Facultad de Ingeniería

WA (Lima Centro)

EVALUACIÓN T2
GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
SEMESTRE 2022-2

CÓDIGO DEL ESTUDIANTE: NÚMERO DE CLASE:

APELLIDOS Y NOMBRES DEL ESTUDIANTE : FECHA: 26/09/2022
DOCENTE: RUBEN OSAMU TSUKAZAN NAKAIMA Duración del examen:

INDICACIONES IMPORTANTES QUE DEBE LEER EL Y FIRMAR EL ESTUDIANTE

1. Identificarse con la presentación de su ID Card (colocarlo encima de su carpeta para la verificación)
2. Escribir con letra legible y cuide su redacción en la resolución del examen.
3. Una vez iniciada la evaluación, queda prohibido salir del aula.
4. Cumplir con los artículos del Reglamento de Disciplina del estudiante:
Art. 12° Constituyen faltas muy graves:
A, inciso i: Intentar o realizar un plagio parcial o total, al rendir una evaluación, una práctica o durante la elaboración o
presentación de un trabajo o asignación académica, usando cualquier medio, modalidad, objeto o equipos para tal fin, en
forma directa o a través de terceros.
A, inciso iii: Presentar un mismo trabajo, en todo o parte, en más de una asignatura sin el conocimiento y consentimiento
expreso de los docentes involucrados.
A, inciso vii: La suplantación de identidad (suplantar y/o ser suplantado) al momento de rendir una evaluación o actividad
académica, de cualquier tipo, en beneficio propio o ajeno.
Art. 21° Las faltas leves son sancionadas, preferentemente, con amonestación escrita; salvo decisión distinta de la Autoridad
competente.
Art. 22° Las faltas graves son sancionadas, preferentemente, con separación temporal; salvo decisión distinta de la Autoridad
competente.
Art. 20° Las faltas muy graves referidas a las faltas contra la probidad académica, listadas en el literal a) del Art. 12 del
presente, serán sancionadas con la desaprobación con calificación de cero en el curso. En caso de reincidencia, la sanción a
aplicar será la separación definitiva. Las faltas muy graves en general, serán sancionadas, preferentemente, con la separación
definitiva; salvo decisión distinta de la Autoridad competente.
5. Cumplir con los artículos del Reglamento de Estudios:
Art. 29° Revisión de calificación, plazos y procedimientos
a) Una vez cargada la nota en el sistema, el estudiante puede solicitar la recalificación del examen o rectificaciones
de notas al docente del curso, debiendo presentar y sustentar el caso con la evidencia que corresponda en un
plazo máximo de 48 horas de cargada la nota en el sistema, para evaluaciones parciales, continuas y evaluaciones
finales; y de 24 horas de cargada la nota, para el examen sustitutorio. Una vez cerrado el periodo académico, ya
no hay lugar a reclamos o rectificaciones de notas.
b) La solicitud de recalificación solo es admitida en los siguientes casos: • Error en registro de nota u olvido por parte
del docente. • Si hay error de suma en el puntaje del examen. • Hay evidencia de que el docente dejó de leer
accidentalmente parte de la respuesta del examen.
c) La revisión del examen puede implicar una corrección con una nota menor, igual o mayor a la nota original.
d) El docente tiene la obligación de resolver la recalificación o rectificación de nota de forma escrita, atendiendo o
no la solicitud del estudiante, en un plazo máximo de 48 horas.
e) Si el estudiante no está de acuerdo con la recalificación o rectificación puede elevar el caso al responsable de
carrera, quien responde en un plazo máximo de 48 horas, y cuyo fallo es inimpugnable. No aplica para exámenes
sustitutorios.
f) Por ningún motivo proceden las solicitudes de rectificación que estén fuera de los plazos establecidos por la
Universidad.
6. Está prohibido el intercambio de materiales de clase como copias, lapiceros, cuadernos, etc.
7. Escriba con lapicero. Se rechazan las solicitudes de revisión de notas si el examen es respondido con lápiz,
8. Apague y guarde su teléfono celular.

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9. No use hojas adicionales.

Firma del estudiante

DNI:

Observaciones o incidencias registradas por parte del docente:

HE RECIBIDO, LEÍDO Y REVISADO EL PUNTAJE OBTENIDO Y:

ES CONFORME
NO ES CONFORME

Firma del estudiante

DNI:

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EVALUACIÓN T2
GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
SEMESTRE 2022-2

CÓDIGO DEL ESTUDIANTE: NÚMERO DE CLASE:

APELLIDOS Y NOMBRES DEL ESTUDIANTE : FECHA: 26/09/22
DOCENTE: RUBEN OSAMU TSUKAZAN NAKAIMA Duración del examen:

CASO 1: Rappi, el unicornio colombiano que impacta millones de vidas

Además de ser el primer unicornio colombiano, la compañía es punto de

atracción de capital de inversión en el país y motivación para la creación de
empresa. Empezaron siendo tres millennials y ahorason el primer start-up
colombiano que alcanza una valoración de más de 1.000 millones de dólares en los
mercados internacionales.

Un emprendimiento de alto impacto

Con cuatro años en el mercado, Rappi ha logrado consolidar un crecimiento
constante del 20 % por mes y ha alcanzado cerca de 50.000 aliados en América
Latina, que han visto en la plataforma el aliado perfecto para dinamizar sus negocios.
En el 2018 Rappi superó los 13 millones de descargas de su aplicación (quedó dentro
de las 10 mejores aplicaciones en el App Store) y consolidó su presencia en 9 países y
más de 50 ciudades, posicionándose como el emprendimiento de mayor proyección
del continente. Gracias a estos resultados, la empresa logró entrar al selecto grupo
de unicornios latinoamericanos en 2018 y convertirse en el primero 100 % hecho en
Colombia.
Rappi ha logrado facilitar la vida de la gente por medio de una experiencia de acceso y compra
practica y eficiente. Esto ha cambiado sus hábitos de consumo, así como los esquemas de
mercadeo de comercios y grandes superficies, ofreciéndoles mayor visibilidad, la posibilidad
de obtener información relevante, que permiten tener un mejor conocimiento del consumidor
y, a la vez, identificar tendencias de mercado, desarrollar nuevos productos y personalizar
promociones.

Conexiones que transforman

Rappi nació con la misión de hacerle la vida más fácil a las personas, para que ahorren
tiempo y lo puedan usar en lo que más les guste. Esta premisa los llevó a consolidar su
presenciaen Colombia, México, Brasil, Perú, Ecuador, Uruguay, Chile, y Argentina.
El unicornio llegó a América Latina como alternativa para solucionar problemas de
movilidad y calidad de vida que tienen las grandes ciudades del continente, optimizando los
tiempos de sus usuarios para que puedan destinarlo a sus familias, a ellos mismos y las
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actividades que más disfrutan. De esta forma, Rappi no solo ha contribuido a inspirar a
jóvenes emprendedores de todo el continente sino también a apoyar el crecimiento de empresas
que prestan sus servicios a través de su plataforma.

Oportunidades que construyen país

Los Rappitenderos (repartidores) son personas de muy diversas características independientes que
han encontrado en Rappi la posibilidad de generar ingresos extra para hacer realidad sus
proyectos personales y profesionales. Muchos de ellos han logrado continuar sus estudios,
terminarlos o, incluso, crear sus propios negocios.

La empresa le ha brindado a cientos de ciudadanos venezolanos la posibilidad de conseguir

recursos para subsistir y brindarle sustento a sus familias sin trabas ni excusas de ninguna
naturaleza. Hoy los Rappitenderos son personas que generan valor en la sociedad y en la economía
local y nacional.
Referentes en innovación e inversión
Rappi ha logrado acelerar su crecimiento exponencialmente y ha levantado capital de
destacados fondos de inversión en Silicon Valley. Entró a formar parte de la aceleradora “Y
Combinator” y fue catalogada como una de las apps más innovadoras del mundo.
A ella se le suman las inversiones de grandes fondos inversionistas como DST Global, Andreessen
Horowitz y Sequoia Capital, que en 2018 invirtieron una suma que supera los 200 millones de
dólares para financiar su crecimiento y expansión.

El éxito de Rappi radica en gran parte al talento humano de la empresa. Más de 2.000
personas en la región hacen parte de la compañía y más del 90 % son jóvenes entre 18 y 35
años.Es admirable que Rappi cuenta con uno de los equipos de programadores más grandes en
Colombia y con uno de los mejores equipos de desarrollo de América Latina. Cerca de 280
jóvenes hacen parte del equipo de programadores que trabajan en construir país e innovan a
través de la aplicación.

Mercado Peruano

Cabe resaltar que, en el Perú, el 70% de los pedidos por aplicación son de comida rápida,
seguidos de las bebidas con un 18%, según revela una investigación de la Universidad del Pacífico y
la Universidad de Minas Gerais (2019). En esa misma línea, Blanca Chávez de AHORA PERÚ aclara 4
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que, de acuerdo con los últimos estudios del sector, además de la comida rápida, las
categorías que también reciben la mayor cantidad de visitas son los chifas, restaurantes de
pollo y menús cercanos al trabajo.

Por su parte, el presidente del Sector Gastronomía de la Cámara de Comercio de Lima (CCL),
Jorge Penny, recalca que es precisamente gracias al soporte del delivery que el sector restaurantes
de nuestro país habría crecido entre 4% y 5% en el 2019.

Mientras las delivery apps ingresaban al mercado peruano también se empezaron a

generar los negocios denominados dark kitchens, o cocinas a puertas cerradas. Estos son
espacios en donde se preparan alimentos y bebidas exclusivas para el reparto a domicilio. Un
nuevo concepto que está creciendo en la ciudad.

Contexto de la Pandemia

Crecimiento
La reducción de la movilidad por el COVID-19 aceleró el número de usuarios de
aplicaciones como Glovo y Rappi en el país. Ese aumento provocó que estas empresas aplicaran
estrategias para mejorar o mantener el servicio durante y post pandemia, descubrir nuevos nichos
de mercado y ampliar sus coberturas en sectores donde surgió la demanda.

El servicio de delivery express en el 2020 creció un 250% en el Perú debido a la pandemia

de COVID-19, según un estudio de la empresa Touch Perú. A comparación del 2019, en este año el
servicio que ofrecen aplicaciones como Rappi o Glovo creció 200%. Este aumento en el mercado
peruano no solo se debe a las medidas de confinamiento, sino también al tipo de servicio que se
ofrece. A diferencia de los pedidos programados, que se hacen cuando se compran en tiendas por
departamento (Saga, Ripley, etc.), en el delivery express el cliente recibe sus productos en un
plazo de entre 35 y 90 minutos luego de haber realizado su compra.

El estudio también señala que las ventas promedio ascienden a S/80 y la cantidad de
productos que suelen pedirse por esta modalidad es de cinco unidades. Se calcula que el
delivery express representa un costo adicional de 15% aproximadamente.

Entre las categorías más demandadas están: cervezas, vinos y licores; carnes y pescados;
panadería y pastelería; bebidas, snacks y confitería, y cuidado personal. La mayor demanda se da
los viernes, sábados, domingos y lunes en distritos como Miraflores, San Isidro, Surco, Lince y San
Miguel. Actualmente el delivery express solo tiene una participación de 30% en el mercado, pero
se espera que el servicio siga en crecimiento.

Contagio en Repartidores

Los repartidores de aplicaciones como Rappi y Glovo siguen siendo uno de los empleos más
vulnerables de la pandemia, sin embargo, sus propios trabajadores señalan que hasta ahora las
plataformas de delivery no se hacen responsables de su salud y seguridad.
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Se dio a conocer que la Municipalidad de Miraflores y la Policía Nacional del Perú (PNP) realizaron
un operativo de verificación y control de los motociclistas y ciclistas que se dedican al traslado de
alimentos por delivery en el distrito. En tal sentido, se pudo conocer que el 35% de 60

trabajadores de este rubro que reparte en el distrito dio positivo en las pruebas rápidas
dela Covid-19. “Estamos viendo que, en más de 6 meses de cuarentena, el 70% no se ha hecho la
prueba rápida”, dijo a un medio local, Luis Llanos, gerente de Desarrollo Humano de dicho
municipio.
Ante la ausencia de una entidad que se encargue de controlar los protocolos de seguridad
de las apps de delivery, la sunafil apuesta por contar como ‘aliados’ a los restaurantes quienes
fiscalizarán a dichas apps si cumplen con los protocolos sanitarios.
Jugadores principales en el mercado

Uber Eats: Debido a la baja penetración de mercado y a la poca acogida que tuvo la aplicación, la
empresa decidió retirarse del mercado peruano en el año 2020.
Glovo: La aplicación más usada en el Perú es Glovo, según el estudio realizado por la Consultora
Arellano en el 2019. La compañía española cuenta con más de un millón de usuarios, más de 1.000
comercios asociados y más de 6.000 repartidores, a la fecha. La cobertura de la aplicación ya se
incrementó y ahora los repartidores llegan a distritos del norte y sur de Lima, e incluso a
provincias. Solo en el 2019, Glovo amplió el servicio a cuatro ciudades como Piura, Chiclayo, Cusco
e Ica y para este año arribará a tres ciudades más. En setiembre del 2020 Glovo App vendió sus
operaciones en América Latina a la transnacional alemana Delivery Hero por 230 millones de
euros y para el año 2021 anuncia que cambiará de nombre de Globo a PedidosYa.

Rappi: Llegó inicialmente solo a Lima, pero tras el éxito suscitado entre los limeños, la marca
invirtió 10 millones de dólares para expandirse a las principales provincias del país: Arequipa,
Trujillo, Piura y Cusco. De esta forma, Rappi se consolida como una empresa contando con 34
categorías diferentes, con presencia en más de 50 distritos y satisfaciendo a más de 2 millones
de usuarios que día a día confían en Rappi como su mejor aliado en el rubro de delivery.

Preguntas a desarrollar:
De acuerdo al caso de Rappi, responder a las siguientes preguntas:

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Pregunta 1 – Innovación (5 puntos):

Plantear 3 ideas innovadoras de servicio para la empresa Rappi. Sustentar las propuestas. Se
evaluará cada idea bajo 3 criterios:
- Innovación: Que las ideas de servicio sean innovadoras, es decir, que no exista en el
mercado.
- Viable: Que sea factible su implementación.
- Valor: Que la propuesta de servicio genere valor para el cliente.

Pregunta 2 – Toma de decisiones (6 puntos):

La empresa Rappi está evaluando expandir su mercado a algunas provincias, entre las cuales están:
Chiclayo, Arequipa y Cuzco. El gerente todavía no decide entre las 3 provincias, cuál sería la mejor
opción. Ayude al gerente a tomar la decisión utilizando los 6 primeros pasos de la metodología de
Robbins para la toma de decisiones.

CASO 2 - El BBVA Continental les dice adiós a las jerarquías y se reinventa

El banco dejó atrás sus clásicas gerencias estancas para formar scrums, equipos de trabajo por proyectos, ágiles y
multidisciplinarios, cuyo empoderamiento es tal que ni el CEO les puede decir que no.
Los pisos 17 y 18 del edificio corporativo del BBVA Continental, en San Isidro, no serán más los pisos de las oficinas de
los gerentes generales adjuntos del banco. Los ejecutivos líderes de la institución dejarán sus amplios despachos
privados y pasarán a ocupar sitios comunes en oficinas abiertas, iguales a los de cualquier otro ejecutivo de menor
rango. El cambio no solo responde a un intento de romper las paredes – físicas y mentales – que dividen a la alta
dirección del resto de colaboradores. Es la señal más poderosa de un cambio mayor, motiva por la digitalización de la
organización a nivel global, la adaptación de nuevas metodologías de trabajo y la apuesta por convertirse en “un banco
mejor”.
Ese banco mejor, explica Gonzalo Camargo, gerente general adjunto del Desarrollo de Negocios y Banca Digital del
BBVA Continental, es uno que tiene como principal objetivo la satisfacción del cliente. Ya no se trata – dice- de sacar el
producto que el banco quiere vender, sino “el que el cliente quiere y necesita”. Porque mientras los bancos
tradicionales se llenaban de “productos que los clientes no utilizan ni valoran”, los startups financieras-las llamadas
fintech- les tomaban la delantera dando en el clavo con las soluciones precisas que estos buscaban. En Estados Unidos,
por ejemplo, una de ellas otorgaba préstamos en un minuto y medio, vía online, con tres datos: ID (documento de
identidad), monto y plazo. Una rápida revisión del récord crediticio del solicitante le bastaba para determinar cuánto y a
que tasa podía prestarle el dinero que requería, y transferírselo al instante.
Como estrategia digital, el BBVA Continental hoy apuesta por el do it yourself (hazlo tú mismo). Otorga préstamos de
miles de soles en pocos pasos a través de su app y ha reducido a un minuto y medio la apertura de una cuenta en sus
agencias, sin firma y con solo una huella dactilar. Les adelanta el sueldo a sus clientes en segundos y a través de la
plataforma que prefieran: app, banca por internet o cajero. Permite activar y desactivar el uso de las tarjetas de crédito
en el extranjero con el desliz de un dedo en el celular, un trámite que antes requería de una larga llamada telefónica o
de una solicitud presencial. Tiene un “carrito de compras” por internet, que les permite a sus clientes pagar con una
sola transacción varios servicios a la vez. Todos estos productos y mejoras han sido lanzados en el último año medio, en
línea con el objetivo de llevar el 90% de su oferta a internet y al móvil antes de fines del 2018. ¿Cuál es la coincidencia?
Que todos han sido diseñados bajo una nueva forma de hacer las cosas, más rápida y eficaz y centrada en el cliente.
De la metodología a la cultura
El mundo digital requiere de soluciones rápidas que una organización tradicional no le puede brindar. La nueva forma
de hacer las cosas en el BBVA Continental tiene un nombre: agile. Con la adaptación de las metodologías ágiles- como
se le conoce en español-, el año pasado el banco empezó a dejar atrás su clásico proceso lineal de desarrollo de
productos, en el cual una propuesta necesitaba de la aprobación de cada una de la áreas involucradas- una por una
hasta llegar al gerente general y tener la posibilidad de salir al mercado, en un vaivén que duraba por lo menos seis
meses. Hoy cada vez más el banco vive
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en scrums, equipos multidisciplinarios y ágiles que, con total autonomía y empoderamiento, llegan a mejores resultados
en solo dos o tres semanas.
Suena simple, pero no lo es. “Es una operación a corazón abierto”, dice Camargo, quien lidera la transformación digital
del banco. El reto está en dos palabras que podrían haber pasado desapercibidas en el párrafo anterior: autonomía y
empoderamiento. O, dicho de otro modo: dejar hacer y entregar poder. Cuando un scrum nace, hay jefes de distinta
escala que “pierden” personal, que pasa conformar un scrum. Cuando un scrum trabaja, en su interior, un gerente de un
área y un analista de otra se convierten en pares, tienen el mismo derecho a opinar y ninguna de sus propuestas es más
valiosa por la jerarquía de quien la presenta. Cuando un scrum opera, lo hade de forma independiente, sin jefes ni
consultas permanentes, y cuando decide, no hay CEO que valga: su decisión es la que se ejecuta. Porque se entiende
que ha testeado el producto en la propia cancha, con el cliente, lo ha mejorado y ha encontrado la mejor solución.
“Fíjate el nivel de desprendimiento y generosidad que requiere este modelo”, reflexiona Eduardo Torres Llosa, CEO del
banco: “Yo (como gerente) quiero tener a mi gente porque mientras más gente tengo, más importante soy. De pronto
vienen y me quitan tres personas, que van a un scrum y a los que ya no les tengo que decir qué hacer. Los bancos somos
entidades muy verticales, donde estamos acostumbrados a decir: ¨lo tienes que hacer así”. En estos equipos
multidisciplinarios, en cambio, ya no importa ni el puesto que tienes”. El gerente, entonces, se vuelve más estratégico-
agrega Camargo- : deja de dar órdenes sobre cómo se deben hacer las cosas y pasa a definir qué es lo que hay que
hacer, cuáles son los siguientes retos de los scrums. De ahí que las señales de jerarquía – como las oficinas propias-
desaparezcan y la alta dirección del banco empiece a evaluar una nueva forma de pago a sus colaboradores para el
futuro, ya no ligada al puesto, sino a la contribución.
La natural resistencia al cambio – asegura Camargo- es combatida con resultados. El éxito de lso primeros scrums se
ganó el favor de la primera línea de ejecutivos del banco. El éxito de los actuales extiende el convencimiento en los
rangos medios. La ventaja no solo está en el ahorro sustancial de tiempo, sino sobre todo en el involucramiento del
cliente. Los scrums tienen la potestad de llevar sus prototipos al mercado y, a través de pilotos, obtener feedback para
mejorarlos. El ejercicio puede ser repetido las veces necesarias, a lo largo de un plazo de semanas que se cuentan con
los dedos. Así, por ejemplo, luego de seis meses de pruebas sin éxito bajo el sistema tradicional, un scrum redujo el
tiempo de apertura de una cuenta de quince minutos a un minuto y medio en un solo mes y medio de trabajo, desde el
desarrollo del producto hasta su lanzamiento al mercado.
(Extracto del libro: Chiu Werner, A. y Reyes Zamora, D. (2018), Revolucion.pe – La transformación digital de once
empresas en el Perú)

PREGUNTA 3
Analice 2 elementos del diseño organizacional dentro del caso. (3 puntos)

PREGUNTA 4
Analice y explique qué factores de contingencia podrían impactar en la organización de un scrum
(3.0 puntos)

PREGUNTA 5
De acuerdo con el caso, ¿esta nueva organización scrum es Mecanicista u Orgánica? Sustente (1
punto)

PREGUNTA 6
Mencione 2 ventajas concretas de utilizar esta nueva forma de organización de Scrum (2 puntos)

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DESARROLLO:

Pregunta 1 – Innovación (5 puntos):

Plantear 3 ideas innovadoras de servicio para la empresa Rappi. Sustentar las propuestas. Se
evaluará cada idea bajo 3 criterios:
- Innovación: Que las ideas de servicio sean innovadoras, es decir, que no exista en el
mercado.
- Viable: Que sea factible su implementación.
- Valor: Que la propuesta de servicio genere valor para el cliente.

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Pregunta 2 – Toma de decisiones (6 puntos):

La empresa Rappi está evaluando expandir su mercado a algunas provincias, entre las cuales están:
Chiclayo, Arequipa y Cuzco. El gerente todavía no decide entre las 3 provincias, cuál sería la mejor
opción. Ayude al gerente a tomar la decisión utilizando los 6 primeros pasos de la metodología de
Robbins para la toma de decisiones.

Paso 1: Identificar un problema.

En este primer paso comienza con la existencia de un problema, en este caso la toma de decisión del
gerente con respecto a dónde Expandir su mercado teniendo 3 alternativas.

Paso 2: Identificar los criterios de decisión.

En el segundo paso identificamos aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión.

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 Demanda potencial del mercado.
 Nivel de competencia en el mercado.
 Costo de la implementación.
 Procesos Logísticos.
 Medio ambiente.

Paso 3: Asignar pesos a los criterios.

En el tercer paso los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen toda la misma importancia.
(1-5)

Ítem Problemas identificados Ponderados

1 Demanda potencial del mercado. 5
2 Nivel de competencia en el mercado. 4
3 Costo de la implementación. 3
4 Procesos Logísticos. 2
5 Medio ambiente. 1

Paso 4: Desarrollar las alternativas.

En el cuarta paso, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que
resuelvan el problema.

 Chiclayo.
 Arequipa.
 Cusco.

Etapa 5: Analizar las alternativas.

En el quinto paso, después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. (1-10)

Ítem Problemas identificados Chiclayo Arequipa Cusco

1 Demanda potencial del mercado. 6 7 9
2 Nivel de competencia en el mercado. 5 6 6
3 Costo de la implementación. 5 5 7
4 Procesos Logísticos. 4 6 7
5 Medio ambiente. 1 3 5

Etapa 6: Seleccionar una alternativa.

El sexto paso consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
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Problemas
Ítem Chiclayo Arequipa Cusco Peso Chiclayo Arequipa Cusco
identificados
Demanda potencial del
1 6 7 9 5 30 35 45
mercado.
Nivel de competencia
2 5 6 6 4 20 24 24
en el mercado.
Costo de la
3 5 5 7 3 15 15 21
implementación.

4 Procesos Logísticos. 4 6 7 2 8 12 14

5 Medio ambiente. 1 3 5 1 1 3 5

SUMA 74 89 109

Etapa 7: Implementar la alternativa

En el séptimo paso se pone en marcha la decisión.

 La mayor suma ponderada nos indica que la mejor decisión del gerente con respecto a dónde
expandir su mercado será CUSCO.

Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisión

El octavo paso consiste en evaluar el resultado de la decisión.

 Fue una buena Decisión.

PREGUNTA 3
Analice 2 elementos del diseño organizacional dentro del caso. (3 puntos)

Cadena de mando: es la relación que existe entre el conjunto de superiores sobre los fluyen la
información y la toma de decisiones como también la unidad de mando establece que cada empleado
recibe ordenes de un único superior, establece la relación entre superiores hasta llegar al director de la
empresa, según el caso es totalmente lo contrario y no se aplica porque todos los miembros de la empresa
se comunican de manera horizontal así generando creatividad de los colaboradores dándoles absoluta
libertad para pensar y crear. Los gerentes se hacen más facilitadores del cambio y las relaciones se tornan
más horizontales. Es un claro ejemplo según el caso que los ejecutivos líderes de la institución dejarán sus
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amplios despachos privados y pasarán a ocupar sitios comunes en oficinas abiertas, iguales a los de
cualquier otro ejecutivo de menor rango. El cambio no solo responde a un intento de romper las paredes
físicas y mentales, que dividen a la alta dirección del resto de colaboradores. Es la señal más poderosa de
un cambio mayor, motiva por la digitalización de la organización a nivel global, la adaptación de nuevas
metodologías de trabajo y la apuesta por convertirse en “un banco mejor”.

Formalización: se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta que
grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados, según el caso se aplica en
scrums, son equipos multidisplinario y agiles que con total autonomía y empoderamiento llegan a mejores
resultados. El banco le da empoderamiento de los empleados que quiere decir dar a los empleados mas
autoridad (poder) para tomar decisiones. El BBVA continental apuesta por el do it yourself (hazlo tu
mismo) mediante sus apps, banca por internet o cajero estos han sido diseñados bajo una nueva forma de
hacer las cosas, más rápidas, eficaz y lo más importe es centrada en el cliente.

PREGUNTA 4

Analice y explique qué factores de contingencia podrían impactar en la organización de un scrum

(3.0 puntos)

La teoría de la contingencia afirma que la administración de una organización no se puede

realizar de forma homogénea. Cada organización funciona de forma única. Por lo que el éxito de
la aplicación de las técnicas administrativas dependerá de las situaciones del ambiente interno y
externo de cada una Los tres factores de contingencia que afectan la elección de planes son:
Nivel organizacional, grado de incertidumbre del entorno, y extensión de los compromisos
futuros.
El Scrum sirve a la organización de varias formas, incluyendo: Liderar y guiar a la organización en
la adopción de Scrum. Planificar las implementaciones de Scrum en la organización. Ayudar a los
empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum y el desarrollo empírico de producto.

Está conformado por 3 roles principales: El Product Owner (Dueño del Producto), el Scrum
Master (Dueño del proceso) y el Team (Miembros del Equipo de Desarrollo).

PREGUNTA 5
De acuerdo con el caso, ¿esta nueva organización scrum es Mecanicista u Orgánica? Sustente (1
punto)

 Es una organización orgánica ya que intenta reducir el grado de formalidad entre sus
trabajadores e impersonalidad que se tiene en la organización mecanicista. Se nota que el
sistema social y la iniciativa de las personas están siendo tomados en cuenta y que posee
una estructura altamente adaptativa para que los trabajadores se sientan a gusto. Están
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abiertos a que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.

PREGUNTA 6
Mencione 2 ventajas concretas de utilizar esta nueva forma de organización de Scrum (2 puntos)

 VENTAJAS

1) Esta nueva forma de organización aporta un enfoque democrático al trabajo. Con este cambio, los
miembros del equipo tienen la libertad de organizar sus tareas de manera más optima y que se
desempeñen mejor en vez de ser manejados por otros fuera del equipo. Los trabajadores se sienten
empoderados y esto ayuda a que sean más creativos y estén comprometidos con la empresa.
2) Mejora el trabajo en equipo y los trabajadores son más cooperativos. La transparencia está en el
centro del Scrum. Los miembros del equipo pueden visualizar en qué están trabajando los demás,
el objetivo para el que están trabajando y el progreso alcanzado para así estar todos encaminados.
3) Ayuda a las organizaciones a gestionar los flujos de trabajo y mejora la productividad de los
trabajadores. Permite probar los productos sin tener que pasar por todo el ciclo de producción.

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RUBRÍCA DE CALIFICACIÓN

CRITERIO Excelente Regular Inaceptable Puntaj

e
PREGUNTA El estudiante desarrolla El estudiante El estudiante
1 correctamente 3 ideas desarrolla aplica de manera
innovadoras, viables y parcialmente 3 incorrecta la
que generan valor para ideas innovadoras, teoría. (0 puntos)
el cliente. (5 puntos) viables y que
generan valor para
el cliente. (3
puntos)
PREGUNTA El estudiante desarrolla El estudiante El estudiante
2 de manera correcta los 6 desarrolla de aplica de manera
primeros pasos de la manera parcial los 6 incorrecta la
metodología de primeros pasos de teoría. (0 puntos)
Robbins. (6 puntos) la metodología de
Robbins. (3
puntos)
PREGUNTA El estudiante analiza 2 El estudiante El estudiante
3 elementos del diseño analiza 2 elementos aplica de manera
organizacional de del diseño incorrecta la
manera correcta (3 organizacional de teoría. (0 puntos)
puntos) manera parcial (1.5
punto)
PREGUNTA El estudiante identifica El estudiante El estudiante
4 correctamente los identifica aplica de manera
elementos de parcialmente los incorrecta la
contingencia que elementos de teoría. (0 puntos)
podrían impactar en la contingencia que
organización de un podrían impactar en
scrum (3 puntos) la organización de
un scrum (1.5
puntos)
PREGUNTA El estudiante define - El estudiante
5 claramente el tipo de aplica de manera
organización. (1 punto) incorrecta la
teoría. (0 puntos)

PREGUNTA El estudiante define El estudiante define El estudiante

6 correctamente 2 parcialmente las aplica de manera
ventajas de utilizar la ventajas de utilizar incorrecta la
metodología scrum. (2 la metodología teoría. (0 puntos)
puntos) scrum. (1 punto)

PUNTAJE OBTENIDO

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