,916.00 193,580.00 203,840.00 203,840.00
Gastos de RRHH:
Tabla 34 - Detalle de gastos de RRHH
PRESUPUESTO DE RRHH
Planilla Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Gerente General - 83,619.00 83,619.00 83,619.00 83,619.00 83,619.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Jefe Comercial - 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00
Jefe de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Operaciones - 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00 70,416.00
Analista de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Marketing - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Compras - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Ventas - 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00 29,340.00
Supervisor de S/ S/ S/ S/ S/ S/
operaciones - 67,482.00 67,482.00 67,482.00 67,482.00 67,482.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Operadores - 44,010.00 88,020.00 88,020.00 88,020.00 88,020.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Repartidores - 88,020.00 132,030.00 132,030.00 176,040.00 176,040.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL - 511,983.00 600,003.00 600,003.00 644,013.00 644,013.00
Gastos RRHH
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Terceros
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Asesor contable - 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Capacitaciones - 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
S/ S/ S/ S/ S/
Asesoría Legal 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
142
Tramites de S/ S/ S/ S/ S/ S/
Constitución 6,000.00 - - - - -
S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL S/ 6,000.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00 23,200.00
8.6.Inversiones
Se tiene mapeado alquilar un local ubicado en San Borja, el cual tiene como
objetivo funcionar como almacén; los trabajadores que no sean operativos
trabajarán de forma remota. A parte del valor de arrendamiento, se considera una
inversión para el acondicionamiento del local, ya que se espera que nuestros
vehículos puedan ingresar y salir del local fácilmente. (se planea hacer un ingreso
para los vehículos, agrandar la entrada, cambiar piso para no afectar el ingreso y
salida).
Figura 71 - Local San Borja con acondicionamiento
Fuente: Google Maps
Adicional a lo mencionado, se tiene que invertir en mobiliario de almacenaje

y tecnología que nos permita un correcto funcionamiento.
A continuación, se presenta las inversiones a realizar para empezar el

proyecto:
143
Tabla 35 – Inversión inicial
INVERSIÓN INICIAL Año 0

ACTIVO FIJO -S/ 95,254
COSTO MATERIA PRIMA Y PROD. -S/ 146,393
COSTOS POR OPERACIONES -S/ 36,987
COSTO POR GARANTIA LOCAL -S/ 17,310
COSTOS POR PERSONAL S/ -
COSTOS DE SERVICIOS RRHH -S/ 6,000
COSTOS ADMINISTRATIVOS -S/ 7,125
COSTOS DE MARKETING -S/ 36,844
TOTAL -S/ 345,913
El total de 345 mil soles como inversión inicial, hace referencia a todo lo
necesario para que el negocio pueda empezar a funcionar sin ningún tipo de
inconvenientes. Dentro de ellos, el que mayor valor tendrá, será poner en marcha
nuestro plan de operaciones.
8.7.Financiamientos
Como inyección de capital entre los 4 accionistas que somos, cada integrante
del proyecto estima una inyección de 36,849 soles cada uno, siendo así 147 mil
soles en total, como capital inicial será un total de 55 mil soles, para el primer año,
70 mil soles y al segundo año, 22 mil soles.
Adicional a esa inyección de accionistas, se tiene pensado pedir un préstamo

a Scotiabank, ya que por contactos internos se ha podido llegar al acuerdo de
negociar la TCEA a 12.41%, lo cual es muy competitivo en el mercado nacional,
sin embargo, la única condición por parte de la banca era que sea como mínimo de
5 años. A continuación, se presenta la simulación de cuotas a pagar:
144
Tabla 36 - Financiamiento Scotiabank
Producto Persona Natural / MYPE
Tipo de Seguro Seguro de Desgravamen

Tarifa TARIFA TITULAR
Monto inicial 300,000.00
Seguro Desempleo
Monto adicional desempleo 0
Prima de Seguro de Desgravamen/Vida 6.33%
Monto adicional del Seguro 18,995.82
MAF final (MAF inicial+seguro) 318,995.82
Empleado NO
Moneda Soles
Plazo Remanente 60
Fecha de Desembolso 2/01/2024
Fecha de 1er Pago 31/01/2024
Cuota Julio 1
Cuota Diciembre 1
TEA 9.50%
TEA TOTAL 9.50%
Cuota 6,651.41
TCEA 12.41%
Elaboración propia
El monto para pagar mensualmente por 5 años sería de S/. 6,651.41,

considerando el pago de desgravamen e intereses al ser un préstamo personal. En
el anexo 10, se muestra el cronograma de pagos que se simuló con el banco.
8.8.Costo de Adquisición de Cliente (CAC) y Valor de Vida del Cliente (LTV)
Los indicadores en mención mostrarán: cuanto le cuesta a Green Bio adquirir

un nuevo cliente y el valor que representa un cliente con respecto a lo que aportará
a la empresa durante todo el periodo proyectado. Adicional a lo mencionado, se
revisará si este ejercicio es rentable.
145
Tabla 37 - Calculo del CAC y LTV
Concepto Año 0 y 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Inversión Marketing S/ 185,800.00 S/ 160,916.00 S/ 193,580.00 S/ 203,840.00 S/ 203,840.00
Ventas Anuales 20,800.00 27,668.00 34,536.00 41,404.00 48,272.00
Nuevos Clientes 20,800.00 6,868.00 6,868.00 6,868.00 6,868.00
CAC S/ 8.93 S/ 23.43 S/ 28.19 S/ 29.68 S/ 29.68
Ticket promedio descontado S/ 85.26 S/ 82.65 S/ 82.65 S/ 78.30 S/ 78.30
Promedio de tiempo 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00
LTV S/ 426.30 S/ 330.60 S/ 247.95 S/ 156.60 S/ 78.30
Elaboración propia
Dado el cuadro anterior, para determinar si es rentable la inversión que se

hace en marketing, el LTV deberá ser mayor al costo por traer un nuevo cliente,
entonces, para cada año, el ejercicio es rentable.
8.9.Tasa de Descuento (WACC)
La tasa de descuento hace referencia al rendimiento que se exige al negocio

por el aporte de capital, de acuerdo con la situación actual del mercado se fijará el
Spread por el riesgo que asume el accionista de un 46.7%. Por otro lado, la tasa de
referencia para el capital prestado se fijó en 9.50% según la solicitud de préstamo
solicitada a Scotiabank.
En consecuencia, la tasa de descuento para el presente plan financiero se fijó en

19.7% según fórmula para el cálculo del WACC.
8.10. Punto de equilibrio
Para el cálculo del punto de equilibrio, se consideran los costos fijos relacionados a
la operación junto con el costo variable unitario. Este cálculo nos permite ver que para el
año 1 se tienen que generar y completar mínimamente 1,060,609 soles en pedidos para
poder cubrir los costos fijos involucrados. A lo largo de la operación, nuestros costos se
ven optimizados por lo que para el año 4 y 5 solo se necesitará un promedio de S/. 195,000
en órdenes para lograr nuestro punto de equilibrio.
146
Tabla 38 - Punto de equilibrio
Ticket promedio 87.00
1 2 3 4 5
Ventas anuales 20,800 27,668 34,536 41,404 48,272
S/ S/ S/ S/ S/
Costos fijos 39,913 39,913 39,913 39,913 39,913
C.Variable unitario 83.73 78.19 72.44 69.12 69.39
P. Equilibrio
Valorizado 1,060,609 394,166 238,433 194,223 197,184
Elaboración propia
8.11. Estado de Resultados
A continuación, se presenta el estado de resultados proyectado de Green Bio:
Tabla 39 - Estado de Ganancias y Perdidas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas S/ 1,773,408 S/ 2,286,760 S/ 2,854,400 S/ 3,241,933 S/ 3,779,698
Costo MP S/ 925,566 S/ 1,215,232 S/ 1,504,875 S/ 1,794,502 S/ 2,265,244
Utilidad Bruta S/ 847,842 S/ 1,071,529 S/ 1,349,525 S/ 1,447,431 S/ 1,514,453
Gastos de operaciones -S/ 155,036 -S/ 187,216 -S/ 203,204 -S/ 219,548 -S/ 224,541
Gastos RRHH -S/ 535,183 -S/ 623,203 -S/ 623,203 -S/ 667,213 -S/ 667,213
Gastos Marketing -S/ 148,916 -S/ 160,916 -S/ 193,580 -S/ 203,840 -S/ 203,840
Gastos Administrativos -S/ 16,713 -S/ 16,713 -S/ 16,713 -S/ 16,713 -S/ 16,713
Depreciación -S/ 19,051 -S/ 19,051 -S/ 19,051 -S/ 19,051 -S/ 19,051
Utilidad Operativa -S/ 27,056 S/ 64,429 S/ 293,775 S/ 321,066 S/ 383,096
Gastos Financieros -S/ 26,840 -S/ 22,243 -S/ 16,658 -S/ 10,493 -S/ 3,855
Utilidad Antes de Impuestos -S/ 53,897 S/ 42,187 S/ 277,116 S/ 310,573 S/ 379,241
IR 30% S/ - S/ 12,656 S/ 83,135 S/ 93,172 S/ 113,772
Utilidad Neta -S/ 53,897 S/ 29,531 S/ 193,981 S/ 217,401 S/ 265,469
Con respecto al año 1, se puede visualizar que se las operaciones son

negativas, ello no está fuera de lo que sucede en cualquier empresa recién operando,
en el caso de Green Bio, la inversión en activos, el personal de trabajo, las acciones
para que la marca sea conocida y el préstamo para para arrancar la operación, es lo
que desequilibra el año mencionado.
A partir del año 2, la intención es aumentar las ventas por medio de nuestra
estrategia en marketing, donde se podrá llegar hasta los 3.7 millones de soles en
147
ventas en el año 5, lo cual representa el 5.01% de participación de mercado,
generando un aumento gradual en la utilidad neta hasta de 257 mil soles.
8.12. Flujo de Caja
Posteriormente a la elaboración de los estados de resultados se procedió al

desarrollo del flujo de caja. A continuación, en la tabla 38 se detalla y desarrolla el
flujo de caja proyectado para 5 años de Green Bio.
Tabla 40 – Flujo de caja
PERIODO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
INGRESO POR S/ - S/ S/ S/ S/ S/
VENTAS 1,773,408 2,286,760 2,854,400 3,241,933 3,779,698
RECUPERACIÓN S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/
DEL CAP. DE 146,393
TRABAJO
VALOR DE S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/
RESCATE DE 26,070
ACTIVO FIJO
INGRESO S/ - S/ S/ S/ S/ S/
OPERATIVO 1,773,408 2,286,760 2,854,400 3,241,933 3,952,161
EGRESOS 31% 24% 19% 27%

ACTIVO FIJO -S/ S/ - -S/ 4,622 -S/ -S/ 4,622 S/ -
95,254 13,395
COSTO MATERIA -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
PRIMA Y PROD. 146,393 925,566 1,215,238 1,504,878 1,794,501 2,277,194
COSTOS POR -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
OPERACIONES 36,987 155,036 187,216 203,204 219,548 224,541
COSTO POR -S/ S/ - S/ - S/ - S/ - S/
GARANTIA LOCAL 17,310 17,310
COSTOS POR S/ - -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
PERSONAL 511,983 600,003 600,003 644,013 644,013
COSTOS DE -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
SERVICIOS RRHH 6,000 23,200 23,200 23,200 23,200 23,200
COSTOS -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
ADMINISTRATIVOS 7,125 16,713 16,713 16,713 16,713 16,713
COSTOS DE -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
MARKETING 36,884 148,916 160,916 193,580 203,840 203,840
IMPUESTO A LA S/ - S/ - -S/ -S/ -S/ -S/
RENTA 12,656 83,135 93,172 113,772
IMPUESTO A LA S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - -S/ 7,821
VENTA ACT. FIJO
EGRESO -S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
OPERATIVO 345,953 1,781,414 2,220,564 2,638,108 2,999,608 3,493,784
FLUJO DE CAJA -S/ -S/ 8,006 S/ S/ S/ S/

OPERATIVO 345,953 66,197 216,293 242,325 458,377
PERIODO 0 1 2 3 4 5
PRESTAMO S/ S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
300,000
148
SERVICIO DE S/ - -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
DEUDA 79,817 79,817 79,817 79,817 79,817
FLUJO DE S/ -S/ -S/ -S/ -S/ -S/
FINANCIAMIENTO 300,000 79,817 79,817 79,817 79,817 79,817
FLUJO DE FONDOS -S/ -S/ -S/ S/ S/ S/

45,953 87,823 13,620 136,476 162,508 378,560
APORTE DE S/ S/ S/ S/ - S/ - S/ -
CAPITAL 45,953 87,823 13,620
SUGERIDO
En el cuadro de flujo de caja se observa que el flujo operativo va desde los S/. -
8,006 en el primer año hasta S/. 458,377, mientras que agregando el flujo de fondos
el cual incluye el fujo de financiamiento va desde los S/. -87,823 el primer año hasta
los S/. 378,560 para el 5to año.
Por otro lado, se deben realizar tres aportes de capital para lograr la continuidad
de las operaciones un aporte por S/. 45,953 en el año cero, otro por S/. 87,823 el
primer año y finalmente un aporte de S/. 13,619 el tercer año.
En el año cero se realizó una inversión en activos fijos y el capital de trabajo

por un total de S/. 241,647, lo cual se recuperarán en el quinto año de operaciones.
Resultados del Primer Año
En el año 1 vemos que tenemos un flujo operativo negativo en - S/. 8,006, el

cual es resultado de un negocio que recién apertura operaciones; por lo que se espera
tener mejoras en los siguientes años.
Así mismo, considerando el flujo de financiamiento: desde el año 1 se realiza

el pago del préstamo solicitado para los gastos preoperativos e inversiones; en
consecuencia, se estima que se debe realizar un aporte de S/. 87,823 de capital y
accionistas.
8.13. Evaluación de proyecto
A continuación, la viabilidad financiera del proyecto se evalúa utilizando las

métricas de Valor Neto Actual (VAN), Tasa de Retorno Interna (TIR) y Payback.
149
Realizando la operación de cálculo del VAN, llevando todos los flujos del
proyecto al presente, y calculando el VAN a una tasa de 19,7%, se obtiene un valor
de S/. 183,956 que es una cifra superior a S/. 0, lo cual significa que el proyecto es
económicamente viable. También se realizó el calculó de la TIR, resultó 55%, que
es significativamente más alta que el 19,7%, lo que confirma la viabilidad financiera
del proyecto.
En última instancia, se realizó el cálculo del Payback para determinar cuándo

recuperaremos el capital invertido, realizando el cálculo se obtienen 2,82 Periodos
para recuperar la inversión
8.14. Análisis de riesgo financiero
La siguiente sección tiene como finalidad evaluar el comportamiento del VAN

a medida que nos situamos en diferentes escenarios o variables que lo determinan,
para nuestro caso de negocios consideramos las siguientes:
• Variación de las ventas por año
• Variación del costo por año
• Variación del CPCC
En primera instancia se empezará la evaluación con el análisis de punto muerto

y puntos críticos los cuales nos delimitarán de manera concreta los límites y el
oxígeno que tiene nuestro proyecto para con respecto al error. De la misma manera
luego se realizará el análisis sensibilidad de las 3 variables anteriormente expuestas
y, por último, el análisis bidimensional que nos permitirá aterrizar de manera más
realista los cambios que pueden surgir durante la vida del proyecto y de nuestras
variables más importantes que influirán en una modificación del VAN.
8.12.1. Análisis de punto muerto
Tabla 41 - Análisis de punto muerto
Análisis Punto Muerto Punto muerto

Ventas iniciales S/ 1,773,408 VAN S/ 185,262 S/ 1,703,395
150
Del cuadro anterior se demuestra que para que el VAN sea 0 las ventas
mínimas deben ser de S/. 1,703,395 En ese sentido el proyecto debe estar muy
enfocado en asegurar las ventas proyectadas y asegurar las mismas para el éxito de
la implementación.
Tabla 42 - Análisis de puntos críticos
Análisis Puntos críticos Puntos críticos

CPPC 0.20 VAN S/ 185,262 0.823
Costo MP 925,566.31 VAN S/ 185,262 S/ 992,357
Continuando con el análisis, con respecto al CPCC el proyecto tiene un rango

amplio para variar y considerar peores escenarios ya que el punto crítico del CPCC
permite variaciones mayores al 200%, por otro lado, en cuanto al costo de MP y al
igual que las ventas el proyecto debe ser muy fino al concretar y proyectar los costos
ya que no permite rangos mayores de desviación o escenarios pesimistas.
8.12.2. Análisis de sensibilidad
A continuación, se presentará el análisis de sensibilidad del VAN considerando

también las 3 variables que anteriormente se han expuesto: Ventas, Costos MP y
CPCC. Los rangos de variación fluctúan entre el -20% y 40%
Figura 72 - Análisis de sensibilidad del VAN – Ventas vs Costo
151
Como vimos en el capítulo anterior, en este primer gráfico evaluaremos las 2
variables más sensibles que se identificaron en el análisis de puntos muertos y
puntos críticos. Se puede evidenciar que si las ventas caen en 20% el VAN cae a
S/. -1,386,561. Por otro lado, si las ventas aumentan un 10% el VAN aumentaría a
S/. 971,174 (400% de incremento del VAN).
En cuanto al costo si este aumenta un 10% el VAN cae a S/. -244,700, si el

costo disminuye un 5% el VAN asciende a S/. 400,243.
En conclusión, estas 2 variables son bastante influyentes en el resultado del

negocio, por lo que las decisiones deben estar basadas en las mismas.
Figura 73 - Análisis de sensibilidad del VAN – CPCC
A diferencia de las variables Ventas y Costo, la variable CPCC tiene un mayor

rango en cuanto a su variación y el impacto que genera en el negocio. Si el CPCC
aumenta un 40% el VAN pasaría a S/. 116,834 (un 50% menos que el estimado)
Figura 74 - Análisis bidimensional – Ventas y Costo (en miles 000’)
152
Figura 75 - Análisis bidimensional: Costo – Ventas
% Var Ventas
VAN 185262 -20% -10% -5% 0% 10% 15% 20% 30% 40%
% Var -20% -527 259 652 1,045 1,831 2,224 2,617 3,403 4,189
C -10% -957 -171 222 615 1,401 1,794 2,187 2,973 3,759
O -5% -1,172 -386 7 400 1,186 1,579 1,972 2,758 3,544
S 0% -1,387 -601 -208 185 971 1,364 1,757 2,543 3,329
T 10% -1,817 -1,031 -638 -245 541 934 1,327 2,113 2,899
O 15% -2,032 -1,246 -853 -460 326 719 1,112 1,898 2,684
20% -2,246 -1,461 -1,068 -675 111 504 897 1,683 2,469
30% -2,676 -1,891 -1,498 -1,105 -319 74 467 1,253 2,039
40% -3,106 -2,320 -1,928 -1,535 -749 -356 37 823 1,609
Por último, en el análisis bidimensional podemos concluir que el VAN

depende directamente y en gran medida de las 2 variables de COSTO y VENTA.
Por ejemplo: 1) Si el costo disminuye un 10% y las ventas caen un 10% el VAN
pasa a ser S/. -170,687. 2) Si el costo aumenta un 10% y las ventas aumentan un
10% el VAN pasa a ser de S/. 541,211.
En consecuencia, podemos afirmar que a medida que la variable VENTA

fluctúe en el tiempo mayor profit o mejor VAN tendrá el proyecto incluso si la
variable COSTO aumenta en la misma medida que otras variables.
8.12.3. Análisis de riesgo multidimensional (Simulación Montecarlo)
La probabilidad de que el VAN de nuestro proyecto sea positivo se determinará a

través de la siguiente simulación. Para ello, se supuso que los costos de materias primas y
recursos humanos no variarían más de un 25 por ciento en el transcurso de cinco años. Los
resultados de la simulación se muestran en la Figura 69.
153
Como se expone en la figura existe una probabilidad del 61.8% de que el VAN
de este proyecto sea positivo, y un menor 38.2% de que el VAN resulte negativo.
Por otro lado, de la figura anterior podemos observar que hay un 47.6% de
probabilidades de que el VAN se encuentre entre 1,000,000 y 10,000,000 de soles,
lo que indica que el proyecto tiene una alta probabilidad de éxito y rentabilidad.
154
En la figura 71 mostrada se puede apreciar que la variable que más influencia

directamente proporcional tiene sobre el VAN es el ticket promedio, esto quiere
decir que se debe dedicar esfuerzos para que el ticket promedio de compra del
consumidor se incremente.
8.15. Conclusiones
Del capítulo financiero, se puede demostrar mediante los análisis realizados

que el proyecto es viable, donde otorgará a los accionistas utilidad a partir del
segundo año y así creciendo hasta lograr obtener una utilidad de 308 mil soles para
el quinto año.
Es importante mencionar que la tasa de éxito según el análisis
multidimensional es del 61.8%, lo cual demuestra que el negocio digital es volátil,
y más de la mitad de los negocios logran ser sustentables y obtener ganancias como
se ha proyectado tener.
155
CAPÍTULO X: CONCLUSIONES
Para las conclusiones se plantearán preguntas que darán respuesta a los

objetivos específicos mencionados en la primera parte del presente plan:
Se concluye sobre “Realizar un estudio de mercado en Lima con el fin de

conocer el grado de aceptación de productos saludables por el público”
• El grado de aceptación de los posibles clientes según nuestro estudio se

distribuye de la siguiente manera, 9.8% no estuvo interesado en la compra
de productos saludables en nuestra plataforma por otro lado el 91.2% afirmó
que, si está muy interesada en la compra de productos saludables a través de
nuestra plataforma, por lo que podemos afirmar que la plataforma tiene un
buen grado de aceptación.
• El mercado efectivo estimado en el estudio rebela que existe un aproximado
de 28,616 personas que consumen productos saludables y que si realizasen
la compra de productos saludables a través de nuestra plataforma.
• Convirtiendo el mercado efectivo (28,616) en demanda potencial anual
obtenemos una demanda potencial de 1,373,590 posibles operaciones
realizables al año, considerando de las encuestas un ticket promedio de 87
soles entonces se obtiene una demanda potencial valorizada en 119,502,330
Soles.
• Luego de estudio de mercado realizado haciendo un cálculo de la capacidad
de las operaciones la empresa apunta a tener una participación del 1.51%
del mercado para el primer año y aumentar un 1% anual de participación del
mercado.
Se concluye lo siguiente sobre “Determinar la estrategia de marketing

adecuada para la comercialización de productos saludables a través del uso de
canal virtual”
• La estrategia de Marketing de Green Bio que se determinó considera dos

decisiones estratégicas uno es el segmento objetivo y para llegar a este
156
mercado se utilizará publicidad en línea como redes sociales y/o email dado
que a la fecha de hoy son los medios más usados por los usuarios. La otra
decisión es el posicionamiento, Green Bio se busca posicionar como una
alternativa fácil y rápida a las opciones de comida rápida tradicionales y
buscando la saciar las necesidades de los clientes.
• La estrategia de Marketing de Green Bio también considero decisiones
funcionales entre las que se encuentran: Para la estrategia de producto Green
Bio contará con 21 productos (los más consumidos según el estudio de
mercado) y a partir de ellos se crearán packs de 5 productos; con respeto a
la estrategia del precio Green Bio incluirá políticas de descuentos y buscarán
una utilidad bruta del 50%; con respecto a la estrategia de promoción se
realizarán campañas publicitarias por redes, implementación de SEO,
Blogs, Programa de referidos y emailing; con respecto a la estrategia de
Marca se definió el nombre, los colores y el logotipo en función de las
preferencias del mercado, también se consideran indicadores de control con
como tasa de conversión de venta, tasa de rotación de inventarios y
frecuencia de visitas con el objetivo de analizar la evolución de la marca en
el mercado; finalmente con respecto al presupuesto para lograr alcanzar la
participación de mercado objetivo se consideraron inversiones en desarrollo
web, marketing digital, influencers, eventos y activaciones para lo cual se
harán inversiones que van desde los 36,884 soles en el año cero hasta
208,840 en el año 5.
Se concluye sobre “Diseño de la cadena de suministro para el canal de e-

commerce para la distribución de producto en mercado propuesto”
Que la implementación de la cadena de valor del plan de negocio cumple con

su objetivo en cuanto entregar la propuesta de valor al cliente de manera eficiente
y eficaz. El canal e-commerce está diseñado para ofrecer una cobertura completa al
cliente desde el primer contacto con la plataforma virtual hasta el servicio Post-
venta; a consecuencia de las estrategias y políticas empleadas para el diseño de
procesos, lo que se plasma en los resultados proyectados en ventas completadas.
Así mismo, el diseño del canal e-commerce y las demás decisiones en el plan de
157
operaciones se complementan con el planeamiento estratégico de las otras áreas del
negocio.
Se concluye sobre “Determinar mediante el análisis de los costos operativos

asociados a la implementación del proyecto Green Bio, conocer la viabilidad
financiera y económica de la comercialización virtual de productos
saludables”
Que el plan de negocio demuestra viabilidad económica y financiera ya que ha

sido contrastado con herramientas para la medición de riesgos, a continuación, se
detallan los puntos más resaltantes:
• Luego de desarrollar el flujo de caja en el que se consideraron los ingresos

por ventas, los egresos, inversiones y gastos financieros se obtuvo un VAN
equivalente a 183,956 soles un valor que está por encima de cero soles lo
que indica que el negocio es rentable, pero además el valor del VAN está
por encima de los 100,000 soles generando un margen positivo importante.
Según el VAN es viable financieramente realizar el plan de negocio. Por
otro lado, el retorno a la inversión (TIR) es del 55% muy por encima del
19.7% (COA), este resultado también concuerda con en VAN en que el
negocio de financieramente viable.
• Otro indicador que se calculó fue el Payback o tiempo en el que se
recuperará la inversión, obteniendo como resultado 2.82 periodos
equivalente a 2 años y 9 meses, un valor ligeramente por encima de la mitad
del periodo de evaluación, este indicador al igual que los demás indica que
la inversión será recuperada antes de la finalización de plan de negocio lo
que refuerza la conclusión de viabilidad del VAN y TIR.
• Con respecto al análisis de sensibilidad se rescata que las variables que más
influyen en el VAN son las ventas y el costo de la venta, con una
disminución en las ventas del 5% el VAN es negativo y con un incremento
del 10% del costo el VAN también es negativo. Para que el plan de negocios
tenga éxito se debe lograr el objetivo de ventas con los planes anteriormente
158
mostrados y el costo de los productos no debe tener un incremento
significativo en el periodo de evaluación.
• Finalmente se realizó un análisis de riesgo (Simulación Montecarlo) con el
simulador “Risk” donde se analizó el comportamiento del VAN en
diferentes escenarios. Existe un 61.8% de probabilidad de que el VAN sea
positivo reforzando la viabilidad de la propuesta de negocio. Existe un
47.6% de probabilidad de que el VAN tenga valores de entre 1,000,000 y
10,000,000 de soles, lo que indica que el negocio propuesto tiene una alta
probabilidad de éxito.
159
CAPÍTULO XI: RECOMENDACIONES
• Buscar sugerencias, opiniones y experiencias similares en el mercado, por

ejemplo, tiendas físicas que se dedican a la venta de productos saludables.
• Realizar campañas de marketing resaltando la importancia del consumo de
productos saludables para la salud.
• Buscar apoyo de las instituciones estatales para el desarrollo del proyecto a
nivel nacional.
• Tener un control y monitoreo constante del comportamiento de nuestros
consumidores. Esta tarea es primordial ya que los 2 primeros años de
operación de nuestro negocio radican en gran porcentual en la cantidad de
clientes fidelizados que podremos obtener.
• Es importante revisar la viabilidad de invertir en tecnologías más específicas
para mantener la estandarización en los procesos, dado que para el inicio de
este negocio se contemplaron las herramientas con funcionalidad y costo a
nivel conservador.
• La medición de indicadores semanales y mensuales tanto de satisfacción
(cualitativos) como de cumplimiento (cuantitativos) nos permitirán tomar
decisiones en el corto plazo que nos permitirán amoldarnos mejor a las
necesidades del mercado y de nuestros consumidores.
• El plan de negocio presentado se apalanca en el crecimiento de la tendencia
de alimentación saludable, sin embargo, la ventaja competitiva de este
servicio ha buscado más allá de la promoción de un estilo de vida saludable;
tener la participación del público que busca opciones prácticas que
simplifiquen sus rutinas y no tomen tiempo extra. Por tanto, se recomienda
revisar la ampliación de SKUS que se alineen a las cualidades del servicio
160
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superfoods-ncze-noticia/
166
ANEXOS
Anexo 1
Guía de las pautas realizadas en el Focus Group
167
168
Anexo 2
Estructura y preguntas realizadas en la encuesta realizada a través de Google Forms.
169
Anexo 3
Sesión N° 3 – Rango de edades entre 40 – 55 años.
Sesión N° 2 – Rango de edades entre 31 – 40 años.
170
Anexo 4
Concepto de Negocio
171
172
Anexo 5
Especificaciones de calidad de productos
173
174
Almendras tostadas
175
Granola de Cacao
Granola Clásica
176
Maca en Polvo
Pasas Morenas
177
Barra Energética de Chocolate Quinua Mamalama
Barra Energética de Aguaymanto con linaza Mamalama
178
Barra Energética de Chocolate con Maca Mamalama
Barra Energética de Cañihua y nibs de cacao
179
Barra Energética de Chía y Coco
Barra energética de aguaymanto y maíz morado
180
7 semillas clásico
7 semillas sabor vainilla
181
Pecanas orgánicas en trozos
Leche de almendras
182
Anexo 6
Cotización de página web y activaciones
183
184
185
Anexo 7
Cotizaciones Marketing digital
Cotización de Google Ads para los primeros dos años según la demanda que se
quiere acceder
186
Cotización de Google Ads a partir del tercer año según la demanda que se quiere
acceder
Definición de cobertura
187
Cotización Plan Marketing Digital
188
189
Anexo 8
Cotización María Pía Copello
190
191
192
Anexo 9
Tarifario vigente 2022 – Operadores logísticos de última milla
193
Anexo 10
Cronograma de pago
46.92 46.92 250,000.00
Fecha de Fecha de Dias Saldo Amortiza Seguro Cuota Saldo Factor Factor Vector i,1 Vector i,2 Vector i,3 Vector i,4
N° Cuota Día Días Interés Portes Cuota Días Acum Factor Calculo VA
pago pago Acumula Inicial ción del Bien Constant Final Cronogra Cronogra
1 31/01/2023 2 31/01/2023 29 29 318,995.82 4,310.76 2,340.65 0.00 0 6,651.41 314,685.06 0.99 0.99 6,651.41 29 1.01 6,589.05
2 28/02/2023 2 28/02/2023 28 57 314,685.06 4,422.30 2,229.12 0.00 0 6,651.41 310,262.76 0.99 0.99 6,651.41 57 1.02 6,529.38
3 28/03/2023 2 28/03/2023 28 85 310,262.76 4,453.62 2,197.79 0.00 0 6,651.41 305,809.13 0.98 0.98 6,651.41 85 1.03 6,470.26
4 28/04/2023 5 28/04/2023 31 116 305,809.13 4,252.17 2,399.25 0.00 0 6,651.41 301,556.97 0.97 0.97 6,651.41 116 1.04 6,405.43
5 28/05/2023 7 29/05/2023 31 147 301,556.97 4,285.53 2,365.89 0.00 0 6,651.41 297,271.44 0.96 0.96 6,651.41 147 1.05 6,341.24
6 28/06/2023 3 28/06/2023 30 177 297,271.44 4,394.67 2,256.75 0.00 0 6,651.41 292,876.78 0.96 0.96 6,651.41 177 1.06 6,279.74
7 28/07/2023 5 28/07/2023 30 207 292,876.78 4,428.03 2,223.38 0.00 0 6,651.41 288,448.75 0.95 0.95 6,651.41 207 1.07 6,218.84
8 28/08/2023 1 28/08/2023 31 238 288,448.75 4,388.37 2,263.05 0.00 0 6,651.41 284,060.38 0.94 0.94 6,651.41 238 1.08 6,156.52
9 28/09/2023 4 28/09/2023 31 269 284,060.38 4,422.80 2,228.62 0.00 0 6,651.41 279,637.58 0.93 0.93 6,651.41 269 1.09 6,094.83
10 28/10/2023 6 28/10/2023 30 299 279,637.58 4,528.54 2,122.88 0.00 0 6,651.41 275,109.05 0.93 0.93 6,651.41 299 1.10 6,035.72
11 28/11/2023 2 28/11/2023 31 330 275,109.05 4,493.03 2,158.39 0.00 0 6,651.41 270,616.02 0.92 0.92 6,651.41 330 1.11 5,975.25
12 28/12/2023 4 28/12/2023 30 360 270,616.02 4,597.02 2,054.39 0.00 0 6,651.41 266,019.00 0.91 0.91 6,651.41 360 1.12 5,917.29
13 28/01/2024 7 29/01/2024 32 392 266,019.00 4,496.74 2,154.67 0.00 0 6,651.41 261,522.25 0.91 0.91 6,651.41 392 1.14 5,856.10
14 28/02/2024 3 28/02/2024 30 422 261,522.25 4,666.06 1,985.36 0.00 0 6,651.41 256,856.19 0.90 0.90 6,651.41 422 1.15 5,799.30
15 28/03/2024 4 28/03/2024 29 451 256,856.19 4,766.72 1,884.70 0.00 0 6,651.41 252,089.48 0.89 0.89 6,651.41 451 1.16 5,744.92
16 28/04/2024 7 29/04/2024 32 483 252,089.48 4,609.57 2,041.84 0.00 0 6,651.41 247,479.91 0.89 0.89 6,651.41 483 1.17 5,685.51
17 28/05/2024 2 28/05/2024 29 512 247,479.91 4,835.52 1,815.90 0.00 0 6,651.41 242,644.39 0.88 0.88 6,651.41 512 1.18 5,632.20
18 28/06/2024 5 28/06/2024 31 543 242,644.39 4,747.73 1,903.68 0.00 0 6,651.41 237,896.66 0.87 0.87 6,651.41 543 1.19 5,575.77
19 28/07/2024 7 29/07/2024 31 574 237,896.66 4,784.98 1,866.44 0.00 0 6,651.41 233,111.68 0.87 0.87 6,651.41 574 1.20 5,519.90
20 28/08/2024 3 28/08/2024 30 604 233,111.68 4,881.74 1,769.68 0.00 0 6,651.41 228,229.95 0.86 0.86 6,651.41 604 1.22 5,466.36
21 28/09/2024 6 28/09/2024 31 635 228,229.95 4,860.82 1,790.60 0.00 0 6,651.41 223,369.13 0.85 0.85 6,651.41 635 1.23 5,411.59
22 28/10/2024 1 28/10/2024 30 665 223,369.13 4,955.70 1,695.71 0.00 0 6,651.41 218,413.43 0.85 0.85 6,651.41 665 1.24 5,359.10
23 28/11/2024 4 28/11/2024 31 696 218,413.43 4,937.83 1,713.58 0.00 0 6,651.41 213,475.59 0.84 0.84 6,651.41 696 1.25 5,305.40
24 28/12/2024 6 28/12/2024 30 726 213,475.59 5,030.81 1,620.61 0.00 0 6,651.41 208,444.79 0.83 0.83 6,651.41 726 1.27 5,253.95
25 28/01/2025 2 28/01/2025 31 757 208,444.79 5,016.04 1,635.37 0.00 0 6,651.41 203,428.74 0.83 0.83 6,651.41 757 1.28 5,201.30
26 28/02/2025 5 28/02/2025 31 788 203,428.74 5,055.40 1,596.02 0.00 0 6,651.41 198,373.34 0.82 0.82 6,651.41 788 1.29 5,149.18
27 28/03/2025 5 28/03/2025 28 816 198,373.34 5,246.21 1,405.21 0.00 0 6,651.41 193,127.13 0.81 0.81 6,651.41 816 1.30 5,102.56
28 28/04/2025 1 28/04/2025 31 847 193,127.13 5,136.22 1,515.19 0.00 0 6,651.41 187,990.91 0.81 0.81 6,651.41 847 1.32 5,051.43
29 28/05/2025 3 28/05/2025 30 877 187,990.91 5,224.27 1,427.14 0.00 0 6,651.41 182,766.64 0.80 0.80 6,651.41 877 1.33 5,002.44
30 28/06/2025 6 28/06/2025 31 908 182,766.64 5,217.50 1,433.91 0.00 0 6,651.41 177,549.14 0.80 0.80 6,651.41 908 1.34 4,952.31
31 28/07/2025 1 28/07/2025 30 938 177,549.14 5,303.54 1,347.87 0.00 0 6,651.41 172,245.59 0.79 0.79 6,651.41 938 1.36 4,904.28
32 28/08/2025 4 28/08/2025 31 969 172,245.59 5,300.05 1,351.37 0.00 0 6,651.41 166,945.54 0.78 0.78 6,651.41 969 1.37 4,855.14
33 28/09/2025 7 29/09/2025 32 1001 166,945.54 5,299.21 1,352.21 0.00 0 6,651.41 161,646.33 0.78 0.78 6,651.41 1001 1.38 4,804.93
34 28/10/2025 2 28/10/2025 29 1030 161,646.33 5,465.32 1,186.09 0.00 0 6,651.41 156,181.01 0.77 0.77 6,651.41 1030 1.40 4,759.88
35 28/11/2025 5 28/11/2025 31 1061 156,181.01 5,426.08 1,225.33 0.00 0 6,651.41 150,754.93 0.77 0.77 6,651.41 1061 1.41 4,712.18
36 28/12/2025 7 29/12/2025 31 1092 150,754.93 5,468.65 1,182.76 0.00 0 6,651.41 145,286.27 0.76 0.76 6,651.41 1092 1.43 4,664.97
37 28/01/2026 3 28/01/2026 30 1122 145,286.27 5,548.47 1,102.95 0.00 0 6,651.41 139,737.80 0.75 0.75 6,651.41 1122 1.44 4,619.72
38 28/02/2026 6 28/02/2026 31 1153 139,737.80 5,555.09 1,096.32 0.00 0 6,651.41 134,182.71 0.75 0.75 6,651.41 1153 1.45 4,573.43
39 28/03/2026 6 28/03/2026 28 1181 134,182.71 5,700.91 950.50 0.00 0 6,651.41 128,481.80 0.74 0.74 6,651.41 1181 1.47 4,532.02
40 28/04/2026 2 28/04/2026 31 1212 128,481.80 5,643.40 1,008.01 0.00 0 6,651.41 122,838.40 0.74 0.74 6,651.41 1212 1.48 4,486.61
41 28/05/2026 4 28/05/2026 30 1242 122,838.40 5,718.88 932.53 0.00 0 6,651.41 117,119.52 0.73 0.73 6,651.41 1242 1.50 4,443.10
42 28/06/2026 7 29/06/2026 32 1274 117,119.52 5,702.78 948.63 0.00 0 6,651.41 111,416.74 0.73 0.73 6,651.41 1274 1.51 4,397.15
43 28/07/2026 2 28/07/2026 29 1303 111,416.74 5,833.89 817.53 0.00 0 6,651.41 105,582.85 0.72 0.72 6,651.41 1303 1.53 4,355.91
44 28/08/2026 5 28/08/2026 31 1334 105,582.85 5,823.06 828.36 0.00 0 6,651.41 99,759.79 0.71 0.71 6,651.41 1334 1.54 4,312.27
45 28/09/2026 1 28/09/2026 31 1365 99,759.79 5,868.74 782.67 0.00 0 6,651.41 93,891.05 0.71 0.71 6,651.41 1365 1.56 4,269.06
46 28/10/2026 3 28/10/2026 30 1395 93,891.05 5,938.64 712.78 0.00 0 6,651.41 87,952.41 0.70 0.70 6,651.41 1395 1.57 4,227.65
47 28/11/2026 6 28/11/2026 31 1426 87,952.41 5,961.38 690.04 0.00 0 6,651.41 81,991.04 0.70 0.70 6,651.41 1426 1.59 4,185.29
48 28/12/2026 1 28/12/2026 30 1456 81,991.04 6,028.98 622.44 0.00 0 6,651.41 75,962.06 0.69 0.69 6,651.41 1456 1.60 4,144.70
49 28/01/2027 4 28/01/2027 31 1487 75,962.06 6,055.45 595.97 0.00 0 6,651.41 69,906.61 0.69 0.69 6,651.41 1487 1.62 4,103.17
50 28/02/2027 7 1/03/2027 32 1519 69,906.61 6,085.19 566.22 0.00 0 6,651.41 63,821.42 0.68 0.68 6,651.41 1519 1.64 4,060.74
51 28/03/2027 7 29/03/2027 28 1547 63,821.42 6,199.33 452.09 0.00 0 6,651.41 57,622.10 0.68 0.68 6,651.41 1547 1.65 4,023.97
52 28/04/2027 3 28/04/2027 30 1577 57,622.10 6,213.97 437.44 0.00 0 6,651.41 51,408.12 0.67 0.67 6,651.41 1577 1.67 3,984.94
53 28/05/2027 5 28/05/2027 30 1607 51,408.12 6,261.15 390.27 0.00 0 6,651.41 45,146.97 0.67 0.67 6,651.41 1607 1.69 3,946.29
54 28/06/2027 1 28/06/2027 31 1638 45,146.97 6,297.21 354.20 0.00 0 6,651.41 38,849.76 0.66 0.66 6,651.41 1638 1.70 3,906.75
55 28/07/2027 3 28/07/2027 30 1668 38,849.76 6,356.48 294.93 0.00 0 6,651.41 32,493.28 0.66 0.66 6,651.41 1668 1.72 3,868.86
56 28/08/2027 6 28/08/2027 31 1699 32,493.28 6,396.49 254.93 0.00 0 6,651.41 26,096.79 0.65 0.65 6,651.41 1699 1.74 3,830.09
57 28/09/2027 2 28/09/2027 31 1730 26,096.79 6,446.67 204.74 0.00 0 6,651.41 19,650.12 0.65 0.65 6,651.41 1730 1.75 3,791.72
58 28/10/2027 4 28/10/2027 30 1760 19,650.12 6,502.24 149.17 0.00 0 6,651.41 13,147.88 0.64 0.64 6,651.41 1760 1.77 3,754.94
59 28/11/2027 7 29/11/2027 32 1792 13,147.88 6,544.92 106.49 0.00 0 6,651.41 6,602.96 0.64 0.64 6,651.41 1792 1.79 3,716.11
60 28/12/2027 2 28/12/2027 29 1821 6,602.96 6,602.96 48.45 0.00 0 6,651.41 - 0.63 0.63 6,651.41 1821 1.81 3,681.26
194
Anexo 11
Estrategia Corporativa
195

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