TESIS

[Propuesta de Mejora]
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO
JOHN VON NEUMANN
CARRERA PROFESIONAL TÉCNICA DE

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE SERVICIO DE ATENCION

AL CLIENTE PARA LA „‟POLLERIA DONDE SIEMPRE‟‟, ITE-TACNA 2015”
TESIS PARA OPTAREL TÍTULO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

PROFESIONAL TÉCNICO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.
ALUMNOS:
Elizabeth Cori Mamani
Yuliana Mamani Cabrera
Samir Zevallos Hihuaña
TACNA – PERÚ
2015
2
AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer a los profesores del Instituto Superior Tecnológico John
Von Neumann por habernos acogido formando parte de la familia,
inculcándonos enseñanzas profesionales con respecto no solo a la carrera de
administración de negocios internacionales sino también como crecer como
personas y buscar soluciones a cada obstáculo presentado en este camino.
Han inculcado en nosotros el sentido de responsabilidad seriedad,
persistencia y rigor académico.
De igual forma agradecemos también ala pollería “donde siempre de Ite” la
cual nos ha permitido realizar una investigación sobre el proceso q lleva la
empresa, la organización enfocándonos en la calidad del servicio de atención al
cliente. De esta manera nos ha permitido manejar información valiosa y
privada de la empresa.
3
DEDICATORIA
Este presente trabajo lo dedicamos a Dios por habernos hecho llegar a este
momento tan especial en nuestras vidas haciendo posible este logro y por fin
haber podido culminar nuestra carrera y sabernos guiar en cada etapa de este
camino.
Agradecemos también a nuestros padres por el apoyo brindándonos todos los
recursos necesarios , conocimientos, y orientaciones dadas en estos tres años
y medio, de lucha, quienes han sabido guiarnos a lo largo de nuestras vidas,
cumpliendo con nuestros objetivos como persona y ahora como profesional.
A nuestros compañeros con quienes hemos sabido formar excelentes equipos
de trabajo, sobre todo intercambiar ideas y diferentes puntos de vista que nos
han ayudado a crecer y no limitarnos frente a cada obstáculo.
4
RESUMEN
El presente estudio se ha elaborado con el fin de presentar una propuesta de
mejora en el servicio de atención al cliente en la empresa Restaurante “Donde
Siempre” SRL. En el Distrito de Ite con el N° de RUC: 20245634840, con sede
en Lateral H Pampa Baja, y que se dedica exclusivamente al servicio de
comida.
Se pudo Identificar diferentes problemas en el servicio de atención al cliente en
la empresa, los cuales fueron: Falta de actitud, presentación, motivación,
identificación con la empresa, y además mala toma de apuntes en el momento
de la recepción del pedido del servicio del consumidor.
La metodología para el estudio en el servicio de atención al cliente es la
propuesta de mejora continua que se realizar con encuestas a los trabajadores
de la empresa y a nuestros consumidores con la finalidad de identificar los
problemas ocurridos dentro del proceso de atención al cliente y por con
siguiente conocer el origen de las causas.
Ante esta situación el grupo investigar presentara la propuesta de mejora en el
servicio de atención al cliente, con lo que determinaremos, analizaremos,
evaluaremos y ejecutaremos las posibles soluciones los diferentes problemas y
llegaremos a que la empresa mejore de manera eficiente el servicio de
atención al cliente.
5
Abstract
This study has been prepared in order to present a proposal for improvement in
customer service in the company restaurant “Donde Siempre" SRL. In the Ite
District with RUC No.: 20245634840, based in Lateral H Pampa Baja, and is
dedicated exclusively to food service.
It was possible to identify different problems in the Customer Service at the
company, which were: Lack of attitude, presentation, motivation, identification
with the company, and also bad note taking at the time of receipt of the order of
service consumer.
The methodology for the study of customer service is the proposal of
continuous improvement that will make surveys to employees of the company
and our customers in order to identify problems occurred in the process of
customer service and with next knowing the root causes.
In response, the research group presented a proposal for improvement in
customer service, which will determine, analyze, evaluate and execute the
different possible solutions to problems and get the company to improve
efficiently service client.
6
INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................. 13
CAPITULO I ..................................................................................................... 14
1. Título: .................................................................................................... 15
2. El problema ........................................................................................... 15
2.1. Planteamiento del Problema: ........................................................ 15
2.2. Formulación del problema ............................................................ 16
3. Objetivos: .............................................................................................. 17
3.1. Objetivo General ............................................................................ 17
3.2. Objetivos Específicos ................................................................... 17
4. Justificación ......................................................................................... 17
4.1. Justificación Teórica ..................................................................... 17
4.2. Justificación Metodológica ........................................................... 18
4.3. Justificación Practica .................................................................... 18
5. Definiciones Operacionales: ............................................................... 19
5.1. Calidad ............................................................................................ 19
5.2. Deficiencia ...................................................................................... 19
5.3. Pyme ............................................................................................... 19
5.4. Reestructuración ........................................................................... 19
5.5. Mecanismo ..................................................................................... 20
5.6. Estrategia ....................................................................................... 20
5.7. Falencia .......................................................................................... 20
5.8. Cliente ............................................................................................. 20
5.9. Servicio ........................................................................................... 20
6. Metodología .......................................................................................... 21
6.1. De acuerdo al tipo de investigación: Descriptiva ....................... 21
7. Alcances y Limitaciones: .................................................................... 22
CAPITULO II.-.................................................................................................. 23
1. Marco Teórico ....................................................................................... 24
1.1. Antecedentes de la investigación ................................................ 24
1.2. Bases Teóricas .............................................................................. 27
1.3. Definiciones de términos .............................................................. 43
7
1.4. Análisis Critico ............................................................................... 48

CAPITULO III.- ................................................................................................. 49
1. Marco Referencial ................................................................................ 50
1.1. Reseña Histórica ............................................................................ 50
1.2. Ubicación de la empresa ............................................................... 51
1.3. Misión ............................................................................................. 52
1.4. Visión .............................................................................................. 52
1.5. Valores ............................................................................................ 52
1.6. Funciones y Objetivos Generales ................................................ 53
1.7. Organigrama funcional de la empresa:....................................... 62
1.8. Análisis crítico: .............................................................................. 63
CAPITULO IV.-................................................................................................. 66
1. Tipo y diseño de la investigación: ...................................................... 67
1.1. Localización y Temporalización: .................................................. 67
1.2. Operacionalización por Variables: ............................................... 67
1.3. Tipo y Diseño de la Investigación: .............................................. 68
2. Diseño, Desarrollo e Interpretación de los Instrumentos de
Información: ................................................................................................ 72
2.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA AL
ADMINISTRADOR DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE ITE. ..... 72
2.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA A LOS
CLIENTES DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE ITE. ................. 79
COLABORADORES DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE ITE. .. 91
2.4. Análisis Situacional ..................................................................... 104
2.5. Estrategias.- ................................................................................. 105
2.6. Cuadro N°35: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ................... 108
CAPITULO V.-................................................................................................ 115
CONCLUSIONES .................................................................................... 116
RECOMENDACIONES ........................................................................... 118
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 119
ANEXOS ........................................................................................................ 120
8
CONTENIDO DE CUADROS
CUADRO N°01 Descripción de puestos laborales. 55

CUADRO N°02 Relación entre administrador y trabajadores. 71
CUADRO N°03Estudios de Mercado. 72
CUADRO N°04 Herramientas administrativas. 72
CUADRO N°05 Capacitaciones al Personal de servicio. 73
CUADRO N°06 Características Organolépticas. 74
CUADRO N°07Procesos Administrativos. 75
CUADRO N°08Procesos operativos. 76
CUADRO N°09Relaciones Humanas. 77
CUADRO N°10Frecuencia de asistencia a la pollería. 78
CUADRO N°11Compañía con que asiste el cliente a la pollería. 79
CUADRO N°12 Servicio al cliente al momento de ingresar. 80
CUADRO N°13 Contenido menú variado y amplio. 81
CUADRO N°14Tiempo de espera del cliente por pedido. 82
CUADRO N°15Lacalidad de atención al cliente. 84
CUADRO N°16 El precio por consumo. 85
CUADRO N°17 Recomendación del cliente. 86
CUADRO N°18Variables que el cliente tiene en consideración . 87
CUADRO N°19 Calificación que el cliente en base a su experiencia. 88
CUADRO N°20Grado de estudios que tiene cada trabajador. 90
CUADRO N°21 Experiencia que los colaboradores. 91
CUADRO N°22 Capacitaciones al personal. 92
CUADRO N°23Incentivos a los trabajadores 93
CUADRO N°24 Comodidad del trabajador 94
CUADRO N°25Problemas personales de los trabajadores. 95
CUADRO N°26Herramientas administrativas. 96
CUADRO Nº27 Variables reconocidas por el trabajador. 98
9
CUADRO N°28: Percepción de los trabajadores. 99

CUADRO N°29: Percepción de variables que hacen falta. 100
CUADRO N°30: Autoevaluación de los trabajadores. 101
CUADRO N°31: Análisis FODA. 103
CUADRO N°32: Cuadro de estrategia de desarrollo del personal. 104
CUADRO N°33: Estrategia de atención al cliente. 105
CUADRO N°34: Estrategia de calidad. 106
CUADRO N°35: Cronograma de actividades. 107
CUADRO N°36: Identificación del área de mejora 109
CUADRO N°37: Acciones de mejora 111
CUADRO N°38: Planificación de acciones 112
CUADRO Nª39: Seguimiento del Plan de Mejora 113
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CONTENIDO DE GRÁFICOS
GRAFICO N°1 Frecuencia de asistencia a la pollería 78

GRAFICO N°2 Compañía con asiste nuestro cliente ala pollería. 79
GRAFICO N°3 Servicio al cliente al momento de ingresar. 80
GRAFICO N°4 Menú variado y amplio. 81
GRAFICO N°5 Tiempo de espera del cliente. 83
GRAFICO N°6 Calidad de atención del cliente por el personal. 84
GRAFICO N°7 Justificación del precio al consumir. 85
GRAFICO N°8 Del cliente vasado en su experiencia. 87
GRAFICO N°9 Variables considerados al asistir por el cliente. 88
GRAFICO N°10 Calificación del cliente hacia la pollería. 89
GRAFICO N°11Nivel de estudios de trabajadores. 91
GRAFICO N°12 Experiencia anteriores de los colaboradores. 91
GRAFICO N°13 Capacitaciones al personal. 93
GRAFICO N°14 Incentivos a los trabajadores. 94
GRAFICO N°15 Comodidad del trabajador al laborar. 95
GRAFICO N°16 Influencia de los problemas personales al laborar. 96
GRAFICO N°17 Herramientas administrativas. 97
GRAFICO N°18Variables reconocidas por el trabajador. 98
GRAFICO N°19 Percepción de los trabajadores. 100
GRAFICO N°20 Percepción de variables que le hace falta. 101
GRAFICO N°21Autoevaluaciónde atención al cliente. 102
11
12
INTRODUCCION
En la actualidad el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la
posición de las empresas a largo plazo, es la opinión de los clientes sobre el
producto o servicio que reciben. Resulta obvio que para que los clientes formen
una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas, es lo que se ha dado a llamar Calidad de servicio.
Por tanto si satisfacer las necesidades del cliente es tan importante como se ha
dicho, por tanto es necesario disponer de información adecuada sobre los
clientes que contenga aspectos relacionados sobre sus necesidades, con los
atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido. La
calidad y más concretamente la calidad de servicio, se ha convertido en
nuestros días en un requisito imprescindible para competir con las
organizaciones industriales.
Por lo que la calidad de servicio de atención al cliente es una estrategia
diferenciadora para la reputación y prestigio de la empresa, donde el desafío
será la mejora continua de nuestros colaboradores para una buena percepción
de nuestros consumidores.
13
CAPITULO I
14
1. Título:
“Propuesta de Mejora en la Calidad de Servicio de Atención al Cliente
para la Pollería “Donde Siempre” de Ite – Tacna 2015.”
2. El problema
2.1. Planteamiento del Problema:
La pollería ''DONDE SIEMPRE “ de Ite brinda exquisitos platillos
considerando el pollo a la brasa, admirado como plato bandera y
una de las comidas fundamentales de la comida peruana, busca
también que el cliente tenga una estancia única y grata, sin
embargo hemos examinado una gran presencia de deficiencia y
desperfecciones más comunes presentadas en la atención al
cliente, como el trato poco amable por parte de los meseros, el
tiempo de espera de los consumidores, la forma del servicio, que
con el tiempo podría llegar al abandono total de nuestro clientes.
Las inconformidades examinadas si no se mejora, nos traen como
consecuencia principal la pérdida de clientes y lo peor es que el
cliente insatisfecho comenta su descontento a otros posibles
futuros clientes como resultado de un servicio de calidad deficiente,
menores ingresos y beneficios.
Para obtener una mejora esperada en la calidad del servicio de
atención al cliente brindado por la pollería es necesario poner en

15
práctica métodos y actividades diseñados para ello, y una vez
realizados los clientes puedan sentirse gratos y cómodos en toda
su estancia, por lo tanto así el negocio pueda crecer, alcanzar una
mayor rentabilidad y fidelidad de sus clientes.
2.2. Formulación del problema
a. Pregunta General.-
 ¿Cómo mejorar la calidad del servicio de atención al cliente de
la pollería ''Donde siempre'' de Ite, 2015?
b. Preguntas Específicas.-
 ¿Cómo está la situación actual del servicio en la atención al
cliente de la pollería ''Donde siempre '' de Ite, Tacna?
 ¿Qué factores afectan la calidad del servicio de atención al
cliente en la pollería ''Donde siempre de Ite, 2015?
 ¿Qué estrategias se deben plantear para mejorar la calidad del
servicio de atención al cliente en la ''Pollería donde siempre '' de
Ite, 2015?
16
3. Objetivos:
3.1. Objetivo General
 Mejorar la calidad del servicio de atención al cliente de la
pollería ''Donde siempre'' de Ite, para obtener la fidelidad y
satisfacer a los consumidores (clientes) para así tener mayores
ingresos beneficiándose la pollería y sus colaboradores.
3.2. Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico situacional del servicio de calidad de
atención en la pollería ''Donde siempre '' de Ite, Tacna.
 Evaluar los factores que afectan la calidad del servicio de
atención en la pollería ''Donde siempre” de Ite.,Tacna.
 Establecer estrategias en la calidad de servicio de la Pollería
“Donde siempre'' de Ite, Tacna.
4. Justificación
4.1. Justificación Teórica
Tras una visita inesperada y después de haber realizado
observaciones distintivas en Pollería hemos presenciado
distintas falencias en el personal que conforma esta
17
organización, es prescindible entender que los clientes van
porque desean disfrutar una comida de calidad una estancia
grata y no solo eso sino que también una excelente
organización en el servicio y esta vendría hacer nuestra
principal problemática ya que disminuye la presencia de
nuestros posibles clientes.
4.2. Justificación Metodológica
La finalidad de esta propuesta de mejora es que el
establecimiento tenga un mejor servicio de calidad, una
excelente organización entre el personal, optimizar el producto
a vender. En todo negocio son características esenciales para
mayores ingresos y lo que es esencial mantener a nuestros
clientes satisfechos.
4.3. Justificación Practica
Nosotros proponemos para la pollería de Ite son medidas
viables de manera que podamos realizar cambios óptimos de
mejoramiento y restructuración en las áreas deficientes, y de
esta manera cambiar la imagen que los clientes perciben.
18
5. Definiciones Operacionales:
5.1. Calidad
Es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se
había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se
dé cuenta que era lo que siempre había querido.
5.2. Deficiencia
Falla o desperfecto, la carencia de una cierta propiedad que es
característica de algo es decir cualquier elemento, cosa o
situación que no sea perfecta o que posea algún tipo de
imperfección.
5.3. Pyme
Son integradas por personas con iniciativa, pero poca
capacidad económica por lo que requieren ayuda de financiera
con planes crediticios flexibles para poder iniciarse y crecer, o
por lo menos subsistir.
5.4. Reestructuración
El reordenamiento o reorganización de un tipo de estructura ya
existente que debía ser cambiado o alterado debido a
diferentes circunstancias.
19
5.5. Mecanismo
Manera de producirse o de realizar una actividad, una función o
un proceso.
5.6. Estrategia
Son una serie de pasos o pautas que una compañía debe
seguir para obtener los mayores beneficios, compuesta
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones,
orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de
actuación.
5.7. Falencia
Error, carencia o defecto de algo.
5.8. Cliente
Persona que compra en un establecimiento comercial o
público, especialmente la que lo hace regularmente.
5.9. Servicio
Es aquello que se hace para satisfacer las expectativas de un
cliente, todo acto o función que una parte puede ofrecerá otra
esencialmente intangible, los servicios son realizaciones. Los
servicios, a diferencia de los productos, presentan
características que dificultan el proceso de verificación o
20
inspección de los mismos antes que el cliente esté en contacto
con estos. Entre estas características se encuentran.
6. Metodología
La metodología a aplicar está orientada a la mejora continua “Propuesta
de mejora” de los diferentes problemas y dificultades que entorpecen el
servicio de atención al cliente en dicha pollería.
6.1. De acuerdo al tipo de investigación: Descriptiva
Nuestro propósito es describir la situaciones o eventos, es decir
cómo se manifiestas el porqué del comportamiento de nuestro
personal de servicio de atención al cliente, vamos medir y
evaluar lo aspectos, dimensiones o componentes de dicho
fenómeno, para llegar a conocer el problema del mismo.
De acuerdo al planteamiento del problema aplicaremos la
recolección de datos mediante la observación directa y
entrevistas no estructurada, para la cual analizaremos y
evaluaremos a situación presente del Servicio de Atención al
Cliente en la pollería Donde Siempre.
Siguiendo con la investigación aplicaremos un cuestionario
estructurado, al personal de servicio de atención al cliente de la
pollería, con lo que conoceremos sus inquietudes de las

21
personas que está directamente vinculado con la realidad del
servicio a través de preguntas previamente estipuladas.
Y por último también aplicaremos un cuestionario a los clientes
para conocer la percepción que tienen nuestros consumidores
del servicio de atención al cliente ofrecido en dicha pollería.
7. Alcances y Limitaciones:
El estudio actual solo se ejecutara en el distrito de Ite-Tacna, en el
sector de las empresas Restaurantes que brindan servicio de comida al
paso, como pollerías entre otros; por otro lado el estudio solo se
efectuara en un periodo de un año logrando resultados a futuro y de
mejora continua en el área de Recursos humanos por el beneficio de la
empresa, de nuestros colaboradores y como principal en la atención al
cliente.
22
CAPITULO II
23
1. Marco Teórico
1.1. Antecedentes de la investigación
a. “Análisis de los procesos de servicio y atención al cliente
del Business Class implementados en el Hotel Radisson
Plaza Eurobuilding.”
La importancia de la investigación radica en realizar un estudio
que le permita al Hotel definir estrategias orientadas a mejorar
los Procesos de Servicios y de Atención al Cliente, con el fin de
satisfacer las expectativas del huésped; alcanzando así un alto
nivel de calidad y de compromiso total con el mismo. En este
sentido Medina resalta esta importancia en el siguiente
planteamiento.
Medina, Paola (2004) En relación a la calidad, una de las
características de la cultura de la calidad en el servicio consiste
en que su finalidad es dirigir los esfuerzos y recursos de la
organización hacia la satisfacción de las necesidades de los
clientes. El fin último como es sabido para el que las
organizaciones han sido creadas es para satisfacer al cliente.
El cliente, por tanto, es el activo más importante de cualquier
organización, es la inversión más valiosa, puesto que la
infraestructura de la organización solo tendrá valor si hay
24
clientes gustosos en pagar por los productos y/o servicios que
se ofrecen.
b. “Propuesta de mejora en el servicio de atención al cliente
en la empresa de servicios Chan Chan S.A. en la ciudad de
Trujillo”
El estudio se ha elaborado con el fin de presentar una
propuesta de mejora en el servicio de atención al cliente en la
Empresa de Servicios Chan Chan S.A. en la ciudad de Trujillo,
con N° de RUC: 20398018410, con sede principal en la Av. La
Marina 225, contando con una oficina en Jr. Orbegoso 308 y
sucursales en Lima, Chimbote y Chiclayo. Se dedica
exclusivamente al transporte de encomiendas y carga en
general.
Se pudo identificar diferente problemas en el servicio de
atención al cliente en la empresa, los cuales fueron: Falta de
conocimientos de las buenas prácticas de la logística, diseño
incorrecto de los procesos de atención al cliente, actividades de
facturación de forma manual, mala ubicación de mercadería y
distribución del patio de encomiendas (almacén), atención
telefónica deficiente, deficiente atención al cliente corporativo y
por ultimo desorden para la verificación de los pedidos a
entregar.
25
Ante esta situación el grupo investigador presenta una
propuesta de mejora en el servicio de atención al cliente, los
cuales son: implementación la cultura de las 5s en los procesos
de atención al cliente, elaboración de los nuevos procesos de
atención al cliente, adquirir un software apropiado para el mejor
desempeño de la empresa, nuevos diseños de los espacio del
patio de encomiendas y zonas de seguridad, clasificación de
mercaderías, un servicio Call Center, apertura de una nueva
ventanilla para la atención a clientes corporativos, aplicación de
sistema de Colas para recojo y envíos de mercaderías y por
último, la implementación del área de Picking; con estas
propuestas la Empresa de Servicios Chan Chan S.A en la
ciudad de Trujillo, mejoraría el servicio de atención al cliente de
manera eficiente.
c. Artieda (2006), “Mejoramiento de calidad en el servicio de
atención al cliente para la unidad operadora del sistema
trolebús, basado en la norma ISO 9001:2000”. Tesis de
pregrado. Universidad de Ecuador, Ecuador.
Las empresas que poseen la certificación ISO 9001:2000,
cuentan con una garantía irrefutable de su calidad, es un
distintivo que incrementa a la competitividad de la organización
frente a los demás.

26
Los consumidores o clientes de una empresa buscan cada vez
con mayor expectativa, productos y servicios de excelente
calidad, por tal motivo y siendo el cliente la razón de ser
organización, esta debe invertir sus recursos y esfuerzos para
conseguir este fin.
d. Fonseca y Rivera (2008), “Propuesta de mejoramiento para
el servicio al clientes del grupo UNIPHARM Bogotá” Tesis
de Pregrado. Universidad de Salle, Bogotá.
Se destaca la necesidad de mejorar la percepción que clientes
tiene de la imagen de la empresa, no porque los resultados
sean del todo inaceptables, sino porque su ubicación en un
nivel aceptable lejos del nivel excelente que debería tener una
empresa de alta internacional.
En términos generales se determina que las necesidades de
mejora están en la atención telefónica, percepción de la imagen
de la empresa por parte del cliente, percepción de la gestión de
ventas de los vendedores y aspectos como la presentación
personal, disponibilidad del empleado y soluciones de
inquietudes.
1.2. Bases Teóricas
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo
que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición
de la empresa en el largo plazo es la opinión de

27
los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta
obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva,
la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus
necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en
llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan
importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer
de información adecuada sobre los clientes que contenga
aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos
en los que se fijan para determinar el nivel de calidad
conseguido. La calidad, y más concretamente la calidad del
servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito
imprescindible para competir en las organizaciones industriales
y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que
tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el
largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en
este tipo de procesos. De esta forma, la calidad del servicio se
convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan
de alcanzarla. (Ruiz, 2002)
a. Plan de mejora
Un plan de mejora es un conjunto de medidas de cambio que
se toman en una organización para mejorar su rendimiento, el
28
rendimiento puede ser de muchos tipo: organizativas,
curriculares, etc.
Para la elaboración será necesario establecer los objetivos que
se proponen alcanzar y diseñar la planificación de las tareas
para conseguirlos.
El plan de mejora nos permite:
 Identificar las causas que provocan las debilidades
detectadas.
 Identificar las acciones de mejora a aplicar.
 Analizar su viabilidad.
 Establecer prioridades en las líneas de actuación.
 Disponer de un plan de acciones a desarrollar en un
futuro y de un sistema de seguimiento y control de las
mismas.
 Negociar la estrategia a seguir.
 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.
 Motivar a la comunidad universitaria a mejorar el nivel
de calidad.
29
Pasos a Seguir
Identificar el área de mejora
En este primer paso se debe conocer las principales fortalezas
y debilidades en relación al entorno que la envuelve. La clave
reside en la identificación de las áreas de mejora teniendo en
cuenta que, para ello se deben superar las debilidades
apoyándose en las principales fortalezas.
Detectar las principales causas del problema
En lo siguiente la solución de un problema, y por lo tanto la
superación de un área de mejora, comienza cuando se conoce

30
la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas
metodológicas para su identificación. Entre otras cabe
destacar:
 El diagrama de espina (causa-efecto),
 Diagrama de Pareto,
 Casa de la calidad,
 Tormenta de ideas.
La utilización de alguna de las anteriores o de otras similares
ayudará a analizar en mayor profundidad el problema y preparar
el camino a la hora de definir las acciones de mejora.
Formular el Objetivo
Una vez se han identificado las principales áreas de mejora y se
conocen las causas del problema, se han de formular los objetivos
y fijar el período de tiempo para su consecución.
Por lo tanto, al redactarlos se debe tener en cuenta que han de:
 Expresar de manera inequívoca el resultado que se
pretende lograr,
 Ser concretos,
 Estar redactados con claridad.
Así mismo deben cumplir las siguientes características:
 Ser realistas: posibilidad de cumplimiento,
 Acotados: en tiempo y grado de cumplimiento,
 Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias
no previstas sin apartarse del enfoque inicial,

31
 Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder
entender qué es lo que se pretende conseguir,
 Obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo
necesario para su consecución.
Seleccionar las acciones de Mejora
El paso siguiente será seleccionar las posibles alternativas de
mejora para, posteriormente, priorizar las más adecuadas. Se
propone la utilización de unan serie de técnicas (tormenta de
ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la
determinación de las acciones de mejora a llevar a cabo para
superar las debilidades. Se trata de disponer de un listado de
las principales actuaciones que deberán realizarse para cumplir
los objetivos prefijados.
Realizar una Planificación
El listado obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin
haber aplicado ningún orden de prioridad. Sin embargo,
algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas
pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar
postergación o exclusión del plan de mejoras. Es, por lo tanto,
imprescindible conocer el conjunto de restricciones que
condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de
prioridad no es tan sencillo como proponer, en primer lugar, la
realización de aquellas acciones asociadas a los factores más
32
urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros criterios en
la decisión. Entre los principales podemos encontrar:
 Dificultad de la Implantación
La dificultad en la implantación de una acción de mejora
puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede
llegar a determinar la consecución, o no, del mismo. Se
procederá a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad.
 Plazo de la Implantación
Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora,
cuyo alcance está totalmente definido y no suponen un
esfuerzo excesivo, con lo que pueden realizarse de forma
inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que
necesiten la realización de trabajos previos o de un mayor
tiempo de implantación.
33
 Impacto de la Implantación
Se define como impacto, el resultado de la actuación a
implantar, medido a través del grado de mejora conseguido (un
cambio radical tiene un impacto mucho mayor que pequeños
cambios continuos). Es importante también tener en cuenta el
grado de despliegue al que afecta la medida. Si ésta afecta a
varias titulaciones su impacto será mayor y la prioridad también
deberá serlo.
Seguimiento del Plan de mejora
Como último paso se debe realizar un cronograma para el
seguimiento e implantación de acciones de mejora. En el
mismo se dispondrán de manera ordenada las prioridades con
los plazos establecidos para el desarrollo de las mismas.
34
b. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio:
 La Teoría de (Parusaraman, Zeithaml Y Berry, 1988)
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial
vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado
nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas
considerables beneficios en cuanto a cuota
de mercado, productividad, costes, motivación del personal,
diferenciación respecto a la competencia, lealtad
y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más
importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de
la calidad de servicio se ha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de
definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han
resultado ser particularmente complejas en el ámbito de
los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea
un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad
derivada de la naturaleza intangible de los servicios
(GRONROOS,1994).
Aun así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro
del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos
35
investigadores a desarrollar posibles definiciones y
diseñar modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996).
En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una
mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias
(PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY,1988) en el que se
define la calidad de servicio como una función de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre
el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el
servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores
sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada
GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o
discrepancias. A continuación pasamos a analizar los cinco
gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias.
36
 GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas.
Una de las principales razones por las que la calidad de
servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con
precisión qué es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de
Información de Marketing, es el único que traspasa
la frontera que separa a los clientes de los proveedores del
servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen
con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad
para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus
necesidades y que niveles de prestación se requieren para
ofrecer un servicio de calidad.
 GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos
tienen sobre las expectativas de los clientes y las
especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aun
teniendo información suficiente y precisa sobre qué es lo que
los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir
esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
especificaciones de calidad de los servicios no son
consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de
las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones
no se traducen en estándares orientados al cliente.
37
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se
convierta ese conocimiento en directrices claras y concisas
para la prestación de los servicios puede deberse a varias
razones: que los responsables de la fijación de estándares
consideren que las expectativas de los clientes son poco
realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que
asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que
crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable
la estandarización; que no hay un proceso formal de
establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares
atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.
 GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el
servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los
clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud
no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de
servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el
cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y
entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse
dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad
sean efectivas han de estar respaldadas
por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los
empleados deben ser evaluados y recompensados en función
de su cumplimiento.
38
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las
siguientes causas: especificaciones demasiado complicadas o
rígidas, desajuste entre empleados y funciones, ambigüedad
en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa,
especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o
empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten
atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a
conflictos funcionales; inadecuados sistemas
de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada
que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las
especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en
equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.
 GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica
a los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas
hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing
no son consecuentes con el servicio suministrado. La
información que los clientes reciben a través de la publicidad, el
personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación
puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás
más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y
cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y
planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos
39
relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de sus
necesidades personales, sus experiencias previas y las
informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas
sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre
el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye fenómenos
relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone
como las percepciones de los directivos sobre las expectativas
del cliente guían las decisiones que tiene que tomar
la organización sobre las especificaciones de la calidad de los
servicios en el momento de su comunicación y entrega.
 GAP 5:
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia
de la calidad percibida en los servicios puede estar originada
por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de
ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre
las expectativas y percepciones de los consumidores, está en
cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
 Modelo de SERVPERF de Cronin y Taylor (1992)
El modelo SERVPERF fue propuesto por Cronin y
Taylor quienes, mediante estudios empíricos realizados en
distintas organizaciones de servicios, llegaron a la conclusión

40
de que el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, de
Zeithaml, Parasuraman y Berry no es el más adecuado para
evaluar la Calidad del Servicio.
Por tanto la escala SERVPERF se fundamenta únicamente en
las percepciones, eliminando las expectativas y reduciendo
entonces a la mitad las preguntas planteadas.
El razonamiento que fundamenta el SERVPRF está
relacionado con los problemas de interpretación del concepto
de expectativa, en su variabilidad en el transcurso de la
prestación del servicio, y en su redundancia respecto a las
percepciones.
A favor del SERVPERF está su alto grado de fiabilidad
(coeficiente alpha de Cronbach de 0,9098; alpha estandarizado
de 0,9238) y el hecho de gozar de una mayor validez predictiva
que la del modelo de la escala basada en diferencias, es decir,
el SERVQUAL.
La expectativa es el componente del instrumento SERVQUAL
que más controversias ha suscitado:
 Por los problemas de interpretación que plantea a las
personas a quienes se les administra el cuestionario.
 Suponen una redundancia dentro del instrumento de
medición, ya que las percepciones están influenciadas por
las expectativas.
41
 Por su variabilidad en los diferentes momentos de la
prestación del servicio.
 Por estos motivos se crea el SERVPERF basado
únicamente en las percepciones.
 El modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones
referentes a las percepciones sobre el desempeño
percibido del modelo SERVQUAL.
 Modelo de SasserOlsen y Wyckoff (1997)
El modelo de SasserOlsen y Wyckoff se basa en la hipótesis
que el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligado
tanto al servicio base (el porqué de la existencia de la
empresa) como los servicios periféricos.
Para evaluar la calidad de servicio, el cliente puedo optar por
uno de los siguientes planteamientos
 Seleccionar un único atributo de referencia (el que para el
consumidor tenga peso específico mayor que los demás
atributos.
 Seleccionar un único determinante con la condición de
que el resto de los atributos alcancen un mínimo de
42
satisfacción.
 Considerar un conjunto de atributos según un modelo
compensatorio (es decir que el consumidor aceptara tener
menos cantidad de unos atributos a cambio de otros
atributos.)
 Por lo tanto lo tanto y considerando que uno de los
atributos del producto o servicio lograra mayor impacto en
el cliente, deben observarse todo para evaluar la calidad
en forma global.
1.3. Definiciones de términos
 Propuesta de Mejora
Un plan de mejora integra decisiones estratégicas sobre las
cuales son los cambios que deben incorporarse al proceso que
esté orientada dicha mejora, para que sean traducidos en un
mejor servicio percibido.
Dicho plan, además de servir de base para la detección de
mejoras, debe permitir en control y seguimiento de las
diferentes acciones a realizar, así como la incorporación de
acciones que corrijan ante las posibles contingencias no
previstas.
Un plan de mejora nos permite:
43
 Identificar las causas que provocan las debilidades
detectadas.
 Identificar las acciones de mejora a aplicar.
 Analizar su viabilidad.
 Establecer prioridades en las líneas de actuación.
 Dispones de un plan de acciones a desarrollar en un futuro
y de seguimiento y control de las mismas.
 Negociar la estrategia a seguir.
 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.
 Servicio
Lescano (2010), afirma: “El servicio es el conjunto de
prestaciones que el cliente espera”. El servicio al ser un
conjunto de prestaciones, la empresa debe dedicarse a
identificar mediante métodos y estrategias los requerimientos
y solicitudes de los clientes. Es decir el secreto del éxito en el
servicio está en las pequeñas iniciativas diarias, el contacto con
la gente, en la interacción con los clientes, el cuidado de los
detalles y no precisamente en los grandes esfuerzos.
Entonces, el trabajo se convierte en una pasión y la
organización es una función ágil y sincronizada.
En estos tiempos las empresas Restaurantes, sean de Pollería
u otro, están dedicando el mayor de sus esfuerzos por incluir

44
en sus servicios los mejores sistemas, mejorar sus procesos,
disminuirlos tiempos de espera y educar al cliente para servirle
mejor, y además implementar tecnología para hacer más
eficiente y atractivo su servicio.
 El gran objetivo del servicio
Hayes (2002) afirma: “Definitivamente todas las empresas
orientadas al servicio tienen como meta principal mantener y
aumentar el número de sus clientes, logrando que estos se
encuentren satisfechos, y que se identifiquen con la
organización generando así una fidelidad.
El servicio requiere integrar ciertos aspectos para que sea un
servicio de calidad. Debe estar enfocado en la persona, debe
considerar dar una respuesta personalizada que se trata de
una atención a medida de quien lo necesita y que este
percibida por los clientes, que nos preocupamos de sus
45
problemas y que llevamos a dar una respuesta rápida. Otro
aspecto es la confiabilidad, es un punto muy importante en las
organizaciones, pues refleja de inmediato en qué medida la
empresa cumple y honra sus promesas, se puede decir que es
el núcleo del servicio y por último las actitudes positivas, en el
cual los empleados deben desarrollar y que favorecen la
consecución de los objetivos que persiguen las empresas
orientadas hacia el servicio.
 Atención al Cliente
La atención al cliente, es lo que los clientes consideran y es,
todo lo que usted haga para hacerles la vida fácil y grata. Y
algo más. Es decir se requiere de una mente abierta a las
múltiples alternativas y la creatividad lo que conlleva ideas
claras para alcanzar las expectativas de los clientes. Se debe
tomar en cuenta que se tiene que tener a las personas con el
perfil idóneo para ofrecer el mejor servicio a los clientes y se
encuentre satisfecho.
Lescano (2010) afirma: “Lo principales satisfacer a los clientes
y hacerle la estadía grata a través de soluciones rápidas,
creativas y coherentes aun costo conveniente y, sobre todo de
acuerdo a las características que esté presente”.
46
 Valor para el cliente
Martínez(2001):afirma y nos hace aporte en el valor para el
cliente: “El valor tiene que ver con la relación entre los
beneficios y lo que sacrifica el cliente para obtenerlo ”.Crear
valor para el cliente, la cual es una estrategia importante por
desarrollar. Este concepto nos lleva la idea de que el precio no
es lo más importante si no la calidad de servicio que obtiene y
por lo que el cliente está dispuesto apagar para obtenerlo. Es
aquí en donde la empresa debe generan valor de modo
equilibrado y buscar la manera de ofrecer calidad para cliente y
este estará dispuesto a pagar el costo.
 Eficiencia en el servicio de atención al cliente
Deming (1989): “Los clientes juzgan la eficiencia, basándose
en la calidad de sus relaciones con quienes los atienden
directamente ”.La persona que tiene contacto directo con el
cliente será quien se encargue de representar a la empresa
ante el cliente con el servicio que le ofrece ,pero todo él
esfuerzo que realice la empresa por aplicar tácticas,
estrategias, procedimientos, ideas innovadoras del Servicio no
solo estará en manos de la persona que ofrece el servicio, sino
de todos los colaboradores tratando de apoyar en lo que sea
necesario para generar confianza al cliente y satisfacer sus
47
necesidades. Los clientes tienen muchas expectativas de que
esperan recibir un servicio de calidad. Las empresas que
logren cubrir las expectativas de sus clientes serán vistas como
más eficientes y de mayor calidad.
 La calidad en el servicio al cliente
Dru (1992), comenta: “Un servicio es de calidad cuando
satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario,
en función de parámetros”.
El sistema de la calidad debe asegurar, en última instancia, que
todos los productos y servicios que se facilitan cumplen con
los requisitos especificados (Calidad de diseño).Para ello,
debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta
función.
1.4. Análisis Critico
Dentro de este contexto realizado en el presente marco
ampliamos la información mediante teorías, conceptos y
estrategias; con el objetivo de desarrollar, analizar y ejecutar
las estrategias, con el fin llegar a resolver la problemática y
mejorar nuestra calidad de servicio de atención.
Se evaluara cada teoría, concepto y estrategia logrando el
desarrollo de nuestra empresa.
48
CAPITULO III
49
1. Marco Referencial
1.1. Reseña Histórica
La pollería “Donde siempre “nació como una idea de negocio
familiar en el que sus integrantes se reunían seguidamente a
degustar una exquisitez de platillo que era el pollo a la parrilla
preparado en familia, entonces algunos amigos empezaron a
alentar a compartir con los demás dicho plato que por lo demás
tenía un sabor muy distintivo a otros platillos que antes habían
degustado por lo que animan a que puedan ofrecerlo a la
demás gente que vive a sus alrededores pero por pedidos de
tal manera que ellos sientan la confianza en que serán platillos
ya vendidos y poder comprobar también una agradable
aceptación al escuchar los comentarios que ya se escuchaban
dando estos acontecimientos un empuje al Señor Julio Flores y
esposa a formar su negocio .
En el año 2012 se abrió el local de la pollería “donde siempre”
como punto de venta, iniciándose con solo 5 trabajadores los
cuales fueron parte de la familia del fundador que eran: un
maestro de horneado, un mozo, dos cocineros y uno que
estaba a cargo de la contabilidad del negocio. Trabajando solo
en 100 metros cuadrados, utilizando el espacio principal de la
casa que era toda la parte delantera, adquirieron las
maquinarias necesarias y demás insumos principales, se
50
preocuparon en buscar proveedores de la zona y otros
suministros importantes.
Desde un principio la familia Flores se propuso hacer crecer
una de mejores pollerías del lugar.
Al pasar del tiempo los clientes fueron llegando e
impresionados por el sabor de los platillos que ofrecían se
corrió la voz de la nueva pollería y fueron llegando más
clientes, asiéndose así más conocida la pollería en Ite.
Al darse cuenta que la afluencia de personas ala pollería el
dueño decidió dedicar más tiempo a la Pyme que ya había
formado, abriendo así todos los días a la semana.
Al año y poco a poco se compró un local más amplio e
implemento su cocina con un nuevo horno para la cocina y
contrato a personal un poco más calificado para los cargos
respectivos de trabajo ya que no se daban abasto, habían más
clientes y sus expectativas también eran mayores.
1.2. Ubicación de la empresa
La Pollería “Donde Siempre” está Ubicada en el departamento
de Tacna, Provincia Jorge Basadre Grohoman, Distrito de Ite,
Pampa Baja, Manzana H Lote 7.
51
1.3. Misión
Brindar a nuestros clientes exquisitos platillos Utilizando
insumos de calidad y teniendo ambientes agradables para toda
la familia asiendo muy grata la experiencia de compartir un
momento lejos de toda monotonía ala que las familias iteñas
están acostumbradas, atendidos con personal bien capacitado
que le hará que el cliente tenga una estancia única y muy
grata.
1.4. Visión
Ser reconocidos como la mejor pollería a nivel local, por
nuestros estándares de calidad y la atención personalizada que
se le brinda al cliente. Y así posicionarnos en el mercado y
llegar a toda la región de Tacna expandiéndonos con
sucursales en las partes más céntricas de la región tacneña,
satisfaciendo así con nuestro gran sabor y calidad las
necesidades de las familias de esta región.
1.5. Valores
Los valores son implantados por el fundador de la empresa
basada para el personal que trabaja en la organización
respecto a su filosofía con la finalidad que ellos mismos
52
puedan tomar conciencia del cargo y la función que
desempeñan como parte del personal.
 Honestidad y ética prevalece en la organización
 Responsabilidad
 Actitud de servicio como el activo más importante que
cuentan.
 Efectividad
 Trabajo en equipo
 Humildad y lealtad prevalece en todo el personal
 Optimismo y humanismo
1.6. Funciones y Objetivos Generales
Sera importante que el personal tenga conocimiento de sus
objetivos y funciones como también delimitaciones, que
deberán desconsiderar tomando en cuenta el manual descrito
como una herramienta las especificaciones del perfil
establecido para dichos puestos de tal manera que también
puedan desarrollarse y puedan ascender según acorde al
desempeño que muestren y si es satisfactorio poder
reestructurarlos en otros puestos, por lo general anualmente.
53
 El administrador y propietario :
Incentiva a todo el personal para que ellos puedan cumplir de
forma óptima todas sus funciones de modo que puedan
coincidir con los objetivos planteados
 Objetivos generales:
Llevar control de las actividades de administración de
una unidad, elaborando e interpretando las herramientas
contables, tales como: registros, estados de cuenta,
cuadros demostrativos, estados financieros, presupuesto
y otras necesarias para garantizar la efectiva distribución
y administración de los recursos materiales y financieros
 Funciones Generales:
 Programa horarios del personal del establecimiento
con sus días libres y las vacaciones anuales, el
horario de limpieza del baño de personal.
 Toma decisiones.
 Autoriza y controla horas extras del restaurante.
 Realiza los horarios para eventos con personal fijo y
extra.
54
 Realiza el calendario de actividades anuales tales los
días festivos y alguna fecha más que se considera
importante.
 Planifica nuevas estrategias de promoción y venta
para los productos que expende el restaurante.
Revisa y controla los reportes generados en todas las
áreas del restaurante.
 Elabora los informes semanales de las ventas
realizadas en el restaurante para enviar a la oficina
principal.
 Realiza memorandos para el personal del
establecimiento.
 Revisa el menú para el personal elaborado por el chef
mensualmente.
 Controla la presentación e higiene del personal que
labora en el establecimiento.
 Realiza charlas motivacionales al personal operativo.
 Supervisa la atención del servicio en el restaurante.
 Atiende a los clientes que soliciten información.
 Envía cotizaciones para eventos que se soliciten
realizar en el establecimiento con previo aviso.
 Controla el cumplimiento del presupuesto establecido
mensualmente.
 Revisa diariamente el libro de novedades.
55
 Está pendiente de la facturación diaria del
restaurante.
 Se encarga del pago a proveedores.
 Archiva la documentación del restaurante.
 Analiza costos para la fijación de precios de
productos.
 Control de la materia prima para la utilización y
preparación de alimentos y bebidas.
 Control de costos mensuales.
 Controla las buenas relaciones entre las áreas del
restaurante.
 Maneja una base de datos de personal ocasional.
CUADRO N° 01 Descripción de puestos a continuación en un
cuadro que detalla de forma ordenada las
funciones y objetivo del personal que conforma
la Pollería:
Identificación Objetivo del Puesto Funciones del Puesto Implementos

del puesto básicos
 Recibir el pago de los  Ordenar el  Caja
clientes. ambiente, limpiar
 Preparar el reporte y mesas y áreas de registradora
RESPONSABLE: encuadre de caja atención al público.
Cajera diariamente  Vestimenta formal  Frigoríficos de
 Atender a los clientes de la empresa.
vía teléfono.  La cajera entregara bebidas
 Adecuada interacción la boleta cuando la
56
social con las mesera le haga el  Dispensador de

personas internas y pedido.
externas con las que  Ser capaz de gaseosas
deba relacionarse percibir el entorno
diariamente. para percibir  Microondas
 Coordinar con el señales de
personal de servicio y problemas que  Teléfono
sus ayudantes para necesitan ser re-
garantizar que el direccionados.
cliente reciba el más  Llenas los
alto nivel de servicio congeladores de
posible bebidas.
 Pagar a los
proveedores.
 Recibir y controlar las
facturas de los
proveedores.
 Preparar papelería
para enviar a la
oficina del
administrador.
Chef de Cocina  Recibir, proporcionar,  Transformación de  Cuchillos
y preparar los materia prima en
alimentos que se alimentos  Utensilios
expenden en el comestibles. Realiza
restaurante. pedidos diarios a de
 Cuidar la higiene, bodega.
presentación,  Es responsable de  Cocina
la limpieza y buena
presentación de la Ollas
cocina. Supervisa
los listados de  Sartenes
requisiciones de
pedidos de insumos  Licuadoras
para la preparación
de los platos de la  Equipos de
carta.
 Controla el mise en  cocina
place de la cocina.
 Asigna funciones y  Productos
procedimientos al
personal de cocina de limpieza
 Realizar las
compras  Escoba y
 Funciones de
bodega.  trapeador
57
 Limpiones
Ayudante de  Realizar adelantos  Preparar la comida  Cuchillos

cocina para la elaboración del personal.
de los platos  Limpiar el área Utensilios de
contemplados. asignada.
 Debe seguir las  Ayudar al chef. cocina
ordenes de del  . Preparar salsas.
maestro de cocina y  Montar y presentar  Ollas
regirse a las normas los platos acorde a
e higiene que las especificaciones  Sartenes
estableció la del reglamento
empresa interno del  Licuadoras
garantizando establecimiento.
también la calidad  Equipos de
del servicio de
alimentación. cocina
 Productos de
limpieza
 Escoba y
trapeador
 Limpiones
Hornero Pollero  Recibir y proporcionar  Debe preparar horas  Horno ecológico

los alimentos q se antes de las horas de
expandirán. tope los suministros, para pollo a la
 Habilitar lo materiales ingredientes y
para la preparación materiales brasa
del pollo a la brasa. indispensables para
 Mantener el orden y el buen desempeño  Hacer uso de los
limpieza durante el como:Porcionamient
horneado y la o, paloteo, utensilios del
elaboración de las producción de
papas frita salsas, entre otros. horno.
 Mantenimiento y
cuidado del horno  El uso de
ecológico
mandiles,
guantes y lentes
para protección
58
personal es
importante.
 Extintores para
caso de
accidente.
Mesero  Dar servicio y atención  Recibir al cliente con  Utensilios de

al público en el salón amplia sonrisa
de la pollería diciendo buenos mesa.
 Atender a los clientes días/ tardes
según el orden de Señoras, Señores,
llegada. Señoritas.
 Tener habilitadas las  Explicaremos a los  Servilleteros
mesas con los comensales que
accesorios puestos en antes del servicio  Productos de
ellas. deben de acercarse
a solicitar su orden limpieza
 Mantener las directamente en caja
instalaciones en y cancelar su pedido  Maquinarias.
óptimas condiciones y que posteriormente
sanitarias. se les llevará la
comida a la mesa
seleccionada.
 Servir las bebidas en
la mesa.
 La persona de caja
cantará por
micrófono la orden a
cocina, la comanda
se colocará en la
barra y despacho y
parrilla sacará la
orden solicitada.
Debemos estar al
tanto de controlar
que los pedidos
salgan a tiempo.
 Preguntar si tomarán
vino. Servirlo
conforme a
estándares
establecidos si lo
piden.
 Servir los alimentos
59
ordenados por los

clientes.
 Retirar todos los
platos de la mesa.
 En el momento de su
marcha
despediremos
atentamente al
cliente, sólo le
daremos la mano si
el cliente muestra
disposición para ello.
 Limpiar la mesa y
llevar los platos y
desperdicios a la
cocina.
 Lavar loza,
cubertería, tablas y
charoles.
 Ayuda a limpia y
picar papas.
 Limpiar su área o
Lavar cubiertos,
vajilla y tablas.
Guardar las tablas en
el armario metálico
de las tablas.
 Servir a los clientes
los alimentos y
bebidas que se
expenden en el
restaurante.
Despachador  Sacar los platos de Coche de papas

cocina hacia el área  Tramitar las
de servicio. comandas a servicio. Freidoras
 Servir papas fritas,  Preparar las órdenes Canasta metálica
ensaladas y salsas. para llevar. Alistar las para papas fritas
 Empacar las órdenes bandejas con Servilletas de
para llevar cubiertos, servilletas, papel
tablas y salsas. Charoles
 Se encarga de Fundas plásticas y
proveerse de desechables
ensaladas suficientes
para la hora del
servicio
Mantener las  Lavar loza, Productos de
instalaciones en cubertería, tablas y
60
óptimas condiciones charoles. limpieza

sanitarias.  Ayuda a limpia y
Personal de picar papas. Maquinarias.
aseo  Limpiar su área o
Lavar cubiertos,
vajilla y tablas.
Guardar las tablas en
el armario metálico
de las tablas.
 Servir a los clientes
los alimentos y
bebidas que se
expenden en el
restaurante.
 Limpieza de baños.
 Preparar el salón
(limpiar
ventanas,mesas,dar
agua a las
planta,barrer,trapear,
etc.)
 Mantener un ambiente  Realiza cualquier  Entrenamiento en
óptimo, brindando labor que se le sea
protección y seguridad asignado. el salón de su
a toda la empresa.  Mantiene en
Seguridad  Supervisa y evalúa las condiciones óptimas sistema de
actividades del y seguras las
personal instalaciones físicas. actividad.
 coordina junto a otros  Actitud precavida
niveles de la  Dar instrucciones al  Experiencia
organización sobre la personal par motivos
protección de de seguridad. comprobable
personas y bienes
materiales
61
1.7. Organigramafuncional de la empresa:
62
1.8. Análisis crítico:
A partir del marco referencial se hará un análisis para el tema:
formulación de una propuesta de mejora en la calidad de
servicio de atención al cliente para la „‟pollería donde siempre‟‟,
Ite-Tacna.
Lo que pudimos observar también que los trabajadores no tiene
relación con el número de involucrados que observamos en el
organigrama por lo que hay una opción y es que no estén
asistiendo a laborar .Por otro lado lo conversamos con el
Administrador y por bajos ingresos han tenido que reajustar el
personal y aumentarles más funciones.
Por lo que en la realización y el proceso de investigación de la
empresa nos dimos cuenta de la falta de calidad y objetivos
incumplidos que tenían los colaboradores con la pollería, lo que
afecta la imagen y reputación de esta y por los motivos
mencionados una desmotivación laboral. Puesto que ellos son
la imagen y la primera impresión que se llevan.
¿La empresa tendría que ver con eso? o es que ¿también los
empleados no estaban adecuadamente capacitados? Muchas
preguntas a las cuales tendríamos que buscar respuestas.
63
Sabiendo que la calidad de servicio al cliente según
Jancarlzon: (creador del concepto momentos de la verdad) nos
dice que los momentos de la verdad son intervalos que pueden
durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de una
organización tienen contacto con sus clientes para realizar la
entrega de un bien o servicio.
Es ahí donde la organización, empresa o compañía se pone a
prueba, pues su imagen depende de la capacidad del
empleado para dejar satisfecho al cliente o causarle una mala
impresión.
Nos dimos cuenta que la pollería no le daba una gran
importancia a sus empleados (mozos), y están en una gran
error puesto que ellos son pieza clave dentro de la empresa.
Estos no contaban con motivaciones ni incentivos y
continuamente se iban yendo. Y eso tampoco es bueno para la
pollería pues con cada cambio de empleado empezaban desde
cero.
La capacitación también era algo q no se llevaba a cabo en la
pollería. En toda organización la capacitación es clave, pues te
das cuenta de cuan preparados pueden estar tus
colaboradores.
También el cocinero no hacía uso racional de los alimentos
puesto que desechaba aparte del alimento que bien podría ser
64
un plato más en venta, en fin teniendo en cuenta todos estas
defectos se procederá a poner en marcha la propuesta de
mejora en la calidad de servicio en la atención al cliente en la
pollería “donde siempre” de Ite; esperando mejorar el servicio y
así también mejorar la empresa, ya que no puede verse más
afectada por algo que es solucionable con un poco de ayuda.
65
CAPITULO IV
66
1. Tipo y diseño de la investigación:
1.1. Localización y Temporalización:
El desarrollo de nuestra investigación se ha realizado en la
pollería “Donde siempre”, ubicado en la distrito de Ite,
perteneciente al departamento de Tacna, durante el periodo
2015. Con las que sean desarrollados con las siguientes
variables:
 Características de Calidad
 Características del Servicio
 Características de Atención al Cliente
1.2. Operacionalización por Variables:
VARIABLE CARACTERISTICAS INDICADOR

Calidad Características % de clientes con ciertas
organolépticas: expectativas de consumo
- Buen color
- Buen sabor
- Buena cocción
- Buen olor
- Crujiente
- Consistente
Servicio Tiempo de espera del % de clientes según la
pedido al momento de modalidad del servicio a
tomar el pedido. ofrecer.
67
Tiempo de espera del

pedido al momento de
despachar un pedido.
Servicio básico.
Atención al cliente - Amabilidad Clientes satisfechos o
- Respeto insatisfechos
- Cordialidad
- Relaciones Humanas
- Eficiencia
- Facilidad de solucionar
problemas
1.3. Tipo y Diseño de la Investigación:
La investigación es Descriptivo transversal, el estudio que
nosotros hemos realizado nos mostrara el porqué del
comportamiento de nuestro personal de servicio; vamos medir
y evaluar lo aspectos, dimensiones o componentes de dicho
fenómeno, para llegar a conocer el problema del mismo, en un
periodo definido que es el año 2015
2. Metodología de la Investigación:
Realizaremos estudios tipo encuesta; la recolección de datos mediante
las observaciones directas y entrevistas no estructuradas es más flexible
y abiertas nuestros objetivos de investigación regirán las preguntas, para
la cual analizaremos y evaluaremos la situación presente del Servicio de
Atención al Cliente en la pollería Donde Siempre. Siguiendo con la
investigación aplicaremos un cuestionario estructurado, al personal de
servicio de atención al cliente de la pollería, con lo que conoceremos sus

68
inquietudes de las personas que está directamente vinculado con la
realidad del servicio a través de preguntas previamente estipuladas. Y
por último también aplicaremos un cuestionario a los clientes, para
conocer la percepción que tienen del servicio de atención al cliente
ofrecido en dicha pollería.
2.1. Población y Muestra de la Investigación:
Nuestro universo constituye a 1969 clientes reales entre un
rango de edad entre 20 a 50 años del distrito de Ite, de lo cual
extraeremos una porción representativa, muestras que nos
permitirán inferir las peculiaridades de la población estadística,
aplicando el método estadístico del tamaño de muestra.
Descripción Cantidad
Clientes de la Pollería “Donde 1969
Siempre de Ite”
Competencia ( Restaurantes de la 4
zona)
69
A) Muestra:
Realizaremos un muestreo probalistico en virtud de la cual las
muestras han sido recogidas en un proceso que brinda a todos los
individuos de la población las mismas oportunidades de ser
seleccionados. La muestra será la representación de toda la
población.
 Formula estadística:
m = Tamaño de la población (1969)
n = Tamaño de la muestra
e = error admisible (aceptable hasta el 5%)
% = 1969/333
% = 5.91%
% = De aplicación es del 6% de todo el universo.
70
 Encuestas aplicadas:
Descripción Cantidad Muestra
Clientes de la Pollería “Donde Siempre 1969 333

de Ite”
71
2. Diseño, Desarrollo e Interpretación de los Instrumentos de
Información:
2.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA AL
ADMINISTRADOR DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE
ITE.
 Pregunta N° 1
¿La relación con sus trabajadores es fructuosa?
CUADRO N° 02 Relación entre administrador y trabajadores
VARIABLE FI %
SI 1 100
No 0 0
Total 1 100%
Fuente: Oficina de Administrador de la Pollería “Donde Siempre” de Ite.
Elaboración: Propia.
Fecha: 20 de julio del 2015
Interpretación:
El administrador respondió que trata de mantener una relación
amena y extendida con sus trabajadores ya que son un factor
importante en la organización y sobre todo esto le permite estar
enterado de los problemas o inconvenientes que puede suceder, por
ello trata de armonizar la relación.
72
 Pregunta N° 2
¿Usted ha realizado algún estudio de mercado para poder
determinar las necesidades de sus clientes?
CUADRO N° 03 Estudios de Mercado
VARIABLE FI %
SI 0 0
No 1 100
Total 1 100%

Interpretación:
Según la respuesta obtenida el administrador él no ha realizado
estudios de mercado para identificar las necesidades de sus clientes
puesto que se despreocupo en realizar fundamentales estudios y lo
pensó innecesario de momento.
 Pregunta N° 3
¿La pollería dispone de herramientas administrativos?
CUADRO N° 04 Herramientas administrativas.
Instrumentos fi %
Libro de funciones y roles 1 50
Cronograma de actividades
Tiempos organizados 1 50
Total 2 100%
73

Interpretación: El administrador indica que hay manuales donde a cada
trabajador se le indica su labor específica a realizar como también cada
trabajador tienen un tiempo controlado de lo que demora en realizar sus
funciones de forma deseada; mas no tiene un cronograma de
actividades fijas de modo que esto no ayuda a mantener un absoluto
control al momento de realizar las labores.
 Pregunta N° 4
¿Se ha preocupado en brindarles una adecuada capacitación
previa a sus trabajadores?
CUADRO N° 05 Capacitaciones al Personal de servicio
VARIABLE SI NO
Atención al cliente 1
Manejo y manipulación de 1
alimentos
Relaciones humanas 1
Sanidad e Higiene 1
Total 3 1
74
Interpretación:
El administrador indico que si se ha preocupado en realizar cursos para

capacitar al personal para que puedan realizar una buena labor, cursos
de atención al cliente, Maneo y manipulación de alimentos, Relaciones
Humanas, pero habría que agregar que solo lo hizo una vez, por lo que
damos a concluir que no fue de forma continua y mas no el curso de
sanidad e Higiene puesto que supuso que no era muy importante ya
que el personal contratado para esa labor ya tenía experiencia
necesaria.
 Pregunta N° 5
¿Las características y preparación del producto que vende la
Pollería cumplen con las características organolépticas y reúne
las expectativas del cliente?
CUADRO N° 06Características Organolépticas
VARIABLE FI %
Si 1 100
No
Total 1 100
Interpretación:
El plato de pollo a la brasa cumple con todas las características
organolépticas: color, cocción, sabor, olor, grado de crujiente y demás
características que hacen cumplir las expectativas que el cliente
75
busca al momento de degustar el pollo a la brasa. Es el administrador
es consiente que la modalidad del producto a ofrecer es muy
importante si queremos que nuestros clientes nos prefieran.
 Pregunta N° 6
¿Realiza usted un Check lista para la supervisión y ejecución de
las áreas de la organización?
CUADRO N° 07 Procesos Administrativos
Concepto SI NO %
Controles de las ventas al 1 33.33
mes
Revisión del consumo 1 33.33
promedio de cada cliente
Control de Rotación de 1 33.33

productos
Total 1 2 99.99%

Interpretación:
Del total de los procesos administrativos que se realiza en la pollería
el administrador supervisa el control de las ventas puesto que es muy
importante comprobar cómo progresan las actividades de la pollería y
la revisión de consumo promedio por cada cliente puesto que es una

76
manera de conocer más sus gustos, mas no se realiza una rotación
de control de productos.
CUADRO N° 08 Procesos operativos
VARIABLES SI NO %
Supervisa al personal 1 25
Inspección del tiempo de 1 25

servicio
Control de puntualidad del 1 25

personal
Diseño de Estaciones de 1 25
trabajo y la buena postura
Total 4 100%

Interpretación:
El administrador realiza una inspección del tiempo de servicio de cada
trabajador como también la puntualidad ya que si el personal llega
tarde se convierte en una persona poco confiable. Los supervisa y
señala ciertas pautas de postura que el personal debe tener en
cuenta remarcándolas para mejorar la interrelación entre el trabajador
y su estación de trabajo. Esta se da tanto a los trabajadores como a la
dirección.
77
CUADRO N° 09 Relaciones Humanas
VARIABLE SI NO
Relación Jefe - Empleado 1
Las indisciplinas se solucionan 1
Fomento de motivación y 1
producción a los empleados
Elogia a sus trabajadores 1

Comunican sus ideas 1
TOTAL 3 2

Interpretación:
El administrador índico que las relaciones humanas son fundamentales
ya que de esto depende que la pollería funcione, mantiene relación
positiva con los trabajadores. Los actos de indisciplina si se solucionan
con llamadas de atención y si es que la situación persiste se realizan la
contratación de un nuevo personal para que se encargue de la función
desempeñada. El elogia a ciertos trabajadores encargados de los
demás pues no lo realiza con absolutamente todos al igual que la
comunicación de ideas, solo se consideran a algunos mas no a todos.
78
CLIENTES DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE ITE.
 Pregunta N° 1
¿Con que Frecuencia Asiste Ud. A La Pollería “Donde Siempre”
De Ite?
CUADRO N° 10: Frecuencia de asistencia a la pollería donde
siempre, Ite - Tacna 2015.
TIEMPO fi %
Una vez por semana 64 19.22
Cada quince días 53 15.92
De 3 o 4 veces al 101 30.33
mes
Fines de mes 115 34.53
TOTAL 333 100
GRAFICO N°1:Frecuencia de asistencia
FRECUENCIAS
19.22%
UNA VEZ A LA SEMANA
34.53% CADA QUINCE DIAS
15.92% DE 3 A 4 VECES AL MES
30.33% FINES DE MES
Fuente: Clientes de la Pollería “Donde Siempre” de Ite.

79
Interpretación: El 34% de la población muestral acude a la pollería
“donde siempre” de Ite solo los fines de mes, mientras que el 30.33%
lo hace cada 3 a 4 veces al mes y un 15.92% lo hace cada quince
días.
 Pregunta N° 2
Al acudir a la Pollería ¿En compañía de quien suele hacerlo?
CUADRO N°11:Compañía con que asiste el cliente ala pollería
“Donde siempre” de Ite.
VARIABLE Cantidad %
Familiares 74 22.22
Amigos 92 27.63
Compañeros de Trabajo 128 38.44
Solos 39 11.71
TOTAL 333 100
GRAFICO N° 2: Compañía con asiste nuestro cliente ala pollería.
variables
11.71% 22.22% familiares
amigos
38.44% compañeros de trabajp
27.63% solos
80

INTERPRETACION: El 38% asiste a la pollería con sus compañeros
de trabajo, mientras que un 27% lo hace con sus amigos y solo un 11%
asisten solos.
 Pregunta N° 3
¿Qué servicio recibe al momento de ingresar a la Pollería?
CUADRO N°12:Servicio que recibe el cliente al momento de ingresar
ala pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
VARIABLE Cantidad %
Saludo de bienvenida 71 21.32
Cortesía de bienvenida 55 16.52
Atención rápida 152 45.65
Amabilidad al presentársele un 40 12.01
problema
Atención amable al momento de 15 4.50
ordenar
TOTAL 333 100
GRAFICO N° 3: Servicio que recibe el cliente al momento de ingresar

ala pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
SERVICIOS
4.5%
12.01% 21.32%
SALUDO DE BIENVENIDA
16.52% CORTESIA DE BIENVENIDA
45.65%
81

Interpretación: se observa que de un total de servicios que brinda la
pollería un 45% de los clientes reciben una atención rápida, a un 71%
se le da saludo de bienvenida y un 4% recibe una atención amable al
momento de ordenar.
 Pregunta N° 4
La Pollería “Donde Siempre” ¿cuenta con un Amplio y variado
menú a parte de su pollo a la Braza?
CUADRO N°13:Contenido menú variado y amplio que ofrece la
pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
VARIABLE Cantidad %
SI 39 11.71
NO 294 88.29
TOTAL 333 100
GRAFICO N°4: Menú variado y amplio que ofrece la pollería “donde
siempre” Ite- Tacna 2015.
MENU VARIADO
88.29%
SI
11.71%
NO
82

Fecha: 20 de julio del 2015.
Interpretación: El 88% de los clientes concuerda que la pollería
donde siempre también cuenta con un menú amplio y variado, y un
12% dice que no es lo suficientemente amplio.
 Pregunta N° 5
¿Cuánto tiempo Ud. espera para recibir su pedido?
CUADRO N° 14:Tiempo de espera del cliente hasta recibir su pedido
en la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
VARIABLE fi %
De 5 a 10 minutos 89 26.73
De 10 a 15 117 35.14
minutos
De 20min a mas 127 38.14
TOTAL 333 100
83
GRAFICO N°5: Tiempo de espera del cliente hasta recibir su pedido
TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE
26.76% De 5 a 10 minutos de espera

38.14%
de 10 a 15 minutos de
espera
35.14%
de 20 minutos a mas

Interpretación: Del 100% de clientes, un 38% coincide que el tiempo
de espera hasta poder recibir su pedido es de 20 minutos a mas,
mientras que un 26 % dice que su pedido le llega en 5 a 10 minutos
desde que tomo su orden.
 Pregunta N° 6
¿Le parece buena o mala la atención que recibe por parte de los
colaboradores (mozos, cajero, administrador) de la pollería
“Donde siempre”?
84
CUADRO N°15: Lacalidad de atención que recibe el cliente de parte
de los colaboradores de la pollería donde siempre Ite- Tacna 2015.
VARIABLE Cantidad %
Buena 121 36.34
Mala 212 63.66
TOTAL 333 100
GRAFICO N°6: Calidad de atención que recibe el cliente de parte de
los colaboradores de la pollería donde siempre Ite- Tacna 2015.
CALIDAD DE ATENCION QUE PERCIBE EL

CLIENTE
36.34% BUENA
63.66% MALA

Interpretación: De un 100% se observa que un 64% percibe que la
atención que brinda la pollería “donde siempre” NO brinda una buena
atención, mientras que un 36% dice que si la brinda.
85
 Pregunta N° 7
¿El precio que usted paga, justifica la atención que recibe o le
gustaría que mejore?
CUADRO N°16:El precio que usted paga al consumir en la pollería
“donde siempre” justifica la atención recibida o esta puede mejorar.
VARIABLE Cantidad %
Lo justifica 52 15.62
Puede mejorar 281 84.38
TOTAL 333 100
GRAFICO Nª7:El precio que usted paga al consumir en la pollería
“donde siempre” justifica la atención recibida o esta puede mejorar.
VARIABLES
15.62%
LO JUSTIFICA
PUEDE MEJORAR
84.38%

86
Interpretación: un 84% coincide en que el precio que pagan no
justifica la atención que reciben y que esta tendría que mejorar,
mientras que un 16% le parece que el precio que pagan si justifica la
atención que reciben.
 Pregunta N° 8
¿Recomendaría la pollería “donde siempre” Ite – Tacna 2015?
CUADRO N°17:Recomendación del cliente vasado en su experiencia
VARIABLE Cantidad %
SI 157 47.15
NO 176 52.85
TOTAL 333 100
GRAFICO N°8: Recomendación del cliente vasado en su experiencia

87
RECOMENDACIÓN
47.15%
52.85% SI
NO

Interpretación: 58% de los clientes no recomendarían la pollería
“Donde siempre” en base a su experiencia vivida, y un 47% si la
recomendaría a sus amistades, familiares, etc.
 Pregunta N° 9
¿Cómo conoció usted la pollería “donde siempre” Ite - Tacna
2015?
CUADRO Nª18: Variables que el cliente tuvo en consideración para
asistir a la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
Cantidad Cantidad %
Por un amigo 139 41.74
Por turismo 64 19.21
Es unlugar céntrico 130 39.04
y conocido
TOTAL 333 100
88
GRAFICO Nª 9: Variables que el cliente tuvo en consideración para
asistir a la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
VARIABLES
POR UN AMIGO
39.04% 41.74%
POR TURISMO
19.21%

Interpretación: El 47% de los clientes coincide que fue por un amigo
que conoció la pollería “donde siempre”, mientras que un 39%
conoció la pollería por ser un lugar céntrico y conocido.
 Pregunta N° 10
De acuerdo con la experiencia ¿cómo calificarías a la pollería
“donde siempre” Ite - Tacna 2015?
CUADRO Nª19: Calificación que el cliente le da a la pollería en base
a su experiencia en la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
VARIABLES Cantidad %
Buena 34 10.21
Regular 205 61.56
G
Mala 94 28.23
TOTAL 333 100
89
RAFICO Nª10: Calificación que el cliente le da a la pollería en base a
su experiencia en la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
CALIFICACION DE LA POLLERÍA
10.21%
28.23% BUENA
61.56% REGULAR
MALA

Interpretación: El 62% califica a la pollería “donde siempre” con que
su atención es regular, mientras que un 28% considera que la
experiencia vivida en la pollería “donde siempre” es mala.
90
COLABORADORES DE LA POLLERÍA “DONDE SIEMPRE” DE
ITE.
 Pregunta N° 1
¿Qué grado de enseñanza tiene usted?
CUADRO Nª 20:Grado de estudios que tiene cada trabajador que
labora en la pollería “donde siempre” Ite - Tacna 2015.
Nivel Primario 0 0
Nivel Secundario 6 66.66
Superior 3 33.33
TOTAL 9 100
GRAFICO N°11:Nivel de estudios que tiene cada trabajador que
labora en la pollería “donde siempre” Ite - Tacna 2015.
NIVEL DE ESTUDIOS
0%
33.33%
PRIMARIA
66.66% SECUNDARIA
SUPERIOR
Fuente: Trabajadores de la pollería “Donde Siempre” de Ite.

91
Interpretación: El 67% de los trabajadores de la pollería “donde
siempre” solo ha estudiado hasta la secundaria y no ha realizado más
estudios, y un 33% tienen un nivel superior.
 Pregunta N° 2
¿Has tenido experiencia en atención al público en anteriores
trabajos?
CUADRO Nª 21:Experiencia que los colaboradores tuvieron antes de
ingresar a laborar en la pollería “donde siempre” Ite - Tacna 2015.
VARIABLE Cantidad %
SI 3 33.33
NO 6 66.66
TOTAL 9 100
GRAFICO N°12: Experiencia que los colaboradores tuvieron antes de
ingresar a laborar en la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
EXPERIENCIA EN ATENCION AL
CLIENTE
33.33% SI
66.66% NO
92
Fuente: Área Recursos Humanos Pollería “Donde Siempre” de Ite.

Interpretación: Se puede observar que el 67% no tuvo experiencia, y
solo un 33% si tuvo experiencia antes de ingresar a laborar en la
pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
 Pregunta N° 3
¿La pollería “donde siempre” te brinda capacitaciones de cómo
atender al público?
CUADRO N°22: La pollería “donde siempre” brinda o no
capacitaciones al personal de cómo atender al cliente.
VARIABLE Cantidad %
SI 0 0
NO 9 100
TOTAL 9 100
GRAFICO Nª 13: La pollería “donde siempre” brinda o no
capacitaciones al personal de cómo atender al cliente.
93
BRINDA CAPACITACIONES
0%
SI
NO
100%
Fuente: Área Recursos Humanos Pollería “Donde Siempre” de Ite.

Interpretación: un 100% coincide que la pollería “donde siempre” no
brinda capacitaciones a los trabajadores de su local.
 Pregunta N° 4
¿La pollería “donde siempre” te brinda incentivos que te ayuden
estar más motivados a realizar tus labores?
CUADRO N°23: Se les brinda o no incentivos que motiven a los
trabajadores de la pollería “donde siempre” Ite- Tacna.
VARIABLE Cantidad %
SI 0 0
NO 9 100
TOTAL 9 100
94
GRAFICO Nª14:Se les brinda o no incentivos que motiven a los
trabajadores de la pollería “donde siempre” Ite- Tacna.
SE LES BRINDA INCENTIVOS

0%
SI
NO
100%

Interpretación: EL 100% de los trabajadores de la pollería “donde
siempre” no recibe incentivos que motiven su laborar.
 Pregunta N° 5
¿Te sientes cómodo con el trabajo que realizas?
CUADRO N°24: El trabajador se siente cómodo con la labor que
realiza en la pollería “donde siempre” Ite-Tacna.
VARIABLE Cantidad %
SI 4 44.44
NO 5 55.55
TOTAL 9 100
95
GRAFICO N°15: El trabajador se siente cómodo con la labor que
realiza en la pollería “donde siempre” Ite-Tacna.
Comodidad del tabajador

55.55%
SI
44.44%
NO

Interpretación: El 55% de los trabajadores no se siente cómodo con
las labores que realiza, mientras que un 44% si está cómodo con lo
que realiza dentro de la pollería “donde siempre” Ite- Tacna.
 Pregunta N° 6
¿Los problemas personales que tienes, influyen con tu actitud
ante el cliente?
CUADRO N°25: Influencia de los problemas personales de los
trabajadores en la actitud que tienen ante el cliente.
VARIABLE Cantidad %
SI 4 44.44
NO 5 55.55
TOTAL 9 100
96
GRAFICO N°16: Influencia de los problemas personales de los
trabajadores en la actitud que tienen ante el cliente.
INFLUENCIA DELOS PROBLEMAS PERSONALES
44.44%
55.55% si no

Interpretación:El 56% de los trabajadores encuestados no se dejan
influenciar por los problemas personales que tienen, mientras que un
44% si influyen sus problemas en la actitud frente a los clientes.
 Pregunta N° 7
¿Conoce usted las herramientas administrativas que tiene la
pollería? diga cuál.
CUADRO N°26: Herramientas administrativas de la pollería “donde
siempre” que son conocidas por sus trabajadores.
VARIABLE Cantidad %
Objetivos de la 0 0
Pollería
Misión / Visión 0 0
97
Reglamento 0 0
Interno
Manual de 9 100
Funciones
TOTAL 9 100
GRAFICO N°17: Herramientas administrativas de la pollería “donde
siempre” que son conocidas por sus trabajadores.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
0 0 Objetivos de la
0%
polleria
mision/ vision
reglamento interno
100%
manual de funciones

Interpretación:El 100% de los trabajadores conoce el manual de
funciones, pero no conoces el resto de herramientas administrativas
que presenta la pollería tales como (objetivos, misión y visión,
reglamento interno de la pollería “donde siempre” Ite- Tacna 2015.
98
 Pregunta N° 8
¿Qué variables cree usted que presenta el espacio interno de la
pollería “donde siempre”?
CUADRO Nº 27: Variables que son reconocidas por el trabajador de
la pollería “donde siempre” Ite-Tacna 2015.
Compromiso 3 33.33
Puntualidad 1 11.11
Ambiente agradable 3 33.33
Responsabilidad 2 22.22
TOTAL 9 100
GRAFICO N°18: Variables que son reconocidas por el trabajador de
la pollería “donde siempre” Ite-Tacna 2015.
VARIABLES
22.22% 33.33% COMPROMISO

PUNTUALIDAD
33.33% AMBIENTE AGRADABLE
RESPONSABILIDAD
11.11%

99
Interpretación: EL 33% de los trabajadores reconocen como el
compromiso y un ambiente agradable una de las variables que más
presenta la pollería como espacio de trabajo interno.
 Pregunta N° 9
¿Cómo cree usted que es la atención al cliente?
CUADRO N°28: Percepción de los trabajadores de la pollería “donde
siempre” de Ite, con respecto a la atención al cliente.
VARIABLE Cantidad %
Manejan y 3 33.33
Solucionan
Problemas
Amable 4 44.44
Atención 2 22.22
Rápida
Atención 0 0
Personalizada
TOTAL 9 100
100
GRAFICO Nª 19: Percepción de los trabajadores de la pollería “donde
siempre” de Ite, con respecto a la atención al cliente.
PERCEPCION CON RESPECTO ALA

ATENCION AL CLIENTE
22.22% 0%
33.33% MANEJAN Y SOLUCIONAN
PROBLEMAS
AMABLE
44.44%

Interpretación:el 44% de los trabajadores tienen la percepción que
se les da una atención amable a los clientes, mientras que el 33%
dicen que se les da una atención rápida.
 Pregunta N° 10
¿Cuál de las siguientes variables cree usted que le falta a la
pollería “donde siempre?
CUADRO N°29: Percepción de variables que le hace falta a la pollería
“donde siempre” según los trabajadores.
Incentivos 5 55.55
Capacitación 2 22.22
Preparación al 2 22.22
Personal
Mejoras en el 0 0
ambiente
TOTAL 9 100
101
GRAFICO N°20: Percepción de variables que le hace falta a la
pollería “donde siempre” según los trabajadores.
VARIABLES
0%
22.22%
INCENTIVOS
CAPACITACION
22.22% 55.55%
PREPARACION AL PERSONAL
MEJORAS EN EL AMBIENTE

Interpretación: El 56% de los trabajadores dicen que la pollería
“donde siempre” le falta incentivos a sus trabajadores y un 22% que le
falta preparar al personal así también como dar mayor capacitación.
 Pregunta N° 11
Autoevaluación ¿Cree usted que brinda un buen servicio a los
clientes de la pollería “donde siempre” Ite - Tacna 2015?
CUADRO N°30: Autoevaluación de los trabajadores con respecto ala
atención que brinda a los clientes de la pollería “donde siempre” Ite-
Tacna 2015.
102
VARIABLE Cantidad %
si la brindo 3 33.33
no la brindo 6 66.66
TOTAL 9 100
GRAFICO N°21: Autoevaluación de los trabajadores con respecto ala
atención que brinda a los clientes de la pollería “donde siempre” Ite-
Tacna 2015.
AUTOEVALUACION
33.33%
SI LA BRINDO
66.66%
NO LA BRINDO

Interpretación: Un 67% se autoevaluó y responden que no brindan
un buen servicio a los clientes, mientras que un 33% cree que si
brinda un buen servicio al cliente de la pollería “donde siempre” Ite-
Tacna 2015.
103
2.4. Análisis Situacional
Cuadro N° 31: Análisis FODA
Aspectos F O D A Estrategias
Servicio al Alta -Realizar Cursos
Cliente de capacitación al
personal
Atención al Media -Brindar una
Cliente solución rápida a
cualquier
contingencia con el
cliente.
-Posibilidad de
contratar a una
persona como a
anfitrión para el
local.
Calidad del Alta -Revisión de
servicio y Uniformes
atención al -Revisión del
cliente establecimiento
(salón, cocina,
baño, etc.)
Tiempo de Alta -Incentivar al
servicio personal por su
interés en este
aspecto.
Higiene y Media -Elaborar un
manipulación cronograma de
de alimentos control de limpieza
de todas las zonas
de trabajo.
104
2.5. Estrategias.-
a) Estrategia 1 “Desarrollo del personal.”
Lo que se busca con esta destreza es, el auto superación del
personal para que pueda cumplir al 100% con sus actividades.
Cuadro N°32: Cuadro de estrategia de desarrollo del personal
Nombre Servicio al cliente

Objetivo -Dar a conocer al personal la importancia
que tiene el cliente.
Táctica -Realizar cursos de capacitación
Responsable -Administrador
Periodo -Cada 6 mese
Implicados -Personal y Administrador
Impacto -Local
Grupo Objetivo -Hombres y Mujeres
Mecanismo de -Entrevistas de Opinión
Control
Políticas -Se realizar en cierto periodo de tiempo.
-Sera obligación para todo el personal.
-Todos los cursos deberán ser
programados y anticipado.
-Los temas será: Atención y servicio al
cliente y Relaciones Humanas
b) Estrategia 2 “Atención al Cliente”.
El brindar un buen servicio depende de la atención que se
quiere brindar al cliente y es mejor si se tiene un trato directo
con el consumidor.
105
Cuadro N° 33:Estrategia de atención al cliente
Nombre Atención al cliente

Objetivo -Brindar una atención rápida y eficaz al el cliente
ante cualquier inconveniente que este tenga.
Táctica -Posibilidad de contratar un anfitrión.
Periodo -Cada hora de almuerzo
Implicados -Administrador, clientes y anfitrión.
Impacto -Local
Grupo -Hombres y mujeres.
Objetivo
Mecanismo -Entrevista de Opinión
de Control
Políticas -El cliente se sentirá mucho más cómodo sabiendo
que tiene al alcance con alguien con quien contar
ante cualquier dificultad.
-De la competencia directa ningún establecimiento
cuenta con este servicio.
-Deberá ser de buena y grata presencia.
-Las actividades que realizara son la siguientes:
Comunicación de problemas al administrador,
Amabilidad a los clientes, Distribución de Mesas.
c)Estrategia 3 “Calidad”
En este punto queremos dar a conocer a los clientes que
aparte de tener una buena atención y servicio, también se le
puede brindar calidad en estos dos aspectos fundamentales.
106
Cuadro N° 34: Estrategia de calidad
Nombre Calidad en el servicio de atención al

cliente
Objetivo -Mejorar las expectativas que tienen del
restaurante en servicio de atención al
cliente.
Táctica -Revisión de todas las zonas que
involucren el servicio de atención al cliente.
-Higiene y manipulación de alimentos.
-Elaboración de un cronograma de
limpieza y actividades.
-Incentivación del personal.
Periodo -Cada que se indique o sea necesario.
Implicados -Administrador, Clientes, anfitrión.
Impacto -Local
Grupo Objetivo -Hombres y mujeres.
Mecanismo de Control -Entrevistas de Opinión
Políticas -Se controlara que todas las zonas
cumplan con sus características de
limpieza y desinfección.
-Revisión de Uniformes, Zonas de trabajo,
área del Menú.
-Higiene y manipulación de alimentos.
107
2.6. Cuadro N°35: Cronograma de Actividades.
Cargo/ Actividades Horario

Cantidad
Administrador  Realizar las compras respectivas De 8 am
calculando la cantidad aproximada de a 9:30
(1) productos que se utilizaran durante el pm
día.
 Organizarse con los proveedores
anticipadamente sobre la adquisición de
más productos.
 Ocupará el lugar de la cajera en caso
que no se encuentre atenderá a los
clientes.
 Analizar los estados financieros
 Realizar una estadística de las ventas
mensuales.
 Inspeccionar las áreas de la
organización.
 Potenciar el sistema FIFO..
 Motivar al personal de trabajo a realizar
un buen desempeño a la hora de
realizar cada labor.
Cajero  Arreglar todo lo que es caja y stock de De 5pm
bebidas y agua. a 10pm
(1)  Supervisar la limpieza de la instalación
 Ayudar también a recepcionar pedidos.
Chef de  El Chef de cocina deberá tener listo los De
cocina platillos de pollo a la brasa así como 10am. a
también armar las ensaladas. 2pm
(1)  Los pollos q se han comprado al Y de 6
siguiente día deberán ser limpiados pm a
extrayendo la menudencias, aliñarlo y 10pm.
meterlo a la congeladora.
 De igual manera con vegetales y
demás ingredientes q sobren.
 Deberán Optimizar los recursos con los
que cuenten de tal manera que se
pueda hacer un uso eficiente de los
ingredientes.
Ayudante de  Deberá tener listo las papas picadas y De 12

cocina lavadas. am a
108
 Tener lista la las verduras para las 9pm.

(2) armar ensaladas.
 Lavar la loza sucia.
 Tener listo todos los utensilios que se
vayan a utilizar
 Estar al pendiente de que siempre
hayan los ingredientes y demás que se
necesite al momento de la preparación
del plato.
Hornero  Mantener los pollos a una temperatura De 9am
Pollero de cocción adecuada, que los pollos a 12:30
tengan un color, olor, sabor y demás y
(1) características de un pollo a la brasa. 5pm a
10 pm
Mesero  Mantener siempre un servicio directo de De 9 am
atención al cliente satisfactorio. a 11am
(1)  Tener simpatía, empatía mostrar y 5 pm a
siempre buena disposición. 10 pm.
 Sacar las salsas a la mesa para que
puedan ser servidas.
 Llevar los pedidos listos al chef de
cocina.
 Desinfectar y mantener en óptimas
condiciones las mesas e instalaciones.
 Servir las bebidas en la mesa.
Despachador  Se encargara de alistar las órdenes para De 9am

llevar. Preparar las bandejas con a 11am
(1) cubiertos, servilletas, tablas y salsas. Y 5 pm a
 Se encarga de proveerse de ensaladas 10pm
suficientes para la hora del servicio.
 Se encarga también de llevar las
bandejas con pollos listos para armar los
platos.
 Trata de integrarse a cualquier rol que
necesite de apoyo.
Seguridad Se encarga de controlar el acceso a De 6pm

clientes a áreas ,salas y oficinas a
(1) restringidas mediante procesos de 10:20pm
supervisión
Se encarga de la protección de los clientes
de la pollería brindando un ambiente más
seguro y ameno.
109
3. Plan de Mejora
3.1. Identificación del Área de Mejora
Conociendo las debilidades y fortalezas en relación al entorno
que envuelve a la pollería “DONDE SIEMPRE”; hemos
concluido que vamos a desarrollar más el área de Recursos
humanos y administrativo, ya que es ahí donde ocurren los
principales problemas.
Con el diagnóstico realizado vamos a rebasar las debilidades
apoyándonos en las fortalezas establecidas.
Cuadro Nª36: Identificación del Área de mejora:
FORTALEZAS DEBILIDADES AREAS DE

MEJORA
 Tiempo de  Personal sin RECURSOS

servicio al capacitación HUMANOS
cliente  Mala
calidad de
atención
 Preparación  Mal control ADMINISTRACION
académica del personal
buena  Mala
motivación
brindada
110
3.2. Detectar las Principales Causas del Problema. (Tormenta de
ideas)
a. Personal colaborador
 Desmotivación, falta de interés.
 Poca experiencia en las tareas que desempeña.
 Falta de capacitación al personal.
 Olvido de incentivos
 Falta de identificación con la empresa.
b. Administración
 Identificación insuficiente de las necesidades y
expectativa de los clientes.
 Error en la toma de decisiones, por basarse en hechos
equívocos.
 Escaza comunicación con el personal.
 Falta de identificación con la empresa.
3.3. Formulación de Objetivos
a. Objetivos Generales
 Crear una cultura de continuidad y calidez dentro de los
estándares de calidad.
 Conocer nuestros productos y servicio y adecuarlos a las
necesidades y expectativas del cliente.
 Mantener nuestro entorno en condiciones adecuadas para
una estancia agradable.

111
3.4. Seleccionar las Acciones de Mejora
El plan de mejora que vamos a poner en marcha incluye
acciones calificadas como viables de lograr.
 Utilización de herramientas para la adquisición de
información directa.
 Construcción de un estudio estratégico: FODA.
 Realización de nuevas estrategias/tácticas.
 Un nuevo cronograma de actividades
Cuadro N° 37 Acciones de mejora
N° Acciones Dificultad Plazo Impacto
1 Foda Baja Inmediato Ninguno
2 Estrategias Media Medio Poco
3 Encuestas Alta Corto Bastante
4 Cronograma de Alta Largo Bastante
Actividades
3.5. Realización de la Planificación
La planificación realizada muestra las acciones según la
prioridad que hemos requerido en relación a los factores
asociados más urgentes que a continuación observaremos.
112
Cuadro N° 38 Planificación de las acciones
N° Acciones Dificultad Plazo Impacto Priorización
1 Foda Baja Inmediato Ninguno 1
2 Estrategias Media Medio Poco 3
3 Encuestas Alta Corto Bastante 2
4 Cronograma de Alta Largo Bastante 4
Actividades
3.6. Seguimiento del Plan de Mejora:
Una vez conocidas los áreas las cuales consideramos nosotros a mejorar,
Habiendo ya hecho las observaciones de estas, se procederá a elaborar un
cuadro de seguimiento el cual nos ayudara a ver cuáles serán nuestras
dificultades, así como herramientas y el tiempo a necesitar para llevar a
cabo un buen procedimiento y obtener un buen resultado en la propuesta de
mejora para la pollería “DONDE SIEMPRE“.
113
Cuadro N° 39Seguimiento del Plan de mejora
PLAN DE MEJORA
Acciones de Tareas Respo Tiempo Recursos Financiación Responsable de

mejora nsable Inicio- necesarios seguimiento
final
FODA  Observaciones Propio. 8:pm a Lápiz S/.2.00 El administrador
 Recopilación de 9:30pm Hoja bond.
información Portátil
directa personal
 Revisar las cuatro
listas
Herramienta  Realizar Propio. 17de Jun. Hojas de S/50.00 Propio
s de encuestas Al 25 de encuesta.
información directas con los junio Lapiceros
relacionados. De 8pm a Folders.
 Realizar 10pm.
observaciones
Estrategias Análisis del Foda Propio. 8:00am a Portátil S/0 Administrador
e información 5pm
obtenida por las
técnicas e
instrumentos
utilizados.
Cronograma Programas Propio. 2 meses - - Administrador
de
Actividades
CAPITULO V.-
CONCLUSIONES
 Mediante la investigación que hemos realizado, se pudo
observar que los colaboradores de la pollería no han tenido
cursos de capacitación continuos ya que el servicio que han
brindado ha sido insatisfactorio, poco deseado por el cliente,
posteriormente a eso se concluye también que no se sienten
totalmente identificados con la empresa, por ello no realizan
sus funciones con dedicación por lo cual hemos implantado
estrategias que aplicadas adecuadamente en este proceso de
mejora los resultados serán satisfactorios.
 La cultura de la organización la iremos adaptando mejorándola
conforme le sea necesario al entorno, por ello se realizaran
capacitaciones y tácticas formuladas de acuerdo al análisis
obtenido de manera continua y para poder concluir un nuevo
cronograma de actividades especificando de forma detallada
cada proceso de manera que el seguimiento de la propuesta se
pueda efectuar apropiadamente.
 En conclusión la formulación de esta propuesta de mejora es la
clave para la resolución de estas contrariedades que han
venido perjudicando a la empresa. Si la propuesta no se pone
en marcha los inconvenientes seguirían resultando la pérdida

116
de clientes y el comentario de descontento llegaría a otros
posibles futuros clientes a causa de un servicio de calidad
deficiente, e inclusive menores ingresos y beneficios.
 El estudio de mercado determinado muestra la factibilidad de
esta tesis, pues existe una gran demanda de mejora en la
calidad del servicio al cliente, lo cual con esta investigación
será satisfecha.
117
RECOMENDACIONES
 Como uno de los problemas que tiene el restaurante es la falta
de capacitación del personal, en la estrategia N° 1 señala como
y cuando debe realizar los cursos de capacitación para sus
colaboradores en los temas como: Atención y servicio al
cliente, Desarrollo personal, Relaciones Humanas e Higiene y
manipulación de alimentos.
 Como se ha podido observar en las encuestar realizadas a los
consumidores, se ve la gran necesidad de mejorar la Atención
al cliente y con la estrategia N° 2 podrá el administrador
resolver este aspecto muy importante para su restaurante
 Se debe tener muy en cuenta al momento de prestar dicha
atención al cliente su calidad y lo que esto implica. En la
estrategia N° 3 se detalla cómo se llevara a cabo lo siguiente:
La Revisión de uniformes, la Revisión de zonas de trabajo,
Revisión del Menú, Elaboración de un cronograma de
actividades, Incentivar al personal con remuneraciones,
Implementar una placa de reconocimiento, Así cumpliremos
una calidad óptima para el consumidor.
118
BIBLIOGRAFÍA
"Juan Carlos Fernández (2009-2015). Guía para realizar

plan de mejoras. Lugar de publicación -
Slideshare:http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/guia-para-realizar-
proyectos-de-mejora-presentation
"Blogger (2010-2015). Metodología de la Investigación.

Lugar de publicación - Blogger:
http://metodologia02.blogspot.com/
"Agencia nacional de Evaluación de la calidad y

acreditación (S.F.). Plan de mejora “Herramienta de Trabajo”.
Lugar de Publicación - Universidad de Antofagasta:
http://www.uantof.cl/dgai/Acreditacion/Documentos/Docs/Pregrado
/Elaboracion%20Plan%20de%20Mejoras.pdf
"Universidad Miguel Hernández (2010-2015). Como

planificar, implantar y evaluar la mejora. Lugar de Publicación -
Universidad Miguel Hernández Pág. Oficial:
http://calidad.umh.es/files/2010/09/Pg11.pdf
"Instituto Nacional de Estadística e Informática (2009).

Demografía del Distrito de Ite – INEI:
http://censos.inei.gob.pe/cpv2007/tabulados/#
119
ANEXOS

JOHN VON NEUMANN

ENCUESTA REALIZADA PARA EL ADMINISTRADOR DE LA POLLERIA

“DONDE SIEMPRE” DE ITE DEL2015.
1. ¿La relación con sus trabajadores es fructuosa?
 SI
 NO
2. ¿Usted ha realizado algún estudio de mercado para poder

determinar las necesidades de sus clientes?
 SI
 NO
3. ¿La pollería dispone de herramientas administrativos?
SI NO
 Libro de funciones y roles
 Cronograma de actividades
 Tiempos organizados
4. ¿Se ha preocupado en brindarles una adecuada capacitación previa

a sus trabajadores?
SI NO
 Atención al cliente
 Manejo y manipulación de alimentos
 Relaciones humanas
 Sanidad e Higiene
120
5. ¿Las características y preparación del producto que vende la

Pollería cumple con las características organolépticas y reúne las
expectativas del cliente?
 SI
 NO
6. ¿Realiza usted un Check lista para la supervisión y ejecución de las

áreas de la organización?
Procesos administrativos
SI NO
 Controles de las ventas al mes
 Revisión del consumo promedio de cada cliente
 Control de Rotación de productos
Procesos operativos
SI NO
 Supervisa al personal
 Inspección del tiempo de servicio
 Control de puntualidad del personal
 Diseño de Estaciones de trabajo y la buena
postura
Relaciones Humanas
SI NO
 Relación Jefe - Empleado
 Las indisciplinas se solucionan
 Fomento de motivación y producción a los
empleados
 Elogia a sus trabajadores
121
 Comunican sus ideas

JOHN VON NEUMANN

ENCUESTA PARA EL CLIENTE DE LA POLLERIA “DONDE

SIEMPRE” DE ITE 2015.
1. ¿Con que Frecuencia Asiste Ud. A La Pollería “Donde Siempre” De
Ite?
 Una vez por semana

 Cada quince días
 De 3 o 4 veces al mes
2. Al acudir a la Pollería ¿En compañía de quien suele hacerlo?
 Familiares
 Amigos
 Compañeros de trabajo
 Solos
3. ¿Qué servicio recibe al momento de ingresar a la Pollería?
 Saludo de bienvenida
 Cortesía de bienvenida
 Atención rápida
 Amabilidad al presentársele un problema
 Atención al momento de ordenar
4. ¿La Pollería “Donde Siempre” cuenta con un Amplio y variado

menú a parte de su pollo a la Braza?
 SI
 NO
122
5. ¿Cuánto tiempo Ud. espera para recibir su pedido?
 De 5 a 10 minutos
 De 10 a 15 minutos
 De 20 minutos a mas
6. ¿Le parece buena o mala la atención que recibe por parte de los
colaboradores (mozos, cajero, administrador) de la pollería “Donde
siempre”?
 Buena
 Mala
7. ¿El precio que usted paga, justifica la atención que recibe o le

gustaría que mejore?
 Lo justifica
 Puede mejorar
8. ¿Recomendaría la pollería “donde siempre” Ite – Tacna 2015?
 SI
 NO
9. ¿Cómo conoció usted la pollería “donde siempre” Ite - Tacna 2015?
 Por un amigo
 Por turismo
 En un lugar céntrico y conocido
10. De acuerdo con la experiencia ¿cómo calificarías a la pollería

“donde siempre” Ite - Tacna 2015?
 Buena
 Regular
 Mala
123

JOHN VON NEUMANN

ENCUESTA A LOS COLABORADORES DE LA POLLERIA “DONDE

SIEMPRE” DE ITE DEL 2015.
1. ¿Qué título tiene?
 Nivel primario
 Nivel Secundario
 Superior
2. ¿Has tenido experiencia en atención al público en anteriores

trabajos?
 SI
 NO
3. ¿La pollería “donde siempre” te brinda capacitaciones de cómo

atender al público?
 SI
 NO
4. ¿La pollería “donde siempre” te brinda incentivos que te ayuden

estar más motivados a realizar tus labores?
 SI
 NO
5. ¿Te sientes cómodo con el trabajo que realizas?
 SI
 NO
6. ¿Los problemas personales que tienes, influyen con tu actitud ante

el cliente?
124
 SI
 NO
7. ¿Conoce usted las herramientas administrativas que tiene la

pollería? diga cuál.
 Objetivo de la pollería
 Misión / visión
 Reglamento interno
 Manual de funciones
8. ¿Qué variables cree usted que presenta el espacio interno de la

pollería “donde siempre”?
 Compromiso
 Puntualidad
 Ambiente agradable
 Responsabilidad
9. ¿Cómo cree usted que es la atención al cliente?
 Manejan y solucionan problemas

 Amable
 Atención rápida
10. ¿Cuál de las siguientes variables cree usted que le falta a la pollería
“Donde siempre”?
 Incentivos
 Capacitación
 Preparación al personal
 Mejoras en el ambiente
11. Autoevaluación ¿Cree usted que brinda un buen servicio a los

clientes de la pollería “Donde siempre” Ite - Tacna 2015?
 Si la brindo
 No la brindo
125
126

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[Propuesta de Mejora]

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO

JOHN VON NEUMANN

CARRERA PROFESIONAL TÉCNICA DE

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE SERVICIO DE ATENCION

TESIS PARA OPTAREL TÍTULO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

Queremos agradecer a los profesores del Instituto Superior Tecnológico John

Von Neumann por habernos acogido formando parte de la familia,

inculcándonos enseñanzas profesionales con respecto no solo a la carrera de

administración de negocios internacionales sino también como crecer como

personas y buscar soluciones a cada obstáculo presentado en este camino.

Han inculcado en nosotros el sentido de responsabilidad seriedad,

persistencia y rigor académico.

De igual forma agradecemos también ala pollería “donde siempre de Ite” la

cual nos ha permitido realizar una investigación sobre el proceso q lleva la

empresa, la organización enfocándonos en la calidad del servicio de atención al

cliente. De esta manera nos ha permitido manejar información valiosa y

Agradecemos también a nuestros padres por el apoyo brindándonos todos los

recursos necesarios , conocimientos, y orientaciones dadas en estos tres años

y medio, de lucha, quienes han sabido guiarnos a lo largo de nuestras vidas,

cumpliendo con nuestros objetivos como persona y ahora como profesional.

A nuestros compañeros con quienes hemos sabido formar excelentes equipos

han ayudado a crecer y no limitarnos frente a cada obstáculo.

El presente estudio se ha elaborado con el fin de presentar una propuesta de

mejora en el servicio de atención al cliente en la empresa Restaurante “Donde

Siempre” SRL. En el Distrito de Ite con el N° de RUC: 20245634840, con sede

en Lateral H Pampa Baja, y que se dedica exclusivamente al servicio de

Se pudo Identificar diferentes problemas en el servicio de atención al cliente en

la empresa, los cuales fueron: Falta de actitud, presentación, motivación,

identificación con la empresa, y además mala toma de apuntes en el momento

de la recepción del pedido del servicio del consumidor.

La metodología para el estudio en el servicio de atención al cliente es la

propuesta de mejora continua que se realizar con encuestas a los trabajadores

de la empresa y a nuestros consumidores con la finalidad de identificar los

problemas ocurridos dentro del proceso de atención al cliente y por con

siguiente conocer el origen de las causas.

Ante esta situación el grupo investigar presentara la propuesta de mejora en el

servicio de atención al cliente, con lo que determinaremos, analizaremos,

evaluaremos y ejecutaremos las posibles soluciones los diferentes problemas y

llegaremos a que la empresa mejore de manera eficiente el servicio de

dedicated exclusively to food service.

It was possible to identify different problems in the Customer Service at the

company, which were: Lack of attitude, presentation, motivation, identification

The methodology for the study of customer service is the proposal of

continuous improvement that will make surveys to employees of the company

and our customers in order to identify problems occurred in the process of

customer service and with next knowing the root causes.

In response, the research group presented a proposal for improvement in

different possible solutions to problems and get the company to improve

efficiently service client.

1.4. Análisis Critico ............................................................................... 48

CUADRO N°01 Descripción de puestos laborales. 55

CUADRO N°28: Percepción de los trabajadores. 99

GRAFICO N°1 Frecuencia de asistencia a la pollería 78

En la actualidad el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la

posición de las empresas a largo plazo, es la opinión de los clientes sobre el

una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus

necesidades y expectativas, es lo que se ha dado a llamar Calidad de servicio.

dicho, por tanto es necesario disponer de información adecuada sobre los

atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido. La

calidad y más concretamente la calidad de servicio, se ha convertido en

nuestros días en un requisito imprescindible para competir con las

Por lo que la calidad de servicio de atención al cliente es una estrategia