QUE ES PLANIFICAR?

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con métodos,

de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus
ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia
el futuro.

Es el cálculo que precede y preside la acción para crear el futuro

Se trata, entonces, de una actividad encaminada a lograr un futuro posible y deseable,
a partir de una explicación de una situación problemática que se vive en el presente y
que tiene una historia de hechos en los que participan actores sociales que se
comportan creativamente y que responden a intereses concretos y muy bien definidos,
por lo que mantienen alianzas o confrontaciones entre sí.

Definir objetivos concretos:

La planificación debe ir dirigida a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no

únicamente predecir el futuro, sino también realizar análisis de previsión, de aprendizaje
de los errores, y de reacción veloz ante lo inesperado.

Se debe evitar planificar por planificar, se debe hacerlo para lograr el futuro deseado,
iniciando una gestión con responsables perfectamente definidos.

Partir de la realidad:

Para planificar es preciso conocer la realidad desde el punto de vista de los diferentes
actores del juego social.

Preparar un conjunto de decisiones:

Planificar también significa preparar un conjunto de operaciones, estrategias y sobre

todo viabilidad que deben tomarse en un momento determinado.

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Es un proceso:

Planificar es una actividad que no termina con un plan de acción diseñado, sino que se
convierte en un proceso ininterrumpido y de permanente retroalimentación, por lo que
debemos concluir, que un proceso de Planificación, siempre se lo está realizando, en
continuidad, a pesar de que el diseño esté hecho.

Por lo anterior, la planificación debe ser considerada como una actividad permanente
que nos permitirá tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra
organización.

En este sentido, el proceso de la planificación se lo puede representar de la siguiente

forma:

Proceso de la planificación:

Como podemos observar, la planificación es un proceso continuo que puede contener o

incluir varios planes, por lo que no hay que confundir la planificación con la elaboración
de un plan.

Para planificar es necesario seguir los siguientes pasos

1. Determinar los ámbitos de intervención

2. Explicar como nace y se desarrolla el problema

3. Hacer planes de intervención, para atacar las causas del problema mediante
operaciones

4. Analizar la viabilidad política del plan o ver la manera de construirle viabilidad

5. Atacar el problema en la práctica, realizando las operaciones planificadas

Para lograr que el proceso de planificación sea participativo, se debe orientar por los
siguientes principios:

Beneficio para la comunidad:

Los resultados del proceso de planificación deben ser de beneficio para nuestra
comunidad a corto, mediano y largo plazo.

Identificación de problemas y soluciones propias:

Las comunidades deben participar desde la identificación del problema, hasta la

construcción de viabilidad del plan
3
Experiencia educativa:

La planificación participativa debe ser vista como una experiencia educativa, que nos
permita tomar conciencia para analizar los problemas y las necesidades de crecimiento
y desarrollo.

Movilización:

Los miembros de la comunidad deben estar conscientes de la importancia de su acción

y participación permanente en todos los trabajos que se realicen para el bienestar de la
comunidad, es decir, no adoptar una actitud pasiva ante los acontecimientos. Se debe
fortalecer la capacidad de convocatoria, compromiso y disposición a la acción y
movilización organizada para la realización de los planes.

La planificación participativa tiene por finalidad:

- definir el futuro que queremos para nosotros mismos;

- aclarar cuáles son nuestros problemas más importantes, sus posibles soluciones
y las acciones a corto, mediano y largo plazo que consideramos necesarias para
lograr ese futuro que deseamos alcanzar.

Debemos considerar que durante este proceso podemos enfrentar algunos problemas,
tales como:

- que no contemos con toda la información necesaria para plantear una operación
que ataque el nudo crítico, que sea realista y posible de alcanzar(viable);
- que las operaciones propuestas rebasen nuestra capacidad y los recursos con
los que contamos.

En estos casos, es necesario:

- buscar más información y consultar con especialistas en el tema; y

- concertar con las autoridades u organismos privados para lograr los apoyos
complementarios que requerimos.

Por ejemplo, si el problema en nuestra comunidad es la falta de transporte colectivo, es

conveniente analizar la situación junto con las autoridades, los expertos y los
transportistas, para ver cuál puede ser la mejor solución.

4
¿Por qué la planificación participativa es un proceso que puede ayudar a fortalecer y
consolidar las organizaciones?

Porque la organización trabajará en torno a planes de acción o proyectos muy

concretos que orientarán y guiarán nuestra acción.

Por esta razón debemos:

- superar las divisiones internas y trabajar todos unidos en la búsqueda de

soluciones;
- realizar trabajo de base para conseguir que todos participen y que las tareas no
recaigan sólo en unos cuantos;
- respetar las decisiones de la mayoría, la cual representa el interés de todos.

¿Cómo lograrlo?

Planificar de una manera participativa requiere de un método de trabajo. No se trata

solamente de señalar problemas y las posibles soluciones, sino de analizarlos y
estudiarlos detenidamente, para saber dónde y cómo empezar a resolverlos.

Este método de trabajo nos debe permitir:

- Identificar y expresar claramente nuestros objetivos;

- hacer que todos logremos sentirnos realmente parte de la organización y juntos
procuremos alcanzar los objetivos que nos propongamos;
- mejorar nuestros resultados;
- solucionar o disminuir los problemas internos de nuestra organización, puesto
que tendremos un interés común;
- establecer relaciones que permitan que todos los que formamos parte de la
organización, nos podamos expresar con libertad.

Como parte de este método de trabajo, se propone un instrumento específico para que
los grupos planifiquen, tomen decisiones y evalúen sus acciones concretas en forma
conjunta. Este instrumento es el taller.

Talleres para la Planificación:

Los talleres para la planificación participativa son reuniones de trabajo en las que
participa un grupo de personal para:

5
 - identificar los ámbitos de intervención
- analizar su realidad
- identificar y priorizar sus problemas
- proponer alternativas de solución; y
- organizarse para llevarlas a cabo

Lo que se busca con estos talleres o reuniones de trabajo es:

- promover la participación;
- rescatar y analizar las experiencias; informar y transmitir los conocimientos que
necesitan las organizaciones;
- fortalecer los lazos de compromiso entre los miembros y la organización;
- desarrollar actitudes solidarias;
- aumentar la capacidad organizativa;
- organizar el trabajo;
- asumir prácticas democráticas en la toma de decisiones;
- programar y proponer acciones y tareas para resolver asuntos de interés común;
- fortalecer su autonomía.

Los talleres tienen como principal objetivo desarrollar la capacidad de reflexión y

análisis de la organización, para definir su proyecto de desarrollo integral.

El taller es una forma de capacitar que debe ser considerada como instrumento de
apoyo al proceso de planificación.

Por ello, es conveniente que para mantener y fortalecer los Centros de Gestión
Comunitaria llevemos a cabo estos talleres en nuestras comunidades de una manera
continua.

El taller no sustituye el proceso de planificación, sino lo apoya en sus diferentes

momentos (explicación situacional, diseño del plan, viabilidad del plan y ejecución). Así
como dijimos que no es suficiente con realizar sólo un taller.

Es necesario que se realice un verdadero proceso de capacitación, con varios talleres y

otros cursos o reuniones relacionados entre sí, en función de las necesidades y
avances obtenidos en los procesos de planificación, organización y producción, según
sea el caso.

Se considera que el taller puede ser un instrumento muy valioso para las
organizaciones porque, con base en la práctica, se van solucionando los problemas y
se buscan alternativas de solución.

6
¿Cómo se lleva a cabo un primer taller de planificación?

Para realizar el primer taller, es necesario seguir los siguientes pasos o etapas:

1. Presentación e integración
2. Definición de los ámbitos de intervención
3. Explicación situacional
4. Diseñar operaciones
5. Dar viabilidad al plan
6. Ejecución y monitoreo

Estas etapas están estrechamente relacionadas entre sí, de tal manera que el resultado
de cada una nos sirve de base para pasar a la siguiente.

En cada una de estas etapas debemos evaluar nuestras acciones, de manera que
podamos corregir el rumbo y lograr dar viabilidad al plan de acción.

La realización de las etapas mencionadas requiere del uso de algunas técnicas

didácticas y materiales de apoyo a la capacitación con el propósito de ayudar a que los
participantes puedan analizar, reflexionar y tomar designes en forma conjunta y como
equipo de trabajo.

Además se utilizan algunas dinámicas de grupo o juegos que sirvan para crear un buen
ambiente de trabajo y para reforzar el análisis y la reflexión.

Analicemos ahora en qué consiste cada etapa.

7
 PRIMERA ETAPA:
PRESENTACIÓN E INTEGRACIÓN:

La presentación e integración en el taller tiene como propósito principal establecer los

primeros vínculos, es decir, hacernos sentir parte de un mismo grupo y crear un
ambiente de trabajo colectivo.

Los contenidos más importantes que tenemos que desarrollar en esta primera etapa
son:

- Señalar los objetivos y contenidos de los talleres para la planificación

participativa;
- Señalar que el taller es un instrumento que nos va a servir para analizar
nuestros problemas y proponer alternativas de solución;
- Comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener del taller;
- Ponerse de acuerdo en las “reglas del juego” para el trabajo en el taller.

1.- Registro de los participantes:

Esta actividad se realiza para que quienes coordinan el taller puedan tener un control de
las personas que asisten e información sobre sus actividades laborales y su
preparación escolar, de forma que en caso necesario puedan ajustar el programa del
taller.

2.- Presentación de los participantes:

Consiste en que cada uno de los participantes proporcione algunos datos personales al
resto del grupo, como pueden ser nombre, ocupación, organización o comunidad de la
que proviene, o cualquier otro dato que se defina entre grupo y moderadores y que
permita un mayo acercamiento y disposición para iniciar el trabajo.

Estas actividades son muy útiles para conocer las características generales del grupo,
dar seriedad al trabajo y, sobre todo, para empezar a conocernos unos a otros.

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3.- Ejercicio para conocer las expectativas de los participantes:

El objetivo de esta actividad es comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener
del taller.

En ocasiones, al acudir a este tipo de reuniones, algunas personas esperan recibir

ofrecimientos e incluso objetos materiales a cambio de su asistencia.

Por ello, es conveniente aclarar que en un taller de lo que se trata es de discutir y

analizar, entre todos, la problemática que vivimos para proponer soluciones. Por lo que:

- la participación de todos en los ejercicios y discusiones es fundamental;

y,
- la mayor parte de la información la va a proporcionar y a analizar el grupo, quien
propondrá las alternativas de solución que considere más convenientes.

En un taller la responsabilidad es de todos, por los que todos deben participar y aportar
información.

4.- Presentación de objetivos, contenidos y forma de trabajo del taller:

En este momento el equipo coordinador debe explicar cuáles son los fines del taller, los
asuntos o temas que se van a tratar, así como la forma que se proponen desarrollar los
trabajos.

Nuestros objetivos son: iniciar la definición de un plan de desarrollo de nuestras

comunidades o barrios.

Los principales contenidos del taller serán: el análisis de la situación inicial,

planteamiento y diseño de operaciones, viabilidad del plan y la puesta en marcha de
nuestro plan.

La forma de trabajo que seguiremos en el taller será a través del trabajo grupal, por lo
que es necesario que todos participen y aporten sus conocimientos y propuestas.

5.- Integración al trabajo colectivo:

En el taller inicial debemos lograr un primer acercamiento entre los participantes,

mediante ejercicios que propicien el trabajo grupal, orientados no sólo a conocernos
mejor, sino también a iniciar una actividad en forma conjunta.

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6.- Organización del trabajo (reglas del juego):

Es importante que todos nos pongamos de acuerdo acerca de la forma en que se va a

organizar el trabajo durante la reunión, es decir, se establecen las “reglas de juego” que
debemos seguir para lograr los mejores resultados y promover la participación.

Esto facilita el trabajo en el taller, ya que:

- todos pueden participar de una manera ordenada;

- se evita que algunos acaparen la palabra;
- todos están enterados de lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer
durante el evento.

Con estas actividades, lo que se busca es que al final de esta etapa los asistentes
tengan:

- disposición y motivación para realizar el trabajo en grupo;

- deseos de intercambiar ideas y puntos de vista, así como de adquirir nuevos
conocimientos;
- confianza para participar abiertamente.

Estas actividades pretenden lograr que los participantes tomemos conciencia de que
debemos ser más activos y responsables durante el taller y comprometernos con todas
las tareas que se acuerden.

La participación, la responsabilidad, el saber escuchar y respetar las opiniones de otros,

son aspectos que es necesario impulsar en una organización democrática.

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 SEGUNDA ETAPA:
ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN

Se han determinado cinco ámbitos de intervención, de cobertura comunitaria, que a la

vez que representa una concepción integral del desarrollo, es el fundamento
metodológico, para su estructuración y sistematización técnica. Estos ámbitos pueden
variar de acuerdo a la realidad de cada comunidad.

1. GENERACIÓN DE OPORTUNIDADES

En este ámbito se tratará todo lo concerniente a la generación de ingresos, ya sea por

la vía de la producción alternativa o el comercio, es decir se tomará en cuenta para el
tratamiento de este ámbito problemático, todas las iniciativas de pequeños negocios o
de propuestas de generación de empleo e ingreso, que permita dinamizar la economía
de los sectores vulnerables del cantón, especialmente de las mujeres solas en quienes
se ha sobrecargado las responsabilidades de la manutención familiar y de las
actividades laborales.

Este ámbito de intervención considera los siguientes ejes temáticos:

- Microempresa
- Producción artesanal
- Turismo
- Comercialización inmediata
- Crédito rotativo
- Centros de formación para el trabajo
- Iniciativas empresariales

2. DESARROLLO SOCIAL

En este ámbito se tratará todo lo relacionado con la atención a la población vulnerable,

especialmente a los niños, personas con discapacidad, tercera edad y madres jefas de
hogar. Tendrá los siguientes ejes temáticos:

- Capacitación
- Centros de Atención Médica
- Atención Materno-Infantil
- Centros de Atención Social

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3. EQUIPAMIENTO COMUNITARIO

En este ámbito, se promueve la dotación de Edificaciones Recreativas, Centros de Uso

Múltiple, Construcción de Servicios Públicos, Canchas Deportivas, Casa Municipal y
Parroquiales y otros que tengan este concepto

Se contemplan los siguientes ejes temáticos:

- Deporte y Recreación
- Capacitación Comunitaria
- Servicios Públicos
- Edificaciones Administrativas
- Equipamiento Institucional
- Acceso a servicios técnicos y de comunicación
- Centros de arte y cultura
- Uso del Tiempo Libre

4. INFRAESTRUCTURA.

Este ámbito tratará aspectos relacionados con las construcciones públicas,

especialmente con lo que tiene que ver con las obras sanitarias básicas y las de
transporte, entendiéndose como transporte, a los medios, es decir los vehículos, y las
vías, sean estas terrestres, acuáticas o aéreas

Ejes temáticos

- Transporte ( Vialidad y medios )

- Servicios básicos,
- Infraestructura Sanitaria básica
- Electrificación.
- Puertos

5. DESARROLLO LIMPIO

Aquí se desarrollarán los proyectos que tengan que ver con la restitución, conservación
y manejo sustentable de los recursos naturales y de biodiversidad, para lo cual se
considerarán los siguientes ejes temáticos :

- Bioprospección
- Educación Ambiental
- Manejo sustentable del bosque
- Aprovechamiento de los recursos de Biodiversidad
- Manejo de Cuencas y Microcuencas
- Ecoturismo
- Educación Científica

12
 TERCERA ETAPA:
EXPLICACIÓN SITUACIONAL Y
PROBLEMATIZACIÓN:

Momento 1: MOMENTO EXPLICATIVO : fue, es, tiende a ser (EXPLICAR)

Trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores
sociales.

Propósito: explicar la realidad del juego social utilizando el análisis situacional

Se debe hacer:
1. Enumeración y selección de problemas
2. Análisis del Macroproblema
3. Identificación de los actores relevantes
4. explicación sistémica de cada problema mediante la técnica del
flujograma situacional
5. construcción del árbol explicativo
6. selección de nudos críticos

Es importante explicar la realidad que nos rodea, por ello explicamos la realidad como
es para ellos y para nosotros.

DETERMINACIÓN DE PROBLEMAS:

Al explicar la realidad nos encontramos con varias necesidades de la comunidad, que

al ser declarados por un actor se convierten en problemas; y estos problemas
comienzan a ser un foco de interés por el malestar que causa o las oportunidades que
abre.

DETERMINACIÓN DE ACTORES SOCIALES

Junto con la selección de problemas, identificamos los actores sociales relevantes

que a nuestro juicio se relacionan con dichos problemas.

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ANÁLISIS DE UN PROBLEMA:

Si no podemos describir el problema con precisión, no sabemos bien de cual problema

se trata

El análisis de un problema exige distinguir entre:

CAUSAS:

Proceso de generación del problema

¿porqué se ocasiona el problema?

DESCRIPCIÓN:

Precisión de sus manifestaciones

Dar características del problema

CONSECUENCIAS:

Identificación de los efectos que causa el problema sobre otros

problemas

EJEMPLO:

Problema Central:

“La familia de Juan tiene mucha hambre”

Causas:
- Juan no tiene trabajo
- Excesivo número de integrantes de la familia (7)

Consecuencias:
- Juan roba pan para alimentar a su familia
- Juan va preso
- La familia se queda desamparada

Descriptores (VDP):
d1: Comen una sola vez al día
d2: nunca comen carne ni frutas
d3: su comida es desagradable
d4: su dieta tiene la mitad de las calorías y proteínas requeridas

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FLUJOGRAMA SITUACIONAL:

- Es la explicación graficada de un problema

- Es un modelo diferenciado y relacionador

- Es una herramienta del análisis situacional, identificando al actor que explica.

El flujograma situacional, es una especie de radiografía explicativa del problema, pues

en el se analizan las causas que originan la situación que estamos exp0licando,
tomando en cuenta que sobre ella, actúan diferentes actores sociales desde su punto
de vista y reflejan su interés, de apoyar, o antagonizar en torno a la situación o
problema.

La explicación de un problema es que es un juego social que tiene reglas,

acumulaciones y flujos. Entonces, existen causas que son acumulaciones, flujos y
reglas.

ACUMULACIONES: Son capacidades, discapacidades y recursos de un jugador

para producir movimientos (jugadas o flujos)

FLUJO: Son el movimiento, producción, hechos o intenciones que

cambia una acumulación

REGLA: Son normas básicas que rigen el proceso de acumulación –

producción y crean condiciones. Es toda ley que rige un
juego.

Las causas ya identificadas como reglas, acumulaciones o flujos pueden estar ubicadas
en los siguientes espacios del Flujograma Situacional:

1. Bajo el control del actor

2. Espacio de Frontera
3. Fuera de control del actor

El flujograma situacional contiene mucha información: precisa el marcador del juego,

lista las causas, relaciona las causas y nos permite identificar aquellas causas sobre las
cuales debemos y podemos actuar con eficacia.

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EJEMPLO:

FLUJOGRAMA DE LA EXPLICACIÓN SITUACIONAL

CAUSAS RESULTADOS

REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS VDP

D1: Comen una
sola vez al día

C2: Excesivo C3: Juan roba para D2: nunca comen

número de alimentar a su carne ni frutas
integrantes de la familia
familia (7) D3: su comida es
C1: Juan no tiene desagradable
trabajo
D4: su dieta tiene
la mitad de las
calorías y
proteínas
requeridas

Espacio de Control del Actor

Espacio de Frontera

Espacio que el Actor no Controla

NUDOS CRITICOS:

Las causas de mayor impacto son los NUDOS CRITICOS, y deben cumplir con las
siguientes condiciones.

a. ser de alta importancia sobre el VDP

b. ser centros prácticos de acción
c. ser políticamente oportuno actuar sobre ellos

Son problemas fáciles los que se atacan en los Nudos Críticos que son flujos bajo el
control del actor.

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Si los Nudos Críticos se concentran en los Flujos quiere decir que el actor no tiene
deficiencia en las acumulaciones, es decir tiene las capacidades necesarias, pero si los
Nudos Críticos, se encuentran en las acumulaciones quiere decir que se deben mejorar
las capacidades. Pero hay Nudos Críticos que se concentran en las reglas son las
difíciles de atacar, peor aún si están fuera del control del actor.

Al definir ya los nudos críticos que expresan el problema de una manera concéntrica,
es necesario que se proceda a describir dichos nudos, o centros de intervención

Para la determinación de los nudos críticos, se utilizan varias matrices, como son:

 Criterios de selección de nudos críticos

 Matriz actores - causas
 Análisis de sensibilidad
 Nudos críticos identificados
 Vector de descripción de los nudos críticos (VDN)
 Árbol del problema en la situación inicial

17
 CUARTA ETAPA:
DISEÑO DEL PLAN

Momento 2: MOMENTO NORMATIVO – PRESCRIPTIVO: debe ser (DISEÑAR)

Trata del modo en que se formula el plan

Propósito: producir las propuestas de acción en un contexto de incertidumbre y

sorpresas. Aquí es donde se fundamenta la gran apuesta del plan y todas
apuestas parciales por problemas y nudos críticos

Se debe hacer:

1. Prediseño y preevaluación de las operaciones

2. identificación de las variantes, invariantes y sorpresas del plan global y de
cada problema
3. formulación de escenarios y planes de contingencia
4. Presupuestación de operaciones

Este momento, es la instancia del diseño del contenido propositivo del plan que precisa
como debe ser la realidad como contraposición a los problemas presentes.

No se puede conocer la realidad, pero se puede planificar con escenarios no bien

estructurados y con planes de contingencia para enfrentar las sorpresas.

Operación OP

Es equivalente a una jugada en un juego.

Es la unidad básica de acción que realiza un actor para cambiar la realidad.

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Un plan se compone básicamente de operaciones destinadas a cambiar el marcador
del juego o VDP de cada problema. Las OP son seleccionadas por su capacidad para
atacar las causas críticas o nudos críticos de los problemas y producir resultados que
nos acerquen a la meta; pero las OP también necesitan de otras operaciones, las OPK
que son operaciones de apoyo, y éstas son las constructoras de viabilidad de las
operaciones OP. Además existen otras operaciones que solicitamos como respaldo a
otros actores y que vienen a reforzar las OP y las Opk. Estas son las demandas de
operación, Dop.

El actor de un plan debe usar ambos tipos de operaciones para construir viabilidad a su
plan y hacerlo efectivo.

Las OP puras representan el barbarismo técnico

Las OPK puras representan el barbarismo político

Con el complemento de las dos operaciones llegamos al procesamiento tecnopolítico,

es decir a la combinación de ciencia y arte en el proceso de gobierno.

Una operación tiene una estructura general por la cual combina recursos que conduce a
un producto el cual gesta un resultado.

La relación recursos – producto es un indicador de eficiencia, mientras la relación

producto – resultados muestra eficacia.

Aunque algunas operaciones OP sean necesarias, pueden ser políticamente inviables,

razón por la cual el análisis de estrategias se concentra en las operaciones OP y de allí
surge la necesidad de combinarlas con las OK.

Lo primero que se hace en el análisis estratégico es preguntarse por la posición o

interés que asume los actores frente a las operaciones, y con ello descubrimos cuales
operaciones son de consenso y cuales son conflictivas. Pero también es relevante la
importancia o valor que cada actor le asigna a cada operación.

La conjunción del interés y el valor produce la motivación de cada actor por cada
operación.

En este momento, es imprescindible diseñar el plan con el apoyo de las siguientes

matrices:

 Operaciones que atacan a los nudos críticos

 Desagregación de operaciones: en recursos, producto y resultado
 Vectores descriptores de los nudos críticos (VDNC), VDNC* (positivo) y
operaciones que atacan los nudos críticos
 Calculo de escenarios: variantes simples, estructuración de las variantes
combinadas
 Secuencias
 Sorpresas y planes de contingencia

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 QUINTA ETAPA:
VIABILIDAD DEL PLAN

Momento 3: MOMENTO ESTRATÉGICO: debe ser y puede ser (CALCULAR

ESTRATEGIAS)

Trata del modo de examinar la viabilidad política del plan y del proceso de construcción
de viabilidad política para las operaciones no viables en la situación inicial.

Propósito: Formular propuestas estratégicas para tratar las operaciones como un

proceso de producción política

Se debe hacer:

1. Análisis de la matriz de motivaciones para precisar la posición de los

actores frente a las operaciones, e identifica operaciones y actores en
conflicto
2. Enumeración del VDR del juego pertinente a cada problema
3. Construcción de matriz de vectores de peso
4. Análisis de trayectorias de construcción de viabilidad

Primeramente, partamos de que viabilidad significa hacer posible algo, es decir alcanzar
nuestra situación objetivo a través de estrategias que permitan la construcción de la
viabilidad.

Este momento nos permite realizar un análisis estratégico que permite explorar la
viabilidad política y técnica de un plan, ya que lo más importante de un plan, es que
tenga dicha viabilidad.

La viabilidad del plan se refiere a la viabilidad de las operaciones que componen el plan.

20
Estrategia

La estrategia consiste en buscar una manera de construirle viabilidad a la gran apuesta

del plan.

Concepto de estrategia en el gran juego social, cuando las reglas del juego no son de
igualdad, son difusas y las posibilidades de acción de los jugadores no son
enumerables, se define que:

táctica es el uso de los recursos escasos en la producción de un cambio situacional

estrategia es el uso del cambio situacional para alcanzar la situación – objetivo.

Esta definición tiene varios méritos:

a. expresa la estrategia como una sucesión en cadenas de eventos tácticos

b. insinúa el concepto de trayectoria con una sucesión de situaciones en que el
estratega gana o pierde libertad de acción según gane o pierda fuerza y
movimientos

Medios Estratégicos:

Los medios tácticos y estratégicos son conjuntos de operaciones tipo OPK que han
demostrado.

Imposición: es el uso de la autoridad y la jerarquía. Por lo que es aplicable a la

estructura jerárquica que depende de un jugador y no a un juego

Persuasión: Se basa en la capacidad de seducción del líder. Implica obtener el apoyo

y adhesión del otro al proyecto propio sin ceder nada de inmediato.

Negociación: Implica intercambiar intereses conflictivos con otra parte, en la disposición

de ceder algo si el otro también cede.

a. Cooperativa: donde todos los participantes ganan si la negociación

es exitosa
b. Conflictiva: donde lo que una parte gana la otra pierde
c. Mixta: donde hay aspectos combinados delas dos anteriores

Mediación: Cuando la negociación no ha tenido éxito y no existe ánimo de

confrontación, elcamino abierto es acudir a un mediador

Juicio en
Tribunales: Exige que el conflicto de intereses este sometido a reglas jurídicas

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Coacción: Consiste en amenazar a otro con hacerle pagar un costo si no se aviene a
una conducta impuesta por la parte amenazante

Confrontación: Se basa en medir fuerzas. Si no hay acuerdo.

Disuasión: Se basa en dos principios:

a. exhibir la fuerza propia

b. demostrar la voluntad y capacidad de usarla con eficacia y alto costo
para el oponente en el caso necesario

Guerra: Medición violenta de fuerzas

Tiempo:

Solo se pueden producir operaciones del plan con el efecto esperado si se realiza en el
tiempo y la secuencia oportuna.

Es la variable clave de toda estrategia

A partir de las restricciones y posibilidades que impone el tiempo, la estrategia de

construcción de viabilidad exige diseñar una secuencia de operaciones viables con la
ayuda de las OPK y las Dop.

La estrategia se conforma, en última instancia en trayectoria, es decir por una

secuencia de operaciones y una secuencia de medios estratégicos discriminados por
actores y operaciones.

El tiempo es el punto de reunión de las otras tres dimensiones de la estrategia.

Actores:

Son autores y sujetos de la estrategia. Lo esencial de la apreciación situacional es el

estudio de los actores.

1. Posiciones de cada actor frente a lo ya declarado y conocido en el juego.

Se dispone de los conceptos de: interés, valor, motivación, vector de peso y matriz
de afinidades entre los actores
Sobre esta base podemos investigar al actor

2. Se refiere a lo no declarado, a lo incierto.

En este caso tenemos que investigar el código operacional del actor, ya que un buen
estratega no tiene comportamiento estable

El código operacional no nos permite predecir lo que hará el estratega, sino, cuáles
serán las características de sus acciones, también nos permite prever el espacio posible
de sus acciones.

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Viabilidad de una Operación

La viabilidad inicial de una operación depende de la relación de presiones que se

ejerce sobre ella y la presión de sus actores depende de su motivación y de su fuerza.

PRESION: sinónimo de fuerza aplicada

FUERZA: sinónimo de poder disponible para ser usado

El análisis estratégico de viabilidad creado por el PES se basa en dos preguntas:

Primera:
¿cuáles de las operaciones que debo realizar son hoy viables?

Al hacernos esta pregunta nos deja una lista de operaciones que no son viables en la
situación inicial del plan

Segunda:
¿puedo construirle viabilidad en mi período de gobierno a las operaciones que
no son viables en la situación inicial?

Primera Pregunta:

¿cuáles de las operaciones que debo realizar son hoy viables?

Son viables las operaciones:

a. de consenso: no tiene motivaciones de rechazo

b. conflictivas: cuando la presión de apoyo sea suficientemente superior a la
presión de rechazo

El concepto de fuerza puede ser precisado y hacer posible las comparaciones entre
actores.

Todo poder se basa en el uso de la fuerza, todo recurso utilizado en contra de m

oponente, es fuerza

FUERZA: es todo lo que un actor puede usar para lidiar o cooperar con otro actor en
un juego concreto

23
VECTOR DE RECURSOS CRITICOS DEL JUEGO (VRC) es un conjunto enumerable
de recursos utilizables por los actores para producir u obstaculizar las acciones
producidas en un juego concreto según sean las motivaciones de los participantes.

La fuerza de un actor en el juego es el gran juego es el grado con que dicho actor
controla el VRC del juego. Ese grado de control del VRC del juego es el Vector de
peso de un actor VP.

Vector de peso: es un indicador de su fuerza y permite precisarlos y compararla con

la fuerza de otros actores en el mismo juego

Vector: Es un grupo de elementos, cantidades o términos dispuesto en una línea

horizontal o vertical, que tiene una serie de propiedades particulares.

Comparación de presiones para ver quien puede más.

Quien tiene más fuerza

Esa presión depende del valor de cada recurso, la destreza con puedo usarlo y la
motivación para usarlo.

a. El valor o efectividad de cada elemento a. Apunta al vector del patrimonio de

en relación al juego, cada uno de los fuerza
recursos o elementos tiene un valor
comparativo distinto

b. La destreza que cada actor tiene para

usar los elementos que controla, es decir b. Señala la destreza táctica de los
táctica oponentes , su habilidad para usar y
administrar el vector del patrimonio de
fuerza que poseen

c. Los elementos que cada actor opone a c. Ilustra muy bien la capacidad
los elementos que controla al otro. estratégica, la capacidad de ver donde
Capacidad estratégica de cada actor están las fortalezas propias y las
debilidades del oponente

d. La intensidad de la motivación que d. Destaca la importancia de la

anima a los actores en la confrontación intensidad de las motivaciones, la
voluntad de confrontar y la posibilidad
del estímulo mutuo.

CONCEPTO EXPLICACION

24
Segunda Pregunta:

¿puedo construirle viabilidad en mi período de gobierno a las operaciones que

no son viables en la situación inicial?

La construcción de la viabilidad se basa en la posibilidad de cambiar a nuestro favor las

presiones aplicables hoy sobre las operaciones inviables; esto se puede hacer por dos
vías, cambiando las motivaciones o cambiando los vectores de peso y las destrezas
para usarlos.

El análisis estratégico implica aprovechar las operaciones viables para construirle

viabilidad a las operaciones inviables, y esto requiere lidiar con los actores relevantes
del juego, aplicar medios estratégicos y administrar las tres variables mencionadas:
actores, operaciones y medios estratégicos. La secuencia y el tiempo son claves en la
estrategia.

Cada uno de estos cuatro componentes de la estrategia debe ser objeto de un análisis
especial:

i) ¿cuáles son las operaciones inviables en la situación inicial?

ii) ¿con cuáles actores debo lidiar para intentar construirles viabilidad a las
operaciones inviables?
iii) ¿qué medios estratégicos puedo aplicar a las operaciones y a los actores para
crear situaciones futuras favorables a la viabilidad de mi plan?
iv) ¿cuál es la secuencia y el tiempo en que debo situar las operaciones y lidiar con
los oponentes para hacer más eficaz el proceso de construcción de viabilidad?

En este momento, es imprescindible diseñar el plan con el apoyo de las siguientes

matrices:

 Trayectorias
 Matriz Estrategias – operaciones
 Viabilidad de las operaciones (estrategias a utilizar)
 Matriz Actores – operaciones
 Control de Recursos y Vector de Peso
 Programación operativa

25
 QUINTA ETAPA:
CÁLCULO, ACCIÓN Y CORRECCIÓN DEL PLAN

Momento 4: MOMENTO TACTICO – OPERACIONAL: hacer y recalcular (ACTUAR)

Trata de la acción con el soporte del plan.

Trata sobre el recalculo del plan

Propósito: Crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los momentos anteriores y
la acción diaria

 Es el momento decisivo, el único que cambia las cosas

 Constituye la mediación entre el conocimiento y la acción
 Sin la mediación con los planes, solo hay acción improvisada
 Sin la relación con la acción los planes son superfluos

Principio Básico:

El plan solo se completa en la acción, la improvisación es necesario y solo contradice el

plan si lo domina y desplaza.

¿Qué es hacer?

Hacer es organizar un modo de relacionar acciones locutivas, acciones ilocutivas y

acciones perlocutivas

 Acción locutiva: emisión de sonidos y signos

 Acción ilocutva: directivas, compromisos, declaraciones, aserciones,
expresiones
 Acción Perlocutiva: efectos, producciones, etc.

El modo de relacionar estas tres acciones exige una organización estable. Esta
estructura organizativa debe cumplir tres funciones:

26
 a. Establecer la direccionalidad última de la actividad en interacción con el contexto
y evaluar los resultados

b. Coordinar las acciones parciales y evaluar los resultados

c. Crear la capacidad de respuesta perlocutiva o capacidad de producción

pertinente a las funciones a. y b.

Dirigir un proceso hacia objetivos creativamente seleccionados es una tarea

sumamente compleja, por lo que las organizaciones comunitarias deben implantar un
sistema de conducción.

A este sistema de conducción le denominaremos Dirección Estratégica, la misma que

requiere de al menos cinco subsistemas:

a. De planificación en la coyuntura: es el soporte de las decisiones; lleva el peso

principal en el proceso de hacer la mediación entre el conocimiento y la acción, se
concentra en los problema y operaciones estratégicas y constituye el centro de la
dirección estratégica.

b. De Gerencia por Operaciones: convierte los módulos del plan en módulo de

gerencia. Transforma el sistema de dirección en un sistema recursivo, que se
reproduce hasta los niveles operacionales de base, guiado por el criterio de eficacia
(como afectan las operaciones al VDP de los problemas)

c. De petición y Rendición de Cuentas: Aborda la evaluación de la marcha del

proceso de cambio situacional según la distribución de responsabilidades
institucionales y organizativas que establece la estructura modula del plan. Este
sistema establece con anterioridad a la designación de los directivos responsables y
al desarrollo de las operaciones que conducirán, los momentos, procedimientos y
criterios de evaluación con que se les exigirá cuenta y deberán rendir cuenta.

d. De Presupuesto por Programas: Formaliza la asignación de recursos

económicos presupuestarios a los módulos de planificación (operaciones, acciones y
subacciones) que requieran de ellos y establece la correspondencia entre los
módulos presupuestarios y los módulos del plan.

e. De Emergencia en Sala de Situaciones: ofrece métodos especiales para todos

los sistemas anteriores en casos de emergencias, en los cuales se crea el riesgo de
pérdida de control de tiempo para el dirigente y se gestan climas de tensión
situacional que amplifican la ceguera situacional de los actores envueltos en el
conflicto.

27
Evaluación del taller:

Resulta muy provechoso evaluar el taller, ya que esto nos permite:

- conocer si logramos los objetivos de capacitación que nos propusimos para el

evento;
- saber cuáles fueron nuestros aciertos y errores, para corregirlos en futuros
talleres que llevemos a cabo con los beneficiarios,
- conocer qué pensamos sobre lo realizado y saber qué proponemos para
mejorarlo.

La evaluación es una actividad que se realiza permanentemente, a lo largo de todas las

etapas y ejercicios, al reflexionar si hemos analizado suficientemente un punto, si hay
buena comunicación en el grupo, etcétera.

Al obtener esta información, los organizadores del taller podemos realizar cada vez
mejores eventos. De esta Forma, la evaluación enriquece nuestro trabajo.

En la evaluación también debe haber una participación activa de los miembros del
grupo. Son nuestras opiniones y la información que proporcionemos lo que permitirá
obtener conclusiones respecto a la calidad y resultados del taller.

Durante el desarrollo de esta actividad, es necesario motivar a los asistentes a seguir

participando en otros talleres o reuniones de trabajo.

El taller: un método de trabajo:

Las etapas que debemos seguir en un taller, forman parte de un método de trabajo.
Representan una manera ordenada de trabajar que nos permite lograr la participación
de la comunidad en el análisis y planificación de acciones para solucionar nuestros
problemas.

Integrarnos como equipo de trabajo; identificar nuestros problemas y sus causas;

buscar conjuntamente alternativas de solución y programar acciones concretas, son
elementos que forman parte de un método de trabajo, que nos permite prepararnos
para realizar una planificación participativa y fortalecer la organización.

A diferencia de otro tipo de reuniones, en un taller de capacitación, gracias al diálogo, la

discusión, el análisis y la reflexión con el grupo, se logra:

- valorar y recuperar nuestra experiencia;

- proporcionar y analizar la información que verdaderamente se necesita;
- hacer propuestas para la solución de los problemas que planteamos;
- tomar acuerdos para la acción.

28
El producto concreto de cualquier taller son los acuerdos y compromisos bien
establecidos, cuyo fin es consolidar nuestra organización y por lo tanto, mejorar
nuestras condiciones de vida.

Como podemos observar, los principales contenidos de este primer taller fueron
proporcionados por nosotros: identificamos los problemas, los analizamos, propusimos
alternativas de solución y, por último, nos comprometimos con las acciones que hay que
realizar para empezar a mejorar nuestra situación.

Por otra parte, a través de las actividades que se proponen en cada una de las etapas
del taller, lo que se busca es:

- que aprendamos y nos guste trabajar en equipo;

- que respetemos nuestras opiniones y las de los demás;
- que tengamos una actitud de cooperación y compañerismo;
- que estemos abiertos para aprender nuevos conocimientos.

Todos estos aspectos: el trabajo en equipo, la disposición para trabajar en forma

coordinada, el sentirnos parte de un grupo, son elementos que fortalecen nuestra
organización.

Algunas recomendaciones prácticas:

Si bien los principales contenidos de un taller son proporcionados por nosotros, esto no
quiere decir que un taller se improvise, o se haga de la noche a la mañana.

Por el contrario, para que un taller tenga buenos resultados debemos:

- definir claramente los objetivos, o sea, qué queremos lograr con el taller;
- con base en los objetivos, planear los temas que se van a analizar durante el
taller;
- planear las actividades y los ejercicios que se van a llevar a cabo para integrar al
grupo y ayudar a que éste logre sus propósitos.

Para que un taller tenga buenos resultados es preciso:

- tener suficiente información sobre los temas que vamos a tratar, para orientar y
guiar el análisis y discusión del grupo;
- buscar y tener a la mano materiales de apoyo tales como folletos explicativos,
documentos oficiales, datos o estadísticas sobre diversos temas, etc., con el fin
de apoyar el análisis y las actividades que se realicen.

Conducir, orientar, dirigir un taller es una tarea que necesita de mucha preparación
antes de llevarla a cabo.

Pero además, el moderador de un taller debe actuar o comportarse de manera que

facilite la participación del grupo y favorezca la reflexión y el análisis.

29
Por ello se recomienda:

- dejar participar al grupo y no acaparar el uso de la palabra, pues uno de los

principales propósitos del taller es promover la participación;
- retomar lo que va diciendo el grupo para señalar en qué están de acuerdo, en
dónde hay contradicciones, en qué aspecto es necesario profundizar, y otros.

En otras palabra, el moderador de un taller debe favorecer el análisis:

- integrar conclusiones de lo que se dice, de manera que se pueda avanzar en el

análisis global, al retomar las conclusiones parciales que se obtienen a lo largo
de los ejercicios. Se evita también, de esta forma, enfocarse en un solo punto o
aspecto.
- organizar mesas o grupos de trabajo para facilitar la discusión el análisis, así
como la integración del grupo, fomentar el compañerismo y sobre todo, el trabajo
en equipo;
- utilizar papel u hojas de rotatorio, en donde se escriban las conclusiones de cada
tema. Estas hojas se pueden ir pegando en la pared, de manera que tengamos
presente lo que hemos dicho y las conclusiones a las que hemos llegado. Esto
facilitará el trabajo para los siguientes temas.

Lo más importante es que el moderador del taller esté convencido de que la

participación de la comunidad en el análisis, en las decisiones, en la planificación y
realización de acciones, es la única manera de consolidar y fortalecer una organización
democrática. Y de que, sólo a través de la organización, se puede lograr mejorar
nuestras condiciones de vida.

30
Propósito del proyecto

El propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados

dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general.

Es importante describir la situación deseada con el propósito de verificar hasta que

grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos
beneficiarios.

Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos de recursos, la implantación de

actividades y de resultados que constituyen los elementos de un proyecto, y de dichos
elementos y de su sistema dirección depende el éxito o fracaso del proyecto.

Escenario de un proyecto

Las condiciones estructurales del medio, relativas a los aspectos ecológicos, socio –
económicos, políticos y administrativos configuran en complejo un complejo escenario
que difícilmente puede ser influenciado por un solo proyecto; por lo que la adecuada
consideración de estas condiciones estructurales desde su planificación e implantación
son esenciales para el éxito del proyecto.

Técnicas de diseño del proyecto

31
 PRIMERA FASE:

IDENTIFICACIÓN

Análisis de Situación: - Análisis de problemas

- Análisis de objetivos
- Análisis de Estrategias
- Análisis de Involucrados

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Es una técnica para:

 Identificar los problemas principales de una situación

 Definir el problema central de una situación
 Analizar los problemas de esa situación estableciendo relaciones de CAUSA a
EFECTO
 Visualizar estas relaciones en un diagrama: el árbol de problemas

Procedimientos:

1. Identificación del problema central:

Cada uno de los involucrados enuncia un problema, y sobre los problemas

particulares propuestos se realiza un análisis para determinar el problema central.

Debemos recordar que:

- Los problemas se expresan como estados negativos

- El problema central debe describir apropiadamente la esencia de un
situación general que se considere insatisfactoria

1.
2. Análisis de las causas y efectos del problema central:

En este paso se deben analizar todas las causas que generan el problema y las
consecuencias que el problema causa

Causas: Son las manifestaciones que generan el problema

32
 Consecuencias: Identificación de los efectos que causa el problema

3. Árbol de problemas:

Consiste en la elaboración de un esquema que muestre las relaciones causa a

efecto. Las causas esenciales y directas del problema central deben ser
colocadas debajo del problema y las consecuencias encima del problema

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

ANÁLISIS DE OBJETIVOS

Es una técnica para:

 Describir la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los

problemas
 Identificar posibles alternativas para el proyecto
 Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos y
 Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (árbol de objetivos)

Procedimientos:

1. Identificación del objetivo central:

El problema central del problema se transforma en el objetivo del proyecto al

convertir la carga negativa en positivo, es decir, lo se desea conseguir.

33
2. Medios y Fines

Medios: Son las causas del problema central, transformadas en el medio

para llegar al objetivo central (transformadas a positivo)

Fines: Las consecuencias se transforman en positivo para convertirse en

los fines del objetivo central

3. Árbol de Objetivos

Consiste en un esquema en el que se demuestra la relación entre medios y fines.

Los medios se colocan bajo el objetivo central, mientras que los fines se colocan
encima del objetivo central

FINES

OBJETIVO CENTRAL

MEDIOS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

Es una técnica para:

 Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto
 Evaluar estas posibles estrategias y
 Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

34
Elaboración del Análisis de Alternativas

1. Identificar los objetivos a excluir, porque no son deseables o factibles.

2. Identificar diferentes relaciones de “medios y fines” como posibles estrategias
alternativas para el proyecto
3. Seleccionar la(s) alternativa(s) que --en su opinión-- representa(n) las mejores
estrategias para el proyecto
4. Aplicar los criterios apropiados y/o requeridos para seleccionar la estrategia del
proyecto

Algunos criterios para la selección de Alternativas

 Problemas e intereses de los involucrados.

 Recursos y mandatos de los involucrados.
 Recursos a disposición del proyecto.
 Probabilidad de alcanzar los objetivos.
 Horizonte del proyecto.
 Factibilidad política.
 Análisis de costo-beneficio.
 Costo-efectividad de la estrategia.
 Efecto sobre el flujo de caja.
 Criterios ambientales.
 Criterios de género.
 Riesgos sociales.
 Sustentabilidad.
 Otros

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2

35
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS -ESTRATEGICAS

COMPLEMENTACION
UTILIZACIÓN EFECTO DURACIÓN
ALTERNATIVAS CON OTROS SOSTENIBILIDAD PUNTOS RANGO
RECURSOS MULTIPLICADOR PROYECTO
PROYECTOS

ESTRATEGIA 1 XX XXX XXX XXX 14 1

XXX

ESTRATEGIA 2 XX XX XX XX 10 3
XX

XXX : ALTO
XX: MEDIANO
X: BAJO

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Es una técnica para:

 Identificar y caracterizar todas las personas, grupos, organizaciones que de

alguna manera están relacionas con el proyecto
 Identificar los intereses y expectativas de las personas y de los grupos que pueden
ser importantes para el proyecto

Como se elabora el análisis de involucrados

a. Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el

proyecto o que se encuentren en su área de influencia
b. Formar categorías de los mismos, por ejemplo: ejecutores, financiadores,
beneficiarios, oponentes, competidores, etc,
c. Caracterizaros y analizarlos: función o actividad, interés, potenciales y
consecuencias e implicaciones para el proyecto
d. Identificar las implicaciones para el desenvolvimiento del proyecto. Está columna
se relaciona con el proyecto y sale de limitaciones y potencializadores de cómo
debe lograr apoyo al proyecto.

36
CUADRO DE INVOLUCRADOS

IMPLICACIONES
GRUPO o FUNCION o
INTERESES POTENCIALIDADES LIMITACIONES PARA EL
INSTITUCION ACTIVIDAD
PROYECTO

EJECUTOR

FINANCISTAS

BENEFICIARIOS

APOYO

OPONENTES
 SEGUNDA FASE:

PLANIFICACIÓN - REPLANIFICACION

Diseño del Proyecto

Consiste en la elaboración de una descripción integral del proyecto, mediante una

matriz que se la identifica como MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP).

Con el propósito de realizar una explicación fácil sobre el diseño, es necesario partir de
la graficación de la matriz, en donde constan sus componentes, para explicarlos uno a
uno.

Gráfico de la Matriz:

MATRIZ DE PLANIFICACION DE PROYECTOS MPP

TITULO DEL PROYECTO:

NUMERO DEL PROYECTO:
PERIODO DEL PROYECTO:

CONDICIONANTES O
INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
OBJETIVO GLOBAL

OBJETIVO ESPECIFICO:

ESTRATEGIA1

RESULTADO

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA 2

RESULTADO:

ACTIVIDADES:
La matriz de planificación se resume así:

QUE Se desea lograr con el proyecto Objetivos y

resultados

COMO Se alcanzarán los objetivos y Actividad

resultados del proyecto

QUE Factores externos son Condicionantes o

indispensables para el éxito del supuestos
proyecto

COMO Se puede medir el cumplimiento Indicadores

de los objetivos y resultados del
proyecto

DONDE Se puede obtener los datos Fuentes de

necesarios para verificar el verificación
cumplimiento de los objetivos y
resultados

QUE Recursos son necesarios para la Presupuesto

ejecución del proyecto

Como se elabora la matriz de planificación:

Estrategias del Proyecto:

1. Objetivo Global: (objetivo de desarrollo) Beneficio esperado para el programa

2. Objetivo del Proyecto: Utilización, del grupo meta, de los resultados del proyecto
3. Actividades: Acciones que realiza el proyecto para alcanzar los resultados
4. Resultados: Productos, bienes y servicios prestados por el proyecto

Indicadores:

Los indicadores especifican en términos precisos el contenido de cada objetivo,

resultado y condicionantes.

Fijan metas para medir el cumplimiento de los objetivos, resultados y condicionantes.

Constituyen bases para el monitoreo la evaluación

40
Elaboración de Indicadores

1er. Paso:

Definir en términos precisos el contenido de los objetivos, resultados, y condicionantes

del proyecto en relación a:

1. Identificar el grupo meta ¿quién?

2. Establecer la cantidad ¿cuánto?
3. Establecer la calidad ¿cuán bueno?
4. Establecer el período ¿cuándo?
5. Delimitar la región ¿dónde?

2do. Paso

Revisar que los indicadores guarden realismo y coherencia con la estrategia del
proyecto.

Ejemplo:

Los 11462 habitantes de Limón Indanza accede a la información nacional e

internacional, a través de diferentes medios de comunicación, impulsando el desarrollo
socio – económico de la población, durante el periodo de operación del proyecto por un
lapso de 10 años

1. ¿quién?: Los habitantes Shuar y colonos del cantón Limón Indanza

2. ¿cuánto?: Los 11462 habitantes de Limón Indanza

3. ¿cuán bueno?: Accede a la información nacional e internacional, a través de

diferentes medios de comunicación, impulsando el desarrollo socio
– económico de la población

4. ¿cuándo?: durante el periodo de operación del proyecto por un lapso de 10

años

5. ¿dónde?: Cantón Limón Indanza

Fuentes de Verificación

Especifican las fuentes donde tienen los datos necesarios para verificar los indicadores.
Para cada indicador debe especificarse una o más fuentes de verificación
(observaciones, estadísticas, apuntes).
Si no podemos identificar una fuente de verificación, el indicador debe ser modificado.

41
Condicionantes o Supuestos:

Son factores externos al proyecto y tienen incidencia en su ejecución.

Los condicionantes nos permiten facilitar el monitoreo de los riesgos durante la

ejecución de un proyecto.

Planificación Operativa:

La planificación operativa condensada en el denominado Plan Operativo, especifica

cuanto tiempo y que recursos (personal, equipamiento, presupuesto) son necesarios
para todas las actividades que tienen que ser realizadas para alcanzar los resultados
del proyecto.

El Plan Operativo, es un grupo de instrumentos para:

 Detallar la planificación de las actividades

 Organizar la división de funciones y la asignación de responsabilidades al
personal del proyecto
 Definir los recursos necesarios para el proyecto

El Plan Operativo contiene:

1. Plan de Actividades
2. Plan de Recursos y Presupuesto

Plan de Actividades

Es la planificación y cronograma detallado de las actividades y asignación de

responsabilidades al personal del proyecto, para la ejecución de cada una de las
actividades.

Elaboración del Plan de Actividades

1. Determinar los resultados esperados

2. Transportar las actividades y subactividades de la matriz de planificación
3. Especificar la situación esperada
4. Definir responsable para cada actividad
5. Determinar fechas de iniciación y finalización de la ejecución

Graficación:
42
PLAN DE ACTIVIDADES

Período del Plan:

Situación TIEMPO (mes)

Cod. Actividad Responsable
Esperada 1 2 3 4 5 6 7 8
RESULTADO

ACTIVIDADES
1.1

1.2.

RESULTADO

ACTIVIDADES
2.1

2.2.

Plan de Recursos y Presupuesto:

1. Identificar los recursos necesarios para el proyecto

2. Especificar las cantidades y fechas en que se requieren los recursos
3. Calcular el costo para cada recurso y elaborar el presupuesto del proyecto

Graficación:

PLAN DE RECUROS Y PRESUPUESTO

COSTOS
Cod. Actividad
1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes
RESULTADO

ACTIVIDADES
1.1

1.2.

RESULTADO

ACTIVIDADES
2.1

2.2.

COSTO TOTAL
(en dólares)

43
Evaluación Ex - Ante:

La exitosa ejecución de un proyecto de desarrollo, depende en gran medida de la

solidez y validez de las evaluación ex – ante del proyecto.

Para el efecto, se ha determinado las siguientes evaluación ex – ante:

1. Análisis Financiero y Económico

2. Evaluación del Impacto Ambiental

ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO

Análisis Financiero: Es una evaluación realizada desde el punto de vista del individuo,
grupo, organización o empresa que directamente obtendrá ganancias o pérdidas por la
realización del proyecto.

Se debe realizar para sustentar un proyecto.

Análisis Económico: Es una evaluación realizada desde el punto de vista del

gobierno y de la economía en su conjunto

Se lleva a cabo para establecer de qué manera se afecta la asignación de los recursos.

Tanto el análisis financiero como el económico comparan la situación que se presenta

como resultado del proyecto con la situación que prevalecería sin el proyecto

Comparación
Con proyecto vs. Sin proyecto

Cálculo de Inversiones:

El análisis financiero aplica técnicas para, en una forma adecuada, tomar en cuenta el
aspecto de valores a través del tiempo.

En esta etapa describimos como se compara una serie de egresos de inversión y

costos de operación con los beneficios e ingresos que produce la inversión. En general
pensamos en una inversión que aumenta recursos capitales y que produce ingresos
durante un período de tiempo (inversión). Sin embargo, los métodos explicados son
aplicables a otros tipos de proyectos también, por ejemplo, un proyecto con solamente
egresos de producción o mantenimiento con beneficios bastante rápidos.

44
Inicialmente queremos subrayar que los métodos analítico – financieros que
presentamos no determinan las decisiones de inversión para nosotros. Son
herramientas en el proceso de juzgar las ventajas y desventajas de un proyecto
específico. A veces mucos otros factores no cuantificables deben ser considerados
para tomar una decisión, por ejemplo, aspectos sociales, ambientales, de capacitación
etc. Es decir, el análisis financiero forma parte de un estudio mas amplio.

La mayoría de los proyectos de desarrollo para un país contienen aspectos tanto socio
– económicos como de retorno financiero al capital invertido. El cálculo de inversión es
útil para ambos fines al seleccionar proyectos en un ambiente de recursos limitados.

Ejemplo de costos en un proyecto:

 productos
 servicios
 mano de obra
 costo de la tierra

Ejemplo de beneficios de un proyecto:

 aumento del valor de producción
 aumento de la producción
 mejora la calidad
 reducción de costos (ejem. costo de transporte)
 incremento de la productividad

Ejemplo de factores no cuantificables:

 distribución mejorada de ingresos
 integración nacional
 mejor calidad de vida

Existe varios factores que se deben considerar para evaluar la factibilidad de un

proyecto de inversión, entre los cuales están los siguientes:

El valor Actual Neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) de un proyecto es el valor actual neto de los beneficios de un
proyecto descontados al costo de oportunidad del capital.

El VAN es uno de los métodos básicos que toma en cuenta la importancia de los flujos
de efectivo en función del tiempo. Consiste en encontrar la diferencia entre el valor
actualizado de los flujos de beneficio y el valor actualizado de las inversiones y otros
egresos de efectivo.

45
La Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la rentabilidad de los recursos

comprometidos durante la vida de un proyecto de inversión.

La TIR es la tasa de descuento, la cual se calcula de manera que el valor actual de los
flujos de beneficio sea igual al valor actual de los flujos de inversión y de otros egresos.

Anualidad

Una anualidad se define como una serie de pagos de monto fijo por un número
específico de años. Cada pago ocurre al final de cada año.

Período de Reembolso

El período de reembolso es el período de tiempo (ej. Años) desde el inicio de la

inversión hasta que los beneficios netos del proyecto han reembolsado el costo de la
inversión.

Esta medida es comúnmente usada para seleccionar entre diferentes proyectos

rentables, especialmente cuando existen altos niveles de riesgo.

Métodos de Cálculo

Los métodos de cálculo más comunes son los siguientes:

1. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)

2. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
3. Método de Anualidades
4. Método del Período de Reembolso

Explicaremos estos métodos usando un ejemplo simple con las siguientes suposiciones
(dólares):

Inversión (I) 100.000

Período Económico de la Inversión (P) 12 años
Costos por año (C) 20.000 por año
Beneficios por año (B) 50.000 por año
Valor de la Inversión al Final del Período
15.000
Económico (Resto) (R)
Tasa de Descuento Requerida (T) 25%

46
El período económico de la inversión es el período de tiempo bajo el cual (teóricamente)
se considera favorable el reemplazar una inversión por otra (p. Ej. Nueva maquinaria,
nueva fábrica, etc.)

El valor de la inversión al final del período económico (el resto) se incorpora como un
beneficio en el último año del cálculo, es decir, el último año de la vida económica de la
inversión. Los valores actuales de estos parámetros casi siempre son muy bajos.

La tasa de descuento será (teóricamente) el costo de oportunidad de los fondos

invertidos, es decir, la rentabilidad que se puede esperar de los fondos por vía de una
inversión alternativa. A veces se usa la tasa de interés del financiamiento del proyecto
como la tasa de descuento en el cálculo.

Los conceptos de interés y descuento son dos lados de la misma moneda. Cuándo se
habla de “interés” se ve de ahora hacia el futuro. Cuando se habla de “descuento” se
ve del futuro hacia el presente.

En resumen, para poder determinar los resultados al final del período económico de la
inversión, tenemos que restar los valores futuros de los costos y los beneficios de sus
valores actuales. Después podemos comparar estos valores actuales con los costos y
los valores actuales de los beneficios para saber si la diferencia es positiva o negativa
(el Valor Actual Neto), o derivar la tasa de descuento con que la diferencia sería cero (la
Tasa Interna de Retorno).

En cálculo de inversiones el interés normalmente es considerado anualmente. Se

considera que los fondos son recibidos al inicio del año y pagados al final del año. Es
fácil ajustar los cálculos a otras convenciones de contabilidad. Para fines de análisis
financiero de proyectos es suficiente usar el año como el período básico.

Otra convención es el no descontar la inversión inicial efectuada durante el primer año,

sino considerar el valor nominal como el valor actual. La alternativa (a veces usada) es
el descontar este monto como año 1 en el cálculo de valores actuales.

En un análisis financiero, los impuestos son considerados como un costo igual a los
otros costos. Sin embargo, para un análisis económico de proyectos, los impuestos se
consideran una transferencia de pagos dentro de la sociedad y consecuentemente no
es deducido de los beneficios de un proyecto al calcular su flujo de caja.

1. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)

Los valores futuros de costos y beneficios se descuentan a sus valores actuales. Se

compara estos valores para saber si la diferencia es positiva o negativa. Si es positiva,
la inversión es rentable bajo las suposiciones asumidas. Si es negativa, no es rentable.

Descontando una inversión significativa que se considera que el valore de ella

representa un valor en el momento actual, aunque los costos de la inversión pueden
corresponder a un cierto tiempo.
47
CALCULO:

Valores actuales de los beneficios:

 Beneficios por año 50,000 x 3.725 = 186,250

(usando factor de la Tabla 1)

 Valor Final de la Inversión 15,000 x 0.069 = 1,035

(usando factor de la tabla 2)

Beneficios Totales: 187,285

Valores Actuales de los costos:

 Inversión 100,000

 Costos por año 20,000 x 3.725 = 74,500

(usando factor de la Tabla 1)

Costos Totales: 174,000

DIFERENCIA 12,785

CONCLUSIÓN:
La inversión es rentable (bajo las suposiciones asumidas)

2. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Con este método se deriva la tasa de descuento con que la diferencia entre los valores
actuales de costos y beneficios será cero. Esta tasa de descuento se llama la Tasa
Interna de Retorno. Si esta tasa es más que la Tasa de Descuento Requerida, la
inversión se considera rentable.

Este método se usa para establecer el orden jerárquico de varios proyectos.

CALCULO:

Se calcula lo siguiente:

I / (B – C) = Inversión / (Beneficios por años – Costos por año)

100,000 / (50,000 – 20,000) = 3.33

48
Se ajusta el Período Económico de la Inversión (P) relativo al Valore de la Inversión
Final del Período Económico (R) según lo siguiente:

R en por ciento de la Inversión (I) es:

15,000 x 100 /100,000 = 15%

Se aumenta P con 15%, es decir, a:

12 x 1.15 = 13.8 años (aproximadamente 14 años)

Se busca el valor 3.33 dentro de la Tabla 1 bajo 14 años

La Tasa de Descuento resultante es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversión.

3.33 se encuentra entre 28% y 30% usando 14 años

28% 3.459
30% 3.249

Con interpolación se calcula la TIR exacta así:

(3.459 – 3.33) / (3.459 – 3.249) x 2 + 28 = 29.2%

La Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversión es 29.2%

CONCLUSIÓN:
La inversión es rentable bajo las suposiciones (29.2% es más de 25%)

3. Método de Anualidades

En este método se divide la inversión en anualidades (costos anuales) y después se

comparar con las consecuencias positivas (beneficios) las consecuencias negativas
(costos) de la inversión durante su tiempo de vida económico. Si la diferencia entre
los beneficios y costos anuales (la contribución anual de la inversión) es más grande
que la anualidad (el costo anual de la inversión), se considera la inversión rentable.

Se cálculo el costo total de capital de la inversión:

Inversión 100,000

menos Valor Actual del

Valor Final de la
Inversión

15,000 x 0.069 = 1,035

(usando factor de la Tabla 2)

Costo de Capital: 98,965

49
Se deriva la anualidad (el costo de capital anual, es decir, lo que se debe pagar
anualmente para amortizar la inversión) usando Tabla 3.

98,965 x 0.26845 = 26,567

Se compara la contribución anual (B – C) 50,000 – 20,000 = 30,000

con la anualidad (el costo de capital anual) - 26,567

Diferencia: + 3,433

CONCLUSIÓN:
La inversión es rentable bajo las suposiciones asumidas.

4. Método de Período de Reembolso:

Este método es una medida para determinar el Período de Reembolso, es decir, el

período de tiempo (años) desde el inicio de la inversión hasta que los beneficios netos
del proyecto han reembolsado el costo de la inversión. En principio, se considera mas
riesgosos aquellos proyectos con período de reembolso más largos.

CALCULO (sin descuento):

La versión más rápida del método (y más común) es el calcular el período de reembolso
sin tomar en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Aunque esto solamente
produce un indicador crudo, muchas veces se lo considerar adecuado para fines de
comparar proyectos en forma rápida.

Se divide el monto de la inversión con la contribución neta anual, es decir, la diferencia

entre los beneficios y los costos anuales. No se considera el Valor Final de la Inversión
por ser irrelevante para el objetivo de este método.

100,000 / (50,000 – 20,000) = 3.33 años

Cada organización casi siempre define requerimientos propios sobre el período de

reembolso para sus inversiones tomando en cuenta su disponibilidad de capital para
inversiones, su actitud hacia riesgos etc.

Ejemplo de requerimientos:

Período Económico de la Período de Reembolso Período de Reembolso

Inversión (con descuento)
(sin descuento)
4 años menos 2 años menos 4 años
6 años menos 2.8 años menos 5 años
8 años menos 3.3 años menos 6 años
10 años menos 3.7 años menos 7 años
12 años menos 4 años menos 8 años

50
CONCLUSIÓN:
Si se considera la inversión positiva o negativa depende del requerimiento del período
de reembolso (Ejemplo positivo ya que 3.3 es menos de 4 años)

CALCULO: (con descuento)

Tomando en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, se busca el valor calculado
(3.33) dentro de la Tabla 1 usando 25% como Tasa de Descuento.

Se encuentra 8 años con 3.329

9 años con 3.463

Con la interpretación se calcula el período exacto así:

9 – (3.463 – 3.33) / (3.463 – 3.329) = 8.01

CONCLUSIÓN:
Negativo, ya que 8.01 es más del requerimiento de 8 años por una inversión con un
período económico de 12 años.

Cálculo de Flujo de Caja:

Uno de los factores más importantes a evaluar en todo estudio económico – financiero,
es la capacidad futura de pago, tanto del proyecto de desarrollo como de la
organización permanente operativa que resulta del proyecto. La evaluación de la
capacidad de pago se basa en los flujos de fondos monetarios que deben aportar.

En caso de que exista una organización permanente, su solvencia, es decir, la relación

entre el capital propio de la organización y su deuda es un indicador financiero que
proporciona alguna información sobre la capacidad de pago a corto plazo de la
organización. No obstante, es necesario tomar en cuenta que la solvencia y otros
indicadores financieros representan datos históricos y por ende, suministran un
panorama de lo que fue y no de lo que podría ocurrir. Un ejemplo ilustrativo de un flujo
de caja se encuentra en el cuadro próximo No 01.

Un análisis del flujo de caja distinto, es el análisis de fuentes y aplicaciones de fondos.

Este se realiza basándose en los estados financieros de una operación corriente. En el
cuado No. 02 se muestra un ejemplo ilustrativo de este tipo de análisis.

Se comienza con la ganancia o pérdida de la operación. Se incorpora todos los costos

de capital, capital de trabajo, reembolso de préstamos, etc. y se demuestra como se
financian éstos. El análisis demuestra la situación de caja durante el período de
estudio.

51
Como realizar el análisis de flujo de caja:

Paso 1:
Identificar las categorías de costos y beneficios de la unidad productiva por ejemplo:
una finca

Paso 2:
Determinar el período que cubre el análisis del número de años

Paso 3:
Estimar los costos y beneficios totales para cada año, con proyecto y sin proyecto.
Esta operación proporciona la información sobre los ingresos y egresos esperados.

Paso 4:
Restar los costos y beneficios “sin proyecto” de los costos y beneficios “con proyecto”.
De esta operación resultan los costos y beneficios incrementales.

Paso 5:
Calcular el flujo de caja neto, para cada año restando los costos incrementales de los
beneficios incrementales.

EJEMPLO No. 01 (6 primeros años)

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

INGRESOS
Venta de productos 140 670 745 920 990 990
Fondos 1400 450 200
INGRESOS TOTALES 1540 1120 945 920 990 990
EGRESOS
Costo de Capital
* Tierra 220 80
* Equipo 300 100
* Construcciones 480
* Instalaciones 250 180
Sub Total 1250 260 100
Costos Operativos
* Salarios 490 150 200 225 250 250
* Material 100 210 210 300 300 250
* Impuestos -- -- -- -- -- --
* Otros 100 50 50 50 50 50
Sub Total 690 410 460 575 600 570
Servicio de Préstamos
* Interés -- 160 220 260 260 260
* Reembolso -- -- -- -- -- --
Sub Total -- 160 220 260 260 260
EGRESOS TOTALES 1940 830 780 835 860 830
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS (400) 290 165 85 130 150
Saldo de caja el inicio del período -- (400) (110) 55 140 270
BALANCE DE CAJA NETO (400) (110) 55 140 270 420
(Saldo de Caja al Final del período)

52
ANÁLISIS DE FUENTES Y APLICACIONES DE FONDOS – EJEMPLO

CUADRO No. 02

Año terminado el 31 de diciembre

Año 1 Año 2 Año 3

FUENTES
Ganancia Neta (Pérdida) (415) 240 360
Más: Depreciación y amortizaciones 400 360 320
Ingreso a Caja (15) 600 680
Capital 1.600
Préstamos 600 200
FUENTES TOTALES 2.185 800 680
APLICACIONES
Construcciones y Equipo 2.000 500 --
Servicio de Deuda 50 50 50
Aumento en Almacén 50 180 200
Aumento de Cobros Pendientes 200 150 400
Menos: Aumento de Obligaciones a Proveedores 180 50 150
APLICACIONES TOTALES 2.120 830 500
CAJA SOBRANTE (DÉFICIT)
* Anual 65 (30) 180
* Acumulativo 65 35 215

Una relación muy útil y común en este tipo de análisis es la relación entre los ingreso a
caja y el servicio de deuda (interés y reembolso). Esto demuestra si la operación
misma puede generar suficientes fondos para pagar su propia duda.

Análisis de Sensibilidad:

En la presentación de un proyecto, las proyecciones financieras dependen de los

valores proporcionados por variables de diferente naturaleza. Si el analista se sujeta
exclusivamente a tales proyecciones, su estudio resultará incompleto e inflexible pues
no incluye las posibles efectos que se producirán al darse cambios en los parámetros y
condiciones planteadas originalmente.

Una sana duda expresada mediante la sensibilización de las cifras proyectadas,

permitirá apreciar el riesgo financiero del proyecto.

Al plantearse la sensibilización de las cifras proyectadas – por ejemplo, para un

proyecto agro-industrial – es común considerar la posibilidad de que ocurran eventos
como los siguientes:

53
  Disminución de los ingresos (beneficios) del proyecto o de los precios de venta
de los productos.

 Aumentos en los costos de operación y de productos y equipos requeridos

 Disminución de los volúmenes vendidos

 Atrasos en la ejecución del proyecto

Se deben aplicar variaciones razonable con el propósito de no favorecer, ni perjudicar,

el proyecto planteado.

Además hay que contemplar riesgos en las suposiciones para el cálculo. Por ejemplo,
eventos imprevistos (clima, huelgas, terremoto, etc.), cambios en diseños y otras
suposiciones del proyecto, aumento de ciertos precios que afectan el calendario de
financiamiento, etc.

El estudio de riesgos y la aplicación de reservas correspondientes debe hacerse punto

por punto en el análisis del proyecto. Sin embargo, no se deben incluir reservas
excesivas. Las mismas deben basarse en un juicio de probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo y en la gravedad de las consecuencias si ocurriesen.

Siempre es beneficioso estudiar un proyecto desde el punto de vista de los riesgos para
identificar aspectos débiles y fortalecer la conciencia de la naturaleza específica del
proyecto en cuestión.

Preguntémonos:

“¿Qué puede pasar?”

“¿Qué sería lo más peligroso para la vida del proyecto?”

Casi siempre se pueden clasificar los riesgos de un proyecto en dos categorías.

a. Riesgos de subestimación

Estos riesgos se pueden deducir (una vez identificados) mediante la inclusión de

reservas adecuadas en los planes del proyecto.

b. Riesgos de eventos imprevistos

Si son riesgos de eventos internos, por ejemplo, que un ingeniero clave deje el
proyecto, se pueden tomar medidas para reducir el riesgo (p. Ejem. bonificaciones al
final del proyecto) y/o reducir las consecuencias del evento (p. Ejem. trabajar en grupo).

Riesgos de eventos externos de sorpresa, como por ejemplo, catástrofe natural,

accidentes en la vía de transporte etc, casi nunca se pueden reducir. Sin embargo, se
pueden tomar ciertas medidas para estar mejor preparado contra los riesgos de alta
probabilidad o con consecuencias potenciales graves.

54
Comentarios sobre cálculos:

Cuando se presenta un cálculo de inversión con las recomendaciones

correspondientes, siempre hay que incluir comentarios sobre cálculos cuantitativos para
evitar equivocaciones. Los comentarios pueden incluir lo siguiente.

 Suposiciones para los cálculos, incluyendo comentarios sobre el nivel de

confianza de las estimaciones
 Riesgos de la inversión y el análisis de sensibilidad correspondiente
 Factores no cuantificables (intangibles) que se deben tomar en cuenta para la
decisión
 Aspectos reglamentarias y legales.

La Tasa Interna de Retorno siempre debe ser redondeada a un uno por ciento entero.
Las suposiciones nunca pueden justificar una precisión más detallada.

LISTA DE CONTROL

Una vez escrito según el formato requerido, el documento de proyecto normalmente

tiene ser analizado por varias partes intervinientes en la toma de decisiones.

Este análisis también se ejecuta de acuerdo con ciertos procedimientos establecidos.

Aquí sigue una lista de control relativamente completa, que es compatible con los
enfoques de varias organizaciones de cooperación.

No se pretende que la lista de control sustituya la evaluación preliminar completa

adecuada del proyecto. Constituye únicamente una ayuda en ese proceso. Su
propósito se limita a recordar a la persona que realice dicha evaluación ciertas
cuestiones claves que deben considerarse antes de recomendar que el proyecto se
apruebe o no.

No se trata de abarcar en esta lista todas las preguntas relevantes respecto a la

evaluación preliminar (o la formulación) adecuada del proyecto. Tampoco se aplicarán
necesariamente todas las preguntas a todos los proyectos propuestos. La lista debe
utilizarse con sentido común.

Antecedentes y Justificación

¿Aclara esta sección del documento la forma en que el proyecto se ajusta a los
esfuerzos globales de desarrollo del país y a otros esfuerzos dentro del subsector de
que se trata?

55
¿Aclara esta sección el problema de desarrollo que debe superarse?

¿Se ofrece un cuadro claro de cuál es la situación actual y cuál se espera que sea al
final del proyecto?

¿Se han determinado los beneficiarios previstos y tiene sentido llevar a cabo el proyecto
a su favor?

¿Se han considerado otros posibles enfoques para la solución del problema de
desarrollo y, en tal caso se han explicado claramente las razones de elegir el presente?

¿Se han tenido en cuenta los resultados de evaluaciones de otros proyectos similares?

¿Se han examinado algunos documentos de asesoramiento técnico sobre el tema del
proyecto?

¿Se explica por qué el organismo financiador determinado debe financiar el proyecto
propuesto, por oposición a alguna otra fuente, interna o externa?

¿Se ha prestado consideración adecuada a las posibles repercusiones que sobre el

contenido o el enfoque del proyecto puede tener:
 La colaboración con organizaciones no gubernamentales / organizaciones
populares?
 La colaboración con el sector privado?
 Otras consideraciones especiales que puedan ser de particular interés para el
prospectivo cooperante?
 La integración de la mujer en el desarrollo?
 Las consecuencias para el medio ambiente?

Si se aplica al proyecto cualquiera de las consideración anteriores, ¿se reflejan en

 El método propuesto para ejecutar el proyecto?
 La determinación de los beneficiarios previstos?
 La formulación de sus objetivos inmediatos? Sus resultados? Sus actividades?

Organización

¿Se describen en forma adecuada los mecanismos para coordinar este proyecto con
otras actividades en el mismo sector?

¿Se estima en forma adecuada el apoyo que probablemente ha de prestar el país

huésped a las operaciones del proyecto?

Objetivo de Desarrollo

¿Existe una relación explícita y declarada entre el objetivo de desarrollo del proyecto y
los objetivos y prioridades del plan nacional de desarrollo?

56
Objetivos inmediatos

¿Contribuirá el logro de los objetivos inmediatos al logro del objetivo de desarrollo de

forma tal que puedan mantenerse los resultados?

¿Se describen los objetivos inmediatos directamente y sin ambigüedades, utilizando

expresiones que pueda comprender alguien que no esté relacionado con el proyecto?

¿Describen esos objetivos logros que puedan obtenerse en forma realista con los
recursos del proyecto?

¿Será posible determinar si los logros descritos se han obtenido y cuándo?

¿Puede la dirección del proyecto, valiéndose de la exposición de objetivos, establecer

indicadores de los proyectos realizados?

¿Será posible establecer el grado en que se están logrando los objetivos en el curso del
proyecto?

¿Forman los objetivos en conjunto un todo manejable, no excesivamente amplio ni

complejo?

¿Está cada uno de los objetivos apoyado por al menos una serie de resultados /
actividades / insumos?

Resultados

¿Es posible determinar a partir de la exposición de resultados si se ha producido cada

uno de ellos y cuándo se ha producido?

¿Son todos los resultados necesarios para lograr los objetivos se han determinado?

¿Está cada uno de los resultados específicamente vinculado a uno o más de los
objetivos inmediatos?

¿Son todos los resultados que se han determinado producto directo de este proyecto?

¿Está cada resultado apoyado por al menos una serie de actividades?

Actividades

¿Contribuye cada una de las actividades enumeradas a un resultado determinado?

¿Se ha dado a las actividades un marco cronológico realista?

57
Insumos

¿Se han determinado todos los insumos necesarios para completar las actividades del
proyecto y producir los resultados.

¿Hay insumos innecesarios?

¿Se ajustan los insumos a las políticas actuales del organismo financiador determinado
particularmente con respecto a:

 Equipo?
 Personal nacional de proyectos?
 Becas?
 Restricciones al pago de gastos locales (particularmente suplementos de
sueldos, pago de incentivos, funcionamiento y mantenimiento)?

¿Son adecuados los insumos para la situación, las necesidades y la capacidad de

utilización del país receptor?

¿Se ha prestado consideración apropiada a otras posibles fuentes de insumos?

¿Existe una correspondencia entre los insumos, la duración de las actividades y el

presupuesto?

Riesgos:

¿Se han determinado en el documentos del proyecto los riesgos que con el tiempo
podrían aumentar a un punto o tal que ocasionaran demoras graves o impidieran el
logro de los resultados y objetivos del proyecto?

¿Existe desde el principio un riesgo demasiado grande de que fraséese el proyecto?

(eso es, ¿dad el riesgo de fracaso, vale la pena emprender el proyecto?)

¿Disminuiría considerablemente el riesgo de fracaso del proyecto si el problema de

desarrollo se enfocara en forma diferente desde el punto de vista técnico?

Presupuestos

¿Se han observado las instrucciones del organismo financiador determinado con
respecto al desglose por subrubros?

58
Calendario para el examen, la evaluación y la presupuestación de informes del
proyecto

¿Se ha determinado la necesidad de vigilancia exámenes técnicos, evaluaciones y

presentación de informes que exige el organismo financiador determinado?

En tal caso ¿se ha incluido consignaciones con ese fin en el presupuesto?

¿Sería apropiada o efectiva una evaluación después de terminado el proyecto y, en tal

caso, se han previsto los fondos correspondientes?

Generalidades

¿Están la escala o el nivel de complejidad propuestos para el proyecto de acuerdo con

la capacidad del país huésped para mantener las operaciones una vez que se acabe la
asistencia técnica?

¿Se ha prestado adecuada consideración al tipo de método de ejecución que sería

óptimo para este proyecto, teniendo presente la posibilidad de que lo ejecute el
gobierno, la participación de organizaciones no gubernamentales / populares, etc.?

EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

La evaluación de impacto ambiental, consiste en el levantamiento de datos, su análisis,

el monitoreo y la evaluación de los impactos ambientales producidos por el proyecto.

Para el efecto se utilizará un cuestionario como matriz de impacto ambiental.

EVALUACION DE IMPACTO AMBIENTAL

COMPONENTES DEL AMBIENTE FÍSICO

1. TERRENOS AGRÍCOLAS:

a. Resultará el proyecto en más superficie cultivable?

b. Resultará el proyecto en terrenos mejorados?

c. Resultará el proyecto en la reducción de la superficie cultivable?

d. Resultará el proyecto en terrenos afectados / dañados?

59
2. EROSIÓN DE LOS SUELOS:

a. Contribuirá el proyecto a prevenir pérdidas de suelo y / o erosión ?

b. Contribuirá el proyecto en causar y / o empeorar las pérdidas de suelo y / o erosión

directamente?

c. Podrá contribuir el proyecto de forma indirecta en prácticas agrícolas que causan

pérdida de suelos y / o erosión?

3. ESTABILIDAD DE TALUDES

a. Modificará el proyecto directamente los taludes?

b. Afectará el proyecto la estabilidad de los taludes?

c. Resultará el proyecto en condiciones que pueden afectar la estabilidad de los

taludes?

d. Podría el proyecto causar algún peligro, a gente, ganado o propiedades a ser

relocalizadas en áreas donde los actuales taludes son inestables?

4. RECURSOS ENERGÉTICOS Y MINERALES

a. Existen recursos energéticos en el área?

b. Contribuirá el proyecto a desarrollar importantes fuentes de recursos energéticos?

c. Contribuirá el proyecto a un aumento significativo del consumo de recursos

energéticos ( carburantes para motores, etc.)

d. Podría el proyecto prevenir o impedir un desarrollo futuro de recursos energéticos

esenciales?

5. CANTIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES

a. Existen aguas superficiales en el área?

b. Se dispone de información actual / futura sobre la demanda de agua como resultado

del proyecto?

c. Contribuirá el proyecto a aumentar o conservar las aguas superficiales ( mejores

condiciones de drenaje , etc.) ?

d. Contribuirá el proyecto a aumentar la demanda de agua o causar una pérdida de

aguas superficiales?

60
6. CALIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES

a. Existen aguas subterráneas en el área del proyecto?

b. Contribuirá el proyecto a descargas adicionales ( naturales, artificiales ) sobre el

agua superficial?

c. Podría el proyecto contribuir al deterioro de la calidad de aguas superficiales (de

forma directa / indirecta igual a la carga por la carga de agroquímicos)?

7. CANTIDAD DE AGUAS SUBTERRÁNEAS

a. Existen aguas subterráneas en el área del proyecto?

b. Se dispone de información sobre la demanda actual / futura de recursos hídricos

como resultado del proyecto?

c. Contribuirá el proyecto a aumentar / conservar los recursos hídricos (por ej:

mejorando condiciones de recarga de la napa / acuíferos)?

d. La decisión de llevar a cabo el proyecto, aumentará la demanda o creará una

pérdida de agua subterránea de forma directa o indirecta?

e. Será necesario consultar un hidrólogo?

8. CALIDAD DE AGUAS SUBTERRÁNEAS

a. Existe información sobre la calidad actual?

b. El proyecto mejorará o protegerá la calidad del agua?

c. El proyecto mejorará o protegerá la calidad del agua?

d. Creará el proyecto un deterioro de la calidad de aguas subterráneas de forma

directa o indirecta?

e. Será necesario consultar un especialista en calidad de aguas subterráneas?

9. CALIDAD DEL AIRE

a. Existe información sobre la calidad actual?

b. El proyecto producirá emisiones directas o indirectas?

c. Contribuirá el proyecto a reducir polución del aire ( por ej: reducir quemas)?

d. Contribuirá el proyecto a prácticas que empeoran la calidad del aire (industrial,

tráfico, etc.)?

61
10.- RUIDO

a. Es nivel de ruido un problema actual?

b. Reducirá el proyecto niveles desagradables?

c. Hay que trasladar / mover / reubicar gente fuera de áreas con alto nivel de ruido (
plantas, etc.)?

COMPONENTES DEL AMBIENTE BIOLOGICO

11. ECOSISTEMAS ACUÁTICOS

a. Existen ecosistemas acuáticos que por la naturaleza de su tamaño, abundancia o

tipo especifico, pueden ser considerados significativos o únicos?

 Ríos

 Riachuelos

 Lagos

 Pantanos / bofedales.

b. Son:

 precarios / migración / vírgenes.

 degradados moderadamente.

 degradados severamente.

c.- Son usados éstos por población local?

Consumo

 agua potable
 riego
 ganadería.

Usos diversos

 lavado ( ropa, productos )

 deshechos

62
 Transporte

 Para pescar y o cazar animales.

d. Influirá el proyecto en el uso consumitivo de forma directa / indirecta?

e. Influirá el proyecto los ecosistemas acuáticos en el uso de producción de

materiales?

 cambios de drenaje
 aumento de erosión (pantanos / turba )
 aumento de presión demográfica.

12. ECOSISTEMAS TERRESTRES.

a. Existen ecosistemas terrestres significativos o únicos?

 Selva
 Sabana
 Páramo
 Desierto.

b. Son:

 Vírgenes
 Degradados moderadamente
 Degradados severamente.

b. Existen ciertas tendencias en alternar estos ecosistemas ( talar, quemar, etc.) para
crear tierras agrícolas, urbanas, industriales?

c. Utiliza la población local estos ecosistemas como:

 Plantas alimenticias no domesticadas.

 Plantas medicinales.
 Productos forestales.
 Fibra
 Pieles finas
 Animales silvestres

d. Dependerá el proyecto de materiales de los ecosistemas terrestres ( madera, fibras,

etc.)?

e. Causará el proyecto un incremento en la densidad poblacional y tensión sobre los

ecosistemas terrestres.?
63
13. ANIMALES EN PELIGRO DE EXTINCIÓN

a. La existencia de animales en peligro de extinción en el área del proyecto es:

 Muy improbable
 Probable.
 Muy probable
 Ya documentada.

b. Esos animales son:

 Solamente de interés científico

 Muy buscados por la población local.
 Afectará el proyecto el habitantes de estos animales?
 Destruyendo su hábitat
 Alterando su hábitat por drenaje y / o cambios en el uso de suelos.

c. Aumentará el proyecto la accesibilidad a sus habitantes?

14.- ESPECIES MIGRATORIAS ( AVES, PECES, ETC)

a. Construirá el proyecto objetos que intervengan con la migración ( embalses,

canales, caminos, líneas de alto voltaje, etc.)

b. Los habitantes de las especies migratorias serán afectados por el proyecto?

15.- PLANTAS BENEFICIOSAS

a. Existen plantas silvestres beneficiosas en el área de influencia del proyecto que son
utilizadas y / o vendidas por la población local.?

 Para alimentación
 Medicinales.
 Para material de construcción

c. Afectará el proyecto el uso de plantas y animales silvestres?

d. Sustituirá el proyecto al uso afectado de dichas plantas y animales?

64
16.- ANIMALES BENEFICIOSOS

a. Existen animales salvajes en el área del proyecto que son utilizados o vendidos por
los pobladores?

 Para alimentación
 Abrigo
 Regalones.

b. Estos animales se encuentran en:

 Habitantes no perturbados?
 Habitantes modestamente perturbados?
 Habitantes severamente perturbados?

c. Estos animales son:

 Sumamente utilizados
 Moderadamente utilizados?
 Ocasionalmente utilizados?

d. Es su uso:

 Peculiar para la población?

 Universal en la región o país?

e. El proyecto:

 Disminuirá el hábitat de estos animales?

 Incrementará el hábitat de estos animales?
 Incrementará el acceso a estos animales?
 Proveerá productos sustitutivos o dinero necesario para reponer el uso de
estos animales.?
 Incrementará el uso de estos animales con el incremento de la población?

17. PLAGAS

a. Existen en la actualidad problemas con plagas?

b. Existe un potencial de plagas?

c. Están éstas ligadas o asociadas con:

 Cambios en el uso del suelo

 Tierras agrícolas
 Agua estancada y / o contaminada.

65
d. Afectará el proyecto los habitantes de las plantas ( vectores de plagas y pestes)?

 Para introducción de nuevas especies.

 Transporte / migración.

18. PESTES

a. Existen corrientemente problemas de pestes en el área?

b. Hay algunos animales en el área que, bajo condiciones ecológicas alteradas, son
potenciales para contraer pestes?

c. Están estas especies asociadas con:

 Tierras severamente degradadas?

 Tierras agrícolas?
 Habitantes acuáticos?

d. Cómo influirá el proyecto sobre estas pestes?

 Incrementará el habitantes para estas pestes?

 Disminuirá su habitantes?

 Incrementará la posibilidad de su introducción a través del incremento

comercial?

 Proveerá la oportunidad de controlar las pestes?

19. VECTORES DE ENFERMEDADES

a. Se presentan problemas actuales ligados con vectores ( caracoles, moscas,

mosquitos, etc.)

b. Son asociados con :

 Agua
 Bosque
 Tierras agrícolas
 Asentamientos humanos.

c. Influenciará el proyecto en el habitat de los vectores?

d. Podrá introducir el proyecto oportunidades de control de vectores?

e. Creará el proyecto oportunidades de control de vectores?

66
COMPONENTES DEL AMBIENTE SOCIAL

20. SALUD PÚBLICA

a. Son parte importante de la situación de salud pública las enfermedades causadas

por vectores?

b. Existen clínicas y / o programas de control de enfermedades ( operacionales y / o

planificados)?

c. Aumentará la densidad de vectores y su distribución por parte del proyecto?

d. Puede presentarse una contaminación contagiosa en el área del proyecto por

personas ligadas al proyecto?

e. Puede presentarse una exposición de personas ligadas al proyecto a vectores de

enfermedades ( trabajo en pantanos, barrios jóvenes, etc,)?

f. Aumentará el proyecto la probabilidad de accidentes para la población local?

g. Se tendrá que consultar con un especialista en salud pública?

21. TENENCIA DE LA TIERRA

a. Existe una presión fuerte sobre los recursos naturales.?

b. Son utilizados los terrenos muy intensivamente?

c. Aumentará la presión sobre la tenencia con el proyecto?

d. Contribuirá el proyecto a un aumento del minifundio?

e. Contribuirá el proyecto a un incremento del uso de recursos naturales no

renovables?

f. Hay que consultar un especialista en planificación de tierras?

22. COMERCIALIZACIÓN:

a. Promoverá el proyecto una distribución más equitativa de productos y servicios

para los estratos sociales?
67
b. Aumentará la demanda para ciertos bienes y servicios para los estratos sociales?

c. Mejorará la accesibilidad de bienes y servicios por el proyecto para ciertos

beneficiarios?

d. Habrá que consultar un sociólogo o un antropólogo?

23. EMPLEO:

a. Existe un empleo completo para la fuerza laboral del proyecto?

b. Aumentará la tasa de empleo con el proyecto?

c. Removerá el proyecto oportunidades de empleo en el área?

d. Inducirá el proyecto la migración temporal de trabajadores de afuera?

e. Hay que consultar un sociólogo o un economista?

24. POBLACIÓN EN RIESGO

a. Cómo están distribuidos los impactos adversos en los diferentes estratos de la

población?

b. Se identificaron los grupos expuestos a riesgos?

c. Se identificaron medidas mitigantes?

25. POBLACIÓN MIGRATORIA

a. Se presenta actualmente una población móvil en el área?

b. Puede presentarse una migración hacia el área?

c. Están en condiciones de responder las autoridades e instituciones?

d. Dónde irán los migrantes?

e. Cómo interfieren las diferentes poblaciones migratorias con la población sedentaria

( actual / futura )?

68
26.- ESTABILIDAD COMUNITARIA

a. Se entienden las interrelaciones entre los diferentes grupos sociales?

b. Fomentará y / o establecerá el proyecto instituciones que mejorarán dichas

relaciones?

c. Creará el proyecto una competencia entre grupos sociales que podrá debilitar la
cohesión comunal?

d. Hay que consultar un antropólogo?

27.- VALORES RELIGIOSOS Y CULTURALES

a. Existen estudios / datos del área?

b. Será afectada la actitud religiosa con el proyecto?

c. Existen tabúes y supersticiones?

d. Se reconocen las características socio-culturales?

28. TURISMOS Y RECREACIÓN

a. Existe un turismo significativo?

b. Existe un potencial aún no explotado?

c. Logroño es una zona con grandes potenciales turísticos no explotados

d. Influirá el proyecto en la utilización de un eventual potencial?

e. Afectará las costumbres de la población local?

f. Se beneficiará la población local de un turismo fomentado?

29. Nutrición

a. Hay suficientes datos sobre niveles nutricionales?

b. Cómo son diferenciados?

c. Cambiará el proyecto las costumbres nutricionales?

d. Resultará en un ingreso mayor y mejor balanceado?

e. Hay que consultar un nutricionista?

69
 TERCERA FASE:

ORGANIZACIÓN

El propósito de esta fase, consiste en que debemos tener la capacidad de diseñar la

estructura organizativa y mantener un sistema efectivo de relaciones internas y externas
de un proyectos.

Estructura Organizativa:

Para el manejo de los proyectos, es imprescindible establecer como un instrumento

principal la estructura organizativa (organigrama).

La organización permite:
- La comunicación interna entre las unidades del proyecto
- La coordinación y cooperación externa entre las unidades del proyecto y las
instituciones y organismos nacionales
Elaboración de la Estructura Organizativa:

1. Definir tentativamente las unidades organizativas del proyecto, resultados del

proyecto (estrategias)
2. Determinar dentro de los centros de gestión comunitarios u la organización de
base, unidades que tienen responsabilidades y /o campos de actividades similares
3. Valorar la capacidad y funcionamiento de esas unidades existentes.
4. Especificar la estructura organizativa del proyecto y visualizar en forma de un
organigrama

Existen algunas formas de diagramar una estructura organizativa, por lo que se

procederá a seleccionar la que más nos convenga.

Además del organigrama de la estructura orgánica, se elaborará una ficha de

descripción de funciones, en donde conste:

a. Título del cargo

b. Lugar de trabajo
c. Requisitos para el cargo
d. Responsabilidad General
e. Tareas Específicas

70
 CUARTA FASE:

MONITOREO Y EVALUACIÓN

Monitoreo y Evaluación

El proceso de evaluación de un proyecto debe ser iniciado en la etapa de diseño del

proyecto, en el sentido de que el documento de proyecto debe establecer la necesidad
u obligación de realizar la evaluación y decir aproximadamente cuando se hará. El
presupuesto del proyecto debe incluir los fondos necesarios para la evaluación.

Es una función de la gestión de proyectos que permite observar y analizar la ejecución

de un proyecto para medir su avance y el logro de los objetivos.

Propósitos:

 Mantener la ejecución del proyecto en línea con su planificación

 Examinar la estrategia del proyecto en consideración de la problemática del grupo
meta, los objetivos planificados y los recursos consumidos
 Informar sobre el avance y los impactos del proyecto
 Aprender de las experiencias para mejorar la gestión del proyecto

Comprende:

1. La observación y el registro continuo de la ejecución del proyecto

2. El análisis y valoración de los datos de conocimientos obtenido a través de la
observación y registro confrontados con la planificación
3. La adopción de medidas correctivas y/o la revisión del plan original
4. La documentación y suministro de la información dentro y fuera del proyecto

Es importante realizar cambios en el accionar del proyecto con la finalidad de corregir

las desviaciones detectadas y mantener su ejecución en línea, y en caso de que estos
cambios comprometan sustancialmente la estrategia del proyecto, es necesario revisar
el plan.

La revisión del plan consiste en el cambio de la estrategia del proyecto (objetivo global,
objetivo del proyecto, resultados y supuestos) para restaurar la coherencia de la
planificación del proyecto en la realidad.

71
La ejecución de las Monitoreo y Evaluación de
actividades y el uso de los Actividades y presupuesto
recursos

El funcionamiento de los Monitoreo y Evaluación de

servicios del proyecto Resultados

La utilización de los Monitoreo y Evaluación del

servicios por el grupo meta Objetivo del proyecto

Los beneficios alcanzados Monitoreo y Evaluación del

por el grupo meta objetivo global

El desarrollo de los factores Monitoreo y Evaluación de los

externos Supuestos

PASOS PRINCIPALES PARA EL ESTABLECIMIENTO O MEJORAMIENTO DE UN

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

1. Decisión de Evaluar

 compilar la documentación pertinente al proyecto,

 especificar razones para la evaluación,
 especificar usuarios de la evauación,
 determinar el enfoque, alcance y contenido de la evaluación,
 identificar niveles de pericia requeridos

2. Formulación de los Términos de Referencia (TDR) de la Evaluación

 discutir un borrador de los TDR

 organizar un itinerario y decidir sobre las actividades más importantes para la
labor de campo
 finalizar los TDR,
 estimar costos de la evaluación,
 fijar el programa de la evaluación,

3. Selección y contratación del equipo de evaluación

 preparar lista de persona (s) competente (s)

 revisar los expedientes y discutir con candidatos potenciales,
 aprobar el equipo seleccionado
72
4. Preparación del plan de trabajo de la evaluación para aprobación previa al
inicio de la labor de campo

 revisar la documentación pertinente,

 establecer el plan de trabajo de la evaluación en cooperación con el equipo de
trabajo del proyecto

5. Ejecución de plan de trabajo de la evaluación en el campo

 compilar datos en el campo,

 entrevistar a las partes interesadas,
 efectuar análisis de datos,
 preparar borrador de informe (s).

6. Distribución de borradores de informes para su discusión

 discutir las observaciones del equipo de trabajo del proyecto

7. Preparación del informe final

 corregir el borrador de informe y presentar el informe final

8. Aprobación y distribución del informe final

9. Reacción a los resultados de la evaluación

 concluir y distribuir un resumen de la evaluación

FORMATO Y CONTENIDO DE LOS TERMINOS DE REFERENIA DE LA

EVALUACIÓN DE UN PROYECTO

Antecedentes del Proyecto

 Explicación breve del propósito de los Términos de Referencia

 Descripción breve del proyecto, que contemple sus objetivos y razón fundamental,
objetivos específicos, actividades, resultados e insumos

 Estado actual del proyecto –en que etapa se encuentra el proyecto, por ejemplo, a
mitad de camino, a punto de concluir, etc.

73
 Información adicional de los antecedentes que es importante para el entendimiento
del proyecto.

Razones para la evaluación del proyecto

Resulta importante aclarar las razones por las que se realiza la evaluación con el fin de
proporcionarle algunas indicaciones al evaluador sobre la aplicación posterior de la
información. Con esta orientación, el evaluador contará con una base mas sólida para
determinar los requisitos de información del cliente. Por ejemplo, ¿se está realizando a
evaluación por alguno de los siguientes motivos?

 El proyecto atraviesa dificultades que deseamos superar

 Se está planteando una nueva etapa del proyecto

 Para proporcionar información /insumos al proceso de revisión de un programa mas

amplio de desarrollo

 Fundamentalmente por razones de responsabilidad para con financiadores o

patrocinadores, por ejemplo, ¿cuánto se ha logrado?

 Con propósitos informativos para su aplicación a proyectos similares en el futuro o

en otros lugares

 Otros razones

Obviamente podría ser necesaria una evaluación con respecto a una sola de estas
razones a una combinación de varias. La razón o las razones para llevar a cabo la
evaluación se reflejarán en el alcance y enfoque de la evaluación.

Alcance y enfoque de la evaluación:

El alcance y enfoque se refieren el área de cobertura de la evaluación, así como los

tipos de puntos que serán analizados. La evaluación podría tener un alcance limitado
al analizar alguna de las siguientes áreas, como también podría ser un análisis más
generalizado, cubriendo todas las áreas indicadas a continuación:

 Inquietudes sobre operación y eficacia (antes y después del logro de los resultados).
Dentro de esta extensa área, el estudio podría enfocar los aspectos de contraloría
técnica, administrativa, financiera, comercial o de implantación (o todos)
dependiente de cómo influyan en la conversión de aportes a resultados, por
ejemplo, si se alcanzaron los resultados esperados y por qué. Podría discutirse la
validez de las premisas.

74
 Efectividad (antes y después de alcanzados los propósitos). ¿Se han logrado o no
las expectativas en cuanto a los objetivos? ¿Por qué? ¿Son válidas las suposiciones
en cuanto a los nexos entre resultados y objetivos? ¿Podría haberse logrado en
mejor forma estos objetivos mediante resultados alternos?

 Impactos y efectos. Análisis para determinar si se alcanzaron las metas propuestas

y los factores que contribuyeron, favorecieron o impidieron su consecución. Esto
incluye impactos y efectos imprevistos.

Estos son algunos ejemplos de las inquietudes que deberán tratarse en cada nivel. Sin
embargo, deberá aclararse si en la evaluación se propone tratar todos estos niveles o
una combinación de algunos. Por ejemplo, podría resultar poco práctico contar con
una evaluación a la mitad del proyecto para discutir los impactos y efectos. Además,
en vista de que hay varios temas que podrían tratarse en cada nivel los temas a
tratarse deberán apuntarse con claridad.

Realización de la Evaluación

La evaluación deberá realizarse de conformidad con un Plan de Trabajo para

Evaluaciones que será preparado por los evaluadores. Este Plan de Trabajo debe ser
confeccionado luego de la revisión de los registros, documentos y reportes pertinentes.
Las siguientes secciones esbozan el diseño de un plan de trabajo y la metodología de
evaluación.

Contenido del Plan de Trabajo

Debe desarrollarse un plan de trabajo y diseño de estudio de la evaluación antes de

emprender cualquier trabajo de campo. El plan de trabajo debería incluir los siguientes
elementos.

 Una lista de los puntos importantes a ser tratados

 Como deberá tratarse cada punto (por ejemplo, una explicación de planeamiento y
diseño de la evaluación, los indicadores de la evaluación, la naturaleza de la
información a se compilada, los métodos a usarse en la búsqueda de datos y el
análisis

 Una descripción de la naturaleza de los procedimientos de control de calidad que se

implementarán durante la ejecución del estudio, con el fin de asegurar la
confiabilidad y validez de la información compilada

 Una descripción de las tareas a efectuarse y del miembro del equipo responsable de
cada una.

 Un itinerario para el estudio global indicando la fecha de conclusión de cada tarea.

 Los instrumentos (por ejemplo, cuestionarios para entrevistas, etc.) que se utilizarán
en la compilación de datos.

75
 Una lista tentativa de personas (por títulos) a ser entrevistadas

Metodología

La evaluación deberá comprender la compilación sistemática de pruebas confiables

verificables. El diseño, la metodología y los procedimientos que serán usados para la
compilación de datos deberán estar especificados y documentados para permitir alguna
réplica y verificación de resultados en el futuro, si fuera el caso.

Clientes para la evaluación

Identificación de los clientes primarios y secundarios es decir los usuarios de la

evaluación

Presupuesto estimado

Especificación del presupuesto total asignado para la evaluación (incluyendo costos de

consultoría, honorarios profesionales, gastos diarios, costos de transporte y
comunicaciones, etc.)

Composición y calificación del equipo evaluador

Definición de los tipos de pericia y el número de personas requeridas para conformar el

quipo evaluador, y especificación de las calificaciones que debe tener el jefe del equipo
y responsabilidades de cada miembro del mismo.

Programa

Duración estimada del estudio, desglosado en tiempo utilizado en las oficinas centrales,
en el campo y en la preparación y distribución de productos

Autoridad y responsabilidad

Los siguientes resultados podrían generarse de una evaluación

 Borrador y versiones finales del plan de trabajo aprobado para la evaluación

(presentados antes de las visitas de campo)

 Borrador del Informe de Evaluación, conteniendo las siguientes partes:

- Resumen Ejecutivo
- Resultado de la Evaluación
- Anexos técnicos esquematizando el proceso de compilación de datos, las copias
de los instrumentos de compilación de datos, etc.
- Otros anexos requeridos (por ejemplo, TDRs, Plan de Trabajo de la Evaluación,
etc.)

76
 Versión final del Informe de Evaluación integrando los comentarios presentados
sobre el documento preliminar

Consideraciones básicas y decisiones importantes

Son reflexiones previas para fundamentar y orientar el establecimiento o mejoramiento

de un sistema de Monitoreo y Evaluación (M-E)

 Quién y con qué finalidad desea establecer o mejorar un sistema de M-E

 Qué niveles de la matriz de planificación se debería monitorear? Para quién? Con
que finalidad? Con que frecuencia? (objetivos o resultados, actividades)
 Es necesario establecer una unidad de M-E
 Que funciones tendría la unidad de M-E
 Ubicación y relaciones de la estructura organizativa del proyecto

Revisión / Perfeccionamiento de la Planificación

Matriz de Planificación

 Revisión de la lógica vertical:

- objetivo global
- objetivo del proyecto
- resultados
- actividades
- supuestos

 Revisión y mejoramiento de los indicadores

Planificación Operativa

 Revisión del plan operativo

 Elaboración o mejoramiento de la situación esperada

Monitoreo y Evaluación de la Utilización

Es un elemento clave para la gestión de proyectos, porque nos permite:

1. Conocer si el grupo meta utiliza los resultados del proyecto (quiénes, cómo, qué
parte, frecuencia)
2. Conocer cómo están funcionando los servicios (resultados)
3. Valora el impacto del proyecto

77
Determinación de las necesidades de información

1. Necesidades de información de los diferentes usuarios:

- Quién necesita qué información?

- Cuándo?
- En qué forma y calidad?
- Para qué fin?

2. Qué informaciones concretas se necesitan para el M-E de los diferentes niveles.

Levantamiento de Datos

 Existen datos disponibles?

 Cuán confiables son?
 Existe información de la situación inicial?
 Se requiere levantar datos adicionales?
 Cómo se debe levantar los datos (métodos)
 Responsable para el levantamiento
 Costos vs. Calidad de los datos

Indicaciones para el levantamiento de datos:

1. Se deben conseguir las informaciones necesarios para la gestión del proyecto

2. Es mejor: más o menos correcto, barato y a tiempo que preciso, muy caro y
demasiado tarde

3. Los levantamiento de datos deben estar concebidos de tal forma, que se pueda
realizar las desviaciones

4. Se debe utilizar los métodos de acuerdo a los problemas

5. No hay un solo método ideal. Todas las técnicas y los métodos tienen sus ventajas
y desventajas

Flujo y procesamiento de la información

 Quién es responsable del procesamiento?

78
 Flujo de la información

- Quién envía?
- A quién?
- En qué forma?
- Con qué frecuencia?
- Para que fin?

Para sistematizar el levantamiento y flujo de la información para el Monitoreo y

Evaluación de la MPP, se elabora el formato para el levantamiento y flujo de
información.

79
 FORMATO DE LEVANTAMIENTO Y FLUJO DE INFORMACION
No. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION FLUJO DE INFORMACION
DATOS FUENTE DE RECURSOS
INDICADOR QUIEN QUIEN QUIEN
REQUERIDOS VERIFICACION QUIEN CUANDO METODO POR AÑO
PROCESA ANALIZA DECIDE

Objetivo Precisar los Identificar fuentes

global datos requeridos de verificación
El equipo que
para cada
conforma la unidad
indicador
de monitoreo lo
Trasladar los - Estadística Técnicos Jefes Directores
decide
indicadores - Fuente
del objetivo - Sondeos
global Datos
cuantitativos y Costos
cualitativos
Objetivo del Ejemplo: Ejemplo: Ejemplo:
proyecto Revisar las Ing. Enero del Formularios
fuentes de los Agrónomo 2003 Encuestas
indicadores Etc.
Trasladar
indicadores
del objetivo
del proyecto

Resultados

Actividades
MARCO DE ORIENTACIÓN PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

QUE PARA QUE COMO CUANDO QUIEN PARA QUIEN

1. Definición final de los - Validez Revisión del material
- Cuanto antes, al Personal del Proyecto Proyecto
indicadores - Plausibilidad existente y/o iniciarse el proyecto o y/o personal
- Determinación
del encuestas al principio de la fase especializado externo
valor inicial - Discusión del proyecto
- Revisión /Análisis
2. Elaboración de los - Sistematización de Formularios y software Luego de la definición Responsables del M-E Proyecto
formatos de M-E los requerimientos de los indicadores Contraparte
Matriz de Planificación M-E Contratante
del Proyecto (MPP) (cooperaciones
financieras o técnicas)
3. Plan de Actividades - Listado de las Formularios y software Anualmente Colaboradores del Contraparte
actividades, que se proyecto, cooperantes Contratante
requieren para llegar externos, grupo meta (cooperaciones
a los resultados financieras o técnicas

4. Elaboración de los Para la gestión Formularios y software Anualmente y Responsables de Dirección del Proyecto
formatos de M-E para operativa periódicamente planificación y M-E
el plan de actividades

5. Levantamiento de Creación de una base Revisiones Correspondientes a los Colaboradores del Dirección del Proyecto
información de datos confiable Informes periódicos formularios M-E para proyecto, y personal
Observación MPP, Plan de especializado externo
Actividades y Grupo meta
Presupuesto
6. Procesamiento de la Sistematización de los Diagrama de flujo de Al iniciarse el proyecto Responsables de Dirección del Proyecto
información y flujo de datos levantados información y periódicamente planificación y M-E
información

7. Utilización de la Gestión del proyectos Análisis Periódicamente y Ad - Colaboradores del Contraparte

información Relaciones Públicas Discusión Hoc proyecto a todo nivel Contratante
Informes Decisiones Grupo Meta (cooperaciones
Documentación financieras o técnicas
Grupo Meta

81
Formato para el Monitoreo y Evaluación del Plan de Actividades

1. Establecer las fechas de monitoreo y evaluación

2. Transferir a los formatos las actividades y subactividades y sus correspondientes
situaciones esperadas agrupadas cronológicamente de acuerdo a las fechas
definidas en el punto 1.
3. Definir el responsable del monitoreo y evaluación de cada una de las actividades y
subactividades
4. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y
evaluación establecidas

Formato para el Monitoreo y Evaluación de la Matriz de Planificación del Proyecto

10. Transferir las fechas de monitoreo y evaluación, del formulario de levantamiento de

datos
11. Transferir los resultados, objetivos, supuestos y sus correspondientes indicadores,
al formato, agrupados cronológicamente, de acuerdo a las fechas definidas en el
primer punto
12. Transferir los responsables del monitoreo y evaluación de acuerdo a lo especificado
en el formato de levantamiento de datos.
13. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y
evaluación establecidas

Utilización de formatos durante la ejecución del proyecto:

 Registrar los valores alcanzados en la ejecución del proyecto para cada situación
esperada o indicador
 Analizar los valores alcanzados en comparación con los valores planificados y valore
el cumplimiento
 En los casos de desviaciones:
- Indicar las causas
- Definir la medidas correctivas
- Establecer nuevas fechas de monitoreo

Formato para el Monitoreo y Evaluación del Plan de Recursos y Presupuestos

1. Establecer los períodos del monitoreo y evaluación

2. Transferir las cantidades presupuestadas para cada período

Utilización del formato

1. Para cada período registrar los valores gastados

2. Calcular las diferencias entre los valores presupuestados y gastados
3. Reajustar el presupuesto para el próximo período.
FORMATO GENERICO PARA DOCUMENTOS DE PROYECTOS

PROYECTO DE ASISTENCIA TÉCNICA

Contenido de un documento modelo

A. Contexto

1. Descripción del subsector

2. Estrategia del país en el subsector
3. Asistencia anterior o actual
4. Marco institucional del subsector

B. Justificación del proyecto

1. El problema a solucionarse; la situación actual

2. La situación prevista a la terminación del proyecto
3. Los beneficiarios
4. Estrategia del proyecto y arreglos institucionales
5. Razones de proveer asistencia técnica
6. Consideraciones especiales
7. Arreglos para coordinación
8. Capacidad de apoyo de contrapartida

C. Objetivo de desarrollo

D. Objetivos (s) inmediatos (s), resultados y actividades

1. Objetivo inmediato 1

1.1 Resultado

1.1.1 Actividad
1.1.2 Actividad

1.2 Resultado

1.2.1 Actividad
1.2.2 Actividad
1.2.3 Actividad

2. Objetivo Inmediato 2

2.1.1 Actividad
2.1.2 Actividad

Etcétera

83
E. Insumos

F. Riesgos

G. Obligaciones previas y prerequisitos

H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluación del proyecto

I. Contexto legal

J. Presupuestos

K. Anexos

i Plan de Trabajo
ii Plan de Revisiones del proyecto, informes y evaluación
iii Programa de capacitación (si corresponde)
iv Necesidades de equipamiento (si corresponde)
v Descripciones de puestos de personal (si corresponde)

CONTENIDO:

A. Contexto

El propósito de esta sección es explicar en forma sucinta las principales características

del ambiente de desarrollo en que el proyecto ha de operar.

Con referencia al subsector del caso, se tratarán los temas indicados en el índice A. 1-
A, 4)

B. Justificación del Proyecto

El propósito de esta sección es explicar las razones por las cuales se desea emprender
el proyecto, y porque ha sido diseñado de la manera en que se presenta.

 Describir el problema que se intenta solucionar con el proyecto; la situación

actual o “preproyecto”

 Describir la situación prevista a la terminación del proyecto

 Indicar cómo y por quién (es) los resultados del proyecto serán utilizados (los
beneficiarios)

84
  Aclarar la estrategia específica y los arreglos de ejecución del proyecto y el por
qué éstas han sido seleccionadas frente a otras posibles estrategias y arreglos

Hacer referencia a los resultados de cualquier evaluación u otro análisis que se

pueda haber hecho de otros proyectos relacionados con el mismo tema.

 Comentar las razones por las cuales se solicita asistencia técnica externa

 Muchos organismos cooperantes han establecido ciertos temas o estrategias de

particular interés para ellos, como por ejemplo asuntos ambientales,
participación del sector privado, etc. Comentar la medida en que el proyecto
contiene alguna consideración especial en este sentido.

 Describir los arreglos previstos para la coordinación del proyecto con otros
esfuerzos en el mismo sub – sector

 Describir la capacidad y el grado de compromiso por parte del Gobierno o la

institución sede para proveer los insumos y el apoyo necesarios para asegurar
una ejecución exitosa del proyecto y para conservar los resultados, una vez
terminado el proyecto.

C. Objetivo de desarrollo

El objetivo de desarrollo plantea el logro de una meta amplia de desarrollo a nivel

sectorial o subsectorial, a lo cual el proyecto procura contribuir. Usualmente, tal meta
se encuentra identificada en los planes nacionales para el sector o el sub-sector en
referencia. Para lograrse requiere normalmente un trabajo a largo plazo. Por
definición, el proyecto no puede lograr el objetivo de desarrollo por sí mismo: esto
puede requerir toda una gama de otros proyectos relacionados, y puede depender de
factores tales como políticas gubernamentales, inversiones de capital y otras
condiciones externas.

El objetivo de desarrollo es, entonces, una meta de nivel más alto, para cuyo logro el
proyecto es sólo un medio necesario.

D. Objetivo (s) inmediato (s), resultados y actividades

Objetivos inmediatos bien definidos constituyen el elemento clave de un documento de

proyecto. De ellos fluye la definición de las actividades y los insumos, así como la
estructura general del proyecto.

Un objetivo inmediato expresa lo que el proyecto en sí mismo debe lograr. Debe estar
definido en términos de los cambios específicos de conducta, situación o condición que
el proyecto pretende producir. Debe contribuir al logro del objetivo de desarrollo.

Al determinar los objetivos inmediatos de un proyecto, es útil considerar si la asistencia

es dirigida a los beneficiarios objetivos en forma directa o indirecta. En el primer caso
85
es probable que se esté respondiendo a una necesidad singular, de una sola
oportunidad. Puede tratarse de la producción de un estudio de factibilidad o un
diagnóstico. En el segundo caso, el objetivo o los objetivos inmediatos se definirían
mas bien en términos de creación o elevación de una capacidad para satisfacer
necesidades recurrentes de los beneficiarios, de manera sostenida. Es probable que
los resultados del proyecto se describan como componentes de un sistema operativo
que existe para producir los servicios o productos deseados. Para este tipo de
proyectos, que suelen llamarse de “fortalecimiento institucional”, es de especial
importancia distinguir entre los logros que se esperan de la intuición nacional o de la
actividad con que se asocia. La institución produciría los servicios o los productos,
mientras el proyecto elevaría la capacidad de la institución al nivel necesario para que
pueda cumplir con tal cometido.

Es extremadamente importante, que los objetivos inmediatos sean formulados en

términos que permitan una mediación u observación de su logro durante la ejecución
del proyecto y su terminación. Se debe evitar el uso de términos como “reforzar”,
“apoyar”, “asesorar”, etc, ya que son inexactos y difíciles o imposibles de medir.

Cada uno de los objetivos inmediatos debe expresarse en un sub-título separado, bajo
el cual se describirán los resultados y actividades relacionadas. El índice supra
muestra un sistema de numeración ordenado y fácil de interpretar.

Los resultados son los elementos de construcción que, cuando se ensamblan, llevan al
logro del objetivo inmediato correspondiente. Son “productos” tangibles y visibles, por
ejemplo un informe, un número de personas capacitadas, o un laboratorio instalado.
Deben describirse en la forma más concreta posible y en términos verificables. Al
formular los resultados, es útil ponerlos a prueba, preguntándose si están expresados
de una manera que permita determinar si se ha producido, cuando, y si son de la
calidad requerida.

Las actividades fluyen, de forma natural, de los resultados. Son las tareas sustantivas
que se realizarán en el proyecto para producir los resultados especificados. No se
plantearán tareas que no estén destinadas a producir un resultado. Por lo tanto no se
incluye tareas administrativas rutinarias.

Las actividades se listan según el mismo sistema que se han comentado respecto a los
resultados. Para cada actividad se debe indicar, en lo posible, su duración estimada, la
fecha propuesta de iniciación, y quien es la parte responsable de su realización.

E. Insumos

Los insumos son las “materias primas” del proyecto, del proyecto, pudiendo ser
expertos y consultores, cursos y becas, equipos, locales y otros. Los insumos se
determinan en base a un análisis de las actividades que tienen que realizarse. En un
proyecto de cooperación técnica internacional, casi siempre vienen insumos tanto del
Gobierno (contraparte) como del cooperante. Habiendo completado, como primer
paso, una lista completa de los insumos necesarios, se procede a determinar cuales de
86
ellos pueden, razonablemente, ser provisto por el Gobierno o la institución sede. De
allí se derivan las necesidades a cubrirse por el cooperante o de otras fuentes. Es
lógico que los recursos del cooperante o de otras fuentes. Es lógico que los recursos
del cooperante deben ser usados, en primer lugar, para proporcionar elementos que no
están disponibles o que no son financiables localmente.

El listado de insumos de esta sección del documento del proyecto debe contener
descripciones breves que indiquen cantidad, calidad y tipo de los mismos. Debe ser
suficiente para permitir que se valorice en que medida los insumos son apropiados para
el proyecto. Descripciones detalladas deben ser provistas en anexos.

En muchos casos es posible indicar los insumos directamente debajo de las actividades
con se relacionan. Se recomienda utilizar este diseño cuando sea apropiado,
considerando la claridad adicional que da a la estructura y lógica del proyecto. En los
otros casos se deben usar referencias cruzadas para señalar la actividad a que cada
insumo contribuye.

F. Riesgos

Es perfectamente posible que un proyecto pueda fracasara, aunque sus elementos

principales hayan sido bien definidos y su ejecución cuidadosa. Un proyecto no opera
en un vacío, sino en un ambiente de desarrollo muchas veces difícil, en el que existen
riesgos de distinto tipo, a raíz de los cuales se puede demorar o impedir el logro de
los resultados y los objetivos.

Los riesgos pueden clasificarse en dos categorías:

a. los que sean tan grandes como para poner en duda la viabilidad del proyecto
desde un principio y que, por tanto, pueden motivar una reformulación del mismo;
b. los que, en el momento de formular el proyecto, no sean tan grandes como para
motivar una reformulación, pero que podrían aumentar hasta constituir un serio
obstáculo para el proyecto, motivando ajustes en su ejecución.

Cuando existen riesgos del tipo a), los mismos deben ser reducidos o eliminados en el
proceso de formulación del proyecto, mediante ajustes al diseño original o mediante el
uso adecuado de la sección de obligaciones previas. Por lo tanto, solo la categoría b)
de riesgos estaría descrita en la sección F del documento de proyecto. – Al respecto,
exponga cada riesgo significativo que podría hacerse sentir durante la ejecución del
proyecto, describa brevemente cómo podría afectarlo y qué medidas se utilizan para
enfrentarlo, si llegara a ser necesario.

No se recomienda detallar cualquier riesgo imaginable. La concentración debe estar en

riesgos de cierta probabilidad. Riesgos de altísima probabilidad no se deben considerar
aquí, ya que deben haberse eliminado o reducido en la etapa de formulación.

87
G. Obligaciones previas y prerequisitos

Obligaciones previas son acciones que el Gobierno tiene que tomar como precondición
para la aprobación del proyecto. (Ejemplo: Aprobación de un Reglamento de Ley que
permita introducir cambios de procedimientos en una institución pública que recibirá
asistencia técnica para su modernización).

Prerequisitos son acciones que no constituyen una pre-condición para asistencia, pero
que son necesarias para asegurar una buena ejecución del proyecto (Ejemplo:
Ampliación de locales y mejoramiento de ciertas instalaciones en el caso descrito
arriba)

H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluación

El documento de proyecto, en esta sección, debe establecer un programa mínimo de

seguimiento, por ejemplo a través de reuniones entre las diferentes partes que
intervienen en la ejecución. Se debe dar indicaciones sobre el tipo o formato y la
frecuencia de los informes de progreso a producirse, así como respecto a quien tiene la
responsabilidad de que se hagan, y a quines se distribuirán. Las mismas
determinaciones se deben hacer con relación al informe final. Se debe indicar si el
proyecto estará sujeto a algún tipo de evaluación, y de ser así, hacerse una provisión
presupuestaria para cubrir los costos de la misma.

Cualesquiera informes técnicos formales que deben resultar de las actividades del
proyecto serán especificados bajo “Resultados”

I. Contexto legal

Algunos organismos de cooperación técnica internacional tienen acuerdos básicos o

acuerdos “marco”con países receptores de asistencia. En tales casos pueden ser
necesario o conveniente incluir, en esta sección, párrafos de los mismos que tratan
sobre derechos y obligaciones de cada una de las partes. Cada organismo tiene sus
reglamentos propios al respecto.

J. Presupuestos

Es indispensable obtener instrucciones específicas del organismo cooperante del caso

con respecto a formatos, líneas presupuestarias, etc.

88