Fundamentos de Gestion Empresarial (1793) SP

Fundamentos de
Gestión Empresarial
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL 3
Curso Fundamentos de Gestión

Empresarial (1793)
Formato Manual de curso
Autor Institucional Cibertec
Páginas 115 p.
Elaborador Del Valle Ayulo, Julio Fernando
Revisor de Contenidos Eléspuru Grau, Roberto Javier
ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Índice
Presentación 6
Red de contenidos 7
UNIDAD 1. LA ADMINISTRACIÓN
1.1 Tema 1 : La administración (I) 10

1.1.1 : Definición etimológica de la administración 10
1.1.2 : Definición de administración 10
1.1.3 : Funciones del proceso administrativo 12
1.1.4 : Diferencias entre administrar personas y cosas 14
1.2 Tema 2 : La Administración (II) 18

1.2.1 : Evolución de la administración 18
1.2.2 : Teorías administrativas Contemporáneas 21
1.2.3 : La Importancia de Estudiar Administración 23
1.3 Tema 3 : La Administración (III) 25

1.3.1 : La administración y la gerencia 25
1.3.2 : Los niveles gerenciales 26
1.3.3 : Roles gerenciales 27
1.3.4 : Habilidades y competencias gerenciales 29
1.4 Tema 4 : La Empresa 35

1.4.1 : Definición de empresa 35
1.4.2 : Clasificación de las empresas 35
1.4.3 : Diferencia entre Empresa y Organización. Tipos de organización 36
1.4.4 : Empresario / Emprendedor 37
1.4.5 : Startups 38
UNIDAD 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO – PARTE I
2.1 Tema 5 : Función Administrativa: El Planeamiento 41

2.1.1 : Definición de metas, objetivos. Planeamiento y estrategia 42
2.1.2 : Planeamiento estratégico 43
2.1.3 : Planeamiento operativo 44
2.1.4 : Benchmarking 45
2.2 Tema 6 : Análisis de Propósitos, Visión y Misión 47

2.2.1 : Misión y Visión 48
2.2.2 : Valores y políticas 50
2.2.3 : Ventaja competitiva 53
2.2.4 : Aprendizaje organizacional para la competitividad 54
2.3 Tema 7 : Análisis del Macroambiente 57

2.3.1 : Análisis del Macroambiente – análisis del entorno externo 57

2.4 Tema 8 : Análisis del Microambiente 60

2.4.1 : Análisis del Microambiente – Fuerzas Competitivas de Porter 60
2.5 Tema 9 : Análisis Interno, FODA y Cadena de Valor 65

2.5.1 : Análisis FODA 65
2.5.2 : Cadena de Valor 68
UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO – PARTE II
3.1 Tema 10 : Función Administrativa Organización (I) 73

3.1.1 : Áreas funcionales de la empresa 73
3.1.2 : Tipos de organización 74
3.1.3 : Autoridad, responsabilidad, poder, delegación y empowerment 76
3.2 Tema 11 : Función Administrativa Organización (II) 81

3.2.1 : Elementos básicos de la estructura organizacional 81
3.2.2 : La innovación y la creatividad en las empresas 87
3.3 Tema 12 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (I) 92

3.3.1 : Definición de dirección y Liderazgo 92
3.3.2 : Comportamiento Organizacional e Individual 92
3.3.3 : Comunicación e Información en la Organización 94
3.4 Tema 13 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (II) 99

3.4.1 : Motivación y Recompensa 99
3.4.2 : Liderazgo y Confianza 103
3.4.3 : Administración de Equipos 106
3.4.4 : Tipos de Equipos de Trabajo 107
3.4.5 : Habilidades de los equipos 108
3.5 Tema 14 : Función Administrativa El Control 110

3.5.1 : Definición de control 110
3.5.2 : Proceso de Control 110
3.5.3 : Tipos de control y su relación con el enfoque sistémico 112
organizacional
Bibliografía 115

Presentación
Fundamentos de Gestión empresarial es un que se dicta en todas las carreras de en todas las
carreras de la línea de gestión y negocios, que tiene como finalidad que los alumnos entiendan
los conceptos, funciones y principios de la administración de empresas y organizaciones.
Desde un punto de vista teórico, el manual está estructurado en tres unidades, cada uno con
cinco temas. En la Unidad 1 se analizan conceptos generales de Administración, empresas y
organizaciones. En la Unidad 2 se estudian la primera función administrativa que es el
planeamiento. Y en la Unidad 3 se analizan las funciones administrativas organizar, dirigir y
controlar.
Desde un punto de vista práctico, para cada tema se propone un caso que los docentes pueden
desarrollar en clase. Además, estas actividades se complementan con las tareas virtuales del
Blackboard.
En la realización del presente manual, hemos hecho énfasis en proponer temas actualizados y
casos de empresas contemporáneas que puedan servir de inspiración a los alumnos. Además,
hacemos hincapié en un enfoque humano de la administración y respetuoso del entorno en
donde desarrollan sus actividades.

Red decontenidos
La
Unidad 1
Administración
Fundamentos de El Proceso
Gestión Unidad 2 Administrativo
Empresarial Parte I
El Proceso
Unidad 3 Administrativo
Parte II

UNIDAD
1
LA ADMINISTRACIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad el alumno entiende, explica y aplica el proceso de las funciones
administrativas. De igual forma comprende los conceptos de administración, empresa y
organización desde un enfoque clásico y contemporáneo.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : La administración (I)
1.1.1 : Definición etimológica de la administración
1.1.2 : Definición de administración
1.1.3 : Funciones del proceso administrativo
1.1.4 : Diferencias entre administrar personas y cosas
1.2 Tema 2 : La Administración (II)

1.2.1 : Evolución de la administración
1.2.2 : Teorías administrativas Contemporáneas
1.2.3 : La Importancia de Estudiar Administración
1.3 Tema 3 : La Administración (III)

1.3.1 : La administración y la gerencia
1.3.2 : Los niveles gerenciales
1.3.3 : Roles gerenciales
1.3.4 : Habilidades y competencias gerenciales
1.4 Tema 4 : La Empresa

1.4.1 : Definición de empresa
1.4.2 : Clasificación de las empresas
1.4.3 : Diferencia entre Empresa y Organización. Tipos de organización
1.4.4 : Empresario / Emprendedor
1.4.5 : Startups

ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos comprenden claramente el origen de la palabra Administración.

 Los alumnos comprenden que la administración ha pasado por un proceso de evolución
y que continúa desarrollándose.
 Los alumnos comprenden los conceptos de administrar y gerenciar, identifica los niveles
gerenciales, los roles y las habilidades y competencias gerenciales.
 Los alumnos definen el concepto de empresa y reconoce cada una de sus clasificaciones.

1.1 TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN (I)
1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La palabra “administración” se forma de tres vocablos en latín: AD-MINUS-TER. Ad significa

“hacia”. Minus es un comparativo de inferioridad. Ter que es un sufijo que funge como un
término comparativo.
La palabra MINISTER (minus-ter) expresa entonces subordinación y obediencia, el que realiza

una función bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. Así, la etimología de
administración da la idea de que esta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando
de otro, de un servicio que se presta. Por lo tanto, la palabra administración en sus orígenes
significaba SERVICIO y SUBORDINACIÓN.
Corresponde pues a los administradores no olvidar el origen de la palabra de esta esta profesión:
SERVIR.
1.1.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Es muy fácil encontrar distintas definiciones del concepto de administración. Por ejemplo, las
siguientes:

“La Administración consiste en lograr un objetivo

predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”
(George Terry)
“Es la transformación de recursos en utilidades”

(Fredmund Malik)
“Conseguir resultados a través de gente” (Mary

Parker Follett)
"También se desprende que la administración de la

empresa debe ser una tarea de creación más que de
adaptación. Cuanto más una administración crea
condiciones económicas o las modifica, en lugar de
adaptarse pasivamente a ellas, más administra a la
empresa." (Peter Drucker)

Vamos a tomar la definición de 3 autores (Robbins, Coulter y Decenzo), que en su libro

Fundamentos de Administración nos mencionan:
“La administración es el proceso de lograr resultados, de manera eficiente y eficaz, con otras
personas y por medio de ellas.
La eficiencia hacer una tarea de manera correcta (hacer las cosas bien) y obtener la mayor
producción con la menor cantidad de insumos.
La eficacia significa hacer las cosas correctas al realizar las tareas que ayudarán a la
organización a alcanzar sus metas.”
Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary
1.1.3 FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Definitivamente no existen 2 organizaciones iguales y lo mismo puede decirse de los trabajos de

los gerentes o administradores. Sin embargo, la labor que realizan, y que hacen que el trabajo
se un gerente sea exitoso, se basa en la aplicación de cuatro funciones. Planear, Organizar,
Liderar (dirigir) y Controlar. (POLC)
Henry Fayol, quien fue una de las primeras personas en identificar las actividades de los gerentes
a inicios del siglo XX, identificó cinco actividades comunes en los administradores: planear,
organizar, dar órdenes (ordenar), coordinar y controlar (POOCC). En la actualidad, las funciones
administrativas se condensan en solo cuatro, que son las que hemos mencionado en el párrafo
anterior.
1.1.3.1 Planear
Función donde se establecen las metas y los objetivos que la organización (o empresa) pretende
lograr. Además, se definen las estrategias y desarrollan planes para coordinar las actividades
que permitan el cumplimento de las metas y objetivos.
Ejemplo: Para el siguiente año, se requiere incrementar la productividad de la mano de obra en

25%, para ello se ha elaborado un plan de capacitación para los trabajadores de 5 horas
semanales por 2 meses. Además, se ha previsto la modernización y recambio del 50% del parque
de máquinas de los procesos de producción.
1.1.3.2 Organizar
En esta función se determinan las tareas que son necesarias realizar para cumplir los objetivos
y metas, quien las realizará, como se agruparán, quien tendrá que reportarse ante quien y quien
tomará las decisiones.
Ejemplo: Debido al crecimiento de nuestra organización, es impostergable la creación del puesto
de Jefe de Ventas y Marketing. Este jefe de ventas y marketing reportará directamente a la
gerencia general y tendrá bajo su mando toda la fuerza de ventas y el área de marketing y
publicidad.
1.1.3.3 Liderar (Dirigir)

Esta función implica: motivar a los empleados, dirigir las actividades de los demás, elegir el canal
de comunicación más eficaz el logro de objetivos y no menos importantes, la resolución de
conflictos.
Ejemplo: La empresa ha diseñado un plan de incentivos para los empleados que logren los
objetivos propuestos por la organización, como productividad, inasistencia, tardanzas, etc. Los
incentivos van desde vales de consumo en supermercados y restaurantes, becas y medias becas
para estudiar inglés, becas y medias becas para diplomados y especializaciones.
1.1.3.4 Controlar
Es monitorear el desempeño, compararlo y evaluarlo con las metas propuestas inicialmente,
para corregir cualquiera desviación significativa.
Ejemplo: El objetivo de incremento de ventas para el presente año es de 20%, sin embargo, en
el primer bimestre, el incremento de las ventas solo ha sido de 8%. Por ello, el gerente general
ha llamado a una reunión urgente para redefinir la estrategia de marketing y ventas para los
siguientes 5 bimestres.

Se debe precisar la importancia de la secuencia en las funciones administrativas. En primer lugar,

tenemos a la planificación, y es que sin ella el resto de las funciones no tienen sentido. Cuando
un administrador planifica, está definiendo metas y objetivos y son las metas y los objetivos lo
que mueve el resto de las funciones de la administración. Si no existen metas, no habría nada
que organizar, tampoco no tendríamos a quien liderar y mucho menos, logros que controlar.
1.1.4 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRAR PERSONAS Y COSAS
El éxito de toda función empresarial depende de dos elementos muy distintos entre sí: Las
personas que ejecutan las tareas y las dirigen y las cosas o bienes de que se valen para realizarlas.
Así, entre las personas podemos en una empresa podemos mencionar: directivos,
administradores, gerentes, técnicos, obreros, ejecutivos, analistas, asistentes, auxiliares, etc.
Entre las cosas, aunque puede considerarse por grandes cantidades, podemos mencionar las
máquinas, equipos, los materiales, software, los métodos y el dinero.
Las personas y las cosas son elementos indispensables y no se puede prescindir, ni de unas, ni
de otras. Pero el papel que juegan es muy diverso. Las cosas son elementos puramente pasivos,
ya que carecen de inteligencia y libertad. Son, por ello, exclusivamente medios para lograr los
objetivos organizacionales.
Las personas, muy por el contrario, tienen un carácter eminentemente activo en la consecución
de los objetivos organizacionales. Se dirigen a sí mismas, dirigen a las demás personas y, sobre
todo, a las cosas. De esta manera la administración de las cosas se realiza a través de la acción
de administrar de las personas.
Considerando otro aspecto, las cosas están sujetas a la ley de la causalidad, por ello su influencia
en el éxito de las funciones administrativas puede precisarse de antemano con certeza y hasta

puede medirse. Con buena mataría prima es muy probable que logremos buenos productos.
Con materia prima de mala calidad es seguro que obtendremos productos de mala calidad.
Muy por el contrario, las personas al ser inteligentes y libres no están sujetos a la ley de
causalidad, por lo mismo su comportamiento es más difícil de prever y de medir. Por ello
necesita métodos diferentes de gestión.
JOINNUS: Las 5 claves de Joinnus para ser una Startup exitosa
En 2013, como producto de su tesis de maestría, Carolina Botto, al lado de Domingo Seminario,
dos egresados de la carrera de Arquitectura de la UPC fundaron Joinnus, una plataforma para
difundir eventos y programas educativos. A la fecha, más de 17,000 eventos han sido difundidos
en su página web (www.joinnus.com), que le permite a cualquier persona administrar la
promoción o venta de entradas de conciertos, fiestas, ferias, conferencias, eventos de ayuda
social y deportes, desde la plataforma. A la fecha, poseen más de 200.000 usuarios registrados.
La idea la tuvo Carolina a partir de dos experiencias concretas. La primera fue cuando, viviendo
en Lima, un miércoles por la noche, buscaba qué hacer con sus amigos, pero no encontraba
nada. Sentía que había más cosas por explorar, sin embargo, no sabía qué, por lo que terminaba
en el cine o yendo a comer. El segundo episodio fue muy parecido. Las primeras veces que
visitaba Bogotá por trabajo hacía turismo, pero más tarde ya no sabía qué hacer. Si buscaba
actividades en Google, era muy difícil encontrar algo. Lo mismo le pasaba cuando regresaba a
Lima.
Recordando esas dos anécdotas durante su maestría en Business Innovation en el IED de España,
pensó que podría crear un sitio web en el que se podrían difundir todos los eventos que se
producen en una ciudad. Así nació Joinnus, cuyo nombre viene del inglés “join”, que significa
unirse, y “us”, que es nosotros. Traducido significaría “únete a nosotros”. En 2013, a su regreso
a Lima, se sumó al proyecto Domingo Seminario, actual director de operaciones de Joinnus. Ellos
forman parte de Wayra y de UTEC Ventures, la aceleradora de negocios de la UTEC.
Hoy, gracias a la Red de Inversionistas Ángeles de Emprende UP (Universidad del Pacífico),

llamada UP4angels, los fundadores de Joinnus se hicieron acreedores de una inversión de
US$500 mil de parte del Grupo RPP. En el Perú esperan consolidar la operación y el próximo año
proyectan una expansión a los países de la Alianza del Pacífico, como Chile y México.
¿CÓMO FUNCIONA JOINNUS?

Cualquier organizador de eventos puede acceder de forma gratuita a la plataforma. Allí, uno
abre una cuenta, desde donde será posible crear y difundir un evento de manera gratuita. Y, si
desea vender las entradas, la web proporciona tickets en forma de códigos QR, los mismos que
deberán llevar las personas que compraron las entradas en su celular o impreso al evento, donde
los organizadores tendrán una aplicación que podrá leerlas. Joinnus cobra 9% por entrada
vendida.
Este porcentaje incluye las pasarelas de pago. Todo el sistema está conectado: la gente puede
comprar con tarjeta de crédito y débito, desde cualquier banco, bodega, farmacia o desde su
celular. Además de la generación de tickets, también ofrecen la difusión y el marketing del
evento. Si el evento es gratuito, ellos ganan más usuarios registrados, quienes usarán la página
y vivirán la experiencia de promover un evento desde la plataforma.

5 CLAVES DE JOINNUS PARA SER UNA STARTUP EXITOSA:
1. Perseverar. El éxito es como una montaña rusa. A veces pasa algo increíble y otras veces no.
A pesar de que muchos imaginan una startup como negocios que inmediatamente son exitosos,
son como cualquier otro emprendimiento, en el que a veces las cosas salen bien y otras no. La
diferencia es que en uno o dos años todo podría cambiar para bien o para mal.
2. Paciencia. Serán varios años difíciles, pero verás la luz. El éxito es algo que cae de maduro.
Como en todo negocio, la clave está en trabajar duro y en ser paciente. Los negocios muchas
veces no salen bien en un inicio. La única garantía que poseen los emprendedores son sus
ánimos de querer llevar adelante un proyecto
3. Adaptación. No te enamores de tus primeras ideas. El proyecto cambiará mucho en el
trayecto. Las startups, por lo general, nacen con una idea, pero gracias a los procesos de
prototipado es posible probarlas antes de lanzarlas, por lo que en el camino se le añadirán
nuevas funciones y se eliminarán otras, en busca del modelo ideal.
4. Rapidez. Si ves que algo no funciona, ten la capacidad de enfocarte en otra cosa y rápido.
Muchas empresas prueban una idea y la agotan hasta que ven que no funciona. Pero, en el
camino, muchas empresas desaparecen. La idea es probar algo y tener la rapidez suficiente para
lanzar otra propuesta de valor y seguir adelante.
5. Flexibilidad. Las grandes ideas pueden fracasar. Solo las ideas que funcionan serán las
exitosas. Muchas aplicaciones se crearon con un sinfín de funcionalidades, pero los usuarios no
necesariamente llegan a utilizarlas todas. Lo mejor es que una plataforma identifique qué es lo
que buscan los potenciales usuarios para ofrecerles una sola cosa y bien.
¿Qué lecciones podemos aplicar de pensar como una startup? Probablemente todas, porque,
por más que estemos en un negocio tradicional, existen dos cosas que nunca van a cambiar:
vender un buen producto al precio más bajo, con la mejor propuesta de valor del mercado. La
diferencia está en que una startup posee la suficiente rapidez y flexibilidad para identificar esos
elementos más rápido. Y eso, a cualquier empresario, sin importar el tamaño, le garantizará el
éxito.
Tags relacionados
Artículo obtenido de: https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/joinnus-5-

claves-startup-exitosa-noticia-1992224
Contesta las siguientes preguntas:

a) De acuerdo con lo visto en clase, identifique las cuatro funciones del proceso administrativo en
la lectura.
b) En un documento Word elabore un cuadro de entrada simple donde en el encabezado estén las
4 fases del proceso administrativo.
c) Coloque las funciones administrativas identificadas en la lectura en el lugar que corresponda del
cuadro.
d) investigue y defina que cosa es Startup
e) ¿Qué son los inversionistas ángeles?

Resumen
1. La administración es el proceso de lograr resultados, de manera eficiente y eficaz, con otras
personas y por medio de ellas.
2. La eficiencia está relacionada con el uso racional de los recursos y la eficacia está relacionada
con el logro de las metas.
3. Las funciones del proceso administrativo son 4: Planear, Organizar, Dirigir y Liderar, y Controlar.
4. Definitivamente no es lo mismo administrar personas que administrar materiales. Las personas

al tener sentimientos, motivaciones, inteligencia y libertad hacen muy difícil su gestión.
Recursos
Pueden revisar los siguientes recursos para ampliar los conocimientos vistos en esta unidad:
o http://ruizdiazdevivar.blogspot.com/2010/06/peter-drucker-y-el-concepto-de.html
o https://www.youtube.com/watch?v=_BWmhWd6YmY
o https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/joinnus-5-claves-startup-
exitosa-noticia-1992224

1.2 TEMA 2. LA ADMINISTRACIÓN (II)

1.2.1 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Las pirámides de Egipto son prueba de que en la antigüedad fue

posible alcanzar proyectos de gran alcance, donde trabajaron decenas
de miles de personas. En casi 20 años se necesitaron más de 100,000
personas para construir una sola pirámide. Alguien tuvo que planear
lo que se iba a hacer, organizar a la gente y los materiales necesarios,
asegurarse que los trabajadores realicen su trabajo e imponer
Antiguo Egipto controles para garantizar que todo se realice según lo planeado. Ese
alguien era un gerente.
3000 a 2500 a.C. Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary
A la par que su organización política, los incas dispusieron de una

eficiente organización administrativa que les permitió atender las
necesidades de los diferentes pueblos y regiones del Imperio, así
como también mantener la unidad de todo el Tahuantinsuyo. Esta
organización que la aplicaron preferentemente en el
empadronamiento de los miembros del ayllu tuvo por base el sistema
decimal.
El purej que corresponde al jefe de familia, al ciudadano casado,
Imperio Inca condición indispensable para asumir funciones dentro del imperio.
El chunka kamayoc, quien gobernaba a diez familias.
1438 - 1533 El pachaka kamayoc, cuya autoridad se extendía a cien familias.
El waranka kamayoc, quien supervigilaba a mil familias.
El hunu kamayoc, quien era el jefe de diez mil familias.
Fuente:https://historiaperuana.pe/periodo-autoctono/organizacion-administrativa-en-el-
imperio-inca/
Confucio fue el filósofo más famoso de China. Vivió en la antigua China
durante la dinastía Zhou.
Confucio era un funcionario del gobierno que vivió del año 551aC al
479 a.c.
Durante su vida, él vivió en una atmósfera de caos y desorden en el
sistema. Fue probablemente por estas crisis e injusticias tan
pronunciadas que él vivió, que Confucio se dedicó a desarrollar un
nuevo código moral basado en el respeto, la honestidad, la educación,
la bondad y fuertes lazos familiares.
Sus enseñanzas subsecuentemente se convirtieron en la base de la
vida religiosa y moral de toda China.
Confucio
Reglas de Confucio
1) Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la
551 a. C – 479 a. C
más adecuada resolución.
2) La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional.
3) Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre

funcionarios.
4) La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo
se sobrepondrá.
5) La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para
mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún
tipo.
6) El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos
hacia sus colegas.
Fuente: https://www.gestiopolis.com/historia-del-pensamiento-administrativo/
Henry Ford dijo alguna vez: “la historia se compone más o menos de patrañas”. Evidentemente
estaba equivocado. La historia es importante, puesto que nos ayuda a ver las actividades en
perspectiva. Creemos necesario que los alumnos conozcan la historia de la administración
porque sirve para comprender lo que hacen los gerentes modernos.
Para entender mejor la historia de la administración, los autores Robbins Estephen, Decenzo
David y Coulter, Mary en su libro Fundamentos de la Administración; dividieron la historia de la
administración en 5 etapas:
Administración Enfoques Enfoque Enfoque Enfoques

Temprana Clásicos Conductual Cuantitativo Contemporáneos
3000 a.C. - 1776 1911 - 1947 Finales del siglo 1940 - 1950 1960 - Actualidad
XVII a 1950
La administración temprana (entre 3000 a.C. y 1776)
La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo. Los esfuerzos organizados y

dirigidos por individuos responsables de las actividades de planeación, organización, liderazgo y
control han existido durante miles de años. Sin importar el nombre que se las haya dado a esas
personas, tuvieron que realizar esas funciones.
Como resultado de la administración en esta era, tenemos algunos ejemplos:
Enfoque Clásico (1911 - 1947)
Aproximadamente a principios del siglo XX, la disciplina de la administración comenzó a

evolucionar para formar un cuerpo unificado de conocimientos. Se desarrollaron reglas y
principios que enseñarse y utilizarse en varios escenarios. A los primeros exponentes de la
administración se les llamo teóricos clásicos.

1911 fue el año en que Taylor publicó su obra vanguardista

Principles of Scientific Management, donde describe una teoría
de la administración científica, es decir, el uso de métodos
científicos para determinar la mejor forma de llevar a cabo un
trabajo. Sus propuestas fueron ampliamente aceptadas y
utilizadas por gerentes de todo el mundo, y Taylor llegó a ser
conocido como el padre de la administración científica.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una
ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los
siguientes principios:
a. Organización del Trabajo
b. Selección y entrenamiento del trabajador
c. Cooperación y remuneración por rendimiento individual
d. Responsabilidad y especialización de los directivos en la
planeación del trabajo.
Frederick W. Taylor Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter,
Mary
A diferencia de Taylor, quien se enfocó en la producción

individual del trabajador, Henri Fayol analizó las practicas
organizacionales enfocándose en lo que hacen los gerentes y en
lo que constituye una buena administración. Este enfoque se
conoce como la Teoría Administrativa General (o clásica). Fayol
fue quien identificó por primera vez, las 5 funciones
administrativas. También identificó los 14 principios de la
administración, que son reglas fundamentales para la
administración que podían aplicarse en cualquier organización.
Los 14 principios son: 1. División del trabajo 2. Autoridad y
responsabilidad 3. La disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de
dirección 6. Subordinación del interés individual al general 7.
Remuneración 8. Jerarquía 9. Centralización 10. Orden 11.
Equidad 12. Estabilidad 13. Iniciativa, 14. Espíritu de cuerpo.
Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter,

Henri Fayol Mary
Enfoque Conductual (Finales del siglo XVII a 1950)
El enfoque gerencial basado en el comportamiento se centra en las acciones de los trabajadores

¿Cómo motivar y liderar a los empleados con la finalidad que logren mejores niveles de
desempeño? En ese sentido, podemos mencionar a los siguientes autores:
Mary Parker Follet, Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las
organizaciones podían ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual y grupal
dentro de las teorías de las relaciones humanas. “El potencial individual, decía Follet, se
mantiene así, como potencial, hasta que se expresa a través de la asociación grupal”.
Elton Mayo, realizó estudios que se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados
provocaron la ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las
cuales sostenían que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras
variables físicas, combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían

en la producción. Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicológicos eran de mayor
importancia en la determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores mencionados
trabajaron independientemente unos de otros, éstos establecieron un postulado común: las
personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe
humanizar su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teorías
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959). Maslow
(1908-1970), psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro Motivación y
personalidad. Su conceptualización de la motivación a partir de las necesidades influirá de
manera decisiva en el análisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a
confirmar científicamente la teoría de Maslow. Con todo, está lo suficientemente bien
estructurada como para ofrecer un esquema orientativo para el administrador.
Enfoque Cuantitativo (1940 – 1950)
El enfoque cuantitativo, que se basa en la aplicación de estadística, modelos de optimización,

modelos de información, simulaciones computacionales, y otras técnicas cuantitativas para la
administración de actividades, ofreció herramientas que facilitaron la labor de los gerentes.
El enfoque cuantitativo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas

desarrolladas para enfrentar problemas militares durante la segunda guerra mundial. Después
de la guerra, un grupo de oficiales del ejército norteamericano ingreso a Ford Motor Company
a mediados de la década de los 40s, y de inmediato se comenzó a usar los métodos estadísticos
para mejorar la toma de decisiones en Ford.
De igual forma, después de la segunda guerra mundial, Toyota adopta con gran entusiasmo los
conceptos expuestos por un pequeño grupo de expertos en calidad. Entre los más famosos
figuran Edwards Deming y Joseph M. Juran. A medida que los fabricantes nipones comenzaron
a vencer a sus rivales estadounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales
pronto comenzaron a tomas más en serio las ideas de Deming y Juran.
1.2.2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORANEAS (actualidad)
La mayoría de los primeros enfoques gerenciales se centraron en las preocupaciones de los

gerentes dentro de las organizaciones. A inicios de la década de 1960, los investigadores de la
administración comenzaron a analizar lo que estaba sucediendo en el entorno externo de la
organización.
En la actualidad existen diversos modelos de gestión y en general, lo que buscan es enfocarse

en los clientes internos y externos, creatividad e innovación, mejora y eficiencia de los procesos,
cuidado por el medio ambiente, enfrentar la globalización y el uso de tecnología e internet para
la automatización de los procesos de la empresa.
Como modelos de gestión podemos mencionar algunos ejemplos:

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía

industrial que puede resumirse en fabricar los
productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar
o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
La fabricación justo a tiempo significa producir el
mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible,
eliminando la necesidad de inventarios.
JIT – Justo a Tiempo El JIT tuvo sus orígenes después de la segunda guerra
mundial y como resultado ubicó a Toyota como uno de
los fabricantes de autos más grande del mundo.
Es a partir del JIT que nacen otros modelos como Lean
Manufacturing, Kaizen, 5Ss, entro otros.
Fuente: https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos. De este modo se
alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada
por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico
volumen, publicado en 1993, Reingeniería.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de
Reingeniería de Procesos las mejoras en el rendimiento que una organización
puede obtener a través del rediseño radical de sus
procesos.
Fuente: https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/
Outsourcing hace referencia a un método de trabajo
en el que una empresa delega ciertas funciones en
departamentos externos u otro tipo de negocios que
se dedican profesionalmente a ello. Estas tareas
pueden ser subcontratadas a una agencia externa o a
un individuo independiente que trabaje como
autónomo y desee realizar ese trabajo a modo
externalizado. Existen diferentes tipos de outsourcing
Outsourcing dependiendo de las características que posea.
Aunque el outsourcing ha sido cuestionado porque
multinacionales buscar producir sus bienes en países
con mano de obra barata, es usado por grandes
empresas como Apple, Samsung, LG, H&M, Zara, etc.
Fuente: https://www.emprendepyme.net/que-es-outsourcing.html
Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos

creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la
década de los 80, esta metodología está centrada en
la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Fuente: http://leansolutions.co/que-es-six-sigma/
Six Sigma

1.2.3 LA IMPORTANCIA DE ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN
Como primer punto, todas las personas tenemos (en mayor o menor medida) interés en mejorar
la forma de cómo se administran las organizaciones (privadas o públicas) ¿por qué?, pues porque
interactuamos con ellas todos los días de nuestra vida. Por ejemplo, cuando usted acude a
renovar un documento a una entidad pública ¿se siente frustrado de que una tarea
aparentemente sencilla demore tanto? ¿Se sorprendió cuando empresa bien consolidadas,
aparentemente inmunes al fracaso, quebrarán? ¿Se molesta cuando compra algo por internet,
y cuando llega el producto, no es lo que usted pidió? o lo que es peor, el producto nunca te llega,
y cuando llamas, te responden que no se tiene el producto en stock. ¿Se molesta con la
incapacidad de las autoridades de ordenar el tráfico en Lima? Tales problemas son, en su mayor
parte, resultado de gerentes que hacen un trabajo administrativo deficiente.
Las organizaciones bien administradas – como Apple, Tata, Starbucks, Nike, Google AirBnB –
desarrollan una base leal de clientes y encuentran formas de prosperar aun en tiempos difíciles.
Las organizaciones mal administradas, muy por el contrario, hasta quiebran en tiempos de
bonanza. Gracias al estudio de la administración, usted podrá empezar a reconocer una
administración deficiente y saber lo que los buenos gerentes deben hacer.
En segundo lugar, otra de las razones para estudiar administración es la realidad (o duda
existencial) a la que nos enfrentaremos después de la graduación: administrar o ser
administrados. Para aquellos alumnos que planean ser gerentes (administrar), entender la
administración es la base sobre la cual construirán sus habilidades y capacidades gerenciales.
Inclusive para las personas que no deseen vivir gerenciando, el estudio de la administración le
ayudará a asumir algunas labores administrativas sin necesidad de ser gerente. De igual manera
el estudio de administración le ayudará también a entender el comportamiento de su jefe y
compañeros y la manera de cómo funcionan las organizaciones.
PROFUNDICEMOS E INVESTIGUEMOS
Profundicemos un poco más en la administración temprana e investiguemos los aportes de las

siguientes culturas a la administración:
 Cultura Griega
 Cultura Romana
 Cultura Antigua de China – Confucio
 Cultura del Antiguo Egipto
 Fenicios

Resumen
1. Para comprender la historia de la administración, se ha divido el tiempo en 5 etapas: La
administración temprana, Enfoques Clásicos, Enfoque Conductual, Enfoque Cuantitativo y el
Enfoque Contemporáneo.
2. La administración contemporánea tiene diversos enfoques, técnicas y modos de aplicación. Se

centra en los recursos humanos y en el cliente.
3. Estudiar administración resulta valioso para aquellas personas que les gustaría ejercer labores
gerenciales. Pero también resulta útil para aquellas personas que desean ser gerentes.
Recursos
o https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/6349279.pdf
o https://historiaperuana.pe/periodo-autoctono/organizacion-administrativa-en-el-imperio-
inca/
o https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
o https://www.emprendepyme.net/que-es-outsourcing.html

1.3 TEMA 3. LA ADMINISTRACIÓN (III)

1.3.1 LA ADMINISTRACION Y LA GERENCIA
En el capítulo anterior ya hemos definido que cosa es y porque es importante la administración.

Pero queda ahora definir que es gerencia o gerenciar y la RAE nos da un significado muy simple
o sencillo: gerencia es “gestionar o administrar algo”. En ese sentido, el gerente de operaciones
es el encargado de administrar la producción y la logística de una empresa de manera eficiente
y eficaz, el gerente de ventas es el encargado de administrar la fuerza de ventas y el marketing
de la organización para cumplir con los volúmenes de ventas planeados.
Entonces podemos deducir que gerente es el cargo que se la asigna (de manera explícita o
implícita) a alguien que tiene que administrar algo. Al gerente de talento humano se le asigna el
cargo de manera explícita, es gerente. Sin embargo, hay otros cargos que tienen asignado
funciones de gerencia de manera implícita, por ejemplo: los jefes, los supervisores, los
coordinadores, los superintendentes, encargados, todos ellos también son gerentes también
porque administrar recursos para lograr objetivos.
También podemos decir que no existe un estereotipo o patrón predefinido de un gerente. En la

actualidad un gerente, puede ser menor de 18 años o mayor de 80, puede ser hombre o mujer,
no son de una raza definida y se les encuentra en todas las empresas del mundo. Sin embargo,
lo gerentes tienen algo en común: trabajan dentro de una organización, y por las características
de nuestro país esta organización puede ser formal o informal.
Organización: es una estructura sistemática de personas que se reúnen para lograr un propósito
específico. Por ejemplo, nuestra institución Cibertec es una organización al igual que Caritas del
Perú, la tienda de abarrotes del barrio, el Barcelona FC, Google y Samsung. Estas y todas las
organizaciones tienen 3 características en común:
Características de las Organizaciones
oFuente:
LOSFundamentos
NIVELES GERENCIALES
de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary
Si bien es cierto que los gerentes pueden tener una variedad de títulos o nombres, identificar
con exactitud quienes son los gerentes de una organización no es difícil. En un sentido amplio,
los gerentes suelen clasificarse como: Alta Gerencia, Cuadros Medios, Gerentes de Primera Línea
y por últimos Líderes de equipos:

1.3.2 LOS NIVELES GERENCIALES
Niveles Gerenciales
Alta Gerencia, está constituida por las personas que están en los cargos más altos de la
organización o que están cerca de ella. Por lo general son los responsables de tomar las
decisiones concernientes a la dirección de la empresa, establecer políticas y valores que guíen a
todos los miembros de la organización. Los títulos que ostentan los altos gerentes son:
presidente, vicepresidente, director, gerente general, gerente de división.
Cuadros Medios, son los gerentes que se encuentran entre los niveles más altos y más bajo de
la organización. Estas personas pueden tener a su cargo a otros gerentes o quizás a algunos
empleados no gerentes y con frecuencia son responsables de traducir las metas definidas por la
alta gerencia en detalles específicos, cuyo cumplimiento tendrán que supervisar los gerentes de
nivel inferior.
Los gerentes de primera línea son los responsables de dirigir las actividades cotidianas de los
empleados no gerentes y suelen recibir el título de supervisores, jefes de área, jefes de oficina
o de departamento.
Líderes de Equipo, este tipo de gerente se ha vuelto muy común en la medida en que las
empresas forman equipos de trabajo por proyecto o tarea específica. Los líderes de equipos son
los responsables de administrar y facilitar las actividades de un equipo de trabajo.

1.3.3 ROLES GERENCIALES
Mintzberg indica que los gerentes, al administrar el trabajo de los demás, participan en ciertos
roles gerenciales, es decir, las categorías específicas de acciones o comportamientos que se
esperan de un gerente.
¿No estás seguro de lo que significa un rol? Piensa en los diferentes roles que usted desempeña
(como estudiante, como trabajador (a), como hij@, como novi@, como ciudadan@, como
miembro de un equipo deportivo) y en las distintas actividades que se esperan de usted en esos
roles.
En el siguiente cuadro mostramos los roles de los gerentes, tal y como los concibió Mintzberg:
Roles Gerenciales Según Mintzberg

Roles Interpersonales, Esta referido al contacto interpersonal entre el gerente y las personas en
su entorno. Por ejemplo, subordinados, otros gerentes, la junta directiva, el comité de la
empresa, clientes y proveedores. Este rol tiene 3 características:
Roles Interpersonales Según Mintzberg
Figura visible Líder Enlace

En su rol de liderazgo, el Un gerente sirve como
Como jefe de un departamento
gerente motiva, propende por intermediario y de enlace entre
o de una organización, se
el desarrollo del personal y los niveles directivos altos y
espera que un gerente realice
fomenta un ambiente de bajos. Además, desarrolla y
actos ceremoniales o
trabajo positivo. Entrena y mantiene una red externa.
simbólicos. Un gerente
apoya a los colaboradores, Como networker tiene contactos
representa a la empresa tanto
entabla conversaciones externos y reúne a las partes
interna como externamente en
(oficiales) con ellos, los evalúa adecuadas. Esto finalmente
todos los asuntos de
y ofrece cursos de educación y resultará en una contribución
formalidad.
capacitación. positiva a la organización.
Fuente: https://www.toolshero.es/administracion/roles-directivos-de-mintzberg/
Roles Decisionales, Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y pueden hacerlo
de diferentes maneras en distintos niveles. El estilo de liderazgo es importante en la toma de
decisiones. Un líder autoritario se inclina más pronto a tomar decisiones de manera
independiente que un líder democrático. Este rol tiene 4 características:
Roles Decisionales Según Mintzberg
Controlador de
perturbaciones
En su rol gerencial como
Emprendedor controlador de
Como emprendedor, el perturbaciones, el gerente
gerente diseña e inicia siempre responderá
cambios y estrategias. inmediatamente a eventos
inesperados y problemas
operativos. Él apunta a
soluciones útiles.
Asignador de recursos
En su rol de asignador de Negociador
recursos, el gerente controla y El gerente participa en
autoriza el uso de los recursos negociaciones con otras
de la organización. organizaciones e individuos y
Asigna finanzas, asigna representa los intereses de la
empleados, puestos de poder, empresa. Esto puede ser en
máquinas, materiales y otros relación con su propio
recursos para que todas las personal, así como con
actividades puedan ejecutarse terceros.
bien dentro de la empresa.

Roles informacionales, implica el procesamiento de la información, lo que significa que envían,

transmiten y analizan la información. Los gerentes están vinculando y se espera que
intercambien flujos de información vertical con sus subordinados y flujos horizontales de
información con sus colegas gerentes y la junta directiva. Además, los gerentes tienen la
responsabilidad de filtrar y transmitir información que es importante para ambos grupos. Los
siguientes roles de gestión de Mintzberg se incluyen en la información del proceso:
Roles Informacionales Según Mintzberg
Monitor
Como monitor, el gerente Difusor
recopila toda la información Como difusor, el gerente Portavoz
interna y externa que es transmite información objetiva Como portavoz, el gerente
relevante para la organización. a sus subordinados y a otras representa a la empresa y se
También es responsable de personas dentro de la comunica con el mundo exterior
organizar, analizar y evaluar organización. sobre políticas corporativas,
esa información para que Esta puede ser información desempeño y otra información
pueda descubrir fácilmente que se obtuvo interna o relevante para partes externas.
problemas y oportunidades e externamente.
identificar cambios
1.3.4 HABILIDADES Y COMPETENCIAS GERENCIALES
Para administrar el trabajo de los demás es necesario que los gerentes tengan ciertas habilidades
y competencias que les permita realizar su labor de manera eficaz y eficiente. Lo que los
investigadores mencionan que todo gerente debe tener, de manera general, 4 habilidades:
Habilidades Gerenciales
Habilidades
Conceptuales
que es analizar y
diagnosticar situaciones
complejas para descubrir
de qué manera encajan las
cosas, así como facilitar la
toma de decisiones.

Habilidades
Interpersonales
Que es trabajar bien con
otras personas, tanto de
forma individual como
grupal, mediante la
comunicación, motivación,
orientación, delegación,
etcétera.
Habilidades Técnicas
Conocimiento, experiencia y
técnicas laborales
específicas necesarias para
el desempeño de las tareas.
Para los gerentes de alto
nivel, es necesario
conocimientos generales de
la industria y los procesos.
Para los gerentes de niveles
medio y bajo, conocimiento
especializado de la labor
que realizan.
Habilidades Políticas
Desarrollar una base de
poder y establecer las
conexiones adecuadas con
la finalidad de obtener los
recursos necesarios para
el cumplimiento de sus
objetivos departamentales.
Podemos mencionar otras competencias como: conformación de equipos, firmeza, asertividad,

cortesía responsabilidad, confiabilidad, lealtad, profesionalismo, tolerancia, adaptabilidad,
entre otros.

CASO AYCAYA
Tengo una casa de cartón. Eso decía Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la fastidiaban por
tener tanto papel y cartón acumulados en el techo de su casa. Lo que no decía era que, por esa
casa de cartón, ella nunca podía ir a la playa ni salir a las fiestas. Tampoco decía que en esa casa
ayudaba a su papá a seleccionar el material que recogían de los botaderos. No decía que, a
veces, cuando ella salía a las calles, se sentía discriminada. Un día le dijo a su padre que ella se
encargaría de todo, pero que lo haría a su modo. Ahora, exporta a Chile 120 toneladas de papel
recuperado al mes y su casa ya no es de cartón.
¿En qué momentos se sentía discriminada?
Cuando tenía 15 años juntaba y seleccionaba cartón en mi casa y lo vendíamos a otros.

Recogíamos de los botaderos, de las imprentas y, a veces, me decían ya pues, llévate la basura
y yo me sentía mal.
¿Y no decía nada?
No. Me callaba y pensaba cuánto tiempo voy a hacer esto. Tengo que estudiar, porque de esto
no se va a vivir. A los 15, veía a las chicas que iban a fiestas y yo nunca podía. Y, cuando me
fastidiaban por tener tanto cartón en casa, siempre le encontraba el buen humor a todo, porque
nadie me podía humillar.
¿Le confiaba esto a su padre?
No. Mi papá es de las personas que piensan que nadie debe ser débil. Cuando éramos chicas, él
nos decía que solo las mañosas se enfermaban y por eso nosotras no nos podíamos enfermar.
¿En qué momento se dio cuenta de que el reciclaje sí podía ser un negocio?
Cuando terminé el colegio, busqué hacer otra cosa. Traté de ser profesora, pero no me gustó,
así que vendía limón, pescado, salchipapas, todo lo que podía. Luego, me casé y tuve dos hijos.
No obstante, me separé. Es ahí cuando le dije a mi papá: ―yo voy a tomar este negocio, pero
voy a hacerlo a mi modo, vamos a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser
intermediaria‖. Empecé con S/. 4.000 y cambié la idea. Si queríamos vender en grande, no
podíamos seguir recogiendo de a pocos, así que nos dedicamos a comprar cartones y papeles
de otros recicladores. Primero, envolvíamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una
máquina para transportar las pacas al camión. Poco a poco, pude comprarme una compactadora
y otras máquinas.
¿Antes, cuánto cartón reciclaba?
Antes, juntábamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las imprentas, y se las
vendíamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Sin embargo, me di cuenta de que las
empresas grandes querían comprar mayores volúmenes.
¿Cómo aumentaron el acopio?
Nos costó harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados. Primero, les
decíamos que, si juntaban material, podíamos recogerlo. Sin embargo, noté que la gente
comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta de que había un beneficio económico.
Entonces, pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata en el Perú está botada, solo tenemos

que saber cómo levantarla.
¿Qué hizo para exportar a Chile?
Antes del 2000, ya habíamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era muy malo: no tenían
ni idea de cómo tratar a sus proveedores. Ellos pensaban que nos hacían un favor al comprarnos
el material. ¡Uy!, a veces, llegábamos con nuestra mercadería a Lima y nos rechazaban un pedido
completo. Era un desastre. Y yo pensaba ―toda la vida no voy a ser dependiente de estas
empresas‖, así es que decidí buscar mercados afuera. Así, contactamos con una empresa
chilena.
¿Y pagaba más?
No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, porque yo sentía que ellos
sí respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a conocer su país, ya conozco de
Arica hasta Punta Arenas.
Y comenzó a crecer con fuerza…
Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me acusó de antipatriota
y me denunció por no tener un registro de Digesa. Yo me enteré de eso cuando estaba a punto
de cruzar la frontera con dos camiones cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perdí
como US$2.000. Ese registro me costó lágrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Sin
embargo, nunca cerré mis puertas, seguía acopiando y mi almacén estaba repleto. Ya cuando
obtuve la autorización, me recuperé. Ahora, exporto 120 toneladas de papel y cartón mensual
a dos empresas chilenas y estoy en conversaciones con una peruana, a ver qué pasa.
¿En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?
Algunos me han dicho que debería de vender en el país y no afuera. Hay gente que aún tiene
esa mentalidad. También, hay gente fresca que quiere que todo le caiga fácil, ¡Po!
¿Po?
¡Ay, discúlpenme! (Risas). Es que al día converso con ellos de 3 a 4 veces. Me llaman los de
aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el día con ellos. Pero así sean
japoneses, todos somos seres humanos y tenemos que salir adelante como podamos.
¿Qué piensa hacer para seguir creciendo?
Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos han pedido. Ahora,
solo hago 120.
¿Cómo va a recuperar más material?
Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a ampliar nuestro
campo, porque pensamos entrar a Arequipa.
¿Y el control de calidad?
Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y les decimos qué
queremos. Todo el tiempo estamos detrás de ellos, es como una escuela.

¿Cómo transportan el material de tantos lugares dispersos?
Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El mayor problema
es que la mayoría de nuestros pequeños recolectores no quiere ser formal y, como nosotros
estamos en la formalidad, es muy complicado trabajar con ellos por el tema de la factura.
Incluso, para el llenado de la boleta, cuando pides DNI, la gente desconfía, no quiere dar su
número, preguntan ¿para qué?, ¿por qué?
¿Ha estudiado algún curso de reciclaje?
He recibido charlas de gestión y formo parte de una red microempresarias. Sí llegué al segundo
año de docencia, pero si hubiera sido profesora no subiría al avión tan seguido. Y esto es por el
esfuerzo que se ha hecho. Si mañana tengo que visitar a un proveedor, yo le caigo. Me dicen
que soy fregada, pero es que yo tengo que crecer más, quiero hacer una empresa de
recuperación, pero grande, que esté en todo el Perú. Y creo que sí voy a ser grande porque ya
he hecho los cimientos de la nada y, ahora, solo me falta edificar.
Preguntas:
1. ¿Qué niveles gerenciales reconoce en esta empresa? Sustente su respuesta.
2. ¿Qué roles gerenciales puede identificar en la lectura? Explique.
3. ¿Qué habilidades gerenciales logra identificar en la lectura? Explique.
4. ¿Qué opinión le merece la actitud de los clientes peruanos de Gladys Aycaya?
5. ¿Hizo bien la Sra. Aycaya en vender sus productos a Chile? Porqué.

Resumen
1. El gerente es la persona que administra y por lo tanto debe lograr resultados de manera eficaz
y eficiente.
2. Una organización es una estructura sistematizada de personas trabajando para lograr objetivos
comunes. Las organizaciones tienen 3 características fundamentales: Se mueves por metas,
trabajan personas, y tienen una estructura que las hace funcionar de manera ordenada.
3. Los autores Robbins, Stephen P.; Decenzo, David; Coulter Mary. en su libro Fundamentos de
Administración identifican 4 niveles gerenciales: Alta Gerencia, Cuadros Medios, Gerentes de
Primera Línea y Líderes de Equipos. Todos ellos con responsabilidades claras y distintas.
4. Mintzberg, estudioso de la administración desde un enfoque conductual, identifica 3 roles de

los gerentes (informacionales, interpersonales y decisionales) para lograr resultados dentro de
una organización.
5. En estudios anteriores solo consideraban 3 habilidades gerenciales o administrativas; (técnica,

conceptual e interpersonal). En este capítulo se agrega las habilidades políticas que está
relacionada con el uso del poder de los gerentes para lograr los objetivos departamentales u
organizacionales
Recursos
o https://www.youtube.com/watch?v=VGJ-grdRO3E
o http://www.udi.edu.co/revistainvestigaciones/index.php/ID/article/download/139/155
o https://gerens.pe/blog/7-habilidades-gerenciales-que-debe-poseer-un-lider/
o https://www.toolshero.es/administracion/roles-directivos-de-mintzberg/

1.4 TEMA 4. LA EMPRESA

1.4.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA
Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer productos y servicios para
atender las necesidades de personas o mercado, y con ello obtener una utilidad. Para lograr este
objetivo, el empresario o emprendedor necesita adquirir recursos, estructurar un sistema de
operaciones y asumir un compromiso con la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas.
Utilidad es la medida básica del desempeño de cualquier negocio. Es el monto de dinero que
queda después que has pagado todos los gastos. La utilidad es igual a los ingresos obtenidos por
las ventas, menos los costos totales incurridos para realizar un producto o servicio. A la utilidad
también se le conoce como lucro, beneficio o ganancia.
Las partes interesadas (stakeholders en inglés) son todas las personas o entidades que tienen
algún interés en la empresa o se ven afectadas por las acciones y el desempeño de esta. Las
partes interesadas pueden ser internos (trabajadores y accionistas) o externos (comunidad,
estado, proveedores, clientes, familiares de los trabajadores, etc.).
Toda empresa se debe principalmente a sus clientes, porque sin ellos no podría pagar los salarios
a los empleados, no se pagarían a los proveedores, no habría impuestos que pagar al estado, no
habría colaboración con la comunidad, etc. Es por ello por lo que debe existir un compromiso
empresarial para con el cliente, ofreciéndoles un producto de calidad que satisfaga
íntegramente sus necesidades, que tenga un precio justo, que se le atienda con prontitud entre
otras ventajas que el cliente pueda apreciar en nuestro servicio o producto.
1.4.2 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Según el sector de Actividad

a) Empresas del sector primario o extractivo
El elemento básico de la actividad se obtiene, directamente, de la naturaleza: agricultura,
ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
b) Empresas del sector secundario o industrial
Se refieren a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
c) Empresas del sector terciario o de servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
físicos o intelectuales. Comprenden, también, una gran variedad de empresas, como las de
transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.
Según el tamaño
a) Microempresa: hasta 10 trabajadores, ventas máximas 150 UIT/año
b) Pequeña: hasta 100 trabajadores, venta máximas 1700 UIT/año
c) Mediana: hasta 250 trabajadores, ventas máximas de 2300 UIT/año
d) Grande: más de 250 trabajadores y ventas superiores a 2300 UIT/año

Según la propiedad del capital

a) Empresa Privada
La propiedad del capital está en manos privadas.
b) Empresa Pública
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional,
Provincial o Municipal.
c) Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los
particulares.
Según el destino de sus ganancias

a) Con fines de lucro
Las ganancias se reparten a accionistas y trabajadores.
b) Sin fines de lucro
Las ganancias, si existen, se reinvierten en la empresa, sin repartirse a personas individuales
1.4.3 DIFERENCIA ENTRE EMPRESA Y ORGANIZACIÓN
En el punto anterior ya hemos definido que es una empresa. Para poder diferenciar empresa y
organización tenemos que entender ahora que cosa es organización.
Las organizaciones son consideradas un sistema social establecido para cumplir diversos
objetivos propuestos, generalmente mediante recursos humanos, o algún otro tipo de gestión
que involucre el talento de las personas. En otras palabras, puede considerarse como un
convenio entre personas con el fin de lograr un propósito establecido.
Muchas organizaciones, tienen propósitos con fines de ayuda y contribución. Como lo son la
organización de naciones unidas, la organización mundial del comercio, la organización mundial
del turismo, etc.
¿Cuál es la principal diferencia?
Las diferencias entre una organización y una empresa pueden ser pequeñas. Sin embargo, la que
más destaca es que la empresa es una organización económica, con fines lucrativos. En cambio,
una organización no tiene necesariamente un fin económico, por lo que un grupo de personas
puede ser considerado una organización.
Las organizaciones pueden ser de dos tipos: Formales e Informales.
Las organizaciones formales se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales y

definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos
hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo
se reúnen de nuevo.
Las organizaciones informales se caracterizan por no tener lo que tienen las organizaciones
formales. Sus canales de comunicación son inadecuados, no existe una clara división del trabajo,
no se tiene claridad en la autoridad, poder y responsabilidad, entre otras particularidades. Una
de las características positivas que tienen las organizaciones informales es la flexibilidad y la
capacidad que tienen para adaptarse a las necesidades de los clientes y del entorno que los
rodea.

1.4.4 Empresario y Emprendedor
A primera vista, los emprendedores y los empresarios pueden parecer dos caras de una misma
moneda. Los dos tienen que recorrer un camino similar para cumplir con unos objetivos finales:
que sus negocios sean rentables y tengan éxito en el mercado. Sin embargo, aunque hay
similitudes entre ambos, también hay factores que los diferencian.
Según el diccionario de la Real Academia Española el empresario es el “titular propietario o

directivo de una industria, negocio o empresa” y el emprendedor el que “emprende, con
resolución, acciones o empresas innovadoras”. Aquí comienzan las primeras diferencias. En
teoría, el empresario posee un negocio y lo dirige y el emprendedor actúa con decisión e innova,
pero en la práctica no todo es blanco o negro, los matices importan y ayudan a conocer mejor
la realidad de cada uno.
Diferencia Entre Empresario y Emprendedor
ENFOQUE EMPRESARIO EMPRENDEDOR
PERFIL El empresario suele moverse en El emprendedor también sabe

las capas altas de la gerencia; adaptarse a las circunstancias y
puede ser el propietario, pero ser flexible, pero se centra más en
también pertenecer al consejo la idea. Su misión es sacar
de administración o a la junta adelante un producto, servicio,
de accionistas de la compañía. proceso o modelo de distribución
Su perfil de gestor le permite innovador, que no existía
diversificar, sacar adelante el anteriormente y que soluciona un
negocio y obtener resultados. problema que él mismo ha
detectado.
CARÁCTER El empresario está al mando y El emprendedor, sobre todo al

esa es la función que principio, suele estar solo o contar
desempeña, ayudado por su con un equipo muy reducido, por
perfil de gestor. El resto de las lo que debe hacer de todo.
tareas las delega en sus
empleados que deben cumplir La incertidumbre forma parte de
con las metas de productividad su día a día. Según un estudio de
de la compañía. Harvard Business School: “los
emprendedores son menos
En cuestiones de riesgo, el neuróticos porque necesitan una
empresario lo calcula al confianza excepcional en sí
milímetro, analizando hasta mismos para asumir los riesgos de
dónde puede llegar para no empezar un negocio”.
perjudicar al negocio.
Suelen poner en juego dinero,
El tiempo que le dedica a su esfuerzo y tiempo para sacar
trabajo suele estar marcado por adelante su negocio. Lo que les
una jornada laboral en la que mueve es la pasión.
las horas extra están
planificadas y tienen un por qué
concreto.
OBJETIVO El empresario busca beneficios El emprendedor también busca

para cumplir con los objetivos beneficios y debe cumplir con

de la compañía y satisfacer las unos objetivos, pero su prioridad

necesidades de los accionistas, es cumplir con los retos
socios, empleados y clientes personales y sociales que se ha
que conforman el entorno de la marcado
empresa.
Fuente: https://www.bbva.com/es/emprendedores-empresarios-diferencias-similitudes/
1.4.5 Startup
Reinventarse o morir. Una afirmación contundente que sin embargo resume a grandes rasgos el
espíritu que impulsa a las ‘startups’. La búsqueda de la innovación constante a menudo
caracteriza a estos emprendedores, que saben aprovechar la oportunidad que presentan las
nuevas tecnologías digitales ligadas a una idea innovadora de negocio.
Con el fin de arrojar un poco de luz sobre el significado de la palabra anglosajona, podría
definirse una ‘startup’ como una empresa emergente, normalmente con un alto componente
tecnológico, con grandes posibilidades de crecimiento y que, por lo general, respalda una idea
innovadora que sobresale de la línea general del mercado.
Una de las características que tienen las startups es que se mueven en un mercado bastante
incierto, es por ello por lo que, la mayoría de las veces les cuesta obtener financiamiento en el
sistema tradicional. En ese sentido, han surgido otras fuentes de financiamiento para estos
emprendimientos entre los que destacan:
 FFF (Family, friends and fools)
 Business angels o capital ángel.
 Seed Capital o capital semilla
 El crowdfunding o micromecenazgo
Google, Facebook, Twitter, Privalia, Uber, AirBnB, Alibaba.com… empresas conocidas a nivel
mundial también tuvieron sus inicios como ‘startups’, sin embargo, hoy en día ya no hay quien
las conozca como negocios emergentes, sino que se han convertido en gigantes de la industria
con un nombre más que reconocido.

Resumen
1. Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer productos y servicios para
atender las necesidades de personas o mercado, y con ello obtener una utilidad.
2. La utilidad es el monto de dinero que queda después que has pagado todos los gastos.
3. La principal diferencia entre empresa y organización es que una empresa no puede ser sin fines
de lucro, mientras que las organizaciones si pueden ser sin fines lucrativos.
4. Un emprendedor y un empresario tienen diferencias bien marcadas, pero ambos buscan lograr
objetivos para sus organizaciones.
5. Startup es una empresa emergente, normalmente con un alto componente tecnológico, con
grandes posibilidades de crecimiento y que, por lo general, respalda una idea innovadora que
sobresale de la línea general del mercado.
Recursos
o http://cpe.sunat.gob.pe/micro-y-pequena-empresa-mype
o https://www.bbva.com/es/emprendedores-empresarios-diferencias-similitudes/
o https://www.gob.pe/252-persona-natural-versus-persona-juridica

UNIDAD
2
EL PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE
I

Al término de la unidad, el alumno señala los elementos que se deben considerar para la
formulación del proceso de planeamiento estratégico pudiendo describir las oportunidades,
amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.
TEMARIO:
2.1 Tema 5 : Función Administrativa: El Planeamiento
2.1.1 : Definición de metas, objetivos. Planeamiento y estrategia
2.1.2 : Planeamiento estratégico
2.1.3 : Planeamiento operativo
2.1.4 : Benchmarking
2.2 Tema 6 : Análisis de Propósitos, Visión y Misión

2.2.1 : Misión y Visión
2.2.2 : Valores y políticas
2.2.3 : Ventaja competitiva
2.2.4 : Aprendizaje organizacional para la competitividad
2.3 Tema 7 : Análisis del Macroambiente

2.3.1 : Análisis del Macroambiente – análisis del entorno externo
2.4 Tema 8 : Análisis del Microambiente

2.4.1 : Análisis del Microambiente – Fuerzas Competitivas de Porter
2.5 Tema 9 : Análisis Interno, FODA y Cadena de Valor

2.5.1 : Análisis FODA
2.5.2 : Cadena de Valor
 Los alumnos comprenden la importancia del planeamiento como proceso administrativo.

 Los alumnos identifican las oportunidades y amenazas que afectan a la empresa.
 Los alumnos detectan los recursos y habilidades con que cuenta una empresa.

2.1 TEMA 5: FUNCION ADMINISTRATIVA EL PLANEAMIENTO

Hemos comentado que la planeación es la principal función gerencial, porque sienta las bases
para el resto de las actividades que los gerentes realizan como organizar, liderar y controlar,
pero ¿Qué significa el termino planeación? Como vimos en el capítulo anterior, la planeación
implica definir las metas y los objetivos de la organización, establecer la estrategia general para
alcanzar esas metas, y jerarquizar los planes elaborados para integrar y coordinar las actividades.
El planeamiento tiene que ver con los fines (que se va a hacer) y con los medios (como hacerlo).
Así mismo los autores Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary en su libro
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION, clasifica la planeación en 2 tipos: el planeamiento
formal y el planeamiento informal. De igual forma, nos indican las razones por la que es
importante la planificación.
En el planeamiento informal se documenta o se formaliza muy poco o nada. Las metas y los
objetivos están en la mente de una persona o unas cuantas. En general, el planeamiento
informal es lo que sucede en muchas empresas pequeñas, donde el dueño o gerente tiene una
idea hacia donde ir y como espera lograrlo, pero el resto de los colaboradores sabe muy poco
acerca de los objetivos de la organización. Es importante precisar que el planeamiento informar
tiene cabida también en grandes organizaciones, mientras que algunas Mypes cuentan con
planes bien estructurados y elaborados.
En el planeamiento formal sucede lo siguiente:
a) Se definen las metas específicas que cubren un periodo de tiempo específico.
b) Las metas y los objetivos se asientan por escrito y es compartido a todos los miembros de la
organización.
c) A partir de dichas metas, los gerentes desarrollan planes específicos que definen con claridad el
rumbo que tomaría la organización y que la llevará desde donde se encuentra actualmente,
hasta el lugar adonde quiere llegar.
Los gerentes deben planear (de manera formal) por, al menos, estas 4 razones:
a) El planear establece un esfuerzo coordinado, indica el rumbo a los gerentes y a los empleados
no gerentes. Cuando los miembros de una organización entienden a donde se dirige la empresa
y saben cuál es su contribución personal para alcanzar las metas, están en condiciones de
coordinar su trabajo, lo que promueve el trabajo en equipo y el cooperativismo.
b) La planeación reduce la incertidumbre al forzar a ver los gerentes hacia adelante, anticipar los
cambios y sus posibles repercusiones e idear respuestas adecuadas.
c) La planeación reduce el traslape de actividades y ayuda a eliminar aquellas que resulten inútiles.
Los esfuerzos de coordinación y la asignación de responsabilidades de manera anticipada
tienden a poner en evidencia la redundancia y las tareas infructuosas.
d) La planeación establece las metas o los estándares que facilitan el control. Cuando los gerentes
planean, desarrollan metas y planes. Cuando se controla, se cercioran de que los planes se
cumplan y las metas se alcancen.

Razones Para la Planeación
2.1.1 DEFINICION DE METAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
2.1.1.1 Metas y Objetivos
Los objetivos y las metas describen el logro de un propósito particular de una organización. Sin
embargo, ambos se diferencian en tres aspectos importantes que todo alto directivo debe
conocer: espacio, tiempo y efecto.
El éxito de las empresas se basa en el establecimiento de metas y objetivos. Gracias a ellos, las
compañías podrán definir un camino seguro que les permitirá alcanzar la excelencia, factor de
diferenciación en un mercado global cada vez más competitivo. Sin embargo, mucho de los altos
mandos de las organizaciones confunde -a menudo- ambos conceptos. Si bien los objetivos y las
metas describen "algo" que una empresa quiere completar y alcanzar, se encuentran separados
entre sí en tres aspectos fundamentales: espacio, tiempo y efecto.
Los objetivos son acciones o pasos concretos que realizan las compañías para alcanzar un
propósito en particular. Son asignados a las áreas o colaboradores que están inmersos en el
proceso de producción de un proyecto y que están en la capacidad de cumplir con las tareas a
tiempo. Por ello, incluyen fechas límite y restricciones presupuestales.
Las metas, por su parte, son el resultado de una serie de condiciones que una empresa desea
alcanzar en un determinado espacio de tiempo. Se componen de acciones y objetivos que

permiten el logro de un propósito organizacional. Por su naturaleza, pueden existir metas de

corto, mediano y largo plazo. Las metas de corto plazo son medibles y se asemejan, en ciertos
aspectos, a los objetivos. Las metas de mediano plazo y largo plazo se caracterizan por ser
intangibles y menos fáciles de medir.
Una de las diferencias más importantes entre los objetivos y las metas es la medición. Los
objetivos, al tener resultados específicos, pueden ser medidos con facilidad. Las metas, en
cambio, al tener resultados abstractos, no permiten ser medidas con exactitud.
2.1.1.2 Estrategia
Las estrategias de una organización son los planes que indican como una organización logrará
hacer aquello a lo que se dedica en su negocio, como competirá con éxito, como atraerá y
satisfará a sus clientes con la finalidad de alcanzar sus objetivos y metas.
Por lo tanto, la administración estratégica es lo que los gerentes hacen para desarrollar y
evaluar las estrategias de una organización.
La Estrategia: el camino para llegar a un Objetivo
ESTRATEGIA
Fuente: Fundamentos de Administración, Antonio Cesar Amaru
2.1.2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La planificación estratégica es un proceso a través del cual se orienta el camino de la

organización. Esto sucede cuando se conoce claramente hacia dónde se quiere dirigir la
organización en el largo, mediano y corto plazo. Para ello, los colaboradores forman una pieza
importante, pues son ellos los que garantizan que dicha planificación sea ejecutada.
Evidentemente, ellos deben conocer muy bien los objetivos de la empresa.
De esta forma, la planeación estratégica ayudará a que los proyectos se ejecuten de la mejor
manera y asegurarán el crecimiento del negocio. Cabe resaltar que se debe involucrar a todas

las áreas de la empresa con el propósito de desarrollar la planeación estratégica. Es decir,

directivos, recursos humanos, finanzas, ventas y otras áreas, deben converger sus propuestas
siempre en beneficio de la organización.
Para desarrollar una buena planificación estratégica, todas las empresas deben establecer la
misión, o sea, la razón de su existencia. Establecer la misión permite que los miembros de la
empresa enfoquen sus decisiones en función de esta, lo que posibilita que se dispongan
objetivos y estrategias coherentes. También debemos considerar la visión, pues ella define cómo
quiere verse la organización a largo plazo. También se deben establecer los proyectos a realizar
para que la empresa cumpla su misión y alcance su visión. Es así como los gerentes deben
involucrarse de manera que cada uno asigne los recursos necesarios con la finalidad de que no
se presenten dificultades a lo largo del proyecto.
El establecimiento de estrategias y planes es de suma importancia ya que, con su ausencia, las

acciones de los colaboradores podrían ser incorrectas y esto podría representar pérdidas
económicas.
2.1.3 PLANEAMIENTO OPERATIVO
Un plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de este (departamento,
sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el
corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de
un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director.

Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada
departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las
principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son
el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a
la Decisión.
El Planeamiento y los niveles Organizacionales

2.1.4 BENCHMARKING
Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias después

de realizar un exhaustivo análisis de la garantía de 30 minutos de Domino’s Pizza, y que una
cafetería consiguió el éxito basándose en la decoración del mítico bar que aparece en la cinta
Pulp Fiction (Tiempos Violentos). Y es que un proverbio chino, escrito por el general Sun Tzu
autor de El Arte de la Guerra, dice que “conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, y saldrás
triunfador en mil batallas”.
El benchmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocios

más populares y efectivas, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de
empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación entre tu negocio y
la competencia (tanto directa como indirecta), así como con comercios líderes en otras
industrias u otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias
ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.
De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no sólo se investigue a los
competidores, sino más bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podrían servirte de inspiración.

Resumen
1. El planeamiento es la función administrativa más importante del proceso de la administración,
porque a partir de la planeación se estructuran las otras 3 funciones.
2. El planeamiento formal se da principalmente en empresas grandes, pero hay que mencionar

que MYPES tienen muy buenos planes y muy bien estructurados. De igual manera no es raro
ver, sobre todo en Perú, empresas grandes trabajando planes de manera informal.
3. En resumen, el benchmarking es una herramienta que consiste en hacer una comparación entre
tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta).
4. El planeamiento operativo es aquel que sirve para programar las actividades de corto plazo de
la organización.
5. La planificación estratégica es un proceso a través del cual se orienta el camino de la

organización, por lo general en el largo plazo.

Recursos
o https://blogs.upn.edu.pe/estudios-generales/2017/11/24/planeamiento-estrategico-el-
exito-en-las-organizaciones-de-hoy/
o https://www.youtube.com/watch?v=d6KleH5mLms
o https://www.gob.pe/252-persona-natural-versus-persona-juridica
o https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2019/08/23/sin-un-plan-estrategico-no-
hay-futuro/
2.2 TEMA 6: ANÁLISIS DE PROPÓSITOS, VISIÓN Y MISIÓN

No es secreto que, durante la última década, las empresas han enfrentado retos para atraer y
retener el mejor talento posible.
En términos simples, es porque, a diferencia que nuestros padres, la generación actual no sólo
busca un buen cheque y reconocimiento. La nueva fuerza laboral se encuentra sediento de
poder tener un propósito de vida y ser congruente a nivel personal y personal.
El enfrentar esta crisis de talento ha provocado una oleada muy positiva de empresas que
quieren definir su propósito más allá de hacer dinero. Esto no siempre es fácil. A veces porque
se trata de una organización antigua y se hereda una pobre cultura organizacional.
El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es por qué haces las cosas. La
columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones ya sea en la vida diaria o
cuando el tema es crucial. Con un propósito, podemos discernir entre decisiones que son
correctas y generan valor real, de aquellas que son simplemente fáciles o incluso técnicamente
elegibles.
Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuándo atiendes un cliente, le estás sirviendo o

únicamente estás maximizando utilidades? Esta es la pregunta que Sam Walton, fundador de
Walmart, podría responder en un instante sin tener que pensar.
Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes. En este sentido, su
propósito repercutió en toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta la gente de
piso, todos en Walmart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su mayor
prioridad. Esto dio a Walmart una gran ventaja sobre sus competidores, a quienes aventajó año
tras año.
La realidad es que, sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto plazo. La
estrategia por sí misma no es suficiente sin un propósito. Tomemos a Enron como ejemplo, una
corporación que colapsó, siendo una de las bancarrotas más impresionantes del mundo.
Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único que les interesaba era
hacer dinero, y estaban no solo dispuestos sino preparados para hacer lo que sea por ello. Esto
los llevó a tomar decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy arriesgada
para ocultar sus pérdidas. No es sorpresa que con el tiempo sus malas acciones los alcanzaron y
al final más allá del escándalo global, sirven de testamento que una buena estrategia sin un
propósito pueden ser desastrosos.
Recuerda: el propósito de una empresa es permanente.
2.2.1 VISIÓN Y MISIÓN
La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo específico de tiempo. Si el

propósito es el Por qué haces las cosas, la misión se trata del Qué cosas haces. Una buena misión
debe de describir que es lo que hace la empresa y lo que no. Tanto el presente como en el futuro,
debe de proveer un enfoque a la dirección y los empleador. .
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión son los
siguientes:
 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la institución?
 Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la institución y
en qué forma deben ser entregados?
 Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
 Preocupación por imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios
y ambientales?

Misión del BCP del Perú
Fuente: https://bcpperu.wordpress.com/mision-y-vision/
La visión de una empresa describe sus planes, el mundo, sus clientes y sí misma. Es decir, indica
cómo le gustaría que el mundo fuese en algunos años. Esto incluye una idea de que cambios
quieren ver en el mundo. También como se imaginan que la vida de sus clientes mejora. Y por
último hay que describir que tipo de organización les gustaría ser, aunque esto es lo menos
importante de la visión.
Para la redacción de la visión de futuro, se deben considerar los siguientes elementos:
 Tener dimensión de tiempo
 Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Ser positiva y alentadora
 Ser realista en lo posible
 Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórica

Visión del BCP del Perú
Fuente: https://bcpperu.wordpress.com/mision-y-vision/
2.2.2 VALORES Y POLÍTICAS
2.2.2.1 Políticas
En términos prácticos, podría decirse que las políticas constituyen las directrices del negocio que
deben ser divulgadas en cada uno de los niveles del mapa corporativo y que, asimismo, deben
ser acatadas por la totalidad de sus integrantes.
La política de empresa no sólo incluye normas, un elemento sin duda importante para la buena
marcha de cualquier negocio. También relaciona las responsabilidades que a cada área y
miembro le corresponden en el organigrama.
Tiene que ver, por tanto, con la filosofía corporativa, la identidad empresarial y, claro, los valores
y procedimientos que orienten la acción de una empresa, tanto de cara al exterior como a nivel

interno.
No existe, pues, un solo tipo de política de empresa. Puede decirse que hay tantos como
organizaciones o entidades en activo, aunque en el fondo siempre apunten a lo mismo: la
consolidación de un negocio en un mercado específico, la visibilidad de cara a los clientes y la
diferenciación con las marcas de la competencia.
Una empresa puede, entonces, tener políticas de calidad, políticas de seguridad, políticas
medioambientales, entre otras. Por ejemplo:
Fuente: http://carc.pucp.edu.pe/servicios/arbitraje/sistema-de-gestion-de-la-calidad-2/politica-de-calidad/attachment/politica-de-calidad-3/
2.2.2.2 Valores
Las empresas, al igual que las personas, tienen una serie de elementos que las definen y las
distinguen del conjunto de organizaciones. Estos elementos se engloban en una categoría

denominada valores corporativos de una empresa.
Es bueno aclarar que estos valores no se expresan únicamente a través de aspectos como el
logo, el eslogan, los colores, las tarjetas de presentación y demás recursos de la imagen
corporativa. Son sólo algunas de sus expresiones, pero no las únicas. También están presentes
en el modelo de organización, el tipo de liderazgo, la comunicación de sus miembros y, en
definitiva, en el corazón de la cultura corporativa.
Los valores son aquellos elementos que sustentan las actividades productivas en una
organización y sientan las pautas de comportamiento entre sus integrantes y entre ésta y los
consumidores o clientes. Son líneas de acción, formas de actuar, mapas de desempeño,
directrices en las cuales se enmarca el sentido de nuestra actividad comercial.
Desarrollar una idea de negocio rentable y que dé respuesta a una necesidad específica no es
suficiente para triunfar en el mercado. Hace falta diferenciarse y saber cuáles son los valores
que le dan vida a nuestra marca.
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA
Antes de ingresar en un mercado, las empresas deben tener claro qué aspectos le hacen
diferente de sus competidores. De lo contrario, el impacto que generará será mucho menor y se
limitará a reproducir lo que ya han hecho otros. A esos aspectos que marcan la diferencia se les
denomina ventajas competitivas.
Una ventaja de este tipo puede manifestarse de distintas maneras. Por ejemplo, una buena
imagen, un producto innovador, una característica específica de un servicio, la ubicación del
negocio o simplemente el precio del artículo por unidad.
Para desarrollar ventajas competitivas en las organizaciones, los gerentes usualmente aplican
los conceptos de Michael Porter conocida como la Estrategia Competitiva de Porter y la Teoría
de los Factores Ganadores y Calificadores de Terry Hill.
a) Estrategia Competitiva de Porter:
En 1980, el investigador norteamericano y catedrático de la Harvard Business School, Michael

Porter, publicó un libro en el que definió las estrategias competitivas de una empresa de cara a
su posicionamiento en la industria.
Las tres estrategias, además, buscaban determinar el nivel de asimilación de cada empresa hacia
el entorno en el que se desenvolvía, pues había numerosos ejemplos de marcas que no habían
logrado establecer un lazo directo con sus compradores, clientes y proveedores. Las tres
estrategias son las siguientes:
1. Liderazgo en costos totales bajos: Esta estrategia consiste en aminorar los precios del
producto para obtener un mayor número de ventas. De este modo, los nuevos activos derivados
de esas ventas se invertirían en tecnología mejorada y novedosas estrategias de proyección ante
el público objetivo. En Perú compañías como Intradevco con sus productos Dento y Aval o AJE
con sus productos Sporade o Volt han aplicado este enfoque competitivo.
2. La diferenciación: Este método consiste en comercializar el producto o servicio de tal manera

que, a ojos del cliente, parezca único en el mercado. La marca, por lo tanto, cobra casi la misma
importancia que el producto en sí mismo. Esta diferenciación significa investigación de públicos
y mercado, diseño, materiales de calidad, entre otros elementos. Rosatel en Perú es un claro

ejemplo de diferenciación.
3. El enfoque: Se trata de una estrategia en la que la compañía decide centrar la mirada en un

público concreto. De esta manera, la marca se hacía más eficiente y definía en mejores términos
el producto a comercializar, lo que a su vez implicaba menos gastos de producción. Buen Plato
es una startup peruana que intermedia y enlaza personas comunes que preparan comida casera,
con personas comunes que no quieren cocinar. Buen Plato está enfocado en atender personas
de Surco, Miraflores, San Isidro y San Borja.
b) Los Factores Ganadores y Calificadores de Terry Hill
Este concepto de Terry Hill es perfecto para ayudar a definir la Estrategia Industrial de nuestra
empresa: por su simplicidad y por la conexión directa entre operaciones y marketing. Terry Hill
explica que cualquier empresa puede definir su estrategia operativa definiendo dos factores
ganadores y dos factores calificadores de entre los cuatro factores operacionales básicos: coste,
servicio, calidad y flexibilidad.
Los factores ganadores son los que nos van a proporcionar ventajas competitivas respecto a la
competencia, y los factores calificadores con lo que tenemos que cumplir mínimamente.
Servicio: Es el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en cuanto a plazos de

entrega, cantidades, precios, etc.
Calidad: Se entiende por Calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de

los clientes mediante los productos de la empresa. Esta satisfacción se consigue mediante las
características de los productos ampliadas: características físicas, técnicas, tiempo respuesta,
amabilidad servicio, empatía, etc.
Coste: tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de

operaciones debe traducirse siempre en importantes reducciones de coste (es de hecho el área
de la empresa que suele tener más activos).
Flexibilidad: Se entiende por Flexibilidad la capacidad de reacción frente a los cambios del
entorno. Las empresas serán más flexibles como más reducidos sean sus plazos de entrega, si
fabrican cómodamente producto a medida y si fomentan la polivalencia como una filosofía de
empresa.

2.2.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD
Una organización que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema complejo requiere

desarrollar actividades internas a favor del crecimiento sostenido de sus elementos más
importantes que la integran, el talento humano.
El aprendizaje organizacional es una necesidad de mejora que toda organización requiere para
estar inmerso en una sociedad de conocimiento que promueva la consolidación de
competencias a nivel laboral, gerencial y empresarial.
Por aprendizaje se comprende el proceso en el que los conocimientos y habilidades se

construyen, complementan y organizan, con la finalidad de adaptar y mejorar capacidades del
individuo. El aprendizaje organizacional contempla un proceso dinámico en el que las
habilidades teóricas y prácticas conocidas por cada miembro de la empresa se orientan a la
mejora y desarrollo de capacidades individuales, grupales y organizacionales para ser
competitivos.
Considerar el desarrollo de aprendizaje organizacional dentro de una empresa, obedece a la

necesidad de: afrontar cambios, impulsar el desarrollo económico y productivo, promover el
incremento de las capacidades de los empleados, mejora la motivación y el clima organizacional,
promueve la creatividad y la innovación, además de crear una diferenciación de servicio.
Para lograr este escenario, se requiere contemplar varios elementos, que, en conjunto,
contribuyan a las acciones necesarias para que la empresa sea competitiva en su entorno. En
primera instancia, es necesario involucrar a cada miembro de la entidad, a cada grupo de trabajo
que la integra y finalmente a toda la colectividad de la empresa que de manera coordinada e
institucional realizan esfuerzos conjuntos para lograr los objetivos estratégicos.

Startup peruana ‘Kambista’ ganó concurso internacional de emprendimientos
Kambista, fintech peruana incubada por StartUPC, fue premiada en la octava edición de James
McGuire Business Plan Competition 2018, competencia internacional del Grupo Laureate que
reconoce a los emprendimientos con mayor potencial en el mercado. En esta edición
participaron 14 equipos en la categoría de graduados de la red Laureate. Luego de una rigurosa
evaluación por parte de un comité de selección global se determinó que Kambista es el ganador
en su categoría. Ganó un capital semilla de 25 mil dólares para ampliar operaciones a Chile y
Argentina, además de mentoría a cargo de un grupo de empresarios exitosos y líderes
empresariales, incluido el Sr. James McGuire, ex miembro de la Junta Directiva de Laureate, un
innovador y empresario.
Kambista es un startup peruano que nació en el 2016 como un sistema alternativo de cambio
de moneda en Perú que permite a los usuarios intercambiar dinero en línea de forma segura y
con una tasa justa. Esta iniciativa es liderada por Daniel Bonifaz, un estudiante de pregrado de
la UPC que cursa una licenciatura en el programa de Comunicación e Imagen Corporativa, y su
socio de negocios Paulo Valdiviezo.
A través de la aplicación o la plataforma en línea de Kambista, los usuarios pueden intercambiar

fácilmente dólares estadounidenses en soles peruanos, o viceversa, desde la comodidad y
seguridad de su propio hogar. Con más de 20,000 usuarios que ya están intercambiando más de
$ 80, 000,000 USD solo en Perú, el equipo tiene grandes metas para continuar escalando su
producto a otros países de América Latina y de todo el mundo.
Si bien los cofundadores han creado un equipo sólido con una gran experiencia, su educación
ha sido un elemento clave de su éxito. «Mi educación en comunicación ha sido clave para
ayudarme a entender los puntos débiles y las necesidades de nuestros clientes», dice Daniel.
«Fue muy importante conectar con nuestros clientes y generar confianza. Como Kambista,

nuestro activo más valioso es la confianza que nuestros clientes tienen en nosotros».
Fuente:https://noticias.upc.edu.pe/2018/10/04/startup-peruana-kambista-gano-concurso-internacional-de-
emprendimientos/
Respondamos las siguientes preguntas:
1º ¿Cuál cree usted que debería ser el propósito de esta nueva startup?
2º Defina una visión y misión para Kambista
3º ¿Cuáles cree que debería ser los valores de Kambista?
Resumen
1. El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es porque haces las cosas, es la
columna vertebral que sostiene las decisiones en una organización.
2. La misión es lo que la organización desea lograr en un periodo específico de tiempo. La visión de

una empresa indica como debería ser la empresa en unos años, y como se integra al mundo.
3. Toda empresa debe desarrollar una estrategia para lograr una ventaja competitiva en el
mercado en el que se desarrolla. Se puede optar por las teorías de Hill o de Porter, las dos son
buenas. Es impostergable su aplicación.
4. Una ventaja competitiva es aquello que hace que un producto o servicio sea diferente al resto.
Es una cualidad apreciada por los clientes y pagan por ello.
Recursos
o https://noticias.upc.edu.pe/2018/10/04/startup-peruana-kambista-gano-concurso-
internacional-de-emprendimientos/
o https://www.youtube.com/watch?v=Azm95gOdPnE
o https://www.entrepreneur.com/article/294059

2.3 TEMA 7: ANÁLISIS DEL MACROAMBEINTE

Cuando el volcán Eyjafjallajökull hizo erupción en Islandia, quien imaginaría que ocasionaría el
cierre de una planta de BMW en Carolina del Sur (USA) y una planta de ensambladora de Nissan
en Japón. Cuando las cenizas volcánicas impidieron volar a los aviones de toda Europa, resulto
imposible enviar a tiempo los sensores de presión de neumáticos que se fabrican en Irlanda
hasta las fábricas de BMW y Nissan. Puesto que vivimos en un mundo interconectado, los
gerentes deben estar conscientes del entorno del impacto que tiene el entorno externo sobre
su organización.
El concepto de entorno externo (o macroambiente) se refiere a factores, fuerzas, situaciones y

acontecimientos fuera de la organización que afectan su desempeño. El macroambiente incluye
diversos componentes que procederemos a describir.
Componentes del Entorno Externo

El componente económico, abarca factores como tasa de interés, tipo de cambio, inflación,
índices de empleo y desocupación, niveles de ingresos, PIB, entre otros.
El componente demográfico se relaciona con tendencias en las características poblacionales

como edad, raza, género, ubicación geográfica y composición familiar.
El componente tecnológico tiene que ver con las innovaciones científicas o industriales y como
repercuten en la productividad y ventas de las empresas.
El componente sociocultural se refiere a factores sociales y culturales como valores, actitudes,

tendencias, tradiciones, estilos de vida, religión, seguridad ciudadana, descontento social,
desigualdad, entre otros.
El componente político/legal tiene que ver con la promulgación de las leyes (nacionales e
internacionales), estabilidad política del país, terrorismo, tendencia política del gobierno de
turno (derecha o izquierda), etc.
El componente global tiene que ver con cuestiones asociadas con países miembros de
comunidades económicas (Mercosur, UE, etc.), globalización, terrorismo global, cambio
climático o calentamiento global, etc.
Todos estos componentes tienen el potencial de restringir o ampliar las decisiones y acciones
de los gerentes.
Análisis: Promover la globalización económica
La globalización económica es un arma de doble filo. Cuando la economía mundial se encuentra

en una fase de decadencia, es inevitable que se hayan agudizado las contradicciones entre la
intensificación del crecimiento y la asignación, entre el capital y el trabajo, y entre la eficiencia
y la equidad. Sin embargo, desde una perspectiva histórica, la globalización económica es un
resultado lógico de las necesidades objetivas del desarrollo de las fuerzas productivas de la
sociedad y un resultado inevitable del progreso científico y tecnológico. La globalización
proporciona un fuerte impulso al crecimiento económico mundial, y promueve el flujo de bienes
y capital, el progreso de la tecnología, la civilización y los intercambios entre los pueblos de todo
el mundo. Afrontar el problema, tener iniciativa y llevar a cabo una gestión adecuada ayudan a
liberar los efectos positivos de la globalización económica; seguir la tendencia y combinar las
condiciones nacionales son la vía y el ritmo para la correcta integración de la globalización; hacer
hincapié en la eficiencia y prestar atención a la igualdad hacen que diferentes países, diferentes
sectores y diferentes grupos de personas compartan los beneficios de la globalización
económica, y esta es la opción correcta que dirige la globalización económica por el camino
correcto.
¿La manera de controlar los problemas crónicos de la globalización económica beneficia más o
menos a los países y a los pueblos? Solo insistiendo en impulsar la innovación, creando un
modelo dinámico de crecimiento, atreviéndose a innovar y teniendo valor para transformar se
puede romper el cuello de botella del desarrollo y el crecimiento económico mundial. Solo
insistiendo en la coordinación sinérgica, creando un modelo de cooperación abierto y de
beneficio mutuo y compartiendo las oportunidades y frutos en la apertura se pueden lograr los
beneficios mutuos. Solo adhiriéndose a los tiempos, creando un gobierno justo y razonable, y
haciendo que el sistema de la gobernanza global se adapte a las nuevas exigencias de la situación
económica internacional se puede proporcionar una protección efectiva a la economía global.
Debe destacarse que para lograr un reequilibrio del proceso de la globalización económica y
alejar a la economía mundial de los peligros es responsabilidad de los líderes de todos los países,

pero también la esperanza de todos los pueblos. Estableciendo firmemente una comunidad de
destino común, trabajando juntos y superando la crisis podremos hacer del mundo un lugar
mejor, y a la gente más feliz.
Fuente: https://elperuano.pe/noticia-promover-globalizacion-economica-52865.aspx
Responsamos las siguientes preguntas:
1º De acuerdo con lo leído, ¿Qué entiende por globalización?
2º ¿Cree usted que la globalización es buena o mala?
3º ¿Siente que la globalización lo afecta directa o indirectamente? Explique como
4º El autor del artículo indica que para sacar beneficio de la globalización es importante la
innovación ¿cree usted que Perú está sacando provecho a la globalización con innovación?
Resumen
1. El concepto de entorno externo (o macroambiente) se refiere a factores, fuerzas, situaciones y
acontecimientos fuera de la organización que afectan su desempeño. El macroambiente incluye
diversos componentes que procederemos a describir.
2. El análisis del entorno externo de la organización implica revisar 6 temas: Políticos, Sociocultural,
Global, Tecnológico, Demográfico, Económico.
3. Analizando su entorno externo, las organizaciones estarán en condiciones de identificar las

oportunidades y amenazas del medio en que se desenvuelven.
Recursos
o https://elperuano.pe/noticia-promover-globalizacion-economica-52865.aspx
o https://www.youtube.com/watch?v=-OiaE6l8ysg

2.4 TEMA 8: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

El análisis del microambiente sirve para conocer cómo funciona una industria con el objetivo de
determinar el nivel de competitividad, es decir, determinar la estructura y el atractivo de la
industria donde la organización compite (Michael Porter 1985)
Porter plantea que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente (entorno). En otras palabras, la empresa mejor
preparada para enfrentar ese entorno es la que estará en mejores posibilidades de ganar más
dinero.
Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas las empresas del sector o
industria en que compiten, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar
compuesta por cinco fuerzas:
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/las-5-fuerzas-de-porter.html
Competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no compiten con nosotros, es decir,
no están en nuestra industria pero que podrían hacerlo e ingresar en el futuro. Debemos analizar
el nivel de riesgo de ingreso, debido a que pueden afectar la rentabilidad, al quitarnos clientes
que teníamos ganados.
La presión que ejerce esta fuerza sobre el negocio va a estar determinad principalmente por las
barreras de entrada que tienen los competidores potenciales para invertir. Mientras más
barreras de entrada existan, más difícil será el ingreso de competidos potenciales.
Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores Son los encargados de

abastecernos, y también a nuestros competidores, de todos aquellos elementos necesarios para
llevar a cabo el proceso productivo. La fuerza que ejercen los proveedores sobre un negocio está
determinada por su poder de negociación. Si tenemos un solo proveedor para un producto
importante en nuestro negocio, es obvio que el poder de negociación lo va a tener el proveedor.
Muy por el contrario, si tenemos muchos proveedores para un mismo producto, su poder de
negociación se diluye.
Productos sustitutos son aquellos que, siendo diferente al nuestro, satisface las mismas
necesidades de los mismos consumidores. El ejemplo clásico es el de la mantequilla y la
margarina: ambos productos son diferentes; sin embargo, satisfacen las mismas necesidades y
los consumidores pueden elegir uno u otro.
La presión de los productos sustitutos está determinada por la cantidad que hubiera en el
mercado. Si existe muchos productos sustitutos, esto juega en contra de la rentabilidad del

negocio. Muy por el contrario, si hubiera pocos o ningún producto sustituto, esto afecta las
utilidades de manera positiva.
Poder de negociación de los clientes. Los clientes o compradores son las personas que
adquieren nuestros productos o servicios. Debemos analizar si son ellos quienes imponen sus
condiciones en el momento de negociar; de ser así, pueden afectar los precios que tenemos en
el mercado, llevándolos a la baja y afectando así nuestra rentabilidad.
Intensidad de la competencia actual, es la última fuerza y representa a la suma de las 4 fuerzas

anteriores. Un elevado nivel o intensidad de la competencia podría llevar a un inversionista a
desistir de colocar su dinero en un determinado negocio. Por el contrario un bajo nivel de
competencia puede llevar a un empresario a invertir en un determinado negocio.
Al igual que para el análisis del macroambiente, el estudio de las 5 Fuerzas Competitivas de
Porter consiste en analizar los distintos actores del mercado que pueden afectar a la empresa,
y determinar cuál es el nivel de competencia en el sector en que se encuentra la empresa.
San Fernando: la historia detrás del éxito de la buena familia
San Fernando es la avícola más importante del Perú, pero no muchos conocen la historia detrás
del éxito de esta reconocida empresa y su fundador, un inmigrante japonés que perdió todo al
ser deportado a EEUU y aun así volvió a apostar por sus sueños en este país.
Al pensar en la cena navideña, ¿qué es una de las primeras cosas que se te viene a la mente?
Para los peruanos es inevitable pensar en el pavo de Nochebuena y este tiene un sinónimo casi
inmediato: San Fernando. Gracias al trabajo arduo y constante, lo que empezó como una
empresa familiar se ha convertido hoy en día en la principal avícola peruana, con cerca de 5,000
trabajadores, cien granjas integradas y dos plantas de beneficio con producción de dos mil pollos
por hora. ¿Cómo lo consiguieron?
En 1927 llegó al Perú Julio Ikeda, joven japonés que enrumbó hacia nuestro país en busca de

oportunidades, convencido de que aquí encontraría a su gallina de los huevos de oro. En un

inicio trabajó como agricultor y luego se dedicó a la producción de sillau, el cual distribuía entre
la colonia japonesa del norte chico. Pero en 1944, su sueño de la empresa propia comenzó a
decaer cuando fue detenido y deportado a EEUU durante la Segunda Guerra Mundial.
Terminada la guerra, a Julio le dieron tres opciones: quedarse en Estados Unidos, regresar al
Perú o ir a Japón. A pesar de que había perdido todo en el Perú, Ikeda decidió regresar junto a
su esposa Rosa Matsukawa y sus dos pequeños hijos, una apuesta llena de riesgos.
De regreso en el Perú, la familia Ikeda tuvo que hacer frente a la dura realidad de no contar con
absolutamente nada. Incluso tuvieron que hospedarse en cada de un familiar mientras don Julio
se preguntaba cómo lograría mantener a su familia, sobre todo porque durante aquellos no
había muchas opciones de trabajo para japoneses afincados en estas tierras: podrían ser
peluqueros, tener un bazar, un restaurante o ser granjeros.
Fue recién en 1948 cuando el patriarca de los Ikeda se encuentra con un primo que le propone
criar aves y lo ayuda a empezar con 35 patas madres y 4 patos machos reproductores en un
terreno de la actual avenida Tomás Marsano, donde construyeron una pequeña casa de adobe.
De los patos pasaron a las gallinas y la producción de huevos, los cuáles repartían por bodegas
y mercados de San Isidro y La Parada.
Ya más conocedor del mercado, en 1963 Julio Ikeda decidió apostar por adquirir 468 pollitos
luego de darse cuenta de una nueva moda culinaria en el mercado peruano: el pollo a la brasa.
Pasaron a tener mil pollos, luego 2000, después 3000. Tuvieron que buscar un terreno en Lurín
para seguir creciendo, pero 1968 una crisis de precios y una peste desplumaron su pequeña
empresa.
Con la garantía de su buen trabajo un amigo le vendió 4000 pollitos a crédito. Dos años después,
los Ikeda tenían 8000 pollos en sus tres galpones. Para ese momento, los cuatro hijos de la
familia Ikeda participaban del negocio: Alberto había construido el último galpón en Chincha,
mientras Máximo y Fernando se dedicaban a la producción y Julio a la comercialización.
En 1972 los Ikeda deciden ponerle un nombre a su marca y optan por San Fernando, quizás en
honor del menor de los hermanos. Para ese momento, la producción de la empresa llegaba ya a
8000 pollos semanales. Pero aún debían enfrentarse a una importante competencia en el
mercado ya que había muchos más granjeros ofreciendo lo mismo que ellos.
Recorrido por la granja pollos de San Fernando en Chancay. Fotografía: Miguel Bellido/El
Comercio Perú.
¿Cómo lograron convertirse en la marca número uno? La empresa conversó con otros granjeros
y les compraba su producción de pollos, asegurándose así que no hubiera un sólo día en que no
salieran aves de la tienda de San Fernando. A bordo de camionetas y camiones los Ikeda iban
por Chorrillos, Cañete, Puente Piedra y otros lugares para comprar pollos y venderlos con su
marca. Una idea totalmente innovadora en el mercado peruano.
Pero su éxito es el reflejo del trabajo constante. Por ejemplo, en los años setenta tuvieron que
enfrentar un momento problemático cuando Nicolini se convirtió en la productora de pollo más
grande del mercado aprovechando que ellos eran los mayores productores del alimento para
esas aves. ¿Cómo sortear este problema? Julio hijo decidió aprovechar un terreno que poseía
en Lurín y le propuso a su hermano Alberto construir un molino para obtener su propio alimento.
En vez de quejarse ante las adversidades, la familia Ikeda ha sabido siempre dar con la solución
adecuada.

Analicemos:
Formemos grupos de 4 miembros y realicen el análisis de las 5 Fuerzas de Porter aplicada a San
Fernando.
Resumen
1. Para conocer en nivel de competencia en el que una empresa opera o quiere operar, el análisis
de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta indispensable para el desarrollo de estrategias y
toma de decisiones.
2. El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar estrategias destinadas
a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor
control sobre ellos.
3. La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje
permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales
mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es
preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

Recursos
o https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-el-microentorno-y-
como-influye-en-las-empresas/
o https://economipedia.com/definiciones/las-5-fuerzas-de-porter.html
o https://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter/
o https://plusempresarial.com/san-fernando-la-historia-detras-del-exito-de-la-buena-
familia/
2.5 TEMA 9: ANÁLISIS INTERNO, FODA y CADENA DE VALOR

Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de:
a) Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer
su situación y capacidades.
b) Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que

permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o
eliminar las debilidades.
El análisis interno puede realizarse de diversas maneras, desde el punto de vista académico
vamos a analizar internamente a las empresas desde el punto de vista de 2 enfoques: El FODA
y la Cadena de Valor según Michael Porter.

2.5.1 ANALISIS FODA
El análisis FODA, también conocido como análisis DAFO, evalúa la situación actual de una
empresa u organización a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con
el propósito de planificar una estrategia a futuro. Esta fue propuesta por el consultor de gestión
estadounidense, Albert S. Humprey, en la década de los 70 a partir de un estudio del Instituto
de Investigaciones de Stanford, que tenía como objetivo revelar las fallas de las organizaciones
corporativas.
El estudio de la matriz FODA permite visualizar los puntos débiles y transformarlos en fortalezas
y oportunidades, identificar los problemas que permitan cumplir los objetivos y potenciar los
puntos fuertes de la empresa u organización que se requiera analizar. El término FODA es una
traducción del inglés SWOT, que significa “strengths (fortalezas), “weaknesses (debilidades),
“opportunities” (oportunidades) y “threats” (amenazas).
2.5.1.1 Fortalezas
Esta característica ofrece diferenciación positiva con respecto a la competencia. La fortaleza es

aquello por lo que la empresa es única y mejor que los demás. Aquí puede incluirse la pregunta:
¿por qué un cliente podría preferirnos a nosotros y no al competidor? Algunos ejemplos de
fortalezas pueden ser:
Locales amplios y cómodos. Variedad de productos. Atención personalizada con asesoramiento

técnico. Horarios de atención (de lunes a domingo).Excelente trato al cliente. Actitud del equipo
de trabajo.
2.5.1.2 Oportunidades
La oportunidad es el factor de nuestro entorno que puede jugar a nuestro favor y que
deberíamos aprovechar. En otras palabras, lo que está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la organización para alcanzar el objetivo. Algunas preguntas que
pueden contribuir en el desarrollo pueden ser:
¿Qué circunstancias externas pueden mejorar la situación de la empresa en un futuro? ¿Qué

tendencias del mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura en la economía del país
favorable a la empresa? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado que
pueda favorecernos? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando
que nos pueda favorecer?
2.5.1.3 Debilidades
Las últimas dos siglas son adversas, es decir, son los problemas y las limitaciones que nos
impidan alcanzar los niveles de gusto al público que se busca. En ese sentido, el objetivo de
identificar las debilidades es corregirlas, y una cuestión que puede ayudar es: ¿por qué un cliente
preferiría el producto de la competencia sobre el nuestro? Otras preguntas pueden ser:
¿Qué se puede evitar? ¿Qué se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué
percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas? ¿Qué
haces mal?
Es importante precisar que una debilidad en nuestra organización es una oportunidad para la

competencia.
2.5.1.4 Amenazas
Finalmente, la amenaza es lo perjudicial para la industria, marca, empresa u organización que

se encuentra externamente. Estas pueden convertirse en oportunidades para poder alcanzar el
objetivo. Tal vez, la competencia es fuerte o exista inestabilidad social. Estos pueden ser algunos
ejemplos:
Entorno socioeconómico desfavorable o que puede ser desfavorable, inestabilidad política,

potencial ingreso de nuevos competidores, economía con tendencia a inflación galopante o
deflación, PIB recesivo, etc.
2.5.1.5 Estrategias a partir de análisis del FODA (FODA cruzado)
Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto de
aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO,
FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de las
oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las oportunidades externas decisivas,
pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas
de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las amenazas
ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter
defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la
empresa a una posición muy inestable.

Modelo de FODA
Fuente: https://rubenmanez.com/como-hacer-analisis-dafo-empresa/
Ejemplo de FODA cruzado de una juguería
Fuente:http://monitoreoycontroltiunmsm.blogspot.com/2013/09/trabajo-1-matriz-foda-de-caso-de-
puesto.html

2.5.2 CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e

investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través
de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto
a medida que éste pasa por cada una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
2.5.2.1 ¿Qué es Valor?
Definamos Valor en términos sencillos, es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un
producto o servicio.
Por ejemplo, hace un tiempo se hizo viral en redes sociales la foto de un plato de lomo saltado
que tenía un precio de 65 soles. Probablemente, si uno hace el análisis de los costos incurridos
para lograr ese plato, ni siquiera llegamos a 15 soles ¿Por qué entonces el plato vale tan caro?,
muy al margen de la calidad de los insumos usados, hay otros elementos que agregan valor al
producto como la decoración y arquitectura del local, el dj, el sommelier, el valet parking, el aire
acondicionado, los baños impecables, el pisco sour de bienvenida o cortesía, entre otros.
Cada vez hay más gente dispuesta a valorar la experiencia de los servicios adicionales que vienen
con un producto (valor agregado) y lo mejor de todo, están dispuestos a pagar por ello.
Foto de un Lomo Saltado que supuestamente vale 65 soles
Fuente: https://publimetro.pe/redes-sociales/facebook-restaurante-responde-criticas-lomo-
saltado-65-soles-70257-noticia/

2.5.2.2 Cadena de Valor
Según esta herramienta, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por
estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la
distribución del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto:
a) Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
b) Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto

final.
c) Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
d) Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y

vender el producto.
e) Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto

tales como la instalación, reparación y mantenimiento de este.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:
a) Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeación, las finanzas y la contabilidad.
b) Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,

entrenamiento y desarrollo del personal.
c) Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la

tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
d) Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así
como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos
valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja
competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor las fortalezas (que es lo que
hacemos bien) y debilidades (que es lo que hacemos mal) en una empresa y sobre ello, tomas

decisiones que permitan seguir generando valor agregado para los clientes.
Cadena de Valor de Michael Porter
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=Ig5wVodLPco

Resumen
1. Mediante el análisis de la cadena de valor las empresas conocerán que es lo que hacen bien y
que es lo que hacen mal. Corresponde entonces potenciar y mantener aquello que hacemos
bien. Respecto a lo que hacemos mal, una solución puede ser aplicar outsourcing.
2. El análisis FODA, también conocido como análisis DAFO, evalúa la situación actual de una
empresa u organización a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con
el propósito de planificar una estrategia a futuro.
3. Valor, en términos sencillos, es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o
servicio.
Recursos
o https://www.youtube.com/watch?v=cZypwHrN2_8
o https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
o https://plusempresarial.com/san-fernando-la-historia-detras-del-exito-de-la-buena-
familia/
o https://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0

UNIDAD
3
EL PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE
II

Al término de la unidad el alumno aplica en el trabajo empresarial las funciones administrativas
de manera sistemática orientadas a los objetivos generales de toda la organización.
TEMARIO:
3.1 Tema 10 : Función Administrativa Organización (I)
3.1.1 : Áreas funcionales de la empresa
3.1.2 : Tipos de organización
3.1.3 : Autoridad, responsabilidad, poder, delegación y empowerment
3.2 Tema 11 : Función Administrativa Organización (II)

3.2.1 : Elementos básicos de la estructura organizacional
3.2.2 : La innovación y la creatividad en las empresas
3.3 Tema 12 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (I)

3.3.1 : Definición de dirección y Liderazgo
3.3.2 : Comportamiento Organizacional e Individual
3.3.3 : Comunicación e Información en la Organización
3.4 Tema 13 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (II)

3.4.1 : Motivación y Recompensa
3.4.2 : Liderazgo y Confianza
3.4.3 : Administración de Equipos
3.4.4 : Tipos de Equipos de Trabajo
3.4.5 : Habilidades de los equipos
3.5 Tema 14 : Función Administrativa El Control

3.5.1 : Definición de control
3.5.2 : Proceso de Control
3.5.3 : Tipos de control y su relación con el enfoque sistémico
organizacional
 Los alumnos comprenden la definición de organización como proceso administrativo.

 Los alumnos distinguen cada uno de los elementos de la estructura organizacional.

 Los alumnos conocen y entienden las teorías motivacionales y su efecto en los

empleados.
3.1 TEMA 10: FUNCION ADMINISTRATIVA ORGANIZACIÓN (I)

En la Unidad 1 ya definimos organización como la función gerencial que determina lo que se
necesita hacer, cómo y por quien; en otras palabras, es la función que crea la estructura y asigna
los recursos de la organización. Cuando los gerentes desarrollan o modificas las estructuras de
la organización están realizando algo conocido como diseño organizacional.
También podemos mencionar que la organización es la aplicación del plan de empresa. En este
proceso se definen elementos como la autoridad, el modelo de liderazgo, la distribución de
funciones, los recursos disponibles o los canales y medios de comunicación, entre otros.
3.1.1 ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN
Las áreas funcionales de la empresa son las diversas actividades más importantes de la empresa,
ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una
empresa está formada por lo menos 5 o 6 áreas funcionales básicas (producción u operaciones,
marketing, finanzas, logística y recursos humanos), pero puede estar formada por muchas más
(investigación y desarrollo, sistemas o TI, planificación, etc.). Quizás en algunas organizaciones
Logística y producción están dentro de operaciones, eso depende del análisis en el diseño
organizacional.
Áreas funcionales de una Organización

3.1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
3.1.2.1 Organización Formal
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que
define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La
organización formal funciona a través de un conjunto de políticas predefinidas, planes,
procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización
formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es una estructura
diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de comunicación.
Características de una organización formal:
 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional

Beneficios de la organización formal:
Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad y autoridad

entre los miembros de la organización.
Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales
 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos individuos de dos

departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente definidos en una
estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de objetivos,

políticas, estrategias.
Limitaciones de la organización formal
 Pérdida de iniciativa de la gente
 Necesidades sociales insatisfechas
3.1.2.2 Organización Informal
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones informales,
junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por las necesidades
personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios de la organización
formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las
personas que trabajan en estructuras formales. La organización informal surge
espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en común que no necesariamente
están relacionados con el trabajo.
Características de la organización informal
 Posee una estructura que no ha sido planificada
 Cumplimiento de las necesidades sociales
 No existe una estructura formal
 Líderes informales
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad

 El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y valores de grupo
 La comunicación se transmite a través de canales informales
 No hay reglas o regulaciones
Beneficios de la organización informal
 Promueve valores sociales y culturales
 Alivio para el top management
 Satisfacción y seguridad entre la población interna
 Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
 Mejores relaciones interpersonales
 Se resuelven temas relacionados con el trabajo
 Se ejerce el autocontrol
Limitaciones de la organización informal
 Conformidad
 Conflicto de roles
 Resistencia al cambio
 Incremento del rumor o chismes (la comidilla del almuerzo)
 Actitud de los líderes
3.1.3 AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD, PODER, DELEGACIÓN Y EMPORWERMENT
3.1.3.1 AUTORIDAD
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial (jefe, supervisor,

coordinador) para dar órdenes y esperar que se obedezcan esas órdenes. La autoridad fue un
concepto relevante, analizado por los primeros teóricos de la administración, y se consideró el
aglutinante que mantenía unida la organización.
Queda claro que, ya sea en el siglo XX o en la actualidad, que una persona no puede concentrar
o centralizar la autoridad en una organización. Y es aquí, donde para lograr los objetivos
empresariales, los gerentes tienen que otorgar autoridad a sus subordinados. Esto es lo que se
conoce como delegar.
3.1.3.2 DELEGACION Y EMPOWERMENT
Una de las herramientas más eficaces para desarrollar un equipo humano, liberar tiempo para

tareas indelegables y mejorar el desempeño general está en la delegación. Si esta se aplica de

manera técnica y va acompañada del empoderamiento necesario, cambia la tendencia de los
resultados de cualquier líder de área, proceso u organización.
Cuando se habla de empowerment se hace alusión a la delegación de poder desde el superior a

sus subordinados. Se trata de delegar autoridad, responsabilidad a los trabajadores, de forma
que estos se sientan autónomos y responsables de su trabajo, y en consecuencia de los
resultados que producen. Esto, favorece que las personas tengan una mayor satisfacción y
motivación por el trabajo, a la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su
creatividad, comunicación y capacidad de adaptación al cambio, y por último, incrementan
también su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones.
Empoderar es compartir parte de la autoridad como líder, con un colaborador bajo su

responsabilidad, para darle el poder o capacidad de:
 Tomar decisiones relativas a su nivel de responsabilidad.
 Resolver problemas derivados o con ocasión de su labor.
.Algunas de las ventajas del empoderamiento y la delegación son las siguientes:
 Desarrolla nuevas competencias en su equipo al exponerlos a nuevas situaciones para las cuales
los ha preparado.
 Crea un equipo humano más autónomo en la toma de decisiones y resolución de problemas

inherentes a su cargo.
 Facilita la integración en equipos de trabajo más eficaces y eficientes.
 Estimula la creatividad de cada colaborador frente a situaciones de su cargo a las cuales debe
estar en capacidad de atender sin tener que acudir a su líder o jefe inmediato.
 El líder libera tiempo que antes dedicaba a resolver problemas propios del radio de
responsabilidad de sus colaboradores, pero por su nivel de incompetencia consciente o
inconsciente no asumían.
El proceso de delegación por parte de un gerente a un subordinado no es fácil. Los gerentes son
reacios a delegar a un subordinado actividades que ellos las hacen muy bien. El gerente siempre
dudará del resultado final. Es por ello por lo que el empoderamiento debe venir con
acompañado de un proceso de capacitación y evaluación de resultados, antes que el
subordinado asuma completamente las nuevas responsabilidades asignadas. Delegar es un arte.
3.1.3.3 RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la obligación de realizar los deberes que fueron asignados y obtener los
resultados acordados. También incluye el compromiso de rendir cuentas sobre las
consecuencias de las acciones realizadas y las decisiones tomadas
Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe y tiene
que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. No se concibe delegar la autoridad
sin la asignación de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y una de las causas más frecuentes de abusos en las
empresas.

La responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de autoridad. Sin

embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad “final o única”. La
responsabilidad final siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
delegó. Esto significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a
quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de entregar
responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega”.
El gerente debe saber que cuando delega, delega autoridad, no responsabilidad. La

responsabilidad la comparte.
3.1.3.4 PODER
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad
de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que
decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a las
palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el
comportamiento de los agentes en la organización”.
Algunas características para el entendimiento del poder son:
 El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un líder para ejercer
su influencia en los demás.
 El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel superior.
 El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
 El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de personas o grupos
sobre los que se ejerce.

LA EMPRESA Y EL ABUSO DE PODER
El abuso de poder o autoridad es la principal fuente de la maldad moral y de la corrupción,

además de una constante conducta no ética en las empresas. Se trata de una falta contra la ética
de la organización a la que se pertenece en el que el beneficio o ganancia obtenida, dependan
de dañar o explotar a otros.
Cuando una persona rompe los límites de las responsabilidades asignadas y/o establecidas para
beneficiarse así mismo u otras personas, impone su voluntad para obligar a que se ejecuten
acciones ilegales y no éticas, en este caso, se trata de un claro abuso de poder o autoridad. Esto
es bastante común en Latinoamérica. El abuso de autoridad o poder dentro y fuera de las
organizaciones es un problema muy antiguo, sin embargo, aún en estos tiempos de desarrollo,
llenos de comunicación, sigue siendo un referente común aun viviendo en la era de la
información donde una y otra vez se ha informado y fomentado la denuncia.
Para afrontar el reto de minimizar el abuso de poder en las empresas, tiene que existir una
evolución del pensamiento, todos los miembros de una organización deben defender los valores
éticos y morales que les representan y de esta forma el abuso de poder será menos frecuente y
habrá una mejor armonía en las corporaciones.
Los Sistemas Éticos de Denuncias se han convertido en la mejor herramienta tecnológica para
lograr la armonía dentro de las empresas. Los canales de denuncia dotan de poder a todos los
empleados de una organización que de manera anónima pueden hacer valer su voz y su respeto
hacia los valores éticos y morales que les conforman. Serán ellos, quienes, puedan vigilar
cualquier área o departamento de las empresas y reportar cualquier tipo de conducta no ética
que pueda llegar a dañar a las organizaciones y atentar contra la armonía, credibilidad,
sostenibilidad y crecimiento que todo corporativo busca alcanzar en el mercado.
Aunado a los buzones de denuncia, muchas son las empresas que actualmente se esfuerzan por
estructurar sus principios éticos. Por ejemplo, en Procter & Gamble, se ha procurado pasar de
unos empleados a otros, como parte de la cultura la idea de “sensibilidad en las relaciones con
las personas”, organizan fuertes promociones internas y tienen impreso un código ético donde
se comprometen a retribuir equitativamente a su personal, recompensar la innovación personal
y el liderazgo, fomentar el trabajo en equipo y dar a los empleados una protección adecuada
cuando lo necesiten.
El abuso de poder afecta el crecimiento y la rentabilidad de una empresa, ya que reduce la

eficiencia de los trabajadores. Así mismo, el abuso de poder está ligado directamente con la
corrupción, es su detonante; y como lo mencionamos líneas arriba, la conducta no ética con
mayor número de incidencias al interior y exterior de las empresas.
La existencia de una amplia tolerancia social hacia el goce de privilegios privados; permite que
prevalezca una moralidad del lucro privado sobre la moralidad cívica, La existencia de una
cultura de la ilegalidad generalizada o reducida fomenta la corrupción y la tolerancia social hacia
ella. Fuente: https://blog.ethicsglobal.com/la-empresa-y-el-abuso-de-poder/
1º ¿Qué deben hacer las empresas para evitar el abuso de poder de sus directivos?
2º ¿Qué deben hacer los trabajadores ante una situación de abuso o acoso en sus centros de

labores?
Resumen
1. Las áreas básicas de la organización pueden ser 5, pero según la naturaleza del negocio, esta
configuración puede variar.
2. El empowerment es una herramienta de gestión que facilita la labor de los gerentes, alivia el
estrés y mejora la motivación de los empleados. Pero lograrlo no es sencillo, algunos lo
consideran un arte.
3. Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que
define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización
4. La organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en

común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.
5. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial (jefe, supervisor,

coordinador) para dar órdenes y esperar que se obedezcan esas órdenes.
6. La responsabilidad es la obligación de realizar los deberes que fueron asignados y obtener los
resultados acordados.
Recursos
o https://blog.ethicsglobal.com/la-empresa-y-el-abuso-de-poder/
o https://www.grandespymes.com.ar/2017/07/18/autoridad-responsabilidad-y-poder/
o https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/19/empowerment/
o https://www.youtube.com/watch?v=nbKb35BnAEg

3.2 TEMA 11: FUNCION ADMINISTRATIVA ORGANIZACIÓN (II)

¿Qué es lo que hace que 2 empresas que venden productos muy similares tengan estructuras
organizacionales diferentes, aun así, ambas son rentables en conformidad con sus expectativas?
Hace unos meses atrás, ejecutivos de la cadena de supermercados MERCADONA de España

estuvieron en Lima negociando con una conocida empresa exportadora de snacks peruanos
(chifle, cancha, habas, papas nativas, etc.). Mercadona está interesado en comprar snacks
peruanos para sus tiendas en la península ibérica.
Los ejecutivos quedaron muy satisfechos con la calidad de los snacks, los volúmenes de
producción disponibles, los tiempos de entrega y el precio. A pesar de su satisfacción con todos
los elementos para cerrar un negocio, los negociadores de Mercadona indicaron que aún no
podían cerrar un trato porque tenían que esperar la aprobación de sus “jefes” y para ello,
solicitaron muestras de todos los productos con posibilidad de consumo en España. ¿Quiénes
son los “jefes” del equipo negociador de Mercadona?, evidentemente, son los clientes.
Son, entonces, los clientes que deciden que productos coloca Mercadona en sus anaqueles y
que no, son ellos los que deciden el volumen de producción, el tamaño de la tienda, la cantidad
de trabajadores dentro de la empresa y también son los clientes los que les dicen a los gerentes
indirectamente (o también puede ser directamente) cual es la estructura organizacional que una
empresa debe tener.
La estructura empresarial es mucho más que un simple modelo de organización. De ella

depende, en gran medida, el desempeño de las compañías y la eficacia de las dinámicas
productivas que se lleven a cabo en su interior. Por lo general, una estructura es la que define
procesos internos como la relación entre las diversas secciones de una empresa, el grado de
participación de sus miembros, los diferentes modelos de autoridad y las responsabilidades
asignadas.
Una estructura empresarial puede variar según los intereses de quienes están al frente de ellas
o de los objetivos que la organización se haya trazado de antemano, pero jamás deben dejan de
enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente.
3.2.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.2.1.1 Especialización del Trabajo
Desde una perspectiva tradicional, la especialización del trabajo consiste en dividir las
actividades en tares especializadas (conocido también como división del trabajo) en donde cada
individuo se especializa en una parte de la actividad, sin tener que realizarla por completo, esto
con la finalidad de aumentar su producción laboral. Hay que tener en cuenta que la división del
trabajo fue uno de los principios introducidos por Frederick Taylor a inicios del siglo XX.
Los primeros partidarios de este concepto pensaban que la especialización incrementaría

significativamente la productividad, lo cual era cierto. En algún momento la especialización del
trabajo pasa factura en forma de lo que se conoce como deseconomías de escala (aburrimiento,
fatiga, estrés, baja productividad, mala calidad, ausentismo, tardanzas y rotación). En la mayoría
de los casos, los costos de estos factores deseconómicos terminan superando los beneficios de
las economías de escala.

La mayoría de los gerentes modernos considera la especialización como un importante

mecanismo de organización porque ayuda a los empleados a ser eficientes. No obstante, los
gerentes también reconocen las limitaciones de este enfoque, por tal razón empresas como
Avery-Dennison, Ford, Hallmark, AmEx utilizan una mínima especialización del trabajo y, en vez
de ello, ofrecen a sus empleados una amplia gama de tareas por realizar.
Impacto de la Especialización del Trabajo en la Productividad

3.2.1.2 Departamentalización
Los primeros teóricos de la administración argumentaron que después de decir que tareas se
deben realizar en una empresa y quien las llevarlas a cabo, las labores comunes deberían
agruparse de modo que el trabajo se debería realizar de manera coordinada e integrada. La
manera de agrupar tareas recibe el nombre de departamentalización. De las formas más
comunes de departamentalización podemos mencionar 5:
Departamentalización funcional. Es sin duda, una de las formas más comunes de agrupar
actividades se basa en las funciones realizadas. Un gerente puede organizar su empresa
separando a los especialistas en Ingeniería, Contabilidad, Sistemas e Informática, Recursos
Humanos y Logística en distintos. La principal ventaja de esta forma de agrupamiento es el logro
de economías de escala, al colocar a la gente con habilidades y especializaciones afines en
unidades comunes.
Ejemplo de Agrupamiento Funcional
Fuente: https://prezi.com/yzmaupuralzx/departamentalizacion/

La departamentalización por producto se centra en las principales áreas de productos

existentes dentro de la organización. Cada producto, con su respectiva unidad, está bajo la
autoridad de un alto directivo que se ha especializado y es responsable de todo lo que tenga
que ver con su línea de producto. La ventaja del agrupamiento por producto es que aumenta la
responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con
un producto específico están bajo la dirección de un mismo gerente.
Ejemplo de Agrupamiento por Producto
Fuente: https://blog.conducetuempresa.com/2018/07/organizacion-por-producto-o-servicio.html

La departamentalización por cliente. El tipo particular de cliente al que una organización busca
llegar también puede determinar la agrupación de actividades y personas en una organización.
Por ejemplo, un gran despacho jurídico segmentaría a su personal en función de si atiende a
clientes corporativos o individuales. El supuesto sobre el que se basa la departamentalización
por clientes es que, en cada departamento específico, los clientes tienen un conjunto de
problemas y características y necesidades comunes que los especialistas podrían atender mejor.
Ejemplo de Agrupamiento por Cliente
Fuente: https://es.slideshare.net/ajavess/semana-elementos-en-el-proceso-de-organizacin-formal
Fuente: http://dorganizacionaluni.blogspot.com/2015/09/modelo-de-organizacion-por-cliente.html
Departamentalización geográfica. Otra forma de agrupamiento de departamentos es en

función del territorio o área geográfica que una organización atiende, es decir,
departamentalización geográfica. La función de las ventas podría en regiones norte, centro, sur,
y oriente. Si los clientes de una organización (o el ámbito de la empresa) están dispersos en una
gran área geográfica, esta forma de departamentalización resulta muy útil.

Departamentalización Geográfica
Fuente: https://es.slideshare.net/ajavess/semana-elementos-en-el-proceso-de-organizacin-formal
La mayoría de las organizaciones continúa utilizando los tipos de departamentalización descritos

en este punto, aunque también es común ver híbridos o combinaciones que
departamentalización. Es usual ver combinaciones de Funcional/cliente, Geográfica/Funcional,
Funcional/producto, entre otros.
En una perspectiva actual, muchas organizaciones funcionan como equipos interfuncionales, es

decir, equipos compuestos por personas de varios departamentos que trabajan traspasando las
líneas departamentales tradicionales. Estos equipos son muy útiles en tareas que se han vuelto
muy complejas y cuya realización exige habilidades diversas.
Por otro lado, en el entorno competitivo actual, se ha reenfocado la atención de la gerencia

hacia el cliente. Para monitorear sus necesidades y responder adecuadamente a los cambios en
dichas necesidades, muchas organizaciones están poniendo énfasis en la departamentalización
por clientes.
3.2.1.3 Autoridad y Responsabilidad
Explicado en el punto 3.1.3 AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD, PODER, DELEGACIÓN Y

EMPORWERMENT
3.2.1.4 Centralización y descentralización de las decisiones
Una de las preguntas que se necesitan responderse es ¿A qué nivel se toman las decisiones? La
centralización es el grado en el que la toma de decisiones se realiza en los niveles más altos de
la organización. La descentralización es el grado al que los gerentes de los niveles inferiores
intervienen, o realmente toman decisiones. La centralización y la descentralización no son
conceptos excluyentes, sino una cuestión de grados de aplicación. Es decir, ninguna organización
debería estar completamente centralizada, ni descentralizada.
Tradicionalmente en las organizaciones ha habido una tendencia en la centralizar la toma de

decisiones en los niveles más altos. Otro enfoque tradicional también, pero más pragmático, nos
dice que las decisiones deben tomarlas quienes estén más cerca de los problemas, sin importar
el nivel en que estén. De hecho, en las últimas décadas ha habido en USA y Canadá una tendencia
a descentralizar la toma de decisiones.
En la actualidad los gerentes que tienen centralizado la toma de decisiones, por iniciativa propia,
están usando empowerment con la finalidad de descentralizar la toma de decisiones y de esta
manera reducir sus niveles de estrés y mejorar la motivación de sus subordinados.
3.2.1.5 Formalización de la Organización
Ya hemos explicado con anterioridad cuando una organización es formal y este punto lo vamos
a complementar con un ejemplo.
Recordemos una escena de la película Un día de Furia con Michael Douglas del año 1993
(https://www.youtube.com/watch?v=c_6g05IR16g) donde un cliente llega a un local de comida
rápida y pide que le sirvan un desayuno. La cajera le indica que por la hora ya no sirven
desayunos, solo almuerzos. El cliente insiste y pide hablar con el gerente, quien le explica que
por políticas de la empresa solo se sirven desayunos hasta las 11:30 am. El cliente mira su reloj
y eran las 11:33 am., solo se habían pasado 3 minutos. El cliente sigue insistiendo y le dice al
gerente: “usted nunca ha escuchado la frase: el cliente siempre tiene la razón, bien aquí me
tienen, quiero desayuno”, pero el gerente se sigue negando. Ofuscado, el cliente saca un arma
de una maleta y grita: ¡solo quiero tomar mi desayuno! El gerente asustado rápidamente ordena
que le sirvan el desayuno.
Si bien es cierto que lo descrito en el ejemplo lleva al extremo una situación, en principio no se
puede minimizar la importancia de las políticas, manuales y procedimientos (formalismos
organizacionales) dentro de una organización. Estos aseguran la calidad de un producto o
servicio. Por otro lado, es importante entrenar en el uso y aplicación con criterio de los manuales
y procedimientos. Recordemos que hay acciones que están fuera de los manuales y
procedimientos que nos hacen aprovechar oportunidades, como, por ejemplo, atender a un
cliente fuera del horario de atención, ofrecer una cortesía aun cuando el volumen de compras
no lo amerite, etc.
3.2.2 LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS
¿Qué se le viene a la mente cuando pensamos en empresas innovadoras exitosas? Apple, Netflix,
Facebook, Google, Xiamomi, LG, Samsung o Huawei, inmediatamente nos resulta otra pregunta
¿Cuál es el secreto de estos campeones de la innovación?
Para tratar de entenderlos debemos referirnos primeramente a la forma de cómo se relaciona

la creatividad y la innovación:
La creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una forma única o de establecer

asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creativa desarrolla formas únicas de
trabajar o solucionar problemas de manera novedosa. Por ejemplo, el empresario Nick
Woodman canalizó su creatividad para idear un producto útil. Como fundador de GoPro,
Woodman diseñó una cámara portátil y compacta que pueden llevar consigo los surfistas,
paracaidistas, u otros entusiastas de los deportes de aventura para tomar fotografías y videos
de alta calidad.
Los resultados del proceso de creatividad necesitan convertirse en productos o métodos de

trabajo útiles, a la cual se denomina innovación. Por lo tanto, una organización innovadora se

caracteriza por la capacidad que tienen de convertir la creatividad en resultados útiles, que
satisfacen una necesidad o solucionan un problema.
Una herramienta muy usada en la actualidad que nos permite generar ideas creativas,
conjugarlas y generar soluciones innovadoras es el design thinking.
El Design Thinking es una metodología que considera tan importante el análisis y el raciocinio
como la intuición para la resolución de problemas. Esta permite construir ideas en base a la
función y a emociones.
Esta metodología gira alrededor de la experiencia del usuario. Su aplicación genera soluciones
que de otro modo no se habrían podido implementar, permitiéndoles a los desarrolladores
ponerse en los zapatos de sus propios clientes o usuarios.
A la hora de desarrollar esta metodología es importante considerar cinco características

esenciales del proceso:
a) Empatizar: Es clave entender las circunstancias, los problemas y las necesidades de los clientes
para adquirir conocimiento y profundizar en la relación, entendiendo sus verdaderas
motivaciones y haciéndolas propias.
b) Definir: Comprender la dimensión estratégica del reto que se enfrentará. Se trata de un

esfuerzo por sintetizar el conocimiento generado hasta ahora alrededor del producto, para
producir nuevas e interesantes perspectivas.
c) Idear: En esta etapa debemos generar una gran cantidad de ideas y opciones. Así, la primera
idea no será la última.
d) Prototipar: Prototipar en diseño consiste en materializar las ideas. Un prototipo puede ser un
dibujo, un modelo, una caja de cartón o una web beta. Es una forma de definir y de transmitir
el concepto rápidamente.
e) Testear: El probar el prototipo es una de las fases cruciales. Esta fase empírica de validación
es la clave para poder identificar fallos a resolver, mejoras significativas o posibles carencias.
Variables que afectan la innovación en las empresas, son principalmente 3 variables:
a) Variables Estructurales
Son aquellas variables que nos muestran directamente la relación que existe entre la innovación,
con el funcionamiento organizacional al interior de la empresa. Por ejemplo:
• La estructura o diseño organizacional
• Abundancia de recursos
• La comunicación entre los departamentos o áreas de la organización
• Presiones de tiempo para lograr resultados
• Apoyo a actividades laborales y no laborales.

b) Variables de Recursos Humanos
Encontramos que las organizaciones innovadoras realizan lo siguiente:
• Promueven activamente la capacitación y desarrollo de los miembros
• Ofrecen seguridad laboral para reducir el temor a ser despedidos por cometer errores
• Alientan a los trabajadores a convertirse en promotores de ideas que impulsen de manera

activa y entusiasta nuevas ideas.
• Estos promotores de ideas destacan al lograr que los demás se comprometan a apoyar su
misión, además son autónomos en las decisiones para la implementación de proyectos.
c) Variables Culturales
Las organizaciones innovadoras suelen poseer culturas similares, alientan la experimentación,

recompensan tanto los éxitos como los fracasos, aprenden de los errores. Es probable que una
organización innovadora posee las siguientes características:
• Tolera la ambigüedad
• No reprime ni se burla de las ideas disparatadas, lo complementan con un “qué sucedería si…”
• Mantiene al mínimo los controles externos
• Tolera el riesgo
• Se enfoca en los fines y no en los medios
• Brinda retroalimentación positiva

GRUPO SAN PABLO ALISTA DOS NUEVAS CLÍNICAS EN LIMA NORTE Y AREQUIPA
Manuel Marroquín, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo, dijo que el esquema
del grupo es tener clínicas grandes, de alta complejidad, en puntos estratégicos del país.
Ese modelo, enfocándose más en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en Lima Norte. Será
un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos invertir unos US$ 18 millones. Ya
hemos presentado el anteproyecto y debe estar listo en el 2014‖, precisó.
En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificará sobre un terreno recién adquirido con el
mismo nivel de inversión que en Lima Norte.
Se prevé que podría ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015. Esta apuesta será, incluso,
más grande que su actual proyecto en construcción en la ciudad de Trujillo, una clínica de alta
complejidad que ha demandado una inversión de US$ 12 millones para un total de doce pisos
(nueve hacia arriba y tres sótanos). Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte
del país, anotó. Este nosocomio abrirá sus puertas a fines del próximo año.
Destinos y formatos
Sin embargo, esos no son los únicos destinos que mira el Grupo San Pablo. Su estrategia, para
los próximos cinco años, son nuevas plazas, sin perder de vista a la sierra y la selva.
Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con clínicas tan grandes
como las que manejamos, pero sí con medianas. Tenemos interés de Tarapoto, Iquitos, Puno,
Huancayo, Huánuco, entre otras, pero, por el momento, estamos trabajando en los estudios de
mercado, anotó Marroquín.
En lo que sí están trabajando es en un formato de clínicas más pequeñas. Sus primeros ingresos
serán en el distrito del Rímac (en el ex policlínico de Backus) y en el Callao (en la avenida Sáenz
Peña). Ambas estarán listas en el 2013.
En ambas, se han invertido US$ 9 millones y se manejará un concepto en el que prime lo

ambulatorio, pero se puedan practicar cirugías de día, sin hospitalización. Nos apoyaremos en
nuestras sedes de Jesús del Norte y San Gabriel si es necesario algún traslado, dijo.
Pregunta
a. ¿Qué tipo de departamentalización recomendaría al Complejo Hospitalario San Pablo?
b. Grafique el organigrama propuesto para San Pablo.

Resumen
1. Es fundamental que antes de diseñar una organización, conozcamos a nuestros clientes.
¿Quiénes y cuantos son?, ¿cuáles son sus gustos y preferencias? ¿Cuánto están dispuestos a
pagar? ¿Cuál es su estilo de vida? La respuesta a estas preguntas nos ayudará a diseñar la mejor
organización.
2. El empowerment ayuda a los gerentes a reducir su carga laboral y a descentralizar las decisiones,
permitiéndoles realizar labores de gestión. Por su parte, el empleado empoderado, mejora su
motivación por aprender y tener nuevas responsabilidades.
3. Los elementos básicos de la estructura organizacional son 6: Especialización del Trabajo,

Departamentalización, Autoridad y Responsabilidad, Alcance del Control, Centralización y
descentralización de las decisiones y Formalización de la Organización.
4. El modelo de departamentalización más usado es el Funcional.
5. Cuando se delega, se delega autoridad. La responsabilidad se comparte.
Recursos
o https://www.youtube.com/watch?v=esip-E7Cknw
o https://obsbusiness.school/int/blog-project-management/causas-de-fracaso-de-un-
proyecto/conoces-los-diferentes-tipos-de-estructuras-organizativas
o http://aotgu.eco.catedras.unc.edu.ar/el-proceso-decisorio-la-planificacion-y-el-desarrollo-
de-la-estructura-organizacional/desarrollo-de-la-estructura/estructuras-mecanicas-y-
estructuras-organicas/

3.3 TEMA 12: FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO (I)

3.3.1 DEFINICION DE DIRECCION Y LIDERAZGO
La dirección empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el control de los

esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos
comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener
claras sus funciones y atribuciones, éstas pueden ser divididas en varios aspectos.
El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en
la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los
objetivos deseados. Es decir, una persona puede estar al mando en una empresa, pero eso no
la convierte necesariamente en líder. No es lo mismo ser un jefe que un líder. El jefe puede lograr
que los demás realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc.
mientras que el líder consigue que sus seguidores lo hagan porque lo desean.
3.3.2 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL
El comportamiento organizacional es el estudio de las acciones de los individuos dentro de las

organizaciones. Uno de los desafíos al tratar de entender el comportamiento organizacional es
que abarca cuestiones que no son evidentes. Al igual que un iceberg, el comportamiento
organizacional tiene una pequeña parte que es visible y otro muy grande que nos es visible.
3.3.2.1 El Iceberg de las Organizaciones
Cuando observamos una organización, lo que logramos ver son los aspectos más visibles:
estrategias, objetivos, políticas, procedimientos, estructura, tecnología, autoridad y cadena de
mando. Pero debajo de la superficie existen otros elementos que los gerentes deben entender
y que también influyen en el comportamiento laboral de los empleados. El CO ofrece a los
gerentes una comprensión mucho más clara de estos aspectos, aunque importantes, de la
organización.

La organización como un Iceberg
3.3.2.2 El Enfoque del CO
Para analizar mejor los aspectos del comportamiento dentro de las organizaciones, el CO se
enfoca en 3 áreas principales:
a) El comportamiento individual, esta área se basa principalmente en la contribución de la

psicología en aspectos organizacionales. Abarca temas como las actitudes, la personalidad, la
percepción, el aprendizaje y la motivación.
b) Comportamiento grupal, el cual incluye normas, roles, desarrollo de equipos, liderazgo y

conflicto. Los conocimientos acerca de los grupos son aportes de los sociólogos y lo psicólogos
sociales.
c) Aspectos Organizacionales que se derivan de cómo está estructurada una organización, su

cultura, las políticas, sus valores y las prácticas de recursos humanos.
3.3.2.3 Las Metas del Comportamiento Organizacional
Las metas del CO son explicar y predecir el comportamiento e influir en él. Los gerentes
necesitan ser capaces de explicar porque sus empleados exhiben ciertas conductas y no otras,
predecir como responderán ante diferentes acciones y decisiones, influir en la forma de como
los subalternos se compartan.
Existen seis comportamientos de los empleados que a los gerentes les interesa explicar y
predecir, y sobre los cuales quieren influir:
1º La productividad de los empleados es una medida del desempeño en términos de eficiencia y

eficacia en el trabajo. Los factores desean saber qué factores influirán en la eficiencia y eficacia
de los empleados.

2º El ausentismo es el hecho de no presentarse a trabajar. Es difícil lograr resultados si los

empleados no van a trabajar. Algunos estudios han demostrado que los costos totales en los
que incurre una empresa por la ausencia de trabajadores pueden llegar a ser el 35% de la
planilla. Aunque el ausentismo no se puede eliminar por completo, los niveles excesivos tienen
un impacto negativo directo e inmediato en el funcionamiento de la empresa.
3º La rotación es la separación definitiva, ya sea voluntaria o involuntaria, de un empleado respecto

de una organización. Puede convertirse en un problema debido a los costos crecientes de
reclutamiento, la selección y la capacitación del personal, así como las consiguientes
interrupciones del trabajo. Los gerentes nunca pueden eliminar la rotación, pero es algo que
buscan minimizar, sobre todo en los empleados con altos rendimientos.
4º El comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO), es el comportamiento de los

empleados al interior de organización. Este comportamiento no está sujeto a ninguna norma
interna o formalidad de la empresa. Algunos ejemplos de buen CCO: Ayudar a los demás
miembros del equipo de trabajo, voluntariado en actividades extralaborales, evitar conflictos
innecesarios, expresarse constructivamente acerca los demás y de la organización,
5º La satisfacción laboral se refiere a la actitud general del empleado hacia su trabajo. Aunque la
satisfacción laboral es una actitud más que un comportamiento, es una consecuencia que
preocupa mucho a los gerentes, ya que una persona satisfecha faltará menos, llegará temprano,
tendrá altos niveles de desempeño y permanecerá en la organización.
6º La mala conducta en el lugar de trabajo es cualquier comportamiento intencional de un

empleado potencialmente dañino para la organización o para los individuos que la integran. La
mala conducta en el lugar de trabajo se presenta de las siguientes formas: agresión,
comportamiento antisocial, violencia y acoso. Tales conductas van desde escuchar música a alto
volumen para molestar a otros compañeros, hasta la agresión verbal y sabotaje.
3.3.3 COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La importancia que tiene la comunicación para los gerentes jamás podrá exagerarse y por una
razón específica: TODO LO QUE HACE UN GERENTE IMPLOCA COMUNICACIÓN. No se trata de
algunas actividades, sino todo lo que hace. Sin información un gerente no podría formular una
estrategia ni tomar una decisión. Esta información debe comunicarse. Una vez que se toma una
decisión, el siguiente paso es comunicarla. Ni la mejor idea, ni la sugerencia más creativa, o ni el
plan más preciso podría hacerse realidad sin la comunicación. Por lo tanto, es fundamental que
los gerentes tengas habilidades de comunicación eficaz.
Desde luego no estamos insinuando que las buenas habilidades comunicativas, por sí solas,
lograrán que un gerente tenga éxito. Sin embargo, que las habilidades comunicativas ineficaces
suelen presentar una fuente continua de problemas para un gerente.

3.3.3.1 El proceso de la comunicación
El Proceso de la Comunicación
1º Emisor, es quien inicia la comunicación con la intensión de comunicar un mensaje.
2º Codificación es la conversión de un mensaje a una forma simbólica de talmente que pueda ser
canalizado y entendido. Esta codificación depende de las habilidades de escritura y de habla del
emisor.
3º El mensaje, que engloba el propósito de lo que va a comunicarse.
4º Canal, es el medio a través del que viaja el mensaje. Las organizaciones establecen canales
formales para la transmisión de mensajes como el email o el teléfono.
5º Decodificación, es la traducción de los símbolos usados en la codificación. Es entender el

mensaje. La comprensión lectora y la escucha activa son importantes en esta parte del proceso.
6º Receptor, que es la persona que recibe el mensaje
7º La retroalimentación consiste en la revisión del grado del éxito que se transmitió el mensaje de
acuerdo con la intensión original del emisor y permite determinar si em mensaje se comprendió.

3.3.3.2 ¿Qué es mejor? La comunicación oral o la escrita.
Es un tema de mucha discusión en la actualidad en muchas organizaciones. Dentro de las

empresas el medio de comunicación escrito por excelencia es el correo electrónico (e-mail),
querido por unos, odiado por otros.
Es indudable las ventajas que tiene el email como canal de comunicación escrito, pero con el
tiempo se ha desvirtuado su uso. Algunos empleados lo usan para comunicarse con personas
que están sentadas a su costado. En otros casos lo usan para ordenar a alguien que realice alguna
actividad o labor, sin las mínima consideración de capacidades o jerarquía.
En USA algunas organizaciones están restringiendo el uso del correo electrónico y obligando a
los colaboradores a hablar cara a cara o telefónicamente. Solo usan el e-mail para
comunicaciones externas, con proveedores y clientes.
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes próximo, alrededor de las 5:00 pm, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata
de un evento que ocurre cada 78 años. Por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la
fábrica con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo, no
podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al
comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley.
DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde, aparecerá sobre la fábrica, si llueve,
el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde
tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo.
DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años, aparecerá desnudo, en el

comedor de la fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad, pues
será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración
en el patio de la fábrica.
DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:
El viernes a las 5:00 pm, el director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor para
filmar el documental "Halley Desnudo" junto al famoso científico y su equipo. Todos deben
presentarse con cascos de seguridad, porque el documental tratará sobre la seguridad en
condiciones de lluvia.
DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la
fábrica en el patio de esta este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley,

un artista muy famoso y su grupo, que mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso
de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78
años.
AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta
que tendrá lugar en el comedor a las 5:00 pm con el grupo Halley y sus cometas. Todos deben ir
desnudos y usando zapatos de seguridad, porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta
en el patio de la fábrica.
Pregunta
a) Si bien es cierto el caso refleja una situación extrema de humor, situaciones se podrían dar en
menor medida en las empresas. Haga un análisis del proceso de comunicación, identifique los
elementos de la comunicación en el caso e identifique que parte (o partes) del proceso fallaron.

Resumen
1. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de manera efectiva, permiten a un
administrador obtener una participación y consciente en la consecución de los objetivos
institucionales.
2. La dirección empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el control de los

esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos
comunes.
3. El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en
la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los
objetivos deseados.
4. El comportamiento organizacional es el estudio de las acciones de los individuos dentro de las

organizaciones.
5. La importancia que tiene la comunicación para los gerentes jamás podrá exagerarse y por una
razón específica: Todo lo que hace un gerente implica comunicación.
Recursos
o https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/18/direccion-y-liderazgo/
o https://www.crecenegocios.com/la-comunicacion-en-una-empresa/
o https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/para-que-sirve-el-estudio-del-
comportamiento-organizacional/

3.4 TEMA 14: FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO (II)

3.4.1 MOTIVACIÓN Y RECOMPENSA
Los gerentes exitosos necesitan comprender que lo que a ellos los motiva, quizás no tenga
ningún efecto en los demás. El hecho de que a un gerente lo motiva formar parte de un equipo
de trabajo competitivo, no significa que a todos los demás los motiva los mismo. O el hecho de
que usted se sienta motivado por el trabajo que realizas, no implica que los demás sientan igual.
Los gerentes eficaces, los que logran que sus empleados se esfuercen al máximo, saben cómo,
y por qué esos empleados se sienten motivados, de manera que adaptan sus prácticas
motivacionales para satisfacer las necesidades y los deseos de su personal.
Motivar y recompensar a los trabajadores es una de las actividades más desafiantes de la

gerencia. Para lograr que los empleados pongan su máximo esfuerzo, los gerentes necesitan
sabes que los motiva y porqué.
3.4.1.1 Motivación
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de las personas se energizan,
y se dirigen, y se mantienen hacia el logro de una meta.
Adicionalmente, podemos mencionar que La palabra motivación deriva

del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento’. La motivación puede definirse
como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen
la motivación como «la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o
determinantes internos que incitan a una acción».
3.4.1.2 Teorías Motivacionales Tradicionales
a) Teoría de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas. En ella, se presentan cinco
tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, de la siguiente manera:
Necesidades fisiológicas. Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en

el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
Necesidades de seguridad. Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo

físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar la seguridad ciudadana, estabilidad
laboral, etc.
Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia

de las personas. Por ello, se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo,
ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
Necesidad de autorrealización. Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias

potencialidades. Puede ser expresada como el deseo

Pirámide de Necesidades de Maslow
Fuente: https://noticias.universia.net.mx/educacion/noticia/2017/09/07/1155577/teoria-necesidades-humanas-abraham-maslow.html
b) Teoría de los dos factores de Motivación e Higiene (Frederick Herzberg)
Fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Define una teoría de
dos factores que son los siguientes:
 Factores higiénicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluyen las condiciones
físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el
tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva
ambiental.
Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad
de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Cuando esos factores son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no
logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción.
 Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los
factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles normales.
El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de

reconocimiento profesional manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, suben substancialmente, la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia
de satisfacción

Teoría de los 2 Factores de Herzberg
3.4.1.3 Teorías Motivacionales Contemporáneas
En Electronic Art (EA), uno de los grandes diseñadores de videojuegos en el mundo, los
empleados trabajan duro para desarrollar sus productos. No obstante, EA cuida bien de sus
desarrolladores de videojuegos ofreciéndoles participar en días laborables en ligas deportivas,
juegos de pinball, clases grupales de acondicionamiento físico y hasta pueden llevar a sus
mascotas al trabajo. Con cerca de 8500 empleados en 20 países, los gerentes de EA necesitan
entender que motiva a si personal.
A continuación, analizaremos algunas de la teorías actuales de motivación, que sin ser muy
conocidas como las tradicionales, muchas investigaciones las respalda.
a) Teoría del establecimiento de metas (Edwin Locke, 1968)
Locke propuso que la intención de llegar a un objetivo o

meta es un elemento motivacional muy potente. A grandes
rasgos, la mejor meta es aquella que presente un desafío,
pero que sea posible de lograr.
La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará

en función del grado de consecución de los objetivos
permitido por ese rendimiento. La teoría del
establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado
objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo
desarrollado para la realización de tareas. La investigación a partir del modelo ha permitido
formular conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en el contexto
organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las

situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos objetivos
más eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de

tipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participación de los

trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han
de alcanzar.
La participación incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. Los resultados de diversas

identificaciones señalan, además, que los objetivos difíciles si son aceptados por el sujeto que
ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecución que los objetivos
más fáciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que
nadie logra alcanzarlos plenamente. Los efectos de las recompensas parecen estar mediados
por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento
de los resultados o las influencias y presiones sociales.
b) Teoría de la Equidad (Stacy Adams, 1963)
La Teoría de la Equidad (Adams, 1963, 1965) explica la influencia que

la percepción de un trato justo tiene en la motivación de los
individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.
Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las

situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así,
conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.
Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más

probable que las personas se sientan motivadas. Al contrario, cuando
perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y
desmotivación.
En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus
contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden
afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo.
La teoría de la equidad es aplicable a toda situación en la que se produce un intercambio. No

solo en el ámbito laboral. Cuando dos personas intercambian algo, existe la posibilidad de que
una, o ambas, sientan que el intercambio fue injusto.
Es de interés mencionar que la teoría de la equidad se relaciona con otros enfoques de la

motivación, como la Jerarquía de las Necesidades, la Teoría de los dos Factores.
c) Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom Adams, 1964)
La teoría de la expectativa explica los procesos mentales que guían

elecciones y comportamientos. La teoría de la expectativa propone que
los individuos deciden actuar de determinada manera basados en su
expectativa por el resultado final.
La teoría de la expectativa explica el proceso comportamental de por qué

los individuos son motivados a elegir un comportamiento sobre otro.
Explica también cómo los individuos toman decisiones para alcanzar un
resultado que perciben más valioso.
En el comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa se relaciona con la definición

de motivación de Víctor Vroom. Vroom propone que una persona decide comportarse de
determinada manera eligiendo un comportamiento sobre otros, basándose en el resultado
esperado de ese comportamiento.
Por ejemplo, la gente querrá trabajar más duro si piensan que el esfuerzo extra será
recompensado. Lo importante de la teoría de la expectativa es el proceso cognitivo de cómo un
individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. El proceso se realiza antes de que el
individuo haga la elección final. El resultado esperado tampoco es el único factor determinante
en la decisión de cómo comportarse porque la persona debe predecir si se cumplirá o no la
expectativa.
La teoría de la expectativa puede ayudar a los managers a entender por qué los individuos están
motivados a elegir entre varios comportamientos. Para mejorar la conexión entre performance
y resultados los mandos deben utilizar sistemas de compensaciones que aten bien las
remuneraciones al desempeño. Los mandos deben asegurarse también de que las recompensas
ofrecidas sean merecidas y deseadas por sus destinatarios. Para mejorar la conexión entre
performance y desempeño los mandos deben usar el entrenamiento para mejorar las
capacidades del empleado y ayudarlos a creer que el esfuerzo extra conllevará a una mejor
performance.
3.4.2 LIDERAZGO Y CONFIANZA
Comencemos por aclarar que es liderazgo y que es líder. Un líder es alguien que puede influir
en otros y tiene autoridad para hacerlo. El liderazgo es lo que los líderes hacen, es decir, el
proceso de liderar un grupo e influir en el para lograr resultados.
Al igual que la motivación, el liderazgo ha sido objeto de múltiples estudios y teorías. En los
siguientes párrafos procederemos a resumir algunos de los conceptos tradicionales y modernos
del liderazgo.
a) Teorías tradicionales de Liderazgo
 Teoría de los rasgos de liderazgo
Esta teoría propone que el liderazgo es algo innato y que se nace líder. Lo que distingue a los
líderes de los que no lo son: la personalidad, los rasgos, las características físicas o intelectuales.
Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y
personalidad. Los rasgos más investigados del líder: Son su inteligencia, personalidad y
capacidades de diverso tipo que le confieren principalmente conocimientos y preparación a la
vez que confianza en sí mismo y autocontrol y equilibrio emocional y la capacidad para conseguir
que lo secunden.
 Teorías Conductual del Liderazgo
Las teorías del comportamiento son una serie de suposiciones que proponen que, existen
comportamientos específicos que diferencian a los líderes de los no líderes.
Las teorías del liderazgo basadas en el comportamiento surgen entre los años 1940 a 1950 desde
las universidades de Ohio, Michigan y Texas.
Estas teorías sugieren que los líderes reciben una clasificación de acuerdo con sus cualidades y
sus comportamientos. Estas teorías se enfocan también hacia lo que hacen los líderes para llevar

a cabo su trabajo o dirección. El principal elemento de esta teoría es la suposición de que el

liderazgo se aprende por medio de conductas por lo que, existe la creencia de que un líder eficaz
no nace líder sino que se hace líder mediante la formación o el aprendizaje de una conducta.
 Teorías del Liderazgo Participativo
Esta teoría envuelve una decisión de llevar a cabo mejorías y progresos comprendiendo los
puntos expuestos por quienes tienen que tomar y ejecutar las decisiones. La teoría sostiene que
la gente está más comprometida con las acciones si se les toma en cuenta y se ven y sienten
incorporados en los aspectos relevantes de las decisiones a tomar.
Un líder participativo, en lugar de tomar decisiones autocráticas, busca como envolver al

personal en el proceso, posiblemente incluyendo a subordinados, a colegas pares, superiores y
otros circunscriptos de la empresa u organización.
 Liderazgo autocrático o autoritario
El liderazgo autocrático, también conocido como liderazgo autoritario, es un estilo de liderazgo

que se caracteriza por el control individual del líder sobre todas las decisiones y la poca
aportación de los miembros del grupo. Los líderes autocráticos suelen tomar decisiones basadas
en sus ideas y juicios y rara vez aceptan los consejos del resto, impulsando un control absoluto
y autoritario sobre el grupo.
Algunas de las características principales del liderazgo autocrático incluyen:
 Poca o ninguna aportación de los miembros del grupo.
 El líder autocrático es quien toma la mayoría de las decisiones.
 Los líderes de grupo dictan todos los métodos y procesos de trabajo.
 A los miembros del grupo rara vez se les confían tareas importantes.
 El trabajo tiende a ser muy estructurado y rígido.
 La creatividad y el pensamiento creativo tienden a desalentarse.
 Las reglas son importantes y suelen ser claramente delineadas y comunicadas
b) El liderazgo en la actualidad
Mencionaremos 3 perspectivas de liderazgo en la actualidad: el transaccional, el

transformacional y carismático.
 Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es aquel tipo de liderazgo empresarial en el cual el líder incentiva el

desempeño laboral de las tareas de sus liderados a través de un sistema de premios y castigos.
Es decir, el líder premia a aquellos empleados que desarrollan sus tareas de forma correcta y
castiga a aquellos que no cumplen con las normas establecidas, motivando de esta manera a

que el empleado cumpla de buena forma su tarea.
Las características del liderazgo transaccional son:
 Es sumamente eficaz en situaciones de emergencia y crisis.
 Los empleados deben conocer claramente las actividades que deben realizar.
 Se suele utilizar en proyectos que se llevan a cabo de determinada manera en específico.
 Se premian los esfuerzos de los trabajadores, otorgándole premios.
 Se castiga al empleado que no sigue las normas establecidas por los empleadores.
 Liderazgo Transformacional
El término de liderazgo transformacional fue introducido por James McGregor Burns, a finales
de la década de los 70, y desarrollado por Bernard M. Bass. Según estos autores, las
características que definen a este perfil de líder son:
 Fomenta la participación creativa de los trabajadores. Este tipo de líder invita a los miembros de
su equipo a participar en la empresa, a aportar sus opiniones e ideas para mejorar los procesos
y resultados de la organización. El líder transformacional fomenta y premia la creatividad entre
sus seguidores, pues comprende que es necesario para conseguir el cambio que busca.
 Cree en los miembros de su equipo. Un líder transformacional cree en las capacidades de cada
uno de los integrantes de su equipo y se lo hace saber. Además, sabe cómo orientarles para que
cada persona saque lo mejor de sí mismo.
 Se preocupa por los demás. Una de las características de este tipo de líderes, es su capacidad de
empatía y de comunicación con los demás. Gracias a estas habilidades, este líder es capaz de
establecer vínculos personales con cada miembro de su equipo, lo que favorece el compromiso
de su equipo hacia él y hacia la compañía.
 Motiva a su equipo. Otra de las habilidades que posee, es su capacidad para motivar a los demás.
El líder transformacional conoce a su equipo y sabe cómo motivarles, tanto a nivel individual
como global. Además, no tiene inconveniente en felicitar públicamente a sus seguidores, ni le
gusta compartir y celebrar los éxitos empresariales con todo su equipo.
 Inspira a los miembros de su equipo. Gracias a su saber hacer, este líder se convierte en una
fuente de inspiración para sus seguidores y un modelo a seguir.
 No teme afrontar riesgos. El objetivo final de este estilo de liderazgo es la transformación de la

empresa, buscan estar adaptados a los nuevos cambios y necesidades del mercado, de manera
continua. Son conscientes que todo cambio conlleva un riesgo y no temen enfrentarse a él y
superarlo.
Se puede concluir definiendo la figura del líder transformacional como aquella que se centra en
el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que busca.
Sabe que la transformación de la empresa sólo es posible a través de ellos, por eso les valora,
les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su
implicación en los proyectos que los asumen como propios.

 Liderazgo carismático
Como su propio nombre indica, el liderazgo carismático es aquel que basa su acción en el
carisma de la persona que lo asume. ¿Y qué es el carisma? No es exactamente una destreza que
pueda medirse, pero sí salta a la vista cuando alguien tiene cierta facilidad para relacionarse y
empatizar con las personas de su entorno.
Puntualizando un poco más en este estilo de liderazgo, existen ciertas actitudes o rasgos que
nos ayudan a identificar a un líder carismático de otros tipos de líderes:
 Espontaneidad. Se muestran tal y como son desde el inicio. Y gracias a ello contagian de energía
positiva y confianza a quienes le rodean.
 Amabilidad. La actitud distendida y amable es la mejor forma de llegar a los otros. Suelen irradiar
muy buenas sensaciones.
 Actitud proactiva. Pero no sólo se limita a establecer contactos. También (y sobre todo) hace
cosas para transformar su entorno.
 Empatía. La amabilidad del inicio pronto se convierte en empatía. Es capaz de ponerse en lugar
del otro y entender sus razones, opiniones o visión del mundo. No juzga; trata de entender y
dialoga.
 Abiertos al cambio. No tratan de imponer su punto de vista. Al contrario, tienen disposición a

liderar cambios y una alta flexibilidad para adaptarse a lo que los contextos le exijan; también
promueve el nacimiento de nuevos líderes.
3.4.3 Administración de Equipos de trabajo
Cuando compañías como Volvo y Kraft Food introdujeron equipos de trabajo en sus procesos de
producción, la noticia causó revuelo porque nadie, hasta ese entonces, lo había hecho. Hoy
sucede todo lo contrario, la organización que no utiliza equipos de trabajo es la excepción. Se
estima que el 80% de las 500 empresa de la lista de Fortune aplican conceptos de equipos de
trabajo. La razón es que los equipos suelen tener mejores resultados que los individuos cuando
las tareas realizadas exigen la confluencia de habilidades, criterios y experiencias diversas.
Las organizaciones están implementando estructuras basados en equipos porque se han

percatado de que estos son más flexibles y tienen mayor capacidad de respuesta ante los
eventos cambiantes, que los departamentos tradicionales o de otros grupos de trabajo. Es aquí
donde surge una duda ¿grupo de trabajo = equipo de trabajo? Definitivamente la respuesta es
NO.

Diferencia entre Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo
Podemos mencionar entonces que un equipo de trabajo es un conjunto de personas trabajando

intensamente para alcanzar metas específicas y comunes a partir de sinergia positiva,
responsabilidad individual y mutua y habilidades complementarias.
3.4.4 Tipos de equipos de Trabajo
a) Equipos Autodirigidos
A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo. Estos
equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr esa meta.
Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas, si las hay, diferencias de
estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo, decidir
sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de evaluar a los
miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e interactuar con
compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad para determinar lo que
hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge
para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los miembros
del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los convocaba el equipo se
disuelve.
b) Equipos Para Resolver Problemas
Los equipos de resolución de problemas se forman cuando surge un problema que no puede ser
resuelto dentro de la estructura organizativa estándar. Estos equipos son generalmente
interfuncionales; es decir, sus miembros provienen de diferentes áreas de la organización, y se
encargan de encontrar una solución al problema. Resuelto el problema, el equipo se disuelve.
c) Equipos Virtuales
La tecnología está modificando la forma en que los equipos se encuentran y funcionan. El

software colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado la capacidad de los

individuos para reunirse, realizar negocios, compartir documentos y tomar decisiones sin estar
jamás en el mismo lugar. Si bien la dinámica básica de otros tipos de equipos puede seguir siendo
relevante, la dinámica y la gestión de los equipos virtuales pueden ser muy diferente. Hay que
dominar muy bien las nuevas tecnologías ya que no hay intercambio de señales faciales o
auditivas. La palabra o el compromiso se toma al pie de la letra y debe ser cumplido también a
rajatabla.
Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo en general,
normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el éxito de un equipo virtual
son la formación eficaz del equipo, la confianza y la colaboración entre los miembros, y una
excelente comunicación.
3.4.5 Habilidades de los equipos
Las investigaciones han demostrado que para que un equipo tenga un desempeño efectivo,
necesita desarrollar tres de tipos de habilidades:
a. Se necesitan expertos en conocimientos técnicos.
b. Requiere personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones.
c. Los miembros deben tener habilidades interpersonales.
Un equipo no logrará su máximo desempeño si no tienen o no puede desarrollar estas

habilidades. Además, la combinación exacta de habilidades es crucial. Contar con un alto grado
de una habilidad a expensas de otra, reducirá el rendimiento del grupo. Es importante
mencionar que el equipo puede ir desarrollando progresivamente el equilibrio necesario para
lograr su máximo potencial, puede ir aprendiendo habilidades.
Video: Liderazgo en Práctica - Líder Transaccional y Transformador
Link: https://www.youtube.com/watch?v=R031K-fXfEc
a) ¿Cuál cree usted que son las diferencia entre los tipos de liderazgos Transaccional y
Transformador?
b) ¿En qué situaciones cree que se pueda usar uno u otro tipo de liderazgo?

Resumen
1. Los gerentes exitosos necesitan comprender que lo que a ellos los motiva, quizás no tenga
ningún efecto en los demás. El hecho de que a un gerente lo motiva formar parte de un equipo
de trabajo competitivo, no significa que a todos los demás los motiva los mismo
2. Las teorías contemporáneas de la motivación ofrecen herramientas que les permite a los
administradores saber qué es lo que motiva a sus empleados, y en función de ello, desarrollar
incentivos que les permita recargar energías para el logro de las metas.
3. La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de las personas se energizan,
y se dirigen, y se mantienen hacia el logro de una meta.
4. El liderazgo es lo que los líderes hacen, es decir, el proceso de liderar un grupo e influir en el
para lograr resultados.
5. Equipo de trabajo es un conjunto de personas trabajando intensamente para alcanzar metas

específicas y comunes a partir de sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua y
habilidades complementarias.
Recursos
o https://www.youtube.com/watch?v=TkX4rFTf0GA
o https://www.youtube.com/watch?v=R031K-fXfEc

3.5 TEMA 14: FUNCION ADMINISTRATIVA EL CONTROL

El control es la etapa final del proceso administrativo. Los gerentes deben monitorear si las
metas definidas en la planeación se están cumpliendo de manera eficaz y eficiente. Los controles
adecuados ayudan a los gerentes a buscar brechas en el desempeño y áreas que requieren
mejoras. Como las cosas no siempre salen como se planean, se hace importante el control.
3.5.1 DEFINICION DE CONTROL
El control es la actividad gerencial que implica monitorear actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir las desviaciones importantes. En realidad, los gerentes no
pueden saber si sus unidades están funcionando como es debido, sino hasta que evalúan el
desempeño de las actividades realizadas y las comparan con lo planeado.
Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se realicen de tal manera que se
alcancen las metas de la organización. La eficacia de un sistema de control depende de que tanto
este facilite el logro de las metas.
Importancia del control:
 El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
 De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través
de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
 Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
 Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
3.5.2 PROCESO DE CONTROL
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar qué se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:
1) Establecimiento de normas, estándares, parámetros y métodos: aquí se encuentran

incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la planificación, y
por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a
su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden
vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.

Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos
que quieren alcanzar los administradores de la organización. Deben definirse en términos claros
y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas
se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a
parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición

del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto,
de manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante
las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones
probables incumplimientos de las normas o desviaciones de estas, pero aún en ausencia de esa
posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares
y objetivos en el paso anterior se estén logrando como lo planificado. Es un proceso repetitivo,
por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no
cumple con los niveles establecidos, y el análisis indica que se requiere una intervención. Las
medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
 Rediseñando los planes o modificando las metas.
 Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
 Utilizando personal adicional mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
 Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cese del empleado.
 Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación como las detalladas en este curso.

3.5.3 TIPOS DE CONTROL Y SU RELACION CON EL ENFOQUE SISTEMICO DE LA

ORGANIZACIÓN
Un gerente puede implementar controles antes de emprender alguna actividad (control de

prealimentación), durante la actividad (control concurrente) y después de finalizada la actividad
(control de retroalimentación)
Tipos de Control y su Relación con el Enfoque Sistémico
a) Control de Prealimentación, este tipo de control es el más deseable porque evita los problemas
controlando desde una fase muy temprana y anterior al inicio de las operaciones. Como ejemplo
podemos mencionar la capacitación y entrenamiento del personal de un nuevo local, control de
calidad de los insumos usados en un restaurant, programas de mantenimiento preventivo de
equipos, etc.
La clave para implementar exitosamente este tipo de control es aplicar la acción gerencial antes
que el problema ocurra.
b) Control Concurrente, este control sucede mientras la actividad laboral está en curso. Por
ejemplo, las inspecciones al final de la línea de producción permiten saber si hay productos
defectuosos, identificar la causa y corregir.
c) Control de Retroalimentación, es el tipo de control más usado y se basa en la retroalimentación.

Este tipo de control ocurre después de realizada la actividad.
Este control tiene 2 ventajas: la primera es que da a los gerentes información importante sobre
qué tan eficientes fueron los esfuerzos de planeación. Segundo, la retroalimentación ayuda a
mejorar la motivación. Las personas desean saber que tan bien están realizando su trabajo.

Implementar un modelo de control de producción, ¿cómo?
El control de producción es, resumiendo, una suma de acciones y responsabilidades integradas

que buscan garantizar las condiciones de calidad, plazos de entrega y costes planteadas
inicialmente para la producción de artículos o servicios.
Antes de implementar un sistema de estas características, lo primero debes saber es que existen
tres niveles básicos: la programación, la planificación de suministradores o departamentos y la
emisión de las órdenes de trabajo. A partir de ahí, los pasos que debe seguir toda empresa se
resumen así:
1. Tu objetivo es mantener un flujo de rendimiento continuo y óptimo. Para empezar, asegúrate

de que los materiales de producción y los productos accesorios circulen de manera constante a
lo largo de toda la cadena. No debe haber lugar para el desabastecimiento en ninguna etapa.
2. Cerciórate de que apenas haya cambios en la cadena productiva de un día con respecto a la
de los siguientes. Recuerda que el objetivo es encontrar la unidad en la producción, que a su vez
es una seña de identidad de las marcas.
3. La planificación debe ser la base del sistema de control de producción, pues gracias a ella
logramos una medición exacta de las tareas, así como una asignación oportuna de las tareas del
proceso. Ten en cuenta que debe existir una máxima dependencia entre la línea y el equipo de
trabajo y que, además, no es necesaria la planificación de labores individuales.
4. Las instrucciones a tus equipos de trabajo sólo deben explicarse al inicio del proceso. A partir
de ese momento, la repetición diaria y el hábito se encargarán de que las puedan recordarlas
sin dificultad. Esto evitará, además, la inversión permanente de tiempo en lecciones
especializadas.
5. Las líneas de producción no modificarán su rendimiento a menos que haya una buena razón
para ello: cambio en las horas de trabajo, adición de turnos extra, descansos más o menos
prolongados, aumento o disminución del número de trabajadores implicados en el sistema o
incluso las incidencias que pueden aparecer en cualquiera de sus fases. De lo contrario, la
producción no sólo tendrá unidad en la forma sino también en el contenido, y el volumen de la
producción será siempre el mismo.
Fuente:https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/operaciones/pasos-para-implementar-un-
sistema-de-control-de-produccion
Responda las siguientes preguntas:
a) ¿Por qué es importante controlar la calidad de un producto? ¿qué pasaría si le llega al cliente un
producto defectuoso?
b) ¿Por qué es importante cumplir con la fecha de compromiso de entrega de productos al cliente?
¿Qué pasa si el cliente recibe un producto fuera de fecha?

Resumen
1. El control es la actividad gerencial que implica monitorear actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir las desviaciones importantes.
2. El control es importante porque se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades

de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.
3. El proceso de control consta de 3 pasos: Establecer estándares, Medir resultados y Corregir las
desviaciones en caso ser necesario.
Recursos
o https://www.youtube.com/watch?v=pZu9N-3yn_M
o https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/operaciones/pasos-para-implementar-
un-sistema-de-control-de-produccion

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http://aotgu.eco.catedras.unc.edu.ar/el-proceso-decisorio-la-planificacion-y-el-desarrollo-de-
la-estructura-organizacional/desarrollo-de-la-estructura/estructuras-mecanicas-y-estructuras-
organicas/
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implementar-un-sistema-de-control-de-produccion

Fundamentos de Gestion Empresarial (1793) SP

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Fundamentos de

Curso Fundamentos de Gestión

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1 Tema 1 : La administración (I) 10

1.2 Tema 2 : La Administración (II) 18

1.3 Tema 3 : La Administración (III) 25

1.4 Tema 4 : La Empresa 35

UNIDAD 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO – PARTE I

2.1 Tema 5 : Función Administrativa: El Planeamiento 41

2.2 Tema 6 : Análisis de Propósitos, Visión y Misión 47

2.3 Tema 7 : Análisis del Macroambiente 57

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2.4 Tema 8 : Análisis del Microambiente 60

2.5 Tema 9 : Análisis Interno, FODA y Cadena de Valor 65

UNIDAD 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO – PARTE II

3.1 Tema 10 : Función Administrativa Organización (I) 73

3.2 Tema 11 : Función Administrativa Organización (II) 81

3.3 Tema 12 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (I) 92

3.4 Tema 13 : Función Administrativa Dirección y Liderazgo (II) 99

3.5 Tema 14 : Función Administrativa El Control 110

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LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

1.2 Tema 2 : La Administración (II)

1.3 Tema 3 : La Administración (III)

1.4 Tema 4 : La Empresa

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 Los alumnos comprenden claramente el origen de la palabra Administración.

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1.1 TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN (I)

1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La palabra “administración” se forma de tres vocablos en latín: AD-MINUS-TER. Ad significa

La palabra MINISTER (minus-ter) expresa entonces subordinación y obediencia, el que realiza

1.1.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

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“La Administración consiste en lograr un objetivo

“Es la transformación de recursos en utilidades”

“Conseguir resultados a través de gente” (Mary

"También se desprende que la administración de la

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Vamos a tomar la definición de 3 autores (Robbins, Coulter y Decenzo), que en su libro

Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary

1.1.3 FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Definitivamente no existen 2 organizaciones iguales y lo mismo puede decirse de los trabajos de

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1.1.3.3 Liderar (Dirigir)

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Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins Estephen; Decenzo, David; Coulter, Mary

Se debe precisar la importancia de la secuencia en las funciones administrativas. En primer lugar,

1.1.4 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRAR PERSONAS Y COSAS

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JOINNUS: Las 5 claves de Joinnus para ser una Startup exitosa

Hoy, gracias a la Red de Inversionistas Ángeles de Emprende UP (Universidad del Pacífico),

¿CÓMO FUNCIONA JOINNUS?

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5 CLAVES DE JOINNUS PARA SER UNA STARTUP EXITOSA:

Artículo obtenido de: https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/joinnus-5-

Contesta las siguientes preguntas:

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4. Definitivamente no es lo mismo administrar personas que administrar materiales. Las personas

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1.2 TEMA 2. LA ADMINISTRACIÓN (II)

Las pirámides de Egipto son prueba de que en la antigüedad fue