ÁREA DE

EDUCACIÓN CONTINUA
DEL POSGRADO DE LA ESCUELA
DE INFORMÁTICA
 UNIVERSIDAD NACIONAL
POSGRADO EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE
Programa deYGerencia
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN

PROGRAMA DE EDUCACIÓN CONTINUA

de Proyectos

Módulo I: Contexto de la Administración de Proyectos y

Habilidades Blandas
Sesión 5: Desarrollo y efectividad
del equipo de trabajo
 Agenda del día

1. Etapas de Desarrollo del Equipo

2. Identificar las competencias requeridas por el
equipo del proyecto
3. Mentoring, coaching
 Desarrollo de Equipos
• Objetivos del Desarrollo de Equipos:

Mejorar la Mejorar el
Mejorar
interacción entre entorno del
competencias
los miembros equipo

Mejor desempeño del Proyecto

 Desarrollo de Equipos
• Tres ejes de desarrollo del equipo del proyecto

Conocimiento y Cohesión de Desempeño

Habilidades Grupo Personal y Grupal
• Nuevas • Mayor • Mayor eficiencia
habilidades confianza • Intercambio de
• Nuevos • Mejor conocimientos
conocimientos comunicación
 Desarrollo de Equipos
• Tipos de Equipos:
Dedicado

• El equipo está dedicado tiempo completo al proyecto, por un espacio de tiempo importante.

Parcial

• El equipo trabaja en el proyecto como una asignación parcial, el resto de su tiempo lo dedican a
otras actividades diferentes.

Sociedad

• El equipo está compuesto por miembros que provienen de diferentes organizaciones.

Virtual

• El equipo está compuesto por recursos en diferentes ubicaciones geográficas.

 Desarrollo de Equipos
• Modelo de Tuckman:
Formación

Turbulencia

Normalización

Desempeño

Disolución
 Desarrollo de Equipos
Modelo de Tuckman:

Formación

• El equipo conoce el proyecto, conoce sus roles y conoce a sus

miembros. Los miembros actúan de manera independiente.

Turbulencia

• El equipo comienza a ejecutar el trabajo del proyecto, se producen

roces y conflictos al darse interacción entre los miembros del equipo.
 Desarrollo de Equipos
Modelo de Tuckman:

Normalización

• El equipo aprende a trabajar como conjunto, se desarrolla confianza y aparecen las

normas y hábitos del grupo.

Desempeño

• El equipo alcanza su máximo desempeño, el crecimiento de aquí en adelante será

basado en el desarrollo personal.

Cierre

• El equipo se disuelve al cerrar el proyecto.

 Desarrollo de Equipos
Motivación ¿Cómo alinear los objetivos del proyecto
con los intereses del equipo?

¿Cómo se siente el equipo respecto al

trabajo a ejecutar?

¿Cómo es el clima organizacional? ¿Como

se siente la persona o el equipo respecto al
entorno que lo rodea?
Desarrollo de Equipos - Maslow
Desarrollo
personal

Estima

Social

Seguridad

Necesidades Fisiológicas
 Desarrollo de Equipos
• Evaluación de Personal:
1. Definir reglas y métricas de evaluación

2. Ejecutar evaluación de desempeño con una

frecuencia definida

3. Recopilar resultados y generar acciones

4. Evaluar efectividad de los planes de acción

 Constitución del equipo
• La composición del equipo va a estar determinada por
reglas de negocio de la organización.

• En el mejor de los casos, el PM tendrá injerencia en la

selección de su equipo, dictando pautas sobre
capacidades requeridas, nivel de experiencia y perfiles
deseados.

• La realida es que el equipo se constituirá de los

recursos disponibles, después de un balance de
necesidades con otros proyectos.
 Constitución del equipo
• Durante la planeación, el PM debe identificar
capacidades necesarias y niveles de
experiencia.

• En caso de haber brechas entre lo necesario

para el proyecto y lo ofrecido por el equipo, el
PM debe reajustar el plan del proyecto para
reflejar la realidad probable durante la
ejecución.
 Mentoring / Coaching
• Mentoring:
– Es una relación enfocada en el desarrollo personal
del protegido.
– Enfocado en el desarrollo integral de la persona.
– Establece una relación de una persona más
experimentada o con mayor conocimiento con un
protegido más novato.
– Tiende a ser una relación de largo plazo.
 Mentoring / Coaching
• Coaching:
– Es un proceso de desarrollo del recurso humano
basado en el entrenamiento en habilidades
relacionados con la gestión de negocios.
– Tiene objetivos específicos (competencias,
habilidades blandas).
– Puede ser desarrollado tanto por recursos
externos como por miembros de la organización.
 Mentoring / Coaching
• PM como Mentor:
– ¿Cuál es su relación con el recurso, más allá del
proyecto?
– ¿Qué capacidad de establecer objetivos de largo
plazo permite la organización?
– El mentor es un figura que no necesariamente
trabaja directamente con el recurso, es más, una
relación estrecha de trabajo puede tener una
influencia negativa en el proceso.
 Mentoring / Coaching
• PM como Coach:
– ¿Cuáles son las áreas que puede trabajar con el
recurso?
– ¿Cuál es el espacio que permite el proyecto para
el desarrollo de habilidades o conocimientos?
– ¿Cómo beneficia al proyecto el proceso de
coaching específico?
¿Preguntas?
www.progestic.una.ac.cr