TALLER C

Integrantes GRUPO 2:

Arias Verde, Piero Alexander

Calderón Rivera, Edward Luis
Guerrero Esquives, Alex Daniel Aaron
Ibañez Morales, Gerardo Joaquin
Jiménez Huerta, Angela Grease
Pajuelo Paredes, Alejandra Belen
Paz Moreno, Victor Fabrizio

Caso " Grupo Cobra"

2023-2
PROCESO DE DIAGNOSTICO DE PROBLEMÁTICA CASO “GRUPO COBRA”

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICA
1

2 IDENTIFICACIÓN BRECHA TÉCNICA E IMPACTO ECONOMICO

3 IDENTIFICACIÓN CAUSAS RAIZ PRIORITARIAS

 1
Identificación de Problemática-Proceso a Mejorar
Uso de VSM para identificación de Proceso con cuello de botella (Proceso en Problemática)

En base al VSM realizado

se logra visualizar los
procesos que realiza la
empresa “Grupo Cobra”
en su labor de brindar
servicios eléctricos a sus
usuarios. Identificando
como proceso con cuello
de botella a la atención
de solicitudes.

¿En qué nos basamos para Datos de Tiempos por

los tiempos registrados según proceso de la empresa
proceso? Cobra.
Especificación de Definición de Problemática 2

Luego de identificar el proceso, validaremos la inestabilidad del mismo,

identificando de mejor forma el proceso en problemática de la empresa Cobra, se
procede a realizar la gráfica de control X-R:

Fuente de datos: Tiempos basados en obras realizadas por Grupo Cobra

En base a la variable cuantitativa “Cantidad de días en la demora de atención de solicitud de servicios del grupo Cobra”,
concluimos que el proceso de atención del grupo Cobra es inestable debido a que en el sub grupo “ 7 “ se sobrepasa el
tiempo máximo establecido.
KPI PRINCIPAL- Indicador de Mejora 3
Una vez analizado el proceso y problema específico ubicado en dicho proceso se establece el
indicador principal del diagnostico:

Cantidad total de servicios

Cantidad de servicios dentro del plazo

 4
Brecha Técnica
Atención de servicios a tiempo

Se define un valor estándar para el cumplimiento de

plazos.
El 90% de las asignaciones de trabajos deben ser
entregadas a tiempo.

Brecha Técnica = Estándar - Rendimiento Actual

Brecha Técnica = 90% - 15% = 75%

Hay un margen de mejora del 75% en términos de

cumplimiento de plazos.
Fuera de plazo 105
Dentro de plazo 25
Por permiso de transporte 38
Total 168

Solo el 15% de los servicios fueron atendidos en el plazo

correspondiente
 5
Impacto Económico

Datos para el cálculo

Riesgo Económico
Año 2017
Cantidad de proyectos en el Perú
37 105 x 348 = 36 540
Utilidad anual (miles de soles)
12 893 Servicios fuera
de plazo
Utilidad
promedio por
(miles de soles)

proyecto
348
Utilidad promedio por proyecto (miles de
soles)

Fuente: Buenas Prácticas de Cash Management en Empresas Constructoras del

Grupo Cobra Ubicadas en Lima Metropolitana Durante el Periodo 2014-2017
 6
Priorización de causas de Problemática
Cuantificación de Causas-Matriz de Priorización 7

Causas Raíces de Mayor Impacto:

Poca organización de los operarios
Incorrecta distribución en la zona de almacén
Inadecuado tamaño de almacén
Maquinas obsoletas
Árbol de Problemas 8

Brecha Técnica: Máquinas obsoletas 16.9%

Retrasos en
75% eficiencia en 32.5% el sevicio
atención
Materiales dañados 15.6%
90% en procesos
similares

Problema: Poca organización de 16.9%

los operarios
Ausencia de
Baja eficiencia en 32.5% disciplina y
proceso de atención compromiso
de solicitudes Supervisión ineficiente 15.6%

Impacto Económico:
Incorrecta distribución
Valor monetario: 18.2%
en la zona de almacén
36 540 miles de Fluidez
35% ineficiente de
soles almacén
Inadecuado tamaño de 16.8%
almacén
 9
Propuesta de Solución con herramienta SLP (Artículo)
Warehouse layout and workflow designing using
systematic layout planning method

CONTEXTO:
Empresa que cuenta con una gran cantidad de equipos para
respaldar sus operaciones de servicio.

HERRAMIENTAS:
Gráfico de Relaciones de Actividades y Diagrama de
Relaciones de Actividades

MEJORA:
La eficiencia de tiempos con la distribución nueva del
almacén mejoró en un 44%

Fuente: (Tamimi Zakirah et al., 2018)

10
 11
Propuesta de Solución con herramienta Flujograma

Diagramación de Procesos

CONTEXTO:
Solución orientada a la descripción y flujo del proceso más
relevante de la empresa Grupo Cobra

HERRAMIENTA:
Flujograma To Be

MEJORA:
El analisis de los datos y permite una mayor visibilidad de
los procesos de las empresa Grupo Cobra
 12

Flujograma To-BE
 Conclusiones 13

1
La herramienta VMS nos indica que el proceso que posee cuello de botella es la
atención de la solicitud con 37 dias (77.08% del proceso en total)

La gráfica de control X evidencia una inestabilidad en el proceso de atención al

2
cliente en el cumplimiento de servicios por el grupo Cobra.

La selección del KPI principal y el uso de herramientas para identificar las causas
3
del problema(cuantificable) fue útil para poder analizar el caso y proponer una
herramienta de ingeniería

4 Implementación del método de planificación sistemática de la distribución en

planta (SLP) para la distribución del almacén y el diseño del flujo de trabajo de una
empresa que cuenta con una gran cantidad de equipos para respaldar sus
operaciones de servicio fue un éxito. La nueva distribución del almacén mejoró la
eficiencia en un 44%.
 MUCHAS
GRACIAS
"El éxito es la suma de pequeños
esfuerzos repetidos día tras día".
-Robert Collier