Burgos LH

Propuesta de proceso de Planeamiento, Control y ejecución
de Producción mediante un Sistema Básico de Gestión con

la ayuda de la filosofía Lean Production para incrementar
la productividad de los cultivos de maíz amarillo duro en
la ciudad de Carhuaz perteneciente a la región de Ancash
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Burgos López, Hillary Ariana; Rodríguez Cárdenas, Fiorella

Cristina
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 20/09/2023 06:34:47
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660143

I
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de proceso de Planeamiento, Control y ejecución de Producción
mediante un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la filosofía Lean
Production para incrementar la productividad de los cultivos de maíz amarillo
duro en la ciudad de Carhuaz perteneciente a la región de Ancash
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Burgos López, Hillary Ariana (0000-0001-6679-6599)
Rodríguez Cárdenas, Fiorella Cristina (0000-0002-0401-1271)
ASESOR
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)
Lima, 06 de mayo del 2022

II
Dedicatoria
A nuestros padres por el apoyo constante

III
RESUMEN
La presente investigación busca aumentar la productividad del maíz amarrillo duro en la ciudad
de Carhuaz, Ancash mediante el uso de la filosofía Lean Production. Para los fines de la
investigación se realizó una encuesta a 15 propietarios cultivadores, quienes permitieron
obtener información relevante sobre la situación y problemática que presenta el proceso
productivo de maíz amarillo en la zona estudiada. Cabe resaltar, que la producción del maíz
peruano es un mercado que está en la posibilidad de generar una gran oportunidad industrial.
El principal fin de esta investigación es plantear un proceso de mejora de la gestión de calidad,
planeamiento, control, ejecución y gestión logística para mejorar la producción del maíz
amarillo duro de la ciudad de Carhuaz – Ancash, mediante el uso de la filosofía Lean
Production, puesto que en la zona existen áreas de cultivo apropiadas que pueden contribuir
con el aumento de su producción y presentarlo como un producto de representación de
elaboración peruana.
Los resultados obtenidos en la propuesta de mejora concluyeron que la adecuada
implementación de un sistema de gestión mejora los indicadores de productividad y
rentabilidad, mejorando la rentabilidad y viabilidad económica, con un VAN esperado de S/
199,892 y una TIR de 68%, además de un costo beneficio de 1.38, superiores a las estimaciones
planteadas por la actual gestión del os agricultores de la zona.
Palabras clave: Lean Production; productividad; agricultura; modelo; maíz amarillo duro;
expertos; método.
IV
ABSTRACT
This research seeks to increase the productivity of hard yellow corn in the city of Carhuaz,
Ancash using the Lean Production philosophy. For the purposes of the research, a survey was
carried out with 15 cultivating owners, who allowed obtaining relevant information on the
situation and problems that the yellow corn production process presents in the studied area. It
should be noted that the production of Peruvian corn is a market that is in the possibility of
generating a great industrial opportunity in the world.
The main objective of this project is to propose a process to improve quality management,
planning, control, execution, and logistics management to improve the production of hard
yellow corn in the city of Carhuaz - Ancash, using the Lean Production philosophy, since in
the area there are appropriate cultivation areas that can contribute to the increase of its
production and present it as a representative product of Peruvian elaboration.
The results obtained in the improvement proposal concluded that the adequate implementation
of a management system improves productivity and profitability indicators, improving
profitability and economic viability, with an expected NPV of S / 199,892 and an IRR of 68%,
in addition to a cost benefit of 1.38, higher than the estimates raised by the current management
of the farmers in the area.
Keywords: Lean Production; productivity; agriculture; model; hard yellow corn; experts;
method.
V
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................ III
ABSTRACT ........................................................................................................................... IV
TABLA DE CONTENIDO..................................................................................................... V
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ X
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .......................................................................................... xiii
ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... xvi
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................ xvii
1 CAPITULO I: .................................................................................................................. 1
1.1 Generalidades de la investigación .................................................................................... 1
1.1.1 Idea de la investigación .......................................................................................... 1
1.1.2 Alcance de la investigación ................................................................................... 2
1.1.3 Diseño Conceptual de la investigación .................................................................. 5
1.1.4 Tipo de investigación ............................................................................................. 8
1.1.5 Preguntas de investigación ..................................................................................... 9
1.1.6 Objetivos de investigación ................................................................................... 10
1.1.7 Hipótesis de investigación ................................................................................... 11
1.2 Estado del Arte de la investigación ................................................................................ 11
1.2.1 Artículos según la teoría de investigación ........................................................... 14
1.2.2 Artículos según el problema de investigación ..................................................... 21
1.2.3 Artículos según diversas metodologías ................................................................ 32
1.3 Marco Teórico ................................................................................................................ 39
1.3.1 Planeamiento, Control y Ejecución de la producción .......................................... 39
1.3.2 Lean Production ................................................................................................... 50
1.3.3 Diseño de un sistema de Lean Production ........................................................... 56

VI
1.3.4 Residuos en la producción ajustada ..................................................................... 58
1.3.5 Mapeo de flujo de valor ....................................................................................... 61
1.3.6 Herramientas 5s ................................................................................................... 62
1.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................................. 65
1.3.8 Estandarización de procesos ................................................................................ 68
1.3.9 Sistema básico de gestión .................................................................................... 71
1.3.10 El maíz ............................................................................................................. 78
1.4 Casos de éxito ................................................................................................................ 83
1.4.1 Caso de éxito 1 ........................................................................................................ 83
1.4.2 Caso de éxito 2 ........................................................................................................ 87
1.4.3 Caso de éxito 3 ........................................................................................................ 89
1.4.4 Caso de éxito 4 ........................................................................................................ 93
1.4.5 Caso de éxito 5 ........................................................................................................ 95
1.5 Normatividad ................................................................................................................. 99
1.6 Resumen de Capítulo ................................................................................................... 104
2 CAPÍTULO II .............................................................................................................. 105
2.1 Situación Actual ........................................................................................................... 105
2.2 Sector agrícola ............................................................................................................. 106
2.3 Sector Especifico ......................................................................................................... 109
2.3.1 Descripción de la zona ....................................................................................... 109
Aplicación Auditoría 5’S ............................................................................................... 125
2.4. Estadísticas............................................................................................................. 130
2.4.1 Tamaño de muestra ............................................................................................... 130
2.5 Herramientas de recopilación de información ............................................................. 131
2.5.1 Técnicas del procesamiento y análisis de datos del muestreo por conglomerado 133
VII
2.6 Resultados de las entrevistas ........................................................................................ 137
2.7. Análisis de las entrevistas ...................................................................................... 142
2.7.1. Análisis causa-efecto ......................................................................................... 142
2.7.2 Análisis ABC – Diagrama de Pareto ................................................................. 144
2.8. Identificación del problema ................................................................................... 151
2.9. Determinación de la Causa – Raíz del problema ................................................... 155
2.10 Diagnóstico del proceso de Planeamiento y Control de la producción ..................... 160
2.11. Resumen de Capítulo ................................................................................................ 161
3 CAPITULO 3 – PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................ 163
3.1 Propuesta del sistema básico de gestión ...................................................................... 163
3.1.1 Mapa de procesos.................................................................................................. 163
3.1.2 Relación entre procesos ........................................................................................ 169
3.1.3 Diagrama Inter relacional de procesos .................................................................. 170
3.2 Diseño y desarrollo del proceso ................................................................................... 172
3.2.1 Propuesta del proceso de planeamiento, control y ejecución de la producción para
incrementar la producción.............................................................................................. 173
3.2.2 Subprocesos de planificación de la producción .................................................... 174
3.4 Plan de implementación ............................................................................................... 185
3.4.1 EDT de la implementación ................................................................................... 185
3.4.2 Cronograma de la Implementación ....................................................................... 186
3.4.3. Cronograma de implementación .......................................................................... 187
3.4.4. Costos de Implementación ................................................................................... 188
3.4.4 Riesgos de la Implementación .............................................................................. 190
3.9 Resumen del capítulo III .............................................................................................. 193
4 CAPÍTULO IV............................................................................................................. 195

VIII
4.1. Validación bibliográfica.............................................................................................. 195
4.2 Validación de entregables ............................................................................................ 203
4.3 Validación de resultados .............................................................................................. 204
4.4 Validación a través del juicio de expertos ................................................................... 205
4.4.1 Matriz de validación para expertos .................................................................... 206
4.4.2 Matriz de validación para expertos .................................................................... 209
4.4.3 Presentación de los resultados de los expertos .................................................. 213
4.4.4 Presentación de observaciones por validadores ................................................. 220
4.5 Validación a través de usuarios.................................................................................... 222
4.5.1 Matriz de validación para usuarios .................................................................... 222
4.5.2 Matriz de validación para usuarios .................................................................... 224
4.5.3 Resultados de la Matriz de usuarios................................................................... 227
4.6 Validación a través de usuarios.................................................................................... 232
4.7. Evaluación económica ................................................................................................ 233
4.7.1 Flujo de Caja Proyectado ................................................................................... 233
4.7.2 Análisis de Escenarios ....................................................................................... 234
4.7.3 Proyecciones Financieras ....................................................................................... 237
4.8. Impactos de la solución de ingeniería ......................................................................... 238
4.8.1 Establecer los Stakeholder ................................................................................. 240
4.8.2 Impacto en el sector ........................................................................................... 242
4.8.3 Impacto en los agricultores ................................................................................ 243
4.8.4 Impacto en el medio ambiente ........................................................................... 244
4.8.5 Impacto económico ............................................................................................ 249
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 251
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 260

IX
Futuras investigaciones ...................................................................................................... 260
REFERENCIAS................................................................................................................... 262
5 ANEXOS ..................................................................................................................... 282

X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Consistencia. ...................................................................................... 7
Tabla 2. Los 14 principios para la evaluación de la implementación de Lean Production.
........................................................................................................................................ 60
Tabla 3. Cinco categorías de técnicas y herramientas de Lean Production – Feld (2001).
........................................................................................................................................ 77
Tabla 4. Existencia de una visión de mejora en los negocios de los encuestados ......... 86
Tabla 5. Existencia de un objetivo general para el trabajo de mejora del negocio ...... 86
Tabla 6. Porcentaje de crecimiento luego de aplicar Lean en las empresas indias ...... 89
Tabla 7. Indicadores económico-financieros al III trimestre 2021. ............................. 106
Tabla 8. Variación (%) del Valor de la Producción Agropecuaria según subsectores –
Según subsectores: periodo enero – diciembre 2015 – 2020. ...................................... 107
Tabla 9. Indicadores de VBP agropecuaria 2019 - 2020– Maíz Amarillo Duro. ........ 108
Tabla 10. Ubicación geográfica de la Región Ancash. ................................................ 111
Tabla 11. Provincias de la Región Ancash. .................................................................. 112
Tabla 12. Coeficientes estacionales de producción MAD - Ancash. ............................ 118
Tabla 13. Resumen de costos de producción por Ha. Producida de MAD. ................. 119
Tabla 14. Operacionalización de las variables ............................................................ 135
Tabla 15. Análisis ABC de pérdidas de la producción de MAD. ................................. 151
Tabla 16. Producción promedio de MAD - 2019 por Departamento (Toneladas). ..... 154
XI
Tabla 17. Resumen de Resultados acerca de las causas encontradas en el Capítulo II.
...................................................................................................................................... 157
Tabla 18. Tabla de diagnóstico para la mejora del proceso de planeamiento y control de
la producción ................................................................................................................ 160
Tabla 19. Resumen de vinculación de causas y técnicas de solución de la propuesta 164
Tabla 20. Tabla de Salidas de los procesos del sistema básica de gestión .................. 171
Tabla 21. Tabla de entradas del proceso de Planeamiento, control y ejecución de la
producción .................................................................................................................... 171
Tabla 22. Tabla de salidas del proceso de Planeamiento, control y ejecución de la
producción .................................................................................................................... 172
Tabla 23. Tabla de costo de la Implementación de la Propuesta................................. 188
Tabla 24. Resumen de Artículos Científicos Utilizados y Clasificados........................ 196
Tabla 25. Validación de Entregables. ......................................................................... 204
Tabla 26. Criterio de Calificación para Expertos. ....................................................... 206
Tabla 27. Matriz de Evaluación para Expertos............................................................ 208
Tabla 28. Matriz de Evaluación de Experto 1 .............................................................. 214
Tabla 32. Matriz de Evaluación de Experto 5. ............................................................. 218
Tabla 33. Criterio de Calificación para Usuarios ....................................................... 223

XII
Tabla 34. Matriz de Evaluación para Usuarios ........................................................... 224
Tabla 35. Matriz de Evaluación de Usuario 1 ............................................................. 227
Tabla 36. Matriz de Evaluación de Usuarios 2 ............................................................ 227
Tabla 40. Flujo de Caja Proyectado Real .................................................................... 233
Tabla 41. Flujo de Caja Proyectado – Escenario Conservador .................................. 235
Tabla 42. Flujo de Caja Proyectado – Escenario optimista. ....................................... 236
Tabla 43. Evaluación económico-financiera del proyecto ........................................... 238
Tabla 44. Escalas de calificación de los impactos según puntuación .......................... 240
Tabla 45. Análisis de evaluación de impactos del proyecto propuesto ........................ 245
Tabla 46. Estimación de beneficios y metas relacionados a la propuesta de mejora .. 251

xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Valor bruto de la producción agropecuaria del 2015 – 2020 ...................... 107
Figura 2. Superficie del cultivo de maíz amarillo duro en la región de Ancash (ha)... 110
Figura 3. Comportamiento de la producción del MAD 2015 – 2021 – Región Ancash 117
Figura 4. Estimación de superficies sembradas y cosechadas de MAD, según
estacionalidad............................................................................................................... 118
Figura 5. Estimación de tiempos de producción – Preparación del terreno................ 120
Figura 6. Estimación de tiempos de producción – Siembra ......................................... 121
Figura 7. Estimación de tiempos de producción – Labores culturales ....................... 122
Figura 8. Estimación de tiempos de producción – Cosecha ......................................... 122
Figura 9. Comportamiento de la producción del MAD 2015 – 2021 – Nivel Nacional.
...................................................................................................................................... 125
Figura 10. Seiri (Clasificación/ Organización) ............................................................ 126
Figura 11. Seiton (Ordenar) ......................................................................................... 127
Figura 12. Seiso (Limpiar) ............................................................................................ 128
Figura 13. Seitketsu (Estandarizar) .............................................................................. 129
Figura 14. Shitsuke (Disciplina) ................................................................................... 130
Figura 15. Diagrama de Ishikawa. Fuente: Entrevistas a los agricultores del distrito de
Acopampa y observación de campo ............................................................................. 143
Figura 16. Diagrama de Pareto.................................................................................... 151
Figura 17. Evolución de las importaciones peruanas de MAD 2000 – 2021 ............... 153
Figura 18. Producción mensual de MAD – 2021. Por departamentos. ....................... 154
Figura 19. Árbol de Problemas .................................................................................... 156
Figura 20. Mapa de procesos ....................................................................................... 166

xiv
Figura 21. Subprocesos de Gestión de Calidad............................................................ 167
Figura 22. Subprocesos de Planeamiento, control y ejecución de la producción ........ 168
Figura 23. Subprocesos de Logística ............................................................................ 168
Figura 24. Relación de los procesos ............................................................................. 169
Figura 25. Diagrama interrelacional de procesos ....................................................... 170
Figura 26. Requerimiento del cliente............................................................................ 173
Figura 27. SIPOC Tortuga del proceso de Planeamiento y Producción...................... 175
Figura 28. Proceso de Planeamiento y Producción ..................................................... 176
Figura 29. Ficha técnica de control de insumos........................................................... 178
Figura 30. SIPOC Tortuga del proceso de Ejecución de la Producción...................... 178
Figura 31. Proceso de ejecución de la producción de MAD por semillas ................... 181
Figura 32. Ficha técnica de control de producción por semillas ................................. 181
Figura 33. SIPOC Tortuga del proceso de Control de la Producción ........................ 182
Figura 34. Proceso de Control ..................................................................................... 184
Figura 35. Ficha Técnica de control de cumplimiento de actividades ......................... 185
Figura 36. EDT de la implementación .......................................................................... 185
Figura 37. Cronograma de la implementación ............................................................. 187
Figura 38. Cuadro de probabilidades de ocurrencia ..................................................... 190
Figura 39. Cuadro de severidad o gravedad ................................................................. 191
Figura 40. Cuadro de severidad y probabilidad............................................................ 191
Figura 41. Cuadro de control de riesgo ........................................................................ 191
Figura 42. Clasificación de los Artículos según el Año de Publicación. ..................... 201
Figura 43. Clasificación de los Artículos según su Jornal ........................................... 202
Figura 44. Clasificación de los Artículos según Scimago ............................................ 203

xv
Figura 45. Experto 1: Marcos Dieste ........................................................................... 209
Figura 46. Experto 2: Mantas Vilkas. ........................................................................... 210
Figura 47. Experto 3: Beata Mrugalska ....................................................................... 210
Figura 48. Experto 4: Mamudu Abunga Akudu ............................................................ 211
Figura 49. Experto 5: Rupert Glass. ............................................................................. 212
Figura 50. Resultados del puntaje obtenido a través del juicio de expertos ................ 219
Figura 51. Usuario 1: Cesar Calero Cruz .................................................................... 224
Figura 52. Usuario 2: Roberto Córdova Solórzano ..................................................... 225
Figura 53. Resultados de Puntaje Obtenido a través del Juicio de Usuarios. ............. 230
Figura 54. Matriz de Impactos – Stakeholder .............................................................. 246
Figura 55. Matriz de Impactos – Sector ....................................................................... 246
Figura 56. Matriz de Impactos – Agricultores.............................................................. 247
Figura 57. Matriz de Impactos – Medio Ambiente ....................................................... 248
Figura 58. Matriz de Impactos – Económico................................................................ 248
Figura 59. Matriz de Impactos Agrupado..................................................................... 249

xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Instrumento Propuesto (Encuesta) ................................................................ 282
Anexo 2. Confiabilidad del instrumento ...................................................................... 284
Anexo 3. Resultados de la encuesta.............................................................................. 287
Anexo 4. Ficha de control 5’S ...................................................................................... 291
Anexo 5. Resultados de diagnóstico 5’S ...................................................................... 293
Anexo 6. Análisis de costos de producción por Ha de MAD ....................................... 298
Anexo 7. Análisis de tiempos productivos ................................................................... 300
Anexo 8. Análisis de Tiempos PERT CPM ................................................................. 301
Anexo 9. Análisis de factores de pérdida – Pareto ....................................................... 302
Anexo 10. Cuadro de probabilidades de ocurrencia ..................................................... 302
Anexo 11. Cuadro de Severidad o Gravedad ............................................................... 303
Anexo 12. Cuadro de Severidad y Probabilidad .......................................................... 303
Anexo 13. Cuadro de Control de Peligro ..................................................................... 303
Anexo 14. Formato de validación del instrumento....................................................... 305
Anexo 15. Ficha de evaluación – Matriz de Impactos ................................................. 307
Anexo 16. Evaluación 5S - Post implementación de la propuesta ............................... 308
Anexo 17. Evaluación de Puntos Críticos .................................................................... 315

xvii
LISTA DE ABREVIATURAS
BCRP : Banco Central de Reserva del Perú
DGESEP : Dirección General de Seguimiento y Evaluación de Políticas
ES : Sostenibilidad ambiental.
FAO : Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura
FLW : Trabajador de primera línea
HRM : Human Resource Management (Gestión de Recursos Humanos)
INIA : Instituto Nacional de Investigación Agraria
JIT : Just in time (Justo a tiempo)
LP : Lean production
MAD : Maíz amarillo duro
MBGC : Maíz blanco gigante del Cusco
MINAGRI : Ministerio de Agricultura y Riego
MTBF : Tiempo medio entre fallas
MTTR : Tiempo medio para reparar
ONU : Organización de las Naciones Unidas
ORE : Eficacia General de los Recursos
PBI : Producto Bruto Interno
PYME : Pequeña y mediana empresa

xviii
TPM : Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
TPS : Sistema de producción de Toyota
TQM : Total Quality Management (Gestión Total de la Eficiencia)
UNALM : Universidad Nacional Agraria La Molina
VBP : Valor Bruto de producción
VSM : Value Stream Mapping

1
1 CAPITULO I:
En este primer capítulo, se expone diversos estudios para la investigación y el Estado del
Arte de autores diferentes relacionados con la producción de MAD y la filosofía Lean.
Además, de las definiciones que tienen relacion al maíz y formas de ingeniería industrial,
realizados por otros autores e investigadores.
Este capítulo tuvo como objetivo, desarrollar y detallar los conceptos, conocimientos e
informes necesarios, que permitan al lector entender la problemática actual relacionada a
la producción de MAD que viven los agricultores de Acopampa, en la ciudad de Carhuaz
(Ancash) y del modelo de solución general planteado que se enfoca en los procesos
importantes para la elaboración del sistema de gestión, basándose en la filosofía lean
production.
1.1 Generalidades de la investigación
1.1.1 Idea de la investigación
Se profundizará sobre el diseño y proceso de la investigación acerca del área agrícola. Se
escribirá a detalle el detalle desde la elección de la sección en estudio hasta el análisis del
resultado obtenido. Asimismo, se aplicará una investigación de tipo aplicada y descriptiva
de diseño no experimental propositiva y con enfoque cualitativo y cuantitativo.
Esta parte se dividirá de 3 formas Diseño de la investigación, el diagnóstico general, el
cual cubre la determinación y justificación de grupo e hipótesis, donde se presenta la
hipótesis general y especifica del trabajo. Con el estudio del diagnóstico se observarán
los principales primordiales que tienen la asociación actual y se formularán las
actividades necesarias para poder plantear un sistema de gestión y control.

2
1.1.2 Alcance de la investigación
La aplicación de estrategias en Lean Producción son procesos integrados que buscan estar
implicadas con todos los suministradores y departamentos en un grupo que labore en
común, se considera un método importante para gestionar las ganancias operativas y
estratégicas, configuran una herramienta consolidada e integrada. Por ello aplicarlo se
convierte en clave y así gestionar de formar exitosa los desafíos con relación a costos y
productividad. Dieste et al (2019), explica que la filosofía Lean ayudará a los agricultores
a incrementar la rentabilidad, tener una mejor eficiencia de sus recursos, ser más
competitivos y establecer mejoras en el crecimiento. Por su parte, Ramakrishann et al.,
(2019), argumenta que los tiempos de ciclo son pocos en la producción lean de tal forma
que se pueda replicar eficazmente los requerimientos, para mejorar la productividad se
deben eliminar los principales defectos que son el movimiento, la sobreproducción, el
tiempo de procesamiento, el tiempo de espera y también mejorará la calidad de
conformidad, la entrega a tiempo y rentabilidad. El maíz amarrillo duro es uno de los
cultivos con mayor consideración socioeconómica en el país, es un insumo primordial
para la industria de los alimentos balanceados (MINAGRI 2020). El maíz amarillo duro
es elaborado por agricultores y criadores de aves. Los beneficios son hidratos de carbono
las cuales poseen un alto contenido de almidón. Resaltar que la clase del MAD del Perú
es sobresaliente a diferencia del importado debido a su frescor y mayor energía
metabolizable.
Estos artículos sustentan el problema de la investigación, Caldera, H.; Decha, C.; y
Dawes, L. (2019), señalaron que las prácticas empresariales sostenibles, son una
inspiración cada vez más alta en las Pymes de todo el mundo, reconociendo que estas
prometen rentabilidad, resistencia e impactos sociales y ambientales positivos, donde el

3
pensamiento Lean ha crecido como una técnica comercial popular para que las PYME
logren prácticas comerciales sostenibles, llegando a la necesidad de eficiencia en la
producción y la reducción de residuos. Su estudio pudo establecer cuatro facilitadores
clave y seis barreras para la práctica comercial sostenible, concluyendo el potencial de
los impulsores normativos, coercitivos y miméticos para influir en las PYME para dar
forma a la toma de decisiones ambientales, sociales y económicas y legitimar la transición
a la práctica empresarial sostenible. Finalmente, los autores muestran un novedoso
modelo de facilitadores estratégicos de la tarea empresarial sostenible para apuntar a las
PYME a utilizar intencionalmente sus estrategias ecológicas y lean para establecer con
éxito resultados empresariales sostenibles. Proponemos que, a través de la adopción del
pensamiento Lean y Green para la transición a la práctica empresarial sostenible, las
PYME pueden contribuir más rápidamente a la economía circular a nivel de empresa.
Al respecto, Thanki, Sh.; Govindan, K.; y Thakkar, J. (2016), señalaron que las PYME
deben incorporar en el desempeño de su dimensión operativa el volumen ambiental
mediante la aceptación equilibrada de paradigmas Lean y Green simultáneamente, para
lo es recomendable enfocarse en la aplicación de un proceso de jerarquía analítica para
investigar el impacto de prácticas Lean y Green seleccionadas en los beneficios de
desempeño general de las PYME. Finalmentea, los investigadores refieren que el
mantenimiento productivo total se reconoce como la práctica eficiente más importante,
mientras que ISO 14001 es la práctica ecológica más importante. Basado en el análisis
dinámico de sensibilidad de tres modelos AHP, en conclusión, se propuso un paquete de
prácticas Lean y Green para superar los desafíos del mercado que enfrentan las PYME.
Estos resultados se usan para crear un marco integrado para un sistema verde magra que
guíe a las PYME hacia un crecimiento sostenible.

4
Becker-Reshef et al., (2020), refieren que es necesario disminuir la incertidumbre en las
prácticas de cultivos para los países en riesgo de seguridad alimentaria, por tanto, toma
como referencia lo expuesto en un informe de las Naciones Unidas sobre Seguridad
Alimentaria y Nutrición en el 2018, y también del Objetivo de Desarrollo Sostenible para
el año 2030 (ODS) 2: Hambre Cero. En ese contexto el estudio expone la utilidad en el
uso de los Sistemas de Alerta Temprana para obtener un mayor rendimiento costo
beneficio. Su propuesta fue respaldado por iniciativa del Grupo de Observación de la
Tierra para el Monitoreo Agrícola Global (GEOGLAM), organizaciones internacionales
de monitoreo de cultivos se unieron para construir lo que hoy se llama Monitor de
Cultivos para la Alerta Temprana (CM4EW), que a su vez cuenta con el apoyo de los
Ministros de Agricultura del G20.
Finalmente, AlManei, M.; Salonitis, K.; y Xu, Y. (2017), exponen los rendimientos que
trae la implementación de Lean en cualquier tipo de organización, siendo uno de estos la
reducción de desperdicios y alcanzar la eficiencia operativa. Sin embargo, explican que
no es una actividad simple la implementación Lean, haciendo referencia a que una
implementación fallida puede lograr un alto impacto en los medios de la compañía, pero
aún más fundamental, afectar a los trabajadores y su decisión en la filosofía lean. En esta
investigación, se evaluarán los marcos de implementación lean más importantes, bajo el
prisma de las exigencias de las PYME. Las barreras en la implementación de la lean
pueden establecerse con la gestión, recursos que no son necesarios, la resistencia al
cambio, etc. La gestión puede ser tanto una barrera como un motor para la
implementación Lean, como se discutió en una sección anterior. Los recursos también
son críticos, y su falta es una barrera primordial. Las maneras de relacionar lean (interna
o externamente a través de un consultor) también es crítica. El bajo conocimiento sobre

5
la filosofía lea y las diversas técnicas puede ser una gran barrera en la implementación.
La vitalidad de los trabajadores también es una barrera común.
Todo lo indicado lleva a proponer el estudio denominado: “Propuesta de un sistema
básico de gestión para el proceso de planeamiento, control y ejecución de la producción
del maíz amarillo duro en la ciudad de Carhuaz, perteneciente a la región de Ancash para
reducir los niveles de importación con la ayuda de la filosofía Lean Production”.
Este estudio buscará los procesos de la producción del MAD en Carhuaz. Por ello, se
debe juntar información en las entrevistas que se realizaron a los agricultores de dicha
zona.
1.1.3 Diseño Conceptual de la investigación
La búsqueda corresponde a un diseño metodológico no experimental, ya que, las variables
propuestas no serán manipuladas, y solo se observará los cambios o efectos que tiene la
filosofía lean production dentro del proceso de gestión productiva de maíz amarillo en la
ciudad de Carhuaz – Ancash a través de la medición de los resultados obtenidos, el
posterior desarrollo de una adecuada propuesta de mejora. Para Hernández (2015) el
modelo es un plan que se centra en estrategias elaboradas para tener información pero
que se requiere de una investigación profunda.
En la tabla 1 se muestra la matriz de consistencia de la investigación que se realizó con
la ayuda de la información obtenida para desarrollar el estado del arte. Para entenderlo
(Deshmukh, G.; Patil, C.; y Deshmuskh, M., 2017) manifiestan que es importante
entender el concepto desde lo elaborado por diferentes autores como son: Timier et al.,
(2020), Antomarioni, S.; Bevilacqua, M; y Ciarapica, F. (2018). Una de sus maneras es
la investigación, que incluye la metodología estado del arte y obtener de manera concreta
6
los temas adecuados para la construcción de este. La forma preferible de plantear es
empezar con una pregunta. “Las preguntas permiten en el proceso de investigación
recuperar críticamente las dudas e inquietudes principales del investigador para
presentarlas en forma sintética” (Rojas Soriano, 2013). A su vez, tener en consideración
que el planteamiento de las preguntas responde al qué de la investigación. Al
seleccionarse el tema, se debe continuar a establecer los propósitos de investigación. Los
objetivos son los propósitos del estudio, expresan el para qué de la investigación y
representan lo que se quiere alcanzar (Bernal, 2010; Martins & Palella, 2012). Antes de
iniciar, los propósitos y las preguntas de investigación, es necesario presentar las hipótesis
por qué dicho estudio debe ser realizado mediante la exposición de sus razones. Una vez
formulado el problema, habrá que delimitarlo, esto es considerar las variables para su
elaboración, lo cual presupone “poner límites a la investigación y especificar los alcances
de éstos, teórica, espacial y temporalmente” (Zapata, 2005, p. 41). Es importante
mencionar que los entrevistados tuvieron mucha predisposición para contribuir con la
investigación presente.
7
Tabla 1. Matriz de Consistencia.

Problema Objetivos Hipótesis Variables Metodología
Hipótesis Variable
Problema General Objetivo General
General independiente
¿En qué medida la implementación de una propuesta de Determinar la implementación de una propuesta de proceso Tipo:
Sistema de Aplicado
proceso de planeamiento, control y ejecución de producción de planeamiento, control y ejecución de producción
gestión basado
mediante un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la mediante un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la
en Lean Diseño:
filosofía Lean Production mejora la productividad del maíz filosofía Lean Production mejora la productividad del maíz
La Production Cuasi experimental
amarillo duro, en la ciudad de Carhuaz – Ancash? amarillo duro, en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
implementación
Variables
Problemas específicos Objetivos específicos de una propuesta Alcance:
dependientes
de proceso de Descriptivo explicativo
 ¿Un adecuado diagnóstico situacional permitirá  Realizar un adecuado diagnóstico situacional que planeamiento,
identificar los principales problemas que afectan los permitirá identificar los principales problemas que control y Enfoque:
procesos claves de la gestión de cultivo y producción de afectan los procesos claves de la gestión de producción de ejecución de Mixto
MAD en la ciudad de Carhuaz – Ancash?. MAD que realizan los agricultores de la ciudad de producción
 ¿El desarrollo y validación del estudio de tiempos Carhuaz – Ancash. mediante un Instrumento:
relacionados a la gestión de cultivo y producción de  Desarrollar y validar un estudio de tiempos relacionados Sistema Básico Encuestas, fichas de
MAD permitirá aplicar medidas correctivas para a la gestión de cultivo y producción de MAD que permita de Gestión con la evaluación, informes.
optimizar sus procesos, en la ciudad de Carhuaz – aplicar medidas correctivas para optimizar sus procesos, ayuda de la
Ancash?. en la ciudad de Carhuaz – Ancash. filosofía Lean Población:
 ¿La adecuada evaluación y selección de herramientas de  Realizar la evaluación y selección de herramientas de Production Agricultores de MAD en la
lean Production permitirá reducir los desperdicios en el lean Production necesarias para reducir los desperdicios mejora la Productividad Provincia de Carhuaz –
sistema productivo de MAD en la ciudad de Carhuaz – en el sistema productivo de MAD en la ciudad de productividad Ancash 2021
Ancash? Carhuaz – Ancash del maíz amarillo Tipo de muestreo:
 ¿En qué medida el diseño y elaboración de un plan de  Diseñar y elaborar de un plan de mejora del proceso de duro, en la Por conveniencia
mejora del proceso de siembra y cosecha basado en la siembra y cosecha basándose en la filosofía Lean ciudad de
filosofía Lean production mejora la productividad del production mejora la productividad del MAD, en la Carhuaz – Muestra:
MAD, en la ciudad de Carhuaz – Ancash? ciudad de Carhuaz – Ancash Ancash. 15 agricultores del distrito
 ¿Cuál es el impacto económico financiero que genera la  Medir el impacto económico financiero que genera la de Acopampa, Carhuaz -
aplicación de la metodología Lean production en la aplicación de la metodología Lean production en la Ancash
gestión productiva de los agricultores de MAD en la gestión productiva de los agricultores de MAD en la
ciudad de Carhuaz – Ancash? ciudad de Carhuaz – Ancash
Fuente: Elaboración propia
8
1.1.4 Tipo de investigación
Por el alcance de la investigación
La investigación se considera descriptivo-explicativo, ya que se elige una variedad de
cuestiones y se calcula de manera independiente para detallar lo que se analiza. (Cauas,
2015). En dicho estudio, se indagará la actual circunstancia del sector. Exploratoria: Las
investigaciones son exploratorios ya que el objetivo primordial es analizar un problema
de poco estudio la cual no ha sido investigada tiempos atrás (Cauas, 2015). Este estudio
es exploratoria debido por fabricación de MAD área con pocos estudios en el Perú. Por
este motivo, se va a analizar la dificultad de la producción del maíz con el fin de aumentar
las investigaciones de estas.
Descriptiva: Según Arias (2006), los estudios descriptivos e interpretativos tienen la
finalidad de explicar y establecer hechos con el fin de enseñar su estructura y estudiar el
comportamiento de estos dentro de un determinado entorno y bajo algunas circunstancias.
Por enfoque de investigación
El enfoque utilizado para el estudio de mixto, puesto que se realizará a través de encuestas
un análisis cualitativo relacionados a la gestión que vienen realizando los agricultores de
MAD en la zona de Carhuaz – Ancash, a fin de establecer cuáles son los causas clave que
influyen dentro de la actividad productiva de este producto, que posteriormente
permitirán determinar la forma más apropiada de proponer medidas correctivas que
permitan mejorar los niveles de productividad en este tipo de productos. Finalmente, el
enfoque cuantitativo permitirá realizar un análisis de resultados y medir la eficiencia y
variación que presenta la aplicación de una guía de gestión basado en la filosofía lean
production, el cual permitirá determinar la factibilidad de la propuesta planteada.

9
Los métodos mixtos tienen una representación de procesos sistemáticos,
empíricos y críticos de investigación en conjunto; lo que conlleva a la recolección
y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, del mismo modo conjunto que
la integración y discusión, para establecer inferencias, producto de toda
información recabada (meta inferencias) y alcanzar un alto entendimiento del
fenómeno bajo estudio. (p. 325)
Para Alain y Cortez (2018) un informe de enfoque mixto representa aquellos que se
redactan utilizando un lenguaje técnico, pero evitando que sea comprensible solo para
quienes se encarguen de la disciplina responsable del estudio.
Mientras que Creswell y Plano (2011) los estudios mixtos tienen en cuenta elementos
como: el recojo convincente de los datos de un estudio que se base en las interrogantes
de la investigación; mezclar de manera simultánea que privilegien la construcción de
resultados; encontrar la estabilización entre lo cualitativo y lo cuantitativo; incorporar
todos los procedimientos posibles para lograr un marco teórico – práctico consistente y
combinar los procedimientos en las concepciones específicas de la investigación.
1.1.5 Preguntas de investigación
 ¿Por qué los agricultores tienen baja productividad?
 ¿Cuál será herramienta de ingeniería industrial que podrá mejorar la productividad s?
 ¿El desarrollo y validación del estudio de tiempos relacionados a la gestión de cultivo
y producción de MAD permitirá aplicar medidas correctivas para optimizar sus
procesos, en la ciudad de Carhuaz – Ancash?

10
 ¿En qué medida el diseño y creación de un plan de mejora del proceso de siembra y
cosecha basado en la filosofía Lean production mejora la productividad del MAD, en
la ciudad de Carhuaz – Ancash?
 ¿Cuál es el impacto económico financiero que produce la aplicación de la
metodología Lean production en la gestión productiva de los agricultores de MAD en
la ciudad de Carhuaz – Ancash?
1.1.6 Objetivos de investigación
Objetivo General
Establecer la implementación de una propuesta de proceso de planeamiento, control y
ejecución de producción a través un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la filosofía
Lean Production mejora la productividad del maíz amarillo duro, en la ciudad de Carhuaz
– Ancash.
Objetivos específicos
 Crear un adecuado diagnóstico situacional que permitirá visualizar los problemas
primordiales que perjudican los procesos claves de la gestión de producción de
MAD que realizan los agricultores de la ciudad de Carhuaz – Ancash.
 Desarrollar y validar un estudio de tiempos relacionados a la gestión de cultivo y
producción de MAD que permita aplicar medidas correctivas para optimizar sus
procesos, en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
 Realizar la evaluación y selección de herramientas de lean Production necesarias
para reducir los residuos en el sistema productivo de MAD en la ciudad de
Carhuaz – Ancash
11
 Diseñar y elaborar de un plan de mejora del proceso de siembra y cosecha
basándose en la filosofía Lean production mejora la productividad del MAD, en
la ciudad de Carhuaz – Ancash
 Medir el impacto económico financiero que origina el manejo de la metodología
Lean production en la gestión productiva de los agricultores de MAD en la ciudad
de Carhuaz – Ancash
1.1.7 Hipótesis de investigación
General
La implementación de una propuesta de proceso de planeamiento, control y ejecución de
producción mediante un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la filosofía Lean
Production mejora la productividad del MAD, en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
Específica
A través la aplicación de un proceso de PCEP que desea aumentar la productividad del
Maíz Amarillo Duro en Carhuaz - Áncash.
1.2 Estado del Arte de la investigación
El estudio busca reconocer dos aspectos, el primero específicamente corresponde al
cultivo de maíz y la mejora de este a fin de lograr cumplir con el requerimiento de este
insumo a nivel nacional, entonces, se puede indicar que el maíz y el sorgo son los
principales cultivos alimentarios y comerciales para millones de las personas más pobres
en los sistemas predominantemente mixtos de cultivos agrícolas y ganaderos en el mundo.
Las principales limitaciones para tener un aumento en la producción de maíz son los
barrenadores. Existe un total de cuatro especies de barrenadores del tallo los cultivos de
12
maíz y sorgo, se reportó que existen pérdidas del 30-40% de la producción mundial. Es
difícil de controlar los barrenadores, la gran parte se debe a los hábitos crípticos y
nocturnos de las polillas adultas y la protección proporcionada por el tallo del cultivo
huésped para las etapas inmaduras. (Deras, s/f).
Seleccionamos alrededor de 50 artículos, los cuales se dividieron en tres grupos. En el
primer grupo se encontraron los artículos que sustentan la base teórica de la investigación,
cual es de gran ayuda para determinar la actual situación, con el objetivo de ver la
problemática desde los grupos de interés. En el segundo grupo, se encontraron los
artículos que sustentan el problema de investigación, ya que describe cómo afecta a la
productividad. Estos artículos serán de referencia para englobar las causas comunes y los
efectos de efectuar una mala gestión. En el grupo tercero se encuentran artículos que
describen las diversas metodologías que sustentan la técnica a utilizar para mejorar la
productividad. En el cuarto grupo se encuentran los artículos que son importantes para
tener en cuenta en las otras técnicas de investigación. Finalmente, en el último grupo se
encontraron los artículos que evidencian casos de éxito al aplicar la técnica en solucionar
problemas parecidos.
Se deben desarrollar y adaptar medidas simples y relativamente económicas a la
diversidad de los sistemas agrícolas para poner tener el manejo de los barrenadores al
alcance de los agricultores, Algunos centros de investigación agrícola nacionales e
internacionales siguen dedicando recursos cada vez más escasos al desarrollo de
tecnologías destinadas a elevar la producción agrícola a través de la gestión de
barrenadores, pero con poco impacto.
Ante esta realidad, a nivel nacional existen propuestas de investigación que buscan
contribuir con este avance económico, como es el caso de Botto et al., (2017) quienes
13
elaboraron una investigación realizada en Surco- Perú, estudio de corte cualitativo,
exploratorio y descriptivo, en el que se hizo uso de entrevistas y cuestionarios; para lograr
proponer estrategias que permitan aumentar la oferta exportable del MBGC hacia un
español mercado con productos de valor agregado, utilizando el apego de la creciente del
consumidor español a través del consumo de alimentos saludables, nutritivos y con
denominación de origen. El estudio propuso que la comercialización del producto es una
gran oportunidad de oferta en el mercado externo ya que posee características que no se
encuentran en el mercado exterior por lo tal tanto es viable hacer la misma elaboración
del producto pero con otra presentación, otro aspecto determinante es que en los últimos
tiempos la tendencia a consumir productos naturales ha incrementado con la obligación
de los consumidores de proteger su salud y en contra parte la escasa oferta de propuestas
de productos naturales hace de esto una plaza aprovechable. La demanda del producto
maíz crece, pero no cuenta con variedad pues la comercialización del producto se realiza
como grano y aun precio bajo lo cual no favorece al productor, al comerciante ni al país
como exportador de productos autóctonos, que en contraposición con el estudio de Bazán
(2017) que en su investigación, buscó establecer cómo ha sido el comercio internacional
y la competitividad del maíz dulce congelado, durante el periodo 2008- 2016;
reconociendo que la comercialización del producto maíz durante el periodo establecido
ha sido de mucho beneficio para la nación, así como también se demostró que la venta
del producto maíz fuera del país está generando una tendencia favorable, además se
encontró que la venta del maíz peruano no es el líder a nivel mundial por su baja
producción y por ende su precio no es tan bajo. El estudio reconoció la necesidad de
aumentar la producción interna de maíz con miras a expandirla en el mercado
internacional, el empleo de la tecnología como un factor clave en la evolución de esta

14
industria, así como determinar el precio óptimo de mercado, el cual debe garantizar
rentabilidad a largo plazo a los diversos productores nacionales que se dedican a esta
actividad.
No deja de ser importante mencionar a Arias et al., (2018) que propuso una investigación
elaborada en Surco – Perú, en la que se reconoce que la comercialización del producto
maíz ejerce crecimiento económico al país debido a la gran variedad que existe y los
diferentes usos que se le pueden dar desde el área industrial; por otra parte la
comercialización del maíz peruano está en crecimiento aunque las estadísticas
demuestran que aún no llega al uno por ciento de la exportación mundial, es por ello que
se hace necesario la existencia de un plan estratégico que coadyuve a fomentar la
producción y comercialización del producto maíz.
1.2.1 Artículos según la teoría de investigación
Lean Production es un proceso donde en el que se busca hacer un uso mínimo de fuentes,
tiempos, costos y otros factores que influyen en los procesos productivos optimizando los
procesos operativos; también utiliza factores de producción completos de manera
eficiente minimizando los desperdicios para obtener una producción impecable de
acuerdo con las demandas del cliente (Özçelik y Cinoğlu, 2013). Este estudio busca que
se implemente la filosofía de Lean Production, ya que esta ofrece técnicas y herramientas
de Lean Production System a empresas del sector de agronegocios.
Satolo et al., (2020), en su investigación pudo demostrar que las técnicas y herramientas
propuestas por la metodología Lean Production son realmente aplicables a los entornos
de agro negocios ya que proporcionan mejoras en el registro de procesos, flujo de
producción y en toda la logística, además de influir positivamente en las relaciones con

15
los proveedores y clientes, suavizado de la producción / Heijunka, la Gestión de la
Calidad Total, mejora continua y el mapeo de la cadena de valor, todos estos guardando
similar efecto respecto a otros estudios dentro del entorno de agro negocios. Su estudio
se enfocó en ocho unidades de negocios, de diferentes segmentos y tamaños industriales,
de las cuales solo tres contaban con un responsable de la Gestión del Sistema de
Producción Lean en su entorno organizacional. Este estudio demuestra que las
herramientas de mejora continua son determinantes en la mejora de la producción, por lo
tanto, son recursos que aportaran significativamente en nuestra propuesta, para
incrementar la producción y reducir los costos.
Dieste et al., (2019), explicó en su estudio que, Lean Production es el paradigma de
producción más extendido que se aplica en una empresa, este se reconoce por cinco
principios básicos, estos son: el valor, mapeo del flujo de valor, flujo, extracción y mejora
continua, los cuales facilitan la eliminación de residuos. Paralelamente afirma que, el
desempeño ambiental se conjuga en términos de contaminación, reducción y uso /
desperdicio de recursos los cuales son problemas de suma preocupación dentro de las
organizaciones. Los resultados demuestran las relaciones de vanguardia entre los
enfoques de producción ajustada y ecológica. El autor afirma que esta matriz es de gran
interés tanto para investigadores como para profesionales, y recomienda algunas posibles
relaciones entre varias prácticas lean y la mejora de rendimientos ecológicos específicos.
Por su parte, Ramakrishann et al., (2019), argumentaron que las técnicas Lean, se están
implementando ampliamente en las PYMES indias, donde el propio gobierno está
ayudando en los procesos de adopción de esta metodología proporcionando incentivos,
además refieren que diversos organismos internacionales apoyan en la implementación
de Lean en las compañías para hacerlas más competitivas en el mercado global. Los
16
resultados y conclusiones de su estudio demostraron que la transición hacia la adopción
de las herramientas propuestas por Lean en las PYME indias, incidieron
significativamente en la producción de los diversos productos, permitiéndoles alcanzar
mayores niveles competitivos en el mercado, logrando una expansión estructural que ha
permitido incrementar la oferta laboral.
El estudio de Leyh, Martin y Schaffer (2017), estuvo enfocado en la creciente
digitalización de los negocios y las sociedades, que ha conllevado a cambios drásticos
dentro de las empresas, lo cual fue denominado como Industria 4.0 / Internet Industrial,
estos enfoques han ofrecido nuevos paradigmas sobre cómo deben moverse las empresas
ante este nuevo escenario, para lo cual consideran que los principios básicos de Lean
Management y el Lean Production ofrecen medidas altamente apropiadas para la
optimización de la producción. Para tal fin, la investigación proporcionó una clasificación
de 31 modelos y marcos para su aplicación en la Industria 4.0. Los resultados concluyeron
que para llegar a este nivel de integración es determinante la tecnología correcta de
investigación es un factor crucial en los entornos de la Industria 4.0, además, los aspectos
de la consistencia de la ingeniería y el propio empleado, así como la evolución del trabajo
(a menudo denominado "Trabajo 4.0" también deben abordarse en esos modelos. Según
los investigadores sería sugerente mejorar y establecer aún más las metodologías que
existen de Lean Production como Kanban o 5s’ con relación a su idoneidad para la
Industria 4.0, ya que estas visiones están establecidas en su estructura para la auto
organización y la automatización (un tema clave de la Industria 4.0). Además, el agente
humano debe constituirse mejor en los modelos que ya existen, ya que los trabajadores
continuaran conformados una parte integral de las actividades.

17
En esa estructura de ideas, coincide con lo planteado por Deshmukh, G.; Patil, C.; y
Deshmuskh, M. (2017), cuyo estudio es de importante valor para la investigación en
desarrollo, ya que refieren que el Lean es una manera eficaz y probado para disminuir los
costos y eliminar los residuos de las actividades. Además, los principios Lean está
definido para el aumento y la supervivencia de las compañías con relación la producción
y servicios, por tanto, el uso de los principios de producción ajustada, reducción de
actividades y actualización continua de políticas mantienen a las compañías competitivas.
Este estudio contempló una muestra compuesta por diversos tipos de empresas, desde
pequeña escala hasta empresas de gran escala. Comprobando que donde se emplea el
Lean y sus métodos, definitivamente se mejora la calidad, incrementa la producción y
aumenta el rendimiento.
Con base a lo anteriormente expuesto, los investigadores afirman que se puede
implementar la herramienta Lean Production dentro de las industrias de hoy en día, en
cualquier sector productivo, considerando los principios que ofrece, este estudio se ajusta
al presente estudio, puesto que se tiene previsto desarrollar una propuesta, con el
propósito de disminuir los niveles de importación, el Sistema Lean Production, constituye
evidentemente una herramienta a considerar.
Li, C.; y Lau, H. (2018), en su estudio se enfocaron en la mejora, la eliminación de los
desechos de producción y la disminución de los costos de fabricación en las industrias
manufactureras, donde la seguridad del producto se evaluó en la aplicación de fabricación
ajustada. En este contexto, la aplicación de Lean fue considerado para evaluar la
seguridad de los productos en la etapa inicial del desarrollo de nuevos productos, así como
también cuando no estén disponibles los estándares de fabricación de productos, además,
Lean permite el control de la reducción de siete desechos, línea celular flexible y círculo
18
de control de calidad) que son extremadamente importantes para la calidad de los
productos. En conclusión, la elaboración de Lean es la herramienta más adecuada para
alcanzar la seguridad del producto, y disminuir los desperdicios.
Timier et al., (2020), en su estudio se enfocaron en la parte nutricional de poblaciones
vulnerables, para lo cual exploraron alternativas y oportunidades para el desarrollo
agrícola y la diversificación de cultivos con la finalidad de cumplir con los requisitos
dietéticos de los hogares, siendo sus objetivos de estudio, (i)explorar espacios de solución
definidos por objetivos contrastantes, restricciones y variables de decisión en la escala de
los hogares agrícolas, (ii) examinar los efectos de las intervenciones de diversificación de
cultivos delicados a la nutrición en el bienestar económico y humano y (iii) comparar las
alternativas de diversificación de cultivos y las limitaciones entre los métodos de cultivo
de pequeños productores contrastantes del oeste de Kenia y el noroeste de Vietnam.
Atendieron de manera específica los cultivos de intervención, considerando la discusión
de grupos focales en los sitios de estudio, esto sirvió como guía para la selección de
cultivos nutritivos como parte de las intervenciones sensibles a la nutrición del proyecto.
Se estableció la optimización multi objetivo la cual emplea un algoritmo de crecimiento
basado en Pareto. En conclusión, la utilización del ejercicio de modelado multi objetivo
de granjas en cuatro sistemas contrastantes de granjas y hogares fue determinante para
determinar las necesidades colectivas. Además, el enfoque de métodos múltiples sugerido
y el modelo empleado, simplificaron la evaluación y la estructura de paisajes agrícolas
multifuncionales para aumentar la calidad de la dieta y los ingresos; este enfoque tuvo
como propósito desarrollar conjuntamente la seguridad alimentaria y nutricional, la
biodiversidad y la conservación de los servicios del ecosistema, tanto para la salud
humana como ambiental.

19
Ndinamwene et al., (2016), en su estudio reflejarin como la administración pública de un
país, a través su ministerio, realizó la adquisición de maquina agrícola, sobre la cual se
aplicó un análisis crítico para poder mapear el flujo de valor del proceso de contratación
pública, cuyos resultados demostraron que existían largos procesos y subprocesos en las
adquisiciones, que representaban 0.5 años por proceso, por tanto, se planteó alcanzar estos
procesos en un máximo de 2 o 3 semanas, y las conclusiones permitieron determinar que
mediante la aplicación de los principios de Lean, era posible disminuir todos los tiempos
que fueron mapeados de acuerdo al flujo de valor, situación que antes no se presentaba
por la un considerable existencia de desperdicios, largos tiempos de ciclo y falta de
transparencia en los procesos de las partes interesadas. Según los autores, para lograr el
propósito de la mejora del proceso es necesario, primero enfatizar la conciencia del valor
según el cliente, y segundo, ejecutar programas de capacitación sobre Lean. Finalmente,
refieren que es necesario desarrollar una implementación piloto de las herramientas lean,
con el fin de alcanzar un punto de referencia para una mayor implementación lean en las
fases comerciales vinculados.
Por su parte Yeen et al., (2019), en su estudio, consideraron que las crecientes demandas
de productos de mejor calidad, con valor agregado y satisfactorios, obligan al sistema
industrial y de fabricación a ser más eficientes en la producción de sus productos, por lo
tanto, refieren que la Industria 4.0 es sinónimo de eficiencia y productividad y es el
siguiente nivel para alcanzar dentro de la revolución industrial. Al aplicar el Lean, los
investigadores lograron minimizar y eliminar el tiempo de espera, reduciendo el factor
transporte del movimiento de materiales o productos no esenciales para la actividad de
producción y la acumulación de inventarios. Sus conclusiones principales indican que las
industrias en la actualidad deben incorporar, el enfoque de Lean para de esta manera

20
alcanzar un mayor rendimiento de fabricación, por ello es necesario incorporar
tecnologías recientes.
En el estudio realizado por Raj et al., (2017), los investigadores tuvieron como objetivo
determinar el alcance de la producción ajustada (LP) para así alcanzar la sostenibilidad
ambiental (ES), siendo esta un factor relevante para minimizar el impacto ambiental, otro
objetivo propuesto fue reducir y eliminar el desperdicio a través de técnicas bien definidas
como la Just in time (JIT), y el Kanban. En ese orden de ideas la integración de la LP y
ES propició la reducción de desechos, por tanto, las empresas que presentan un mayor
enfoque en la sostenibilidad obtienen un triple resultado (social, ambiental y financiero),
es decir, una mayor ventaja competitiva. Por otra parte, el desempeño económico se vio
reflejado en la reducción del costo y gestión de residuos. Los resultados indicaron que en
siete de once empresas analizadas se obtuvieron mejoras significativas en la gestión de
residuos con la implementación de las practicas LP y ES, los factores considerados fueron
reciclar la sobreproducción, el sobre procesamiento, la eliminación de materiales no
amigables con el medio ambiente y el transporte. Se concluyó que lograr una
implementación completa de LP y ES, es determinante abordar las barreras de forma
eficiente, esto podría suceder su la fuerza laboral está capacitada adecuadamente para
manejar e implementar las estrategias propuestas.
Al respecto, Baysal et al., (2015), cuyo estudio se basó en calcular la Eficacia General de
los Recursos (ORE), por ello consideraron indicadores de tiempo de inactividad,
configuración y ajustes, escasez de material, ausencia de mano de obra. Para tal propósito
se observó el desempeño de cuatro máquinas de polietileno expandido (EPS) durante 23
días, en 3 turnos. El valor ORE aceptado en los estándares internacionales es de 85%. Los
resultados arrojaron que todos los equipos estaban muy por debajo de dichos estándares,
21
esto se debía también a la cultura organizativa de los trabajadores, afectando el indicador
de la mano de obra, debido a los tiempos de alimentación, para lo cual se decidió rotar
turnos para dicha actividad, el otro factor relevante fue la indisponibilidad de equipos por
fallas de potencia mecánica, para resolver dicho problema se decidió capacitar a los
trabajadores en mantenimiento de la autonomía. Todo concluye en la necesaria
implementación de diferentes herramientas.
Los estudios analizados guardan relación con la presente investigación, considerando que,
Raj et al., (2017) plantea la LP y ES, estas son importante en la producción del maíz duro,
ya que es necesario ajustar la producción a la demanda requerida y lograr la sustitución
de las importaciones, y en la parte ambiental, disminuir el uso de pesticidas, estas dos
variables incidirán proporcionalmente en los factores económicos y rendimiento. Al
respecto de Baysal et al., (2015), nos indica la importancia de considerar 5s como un
modelo para analizar los indicadores de producción y cuáles pueden ser las barreras que
los limitan, y la mejora de formar a los trabajadores en el área de mantenimiento
autónomo (preventivo).
1.2.2 Artículos según el problema de investigación
Galarza, F. y Díaz, G. (2015), en su artículo de investigación señalan que la falta de
investigación del área agrícola actualizada ha ocasionado un vacío en el estudio de la
agricultura en el Perú, por tanto su objetivo de estudio se fundamentó en establecer un
nueva forma de estimación de la producción agrícola a través del uso de datos
microeconómicos, su método propuesto permitió determinar la producción agraria en
base a los indicadores de productividad que se relacionan entre sí, haciendo un análisis
cruzado se sus resultados. Los investigadores refieren que existen determinantes de la

22
productividad en agricultura que pueden afectar la producción, como por ejemplo la
variación de la calidad o nivel de insumos, o tecnologías.
Los efectos logrados por los investigadores finalizan que la identificación de las tareas de
producción agrícola permiten reconocer la importancia de las razones de producción,
además de calcularla productividad total de dichos factores; ya que el factor de tamaño
de la tierra no explica necesariamente el rendimiento de los cultivos, sino más bien esta
es justificada por la baja productividad, y uso de insumos y de otros factores que
intervienen en la actividad de producción.
Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja (2017), en su investigación refieren que
la herramienta 5S tiene su origen en Japón y fue introducida formalmente a fines de la
década de 1960, además los autores propusieron un marco principal para comprender y
aplicar dicha herramienta. En el primer punto, refieren que Toyota (TPS) implementó las
5S du empresa, como una metodología para edificar y efectuar un entorno de calidad en
la empresa. Su objetivo fue anunciar que las herramientas de las 5S están diseñadas para
aumentar la eficiencia, fortalecer el rendimiento y brindar una mejora continua en
prácticamente todos los campos de la compañía.
Esta herramienta propuesta contiene un plan de mejora estructurado con una secuencia
de pasos identificables y relacionados entre sí de manera progresiva. Si bien las palabras
están relacionadas con el idioma japonés, se ha suprimido su dificultad para que puedan
ser sencillamente entendidas y adoptadas por varias empresas a lo largo del mundo y así
estas puedan alcanzar mejoras significativas en el desempeño organizacional. Las
herramientas 5S se basan en alcanzar de manera eficaz la limpieza y estandarización
general de la compañía. Esta herramienta sirve para remodelar el lugar de trabajo y
proporcionar una base para mejoras significativas; modifica el enfoque de los

23
trabajadores hacia su labor, campos de trabajo y aumenta la relación entre funciones y
departamentos comerciales. Un área de trabajo bien sistematizado brinda un entorno de
producción tranquilo y eficiente, que eleva la moral de los trabajadores, impulsa el
sentimiento de propiedad, el orgullo por su labor y la responsabilidad de sus funciones.
Por su parte, Gupta, P.; Vardhan, S.; y Al Haque, M. (2015), plantearon un estudio en un
empresa manufacturera en la India, cuya finalidad fue reducir los costos de fabricación y
proporcionar productos nuevos de calidad para ofrecerlos en el mercado, este sector está
en la procura de alcanzar la excelencia operativa, para lo cual este sector está empleando
estrategias a través de TPM, TQM, Six Sigma, JIT, 5s entre otros, para de esta manera
lograr una optimización en lo referente a reducción de desperdicios, mejora de la calidad,
mayor rendimiento y llevar a la India hacia la revolución en tecnologías de fabricación.
Los investigadores concluyeron que, la implementación de las herramientas ayuda a
lograr beneficios significativos, ya sean tangibles e intangibles. Se mantuvieron mejoras
considerables en la moral de los empleados, las habilidades de los empleados, el cambio
cultural, la mejora tecnológica, las condiciones de la máquina, la integración del
mantenimiento.
Tanto Jugraj Singh Randhawa, Inderpreet Singh Ahuja (2017) como Gupta, P.; Vardhan,
S.; y Al Haque, M. (2015), coinciden en que los beneficios que ofrece la implementación
de la 5s en los procesos ofrecen considerando los mecanismos que permiten disminuir los
costos de producción y el aumento de esta, similares objetivos se pretenden en el proyecto
en desarrollo con relación al maíz duro de la Región de Ancash.
Kholopane, P., y Sobiyi, K. (2017), en su estudio analizan parte de la situación que el
trabajador de primera línea (FLW) por lo general siempre es mal pagado, poco capacitado,
con sobrecarga de trabajo y estresado, además, la organización exige al trabajador

24
productividad y eficiencia y el cliente exige calidad y atención de servicio, es aquí donde
entra el Lean como herramienta estratégica, debido a que Lean se divide en cinco
principios fundamentales de acuerdo con “Lean Thinking”, estos son: atracción, flujo,
valor, flujo de valor y perfección. Sin embargo, existen autores que toman en cuenta de
que Lean debe tenerse en cuenta como más que un conjunto de herramientas mecánicas
en la que la dimensión humana de motivación, empoderamiento y respeto por las personas
es inexistente.
No hay consenso sobre la medida en que las implicaciones de la adopción de Lean tienen
sobre los recursos humanos. Por ello, para alcanzar que logre el propósito de FLW que es
la elaboración de productos de mejor calidad es importante, introducir capacitación y
procesos que se enfoquen en dar las habilidades primordiales a los trabajadores, para
establecer el enfoque comercial y la alineación de propósitos de acuerdo a los
requerimientos del cliente y la competitividad; simplificar los objetivos de la gestión
impulsando un área de trabajo visual; involucrar a los trabajadores en innovación y mejora
continua; y, establecer una cultura de participación, trabajo en equipo y aprendizaje
continuo. En conclusión, llegaron los investigadores fue que la contribución de la FLW
no debe ser ignorada por la empresa, ya que estos son los los que realizan los procesos
operativos y hacen llegar el producto al cliente, es decir, sin los FLW las operaciones y
fabricación no existiría, lo que se traduce que ninguna actividad puede tener lugar en
ninguna organización sin su participación.
Antomarioni, S.; Bevilacqua, M; y Ciarapica, F. (2018), durante su investigación
aplicaron herramientas múltiples, en una empresa productora de tapas de acero, estas
técnicas fueron el Mapeo Value Stream (VSM), Kaizen, Just in Time (JIT), y TPM, cada
una de estas fue aplicada con un propósito específico, para luego alcanzar un despliegue
25
del futuro estado VSM, durante su investigación, los resultados y conclusiones fueron
prometedores, con una implementación altamente significativa desde el lugar de vista
ambiental, ya que permitió la reducción en consumos de electricidad y metano,
favoreciendo así al medio ambiente en un 12%. Los investigadores concluyeron que, el
conocimiento e implementación de las practicas Lean, VSM y Kaizen, favorecen en un
mejor desempeño ambiental, para lo cual no es necesario incurrir en grandes inversiones.
Ambos estudios se relacionan con la presente investigación, considerando que la
aplicación de Lean y Kaizen, favorecerán al maíz duro.
Para Kojima et al., (2016), la problemática del área de producción en la compañía
investigada, afectaba de manera profunda sus resultados financieros, por lo tanto, su
solución propuesta se enfocó en alcanzar la supervivencia de la organización, a través de
la creación de una guía, con el fin de racionalizar los residuos de producción sin la
necesidad de incurrir en grandes inversiones, ya que esta misma herramienta se
caracteriza por ser una técnica que logra mejoras tanto en la implementación, como en la
actividad de producción y administrativo.
La filosofía Lean, es una herramienta para la poner en marcha de forma rápida, con la
colaboración efectiva operativa. Este diseño es habitual a un plazo corto, teniendo como
propósito de alcanzar la productividad sin generar un alza en el costo, y pueden tener
diferentes niveles de cobertura, enfatizando el trabajo en grupo porque cada suceso se
forma un conjunto interdisciplinario de operadores, ingenieros, personas del sector
administrativo, proveedores y, en ocasiones, externos. La finalidad del estudio fue
mostrar los logros que garantiza resultados significativos solo para las organizaciones con
una combinación mejor diseñada de los recursos existentes. A pesar de ello, la grandeza
26
de que estas mejoras se implementan deriva del nivel de madurez del proceso, y en
ocasiones todavía se requieres algunas inversiones.
Los resultados y conclusiones fueron muy buenos, donde se destacan varios aspectos que
se han mejorado, por ejemplo, liderar la organización de entrega de productos,
disminución del tiempo establecido, ganancias en productividad, patrón de
procesamiento, disminución del esfuerzo físico del operador y una mayor participación
del operador con los resultados de la empresa. Este es el propósito principal de la filosofía
Lean disminuir el desperdicio de procesos de valor agregado, obteniendo los hallazgos
más significativos con la eficiencia de las actividades.
Por otro lado, la investigación de Zambon et al., (2019), busca demostrar como el
desarrollo tecnológico afecta los diferentes sectores, donde se encuentran la industria y la
agricultura de manera distinta. En la agricultura los elementos constitutivos son productos
(insumos, como pesticidas y fertilizantes, productos agrícolas maduros, cosechas, envíos
y pedidos, empaques, cualquier ingrediente para procesamiento) que fluyen entre
transformaciones y actores (por ejemplo, productores agrícolas, procesadores de
productos, comerciantes, por lo tanto, en la agricultura de precisión resulta ser la
disciplina más reciente en el desarrollo de este sector, la cual permitiría cambios radicales
en el manejo de las granjas debido al acceso de información clara y habilidades en la toma
de decisiones que antes no era posible. Sin embargo, las limitaciones tecnológicas en las
instalaciones dificultan la planificación y el control, siendo las tecnologías inalámbricas
la solución a esta problemática para la agricultura. Las conclusiones indicaron que si bien
la industria 4.0 es, hoy en día, muy avanzada, tanto desde el enfoque científico y de tema
como desde la actitud práctica, dado que muchas empresas lo aplican, la Agricultura 4.0
todavía está restringida y postergada en teoría. Además, el futuro de la industria está

27
avanzando hacia una industria 5.0, mientras que el área primaria sigue siendo inadecuado.
Por este motivo, esta labor recomienda a los responsables políticos y a los responsables
que toman las decisiones que empleen en el progreso tecnológico y brinden a todos las
áreas económicas (por ejemplo, la industria y la agricultura) diferentes maneras de
alcanzar el desarrollo innovador e incluso sostenible continuando los propósitos de
Naciones Unidas Sostenibles. Los dos estudios ofrecen un escenario favorable y
ejemplificarte para el proyecto sobre el Sistema de Planeamiento y Control de Producción
de MAD en la ciudad de Carhuaz, en la región de Ancash, ya que el primero comprueba
la efectividad de la filosofía y el segundo, la importancia de la automatización y uso de
las tecnologías en la planificación y control dentro de la industria agrícola.
Santosa y Sugarindra (2018), publicaron un estudio, relacionado a una empresa
productora de instrumentos musicales, cuyos problemas afectaron la calidad y
producción, disminuyendo su competitividad. Es por ello por lo que el estudio busco
plantear propuestas de mejora que incrementen la calidad y producción de sus
instrumentos musicales, para alcanzar el logro de estos objetivos, los investigadores
necesitaron plantear herramientas que les permitan disminuir los residuos que se
evidenciaban en la línea de producción, en particular en la división de lijado vertical. La
propuesta de mejora planteada fue el Value Stream Mapping (VSM), además de la
implementación de mejoras bajo el modelo del Kaizen, la combinación de ambas
herramientas permitió tener una buena calidad del producto (piano) y reducir los
desperdicios. En el citado estudio se evidencia la utilidad y el éxito como herramienta
para un avance incrementar la producción de estos, siendo estos.
Arslandere, M.; y Sayin, A. (2016), realizaron un estudio en el que buscaron mejorar la
producción de una compañía a través de la aplicación de los métodos Lean Production.

28
Primero demostraron los beneficios que brinda la producción ajustada y como estos
podían eliminar todos los desperdicios dentro del proceso productivo; el estudio planteó
la interrelación entre la perfección propuesta y Kaizen, tomando en cuenta que esta última
se situa en la mejora continua y permite alcanzar la calidad. Con esto, los investigadores
concluyeron que los estudios de mejora siempre se alcanzan al comprender el concepto
pequeño pero continuo, siendo este el elemento clave para cumplir el principio de
excelencia hacia la meta que es el Lean Production.
Al respecto de la mejora continua, Moica S.; Veres, C.; y Marian, L. (2018), en su estudio
plantearon diversas interrogantes relacionados a los principales indicadores financieros
empresariales, para lo cual analizaron, en primer lugar, los indicadores de producción,
cuyos resultados les permitieron conjeturar que las empresas evolucionan positivamente
cuando implementan un sistema de motivación para los empleados, por lo tanto; el efecto
de un sistema de sugerencias aumentará y desarrollará una empresa, pero solo si este, está
vinculado a una base que respalde los valores fundamentales de la mejora continua. Los
autores, además, constituyen un método de motivación y rendimiento de los empleados,
lo cual se demuestra en la fórmula:
Pequeñas Mejoras x Muchas Repeticiones = Gran Impacto.
Durante el estudio, se pudo observar que el 67,4% de las ideas fueron aceptadas e
implementadas en la empresa, generando ingresos importantes, contribuyendo al éxito y
competitividad de la empresa. Se llegó a la conclusión que se puede tomar en cuenta un
sistema de inversión cero, que crea múltiples ventajas, además de tener una mayor
productividad, tales como: aumento de la participación de los trabajadores, disminución
de riesgos y accidentes, generando el sentido de pertenencia a la organización,
flexibilidad para crear las mejores condiciones laborales en el lugar de trabajo, entre otras.
29
Los estudios descritos guardan relación con la investigación en desarrollo considerando
que Arslandere, M.; y Sayin, A. (2016), nos refiere sobre cómo se puede alcanzar un nivel
de perfección en la industria de alimentosa través de Lean Production, por otro lado,
Moica et al (2018), nos enseñan la importancia de tomar en cuenta la motivación de los
trabajadores en el proceso productivo, poniendo en práctica sistemas de sugerencias,
donde los gerentes de las empresas deben ser los primeros en mostrar empatía y respeto
a la fuerza trabajadora, ambos estudios son necesarios a considerar en el planeamiento y
control de la producción de maíz duro, las empresas responsables de dichos procesos en
la Región de Ancash, deben considerar la implementación de estas herramientas.
Saeta, S.; y Caldarelli, V. (2020), en su trabajo, tuvieron como objetivo principal, busca
establecer los niveles de disminución del impacto ambiental luego de introducir nuevas
tecnologías para los sistemas de moldeo de arena. El estudio permitió observar que, el
manejo de aglutinantes inorgánicos en fundiciones ferrosas administradas en sistemas de
moldeo de arena logra el impacto ambiental y económico; además alcanza la
competitividad de la empresa.
Los investigadores refieren que, el uso de nuevos aglomerantes inorgánicos reduce las
emisiones peligrosas al aire, los humos de fundición y las partículas finas como los
aerosoles aglutinantes del proceso de fundición. Además, mejoran la calidad del aire
interior. Para lograr el objetivo propuesto, se aplicaron estrategias de Lean, el cual explica
en su concepto, que los ocho tipos de pérdidas se resuelven con doce técnicas: (Kaizen,
5S, JIT, Visual Management, VSM, Andon, Gemba, TPM, Takt Time, SMED, SCM,
Cellular Layout), y que la ecología y la economía tienen una relación más directa con
Lean. En ese contexto, los investigadores, concluyen que avanzar hacia una producción
más ecológica implica también avanzar hacia una producción más eficiente, lo cual
30
requiere considerar que habrá repercusión en la línea de producción, siendo esta la
principal consecuencia, los cambios que se implementarán en la línea de producción para
respetar los tiempos de almacenamiento más cortos, avanzando hacia una producción
ajustada.
Los autores De Vin et al., (2017), en su estudio hacen referencia al uso de juegos de
simulación para capacitar en producción ajustada a empleados industriales, esto lo
realizaron aplicando el modelo Karlstad Lean Factory, cuyo entorno de formación se
asemeja de manera realista a un entorno industrial. Este modelo se afianza en las
diferencias existente, entre los trabajadores de fábricas, con estudiantes universitarios, lo
cual es evidente, ya que los trabajadores de fábrica están más acostumbrados a aprender
haciendo o aprendizaje implícito, mientras que los estudiantes, se basan las características
del Karlstad Lean Factory, por lo cual surgió la idea de proponer la construcción de un
laboratorio que representaría de manera más realista un entorno de fabricación para el
procesamiento discreto. Junto con distintas empresas, organizaciones de clústeres
industriales y algunos maestros de Lean, por supuesto se crearon un grupo de requisitos.
Según los requisitos y las características que se desean, Karlstad Lean Factory fue creado
y establecido completamente de manera interna. Mientras una sesión en Karlstad Lean
Factory, dos conjuntos crearon cambios de diseño relativamente parecidos, pero un
equipo no alcanzó la comunicación interna a la nueva figura y finalizó con problemas
serios y no pudo otorgar ningún producto completo. Esto señala que los equipos poseen
una gran influencia en las condiciones bajo las cuales se juega el juego. También muestra
que los juegos de producción ajustada hacen posible que los participantes prueben varias
opciones y cometan errores sin consecuencias graves. Esto disminuye las barreras (y la
renuencia) para aprobar algo moderno. En definitiva, este tipo de entornos de

31
entrenamiento, junto al aporte de la industria, dieron la motivación de la construcción de
esta “fábrica de instrucción” Karlstad Lean Factory, la cual imita de forma realista un
entorno de fábrica. Los tipos de la literatura han creado dos modelos que explican la
formación ajustada basada en el equipo y su conexión con el entorno de la función de los
miembros. Las primeras prácticas de capacitación de operarios industriales han enseñado
que los participantes aprenden a hacer errores y que aprenden a no rendirse tan
rápidamente cuando los resultados del inicio se encaminan en la dirección errónea. Ambas
investigaciones son de gran valor para el estudio en desarrollo, ya que incluyen la
necesidad e implementación del Lean para lograr una calidad mediante de la mejora
continua, la transferencia de conocimiento es fundamental en todos los procesos, es por
ello que lograr un planeamiento y control de la producción de maíz duro, y disminuir la
importación en el Perú, con el aumento de la producción, requiere de ciertos cambios en
la producción, además de reducir costos y desperdicios.
De Kogel, W.; y Becker, J. (2016), en su estudio afirmaron que la adapatación de la
filosofía Lean en un nuevo sistema de producción daría como resultado, un sistema que
requiere escasas mejoras durante su vida útil, por tanto, es necesario combinar las teorías
del Lean; donde las herramientas de soporte de diseño contemplan tres elementos que
tienen una fuerte interacción; i) describir los pasos que conformaran el sistema de
producción; ii) la preparación del flujo de tipos de información a través del diseño; y iii)
las pautas para el diseño Lean. Si bien, la aplicabilidad de la técnica de soporte de diseño
para diferentes de sistemas de producción aún no es clara; se debe profundizar más si la
técnica es aplicable en sistemas de producción que no poseen un flujo detallado.
Finalmente, los investigadores concluyen que el uso de esta herramienta también sirve
para rediseñar los sistemas de producción existentes, siendo necesario ajustar los pasos y
32
las pautas, luego que esto se haga, la herramienta podría usarse para ambos: diseñar
nuevos sistemas de producción y rediseñar o mejorar los antiguos.
Por otro lado, Schnellbach, P.; y Reinhart, G. (2015), en su estudio buscaron como
establecer pautas que permitan identificar el desperdicio de energía en las empresas
manufactureras, para esto desarrollaron un mapeo de flujo de valor orientado a la energía
y la caracterización de las posibles medidas para disminuir los desperdicios, a mediante
la implementación Lean (LPS), permitieron comprobar que la implementación de LPS,
permite obtener resultados positivos en empresas con altos consumos de energía
eléctrica, demostrando que es posible ahorrar energía y costos, obteniendo un mayor
rendimiento de la inversión. Los dos estudios contienen en sus variables los sistemas de
producción, además de implementar el Lean para lograr un mayor rendimiento,
manteniendo la calidad y la mejora continua con una producción ajustada, elementos que
serán considerados en los sistemas de producción de maíz duro, tema del presente estudio
en desarrollo.
1.2.3 Artículos según diversas metodologías
El estudio realizado por Fabbria et al., (2016), tuvo como objetivo, entender si la
transferencia de tecnología, conocimiento e innovación podría ser entregada a
agricultores, y esta generaría una mayor conciencia de mejora de gestión agrícola, para
así poder lograr una mayor rentabilidad, aumentar la competitividad, sostenibilidad y
productividad, sobre todo en zonas marginales. Los resultados obtenidos indicaron que
una de las mayores limitantes fue la brecha digital entre regiones, que dificulta la
propagación tecnológica e innovación, que son importantes para mejorar el potencial y
sostenibilidad en la agricultura, por tanto, se propusieron y aplicaron medidas correctivas

33
para cerrar dicha brecha digital. En conclusión, los investigadores indicaron que, la
comunidad agrícola, mostró gran aceptación a la propuesta del modelo de agricultura de
precisión mediante acción combinada de diversos factores. Este estudio descrito, tienen
un elemento común con nuestro estudio que es, la gestión del conocimiento y trasferencia
tecnológica, además de la producción ajustada, que conforman parte del concepto, los
cuales son de utilidad en el nuevo modelo que se presentara en el sistema de planeamiento
y control del maíz duro.
Por su parte, Siva et al., (2020), en su investigación resaltan la necesidad que tienen las
empresas de reducir los tiempos de entrega y satisfacer los clientes, para poder pertenecer
o mantenerse en el mercado competitivo, por tanto, refieren que la utilización
herramientas científicas para una mejora continua es vital para disminuir los tiempos y
residuos en las actividades productivas. Para demostrar su teoría los investigadores
emplearon herramientas y métodos como Lean Production, VSM, Just intime y el
Diagrama de Causa y Efecto. En conclusión, los resultados obtenidos por los
investigadores fueron exitosos, el nuevo método que nació de la combinación de las
herramientas utilizadas permitió incrementar la productividad de 818 unidades a 1285,
con una reducción de tiempo de 33 segundos a 20 segundos por pieza, por tanto, pudieron
afirmar que el considerable ahorro de tiempo de producción es directamente proporcional
a su costo. El estudio demuestra la versatilidad del uso de las herramientas Lean
Production, y lo indispensable del aprendizaje industrial para alcanzar el éxito
organizacional, siendo casos de éxito que serán empleados como referentes en el diseño
del planeamiento y control de maíz duro.
Cortes et al., (2016), en su estudio refieren la existencia de varias limitantes, como, por
ejemplo, la alineación entre los objetivos Lean y la Gestión estratégica de una empresa,
34
además de la falta de mediciones justificadas para lograr implementar Lean en el futuro,
siendo estas premisas las que marcaron el inicio del desarrollo de dicha investigación,
afianzándose sobre los dos principios primordiales de Lean (eliminación de residuos y la
creación de valor). Por tanto, se enfocaron en aplicar la herramienta para construir un
modelo que permita reducir o eliminar los desechos e internalizar en los empleados la
filosofía Lean.
Para la elección, definió los indicadores críticos a considerar, que serían comparados con
las mejoras propuestas, mediante la simulación, a través de la herramienta y enfoque de
seis sigma y simulación. En conclusión, la filosofía Lean Six-Sigma establecida superó
varios límites del enfoque lean tradicional, al añadir una alineación entre el cargo
operativo y los objetivos estratégicos, recolectando suficientes datos para la investigación
estadística por medio del MES y ERP, incluida una simulación para ratificar las mejoras
ideas y proponiendo una técnica en línea que pueda dar el acceso a todos documentos y
estándares necesarios relacionados, y un control y monitoreo continuo de la
implementación lean.
Por su parte, Mrugalska, B.; y Wyrwicka, M. (2017), plantearon en su estudio la
necesidad de alcanzar una estricta integración del persona en el proceso de fabricación a
través del Lean Production, con base a una mejora continua y un punto de vista en
procesos de valor agregado para lograr evitar el residuo. Todo esto, tomando en cuenta el
reciente paradigma de la Industria 4.0, para lo cual se cuestionan si estos enfoques pueden
coexistir y apoyarse mutuamente.
Las conclusiones del estudio determinaron que, Lean Production desafió con victoria las
prácticas a los sistemas orientados en productos de calidad buena, apuntados a la
satisfacción de los clientes, donde todo lo que no agrega valor se trata de residuo. Puede
35
ser la respuesta a una gran flexibilidad de los sistemas y procesos de producción que
hacen productos complejos y cadenas de suministro. Para alcanzarlo, se sugiere introducir
la integración de TI del nivel de producción con el nivel de planificación, clientes y
proveedores por CPS conocido como "Industria 4.0". La investigación presentó la
revisión de la literatura sobre Lean Production e Industria 4.0 para visualizar la
posibilidad de establecer estos dos enfoques. Los ejemplos se proporcionaron para
productos inteligentes, máquinas y operadores aumentados en referencia a los principios
de producción ajustada, el estudio demostró que estos dos enfoques pueden apoyarse
mutuamente. Tanto el estudio de Cortes et al., (2016), como el de Mrugalska, B.; y
Wyrwicka, M. (2017), indican que, a través de Lean, es posible impulsar el rendimiento
empresarial y la producción ajustada en la actualidad, donde la gestión estratégica y la
tecnología, juegan un papel determinante, ambas consideraciones son de provecho y
guardan relación a la presente investigación.
Bonone et al., (2020), en su investigación procuraron resaltar las ideas de Lean, Six Sigma
y Lean Six Sigma (L & SSi) que han sido adoptadas en diferentes sectores industriales y
de servicios para mejorar el rendimiento y la competitividad, sin embargo, la adopción de
este tipo de propuestas en industria alimentaria aún sigue siendo muy baja, ya que este
sector carece de familiaridad con las iniciativas (L & SSi), debido a que percibe a la
“calidad” como una manera de seguridad e higiene, que es una característica que hace la
diferencia de otros sectores, por tanto, el propósito del estudio fue examinar como las
características del sector de la industria alimentaria afectar su adopción de prácticas Lean
Six Sigma y su rendimiento. Los resultados indicaron que el desempeño de la industria
alimentaria se ve onligado en gran medida por la no adopción de prácticas Lean, el nivel
de experiencia modera dos indicadores de desempeño de alta valoración en el sector,

36
siendo estos las ganancias financieras y la calidad del producto, por otro lado, las prácticas
de limpieza obligatorias restringen la adopción de prácticas del modelo como lo es la
reducción del tiempo de preparación. En definitiva, la adopción de estas prácticas requiere
recursos financieros para la capacitación, lo que representa un desafío dentro del sector
con bajos márgenes de ganancia que se visualiza principalmente en la disminución de
costos, y también se requiere de técnicas y conocimientos estadísticos que por lo general
son complejos.
Al respecto, Lermen et al., (2018), en su estudio sugieren que cuando las empresas
deciden aplicar Lean, solo piensan que lograran la eliminación de residuos, propuesta de
valor y la mejora continua en la elaboración de productos, esto se debe a la gran difusión
de los principios de Lean como medios de resolver tales situaciones, sin embargo, los
resultados luego de las prácticas, exponen otra realidad no muy alentadora, como efecto
de la ausencia de una visión sistémica del proceso, por tanto, el objetivo del estudio
propuesto por los investigadores se basó en completar ese vacío estableciendo un marco
con herramientas y prácticas que se implementan en todo el avance de productos Lean y
mostrando una guía personalizable para la implementación. El estudio hace referencia a
la adopción de Lean a los procesos agroalimentarios, haciendo referencia a las
características específicas de cada sector y como debe ser el proceso de adopción de las
herramientas dentro del marco de implementación; es así como esta investigación resulta
de gran interés en la producción de maíz apoyado en Lean, propósito principal del
presente estudio en desarrollo.
Por su parte, el estudio de investigación realizado por Melin, M.; y Barth, H. (2018), se
enfocó en presentar y probar un marco para implementar eficientemente el Lean en el
sector agrícola, en el transcurso del estudio descubrieron la existencia de una serie de

37
desafíos en la implementación Lean. Luego de configurar el marco a implementar, este
fue aplicado en 34 granjas, aunque todas comenzaron de manera simultánea, su desarrollo
fue muy diferente y alcanzaron diferentes fases del marco, sin embargo, los desafíos
fueron superados. Los investigadores concluyen que, la propuesta definió una serie de
elementos esenciales para Lean Thinking en referencia a los niveles estratégicos y
operativos, siendo estos tres; saber, comprender y pensar Lean. En la primera fase, los
agricultores manejaban teorías básicas de Lean. Lean fue reconocido como un conjunto
de técnicas. Se interpretó en términos de la recuperación de las tarifas del programa la
creación de valor. En la segunda fase, los agricultores lograron tener mayor conocimiento
con el uso de los principios y las técnicas Lean para dar solución a los problemas. Sin
embargo, todavía no priorizaron a Lean. En la tercera fase, algunos agricultores
comenzaron a ser uso del mapeo de flujo de valor. Estas personas tenían una mejor
comprensión de la idea de que la creación de valor se establece con el valor del cliente.
Los estudios mencionados, reflejan una historia de éxito, considerando Melin, M.; y
Barth, H. (2018), a través de su marco de implementación Lean, puede ajustarlo a las
granjas agrícolas hasta alcanzar los niveles productivos deseados, ambos casos, guardan
relación con los objetivos en la investigación en desarrollo para lograr la planificación y
control del maíz amarillo duro.
Shoeb, M. (2017), en su investigación, parte de la premisa que la manufactura de Lean es
un modelo de fabricación líder que se ha venido estableciendo en varias áreas de la
economía, donde es objetivo principal es disminuir los costos de fabricación, disminuir
el costo y dar una respuesta al mercado de manera rápida, en primer lugar, respondiendo
a las necesidades de los clientes, todo esto es crítico para lograr la competitividad y el
éxito. Las filosofías lean y el principio se enfocan en la mejora continua la cual

38
compromete a los empleados a disminuir la intensidad de los materiales, el tiempo y el
capital imprescindible para cubrir las necesidades de la clientela. La implementación
exitosa de la Lean Production es muy importante para alcanzar la calidad y la disminución
de residuos. Mediante la implementación de la Lean, existen varias ventajas, como la
eliminación de desperdicios, la eliminación en la reelaboración, los beneficios
financieros, la reducción del tiempo que se hace la entrega y los niveles más bajos de
inventario. La implementación exitosa adecuada de la Lean es una parte muy primordial
de la manufactura para lograr una mejor calidad y la reducción de desperdicios.
Por su parte, Pagaddu, R. (2016), en su investigación plantea que el programa de cultivos
en Filipinas nace bajo ciertas premisas, las cuales se atribuyen a: i) formulación de
políticas y legislación; ii) entorno político propicio; iii) presupuesto de política; y iv)
asociaciones. Expone que al igual que los demás programas de alcance nacional, la
implementación del programa no es un desempeño independiente y una responsabilidad
de la Corporación Filipina de Seguros de Cultivos (PCIC) como la agencia
implementadora, sino que es el producto de la interacción entre legisladores e
implementadores. y socios e instituciones gubernamentales mediante la integración,
sincronización y movilización de sus acciones, estrategias y recursos hacia un objetivo
común: construir resiliencia en la producción de arroz y lograr la Autosuficiencia
Alimentaria en el país. La palabra cultivo, hace mención únicamente a "arroz", en
consideración del arroz como el cultivo básico principal de Filipinas y el único cultivo
inicialmente cubierto en el Programa de Seguro de Cultivos. Se puede decir que por ser
Filipinas un país vulnerable a los eventos de cambio climático, con dos tercios de su
población, la población rural pobre, situada en el área agrícola expuesta a riesgos y
peligros. El seguro de cosechas se estableció como la táctica efectiva de gestión y

39
transferencia de riesgos para atacar los impactos del cambio climático, sin embargo, los
agricultores de subsistencia difícilmente podían pagar las primas determinadas
actuarialmente como se evidencia en la baja inscripción del período 1981-2010 cuando el
45% de las primas se cargaron por los granjeros. En el caso Shoeb, M. (2017), nos orienta
a la implementación Lean como herramienta de éxito en la planificación, por su parte
Pagaddu, R. (2016), señala la necesidad de buscar apoyo gubernamental en la creación
de programas de seguro que permita garantizar las cosechas, en el suceso de nuestro del
maíz amarillo duro, en las regiones que sean vulnerables por efectos climáticos.
1.3 Marco Teórico
Se profundizará las ideas alcanzadas del sumario de la averiguación de artículos de
asuntos relacionados a maíz amarillo duro. Además de los conceptos relacionados al maíz
amarillo duro y a tocar a lo largo de todo el periodo de tesis.
1.3.1 Planeamiento, Control y Ejecución de la producción
Sobre la planificación de la producción
De acuerdo con Hassani et al., (2019), “por mucho tiempo el hombre ha venido trabajando
y analizando la manera de organizar la forma de gestionar sus actividades para mejorar
su productividad y eficiencia. Durante la revolución industrial y económica, apareció el
surgimiento de una producción organizada. El surgimiento de esta producción se
organiza y revela los inicios de la gestión de la producción. Este último, recoge un
conjunto de decisiones que apuntan a una organización eficiente de la producción en una
empresa. Se basa en muchas herramientas analíticas y métodos de resolución de
problemas que buscan limitar los recursos necesarios para obtener una producción, con
características técnicas y comerciales conocidas (Wolosewicz et al., 2015). Según

40
Chassang y Tron” (1983) “gestionar bien la producción significa, en primer lugar,
reconocer y comprender las necesidades y objetivos de la estrategia de la empresa. La
gestión de la producción es una herramienta al servicio de la estrategia de la empresa”
(Talbi et al., 2016).
Por consiguiente, “la planificación de la producción juega un papel fundamental en la
organización de la fabricación. En cada etapa de la transformación de materias primas en
productos terminados se requiere de una minuciosa planificación de la producción para
confirmar el logro de los objetivos de producción, optimizar los recursos (Attri y Grover,
2017). además, para mejorar la calidad de los servicios industriales separándolos en
algunos casos por niveles de decisión (Negri y Holgado, 2016).
Niveles de decisión
Para ubicar mejor los diversos problemas en la gestión de la producción, (Negri y
Holgado, 2016) proponen un marco simple que clasifica las áreas de toma de decisiones
donde existen oportunidades para la integración de las funciones de comercialización y
explotación. Generalmente, las decisiones de gestión en una organización se clasifican de
acuerdo con los siguientes tres niveles (Anthony, 1965 citado en Attri y Grover, 2017;
Ettaye et al., 2017).
 El nivel estratégico se refiere a decisiones a largo plazo para llevar a cabo la
estrategia de la empresa. Esto implica una definición coherente de la cartera de
actividades de los recursos estables que pretende implementar para alcanzar sus
objetivos. La planificación estratégica se basa en datos agregados.
 El nivel táctico incluye decisiones de mediano plazo para el uso de recursos y la
planificación de actividades desde un nivel más detallado que el plan estratégico.

41
Entre estas funciones, se encuentra la elaboración del plan de producción: lo que
significa, por un lado, las personas a planificar y capacitar, y, por otro lado, la
planificación de la producción, que es una programación preliminar para un
conjunto de períodos cuya amplitud varía.
 El nivel operativo incluye decisiones a corto plazo para planificar en detalle las
operaciones definidas en el plan de producción con el máximo nivel de detalle.
Proporciona la flexibilidad diaria para hacer frente a las fluctuaciones esperadas
en la demanda, la disponibilidad de recursos y reaccionar a los peligros de acuerdo
con las decisiones tácticas.
Una limitación importante en la gestión de la cadena de suministro es que los diferentes
niveles de toma de decisiones a menudo se tratan por separado y jerárquicamente, por lo
que los objetivos del nivel superior se convierten en limitaciones para el siguiente nivel
inferior (Gómez Urrutia et al., 2012). Las restricciones en el nivel inferior generalmente
se consideran deficientemente en el nivel superior, por lo que las soluciones en el nivel
superior no son necesariamente factibles (Gómez Urrutia et al., 2012).
Según Guyon (2010); Baptiste (2004) y Pinedo (2004), la planificación de la producción
tiene como objetivo la asignación de recursos humanos o materiales para diferentes tareas.
Es una decisión táctica que vincula las decisiones estratégicas a largo plazo y las
decisiones operativas a corto plazo. Representa la acción de preparar las instrucciones
operativas detalladas necesarias para transformar el diseño de ingeniería, el plan de
producción resultante contiene los procesos, parámetros de proceso, máquinas,
herramientas e instalaciones necesarias para la producción (Tan y Khoshnevis, 2010).

42
Además, es muy importante porque todas las fuentes de perturbaciones surgen de este
nivel (Alaoui, 2011).
A juicio de Tan y Khoshnevis (2010), la planificación se basa en la siguiente información:
demandas, capacidad de producción, volumen de mano de obra, cuantificaciones
disponibles e información del producto, así como diferentes costos. Esta información se
recopila y analiza para desarrollar planes de producción que determinan para cada período
del horizonte de planificación: las cantidades a producir para cada producto, los niveles
de stock requeridos para productos terminados y componentes, el uso de recursos
humanos y materiales, procesos y operaciones relevantes a la producción; a lo cual
agregan Wolosewicz et al., (2015), a este nivel, la principal preocupación es encontrar la
forma más óptima de gestionar el uso de los medios de producción para satisfacer las
demandas al menor coste.
Técnicas de Planificación
Los enfoques de planificación formal se agregan a otros enfoques para gestionar
simultáneamente el flujo y los medios de producción (Guyon, 2010; Aaraba et al., 2017).
Donde están incluidos los métodos PNM, PRF, PRE y SPA. Según Ettaye et al., (2017),
la Planificación de Necesidades de Materiales (PNM) se inició hace 60 y 70 años;
explicando cómo ha nacido de la necesidad de sincronizar las cantidades disponibles de
materiales, componentes y subconjuntos en un contexto de tiempos de entrega fijos y
productos estables sin tener en cuenta la capacidad del taller. La evolución hacia el PRF
(Planificación de Recursos de Fabricación) se justificó por la necesidad de tener en cuenta
las capacidades de recursos, producción, aprovisionamiento, subcontratación,
almacenamiento, distribución y también financieras. Las decisiones de ajuste sobre estos

43
recursos se toman con anticipación a diferentes niveles, teniendo en cuenta su demora en
la implementación. Así, la estructura de planificación PRF comprende cinco niveles de
toma de decisiones y planificación (Vollman et al., 1997; James y Blackstone, 1998
citados por Hassani et al., 2019):
 Plan estratégico;
 Plan de fabricación y ventas (PFV);
 Programa maestro de producción (PDP);
 Planificación de necesidades de material (PNM);
 Control de taller.
El término Plan de Fabricación y Ventas (PFV) muestra que no es solo una función que
produce planes de producción, sino una función relacionada con la coordinación de
actividades críticas en la cadena de suministro. Para Vollman et al., (1997) [este plan
refleja estrategias (aumentar la participación de mercado) y tácticas (aumentar las
existencias para mejorar el servicio) que son factibles a través de la cadena de suministro].
Según Feng et al., (2008), el PFV reúne todos los procesos para establecer el plan de
producción provisional a nivel táctico y que vincula los objetivos estratégicos de la
empresa con los aspectos operativos del cronograma maestro de producción con el fin de
equilibrar la oferta” y la demanda.
Otros autores como “Stadler (2005) y Meyr et al., (2005), consideran que el PNM vincula
los niveles táctico y operativo. Se descubrieron varias desventajas de estos sistemas y
luego se resolvieron mediante la implementación de la planificación de recursos
empresariales (PRE). Al instalar un PRE, las organizaciones brindan conectividad desde
el principio hasta el final de la cadena de suministro. La desventaja de tal sistema radica

44
en la consideración secuencial de las necesidades y luego la capacidad de los recursos.
Las heurísticas utilizadas para sincronizar actividades siempre se basan en la lógica PRF
(Genin et al., 2013). Los PRF conducen a un alto grado de complejidad de coordinación
en la resolución de problemas (Esteves y Pastor, 2001; Hung et al., 2003; y Monk, 2005).
De acuerdo con Stadler (2005), el PRF apoya la reducción de costos y la búsqueda de la
eficiencia mediante la integración de los procesos de la empresa, hoy nos encontramos en
un contexto de cooperaciones entre entidades que deben mejorar el desempeño general
de la cadena. Para responder a estos desafíos, han surgido nuevos sistemas de
planificación, en particular, el Sistema de Planificación Avanzada (SPA) que tenía como
objetivo optimizar la función general de la cadena de suministro de una empresa. La
herramienta SPA parece ahora poder sincronizar todos los recursos, materiales y
capacidades para alcanzar una planificación óptima. Los SPA utilizan un conjunto de
métodos conocidos, accesibles y eficientes mediante la mejora continua de las tecnologías
informáticas” (Wolosewicz et al., 2015). Según Giard (2013) “todas las empresas tienen
ahora una potencia informática asequible que está fuera de línea con las empresas más
grandes, hace veinte años” (p. 142).
Según Ettaye et al., (2016), existe otra “clasificación según las actividades de los modelos
de planificación en producción como conceptual, analítico y basado en inteligencia
artificial y uno basado en el enfoque de simulación.
Sobre la ejecución de la producción:
Programación de la producción
A nivel operativo, es necesario seguir el plan de producción determinado a nivel táctico,
lo que significa producir las cantidades (o lotes) fijados en el plan, dentro del tiempo
45
aceptable, teniendo en cuenta las diferentes limitaciones. Esto es decisivo para reducir el
costo de producción y aumentar el beneficio de la empresa (Lebbar et al., 2016). La
programación se define de acuerdo con Xinyu et al., (2010), como un proceso que otorga
operaciones a recursos limitados en el tiempo para satisfacer u optimizar varios criterios.
De hecho, resolver un problema de programación equivale a determinar las secuencias de
operaciones sobre los recursos minimizando un criterio dado. Según Esquirol y López,
(1999; y López y Roubellat, 2001 citados en Talbi et al., 2016), consiste en situar las
actividades o tareas en el tiempo, teniendo en cuenta las limitaciones temporales (retrasos
o limitaciones de precedencia) y la disponibilidad de recursos que requieren las tareas.
Entre los estudios sobre el problema de la programación, se encuentra el de Liu y Chang
(2000), que se concentra en el modelado de la programación del taller de flujo teniendo
en cuenta las configuraciones de secuenciación, incluido el tiempo y el costo.
Posteriormente, se tienen el estudio realizado por Trabelsi (2013), en el cual se discutió
cómo resolver el problema de programación para el caso de un híbrido Flow shop y Flow
shop bajo restricciones de bloqueo. Por otro lado, Boukef (2009) desarrolló un algoritmo
genético para resolver el problema en el caso de taller flexible y Flow shop aplicando su
código en una industria farmacéutica para evaluar su efectividad. Mientras que Quang-
Chieu et al., (2015), propusieron algoritmos heurísticos clásicos y metaheurísticas con el
objetivo de minimizar el retraso total en un flujo de permutación. A diferencia de Mebarek
(2008), quien exploró y justificó la aplicación de metaheurísticas estándar en el caso de
un taller simple con n-tareas y m-máquinas y no trabajó para proponer nuevas técnicas.
Desde el punto de vista de Zouba et al., (2011), estudiaron el problema de programar
tareas no preventivas en dos máquinas paralelas idénticas en presencia de un operador,
con el fin de minimizar el criterio de margen de maniobra. Su presencia es necesaria para

46
la ejecución de las tareas. Los autores consideran que el operador puede cuidar las
máquinas de varias formas, otorgándoles diferentes prioridades. Como resultado, el
tiempo de ejecución de las tareas se vuelve variable. Se ocupan del caso en el que las
asignaciones de operadores se pueden cambiar en cualquier momento. Proponen una
representación geométrica del problema y dan algunas propiedades que caracterizan la
optimización de una solución. En el mismo sentido Neubert y Savino (2009) trataron el
problema de la programación de la fuerza laboral con el número de puestos de trabajo
más que trabajadores.
Martín et., al (2018) indica que el planeamiento de la producción forma parte de la
planificación y el control de la producción que se encarga de las teorías básicos de qué
producir, cuándo producir, cuánto producir, etc. Es decir, tener una visión a largo plazo
de la planificación general de la producción. Por lo ello, los propósitos de la planificación
de la producción son los siguientes:
 Para asegurar la cantidad y calidad adecuada de materia prima, equipos, etc.,
disponibles mediante los tiempos de producción.
 Para garantizar el uso correcto de la capacidad esté en sintonía con la demanda
prevista en todo momento.
Explorar de otro lado, que una planificación de producción bien diseñada crea que el
proceso de producción en general se simplifica proporcionando los siguientes beneficios:
 La empresa puede brindar un producto de manera oportuna y regular.
 Se comunicará al proveedor de antemano para el requisito de materias primas.
 Disminuye la inversión en inventario.
 Reduce el costo total de producción al impulsar la eficiencia.

47
Los mismos autores reconocen además que la planificación de la producción se ocupa de
dos estrategias básicas: la planificación de productos y la planificación de procesos. La
planificación de la producción se trabaja en tres niveles diferentes dependientes del
tiempo, esto quiere decir, planificación en un largo plazo se encarga de la planificación
de instalaciones, inversión de capital, planificación de ubicación, etc. la planificación a
medio plazo se encarga de la previsión de la demanda y la planificación de la capacidad
y, por último, la planificación a corto plazo de las operaciones diarias.
Sobre el control de la producción:
Sin embargo, Martin et., al (2018) reafirma que el control de producción investiga usar
diferentes formas de técnicas de control para alcanzar un rendimiento óptimo del sistema
de producción y lograr los objetivos generales de planificación de la producción. Por
ellos, los propósitos del control de producción son los siguientes:
 Organizar la gestión de inventario
 Regular los programas de producción
 Aprovechamiento perfecto de la demanda y el proceso de producción.
Las ventajas del control de producción robusto son las siguientes:
 Garantizar un flujo fluido de todos los procesos de producción.
 Garantizar ahorros en los costos de producción mejorando así el resultado final
 Controlar el desperdicio de recursos
 Conserva el modelo de calidad a través del ciclo de vida de la producción.
El dominio de producción no puede ser parecido en toda la empresa. El control de
producción depende de los siguientes factores:

48
 Naturaleza de la producción (orientada al trabajo, orientada al servicio, etc.)
 Naturaleza de la operación.
 Tamaño de la operación
La planificación y el control de la producción son importantes para la satisfacción del
cliente y el éxito mayor de una empresa.
Productividad
Para Martínez (2007), es un indicador que refleja cómo se están utilizando los recursos
de una economía para la producción de bienes y servicios; es decir que es una relación
entre la utilización de los recursos y la obtención de productos, denotando también la
eficiencia con la que se utilizan los recursos, ya sean de capital, humanos, conocimiento,
energía, etc; para producir bienes y servicios en el mercado.
Para Núñez (2007), el concepto de productividad ha ido evolucionando en el tiempo y
actualmente existen diversas definiciones de esta, así como factores que la componen, sin
embargo, existen ciertos elementos que se identifican como constantes.; entre los que
están: producción, hombre y dinero. La producción, porque en definitiva a través de ésta
se busca interpretar la eficacia y eficiencia de un determinado proceso de trabajo en la
consecución de productos o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, en la
que necesariamente intervienen los medios de producción, los cuales están conformados
por los más diversos objetos de trabajo. que hay que transformar y los medios de trabajo
que hay que activar. El hombre, porque es quien pone en relación directa aquellos objetos
y medios de trabajo para dar lugar al proceso de trabajo; y el dinero, ya que es un medio
que permite valorar el esfuerzo realizado por el hombre y su organización en relación con
la producción y sus productos o servicios y su impacto en el medio ambiente. Entre los

49
factores a medir en la productividad se encuentran: la eficiencia, la eficacia, la eficacia y
la pertinencia. Uno de los métodos más nuevos que se conocen para medir la
productividad, específicamente para medir la eficiencia, es el modelo de frontera
denominado Análisis envolvente de datos (DEA).
Según Galarza y Díaz (2017), algunos determinantes de la productividad en la agricultura
peruana demuestran que su producción puede variar según el nivel de uso de insumos o
por la denominada productividad total de los factores (PTF), definida como la variación
de la producción que no se explica por insumos típicos, sino por otras variables, como,
por ejemplo, la tecnología.
La literatura sobre productividad agrícola en el Perú suele asociar la baja productividad
con la atomización de las unidades productivas agrícolas (e.g., Cepes, 2001; Eguren,
2003, citados por Galarza, 2017); sin embargo, hay poca evidencia sistemática presentada
al respecto. Incluso existe evidencia que apunta en sentido contrario para el caso de
algunos cultivos, demostrando una relación negativa entre la productividad y el tamaño
de la unidad de producción. La importancia del análisis del tamaño de la unidad
productiva y su productividad radica en que las recomendaciones de política difieren
significativamente según la existencia de rendimientos a escala: si estos son constantes,
no existe una justificación directa en términos de eficiencia para una política de
promoción. de concentración de tierras, sino para la promoción del acceso al crédito para
inversiones de capital o mejoras tecnológicas. Si los rendimientos a escala son constantes,
no debería haber relación entre tamaño y productividad, y las diferencias observadas en
este aspecto podrían explicarse por diferencias tecnológicas o diferencias en el acceso a
factores productivos, como el capital.

50
1.3.2 Lean Production
Según Özçelik y Cinoğlu (2013), definen la producción ajustada, como aquel proceso
donde utilizando la fuente mínima, el tiempo mínimo, el costo mínimo, y también
utilizando factores de producción completos de manera eficiente con un desperdicio
mínimo para una producción impecable de acuerdo con las demandas del” cliente.
Los artículos que se mencionarán indican las diversas técnicas que viene acompañado “de
la filosofía Lean. La implementación lea se explica a la filosofía de gestión de una
compañía y a una táctica a largo plazo (Liker, 1997). En síntesis, se puede detallar como
"hacer más con menos" y, aunque esto puede parecer una simplificación, resume la
definición Lean como un fin más eficaz de las demandas disponibles, cuando sea
necesario. El residuo, tanto de tiempo como de materiales, se reconoce y suprime para
conservar la calidad y disminuir los costos de fabricación (Shah y Ward, 2007).
La implementación exitosa de Lean no se basa únicamente en la aplicación de
herramientas específicas. Se han establecido investigaciones que han reconocido varios
métodos que pueden indicar ser barreras para el éxito. Según Bhasin (2013), ha
identificado varias barreras de este tipo que surgen en pequeñas y medianas compañías,
así como en grandes empresas, mientras que Hancock y Zayko (1998), también han
reconocido los problemas que enfrentan las empresas manufactureras al implementar
Lean. Por otro lado, la implementación exitosa tiene varias maneras establecidas.
Abernathy et al., (2000) reconoció que las empresas automotrices japonesas, por ejemplo,
Toyota, tienen gran alta tasa de éxito de implementación ya que su tenacidad en la gestión
exhaustiva planificada de trabajadores, recursos y materiales, una observación acordada
por Liker (2004). El autor menciona que la planificación y la diligencia a largo plazo son
51
de suma importancia que la gratificación a corto plazo y que las compañías exitosas lo
observan y planifican en consecuencia. Dombrowski et al., (2010) han verificado que en
varios procesos de actividades en las que Lean consiste, incluyendo: mejora continua;
organización del lugar de trabajo; 5S; estandarización de procesos; manejo visual; gestión
de calidad total (TQM); mantenimiento productivo total (TPM); justo a tiempo (JIT); y
nivelación de producción” (heijunka).
La palabra “Lean” fue “usador en el año 1988 por primera vez en su tesis para el Instituto
de Tecnología de Massachusetts y se usó para explicar el Sistema de Producción Toyota
(TPS) (Shad y Ward, 2007). Posterior a ello, se hizo referencia en dos libros, The Machine
that Changed the World (Womack, Jones y Roos, 1990), y Lean Thinking (Womack,
Jones y Roos, 1996), que apuntaron a su introducción general. Lean se transformó en una
idea estructura para detallar los múltiples procesos llevados a cabo por las compañías
japonesas que mencionaban sus ventajas de competitividad mayor en ese momento. Esto
se domina como” la “forma japonesa de trabajar”. Los “elementos de la Lean Idea
incluyen: métodos de operaciones (como inventarios cero (Sala, 1983); justo a tiempo
(JIT) por Karlsson y Ahlstrom (1997), y muchos volúmenes pequeños; el refuerzo de los
procesos de calidad demostrados por el mantenimiento productivo completo (TPM); y
gestión de calidad total (TQM). También se incluyeron las contribuciones de los
trabajadores y los empleados que cuestionaban las estructuras de gestión de arriba hacia
abajo burocráticas y cuatro estructuras de organización orientadas a las funciones que
habían caracterizado convencionalmente a muchas empresas occidentales.
Esta terminación de Lean fue reconocida por Shah y Ward (2007) quien constituyo los
factores Lean en cuatro paquetes: paquete Just in Time; paquete de gestión de calidad
total (TQM); paquete de mantenimiento productivo total (TPM); y paquete de gestión de

52
recursos humanos (HRM). Para incorporar con éxito estas medidas Lean en una
compañía, se necesita un enfoque ordenado, una misión frecuente y una formación
transparente con la guía estructural de la compañía. Teniendo en cuenta estas medidas,
Lean sugería ser lo contrario al método de fabricación en serie, que se determina por la
ventaja competitiva de las economías de escala. Esta es una ventaja de costo global que
se reconoce como ventajosa, pero en realidad establece una ineficacia sustancial entre las
funciones. El método Lean se opone a esto, ya que hace que las empresas y sus cadenas
de suministro se concentren en reducir el desperdicio: materiales y tiempo.
Algunos de los beneficios del método Lean incluyen aumentar la eficiencia y efectividad
de una empresa a nivel de operaciones. También de los beneficios aparentes, hay
beneficios que son menos obvios de la implementación Lean:
Incorporación de integrantes de la cadena de suministro: los integrantes de una cadena de
suministro se transforman co-dependientes y, por lo ello, tienen un propósito ordinario
para alcanzar la implementación Lean. Es decir, en toda la cadena de suministro,
tipificada por los sistemas de suministro japonesas de Keiretsu (Lamming, 1996). Estas
redes se centran en un soporte de confianza y objetivos similares y pueden incrementar
los conocimientos en toda la red de la cadena de suministro. Esto indica cómo el
desarrollo de vínculos entre empresas estructurados para facilitar la implementación de
Lean entre las compañías apunta a una mayor colaboración y una operación estratégica
entre los integrantes de la cadena de suministro. Lean facilita una mayor velocidad de
aprendizaje: (Spear, 2009).
Por lo general, la implementación exitosa de cualquier práctica de gestión a menudo se
basa en las características de la organización, sin embargo, es necesario acotar que no

53
todas las organizaciones pueden o deben implementar el mismo conjunto de prácticas.
Las prácticas que se revelan con mayor frecuencia y que se asocian comúnmente con
Lean Production (producción ajustada) son: eliminación de cuellos de botella, evaluación
comparativa competitiva, programas de mejora continua, fuerza de trabajo inter
funcional, reducción del tiempo de ciclo, producción de fábrica enfocada, justo a
tiempo/continuo producción de flujo, reducciones de tamaño de lote, optimización de
mantenimiento, nuevos equipos/tecnologías de proceso, estrategias de planificación y
programación, mantenimiento preventivo, mediciones de capacidad de proceso, sistema
de extracción/Kanban, programas de gestión de calidad, técnicas de cambio rápido,
proceso de producción rediseñado, programas de mejora de la seguridad, Equipos de
trabajo dirigidos, gestión de la calidad total (Shah y Ward, 2003, p. 129). Sin embargo,
se debe enfatizar que estas herramientas crean un sistema por lo que contribuyen a la
eliminación de un tipo particular de desperdicio y deben ser aplicadas juntas. Los
siguientes enfoques a menudo” se tratan como “caja de herramientas ajustada” (Wyrwicka
y Mrugalska, “2015).
Tal como se indica en el estudio de Castañeda (2020) es importante la implementación
de modelos de gestión Lean Manufacturing, ya que permiten mejorar las condiciones de
los inventarios, reducir los niveles de desperdicios y mejorar los tiempos en la cadena
logística haciendo efectiva la satisfacción del cliente al obtener productos de calidad.
Es importante mencionar a Cuatrecasas y González (2017) que considera al pensamiento
Lean como el más avanzando en el proceso de gestión de cualquier tipo de procesos y
que aplica los principios del modelo de gestión que en su momento desarrolló Toyota,
enfocándose en alcanzar niveles deseados de eficiencia y que considera siempre se puede
mejorar más. El pensamiento Lean no considera algún objetivo como imposible, y echa
54
mano de herramientas aparejadas que permiten pensar en actividades que permitan
alcanzar los objetivos.
1.3.2.1. Herramientas / Técnicas de Lean
Kanban o supermercado: Es una forma de restitución de materia a través del uso de
tarjetas que traen la información del pedido a retirar o solicitar; es un instrumento que nos
logra entregar en el momento preciso, el pedido correcto. La función de kamban es
comunicar al cálculo para construir sin obligación de pronosticar la demanda. Esta es una
forma de revisar la producción de 2 temporadas. La operación downstream proporciona
información a la operación upstream a través de una tarjeta kanban con la orden de
producción. (Tejada, A., 2011)
Value Stream Mapping (VSM): Mapeo de flujo de valor es una forma con la que se
busca enseñar en una única imagen el seguimiento y flujo de la materia e información de
los elementos en la cadena de valor que integra manufactura, proveedores. Esta forma no
solo ve una actividad específica, sino que también se observa una imagen global de todo
el sistema. Es una imagen puerta a puerta, que incorpora la entrega al cliente y la
recepción de piezas y materias primas. Es una guía para comenzar a implementar los
principios Lean y mapear una situación futura o ideal. (Tejada, A., 2011)
Manufactura celular: Es una manera de tener un desarrollo para un producto no común
o para objetos similares en un conjunto o celda en forma de U, en el que se incorporan
todas las máquinas, equipos y operarios necesarios. La fabricación celular se utiliza para
tener una permisividad en la producción, y esto quiere decir un aumento en la
productividad por medio del ajuste. Para alcanzar la flexibilidad se requieren tres causas
muy importantes: una disposición adecuada de la maquinaria en planta, empleados

55
polivalentes y una evaluación continua de la distribución de las operaciones a los
operadores, que logran crecer o reducir el número de operadores cuando hay cambios en
la demanda. (Tejada, A., 2011)
SMED: Conocido también como cambio de herramienta en un minuto, es una
herramienta de Lean, que busca minimizar el tiempo dedicado al cambio de un producto
a otro, o el tiempo dedicado al mantenimiento de las máquinas (Shingo, 1985). La facultad
de realizar cambios rápidos de forma es una condición primordial una compañía de
fabricación dócil y laborar con lotes chicos. Se refiere a la preparación de la máquina, ya
sea para realizar un cambio de tipo o para su mantenimiento. (Tejada, A., 2011)
Kaizen: Es una forma de Lean Production. Los desarrollos de mejora son una parte
primordial. Dan a los operadores la oportunidad de realizar sugerencias y establecer
mejoras, a través de grupos simples, llamados círculos de control de calidad. (Tejada, A.,
2011)
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Brinda a los operadores formas constantes
para hacer trabajos de mantenimiento básico y la facultad para replicar ante cualquier
anormalidad, lo que busca prever dudas en lugar de subsanar y aprovechar la
disponibilidad de equipos y maquinarias productivas. Al ser los trabajadores las personas
que están cercas a las máquinas, se les incluye en los procesos de mantenimiento y
seguimiento, con el objetivo de precaver y percibir de cualquier mal funcionamiento. Es
muy importante tener un correcto procedimiento de mantenimiento ya que una parada de
máquina afecta a todo el proceso productivo. (Tejada, A., 2011)
Poka-Yoke: Desarrolla instrumentos simples para que los cálculos solo se realicen
correctamente. Los Poka Yokes tienen varias tareas, como la protección del equipo,
56
seguridad personal, prevención de defectos o informes erróneos, y la inspección previa
del operador. (Tejada, A., 2011)
5S: Busca lograr el área de trabajo, con el fin de facilitar el flujo de materiales y personas,
reduciendo así errores y tiempos. Una de las herramientas de estandarización más
importantes de Lean son las 5S y está compuesta por cinco componentes: Organización,
orden, limpieza y disciplina. (Tejada, A., 2011)
1.3.3 Diseño de un sistema de Lean Production
Lean design (Diseño esbelto)
Como se mencionó “previamente, gracias al Sistema de Producción de Toyota, naciendo
de esa manera la filosofía Lean, la cual originó el conocido Lean design (Diseño esbelto),
le cual cada vez más está ganando popularidad entre académicos y profesionales para
describir los principios esbeltos aplicados en el proceso de diseño. El diseño Lean tiene
como objetivo maximizar el valor para el cliente y reducir el desperdicio en todas las
etapas del ciclo de vida del producto mediante la optimización de su diseño. Se ha
desarrollado a partir de la idea básica del Lean Thinking (Pensamiento Lean), también ya
definido (Dombrowski et al., 2014).
El diseño esbelto se concentra en actividades que agregan valor desde el punto de vista
del cliente final. Por lo tanto, las actividades sin valor agregado deben eliminarse o al
menos minimizarse durante el ciclo de vida del producto. Estas actividades, que no
agregan valor para el cliente, se denominan desperdicio (Womack y Jones, 2003). El
diseño Lean proporciona varios métodos y herramientas, un modelo de proceso integrado
y pautas cualitativas para optimizar el diseño del producto asegurando el máximo valor
para el cliente y la reducción de desperdicios (Huthwaite, 2012).

57
Las referidas pautas de diseño son sugerentes y se centran en la prevención de residuos
en el ciclo de vida de las etapas posteriores del producto. La aplicación de estas pautas de
diseño debe revisarse a la luz del entorno empresarial, el valor y los objetivos
(Dombrowski et al., 2014). La literatura existente sobre diseño Lean, sugiere que las
pautas de diseño han sido reconocidas y evaluadas según su idoneidad en diferentes etapas
de diseño en función de su nivel de complejidad. La implementación de estas pautas
cualitativas en el diseño de productos sofisticados es un desafío debido a su bajo nivel de
detalle. Por lo tanto, se requerirán pautas de diseño más detalladas en las etapas
posteriores del desarrollo del producto (Bauer y Paetzold, 2006).
Las mejoras esperadas de un producto esbelto dentro del proceso de diseño son la
reducción de recursos, la conservación de energía, el ahorro de tiempo, la mejora de la
calidad y una mayor innovación (Ward y Sobek, 2014). Los resultados de los productos
de diseño ajustado afectan indirectamente a la optimización de los recursos. Según
Johansson y Sundín (2014), el desarrollo de productos ajustados no garantizará un
producto ecológico, y estos productos ecológicos no garantizarán la eficiencia del proceso
de desarrollo de productos. Sin embargo, existe una sinergia potencial entre los dos”
dominios.
Métodos de diseño
Sobre los “diseños de sistemas de producción ajustada y esbelta, existen diversas teorías,
en algunas de ellas se describen los procesos de diseño, entre estas los autores Tompkins
et al., (2010), logran distinguir tres etapas en el proceso de diseño de ingeniería; entre
ellos, la definición de requisitos, desarrollo de las alternativas y evaluación – selección
del plan de instalaciones; esto se podría comparar con un proceso de diseño general.
58
Por otro lado, Bellgran y Safsten (2010), existen cinco etapas principales en la estructura
de los sistemas de producción y dentro de cada fase existen sub-fases más específicas. La
fase de gestión y control se refiere a la preparación de la actividad del diseño.
Posterior de ese estudio de literatura se enfocó para investigar las formas de diseño ya
existentes para los sistemas de fabricación. Se realiza una descripción general de los
posibles aspectos de Lean que podrían ser servibles durante el diseño. Con el
conocimiento mencionado anteriormente, es posible comenzar a diseñar la herramienta
de soporte de diseño para los nuevos sistemas de fabricación Lean.
1.3.4 Residuos en la producción ajustada
Según” Shah y Ward (2007), “La producción ajustada se relaciona comúnmente con la
eliminación del desperdicio”; esto lo complementan Rother y Shook (2003), cuando

“
explican que los métodos operativos ineficientes, largos plazos de entrega, procesos
ineficientes, falta de capacitación, mantenimiento insuficiente, largas distancias, falta de
liderazgo; son indicadores evidentes de desperdicio. Los autores describen que los
desechos en la producción ajustada son los siguientes: Los tiempos de espera del
empleador dentro del tiempo de la maquinaria son tiempos muertos cuando no se realiza
ninguna labor que agregue valor. Este desperdicio puede mencionarse como la espera de
la máquina o la espera del trabajador.
Transferencias de material innecesarias; son los movimientos del material, que no
agregan ningún valor al producto y / o servicios.
Operaciones que no son importantes sin valor agregado; es gastar esfuerzos en actividades
que no agregan valor. Dichas actividades incluyen mejoras que no perjudican al cliente.
59
La implementación de lean se menciona con relación a la filosofía de gestión de una
organización y a un método a largo plazo (Liker, 1997). En síntesis, se puede mencionar
como hacer más con menos y, aunque esto puede aparentar una simplificación, resume el
término Lean como un uso más eficaz de los recursos disponibles, cuando sea importante.
El residuo, tanto de tiempo como de materiales, se reconoce y elimina para tener la calidad
y disminuir los costos de fabricación (Shah y Ward, 2007).
Los elementos de la Lean Idea incluyen: métodos de operaciones (como inventarios cero
(Sala, 1983); justo a tiempo (JIT) por Karlsson y Ahlstrom (1997), y muchos volúmenes
pequeños; el refuerzo de los procesos de calidad demostrados por el mantenimiento
productivo completo (TPM); y gestión de calidad total (TQM). También se incluyeron
las contribuciones de los trabajadores y los empleados que cuestionaban las estructuras
de gestión de arriba hacia abajo burocráticas y cuatro estructuras de organización
orientadas a las funciones que habían caracterizado convencionalmente a muchas
empresas occidentales. El método Lean se opone a esto, ya que hace que las empresas y
sus cadenas de suministro se concentren en reducir el desperdicio: materiales y tiempo.
Algunos de los beneficios del método Lean incluyen aumentar la eficiencia y efectividad
de una empresa a nivel de operaciones.
Desde el punto de vista de Bhasin (2013), la ideología empresarial Lean, está asociada a
la minimización o eliminación de residuos que en japonés se conoce como MUDA, la
cual afecta al sistema de producción. Para ello, las organizaciones se basan en cinco
principios claves (Lucato et al., 2014):
 La definición de valor desde el punto de vista del cliente y sus necesidades que
determina la cadena de valor;

60
 la cadena de valor es actividades necesarias para ofrecer el producto al cliente con
el menor nivel de desperdicio;
 luego, el producto se fabrica utilizando un flujo continuo, que se activa solo
cuando el cliente realiza la solicitud;
 esto se hace usando la lógica de la producción pull; y
 sobre la base de estos principios antes mencionados y el uso de la mejora continua
(Kaizen) o mejoras radicales (Kaikaku), se alcanza el quinto principio
fundamental, que es la perfección del sistema.
Se debe agregar lo expuesto por Sharma et al., (2015), quien explican que una filosofía
de manufactura esbelta requiere respeto por parte de las personas, mejora continua, una
visión a largo plazo, un nivel de paciencia, un enfoque en el proceso y la capacidad de
comprender dónde se encuentra el individuo en su desarrollo.
Cabe mencionar que, pasados unos 20 años de estudiar el TPS, fue Liker (2003) quien
identificó catorce (14) principios de gestión que impulsan las técnicas y herramientas de
producción ajustada. Estos principios de acuerdo con Liker (2003), se pueden agrupar en
cuatro (4) categorías principales para la evaluación organizacional (ver Tabla x), como
sigue: Categoría de Filosofía (Principio 1); Categoría de proceso (Principios del 2 al 8);
Categoría Personas y Socios (Principios del 9 al 11); y Categoría de resolución de
problemas (Principios del 12” al “14).
Tabla 2. Los 14 principios para la evaluación de la implementación de Lean Production.

Categoría Principio Descripción
Las decisiones de gestión se deben basar en una filosofía a
Filosofía Principio 1 largo plazo, incluso a expensas de las metas financieras a
corto plazo.
Es necesario crear un flujo de proceso continuo para poner
Proceso Principio 2
en evidencia los problemas.
61
Se deben utilizar sistemas pull para evitar la

Principio 3
sobreproducción.
Principio 4 Procurar nivelar la carga de trabajo
Construir una cultura de parar y resolver problemas para
Principio 5
obtener la calidad deseada en el primer intento.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora
Principio 6
continua y la formación de los empleados.
Se debe utilizar el control visual para que no se oculten
Principio 7
problemas.
Utilizar solo tecnología confiable y completamente
Principio 8 probada que satisfaga las necesidades de los empleados y
los procesos.
Desarrollar líderes que entiendan completamente el
Principio 9
trabajo, que realmente vivan la filosofía y enseñen a otros.
Personas y Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la
Principio 10
socios filosofía de la empresa.
Respetar su red de socios y proveedores desafiándolos y
Principio 11
ayudándolos a mejorar
Es necesario ver por ti mismo para comprender
Principio 12
completamente la situación.
Resolución Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando
de Principio 13 detenidamente todas las opciones; implementándolos
problemas rápidamente.
Convertirnos en una organización que aprende a través de
Principio 14
una incansable reflexión y mejora continua.
Fuente: Adaptación a partir de Likert (2003)
1.3.5 Mapeo de flujo de valor
Value Stream Mapping (VSM) es una forma desarrollada por Rother y Shook (2003), que
indica una visión general del flujo de material desde la adquisición de materia prima hasta
la expedición del producto final.
Para Manjunath, Shiva, Kerthesh y Deepa (2014) VSM es una herramienta que se utiliza
para analizar el flujo de material, el flujo de información necesario para entregar un
producto al cliente. La ventaja de utilizar este método es que cualquier especialista pueda
ver tanto el flujo del proceso como el flujo de comunicaciones dentro del proceso o flujo
62
de valor. Debido a la capacidad de recopilar, analizar y presentar información en un
período de tiempo reducido, este método ganó popularidad en la mejora continua. El
objetivo importante del método VSM es identificar oportunidades de mejora en un
período de tiempo futuro. VSM se define como una herramienta poderosa que no solo
resalta las ineficiencias de los procesos, los desajustes transaccionales y de comunicación,
sino que también guía sobre la mejora. Dado que VSM es un método analítico y se basa
en el nivel de detalles disponibles, VSM puede dirigirse solo a un proceso, a las líneas de
producción o” a toda la “fábrica.
Al respecto Abdulmalek y Rajgopal (2007), definen VSM como un mapa para identificar
desperdicios, oportunidades de mejora y qué herramientas lean utilizar. Para adaptar la
metodología VSM, se deben seguir cuatro pasos: 1 - Selección del producto o familia de
productos para usar como tema de mejora; 2 - Dibujo de la representación del estado
actual; 3 - Dibujo del estado futuro, sin las ineficiencias previamente señaladas. Esto se
conoce como diseño de flujo de valor (VSD); 4 - Elaboración de un plan de trabajo para
lograr el estado futuro. El uso de VSM apoya en la identificación de fuentes de residuos,
brinda un lenguaje similar para su investigación y facilita la comprensión de las
conexiones del flujo de material. También es una manera efectiva de anotar los plazos de
entrega, los tiempos de configuración y otros indicadores, de una forma que logre al
responsable visualizar claramente el rendimiento” del sistema.
1.3.6 Herramientas 5s
El movimiento “5S”, en Japón, es una técnica la cual brinda una forma no común de hacer
los procesos en una empresa. Esta novedad genera una variedad que brinda rendimientos,
63
así como los indoles para instaurar herramientas actuales de gestión. La dominación - Las
“5S” “son:
 Seiri (Clasificar)
 Seiton (Ordenar)
 Seiso (Limpiar)
 Seiketsu (Estandarizar)
 Shitsuke (Disciplina)
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que
nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.
Mediante su implementación se fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en
el cual todos los niveles de la organización se involucran y se comprometen con las
actividades de mejora.
Según Jugraf Singh Randhawa; Inderpreet Singh Ahuja (2017), el éxito de 5S se puede
garantizar con la participación integral de la administración en la auditoría de 5S, la
retroalimentación sobre el desempeño de esta técnica y el estímulo en el proceso de
implementación de 5S. La herramienta 5S es un requerimiento precedente esencial para
incorporar Lean en cualquier empresa. Además, 5S se ha transformado en la base de
varias prácticas de gestión, dentro de ella la fabricación Lean, la gestión de calidad total
(TQM), el mantenimiento productivo total (TPM), el sistema justo a tiempo (JIT), el
sistema de gestión de calidad (QMS), sistema de gestión ambiental, sistema de gestión de
seguridad y salud ocupacional y sistema de gestión integrado. De hecho, la
implementación de la técnica 5S facilita la implementación de muchas herramientas de
Lean.
64
Las organizaciones que deseen en experimentar con Lean prefieren primero el 5S como
una manera de entrada para lograr buenos resultados. 5S es aquella que actúa como una
técnica esencial de lean que se centrar en alcanzar el lugar de trabajo de la empresa con
eliminar los residuos y costos. 5S está delante de otras técnicas lean para el diseño de la
empresa porque es la técnica más eficaz, sencilla implementar en cualquier empresa. Es
primordial tener en cuenta que una empresa requiere 5S para la implementación exitosa
de otras técnicas lean en el lugar de trabajo, como trabajo estandarizado, lugar de trabajo
visual, sistema de reabastecimiento de inventario visual, reducción de configuración,
mantenimiento productivo total, fabricación justo a tiempo y poka yoke. La falta de un
sistema Lean 5S hace que las otras herramientas lean sean ineficaces, Por lo tanto, se
describe la gestión visual y 5S como la base de la implementación Lean.
En complemento a lo anteriormente expuesto sobre la aplicabilidad de las 5S, Kobayashi
et al., (2008 citado en Omogbai y Salonitis, 2017), a través de un estudio exploratorio de
empresas en diferentes regiones geográficas, encontraron que las 5S eran vistas de manera
diferente. Establecieron que las empresas japonesas enfatizan las 5S como estrategia de
excelencia organizacional; algo que se impregna en los trabajadores en su vida privada y
laboral. Mientras tanto, las empresas con sede en el Reino Unido y los EE. UU. Lo vieron
como una herramienta solo para la organización del lugar de trabajo. Sugieren que estos
puntos de vista definen el enfoque y los posibles beneficios de las” 5S.
Los “factores de una organización que permiten las 5S se han investigado empíricamente,
Factores como el tamaño de la empresa, el tipo de producto, la capacitación de los
empleados y la actitud organizacional hacia la calidad y la mejora continua afectan la
implementación de las 5S y el desempeño del sistema después de implementarlo (Bayo
et al., 2010). En lo que se refiere al tipo de producto, si los clientes de una planta son
65
otros fabricantes, es más probable que la relación esté dictada por la calidad y el tiempo,
lo que lo convierte en un incentivo para implementar técnicas 5S en la planta del
proveedor. (Omogbai y Salonitis, 2017).
Por otro lado, Bevilacqua et al., (2015), realizaron un estudio sobre las estrategias 5S
integradas en una planta farmacéutica. Implementaron varias técnicas 5S que llevaron a
mejoras dramáticas en el tiempo de cambio con menos variabilidad. Por ejemplo, los
carros de transporte dedicados se diseñaron para garantizar menos errores al recoger
artículos para reutilizarlos. Se colocaron claramente fotografías de las piezas y de dónde
deberían almacenarse. Estandarizaron los procedimientos para una previsión precisa del
tiempo necesario para clasificar y encontrar artículos, reduciendo así la variabilidad en el
tiempo y el proceso de cambio.
En definitiva, se ha demostrado que 5S es una forma sencilla y económica de lograr
beneficios tangibles de Lean Production, evidenciándose que han dedicado mucho
esfuerzo a enumerar las formas de implementarlo, incluso hasta el punto de detallar las
actividades del día a día en el taller. Esta información extraída de la literatura será de
mucha utilidad para identificar posibles formas de mejora en los sistemas productivos de
maíz amarillo.
1.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM) representa mantenimiento autónomo,
planificado y preventivo de máquinas e instalaciones. TPM se trasforma en una de las
bases para la firmeza y las mejoras del rendimiento operativo y es una técnica clave que
brinda a la gerencia de producción lograr niveles más altos de eficiencia y efectividad.
También brinda a las tecnologías de producción, eficiencia y rentabilidad. Los tiempos

66
muertos planificados y no planificados deben disminuirse sistemáticamente y los
procesos de mantenimiento y reparación deben finalizarse rápida y sencillamente, con
relación a la estandarización de los procesos. TPM es relevante para maximizar la
efectividad en conjunto, mejorando su eficiencia general, ayudando a las empresas a
lograr beneficios con este enfoque basado en un sistema integral de mantenimiento
productivo que ayuda a toda la vida útil del conjunto en buenas condiciones para respaldar
su negocio. (Mwanzaa, 2015).
Según Jadhav, R.; Alessandro, M.; Sawant, J. (1997) La implementación de TPM facilita
a las empresas a obtener un mantenimiento preventivo y productivo inteligente e
involucra a todos los niveles, desde el alto ejecutivo hasta el operador de planta. TPM ha
sido un factor importante para ayudarlos a lograr la productividad y la efectividad general
del equipo. Hay indicadores claves de rendimiento de referencia para monitorear el
trabajo del operario como Tiempo medio entre fallas (MTBF) y Tiempo medio para
reparar (MTTR). Los trabajadores de máquinas realizan trabajos de mantenimiento de
forma independiente, incluida la mejora continua de la maquinaria. Los asociados
participan activamente y son responsables conjuntamente de sus instalaciones de
producción. TPM es una de las herramientas más valoradas con un alto valor agregado
para lograr altos estándares de eficiencia para todas las organizaciones. Hay ocho pilares
para la implementación de TPM. Cada pilar tiene objetivos específicos para lograr
mayores niveles de desempeño en cada organización. Es necesario verificar las
implementaciones en el taller y los resultados deben ser medibles.
El hecho de que la mejora continua sea también una de las bases de TPM, es una señal de
que las personas, los equipos y la propia empresa están continuamente aprendiendo y
compartiendo el desarrollo, la transferencia y el uso de conocimientos y habilidades. De

67
hecho, cuando se piensa en reducir el desperdicio, el uso de herramientas Lean es
prácticamente inevitable. La reducción de residuos suele conducir a un aumento de la
Efectividad General de los Equipos (OEE), que depende directamente de la calidad, el
rendimiento y la disponibilidad de los equipos (Moreira et al., 2018; Pinto et al., 2020).
Si bien sectores como la producción y la logística se preocupan principalmente por la
calidad del producto y el rendimiento de la entrega, el mantenimiento debe garantizar la
mayor disponibilidad posible de equipos. Sin embargo, para que esto suceda, es habitual
hacer uso de herramientas Lean, como las 5S (Ribeiro et al., 2018). Las 5S se refieren a
cinco palabras japonesas, Seiri (Organizar), Seiton (Fijar), Seiso (Limpiar), Seiketsu
(Normalizar), y Shitsuke (Disciplina) (Costa et al., 2018).
Recientemente, los autos en Pinto et al., (2020), realizaron una investigación dentro de
una empresa que fabrica artículos de caucho para la industria automotriz, el cual fue
inducido por la necesidad de que dicha empresa cumpliera con la norma IATF
16949:20161, lo que implicó tener registros actualizados de indicadores tales como
MTBF, MTTR y OEE. A medida que el trabajo fue evolucionando, principalmente a
través del cálculo del indicador OEE, se detectaron desperdicios en los procesos de
configuración de la prensa, lo que obligó a la aplicación de la metodología SMED. Para
mejorar los servicios de mantenimiento y reducir el tiempo de inactividad de los equipos,
también se utilizó la herramienta 5S. Esto dio como resultado un ahorro en el tiempo de
configuración del 11% y un aumento en el OEE a valores del 90.22%, que está claramente
por encima de la referencia mundial del 85%. En el sector de la impresión gráfica, Moreira
1
IATF 16949:2016. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad para la producción automotriz y la
organización de piezas relevantes, IATF – International Automotive Task Force, 2016.
68
et al., (2018), aminoraron las causas que afectaron la falta de calidad del producto final y
la indisponibilidad de las máquinas, habiendo logrado un incremento mínimo de OEE del
2%, analizando equipo a equipo, reduciendo también costos con no conformidades en
40%.
Cabe destacar que Pombal et al., (2019), aplicaron las 5S y Visual Management en el
almacenamiento de material de armarios para mantenimiento, habiendo logrado
reducciones de tiempo en operaciones en alrededor de un 70%, asimismo, también se
remodeló la gestión de stock de material, mediante mejoras en la aplicación de Kanban,
logrando ahorros de alrededor del 30% en el tiempo necesario para la reparación.
También se estudió el uso de un sistema de abastecimiento a base de leche para ese mismo
almacén de material, el cual se esperaba aporte beneficios adicionales a la operación del
Departamento de Mantenimiento de la empresa en” estudio.
1.3.8 Estandarización de procesos
Se conoce “como estandarización de procesos a la forma en la cual se realiza una actividad
o se elabora un producto de forma standard o previamente establecida. La definición
estandarización viene del standard, que menciona un modo o forma preestablecido,
aceptado y normalmente guiado para establecer determinado tipo de procesos o
funciones. Un estándar es un parámetro que se aplica para ciertas tareas o espacios y es
aquello que busca ser seguido en caso de hacer recurrente algunos tipos de acción.
El objetivo principal de este método es garantizar que todas las actividades se manejen
de la misma manera, incluso si los realizan diferentes personas y departamentos. De esta
forma, cualquier empleado puede comprender qué se hizo, cómo, dónde y cuándo.
69
Las técnicas para estandarizar las actividades utilizar diagramas, fotos, formatos, check
list, etc. La estandarización de actividades, según el Productivity Press Development
Team (2002), que implica:
 Determinar el estándar
 Comunicar el estándar
 Constituir la adhesión al Estándar
 Favorecer una mejora continua del Standard
 La estandarización de una empresa es:
 La disminución de pérdidas
 La formación de la cultura de la empresa
 El aumento de la transparencia
 La reducción de la variabilidad
Por último, se presentarán los casos de éxito. La implementación exitosa de Lean no se
basa únicamente en la aplicación de herramientas específicas. Se han hecho
investigaciones que han reconocido varios factores que pueden indicar ser barreras para
el éxito. Según Bhasin (2013), ha identificado varias barreras de este tipo que surgen en
pequeñas y medianas empresas, así como en grandes empresas, mientras que Hancock y
Zayko (1998), también han reconocido los problemas que enfrentan las empresas
manufactureras al implementar Lean. Por otro parte, la implementación exitosa tiene
varios métodos asociados. Abernathy et al., (2000) identificó que las empresas
automotrices japonesas, por ejemplo, Toyota, tienen una mayor tasa de éxito de
implementación por medio de su tenacidad en la gestión exhaustiva planificada de
trabajadores, recursos y equipos, una indicación acordada por Liker (2004). El autor
70
menciona que la planificación y la diligencia a largo plazo son primordiales que la
gratificación a corto plazo y que las empresas exitosas lo reconocen y planifican en
consecuencia.
Dombrowski et al., (2010) han mencionado varias áreas de procesos en las que Lean
consiste, incluyendo: mejora continua; organización del lugar de trabajo; 5S;
estandarización de procesos; manejo visual; gestión de calidad total (TQM);
mantenimiento productivo total (TPM); justo a tiempo (JIT); y nivelación de producción
(heijunka).Glass, R.; Seifermann, S.; y Metternich, J. (2016), la investigación se centró
en comprobación de los factores críticos de éxito en la implementación de Lean
Production en los sistemas de producción de las empresas de ensamblaje alemanas.
Fueron considerados para dicho propósito los factores de éxito tales como la motivación
de los empleados y la orientación de la gerencia, así como también las barreras, siendo
estas la falta de aceptación de los empleados, capacidad personal insuficiente, falta de
experiencia.
El Lean Production permite combinar estos factores, y darle solución con decisiones
estratégicas de arriba hacia abajo, la producción ajustada es un eje transversal que permite
balancear los costos operativos y la reducción de desperdicios, impactando positivamente
en las finanzas. El mapeo visual permitió el manejo óptimo de los recursos materiales;
adicionalmente las variables calidad y proceso de mejora continua, fueron estandarizadas
a través de métodos.
En definitiva, la implementación de Lean Production, debe estar en sincronización a la
producción ajustada y esta a su vez a diversos métodos ajustados a sus ciclos. Por su parte,
Vilkas et al., (2015), el estudio describe que, según encuestas sobre la adopción de la
71
producción ajustada, es una tendencia en el país con la intención de aumentar la
eficiencia, desarrollar capacidades en la resolución de problemas y limpieza. Para ello
impulsan la internalización de la capacitación en los empleados sobre principios y
practicas Lean, además de la integración del control de calidad en los procesos de trabajo,
estandarización del trabajo, Gemba y 5S, entre otras prácticas. En definitiva, la
investigación concluyó que las organizaciones lituanas están estimuladas por motivos
funcionales relacionados con la lógica interna de Lean Production.
En conclusión, que las empresas que emplearon el informe de Lean Production alcanzaron
el rendimiento operativo asociado con la delgadez: mayor eficiencia, cumplimiento del
pedido a tiempo, entrega del servicio a tiempo y disminución de movimientos que no son
necesarios y defectos. Estas investigaciones son consistentes con los motivos de adopción
y las prácticas internalizadas con mayor” frecuencia.
1.3.9 Sistema básico de gestión
Luego del “diagnóstico realizado en el capítulo previo, se pudo identificar los principales
problemas que afronta la producción de maíz amarillo duro en la ciudad de Carhuaz -
Ancash y analizar sus causas que los generan. A partir de ello también se identificó tres
procesos básicos que juntos ayudaran a generar un sistema básico de gestión, para poder
determinar las especificaciones propuestas e incrementar la producción. Los procesos
principales en los cuales se enfoca el sistema básico de gestión propuesto son: Gestión de
la Calidad, Planeamiento, Control y Ejecución de la Producción, y Gestión Logística.
Objetivos de los procesos del Sistema Básico de Gestión
De acuerdo con Gunderson et al., (2014), afirman que parte de los objetivos en los
Sistemas de Gestión, es conocer bien el entorno competitivo, y en particular los del

72
agronegocio, los hacen ser únicos por sus características distintas a otros sectores y las
especificidades de la producción y el comercio. Además, se distingue de otros sectores
por tratar directamente con materias primas y productos procesados con un nivel
perecedero elevado y estacionalidades que inciden en la demanda y consumo y por el
constante seguimiento y aseguramiento de la calidad, entre otros aspectos.
Tales características permiten diseñar un modelo de gestión que se diferencia de otros
sectores. Según Ortega y Valencia (2015), las organizaciones agroindustriales necesitan
gestionar sus sistemas realizando una integración de sus procesos productivos a nivel
horizontal. Esto se realiza mediante una correcta planificación y control de los resultados
de producción, procesamiento y distribución de productos, para fortalecer la cadena y
posicionarse en el mercado.
Desde esa perspectiva, los autores Dlamini et al., (2014), destacan que la agroindustria
necesita ser competitiva para satisfacer la demanda no solo del mercado local, sino
también global. No obstantes, la supervivencia y competitividad de una organización se
asocia principalmente al conocimiento sobre el entorno en el que actúa; al respecto Ortega
y Valencia (2015) concluyen que, para seguir siendo competitivas, las organizaciones de
agro negocios necesitan mejorar su gestión de procesos y medios de producción.
En opinión de Chiarini (2014), tal innovación en los procesos de gestión y producción en
áreas con características competitivas demuestra la necesidad de una mejora continua en
sus procesos productivos. Por lo tanto, busca la reducción de costos y la obtención de
ventajas económicas como estrategia para vender productos o permitir el acceso a los
mercados internacionales. Es dentro de este escenario que las empresas compiten entre sí
73
en busca de la excelencia y alta productividad, para poder sortear los constantes cambios
del mercado.
Por otra parte, Brown et al., (2007), dan a conocer que para llevar a cabo dichos cambios
se utilizan estrategias de gestión (comúnmente nombradas por los investigadores como
enfoque, sistemas, filosofías) que ayudan en la selección de técnicas y herramientas
adecuadas para lograr una producción industrial mejorada, asegurando un mayor
rendimiento productivo.
En ese sentido, las técnicas y herramientas utilizadas están diseñadas para hacer la
organización eficiente y eficaz en términos de calidad, confiabilidad, flexibilidad,
innovación y costo. Dichas técnicas y herramientas se seleccionan mediante el estudio de
los recursos disponibles que satisfacen y cumplen los objetivos de la organización (Brown
et al., 2007).
A juicio de Chiarini y Vagnoni (2014), en la última década, muchas organizaciones han
adoptado estrategias para su desarrollo, como enfoques, sistemas y / o filosofías
conocidas como el Sistema de Producción Toyota (TPS), más tarde llamado producción
ajustada, Just In Time (JIT), y Control de Calidad Total (TQC), entre otros.
Entre estas estrategias de gestión, en las últimas décadas destaca el uso del Sistema de
Producción Ajustada (Lean Production System) en las organizaciones manufactureras, y
se convirtió en objeto de constantes estudios (Belekoukias et al., 2014).
Su amplio uso está justificado por autores como Chiarini y Vagnoni (2014),
argumentando que el Lean Production System (Sistema de Producción Ajustada) ayuda
a abordar una gestión que busca hacer las organizaciones más competitivas en el mercado,
74
aumentando la eficiencia y reduciendo costos al eliminar actividades que no agregan valor
y además ineficiencias del proceso.
La implementación del sistema de producción ajustada en las organizaciones utiliza
diversas técnicas y herramientas, que deben realizarse de manera coordinada y
estructurada (Pettersen, 2009). De acuerdo con Al-Najem et al., (2012), argumentan que
para corregir pérdidas en los procesos se crearon técnicas y herramientas que se utilizan
actualmente en todas las grandes corporaciones, ya sea a través de consultorías
especializadas o incluso desarrollando equipos internos enfocados a la mejora.
Mientras que Savic et al., (2014) explican que la experiencia demuestra que el concepto
se puede aplicar con éxito en todas las ramas de la producción, incluido el entorno
agroindustrial.
Por lo tanto, la agroindustria trae consigo la necesidad de adaptarse a los problemas
económicos, sociales y ambientales en palabras de Gunderson et al., (2014). La gestión
basada en la eliminación de residuos propuesta por el sistema de producción ajustada
puede jugar un papel importante, especialmente ayudando a mitigar los efectos inherentes
a las especificidades de un sistema agroindustrial.
Muchos investigadores han estudiado Lean y otros métodos y herramientas de gestión
utilizados en el sector agrícola. En un artículo pionero, presentado por Simons y Zokaei
en el año 2005, informaron sobre el uso de Lean en la industria de la carne roja del Reino
Unido. Demostraron los beneficios del Lean Production en un análisis de la cadena de
valor que respondía a los requisitos de los consumidores; por su parte Pérez et al., (2010),
realizaron una investigación similar en el sector porcino catalán; mientras que Henchion
y McIntyre (2010), informaron sobre la gestión proactiva de las relaciones

75
interorganizacionales en la industria de la carne de vacuno irlandesa; por otro lado, Ferry
et al., (2013), presentaron un marco integrado que vincula la acción de gestión con los
procesos de la cadena de suministro en la industria de la carne vacuna australiana. (Melin
y Barth, 2018).
Muchos de estos estudios señalan que las características del sector agrícola difieren en
comparación con otras industrias. Por ejemplo, muchos agricultores son empresas
familiares arraigadas en su comunidad. En muchos casos, los agricultores se consideran
a sí mismos como guardianes de la finca, con el deber de reservar la propiedad y la tierra,
y no se preocupan principalmente por el crecimiento y los ingresos.” En este contexto,
Barth et al., (2017), abordaron en su investigación algunas características típicas de la
industria agrícola: “(i) la naturaleza de la producción agrícola, que es difusa y estacional.
Significa que hay muchos pequeños productores primarios, dependiendo de una
diversidad de climas, que venden y entregan productos a procesadores y minoristas; (ii)
la concentración del mercado al final de la cadena de suministro; y (iii) la estrecha
relación entre los procesos de producción y la calidad y seguridad del producto” (Barth
et al., 2017, p. “3).
 Gestión de la calidad: Mejorar la calidad los estándares del maíz amarillo duro y
asegurar futuras cosechas mediante indicadores que controlen la producción.
 Planeamiento, Control y Ejecución de la Producción: Incrementar los niveles y la
capacidad de producción mediante la planeación y control de todas las actividades
bajo un control continuo.
 Gestión Logística: ayudará a integrar las operaciones y proporcionar una guía de
procedimientos que realizan los agricultores a través de la realización de un mejor

76
plan de abastecimiento, donde se podrá identificar una cadena de valor más
entendible para ellos generando una reducción de costos y tiempos de siembra y
cosecha.
Mapa de procesos del Sistema Básico de Gestión
Mediante el mapa de procesos podemos apreciar de manera gráfica la estructura de cómo
se encuentran los procesos clasificados y como interactuaran entre si los estratégicos,
claves y de apoyo para satisfacer el sistema básico de gestión propuesto para el presente
trabajo de” investigación.
Procesos Estratégicos
Gestión de la calidad como proceso estratégico dado que de éste dependen factores como
la durabilidad, textura, gusto y dureza del producto; los cuales determinarán la
comercialización de este a los principales consumidores. Sin duda este proceso permitirá
la eficiencia y eficacia, además brindará los lineamientos necesarios a los otros procesos
para que estos puedan lograr una eficiente gestión.
Procesos Claves
Por otra parte, se considera el planeamiento, control y ejecución como proceso clave en
la obtención de maíz amarillo duro, dado que durante su desarrollo se ven involucrados
los protocolos para planificar, programar, ejecutar y controlar la producción para obtener
maíz amarillo duro. Así mismo, ayuda a evidenciar de manera escrita como se dan los
procesos mediante indicadores.

77
Procesos de Apoyo
En el mismo orden, la gestión logística es considerada un proceso de apoyo dado que la
misma brinda las facilidades para el registro, reposición y el reparto de tangibles,
componentes y recursos, así como del producto terminado hacia los puntos de
comercialización para los consumidores. Es un proceso que avala la persistencia de los
procesos y el suministro de estas. No obstante, también se encarga de la selección y
evaluación de las contratas, almacenar de forma ordenada la materia prima, preparar
materiales para abastecer la producción y finalmente distribuir la producción.
Según Feld (2001 citado por Gunderson et al., 2014), existen diversas técnicas y
herramientas disponibles para adecuarlas a la gestión de procesos agrícolas basados en
Lean Production y que estas pueden clasificarse en cinco categorías principales: flujo de
fabricación, organización y cultura, control de procesos, métricas y logística, que se
observam en la siguiente” Tabla 2.
Tabla 3. Cinco categorías de técnicas y herramientas de Lean Production – Feld (2001).
Categoría Descripción Técnicas y herramientas

Abarca lo relacionado con técnicas Mapeo de flujo de valor
de intercambios físicos, (VSM); Personalización
Flujo de
procedimientos de desarrollo de Concepto de Takt Time;
fabricación
productos y definición de Organización de distribución
estándares necesarios. celular, entre otros
Adiciona técnicas y herramientas Organización para equipos
relacionadas con la definición de los multifuncionales;
Organización
roles, el aprendizaje, la Empoderamiento; Definición
y cultura
comunicación y los valores de misión y valores de la
comunes de las personas organización, entre otros.
Discutir las técnicas relacionadas
Control estadístico de procesos
Control de con el seguimiento, seguimiento,
(SPC); Programa 5S de
procesos control, estabilización y mejora del
Mantenimiento Productivo
proceso de producción.
78
Total (TPM) Poka Yoke, entre

otros.
Técnicas que miden los objetivos y
Tiempo del ciclo; Giros de
acciones de mejora del desempeño,
Métricas inventario; Valor agregado por
reconocimiento a equipos de trabajo
trabajador, entre otros.
y empleados.
Relaciona reglas de operación,
Just in Time (JIT);
métodos de planificación y control
Logística Clasificación Kanban ABC,
de flujos de materiales internos y
entre otros.
externos.
Elaboración propia, fuente (Feld, 2001).
1.3.10 El maíz
Se considera que el maíz el principio fue Centroamérica, en México. La vivencia del maíz
más añejo y su expansión se originó a las personas, las cuales recolectaban semillas para
luego cultivarlas. Finales de la era XV, tras el hallazgo del continente americano, el grano
se introdujo en Europa mediante de España y desde allí se extendió al Mediterráneo y al
norte de Europa. Hoy en día, se cosecha en todas las regiones del mundo que cuentan con
tierras dispuestas para actividades agrícolas. Sobre todo, se cultiva en regiones bajo el
nivel del mar y a más de 4.000 metros de altura en los Andes peruanos. (FAO, s.f.).
Los países que se encuentran en desarrollo ofrecen más tierra a la labranza de maíz que
los países desarrollados, sin embargo, tienen una productividad cuatro veces mayor
aproximadamente. Si bien la mayor parte de la producción en los países en desarrollo se
destina al consumo humano, la del mundo desarrollado se utiliza principalmente para
procesamiento industrial y piensos. (FAO, s.f.)
Deras (s.f) comenta que el proceso de formación del maíz se da a partir de la raíz de la
semilla, la cual previamente se ha insertado en la tierra a cierto nivel de profundidad
adaptado para su crecimiento y lograr su formación adecuadamente. La formación y

79
crecimiento de la raíz de la semilla se reduce posteriormente debido a que parte del
embrión de la planta da lugar al tallo y comienza a surgir, sin embargo, dejara de crecer
en el momento en que el embrión que nace forma la fase de tres hojas.
El maíz tiene tres formas: alimentación, forrajes y materia prima. Como consumo, se
puede usar el grano integral, maduro o no. En cuanto a su aplicación como forraje, en los
países desarrollados más del 60 por ciento de la producción se destina a la elaboración de
piensos compuestos para aves, cerdos y rumiantes; En los últimos años, incluso en los
países en desarrollo donde el maíz es un alimento básico, un porcentaje más alto de la
producción se utiliza como ingrediente para la fabricación de piensos. (FAO, s.f.)
Por otro lado, a nivel mundial el Perú es considerado los lugares con mayor
diversificación en cuanto a tipos de maíz. Incluso se ha llegado a establecer más de
cincuenta razas de maíz. En cada uno de los 24 departamentos del Perú se da lugar para
el cultivo de maíz, siendo la sierra el lugar con mayor proporción de cultivo (47%),
seguido de la costa (27%) y luego la selva (26%). (MINAGRI, 2021)
La diversificación del maíz en Perú se cataloga en razas, en total existen 51 razas, desde
sus orígenes hasta la actualidad se han conservado cada una de ellas y no se han hallado
nuevas. Esta gran variedad suele darse gracias a las condiciones ecológicas en medio del
cual el maíz se siembra y se fortalece, de igual forma influye el cuidado y selección tanto
de semillas como de tierras fértiles. (agraria.pe, 2020).
Con el pasar de los años el maíz ha pasado a ser un elemento fundamental que utiliza en
el consumo alimenticio humano, lo que conlleva a que su demanda en el país,
especialmente gen lugares más poblados como en Lima va en aumento, por lo cual su
80
producción y posteriormente distribución se ve incrementada en gran cuantía a nivel
nacional.
Dado que el maíz en Perú representa una cantidad de producción importante dentro del
ámbito agrícola, su amplia producción y ventaja significativa de este producto ha llevado
a que múltiples industrias utilicen el maíz como elemento de materia prima con el fin de
elaborar diversidad de alimentos bien sea para consumo humano o animal, entre ellos
tenemos: el tamal, la chicha, choclo, harina, aceites e incluso se le ha dado uso medicinal.
La planta de maíz
El maíz por lo general contiene las flores femeninas y masculinas dentro de un único tallo,
con un orden de aparición con acabado de estambres para el caso de las masculinas, y en
el caso de las femeninas contienen un pistilo que produce semillas y a diferencia de las
masculinas no posee estambres o en muy pocos casos poseen estambres que no logran
dar formación al polen (polvo fino y fecundo), de allí el maíz proporciona su rentabilidad
económica a través de granos que se deducen de la separación lateral de las flores
masculinas y femeninas. (FAO, s.f.)
Esta planta se describe como un procedimiento de cambios, a través de la cual se obtiene
el almidón, el cual se inserta en los granos. Su formación se establece en dos etapas,
iniciando con la etapa vegetativa en la cual se da la formación a las hojas iniciales y
comienza a desarrollarse en forma de aumento, luego se elaboran las hojas y órganos de
reproducción. La segunda etapa surge con la fertilización, aquí se comienza a dar el
aumento de peso en las hojas y por ende el peso de los granos también. La planta de maíz
en sus terrenos de evolución, procesos de selección suele formar algunas características
y diversidades morfológicas (diferenciación en su evolución) que generan variación en

81
cuanto al ancho y largo de la hoja e incluso en la altura de la planta, el tipo de grano, entre
otras características. Lo que determina el rendimiento de la planta es el peso de los granos
y el número de ellos, los cuales están íntimamente ligados a factores genéticos que se
pueden escoger con total liberta. (FAO, s.f.)
Tipos de maíz
Es de la vinculo de las gramíneas que se crea por polinización cruzada; Las panículas son
las estructuras en la cual se elabora el grano, su color suele ser blanco o amarillo, aunque
también hay existen de negro, rojo y jaspeado. Existen distintos tipos de grano, que se
distinguen por las diferencias de los compuestos químicos depositados o almacenados en
él. (FAO, s.f.)
Carlos García, responsable de la gerencia de semillas de Hortus, en entrevista a la Agencia
Agraria de Noticias (Agraria.pe) predominó que en el Perú se considera el centro de
origen del maíz y tiene una gran biodiversidad genética de más de 50 razas de maíz
almidonado, su evolución se revoca a la antigüedad donde los agricultores tenían un papel
primordial desempeñando una amplia gama de funciones en relación con la producción y
mantenimiento de semillas. El entrevistado señaló que:
“Todas las razas de maíz amiláceo son variedades de polinización abierta, mejoradas en
algunos casos por selección masal. A diferencia del MAD, no ha habido un mejoramiento
genético significativo y no se cuenta con híbridos de MAD en la actualidad, por eso los
rendimientos son muy variables y mucha de esa producción es para autoconsumo y el
resto para comercializar en los mercados locales, aunque ya hay una pequeña producción
comercial para exportación” (agraria.pe, 2020)

82
Dentro de la gran diversidad de maíz en el Perú se han estableció varias razas de maíz, de
acuerdo con Salhuana (2004) se pueden plantear las siguientes:
 Razas primitivas: conformadas por granos de pequeño tamaño, poseen planta
formada por racimos y mazorca.
 Razas derivadas de las primitivas: se originan en la era precolombina, se forjan de
la unión entre maíces de origen primitivo con sus derivados próximos,
 Razas de reciente derivación: su origen empieza en la época incaica y
precolombina, se forman de manera hibrida y tienen un elevado desarrollo vegetal
y gran rendimiento.
 Razas introducidas: originarias de épocas recientes mezclados con nativas.
 Razas incipientes: se encuentran en curso de formación.
 Razas imperfectamente definidas: su ubicación geográfica es limitada y se
encuentra aún en desarrollo.
Gracias a esta variedad de razas de maíz, en el Perú se pueden elaborar una
variedad y bebidas , según Salhuana (2004) algunas de ellas son:
 Alimentos: choclo, cancha, mote, harinas, tamales, entre otros.
 Bebidas: chicha morada, chicha de jora, emoliente diurético, jugo azucarado, etc.
Maíz Amarillo Duro (MAD)
El MAD es de consumo primordial para la industria de procesamiento de sustentos para
animales y aves, especialmente la empresa avícola. Sin embargo, ha disminuido su
colaboración del VBP agropecuaria, la cual ocupa el quinto cultivo más importante, ya
que en 2019 aportó el 3.7% y su caída ha sido compacto con la caída promedio anual del
3,8% en la superficie cosechada entre 2015 y 2019. Según el IV Censo Nacional

83
Agropecuario 2012 (INEI), existen 198.563 trabajadores dedicados a la cosecha de maíz
amarillo duro, que tienen una superficie de 261.577 hectáreas (13,7% de la superficie
agrícola con cultivos temporales). Su sistema productivo está caracterizado por unidades
pequeñas agrícolas, que equivalen el 63,7% del total de los productores y son el 32,7%
de la superficie cultivada, es decir que, hay alta división de la tierra (0,7 hectáreas es el
tamaño medio de los pequeños productores). El MAD es una labranza muy articulada a
los mercados; el 80,2% de la superficie cultivada está orientada a la comercialización
(venta en los mercados), es la segunda más alta después del arroz (91,6%), según el IV
Cenagro 2012, realizado por INEI.
Como conclusión, la siembra y cosecha de MAD se concentra en ciertos meses. Así, el
48% de las siembras se realizan entre agosto y diciembre, con el fin de aprovechar las
lluvias y temperaturas favorables al cultivo. Esta concentración de siembras da como
objetivo la superficie cosechada que corresponde al período enero-junio, que a su vez
equivale el 49% de la cosecha de la campaña. (MINAGRI, 2021)
1.4 Casos de éxito
Desde el diseño en 1997, la herramienta ha fortalecido a casi 40,000 agricultores en el
este de África. Los rendimientos de maíz aumentaron hasta 3.5 toneladas por hectárea, lo
que saca a 300,000 personas del hambre y la pobreza.
1.4.1 Caso de éxito 1
o “Lean inspired development work in agriculture: Implications for the work
environment”.
Los autores Andersson, Eklund, y Rydberg (2020), en su estudio realizado en Suecia,
denominado Trabajo de desarrollo inspirado en Lean en la agricultura: Implicaciones para

84
el ambiente de trabajo, con respecto a la filosofía Lean Production como medio para
incrementar la productividad en las granjas agrícolas, para lo cual se fijaron como
objetivo examinar el ambiente de trabajo y la seguridad cuando se introducen los
fundamentos filosóficos y conceptuales de Lean Production en la agricultura. Para
focalizar el estudio hacia una población muestral como caso de estudio, se recogieron
datos de tres grupos que se denominaron: fincas de referencia Lean, Lean-light e
inclinadas al desarrollo, que en total sumaron 54 fincas, aplicando cuestionario y
entrevistas. Los autores conscientes que Lean en la agricultura son de gran valor,
considerando que Lean Production en su esencia está basada en la reducción de costos
que no crean valor para el consumidor, pero encarecen el producto final. La relevancia de
la investigación se confirma por el hecho de que en algunos países alrededor del 20% de
los productos agrícolas no llegan al consumidor final, aunque su producción consume una
cantidad considerable de recursos, incluidos los naturales. Por otro lado, el estudio
proporciona una indicación de cómo se aplica e implementa Lean y los efectos que puede
traer dentro de un nuevo sector (agricultura). El estudio contribuye al comienzo de una
conceptualización de Lean en la agricultura. Los datos presentados brindan información
sobre cómo los empleadores y los empleados agrícolas se están acercando a Lean, por
ejemplo, como un conjunto de herramientas, como una filosofía, o como ambos. También
muestra cómo se aplica Lean, en términos de la medida en que una muestra de agricultores
suecos está trabajando sistemáticamente de acuerdo con Lean. El estudio explora
aplicaciones para mejorar la comprensión de cómo Lean influye en el entorno de trabajo.
Andersson et al., (2020), en sus resultados indicaron que la mayoría de las granjas Lean
estaban aplicando varios principios y herramientas Lean, y la filosofía Lean Production.
Las granjas Lean-light aplicaron partes del concepto Lean, mientras que las granjas de
85
referencia aplicaron algunas de las herramientas más generales, utilizadas en Lean y en
otros lugares, como la visualización en varias formas y en varios grados. Los resultados
mostraron efectos positivos de Lean en el entorno de trabajo psicosocial, una mejor
estructura de trabajo y una mejor información, comunicación y cooperación. El entorno
de trabajo físico se mejoró en cierta medida con Lean, donde se notaron ventajas como
un entorno de trabajo más estructurado y práctico con menos movimientos físicos y de
locomoción. El concepto Lean proporcionó un enfoque más estructurado y sistemático
para tratar los problemas ambientales de trabajo y producción, tanto para los gerentes
como para los empleados
Por otro lado, los autores Andersson et al., (2020), explican que las granjas Lean
recibieron capacitación sistemática y exhaustiva con respecto al concepto Lean, bajo la
atención de entrenadores Lean, con intervalos de cada tres semanas. Las granjas que
continuaron trabajando con Lean no cubrieron completamente todo el contenido de
capacitación. Las herramientas fundamentales y métodos aplicados fueron la
planificación y la visualización. Los métodos se desarrollaron e integraron continuamente
entre sí y en la organización. Sin embargo, a pesar de que las granjas Lean-light habían
tenido una formación Lean menos completa y sin entrenadores, el concepto Lean se
integró de manera sorprendentemente amplia. Las herramientas principales y métodos
utilizados fueron la planificación, la mejora continua y la visualización (como en las
granjas ajustadas), pero estos estaban menos integrados en comparación con las granjas
ajustadas. Sin embargo, las fincas de referencia mostraron una variación más amplia en
las herramientas y principios incorporados, y estos no estaban integrados. Las granjas de
referencia no habían aplicado el concepto Lean, por lo que no había señales de una
filosofía Lean integrada y holística.

86
Los resultados obtenidos cuantitativamente, son el producto de dos preguntas
fundamentales que formularon en el cuestionario y aplicado en la encuesta, esto con el
propósito de conocer cómo se transmitió e implementado partes de la filosofía Lean en
los diferentes tipos de granjas de acuerdo con la clasificación propuesto: Lean, Lean-light
y referencia. A continuación, el resultado de la pregunta la cual indaga si los encuestados
de las fincas consideran que existe una visión para el trabajo de mejora (Lean).
Tabla 4. Existencia de una visión de mejora en los negocios de los encuestados

¿Existe una visión de trabajo de mejora en su negocio?
Tipo de Finca No Sí No sabe Total
Lean 1.4% (1) 92.9% (65) 5.7% (4) 100% (70)
Lean light 3.8% (1) 96.2% (25) 0.0% (0) 100% (26)
Referencia 0.0% (0) 100% (14) 0.0% (0) 100% (14)
Total 1.8% (2) 94.5% (104) 3.6% (4) 100% (110)
Fuente: Andersson et al., (2020). Adaptación propia.
En la siguiente tabla, se observa el resultado de la pregunta la cual indaga si los
encuestados de las fincas consideran que existe un objetivo general para el trabajo de
mejora (Lean).
Tabla 5. Existencia de un objetivo general para el trabajo de mejora del negocio
¿Existe un objetivo general para el trabajo de mejora en su negocio?

Tipo de Finca No Sí No sabe Total
Lean 4.3% (3) 88.6% (62) 7.1% (5) 100% (70)
Lean light 0.0% (0) 88.5% (23) 11.5% (3) 100% (26)
Referencia 0.0% (0) 100% (14) 0.0% (0) 100% (14)
Total 2.7% (3) 90% (99) 7.3% (8) 100% (110)
Fuente: Andersson et al., (2020). Adaptación propia.
Finalmente, Andersson et al., (2020), conjeturan que se encontró que la implementación
de sistemas de trabajo inspirados en Lean mejora el ambiente de trabajo psicosocial en
las granjas Lean y Lean-light. Por ejemplo, mejoraron la cooperación y la estructura, así
87
como la información y la interacción. En algunos casos, los resultados también revelaron
cambios en el entorno físico de trabajo debido a la implementación de sistemas de
visualización inspirados en Lean. Los agricultores y empleados cambiaron sus patrones
de movimiento. Estos cambios en los patrones de movilidad no estaban dirigidos a reducir
los riesgos establecidos en el ambiente de trabajo porque los cambios eran el resultado
del objetivo del proyecto de mejorar la productividad. Sin embargo, el ambiente de trabajo
físico mejoró hasta cierto punto con lean, con ventajas observadas como un ambiente de
trabajo más estructurado y práctico con menos movimiento físico y locomoción. El
concepto Lean proporcionó un enfoque más estructurado y sistemático para tratar los
problemas ambientales de trabajo y producción, tanto para los gerentes como para los
empleados.
Este estudio, representa un referente de éxito para la investigación, considerando todos
los beneficios y ventajas obtenidas luego de implementar la filosofía Lean en la
agricultura, y en especial en el ámbito laboral, en el caso del presente trabajo de
investigación, donde el objetivo es mejorar la producción de maíz amarillo duro en la
ciudad de Carhuaz – Ancash, el estudio de Andersson et al., (2020), nos deja la importante
reflexión el ambiente psicosocial en las granjas.
“Manufacturing industry performance based on lean production principles”
El estudio realizado por Deshmukh, G.; Patil, C.; y Deshmuskh, M. (2017), no deja dudas
sobre la eficacia de Lean dentro de los procesos productivos, ya que permite disminuir
los costos y reducir los desechos,, en este caso la aplicación de los principios de
producción ajustada, el empleo de los eventos Kaizen y la disminución de procesos fueron

88
parte del proceso de éxito alcanzado en las empresas que emplearon dichos modelos. Los
autores argumentan que la implementación de Lean en las industrias indias es una
tendencia dentro del sector manufacturero, ya que descubrieron que, al usar Lean, pueden
aumentar la productividad, y, por lo tanto, un evidente rendimiento en las ganancias.
Además, sostienen que con este enfoque pueden reducir los desechos, optimizar el
proceso comercial, la actividad de fabricación, los recursos humanos, entre otros.
En ese orden de ideas, con el Lean, lograron visualizar el flujo de valor de un producto
específico en un conjunto de actividades, lo cual permitió observar todas las actividades
de cada proceso y las partes claves involucradas, comenzando desde los contratistas de
recursos hasta los usuarios finales.
Por otro lado, desde la perspectiva del nivel de proyecto del método, donde se planifica
la producción, también es elemental considerar el nivel de administración, donde está
presente la teoría general de la administración (TQM), donde el Lean encaja
perfectamente en los distintos niveles del proceso. Por lo cual, fueron identificados todos
los subprocesos en cada proceso de producción, para luego simplificarlos y optimizarlos,
esto permitió una reducción significativa de los desperdicios, es decir, los tiempos de
producción, procesos y movilizaciones innecesarias. Todas estas simplificaciones
conllevaron a una reducción de costos y rendimiento operativo – financiero.
La filosofía Lean, producción ajustada en las empresas manufactureras indias, ha sido un
completo referente de éxito en el contexto académico para la ingeniería industrial y la
administración de compañías, considerando que la adecuada implementación sistemática
de métodos ha contribuido significativamente en mejora de la calidad.

89
Para producir un trabajo de calidad, se debe definir adecuadamente un proceso del ser
humano y los principios de trabajo. En este caso de estudio, los autores hacen referencia
que India tiene una gran oportunidad comercial, por lo tanto, necesita una forma global
de repensar para servir a la nación y al mundo. La implementación de Lean Production
en etapas iniciales es más compleja, pero en etapas posteriores fue posible apreciar los
resultados, como se visualiza en la siguiente tabla, donde se tabulan indicadores de cinco
(5) empresas sobre el rendimiento productivo antes y después de aplicar Lean y cual fue
finalmente su crecimiento porcentual.
Tabla 6. Porcentaje de crecimiento luego de aplicar Lean en las empresas indias

Antes de Después de Cambio en el
Empresa
aplicar Lean aplicar Lean crecimiento
A 35% 49% 14%
B 26% 38.5% 12.5%
C 43.75% 58.03% 14.28%
D 38.65% 50.35% 11.79%
E 26.25% 40.16% 13.91%
Fuente: Deshmukh et al., (2017). Adaptación propia.
“Conceptual Framework of Performance Improvement in Coffee Production Using
Integrated Lean Technique”.
En este caso de éxito, corresponde a los autores Kittichotsatsawat y Tippayawong (2021),
los cuales se enfocaron en analizar las actividades y aumentar la eficiencia de la
producción de café en el Norte de Tailandia, para lo cual se tomaron en consideración a
los agricultores productores (15), las fábricas locales (1) y los empresarios (1). La
producción de café la esbozaron a través de las herramientas para mejorar procesos LPI
(Lean Process Improvement) como lo es el VSM con el cual realizaron un mapeo de flujo
90
de valor del estado actual del proceso de producción de café y proyectaron la producción
futura de café para mejorar el rendimiento. Luego aplicaron la técnica Lean ECRS
(Eliminar, Combinar, Reorganizar y Simplificar), para incrementar el rendimiento de la
cadena de suministros, así como también ayuda a incremetar la calidad y la eficiencia del
proceso de producción del café tailandés.
En los resultados del estudio presentado por Kittichotsatsawat y Tippayawong (2021),
explicaron que se pudo identificar a través del VSM actual que el proceso de producción
de cerezas de café está conformado por 23 actividades, desde la cosecha de las cerezas de
café en la finca hasta el empaque en la planta tostadora de café. Su posible también
verificar los problemas principales que afectan el proceso de producción de café, siendo
estos: entrada de materia prima, falta de café cereza y café en grano verde de calidad.
Estas se detallan a continuación:
i. Las materias primas entrantes son provenientes de la cosecha y clasifican la
actividad de café por mano de obra: todas las cerezas de café de todos los
tonos se cosechan y se mezclan, no permite un estándar de calidad. Los
proveedores no separan las cerezas de café antes de entregarlas a la planta
procesadora. Si el empresario logra organizar el cronograma de entrega de
cada proveedor, podrá rastrear e investigar las cerezas de café hasta su origen.
ii. Falta de calidad de las cerezas de café; actualmente la empresa cafetera realizó
selección de la sombra de cerezas a mano antes de enviarlas al proceso de
producción, considerando que los diferentes tonos de cerezas afectan la
calidad de producción, motivo a la escasez de mano de obra y altos costos
laborales constituyen graves problemas para los agricultores de Tailandia, y a
su vez afectan la capacidad y el beneficio de la producción de café.

91
Al respecto Kittichotsatsawat y Tippayawong (2021), presentaron un proyecto para
mejorar la clasificación de las cerezas de café y el costo de la mano de obra
implementando un enfoque mecánico. El clasificador de color se puede separar en tres
tonos que incluyen color rojo, verde y amarillo. Las cerezas de café con color rojo tienen
alta calidad y características. Son aptos para tostar café, mientras que los colores verde y
amarillo se identifican como defectos y cerezas de café de baja calidad. Las cerezas de
café defectuosas son un subproducto. Por ejemplo, se pueden utilizar para otros fines, por
ejemplo, la industria de producción de cosméticos y alimentos funcionales de café.
Además, el clasificador por color puede disminuir el tiempo y el valor de la producción
de café.
El empresario o los agricultores podrán aplicar máquinas secadoras en lugar de las
convencionales en proceso natural. La máquina secadora puede controlar el estándar de
calidad de la producción de café en grano de café verde. Además, puede reducir el riesgo
de contaminación por insectos y disminuir el tema de humedad de la materia prima.
Además, reducir el tiempo y los costos laborales en el proceso de producción para
aumentar las ganancias a largo plazo. De acuerdo con los problemas mencionados
anteriormente, en el futuro, será sistematizado e implementado un marco de producción
de café para prosperar el rendimiento del proceso de producción con el fin de disminuir
costos y producir café de alta calidad, que consta de cuatro pasos de la siguiente manera;
Paso 1: Después de crear el marco de la actividad de producción de café, se investigarán
y analizarán datos adicionales recopilados de fincas, fábricas y empresarios.
Paso 2: En el proceso de producción de café, se usó el cuestionario para la recopilación
de datos para explorar y resolver los problemas.

92
Paso 3: Después de la detección del problema, se identificará la reducción de defectos y
se brindará una solución alternativa.
Paso 4: En el procesamiento de café, la tecnología de máquinas, desde operar, mantener,
reparar o inspeccionar máquinas hasta diseñar y crear programas, puede usarse para
resolver el problema y mejorar la eficiencia del proceso, incluido el análisis de costos, la
reducción del tiempo y la alta calidad. producción.
Finalmente, Kittichotsatsawat y Tippayawong (2021), afirman que herramientas se
consideran relativamente nuevas para los estudios de la cadena de suministro agrícola. La
aplicación al café aún no se ha llevado a cabo de forma exhaustiva. Por lo tanto, se puede
proponer y enfocar una mejora exitosa de la producción de café. De acuerdo con las
formas y la cadena de suministro descritos, los empresarios pueden operar su negocio
sostenible en el futuro.
Los resultados cuantitativos encontrados en el estudio de Kittichotsatsawat y
Tippayawong (2021), en la industria cafetera tailandesa aplicaron el VSM y Lean
Production para incrementar el proceso de producción del café, luego de analizar que
dicha técnica fue utilizada con éxito para identificar y analizar la cadena de suministro de
arroz sancochado tailandés. Donde los resultados mostraron que la cadena de suministro
se redujo de 34 a 12 actividades, logrando una reducción efectiva del 32.35%, lo que
logró un aumento de arroz sancochado tailandés. Con respecto a las estadísticas generadas
este caso de estudio sobre la producción de café aplicando la Integrated Lean Technique,
en sentido mediante el VSM se logró mejorar el proceso de producción alcanzando una
reducción significativa del inventario WIP (Work in Process, en español Trabajo en
Proceso) de 1.28%; en el TCT (Time Compression Technologies, en español Tecnologías

93
de compresión de tiempo) de 3.44%; en el TLT (Total Labor Time, en español Tiempo
de Trabajo Total) un 80.4%, en la entrega a tiempo 100%; y en la mano de obra un 51.61%
en la producción de café.
Finalmente, Kittichotsatsawat y Tippayawong (2021), afirman que estas herramientas se
consideran relativamente nuevas para los estudios de la cadena de suministro agrícola. La
aplicación al café aún no se ha llevado a cabo de forma exhaustiva. Por lo tanto, se puede
proponer y enfocar una mejora exitosa de la producción de café. De acuerdo con los
métodos, los empresarios pueden operar su negocio sostenible en el futuro. Lo cual
también es válido implementarlo como es el caso del presente estudio.
“Techniques and tools of lean production: multiple case studies in Brazilian agribusiness
units”
Satolo et al., (2020), los autores se enfocaron en identificar los métodos e instrumentos
de Lean Production que son aplicables a los entornos de agronegocios para logran mejorar
el control de los procesos, así como del flujo de la producción y toda la cadena logística.
El análisis se dividió en dos etapas, la etapa primera se observaron todas las
características de las unidades de investigación, es decir, las empresas, según su tamaño
y estructura de gobierno; en la segunda etapa, se analizaron los factores productivos,
enfocándose en las técnicas y herramientas Lean Production utilizadas dentro de cada
organización. Luego de esto se realizaron visitas programadas a cada uno de los entornos
de producción, allí se pudo evidenciar las practicas Lean realizadas mediante la
observación dentro del área de producción.

94
Sin embargo, con relación a la designación de los encargados de la Gestión del Sistema
Lean Production en el entorno organizacional, solo tres de estas empresas cuentan con
una persona responsable para esta gestión.
El estudio de Satolo et al., (2020), permitió precisar que mediante la clasificación sobre
el uso de las técnicas y herramientas relacionadas con el Sistema de Producción Lean
Production en las unidades de agro negocios investigadas, la categoría Control de
procesos, concentra cuatro de las técnicas y herramientas más estudiadas, esto se explica
por la necesidad de monitorear, controlar, estabilizar y mejorar el proceso de producción,
ya que generalmente, el sector agrícola se ocupan de productos altamente perecederos y
requieren de monitoreo constante para garantizar su calidad. Dentro de la categoría
Logística se encuentran otras tres técnicas y herramientas, como lo son la cadena de
suministros, producción de extracción y flujo continuo, las cuales son esenciales para
establecer reglas operativas y controlar los flujos de materiales tanto internos como
externos.
Los resultados del estudio sobre técnicas y herramientas Lean Production empleadas en
unidades de agronegocios en Brasil, con mayor frecuencia es utilizada en lo referente a
identificación y coordinación del flujo de fabricación el VSM con un (50%), seguida del
Suavizado de Producción / Heijunka (43.8%); Gestión de Calidad Total (37.5%), sin
embargo, los autores argumentan que la existencia de esta diversidad en el uso de técnicas
y herramientas se debe a una característica que tiene que atenderse de acuerdo a las
especificidades productivas del entorno de los agronegocios. Con relación a la aplicación
de cada una de las técnicas y herramientas, en general se observó que las más utilizadas
son: Automatización/Jidoka, Flujo Continuo, Carga Uniforme de Trabajo y Producción

95
Pull con (87.5%); Integración de la Cadena de Suministro (75%); y Gestión de la Calidad
Total, Kaizen, Poka Yoke y Trabajo Estandarizado (62.5).
En conclusión, los autores Satolo et al., (2020), argumentan que “Este estudio cumplió
su objetivo de contribuir en el campo científico y el área de gestión de la producción para
el refinamiento de una teoría ya establecida, aunque poco explorada en el objeto de
estudio. Para la sociedad, y para el sector de agronegocios, esta investigación ofrece
respuestas claras sobre la viabilidad de utilizar los conceptos, técnicas y herramientas del
Sistema de Producción Lean, que puede, cuando se aplica adecuadamente, generar
ganancias de productividad y competitividad. También permite, a partir de los datos
identificados, mencionar brechas e investigaciones futuras que ayudarán a la gestión más
competitiva de este importante segmento de la economía mundial”.
“Critical success factors for implementing lean production: the effect of contingencies”
Netland, T. H. (2015), menciona que el interés en Lean Production ha recuperado impulso
durante los últimos años. La reciente recesión económica, en una economía global aún
más abierta, ha generado a que las organizaciones busquen maneras de incrementar su y
reducir los costos. Para ello, lean se convirtió en una estrategia popular para incrementar
la competitividad de las compañías industriales. La definición 'lean' es una estrategia de
mejora de la producción que integra y amplía conceptos.
Identificar y sugerir CSF para Lean, JIT, TQM, Six Sigma, TPM, etc. ha sido, y sigue
siendo, un asunto de gran interés en la literatura y práctica de gestión de operaciones.
Los resultados brindan varias implicaciones para los grandes rangos que implementan
lean. Primero, independientemente de las contingencias, los gerentes deben saber qué
96
factores específicos ayudan a implementar Lean en una fábrica. En segundo lugar, para
que sus acciones sean aún más eficaces, los gerentes deben ajustar lo que hacen para
adaptarse a su entorno específico. Con base en el análisis anterior, la sección actual
sugiere cinco paquetes esenciales de acciones para implementar en Lean Production en
cualquier planta, y analiza cómo las contingencias particulares pueden afectar su
importancia.
Para tener éxito con la implementación de Lean, los gerentes deben:
 Comprometerse, liderar y participar activamente en el programa Lean.
 Brindar y asistir a capacitación y educación.
 Tener una guía a largo plazo y seguirlo.
 Establecer recursos.
 Trabajar con herramientas y técnicas
Para llegar a los resultados, y precisar cuáles son las razones críticas de éxito para
implementar Lean Production, y los respectivos efectos generados por las contingencias,
el autor se enfocó en medir las variables de contingencia que fueron las siguientes: Se
midió con base a dos empresas multinacionales en dos industrias diferentes; una empresa
global denominada (Empresa C); y un fabricante mundial de vehículos (Empresa V). La
dimensión “Corporación” la conformó la Empresa C (30% de la muestra); o a la Empresa
V (70%). La variable “Tamaño de la fábrica” se midió por el número de empleados en la
fábrica y fue agrupado en tres categorías: plantas pequeñas y medianas (PYMES, hasta
250 empleados, 44% de la muestra), plantas grandes (250-1000, empleados, 30% de la
muestra); y plantas enormes (más de 1000 empleados, 26% de la muestra). Un total de

97
1036 respuestas fueron utilizadas de 432 encuestados en las dos empresas se agruparon
24 factores de éxito.
Con relación al Efecto de la corporación en los CSF percibidos para implementar Lean,
según Netland (2015), las empresas varían significativamente en sus juicios sobre los
siguientes factores: Educar a los gerentes, se valora más en la Empresa V que en la
Empresa C (8% frente a 4%); mientras que lo contrario es cierto para Educar a los
empleados (7% contra 10%). Sin embargo, educar a los empleados y educar a los gerentes
sigue estando entre los diez factores principales para ambas empresas. La empresa C
también califica Usar recompensas y reconocimiento más alto que la empresa V (6%
frente a 3%). Finalmente, la Empresa C califica Celebrar reuniones periódicas de
implementación ligeramente más alta que la Empresa V (2% frente a 1%), pero en ambos
casos no se menciona con frecuencia como un CSF.
Sobre el Efecto del tamaño de la fábrica en los CSF percibidos para implementar Lean,
la segunda pregunta de investigación indaga si el tamaño de la planta tiene un impacto
sobre los factores que los gerentes sugieren como críticos. El análisis diferencia plantas
pequeñas y medianas, plantas grandes y plantas enormes. Solo dos factores se clasifican
significativamente diferentes: “Educar a los gerentes en Lean” parece estar un poco más
enfatizado a medida que la planta crece en tamaño (5%, 6% y 10%), asimismo las plantas
enormes la clasifican entre los tres mejores CSF, mientras que los otros tamaños lo ubican
entre los diez primeros. Finalmente, las plantas pequeñas y medianas enfatizan invertir
un poco más en tiempo y dinero que las plantas grandes y grandes (3%, 1%, y 1%), es se
debe a que las plantas pequeñas tienen menos recursos.

98
Con relación al Efecto de la etapa de implementación en los CSF percibidos para
implementar Lean, y si existen diferencias entre las fábricas en las distintas etapas de
implementación de Lean. Aquí se separaron las fábricas de madurez baja, intermedia y
alta. Cuanto mayor es la madurez, más valorado es Participar personalmente (5% para
plantas de madurez baja, 10% para plantas de madurez intermedia y 18% para plantas de
madurez alta). Esto puede interpretarse al menos de dos maneras. Una interpretación de
la creciente importancia crítica de la participación es que los gerentes se vuelven más
importantes, no menos, a medida que avanza la implementación Lean. Las plantas de baja
madurez valoran los siguientes tres factores más que las plantas con más experiencia en
implementar Lean: Usar recompensas y reconocimientos (7%, 3%, y 1%); Buscar y
compartir mejores prácticas (4%, 2%, y 1%), y 'Utilizar expertos externos (3%, 1%, y
0%). El uso de esquemas de recompensa y reconocimiento puede ser más beneficioso en
las primeras etapas para incentivar el cambio, pero tales medidas pierden fuerza a medida
que madura la implementación. Una última diferencia significativa es que las plantas de
madurez media y baja valoran Invertir tiempo y dinero ligeramente más que las plantas
de madurez alta (2%, 4%, y 0%).
Finalmente, Efecto de la cultura nacional en los CSF percibidos para implementar Lean,
la última pregunta de investigación indaga si las plantas de diferentes culturas nacionales
califican los CSF para implementar Lean de manera diferente. El análisis diferencia las
culturas nacionales individualistas de las culturas nacionales colectivistas. Las plantas en
culturas colectivistas valoran Usar recompensas y reconocimiento (5% frente a 2%);
Comparar con otros (3% frente a 1%); y Usar expertos externos (2% frente a 1%),
marginalmente más que las culturas individualistas. Los hallazgos indicaron que
pertenecer a una determinada cultura nacional no implica cambios importantes en los

99
CSF. Los diez CSF principales siguen estando entre los diez primeros cuando se
consideran las diferencias culturales, con la excepción de Usar recompensas y
reconocimiento, que también se valoró más en las fábricas en etapa inicial y en la Empresa
C que en las fábricas en etapa posterior y la Empresa V. Debido a que la Empresa C tiene
relativamente más plantas ubicadas en culturas colectivistas que la Empresa V, es difícil
analizar las razones de este hallazgo. Sin embargo, el autor sugiere que el uso de
recompensas y reconocimientos parece ser un factor sensible a las contingencias.
En conclusión, Netland (2015), afirma que uno de las razones más relevante y contribuye
al éxito, es el compromiso de la alta gerencia, al establecer su propia estrategia
corporativa, sustanciada de políticas y objetivos claras que lograron estimular la cultura
dentro de la organización. Los esquemas de recompensas y reconocimiento deben
estructurarse cuidadosamente porque son sensibles a las contingencias (parecen ser
menos valorados en las etapas más avanzadas de la implementación ajustada y en las
culturas individualistas). Finalmente, lean ofrece muchas herramientas y métodos (5S,
mapeo de flujo de valor, etc.) que ayudarán en su implementación.
1.5 Normatividad
Según la Organización de las Naciones Unidades para la Agricultura y la Alimentación
(FAO), explican que 90% de los productores en los países en vías de desarrollo, utilizan
semillas producidas en sus propias explotaciones agrícolas, (Neate y Guei, 2011).
Además, dicha compañía menciona que las semillas están compuestas por tres elementos
básicos: el tecnológico; el económico; y el legal.
En el Perú, existen dos leyes reglamentadas que tienen como finalidad impulsar la
actividad, siendo estas la Ley N° 25902, Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura, la
100
cual tiene como propósito fomental el desarrollo sostenido de todo el área agrario y en la
cual se establecen las responsabilidades competencias, estructura; y funciones del
MINAGRI y otros organismos descentralizados encargados de regular el sector del agro
cultivo.
La Ley N° 26505, esta ley determina los principios generales que permiten y promueven
las inversiones privadas y el desarrollo de los procesos económicos relacionadas al sector
agroindustrial y uso de las tierras a nivel nacional. Igualmente, tiene con el respaldo del
Plan de Estrategia Nacional de Agricultura Familiar 2015 – 2051. Bajo esta ley se
planteará las estrategias de mejora y propuestas de reinversión que permitan mejores
resultados en la gestión de los agricultores productores de MAD en la región de estudio.
Previamente, el Perú con tiene con un marco normativo en relación con la seguridad
productiva que puede establecer, al respecto, el Estado Peruano tomó la decisión de
adherirse al Protocolo de Cartagena, aprobado por el Congreso de la República, según
Resolución Legislativa N° 28170 de fecha 02 de febrero del año 2004, con vigencia a
partir del 13 de junio del mismo año. Esta ley está basada en propuestas internacionales
relacionadas a los protocolos de manejo y uso nacional e internacional de los insumos y
otros requerimientos necesarios para la producción agrícola, además de los acuerdos
bilaterales a los que se comprometen cumplir los países participantes, para el correcto
desarrollo de las actividades agrícolas. Todas estas recomendaciones planteadas en la Ley
permitirán determinar los parámetros de gestión y tratamiento necesarios para el buen
desarrollo y manejo de los insumos relacionados al proceso de siembra del MAD, en la
zona de estudio.
101
Al respecto, Lapeña (2012), indica que, en el Perú, la Ley N° 27262, Ley General de
Semillas, modificada mediante Decreto Legislativo N° 1080 y el Decreto Supremo N°
006-2012-AG, de fecha 1 de junio del 2012, el cual aprobó el Reglamento de Semillas,
vienen a constituir el marco jurídico para la promoción, supervisión y regulación de las
actividades relativas a lo que comprende la investigación, producción, certificación y
comercialización de semillas de calidad. Esta ley servirá como guía y base de sustento en
el tratamiento, especificaciones técnicas y proceso de utilización de las semillas que son
utilizadas para los procesos de siembra y cosecha del MAD, además permitirá determinar
con claridad las responsabilidades, funciones y medidas de control, tanto en los procesos
de comercialización como en regulación, supervisión y abastecimiento cuyos parámetros
son establecidos por el MINAGRI.
Con relación a la certificación de las semillas, este consiste en la actividad de verificación
de la identidad, en ese contexto, conforme a la legislación sobre las semillas, con la
finalidad de confirmar a los usuarios, tanto en su pureza e identidad genética, así como
también en la pureza e identidad genética y adecuados niveles de calidad física,
fisiológica y sanitaria, contemplado en el artículo 21° del Decreto Legislativo N° 1080.
La certificación de la semilla puede tener varias categorías: básica, registrada, certificada
o autorizada según estándares de menor a mayor de verificación logrados. Por tanto, se
observa como la clase de “semillas no certificadas” aquella que tiene unos requisitos
mínimos de calidad, pero que no ha pasado por la dicha actividad de certificación. (Título
III y Anexo 11 del Reglamento de Semillas).
Por su parte, Copeland y McDonald (2001), indican que las semillas de distintas
mejoradas constituyen el medio para aumental el rendimiento y calidad de las cosechas,

102
sirviendo como andamio o puente entre el mejoramiento genético a través de la
investigación y el productor.
En ese orden de ideas, Luna et al., (2012), explica que, en países en vías de avance, la
utilización de semillas mejoradas permite lograr etapas competitivas en la producción.
Ministerio de agricultura y riego
Mediante de la DGESEP en conjunto con las Direcciones Regionales de Agricultura de
los Gobiernos ejecutan el sondeo peruano de intenciones de siembra con el fin que esta
forma de estudio oriente a las autoridades, productores, compañías comercializadoras,
agroindustrias y usuarios en general, acerca de las tendencias existentes en una época
determinada y por ello las cifras informadas pueden sostener o crecer en uno u otro
sentido, equivalente a la reacción de los usuarios ante los distintos factores que
intervienen en la adopción de sus decisiones. Con este método se busca conocer y
determinar la cantidad de cultivos que se pondrán en marcha en un periodo determinado
para garantizar su producción y abastecimiento del mercado tanto nacional como
internacional. (Ministerio de Agricultura y Riego, 2018).
Ley General de Semillas, Ley N º27262
Remontada con Decreto Legislativo N° 1080, manifiesta de utilidad nacional las tareas
de obtención, producción, abastecimiento y el uso de semillas y plantones de buena
calidad, tomando en cuenta que la semilla es el insumo estratégico fundamental de las
áreas agrícolas, pues define un máximo nivel de producción de los cultivos, siendo
importante garantizar su calidad. Es así, como vehículo de múltiples componentes, la
semilla es una inversión primordial que avala una producción y productividad rentable y
sostenible, base del desarrollo agrícola. (Ministerio de agricultura y riego, s.f), Esta ley
103
servirá también como referencia en las condiciones técnicas del proceso de sembrado de
MAD, que estará delimitado según los requerimientos y características propuestos por los
entes especializados.
Establece como punto focal el incentivo de la producción agraria con interés prioritario
para la nación ya que otorga beneficios laborales, tributarios y de crecimiento social.
Ley de promoción de las inversiones en el sector agrario DL - 653
Con la finalidad de desarrollar y consolidar el mercado agrícola, el estado peruano
estableció leyes para el cuidado de sus tierras y aguas como nación, en las cuales dicta
medidas para la protección, conservación y regulación de tales recursos. (Ecolex, s.f). En
resumen, esta ley permite medir cuales son los parámetros de protección y derechos que
tienen los agricultores, en este caso agricultores productores de MAD en la región de
estudio, sobre el uso de sus tierras y los beneficios que estos pueden obtener en base a la
gestión que realicen dentro de sus actividades de cultivo.
Ley agraria – Ley N° 31110
El estado como contralor de la nación estableció recientemente una reforma en la ley de
promoción agraria donde crea mayores beneficios para los encargados de la labor agrícola
como es el salario, vacaciones, salud y antigüedad por servicios. Es en este sentido
importante la introducción de mejoras salariales para así mejorar el sistema de la
agroindustria desde los productores, debido que el Perú presenta esta oportunidad para
crecer por ser uno de los pocos en producir productos únicos. (Ministerio de ambiente,
2019)
104
1.6 Resumen de Capítulo
En este capítulo se pudo observar lo importante que es aplicar Lean Production. Los
autores Shah y Ward (2007) señalaron que “La producción ajustada se relaciona
comúnmente con la eliminación del desperdicio”; esto lo complementan Rother y Shook
(2003), cuando explican que los métodos operativos ineficientes, largos plazos de entrega,
procesos ineficientes, falta de capacitación, mantenimiento insuficiente, largas distancias,
falta de liderazgo; son indicadores evidentes de desperdicio. Para alcanzar el éxito es
importante tener un enfoque coordinado y una gestión constante. Se observó los casos de
éxitos al aplicar Lean; de tal manera, aumentaron la eficiencia y a la efectividad en
diferentes operaciones.
105
2 CAPÍTULO II
Se profundizará sobre el diseño y proceso de la investigación acerca del grupo del maíz
amarillo duro. Se escribirá a detalle la manera desde la elección del grupo en estudio hasta
el análisis del resultado obtenido. Dicho capítulo se dividirá en 3 partes Diseño de la
investigación, el diagnóstico general, el cual abarca la determinación y justificación del
sector. Con el análisis del diagnóstico se identificarán los principales problemas que
tienen la asociación actual y se plantearan las actividades necesarias para poder plantear
un sistema de gestión y control
2.1 Situación Actual
De acuerdo con una información publicada por el Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP), al tercer trimestre del presenta año, la economía peruana ha venido mejorando
durante este último año lo cual representa un incremento del 11.4% respecto al tercer
trimestre del 2020, siendo los sectores de manufactura y construcción los que mayor
aporte presentan dentro de dicho crecimiento, aunque también es necesario indicar que
para el cierre del 2020 se presentó un decrecimiento del PBI que representó un -11%
respecto al 2019, siendo los sectores de comercio, minería e hidrocarburos construcción
y manufactura los que mayor impacto negativo presentaron, como resultado de los
productos de la pandemia que atraviesa actualmente el mundo entero.
Es además importante recalcar que uno de los sectores que no ha presentado indicadores
negativos durante estos últimos periodos es el agropecuario con un crecimiento del 1.4%
al cierre del 2020 y al cierre del tercer trimestre presentó una variación positiva del 9.6%,
basando sus indicadores el en crecimiento sostenido del subsector agrícola, que cerró con
106
un crecimiento de 3.4% durante el 2020, y que al tercer trimestre del presente año presentó
un incremento de 14.5%. (BCRP, 2021)
Tabla 7. Indicadores económico-financieros al III trimestre 2021.

Producto Bruto Interno
(Variaciones porcentuales anuales)
2021
2019 2020
I Tim. II Tim. III Tim.
Agropecuario 3.5 1.4 0.0 -0.2 9.6
Agrícola 2.7 3.4 0.3 -0.8 14.5
Pecuario 4.1 -1.8 -0.4 1.7 2.9
Pesca -17.2 4.2 37.3 21.2 -37.8
Minería e hidrocarburos 0.0 -13.4 0.0 38.9 4.3
Minería metálica -0.8 -13.8 3.1 46.7 6.2
Hidrocarburos 4.6 -11.0 -15.8 3.3 -6.2
Manufactura -1.7 -12.5 16.7 60.9 8.4
De procesamiento de recursos primarios -8.5 -2.0 14.6 17.6 -9.0
No primaria 1.1 -16.4 17.4 91.1 14.5
Electricidad y agua 3.9 -6.1 2.8 25.3 6.3
Construcción 1.4 -13.9 41.6 230.9 23.8
Comercio 3.0 -16.0 1.4 85.9 10.1
Otros servicios 3.6 -10.3 0.6 31.4 13.7
PBI 2.2 -11.0 4.5 41.9 11.4
Sectores primarios -0.9 -1.7 2.6 20.1 3.0
Sectores no primarios 3.1 -12.0 5.0 50.3 13.8
Fuente: BCRP (2021)
2.2 Sector agrícola
A nivel nacional la actividad agropecuaria es muy heterogénea, ya que presenta una
amplia variedad tecnológica, articulación a mercado de productos e insumos y el acceso
a diferentes mercados; así como también la diversidad que representa el clima a nivel
nacional (MINAM, 2013).
El sector agropecuario está dividido en: el grupo agrícola (agricultura) y el grupo
ganadero o pecuario (ganadería). Al cierre del tercer trimestre del 2021, el sector agrario
107
equivale el 5.4% del PBI nacional mientras que al cierre del 2020 este representó el 6.4%
del total del PBI (BCRP, 2021), además es muy importante para la mejora económico
social del país dado que es la segunda actividad que genera mayor empleo y favorece a
más de 4 millones de peruanos. Sin embargo, a pesar de que los indicadores mencionados
son favorables, dicho sector representa una baja producción debido a la informalidad que
actualmente representa un 96%. (La República, 2019) A continuación, en la siguiente
tabla se ve reflejado el valor bruto de la producción agropecuaria, teniendo en cuenta que
los datos de los años 2019 y 2020 son preliminares.
Tabla 8. Variación (%) del Valor de la Producción Agropecuaria según subsectores –

Según subsectores: periodo enero – diciembre 2015 – 2020.
Sector / Subsector 2015 2016 2017 2018 2019* 2020*
Agropecuario 3.9 2.2 2.9 7.7 3.5 1.3
Agrícola 3.1 1.0 3.1 9.1 3.2 3.1
Pecuario 5.2 4.0 2.8 5.6 4.0 -1.6
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI-DGESEP-DEA) – 2021
Figura 1. Valor bruto de la producción agropecuaria del 2015 – 2020
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego (2021)
De acuerdo al informe emitido por el MINAGRI, también se puede visualizar que el maíz
amarillo duro presentó un decrecimiento en su oferta para el cierre del 2020, la variación
fue de -11.4%, y esto se debió a la reducción se siembras y cosechas en las zonas de Ica,
108
Ancash y Cajamarca. Respecto a la producción para el mes de diciembre del 2020 el
MINAGRI informó que el maíz amarillo duro tuvo una reducción del -18%, como efecto
de la baja producción de este producto en las regiones de Piura, Lambayeque e Ica.
Finalmente, el VBP del MAD representó un valor de 834,416 millones de soles con una
proyección de producción de 1’270,757 miles de toneladas para el 2019; y 739,625
millones de soles, con una producción de 1’126,397 miles de TN para el 2020
(MINAGRI, Valor Bruto de la Producción Agropecuaria, 2021)
Tabla 9. Indicadores de VBP agropecuaria 2019 - 2020– Maíz Amarillo Duro.

Valor de la producción (VBP) agropecuaria
según subsectores y principales productos
Periodo: enero - diciembre 2019 - 2020
(millones de soles a precios 2007)
Enero - diciembre Diciembre
Principales productos
2019* 2020* Var. % 2019* 2020* Var. %
Sector Agropecuario 37,414,505 37,895,149 1.3% 2,966,527 2,896,575 -2.4%
Subsector agrícola 22,754,466 23,463,850 3.1% 1,705,665 1,663,763 -2.5%
Principales productos agrícolas 20,885,416 21,650,120 3.2% 1,583,812 1,543,286 -2.6%
1 Arroz cáscara 2,606,165 2,797,706 7.3% 233,674 204,143 -12.6%
2 Papa 2,434,211 2,461,232 1.1% 118,752 128,844 8.5%
3 Café pergamino 1,740,401 1,780,119 2.3% 9,315 1,410 -84.9%
4 Espárragos 1,088,412 1,110,332 2.0% 99,587 92,698 -6.9%
5 Maíz amarillo duro 834,416 739,625 -11.4% 74,088 60,781 -18.0%
6 Alfalfa 799,703 829,712 3.8% 62,024 60,687 -2.2%
Producción agropecuaria
según subsectores y principales productos
Periodo: enero - diciembre 2019 - 2020
(miles de toneladas)
Enero - diciembre Diciembre
Principales productos
2019* 2020* 2019* 2020*
Sector Agropecuario
Subsector agrícola
Principales productos agrícolas
1 Arroz cáscara 3,190,969 3,425,491 286,108 249,951
2 Papa 5,389,231 5,449,056 262,912 285,255
3 Café pergamino 363,320 371,611 1,945 0
4 Espárragos 356,790 363,975 23,645 30,387
5 Maíz amarillo duro 1,270,757 1,126,397 112,830 92,565
6 Alfalfa 6,848,049 7,105,029 531,126 519,677
Fuente: MINAGRI, 2021

109
2.3 Sector Especifico
2.3.1 Descripción de la zona
2.3.1.1 Población
Según el censo publicado por el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI,
2017) Ancash cuenta con un aproximado de 1,148,638 habitantes donde el 10.3 %
interpreta la población adulta mayor.
2.3.1.2 Clima
El clima en Ancash es muy variado. En la costa, el piso inferior de la vertiente occidental,
el clima es muy desértico, con lluvias muy escasa y mal asignadas, las cuales crecen y se
desarrolla en altitud; áreas con clima templado y seco se localizan en los pisos medios de
las vertientes andinas oriental y occidental, así como en el Callejón de Huaylas; climas
fríos y secos en las puntas y altas mesetas; y climas polares en las cumbres nevadas. Al
este de la Cordillera Blanca y en el fondo del valle formado por el río Marañón hay un
clima cálido-húmedo, con temperaturas altas durante el día y la noche.
2.3.1.3 Estructura productiva
La función económica de Ancash ha consignado un aumento promedio anual de 1,5 por
ciento, durante los últimos ocho años, por debajo registrado en el país. Entre las áreas
más dinámicos se encuentran: Telecomunicaciones, administración pública, comercio,
alojamiento y restaurantes, la agricultura y ganadería, entre otros. El departamento de
Ancash es considerado sexta economía del país al aportar al VAB nacional con un 3,5%.
La actividad primordial económica es la agricultura, pues se asocia a la mayor parte de la

110
gente económicamente activa. Los cultivos que más destacan en el departamento son: el
MAD, caña de azúcar, papa, arroz y espárragos.
Según INEI, para el primer trimestre de 2020 la actividad productiva en el departamento
de Ancash aumentó un 4,4%, impulsada principalmente por el grupo de Minería e
Hidrocarburos como consecuencia de la extracción de los principales minerales
molibdeno y zinc, por parte de la empresa Antamina. Asimismo, se incrementó la
actividad de Administración Pública y de Defensa, debido a los servicios prestados en el
Gobierno Nacional en el Ministerio Público, Poder Judicial, Agricultura y las entidades
de Mujer y Poblaciones Vulnerables, entre las principales. Asimismo, se incrementó
levemente a la expansión de pimentón, arándano y algodón en rama; Resultado que se vio
atenuado por la baja producción de carne vacuna y avícola, entre otros. Mientras tanto, el
sector manufacturero disminuyó porque no hubo producción de harina y aceite de pescado
(ya que no hubo captura de anchoveta); Además, se redujo la producción de pescado
congelado, así como el procesamiento y conservación de carnes. (INEI, 2020)
La localidad en estudio es de Carhuaz, ubicada en el mismo departamento a 34 Km de
Huaraz, cuenta con un área total de 194.6 Km2, en su mayoría la tarea productiva de la
zona está relacionada a la agricultura y el turismo, conocido sobre todo por sus aguas
termales, respecto a la producción de maíz duro en la zona, se ha podido determinar que
la provincia cuenta con 15 zonas de cultivo, con un área de 2 a 3 hectáreas por cultivo en
promedio y tres vías de acceso
Figura 2. Superficie del cultivo de maíz amarillo duro en la región de Ancash (ha).
111
Fuente: Dirección Regional Agraria Ancash
2.3.1.4 Ubicación
El departamento de Ancash está ubicado en la región central y occidental del mapa
peruano, tiene con una superficie de 35915 km2 lo que constituye aproximadamente al 2,8
% del territorio peruano.
Tabla 10. Ubicación geográfica de la Región Ancash.

Orientación Norte Este Sur Oeste
Latitud Sur 08°02’51” 09°15’12” 10°47'15'' 08°58'55''
Longitud
77°38’24” 76°43'27'' 77°35'24'' 78°39'25''
Oeste
Según ley de Punta Infiernillo a
Estribaciones
creación de la 2.5 km
Desembocadura este del Cerro
provincia de (aproximadamente)
de la quebrada Huertas Punta
Barranca; en el al sur oeste de la
Chinchango en el sobre el río
punto medio de desembocadura del
Lugar río Marañón; Marañón;
la confluencia río Santa en el
límite distrito
de la quebrada Océano Pacífico,
departamental Repayán y
Venado Mueto cerca al límite
con La Libertad. límite con
sobre la departamental con
Jircán del
quebrada Tayta La Libertad.
112
departamento Lainas, límite

de Huánuco. departamental
con Lima.
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Información (INEI 2018)
Ancash cuya capital es Huaraz, está conformado por veinte provincias y ciento sesenta y
seis distritos.
Tabla 11. Provincias de la Región Ancash.

Provincia Capital N.º de Distritos
Huaraz Huaraz 12
Aija Aija 5
Antonio Raimondi Llamellín 6
Asunción Chacas 2
Bolognesi Chiquián 15
Carhuaz Carhuaz 11
Carlos Fermín Fitzcarrald San Luis 3
Casma Casma 4
Corongo Corongo 7
Huari Huari 16
Huarmey Huarmey 5
Huaylas Caraz 10
Mariscal Luzuriaga Piscobamba 8
Ocros Ocros 10
Pallasca Cabana 11
Pomabamba Pomabamba 4
Recuay Recuay 10
Santa Chimbote 9
Sihuas Sihuas 10
Yungay Yungay 8
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Información (INEI 2018)
2.3.1.5 Participación del mercado de producción de maíz amarillo duro
El maíz es el cultivo más vital en el Perú. Se cultivan 520 mil hectáreas de maíz al año,
alrededor de 82,000 familias viven y sobreviven , lo que muestra su interés

113
socioeconómica para el país, del total de estas sectores, aproximadamente 300 mil
hectáreas pertenecen a maíz amarillo duro, de estas el 90% del área de MAD está dirigida
a la producción de granos, utilizados especialmente para la alimentación de pollos, cerdos
y ganado y el 10% se destina a la producción de forrajes. Además, e n los últimos años,
la planta del maíz se ha utilizado para alimentar a animales pequeños.
En la región costera los departamentos con mayor área MAD son: Lambayeque, La
Libertad, Ancash, Lima, Ica y Arequipa, estas áreas se distinguen por la utilización de
tecnología media a alta, utilizo semillas de calidad (híbridos) y tienen recursos del agua.
La rentabilidad promedio de grano es de 9 a 10 toneladas por hectárea, incluso en distintos
valles del Norte Chico, el rendimiento supera las 15 T/ha. Mientras que, en la región
selvática, los departamentos más importantes de maíz amarillo duro son San Martín,
Loreto, Amazonas, Ucayali y Huánuco. Esta zona se caracteriza básicamente por la baja
tecnología, semillas de baja calidad y muchas zonas necesitan de las lluvias. El
rendimiento medio varía entre 2 y 3 toneladas por hectárea. (agraria.pe, 2020)
2.3.1.6 Procesos de Siembra
En todas las regiones maiceras hay una era de siembra dentro del cual se debe de adaptar
la fecha mejor de siembra para que el híbrido exprese su potencial de rendimiento y
calidad de grano. Sin embargo, existen dos tipos de siembra donde se ve un mejor
rendimiento de la cosecha:
 Siembra de verano: Comprende cuatro meses dentro de la estación propiamente
mencionada de noviembre a febrero, y es más adecuada aprovecharla en la costa
central. No se recomienda realizarla en la costa norte por los diversos factores
tales como los insectos y el exceso de temperatura.

114
 Siembra de invierno: Se da entre los meses de mayo a septiembre
tradicionalmente es la que más se recomienda, los híbridos se adaptan con mayor
facilidad a este periodo. En esta temporada, el periodo vegetativo es más largo y
duradero, más favorable también por la poca evidencia de plagas y enfermedades
presentes.
 Siembras mensuales: Dicha siembra se puede realizar en cualquier estación o
mes del año, por motivo de la demanda que pueda existir en el mercado. Sin
embargo, la siembra durante todos los meses no es recomendable, dado que la
presencia de plagas y enfermedades se da de manera persistente. Ello solo
incrementa los niveles de pérdida por cultivo, el mayor uso de fertilizantes,
químicos y abono.
A continuación, se conocerá la actividad de siembra que se da en base a las entrevistas
brindadas en la región y a la vez por fuentes confiables como paperas, short papers, entre
otros muchos.
2.3.1.7 Preparación de la tierra
El primer paso para poder realizar una cosecha del maíz amarillo duro es la preparación
de la Tierra, para poder efectuar se procede a limitar el terreno y a añadir composta en el
suelo cuatro semanas antes de plantar, así se le dará tiempo para que se mezcle bien con
el terreno. Cabe resaltar que, si bien el maíz se adecua a diferentes tipos de suelo, este no
puede ser plantado en la costa dado que los suelos son salinos y no se consideran
eficientes al igual que aquellos suelos con problemas de drenaje (MINAGRI, 2020).
Pasado el tiempo estimado, se debe de marcar el distanciamiento entre cada semilla que
se usará para la siembra, donde se ha podido evidenciar que la distancia apropiada usada
115
por los agricultores es de 30 a 35 cm. Posteriormente, se realiza la excavación
acompañada de un surco de manera paralela, esta excavación debe de ser mínima ya que
los suelos planos son los más favorables para el crecimiento. Durante esta actividad se
debe de humedecer la tierra constante y posteriormente se cierre el agujero, ya que el
rango de pH esperado oscila entre 7.0 a 8.5, y la temperatura óptima para la germinación
es de 15-20ºC, durante tres días consecutivos.
2.3.1.8 Siembra
Una vez se encuentre la tierra preparada se procede a plantar las semillas depositando dos
o tres en cada hoyo, con una profundidad estimada de 2 a 3 cm, donde también se le
adjunta algunas guías para ayudar a los primeros brotes y puedan crecer verticalmente.
Esto ayuda a que la planta no se doble o quiebre. La calidad genética de las semillas debe
de estar garantizada por el productor de semillas y certificadas por el Comité
Departamental de Semillas y/o el Ministerio de Agricultura (INIA, 2001). Al realizar
estas actividades, los agricultores toman nota de la fecha en la que realizan la siembra
para poder estar al pendiente de los requerimientos de la planta.
2.3.1.9 Cuidados de la planta
Para dicha etapa se debe de tomar en cuenta materiales como: los insecticidas, herbicidas,
fertilizantes, etc. Estos son usados de manera frecuente para poder tener un adecuado
desarrollo de la planta y así eliminar las plagas o enfermedades que pueda atacar la planta
y esto conlleve a su pérdida. Los insumos necesarios para la cosecha son utilizados
directamente por los cultivadores de forma individual ocasionando un costo mayor y
perdiendo la oportunidad de tener una economía de escala al realizar compras de mayor
volumen para todos los agricultores de la zona. El uso de los insumos mencionados,
116
pueden ser aplicados de mil y un formas, algunos agricultores lo realizan mediante
máquinas y otros de manera manual.
2.3.1.10 Cosecha
La cosecha es recaudada después de 120 o 150 días, dependiendo del estado en el que se
encuentren, ya que el grano debe de tener un 14% de humedad y solo así se procede al
desgrane. Una vez recolectada la cosecha se procede a distribuirlas en sacos, donde cada
uno tiene un peso promedio de 50 kg y de esa manera son entregados a los clientes.
2.3.1.11 Perfil del agricultor
Los agricultores de la zona en estudio son personas con edad entre 50 a 65 años y cabezas
de familia. La gran mayoría no llego a culminar la primaria y mucho menos la secundaria.
Estos optan por realizar la agricultura, ya que sus antepasados han logrado sobrevivir a
base de dicha actividad económica y sus labores las realizan de manera empírica, sin
contar con recursos tecnológicos ni todo lo necesario para que esta logre satisfacer la
demanda pronosticada. Laboran de lunes a sábado, dedicándole el tiempo necesario para
que el cultivo rinda frutos y los domingos suelen ser días de descanso. En cuanto al precio
estimado, lo establecen en base a su criterio y los gastos asumidos durante el periodo del
cultivo.
2.3.1.12 Estructura de costos productivos
En el departamento, las cosechas realizadas entre agosto de 2020 y enero de 2021, para
el período enero-junio de 2021 produjeron 6,9 mil hectáreas (11,2% más respecto al
mismo período 2019–2020). Sin embargo, para los meses de agosto a octubre, las
plantaciones presentaron una disminución del 5,5%, y se esperaba que para el período de
noviembre de 2020 a enero de 2021 aumenten en un 43,9%. Los precios agrícolas en los
117
meses de enero a noviembre 2020 se han mantenido constantes, han mejorado en los
últimos meses y a noviembre se ubicó en S/ 1.15 por kg. Para los meses enero-junio de
2021, se proyectó que la producción de MAD en Ancash se reduzca en un 1.8%,
principalmente ocasionada por la disminución en el rendimiento de producción de 11.0%,
en comparación con el mismo tiempo del año anterior.
Durante el primer trimestre de 2021, se espera que la producción de MAD disminuya en
un 17.2%. Al respecto, durante los meses agosto-octubre de la campaña 2020-2021, las
áreas sembradas con MAD que dieron origen a la cosecha disminuyeron un 5,6%. Por
otro lado, el rendimiento productivo se redujo el 12,3%, respecto a los mismos meses del
año anterior. En el segundo trimestre de 2021, se prevé que la producción en Áncash
muestre un aumento del 29,6%, sustentado por mayores superficies cosechadas (40,5%
más), originado en la expansión de las plantaciones entre noviembre de 2020 y enero de
2021 (43,9%), a pesar de la reducción del desempeño productivo en un 9,7%, respecto al
mismo período. Finalmente, la estimación de producción por Hectárea sembrada para el
segundo trimestre del 2021 representa un aumento respecto al trimestre anterior, por
tanto, se estima que la productividad alcanzará una cosecha de 9.87 Tn de MAD por Ha.
(MINAGRI, Observatorio de las Siembras y Cosechas de la Producción - Maíz Amarillo
Duro, 2021)
Figura 3. Comportamiento de la producción del MAD 2015 – 2021 – Región Ancash

118
Fuente: DGPA – DEEIA – MINAGRI (2021)
Respecto a la producción de MAD en Ancash, entre agosto y enero, se cultiva el 47.3%
del área total en Áncash, consolidándose en el cuarto trimestre. De esta forma, la cosecha
que resulta tiene puesto entre enero y junio, donde el área cosechada equivale el 45.9%
de la superficie total. (MINAGRI, 2021)
Tabla 12. Coeficientes estacionales de producción MAD - Ancash.

Ancash: Coeficientes estacionales de maíz
amarillo duro
Campaña Superficie Año Superficie
agrícola sembrada calendario cosechada
Ago. 10.9 Ene. 9.7
Sep. 9.8 Feb. 10.1
Oct. 9.0 Mar. 8.6
Nov 5.0 Abr. 4.9
Dic. 5.3 May. 5.4
Ene. 7.3 Jun. 7.2
Feb. 5.3 Jul. 5.4
Mar. 6.4 Ago. 8.0
Abr. 5.8 Sep. 8.8
May. 10.3 Oct. 10.9
Jun. 11.9 Nov 9.2
Jul. 13.1 Dic. 11.7
Total 100.0 Total 100.0
Fuente: MINAGRI-DGESEP-DEA – 2021. Elaboración: Propia
Figura 4. Estimación de superficies sembradas y cosechadas de MAD, según

estacionalidad.
119
Con relación a los valores de producción por hectárea, se dividen en cuatro procesos (Ver
detalle en el anexo 6); la preparación del terreno requiere de una inversión de S/ 832.00
soles, el proceso de siembra requiere de una inversión de S/ 1,234.00 soles, el proceso de
labores culturales requiere de una inversión de S/ 1,908.00 soles y finalmente la etapa de
cosecha requiere de una inversión de S/ 1,433.83 soles, lo cual refiere una inversión total
en costos de producción de S/ 5,407.83 soles, adicionalmente se considera dentro de los
costos de producción un equivalente al 14% del valor de costos, como costos indirectos
de fabricación por conceptos de permisos y transportes (7%) adicionalmente a los gastos
financieros por prestamos obtenidos en cooperativas y otras instituciones financieras para
obtención de capital de trabajo (7%)
Tabla 13. Resumen de costos de producción por Ha. Producida de MAD.

Resumen Costos por Ha
Materia prima S/. 2,234.00
Mano de obra S/. 2,070.00
Otros Costos directos de producción (Maq.) S/. 1,103.83
Total costos directos de producción S/. 5,407.83
C.I.F (% de los costos directos 14% S/. 757.10
Total costo de producción MAD por Ha S/. 6,164.93
120
Elaboración propia
2.3.1.13 Análisis de tiempos de producción
Si bien el procesos productivo en la agricultura está compuesto por muchos tiempos
muertos, que representan esperas largas, como es la etapa entre siembra y cosecha, se
estima que el tiempo óptimo de producción de MAD es en promedio 150 días (cinco
meses), al análisis de tiempo promedio para producir MAD en el área de estudio permitió
detectar que los productores de la zona utilizan un tiempo de 176 días (mayor en un 17.3%
al tiempo promedio normal) el cual es un incremento consecuencia de la ausencia de
planeación y coordinación en las etapas iniciales de producción (ver detalle en el anexo
7).
Para la etapa de preparación del terreno se calculó que actualmente los agricultores se
toman en promedio 29 días, de los cuales solo el 57.84% son tiempos eficientes para el
proceso (Hay 12 días de tiempo improductivo); esta etapa es la que mayor tiempo
improductivo presenta y este puede reducirse, ya que la mayor parte de operaciones que
se realizan en esta etapa son de tramitación y habilitación, por tanto, es posible que una
buena gestión de planificación permita reducir hasta en 10 días esta etapa productiva.
Figura 5. Estimación de tiempos de producción – Preparación del terreno

121
Nota: Elaboración propia
La etapa de siembra representa un promedio de 38 días de ejecución, esta etapa la
componen ocho subprocesos, según el análisis de tiempos estimados se ha podido
establecer que solo el 83.11% de días representan a los tiempos productivos (6.42 días
representan tiempos improductivos), por tanto, en esta etapa también es posible reducir
el tiempo de los procesos en cinco días como mínimo.
Figura 6. Estimación de tiempos de producción – Siembra
La etapa de labores culturales es la que mayor tiempo de desarrollo requiere dentro de
los procesos de cultivo de MAD, y dura en promedio 114.67 días, de los cuales la
122
eficiencia de trabajo por días representa el 72.71% (31.29 días de tiempo improductivo),
aunque es importante recalcar que en esta etapa los tiempos improductivos son muy poco
mejorables, puesto que son procesos y tiempos necesarios para que el producto crezca de
la manera y calidad apropiada, se estima que se pueden reducir como máximo hasta 13
días.
Figura 7. Estimación de tiempos de producción – Labores culturales
Finalmente, la etapa de cosecha representa un promedio de ejecución de labores en 19.63
días y esta etapa representa una eficiencia de producción por días en un 89.17% (presenta
2.13 días de tiempos improductivos), para esta etapa, es posible poder reducir los tiempos
en dos días como máximo.
Figura 8. Estimación de tiempos de producción – Cosecha

123
2.3.1.14 Diagnóstico de situación actual
En los últimos 20 años, la inclinación alcista de las importaciones ha sido muy clara,
almacenando un desarrollo del 320%, frente al bajo dinamismo de la producción nacional,
que decreció en un 30% debido principalmente a la fuerte competencia global.
Por medio de la demanda interna de dicho insumo del sector avícola y porcina, esta es
cubierto por las importaciones dando como resultado más del 75% como resultado. En
2019 se importaron alrededor de 3,98 millones de toneladas, 13% más que en 2018.
Las altas magnitudes importados se relacionan a la baja producción peruana y la presión
de la demanda interna, especialmente del sector de consumo balanceados (básicamente
aves). La calidad del MAD es mejor a la calidad del producto importado, con un consumo
alto de carotenos y libre de mico toxinas. Por eso, el avicultor y porcino nacional demanda
casi todo el maíz amarillo peruano. Sin embargo, el nivel bajo competitivo de los
productores de maíz no les permite alcanzar mejores precios que les permitan tener una
producción. (MINAGRI, 2021)
La demanda actual, solo del sector avícola, crece casi 5 millones de toneladas / año.
124
Según Carlos García, “El desafío para mejorar los rendimientos en el caso de la costa es
la mecanización del cultivo (siembra, fertilización y cosecha), mientras que en la selva se
debe incrementar la tasa de uso de semillas de calidad (híbridos)” (agraria.pe, 2020)
La producción de MAD se realiza en casi todos los departamentos del país; sin embargo,
el 70% de la producción nacional está compuesta en seis departamentos, a saber, Ica
(16%), Ancash (16%), Lima (11%), La Libertad (20%), San Martín (9%) y Loreto (9 %).
Durante 2019, la producción nacional de MAD se redujo en un 1.6%, respecto a la
producción promedio de los últimos 5 años. La producción de ocho de las principales
áreas productoras se divide en un 45% durante el primer semestre y en un 55% en el
segundo semestre. Para el período agosto de 2020 a enero de 2021, permiten prever que
el área cosechada de MAD disminuiría en 4.6% para el primer semestre de 2021, se
proyecta que el rendimiento productivo se incremente en 1.0%. Con origen en este
resultado, se estima que la producción de MAD logre las 559,8 mil toneladas, lo que
constituye a una disminución del 3,2% para el primer semestre de 2021. Este
comportamiento observó durante el primer trimestre de 2021. Es por ello por lo que, se
espera una disminución de 12.4% en la producción de maíz amarillo a nivel nacional,
básicamente por la reducción del área cosechada en 11.0%, con respecto al mismo período
de 2020 (12,4% menos que el período agosto-octubre de 2020). Mientras tanto, la
proyección de crecimiento del rendimiento productivo se reduce en un 1,5%.
Para el segundo trimestre de 2021, se espera una recuperación en la producción del MAD,
del 6,8%, en comparación con el mismo período del año anterior, respaldado por un
aumento del 3,1% en el área cosechada, así como un aumento del 3,3% en el rendimiento
productivo.
125
Figura 9. Comportamiento de la producción del MAD 2015 – 2021 – Nivel Nacional.
Aplicación Auditoría 5’S
Una correcta implementación de auditoría basada en las 5’s tiene como objetivos:
 Priorizar niveles de clasificación en organización y estandarización dentro de las
5’S con mayor énfasis respecto a las demás
 Lograr una reducción de tiempos de proceso, ya que estos generan estancamientos
productivos y cuellos de botella dentro de la producción de medias.
 Lograr una mejora y redistribución de los espacios disponibles para el proceso
productivo.
 Replantear y mejorar los ambientes de trabajo a fin de optimizar proceso y tiempos
productivos.
Se aplicó una ficha de control (Anexo 4) con el fin de determinar si se conocen y aplican
los procedimientos de producción de cultivo de MAD, bajo la metodología 5’S y si esta
se cumple dentro de los perfiles de gestión de agricultura apropiados.

126
Los resultados (ver anexo 5) arrojaron que para los niveles de organización, se pudo
observar que solo un 26.67% de los propietarios agricultores considera que planifica y
organiza los procesos y funciones para el cultivo de sus productos en un cumplimiento
mínimo al 50% de efectividad; respecto a la calificación del personal basándose en las
capacidades y habilidades solo el 33.33% considera que el cumplimiento es mayor del
50%, sobre la organización de personal y espacios para optimizar la gestión productiva,
solo un 20% de los propietarios considera que se cumplen a medias y un 33.3% considera
que se califican y ordenan de forma correcta las herramientas, pero estas son utilizadas
con una mayor eficiencia, como lo indico el 66.7% de los propietarios.
Figura 10. Seiri (Clasificación/ Organización)
Para los niveles de Ordenamiento los resultados arrojaron que un 40% de los propietarios
considera que las maquinarias y equipos están ubicadas de forma apropiada, aunque estas
no son suficientes para el desarrollo óptimo de la producción de MAD; el 40% considera
que la forma en que se encuentran ordenados con un porcentaje de aprobación mayor al

127
50% de cumplimiento, por otra parte un 33.7% de los propietarios considera que se
cumple con la organización de espacios de almacén en un 50% como mínimo, un 26.67%
de propietarios refiere también que en el área de almacén se realiza una adecuada
codificación y control de materiales e insumos para producir MAD. Finalmente, respecto
a los niveles de implementación para la zonificación y señalizado de los espacios se
cumple en un 20%.
Figura 11. Seiton (Ordenar)
Los resultados arrojaron que para los niveles de Limpieza, el nivel de cumplimiento en
asignación de responsabilidades se da mayormente en un 33.33%, los propietarios
también consideran que el cumplimiento para la asignación de encargados de control y
supervisión para las tareas de limpieza dentro del área de producción se ha hecho efectivo
128
en una relación superior del 13.33%, mientras que la limpieza continua en los terrenos de
cultivo de MAD se muestra de forma efectiva en un 50% como mínimo, como lo refiere
el 60% de los colaboradores y las supervisiones son realizadas con al menos un 50% de
efectividad por el 46.67% de los propietarios agricultores, finalmente el desarrollo
apropiado y acorde de los cuidados y limpieza en los espacios según el rol de los
trabajadores se cumple en una medida de 25% al 75%, como lo refiere el 66.67% de los
agricultores.
Figura 12. Seiso (Limpiar)
Los resultados arrojaron que para los niveles de Estandarización determinaron que el
planeamiento de organizaciones o funciones que utilizan para la producción de MAD que,
si bien no lo tienen como documento físico más, si es transmitido por los propietarios,
demuestra un nivel de cumplimiento en los trabajadores en un 26.67% como máximo,
además se pudo determinar que el 40% de los propietarios consideran que se cumple en
129
un 75% a 100% de efectividad, respecto a la estandarización para la obtención de buenos
resultados tiene un cumplimiento máximo de entre el 50% y 100% de eficiencia como lo
refiere el 40% de los empresarios, mientras que la utilización de normas de control de
calidad y procesos se cumplen en parámetros del 50% y 75%, como los refiere el 53.33%
de propietarios, finalmente, el 26.67% de los colaboradores considera que se cumple con
las mejoras de los procesos en una efectividad mayor al 50%.
Figura 13. Seitketsu (Estandarizar)
Los resultados arrojaron que para los niveles de Disciplina un 40% de los agricultores
propietarios considera que el nivel de cumplimiento de manera óptima en escalas del 50%
al 100%, además un 33.33% considera que el nivel de cumplimiento de las supervisiones
y visitas de control por parte de los agricultores en una media superior al 50%, por otra
parte se pudo observar que solo el 53.33% de los propietarios conoce y cumple los
mecanismos de aplicación de las 5’S, además consideran que, solo se ha capacito al

130
26.67% de los colaboradores de forma adecuada respecto a esta metodología aplicada;
finalmente solo el 26.67% de los propietarios agricultores considera que aplica cultura
empresarial basada en la metodología de 5’S en una escala de 50% a más de
cumplimiento.
Figura 14. Shitsuke (Disciplina)
El análisis de causas y efectos de los hallazgos encontrados dentro de este análisis y las
encuestas aplicadas se detalla en los acápites a continuación.
2.4. Estadísticas
2.4.1 Tamaño de muestra
Muestra: Al ser una muestra probabilística, la cual según Walpole y Mayers (1996), es
una población que permite conocer la probabilidad del individuo de ser estimado en la
muestra por una selección al azar, en este caso todos los sujetos de muestra son
131
agricultores de una misma provincia y región, por ende, comparten casi las mismas
características.
Bajo este criterio se considerará, en este estudio un muestreo por conglomerados, el cual
consta en la elección de manera aleatoria ciertas zonas o conglomerados de determinada
región, o ciudad para luego elegir una unidad pequeña (Hund et al, 2015).
Por tanto, la población a estudiar estará compuesta por los agricultores de la ciudad de
Carhuaz, de estos se extraerá un conglomerado de 15 agricultores propietarios de los
terrenos en los que se produce maíz amarillo duro, todos pertenecientes al poblado de
Acopampa, ciudad de Carhuaz – Áncash. Es importante recalcar que en este poblado de
Acopampa solo existen 15 agricultores dedicados a la siembra de MAD, y este
conglomerado formará parte de la muestra de estudio.
2.5 Herramientas de recopilación de información
Técnicas:
Las técnicas utilizadas dentro de esta investigación fueron:
 Encuestas: Se aplicó una encuesta validada por expertos a los propietarios de
cembrios cuyas tierras se encuentran ubicadas en la ciudad de Carhuaz – Áncash,
considerados en la muestra con el fin de obtener respuestas relacionadas a la
gestión dentro del área estudiada.
 Toma de información: Aplicada con el propósito de recabar datos de informes de
gestión, textos, normas, libros y otras fuentes informativas, sobre todo en la
Región de Carhuaz - Ancash.

132
 Análisis documental: Se utilizó para evaluar la importancia considerada para la
investigación, en relación con los sistemas de gestión basados en la filosofía Lean
Production y el avance de la productividad en las actividades de producción
agrícola.
Instrumentos:
Dentro de la investigación fueron: cuestionario, ficha de encuesta y Guía de análisis.
 Cuestionario. Contuvo preguntas cerradas con relación a la gestión de maíz
amarillo duro en la zona de Carhuaz - Ancash.
 Fichas bibliográficas. Fueron usadas para tener datos y anotaciones de los textos,
libros, normas revistas y otras fuentes informativas con relación a sistemas de
gestión, basados en la filosofía lean production y el proceso de siembra y
productividad de maíz amarillo duro.
 Guías de análisis documental. Ayudaron como una hoja de ruta con el objetivo
para disponer de materiales que se va a tener en cuenta de la investigación.
Procesamiento de datos
Procedimiento:
El procedimiento de recolección de datos fue el siguiente:
 Formulación del instrumento (Encuesta), es decir el Cuestionario de Encuesta,
basado en las variables e indicadores propuestos dentro de ese estudio.
 Definición de las personas a ser encuestadas, se determinaron 15 dueños de
terrenos donde se producen este tipo de productos.

133
 Aplicación presencial de la encuesta en la zona de estudio propuesta.
 Tabulación de las respuestas correspondientes de los encuestados.
 Contrastación y comparación de los resultados.
 Proyecciones económico-financieras de los resultados esperados dentro de la
aplicación de la propuesta
 Conclusiones y recomendaciones correspondientes.
Procesamiento de Datos:
Se adaptaron las técnicas siguientes para procesar los datos:
 Ordenamiento y clasificación: Se utilizaron para tratar la información obtenida en
este estudio, de forma tanto cuantitativa y cualitativa sobre la gestión de
producción del maíz amarillo en la ciudad de Carhuaz – Ancash; ordenadamente,
de forma tal, que sea bien interpretada y pueda sacársele el provecho máximo.
 Registro manual. - Se aplicaron con el objetivo de escribir la información
recopilada de fuentes diferentes, respecto a la gestión de producción del maíz
amarillo en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
 Proceso computarizado con Excel. - Útil para el desarrollo de cálculos diversos,
estadísticos, económico financieros y matemáticos útiles sobre la gestión de
producción del maíz amarillo en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
2.5.1 Técnicas del procesamiento y análisis de datos del muestreo por conglomerado
Se utilizaron las técnicas siguientes:

134
 Análisis documental. - Método que permitió comprender analizar, interpretar y
comprender todos los resultados de las encuestas que tuvieron una duración entre
25 y 30 minutos, además del análisis de textos, revistas, libros, normas, artículos
y otras fuentes documentales respecto a la gestión de producción del maíz amarillo
en la ciudad de Carhuaz – Ancash.
 Indagación. - Técnica que facilitó la disposición de datos cuantitativos y
cualitativos de nivel de razonable.
 Conciliación de datos. – La información alcanzada en las encuestas, sobre la
gestión de producción del maíz amarillo en la ciudad de Carhuaz – Ancash fueron
conciliados con las teorías correspondientes para ser consideradas en el trabajo.
 Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes. – Fueron tabulados
adecuadamente la información cuantitativa obtenida en las encuestas.
 Comprensión de gráficos. - Se usaron gráficos a fin de enseñar información
estadística sobre de la gestión de producción del maíz amarillo en la ciudad de
Carhuaz – Ancash.
 Otras. – Se utilizaron de técnicas, instrumentos, métodos y demás elementos no
es limitante, solo es referencial; es por esto por lo que, en función a la medida
necesaria, se usaron distintos tipos de análisis para obtener información completa
respecto a la gestión de producción del maíz amarillo en la ciudad de Carhuaz –
Ancash.
135
Instrumento:
El instrumento (Anexo 1) estuvo compuesto por un cuestionario de 22 preguntas, las
cuales buscaban responder diferentes aspectos relacionados a las variables propuestas
Lean production y producción.
Respecto a la variable Lean production esta se divide en tres dimensiones, Planeamiento
(7 preguntas de la encuesta), ejecución (5 preguntas de la encuesta) y control (4 preguntas
de la encuesta); mientras que la variable producción se divide en dos dimensiones,
capacidad (3 preguntas de la encuesta) y productividad (3 preguntas de la encuesta). El
detalle de las preguntas que componen cada variable se observa en la tabla a continuación:
Tabla 14. Operacionalización de las variables

Indicadores
Definición
Variable Dimensión Definición Operativa (Preguntas del
Operativa
Instrumento)
Acción de preparar las
instrucciones operativas
detalladas necesarias; contiene
10, 11, 14, 16,
Planeamiento procesos, parámetros, máquinas,
Es un sistema básico 17, 18, 22
herramientas e instalaciones
orientado al aumento
necesarias para la producción
de la competitividad
(Tan y Khoshnevis, 2010).
empresarial u
Proceso que otorga operaciones
organizacional
Sistema a recursos limitados en el tiempo
mediante una mejora Ejecución 8, 9, 13, 15, 19
Básico de para satisfacer u optimizar varios
de la gestión interna,
Gestión criterios Xinyu et al., (2010).
que parte desde la
El control de producción
toma de decisiones
investiga el uso de diferentes
hasta los procesos
formas técnicas para alcanzar un
productivos (Talbi et
rendimiento óptimo del sistema
al., 2016). Control 7, 12, 20, 21
de producción y lograr los
objetivos generales de
planificación de la producción
(Martin et., al 2018).
Indicador que Es el límite máximo de la
demuestra cómo se obtención de bienes y servicios
están utilizando los logrados por cada unidad
Productividad Capacidad 1, 2, 3
recursos en la productiva durante un periodo de
producción de tiempo acotado. (Tan y
bienes y servicios; Khoshnevis, 2010)
136
denotando también
la eficiencia con la Acción de dar valor a un bien,
cual los diversos como consecuencia de una
recursos son usados transformación, con la finalidad
Producción 4, 5, 6
parala producción de de hacerlos aptos para satisfacer
bienes y servicios en alguna necesidad Xinyu et al.,
el mercado (2010).
(Martínez, 2007)
Nota: Elaboración Propia
Confiabilidad del instrumento:
Para el coeficiente de confiabilidad que se asocia a la homogeneidad del instrumento, está
disponible el coeficiente alfa, el cual fue propuesto por Lee J. Cronbach en 1951, este es
una generalización de las fórmulas de consistencia interna KR-20 y KR-21, elaboradas
por Kuder y Richardson en 1937 (Kerlinger y Lee, 2002), que solo se aplicaban a la
calificación binaria (dicotómica). Mientras que, con la propuesta de Cronbach, los
estudiosos pudieron analizar el nivel de confiabilidad o consistencia interna de
instrumentos elaborados en escala Likert, u otra escala de múltiples opciones. Se dice que
se han propuesto diferentes cambios de las fórmulas de Kuder y Richardson a lo largo del
tiempo, pero a pesar de esto, la que mayor aceptación ha recibido hasta la fecha es el
estadístico de Cronbach (Cohen y Swerdlik, 2001).
Según el supuesto se consideró como argumento de fiabilidad la evaluación de alfa de
Cronbach, la que admite evaluar la confiabilidad del instrumento de medición a través un
conjunto de elementos. Para el cual, el criterio, propuesto por George y Mallery (2003, p.
231), que refiere que, si el coeficiente alfa es mayor que 0.9 es excelente, si es mayor que
0.8 es bueno, si es mayor que 0.7 es aceptable, si es mayor que 0.6 es cuestionable, si es
mayor que 0.5 es pobre y finalmente si es menor que 0.5 es inaceptable. A través del alfa
137
de Cronbach, para la prueba aplicado el resultado obtenido fue de 0.919 (91.9%), lo que
representa según el autor que el coeficiente alfa o confiabilidad es excelente. (Anexo 2)
Los resultados muestran que si uno de los indicadores de estudio colocados en la encuesta
se retira del procesamiento de datos, el grado de nivel significativo del Alfa no se afectaría
mucho, respecto a los resultados de la prueba en la encuesta, el máximo resultado que se
obtendrían tiene un grado de importancia de confiabilidad de encuesta similar con un
valor de 92.5%, mientras que el mínimo valor de este indicador se produciría si se elimina
el indicador de Estrategias de reducción de costos y Gastos comerciales, arrojando un
valor de 90.8% que es un excelente logro dentro del mínimo permitido que sería 0.70
(70% de confiabilidad). (Ver Anexo 2)
Aspectos Éticos de la investigación
Esta investigación se desarrolló respetando los valores éticos, así como las identidades de
los dueños propietarios de tierras. La investigación satisface los estándares, regulaciones
y reglas establecidas en el formato APA 7ma edición, utilizando data real proporcionada
por los usuarios.
2.6 Resultados de las entrevistas
Respecto a la producción de la empresa, los logros de la encuesta (Anexo 3) lograron
diagnosticar que en cuanto a la capacidad productiva que, el 66.7% de los propietarios de
terrenos de cultivo en la provincia de Carhuaz tiene una experiencia superior a los 10 años
en cultivos, mientras que solo el 20% de los propietarios tienen una experiencia menor a
cinco años en cultivo; además un 66.7% de los propietarios poseen más de 5 hectáreas
que pueden ser utilizadas en sembríos de MAD, mientras que el 33.3% restante poseen
hasta 5 hectáreas de cultivo en la provincia estos resultados arrojan la media estimada de

138
hectáreas por propietario en el departamento de Ancash. También se pudo determinar
según las encuestas que existe un 20% de los propietarios de tierras de cultivo en la zona
que no siembra MAD, además otro 20% solo destina el 25% de sus tierras a sembrar
MAD, el 13.3% utiliza hasta el 50% de sus tierras para la siembra este producto; el 40%
de los propietarios destina hasta el 75% de sus tierras a sembrar MAD y solo el 6.7%
destina todas sus tierras al sembrado de este producto.
Respecto a la productividad, los resultados permitieron determinar que dentro de la zona
estudiada un 53.3% de los propietarios refiere que sus tierras, en su totalidad del área,
pueden producir como máximo 4 toneladas de MAD por hectárea, mientras que el 46.7%
refiere que sus tierras pueden producir entre 4 y 4.7 Tn./Ha, tomando en cuenta estos
resultados se puede observar que solo este último porcentaje estaría produciendo sobre la
media estimada de producción en la zona, mas también se puede observar que en
comparación a otras zonas, ninguno de los propietarios considera que su producción
puede superar la media estimada de producción. Además tomando en cuenta las áreas
asignadas a la producción por hectárea se determinó que el 20% de los encuestados refiere
que sus tierras producen menos de 2 Tn de MAD por hectárea (Se asume que estos son
los hacendados que no destinan tierras a la siembra de este producto, mientras que el 6.7%
refiere que las tierras que ha asignado para cultivo le producen entre 2 y 3 Tn por hectárea,
el 33.3% refiere que sus tierras asignadas para producción de MAD producen entre 3 y 4
Tn/Ha y finalmente el 40% de los encuestados refiere que sus cosechas de MAD producen
entre 4 y 4.7 Tn/Ha de cultivo. En cuanto a la capacidad máxima de producción por tierras
de cultivo, se pudo determinar según la encuesta que un 53.3% de los encuestados
considera que sus tierras producen cultivos al máximo estimado, mientras que el 40%
considera que solo a veces sus tierras producen al máximo sus cultivos, y por último el
139
6.7% restante de los encuestados considera que casi nunca sus tierras tienen una
producción máxima por hectárea.
Sobre las estrategias de gestión relacionadas a lean production, los resultados de la
encuesta lograr establecer que, respecto a la gestión de planeamiento, el 66.7% de los
productores compra sus insumos a proveedores ubicados en otras zonas de la región,
mientras que el 13.3% importa directamente sus insumos para producir, además el 20%
de los encuestados refiere que no compra insumos para sembrar MAD. También se pudo
observar que el 40% de los encuestados refiere que casi siempre aplica procesos de
siembra y cosecha de MAD utilizando tecnología moderna y un 26.7% solo las utiliza a
veces, respecto al planeamiento de producción, los logros alcanzados determinaron que
el 33.3% de los encuestados refiere que casi siempre planea sus procesos productivos
antes de sembrar y el 40% a veces realiza un planeamiento de producción.
En cuanto a las inversiones necesarias para producir cultivos en la zona estudiada, los
logros alcanzados determinaron que, un 40% de los propietarios siempre o casi siempre
cuenta con el capital necesario para producir, mientras que otro 40% solo a veces cuenta
con capital para inversión y el 20% restante casi nunca lo tiene. Según sus inversiones se
pudo visualizar que el 46.7% de los encuestados considera que el mercado de comercio
de MAD es siempre o casi siempre adecuado en cuanto a oferta y demanda, mientras que
un 20% considera que este mercado a veces es adecuado. Respecto a la calidad del MAD,
nacional respecto al importado, se pudo determinar que, el 53.3% de los encuestados
considera que casi siempre o siempre el producto nacional es mejor que el importado,
mientras que el 26.7% refiere que solo a veces el producto nacional es mejor que el
importado. Finalmente, un 46.7% de los encuestados refiere que si considerara cambiar
sus procesos productivos de MAD se le propusieran nuevas herramientas de producción

140
que garanticen mejores resultados, además un 40% refirió que quizás aceptaría dichas
propuestas.
Respecto a los indicadores de ejecución de la producción de sus tierras se pudo observar
que el 66.7% de los propietarios de tierras de cultivo en la provincia de Carhuaz refiere
que cuenta con casi todas las herramientas y equipos necesarios para una adecuado
proceso productivo, mientras que el 33.3% refiere que cuenta con una cantidad regular de
herramientas para la producción, y en ambos casos las herramientas y equipos faltantes
los contratan; ademar respecto al capital humano, un 53.3% de los encuestados indicó
que casi siempre o siempre el personal con el que trabaja aplica correctamente métodos
de siembra y cosecha, mientras que un 405 considera que solo a veces su personal realiza
apropiadamente métodos de este tipo. Por otra parte, un 40% de encuestados considera
que entre el 51% y 100% de su producción de MAD es de primera o de segunda calidad,
mientras que el 26.7% considera que solo entre el 25% y 50% de su producción es de
calidad de primera o segunda.
Además, los logros alcanzados en la encuesta también permitieron determinar que solo el
13.3% de los encuestados considera que casi siempre cuenta con el personal necesario
para realizar un buen proceso de siembra y cosecha de sus cultivos, mientras que el 26.7%
refiere que casi siempre cuentan con el personal adecuado; un 33.3% refiere que solo a
veces cuentan con el suficiente número de personal y el 26.7% refiere que casi nunca
cuenta con el suficiente personal para realizar el proceso de siembra y cosecha de sus
cultivos. Finalmente, respecto a los temas de ejecución se pudo observar que, el 33.3%
de los encuestados vende sus productos a empresas procesadoras, y sus ventas son al por
mayor, mientras que un 20% de encuestados vende sus productos al por mayor a
diferentes clientes de la zona, un porcentaje similar refiere que vende sus productos a
141
comerciantes tercerizados y el 6.7% no tiene un método concreto de venta y se acomoda
a la realidad del mercado.
Respecto a la gestión de control de los productores de la zona, los logros de la encuesta
determinaron que el 60% de los encuestados casi siempre controla sus procesos
productivos, mientras que un 6.7% refirió siempre controlar sus procesos productivos, y
el 20% solo a veces controla dichos procesos de producción. Respecto al control y registro
de los motivos que influyen en la actividad de producción de sus productos se pudo
observar que un 40% de los encuestados refiere que casi siempre lleva un control y
registro de los procesos, como son cantidad de insumos, fechas de productividad y etapas
y cantidades producidas, mientras que el 13.3% de los productores refiere que siempre
control y registra sus procesos, y el 26.7% refirió que solo a veces controla y registra sus
procesos.
Los resultados de la encuesta permitieron también observar que un 33.3% de los
productores casi siempre o siempre tiene clientes a quienes le vende su cosecha de MAD,
mientras que un porcentaje similar refirió que solo a veces tiene clientes fijos a quienes
vender su producción y un 13.3% refiere que casi nunca tiene clientes fijos. Finalmente,
los logros de la encuesta mencionan que un 40% de los productores refiere que siempre
o casi siempre obtienen un pago adecuado, basándose en los precios de mercado del
MAD, mientras que un 33.3% refiere que solo a veces obtienen un pago acorde al
mercado por sus productos vendidos.

142
2.7. Análisis de las entrevistas
2.7.1. Análisis causa-efecto
El diagrama de Ishikawa tiene como fin indagar todas las posibles causas cerca de una
pregunta. Por medio del problema identificado se agruparon sus posibles causas entre los
seis diferentes apartados que posee dicho diagrama. Las entrevistas a profundidad y la
observación de campo nos dieron un indicio del estado actual de su producción y así
mismo de los problemas que los mismos agricultores logran identificar y deducir en base
a sus conocimientos. Motivo de ello se realizó un brainstorming con los otros integrantes
del grupo, encargados de otras líneas de estudio, y se logró identificar lo que en líneas
posteriores se detallará.
143
Figura 15. Diagrama de Ishikawa. Fuente: Entrevistas a los agricultores del distrito de Acopampa y observación de campo
Nota: Elaboración Propia

144
Por medio del diagrama de Ishikawa se pudo clasificar las causas encontradas por las
cuales existe la insuficiente producción de maíz amarillo duro y se pudo visualizar que
presentan problemas en los seis apartados que posee dicho diagrama. Al estar enfocados
hondaremos en la rama de gestión y procesos e intentaremos erradicar tas las cusas que
quejan el problema principal encontrado.
2.7.2 Análisis ABC – Diagrama de Pareto
El análisis de pérdidas, consecuencia de los defectos encontrados en el análisis de gestión,
permitió determinar, a través del diagrama de Pareto, que los efectos encontrados en los
problemas de gestión productiva generan pérdidas estimadas en la zona de estudio por un
equivalente estimado de S/ 244,440 soles anuales, es decir que, en promedio se estima
una pérdida de S/ 14,962.93 soles por agricultor (Anexo 9)
2.7.2.1 Causas y sub-causas:
El análisis de pérdidas por cada unidad de gestión se detalla a continuación
Recursos humanos (6.11% del total de pérdidas):
 Personal inadecuadamente preparado: Se ha comprobado que existe un índice alto
de personal que trabaja para los propietarios agricultores son personas que radican
en el mismo distrito y no todos se encuentran preparados apropiadamente para
realizar labores de cultivo, como lo indica el 46.7% de los propietarios
agricultores.
 Deficiente proceso de producción: para lo cual resulta imperativo emprender una
nueva estructuración de los procesos de producción previo análisis de la realidad
problemática, y posterior capacitación a los trabajadores, puesto que los frutos de
la encuesta equivalen que el 60% de los productores refieren no siempre contar

145
con el personal adecuado para la producción. Toda implementación y
requerimientos de personal debe proyectarse bajo objetivos claros, manejables y
reales, siempre bajo plazos establecidos a fin de crear un espacio de
competitividad sana bajo resultados. Cabe señalar que resulta imperativo el
trabajo en equipo.
 Ejecución ineficiente de los procesos: Se ha comprobado que el 60% de los
agricultores considera que su productividad no corresponde a la obtención de
productos de buena calidad, puesto que en promedio el 50% de la producción
cosechada se considera de primera calidad, a consecuencia del mal manejo de la
siembra, habilitado de tierras y cosecha por parte del personal, es por ello que
resulta imperativo tener un plan de emprendimiento definido en donde se pueda
desarrollar efectivamente las actividades. Es decir, direccionar los esfuerzos
según las necesidades o requerimientos.
 Inexperiencia del personal: el 46.7% de los productores considera que su personal
de trabajo no cuenta con adecuada preparación en el proceso productivo, por tanto,
se debe capacitar a los agricultores y emprender seguimiento y actualizaciones.
Procesos operativos (38.39% del total de pérdidas):
 Mala asignación de tareas: como lo ha referido el 60% de los encuestados al no
existir un adecuado planeamiento de gestión productiva, no existen
procedimientos planteados que optimicen los procesos productivos en la siembra
y cosecha del MAD, para lo cual se deben organizar las tareas según la
competencia, habilidades y aptitudes de quienes lo desempeñan.

146
 Altos índices de reprocesos: como lo ha referido el 60% de los encuestados al no
existir un adecuado planeamiento de gestión productiva, no existen
procedimientos planteados que optimicen los procesos productivos en la siembra
y cosecha del MAD, para lo cual se debe definir los índices de calidad de los
productos, y también se debe promover la estandarización de procesos.
 Métodos antiguos y empíricos: Cerca del 47% de los productores no lleva un
adecuado control y registro de los procesos productivos que realiza el personal,
tanto en el control de insumos, fechas operativas y cantidades producidas por el
personal, es por ello por lo que se debe dejar detallado que cada accionar debe
estar sustentado previamente, ya que todo debe regirse a parámetros,
lineamientos, siempre justificado por lo impartido en capacitaciones.
 Exceso de merma: es uno de los puntos más críticos dentro de las actividades
productivas, se ha estimado que las mermas generan en promedio un 5% de la
producción
 Baja calidad de los productos: Solo el 50% de la producción de MAD representa
a los productos de buena calidad, mientras que el 5% representa mermas, por ende,
se puede determinar que el 45% de la producción es de baja calidad, lo cual reduce
los ingresos en un 30% del precio promedio del mercado.
 Ausencia de técnicas de cultivo modernas: como lo refieren los logros de las
encuestas un 60% de los propietarios agricultores no aplican de manera constante
técnicas de cultivo basadas en tecnologías modernas.
Tecnología (4.53% del total de pérdidas):

147
 Ausencia de tecnología Pesada: el 60% de los productores refiere que dentro de
su proceso productivo no aplica adecuados y modernos procesos tecnológicos, por
tanto, se debe invertir en accesibilidad tecnológica ya que por medio de
plataformas competentes se puede promover un seguimiento óptimo, detallado y
a tiempo real de cada procedimiento, productos o afines.
 Ausencia de maquinaria nueva: los productores indican que no tienen con todas
las herramientas de trabajo que faculta el desarrollo adecuado de la producción,
por tanto, se debe invertir en maquinarias nuevas en caso se requiera; caso
contrario, en reparaciones. Cabe señalar que una vez adquirido o reparada la
maquinaria se deben emprender mantenimientos preventivos. Estos gastos deben
verse como inversiones.
 Mal mantenimiento de maquinarias y equipos: se ha podido observar que los
agricultores de la zona no realizan apropiadamente el mantenimiento de su
maquinaria y equipos, por tanto, estos tienden a malograrse generando retraso en
los procesos productivos y costos de reposición para aquellas maquinarias y
equipos que ya no pueden ser reparados
Inventarios (7.42% del total de pérdidas):
 Falta de control de Stock: El 46.7% de los agricultores no lleva un control
adecuado de su stock en inventarios, principalmente en los insumos para la
producción
 Ausencia de proveedores: el 80% de encuestados refiere que los insumos
necesarios para la producción son comprados en gran mayoría en otras zonas, por
tanto, se debe buscar proveedores de confianza tras un estudio de mercado

148
competente para buscar los mejores previos, pero siempre relacionados con la
calidad.
 Deficiente proceso de abastecimiento: para lo cual se debe emplear tecnología en
la logística de las operaciones, óptima gestión de inventarios, maximizar la
gestión de almacenes, optimizar el transporte, externalizar los servicios logísticos
y empoderar la gestión del aprovisionamiento.
 Falta de insumos: 73% de los productores refiere que no encuentran insumos para
su proceso productivo, en la misma zona, por ende, deben realizar sus compras en
otras zonas aledañas o hacer sus pedidos a otras regiones e incluso solicitarlas a
través de importaciones, generando retrasos en la cadena productiva, por tanto, es
necesario un control de los insumos, mediante el registro según ingreso y uso para
que puedan ser repuestos oportunamente a fin de evitar retrasos o pérdidas.
Medio ambiente (17.56% del total de pérdidas):
 Presencia de plagas y enfermedades: Solo un 40% de los productores refiere que
casi siempre o siempre realizan acciones de tratamiento para prevención de plagas
o enfermedades, mientras que el 60% no realiza ni planifica este proceso
anticipadamente, por tanto, mejor que erradicar, es prevenir. Se debe identificar
cuáles son las plagas y enfermedades a fin de promover insecticidas y
medicamentos para combatirlas en caso aparezcan. La limpieza es imperativa y
en caso aparezca se debe excluir a la plata o afines afectada.
 Terrenos de cultivos inadecuados: según los logros alcanzados se pudo verificar
que más del 50% de los productores considera que sus tierras pueden producir y
producen menos de la media en Tn estimada para la producción de MAD por Ha,

149
para lo cual se debe identificar cuáles son los terrenos óptimos para la siembra a
fin de prevenir cosecha con baja calidad.
 Falta de aprovechamiento de los terrenos: se ha observado que en la zona solo se
explota el 48.3% de los terrenos en producción de MAD, siendo el 51.7% restante
de los terrenos utilizados para producir otros productos y en algunos casos no se
siembra nada.
 Riesgos de pérdida: las inversiones en el sector agrícola siempre conllevan altos
índices de riesgo, en la pérdida de sus productos o disminución de la calidad de
estos, como consecuencia de los efectos climáticos, como lluvias, erosión de
tierras entre otros, por tanto, se ha podido observar que muchos de los agricultores
de la zona no cuentan con planes de contingencias para prevenir pérdidas a
consecuencia de los factores naturales
Gestión (25.99% del total de pérdidas):
 Inadecuada planificación de producción: Respecto a los capitales de inversión un
60% de los productores no cuenta con suficiente capital de inversión para producir
MAD, para lo cual se debe organizar las cantidades adecuadas para la siembra en
tiempos pactado, programados, a fin de evitar sobreproducción o, valga la
redundancia, falta de producción e incapacidad de satisfacción de requerimientos.
 Ausencia de supervisión: para lo cual se debe contratar un personal adecuado que
supervise todos los procesos a detalle. Por mucho que un agricultor tenga amplia
experiencia no siempre es sinónimo de efectividad.
 Falta de indicadores de productividad: Al no existir una apropiada producción que
genera baja calidad en un porcentaje de la producción esta tiende a ser rematada

150
a bajo precio, es por ello que un 53% de los productores no considera que los
factores de demanda y oferta de MAD no es el adecuado, es por ello que el los
productores prefieren vender sus cultivos de manera directa, sin aplicar procesos
de transformación, por tanto, se debe estructurar un análisis detallado de la
productividad a fin de promover mediciones partiendo de resultados reales. Se
debe considerar lo siguiente: ingreso por trabajador, productividad por equipos de
trabajo, demanda y oferta.
 Mala gestión de ventas; se ha demostrado que la venta de estos productos en la
zona se realiza luego de la cosecha, y son muy pocos los productores que venden
su cultivo antes de cosecharlo, además los precios de venta no siempre satisfacen
a los productores.
 Mala planificación de compras: los costos que conlleva el proceso de compras
generan pérdidas de capital y tiempo a los agricultores que tienen que viajar hacia
otras provincias para comprar insumos para la producción se ha demostrado que
no existen un adecuado plan de compras que optimice el proceso productivo del
MAD
 Sobrecostos en gastos financieros: los agricultores al no contar en muchos de los
casos con el suficiente capital de inversión, consecuencia de los bajos índices de
rentabilidad que obtienen, recurren a adquirir financiamientos de capital en
cooperativas y otras instituciones financieras, lo cual genera un costo adicional en
intereses que cubren en promedio entre el 7% y 9% de los costos de producción.
 Deficiente cartera de clientes: los agricultores de la zona refieren que no siempre
cuentan con clientes fijos que compren sus productos, puesto que esto depende de
la calidad del producto y los precios del mercado.

151
Tabla 15. Análisis ABC de pérdidas de la producción de MAD.

PARETO
CATEGORÍA En soles En Porcentaje % Acumulado
Procesos operativos 84,828.44 38.39% 38.39%
Gestión 57,415.57 25.99% 64.38%
Medio ambiente 38,800.00 17.56% 81.94%
Inventarios 16,400.00 7.42% 89.36%
Recursos humanos 13,500.00 6.11% 95.47%
Tecnología 10,000.00 4.53% 100.00%
TOTALES 220,944.00 100.00%
Los logros alcanzados en el análisis de causas y efectos de la gestión que realizan los
agricultores (Anexo 9) facultaron verificar que la cantidad mayor de pérdidas se pueden
ver dentro de la gestión de los procesos operativos que representan el 38.39% de las
pérdidas de la empresa, mientras que el segundo factor de mayores pérdidas se encuentra
ubicado en la gestión de la empresa, el cual representa el 25% del total de las pérdidas
que tienen los agricultores de la zona.
Figura 16. Diagrama de Pareto
2.8. Identificación del problema
Como ya lo han mencionado investigadores y expertos como Martinez (2017) y Galarza
(2017), entre otros los factores de productividad están relacionados directamente con los
152
resultados de la producción en sectores como el agrícola, por tanto para poder determinar
la gestión de productividad se realizaron diferentes tipos de estudio y diagnóstico,
planteados en el capítulo 2, entre los cuales se realizó una evaluación basada en las 5S,
además de otros instrumentos de diagnóstico como la encuestas, los cuales determinaron
que existen diversos factores que demuestran la ausencia de procesos relacionados a la
gestión productiva, cuya principal deficiencia es la falta de conocimiento de gestión de
los agricultores, que no les permite desarrollar planes adecuados de producción y control
para optimizar sus resultados productivo; además, el análisis de reporte sectorial emitido
por el MINAGRI, permitió determinar parámetros sobre las diferencias y factores que
influyen en niveles productivos por región y zona de cultivo. A continuación, se detalla
como la deficiencia de la gestión productiva en los agricultores de MAD de la Región de
Carhuaz, afecta los niveles de rendimiento productivo en comparación con los promedios
del mercado.
En muchos lugares del mundo se produce maíz, pero la prevalencia está en países de
América Latina en cuanto variedad se refiere; pues en el caso de la producción el uso de
la tecnología ha sido el factor determinante para crecer la capacidad de producción de
maíz como es el caso de USA. Correspondiente a esto según cifras establecida
(MINAGRI) informa que Estados Unidos de América es productor más grande de maíz
en el mundo, debido a su capacidad productiva que tiene de este producto.
Es uno de los recursos primordiales para la producción de alimento balanceado del sector
avícola y ganadera. Dicho sector recopila cinco años seguidos de crecimiento de acuerdo
con datos del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior de la Cámara
de Comercio de Lima (CCL).

153
Para la demanda interna, este principal insumo balanceados de la industria avícola y
porcina, lo cubre con 77% de MAD importado. Según indicadores, para el 2019 se
importaron 3,98 millones de toneladas (13% más que el 2018), por un valor de US $ 763
millones (11,6% más), siendo los principales proveedores Argentina, (69% del total
importado) y Estados Unidos (31%).
En el año 2020 las importaciones representaron un total de 3,74 millones de toneladas,
por un valor de US $ 740 millones, (-6% y -3% del 2019, respectivamente). Esta situación
se explica por el aumento de los precios del MAD en el mercado internacional y por una
disponibilidad limitada en dicho mercado; Argentina fue proveyó el 81%, del total
importado; el resto fue importado desde Estados Unidos (19%). Finalmente, en los
primeros cuatro meses del 2021, las importaciones se han reducido en un 0,7%; sin
embargo, su valor se incrementó en un 49,6%, como resultadp
o del aumento de los precios internacionales. (MINAGRI, 2021)
Figura 17. Evolución de las importaciones peruanas de MAD 2000 – 2021

154
Lastimosamente, ello da como evidencia este insumo no es apta para lograr proveer la
demanda de las empresas, por lo que las importaciones deben de suplir el déficit. Se
estima que al 2021 el 70% de la producción de MAD sea producido por seis
departamentos (Ica (16%), Áncash (16%), Lima (11%), La Libertad (20%), San Martín
(9%) y Loreto (9%) (MINAGRI, Observatorio de las Siembras y Cosechas de la
Producción - Maíz Amarillo Duro, 2021) A continuación, se detalla las estimaciones de
producción los siguientes cuadros se da a conocer la producción de maíz amarillo duro
por departamento teniendo a San Martin, Loreto, Ica, Lima y Ancash como los principales
productores y superficie de siembra.
Tabla 16. Producción promedio de MAD - 2019 por Departamento (Toneladas).

Producción de maíz amarillo duro por departamentos
(Toneladas)
Producción Promedio (2015 - 2019)
Estruct. Variac. %
Departamento 1er 2do 2019
% 1er Total 2019/prom.
Sem. Sem
Sem.
Ica 43.8% 85,641 109,888 195,529 200,175 2.4%
Lima 57.4% 104,769 77,804 182,573 140,207 -23.2%
Ancash 48.1% 74,983 80,830 155,813 200,312 28.6%
La Libertad 45.5% 69,723 83,592 153,314 123,422 -19.5%
Loreto 22.7% 24,937 84,945 109,881 108,565 -1.2%
San Martin 60.3% 64,883 42,654 107,536 110,909 3.1%
Lambayeque 23.4% 23,666 77,520 101,187 83,157 -17.8%
Cajamarca 56.1% 35,671 27,956 63,627 71,773 12.8%
Otros 54.5% 120,849 100,965 221,814 232,238 4.7%
Fuente: MINAGRI-DGESEP-DEA (2021) Elaboración: Propia
Figura 18. Producción mensual de MAD – 2021. Por departamentos.

155
2.9 Determinación de la Causa – Raíz del problema
Para poder identificar cuáles son los principales problemas que aquejan a los cultivos
ubicados en la ciudad de Carhuaz, Ancash y como estos afectan a la productividad, se
procedió a realizar una encuesta (Anexo 1), compuesta por un número de serie de
preguntas a los agricultores que forman parte de los 15 cultivos que posee la zona en
estudio. Esta cuenta con un área de cultivo de aproximadamente 995,81 Ha. Sin embargo,
cada agricultor se hace responsable entre 2 a 3 Ha como máximo.
Continuando con las preguntas también se consultó acerca de los motivos influyentes en
la producción de MAD de acuerdo los cultivadores. Se encontro como respuesta diversas
respuestas, las cuales fueron agrupadas en un diagrama de Ishikawa.
Árbol de problemas
El árbol de problemas simboliza la esquematización de los posibles agentes de fallo para
el diseño y desarrollo de productos. Cada una de las causas y los efectos interactúan entre
156
sí, por dicha razón es importante estratificar las conexiones entre ellas a través de rubros
identificables dentro de una compañía u organización (Hernández H. N., 2015).
Figura 19. Árbol de Problemas

Reducción de la
rentabilidad
Disminución de Sobrecostos
ingresos de producción Sobrecostos por
mantenimiento
Reducción de P.V
por baja calidad de
los productos (30% Ausencia de Riesgo de pérdidas
Lejanía de
menos del precio modernas técnicas por efectos de la
proveedores
prom.) de cultivo naturaleza
Alto índice de Falta de Materiales e Desaprovecha

Reprocesos Mal cuidado de
mermas (Pérdida de coordinación con insumos miento de los
productivos terrenos y cultivos
producto 5%) los proveedores defectuosos terrenos
Metodología de
Mala asignación de Falta de control Desorganización Presencia de
trabajo empírica y
tareas de existencias de los almacenes plagas y pulgas
antigua
Operaciones Inventarios Medio ambiente
Evidencia: Sobrecostos y Deficiente gestión

Impacto = 35.09% del
perdidas financieras (S/ productiva del cultivo
equivalente de las ventas
220,944.00 soles) de MAD
RR.HH Gestión Tecnología
Falta de Mala Ausencia de

preparación asignación de Falta de maquinaria
del personal funciones planificación Falta de pesada
de la gestión supervisión
productiva
Falta de Maquinarias y
Inexperiencia
personal equipos
del personal Falta de Ausencia de
calificado antiguos
planificación indicadores de
de compras gestión
Mantenimiento
Deficiente inapropiado de
Ausencia de Sobrecostos
gestión de maquinarias y
planificación, control y financieros
ventas equipos
ejecución de las
operaciones
Ineficiente
gestión de la
cartera de Fallas y
Demora en tiempo de Deficientes
clientes retrasos de
producción mecanismos de
procesos
(Lead time = 150 d) gestión
productivos
Fuente: Encuesta realizada a los agricultores de Carhuaz, Ancash. Elaboración: Propia.

157
Tabla 17. Resumen de Resultados acerca de las causas encontradas en el Capítulo II.
¿Cómo influye en la ¿Qué dice el ¿Qué procesos
Resultados 1
productividad? estándar? se involucran?
La presencia de aniego 'Manual Técnico
60% de los agricultores
puede generar la de Cultivo del
no realiza un
disminución y el Maíz Amarillo Gestión de la
mantenimiento del
rendimiento de la Duro - Calidad
campo de cultivo antes
planta, incluso puede MINAGRI -
de realizar la siembra.
terminar por matarla. INIA (2020)
- Bajo rendimiento de la
'Manual Técnico
El 60% de los planta por competencia
de Cultivo del
agricultores no realiza la de nutrientes y luz solar.
Maíz Amarillo Gestión de la
deshierba miento de la - Deterioro de la cama
Duro - Calidad
maleza o hace uso de de siembra, esto hace
MINAGRI -
herbicidas. que se malogre la base
INIA (2020)
de la planta.
'Manual Técnico
El 47% de los
de Cultivo del
agricultores realizan un
control empírico, MAD de baja calidad
Duro - Calidad
mientras que el 40% casi
MINAGRI -
siempre realiza control.
INIA (2020)
'Manual Técnico
El 60% no verifica que de Cultivo del
las mazorcas estén Pérdida de ingresos por Maíz Amarillo Gestión de la
cubiertas con granos MAD de baja calidad Duro - Calidad
hasta 1 cm. de la punta. MINAGRI -
INIA (2020)
'Manual Técnico
El 60% no verifica que de Cultivo del
las mazorcas estén Pérdida de ingresos por Maíz Amarillo Gestión de la
cubiertas con granos MAD de baja calidad. Duro - Calidad
hasta 1 cm. de la punta. MINAGRI -
INIA (2020)
El 70% de agricultores 'Manual Técnico
no se basa en la norma de Cultivo del
Tallo débil que produce
técnica del MINAGRI Maíz Amarillo Gestión de la
el acame del cultivo.
para obtener una Duro - Calidad
Pérdida del cultivo.
profundidad y espacio MINAGRI -
óptimo para el cultivo. INIA (2020)
158

Resultados 1
'Manual Técnico
Semillas sin geminar. de Cultivo del
El 60% no verifica si las
Pérdida de dinero por Maíz Amarillo Gestión de la
semillas son aptas para
compra de semillas en Duro - Calidad
la germinación.
mal estado. MINAGRI -
INIA (2020)
El 100% de los
'Manual Técnico
agricultores cuentan con El tiempo de cosecha
de Cultivo del
un sistema básico de del MAD se vuelve
riego y a la vez se impredecible; ya que, el
Duro - Calidad
proporcionan por sistema de riego no es
MINAGRI -
recursos naturales óptimo.
INIA (2020)
(lluvias).
El 20% no lleva un 'Manual Técnico
control (cuaderno) de la de Cultivo del
fecha a sembrar y Acciones tomadas en el Maíz Amarillo Gestión de la
cosechar y un 26.7% lo momento no indicado. Duro - Calidad
hace solo de vez en MINAGRI -
cuando. INIA (2020)
'Manual Técnico
El 70% no realiza un
de Cultivo del
control o verificación de
las condiciones de los
Duro - Calidad
tallos y hojas de las
MINAGRI -
plantas.
INIA (2020)
La falta de uso de
El 70% de los El uso de la
fertilizantes puede PCEP
agricultores no hace uso cantidad de
llegar a generar una
de fertilizantes, ya que fertilizantes está
mala producción, ya
prefieren realizarlo todo establecido por
que no siempre el suelo
de manera natural sin FAO
posee los nutrientes Gestión de la
alterar el proceso de dependiendo de
necesarios que requiere Calidad
crecimiento, tal y como la cantidad a
la planta para su
sus antepasados. producir
crecimiento.
En cada siembra los La falta de uso de El uso de la
agricultores suelen fertilizantes, cantidad de
PCEP
perder entre el 15 - 20% insecticidas, entre otro fertilizantes está
de la producción a causa producto genera la establecido por
159

Resultados 1
de las plagas y presencia de plagas y FAO
enfermedades presentes enfermedades, y ello dependiendo de
Gestión de la
a causa de la misma trae consigo pérdidas de la cantidad a
Calidad
planta. producción y por ende producir
económicas.
El 60% de los La falta de uso de
agricultores no presenta fertilizantes y pesticidas
un registro de la hace que la planta de Manejo Integrado
producción, tan solo al maíz amarillo duro no de Maíz Amarillo
PCEP
momento del recojo de tenga los aportes de Duro – UNALM
la cosecha esta es pesada nutrientes necesarios (2010)
y repartida en sacos de para su correcto
50 kg. crecimiento.
No existe un protocolo
de producción, sino que La ausencia de Manejo técnico
PCEP
todo el proceso da protocolo da como del Cultivo del
manera empírica. La resultado una baja Maíz Amarillo
siembra se da en base a productividad y a la vez Duro -
calculo “al ojo” y no se con ello un índice de MINAGRI - Gestión de la
tiene en cuenta los pérdidas económicas. INIA (2013) Calidad
estándares establecidos
La falta de planificación
El 86.7% de los
de insumos influye de
agricultores conforme Entrevistas PCEP
manera negativa en la
van necesitando realizadas a los
cosecha dado que
insumos, van a por ellos. agricultores de la
suelen saltarse el paso
No posee la costumbre ciudad de
de aportación de Gestión
de anticipar sus Carhuaz, Ancash
nutrientes a la planta de Logística
requerimientos.
maíz amarillo duro.
Al no estar al tanto de
los ingresos que genera
El 66.7% de los
su producción en otros Entrevistas
agricultores no planea la
mercados a realizadas a los
época de venta o no
comercializar, el precio agricultores de la PCEP
saben cuándo los precios
ofrecido por los ciudad de
de su producto pueden
compradores suele estar Carhuaz, Ancash
tener el mejor precio.
muy a la altura de los
gastos de los
160

Resultados 1
agricultores o incluso
por debajo.
Fuente: Encuesta realizada a los agricultores de Carhuaz, Ancash - Elaboración: Propia
2.10 Diagnóstico del proceso de Planeamiento y Control de la producción
Luego de determinadas los problemas causa raíz que aquejan a los agricultores de MAD
en la región de Carhuaz – Ancash y su situación actual, se vinculó los problemas con las
propuestas de solución planteadas, las cuales se observan en la tabla a continuación:
Tabla 18. Tabla de diagnóstico para la mejora del proceso de planeamiento y control de
la producción
Problema Causa - Raíz Efecto Actividades de mejora
 Bajo rendimiento  Implementación mejora 5S
productivo  Implementación metodología
Gestión de Calidad
 Productos de baja calidad Lean Production
 Perdidas de capital  Capacitaciones
 Propuesta de sistema básico
 Pérdidas de cultivo de gestión
Deficiente
 Procesos deficientes  Implementación mejora 5S
gestión
Planeamiento,  Tiempos de producción  Implementación metodología
productiva del
control y ejecución por encima del promedio Lean Production
cultivo de
MAD
de la producción  Decisiones equivocadas  Propuesta de manual guía de
 Mal manejo de insumos procedimientos
de producción  Capacitaciones
 Falta de insumos
 Sistema básico de gestión
Gestión logística  Sobrecostos
 Capacitación
 Tiempos muertos

161
2.11. Resumen de Capítulo
Por medio del presente capítulo se describió el entorno de la zona en estudio, la actividad
económica destacada en la región, la situación actual, la identificación de sus problemas
y la hipótesis en estudio.
En primer lugar, se describió el entorno de las zonas de cultivo en su respectivo contexto;
también se concluyó que es una de las áreas con mayor potencial. La ausencia de
tecnología y otros factores hacen que no pueda satisfacer la demanda pronosticada
además, la inadecuada gestión productiva no permite que toda la cosecha sea de calidad
por ende los precios del mercado para los productos locales no son los apropiados,
generando en los productores insatisfacción y falta de motivación en concentrar sus tierras
solo en la producción de MAD, por ello es que el país tiene una alta demanda en
importación; en la cual los demandantes asumiendo costos por encima de lo establecido
en el mercado nacional. Esto trae como consecuencia que el país no logre incrementar el
ingreso del PIB per cápita que proviene de dicha actividad económica.
En segundo lugar, se estblecieron datos cualitativos de los cultivos, haciendo un análisis
de las chacras en estudio y así identificar el principal problema que aqueja siendo “La
Inadecuada Planificación de la Demanda”, teniendo una pérdida de cultivos de
aproximadamente 15 a 20 % por cosecha. A su vez, se encontraron las causas raíz de la
problemática descrita y sustentándose de manera correcta. Las causas raíz identificadas
fueron (1) deficiente proceso de producción, (2) deficiente proceso de abastecimiento y
(3) no se respeta las especificaciones técnicas.
Se pudo realizar un análisis de costos y tiempos productivos, respecto a los costos se ha
estimado que en promedio la siembra y cosecha de una hectárea de MAD requiere de una
162
inversión promedio de S/ 6,164.93 soles, mientras que los costos promedio de venta por
tonelada en la zona, según MINAGRI representa un valor de S/ 1,150.00 soles, con una
producción promedio de 9.8 Tn., pero en la zona de Acopampa la productividad por
hectárea es menor (8.43 Tn/Ha) y el precio promedio de venta por Tn es menor como
conclusión de la disminución de precios de venta por los productos de baja calidad que
son vendidos a precio menor. En cuanto a los tiempos de producción el análisis determinó
que en la zona la producción de MAD requiere de un promedio de 176 días (5.88 meses),
que es un tiempo mayor al estimado (150 días).
Este capítulo da pie al análisis circunstanciado de la propuesta a plantear, así́ como la
instalación de su plan de ejecución e implementación en la compañía en estudio. Esto se
desplegará de manera correcta en el capítulo posterior.

163
3 CAPITULO 3 – PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Se efectuará la propuesta del proceso de PCEP en el distrito de Acopampa, ciudad de
Carhuaz, Ancash en base a la hipótesis formulada en el capítulo anterior. Primero, se
realizará el mapa de procesos, en el cual se hallarán aquellas actividades que son parte
del sistema básico de gestión la metodología Lean Production. A través del diagrama inter
relacional, se especifican los registros de entrada y salida que tienen las tareas
establecidas. En segundo lugar, se identificará y explicará los subprocesos del
Planeamiento, control y ejecución de la producción. Así como también, se mostrarán los
diagramas de flujos con el fin de incrementar la productividad en el sector agrícola. Por
medio de indicadores, se medirá y evaluará los objetivos formulados, y se establecerán
los controles para los factores críticos. Finalmente, se mostrará el sistema básico de
gestión para la implementación.
3.1 Propuesta del sistema básico de gestión
3.1.1 Mapa de procesos
La siguiente tabla, expone el resumen de las causas y efectos que generan los problemas
y estos se ven reflejados en la productividad y producción del MAD en la zona de estudio,
no obstante, también detalla las técnicas de solución y efectos que se espera conseguir
para la implementación del sistema básico de gestión

164
Tabla 19. Resumen de vinculación de causas y técnicas de solución de la propuesta

Técnicas /
herramient
as Lean
Problema Causa – Raíz (Tejada, A., Actividad Sustento
(2011) ; ver
punto
1.3.2.1)
ImplementaciónLa aplicación de 5’S permite analizar la situación actual de la empresa, sobre los resultados
Bajo
5’S, obtenidos se plantean propuesta de mejora de las condiciones del negocio (Tejada, 2011))
rendimiento 5S; VSM
capacitaciones,
La capacitación permitirá a los agricultores y trabajadores mejorar sus habilidades y
productivo
mapa de procesos
capacidades, para poder mejorar e incrementa la gestión de producción (Ahuja 2017)
Capacitaciones,
La capacitación permitirá a los agricultores y trabajadores mejorar sus habilidades y
Productos
Gestión de Kaizen; Implementacióncapacidades, para poder mejorar e incrementa la calidad del MAD, los mapas y flujos BPMN
de baja
Calidad VSM mapa de procesos,
(Business Process Model and Notation) de proceso permitirán establecer parámetros de
calidad
VSM producción que garanticen un MAD de calidad superior
Las capacitaciones reducirán los errores que generan fallas en el proceso productivo mejorando
Perdidas de Poka-Yoke; Capacitaciones, procesos y la calidad del producto, lo cual generará mejores ingresos por venta de productos de
capital Kaizen VSM buena calidad, y disminuirá las pérdidas de capital generadas por remate de productos de mala
Deficiente
calidad (Tejada, 2011)
gestión
El proponer un sistema básico de gestión que sirva de guía, permitirá a los agricultores
productiva
Propuesta de estandarizar los procesos productivos y el aprovechamiento de los recursos (Gunderson et al,
del cultivo Pérdidas de Kanban;VS
sistema básico de 2014), además la elaboración de flujos de proceso BPMN (Business Process Model and
de MAD cultivo M
gestión, TQM Notation) que permitirán un desarrollo más apropiado de procedimientos para la siembra de
MAD.
Planeamien
Las 5’S permitirán evaluar y proponer acciones correctivas para mejorar los procesos,
to, control y Implementación
Procesos 5S; Poka- distribución de espacios y formas de uso de los recursos, mientras los flujos de proceso de
ejecución mejora 5’S, TQM,
deficientes Yoke; TPM calidad garantizarán un adecuado uso de recursos disponibles para dar eficiencia a los procesos
de la Capacitaciones
(Dombrowski et al., 2010).
producción
Tiempos de El análisis de los procesos y tiempos de producción permitirá determinar cuál es la ruta más
PERT CPM,
producción apropiada de producción alineando los tiempos a una escala promedio de producción eficiente
Capacitación,
por encima VSM (), además la preparación y formación del personal permitirá el cumplimiento de los tiempos y
estandarización de
del procesos de producción de manera ordenada según las necesidades productivas (Ortega y
procesos, manual
promedio Valencia, 2015).
165
de procesos y
procedimientos
Propuesta de
La guía de producción de MAD aplicada en la zona de estudio permitirá estandarizar los
Decisiones manual guía de
VSM; procesos de siembra y cosecha de MAD para optimizar resultados, además la asignación de
equivocada procedimientos,
Kaizen responsables, con conocimientos y experiencia en siembra y cultivo permitirá la toma de
s asignación de
decisiones correctas cuando se requiera. (gunderson et al, 2014)
responsables
Mal manejo La capacitación de personal, y aplicación de 5’S permitirán obtener resultados adecuados
Capacitaciones,
de insumos dentro de la gestión logística de los procesos de siembra, además el manual de procesos
5S, Kanban 5’S, manual de
de permitirá a los agricultores manejar escalas y estándares de uso de insumos según espacios de
procesos
producción cultivo facilitando el proceso productivo de MAD (Chiarini, 2014)
La capacitación de personal permitirá obtener resultados adecuados dentro de la gestión
Sistema básico de
logística de los procesos de siembra, además el manual de procesos permitirá a los agricultores
Falta de gestión, manual de
5S; Kanban manejar escalas y estándares de uso de insumos según espacios de cultivo facilitando así un
insumos procesos y
adecuado plan de gestión logística para la adquisición de insumos a utilizar en el proceso
procedimientos
productivo de MAD (Tejada, 2011)
Gestión
La preparación y capacitación de los trabajadores les permitirá obtener capacidades y
logística
Sobrecostos Kaizen Capacitación habilidades en el uso apropiado de los recursos mediante el aprovechamiento máximo de
insumos, que no generen sobre costos (Gunderson et al., 2014)
El análisis de situación y tiempos de producción bajo los métodos de 5’S y el análisis de
Tiempos Kanban;
5’S, PERT CPM tiempos permitirá optimizar los procesos productivos, eliminando los tiempos muertos que
muertos VSM
afectan las etapas productivas.
Elaboración propia
166
El mapa de procesos nos menciona la forma en la que las actividades deben de estar
establecidos para poder resolver el problema de la baja productividad de maíz amarillo
duro en el distrito de Acompampa, ciudad de Carhuaz, provincia de Ancash.
Figura 20. Mapa de procesos
Procesos Estratégicos
Disponen de lineamientos para lograr los objetivos establecidos. Por medio de la presente
investigación, se estableció el siguiente proceso:
Gestión de la calidad
Está encargado de establecer los lineamientos para que los demás procesos cumplan con
lo establecido y estipulado por MINAGRI e INIA. El alcance de dicho proceso
comprende una serie de etapas que van desde el inicio de la cosecha hasta el final, sin
interrupción alguna. Las características se calculará la sugerencia de gestión de calidad

167
con una amplia gama de herramientas ofrecidas por la filosofía Lean Agriculture,
denominado Total Quality Management (TQM), la cual se implementará como base para
determinar los subprocesos propuestos. Además, los subprocesos propuestos ayudarán a
diseñar y realizar los registros pertinentes para el proceso productivo del maíz amarillo
duro. Por último, se llevará a cabo diversas actividades que aseguren el cumplimiento de
cada uno de los subprocesos propuestos.
Figura 21. Subprocesos de Gestión de Calidad

Sistema de gestión básico
Proceso
Gestión de
Calidad Reporte de
situación
Inicio
Planificar la Gestionar la Controlar la

Subproceso
calidad calidad calidad

Fin
Registro de Registro de Registro de

ocurrencias ocurrencias ocurrencias
Procesos Claves
Estos se refieren a productos manufacturados orientados al cliente. concentrarse en
agregue valor y utilice la mayor cantidad de recursos. para este estudio, el proceso básico
es:
Planeamiento, control y ejecución de la producción
En mencionado nos enfocaremos netamente en la producción del maíz, que va desde la
planeación hasta el empaquetado de la cosecha, cumpliendo todos los estándares
establecidos y limitados por Calidad. Por otro lado, se solicita llevar un registro y control
de todas las actividades que se den para la producción del maíz amarillo duro, y se
168
medirán en base a los indicadores propuestos y fáciles de aplicar para el agricultor. Lo
mencionado será posible con la aplicación de la filosofía Lean Production mediante se
comprenderán los aspectos básicos de demanda, flujo continuo y nivelación. Asimismo,
se permite asignar responsables de cada actividad y seguir los lineamientos para mitigar
o disminuir la incidencia de problemas en la producción
Figura 22. Subprocesos de Planeamiento, control y ejecución de la producción

Proceso
Planeamiento,
control y ejecución
Reporte de
de la producción
situación
Inicio
Subproceso
Planeamiento Programación Control y

de la de la ejecución de
producción producción la producción
Fin

Procesos de Apoyo
Ellos son los que proporcionan los recursos necesarios para une operatividad eficaz y
eficiente. Para la presente investigación, el proceso clave es:
Gestión Logística
Por su parte, dicho proceso, denominado como un proceso de apoyo, consta de los
subprocesos que requieren, a su vez, del planeamiento, gestión y control de este para
brindar las facilidades al proceso de maíz amarillo duro. Estos subprocesos generan una
serie de entregables que permiten medir el grado de cumplimiento dentro de las
actividades que desarrollan los agricultores para obtener el producto final.
Figura 23. Subprocesos de Logística

169

Proceso
Gestión
logística Reporte de
situación
Subproceso Inicio
Planeamiento Gestionar la Controlar la

de la logística logística logística
Fin

3.1.2 Relación entre procesos
El tema se enfoca en el estudio de tres procesos para incrementar el rendimiento del maíz
duro. Esto incluye la implementación de métodos, registros y registros de métricas. El
diagrama de flujo continúa, detallando las actividades involucradas en la siembra y la
cosecha.
Figura 24. Relación de los procesos

170
Relación de los procesos
En el diagrama anterior, el concepto de investigación identifica tres implementaciones
principales: Calidad, PCEP y Logística.
3.1.3 Diagrama Inter relacional de procesos
La interrelación entre los procesos da a conocer cómo se relacionan y comunican los
procesos. Lo que se busca es que cada uno de los objetivos planteados se pueda desarrollar
en conjunto y bajo un enfoque estandarizado. Cabe señalar que cada proceso cumple con
una determinada función que se complementa con otro y de esa manera pueda aportar
información y data relevante, donde se encuentre una forma óptima para la producción
de maíz amarillo duro. A continuación, a partir de la investigación se pudo obtener lo
siguiente:
Figura 25. Diagrama interrelacional de procesos
En la figura anterior se puede visualizar las entradas y salidas de cada uno de las
actividades descritas previamente. Cada uno de los procesos cuenta con sus respectivos
171
subprocesos y actividades, en donde la mayoría de ellos están encargados de realizar
reportes, informes, documentación, etc. A continuación, se mostrará una tabla indicando
y especificando las respectivas salidas de cada subproceso para poder el diagrama
interrelacionar mostrado anteriormente:
Tabla 20. Tabla de Salidas de los procesos del sistema básica de gestión
Procesos Salidas Número

Reporte de la situación actual 01
Manuales de procesos estandarizados 02
Gestión de la Calidad Documentación de las políticas establecidas 03
Registro de los interesados, riesgos y costos 04
Reporte de calidad del producto terminado 05
Plan de producción 06
Registro de la producción 07
Planeamiento, Solicitud de insumos para la producción 08
Control y Ejecución
de la Producción Planificación de lineamientos de la producción 09
Protocolo de producción 10
Control de los estándares de producción 11
Registro de Stock 12
Gestión Logística
Registro de proveedores seleccionados 13
Tabla 21. Tabla de entradas del proceso de Planeamiento, control y ejecución de la

producción
Proceso Entradas Número

Reporte de la situación actual 01
Planeamiento, Manuales de procesos estandarizados 02
de la Producción Documentación de las políticas establecidas 03
Registro de los interesados, riesgos y costos 04
172
Reporte de calidad del producto terminado 05

Registro de Stock 12
Tabla 22. Tabla de salidas del proceso de Planeamiento, control y ejecución de la

producción
Proceso Salidas Número

Plan de producción 06
Registro de la producción 07
Planeamiento, Solicitud de insumos para la producción 08
de la Producción Planificación de lineamientos de la producción 09
Protocolo de producción 10
Control de los estándares de producción 11
Elaboración propia
Como se pudo apreciar en las tablas 23 y 24, se presentan tanto las entradas como las
salidas del proceso de PCEP. Sin embargo, también se puede observar que las salidas de
algunos procesos son utilizadas como entradas de otros, manteniendo una comunicación
constante y continua entre sí. Por lo tanto, nos da a entender que para llevar a cabo el
modelo y se logre resolver los problemas que afectan la productividad previamente
encontrados, se debe de implementar de formar conjunta permitiendo un flujo constate y
correcto para el presente trabajo de investigación.
3.2 Diseño y desarrollo del proceso
Son primordiales para PCEP de maíz amarillo duro. En primer punto, se deberá de realizar
un mantenimiento al terreno para poder fortalecer la producción del cereal. Al mismo
tiempo, se debe realizar un análisis topográfico donde las etapas más importantes antes
de la evaluación son: clima, suelo, disponibilidad de agua y humedad. La planificación,

173
previamente coordinada con el Distrito de Calidad, fue delegada al Distrito Logístico,
donde se necesitaban fertilizantes, materiales y más para iniciar la producción. Luego, se
elabora el plan de trabajo, implementando las 5s, para detallar las actividades a realizar
en todas las etapas de la cosecha. Como continuación del proceso de planificación, se crea
un proceso de cosecha donde se registra la cantidad de cosecha diaria de cada agricultor.
Para implementar y controlar la producción, se inicia un plan de negocios que a su vez
muestra la cantidad de la cosecha por hectárea para que pueda ser registrada y evaluada.
El proceso de calidad actúa a través del informe de estándares de calidad para lograr una
uniformidad en el maíz amarillo duro cosechado. Por último, los indicadores son de gran
importancia, ya que por medio de estos se determinan los motivos proyectados al inicio
para una posterior evaluación.
3.2.1 Propuesta del proceso de planeamiento, control y ejecución de la producción
para incrementar la producción
Tiene como fin afrontar las dificultades halladas posteriormente de hacer un diagnóstico
donde nos dé a conocer la situación hoy en día de la producción de MAD. El primer
punto, a través del proceso PCEP, se establecerán 3 subprocesos: planificación de la
producción, ejecución de la producción y control de la producción. Mientras se ejecutan
los subprocesos, se ejecutarán los métodos y fórmulas; Las hojas de datos de los
indicadores beneficiarán a los agricultores, ya que se espera que las mejoras y alternativas
den como resultado mayores rendimientos de maíz duro. En segundo lugar, el proceso de
control de la producción apoyará la recopilación de información de planificación, ya que
será medida y evaluada mediante los indicadores correspondientes.
Figura 26. Requerimiento del cliente

174
3.2.2 Subprocesos de planificación de la producción
3.2.2.1 Subproceso de Planificación de la producción
Se encuentra ubicado dentro del primer nivel del sistema básico de gestión y comprende
una serie de tareas y procedimientos que permiten cumplir la cadena que garantiza el
proceso para los agricultores de maíz amarillo duro. Por medio de lo mencionado
subproceso, se identificarán los requerimientos de la producción, en conjunto con los
estándares de calidad, para obtener los entregables del subproceso. Cabe resaltar que
dicho proceso se evaluará de cuatrimestral y estará acompañado por una serie de registros
y controles que se irán observando de manera periódica.
El primer subproceso de Planeamiento se basa en especificar
- Distancia entre plantas: 0.15 – 0.60 metros (m)
- Distancia entre surcos: 0.90 – 1.20 metros (m)

175
- Número de semillas por
- Número de semillas por hectáreas: 60 kilogramos (kg)
Las determinaciones de estos parámetros se encuentran propuesto en la normativa y leyes
que regulan los procesos de siembra y cosecha, como son el caso de la Ley 27262, que
regula el uso y cultivo de semillas, además de las recomendaciones técnicas que brinda
el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego a través de su Boletín cuatrimestral del
Observatorio de Siembras y Perspectivas de la Producción de MAD (MINAGRI, 2021) y
la Universidad Agraria de la Molina, en su guía técnica del manejo integrado de MAD
(Infante y Joyo, 2010). Los agricultores de la región poseen terrenos de 2 a 4 hectáreas
aproximadamente para uso exclusivo del maíz amarillo duro, dado que, no todos se
dedican solo a este tipo de cultivo.
Figura 27. SIPOC Tortuga del proceso de Planeamiento y Producción

176
Entradas: Para iniciar el proceso secundario se realizará un estudio del terreno en el que
se cosecha el maíz duro. En este sentido, el área de planificación, control y ejecución de
la producción será la responsable de ello.
Salidas: Después de culminar con la actividad, se lograrán la cantidad de kg plantadas y
la verificación de estas por parte del agricultor principal.
Recursos: Los recursos utilizados serán manejados por el dominio logístico. Primero, los
trabajadores deberán obtener certificación y capacitación para realizar todas las
actividades especificadas para el proceso. En segundo lugar, se requieren semillas de alta
calidad en caso de que sea la primera vez que se cultiva el grano o cuando se necesite un
cambio. Finalmente, se utilizará material vegetal y fertilizante para comenzar a arar.
Factores críticos: Las tres actividades de SIPOC toman la mano de obra y los materiales
como factores clave. En caso de la tercera actividad, la cual es definir el cronograma de
producción, requiere de medición. Esta medida servirá para registrar la cantidad de
insumos a requerir.
Controles: En el formato del detalle de la situación actual, se registrará todo lo observado
e información recopilada acerca de las hectáreas a sembrar. En el formato del plan de
producción, todas las actividades y su designación a cada agricultor para realizar a lo
largo de la cosecha. En el formato detallado de insumos, se explicará la cantidad de
semillas, abono, fertilizantes y materiales necesarios.
Indicadores: El indicador planteado para este proceso es el rendimiento de insumos.
Figura 28. Proceso de Planeamiento y Producción

177
Ficha técnica del indicador propuesto
El indicador quiere registrar la cantidad de insumos utilizados en cada cosecha.

178
Figura 29. Ficha técnica de control de insumos
Subproceso de Ejecución de la producción
La ejecución es el segundo subproceso y este describe a detalle el plan de acción, los
procesos de la siembra a detalle, el registro de insumos utilizados y el rendimiento de
estos.
Figura 30. SIPOC Tortuga del proceso de Ejecución de la Producción

179
Entradas: En primer lugar, con el subproceso de ejecución es útil que el agricultor
principal nos brinde la información acerca del terreno. Esta investigación deberá tener las
dimensiones de la superficie, la cantidad de semillas que suelen utilizar, etc.
Salidas: Luego de asignar las actividades correspondientes y estas sean puestas en
práctica, se obtendrá la cantidad total de semillas plantadas. Además de los residuos
orgánicos que se obtendrán una vez finalizada la cosecha, se pueden recolectar o revender
para aumentar los ingresos.
Recursos: Los recursos que se utilizaron son recursos humanos, laptops, insumos y
suministros que serán provistos por el área de logística. Se requiere que los operadores
estén capacitados para esta corriente propuesta. Los materiales que se utilizarán serán
pala, pala, papel, lápiz o lápiz para la siembra y cumplimentación de los formularios
necesarios. Si es necesario, se utilizará una computadora portátil para registrar
investigaciones o información adicional sobre este tema.

180
Factores Críticos: Las 4 actividades presentadas en SIPOC son dañinas para el ser
humano, material y metodológicamente. En primer lugar, se capacitará a los empleados
para que realicen su trabajo en esta actividad. Este método es necesario, porque el método
generado nos informará que los procesos pueden continuar en cosechas posteriores o si
deben modificarse. El cuidado de la planta y el retiro de la cosecha, también se verán
influenciados en la capacitación que recibirán los agricultores, tomando en cuenta sus
experiencias previas en las antiguas cosechas.
Controles: Para este proceso, que es el plan de siembra y trabajo, determinará las
consideraciones que deberá hacer el agricultor para realizar sus actividades. Además, a
través de los registros de bitácora de entrada y salida-entrada, los agricultores deben
completar la información para un control total.
Indicadores: Es el porcentaje de semillas sembradas.

181
Figura 31. Proceso de ejecución de la producción de MAD por semillas
El indicador quiere lograr el porcentaje de semillas sembradas a lo largo de una cosecha.
Dicho indicador busca registrar de manera adecuada la cantidad exacta de semillas
utilizadas a lo largo de la cosecha.
Figura 32. Ficha técnica de control de producción por semillas

182
Subproceso de Control de la producción
El subproceso de control de producción se implementa al final de la etapa del sistema de
gestión básico.
Figura 33. SIPOC Tortuga del proceso de Control de la Producción

183
Entradas: Debe haber formularios de planificación para ser proporcionados por los
agricultores y hojas de datos para los indicadores, que serán equivalentes al subproceso
de planificación e implementación de la producción.
Salidas: Lo que tienes al final del proceso es una ficha de producción en la que se
rellenará toda la información necesaria.
Recursos: Los recursos que se utilizarán son equipos de oficina, que se utilizarán para
capacitar a los agricultores, así como, en caso de ser necesario, computadoras portátiles
para completar o buscar información.
Factores Críticos: Encontramos factores importantes para el trabajo, los materiales y la
metodología. En primer lugar, debe contar con personal capacitado para completar las
tareas del proceso. En segundo lugar, los documentos se utilizarán para complementar la
información en los formatos recomendados. En definitiva, la metodología es fundamental
para poder hacer nuestro trabajo en el proceso.

184
Controles: En los modelos de planificación, la información proporcionada por los
agricultores se valida y luego se evalúa. El proceso de control de producción será una
ayuda para configurar adecuadamente las operaciones.
El FT de los índices se medirá utilizando los recomendados. De acuerdo con este formato,
se registrará el proceso de producción para completar la información necesaria y se
entregará cada final de producción de maíz amarillo duro al productor principal.
Indicadores: La medida recomendada para esta asignatura es la realización de
actividades.
Figura 34. Proceso de Control
El indicar busca dar a conocer el porcentaje de actividades realizadas a lo largo de la
cosecha y de esta manera saber si los agricultores están poniendo en práctica todo lo
185
señalado por los especialistas. Dicho indicador ayudará a saber si se debe de seguir con
lo propuesto, o caso contrario buscar reforzar lo implementado.
Figura 35. Ficha Técnica de control de cumplimiento de actividades
3.4 Plan de implementación
3.4.1 EDT de la implementación
La ejecución del proyecto incluye 3 áreas: Calidad, PCEP y Logística. Es necesario

mostrar la estructura de desglose del trabajo (EDT), la cual se divide en tres etapas
(planificación, ejecución y cierre), cada una con tareas diferentes, las cuales se detallarán.
Detalles abajo:
186
Figura 36. EDT de la implementación
3.4.2 Cronograma de la Implementación
El plan de uso comienza con la etapa de idealización, durante la cual primero podemos
proporcionar los requisitos que debe incluir el plan, como las personas que estarán detrás
de su implementación, así como el plan de contingencia. Debatir, es decir, qué mejoras
se proponen realizar. La segunda distribución incluye especificaciones para la
metodología del sistema de gobierno reconocido, describiendo todas las áreas de los
pilares a utilizar. La tercera distribución posible consiste en identificar las fechas que
corresponden a los planes y los diagramas de Gantt que se utilizarán para tener una mejor
idea de los períodos funcionales y las fechas de inicio y finalización. La cuarta entrega se
187
logrará mediante la elaboración de un presupuesto, detallando el precio en que se incurrirá
por cada entregable, incluyendo artículos y porcentaje de personas procesadas. La
segunda etapa es la basada en el aprovechamiento donde se implementa la estrategia de
capacitación es decir los productores se capacitan mediante el uso de técnicas agrícolas y
tienen un mejor desempeño en el control de la calidad de la fruta, así como un programa
de ocupaciones adecuado al proceso productivo. Se implementan para mejorar la gestión
de compra de los insumos y materiales requeridos. Lo siguiente que puede ofrecer es el
control, y estos son los documentos obligatorios que los agricultores deberán comprender
para ser proactivos en las tres áreas mencionadas. Además, debe existir un seguimiento
del proceso productivo, y para ello el proyecto productivo prevé el seguimiento que se
realizará durante cada etapa del proceso. Finalmente, en el período de cierre, los
resultados se muestran mediante registros que muestran cuánto ha aumentado la
producción; Validando así el desempeño de la iniciativa de mejora.
3.4.3. Cronograma de implementación
Con la elaboración del EDT, se elabora un cronograma, en el cual se establecen las fechas
de inicio y finalización de cada fase y los productos relacionados, además, la duración en
días de todo el proyecto implementado alcanzará su clímax en diciembre del ciclo
productivo para implementar el proyecto propuesto y lograr los resultados esperados.
188
Figura 37. Cronograma de la implementación
3.4.4. Costos de Implementación
Tabla 23. Tabla de costo de la Implementación de la Propuesta

PRESUPUESTO DE MEJORA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
CANTIDAD
CAPACITACIÓN EN RECURSOS
TOTAL DE Mes 1 Mes 2 Mes 3 TOTAL
HUMANOS
PERSONAS
CAPACITACIÓN DE PERSONAL (Gest.
Empresarial, Charlas S/. 2,800.00 S/. 1,800.00 S/. 1,200.00 S/. 5,800.00
motivacionales)
CURSOS CORTOS S/. 1,200.00 S/. 1,800.00 S/. 1,200.00 S/. 4,200.00
TALENTO HUMANO 15 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 2,400.00
POLÍTICA Y GESTIÓN
15 S/. 600.00 S/. 600.00
EMPRESARIAL
PROCESOS OPERACIONALES
15 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
EN CULTIVO Y SIEMBRA
CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN S/. 1,600.00 S/. 1,600.00
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
15 S/.1,600.00 S/. 1,600.00
DE MAD
189
CAPACITACIÓN DE INGENIERÍA
(Optimización de Recursos y S/. 800.00 S/. 2,000.00 S/. 3,500.00 S/. 6,300.00
procesos)
CURSOS CORTOS S/. 1,200.00 S/. 3,500.00 S/. 4,700.00
INGENIERÍA DE
15 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE COSTOS 15 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
SEGURIDAD, SALUD Y
15 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
AMBIENTE
SUPERVISIÓN EFICAZ 15 S/. 800.00 S/. 800.00
CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 1,600.00
GESTIÓN DE ACTIVOS 15 S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 1,600.00
REESTRUCTURACIÓN DE POLÍTICAS
S/. 3,000.00 S/. 1,300.00 S/. 4,300.00
Y PROCEDIMIENTOS
CAPITAL HUMANO S/. 1,500.00 S/. 1,300.00 S/. 2,800.00
GESTIÓN EMPRESARIAL 15 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
GESTIÓN DE PERSONAL 15 S/. 1,300.00 S/. 1,300.00
OTROS GASTOS S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
PLANIFICACIÓN DE
15 S/. 1,500.00
PROCESOS
ELABORACIÓN DE MANUAL
S/. 2,300.00 S/. 2,300.00 S/ 3,700.00 S/. 8,300.00
OPERACIONAL
CAPITAL HUMANO S/. 1,800.00 S/.1,800.00 S/. 2,200.00 S/. 5,800.00
ASESOR ADMINISTRATIVO 1 S/. 1,200.00 S/.1,200.00 S/. 1,200.00
DIGITADOR 1 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 1,000.00 S/. 2,200.00
MATERIALES S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 1,500.00 S/. 2,500.00
PAPEL, TINTA,
VARIOS S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 1,500.00 S/. 2,500.00
EMPASTADOS, ETC.
TOTAL S/. 8,900.00 S/. 7,400.00 S/. 8,400.00 S/. 24,700.00
De acuerdo a los costos presentados en el Cuadro 31, se estima que para implementar el
sistema de manejo básico para la producción de maíz duro en Ankash, el costo estimado
es de S/24,700.00.
Para los métodos de capacitación de los empleados, el costo de la inversión se dividirá en
dos categorías de capacitación, a saber, cursos de corta duración con una inversión de
£4200,00 y un curso especializado con una inversión de £1600,00; Para la estrategia de
mejora de recursos y procesos operativos, se desarrollará la capacitación de ingenieros

190
que permitan a los gerentes considerar estrategias y costos de gestión con una inversión
total de S/6,300 de tiempo de planificación.
Para la estrategia de reestructuración de políticas y procedimientos, la inversión total es
de solo S/4,300.00 y la estrategia del manual operativo requerirá una inversión de solo
S/8,300.00.
Si bien la implementación conllevará una serie de insumos, materiales y maquinaria
adicionales a las que poseen los agricultores para poder facilitar el avance, aún no pueden
ser aún presupuestados. Cabe destacar que los costos están sujetos a variabilidad producto
de condiciones ajenas a su voluntad, para lo cual se deberá contemplar un porcentaje de
contingencia del 30% para poder cubrir los costos que no se encuentren contemplados en
esta propuesta.
3.4.4 Riesgos de la Implementación
Con respecto a la implementación de la propuesta de maíz amarillo duro, se debe
considerar que existen riesgos asociados a ella y que estos podrían representar un retraso
en los tiempos estimados para su implementación parcial o completa, así como podrían
incurrir en costos no pronosticados previamente en la sección anterior. Es por ello por lo
que se equivale, a continuación, la matriz de riesgos de la implementación propuesta.
Figura 38. Cuadro de probabilidades de ocurrencia

191
Figura 39. Cuadro de severidad o gravedad
Figura 40. Cuadro de severidad y probabilidad
Figura 41. Cuadro de control de riesgo

192
De acuerdo con la matriz de riesgos de implementación del sistema básico de gestión
basado en la filosofía de Lean Production, para aumentar la productividad de la
producción de maíz amarillo duro, al proponer acciones para el planeamiento, control y
ejecución de las actividades; se encuentran ciertos riesgos asociados a este procedimiento
los cuales contemplan aspectos como:
- Sobreproducción asociada a no planificar adecuadamente las actividades
de acuerdo con los recursos disponibles.
- Falta de insumos para la producción continúa.
- Condiciones ambientales no favorables.
- Plagas que contaminen los cultivos y falta de protocolos de fumigación
para mitigar su expansión.
- Calidad del producto afectada por intervención humana.

193
- Resistencia al cambio por parte de los empleados.
- Presupuesto ajustado para la implementación de las nuevas actividades por
factores adversos.
- Deficiencia en el seguimiento luego de la implementación del sistema de
gestión propuesto.
Asimismo, se considera importante, realizar una evaluación constante de esta matriz,
dado que las condiciones pueden ser variables a través del tiempo y requieran de acciones
activas para su corrección y/o eliminación. De este modo, al integrar un nuevo sistema de
gestión, se debe mantener el seguimiento constante del mismo para garantizar el éxito de
este en todos sus niveles
3.9 Resumen del capítulo III
En este capítulo, se analiza una solución basada en los principales problemas encontrados
en la producción de maíz duro en la ciudad de Carhuaz, Ancash.
En primer lugar, se diseñó un sistema básico de gestión conformado por tres procesos
principales los cuales son: Gestión de la calidad, Planeamiento, control y ejecución de la
producción, y Gestión Logística. Respecto a los resultados específicos del diagnóstico, se
elaboró los subprocesos dentro del proceso de PCEP y como deberían llevarse a cabo.
Ante ello se optó por la realización de un mapa de procesos, definiendo los tres
subprocesos que son: Planeamiento de la producción (1), Ejecución de la producción (2),
y Control de la producción (3).
En segundo lugar, para cada uno de los subprocesos se presenta su respectivo BPMN para
poder dar a conocer la secuencia y a su vez se presentó un SIPOC para la visualización
de las entradas y salidas, así como los factores de éxito y controles que complementan a
194
la información detallada de los procedimientos. No obstante, también se presenta el plan
de trabajo mediante un ETD, adjunto con un cronograma y el presupuesto que conlleva
la implementación, sumando así los viajes, viáticos y materiales de oficinas necesarios,
entre otras muchas cosas.
En síntesis, se hace énfasis a que este modelo básico de gestión planteado asegura las
pautas necesarias para la elaboración de un plan a lago y corto plazo de la producción,
asegurando la disposición de producto final mediante un subproceso de Control de la
Producción.
195
4 CAPÍTULO IV
En el presente capítulo se desarrollará la validación de los entregables planteados en el
presente proyecto de investigación. Nos apoyaremos en el juicio de cinco expertos
académicos quienes, con su amplia experiencia nos ayudarán a mejorar el panorama
propuesto. No obstante, también se contará con la validación de los usuarios que nos
acompañaron a lo largo de la investigación, brindándonos toda la información recopilada
para que se pueda llevar a cabo. Asimismo, se realizará la validación de los entregables
prometidos en el plan de tesis, la bibliografía, conclusiones y recomendaciones para
futuras investigaciones.
4.1. Validación bibliográfica
En dicha parte se presentarán los artículos científicos utilizados desde el inicio del plan
de investigación hasta el cierre de esta. Cabe resaltar que estos no poseen un periodo
mayor a cinco años de antigüedad y se encuentran en el rango de 2015 – 2020. Al realizar
la búsqueda se tuvieron en cuenta los temas a tratar tales como: Lean Production, 5’S,
Value Stream Mapping, Ciclo Deming, Planificación de requerimientos de los materiales
y otras herramientas a utilizar. No obstante, se logró observar que existen partes
cualitativas y cuantitativas que, sin duda, sirvieron de apoyo para profundizar los
conocimientos plasmados. A continuación, se listarán detalladamente cada artículo
elegido, dando a conocer los autores correspondientes, revista a la cual pertenecen, año
de publicación, cuartil establecido según scimago y el factor de impacto:

196
Tabla 24. Resumen de Artículos Científicos Utilizados y Clasificados

Scimago Impact
N° Título Autores Publisher Journal Year Acronym
Quartile Factor
International Journal of
Implementation of lean production and environmental
Yoon Jin Ma, Hae Jin Gam & Taylor and Fashion Design,
1 sustainability in the Indian apparel manufacturing 2017 IJFDTE Q1 0.28
Jennifer Banning Francis Technology and
industry: a way to reach the triple bottom line
Education
Lean production as a tool for green production: The

2 Stefano Saetta, Valentina Caldarelli Elsevier Procedia Manufacturing 2020 PM Q2 0.31
Green Foundry case study
Total Quality
Taylor and
3 Total productive maintenance Agustiady, T. K., & Cudney, E. A Management & Business 2018 TQMBE Q1 0.78
Francis
Excellence
Interactions of Lean enablers in Manufacturing SMEs
4 using Interpretive Structural Modelling Approach - a I.S. MohammadC.F. Oduoza Elsevier Procedia Manufacturing 2019 PM Q2 0.31
case study of KRI
An investigation on lean-green implementation
Shashank Thanki, Kannan Govindan, Journal of Cleaner
5 practices in Indian SMEs using analytical hierarchy Elsevier 2016 JCP Q1 1.62
Jitesh Thakkar Production
process (AHP) approach
Evaluating the enablers and barriers for successful
Journal of Cleaner
6 implementation of sustainable business practice in H.T.S. Caldera, C. Desha, L. Dawes Elsevier 2019 JCP Q1 1.62
Production
‘lean’ SMEs
Marcos Diestea, Roberto Panizzolo,
The relationship between lean and environmental Journal of Cleaner
7 Jose Arturo Garza-Reyes, Anthony Elsevier 2019 JCP Q1 1.62
performance: Practices and measures Production
Anosike
Strengthening agricultural decisions in countries at Inbal Becker- Rsehed, Christina

Remote Sensing of
8 risk of food insecurity: The GEOGLAM Crop Monitor Justice, Brian Barker, Michael Elsevier 2020 RSE Q1 3.21
Environment
for Early Warning Humber and others
Factors for Effective Implementation of Lean

9 Manufacturing Practice in Selected Industries in John Mbogo Kafuku Elsevier Procedia Manufacturing 2019 PM Q2 0.31
Tanzania
197
Scimago Impact
Quartile Factor
Lean in Swedish agriculture: strategic and operational Taylor and Production Planning &
10 Martin Melin, Henrik Barth 2018 PPC Q1 1.43
perspectives Francis Control
Lean Philosophy Implementation in SMEs – Study Katarzyna Antonsz, Dorota
11 Elsevier Procedia Manufacturing 2019 PM Q2 0.31
Results Standnicka
Fernando Henrique Lermen, Marcia
A Framework for Selecting Lean Practices in
Elisa Echeveste, Carla Beatriz Journal of Cleaner
12 Sustainable Product Development: the case study of a Elsevier 2018 JCP Q1 1.62
Peralta, Monique Sonego, Arthur Production
Brazilian Agroindustry
Marcon
Agricultural productivity, credit and farm size nexus in Agricultural Finances

13 Mamudu Abunga Akudugu Emeraldinsight 2016 AFR Q2 0.43
Africa: a case study of Ghana Review
Beata Mrugalska, Magdalena K.

14 Towards Lean Production in Industry 4.0 Elsevier Procedia Manufacturing 2017 PM Q2 0.31
Wyrwicka
Adoption of Lean production: preliminary evidence Mantas Vilkas, Ivona Koreckaja,

from Lithuania Eglė Katiliūtė, Diana Bagdonienė
The Spread of Lean Production in the Assembly, Rupert Glass, Stefan Seifermann, Journal of Cleaner
16 Elsevier 2016 JCP Q1 1.62
Process and Machining Industry Joachim Metternich Production
Evaluating the Effects of Energy Productivity

Journal of Cleaner
17 Measures on Lean Production Key Performance P. Schnellbach, G. Reinhart Elsevier 2015 JCP Q1 1.62
Production
Indicators
Lean Production Training for the Manufacturing Leo J. De Vin, Lasse Jacobsson, Jan Journal of Cleaner
18 Elsevier 2016 JCP Q1 1.62
Industry: Experiences from Karlstad Lean Factory Erik Odhe, Anders Wickberg Production
Development of Design Support Tool for New Lean W. de Kogel Ir., J.M. Jauergui
Production Systems Becker Ir.dr.
Lean production and supply chain innovation in baked

20 Satya R Shah, Elmira Naghi Ganji, Emeraldinsight British Food Journal 2017 BFJ Q2 0.43
foods supplier to improve performance
198
Scimago Impact
Quartile Factor
Lead time reduction through lean techniques on filter
R. Siva, M. Prabakaran, S. Rishikesh,
21 drier component by modifying fixture design – Case Elsevier Procedia Manufacturing 2020 PM Q2 0.31
A. Santhosh, Kumar M. Sangeetha
study
Lean production, workforce development and Ákos Uhrin Sebastian Bruque-

22 Emeraldinsight Management Decision 2017 MQ Q1 0.73
operational performance Cámara José Moyano-Fuentes
Carl Timler, Stéphanie Alvarez,

Exploring solution spaces for nutrition-sensitive
23 FabriceDeClerck, Roseline Remans, Elsevier Agricultural Systems 2020 AS Q1 1.36
agriculture in Kenya and Vietnam
Jessica Raneri, and others
Strategic Lean Management: Integration of operational Hector Cortes, Joanna Daaboul,

24 Elsevier IFAC-PapersOnLine 2016 IFAC Q3 0.3
Performance Indicators for strategic Lean management JulienLe Duigou, BenoîtEynard
Judith Enke, Rupert Glass, Antonio

Industrie 4.0 – Competencies for a modern production
25 Kreß, Jens Hambacha, Michael Elsevier Procedia Manufacturing 2018 PM Q2 0.31
system: A curriculum for Learning Factories
Tischa, Joachim Metternich
Journal of
Implementation of lean production practices and Wickramasinghe G., Manufacturing
26 Emeraldinsight 2017 JMTM Q1 0.95
manufacturing performance Wickramasinghe V. Technology
Management
Naga Vamsi Krishna Jasti, Rambaku Taylor and International Journal of

27 Lean production: literature review and trends 2015 IJPR Q1 1.59
Kodali Francis Production Research
Critical success factors for implementing lean Taylor and International Journal of
28 Netland, T. H. 2015 IJPR Q1 1.59
production: the effect of contingencies Francis Production Research
Implementation of Industry 4.0 and lean production in Guilherme Luz Tortorella, Diego Taylor and International Journal of
29 2017 IJPR Q1 1.59
Brazilian manufacturing companies Fettermann Francis Production Research
199
Scimago Impact
Quartile Factor
Lean production system design for fishing net
Taho Yang, Yiyo Kuo, Chao-Ton Su, Journal of
30 manufacturing using lean principles and simulation Elsevier 2015 JMS Q1 1.59
Chia-Lin Hou Manufacturing Systems
optimization
Interdependencies of Industrie 4.0 & Lean Production Uwe Dombrowski, Thomas Richter
Systems - a use cases analysis - and Philipp Krenkel
Implementation of lean production in multinational

Stefania Boscari, Pamela Danese, International Journal of
32 corporations: A case study of the transfer process from Elsevier 2016 IJPE Q1 2.48
Pietro Romano Production Economics
headquarters to subsidiaries
Lean production tools and decision latitude enable Anna-Carin Fagerlind Ståhl, Maria
33 conditions for innovative learning in organizations: A Gustavsson, Nadine Karlsson, Gun Elsevier Applied Ergonomics 2015 AP Q1 0.96
multilevel analysis Johansson, Kerstin Ekberg
Conceptualizing Dynamic Capabilities in Lean

Taylor and Engineering
34 Production: What are They and How Do They David Hansen & Niels Møller 2016 EMJ Q2 0.18
Francis Management Journal
Develop?
Anass Cherrafi, Said Elfezazi, Brion

Green and lean: a Gemba–Kaizen model for Hurley, Jose Arturo Garza-Reyes, Taylor and Production Planning &
35 2019 PPC Q1 1.43
sustainability enhancement Vikas Kumar, Anthony Anosike & Francis Control
Luciano Batista
A Revisit of Lean Production on Performance Based Productivity and
36 Zhu, X. and Lin, Y. Emeraldinsight 2018 IJPPM Q1 0.64
on Heterogeneity Performance
Management
Lean production practices and bundles: a comparative Productivity and
37 Sahoo, S. and Yadav, S. Emeraldinsight 2018 IJPPM Q1 0.64
analysis Performance
Management
Total Quality
A term mining approach of interview case study on Shuwei Jing, Zih-Ping Ho & Taylor and
38 Management & Business 2017 TQMBE Q1 0.78
enterprise lean production Zhanwen Niu Francis
Excellence
200
Scimago Impact
Quartile Factor
Total Quality
From successful to sustainable Lean production – the Taylor and
39 Bonnie Poksinska & Dag Swartling Management & Business 2018 TQMBE Q1 0.78
case of a Lean Prize Award Winner Francis
Excellence
Journal of Quality in
Assessment of TPM and TQM practices on business ulti-sector analysis Saumyaranjan
40 Emeraldinsight Maintenance 2019 JQME Q2 0.48
performance: a multi-sector analysis Sahoo
Engineering

201
Luego el siguiente gráfico muestra el porcentaje de artículos utilizados en relación con el

número de años de publicación. Las barras grises representan artículos académicos,
aunque dentro del rango predefinido, si cumplen el objetivo de investigación original a
fines de 2019 y principios de 2020. De lo contrario, las barras azules cumplen el objetivo
establecido al inicio del proyecto de investigación, ya que contiene la cantidad deseada
de artículos. dentro del rango especificado.
Figura 42. Clasificación de los Artículos según el Año de Publicación.
De acuerdo con los resultados, en la ilustración 41, se puede evidenciar que, en su
mayoría, los artículos científicos provienen de fuentes cuyo periodo predomina en el 2016
(8) al 2017 (8), seguidamente, se encuentran aquellos artículos comprendidos entre el
periodo 2018 (7) y 2019 (7). Finalmente, solo cuatro de estos artículos fueron extraídos
de fuentes provenientes del año 2020, destacando que todos cumplían con los criterios de
inclusión para efectos de los objetivos de la investigación, a excepción de seis de estos
artículos, cuya información sirvió para obtención de información teórica con respecto a
los procedimientos a aplicar en torno a Lean Production.

202
Asimismo, se optó por graficar la representación de los artículos según el Journal al que
pertenecen. Se puede observar que existen 23 artículos de la revista Elsevier, mencionada
revista es la mayor editorial de literatura científica en todo el mundo. Esta llega a publicar
alrededor de 500,000 artículos y 2,500 revistas de manera anual, sus archivos tienen más
de 17 millones de documentos y 40,000 libros electrónicos. El resto de los artículos se
encuentran en la revista Taylor and Francis, y Esmeraldnsight.
Figura 43. Clasificación de los Artículos según su Jornal
De acuerdo con este gráfico se evidencia que, de entre 40 artículos científicos procesados,
el 58% se atribuye a aquellos extraídos del Elsevier, mientras que el 25% y 17,5% se
corresponden a jornal como Taylor and Francis y Esmeraldnsight, respectivamente.
En la siguiente gráfica se clasificaron los artículos utilizados de acuerdo con la
clasificación previamente realizada por Scimago. El cuartil es un indicador que ejerce
para evaluar el valor relativo de una revista dentro del total de revistas en su misma área.
Mientas más impacto haya tenido el artículo esté se encontrará en el cuartil más alto,
siendo el cuartil 1 el mayor.

203
Figura 44. Clasificación de los Artículos según Scimago
Con respecto al gráfico anterior, se puede evidenciar entonces que el cuartil Q1 arrojó el
mayor valor, siendo este de 25 con respecto a los cuartiles Q2 y Q3, cuyos valores fueron
de 14 y 7, respectivamente. En ese sentido, se puede afirmar entonces que aquellos
artículos científicos, cuya ponderación se debió al cuartil Q1, tuvieron mayor impacto
para la propuesta diseñada en el presente trabajo, lo cual aportó datos significativos para
las actividades de Lean Production inducidos dentro del proceso de producción de maíz
amarillo duro.
4.2 Validación de entregables
En la presente sección de validación de entregables, se presenta y se verifica la ubicación
de los entregables del proyecto de investigación. Se encuentra dividido por capítulos,
especificando los principales puntos a tratar en cada uno de ellos y el rango de páginas
utilizado por cada uno de ellos. El primer capítulo se basa es aspectos generales de la
tesis; el según capítulo profundiza sobre la situación del sector a tratar junto con el
proceso, no obstante, también se da a conocer el problema a tratar junto con sus

204
principales causas y consecuencias; el tercer capítulo, da a conocer la propuesta de
implementación y el desarrollo de esta.
Tabla 25. Validación de Entregables.

N° INDICADOR DE LOGRO
Aspectos de la Tesis
Desarrollo de estado del arte
Capítulo 1 Marco Teórico
Casos de Éxito
Normativa
Descripción del sector u organización
Descripción de la zona específica o proceso a analizar
Descripción del producto
Capítulo 2
Descripción del proceso
Descripción del problema
Determinar causa - raíz del problema
Sistema básico de gestión
Interrelación entre los procesos del sistema
Mapa de procesos del Sistema Básico de Gestión
Presentación de los subprocesos
Diseño y desarrollo de cada subproceso (diagrama de flujo, diagrama
Capítulo 3
SIPOC tortuga, ficha de procedimiento e indicador)
Propuesta de Implementación
Riesgos de la implementación
Gestión del Cambio
Anexos
4.3 Validación de resultados
Para la validación de resultados del proyecto de investigación presente hemos optado por
una validación a partir del juicio de expertos, con relación a la coyuntura actual al
COVID-19. Cabe especificar que, para el proceso de validación, cada experto procedió
con el análisis de cada pregunta que conforman los instrumentos de recolección a fin de
constatar si es que tienen coherencia con el problema general y los problemas específicos
planteados. A su vez, dichos expertos evaluaron el cuestionario según la redacción
académica, planificación de información y estructura textual. Referente a la redacción

205
académica se evaluará los siguientes ítems: a) coherencia (semántica); b) cohesión
(gramatical); y c) adecuación (pragmática). Referente a la planificación de información
se evaluará los siguientes ítems: a) esquematización (gestión de información); y b)
Viabilidad del título, tema, institución y autoría (pragmático). Referente a la estructura
textual se evaluará los siguientes ítems: a) Exposición adecuada de la naturaleza,
importancia y contexto del tema; b) desarrollo óptimo de los subtemas siempre
fundamentado con datos válidos; y c) óptima redacción de las conclusiones y
recomendaciones. Por otro lado, también evaluarán los grados de pertinencia: a)
Pertinencia de las preguntas o ítems con los objetivos de la investigación; b) Pertinencia
de los ítems con la(s) Variable(s); c) Pertinencia de los ítems con las dimensiones; y d)
Pertinencia de los ítems con los Indicadores/subindicadores (Anexo 10).
Los expertos seleccionados son algunos de los autores de los papers utilizados a lo largo
de la investigación. Estos fueron seleccionados de manera aleatoria, en base a los artículos
científicos utilizados a lo largo de la investigación. Para la generación de las evaluaciones
por parte de los expertos se envió un breve resumen de la tesis y los criterios propuestos
a evaluar. El resumen consistía en la situación actual que presenta la siembra de maíz
amarillo duro en la zona de estudio, los problemas encontrados por parte de las entrevistas
a profundidad realizadas a los agricultores, la propuesta de solución planteada para
aumentar la productividad con la ayuda de la filosofía Lean Production enfocado desde
el proceso de PCEP.
4.4 Validación a través del juicio de expertos
Para la realización del juicio de expertos se contactó con esta vía correo electrónico, lo
cual se evidenciará más adelante. No obstante, fueron emitidos los documentos descritos
206
donde se da a conocer toda la tesis en su idioma de preferencia (inglés). Se brindó una
tabla para la calificación del trabajo de investigación, basándonos en los estándares
propuestos por la rúbrica proporcionada.
4.4.1 Matriz de validación para expertos
Para la siguiente matriz se estableció que la propuesta del proyecto de investigación sea
evaluada y validad por cinco expertos académicos especialistas en las distintas
herramientas a tratar, tales como: Lean production, agricultura, 5’S, entre otros tratados.
La matriz establecida posee un rango del 1 a 5, donde los expertos calificarán según su
criterio el resumen de la tesis enviado, tal como se visualiza en el siguiente cuadro:
Tabla 26. Criterio de Calificación para Expertos.

Criterio de Calificación
1 Totalmente en desacuerdo
2 En Desacuerdo
3 Neutral
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
Los criterios para evaluar fueron 8, estos se detallarán a continuación:
 Simplicidad: El modelo plnateado es de fácil entendimiento para el experto con el
contenido apropiado.
 Innovación: El modelo presenta un método de solución novedosa.
 Gestión de documentos: El modelo es manejable, dado que posee documentación
sencilla tales como los registros, procedimientos e indicadores.
 Mérito de la técnica: El modelo posee una técnica que si tiene relación con el
método de solución.
207
 Aplicabilidad: Considera si el modelo posee una aplicación sin dificultades y de
fácil asimilación para el sector destinado en coordinación con los indicadores
medidos y los resultados esperados.
 Mérito de los indicadores: Los indicadores propuestos en cada subproceso son
accesibles y fácil de entender.
 Resultados: El modelo posee información sustentable y presenta los
requerimientos para ser una investigación exitosa.
 Sostenibilidad: Califica si el modelo puede ser desarrollado y adaptado para
realizar mejoras en futuras investigaciones.
Luego se presentará una matriz de evaluación que proporcione a los expertos todos los
criterios descritos anteriormente. En la primera columna se encuentran los aspectos a
revisar y en la primera fila se predeterminan los puntajes asignados del 1 al 5.

208
Tabla 27. Matriz de Evaluación para Expertos

PUNTAJE
CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5
Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo Neutral De acuerdo
desacuerdo acuerdo
Simplicidad Lenguaje simple de entender
Innovación El método de solución es novedoso

Es manejable el uso de la
Gestión de documentos documentación (registros,
procedimientos e indicadores)
La técnica que se utilizo tiene relación
Mérito de la Técnica
con el método de solución
Es sencillo el método para que se
Aplicabilidad
pueda aplicar
Es accesible y fácil el método de
Mérito de los Indicadores
medición de los indicadores
El método de solución permite
Resultados
resolver el problema encontrado
Sostenible El método se mantiene con el tiempo

209
4.4.2 Matriz de validación para expertos
La elección de los validadores fue dada tomando en cuenta los artículos científicos
utilizados a lo largo de la investigación. Además, se tomó en cuenta las observaciones
brindadas por estos para poder incrementar la noción acerca de los temas utilizados.
Validador 1
Figura 45. Experto 1: Marcos Dieste
Fuente: https://it.linkedin.com/in/marcos-dieste-495a4b58
Marcos Dieste es un investigador doctorado, de nacionalidad española, de la universidad
de Padua, Italia, con experiencia en el sector industrial. Experiencia en gestión,
operaciones industriales, logística, cadena de suministro, compras, sostenibilidad y
rendimiento medioambiental de las empresas. Mejora continua, creación de valor y
eliminación de residuos, transporte e innovación en el taller como pasiones profesionales.
Ciencia, naturaleza, música, historia, economía, cine y deportes como intereses
personales. Imaginación, versatilidad, análisis, pensamiento crítico, organización y
liderazgo como habilidades personales.
Sus trabajos se enfocan en las áreas de Lean Production, gestión industrial, gestión de la
calidad total y gestión de operaciones, aportando su más reciente estudio titulado “The
210
Relationship between lean and environmental performance: Practices and measures” para
efectos de la presente investigación.
Validador 2
Figura 46. Experto 2: Mantas Vilkas.
Fuente: https://en.ktu.edu/scientist/mantas-vilkas/fc192b0c0d270dbf41870a63a8c76c2f
Mantas Vilkas es investigador lituano, jefe de proyecto de la facultad de economía y
organizaciones con más de 15 años de experiencia en áreas como economía y negocios,
gestión de compañías y digitalización; reconocido por tener más de 25 publicaciones en
torno a diversos tópicos desde el 2008 hasta el presente año. En este sentido, el aporte
que brindó a esta investigación se basó en uno de sus más recientes papers titulado
“Asoption of Lean production: preliminary evidence from Lithuania”. Sus
investigaciones actuales se concentran en las teorías de procesos de desarrollo de las
capacidades organizativas (como el análisis, la creación de redes, la inteligencia, la
agilidad, etc.) utilizando métodos cualitativos y cuantitativos para facilitar el proceso de
revelación de la secuencia.
Validador 3
Figura 47. Experto 3: Beata Mrugalska

211
Fuente: https://scholar.google.com/citations?user=J6NU00gAAAAJ&hl=es
Beata Mrugalska, recibió su M.Sc. Eng. en Gestión Corporativa en 2001, su doctorado en
Construcción y Operaciones de Máquinas en 2008, y su D.Sc. en Ingeniería Mecánica en
2019, todos ellos en la Universidad Tecnológica de Poznan, Polonia. Desde 2009, trabaja
en la Cátedra de Ergonomía e Ingeniería de Calidad de la Facultad de Gestión de la
Ingeniería de la Universidad Tecnológica de Poznan. Es miembro de la junta del Centro
de Registro de Ergonomía Europea (CREE) y representante del Consejo como miembro
de la Junta Nacional de Evaluación de Polonia. Sus intereses de investigación incluyen:
diseño y control robustos, técnicas de optimización de parámetros, fallos y averías de
sistemas, control de calidad, seguridad de maquinaria, seguridad de procesos y fiabilidad.
Asimismo, su estudio titulado “Towards Lean Production in Industry 4.0”, el cual ha sido
múltiples veces citado, ha servido para desarrollar las teorías asociadas a Lean Production
y lograr los conocimientos seleccionados para el desarrollo de las técnicas y herramientas
empleadas en la presente investigación.
Validador 4
Figura 48. Experto 4: Mamudu Abunga Akudu

212
Fuente: https://www.researchgate.net/profile/Mamudu_Akudugu.
Mamudu Abunga Akudugu es un investigador africano, proveniente de Ghana – África,
quien tiene un doctorado en medios de vida (desarrollo internacional y rural) de la
Universidad de Reading (Reino Unido), una maestría en economía agrícola de la
Universidad de Ghana (Ghana) y una licenciatura en tecnología agrícola de la
Universidad de Estudios del Desarrollo de Tamale (Ghana). El Dr. Akudugu es
actualmente investigador superior del Instituto de Investigaciones Interdisciplinarias y
Servicios de Consultoría (IIRaCS) de la Universidad de Estudios del Desarrollo (UDS).
Asimismo, su estudio titulado “Agricultural productivity, credit and farm size nexus in
Africa: a case study of Ghana” fue empleado para efectos del presente trabajo de
investigación.
Validador 5
Figura 49. Experto 5: Rupert Glass.

213
Fuente: https://www.dasoertliche.de/Themen/Rupert-Glass/LinkedIn/rupert-glass-
5a782ab6
Rupert Glass es un autor alemán, corresponsal, quien trabaja actualmente en el
Departamento de Ingeniería Mecánica (Dept.16) de la Technische Universität Darmstadt.
Rupert investiga en Ingeniería Industrial, específicamente sobre áreas como la difusión
de la producción ajustada en el montaje, los procesos y la industria automatizada,
relacionando sus estudios con colaboradores para la obtención de nuevos conocimientos
e impartiendo sus enseñanzas a alumnos de la misma universidad donde trabaja. De ese
modo, su último artículo científico titulado “The Spread of Lean Production in the
Assembly, Process and Machining Industry” sirvió como aporte para efectos del
desarrollo de la propuesta planteada en la presente investigación.
4.4.3 Presentación de los resultados de los expertos
En dicha sección se adjunta la evidencia acerca de las respuestas obtenidas de los expertos
en función a los criterios ya conocidos en el punto previo, dándonos una puntuación de
acuerdo con su criterio según el informe con el resumen detallado acerca de trabajo de
investigación y la propuesta.
214
Tabla 28. Matriz de Evaluación de Experto 1

SCORE
1 2 3 4 5
CHARACTERISTICS DESCRIPTION
TOTALLY TOTALLY
DISAGREE NEUTRAL AGREE
DISAGREE AGREE
Simplicity Simple to understand language X
Innovation The solution method is novel X
The use of documentation (records, procedures and
Document management X
indicators) is manageable
Merit of the Technique The technique used is related to the solution method X
Applicability The method is simple so that it can be applied X

The indicator measurement method is accessible and
Merit of the Indicators X
easy
Results The solution method allows solving the problem found X
Sustainable The method is maintained over time X

215

SCORE
1 2 3 4 5
TOTALLY TOTALLY
DISAGREE AGREE

easy

216

SCORE
1 2 3 4 5
TOTALLY TOTALLY
DISAGREE AGREE

easy

217

SCORE
1 2 3 4 5
TOTALLY TOTALLY
DISAGREE AGREE
erit of the Technique The technique used is related to the solution method X
Merit of the Indicators The indicator measurement method is accessible and easy X

218
Tabla 32. Matriz de Evaluación de Experto 5.

SCORE
CHARACTERISTICS DESCRIPTION 1 2 3 4 5
TOTALLY TOTALLY
DISAGREE AGREE
Merit of the Indicators The indicator measurement method is accessible and easy X

219
De ese modo, a partir de los resultados logrados de la información recopilada del juicio
de expertos, se tiene el siguiente gráfico:
Figura 50. Resultados del puntaje obtenido a través del juicio de expertos
De acuerdo con lo evidenciado en la figura 29, se puede afirmar, en primer lugar, que el
validador 5 suministró una valoración bastante positiva con respecto al presente trabajo,
al destacar aspectos como la estructuración del trabajo, la suficiencia y la sencillez con la
que se presentaron los resultados. En el mismo orden, el validador 3 valoró como sencillo,
pertinente, medible y realista la propuesta de Lean Production.
A nivel intermedio, el validador 4 fijó su posición con respecto a la propuesta de Lean
Production al destacar aspectos respecto a lo medible, pertinente, escalable y factible con
respecto a los procedimientos implementados para la propuesta de PCP basada en Lean
Production y, consecutivamente, los validadores 1 y 2 mantuvieron una postura más
reservada con el trabajo.

220
4.4.4 Presentación de observaciones por validadores
Entre algunos comentarios, se encuentra el Validador 1, Marco Dieste, quien comento lo
siguiente:
“The project seems interesting, and the result can be also relevant since the application of
Lean tools in agriculture is a not very researched topic. The tools used seem easy to apply
in a farm and that can be an interesting advantage. The addition of more indicators related
to the performance of the farm could be interesting, but not so many as the
implementation of Lean should be gradual (as it is right from the start) and bottom-up,
enabling continuous improvement and considering employees (farmers) suggestions”
(Marco Dieste, 2020)
A continuación, sus comentarios traducidos al español:
“El proyecto parece interesante y el resultado también puede ser relevante ya que la
aplicación de herramientas Lean en agricultura es un tema poco investigado. Las
herramientas utilizadas parecen fáciles de aplicar en una granja y eso puede ser una
ventaja interesante. La adición de más indicadores relacionados con el desempeño de la
finca podría ser interesante, pero no tantos, ya que la implementación de Lean debería ser
gradual (como es desde el principio) y de abajo hacia arriba, permitiendo la mejora
continua y teniendo en cuenta a los empleados. sugerencias (agricultores).” (Marco
Dieste, 2020).
Asimismo, el validador 2, Mantas Vilkas, ofreció el siguiente comentario:
“I find the project quite interesting in general terms. The concept of Lean Production
applied is well structured and the application site is considered little explored, since most
students focus on industrial plants without considering that the Lean methodology can be
221
applied to any area that requires improvement to increase the desired indicators. In this
case, a point of improvement could be to establish a follow up guide so they can take
control of improvements in a more dynamic way.” (Vilkas, 2020).
A continuación, sus comentarios traducidos al español:
“Encuentro el proyecto bastante interesante en líneas generales. El concepto de Lean
Production aplicado está bien estructurado y el sitio de aplicación se considera poco
explorado, dado que mayormente los estudiantes se enfocan en plantas industriales sin
considerar que la metodología Lean puede ser aplicada a cualquier ámbito que requiera
de mejora para aumentar los indicadores deseados. En este caso, un punto de mejora
pudiese ser establecer una guía de seguimiento para que puedan llevarse el control de
mejoras de manera más dinámica.” (Vilkas, 2020).
Del mismo modo, el validador 3, Beata Mrugalska, ofreció otra perspectiva:
“The project could be a significant source of knowledge for students at the undergraduate
level, however, it would be desirable to further strengthen it by implementing other Lean
tools, specifically in quality, to ensure that products can meet strict quality specifications.
To this end, it is recommended to further deglove the process and employ engineering
diagrams to help understand the subject in greater depth. If so, it could lead to further
studies at more advanced levels of research.” (Mrugalska, 2020).
A continuación, se presenta la traducción al español:
“El proyecto podría ser una fuente de conocimiento significativo para estudiantes a nivel
pregrado, sin embargo, sería conveniente reforzar más la misma al implementar otras
herramientas de Lean, específicamente, en calidad, para garantizar que los productos
puedan cumplir con especificaciones estrictas de calidad. Para ello, se recomienda

222
desglosar más aun el proceso y emplear diagramas de ingeniería que ayuden a entender a
mayor profundidad el tema. En caso de ser así, pudiese impulsar a mayores estudios a
niveles más avanzados de investigación.” (Mrugalska, 2020).
Por otra parte, a pesar de los esfuerzos por contactar al resto de los validadores, los
mismos se reservaron sus comentarios y se limitaron a responder el formato enviado por
e-mail. En ese sentido, los comentarios presentados anteriormente representan alrededor
del 50% de la información sustentable para validar los puntajes obtenidos.
4.5 Validación a través de usuarios
Para la realización de la validación de usuarios se dio por medio de una entrevista
telefónica, donde se logró explicar la actividad propuesta, definiendo los puntos a
examinar. De tal modo, se empezó explicando el fin de la elaboración de la propuesta,
siendo el de aumentar los beneficios percibidos por ellos y desarrollar su participación en
el mercado agrícola de la venta de maíz amarillo duro. Así mismo, se les dio a conocer
los tres subprocesos planteados para la propuesta en marcha. Además, se demostró a cerca
de las capacitaciones pertinentes con relación a cada subproceso, el cual podrían favorecer
el aprendizaje en mejores prácticas dentro del proceso de producción para la cosecha de
maíz amarillo duro. Finalmente, se resumieron de manera breve las actividades a realizar,
detallando la información de cada punto.
4.5.1 Matriz de validación para usuarios
Para la validación por usuarios se contactó a dos agricultores para poder realizar la
evaluación de la matriz que se presentará a continuación. Dicha matriz se estructuró de
igual manera que la de los expertos, posee doble entrada y en la primera columna se
223
encuentran los aspectos a evaluar, y en la primera fila se encuentran los puntajes del 1 al
3.
Tabla 33. Criterio de Calificación para Usuarios

Criterio de Calificación
1 En desacuerdo
2 Neutral
3 De acuerdo
Los criterios para evaluar fueron 4, estos de detallarán a continuación:
 Rendimiento: Con respecto a este ítem, se contempla que los usuarios puedan
suministrar información relevante acerca de la confirmación de los cambios
evidenciados en el proceso luego de haber implementado la propuesta de Lean
Production dentro de la actividad de producción de maíz amarillo duro en Ancash.
De ese modo, este indicador proviene de una fuente directa del proceso, dado que
los usuarios son los principales protagonistas en validar los resultados desde una
perspectiva menos experimentada en teoría, pero sí con mayor manejo del área
técnica.
 Dificultad: En cuanto a la dificultad, este ítem es explicado a los usuarios como
el nivel de facilidad o dificultad que tuvieron para entender los nuevos
procedimientos a implementar dentro de sus actividades diarias y si presentaron
resistencia al cambio para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas.
 Accesibilidad: A los usuarios se les explicó que la accesibilidad correspondía al
alcance de estos por implementar mejoras sugeridas para facilitar sus actividades
diarias, entre las que se mencionó, como ejemplo, la organización de herramientas
y materias primas, la cual fue fundamentada en el método de las 5’S, así como
224
otros aspectos, específicamente, la planificación de las actividades productivas
para que estas coincidieran con la gestión de logística y de distribución.
 Innovación: Finalmente, el ítem de innovación fue explicado a los usuarios a
través de la representatividad de la propuesta con respecto a algún otro método
que se hubiese intentado implementar en el pasado, destacando aspectos
relevantes como sustentabilidad a través del tiempo con respecto a la presente
propuesta basada en Lean Production.
A continuación, se mostrará la matriz de evaluación para los usuarios con todos los
criterios descritos anteriormente.
Tabla 34. Matriz de Evaluación para Usuarios

PUNTUACIÓN
ASPECTOS DESCRIPCIÓN
1 2 3
Rendimiento La propuesta mejorará la calidad en los procesos y en el producto
Dificultad La propuesta es fácil de aplicar en el campo de cultivo
Accesibilidad Se puede tener acceso o alcance a la propuesta planteada
La propuesta es innovadora y hasta el momento no ha sido aplicado en el
Innovación
campo de cultivo
4.5.2 Matriz de validación para usuarios
En cuanto a los usuarios, se presentan a dos agricultores que fueron sometidos a la
evaluación y que tienen años de experiencia en la producción de maíz amarillo duro:
Figura 51. Usuario 1: Cesar Calero Cruz

225
El agricultor Cesar Calero Cruz actualmente tiene 49 años y más de 23 años dedicados al
cultivo, junto a tu familia en la región de Ancash. Dicha actividad económica ha sido el
sustento de él y sus familiares. Actualmente se dedica solo al cultivo de maíz, sin
embargo, sus primeros cultivos fueron de papa y lechuga. Calero a la fecha ha intentado,
en varias oportunidades, ver la manera de cómo incrementar su productividad, sin
embargo, no ha tenido éxito alguno. Motivo de ello, se siente entusiasmado con el
proyecto de investigación, está dispuesto a modificar sus actividades que viene realizando
de manera empírica.
Figura 52. Usuario 2: Roberto Córdova Solórzano
Roberto Córdova Solorzano es un poblador del distrito de Carhuaz, actualmente tiene 52
años y trabaja las tierras que fueron heredadas de sus padres. Cuenta con dos ayudantes,
los cuales lo apoyan con la siembra de maíz amarillo duro. A la fecha, Roberto no cuenta
226
protocolos o estándares previamente establecidos, lo cual genera más tiempo de trabajo
que lo requerido. No obstante, tampoco cuenta con proveedores fijos, lo cual hace que
tenga que ir a por sus insumos personalmente y ello, sin duda alguna, genera que sus
gastos se incrementen en cada compra.

227
4.5.3 Resultados de la Matriz de usuarios
Tabla 35. Matriz de Evaluación de Usuario 1

PUNTUACIÓN
1 2 3
Rendimiento La propuesta mejorará la calidad en los procesos y en el producto x
Dificultad La propuesta es fácil de aplicar en el campo de cultivo x
Accesibilidad Se puede tener acceso o alcance a la propuesta planteada x
Innovación La propuesta es innovadora y hasta el momento no ha sido aplicado en el campo de cultivo x
Tabla 36. Matriz de Evaluación de Usuarios 2

PUNTUACIÓN
1 2 3

ASPECTOS DESCRIPCIÓN PUNTUACIÓN
228
1 2 3

PUNTUACIÓN
1 2 3

PUNTUACIÓN
1 2 3
229

230
En ese sentido, se presenta el resumen de los logros alcanzados de la evaluación de los
usuarios:
Figura 53. Resultados de Puntaje Obtenido a través del Juicio de Usuarios.
Con relación a lo evidenciado en la figura anterior, se puede decir entonces que el usuario
1 aportó una valoración positiva en cuanto a lo que respectó la implementación de la
propuesta de Lean Production para mejorar el proceso de producción en el Distrito de
Carhuaz, Ancash; al resaltar con alta ponderación los aspectos inherentes al rendimiento,
dificultad, accesibilidad e innovación con la que pudo adaptarse a los nuevos protocolos
a seguir para incrementar la productividad del proceso y, a su vez, reducir las pérdidas
económicas asociadas a los reprocesos producidos por la poca planificación de las
actividades diarias y/o procedimientos empíricos impartidos por los agricultores.
En contraste, el usuario 2, aportó una validación con un grado de reserva con respecto al
nivel de dificultad con el que pudo acogerse a la implementación de las técnicas y

231
herramientas de Lean Production, añadiendo un comentario verbal suscitado,
textualmente, en el siguiente párrafo:
“Parece una modalidad novedosa, pero he estado tan acostumbrada a mis procedimientos
y mi manera de manejar las cosas, que me ha ocasionado un impacto para poder
comprender e incluir estas mejoras dentro de mis actividades. Tampoco es fácil para mis
ayudantes, quienes también vienen haciendo sus labores como fueron enseñados desde
chicos, pero debería ver los resultados a corto tiempo para poder confiar plenamente en
esto y poner más de mi parte por aprender nuevos conocimientos en beneficio de mi
negocio familiar”
El tercer usuario consideró que es muy importante el uso de herramientas Lean Production
ya que ha mejorado el rendimiento de sus cosechas, brindándole productos de mejor
calidad, además considera que las formas de aplicación de los procesos son fáciles y
prácticas, aunque considera que es un poco complicado acceder a este tipo de propuestas
ya que significan cambios a los que no muchos pueden adaptarse porque son innovadores
y no han sido aplicados en la zona de estudio.
La validación del cuarto usuario concluye que no está muy seguro de que esta propuesta
mejore el rendimiento y calidad de los productos, por ende, no mide adecuadamente los
niveles de dificultad para aplicar este tipo de propuestas en la zona, pero refiere que es
posible tener acceso a este tipo de propuestas, que son innovadoras y que pueden mejorar
los niveles de gestión productiva en el rubro de siembra y cultivo.
Finalmente, la validación del quinto usuario refieren que la propuesta de aplicación de
Lean Production en el rubro de la agricultura es un sistema de mejora apropiado para
mejorar la gestión y calidad productiva, refiere también que este tipo de propuestas de
232
gestión son de fácil aplicación en los campos de cultivo, y los métodos y mecanismos de
gestión que se aplican para poder aplicar este tipo de metodologías son accesibles y
pueden estar al alcance de cualquier empresario que desee implementar un nuevo proceso
de gestión como el propuesto, por último refieren no estar seguros si esta propuesta es
innovadora completamente en este rubro puesto que puede haber sido ya aplicada en otros
proceso de producción agrícola.
4.6 Validación a través de usuarios
En este capítulo se validó la propuesta de solución en base a los principales problemas
hallados en la producción en la ciudad de Acopampa, Carhuaz – Ancash.
En primer lugar, se inició clasificando los artículos científicos utilizados a lo largo de la
investigación, en base a su año de publicación, factor de impacto, revista a la cual
pertenece y cuartil clasificado según Scimago. No obstante, también se realizó un breve
resumen donde se detalla de manera puntual la situación actual de la producción en la
región de Ancash, para poder validar el proyecto por medio del juicio de expertos y
usuarios.
En segundo lugar, debido a la coyuntura actual se contactó por correo electrónico a 5
expertos, estos fueron algunos de los autores de los artículos científicos utilizados y con
una amplia experiencia en el tema a tratar; y a su vez a 2 usuarios, los cuales poseen
conocimiento de la situación actual en la producción. No obstante, también se dieron a
conocer los impactos organizacionales, sociales y económicos que va a acarrear la
investigación, reflejando así datos favorables.

233
En síntesis, se hace énfasis que el trabajo de investigación logró su cometido, sin
embargo, se podría abordar de manera más detallada para llegar a obtener mejores
resultados.
4.7. Evaluación económica
4.7.1 Flujo de Caja Proyectado
Tal como pronosticaron los fabricantes, las ventas estimadas al cierre de 2021 equivalen
al valor de S/629,591, mientras que los costos de producción equivalen aproximadamente
al 87.5% del precio de venta (ver detalle de costos). Fabricado según Anexo productos
6). Costos fijos equivalentes a S/36.365 para el período 2021.
Dado este volumen de ventas y las expectativas de los inversionistas de la empresa, se
espera que las ventas crezcan a una tasa constante de 1.5%, además, se estima que los
costos variables aumentarán en la misma cantidad 2% estimado para el 2021, los costos
fijos aumentarán de manera similar a los costos variables, los costos de financiamiento a
la organización disminuirán en un 1% con respecto al estimado del 2021 mientras que los
ingresos financieros aumentarán el estimado en un 3% para cada período, y se estiman
los siguientes flujos de efectivo para el periodo 2021-2026.
Finalmente, se estima que la empresa invertirá S/55.000, como conceptos de innovación
de maquinaria y equipo, y otros gastos para el 2021, por lo que la utilidad esperada es de
3,49% de ingresos para el 2021 y 2,40% para el 2026.
Tabla 40. Flujo de Caja Proyectado Real
Escenario Real Proyectado

Flujo de caja proyectado
(en nuevos soles)
Ejecutado Proyectado
234
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas netas 629,591 639,035 648,621 658,350 668,225 678,249
- - - - -
Costo de Ventas -551,088 570,541 579,099 587,786 596,603 605,552
Ganancia Bruta en Ventas 78,503 68,494 69,521 70,564 71,623 72,697
Gastos de Ventas -1,050 -1,071 -1,092 -1,114 -1,137 -1,159
Gastos Administrativos -35,315 -36,021 -36,742 -37,477 -38,226 -38,991
Ganancia Operativa 42,138 31,402 31,687 31,973 32,260 32,547
Ingresos Financieros 650 670 690 710 732 754
Gastos financieros -7,887 -7,808 -7,730 -7,653 -7,576 -7,501
Ganancias antes de parte
Impuestos 34,901 24,263 24,647 25,031 25,415 25,800
Participación de los trabajadores 8% -2,792 -1,941 -1,972 -2,002 -2,033 -2,064
Gastos por Impuesto a las Ganancias -10,121 -7,036 -7,147 -7,259 -7,370 -7,482
Resultado neto 21,988 15,286 15,527 15,769 16,012 16,254
Inversiones -55,000
Flujo de Caja -55,000 15,286 15,527 15,769 16,012 16,254
4.7.2 Análisis de Escenarios
4.7.2.1 Escenario conservador
En un escenario conservador, luego de aplicar el pronóstico de ventas para 2021, según
estimaciones de los inversionistas, se espera que las ventas muestren un crecimiento
sostenido en ventas de 1.5% (basado en estimaciones de los inversionistas), además,
luego de implementar las propuestas de mejora, los costos variables disminuirán entre un
3,6 % y un 2,5 % durante los próximos cinco períodos, debido a la disminución de las
pérdidas y la calidad del dirham cultivado.
Los costos fijos también equivalen una reducción del 2% anual a partir del 2022,
mientras que los gastos fijos representarán una disminución del 2%, los gastos
financieros se reducirían en 3% anual y que los ingresos financieros se incrementen en
un mismo porcentaje.
235
Finalmente, se estima que la compañía invertirá S/ 55,000 soles ya planeados por los
inversionistas, adicionalmente se invertiría en el plan de mejora un total de S/ 24,700
soles, por tanto, se espera que con estas proyecciones de modo conservador permitan
a los inversionistas una utilidad del 3.49% de las ventas para el 2021 y del 14.03% para
el 2026.
Tabla 41. Flujo de Caja Proyectado – Escenario Conservador
Escenario Mejorado
(en nuevos soles)
2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ventas netas 629,591 657,375 686,263 716,297 747,520 779,975
Costo de Ventas -551,088 -550,071 -553,876 -558,024 -562,528 -567,400
Gastos de Ventas -1,050 -1,029 -1,008 -988 -968 -949
Ganancias antes de parte e Impuestos 34,901 64,685 90,731 117,558 145,199 173,685
Resultado neto 21,988 40,752 57,160 74,062 91,475 109,422
Inversiones -79,700.00
Flujo de Caja -79,700.00 40,751.80 57,160.42 74,061.58 91,475.12 109,421.52
4.7.2.2 Escenario Optimista
En un escenario optimista, tras aplicar las previsiones de ventas para 2021, los inversores
estiman que las ventas crecerán de forma sostenida un 8%, y también se estima que, tras
la implementación de mejores ofertas productivas, los costos variables disminuirán.
Reducir los costos en un 3,6% a partir de 2022 y estos costos se mantendrán sin cambios
durante los próximos cinco períodos, como resultado de la reducción de pérdidas y la
mejora de la calidad de los MAD.

236
Los costos fijos también equivalen a una disminución del 4% anual a partir de 2022,
mientras que los costos fijos disminuirán en un 4%, además, también se estima que los
costos de financiamiento disminuirán en un 3% anual y al mismo tiempo el rendimiento
financiero de los ingresos aumentará en un porcentaje.
Por último, se estima que la compañía invertirá S/ 55,000 soles ya planeados por los
inversionistas, adicionalmente se invertiría en el plan de mejora un total de S/ 24,700
soles, por tanto, se espera que con estas proyecciones de modo conservador permitan a
los inversionistas una utilidad del 3.49% de las ventas para el 2021 y del 14.50% para el
2026.
Tabla 42. Flujo de Caja Proyectado – Escenario optimista.
Escenario Optimista
(en nuevos soles)
2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ventas netas 629,591 709,965 741,164 773,601 807,321 842,373
Costo de Ventas -551,088 -594,076 -598,186 -602,666 -607,530 -612,792
Gastos de Ventas -1,050 -1,008 -968 -929 -892 -856
Ganancias antes de parte e Impuestos 34,901 73,997 102,733 132,273 162,653 193,911
Resultado neto 21,988 46,618 64,722 83,332 102,472 122,164
Inversiones -79,700
Flujo de Caja -79,700 46,618 64,722 83,332 102,472 122,164

237
4.7.3 Proyecciones Financieras
Luego, se realiza el estudio de resultados económicos y financieros en base a los tres
escenarios propuestos, con el objetivo de lograr los beneficios que recibirán los
agricultores para el próximo período, en base a la falta de mejora en la gestión (el
escenario de evaluación del inversionista), en Además, se presenta un escenario
conservador en el que se esperan las mismas ventas, pero cambia el uso de la iniciativa
resultante se estima en este análisis y finalmente un escenario optimista, donde el uso
de la iniciativa de mejora determinará el mayor incremento en las ventas y resultados
de desempeño sobresalientes. . Para un estudio más consistente, la proporción de
probabilidad de premio de 12 es una sugerencia.
4.7.3.1 Análisis del VAN
Los resultados para el escenario proyectado real arrojaron un VAN (Valor de hoy neto)
de S/1,649 soles, mientras tanto que para el escenario conservador se espera un VAN de
S/ 199,892 soles, y para el escenario Optimista, se espera un VAN más grande que el
obtenido en los demás escenarios (S/ 286,975 soles), si bien todos los escenarios muestran
resultados positivos. Se puede visualizar que la iniciativa de optimización permitiría a los
agricultores tener buenos resultados, con una inversión adicional para la iniciativa de
optimización.
238
4.7.3.2 Análisis del TIR
El resultado de la TIR (tasa interna de retorno) esperada del escenario real es de 13%,
mientras que para el escenario conservador, la tasa interna de retorno esperada es de 68%,
finalmente para el escenario optimista, se espera un TIR 77%, si bien todos los escenarios
muestran resultados más grandes al precio de posibilidad.
4.7.3.3 Análisis del Costo Beneficio
El cálculo del costo – beneficio nos arroja un resultado de 1.07 para las proyecciones
estimadas por los productores de MAD en el escenario real, lo cual sugiere que por cada
sol de inversión se recibe un beneficio en el corto plazo es de 1.02 (2%), mientras tanto
que para el escenario conservador el precio beneficio lanzó un costo de 1.38 (38% de
productividad por cada sol invertido) y al final el escenario optimista lanzó un costo de
1.20 (20% de productividad por cada sol invertido).
Tabla 43. Evaluación económico-financiera del proyecto
EVALUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA
Escenario Real Conservador Optimista
Costo de Oportunidad (COK) 12% 12% 12%
VAN 1,649 199,892 286,975
TIR 13% 68% 77%
Costo beneficio (C/B) 1.02 1.38 1.20
4.8. Impactos de la solución de ingeniería
En esta sección se presentan, de manera organizada, los resultados del impacto generado
por la propuesta de implementación de Lean Production para el proceso de producción de
maíz amarillo duro en Carhuaz, Ancash, el análisis se realizará a través de resultados
cualitativos, obtenidos en el análisis de mejora de la gestiono, para los aspectos sociales

239
y ambientales, mientras que se realizará un análisis cuantitativo para los aspectos
económicos del estudio.
Para esta etapa de análisis de impactos no financieros que generará el estudio propuesto
se aplicó una metodología de Listado de Chequeos, la cual consiste en un análisis
ordenado de factores y consecuencias en los cuales tendrá efecto la propuesta planteada,
asegurándose que no se omita ningún resultado obtenido, esta lista debe contener
diferentes factores. (Conesa, 1995) existen tres modelos de listado que son los más
utilizados:
 Listados simples, que poseen una sola lista de factores o características de la
acción y del impacto.
 Listados descriptivos, estos brindan orientaciones para una evaluación con
parámetros sobre el factor impactado
 Cuestionarios, Son preguntas sistemáticas relacionadas a categorías genéricas
sobre los factores analizados, se miden a través de indicadores cualitativos.
Otra metodología aplicada al estudio de impactos fue la Metodología EVPA (European
Venture Philanthropy Association), la cual plantea objetivos de estudio y analiza los
efectos en todos los participantes relacionados al estudio (Stakeholder) para luego realizar
un análisis de medición de resultados y determinar el efecto que ha generado sobre cada
sujeto actor participante en el estudio, generando valores de verificación que ha generado
la propuesta, este modelo plantea un análisis comparativo de los resultados a través de
fichas, encuestas o entrevistas, posteriormente realizar u seguimiento sobre los efectos
futuros que genera la propuesta. (EVPA, 2019)

240
Según los objetivos del estudio, es importante tomar en cuenta la sostenibilidad de los
resultados para poder determinar los beneficios e impactos que este genera, es por esto
que bajo los enfoques metodológicos de impactos antes planteados se elaboró una matriz
de impactos (Anexo 15), la fue evaluada por los cinco agricultores participantes en la
evaluación de matriz; los cuales permitieron calificar y cuantificar los resultados
obtenidos, los cuales fueron medidos por escalas de puntuación, según los promedios
obtenidos en cada ficha llenada
Tabla 44. Escalas de calificación de los impactos según puntuación

Nivel de impacto Id Escala
Alto impacto AI 2.1 – 3
Moderado impacto MI 1.1 – 2
Bajo impacto BI 0.1 - 1
Sin Impacto SI 0
No aplica NA NA
4.8.1 Establecer los Stakeholder
En cuanto a los Stakeholders, se consideraron los siguientes:
 Agricultores: Los agricultores se consideraron como la principal fuerza laboral
interesada, dado que son estos quienes desempeñan sus actividades diarias como
único sustento económico que poseen y por el empeño y dedicación que han
puesto en trabajar manualmente durante años. Asimismo, según los artículos
mencionados se puede decir que la propuesta planteada, principalmente como un
aporte para incrementar la calidad, eficiencia y eficacia con la que realizan sus
actividades diarias, al proporcionarles de técnicas y herramientas útiles y fáciles
de aplicar, dentro del alcance de sus posibilidades, para hacer de su trabajo, algo
mucho más sencillo, a la vez que incrementan su productividad y la satisfacción

241
de sus principales consumidores locales, los resultados de estas soluciones fueron
comparados en base a una evaluación de diagnóstico fueron medidas
comprobadas basado en las 5S (Ver anexo 16) y en los indicadores de la matriz
de impactos que fue respondida por los agricultores.
 Clientes: Por otra parte, se identifican a los clientes como los Stakeholder
secundarios que serán beneficiados con esta propuesta, dado que serán ellos
quienes recibirán sus productos cumplimiento con los estándares de calidad,
tiempo y costo deseados para convertirse en consumidores más afluentes, de
acuerdo con sus necesidades individuales y las de sus familiares. De ese modo, al
ofrecer un producto atractivo y en tiempos óptimos, se podrá cubrir la demanda
local del Distrito de Carhuaz, Ancash. los resultados de estas soluciones fueron
comparados en base a una evaluación de diagnóstico de la mejora de procesos
productivos y comerciales; los resultados de estas soluciones fueron comparados
en base a una evaluación de diagnóstico fueron medidas comprobadas basado en
las capacitaciones y mejora de los procesos (Ver puntos 3.1 y 3.2) y en los
indicadores de la matriz de impactos que fue respondida por los agricultores.
 Proveedores: Posteriormente, los Stakeholder terciarios son los proveedores,
quienes trabajan de la mano de los agricultores para suministrar los insumos y
materias primas necesarios para facilitar las actividades en el campo. Por medio
de la propuesta de Lean Production, se podrán afianzar las relaciones entre ambas
partes para aumentar el flujo de suministro de estos insumos y materias primas
para poder mantener una producción ininterrumpida, traduciéndose en beneficios
económicos y rentables para ambas partes. Una buena relación entre la empresa y
los proveedores garantiza un óptimo abastecimiento de la materia prima que, sin

242
lugar a duda, beneficia directamente a los clientes. ; los resultados de estas
soluciones fueron comparados en base a una evaluación de diagnóstico fueron
medidas comprobadas basado en las capacitaciones y mejora de los procesos (Ver
punto 3.1.1) y en los indicadores de la matriz de impactos que fue respondida por
los agricultores.
4.8.2 Impacto en el sector
 Impacto económico: el impacto económico en el sector se traduce en la mejora de
ingresos por ventas de productos, al reducir los costos asociados a los reprocesos
o pérdidas de producción por no contar con los insumos necesarios para mantener
las actividades en el campo ininterrumpidas o no planificar anticipadamente la
producción. En ese sentido, se proyecta que el impacto económico se refleje en
un 80% de mejora luego de la implementación de la propuesta de Lean Production
para el proceso de producción de maíz amarillo duro. Este impacto positivo se
garantiza en parte por medio de la reducción efectiva del índice de reprocesos que
sin lugar a duda aletarga los procedimientos y genera pérdidas considerables (Ver
punto 3.4).
 Impacto de la formalidad: Con respecto a la formalidad ofrecida por esta
propuesta, su impacto se traduce en la mejora significativa de los procesos
internos del campo asociados a la productividad de los agricultores. En ese
sentido, se permite la facilitar de reforzar la estructura organizativa de este sector
comercial y poder redirigir los esfuerzos a otras gestiones comprendidas dentro
de Lean Production como lo es la gestión de la calidad o logística, cuyos puntos

243
de mejora complementarían la presente propuesta abordada
(Ver punto 3.4).
 Impacto en la educación: Asimismo, el impacto en la educación comprende, en
definitiva, la adquisición de nuevas técnicas y herramientas de gestión impartidas
hacia los agricultores, cuya modalidad de trabajo consistía en métodos empíricos
que no les garantizaban los resultados concretos a obtener con respecto a sus
labores. Dicho lo anterior, el aporte de esta propuesta también comprende una
base fundamental en el conocimiento de estos, la cual podrá ser compartida en
futuras generaciones que se dediquen a estos tipos de labores e incluso podrá
servir como sustento para aportes propios de los mismos dentro de sus actividades,
orientándose siempre en la metodología Lean Production, los resultados de estas
soluciones fueron comparados en base a una evaluación de diagnóstico fueron
medidas en los indicadores de la matriz de impactos que fue respondida por los
agricultores.
4.8.3 Impacto en los agricultores
 Impacto social: Con respecto al impacto social en los agricultores, se contempla
el aporte en cuanto al ámbito laboral, el cual, gracias a la apertura del mercado de
este sector, requerirá de mayor demanda laboral para suplir las necesidades y
expectativas de los principales consumidores de maíz amarillo duro en el Distrito
de Carhuaz, Ancash. Para lo cual se debe priorizar una adecuada planificación de
los requerimientos de los clientes a fin de garantizar la producción de manera
estratégica; los resultados de estas soluciones fueron comparados en base a una
evaluación de diagnóstico fueron medidas comprobadas basado en las

244
capacitaciones y mejora de los procesos, gestión y en los indicadores de la matriz
de impactos que fue respondida por los agricultores.
 Impacto económico: En cuanto a los impactos económicos esperados, se nombran
aquellos asociados al incremento de las ganancias o retribuciones, las cuales se
darán por medio del ajuste en el precio de venta del producto y las capacidades de
producción dada la temporada y la demanda. Bajo esa premisa, se espera el
incremento gradual y exponencial de los costos que permitirán cubrir los procesos
de planificación, control y producción. los resultados de estas soluciones fueron
comparados en base a una evaluación de diagnóstico fueron medidas
comprobadas basado en las capacitaciones y mejora de los procesos proyecciones
y evaluación financiera y en los indicadores de la matriz de impactos que fue
respondida por los agricultores
4.8.4 Impacto en el medio ambiente
La propuesta representa una alternativa sustentable baja para el medio ambiente, dado
que no comprende ningún proceso de industrialización o adquisición de maquinaria que
contribuya con la producción de gases de efecto invernadero (GEI), los cuales son
causantes del incremento de la temperatura, cambios climáticos abruptos y deterioro de
la capa de ozono. Para lo cual es imperativo invertir continuamente en mantenimientos
preventivos en las maquinarias de trabajo y, en caso existan maquinarias que ya no pueden
repararse, desecharlas inmediatamente y no darles ningún tipo de uso, forzándolas; los
resultados de estas soluciones fueron comparados en base a una evaluación de diagnóstico
la aplicación de capacitaciones, las validaciones en base al juicio de expertos, planes de

245
mejora y flujos de los procesos y los indicadores de percepción de los agricultores que
fue respondida ren la matriz de impactos.
Tabla 45. Análisis de evaluación de impactos del proyecto propuesto

Usuario Usuario Usuario Usuario Usuario Promedio Nivel
Detalle
1 2 3 4 5 grupal promedio
Mejora de la calidad, eficiencia y eficacia
2 2.3 3 2.6 3 2.6 AI
de las actividades que realizan
Adquisición de nuevas herramientas y
técnicas de gestión para los procesos 2.3 1.8 1.4 2.3 1.9 1.9 MI
productivos
Mejora de la calidad de los productos
2.4 2.6 2.9 2.8 3 2.7 AI
adquiridos
Mejora de la oferta de productos dentro
2.6 3 2.5 2.6 2.4 2.6 AI
de la zona o región
Mejora de las relaciones comerciales con
2.8 3 3 2.4 3 2.8 AI
los agricultores
Mejora en los niveles e ingresos por
2 2.4 2.6 1.9 2.8 2.3 AI
ventas de producto de mejor calidad
Reducción de costos productivos 1.6 2.6 2.4 2.7 2.6 2.4 AI
Mejora de los procesos internos de
2.3 2.5 1.9 2.7 2.7 2.4 AI
producción
Mejora de la gestión logística 2.4 2.3 2.4 2.3 2.4 2.4 AI
Ampliación de conocimientos
relacionados a las técnicas de gestión 2.5 2.8 2.3 2.5 2.6 2.5 AI
operativa
Ampliación de conocimientos
relacionados a las técnicas de procesos 2.6 2.9 2.8 2.5 2.6 2.7 AI
productivos
Mejora del ámbito laboral 1.8 1.9 1.6 2 2.3 1.9 MI
Apertura de nuevos mercados 1.9 1.7 2.5 2.8 2.9 2.4 AI
Incremento de la demanda laboral 2.3 2.5 2.8 3 2.6 2.6 AI
Mejora de las ganancias y rentabilidad
1.9 1.9 2.3 2.2 2.2 2.1 AI
productiva
Reducción de costos de producción 2.1 1.9 2.2 1.6 1.8 1.9 MI
Mejora de los procesos de
transformación del producto, que 2.1 3 2.6 2.4 2.5 2.5 AI
reduzcan los niveles de contaminación
Adquisición de nuevas maquinarias que
2.3 2.5 3 3 2.5 2.7 AI
Adquisición de nuevos equipos que
2.2 2 2.5 2.3 2.3 2.3 AI
Efectos del proceso productivo en el
1 0.9 0.7 0.8 0.8 0.8 BI
cambio climático
Incremento de los niveles de venta por
1.6 1.8 1.6 1.8 1.9 1.7 MI
capacitación
Reducción de los costos variables por
implementación del sistema básico de 2.3 2.6 2.8 2.8 2.4 2.6 AI
gestión
3 2.8 2.9 3 3 2.9 AI
mejora de las capacidades del personal
Optimización de tiempos de producción 3 2.3 2.6 3 2.4 2.7 AI
Reducción de costos por servicios 2.5 2.6 2.6 2.5 2.3 2.5 AI
Incremento de capitales propios
2.3 2.4 2.8 2.4 2.8 2.5 AI
consecuencia de la mejora de los ingresos
246
Según los resultados brindados se puede asegurar que:
Para el grupo de Stakeholder los impactos en casi todos los objetivos fueron altos, siendo
solo el objetivo de adquisición de nuevas herramientas y técnicas de gestión las que
demuestran un impacto medio.
Figura 54. Matriz de Impactos – Stakeholder
Respecto al grupo de sector se ha demostrado que el proyecto propuesto arrojó altos
impactos en todos los objetivos de análisis planteados
Figura 55. Matriz de Impactos – Sector

247
En el grupo de los impactos en los agricultores se observó que cuatro de los seis objetivos
presentan alto impacto, mientras que los otros dos objetivos de análisis tienen un
indicador de impacto medio
Figura 56. Matriz de Impactos – Agricultores
En los impactos medio ambientales se observó que tres de los cuatro objetivos de
medición obtuvieron un nivel de impacto alto, mientras que el otro objetivo presenta un
impacto bajo
248
Figura 57. Matriz de Impactos – Medio Ambiente
Finalmente, en el tema de impacto económico, los resultados arrojaron un nivel alto de
impacto en cinco de los seis objetivos de medición y un nivel medio de impacto en uno
de los objetivos de evaluación y medición.
Figura 58. Matriz de Impactos – Económico
En conclusión, se puede confirmar que los impactos que genera el proyecto en los seis
grupos que intervienen en la actividad productiva y mejora de las productividades del
MAD presentan niveles de impacto generalmente altos.

249
Figura 59. Matriz de Impactos Agrupado
4.8.5 Impacto económico
En cuanto al descubrimiento de los beneficios que se pueden obtener del uso del proyecto
de mejora de la productividad empresarial, y su traducción en valores económicos, estará
relacionado con el precio de implementar todos los métodos mencionados y exportar.
Luego se tomará una decisión en base a los resultados obtenidos.
El reparto de la composición de inversiones y tiempos para la utilización de la
optimización va a tener una ejecución de 3 meses, los cuales van a ser distribuidos de
acuerdo con la necesidad y disponibilidad de tiempos de los empleados, para no
interrumpir el proceso beneficioso. Los primordiales beneficios deben ver con mejoras
en precios y proceso de ventas.
- Incremento de las Ventas: La capacitación de personal de ventas permitiría
a la empresa mantener el nivel de ventas que se ha venido teniendo dentro de un
escenario conservador y también brinda la posibilidad que se mejoren las ventas

250
en un escenario optimista durante los próximos cinco años, por tanto, se estima
un incremento de ventas del 1.5% y 4% respectivamente según escenario.
- Reducción de Precios Cambiantes: La capacitación de personal de
producción y supervisión y control, además de la optimización de políticas y
proceso de producción con la reestructuración de la planta permitiría mejorar los
márgenes de precios de producción estabilizándolos a raíz de la mejora de las
pérdidas en mermas o mal desempeño de materiales, permitiendo a la compañía
conservar un margen de contribución con reducciones del 2% anual, en un
escenario mejorado y un 3.5% en un escenario optimista.
- Reducción de Precios Cambiantes: La capacitación de personal de
producción y supervisión y control, además de la optimización de políticas y
proceso de producción con la reestructuración de la planta permitiría mejorar los
márgenes de precios de producción estabilizándolos a raíz de la mejora de las
pérdidas en mermas o mal funcionamiento de materiales, permitiendo a la
organización conservar un margen de contribución con reducciones del 2% anual,
en un escenario mejorado y un 3.5% en un escenario optimista.
- Reducción de Costos Financieros: Como impacto de la reducción de
precios y costos la organización no incurriría en sobregiros bancarios lo cual

251
disminuiría los costos en un -3% comparado al lapso anterior para los dos
escenarios de optimización.
Tabla 46. Estimación de beneficios y metas relacionados a la propuesta de mejora

BENEFICIOS DE MEJORA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
VARIACIÓN % VARIACIÓN
BENEFICIOS POR
ESC. % ESC.
CAPACITACIÓN
CONSERVADOR OPTIMISTA
INCREMENTO DE VENTAS 1.5% 8.0%
INCREMENTO DE LA PROD. Ha. 0.0% 1.5%
MEJORA CAL. PRODUCTO 0.0% 2.5%
REDUCCIÓN DE LAS PERDIDAS
0.0% 0.5%
EN MERMA
REDUCCIÓN DE COSTOS
VARIABLES (Respecto al periodo -1.0% -2.5%
anterior)
REDUCCIÓN DE GASTOS DE
-2.0% -4.0%
VENTAS
REDUCCIÓN DE GASTOS
-2.0% -4.0%
ADMINISTRATIVOS
REDUCCIÓN DE GASTOS
-3.0% -3.0%
FINANCIEROS
CONCLUSIONES
Diversos estudios realizados hacia el sector del agro, han implementado la filosofía Lean
Production System, como es el caso de Satolo et al., (2020), los autores en su
investigación lograron identificar que las técnicas y herramientas ofrecidas por Lean
Production son una opción factible de aplicación en el agro negocio, ya que permite
mejorar el control de procesos, el flujo de la producción, así como toda la logística,

252
además de una influencia positiva en las relaciones con proveedores y clientes.
Ciertamente, el referido estudio es considerado un aporte de gran importancia en la
presente investigación por su vinculación en el Sistema de Planeamiento y Control de
Producción de maíz amarillo duro, para incrementar la producción y disminuir los costos.
La filosofía Lean Production, actualmente es el paradigma de producción más utilizado
en las empresas, el cual es reconocido por cinco principios fundamentales, los cuales son:
el valor, mapeo de flujo de valor, flujo, extracción y mejora continua; todos estos facilitan
la eliminación de desperdicios. Simultáneamente, el desempeño ambiental es conjugado
en términos de contaminación, reducción de los desperdicios de todos aquellos recursos
que representan alto grado de preocupación para la organización. Esto confluye en dos
enfoques vanguardistas, la producción ajustada y ecológica.
En el Perú, actualmente están vigentes dos leyes que regulan la actividad agraria, la Ley
N° 25902, Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura, cuya finalidad es promover el
desarrollo sostenido del sector agrícola, y la Ley N° 26505, Ley de la Inversión Privada,
para el desarrollo económicas y nativas. El DGESEP ha venido realizando encuestas
sobre las intenciones de siembras para brindar orientaciones a los productores acerca de
las tendencias existentes en una temporada determinada y ofrecer cifras a los productores
para que ajusten su producción, la aceptación o no, depende de cada productor. A esto se
suma lo contenido en la Ley General de Semillas (N° 27262), la cual declara que la
semilla es el insumo estratégico fundamental de los sistemas agrícolas, por tanto, es
necesario garantizar su calidad.
El sector agrario peruano representa el 3,4% del PBI nacional, siendo la actividad
económica que genera una de las mayores fuentes de empleo, favoreciendo a más de
253
cuatro millones de personas, no obstante, a pesar de los indicadores mencionados, el
sector evidencia una baja debido a la informalidad la cual alcanza un 96%, según estudios
del Ministerio de Agricultura, por otro lado, en relación al perfil del agricultor, sus edades
oscilan entre 40 y 65 años, es conocido que el agricultor es considerado una persona de
bajos recursos que depende de su actividad agrícola, con educación de primaria
incompleta. Se dedican a esta actividad económica como una herencia de sus antepasados
y que han logrado sobrevivir realizando estas labores, esto quiere decir que son
completamente empíricos, sin contar con recursos tecnológicos y con escasos recursos
económicos. Esto sería una consecuencia de la baja productividad.
Se concluye que el 60% de los agricultores de la región de Carhuaz, no realiza un
mantenimiento de los campos de cultivo antes realizar la siembra, en consecuencia la
productividad se afectada considerando que la presencia de aniego genera disminución y
rendimiento de la planta de maíz, incluso la destruye por completo, el mantenimiento
preventivo de los campos de cultivo antes de proceder a la siembra, esto involucra el
proceso de Gestión de la Calidad, además de estar definido en el estándar del Manual
Técnico de Cultivo del Maíz Amarillo Duro, de reciente publicación por el MINAGRI –
INIA (2020).
El 40% de los agricultores no realiza el debido deshierbamiento de la maleza en el campo
de cultivo en su defecto utilizan herbicidas, su influencia en la productividad es que
genera bajo rendimiento de la planta por la deficiencia de nutrientes y luz solar, también
conlleva al deterioro de la cama de siembra, ya que se daña la base de la planta, el proceso
aquí involucrado corresponde a la Gestión de la Calidad, su estándar está establecido en
el Manual Técnico de Cultivo del Maíz Amarillo Duro MINAGRI – INIA (2020).
254
El 87.3% de los agricultores de la región de Carhuaz ejecutan controles de manera
empírica, teniendo como resultado un 45% de producción de Maíz Amarillo Duro de baja
calidad y un 5% de mermas, absolutamente el proceso aquí involucrado corresponde a la
Gestión de la Calidad y su estándar está claramente fundamentado en el Manual Técnico
de Cultivo del Maíz Amarillo Duro MINAGRI – INIA (2020).
En relación a la verificación de las mazorcas, el 60% de los agricultores no verifica que
las mismas estén cubiertas con granos de hasta 1 cm de la punta, lo cual influye
directamente en la productividad, además de perder ingresos por que el Maíz Amarillo
Duro producido, es de baja calidad, esta fase sugiere el establecimiento de un subproceso
que permita realizar controles de verificación aleatorios, la filosofía Lean Production
contempla en unas de sus fases estos protocolos para garantizar una producción ajustada,
y que a su vez integra el proceso de Gestión de la Calidad, es necesario que los
productores se ajusten también a lo establecido en el Manual Técnico de Cultivo del Maíz
Amarillo Duro MINAGRI – INIA (2020).
Con base a los resultados obtenidos de las entrevistas a profundidad elaboradas, se
evidencia que el 70% de los agricultores no aplican las normas técnicas del MINAGRI
para de esta manera alcanzar una debida profundidad y espacio óptimo para sus cultivos,
lo influyen proporcionalmente en la productividad, esto ocasiona que el tallo del acame
del cultivo sea muy débil y se pierda la cosecha, esto se ve reflejado en los reportes de
MINAGRI (2019), donde afirma que el 75% de la oferta que es requerida para el Perú es
importada, evidenciándose que en el primer bimestre del 2020 fueron importadas más de
500 mil toneladas. El subproceso para superar esta problemática se encuentra definido en
el Manual Técnico de Cultivo del Maíz Amarillo Duro MINAGRI – INIA (2020), el
proceso involucrado es la Gestión de la Calidad.

255
El 50% de los agricultores no verifica si las semillas son aptas para la germinación, en
consecuencia, la producción se ve afectada, así como pérdidas económicas debido a las
compras de semillas no aptas, la ausencia de un subproceso de control de calidad para la
verificación de la materia prima está mermando la producción y perdida de la inversión,
afectando el proceso de Gestión de la Calidad, por no aplicar la norma del MINAGRI.
Los resultados indicaron que los agricultores de MAD, en Carhuaz, en su totalidad, es
decir, 100% disponen de sistemas de riego básico, y el proporcionado por la naturaleza
(lluvias), en consecuencia la productividad del MAD y sus tiempos de cosecha pasan a
ser impredecibles debido a que sus sistemas de riego no son apropiados, por lo tanto, la
época de siembra más favorable sería la de invierno por el factor climático y la poca
presencia de plagas, el Manual MINAGRI proporciona la información técnica y los
estándares que deben seguirse, aquí también el proceso involucrado es la Gestión de la
Calidad.
Solamente el 13.3% de los agricultores no lleva un cuaderno de control sobre la fecha de
siembra y cosecha, en este caso la productividad se ve afectada porque las acciones son
tomadas en momentos no indicados, a pesar que el conocimiento que tienen los
agricultores es empírica y herencia ancestral, es prácticamente tácito que deben conocer
cuales temporadas y épocas del año son propicias para el cultivo de MAD, y que los
tiempos para la cosecha oscilan entre 170 y 176 días, generando una brecha amplia de
tiempos muertos (26 días en promedio) y la temperatura para la siembra y germinación
entre 15° - 20° centígrados, según el Manual MINAGRI, ese 20% es una excepción que
verdaderamente llega al extremo, el subproceso de control de producción es afectado al
igual que el proceso de Gestión de la Calidad.

256
En relación a las perdidas por cosecha, los hallazgos obtenidos, permiten concluir que los
agricultores pierden en cada cosecha entre un 5 y 7 por ciento de la producción, esto a
causa de la presencia de plagas y enfermedades en las plantas, la falta de uso de tecnología
y ciertos insumos propicia la presencia de plagas y enfermedades, influyendo
directamente en la producción y el rendimiento económico, los estándares al respecto se
encuentran establecidos en el instructivo sobre el Manejo Integrado de Maíz Amarillo
Duro elaborado por la UNALM (2010), el proceso involucrado es la Gestión de la Calidad
y el Planeamiento, Control y Ejecución de la Producción (PCEP).
La merma de la producción de MAD en la región de Carhuaz, ya que el 70% de los
agricultores no realiza el control o verificación de las condiciones en que se encuentran
los tallos y hojas de las plantas, la producción evidentemente se vería afectada si la calidad
de la planta muestra deterioro por mala germinación o por la presencia de plagas, lo cual
mediante un subproceso de verificación y control constante, permitiría la reducción de
desperdicios, el proceso afectado es la Gestión de la Calidad.
La totalidad de los agricultores, es decir, el 93.3% no llevan un registro de la producción,
solamente al momento de la cosecha es que pesan el MAD cuando lo colocan en sacos de
50 kg., se evidencia una merma en el tamaño del grano, viéndose afectada la producción,
esto se debe a la ausencia de fertilizantes y pesticidas que permiten que la planta de MAD
contenga mayores nutrientes y alcance un correcto crecimiento y volumen, los estándares
al respecto se encuentran en el instructivo sobre el Manejo Integrado de Maíz Amarillo
Duro elaborado por la UNALM (2010), el proceso afecta es el Planeamiento, Control y
Ejecución de la Producción (PCEP).

257
No existe un protocolo de producción por parte de los agricultores de la Ciudad de
Carhuaz, todo es manejado de manera empírica, el cálculo es al ojo, evidentemente no
aplican los estándares establecidos para la producción de MAD, entonces, la ausencia de
protocolos trae como consecuencia una baja productividad lo cual incide y conlleva a
pérdidas económicas. Los estándares y protocolos se encuentran en el instructivo sobre
el Manejo Técnico del Cultivo del Maíz Amarillo Duro elaborado por el MINAGRI-INIA
(2013).
En relación con los insumos necesarios para la producción, los hallazgos encontrados con
base a las entrevistas realizadas a los involucrados indican que el 90% de los agricultores
de la Ciudad de Carhuaz en Ancash, es que a medida que van necesitando algunos de los
insumos básicos para la siembra y cosecha, es que realizan la adquisición, no tienen una
cultura de previsión, el proceso afectado.
Con respecto a la comercialización y precios de sus productos, luego de realizar las
entrevistas a los agricultores de la Ciudad de Carhuaz en Ancash, se pudo concluir que la
totalidad de los productores, es decir, el 100% de los agricultores no realiza ninguna
planificación de la venta y por tanto, desconocen cual época es más conveniente para
comercializar el MAD, en la cual el producto alcance su mejor precio, el proceso
involucrado es el Planeamiento, Control y Ejecución de la Producción (PCEP).
Es necesario recalcar en estas conclusiones, que los hallazgos encontrados reflejaron el
desconocimiento sobre los requerimientos específicos de los insumos y materiales
necesarios para cada hectárea de siembra de cultivo de MAD durante el proceso de
producción, para lo cual fue necesario establecer el subproceso (PCEP), también se creó
el proceso de apoyo en lo que es la gestión logística, a través de la cual se llevará un fácil

258
registro, reposición y distribución de materiales, equipos e insumos, así como del
producto terminado hacia los diferentes puntos de comercialización. Además, este
proceso garantizará la continuidad de las operaciones y su respectivo suministro.
Simultáneamente, será el soporte responsable para la selección y evaluación de los
proveedores, el almacenamiento ordenado de la materia prima, preparación de los
materiales para el abastecimiento de la producción, y por último la distribución de la
producción.
La actividad agrícola en la Ciudad de Carhuaz en Ancash, dispone de una amplitud
geográfica y suelos que garantizan una producción sostenida de MAD, sin embargo, como
previamente se expuesto en este segmento de las conclusiones, la ausencia de un Sistema
Básico de Gestión, no ha permitido que evolucione de manera sistemática los procesos
de cultivo y en consecuencia la producción solo alcanza cubrir un mínimo porcentaje de
la demanda que está latente en todo el país, en otras palabras, apenas alcanza para dar
cobertura al 25% de la demanda, esto nos permite conjeturar que se dispone de un
mercado nacional del 75% aun por satisfacer, lo cual justifica y hace completamente
factible la implementación de la propuesta de un proceso de Planeamiento, Control y
Ejecución de Producción de MAD en la Ciudad de Carhuaz en Ancash, para de esta
manera incrementar la productividad con la ayuda de la Filosofía Lean Production, los
hallazgos obtenidos en el presente estudio así lo confirman.
Las diversas experiencias de éxito que han sido descritas en la presente investigación,
dejan un soporte académico bien fundamentado, sin embargo, la carencia de voluntad
política por el gobierno regional viene a representar uno de los factores adversos que
atraviesa la región agrícola de Carhuaz, la convergencia de voluntades tanto del gobierno
local y los dirigentes de la zona, integrada además por los productos de MAD, sería el
259
principal eslabón que coadyuve en favor de la implementación del Sistema de Gestión
Básico, abriendo un espacio oportuno para la transferencia de conocimiento sobre el
alcance de este modelo y filosofía, por otro lado, la puesto en marcha de esta propuesta,
surtiría un efecto multiplicador para que otras zonas aledañas o regiones, se sumen en la
procura de cerrar la brecha de la falta de conocimientos en materia de producción basada
en métodos Lean Production.
Por último, en conclusión la aplicación de la propuesta basada en un sistema de gestión
bajo la filosofía Lean dentro de los procesos de producción de MAD, arrojó resultados
económico financieros favorables que superan las proyecciones estimadas por los
agricultores, las cuales en un escenario real arrojaron un VAN de S/ 1,649 y una TIR de
13%, mientras que en un escenario conservador con la aplicación de la propuesta de
mejora los resultados arrojaron VAN de S/ 199,892 y una TIR de 68%, y bajo un
escenario optimista de mejoras estos resultados presentan indicadores superiores a los del
escenario de mejora, con lo que se concluye que el proyecto de mejora propuesto es
rentable y viable en el tiempo, ya que no solo incrementa la productividad de MAD, y
genera estándares de calidad mayores en la producción, sino que también beneficia
económicamente a los productores de MAD.

260
RECOMENDACIONES
Para efectos de la aplicación de la presente propuesta, se recomienda que todos los
procesos y subprocesos de gestión para la implementación de la filosofía Lean
Production, sean ejecutados de manera sincronizada, es decir, en conjunto. Esto permitirá
que todos los elementos funcionen de forma interrelacionada y sistemática.
Previamente a la implementación del Sistema de Gestión Básico, se recomienda realizar
una mesa de trabajo con los dirigentes de la zona, y que estos asuman el compromiso para
que el proyecto alcance los resultados esperados, de esa manera los agricultores de la
Ciudad de Carhuaz sentirán cierto grado de confianza y acepten con mayor beneplácito
la implementación de la propuesta.
Es importante que se establezcan reuniones con frecuencia mensual donde participen los
dirigentes de la zona y los agricultores, en la cual se pueda evaluar los alcances de la
propuesta y estén alineados con los objetivos de esta, esto garantizara el éxito del proyecto
y el incremento de la productividad del MAD que es el objetivo principal del estudio.
Futuras investigaciones
El maíz amarillo duro, es un producto muy versátil del cual se obtienen múltiples
derivados, como previamente se mencionó en este estudio, el 75% del maíz consumido
por el Perú es importado, entonces, es necesario realizar estudios sobre el tema en las
diferentes regiones donde se produzca este producto, y analizar a profundidad cuales son
las causas que han generado la baja productividad.

261
Por otro lado, también es importante investigar cuales son las mejores vías de
financiamiento para los agricultores locales en sectores más deprimidos, identificar cuáles
son las necesidades más latentes que les permita incrementar su productividad, y crear
modelos que les ofrezcan un soporte significativo para comprender los métodos
científicos ofrecidos por Lean Production y demás enfoques; con la salvedad que se
conoce que el perfil de los agricultores es de una muy limitada educación, por lo que se
recomienda, una adecuada contextualización del lenguaje y transferencia de información
didáctica, para que esta manera puedan absorber los conocimientos que se le está
entregando.
262
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Patria.
5 ANEXOS
Anexo 1. Instrumento Propuesto (Encuesta)

283
284
Anexo 2. Confiabilidad del instrumento

285
Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 15 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,919 22
Estadísticas de total de elemento
Media de Alfa de
Varianza de Correlació
escala si el Cronbach si
escala si el n total de
elemento el elemento
elemento se elementos
se ha se ha
ha suprimido corregida
suprimido suprimido
1. Su experiencia en cultivos es de: 66,60 195,829 ,700 ,912
2. ¿Cuántas hectáreas de cultivos tiene? 67,07 200,495 ,741 ,911
3. Dentro de sus cultivos ¿Qué porcentaje 67,00 196,714 ,828 ,909
corresponde a la cosecha de maíz amarillo?
4. Considerando que una Ha de cultivo 66,87 206,267 ,697 ,913
produce en promedio 9.8 Tn de maíz amarillo,
¿Cuánto maíz considera ud. que puede
producir cada hectárea de terreno suyo?
5. Actualmente, ¿Cuántas Tn. de Maíz 67,00 201,429 ,809 ,910
amarillo produce Ud. por Ha de cultivo?
6. ¿Considera que sus tierras normalmente 66,47 223,552 ,289 ,920
producen a su máximo de capacidad?
7. Respecto a sus procesos productivos, 66,33 222,952 ,237 ,921
¿Controla de alguna manera sus procesos?
8. ¿Considera que cuenta con todas las 66,27 225,924 ,227 ,920
herramientas y equipos para realizar un
adecuado proceso productivo de siembra y
cosecha o contrata servicios externos?
9. ¿Considera que el personal de trabajo que 66,40 222,114 ,308 ,919
le apoya aplica de forma correcta métodos de
siembra y cosecha?
10. ¿Dónde compra sus insumos para 66,87 197,124 ,816 ,909
sembrar maíz amarillo?
11. ¿Aplica procesos de siembra y cosecha de 67,07 198,210 ,894 ,908
maíz amarillo, bajo tecnologías modernas?
12. ¿Lleva un control y registro de sus 66,53 213,695 ,444 ,918
procesos productivos (insumos, fechas,
cantidades)?
13. Del total de su producción de maíz 66,93 191,495 ,854 ,908
amarillo, ¿qué porcentaje representa maíz de
primera o segunda calidad?
14. ¿Realiza algún tipo de planeamiento en 66,73 214,924 ,455 ,917
prevención de plagas para proteger sus
cultivos antes de sembrar?
15. ¿Considera que cuenta con la cantidad 66,67 213,810 ,484 ,917
adecuadas de personas para realizar un buen
proceso de siembra y cosecha de sus cultivos?
286
16. Respecto a las inversiones de capital, 66,67 219,238 ,362 ,919

¿Considera que normalmente cuenta con el
suficiente capital de inversión para habilitar y
sembrar todos sus cultivos?
17. Respecto al mercado de comercio de 66,87 203,838 ,599 ,915
maíz amarillos, ¿Considera que el mercado
para este producto es el adecuado en cuanto
a oferta y demanda?
18. ¿Considera que el maíz amarillo nacional 66,53 229,552 -,032 ,925
es mejor que el importado?
19. ¿Bajo qué modalidad vende Ud. su 67,20 201,743 ,756 ,911
producción o cultivos cosechados?
20. ¿Normalmente cuenta con clientes que 67,00 210,571 ,443 ,918
compran el maíz amarillo que cosecha de sus
tierras?
21. ¿Considera que los precios que le pagan 66,93 200,352 ,777 ,911
por el maíz amarillo que cosecha son los
adecuados según los precios de mercado?
22. ¿Si le propusieran nuevas formas de 66,60 228,257 ,033 ,923
administrar, procesar y optimizar sus cultivos
de maíz amarillo, consideraría cambiar sus
procesos productivos?

287
Anexo 3. Resultados de la encuesta

288
289
290

291
Anexo 4. Ficha de control 5’S
AUDITORÍA INICIAL 5'S - EVALUACIÓN REALIZADA A LOS CULTIVOS DE MAD EN

LA ZONA DE CARHUAZ
Marque con una "X"
Califique en puntuación del 1 al 5, según crea correcto
Detalle Puntaje
Calificación
No existe implementación 0
0 % a 25% de cumplimiento 1
26% a 50% de cumplimiento 2
Con respecto a los siguientes conceptos ¿cuál sería la calificación que le pondrías?
SEIRI
0 1 2 3 4
CLASIFICACIÓN / ORGANIZACIÓN
Se aplica una planificación y organización detallada de los procesos y funciones
1
para el cultivo de MAD
Se clasifica para el personal según sus capacidades y habilidades a fin de lograr
2
mejores resultados
Se encuentran organizados el personal y los espacios a fin de optimizar la
3
producción de la empresa
Las herramientas para utilizar durante la producción de MAD están clasificadas y
4
ordenadas de forma adecuada
Son utilizadas todas las herramientas y materiales dentro del proceso productivo de
5
MAD
SEITON
0 1 2 3 4
ORDENAR
Las maquinarias y equipos de la empresa están ubicados y ordenados de forma
1
adecuada al proceso de producción
2 Los espacios de trabajo están organizados y limpios
El área de almacén se encuentra ordenado a fin de que se logre despachar rápido
3
materiales, herramientas y productos terminados
Se realiza una codificación, calificación y control de materiales y equipos necesarios
4
para la producción de MAD, a fin de poder asignarlos correctamente
5 Se ha zonificado y señalizado las diferentes áreas y zonas productivas
SEISO
0 1 2 3 4
LIMPIAR
Han sido asignadas de forma apropiada las responsabilidades de limpieza dentro del
1
terreno, según área de trabajo
2 Existe un encargado de control y limpieza de las áreas de almacén y cultivo
3 El proceso de limpieza se realiza de forma continua
Se hacen inspecciones y supervisión relacionadas a la limpieza del terreno y sus
4
diferentes espacios
Se muestra formas de trabajo apropiadas y acordes según el rol que desempeña el
5
trabajador a fin de minimizar problemas con sus maquinarias y equipos asignados.
SEITKETSU
0 1 2 3 4
ESTANDARIZAR
292
Es apropiado el plan organizacional y de funciones que utiliza el agricultor para

1
lograr mejor desempeño de los procesos productivos de MAD
Los trabajadores conocen los procesos y procedimientos que involucran las
2
funciones que desempeña para la producción de MAD
Los procesos productivos se han estandarizado a fin de obtener los mejores
3
resultados y eficiencia empresarial
4 Se aplican normas de control de calidad y procesos para la producción de MAD
Se elaboran mejoran dentro de los procesos productivos a fin de mejorar la eficiencia
5
del área de cultivo
SHITSUKE
0 1 2 3 4
DISCIPLINA
Se cumplen de forma óptima las funciones de los trabajadores según los procesos
1
asignados
Se realizan supervisiones y visitas de control de parte de los agricultores o
2
propietarios de los terrenos de cultivo
3 Los trabajadores conocen el mecanismo que se aplica dentro de las 5'S
Se ha capacitado al personal con la finalidad de que entienda la metodología de
4
trabajo, se oriente en el cumplimiento de las metas y objetivos
5 Se aplica la cultura empresarial de las 5'S
293
Anexo 5. Resultados de diagnóstico 5’S

RESULTADOS
SEIRI
Se aplica una planificación y organización detallada de los procesos y funciones para el cultivo de MAD
Detalle Frecuencia % % Acum.
0 No existe implementación 5 33.33% 33.33%
1 0 % a 25% de cumplimiento 3 20.00% 53.33%
2 26% a 50% de cumplimiento 3 20.00% 73.33%
Total 15 100.00%
Se clasifica para el personal según sus capacidades y habilidades a fin de lograr mejores resultados
Total 15 100.00%
Se encuentran organizados el personal y los espacios a fin de optimizar la producción de la empresa

Total 15 100.00%
Las herramientas para utilizar durante la producción de MAD están clasificadas y ordenadas de forma
adecuada
Total 15 100.00%
Son utilizadas todas las herramientas y materiales dentro del proceso productivo de MAD
Total 15 100.00%
RESULTADOS
294
SEITON
Las maquinarias y equipos de la empresa están ubicados y ordenados de forma adecuada al proceso de
producción
Total 15 100.00%
Los espacios de trabajo están organizados y limpios

Total 15 100.00%
El área de almacén se encuentra ordenado a fin de que se logre despachar rápido materiales, herramientas y
productos terminados
Total 15 100.00%
Se realiza una codificación, calificación y control de materiales y equipos necesarios para la producción de
MAD, a fin de poder asignarlos correctamente
Total 15 100.00%
Se ha zonificado y señalizado las diferentes áreas y zonas productivas

Total 15 100.00%
295
RESULTADOS
SEISO
Han sido asignadas de forma apropiada las responsabilidades de limpieza dentro del terreno, según área de
trabajo
Total 15 100.00%
Existe un encargado de control y limpieza de las áreas de almacén y cultivo

Total 15 100.00%
El proceso de limpieza se realiza de forma continua

Total 15 100.00%
Se hacen inspecciones y supervisión relacionadas a la limpieza del terreno y sus diferentes espacios
Total 15 100.00%
Se muestra formas de trabajo apropiadas y acordes según el rol que desempeña el trabajador a fin de
minimizar problemas con sus maquinarias y equipos asignados.
Total 15 100.00%
296
RESULTADOS
SEITKETSU
Es apropiado el plan organizacional y de funciones que utiliza el agricultor para lograr mejor desempeño de
los procesos productivos de MAD
Total 15 100.00%
Los trabajadores conocen los procesos y procedimientos que involucran las funciones que desempeña para la
producción de MAD
Total 15 100.00%
Los procesos productivos se han estandarizado a fin de obtener los mejores resultados y eficiencia
empresarial
Total 15 100.00%
Se aplican normas de control de calidad y procesos para la producción de MAD

Total 15 100.00%
Se elaboran mejoran dentro de los procesos productivos a fin de mejorar la eficiencia del área de cultivo
Total 15 100.00%
RESULTADOS
297
SHITSUKE
Se cumplen de forma óptima las funciones de los trabajadores según los procesos asignados
Total 15 100.00%
Se realizan supervisiones y visitas de control de parte de los agricultores o propietarios de los terrenos de
cultivo
Total 15 100.00%
Los trabajadores conocen el mecanismo que se aplica dentro de las 5'S

Total 15 100.00%
Se ha capacitado al personal con la finalidad de que entienda la metodología de trabajo, se oriente en el

cumplimiento de las metas y objetivos
Total 15 100.00%
Se aplica la cultura empresarial de las 5'S

Total 15 100.00%
298
Anexo 6. Análisis de costos de producción por Ha de MAD

299
300
Anexo 7. Análisis de tiempos productivos

Tiempo Tiempo
Estación Proceso Productivo Improductiv Total (Días) %
(Días) o (Días)
Análisis de suelo 0.42 2.58 3.00 10.34%
Riego 0.02 0.98 1.00 3.45%
Limpieza y reparación de los
2.00 2.00 4.00 13.79%
suelos
PREPARACIÓN
Despaje y quema 3.00 1.00 4.00 13.79%
DEL TERRENO
Riego 8.00 2.00 10.00 34.48%
Arado, rastra y cruza 2.00 1.00 3.00 10.34%
Materia Orgánica 0.33 0.67 1.00 3.45%
Nivelación del terreno 1.00 2.00 3.00 10.34%
TOTAL 16.77 12.23 29.00 100%
EFICIENCIA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO 57.84%
Tiempo Tiempo
(Días) o (Días)
Recojo de semilla 0.25 0.08 0.33 0.88%
Transporte 0.04 0.13 0.17 0.44%
Recojo de Orthene 0.25 0.08 0.33 0.88%
transporte 0.04 0.13 0.17 0.44%
SIEMBRA Siembra 4.00 3.00 7.00 18.42%
Desinfección de semilla 17.00 1.00 18.00 47.37%
Surcado 6.00 2.00 8.00 21.05%
Colocación de hormonas a
4.00 0.00 4.00 10.53%
la semilla
TOTAL 31.58 6.42 38.00 100%
Tiempo Tiempo
(Días) o (Días)
Recojo de Insumos 0.50 0.50 1.00 0.87%
Riego 5.00 2.00 7.00 6.10%
Compra de insumos para
0.50 0.00 0.50 0.44%
control fitosanario
Riego 1.00 0.00 1.00 0.87%
Mezclado de los fertilizantes 0.25 0.75 1.00 0.87%
Cultivo y Aporque 1.00 0.00 1.00 0.87%
Distribución de los
0.13 0.04 0.17 0.15%
LABORES fertilizantes
CULTURALES Primera aplicación de
7.00 2.00 9.00 7.85%
fertilizantes
Segunda aplicación de
3.00 0.00 3.00 2.62%
fertilizantes
Control fitosanario y abono
9.00 1.00 10.00 8.72%
foliar
Limpieza de tomas 0.50 0.00 0.50 0.44%
Hormonas 0.50 0.00 0.50 0.44%
Guardianía 55.00 25.00 80.00 69.77%
TOTAL 83.38 31.29 114.67 100%
Tiempo Tiempo
(Días) o (Días)
Corte 5.00 1.00 6.00 30.57%
Secado de las mazorcas 6.00 0.00 6.00 30.57%
Despanque 3.00 0.00 3.00 15.29%
Traslado a la trilladora 0.50 0.13 0.63 3.18%
COSECHA
Trillado 1.00 0.00 1.00 5.10%
Llenado de sacos 1.00 1.00 2.00 10.19%
Traslado al almacén 0.50 0.00 0.50 2.55%
Almacenaje 0.50 0.00 0.50 2.55%
TOTAL 17.50 2.13 19.63 100%
301
Anexo 8. Análisis de Tiempos PERT CPM

Predecesores
Actividad Descripción a b m Durac. Varianza TIP TTP TIL TTL Holgura Varianzas
Inmediatos
A Preparación del terreno --- 4 5 4 4.2 0.03 0 4.2 0.0 4.2 0.00 0.028
B Análisis del suelo A 0.5 1 0.75 0.8 0.01 4.2 4.9 4.7 5.5 0.54 0.007
C Primer riego B 0.25 1 0.5 0.5 0.02 4.9 5.5 7.2 7.7 2.25 0.016
D Limpieza del terreno C 1.5 4 2 2.3 0.17 5.5 7.7 7.7 10.0 2.25 0.174
E Reparación de suelo C 1.5 4 2 2.3 0.17 7.7 10.0 7.7 10.0 0.00 0.174
F Despaje y quema D, E 3 4 3.5 3.5 0.03 10.0 13.5 19.0 22.5 9.00 0.028
G Segundo riego F 6 10 8 8.0 0.44 4.2 12.2 14.5 22.5 10.29 0.444
H Arado rastra y cruza G 1.8 3 2 2.1 0.04 5.5 7.6 10.7 12.9 5.28 0.040
I Materia orgánica H 0.25 1 0.75 0.7 0.02 12.2 12.9 21.8 22.5 9.58 0.016
J Nivelación de terreno H 0.5 3 0.8 1.1 0.17 4.2 5.3 9.3 10.4 5.13 0.174
K Siembra J 5 8 5 5.5 0.25 4.9 10.4 17.0 22.5 12.04 0.250
L Desinfección K 16 18 17 17.0 0.11 5.5 22.5 11.0 28.0 5.50 0.111
Surcado y colocación de
M K 7 12 8 8.5 0.69 7.7 16.2 8.9 17.4 1.21 0.694
hormonas
N Tercer Riego L, M 5 6 5.5 5.5 0.03 10.0 15.5 11.9 17.4 1.96 0.028
O Cultivo y aporque N 3.75 5 3.75 4.0 0.04 13.5 17.4 18.4 22.3 4.92 0.043
P Aplicación de fertilizantes N 9 12 10 10.2 0.25 12.2 22.3 55.3 65.4 43.08 0.250
Q Control fitosanario O, P 9 11 10 10.0 0.11 7.6 17.6 55.4 65.4 47.83 0.111
R Limpieza de tomas O, P 0.3 1 0.5 0.6 0.01 12.9 13.4 64.9 65.4 51.99 0.014
S Aplicación de Hormonas P 0.3 1 0.5 0.6 0.01 5.3 5.8 64.9 65.4 59.58 0.014
T Guardianía O, P, Q, R, 50 60 55 55.0 2.78 10.4 65.4 10.4 65.4 0.00 2.778
U Corte S 5 6 5.5 5.5 0.03 22.5 28.0 59.9 65.4 37.46 0.028
V Secado U 5 6 5.5 5.5 0.03 16.2 21.7 18.9 24.4 2.67 0.028
W Despanque V 2 3 2.5 2.5 0.03 15.5 18.0 15.9 18.4 0.46 0.028
X Trillado W 0.5 1.5 1 1.0 0.03 17.4 18.4 23.4 24.4 5.96 0.028
Y Llenado de sacos X 1.25 3 2 2.0 0.09 22.3 24.4 16.1 18.1 -6.24 0.085
Z Almacenaje Y 0.25 1 0.5 0.5 0.02 17.6 18.1 17.6 18.1 0.00 0.016

302
Anexo 9. Análisis de factores de pérdida – Pareto
Anexo 10. Cuadro de probabilidades de ocurrencia

303
Anexo 11. Cuadro de Severidad o Gravedad
Anexo 12. Cuadro de Severidad y Probabilidad
Anexo 13. Cuadro de Control de Peligro

304
305
Anexo 14. Formato de validación del instrumento
Tabla de clasificación
1 2 3 4 5
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
Puntaje Puntaje
Dimensión Lingüística N Criterios
máximo obtenido
Redacta la oración principal con sus
oraciones secundarias y terciarias
1 5
en cada párrafo, según un propósito
comunicativo.
Redacta la oración principal con sus
oraciones secundarias y terciarias
2 5
COHERENCIA en cada párrafo, según un propósito
(Semántica) comunicativo.
Aplica reglas de coherencia, en
3 5
forma intencional y adecuada
El resumen expresa el contenido
global del texto / fuente. En
4 5
extensión es aproximadamente la
tercera parte del texto.
Redacción académica
Redacta las oraciones de los

párrafos, según las normas
5 5
gramaticales de la Real Academia
Española (RAE).
Redacta párrafos de 3 a 5 oraciones,
utilizando los conectores
6 5
discursivos necesarios, en forma
adecuada.
COHESIÓN
Escribe las palabras, según las
(Gramatical)
7 reglas ortográficas de tildación y de 5
grafías o letras.
Utiliza los signos de puntuación, en
8 5
forma adecuada.
Aplica mecanismos de cohesión
(concordancia, anáfora, catáfora,
9 5
elipsis, repetición léxica, etc.), en
forma adecuada.
Redacta las secuencias y párrafos,
ADECUACIÓN
10 según un tipo discursivo, estilo 5
(Pragmática)
personal, un lenguaje y léxico
306
propio, con limpieza, orden y

pulcritud.
Diseña un organizador gráfico del
resumen previo a su redacción,
Esquematización 11 5
Planificación
según un plan de escritura

(Introducción, Cuerpo, Cierre).
Redacta el título del texto
Título, tema,
expositivo, en forma breve y clara,
institución y 12 5
identificando Tema general + Tema
autoría
específico.
Expone sobre la naturaleza,
Introducción (I) 13 5
importancia y contexto del tema.
Estructura
Desarrolla los subtemas (causas,

textual
Cuerpo o
14 consecuencias, etc.), exponiendo y 5
Desarrollo (C)
fundamentando.
Redacta las conclusiones del texto
Conclusiones (C) 15 5
expositivo.
Puntaje Total (PT) 75
Puntaje Vigesimal (PV) 20
Grado de pertinencia
Criterio Valoración Observaciones

Pertinencia de las preguntas o ítems con los 5
objetivos de la investigación
Pertinencia de los ítems con la(s) Variable(s) 5
Pertinencia de los ítems con las dimensiones 5
Pertinencia de los ítems con los Indicadores / 5
subindicadores
Redacción de Ítems 5
TOTAL 25
307
Anexo 15. Ficha de evaluación – Matriz de Impactos

308
MATRIZ DE IMPACTOS
Propuesta de proceso de Planeamiento, Control y ejecución de Producción mediante un Sistema Básico de Gestión
Proceso
Nombre
Especialidad
Email
Indicaciones
Niveles
Alto Impacto AI 3
Moderado Impacto MI 2
Bajo Impacto BI 1
Sin Impacto SI 0
No Aplica NA NA
Sub proceso Sub proceso Sub proceso Sub proceso Sub proceso
Grupo Detalle
1 2 3 4 5
Mejora de la calidad, eficiencia y eficacia de las
actividades que realizan
Adquisición de nuevas herramientas y técnicas de
gestión para los procesos productivos
Stakeholder Mejora de la calidad de los productos adquiridos
Mejora de la oferta de productos dentro de la zona
o región
Mejora de las relaciones comerciales con los
agricultores
Mejora en los niveles e ingresos por ventas de
producto de mejor calidad
Reducción de costos productivos
Mejora de los procesos internos de producción
Sector Mejora de la gestión logística
Ampliación de conocimientos relacionados a las
técnicas de gestión operativa
Ampliación de conocimientos relacionados a las
técnicas de procesos productivos
Mejora del ámbito laboral
Apertura de nuevos mercados
Agricultores Incremento de la demanda laboral
Mejora de las ganancias y rentabilidad productiva
Reducción de costos de producción
Mejora de los procesos de transformación del
producto, que reduzcan los niveles de
contaminación
Adquisición de nuevas maquinarias que reduzcan
Medio los niveles de contaminación
ambiente Adquisición de nuevos equipos que reduzcan los
niveles de contaminación
Efectos del proceso productivo en el cambio
climático
Incremento de los niveles de venta por
capacitación
implementación del sistema básico de gestión
Reducción de los costos variables por mejora de
Económico las capacidades del personal
Optimización de tiempos de producción
Reducción de costos por servicios
Incremento de capitales propios consecuencia de
la mejora de los ingresos
Sub Proceso 1: Planteamiento de las propuestas

Sub Proceso 2: Capacitaciones
Sub Proceso 3: Desarrollo de mejoras
Sub Proceso 4: Implementación de sistemabásico de gestión
Sub Proceso 5: Proyecciones y evaluación de resultados
Anexo 16. Evaluación 5S - Post implementación de la propuesta

309
AUDITORÍA INICIAL 5'S - EVALUACIÓN REALIZADA A LOS CULTIVOS DE MAD EN LA ZONA DE CARHUAZ
Marque con una "X"
Califique en puntuación del 1 al 5, según crea correcto
Detalle Puntaje
Calificación
No existe implementación 0
0 % a 25% de cumplimiento 1
Con respecto a los siguientes conceptos ¿cuál sería la calificación que le pondrías?
SEIRI
0 1 2 3 4
CLASIFICACIÓN / ORGANIZACIÓN
1 Se aplica una planificación y organización detallada de los procesos y funciones para el cultivo de MAD
2 Se clasifica al personal según sus capacidades y habilidades a fin de lograr mejores resultados
3 Se encuentran organizados el personal y los espacios a fin de optimizar la producción de la empresa
4 Las herramientas a utilizar durante la producción de MAD están clasificadas y ordenadas de forma
5 Son utilizadas todas las herramientas y materiales dentro del proceso productivo de MAD
SEITON
0 1 2 3 4
ORDENAR
1 Las maquinarias y equipos de la empresa están ubicados y ordenados de forma adecuada al proceso de
2 Los espacios de trabajo están organizados y limpios
3 El área de almacén se encuentra ordenado a fin de que se logre despachar rápido materiales, herramientas y
4 Se realiza una codificación, calificación y control de materiales y equipos necesarios para la producción de
5 Se ha zonificado y señalizado las diferentes áreas y zonas productivas
SEISO
0 1 2 3 4
LIMPIAR
1 Han sido asignadas de forma apropiada las responsabilidades de limpieza dentro del terreno, según área de
2 Existe un encargado de control y limpieza de las áreas de almacen y cultivo
3 El proceso de limpieza se realiza de forma continua
4 Se hacen inspecciones y supervisión relacionadas a la limpieza del terreno y sus diferentes espacios
5 Se muestra formas de trabajo apropiadas y acordes según el rol que desempeña el trabajador a fin de
SEITKETSU
0 1 2 3 4
ESTANDARIZAR
1 Es apropiado el plan organizacional y de funciones que utiliza el agricultor para lograr mejor desempeño de
2 Los trabajadores conocen los procesos y procedimientos que involucran las funciones que desempeña para
3 Los procesos productivos se han estandarizado a fin de obtener los mejores resultados y eficiencia
4 Se aplican normas de control de calidad y procesos para la producción de MAD
5 Se elaboran mejoran dentro de los procesos productivos a fin de mejorar la eficiencia del área de cultivo
SHITSUKE
0 1 2 3 4
DISCIPLINA
1 Se cumplen de forma óptima las funciones de los trabajadores según los procesos asignados
2 Se realizan supervisiones y visitas de control de parte de los agricultores o propietarios de los terrenos de
3 Los trabajadores conocen el mecanismo que se aplica dentro de las 5'S
4 Se ha capacitado al personal con la finalidad de que entienda la metodología de trabajo, se oriente en el
5 Se aplica la cultura empresarial de las 5'S
310
RESULTADOS
SEIRI
Se aplica una planificación y organización detallada de los procesos y

Total 15 100.00%
Se clasifica al personal según sus capacidades y habilidades a fin de lograr

Total 14 100.00%
Se encuentran organizados el personal y los espacios a fin de optimizar la

Total 15 100.00%
Las herramientas a utilizar durante la producción de MAD están

Total 15 100.00%
Son utilizadas todas las herramientas y materiales dentro del proceso

Total 15 100.00%
311
SEITON
Las maquinarias y equipos de la empresa están ubicados y ordenados de

Total 15 100.00%
Los espacios de trabajo están organizados y limpios

Total 15 100.00%
El área de almacén se encuentra ordenado a fin de que se logre despachar

Total 15 100.00%
Se realiza una codificación, calificación y control de materiales y equipos

Total 15 100.00%
Se ha zonificado y señalizado las diferentes áreas y zonas productivas

Total 15 100.00%
312
RESULTADOS
SEISO
Han sido asignadas de forma apropiada las responsabilidades de limpieza

Total 18 100.00%
Existe un encargado de control y limpieza de las áreas de almacen y cultivo

Total 15 100.00%
El proceso de limpieza se realiza de forma continua

Total 15 100.00%
Se hacen inspecciones y supervisión relacionadas a la limpieza del terreno

Total 15 100.00%
Se muestra formas de trabajo apropiadas y acordes según el rol que

Total 15 100.00%
313
RESULTADOS
SEITKETSU
Es apropiado el plan organizacional y de funciones que utiliza el agricultor

Total 15 100.00%
Los trabajadores conocen los procesos y procedimientos que involucran las

Total 15 100.00%
Los procesos productivos se han estandarizado a fin de obtener los mejores

Total 15 100.00%
Se aplican normas de control de calidad y procesos para la producción de

Total 15 100.00%
Se elaboran mejoran dentro de los procesos productivos a fin de mejorar la

Total 15 100.00%
314
RESULTADOS
SHITSUKE
Se cumplen de forma óptima las funciones de los trabajadores según los

Total 15 100.00%
Se realizan supervisiones y visitas de control de parte de los agricultores o

Total 15 100.00%
Los trabajadores conocen el mecanismo que se aplica dentro de las 5'S

Total 15 100.00%
Se ha capacitado al personal con la finalidad de que entienda la metodología

Total 15 100.00%
Se aplica la cultura empresarial de las 5'S

Total 15 100.00%
315
Anexo 17. Evaluación de Puntos Críticos

Factor N° Causas identificadas Probabilidad Consecuencia Riesgo
C1 Mala asignación de tareas Frecuente Menor Alto
C2 Altos índices de reprocesos Probable Moderado Alto
Procesos C3 Métodos antiguos y empíricos Frecuente Menor Alto
operativos C4 Exceso de merma Probable Mayor Extremo
C5 Baja calidad de los productos Posible Moderado Alto
C6 Ausencia de técnicas de cultivo moderna Probable Menor Alto
C1 Inadecuada planificación de producción Frecuente Mayor Extremo
C2 Ausencia de supervisión Posible Menor Moderado
C3 Falta de indicadores de productividad Frecuente Moderado Extremo
Gestión C4 Mala gestión de ventas Posible Moderado Alto
C5 Mala planificación de compras Probable Menor Alto
C6 Sobrecostos en gastos financieros Raro Menor Bajo
C7 Deficiente cartera de clientes Posible Mayor Extremo
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS

PROBLEMA INADECUADA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE MAD.
¿Se puede ¿Se puede ¿El tiempo
¿Es un factor que ¿Esto ocasiona ¿Si se elimina ¿La solución
plantear una medir si la para
Factor N° CAUSAS RELEVANTES lleva al directamente el corregiría el es de bajo Total
solución solución solucionarlo
problema? problema? problema? costo?
factible? funciona? es corto?
C1 Mala asignación de tareas 2 2 2 3 2 3 2 16
C2 Altos índices de reprocesos 2 1 2 3 2 2 1 13
Procesos C3 Métodos antiguos y empíricos 2 2 2 2 2 1 1 12
operativos C4 Exceso de merma 3 3 3 3 3 2 1 18
C5 Baja calidad de los productos 3 3 3 3 3 2 1 18
C6 Ausencia de técnicas de cultivo moderna 2 2 2 2 2 1 2 13
C1 Inadecuada planificación de producción 2 2 2 3 2 3 3 17
C2 Ausencia de supervisión 1 1 2 2 2 2 3 13
C3 Falta de indicadores de productividad 3 2 2 3 3 3 3 19
Gestión C4 Mala gestión de ventas 2 1 2 2 2 2 2 13
C5 Mala planificación de compras 1 1 2 3 2 3 3 15
C6 Sobrecostos en gastos financieros 1 1 1 2 2 1 1 9
C7 Deficiente cartera de clientes 2 1 2 2 2 2 1 12
316
317

Burgos LH

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Propuesta de proceso de Planeamiento, Control y ejecución

de Producción mediante un Sistema Básico de Gestión con

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Burgos López, Hillary Ariana; Rodríguez Cárdenas, Fiorella

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 20/09/2023 06:34:47

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660143

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de proceso de Planeamiento, Control y ejecución de Producción

mediante un Sistema Básico de Gestión con la ayuda de la filosofía Lean

Production para incrementar la productividad de los cultivos de maíz amarillo

duro en la ciudad de Carhuaz perteneciente a la región de Ancash

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Burgos López, Hillary Ariana (0000-0001-6679-6599)

Rodríguez Cárdenas, Fiorella Cristina (0000-0002-0401-1271)

Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)

Lima, 06 de mayo del 2022

A nuestros padres por el apoyo constante

investigación se realizó una encuesta a 15 propietarios cultivadores, quienes permitieron

obtener información relevante sobre la situación y problemática que presenta el proceso

El principal fin de esta investigación es plantear un proceso de mejora de la gestión de calidad,

amarillo duro de la ciudad de Carhuaz – Ancash, mediante el uso de la filosofía Lean

con el aumento de su producción y presentarlo como un producto de representación de

Los resultados obtenidos en la propuesta de mejora concluyeron que la adecuada

implementación de un sistema de gestión mejora los indicadores de productividad y

rentabilidad, mejorando la rentabilidad y viabilidad económica, con un VAN esperado de S/

planteadas por la actual gestión del os agricultores de la zona.

generating a great industrial opportunity in the world.

production and present it as a representative product of Peruvian elaboration.

of a management system improves productivity and profitability indicators, improving

of the farmers in the area.

RESUMEN ............................................................................................................................ III

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ X

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .......................................................................................... xiii

ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... xvi

LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................ xvii

1.1 Generalidades de la investigación .................................................................................... 1

1.1.1 Idea de la investigación .......................................................................................... 1

1.1.2 Alcance de la investigación ................................................................................... 2

1.1.3 Diseño Conceptual de la investigación .................................................................. 5

1.1.4 Tipo de investigación ............................................................................................. 8

1.1.5 Preguntas de investigación ..................................................................................... 9

1.1.6 Objetivos de investigación ................................................................................... 10

1.1.7 Hipótesis de investigación ................................................................................... 11

1.2 Estado del Arte de la investigación ................................................................................ 11

1.2.1 Artículos según la teoría de investigación ........................................................... 14

1.2.2 Artículos según el problema de investigación ..................................................... 21

1.2.3 Artículos según diversas metodologías ................................................................ 32

1.3 Marco Teórico ................................................................................................................ 39

1.3.1 Planeamiento, Control y Ejecución de la producción .......................................... 39

1.3.2 Lean Production ................................................................................................... 50

1.3.3 Diseño de un sistema de Lean Production ........................................................... 56

1.3.4 Residuos en la producción ajustada ..................................................................... 58

1.3.5 Mapeo de flujo de valor ....................................................................................... 61

1.3.6 Herramientas 5s ................................................................................................... 62

1.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................................. 65

1.3.8 Estandarización de procesos ................................................................................ 68

1.3.9 Sistema básico de gestión .................................................................................... 71

1.3.10 El maíz ............................................................................................................. 78

1.4 Casos de éxito ................................................................................................................ 83