ANÁLISIS DE LOS ERRORES ORGANIZACIONALES DE LA MERCADERIA

JUSTO Y BUENO EN COLOMBIA

PRESENTADO POR:

CAMILO ANDRÉS GRANADOS RODRÍGUEZ

PROGRAMA:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CÓDIGO:

4700661

PRESENTADO A:

EDGAR VILLAMIZAR

DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA

BOGOTÁ, D.C.

2022
 Introducción

Desde el año 2021 la compañía Justo&Bueno, ha estado en el ojo del huracán, ya que es una
de las tiendas más reconocidas de descuento en Colombia, pero, así como emergió rápida y
exitosamente en 2015, cayó en picada en los dos últimos años, debido a que entro a una fase
de impagos e incumplimiento con sus acreedores, acumulando así una deuda impagable,
trayendo, así como consecuencia su liquidación, después de un plan de salvamiento que no
funciono.

Justo&Bueno “fue fundada por Michel Olmi, quien también figura como el creador de
tiendas D1. Justo y Bueno se inspiró en una línea de negocio alemana que se llama Hard
Discounter que traduce Descuento Duro. “La primera tienda fue en el barrio Restrepo de
Bogotá, en febrero de 2016. Pero para octubre de ese mismo año, ya tenían 175 tiendas y
1.459 empleados, con una proyección de ventas de $35.000 millones: todo un
éxito”. (Gútierrez, 2022). Así tuvo un ascenso rápido en el mercado logrando posición y
reconocimiento, con un modelo cercano a proveedores y con arriendo de locales.

Se ubico así cómo la segunda cadena de mercadería de precios rebajados “pero poco a poco
fue perdiendo participación de mercado y terminó de tercera, con 18,2% de cuota dentro del
sector de discounter y retail, después de que Ara lo desbancara”. (Vanguardia , 2022). Para
el año 2021, contaban con “1.300 puntos de venta en más de 310 municipios del país, la
primera tienda se inauguró en febrero de 2016 en el barrio el Restrepo de Bogotá (as, 2021).

Esta compañía fue fuertemente golpeada por las condiciones sociales generadas por la
pandemia, debido a que una cuarentena generalizada de meses hizo que sus ventas y
ganancias empezaron a bajar, sin que sus planes y estrategias lograran sacarlos de una crisis
mortal.
Sus grandes deudas ocasionaron que la compañía se acogiera y solicitara los beneficios que
brinda decreto 560 de 2020, dando salvamiento a las organizaciones que fueron golpeadas
por la crisis se aceptó un “salvamento con un largo tiempo de espera a partir del día en que,
en audiencia pública, se tomó la decisión de parar la liquidación. Adicionando a la deuda,
superior a los 1,7 billones de pesos, 100.000 millones más”. (SEMANA, 2022). Lo que se
hizo fue prolongar el trauma y la compañía no ha logrado pagar su deuda, dejando así a más
10.000 acreedores, entre ellos arrendadores, empleados, y proveedores endeudados y sin
tener con que responderles, siendo victimas de un fracaso empresarial, que no se imaginaban.

Este ensayo pretende hacer una recopilación y análisis de fuentes sobre este caso de estudio,
con el fin de demostrar que el modelo organizacional de Justo&Bueno no funciono,
incluyendo sus estrategias empleadas, y que además su actuación frente a la crisis fue
inadecuada, dejando como resultado a una compañía ad-portas de la liquidación, llegando así
a buscar la respuesta a la pregunta de ¿Por qué Justo & Bueno fracaso mientras que sus otros
competidores no?. Para ello, en primer lugar, se hará una breve descripción del contexto de
quiebra de los almacenes Justo&Bueno, ello permitirá dar un contexto y hablar de su modelo
de descuento duro y como otros almacenes con su mismo modelo siguen siendo rentables,
aun después de la pandemia; se terminará evidenciado como la mala administración y
estrategias organizacionales internas de Justo & Bueno, los llevaron al triste panorama
empresarial al que se enfrentan el día de hoy.

La historia de la crisis

Antes de profundizar en el surgimiento de la crisis de la mercadería Justo y Bueno, sus causas,

desarrollo y consecuencias; es pertinente mencionar que fue uno las tiendas de descuento de
mayor reconocimiento en el país, junto con las tiendas D1 y supermercados Ara. J&B contaba
con 1.300 tiendas distribuidas en todo el país, y era visible para las clases populares y de
clase media que buscan precios de la canasta familiar asequibles en el mercado.

Ahora bien, los directivos de Justo&Bueno, argumentaron que su punto de inflexión se dio
con la crisis económica y social generada por la pandemia, impactando fuertemente sus
finanzas, “pasó de vender $3,2 billones anuales a tener deudas por más de $1,2 billones”.
(Gútierrez, 2022)
Debido a ello, la compañía tuvo que acudir a “la figura de reorganización empresarial ante la
Superintendencia de Sociedades, que recientemente dio la bienvenida a dicha organización
al proceso de reestructuración bajo la Ley 1116 del 2006” (García, 2022 ), con este modelo
se permite una reforma estructural operacional y administrativa de la organización que le
permita continuar con su producción, pero a su vez poder responder con sus obligaciones con
los acreedores.

La reorganización empresarial, es un alivio para empresas que buscan salir de diferentes

crisis financieras, por ende, después de que fue solicitada por J&B esta fue aprobada, dándole
así esperanzas a la compañía. A continuación, se muestra un mensaje de uno de los directivos
de la compañía en esos momentos:

Creemos en Colombia y saldremos adelante. Lo que vemos son oportunidades y

marcados retos. Por ejemplo, hay proveedores que están con nosotros, pero
lamentablemente, aunque tengan el deseo de apoyar, no cuentan con el capital de
trabajo, por lo que resulta esencial contar con una línea de crédito del gobierno para
que puedan financiarse y poder volver a despachar. (García, 2022 )

Una reorganización organizacional consiste en una “serie de acciones que permiten modificar
estructuras societarias para adaptarlas a las nuevas necesidades de las empresas.” (Bedford,
2022). Los motivos para efectuarla pueden ser diversos, y se contemplan diferentes tipos de
reorganización empresarial, llevando a la compañía a una transformación en las figuras
jurídicas, o una fusión, o escisión. Para llevar a cabo ello, se debe tener presente el tipo de
modelo organizacional que tiene la empresa es decir la forma en las que esta distribuidos las
diferentes áreas administrativas de la empresa.

Los modelos organizacionales más conocidos son el lineal que es el mas tradicional (forma
de pirámide); el funcional, basado en la especialización de cada empleado; el modelo
adhocrático, que se organiza según los objetivos propuestos en determinados momentos; y el
modelo divisional, separando a la empresa en diferentes departamentos. (universia, 2021)

En esa lógica, Justo & Bueno, entro en un proceso de reorganización empresarial para mayo
2021 “por deudas que ascendían a $77.236 millones” (Bernal, 2022), estas deudas se vieron
reflejadas en las condiciones de las tiendas, pues empezó a verse desabastecimientos, cortes
de luz, moras en pagos de nómina, todo un calvario por la falta de capital. “Comenzó así un
decaimiento de las tiendas porque la gente se espantaba por la oscuridad en los locales. De
manera simultánea, se hablaba del salvamento contemplado en la Ley 560: el interesado en
comprar podía ir por todo” (SEMANA, 2022). Toda una tragedia desde el ámbito
empresarial.

Figura 1. ABC del drama de Justo & Bueno

(Gútierrez, 2022)
En la gráfica anterior se hace un balance de las condiciones financieras en la que queda la
compañía y su relación con los inversionistas. En la gráfica 1, Se muestra que la empresa le
debe a 10 compañías acreedoras, siendo la tres principales Colombiana Kimberly, Team
Foods Colombia e industrias la victoria. También se puede evidenciar que los inversionistas
deben inyectar aproximadamente US$ 40 millones para saldar los gastos de administración,
pero para que esto se lleve a cabo los afectados que son los proveedores, empleados, dueños
de los locales, deben aceptar. (Gútierrez, 2022)

En consecuencia, a pesar de que se acogieron a esta ley, y tenían proyectado que el aumento
de las ventas creciera, y existiera una recuperación financiera importante, eso nunca llego; y,
por otro lado, se buscaba una inyección de recursos “para superar el déficit por más de 35.000
millones de pesos de compañías inversoras” (Cuitiva, 2022), y de su nuevo dueño la
compañía china Joining Futures Capital International Limited. “el dinero nunca llegó, y, en
un solo día, la cadena anunció que cerrará todas sus tiendas y centros de distribución, y
solicitó ante la Superintendencia de Sociedades entrar en liquidación judicial ante la
incapacidad de cubrir sus deudas”. (Bernal, 2022).

Otros modelos de tiendas de descuento o discounters que continúan siendo rentables

Las tiendas de des descuento se caracterizan por ser “tiendas de áreas pequeñas, con la
estantería y muebles básicos y estrictamente necesarios para surtir los productos” (Pirazán,
Jaramillo, Neita, & Villaraga, 2017). El modelo organizacional de Justo & Bueno, esta
enfocado en una estructura empresarial de descuento duro, es decir una cadena de mercadería
que proporciona precios mas bajos a los consumidores y esto se logra entre otras cosas, al
fácil acceso con los proveedores y pagos agiles.

En Colombia existían tres principales tiendas de descuento, estas son Ara, D1, y la liquidada
J&B. A continuación, se muestra una grafica en la que se presenta las condiciones del
mercado de las tres principales compañías de las tiendas de descuento duro, evidenciándose
que Justo&Bueno ocupaba el tercer lugar en el mercado.

Figura 2. Crecimiento del Mercado descuento duro

 (Bernal, 2022)

El modelo de descuento tiene tanto sus ventajas como sus riesgos; pues, aunque el modelo
de descuento duro

Proporciona una ventaja financiera enfocada al capital de trabajo; también da un

mayor rendimiento ya que no se encuentra un costo de financiación alto; tiene un
riesgo alto en que el capital de trabajo al ser tan pequeño no se cuenta para enfrentar
compromisos financieros a largo plazo. (Pirazán, Jaramillo, Neita, & Villaraga, 2017)

Y ello se pudo evidenciar en la compañía pues el enfrentar esos compromisos financieros a

un largo plazo, fue imposible para ellos a pesar de los salvavidas buscados. Esto desencadeno
es que se le comenzara a incumplir a los proveedores, algo fatídico ya “en este tipo de
negocios la rotación de productos es clave, por lo que los proveedores son importantes: si no
tienes productos el consumidor asume que no encuentras productos”, explicó. (Infobae,
2022).

Según (Pirazán, Jaramillo, Neita, & Villaraga, 2017), las tiendas de descuento duro mas
reconocidas que son D1, Ara y Justo & Bueno, tiene una estructura financiara a corto plazo,
siendo riesgosa, puesto que es difícil asegurar los flujos de efectivo necesarios para cubrir las
obligaciones a corto plazo, no obstante en este aspecto Koba que es la razón social de tiendas
D1, “controla mejor este riesgo por el hecho de que sus ventas son en efectivo y no otorga
crédito de cartera a clientes, esto genera una gran liquidez” (Pirazán, Jaramillo, Neita, &
Villaraga, 2017).
En esa orden, teniendo presente que existen otras compañías con el mismo modelo de
descuento duro (D1, y Ara), cabe preguntarnos ¿Por qué Justo & Bueno fracaso mientras que
sus otros competidores no? La superintendencia de sociedades investiga así “ el manejo
societario que hubo detrás de una gran cadena, la cual llegó a tener el 18 por ciento del
mercado en el segmento de descuentos y fue la única entre sus competidores que se hundió.
(SEMANA, 2022)

Una de las tiendas de descuento duro más populares y mayor competidor de J&B es tiendas
D1, que sique reportando utilidades en mas de 10 años de operación. Adquiriendo posición
y renombre en estos años. (Simbaqueba, 2020). Los consumidores les atrae la tienda por sus
bajos costos, y buena calidad de los productos. En consecuencia “con 2.000 tiendas en el
país, D1 ya se ubica dentro del selecto club de las 15 empresas con mayores ventas en
Colombia. Al cierre del año pasado, totalizó ingresos por $10,9 billones, muy por encima de
Alkosto” (Bohórquez, 2022).

En ese sentido el modelo que aplicado por tiendas D1 ha sido exitoso y se ve reflejado en sus
grandes rentabilidades. Para (Simbaqueba, 2020) el éxito de D1, frente a otros competidores
parte también de su innovación constante, incluso el evolucionar y hacerle modificaciones al
mismo modelo es importante. Según Bäbler, directivo de la empresa su estrategia esta en
flexibilizar los procesos y realizar ajustes a los diferentes tiempos, siempre proyectando
confianza y credibilidad al cliente. (Bohórquez, 2022)

Para Bancolombia, el formato de descuento duro “continúa con la asignatura pendiente de

probar ser un modelo de negocio rentable y sostenible en el país, más aún con el antecedente
de Justo & Bueno” (Salazar, 2022). Esta rentabilidad se ve incrementada con una expansión
grande de los locales. Sin embargo, se puede observar que las tiendas de descuento duro
como D1su rentabilidad sigue siendo estable y en crecimiento.

En resumen, se puede evidenciar que en si el modelo de descuento duro no fue la única causa
de la quiebra de Justo&Bueno, sino también se enumeran aspectos relevantes como su propia
administración interna y estrategias organizacionales utilizadas para afrontar crisis
financieras y externas como una pandemia global.

Fracasos administrativos en la organización empresarial de la compañía

A continuación, se presentará un balance de los indicadores que demuestran una mala
administración y deficiencias en las estrategias de la compañía Justo&Bueno, teniendo en
cuenta la información recopilada en diferentes fuentes, incluidas comunicados de la
Superintendencia de Sociedades.

Traspié en el aumento de locales y expansión del mercado

En primer lugar, se evidencia una mala administración, debido a que a pesar de que en el
periodo la pandemia los estaba afectando financieramente; la cadena deicidio seguir abriendo
más locales, e incluso a nivel internacional como en Panamá , esto llevo a que se empezara
con un incumplimiento a los proveedores y seguidamente a los empleados (Gútierrez, 2022)
“en cuatro años de operación, tenía 1.320 tiendas en el país, por encima de las 337 que
alcanzó D1 en este lapso”. (Infobae, 2022).

En ese sentido, para 2020 los directivos de la compañía tenían esperanza en que
Justo&Bueno triunfaría en el mercado internacional sin tener presente la cantidad de capital
que se necesitaba para cumplir este objetivo. “para cumplir «la apuesta de mediano plazo»
el grupo invertirá cerca de US$18,4 millones -gracias a fondos entregados por socios y
capitales privados de Australis Partners” (Ayala, 2020).

Vacíos en su modelo organizacional

Como segundo aspecto, de acuerdo con los expuesto anteriormente: que el modelo de
Justo&Bueno haya sido el de descuento duro, no tiene que ver con su fracaso, ya que otros
competidores con ese modelo siguen tenidos gran rentabilidad, como es el caso de D1. No
obstante, el modelo de descuento duro si es un modelo riesgoso, y si además no se tiene una
buena administración, ello traerá problemas a la compañía. Primero se debe mencionar que
“la compañía funcionaba con un modelo en el que casi nada era propio, locales tomados en
arriendo, equipos en alquiler, proveedores que durante los últimos meses consignaron sus
mercancías sin recibir pago a cambio.”. (SEMANA, 2022). Esto quiere decir que estos vacíos
en los capitales fijos, hizo que la estructura administrativa a corto plazo fuera descuidada,
trayendo así consecuencias financieras desastrosas a largo plazo.
Además de ello, Justo&Bueno funcionaba como Sociedad por Acción Simplificados, lo que
devenga en una gran flexibilidad en su constitución y forma de administración, y esto puede
provocar vacíos en estos dos aspectos.

“El esquema de las SAS es uno de los que tendrá que ser sometido a revisión. Si bien
para el inversionista tiene ventajas porque se puede establecer un objeto social
indeterminado siempre que sea una actividad empresarial lícita, existen muchos
vacíos y son los que tienen a la Supersociedades haciendo revisiones al manejo
societario de Michel Olmi, creador de Justo & Bueno.” (SEMANA, 2022).

Es decir, como consecuencia de la flexibilidad en la constitución y forma de administración

de una SAS, dio pie para que existieran vacíos en la constitución, administración y manejo
de la compañía J&B. Esto se ve reflejado en como Justo&Bueno, creo una deuda y no logro
pagarla, llevándola a su liquidación.

En conclusión, que la figura organizacional y jurídica fuera una SAS, género que existieran
algunas desventajas por ejemplo “para la SAS, en la ley 1258 de 2008 en su artículo 44
atribuye funciones jurisdiccionales a la Superintendencia de sociedades para resolver algunos
problemas dentro de la sociedad como por ejemplo las diferencias que ocurran entre
accionistas” (CENSEA, 2022), ello hace que las decisiones sean demoradas y dependientes.

Estructura corporativa deficiente

Con la acogida a la ley 116 de 2006 por la cual se establece el Régimen de Insolvencia
Empresarial en la República de Colombia, la compañía debía realizar un proceso de
reorganización administrativa y empresarial para preservar y salvar así a la compañía. Sin
embargo, por el desenlace de esta historia se puede evidenciar que este proceso no funciono,
para ello “fue designado como promotor el ingeniero industrial, William Parra, quien
participará en la negociación, análisis, diagnóstico y elaboración del acuerdo de
reorganización y velará por que las negociaciones se adelanten de buena fe”.
(Supersociedades, 2022). Asimismo, la empresa e intervinientes presentaron diferentes
propuestas y estrategias para el salvamiento de la empresa, pero el capital y la llegada de
nuevos inversores nunca se hizo realidad, es decir, “la viabilidad de la compañía para
alcanzar ventas iguales a las del año 2020, enfatizando que el éxito de la empresa está en
volver a la confianza de proveedores y reestablecer el canal de distribución”.
(Supersociedades, 2022), nunca se logro este objetivo.

Esta falta de estrategias se comprende desde el hecho que en la compañía “no había una
estructura corporativa como requieren negocios de este talante. Justo & Bueno no tenía junta
directiva. Un solo individuo era la junta, la asamblea, el control interno, la auditoría y la
gerencia general”. (SEMANA, 2022). En consecuencia, existía un vacío corporativo
demasiado grande, ¿quién diseñaba los planes y estrategias cuando no existía una junta o
asamblea directiva? ¿a quién se le consultaba? Estos vacíos corporativos se vieron
evidenciados en las audiencias y procesos que tenia la compañía frente a la superintendencia
de sociedades: “se presentaron propuestas con matices diferentes, involucrando acreedores
que, ante la manifestación de la sociedad de no contar con recursos para atender
obligaciones,, se solicitó la comparecencia del inversionista, y la remoción de los
administradores, su inhabilidad y relevo”. (Supersociedades, 2022). La incurrencia en el no
pago de las obligaciones financieras desprotegiendo a sus trabajadores (Supersociedades,
2022).

Igualmente, en las audiencias no eran presentados los datos e información financiera de la

compañía, lo que da cuenta que hay muchos vacíos en ello “no fue aportada información
alguna sobre un plan de inversión o de un mecanismo para superar la situación de crisis”
(Supersociedades, 2022). Solamente se dio en conocimiento un documento que “no arroja
una información precisa y cierta que brinde juicio de convencimiento sobre los planes de
capitalización, y que sumando al impacto socio económico de la insolvencia, hace debatible
la finalidad del trámite de reorganización”. (Supersociedades, 2022)

Un esquema fiduciario para reactivación

Dada la crisis financiera anteriormente explicada, Justo&Bueno tuvo que acogerse a la

reorganización de la empresa desde un esquema fiduciario según lo estipulado en la Ley 116
de 2006, sin embargo, se puede evidenciar que ello no pudo ser materializado, y más sin un
ordenamiento, liderazgo jurídico y administrativo financiero. “se ha avanzado en el montaje
de un esquema fiduciario para aislar el riesgo de los nuevos despachos y garantizar su pago
a los proveedores, así como los pagos a colaboradores, arrendadores y demás aliados.”. (El
Espectador , 2021) . No obstante, no se logro conseguir aliados y proveedores que se unieran
y avalaran el esquema, es decir la pérdida de confianza termino dando la estacada final a
Justo&Bueno.

Conclusiones
En este documento se buscó demostrar que el modelo organizacional de Justo&Bueno no
funciono, sus estrategias empleadas fueron ineficaces, y además su actuación frente a la crisis
fue inadecuada; dejando como resultado a una compañía en liquidación. De acuerdo con el
rastreo bibliográfico efectuado y análisis realizado, se puede responder la siguiente pregunta:
¿Por qué Justo & Bueno fracaso mientras que sus otros competidores no?.

➢ En primer lugar, se concluye que el modelo de descuento liderado por J&B no fue su
causa absoluta en la crisis, ya que otras compañías como D1 y Ara continúan con una
buena proyección financiera y de ventas. Una de las razones es que estas empresas
siempre buscaron innovación, se adecuaron a las circunstancias, y tienen un mayor
control frente a los riesgos que conlleva el contar con una tienda con modelo de
descuento.
➢ Una de las causas de la crisis fue el manejo que tuvo la mercadería J&B durante la
pandemia, pues en lugar de escatimar en gastos, la organización se encargo en
expandir sus puntos de venta incluso a nivel internacional, llegando así a una
situación de incumplimiento a los proveedores.
➢ Por otro lado, que el modelo de J&B fuera una SAS, dio pie para que existiera vacíos
en la organización administrativa, y esto se agrava si se tiene presente que sus tiendas
 funcionaban con locales arrendados, estanterías, equipos; es decir nada era propio,
generando un vacío en la suma de capitales de la compañía.
➢ Igualmente se presentaba fallas en la organización corporativa de la compañía,
empezando porque no existía una junta directiva, creándose huecos administrativos
que se demuestran cuando los informes y reportes que se debían entregar a la
superintendencia eran incompletos.
➢ Este análisis permite comprender y rastrear las diferentes causas que llevan al fracaso
a una compañía, por lo que es un aporte clave para el estudio de la organización
gerencial de las diferentes empresas.

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