Tesis Expertos Jhon Antonio 2023

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UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
BORRADOR DE TESIS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL DE LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
HUANCANÉ, 2022.
PRESENTADO POR:
JHON ANTONIO QUISPE QUITO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
JULIACA – PERÚ
2023
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UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
MARKETING
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL DE LOS

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
HUANCANÉ, 2022.
BORRADOR DE TESIS PRESENTADO POR:

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
APROBADO POR
PRESIDENTE : _____________________________________
Dr.
PRIMER MIEMBRO : _____________________________________

Dr.
SEGUNDO MIEMBRO : _____________________________________

Dr.
ASESOR DE TESIS : _____________________________________

Dr. DAVID JUAN GUTIÉRREZ MAYTA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

(5311-UNESCO)
3
DEDICATORIA
Con gran cariño y mucho orgullo a

mis queridos hermanos quien me
vio crecer y hacerme profesional,
que con amor y compresión me
acompaño en orientarme para
seguir esforzándome con esmero
y dedicación.
No hay palabras que pueda

describir nuestros profundos
agradecimiento hacia nuestros
padres, quienes durante estos
años confiaron por el motivo de mi
superación personal; y
apoyándome constantemente que
me brindaron de mi formación
profesional.
Jhon Antonio.
4
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento profundo a nuestros Docentes de la Escuela Profesional de

Administración y Marketing de la UANCV – San Román, quienes han sabido
impartir conocimiento muy valioso para nuestra formación profesional.
Al, Asesor Mg. Eduardino Roque Roque mi mas inmenso agradecimiento por
su dirección, conducción y asesoramiento en la realización y redacción del
presente trabajo de investigación.
5
INDICE
DEDICATORIA................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTO...........................................................................................................4
RESUMEN......................................................................................................................... 9
ABSTRAC........................................................................................................................ 10
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 11
EL PROBLEMA................................................................................................................ 12
4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................12
4.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.............................................................14
4.1.2. Problema General.......................................................................................14
4.1.3. Problemas Específicos................................................................................14
4.4. OBJETIVOS........................................................................................................... 15
1.4.1. Objetivo general..............................................................................................15
1.4.2. Objetivos específicos......................................................................................16
CAPITULO II.................................................................................................................... 17
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL.................................................................................17
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................17
2.2. BASE TEÓRICA.................................................................................................21
2.3. MARCO CONCEPTUAL....................................................................................58
2.3.1. Liderazgo transformacional.............................................................................58
2.4. HIPÓTESIS............................................................................................................ 61
2.4.1. Hipótesis general................................................................................................61
2.4.2. Hipótesis específicas..........................................................................................61
2.4.3. Variables............................................................................................................. 62
2.4.4. Operacionalización de variables.........................................................................63
CAPITULO III................................................................................................................... 65
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN.....................................65
3.2. MÉTODO APLICADOS A LA INVESTIGACIÓN.................................................65
3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................................65
3.4.2. Nivel de investigación.....................................................................................67
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.................................................................................67
3.5.1. Población....................................................................................................67
3.5.2. Muestra........................................................................................................... 67
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS....................67
6
3.6.1. Técnicas.......................................................................................................... 68
3.6.2. Instrumento.....................................................................................................68
3.7. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO...................................68
3.7.1. Validación del instrumento..........................................................................68
3.7.2. Confiabilidad del instrumento......................................................................69
3.8. PROCESAMIENTO DE TRATAMIENTO DE DATOS........................................70
3.9. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS..............................................70
CAPITULO IV................................................................................................................... 73
RESULTADOS Y DISCUSIÓN.........................................................................................73
4.1.1. Resultados de la evaluación de expertos....................................................73
4.3. RELACION ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA GESTIÓN
EDIL............................................................................................................................. 78
Tabla 4 Correlación entre el liderazgo transformacional y la gestión edil..........78
4.3.1. Relación entre la dimensión motivación intelectual y gestión edil....................80
Tabla 5 Correlación entre la motivación intelectual y la gestión edil..................80
4.3.2. Relación entre la estimulación inspiracional y gestión edil..............................82
Tabla 6 Correlación entre la estimulación inspiracional la gestión edil.............82
4.3.3. Relación entre la deferencia individualizada y gestión edil..............................84
Tabla 7 Correlación entre la deferencia individualizada y la gestión edil..........84
4.3.4. Relación entre la autoridad ennoblecida y gestión edil....................................86
Tabla 8 Correlación entre la autoridad ennoblecida y la gestión edil................86
REFERENCIAS................................................................................................................ 93
...................................................................................................................................... 94
ANEXO Nº 1..................................................................................................................... 96
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1 Calificativos de los ítems del cuestionario de liderazgo transformacional......74
Tabla N° 2 Calificativos de los ítems del cuestionario de gestión edil...............................75
Tabla N° 3 Resultados de la prueba de normalidad de instrumentos..................................77
Tabla N° 4 Correlación entre el liderazgo transformacional y la gestión edil....................78
Tabla N° 5 Correlación entre la motivación intelectual y la gestión edil..........................80
Tabla N° 6 Correlación entre la estimulación inspiracionaly la gestión edil......................82
Tabla N° 7 Correlación entrela deferencia individualizada y la gestión edil......................84
Tabla N° 8 Correlación entre la autoridad ennoblecida y la gestión edil............................86

8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Diagrama de dispersión de liderazgo transformacional y gestión edil.............79
Figura N° 2 Diagrama de dispersión demotivación intelectual y gestión edil....................81
Figura N° 3 Diagrama de dispersión deestimulación inspiracional y gestión edil.............83
Figura N° 4 Diagrama de dispersión de deferencia individualizada y gestión edil............85
Figura N° 5 Diagrama de dispersión de autoridad ennoblecida y gestión edil...................87

9
RESUMEN
Con el propósito de obtener el grado académico de licenciado en
administración y marketing de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
UANCV Julia, es pongo a consideración de los señores jurados mi trabajo
de tesis bajo el título: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN
EDIL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE HUANCANÉ, 2022, proponiéndome como principal objetivo:
Determinar el grado de relación que existe entre el liderazgo
transformacional y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané.Metodología: la investigación es de diseño no
experimental – correlacional y enfoque cuantitativo, de tipo aplicativo y nivel
también correlacional, muestra 105 usuarios Resultados: El resultado del
coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,974evidencia: el liderazgo
transformacional guarda relación positiva perfecta con la gestión edil de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el año
2022Conclusión: La pendiente m = 1,02, m > 0 indica una relación positiva
y directa entre ambas variables, liderazgo transformacional y la gestión edil
Palabras clave: Liderazgo transformacional, gestión edil.

10
ABSTRAC
With the purpose of opting for the professional title of Bachelor of
Administration and Marketing from the Faculty of Administrative Sciences
of the UANCV Juliaca, submit to the consideration of the jurors my thesis
work under the title: TRANSFORMATION AL LEADERSHIP AND
COUNCIL MANAGEMENT OF WORKERS OF THE PROVINCIAL
MUNICIPALITE OF HUANCANÉ, 2022, proposingmyself as a General
Objective: To determinethe degree of relationship that exists between
transformational leadership and the workers of the Provincial Municipality
of Huancané. Methodology: the research is of a quantitative approach
and of a non-experimental design – correlational, of an application type
and also a correlational level, sample 105 users. Results: The result of
the Spearman correlation coefficient ρ = 0,974 evidence: Transformational
leadership has a perfect positive relationship with the mayoral
management of the workers of the Provincial Municipality in the year 2022.
Conclusion: The slope m = 1,02, m > 0 indicates a direct and positive
relationship between the transformational leadership variables and
mayoral management.
Keywords: Transformational leadership and council management.

11
INTRODUCCIÓN
En la actualidad es muy importante focalizar trabajos de
investigación hacia la gestión pública, razón por la cual expongo mi tesis
denominado: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL
DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
HUANCANÉ, 2022, precisamente con el motivo de cumplir con las
previas para optar el título profesional, en este sentido, el objetivo
fundamental es, determinar el grado de relación que existe entre el
liderazgo transformacional y la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané.
Para concretar este trabajo de investigación partimos de un
planteamiento del problema, haciendo la descripción, formulando las
interrogantes pertinentes, la justificación del trabajo de investigación y los
objetivos de la misma. Seguidamente se plantea el marco teórico
referencial, empezando por antecedentes, base teórica, el marco
conceptual, hipótesis, variables y la operacionalización de
operacionalización de variables.
Con respecto a la metodología utilizada en la investigación, se
desarrolló empezando precisamente por el diseño de la investigación,
método, población y muestra, asi como las técnicas y los instrumentos
utilizados. Los resultados de la investigación contrastando las hipótesis,
conclusiones, sugerencias, bibliografía y anexos

12
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
7.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los actuales tiempos de la sociedad del conocimiento, la gestión
municipal no está acorde a los avances científicos ni tecnológicos del
momento, para poder optimizar los servicios a los usuarios que
frecuentan, ni mucho menos en la realización de diferentes obras que la
municipalidad debe concretar, se debe precisamente a falta de la práctica
del liderazgo transformacional, entendiéndose que el liderazgo
transformacional es un estilo de liderazgo en el que básicamente los
lideres alientan, inspiran y motivan a los seguidores, para generar
cambios sustanciales que permitan el desarrollo organizacional y
principalmente para el éxito de la gestión edil.
Porque existe la carencia de una estimulación intelectual hacia los
propios trabajadores, tampoco existe la motivación inspiracional dirigido
hacia los agentes institucionales, tampoco existe las consideraciones
individualizadas ni mucho la influencia idealizada en el contexto de la
gestión edil.
Esta investigación tiene por interrogante principal, señalando
encontrar el grado de relación que existe entre el liderazgo
Provincial de Huancané, en el ejercicio del año 2022; puntualizando en

13
una serie de dimensiones: empezando por motivación intelectual, seguido
de la estimulación inspiracional, luego la deferencia individualizada y por
último, la autoridad ennoblecida. En el contexto del ámbito de estudio se
adolece de estas características del liderazgo transformacional,
vinculados al proceso administrativo en la gestión pública.
La gestión municipal tiene por columna vertebral el proceso
administrativo, que está conformado por la planeación, organización,
dirección y control en la gestión pública.
En la práctica respecto a la gestión edil, no existe una planeación
acorde a las exigencias de diferente índole, muy al contrario, se resta
importancia a aquello que se refiere a la planeación estratégica, si
existiera, no se da cumplimento; respecto a la organización se adolece de
muchos aspectos, tampoco se lleva a cabalidad.
Es importante señalar la carencia de una verdadera dirección en la
gestión municipal, no se lleva a cabo por diferente razón es, tal vez sea
una de ellas el desconocimiento de aquellos que lideran la institución
Finalmente, como todo este sistema de administración edil no está
adecuadamente implementada, tampoco se puede realizar un control
eficiente ni eficaz, situaciones que lejos de corroborar al desarrollo
institucional impiden al éxito que se necesita para una +optima gestión-
En perspectivas de plantear mejoras en el manejo de la gestión edil.
Es imprescindible conocer de cerca esta problemática, no que otra
realizar la labor de investigación en el sentido de que el liderazgo
transformacional incida en la gestión edil, encontrado esta serie de

14
falencias probablemente plantea alguna alternativa de mejor en la gestión
edil.
7.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Para Vara (2015, pág. 206), la clave para formular el problema de
una investigación es cuestionar. Pues menciona que, el método científico
implica la creación de preguntas que inicialmente serán respondidas por
hipótesis antes de ser rigurosamente probadas, comparadas y verificadas.
7.1.2. Problema General
¿Cuál es el grado de relación que existe entre el liderazgo
Provincial de Huancané, en el año 2022?
7.1.3. Problemas Específicos
P1: ¿Cómo es el grado de relación que existe entre la motivación
intelectual y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
provincial de Huancané?
P2: ¿Cuál es el grado de relación que existe entre la estimulación
inspiracional y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané?
P3: ¿Cuál es el grado de relación que existe entre la deferencia
individualizada y la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané?

15
P4: ¿Cómo es el grado de relación que existe entre la autoridad
ennoblecida y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Cada proyecto de investigación o trabajo debe necesariamente estar
justificado, o indicar por qué se está llevando a cabo. La justificación
fundamental para un estudio de investigación es proporcionar una
respuesta a la pregunta de por qué se está llevando a cabo. En relación
con esta pregunta, descubrimos que existen numerosas razones
fundadas que apoyan la realización de un trabajo de investigación.
(Carrasco, 2005, pág. 117).
La realización del presente trabajo de tesis, se justica
fundamentalmente por tener que conocer la relación entre el liderazgo
transformacional y la gestión edil; las características del liderazgo
transformacional tienen un impacto trascendental en la gestión pública;
así mismo, la gestión edil, al menos en los gobiernos locales es de
trascendental importancia.
7.2.OBJETIVOS
La función principal de los objetivos de la investigación, es
especificar lo que debe lograrse. Dado que todo comienza con un
problema que necesita ser resuelto, un objetivo es la acción tomada para
abordar el problema. Es importante establecer objetivos de investigación

16
porque tienen el doble propósito de comprender e investigar problemas en
lugar de resolverlos. (Arias, 2020, pág. 26).
1.4.1. Objetivo general
Determinar el grado de relación que existe entre el liderazgo
Provincial de Huancané.
1.4.2. Objetivos específicos
01: Determinar el grado de relación que existe entre la motivación
intelectual y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané
02: Establecer el grado de relación que existe entre la estimulación
inspiracional y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané
03: Encontrar el grado de relación que existe entre la deferencia
individualizada y la gestión edil de los trabajadores de la
O4: Estimar el grado de relación que existe entre la autoridad ennoblecida
y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huancané
17
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Esto se refiere a estudios anteriores que, de alguna manera, se
relacionan con nuestro problema de investigación y que fueron realizados
por varios autores en años anteriores. Estos se pueden encontrar en
bibliotecas universitarias, colegios profesionales, municipalidades, así
como en la Biblioteca Nacional del Perú, así como en monografías,
artículos científicos, publicaciones periódicas, informes y otras
publicaciones. (Valderrama, 2015, pág. 143).
La siguiente sección incluye material correspondiente a los
antecedentes relacionados con la investigación, incluida información
básica como el autor y el año de publicación, objetivos, la metodología
utilizada y finalmente los resultados obtenidos y las conclusiones
correspondiente, para lo cual se han considerado las siguientes, se han
elegido las siguientes personas:
2.1.1. A nivel internacional
El tesista José Adrián Cabrera García en su investigación titulado:
Liderazgo Transformacional. La responsabilidad del liderazgo no es una
tarea fácil de llevar a cabo; Más bien, implica situaciones en las que un
grupo de personas que tienen opiniones diferentes, se comportan de

18
manera diferente y reaccionan de manera impredecible dependen del
líder y en la mayoría de los casos del hecho de que, sus decisiones sean
las correctas, pues el líder tiene la responsabilidad del bienestar de
empresas y sus correspondientes áreas, en México se tiene una
concepción distinta pues es donde los líderes cobran más y sin embargo
hacen menos (Cabrera, 2016).
Por tal motivo para realizar esta tarea se debería tener una
preparación y es de gran importancia que se empiece a tomar muy en
cuenta la regularización de estas personas líderes, aún más en México
que es un país que tiene un gran potencial que generalmente no es bien
explotado, lo cual ocasiona que las habilidades necesarias para el
liderazgo se desconozcan (2016, pág. 91).
Poseer habilidades de liderazgo transformacional en México
permitirá a los empleadores y empleados avanzar hacia mejores
condiciones económicas y sociales porque a medida que más personas
estén preparadas para llevar a cabo esta tarea, surgirán naturalmente
más líderes transformacionales, llevando una cultura de trabajo en
equipo a alcanzar las metas trazadas. Romper los paradigmas que rigen
el pensamiento de las personas nos permitirá extraer los mejores
talentos que cada persona posee y desarrollarlos hasta el punto en que
se encuentren entre los mejores en su campo. También romperemos la
baja autoestima y sumisión de la mente colectiva para que podamos

19
demostrar que México está lleno de talento que ha sido explotado
adecuadamente. (2016, pág. 91).
2.1.2. A nivel nacional
La investigación siguiente realizada en el año 2018, ha tenido como
objetivo principal, establecer cual es la relación que existe entre la gestión
municipal y el liderazgo transformacional, en la Municipalidad Provincial de
Huaraz- 2018, este estudio tiene un enfoque cuantitativo, un nivel
correlacional y un diseño de investigación no experimental, los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Huaraz fueron los que conformaron la
población, pues son aquellos que tienen una percepción directa del liderazgo
transformacional, por lo tanto serían las personas idóneas para opinar
directamente con respecto a la gestión municipal; la muestra estuvo
conformada por 61 de los trabajadores nombrados de la Municipalidad
Provincial de Huaraz, escogidos con un muestreo de tipo causal. Con
respecto a los resultados que el autor encontró, se pudo establecer que el
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huaraz equivalente al
80,3% califican como bueno el liderazgo transformacional y califican como
buena a la gestión municipal un 82%, lo cual demostraría la existencia de
una correlación significativa y directa con un coeficiente de Rho de
Spearman equivalente al 0,954. Así mismo llegó a la conclusión de que el
liderazgo transformacional tiene un influencia significativa y directa en la
gestión de la Municipalidad de la ciudad de Huaraz, debido al hecho de que
este liderazgo inspira a los empleados a mejorar sus habilidades y

20
rendimiento en el trabajo, esta motivación es el resultado de los
comportamientos y el trato que perciben de sus líderes, que se preocupan
por su bienestar, así como por el crecimiento de sus capacidades. (Ävila,
2019),
2.1.3. A nivel regional
En la revista Alicia aparece, el artículo científico denominado:
Liderazgo transformacional y su influencia en el nivel de gestión municipal de
las funciones de la Municipalidad distrital de Caracoto Provincia de San
Román, 2019. Esta investigación se planteó como objetivo principal,
determinar el nivel de liderazgo transformacional y cómo influye en el nivel
de gestión municipal de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Caracoto provincia de San Román en el año 2019. Para tal caso para la
presente investigación el método científico es el que se empleó con un tipo
de diseño no experimental y correlacional con un enfoque cuantitativo, de
igual manera, la población estuvo compuesta por 40 trabajadores de esta
municipalidad, a los cuales se les realizó la técnica de la encuesta y el
cuestionario se usó como instrumento. El autor obtuvo como resultado que
los obreros participantes de la obra, que con frecuencia les inspira respeto
sus jefes inmediatos (influencia idealizada) es un equivalente al 38%, de
igual manera la influencia de la motivación inspiracional, ya que el 50% de
los obreros, señalaron que con frecuencia les generan confianza sus jefes.
No obstante, las secretarias, el personal administrativo, el servicio de
limpieza y los serenos, señalaron el liderazgo transformacional no es

21
practicado por sus jefes inmediatos, dicho esto, no hay influencia de la
consideración individualizada y el estímulo individual. También llega la
conclusión, que es verdad que el liderazgo transformacional tiene una
influencia significativa y directa en el nivel de gestión municipal de los
trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Caracoto
provincia de San Román, es por tal motivo que no todos los funcionarios
tienen el liderazgo transformacional (Mamani, 2019).
2.2. BASE TEÓRICA
El análisis sistemático y conceptual de las teorías clave que explican
el tema que está investigando constituye los fundamentos teóricos.
Debemos ser conscientes de que una teoría es una explicación de
manera sistemática de por qué ocurren algunos fenómenos. Las teorías
nos ayudan a comprender y explicar la realidad. Todos los componentes
trabajan juntos sin ningún conflicto aparente es por ello que son
sitemáticas. (Vara, 2008, pág. 174).
2.2.1. Liderazgo a través de la historia
Como lo señala McCollum (2012) todas las organizaciones han
necesitado líderes efectivos en algún momento de nuestra historia.
Podemos recordar nombres como Jesús de Nazaret y Alejandro Magno,
entre otros, gracias a ciertos acontecimientos históricos globales como
hambrunas, guerras civiles, desastres naturales y pandemias. Nombres

22
como Bill Gates, Sergey Brin, Steve Jobs, Mark Zuckerberg y Larry Page
aparecen en esta era de la información. Burns fue el primero en introducir
la idea de liderazgo transformacional en su estudio descriptivo de los
líderes políticos en 1978.
Se dice que es un proceso en donde los seguidores y lideres hacen
los unos con los otros para conseguir un nivel más alto de la motivación y
la moral, o sea, el estilo de transformación inicia significativos cambios en
la vida de las organizaciones y de las personas, ya que se vuelven a
diseñar los valores y las percepciones, y las aspiraciones de los
trabajadores cambian, así como sus expectativas. Aquellas personas que
siguen a esta clase de líder sienten lealtad, respeto y confianza, ya que
observan la calidad de ser transformacional que posee el líder y quieren
trabajar con más empuje de lo que habían planeado. Dicho esto,
Northouse (2010) considera al liderazgo como aquel procedimiento
mediante el cual una persona perteneciente a un grupo social con el
objetivo de conseguir un objetivo común los guía. Yukl (2006) sostiene
que el liderazgo es un proceso más que un título que le permite a uno
pasar de un paso a otro para influir en otros para que entiendan y
acuerden lo que se debe hacer y cómo lograr objetivos en común. Las
organizaciones requieren un liderazgo calificado y una gestión
competente para ser efectivas. (Kotter, 1996).
Según Barnett (2010) todas estas teorías tienen como objetivo
explicar cómo los líderes pueden lograr cosas extraordinarias para ganar
23
el respeto, la lealtad y la admiración inquebrantable de sus subordinados,
al tiempo que articulan claramente una visión compartida. También señala
que una serie de teorías de liderazgo transformacional que enfatizan el
valor del carisma de un líder han surgido desde la década de 1970,
incluida la teoría del liderazgo carismático de House (1971), la teoría del
liderazgo carismático basada en la conducta de Kanungo y Conger (1998)
y la conceptualización del liderazgo transformacional de Bass (1985).
Las mismas que se proceden a desarrollar de la siguiente manera:
La primera Se sugiere que el liderazgo carismático depende de
ciertos comportamientos y rasgos mostrados por los líderes en
situaciones desafiantes. Al respecto House (1977) propuso siete
escenarios hipotéticos que contrastan las características únicas de los
líderes carismáticos con las de los líderes indiferentes. En primer lugar,
los líderes carismáticos son seguros y asertivos de sí mismos. En
segundo lugar, que las percepciones de los seguidores sobre el líder son
positivas en términos de admiración, seguir sus ejemplos y de valor. En
tercer lugar, los líderes carismáticos exhiben comportamientos que
transmiten éxito y competencia. En cuarto lugar, estos líderes articulan
objetivos ideológicos. En quinto lugar, expresan confianza y altas
expectativas en sus seguidores para alcanzar metas y superar altos
estándares de desenvolvimiento. En sexto lugar se involucran en
acciones que sirven de inspiración para completar los objetivos deseados.
En séptimo lugar, los seguidores se sienten atraídos por los puntos de
vista ideológicos del líder con carisma.

24
Conger (1999) al respecto sostiene que los líderes carismáticos
promueven una visión organizacional atractiva y fomentan un ambiente
donde los seguidores creen que las tareas organizacionales están
intrínsecamente vinculadas a sus conceptos propios. Como resultado,
estos líderes continúan valorando la compensación externa por el trabajo
y refuerzan las habilidades de los seguidores que apoyan la visión
establecida. Finalmente, esta estrategia ayuda a aumentar el sentido
profesional de logro y el valor intrínseco del trabajo. De otra parte, Conger
y Kanungo (1998) identificaron componentes organizacionales cuyas
funciones de comportamiento asumieron que eran visibles y podrían
analizarse de manera similar a otras filosofías de liderazgo relacionadas
con cuestiones sociales y participativas.
De esta manera, propusieron que la percepción de la influencia
carismática de un líder se basa en cómo los seguidores perciben los
comportamientos de sus líderes. Los atributos de los seguidores, que
transforman el liderazgo en un fenómeno atribucional y relacional, son
donde se puede encontrar la influencia carismática de los líderes. Este
marco práctico para el liderazgo carismático sugiere tres escenarios: El
primer paso es que el líder haga una evaluación crítica de las
oportunidades, limitaciones y recursos que pueden afectar el logro de los
objetivos; estos datos sirven como base para desarrollar metas futuras. La
segunda etapa implica que el líder articule y formule los objetivos con una
25
visión futura idealizada motivacionalmente. Esto aumenta el respeto de
los seguidores por el líder.
En tercer lugar, el líder hace una demostración a sus seguidores de
cómo alcanzar las metas trazadas en la etapa dos (Conger y Kanungo,
1998). En esta etapa se utiliza los riesgos, las estrategias, las
experiencias apropiadas y el ejemplo personal para demostrar cómo se
pueden alcanzar los objetivos, teniendo un impacto significativo y
reforzando la voluntad de los seguidores para que lo hagan de igual
manera. Se puede decir que si el líder adopta los comportamientos
sugeridos en las tres etapas mencionadas, la percepción de sus
seguidores sobre su carisma aumentaría.
Para finalizar, con respecto a la última clase de liderazgo según
Downton (1973) quien fue el primero en discutir este concepto de
liderazgo transformacional, sin embargo, fue Burns (1978) el que lo
conceptualiza señalando que existen dos clases: el liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional. En esta última existe un
intercambio entre los partidarios y el líder.
Al ofrecer algo a cambio de sus esfuerzos, como un buen salario o
posición, el líder puede ganar la cooperación de los seguidores. Los
seguidores aquí aceptan la autoridad porque pueden ganar algo. El
segundo tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional, que es el

26
proceso de influir en cambios significativos en valores, convicciones y
actitudes para lograr resultados que van más allá de las expectativas al
internalizar la visión del líder y los objetivos de la organización.
Seguidores y lideres, ambos, en este proceso incrementan los niveles de
motivación y moralidad de las demás personas. Para Carlson y Perrewe
(1995) el objetivo del líder transformacional es elevar las necesidades de
orden superior de los seguidores, aumentar la motivación y convertirla en
aspiraciones y objetivos compartidos para las dos partes. Estos dos tipos
de liderazgo presentan una diferencia, la misma que señala Burns (2003)
debido a que los líderes no pueden ser transformacionales y
transaccionales al mismo tiempo, es necesario comprender la verdadera
naturaleza del liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales
son aquellos que apelan a altos principios morales.
Bass (1998) tiene el concepto de que los líderes transformacionales
exitosos implementan los cuatro elementos del liderazgo
transformacional, que son: Primero, el liderazgo carismático, que implica
que un líder actúe moral y éticamente de una manera que los seguidores
puedan imitar. En segundo lugar, el elemento inspirador motivador donde
el líder promueve el entusiasmo por el trabajo, el optimismo en sus
subordinados y el espíritu de equipo, mientras fomenta una perspectiva
positiva sobre el futuro.

27
En tercer lugar, la estimulación intelectual donde el líder fomenta la
creatividad y la innovación mientras desafía las teorías aceptadas,
resuelve problemas actuales y aborda problemas históricos de maneras
novedosas. Cuarto, el componente individualizado del liderazgo donde el
líder atiende las necesidades de desarrollo y logro profesional de su
equipo al mismo tiempo que formula nuevas oportunidades de
aprendizaje para las personas que los siguen, al ofrecer aliento a algunos,
estándares de trabajo a otros y a aquellos con más experiencia
autonomía.
En este caso, el líder desarrolla la motivación, la moral y la
productividad de la congregación centrándose en ayudar a los demás y
recibir asistencia a cambio. Según Fischman (2015), la teoría del
liderazgo transformador ha sido probada a fondo, y varios estudios han
demostrado que la mejor manera de enfocarse en causas trascendentales
es inspirarse en el ideal humano de servicio a los demás. Además,
muchos investigadores ven el liderazgo transformacional como el
liderazgo del futuro. Según Álvarez (2010), está diseñado para lograr una
transformación genuina en las instituciones educativas; se concibe como
el líder capaz de cambiar la institución educativa y sus prácticas, aquel
que cambia, se adapta y aprende continuamente a través de la mejora
continua de procesos.
28
Según Bass (2000) citado por Álvarez (2010), Surge la necesidad de
reestructurar las empresas. Por lo tanto, el comportamiento de algunos
administradores y maestros se conoce como liderazgo transformacional.
Estas personas inspiran a otros a trabajar más duro, proporcionan
recursos para ayudarlos a alcanzar sus objetivos en las actividades de
enseñanza, se comprometen con el resultado y ponen los intereses de la
institución educativa por delante de los suyos, como resultado, convierten
a los maestros en líderes del trabajo que llevan a cabo. Por otro lado
Gorrochotegui (1997) afirma que el liderazgo transformacional ayuda a los
miembros de la escuela a redefinirse, renovar sus compromisos y
reestructurar sus sistemas de metas a alcanzar; este liderazgo tiene como
objetivo lograr cambios en la escuela de manera efectiva.
2.2.2. Liderazgo transformacional
En cuanto a las teorías que sustentan las variables del estudio,
existían numerosas teorías sobre el liderazgo transformacional, como la
teoría de Burns (1978), que afirmaba que el liderazgo debe centrarse
exclusivamente en los empleados de la empresa y enfatizar el cambio
interno y el trabajo en equipo, y que un líder transformacional debe tener
buenas intenciones de cambio que beneficien tanto a los trabajadores
como a la organización en su conjunto. Como resultado, el transformador
líder busca alcanzar sus objetivos a través de la efectividad de los
miembros de su equipo (Banks et al., 2016). Según Hernández (2018), el
liderazgo transformacional sugiere que se requiere más esfuerzo del

29
habitual para alcanzar los objetivos establecidos manteniendo el trabajo
en equipo y una clara visión de futuro. Cheung et al. (2018) afirman que el
liderazgo transformacional presta atención a los esfuerzos de los
seguidores. El líder tiene la capacidad de armar equipos de trabajo e
incluir a todos mientras presta mucha atención a cada individuo.
Según Robbins & Judge (2018) afirman que los líderes
transformacionales se dan cuenta de que los intereses de la organización
están por encima de los del individuo. Según Benny et al. (2020), los
líderes transformacionales enfatizan su pasión mientras provocan
cambios, lo logran individualmente o en grupos. Chenard et al. (2016)
mencionan que el liderazgo transformacional transforma a los empleados
en miembros de las organizaciones.
Los líderes transformacionales dirigen eficientemente sus esfuerzos
hacia el aumento de la productividad de la organización. Como resultado,
el líder transformador recompensa a sus seguidores cada vez que
alcanzan sus objetivos ambiciosos (Gómez, 2016).
Como lo señala Fischman (2017) un líder transformacional motiva
más a los miembros de su equipo al mismo tiempo que establece metas
para su propio avance. Hay varios tipos de liderazgo, el primero de los
cuales es el ausente, que es un liderazgo sin efectividad ya que los jefes

30
no se encuentran presentes para proporcionar el apoyo necesario a su
personal. El segundo tipo de liderazgo es transaccional, que es cuando
predominan el egocentrismo y tanto el jefe como los empleados se
ocupan de sus propias necesidades, pues el líder solo responde a los
problemas que se presentan, preocupándose solo por lograr los objetivos
y no por sus empleados. Por último, pero no menos importante, tenemos
un liderazgo transformacional, que se preocupa por sus empleados, los
desarrolla, se involucra con ellos, los ayuda a ser más productivos, se
basa en sus principios morales y los guía hacia un objetivo más efectivo.
Prachi (2020), menciona cómo el liderazgo transformacional pone
los intereses del grupo por delante de los intereses personales a favor de
los objetivos que se han establecido. Los líderes transformacionales
valoran la diversidad de puntos de vista para preocuparse por el bienestar
del grupo. Como resultado, las cualidades de un transformador líder son
las siguientes: Carisma, pues los seguidores emularán a su líder
carismático y le demostrarán lealtad. Creatividad, ya que los líderes
animan a sus seguidores a aportar nuevas ideas en beneficio de la
organización. Interactividad, puesto que el líder fomenta la cooperación de
los seguidores mientras defiende sus ideales y no la ve como una
obligación y coherencia, cuando el líder promueve la adecuación y
armonía.
31
Bass (1990) definió las dimensiones que cualquier transformador
líder debe llevar a la práctica como por ejemplo la estimulación intelectual,
motivación inspiradora, influencia idealizada y la consideración individual.
Rojas et al., (2020) sostiene que la manifestación del liderazgo
transformacional ocurre cuando los empleados trabajan juntos hacia un
objetivo común, asumiendo la responsabilidad de sus deberes en el
mismo camino.
Es un tipo de liderazgo que toma el concepto del cambio como un
elemento fundamental a tomar en cuenta a la hora de buscar el
crecimiento y el éxito de una empresa.
En 1978, MacGregor en su estudio descriptivo de los líderes
políticos fue el primero en introducir la idea del liderazgo transformacional.
(Quinteros & Fernandez, 2017, pág. 56). Esto implica que dicho termino
fue acuñado a mediados del siglo XX y que está dentro del proceso de
desarrollo teórico de la administración.
Según Burns, el liderazgo transformacional es el proceso a través
del cual los líderes y seguidores trabajan juntos para lograr niveles más
altos de motivación y moral. (Quinteros & Fernandez, 2017, pág. 59) es

32
decir, como proceso implica una bidireccionalidad entre dos elementos
fundamentales como son el líder y el recurso humano de una
organización con el fin de encontrar un nivel superior de motivación en el
ámbito organizacional.
Por otra parte, Mendoza y Ortiz menciona:
El desarrollo de la conciencia de los trabajadores es alentado por el
liderazgo transformacional, ya que aceptan y se comprometen a lograr la
misión de la organización mientras ponen sus propios intereses en espera
a favor de los intereses del grupo. (Ortiz Arriaga & Mendoza Torres, 2006,
pág. 120).
Esto implica que este tipo de liderazgo busca un compromiso en
búsqueda del logro de los intereses colectivos de la organización.
2.2.3. Dimensiones del liderazgo transformacional.
Este liderazgo implica 4 componentes fundamentales, los mismos
que se encuentran conectados unos con otros (Bass y Avolio, 1995).
Sobre la base de los resultados alcanzados en cada una de estas cuatro
dimensiones fundamentales, que son teóricamente independientes, se
pueden crear varios perfiles de liderazgo transformador.

33
Consideración Individualizada: Según Fischman (2015), Actuando
como instructor, las necesidades de crecimiento y desarrollo de cada
persona mantienen una comunicación abierta con sus seguidores tanto a
nivel individual como grupal. Estos mismos canales de comunicación
permiten a los líderes reconocer a sus seguidores, inspirarlos y promover
la proactividad. Como resultado, pueden surgir nuevas ideas donde se
pueden introducir nuevas innovaciones y productos. Por lo tanto, la
consideración individual se da cuando las oportunidades de aprendizaje
están disponibles, cuando uno tiene en cuenta las propias necesidades de
cada uno de los integrantes de su organización, cuando se fomenta la
comunicación bidireccional, y cuando uno ve a sus compañeros de trabajo
y subordinados como seres humanos.
De esta manera, el líder demuestra una preocupación genuina por el
individuo a través de su compromiso de alentarlo y motivarlo a
desarrollarse mientras le brinda atención individual a cada miembro. Este
es un lugar crucial para el desarrollo del concepto de empatía porque está
dirigido a hacer entender a los maestros que son tomados en cuenta, que
son esenciales para el grupo y que sus ideas pueden valer la pena.
Además, Gorrochotegui (1997) afirma que los líderes transformacionales
brindan a las necesidades particulares de sus seguidores la atención
necesaria, actuando como mentores para ayudarlos a superar tales
necesidades. Además, como apoya Álvarez (2010), las relaciones y
comunicaciones existentes entre los docentes se llevan a cabo de una

34
manera personalizada para que siempre se tenga en cuenta los intereses
individuales de cada profesor.
Según Mendoza y Ortiz (2006), Dicen que cuidar a los demás, tener
empatía por ellos y proporcionarles desafíos y oportunidades son parte
del liderazgo. El líder típico es un oyente activo y un comunicador fuerte
que apoya a los demás de acuerdo con sus necesidades individuales,
tanto personal como profesionalmente, acompañándolos y
aconsejándolos. La consideración del líder de los intereses, capacidades
y necesidades de los seguidores promueve la igualdad, apoya el
desarrollo de la capacidad del equipo y defiende los valores
organizacionales de confianza y respeto (Bass y Avolio,1995).
Proporciona retroalimentación, los alienta y los motiva mientras trabajan
para desarrollar su autonomía y potencial mediante la asignación de
responsabilidades. Esta área también se refiere a las relaciones
interpersonales dentro de un equipo, con una preocupación genuina por
las necesidades profesionales y personales de los trabajadores.
El líder busca fomentar un ambiente donde puedan florecer
oportunidades de diferenciación individual, teniendo en cuenta las
necesidades y deseos de cada miembro de su equipo de trabajo. Esto
requiere un comportamiento que se adapte adecuadamente a las
características de cada individuo. Esto permite, por ejemplo, que aquellos

35
que demuestran mayor experiencia y un mayor conocimiento en la
ejecución de tareas ejerzan un mayor grado de autonomía, o aquellos que
comienzan una función específica reciban más estímulo y apoyo.
Estimulación intelectual: Según Bass (1985) La idea de la
estimulación intelectual es fomentar la creatividad del individuo y facilitar
la ruptura de paradigmas. También implica fomentar el comportamiento
del individuo motivándolo a proponer nuevas ideas y asumir la
responsabilidad en su trabajo. Como resultado, el objetivo es inspirar a la
audiencia a trabajar duro, ser creativos e innovadores y desarrollar
habilidades intelectuales a través del cuestionamiento (tanto grupal como
individual), lo que les permitirá encontrar nuevos enfoques para
situaciones familiares. Además, según Álvarez (2010), la estimulación
intelectual se refiere al desarrollo profesional continuo de los docentes, ya
que al hacerlo les permitirá perseguir su propio crecimiento personal, así
como aplicar las nuevas tecnologías a su trabajo educativo.
Luego, el educador reflexiona sobre su práctica pedagógica, evalúa
sus fortalezas y debilidades, y busca superarlas. Para lograr esto, él o ella
tendrá que realizar una investigación y obtener la ayuda de sus
compañeros. González (2008) afirma que un líder que fomenta el
desarrollo intelectual en sus seguidores es aquel que presenta puntos de
vista novedosos y respuestas creativas a los desafíos. Esto se debe a que

36
la estimulación intelectual se caracteriza por la capacidad de presentar
puntos de vista novedosos e identificar soluciones a los problemas.
Mendoza y Ortiz (2006) también recomiendan que el líder inspire a otros a
pensar críticamente y mejorar sus habilidades propias.
El esfuerzo adicional del líder para fomentar la estimulación
intelectual es ayudar a los seguidores a desarrollar sus propias
capacidades estratégicas y superar los obstáculos a corto plazo. El líder
anima a los seguidores a asumir la responsabilidad de sus propios
pensamientos, imaginación y problemas. Les ayuda a darse cuenta de
sus propios valores y creencias, se vuelven más hábiles y exitosos al
alimentar su pensamiento innovador y creativo y los anima a cuestionar
sus suposiciones. En este nivel, el objetivo del líder es fomentar la
innovación y la creatividad en los demás cuestionando los principios
rectores y los procedimientos de trabajo para fomentar un entorno abierto
a nuevas ideas y permita la reformulación de los problemas actuales.
La importancia de la expresión de ideas y la originalidad de
opiniones que difieren de las suyas es lo que tiene en cuenta el lider. Más
específicamente, en el entorno educativo que sirve como foco del
presente estudio sobre los maestros, el liderazgo transformador solo ha
sido adoptado recientemente por estas organizaciones debido al fomento
de las relaciones interpersonales entre maestros y directores. Autores

37
como James (1978), proporcionan estilos bastante distintos que enfatizan
varias perspectivas. Ambos autores creían que, en el contexto de las
relaciones entre líderes y seguidores, el liderazgo transformacional y el
liderazgo transaccional eran complementarios entre sí.
Motivación Inspiracional: Según Fischman (2015) dado que estos
líderes tienen una visión clara y la capacidad de persuadir a los
seguidores compartiendo su pasión y empuje, es su capacidad para
comunicar visiones trascendentales que involucran a otros lo que les
permite ser miembros comprometidos y proactivos de la organización.
Esto se refiere al sentimiento que un líder crea en sus seguidores, el
mismo sentimiento que los motiva e inspira y les da propósito y desafío en
su trabajo. En un equipo motivado, se expresa optimismo y entusiasmo
por el futuro, hay una comunicación abierta entre los seguidores y el líder,
y estos mismos comportamientos demuestran su compromiso con los
objetivos y la visión que la organización tiene.
Ramos (2005), sostiene que se trata de cómo el comportamiento del
líder proporciona los objetivos y el propósito del trabajo e implica
involucrar a los maestros haciendo que las situaciones sean atractivas,
desafiándolos con metas elevadas y fomentando el trabajo grupal. Según
Molero y Recio (2010), los líderes pueden inspirar a los miembros de su
equipo dando sentido a su trabajo y creando un futuro atractivo tanto para

38
la institución educativa como para los maestros. Mendoza y Ortiz (2006)
afirman que este tipo de líder tiene la capacidad de inspirar a las personas
a alcanzar un mayor nivel de desempeño porque es beneficioso lograr un
esfuerzo extra y persuadir a los seguidores de sus habilidades. Los
líderes que poseen estas cualidades cultivan una apertura al cambio y
despiertan una amplia gama de intereses.
Este atributo se refiere a la capacidad del líder para funcionar como
un ejemplo para aquellos que siguen. El líder fomenta el entusiasmo y la
motivación en los seguidores para que puedan lograr los objetivos del
grupo y las tareas a desarrollar. Se enfoca en el crecimiento de los
miembros del equipo mientras comunica una visión atractiva y actúa como
un modelo a seguir. Las altas expectativas se comunican mediante el uso
de símbolos de manera ocasional, las características definitorias de esta
faceta son cuestiones relacionadas con el espíritu de equipo, el
entusiasmo y la confianza en la capacidad de todos para superar
obstáculos.
El grupo, la organización o la sociedad en su conjunto son todos
importantes para el líder en su preocupación general. En esta situación,
los responsables tienden a ser vistos como individuos perseverantes,
proactivos y energizantes, lo que transmite un fuerte sentido de
esperanza y confianza en un futuro mejor para el grupo. Este componente

39
se puede entender de una manera diferente a la anterior. Bass y Avolio
(1998) adoptan el término "carismático-inspirador" para reconocer la
posibilidad de que carisma e inspiración puedan combinarse. No obstante,
el autor explica la existencia de diferencias entre ambos en la práctica ya
que la identificación que se crea en los seguidores de la figura del líder
con influencia en los ideales, puede no coincidir siempre con la intensidad
de la motivación de inspirar a los demás. Es por ello que una persona
puede mostrar su poder de inspiración y motivación a los demás en el
trabajo, pero no debe servir como un modelo a seguir para alguien que ha
cambiado con éxito los ideales y valores de otra persona.
Influencia Idealizada: Según Bass (2004), un líder que tiene la
capacidad idealizada de influencia sirve como un modelo a seguir para
sus seguidores y es respetado por ellos. Fomente la confianza y tenga
altos estándares morales. Un líder con estas cualidades no se contenta
con ejercer su liderazgo, sino que reconoce que su imagen se filtra a
través de la percepción de las personas que lo siguen. Fischman (2015),
manifiesta que la capacidad de despertar la admiración de los seguidores
y hacer que se identifiquen con esos ideales implica que el líder está
actuando de manera honesta y confiable, lo que fomenta un alto nivel de
confianza en él. El nivel más alto de liderazgo transformacional se
manifiesta con la versión idealizada de la influencia, a menudo conocida
como carisma.
40
Es ese líder que se transforma en un modelo a seguir para el
comportamiento que sus seguidores quieren tener. Según Gorrochotegui
(1977), esto se refiere a un líder que prioriza los intereses de sus
seguidores o de la organización sobre los intereses personales. Como
afirma Álvarez (2010), esto se refiere al respeto que un líder
transformacional se ha ganado debido a su comportamiento preciso y
apropiado. Huici et al. (2012), Citado por Castro-Silva (2015), indican que
la influencia idealizada se puede dar de dos formas. El primero se refiere
a la influencia atribuida o idealizada, la misma que puede ser considerada
como aquel factor que hace que los líderes sean respetados, dignos de
confianza y admirados; los maestros que los siguen tienen un carácter
parecido al de líder que los dirige; de la misma manera, la influencia
idealizada de conducta tiene base en la conducta específica del líder.
Según Mendoza y Ortiz (2006) estos líderes son percibidos por los
seguidores y son descritos como carismáticos.
Se encuentran en el centro del problema y felicitan a su gente por
su éxito. Se enfatiza la misión, valores, normas, propósito y visión de la
institución, lo que motiva a los maestros a comprometerse con el líder de
la institución en este sentido. Esto inspira a los maestros a mejorar tanto
en su vida personal como profesional.

41
El nivel más alto de liderazgo transformacional es el componente
carismático. Los rasgos carismáticos de un líder transformador están
arraigados en la naturalidad socioemocional e inspiran sentimientos de
admiración, identificación y lealtad en aquellos que están subordinados a
ellos. Los ideales presuntivos se entienden como un deseo de hacer lo
que es mejor y más correcto, dirigiendo el comportamiento hacia el
comportamiento ético. Un líder carismático ofrece una misión y visión,
inspira orgullo, fomenta el optimismo, gana respeto y confianza (Bass,
1985). Los líderes idealizados pueden persuadir a los seguidores a
esforzarse para consefuir los niveles más altos posibles de crecimiento y
rendimiento.
2.2.4. Motivación inspiracional.
Hace referencia a cuando el líder tiene capacidad de comprometer y
motivar a las personas que lo siguen con la organización. Los lideres
transformadores trabajan en colaboración, alentando a sus empleados a
buscar soluciones a los problemas. Los líderes inspiran a sus empleados
estableciendo metas desafiantes y atractivas y describiendo sus
implicaciones y responsabilidades. Fomenta el optimismo, el compromiso
y la cooperación para trabajar hacia un objetivo común. (Lawrence, 2017).
2.2.5. Estimulación intelectual
Cuando se alienta a los funcionarios a comenzar sus propias
carreras profesionales, estos deben desarrollar sus habilidades y adoptar

42
metas profesionales y personales que les permitan avanzar desde su
posición actual, en su lugar de empleo. El líder transformador promueve
programas de capacitación y ejercicios de desarrollo de habilidades
mientras tiene fe en una fuerza laboral que puede adaptarse a los
cambios organizacionales en curso. Los líderes desafían el ingenio de sus
empleados y su capacidad para encontrar soluciones no relacionadas con
los problemas. Esto incluye su capacidad para evaluar críticamente
hipótesis, hábitos y rutinas con el fin de encontrar soluciones novedosas.
(Qian et al., 2018).
2.2.6. Consideración individual
Al demostrar preocupación por sus empleados y buscar su
crecimiento profesional y personal, los empleadores pueden alentar a los
miembros del personal elevando el valor del trabajo que realizan. El líder
transformacional cultiva relaciones con cada uno de sus empleados y
brinda oportunidades para elogios. El líder demuestra preocupación por
sus empleados mientras trabajan para el desarrollo personal. Proporciona
aliento y motivación para su trabajo mientras se relaciona con cada uno
de sus empleados al proporcionar elogios apropiados. (Northouse, 2016).
2.2.7. Influencia idealizada
Cuando valoran quiénes son y los ven como modelos a seguir, que
comparten sus ideales, afecta positivamente quiénes son. El líder

43
transformador tiene un impacto significativo en sus seguidores, siempre
toma la iniciativa en situaciones desafiantes y celebra las victorias con sus
seguidores. Los líderes se comportan de una manera que inspira
admiración, respeto y confianza en sus seguidores. Son dignos de confianza
tanto en sus palabras como en sus hechos, y mantienen los más altos
estándares morales y éticos. De la misma manera, priorizan los intereses del
grupo sobre sus propios intereses personales. (Syed, 2019).
2.2.8. La gestión pública
Tomar decisiones no es lo único; también implica manejar
situaciones complicadas y manejarlas correctamente mientras se busca el
bienestar de la población (García, 2017). Como lo señala Brito et al.,
(2020), menciona que la gestión pública y la administración estaban
primero a disposición del rey o del gobierno antes de ser transferidas a los
tres poderes del estado. Los empleados públicos han dominado la gestión
y administración del gobierno con fines políticos, actuando con frecuencia
en contra de los intereses de la población en lugar de buscar la paz.
Según Rodríguez (2018), administrar y gestionar parecen ser lo mismo
cuando se persigue un objetivo y acepta un trabajo.
Gash (2007), sugiere que la gestión pública satisfaga su función
institucional después de que los gestores públicos se ajusten a las
restricciones legales, gestionen responsablemente dentro de ellas y

44
respondan creativamente a las oportunidades para desarrollar reformas
estructurales y políticas. Charles (1999), al respecto sostiene que la
gestión pública se convierte en una organización muy importante para
mantener la igualdad entre la capacidad del Estado para servir al interés
público y la capacidad que tiene la población para responsabilizar a los
funcionarios electos una vez que la oficina del gobernador se guía por el
sentido de responsabilidad. Ahondando al tema Hafer (2021), encuentra
cuatro demostrables y diversas cualidades que todo gestor público
debería tener; juicio, equilibrio, racionalidad y responsabilidad.
Ya sea propuesto por el administrador público u otras partes
interesadas, el juicio sobre el uso o la aplicación de tácticas u
ocupaciones alternativas debe aspirar a ser racional o lógico, así como
políticamente equilibrado, una acción racional es aquella que en busca de
la verdad implica la interacción de medios y objetivos; aquí es donde se
necesita un líder responsable que no lleve a cabo sus deberes
arbitrariamente o de acuerdo con la ideología personal. En lugar de
involucrarse en cualquier comportamiento personal, el gerente
responsable busca y gana argumentos basados en los objetivos y medios
establecidos por las leyes políticas. (Laurence, 2014).
Por otro lado, según el autor Johnston (2021), desde la perspectiva
de la gestión pública, el gobierno puede definirse como las reglas de

45
leyes, reglamentos, elecciones judiciales y procedimientos administrativos
que en nombre del interés público restringen, ordenan y aprueban el
ejercicio de la autoridad pública. A pesar del giro político, los gerentes
públicos como individuos y la administración pública como organización
deben esforzarse por lograr los mejores resultados posibles en
circunstancias difíciles, si no imposibles, incluso si hacerlo solo implica
"arreglarlos". (Wilson, 1989).
Es también, y tal vez incluso inicialmente, una cuestión de valores
internalizados e institucionalizados, de administradores públicos que se
adhieren conscientemente a un precepto de responsabilidad
administrativa. Aunque las características únicas del oficio, la
organización y la composición varían según los niveles de gobierno, las
empresas y los territorios con diversas tradiciones políticas y legales, la
importancia general de estas ideas para una administración pública
efectiva y el éxito de la misma pueden explicarse con certeza. Un buen
gobierno depende de una gestión pública responsable. (Christensen et al.,
2001).
Chiavenato (2016), sostiene que Los elementos de la gestión pública
son planificar, organizar, dirigir y controlar. La planificación nos permite
ver nuestro destino y los pasos necesarios para llegar allí. La planificación
ayuda con la eficacia y aumenta la producción. La organización se centra

46
en el objetivo general que una entidad o empresa quiere lograr dentro de
un marco de tiempo establecido. En esta dimensión, se pueden hacer
cambios en el plan, así como la reorganización y fusión de otros
elementos cruciales para el logro de los objetivos. Dirigir las acciones de
una organización hacia un objetivo específico es lo que se entiende por
dirección.
El líder dirigirá los recursos para que todos puedan ver lo que se
está haciendo. Un profesional calificado debe estar a cargo de esta fase
de la gestión pública para lograr los objetivos establecidos. El control es el
período de tiempo en el que se establecen los indicadores de evaluación
con el objetivo de identificar errores, subsanarlos y avanzar ante los
problemas que se presenten. Esta brinda una gestión de calidad y
eficiente, es allí donde recae su importancia (Ospina, 2017). Cada
empleado en una institución realiza actividades bajo un enfoque de
planificación esencial para contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Esto se debe a que la gestión pública asigna roles y
responsabilidades a un grupo de recursos humanos que incluyen
componentes fundamentales para su cumplimiento específico. (Zhang et
al., 2020).
2.2.9. Inteligencia Emocional
Según Goleman (2000) la capacidad de automotivarse y perseverar
a través de las decepciones; demostrar empatía; gestionar los impulsos

47
de retrasar la gratificación; evitar trastornos que afecten las capacidades
cognitivas; mantener el sentido del humor; y crear esperanza son solo
algunas de las características clave de la inteligencia emocional que se
destacan. De igual manera, Carrión (2001) considera que la inteligencia
emocional es la capacidad de ser motivado, persistente, disciplinado y
comprensivo con los demás. Cooper y Sawaf (2004) describen la
inteligencia emocional como la capacidad de percibir, comprender y usar
el poder y la agudeza de las emociones de manera efectiva. Como
resultado, según Mayer y Salovey (1997), la inteligencia emocional es la
capacidad de controlar tanto las emociones propias como las de otras
personas.
El término inteligencia emocional no se refiere al control de las
emociones; más bien, se refiere a dirigirlos y equilibrarlos mientras se
ejerce algún tipo de autogobierno emocional (Gómez, 2005). Por otro
lado, Bar-On (2000), manifiesta que el colectivo de habilidades
personales, emocionales, extrovertidas y sociales que conforman la
inteligencia emocional influye en nuestra capacidad para adaptarnos al
cambio y lidiar con las presiones y demandas del mundo exterior. Como
resultado, nuestra inteligencia no cognitiva juega un papel importante en
la determinación de nuestra capacidad para tener éxito en la vida,
teniendo un impacto directo tanto en nuestra salud emocional y bienestar
general; El término "inteligencia emocional" fue utilizado por primera vez
por Dewey en el año 1909 y por Lull un año más tarde en 1911, pero a
48
Thorndike se le atribuye haber acuñado el término moderno en el año
1920. Thorndike dividió la inteligencia en tres dimensiones, a las que
llamó "inteligencia abstracta", "inteligencia mecánica" e "inteligencia
social".
Cabe destacar que Thorndike (1920) definió la inteligencia social
como la capacidad de discernir y guiar a hombres y mujeres para
intervenir sabiamente en las conexiones humanas. El mismo autor
también acredita el estudio de la Ley del Efecto, que establece la regla de
que "las respuestas que causan un efecto incómodo tienen menos
probabilidades de ocurrir en circunstancias similares" y "las
impugnaciones que producen un efecto incómodo en una situación
peculiar tienen más probabilidades de sobrevivir nuevamente".
Según Bower (1981), la Ley del Efecto es una característica del
modelo social de estilo y una razón importante por la cual las personas
desarrollan patrones predecibles de comportamiento. De esta manera,
particularmente en la educación, los últimos años han estado marcados
por una renovada conciencia del papel que juegan las emociones en las
interacciones sociales. Como resultado, han surgido nuevas definiciones
de inteligencia que atribuyen directamente la función que desempeñan las
emociones en el marco del pensamiento inteligente. El estudio y la
investigación sobre cómo las emociones y los procesos cognitivos podrían

49
interactuar para mejorar el pensamiento fueron introducidos por Salovey y
Mayer (1990), quienes definieron la inteligencia emocional como la
potencialidad de poder controlar nuestras emociones y las de los demás,
usándolas y reconociéndolas para moderar nuestras acciones y
pensamientos, debido a que se piensa que la inteligencia emocional es un
tipo de inteligencia que se ha adaptado de las emociones a la cognición
de tal manera que la persona que las posee es capaz de resolver
problemas y adaptarse a su entorno sin ninguna dificultad.
Esta conceptualización enfatiza la función del procesamiento de la
información emocional dándole una perspectiva más cognitiva, lo que la
distingue de otros puntos de vista, como el enfoque de modelo mixto de
(Bar-On, 2000), que define la inteligencia emocional como una colección
de rasgos temperamentales. En la lista de Gardner de 1993 de siete tipos
de inteligencia, se destaca la inteligencia interpersonal como la capacidad
de contextualizarse en relación con los demás y, mientras que por otra
parte, la inteligencia intrapersonal como la capacidad de un individuo para
operar eficazmente en vida.
En la misma línea están las contribuciones del psicólogo (Goleman,
1998), que enfatizan la influencia de la inteligencia emocional en el
funcionamiento cognitivo tanto para resultados profesionales como
personales. Goleman (1995) propuso una teoría conocida como la "teoría

50
de la ejecución" que involucra habilidades emocionales como la
autoconciencia, el autocontrol y la motivación que están profundamente
conectadas con la personalidad de un individuo. Aunque el conocimiento,
la experiencia y la destreza intelectual son significativos, se acepta que
las facultades emocionales mencionadas anteriormente son las que
realmente se requieren para lograr resultados excelentes. Así también
Bar-On (1980) buscó una respuesta a la pregunta: "¿Por qué algunas
personas son más capaces de alcanzar el éxito en la vida que otras?"
Comenzó su investigación observando aspectos como las habilidades
sociales y competitivas que creía que generalmente eran las culpables del
éxito. Según esta definición, la inteligencia emocional consiste en una
variedad de habilidades y rasgos personales, sociales y emocionales que
influyen en la capacidad de una persona para satisfacer con éxito las
demandas y recompensas en su entorno.
Además, el mismo autor reitera que una parte significativa del éxito
alcanzado por los individuos está determinada por factores no
relacionados con la capacidad intelectual, y que la inteligencia emocional
a través de factores como la motivación, la empatía, el control de los
impulsos y la regulación del estado emocional determina el uso efectivo
de la capacidad cognitiva. También menciona que como resultado del
hecho de que la inteligencia emocional afecta la forma en que se aplica el
conocimiento en situaciones y circunstancias específicas, desarrolló el
Inventario de Cociente Emocional, una de las primeras herramientas

51
científicas multifactoriales para medir el potencial de éxito. Cuando se usa
correctamente, este cuestionario también se puede usar para predecir el
éxito en un tiempo próximo.
En el Perú este inventario del cociente emocional fue adaptado por
Ugarriza en el 2001. En esencia, la empatía es la capacidad de reconocer
y manejar los sentimientos propios y de otras personas para cambiar la
perspectiva y el comportamiento de uno. También implica demostrar
automotivación para superar obstáculos y decepciones con aplomo.
Numerosos investigadores han estudiado la inteligencia emocional en una
variedad de áreas, incluida los logros académicos, la salud física,
producción de creatividad, la salud psicológica, la satisfacción laboral y el
bienestar general. Bar-On (2000) La teoría sugiere cinco componentes
principales: intrapersonal, interpersonal, manejo del estrés, estado
general de ánimo y adaptabilidad. Estas dimensiones se discuten con
más detalle de la siguiente forma:
2.2.10. Espacios de la Inteligencia emocional
El paradigma del Inventario de Barón (I-Ce) de la inteligencia no
cognitiva se puede ver desde dos perspectivas distintas, topográfica y otra
sistémica. La visión sistémica se ha descrito en términos de los cinco
componentes principales de la inteligencia emocional y cada uno de sus
componentes menores correspondientes, que se relacionan estadística y

52
lógicamente. Estas habilidades y rasgos son los componentes factoriales
de la inteligencia no cognitiva, y el Bar On Emotional Quotient Inventory
(Bar - On EQ-I) los evalúa. Basado en las sumas de 15 subcomponentes,
este inventario produce un componente emocional y cinco compuestos
emocionales que derivan de ellos. En el estudio se utilizó el paradigma
Bar-On Inventory para conceptualizar cada dimensión factorial que
facilitará una visión sistémica de la variable en cuestión "Inteligencia
Emocional", que se divide en las dimensiones siguientes:
Componente Intrapersonal: Según Bar-On (1997), la primera
dimensión es el factor intrapersonal, que se centra en factores
determinantes como la asertividad, el autoconcepto, la autoconciencia
emocional, la autorrealización y la independencia. Según Ugarriza (2001),
la segunda dimensión es el factor interpersonal, que implica aceptarse y
respetarse a sí mismo mientras se confía en el propio juicio. Bar-On
(2000) define la capacidad de controlar los impulsos y manejar emociones
fuertes, sostiene también que las personas están en contacto con sus
sentimientos, se sienten bien consigo mismas y se sienten optimistas
sobre lo que están haciendo. Además, implica que las personas son
capaces de expresar sus sentimientos, son independientes y tienen fe en
la realización de sus creencias e ideas. Al respecto Ugarriza y Pajares
(2005) describen la posibilidad de experimentar las propias emociones y
nos recuerdan que, ocasionalmente, las circunstancias o decisiones

53
influyentes pueden impedir que una persona sea responsable de sus
aspectos emocionales.
Goleman (1995), sostiene que las siguientes subdimensiones están
presentes en el componente intrapersonal: La capacidad de reconocer,
comprender y distinguir entre nuestras emociones y sentimientos, así
como la capacidad de comprender sus causas. La capacidad de expresar
los pensamientos, creencias y sentimientos de uno sin herir los
sentimientos de los demás se conoce como asertividad; también se
refiere a la capacidad de defender los propios derechos de manera
constructiva. La capacidad de comprender, aceptar y respetarse a sí
mismo incluye aceptar tanto los aspectos negativos y positivos como las
limitaciones y el potencial de uno. La capacidad de llevar a cabo lo que
realmente podemos hacer, queremos hacer y disfrutamos haciendo se
conoce como realización personal. Y la independencia que llegará a ser la
capacidad de autodirección, la seguridad en nosotros mismos en nuestras
acciones y pensamientos, y la independencia emocional en la toma de
decisiones.
Componente Interpersonal: El factor interpersonal es el segundo,
que según Bar-On (1997) se compone de: responsabilidad social,
relaciones interpersonales y empatía. Ugarriza (2001) elabora este
concepto y define las relaciones interpersonales como la capacidad de

54
establecer relaciones mutuamente satisfactorias mientras se reconocen,
perciben y aprecian los sentimientos de los demás y se actúa de una
manera que promueve la cooperación y la participación positiva del grupo.
Según Bar-On (2000), el componente interpersonal es aquella capacidad
de comprender, ser consciente y relacionarse con las demás personas;
Muestra los estados de ánimo, motivos, temperamentos e intenciones de
las personas. En este sentido, la empatía es la principal forma perceptible
y consciente en que las personas expresan sus sentimientos hacia los
demás. Según Goleman (1995), el componente interpersonal involucra las
subdimensiones siguientes:
La capacidad de percibir, apreciar y comprender los sentimientos de
los demás es empatía. Las relaciones interpersonales incluyen la
capacidad de mantener y establecer relaciones mutuamente satisfactorias
que se caracterizan por una cercanía íntima y emocional. La
responsabilidad social es que es un miembro constructivo perteneciente a
un grupo social, tenga la capacidad de demostrarse a uno mismo que es
una persona que contribuye y coopera.
Adaptabilidad: La adaptabilidad, es el tercer componente. Bar-On
(1997) menciona que se compone de subescalas como: prueba de
realidad, flexibilidad y capacidad de resolución de problemas, al respecto
Ugarriza (2001) sostiene que es la capacidad de ajustar adecuadamente

55
las propias emociones, pensamientos y sentimientos a situaciones
adversas al mismo tiempo que desarrolla y pone en práctica soluciones
objetivas y efectivas.
Bar-On (2000) Saber qué tan exitosa es una persona para
adaptarse a las demandas de su entorno y evaluar y lidiar eficazmente
con situaciones desafiantes es lo que se entiende por adaptabilidad. En
esta dimensión, es posible medir la propensión de una persona a hacerlo
evaluando y tratando adecuadamente las circunstancias que surgen en su
entorno. Estas circunstancias están relacionadas con la inteligencia
emocional de la persona. Goleman (1995) señala que la adaptabilidad
posee las subdimensiones siguientes: Es consciente de lo que está
sucediendo, o sea es realista.
Es adaptable, abierto a otras ideas y tiene la capacidad de ajustar
adecuadamente nuestros sentimientos, pensamientos y comportamientos
a condiciones y situaciones cambiantes. Habilidades para resolver
problemas, o la capacidad de reconocer y definir problemas, así como de
crear y poner en práctica soluciones efectivas. Realiza la prueba de la
realidad, que es la capacidad de determinar si lo que experimentamos (lo
subjetivo) y lo que realmente existe (lo objetivo) son consistentes.
Manejo de Estrés: El manejo del estrés es la cuarta dimensión,
que según Bar-On (1997) implica ejercer control sobre los impulsos
56
controlando el estrés. Mientras que Ugarriza (2001) amplía la definición
de esta noción, describiéndola como una facultad de resistencia, la
capacidad de posponer impulsos e intentos, apoyar eventos adversos y
lidiar constructiva y activamente con situaciones emocionalmente
desafiantes. Según Bar-On (2000), esta dimensión muestra cuánto puede
soportar una persona la tensión sin perder el control, logrando un estado
generalmente tranquilo, rara vez impulsivo, así como trabajando bajo
presión mientras lleva a cabo eficazmente sus tareas en esta
circunstancia.
Aquellos que pueden controlar su estrés pueden manejar
situaciones tensas sin perder el control, asumir una tolerancia concreta
para todas las formas de tensión y desarrollar calma para manejar
resultados inesperados. Goleman (1995), sostiene que posee los
siguientes subdimensiones el componente de manejo del estrés:
Resistente al estrés, pero no motivado por la emoción. La capacidad de
regular el comportamiento impulsivo y la capacidad de eliminar este
comportamiento impulsivo se refiere a la capacidad de resistir o posponer
un impulso o intentos de actuar o manejar nuestras emociones.
Tolerancia al estrés, viene a ser la capacidad de soportar circunstancias
desagradables, situaciones emocionales intensas y enfrentar el estrés de
una manera activa y constructiva.

57
Componente de Estado de Ánimo: El estado general de
optimismo es el factor de última dimensión. Según Bar-On (1997), este
factor abarca la felicidad y el optimismo de las personas y es definido por
Ugarriza (2001) como la capacidad de ver las lecciones valiosas de la
vida mientras se mantiene una actitud positiva frente a la negatividad y la
dificultad mientras se demuestra disfrute, satisfacción y se expresa
positivamente a uno mismo y a los demás.
Bar-On (2000) realiza la medición de la capacidad que posee la
persona en el disfrute de su vida, el sentimiento de contento en forma
general, así como la visión que tiene de sí misma. Cada uno de estos
elementos permite que su estado de ánimo se consolide de manera ideal
asi como el sentido de la felicidad, la satisfacción de sus acciones,
manifiestos emocionales y de sus sentimientos que hacen sentir mejor a
la persona y su entorno y por último la facultad de estar orgulloso con su
accionar cotidiano. Según Goleman (1995) las siguientes
subdimensiones: Optimismo, viendo los obstáculos como desafíos. La
capacidad de sentirnos felices, es la capacidad de estar contentos con
nuestras vidas, de disfrutar de nosotros mismos y de los demás, de
divertirnos y de expresar emociones felices. La capacidad de ver el lado
más brillante de la vida y tener una actitud positiva frente a las dificultades
y las emociones negativas es optimismo.

58
Beneficios de la inteligencia emocional en el ámbito educativo:
La inteligencia emocional en el ámbito educativo tiene un impacto positivo
tanto en el profesor como en el alumno. Sin duda, la inteligencia
emocional y las habilidades de la comunidad educativa tienen efectos
significativos y positivos en la vida académica y personal de los
estudiantes. (Extremera & Fernández, 2004) Los estudios realizados por
Salovey et al. (2002) demuestran que los estudiantes con alta inteligencia
emocional tienen menores síntomas físicos de ansiedad y depresión,
mayores niveles de autoestima, mayores niveles de satisfacción, menos
rumiaciones y mejores habilidades para resolver problemas.
Ciarrochi et al. (2002) sostiene que los investigadores descubrieron
que la inteligencia emocional en los estudiantes modera la relación entre
la salud mental y el estrés. El estudio de Fernández et al. (1999) demostró
que la inteligencia emocional disminuye los síntomas depresivos pues
afecta los ajustes emocionales de los estudiantes. Además de todo lo
mencionado anteriormente, es crucial que un director y maestros posean
inteligencia emocional porque hacerlo les ayudará a lograr todos los
beneficios mencionados, lo que fomentará el aprendizaje, el bienestar y
crecimiento de sus propios estudiantes (Palomera et al., 2008). Según
Vargas (2004) y Goleman (1999), un profesor debe comprender y aplicar
los principios de IE para que su trabajo sea más beneficioso en la forma
en que interactúa con los estudiantes, los padres y otras personas.
2.3. MARCO CONCEPTUAL

59
Centramos nuestra atención en las dimensiones o factores que,
desde esa perspectiva teórica particular, se consideran más importantes
al abordar una investigación y sus situaciones. Por lo tanto, surge el
marco conceptual de acción del investigador, que describe los tipos de
datos que deben recopilarse y analizarse, así como las fuentes de origen
de los datos. (Sánchez, s/f., pág. 87).
2.3.1. Liderazgo transformacional
El objetivo del liderazgo transformacional es inspirar y motivar a los
empleados a innovar y realizar cambios que ayuden a la organización a
crecer y alcanzar sus objetivos a largo plazo.
2,3,2, Estimulación Inspiracional
El liderazgo inspirador es aquel factor distintivo entre los empleados
que demuestran confianza, compromiso, lealtad e incluso amor por ellos
como resultado de cómo lidian y actúan con cada situación y por otro lado
los empleados que demuestran obediencia y respeto por sus líderes
basándose únicamente en la posición que ocupan.
2.3.3. Estimulación intelectual
Un líder transformacional fomenta la creatividad intensa entre sus
seguidores, animándolos a investigar nuevas formas de hacer las cosas y
nuevas oportunidades que beneficiarán a la organización. No se detiene
en desafiar el status quo dentro de una organización.

60
2.3.4. Consideración individualizada
Este aspecto se refiere a cómo el líder trata a los que están debajo
de él o ella como individuos, tienen en cuenta sus propias necesidades,
habilidades y aspiraciones; Escuchan atentamente, ofrecen consejos y
enseñan.
2.3.5. Autoridad ennoblecida
Los líderes son también personas nobles porque son conocidos y
distinguidos del común de las gentes, consecuentemente adquieren
autoridad personal con valores y capacidades que están en el entorno de
la organización.
2.3.6. Planificación en la gestión publica
En la gestión pública todavía puede identificarse como un esfuerzo
sistemático para generar decisiones y acciones básicas, que crean y
administran la organización. La planificación es cualquier acción que
involucra la expectativa y esperanza de lograr un objetivo mientras se
utilizan herramientas como recursos logísticos, financieros y humanos
para hacer posible la actividad.

61
2.3.7. Organización en la gestión publica
Con el fin de satisfacer las necesidades de sus ciudadanos y al
mismo tiempo garantizar el desarrollo del país, una nación se centra en la
gestión eficaz de todos los recursos que tiene a su disposición. Además,
implica diseñar y definir las estructuras, procedimientos, funciones y
responsabilidades, es durante esta fase que se delegan tareas y se
asigna a todo el personal una responsabilidad específica para la
implementación de técnicas para facilitar el trabajo.
2.3.8. Dirección en la gestión publica
Para garantizar el desarrollo social y económico de una nación, la
sociedad actual exige que el Estado se desempeñe mejor. En esta
situación, es necesario contar con administradores públicos que estén
familiarizados con los procesos de descentralización y los sistemas
administrativos que subyacen a la administración pública. Consiste en
aplicar todas las fases del proceso administrativo a través de la
asignación y gestión de recursos, emplear el liderazgo para guiar a los
empleados hacia el logro de objetivos, cambiar el rumbo si no se logran
resultados, mantener una comunicación constante con el personal e
inspirarlos.
2.3.9. Control de la gestión pública
Es una acción que permite monitorear y controlar las actividades y
procedimientos que tienen lugar dentro de una institución pública para

62
llevar a cabo una buena gestión institucional. Esto se debe a que apoya a
la administración pública.
2.4. HIPÓTESIS
Se refiere a la preposición que tiene el potencial de generalizarse, el
mismo que se probará utilizando datos de una determinada muestra
recolectada para el estudio. Es necesario expresar la relación entre dos o
más variables y dejar claro cómo se verificará esta relación. (Monje, 2011,
pág. 82).
Para Valderrama & León (2000, pág. 16)son suposiciones o
conjeturas provisionales cerca de un hecho o fenómeno de una gran parte
específica de la realidad.
2.4.1. Hipótesis general
El liderazgo transformacional se relaciona directa y
significativamente con la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané, en el año 2022.
2.4.2. Hipótesis específicas
H1: La motivación intelectual se relaciona directa y significativamente
con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Huancané.
63
H2: La estimulación inspiracional se relaciona directa y
H3: La deferencia individualizada se relaciona directa y
H4: La autoridad ennoblecida se relaciona directa y significativamente
con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Huancané.
2.4.3. Variables
Las variables son cualidades, rasgos o atributos que están presentes
en diversos grados o modos en individuos y, como resultado de ellos, en
categorías sociales o grupos. Como tales, son variables como la edad, la
educación, los ingresos, etc. que, como puede verse, corresponden a
grados iguales o diferentes de darse una cualidad particular a las
personas o de diversas maneras. (Briones, 2002, pág. 29).
Puede ser representado por un símbolo como Y, H, X los mismos
que pueden tomar cualquier valor, de un conjunto determinado, al que se
le denominará dominio de la variable. De la misma manera, son las
propiedades o elementos que se realizan el estudio de: ingresos, sexo,

64
clase social, entre otros. Dichas variables pueden dividirse en dos clases,
cuantitativas o cuantitativas (Quispe, et al. 2019, pág. 13).
Variable 1: liderazgo transformacional
Variable 2: Gestión edil
2.4.4. Operacionalización de variables
Para Sánchez (s/f., pág. 100), es un procedimiento que comienza
con la definición de las variables basadas en factores estrictamente
medibles, a los que se denominarán indicadores.
Cuadro de operacionalización de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INDICE PESO

Variable 1 Motivación -Creatividad a) Nunca 1
LIDERAZGO intelectual -Mente positiva b) A veces 2
TRANSFORMACIO -Innovación c) Casi siempre 3
NAL -Superación personal d) Siempre 4
(X) Estimulación -Vocación a) Nunca 1
inspiracional -Carisma b) A veces 2
-Logros c) Casi siempre 3
-Metas d) Siempre 4
Deferencia - Motivación a) Nunca 1
individualizada - Flexible b) A veces 2
-Comunicación fluida c) Casi siempre 3
-Proactividad d) Siempre 4
Autoridad -Trabajo en equipo a) Nunca 1
ennoblecida- -Persuasión b) A veces 2
-Eficiencia c) Casi siempre 3
-Eficacia d) Siempre 4
65
Variable 2 Planeación -Objetivos a) Nunca 1

GESTION EDIL estratégicos b) A veces 2
(Y) - Visón c) Casi siempre 3
-Misión d) Siempre 4
-Políticas
Organización -Coordinación a) Nunca 1
-MOF b) A veces 2
-ROF c) Casi siempre 3
-RIT d) Siempre 4
Dirección -Toma de decisiones a) Nunca 1

-Integración b) A veces 2
-Orientación c) Casi siempre 3
-Recursos d) Siempre 4
Control -Desempeño a) Nunca 1

-Medición b) A veces 2
-Corrección c) Casi siempre 3
-Supervisión d) Siempre 4
66
CAPITULO III
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio actual se adhiere a un enfoque cuantitativo porque emplea
la recopilación y el análisis de datos para responder preguntas de
investigación y probar hipótesis previamente establecidas. También se
basa en gran medida en el análisis numérico computarizado, los datos de
encuestas y el análisis estadístico métrico para establecer patrones de
comportamiento precisos en una población.
3.2. MÉTODO APLICADOS A LA INVESTIGACIÓN
Según Calduch (2014, pág. 28) , es el conjunto de tareas, técnicas y
procedimientos que deben utilizarse de manera coordinada para que las
diversas etapas del proceso de investigación se desarrollen correcta y
completamente.
3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Según Vara (2008, pág. 235), los diseños se hicieron para contrastar
hipótesis, no para confinarlas. Debido a esto, el diseño que mejor
respalde tu tesis siempre será el que te permita obtener más información
de la más alta calidad y validez.
Estadísticamente el diseño correlacional se ilustra mediante los
siguientes gráficos.
67
Diseño para la hipótesis general
Donde
n = Número de trabajadores de la municipalidad
X = Liderazgo transformacional
Y = Gestión edil
r = Correlación
3.4. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
3.4.1. Tipo de investigación
Los tipos de investigación obedecen a los objetivos que persiguen,
el nivel de profundización y la forma de hacer inferencia estadística.
Es de tipo básico, porque los resultados obtenidos van a enriquecer
los conocimientos teórico-científicos. Al menos en el contexto de la
gestión pública en el rubro de gobiernos locales, hoy por hoy se encuentra
muy deteriorado, plagado por todo tipo de corruptela de los miembros que
conducen los municipios.

68
3.4.2. Nivel de investigación
Es de nivel descriptivo-correlacional, ya que se busca describir la
relación de dos variables, las mismas que serán objeto de estudio.
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1. Población
La población de estudio está conformada por todos los actores del
municipio chiriguano de Huancané, es decir, tanto empleados y obreros
permanentes que constituyen un total de 105 trabajadores.
3.5.2. Muestra
Naturalmente la muestra de estudio es una parte representativa
de la población. En este caso, el número de trabajadores que conforma la
población es mínima, por tanto, para el presente estudio se considera a la
muestra la misma población, es decir, 105 trabajadores ediles.
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La técnica que empleamos para la recolección de datos es una
entrevista utilizando un cuestionario como instrumento. En nuestra
investigación se elaboraron dos cuestionarios, para medir la variable X y
la otra para medir la variable Y. Ambas son de tipo Likert con preguntas
cerradas y opciones de respuesta para cada elemento. (Gómez, s/f., pág.
133).
69
3.6.1. Técnicas
Una encuesta puede definirse como el uso de un procedimiento
estándar para recopilar información ya sea escrita u oral, de una gran
muestra de sujetos. La muestra debe ser representativa del público
objetivo, y la información se limita a la especificada por las preguntas que
componen el cuestionario previamente. (Useche, et al. 2019, pág. 31).
La técnica empleada es la encuesta para esta labor investigativa.
3.6.2. Instrumento
Para Useche (2019, pág. 32), el cuestionario es una herramienta que
agrupa varias preguntas relacionadas con un evento, circunstancia o tema
específico sobre el cual el investigador busca información.
El instrumento utilizado para el acopio de la información es el
cuestionario, para ambos variables de estudio.
3.7. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
3.7.1. Validación del instrumento
Cabe aclarar que la validez del cuestionario para esta labor
investigativa se realiza a través de la técnica de juicio de expertos. En tal
caso, se tomará a tres expertos, quienes evalúan cada uno de los ítems
del cuestionario, puntuando mediante la escala vigesimal, y consignarán
en las tablas que figuran en líneas debajo.
Fórmula estadística para calcular el coeficiente de validez

70
∑
CV =
n
CV = coeficiente de validez
∑ = sumatoria
= Promedio de los calificativos emitido por los tres
expertos
n = número de ‘ítems del cuestionario
Escala de validación de juicio de expertos
CALIFICATIVOS Deficiente Regular Bueno Muy bueno

ABREVIATURA D R B MB
PUNTAJE 00-10 11-13 14-17 18-20
Instrumento de El instrumento de El instrumento de

investigación esta investigación investigación está apto
observado requiere reajustes para su aplicación
para su aplicación
Interpretación: Cuanto más se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error habrá
en la validez.
3.7.2. Confiabilidad del instrumento
El coeficiente alfa de Cronbach se calcula mediante la fórmula
[ ]
2
K ∑S
∝= 1− 2 i
K−1 St
α =Coeficiente alfa de Cronbach
K = Número de ítems
71
∑ = Sumatoria
2
Si = Varianza de los ítems
S2t = Varianza de la puntuación total de los ítems
Rangos de interpretación del coeficiente alfa de Cronbach

Nada Poco Muy
Excluyente Aceptable
aceptable Aceptable aceptable
0 0,01 – 0,10 0,11 – 0,20 0,21 –0,50 0,51 – 1,00
Nota: Tabla propuesta por Fuente especificada no válida..
3.8. PROCESAMIENTO DE TRATAMIENTO DE DATOS
Para Bermúdez & Rodríguez (2015, pág. 243), Una vez que se
completa la fase de investigación, a menudo denominada fase de campo,
es necesario pasar a la siguiente fase del trabajo, llamada sistematización
y organización de la información..
Una vez recogida la información requerida, se realiza la limpieza de
datos, que consiste en revisar el medio físico, o sea, los cuestionarios uno
por uno, a efecto de encontrar errores y depurar si lo hubiera, de este
modo, garantizar la veracidad de la información. En seguida se elabora la
base de datos en el programa informático SPSS, en el que se alimenta los
datos de cada uno de los cuestionarios, según la muestra de estudio y
estimar los cálculos estadísticos correspondientes.
3.9. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

72
Prueba de hipótesis
Para Nolberto, & Ponce (2008, pág. 37), es aquel método por el cual
se toma una decisión sobre si rechazar o aceptar los parámetros
hipotéticos del investigador para la(s) población(es) estudiada(s), pero
con cierta probabilidad de error (riesgo de cometer un error).
Coeficientes de correlación Spearman
Se utiliza cuando una o ambas variables tienen una escala ordinal
(también conocida como escala Likert). Esta medición de asociaciones se
basa en rangos de observación en lugar de los valores numéricos de los
datos. Cuando no hay empates o sólo unos pocos empates, existe la
fórmula para calcular el rho, con relación al número de parejas de datos:
(Quispe, y otros, 2019, pág. 47)
6 ∑ D2
ρ=1− 2
n(n −1)
En el que:
ρ=Coeficiente de correlacion por rangos
D = Diferencia de rangos de dos variables X e Y,
D = Xi - Yj
n = Muestra
73
Grado de relación según coeficiente de correlación Rho de

Spearman
COEFICIENTE CORRELACIÓN
ρ=0 Nulo, no existe correlación
0,01 a 0,10 Positiva débil
0,11 a 0,50 Positiva media
0,51 a 0,75 Positiva fuerte
0.76 a 0,90 Positiva muy fuerte
0,91 a 1,00 Positiva perfecta
Nota: CAPE junio de 2021
3.10. MATRIZ DE CONSISTENCIA
La matriz de consistencia es una tabla de dos entradas, tanto
columnas como filas, en las que se comparan el problema, los objetivos,
las hipótesis y las variables de investigación. Aunque debería llamarse
coherencia, se utiliza el término "consistencia" ya que permite una visión
panorámica de todas las partes fundamentales del proyecto de tesis,
permitiendo identificar cualquier contradicción o inconsistencia entre ellas.
(Vara, 2008, pág. 110) (ver anexo No. 1).

74
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. PROCESAMIENTO DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS

INSTRUMENTOS
Según Pino (2007, pág. 425), todos los instrumentos que se utilizan
para recolectar datos, deberían cumplir dos presupuestos fundamentales,
la confiabilidad y la validez.
Usar la calidad técnica de una herramienta de recopilación de datos
para indicar qué tan bien mide lo que dice medir. La predictiva y la
concurrencia son dos manifestaciones de la validez, y hacen uso de la
correlación para poner de relieve la magnitud de la misma (Perez, 2012,
págs. 98-99).
Para Pérez (2012, pág. 91), Una de las características técnicas que
deben unir las herramientas de recolección y medición de datos es la
fiabilidad. Consideramos que la fiabilidad es el grado de precisión de
medición, siendo los máximos “más exactitud-menos erro de medición".
Los resultados de esta labor investigativa, poseen la certeza de los
hallazgos obtenidos, por eso, ha sido bastante ideal las pruebas de
validez y fiabilidad de los cuestionarios de cada variable de estudio.
4.1.1. Resultados de la evaluación de expertos

75
Tabla 1
Calificativos de los ítems del cuestionario de liderazgo transformacional
No.. ÍTEMS EXPERTOS
1 2 3 ∑X
1 17 17 17 51 17
2 18 18 18 54 18
3 14 15 15 44 15
4 15 15 15 45 15
5 17 17 17 51 17
6 17 16 17 50 17
7 14 14 14 42 14
8 15 15 15 45 15
9 16 16 16 48 16
10 17 17 17 51 17
11 17 17 17 51 17
12 18 18 18 54 18
13 17 17 17 51 17
14 16 16 16 48 16
15 16 15 16 47 16
16 17 17 17 51 17
TOTAL ………………………………………..262
Nota: Cuestionario aplicado a la muestra de estudio
262
CV =
16
CV = 16,38 puntos
El CV = 16,38 puntos hacen que es cuestionario de liderazgo transformacionales

aplicable.
76
Tabla 2
Calificativos de los ítems del cuestionario de gestión edil
N° EXPERTOS
ÍTEMS 1 2 3 ∑X
1 16 16 16 48 16
2 18 18 18 54 18
3 14 15 15 44 15
4 15 15 15 45 15
5 17 17 17 51 17
6 17 16 17 50 17
7 14 14 14 42 14
8 15 15 15 45 15
9 16 16 16 48 16
10 18 18 18 54 18
11 17 17 17 51 17
12 18 18 18 54 18
13 17 17 17 51 17
14 16 16 16 48 16
15 16 15 16 47 16
16 16 16 16 48 16
TOTAL ……………………………………. 259
Nota: Cuestionario aplicado a la muestra de estudio
259
CV =
16
CV =16,19 puntos
77
El CV = 16,19 puntos hacen que es cuestionario de gestión edil es

aplicable.
4.1.2. Confiabilidad de los instrumentos de investigación
Para la variable liderazgo transformacional
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,732 16
El coeficiente alfa de Cronbach ∝ = 0,732 revela que el cuestionario
acerca del liderazgo transformacional de los trabajadores de la
municipalidad provincial de Huancané 2022, es muy confiable, según los
rangos de interpretación del coeficiente alfa de Cronbach.
Para la variable gestión edil
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,771 16
El coeficiente alfa de Cronbach∝ = 0,771 revela que el cuestionario
acerca de la gestión edil de los trabajadores de la municipalidad provincial
deHuancané 2022, también es muy confiable, según los rangos de
interpretación del coeficiente alfa de Cronbach.
4.2. NORMALIDAD DE LA DISTRIBUCION DE DATOS
i) Planteamiento de la hipótesis
78
Ho: Los datos recopilados no siguen una distribución normal para
las variables liderazgo transformacional y gestión edil.
Ha: Los datos recopilados siguen una distribución normal para las
variables liderazgo transformacional y gestión edil.
ii) Nivel de significancia
α = 0,05
iii) Prueba estadística: KOLMOGOROV-SMIRNOV
Tabla 3
Resultados de la prueba de normalidad de instrumentos
Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístic Estadístic
o gl Sig. o gl Sig.
LIDERAZGO ,115 105 ,002 ,978 105 ,072
TRANSFORMACION
AL
GESTIÓN EDIL ,101 105 ,011 ,975 105 ,047
Nota: Corrección de significación de Lilliefors
iv) Decisión
Para la variable liderazgo transformacional
p < 0,05 Valida la hipótesis nula, en consecuencia, se opta por la
prueba no paramétrica.
Para la variable gestión edil
p < 0,05 Valida la hipótesis nula, en consecuencia, se opta por la
prueba no paramétrica.
79
Se opta por la prueba no paramétrica Rhode SPEARMAN
4.3. RELACION ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA
GESTIÓN EDIL
Tabla 4
Correlación entre el liderazgo transformacional y la gestión edil
Correlaciones
LIDERAZGO
TRANSFOR GESTIÓN
MACIONAL EDIL
Rho de LIDERAZGO Coeficiente de 1,000 ,974**
Spearman TRANSFORMACION correlación
AL Sig. (bilateral) . ,000
N 105 105
GESTIÓN EDIL Coeficiente de ,974** 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 105 105
Nota: La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL
El resultado del coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,974
evidencia: el liderazgo transformacional guarda relación positiva perfecta
con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huancané, en el año 2022.

80
El coeficiente de determinación ρ 2100 = (0,974)2100 = 95%. Es decir,
el 95% de los cambios que se dieron en la gestión edil de los trabajadores
de la comuna local, es la consecuencia inmediata de los que se dieron por
el liderazgo transformacional de los propios trabajadores de la
Figura 1
Diagrama de dispersión de liderazgo transformacional y gestión edil
Nota: Cuestionario de liderazgo transformacional y gestión edil
En el anterior diagrama cartesiano, aparece el conjunto de puntos,
que representa la asociación de respuestas recopilados mediante los
cuestionarios, respecto a las variables: liderazgo transformacional y la

81
gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
La recta de regresión lineal representada por la función y = 0,14 +
1,02x, donde la variable independiente X representa el liderazgo
transformacional y la variable dependiente Y representa a la gestión edil de
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané en el año
2022. La pendiente m = 1,02, m > 0 indica una relación directa y positiva
entre las variables liderazgo transformacional y la gestión edil.
4.3.1. Relación entre la dimensión motivación intelectual y gestión edil
Tabla 5
Correlación entre la motivación intelectual y la gestión edil
Correlaciones
MOTIVACIÓN GESTIÓN
INTELECTUAL EDIL
Rho de MOTIVACIÓN Coeficiente de 1,000 ,488**
Spearman INTELECTUAL correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 105 105

correlación
N 105 105
VERIFICACIÓN DE LA PRIMERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

82
evidencia: la motivación intelectual guarda relación positiva media con la
El coeficiente de determinación ρ 2100 = (0,488)2100 = 24%. Es
decir, sólo el 24% de los cambios que se dieron en la gestión edil de los
trabajadores de la comuna local, es la consecuencia inmediata de los
cambios ocasionados por la motivación intelectual de los mismos
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el año 2022.
Figura 2
Diagrama de dispersión de motivación intelectual y gestión edil
Nota: Cuestionario de motivación intelectual y gestión edil
En el anterior diagrama cartesiano, aparece el conjunto de puntos,
que representa la asociación de respuestas recopilados mediante los

83
cuestionarios, respecto a las variables: motivación intelectual y la gestión
edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el
año 2022.
La recta de regresión lineal representada por la función y = 22,75 +
1,76x, donde la variable independiente X representa la motivación
intelectual y la variable dependiente Y representa a la gestión edil de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané en el año 2022.
La pendiente m = 1,76, m > 0 indica una relación directa y positiva entre las
variables motivación intelectual y la gestión edil.
4.3.2. Relación entre la estimulación inspiracional y gestión edil
Tabla 6
Correlación entre la estimulación inspiracional la gestión edil
Correlaciones
ESTIMULACIÓN GESTIÓN
INSPIRACIONAL EDIL
Rho de ESTIMULACIÓN Coeficiente de 1,000 ,748**
Spearman INSPIRACIONAL correlación
N 105 105
correlación
N 105 105
VERIFICACIÓN DE LA SEGUNDA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

84
evidencia: la estimulación inspiracional guarda relación positiva fuerte
con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
decir, el 56% de los cambios producidos en la gestión edil de los
cambios ocasionados por la estimulación inspiracionalde los mismos
Figura 3
Diagrama de dispersión deestimulación inspiracional y gestión edil
Nota: Cuestionario de estimulación inspiracional y gestión edil
El diagrama cartesiano, aparece el conjunto de puntos, que
representa la asociación de respuestas recopilados mediante los
cuestionarios, respecto a las variables: estimulación inspiracional y la

85
La recta de regresión lineal descrita por la función y = 15,91 + 2,60x,
donde la variable independiente X representa la estimulación inspiracional
y la variable dependiente Y representa a la gestión edil de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Huancané en el año 2022. La pendiente
m = 2,60 m > 0 indica una relación directa y positiva entre las variables
estimulación inspiracional y la gestión edil.
4.3.3. Relación entre la deferencia individualizada y gestión edil
Tabla 7
Correlación entre la deferencia individualizada y la gestión edil
Correlaciones
DEFERENCIA GESTIÓN
INDIVIDUALIZADA EDIL
Rho de DEFERENCIA Coeficiente de 1,000 ,831**
Spearman INDIVIDUALIZADA correlación
N 105 105
correlación
N 105 105
86
VERIFICACIÓN DE LA TERCERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA
evidencia: la deferencia individualizada guarda relación positiva muy
fuerte con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Huancané, en el año 2022.
decir, el 69% de los cambios producidos en la gestión edil de los
cambios ocasionados por la deferencia individualizada de los mismos
Figura 4
Diagrama de dispersión de deferencia individualizada y gestión edil
Nota: Cuestionario de deferencia individualizada y gestión edil

87
cuestionarios, respecto a las variables: deferencia individualizada y la
donde la variable independiente X representa la deferencia individualizada
y la variable dependiente Y representa a la gestión edil de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Huancané en el año 2022. La pendiente
m = 1,72 m > 0 indica una relación directa y positiva entre las variables
deferencia individualizada y la gestión edil.
4.3.4. Relación entre la autoridad ennoblecida y gestión edil
Tabla 8
Correlación entre la autoridad ennoblecida y la gestión edil
Correlaciones
AUTORIDAD GESTIÓN
ENNOBLECIDA EDIL
Rho de AUTORIDAD Coeficiente de 1,000 ,469**
Spearman ENNOBLECIDA correlación
N 105 105
correlación
N 105 105
88

89
VERIFICACIÓN DE LA CUARTA HIPÓTESIS ESPECÍFICA
evidencia: la autoridad ennoblecida guarda relación positiva media con la
decir, apenas el 22% de los cambios producidos en la gestión edil de los
trabajadores de la comuna local, es el producto de los cambios
ocasionados por la autoridad ennoblecida de los mismos trabajadores de la
Figura 5
Diagrama de dispersión de autoridad ennoblecida y gestión edil
Nota: Cuestionario de autoridad ennoblecida y gestión edil

90
cuestionarios, respecto a las variables: autoridad ennoblecida y la gestión
edil de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el
año 2022.
donde la variable independiente X representa la autoridad ennoblecida y la
variable dependiente Y representa a la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané en el año 2022. La pendiente m =
1,47 m > 0 indica una relación directa y positiva entre las variables autoridad
ennoblecida y la gestión edil.

91
CONCLUSIONES
PRIMERA. Al objetivo general. Determinar el grado de relación que existe entre el
liderazgo transformacional y la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané. Responde El resultado del
coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,974evidencia: que el
liderazgo transformacional guarda relación positiva perfecta con la
Huancané, en el año 2022. (Tabla .4).
SEGUNDA. Al objetivo específico 1. Determinar el grado de relación que existe
entre la motivación intelectual y la gestión edil de los trabajadores de
la Municipalidad Provincial de Huancané. Responde. El resultado del
coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,488evidencia:que la
motivación intelectual guarda relación positiva media con la
Huancané, en el año 2022. (Tabla.5).
TERCERA. Al objetivo específico 2. Establecer el grado de relación que existe
entre la estimulación inspiracional y la gestión edil de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Huancané. Responde. Encontrar el
grado de relación que existe entre la deferencia individualizada y la
Huancané. (Tabla .6).

92
CUARTA. Al objetivo específico 3. El resultado del coeficiente de correlación de
Spearman ρ=0,748evidencia: la estimulación inspiracional guarda
relación positiva fuerte con la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané, en el año 2022. Responde. El
resultado del coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,831
evidencia: la deferencia individualizada guarda relación positiva muy
fuerte con la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancané, en el año 2022. (Tabla 7).
QUINTA. Al objetivo específico 4. Estimar el grado de relación que existe entre la
autoridad ennoblecida y la gestión edil de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Huancané. Responde. El resultado del
coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,469evidencia: la au
ennoblecida guarda relación positiva media con la gestión edil de
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el
año 2022 (Tabla 8).
SUGERENCIAS
93
PRIMERA. La gerencia de recursos humanos de la Municipalidad Provincial de
Huancané, para promover el liderazgo transformacional, deberá de
inculcar a sus trabajadores la capacidad de influir, poner de manifiesto
sus habilidades y mover a la acción y tener seguridad de la toma de
decisiones, tratar de evitar las equivocaciones.
SEGUNDA. La gerencia de recursos humanos de la Municipalidad Provincial de
Huancané, para promover la motivación intelectual deberá de
inculcar a sus trabajadores, el uso adecuado de los conocimientos y
saber el uso de instrumentos o procedimientos para la ejecución de
una tarea determinada.
TERCERA. La gerencia de recursos humanos de la Municipalidad Provincial de
Huancané, para promover la estimulación inspiracional, deberá en sus
trabajadores inculcar ser responsable, respetuoso y realizar trabajos
idóneos para lograr objetivos institucionales marcados.
CUARTA. La gerencia de recursos humanos de la Municipalidad Provincial de
Huancané, para promover la deferencia individualizada en los
trabajadores, deberá de inducir a la práctica de valores como: la
amabilidad, el respeto, la cortesía, etc.

94
QUINTA. La gerencia de recursos humanos de la Municipalidad Provincial de
Huancané, para promover la autoridad ennoblecida en aquel personal
que ocupa cargos, deberá de inducir a ganarse el respeto de sus
seguidores por su capacidad y talento.
REFERENCIAS
Arias, J. (2020). Proyecto de tesis. Arequipa: Libro electrónico disponible en

www.agogocursos.com.
95
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Huaraz, año 2018. Huaraz: artículo cientifico Universidad César Vallejo.
Bermudez,, L., & Rodriguez,, L. (2015). Investigación en la gestión empresarial. Lima: Editorial
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Editorial ARFO ediciones.
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Calduch, R. (2014). Métodos y técnicas de investigacion internacional. Madrid: 2o. Edición

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SPSS21, EVIEWS 8. Tacna: Impresión en NAC IMPRESORES S. A. C.
Gómez, E. (s/f.). Elaboración del proyecto de investigación. Lima: EDITORES A.F.A. Importadores
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Juliaca: Articulo Cientifico ALICIA Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez-.
Monje, C. (2011). Metodologia de la investigacion cuantitaiva y cualitativa. Neiva: Texto

universitario Universidad Surcolombiana Facultad de Ciencias sociales y humanas.
Nolberto,, V., & Ponce,, M. (2008). Estadística inferencial aplicada. Lima: Unidad de Post Grado de
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Ortiz Arriaga, C., & Mendoza Torres, M. (2006). El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e
Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las empresas. Facultad de Ciencias
Económicas: Investigación y Reflexión, 118-134.
Perez, R. (2012). Estadística aplicada a las Ciencias Sociales. Madrid: Editado en la Universidad
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Quezada, N. (2010). Metodologia de la investigacion. Lima: Editorial MACRO.
Quinteros, W., & Fernandez, C. (2017). Liderazgo transformacional y transaccional en

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Quispe,, A., Calla,, K., Yangali, J., Rodriguez,, J., & Pumacayo,, I. (2019). Estadística no paramétrica
aplicada a la investigacion científica. Bogotá: Editorial Eidec.
96
Quispe,, A., Calla,, K., Yangali,, J., Rodriguez,, J., & Pumacayo,, I. (2019). Estadística no paramétrica
aplicada a la investigación científica con software SPSS, MINITAB Y EXCEL. Bogotá:
Editorial EIDEC.
Sánchez, J. (s/f.). .Metodología de la investigación. Huancayo: Impreso digital SOLUCIONES

GRÁFICAS SAC.
Useche,, M., Artigas,, W., Queipo,, B., & Perozo,, E. (2019). Técnicas e instrumentos de recolección
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Valderrama, S. (2015). Pasos para elaborar proyectos de investigacion científica. Lima: Editorial
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Valderrama, S., & León. L. (2000). Técnicas e instrumentos para la obtension de datos en la
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Vara, A. (2006). La Lógica de la Investigación en las Ciencias Sociales. Lima: Editada por la
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Vara, A. (2008). La tesis de maestría en educación. Lima: Instituto para la Calidad de la Educación
Universidad de San Martin de Porres.
Vara, A. (2015). 7 pasos para elaborar una tesis. Lima: Editorial MACRO.
.
97
ANEXOS
98
ANEXO Nº 1
TÍTULO: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE HUANCANÉ, 2022
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES/ METODOLOGÍA PRUEBA
DIMENSIONES ESTADÍSTICA
Hipótesis general Objetivo general Hipótesis general Variable 1 Diseño: No Coeficiente de

LIDERAZGO experimental - correlación Rho
¿Cuál es el grado Determinar el grado El liderazgo TRANSFORMACIO correlacional. de Spearman
de relación que de relación que transformacional se NAL Población 105 y Coeficiente de
existe entre el existe entre el relaciona directa y Dimensión muestra es el determinación ρ 2
liderazgo liderazgo significativamente Motivación mismonúmero de
transformacional y transformacional y con la gestión edil intelectual trabajadores de la
la gestión edil de la gestión edil de de los trabajadores Indicadores municipalidad
los trabajadores de los trabajadores de de la Municipalidad -Creatividad provincial de
la Municipalidad la Municipalidad Provincial de -Mente positiva Huancané.
Provincial de Provincial de Huancané, en el -Innovación Técnica: Encuesta.
Huancané, en el Huancané. año 2022. -Superación Instrumento:
año 2022? personal Cuestionario
Objetivos Hipótesis
Problemas específicos específicas Dimensión Validación: Juicio de
específicos Estimulación expertos
01: Determinar el H1: La inspiracional Confiabilidad:
P1: ¿Cómo es el grado de relación motivación Indicadores Coeficiente alfa de
grado de relación que existe entre la intelectual se -Vocación Cronbach.
que existe entre la motivación relaciona directa y -Carisma
motivación intelectual y la significativamente -Logros
99
intelectual y la gestión edil de los con la gestión edil -Metas

gestión edil de los trabajadores de la de los trabajadores Dimensión
trabajadores de la Municipalidad de la Municipalidad Deferencia
Municipalidad Provincial de Provincial de individualizada
provincial de Huancané Huancané. Indicadores
Huancané? - Motivación
02: Establecer el H2: La - Flexible
P2: ¿Cuál es el grado de relación estimulación -Comunicación fluida
grado de relación que existe entre la inspiracional se -Proactividad
que existe entre la estimulación relaciona directa y Dimensión
estimulación inspiracional y la significativamente Autoridad
inspiracional y la gestión edil de los con la gestión edil ennoblecida
gestión edil de los trabajadores de la de los trabajadores Indicadores
trabajadores de la Municipalidad de la Municipalidad -Trabajo en equipo
Municipalidad Provincial de Provincial de -Persuasión
Provincial de Huancané Huancané. -Eficiencia
Huancané? -Eficacia
03: Encontrar el H3: La deferencia
P3: ¿Cuál es el grado de relación individualizada se Variable 2
grado de relación que existe entre la relaciona directa y GESTIÓN EDIL
que existe entre la deferencia significativamente Dimensión
deferencia individualizada y la con la gestión edil Planificación
individualizada y la gestión edil de los de los trabajadores Indicadores
gestión edil de los trabajadores de la de la Municipalidad -Objetivos
trabajadores de la Municipalidad Provincial de estratégicos
Municipalidad Provincial de Huancané. - Visón
Provincial de Huancané. -Misión
Huancané? H4: La autoridad -Políticas
100
P4: ¿Cómo es el O4: Estimar el ennoblecida se Dimensión

grado de relación grado de relación relaciona directa y Organización
que existe entre la que existe entre la significativamente Indicadores
autoridad autoridad con la gestión edil -Coordinación
ennoblecida y la ennoblecida y la de los trabajadores -MOF
gestión edil de los gestión edil de los de la Municipalidad -ROF
trabajadores de la trabajadores de la Provincial de -RIT
Municipalidad Municipalidad Huancané. Dimensión
Provincial de Provincial de Dirección
Huancané? Huancané. Indicadores
-Toma de decisiones
-Integración
-Orientación
-Recursos
Dimensión
Control
Indicadores
-Desempeño
-Medición
-Corrección
-Supervisión
101
ANEXO N° 2
CUESTIONARIO ACERCA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEHUANCANÉ,
2022.
I. DATOS INFORMATIVOS
Área ……….…………………………………………Fecha……………………….
Código ……………………… ……………………Puntaje ……………………..
II. INSTRUCCIÓN
Señor(a) sírvase Ud- responder a los ítems marcando con un aspa (X) que a
continuación aparecen, con la finalidad de realizar el trabaja de investigación, de
lo que quedaré muy agradecido.
III. ESCALA DE PONDERACIÓN
Las escalas de apreciación de sus respuestas, pueden variar entre las siguientes
opciones.
ÍNDICE Nunca A veces Casi Siempre
siempre
ABREVIATURA N AV CS S
PESO/VALOR ESCALAR 1 2 3 4
IV. CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

No. DIMENSIONES E ÍTEMS N AV CS S
D1: MOTIVACIÓN INTELECTUAL
01 Cree Ud que los trabajadores de las diferentes dependencias
impulsan la creatividad para mejorar el servicio
02 Los trabajadores de las diferentes dependencias muestran
mente positiva para el cumplimiento de sus funciones
03 Los trabajadores de la municipalidad en referencia son
innovadores
04 Los trabajadores se interesan constantemente por la
superación personal para ser más eficientes.
SUB TOTAL
D2: ESTIMULACIÓN INSPIRACIONAL
05 En su actividad diaria muestran la vocación de servicio frente a
los usuarios
06 En su actividad diaria muestran el carisma dentro de la
institución y/o frente al público usuario
07 Los trabajadores se sientes satisfechos una vez que obtienen
logros significativos
08 Los trabajadores se trazan y cumplen las metas trazadas en la
planeación de sus actividades cotidianas.
SUB TOTAL
D3: DEFERENCIA INDIVIDUALIZADA
102
09 Los trabajadores con frecuencias se sienten motivados para el

cumplimiento de actividades diarias
10 En el desarrollo de sus labores cotidianas son flexibles frente a
cualquier dificultad con la finalidad de dar solución
11 Se practica la comunicación fluida a efecto de cumplir con las
actividades encomendadas de su cargo
12 Los trabajadores son proactivos en el cumplimiento de sus
funciones de modo que optimizan la labor encargada.
SUB TOTAL
D4: AUTORIDAD ENNOBLECIDA
13 Los trabajadores optar por asumir el trabajo en equipo para el

cumplimiento de las tareas asignadas
14 Se practica a persuasión en caso de producirse conflicto alguno
entre los propios compañeros o frente al público usuario
15 Los trabajadores son eficientes en el cumplimiento de sus
labores
16 Los trabajadores son eficaces en el cumplimiento de sus
labores
TOTAL, GENERAL
103
ANEXO Nº 3
CUESTIONARIO ACERCA DE LA GESTIÓN EDIL DE LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEHUANCANÉ,
2022.
I. DATOS INFORMATIVOS
Área ……….…………………………………………Fecha……………………….
Código ……………………… ……………………Puntaje ……………………..
II. INSTRUCCIÓN
Señor(a) sírvase Ud- responder a los ítems marcando con un aspa (X) que a
continuación aparecen, con la finalidad de realizar el trabaja de investigación, de
lo que quedaré muy agradecido.
III. ESCALA DE PONDERACIÓN
Las escalas de apreciación de sus respuestas, pueden variar entre las siguientes
opciones.
ÍNDICE Nunca A veces Casi Siempre
siempre
ABREVIATURA N AV CS S
PESO/VALOR ESCALAR 1 2 3 4
IV. CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

No. DIMENSIONES E ÍTEMS N AV CS S
D1: PLANEACIÓN
01 Los trabajadores acostumbran lograr los objetivos estratégicos
instituciones en la gestión edil
02 La visión esta formulada adecuadamente en el Plan Estratégico
Institucional
03 La misión esta formulada adecuadamente en el Plan
Estratégico Institucional
04 La gestión edil cuenta con políticas claramente establecidas en
el Plan Estratégico Institucional
SUB TOTAL
D2: ORGANIZACION
05 Los trabajadores para el cumplimiento de sus funciones
coordinan en forma articulada a favor de la gestión edil
06 La municipalidad cuenta con Manual de Organizaciones y
Funciones acorde a los tiempos actuales
07 La municipalidad cuenta con Reglamento de Organizaciones y
Funciones acorde a los tiempos actuales
08 La municipalidad cuenta con un Reglamento Interno de
104
Trabajadores concordante con las normas legales vigentes.

SUB TOTAL
D3: DIRECCIÓN
09 Los que están a cargo de la dirección y de las diferentes

jefaturas optan por realizar la toma de decisiones adecuadas y
oportunas
10 Durante las diferentes actividades instituciones se observa la
integración de los miembros de las diferentes unidades.
11 Los que asumen el rol de monitoreo realizan una orientación
hacia el logro de los objetivos instituciones
12 El uso de los recursos con que cuenta la municipalidad es
racional y en función al cumplimiento de las metas.
SUB TOTAL
D4: CONTROL
13 El desempeño de los trabajadores en sus diferentes puestos de

trabajo es fructífero
14 Cuando se consolida el trabajo es sujeto a medición alguna
15 Una vez consolidado el trabajo y detectado los errores es
materia de corrección alguna
16 Los que lideran las diferentes dependencias e incluso la gestión
realizan la labor de supervisión.
TOTAL, GENERAL
105
ANEXO No. 4
UANCV
VALIDACION POR JUICIO DE EXPERTOS DE LOS INSTRUMENTOS DE
INVESTIGACIÓN
I. DATOS GENERALES
1.1. APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO:
-------------------------------------------------------------------------------------
1.2. INSTITUCION DONDE LABORA:
……………………………………………………………………………………
1.3. GRADO ACADÉMICO

………………………………………………………………………………………
1.4. DOCUMENTO NACIONAL DE IDENTIDAD No.
…………………………………………………………………………………….
1.5. FECHA: …………………………………………….
1.6. AUTOR DEL INSTRUMENTO:
1.7. TÍTULO DE LA TESIS: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y

GESTIÓN EDIL DE LOS
TRABAJADORES DE LA
106
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
HUANCANÉ, 2022.
II. ESCALA DE EVALUACION
Las escalas de apreciación de sus respuestas, pueden variar entre los

siguientes calificativos.
CALIFICATIVOS Deficiente Regular Bueno Muy bueno
ABREVIATURA D R B MB
PUNTAJE 00-10 11-13 14-17 18-20
III. FICHA DE EVALUACIÒN
VARIABLES DIMENSIONES ITEMS D R B MB
Variable 1 Motivación Cree Ud que los trabajadores de las

intelectual diferentes dependencias impulsan la
LIDERAZGO creatividad para mejorar el servicio
TRANSFORMA
Los trabajadores de las diferentes
CIONAL
dependencias muestran mente
positiva para el cumplimiento de sus
funciones
Los trabajadores de la municipalidad

en referencia son innovadores
Los trabajadores se interesan

constantemente por la superación
personal para ser más eficientes.
Estimulación En su actividad diaria muestran la

intelectual vocación de servicio frente a los
usuarios
En su actividad diaria muestran el

carisma dentro de la institución y/o
frente al público usuario
Los trabajadores se sientes

satisfechos una vez que obtienen
107
logros significativos
Los trabajadores se trazan y cumplen

las metas trazadas en la planeación
de sus actividades cotidianas.
Deferencia Los trabajadores con frecuencias se

individualizada sienten motivados para el
cumplimiento de actividades diarias
En el desarrollo de sus labores

cotidianas son flexibles frente a
cualquier dificultad con la finalidad de
dar solución
Se practica la comunicación fluida a

efecto de cumplir con las
actividades encomendadas de su
cargo
Los trabajadores son proactivos en el

cumplimiento de sus funciones de
modo que optimizan la labor
encargada.
Los trabajadores optar por asumir el

trabajo en equipo para el
cumplimiento de las tareas asignadas
Se practica a persuasión en caso de

producirse conflicto alguno entre los
Autoridad propios compañeros o frente al
ennoblecida público usuario
Los trabajadores son eficientes en el

cumplimiento de sus labores
Los trabajadores son eficaces en el

cumplimiento de sus labores
Variable 2 Planeación Los trabajadores acostumbran lograr

los objetivos estratégicos instituciones
GESTIÓN en la gestión edil
EDIL
La visión esta formulada
adecuadamente en el Plan
108
La misión esta formulada

adecuadamente en el Plan
La gestión edil cuenta con políticas

claramente establecidas en el Plan
Organización Los trabajadores para el cumplimiento

de sus funciones coordinan en forma
articulada a favor de la gestión edil
La municipalidad cuenta con Manual

de Organizaciones y Funciones
acorde a los tiempos actuales
La municipalidad cuenta con

Reglamento de Organizaciones y
Funciones acorde a los tiempos
actuales
La municipalidad cuenta con un

Reglamento Interno de Trabajadores
concordante con las normas legales
vigentes.
Dirección Los que están a cargo de la dirección

y de las diferentes jefaturas optan por
realizar la toma de decisiones
adecuadas y oportunas
Durante las diferentes actividades

instituciones se observa la integración
de los miembros de las diferentes
unidades.
Los que asumen el rol de monitoreo

realizan una orientación hacia el logro
de los objetivos instituciones
El uso de los recursos con que cuenta

la municipalidad es racional y en
función al cumplimiento de las metas.
109
El desempeño de los trabajadores en

sus diferentes puestos de trabajo es
fructífero
Cuando se consolida el trabajo es

sujeto a medición alguna
Control Una vez consolidado el trabajo y
detectado los errores es materia de
corrección alguna
Los que lideran las diferentes

dependencias e incluso la gestión
realizan la labor de supervisión.
RECOMENDACIONES:
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
FIRMA DEL EXPERTO

Tesis Expertos Jhon Antonio 2023

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1

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL DE LOS

BORRADOR DE TESIS PRESENTADO POR:

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

PRIMER MIEMBRO : _____________________________________

SEGUNDO MIEMBRO : _____________________________________

ASESOR DE TESIS : _____________________________________

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Con gran cariño y mucho orgullo a

No hay palabras que pueda

Un agradecimiento profundo a nuestros Docentes de la Escuela Profesional de

Tabla N° 1 Calificativos de los ítems del cuestionario de liderazgo transformacional......74

Tabla N° 2 Calificativos de los ítems del cuestionario de gestión edil...............................75

Tabla N° 3 Resultados de la prueba de normalidad de instrumentos..................................77

Tabla N° 4 Correlación entre el liderazgo transformacional y la gestión edil....................78

Tabla N° 5 Correlación entre la motivación intelectual y la gestión edil..........................80

Tabla N° 6 Correlación entre la estimulación inspiracionaly la gestión edil......................82

Tabla N° 7 Correlación entrela deferencia individualizada y la gestión edil......................84

Tabla N° 8 Correlación entre la autoridad ennoblecida y la gestión edil............................86

Figura N° 1 Diagrama de dispersión de liderazgo transformacional y gestión edil.............79

Figura N° 2 Diagrama de dispersión demotivación intelectual y gestión edil....................81

Figura N° 3 Diagrama de dispersión deestimulación inspiracional y gestión edil.............83

Figura N° 4 Diagrama de dispersión de deferencia individualizada y gestión edil............85

Figura N° 5 Diagrama de dispersión de autoridad ennoblecida y gestión edil...................87

Con el propósito de obtener el grado académico de licenciado en

administración y marketing de la Facultad de Ciencias Administrativas de la

UANCV Julia, es pongo a consideración de los señores jurados mi trabajo

de tesis bajo el título: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN

EDIL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE HUANCANÉ, 2022, proponiéndome como principal objetivo:

Determinar el grado de relación que existe entre el liderazgo

transformacional y la gestión edil de los trabajadores de la Municipalidad

Provincial de Huancané.Metodología: la investigación es de diseño no

experimental – correlacional y enfoque cuantitativo, de tipo aplicativo y nivel

también correlacional, muestra 105 usuarios Resultados: El resultado del

coeficiente de correlación de Spearman ρ=0,974evidencia: el liderazgo

transformacional guarda relación positiva perfecta con la gestión edil de los

trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancané, en el año

2022Conclusión: La pendiente m = 1,02, m > 0 indica una relación positiva

y directa entre ambas variables, liderazgo transformacional y la gestión edil

Palabras clave: Liderazgo transformacional, gestión edil.

With the purpose of opting for the professional title of Bachelor of

Administration and Marketing from the Faculty of Administrative Sciences

of the UANCV Juliaca, submit to the consideration of the jurors my thesis

work under the title: TRANSFORMATION AL LEADERSHIP AND

COUNCIL MANAGEMENT OF WORKERS OF THE PROVINCIAL

MUNICIPALITE OF HUANCANÉ, 2022, proposingmyself as a General

Objective: To determinethe degree of relationship that exists between

transformational leadership and the workers of the Provincial Municipality

of Huancané. Methodology: the research is of a quantitative approach

and of a non-experimental design – correlational, of an application type

the Spearman correlation coefficient ρ = 0,974 evidence: Transformational

leadership has a perfect positive relationship with the mayoral

management of the workers of the Provincial Municipality in the year 2022.

Conclusion: The slope m = 1,02, m > 0 indicates a direct and positive

relationship between the transformational leadership variables and

Keywords: Transformational leadership and council management.

En la actualidad es muy importante focalizar trabajos de

investigación hacia la gestión pública, razón por la cual expongo mi tesis

denominado: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GESTIÓN EDIL

DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE