TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA + Máster en Dirección Comercial y Marketing
Bloque:
Trabajo Final de Negociación
Enviar a: areamanagement@eneb.es

Apellidos: Barraza Coronell

Nombres: Omar Dario
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: PE140937
Dirección: Calle 152 B # 59-17
Provincia/Región: Bogotá - Cundinamarca
País: Colombia
Teléfono: +573166915058
E-mail: obaco@yahoo.com
Fecha: 15/07/2023

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 Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para

la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

• Letra Arial 12
• Márgenes de 2,5
• Interlineado de 1,5
• Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
• Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier

similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red
u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su
lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la

portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

• Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

• Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente
y analítica.

• Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

• Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO

Ecotextil S.A. es una empresa relativamente joven con apenas 7 años de vida.
Su actividad es la producción, distribución y venta de ropa elaborada a través de
tejidos y materiales ecológicos españoles. Pertenece a una nueva industria del
sector textil que está en pleno auge desde hace algo más de 4 años, de modo
que, en su especialidad, son pioneros.

En los últimos 3 años, el crecimiento ha sido exponencial, iniciaron su actividad

vendiendo vía online, pero hace 2 años que quisieron abrir tiendas en puntos
estratégicos del país; Valencia, Sevilla, Madrid, Barcelona y San Sebastián. En
las tiendas no únicamente venden su ropa, sino que en ellas se puede tomar un
té, café o refresco y comer alguno de los pasteles, todo de origen ecológico.
Además tienen una biblioteca y sala de experiencias, donde explican todo el
proceso de producción de su ropa, además de poner varios vídeos de
concienciación para cuidar el medioambiente.

En este momento de crecimiento en el que se encuentran, les gustaría vender

su marca en otros países. A través de un contacto, conocen una cadena de
tiendas de productos ecológicos muy famosa en Brasil. Cuentan con más de 70
tiendas, y les parece una buena estrategia poder vender allí su marca, pues esta
cadena, está presente en varias de las ciudades más importantes del país.

Supongamos que eres el/la fundador/a de Ecotextil S.A., y deberás reunirte con
Leandro, gerente de la cadena de tiendas, para poder acordar cómo se va a
producir la venta de la marca en Brasil.

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 SE PIDE
Partiendo de la información disponible en el enunciado, se debe elaborar una
simulación de una negociación internacional. Puesto que es un caso ficticio,
puedes añadir toda la información que consideres necesaria para resolver cada
ejercicio, siempre que tenga coherencia con el caso y con lo que pedimos en el
enunciado de cada ejercicio.

1. Haz una investigación de las diferencias culturales entre Brasil y

España: Debes analizar la cultura de cada país, la manera de relacionarse y
de actuar en una negociación.

2. Planifica la negociación: Fase de Preparación: esta fase es muy

importante y puede garantizar el éxito de la negociación, y es que una buena
preparación tendrá más posibilidades de que sea satisfactoria.

3. Identifica y caracteriza cada una de las partes negociadoras: define el rol

de cada parte negociadora.

4. Fase de Discusión: representa el transcurso de la negociación: por medio

del diálogo conversaciones y/o momentos clave de la negociación.

5. Concesiones y propuestas: Expón las concesiones y propuestas que ha

habido durante la exposición.

6. Cierre y confirmación del acuerdo: Explica cómo ha transcurrido el cierre

de la negociación.
‒ Nombra los factores más influyentes que han permitido llevar o no la
negociación internacional con éxito.

7. Analiza una negociación real: esta puede ser una negociación

internacional, colectiva, una negociación de tu entorno cercano, entre dos o
más grandes empresas nacionales, de índole política u organizacional, actual
o del pasado histórico.

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 Desarrollo de los enunciados.

1. Haz una investigación de las diferencias culturales entre Brasil y

España: Debes analizar la cultura de cada país, la manera de
relacionarse y de actuar en una negociación.

La negociación es una habilidad que se debe planificar y emplear las diferentes

técnicas de escucha, cooperación y toma de decisión para responder este primer
punto empleare el artículo 5 “aspectos culturales a tener en cuenta en una
negociación internacional” (Ortega, 2023)

Cuando se negocia con empresas o individuos en el exterior, debemos tener en

cuenta todas las diferencias existentes entre las naciones de los actores, desde
el marco legal o la divisa, a los riesgos; teniendo particular importancia
las costumbres comerciales. La falta de conocimiento de los aspectos culturales
de la contraparte es el punto débil de muchos planes de internacionalización.
(Ortega, 2023)

Pautas de comunicación

La primera pauta a considerar es la barrera del idioma, debido a que los

negociadores de España emplearán el español como la lengua base, y en se
sentirán cómodos si emplean el inglés como segundo idioma, mientras los
negociadores Brasileros emplearán el Portugués como lengua base, y respetan
la posibilidad de hablar en español de forma pausada, y como último recurso
emplear el inglés pero no es usual.

Culturas de alto y bajo contexto

En las culturas de alto contexto, la mayoría de información se sustrae de lo que

es observable en el entorno. A la hora de comprender el significado de las
interacciones, las personas se basan en gran medida en la comunicación

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corporal y se sienten cómodas sin tener demasiada información explícita. Estas
culturas se encuentran en el Medio Este, África y América Latina. En menor
grado, también es el caso de la cultura mediterránea. (Ortega, 2023)

En las culturas de bajo contexto, la mayoría de información es transmitida de

forma clara y mediante la palabra. Se centran mayormente en el mensaje
verbal y raramente se da importancia a los datos sustraíbles del entorno físico.
Es el caso de culturas situadas en Norteamérica y Europa Occidental, como
pueden ser Inglaterra y Alemania. (Ortega, 2023)

En esta primera parte del artículo de referencia observamos un punto relevante

que diferencia a la cultura Española de la Brasilera, a pesar de ser países de
raíces Latinoamericanas, su comportamiento al iniciar varia para los brasileros
es importante analizar su entorno, validar la información recibida con los
mensajes del lenguaje corporal. Por el contrario, los españoles a pesar de que
son observadores no tienen en cuenta al inicio de la negociación ese lenguaje
corporal porque intentan ser más directos y explícitos para comunicar sus ideas.

¿Compromiso verbal o escrito?

En ciertos países, el compromiso oral no es considerado relevante, mientras que

en otros la base del acuerdo es oral y constituye un compromiso personal. Para
los negociadores japoneses, el acuerdo verbal es de gran importancia y tiene el
mismo peso que un convenio firmado. En las culturas anglosajonas, los
compromisos por escrito son necesarios. En China se usan memorándums que
reflejan los acuerdos a los que se ha llegado en cada reunión. En los países
árabes los contratos se consideran una orientación o guía, en vez de pactos que
hay que cumplir estrictamente. (Ortega, 2023)

En Brasil se usa el lenguaje formal, se requiere de documentos escritos para

formalizar los tratos, es muy importante dejar escrito los acuerdos que se realizan
de forma verbal, regularmente esto lleva a que se lleven a cabo varias rondas de
negociación hasta que se dejan bien claros los puntos de la negociación. Por el

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contrario, la cultura de los españoles si bien es formal, ellos tienen mucho apego
por los compromisos verbales, en términos generales cuando están en
Latinoamerica esta situación les suele generar problemas por no dejar de forma
explicita y escrita los acuerdos de la negociación, llegando en algunos casos a
ocasionar pérdidas económicas o disputas legales para resolver las diferencias
causadas.

Uso del tiempo

La negociación está severamente influenciada por el concepto que se tiene del

tiempo y la forma de usarlo. Según la cultura, el tiempo necesario para la
consecución del acuerdo y las expectativas de obtención de resultados difieren.
Las negociaciones con japoneses y chinos requieren de mucho tiempo, pero una
vez se ha tomado una decisión, la implementación es muy rápida. De otra banda,
las empresas occidentales toman decisiones con mayor rapidez, pero tardan
más tiempo en ponerlas en marcha. (Ortega, 2023)

Por su parte tanto brasileros como españoles no son precisamente estrictos con
el uso del tiempo, si bien los españoles son mas formales en cuanto a la
puntualidad, ninguna de las dos culturas es especialmente rigurosa para respetar
horarios o planes de reuniones, y en muchas ocasiones suelen extenderse
debido a que para iniciar se emplean técnicas de romper el hielo a través de
conversaciones superficiales y introducción o conocimiento del país y la región.

Culturas monocrónicas y policrónicas

En las culturas monocrónicas (conocidas como “tiempo M”), las tareas se llevan
a cabo de forma compartimentada. Las personas creen que una tarea debe ser
completada antes de comenzar la siguiente. Se trabaja de forma metódica y a
un ritmo regular. Los argumentos están basados en datos y se valora disponer
de mucha información. Las fechas y los plazos son prioritarios. Además,
respetan las citas establecidas y la puntualidad. Mantienen un compromiso con
la tarea en cuestión. Es el caso de Alemania. (Ortega, 2023)

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En las culturas policrónicas (denominadas “tiempo P”), se realizan diversas
tareas al mismo tiempo y se pasa indistintamente de una a otra sin necesidad de
haber terminado la anterior. Se trabaja de forma intensa, pero no a un ritmo
sostenido. Los argumentos se basan en el razonamiento y existe un interés
menor en disponer de información. Las fechas y plazos son un objetivo revisable.
Existe una flexibilidad respecto a las citas y la puntualidad. El compromiso lo
mantienen con las personas que les han encargado la tarea. Es el caso de
Francia y España. (Ortega, 2023)

En este aspecto ambas culturas son similares y son flexibles en los plazos para
cumplir las tareas, se plantean cronogramas, pero no necesariamente las tareas
deben estar terminadas para iniciar o cerrar las siguientes.

Estilos de negociación: cooperativo y competitivo

Los negociadores cooperativos tienen un enfoque win-win: quieren que las dos
partes salgan ganadoras. Piensan que si ambos ceden el acuerdo será mejor
para todos. Mantener una buena relación con la contraparte es importante, ya
que tienen una visión a largo plazo. Creen que un acuerdo puede llevar a otro y
desean mantener relaciones estables con sus clientes y proveedores. No se
sienten cómodos con los momentos de tensión, así que tienden a ceder.
Tampoco les gusta regatear ni obtener concesiones repentinas, ya que les
generará desconfianza. (Ortega, 2023)

Por otro lado, los negociadores competitivos tienen una visión de win-
lose: cuando la contraparte pierde, ellos ganan. Para ellos priman los resultados.
Mantienen una visión a corto plazo y en cada negociación se parte de cero. Se
sienten cómodos en los momentos de tensión y suelen añadir más presión. Ven
indispensable recurrir al regateo y piensan que, si la contraparte ha cedido una
vez, puede hacerlo de nuevo. Finalmente, no valoran la fidelidad: no les importa
negociar simultáneamente el mismo acuerdo con varias empresas y buscan
nuevos clientes/proveedores de forma continua. (Ortega, 2023)

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Países cooperativos y competitivos

Países cooperativos en el fondo y en la forma

Este grupo reúne a los países más desarrollados del mundo, donde los
negociadores tienen mayor formación y suelen trabajar en equipo. Se busca el
establecimiento de relaciones a largo plazo y el beneficio mutuo. Canadá, Japón
y los países nórdicos pertenecen a esta categoría. (Ortega, 2023)

Países competitivos en la forma y cooperativos en el fondo

Se trata de países en los que los negociadores pueden aparentar agresividad y

prepotencia al inicio del proceso negociador, aunque en realidad su enfoque es
cooperativo. Una vez la contraparte se haya mostrado cooperativa, ellos también
lo harán. Para ellos, el rendimiento económico es lo más importante. En este
grupo encontramos a países como Estados Unidos, Holanda y Corea del Sur.
(Ortega, 2023)

Países competitivos en el fondo y cooperativos en la forma

Este grupo está formado por países cuyos negociadores aparentan amabilidad y
hospitalidad, cuando realmente su enfoque es de win-lose. Aquí encontramos a
los países de América Latina, África y los países árabes. También podemos
incluir en esta categoría a los países de Europa Mediterránea, pero en menor
medida. (Ortega, 2023)

Países competitivos en el fondo y en la forma

En los países de este grupo encontramos negociadores muy competitivos y

agresivos. Es frecuente encontrarse con comportamientos cuyo objetivo básico
es debilitar a la contraparte. Se trata de países como China, Rusia o Israel.
(Ortega, 2023)

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En cuanto su modelo de negociación la cultura española es competitiva y
cooperativa, su negociación inicial puede parecer agresiva sin embargo ellos lo
que quieren es demostrar sus ventajas competitivas. Mientras que los brasileros
suelen ser competitivos en el fondo y cooperativos en la forma, siempre buscan
cerrar los acuerdos así al final termine siendo una negociación win-lose.

Enfoque de las relaciones

Relaciones profesionales o personales

En ciertos países, establecer relaciones personales es indispensable a la hora

de cerrar un trato, como en Asia, América Latina y los países árabes. Sin
embargo, en otros prima una relación estrictamente profesional, como en
Estados Unidos y Europa Occidental, donde las personas a cargo de la
negociación se centran en las empresas a las que representan. (Ortega, 2023)

Tenemos que saber que cuando negociamos con cooperativos, éstos prefieren
mantener sus relaciones en el plano estrictamente profesional. Se hallan en
culturas individualistas, en las que la vida personal y la profesional no se
mezclan. Es importante preservar la intimidad. Los negociadores competitivos,
en cambio, buscarán un vínculo personal y emocional que aporte suficiente
confianza. Se trata de culturas de clan. Para ellos, los acuerdos no solo se
cierran con la empresa sino con la persona con la que se mantiene la
negociación. (Ortega, 2023)

Acá hay una gran diferencia los negociadores españoles si bien son amables
abiertos y cooperativos, su enfoque es profesional, mientras que los brasileros
tienen la necesidad mantener una relación interpersonal para generar ambientes
de confianza para cerrar las negociaciones.

Distancia de poder

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En los países con gran distancia de poder, los gerentes de cualquier empresa
toman decisiones y sus subordinados las ejecutan sin cuestionarlas. La
estructura de las organizaciones es vertical y existe poca responsabilidad
individual. Es el caso de Asia, América Latina y África. (Ortega, 2023)

En los países con distancia de poder moderada o baja, los gerentes consultan
con los subordinados sus decisiones. La organización es más plana: cada jefe
supervisa a un cierto número de empleados y existe un grado de independencia
y responsabilidad entre los empleados. Hay baja distancia de poder en Estados
Unidos, Canadá y la Unión Europea, (Ortega, 2023)

En Brasil es muy importante este punto, las decisiones finales estarán en la

máxima autoridad dentro del organigrama y el equipo negociador, si bien esto
parece similar en los negociadores españoles, ellos si tienen mayor autonomía
en el proceso de negociación de acuerdo con objetivos plateados y los márgenes
de negociación. En Argentina, Brasil y México lo sitúan en un grupo 3 de escala
de negociación (Ortega, 2023), que puede estar hasta en 4 rondas y situarlos
hasta con descuentos del 25% sobre el valor inicial. Resumen de aspectos
claves:

España Brasil

Emplean el español como idioma de Emplean el portugués, sin embargo,

negociación, sin embargo, cuando no son respetuosos y pueden charlar en
es posible se siente cómodos con el español hablando despacio. En
inglés algunas ocasiones emplean el inglés
como Idioma, pero no es habitual

Los contactos personales son No hay especial importancia por los

importantes contactos personales

Las entrevistas suelen fijarse con Las entrevistas pueden fijarse con
antelación poca antelación

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No son estrictos con la puntualidad No son estrictos con la puntualidad

Muy flexibles con los tiempos y Muy flexibles con los tiempos y
horarios horarios

Iniciación la negociación rompiendo el Respetan el inicio de la negociación

hielo, con conversaciones con conversaciones superficiales.
superficiales

Tono de la reunión formal pero Tono de la reunión casual y distendido

distendido

La toma de decisiones opera en el La toma de decisiones opera en el

más alto nivel de la empresa más alto nivel de la empresa

no es proclive a plasmar todas las son proclives a plasmar todas las

negociaciones en contratos negociaciones en contratos
detallados. detallados

Suelen mostrarse reacios a dar Muy colaborativos para proporcionar

información específica información

En las comidas, suele dejarse para el En las comidas, suele dejarse para el
final, la sobremesa, la charla de final, la sobremesa, la charla de
negocios negocios

No tienen especial interés en la forma Prestas especial atención y

de vestir y leguaje corporal, pero si observación a la forma de vestir y
aprecian el vestirse formal lenguaje corporal

2. Planifica la negociación: Fase de Preparación: esta fase es muy

importante y puede garantizar el éxito de la negociación, y es que una
buena preparación tendrá más posibilidades de que sea satisfactoria.

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En una negociación es necesario entender los elementos y tiempos que la
componen, para la fase de preparación es prioritario fijar los objetivos de cada
fase de la negociación, investigar el mercado, conocer y entender los modelos
de gobierno y negociación de la contraparte, identificar los intereses
comunes, generar posibles escenarios y planes de acción que anticipen la
respuesta ante las contrapropuestas.

Definir los objetivos de la negociación

o ¿Qué resultado queremos lograr? Ecotextil S.A. inicia su labor de
internacionalización con una exportación del 15% del volumen de
negocio actual en España, en el mercado de Brasil, posicionando
nuestra marca con los productos en las tiendas Leandro que
comparte la comercialización y distribución de productos
ecológicos.
o ¿Por qué queremos ese resultado? Compartimos los ideales por
comercializar productos de calidad, ecológicos y generación de
valor. Leandro esta muy bien posicionada en el mercado de Brasil
con más de 70 tiendas ubicadas en las principales ciudades. Al
poder colocar nuestros productos en sus tiendas tendríamos un
canal de distribución reconocido y podemos atacar el mercado en
los segmentos específicos que analicemos como claves en el
mercado de Brasil.
o ¿Para qué queremos ese resultado? Disminuir las barreras de
entrada al mercado de Brasil, posicionarnos en un nicho de
marcado y aumentar las ventas a través de la exportación de
productos.

Los objetivos:

• Vender en el primer año de exportaciones a Brasil en las tiendas Leandro

el 15% de la producción total en España.

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 • Posicionar los productos de Ecotextil S.A. a través de la distribución y
comercialización en las tiendas Leandro en por lo menos el 25% de las
tiendas en las ciudades principales donde esta compañía comercializa.
• Aumentar las ventas de la compañía en un 20% en el total con respecto
al año anterior y alcanzando que el 50% de ese aumento de las ventas
sean de exportación.

Encontrar y analizar información

Es fundamental realizar un estudio de mercado, en este caso contrataremos una

firma externa que nos permita establecer:
- Las fortalezas de nuestros productos en el mercado de exportación
seleccionado (BRASIL).
- Requerimientos legales, técnicos, arancelarios, tributarios, legales y
financieros para nacionalización de productos en Brasil.
- Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de entrar en el
mercado de Brasil a través de una estrategia con la cadena de tiendas
Leandro.
- Establecer los requerimientos mínimos comerciales con los que negocia
la compañía Leandro, (plazos de pagos, espacios en las tiendas,
propiedad intelectual y de marca, precios, segmentos de clientes,
garantías, servicio al cliente)
- Estrategias de marketing a emplear para posicionar los productos de
Ecotextil S.A.
- Modelos de contratos a emplear para la negociación.
- Requisitos de comunicación (Idioma, interlocutores, márgenes de
negociación, lugares de negociación, tiempos y cronogramas).
- Posibles organigramas de equipos de negociación de Leandro como
cliente de Ecotextil, así como sus roles, funciones y limitaciones para
trabajar sobre los márgenes de negociación.
- Definición de la cadena logística para la exportación y nacionalización de
los productos hasta su exhibición en tiendas.

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Después de recibir el estudio de mercado y tener el perfil de negociación de
tiendas Leandro, establecemos las siguientes premisas:

- Lugar de Negociaciones: Rio de Janeiro en Brasil.

- Idioma de Interlocución: inglés.
- Equipo Negociador Ecotextil:
o Gerente de Comercio Exterior.
o Gerente de Ventas.
o Asistente de Ventas.
o Jefe de logística.
o Técnico de comercio y ventas Brasil.
- Equipo negociador Tiendas Leandro:
o Máximo 6 personas a definir por Leandro.
- Plan de Medios y Marketing.
o Catalogo de productos seleccionados para la exportación, por
calidad, tendencias de moda, texturas y preferencias de los clientes
finales.
o Definición de espacios, y aparadores para exhibición de prendas.
o Planes de promoción por temporadas.
o Planes de mercadeo.
o Marketing a trabajar en redes sociales.
- Ciclo de Distribución y comercialización:
o Definición de unidades de envase.
o Definición de unidades de embalaje.
o Selección de modo de transporte:
▪ Contenedores transporte multimodal.
o Códigos de Barra.
o Etiquetas de manejo, uso y cuidado de prendas.
- Tiempos y cronogramas de negociación:
o Reunión de exploración: 1 semana.
o Visitas a instalaciones Leandro Tiendas principales en Brasil:
mínimo 15 tiendas, en 5 ciudades.

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 o Reunión de aclaración requisitos de calidad: planteamos hacerla
en cualquiera de las 4 instalaciones de Ecotextil en España con el
objetivo que las personas negociadoras de Leandro conozcan el
producto, los controles de calidad y la forma de comercialización
de nuestros productos en origen.
o Reunión de Negociación Comercial 1: Con catálogos, precios de
productos, promociones, y requisitos de distribución y
comercialización, iniciar una mesa en Brasil con duración máxima
1 semana.
o Reunión de Negociación Precios: Si hay acuerdos en el ciclo de
distribución y comercialización, iniciar una negociación franca
acerca de los precios y espacios en las tiendas de Leandro para la
comercialización del producto. 3 semanas, las dos primeras
semanas con reuniones virtuales, y la última semana presencial en
España.
o Reunión de Cierre: Aclarados los requisitos técnicos, comerciales,
económicos se propone una reunión de cierre con los modelos
contractuales en 3 idiomas, español, portugués e inglés. La firma
de los contratos se propone que se haga entre los presidentes de
ambas compañías, lugar Brasil.

Identificar los intereses de los actores de la negociación.

Con los documentos preparados del punto anterior, internamente el equipo

preparará una matriz de riesgos y unos planes de acción preventivos para ser
monitoreados por el Gerente de Comercio Exterior quien será el líder del equipo
negociador.

Ecotextil S.A. quiere establecer una relación ganar – ganar con Leandro
proporcionando productos de alta calidad, ecológicos y acordes a las
temporadas, con diseños innovadores, con precios justos y con una experiencia
durante el proceso de compras.

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Nuestra cultura de atención al cliente en las tiendas en España va a ser replica
acorde a los intereses de los clientes de Leandro en Brasil de forma que esto
ayude a generar una estrecha relación comercial con el cliente final, y
aumentando la experiencia y fidelidad de los clientes.

Nuestros argumentos de ventas no solo están enfocados en la calidad de los

productos y su compatibilidad con los de Leandro, también vamos a coadyuvar
a que nuestra filosofía y experiencia con el cliente aumente la fidelidad de los
clientes de Leandro.

Barreras como el idioma si se presentan, proponemos emplear traductores

autorizados para generar confianza con los negociadores de Leandro.

Honraremos los tiempos, para ellos todas las reuniones serán acordadas con los
miembros del equipo de negociadores de ambas compañías, previamente, con
antelación de 15 días se enviarán agendas y cronogramas de las reuniones, para
que cada interlocutor pueda preparar su reunión, y evaluar las conclusiones de
las negociaciones o reuniones anteriores. En lo posible solo se permitirán
desviaciones de máximo 30 minutos, y en caso de necesidad de extenderse, se
terminarán en los 30 minutos, y se programarán para la siguiente sesión y llegar
con acciones acordadas para facilitar la negociación.

Emplearemos espacios de snack, o lunches para programar almuerzos o cenas

para tener conversaciones distendidas y discutir puntos no neurálgicos de la
negociación.

Buscar y generar las opciones de ganancia para todos

El análisis del mercado nos permitirá plasmar por escrito las mejores prácticas
para la comercialización de los productos. Esta relación inicial nos permitirá
explorar la aceptación de los productos, en los casos en los que no tengamos
rotaciones adecuadas, revisaremos las estrategias de marketing y mercadeo, y

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propondremos planes de acción con campañas publicitarias nuevas, o con
campañas de descuentos.

En conjunto definiremos campañas de fidelización con los clientes de forma que

midamos la aceptación de los productos de Ecotextil S.A, en las tiendas de
Leandro en Brasil

Proporcionaremos los diseños de los espacios en las tiendas de Leandro para

aprovechar la distribución, y generar posicionamiento en los segmentos de
clientes seleccionados por las partes.

3. Identifica y caracteriza cada una de las partes negociadoras: define

el rol de cada parte negociadora.

- Equipo Negociador Ecotextil:

o Gerente de Comercio Exterior: Líder del equipo Negociador de
Ecotextil S.A. será la persona responsable de presentar el plan de
trabajo para lograr la alianza con Leandro a la alta dirección de la
compañía. Será la primera persona que aborde el contacto con la
empresa Leandro de Brasil, comente los intereses de Ecotextil e
inicie el camino de la negociación.
o Gerente de Ventas: Responsable de planear las estrategias de
ventas para el merado de Brasil, plasmarlas en el documento de
plan de acción comercial tiendas Leandro, seleccionando
productos, modas, temporadas y definiendo los precios acordes
con los análisis de mercado recibidos. Durante la negociación será
el responsable de interactuar con el departamento de marketing y
distribución de Leandro. Es también el responsable de validar el
cumplimiento de manual de marca e imagen corporativa en las
tiendas Leandro.
o Asistente de Ventas: Es la persona clave que desarrollará las actas
de reunión de cada etapa de la negociación, validará la información
de los contratos para compartirlas con las áreas jurídicas y las que

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 se designen para la aprobación de los contratos. Validará las
órdenes de compra para que sean tramitadas por los
departamentos de producción y logística de Ecotextil S.A..
o Jefe de logística: Es el responsable de validar los requerimientos
de la cadena de distribución, transporte y comercialización en
España y Brasil para la exportación de los productos de Ecotextil.
Validará todos los requisitos técnicos, calidad, aduaneros, fiscales
para lograr la exportación.
o Técnico de comercio y ventas Brasil: Es el responsable local de
garantizar que los productos enviados cumplan con los requisitos
establecidos para su comercialización en las tiendas Leandro.
- Equipo negociador Tiendas Leandro:
o Gerente de Ventas: Líder negociador por parte de la tienda por
departamentos de Leandro. Será el punto focal para negociar la
estrategia de ingreso de Ecotextil S.A. en Brasil.
o Gerente de Marketing: Responsable de alinear las estrategias
comerciales y marketing de Leandro con las de Ecotextil S.A., y no
se generen conflictos o ambigüedades al momento de introducir las
marcas nuevas en las tiendas en Brasil.
o Gerente de logística: Responsable de validar el cumplimiento de
las normas y reglas para la importación de productos y su
comercialización en las tiendas Leandro.
o Asistente de ventas: Responsable de tomar nota de tareas y
compromisos en las reuniones de negociación. Tomará atenta nota
de los pedidos comerciales, lugares, ubicaciones y distribución
para que se puedan vender en las tiendas Leandro.
o Gerente Jurídica: Responsable de todos los aspectos legales de la
negociación, adecuando los términos a los requisitos de
normativas y leyes de Brasil, así como a los términos de validación
de comercio Internacional.

Los gerentes generales de las dos compañías han sido reservados para dos
eventos puntuales, la reunión de inicio de negociaciones, y la de cierre y firma

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de los contratos, con el objetivo de promover a través de ellos la alianza y
publicitar los acuerdos.

4. Fase de Discusión: representa el transcurso de la negociación: por

medio del diálogo conversaciones y/o momentos clave de la negociación.

Ecotextil S.A. se ha preparado para la fase de discusión de propuestas en la fase

de negociación, el estudio de merado nos ha proporcionado un marco de
referencia en cuanto a:
- Requisitos legales para vender productos importados en Brasil.
- Segmentos de mercado adecuados a los productos de Ecotextil.
- Rangos de precios para los productos.
- Requisitos aduaneros y de nacionalización.
- Requisitos logísticos y de distribución
- Requisitos de marketing y mercadeo.

Para la fase de discusión definimos nuestro rango de negociación de la siguiente

forma:
- Precios: desarrollamos una estrategia de roll up y ramp up de 2 años, en
donde los primeros 8 meses vamos a ir con un precio inferior al que
empleamos en las tiendas en España, disminuyendo nuestra utilidad, pero
con el objetivo de posicionar la marca.
- Imagen y Marca: queremos mantener nuestra imagen y marca, y
destinamos presupuesto para adecuar espacios y promocionar la marca
en Brasil. El presupuesto será asumido los 12 primeros meses por
Ecotextil, esperamos que para los años siguientes Leandro invierta entre
un 15 y 30% del total del presupuesto aprobado.
- Espacio y distribución en tiendas: Hemos definido una estrategia de
posicionamiento, pensamos que el espacio de exhibición debe ser mínimo
el 20% de la superficie para los productos Ecotextil, y en un mínimo del
25% del total de tiendas de Leandro en Brasil, en el primer año, para el
segundo y tercer año esperamos aumentar al 75% y 100%
respetivamente de las tiendas.

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 - Garantías de Calidad: Todas las garantías de calidad que ocurran
postventa van a ser atendidas en 100% por Ecotextil. Los daños de
productos en tienda o perdidas serán asumidos 50-50% entre las partes.
- Marketing: Experiencia de sentidos, inicialmente no se planea llevarla
durante el primer año, evaluaremos a los 12 meses el impacto de nuestra
marca, y si la satisfacción es superior al 90%, iniciaremos la propuesta de
experiencia al cliente. Las campañas de mercadeo iniciales y promoción
serán a cargo de Ecotextil.

Como planteamos al inicio del enunciado, se realizará primero reuniones

exploratorias, y se llevará a directivos de Leandro a España para que conozcan
las tiendas, la logística y comercialización y los estándares de calidad del
producto para convencerlos de la importancia de una alianza y de comercializar
sus productos en sus tiendas.

Ecotextil: nos colocamos en contacto con ustedes (Gerente Ventas Leandro),

porque nuestra compañía ha decidido iniciar un proceso de internacionalización
y nos hemos visto representados con sus productos y mecanismos de
comercialización. De nuestra parte estamos muy interesados en visitarlo en
Brasil conocernos personalmente y explorar aspectos claves para una futura
negociación en la venta de nuestros productos en Leandro.

Leandro: Desde luego que sí, no interesa mucho escucharlos y conocer sus
productos, y desde luego son bienvenidos.

Ecotextil: Le estoy enviando a su mail una propuesta de los productos que

comercializamos, nuestro sitio web para que revise los mecanismos de
comercialización, revise nuestras tiendas y como hacemos el mercadeo. En
paralelo podría enviarme los datos de su asistente con el objetivo de programar
la visita a Brasil, de esta forma buscamos la mejor fecha para la disponibilidad
de su agenda.

Página 22
Leandro: Gracias, los datos de mi asistente es
asistventasleandro@leandro.com.br, por favor enviar la información con copia a
este mail, y en el termino de una semana o menos vamos a responder con las
fechas, y las otras personas de la organización que van a participar en esta
reunión.

Ecotextil: Adjuntamos mail con catalogo de productos, y sugerimos la fecha del

28 de septiembre para agendar las reuniones en Brasil y visitarlos, me
acompañaran dos compañeros de Ventas y Marketing, esperamos su respuesta.

Leandro: La fecha propuesta esta bien, mi asistente enviará los datos para que
todo quede coordinado, y les sugerirá algunos hoteles para que les sea más fácil
su estancia.

Reunión de Inicio:

Brasil 28/09.

Leandro: Bienvenidos a nuestras instalaciones, en unos minutos va a pasar

nuestro director general a saludarles.

Ecotextil: Muchas gracias, nos sentimos complacidos de estar acá. Nos

atrevimos a proponer una agenda que enviamos la semana pasada al mail, sin
embargo, si consideran que se debe cambiar lo podemos hacer.

Leandro: La agenda es perfecta, pero para hacerla más práctica sugerimos que
nos dividamos en equipos, y cada uno discuta los aspectos planteados de forma
adhoc y con las conclusiones definimos tareas y responsables con sus fechas.

Ecotextil: Excelente idea, eso nos permitirá ir revisando mas temas, y luego
propuestas para ir cerrando cada uno. La primera invitación ahora que nos
conocemos es que puedan viajar a España y revisar y validar nuestras
operaciones en el país, les sugerimos mediados de noviembre.

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Leandro: Parece que estamos conectado, les queríamos solicitar espacio de
agendas para visitarlos en España.

Cierre Primera Reunión:

Leandro: ha sido una semana exigente, pero consideramos que hemos logrado
acuerdos en los temas principales, y observamos que sus productos están en
concordancia con nuestras estrategias, debemos avanzar en los temas jurídicos
y fiscales, para determinar la viabilidad de la join venture propuesta.

Ecotextil: Todavía quedan muchos aspectos por discutir, pero hemos avanzado.
Vamos a entrar en contacto con los temas jurídicos y avanzamos, los esperamos
en Valencia España.

(Momento Clave de la primera etapa): Que todos los aspectos críticos de la

negociación queden reportados en acta, y con compromisos de fechas y
personas para dar avance a los mismos.

Reunión España: Exploración calidad

Ecotextil: Bienvenidos a nuestra casa, hemos preparado una agenda de visitas

a nuestras tiendas y plantas de producción para que ustedes tengan la mejor
aproximación de la calidad de nuestros productos y resolver todas las dudas que
tengan. Nuestro director ejecutivo nos acompañará a la reunión de cierre de la
Semana.

Leandro: Vemos que sus instalaciones son impresionantes, y que están con un
enfoque al cliente basados en la experiencia y la calidad, nos gusta.

(Momento Clave de la primera etapa): Reforzar ese halago, y plasmar en

documentos lo que más le gusta a los negociadores de Leandro para siempre

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tenerlo presente al momento de charlar o de resaltar aspectos claves de
Ecotextil.

Leandro: En esta oportunidad y aprovechando toda su capacidad, queremos

estar presentes en todas las reuniones con sus equipos claves, ¿esto es posible?

Ecotextil: Desde luego que sí, pero iniciemos dando lectura del acta anterior y
validando que compromisos están cerrados o faltan por finalizar.

Leandro: de acuerdo.

Leandro: Que semana, muy interesante todo lo que nos mostraron en sus platas,
en sus tiendas y la parte de como se mercadea y publicita su producto.

Ecotextil: Les presentamos los avances de las reuniones, y los compromisos

para las próximas reuniones con definición de responsables y fechas.

Reuniones intermedias.

Ecotextil: Definición y cierre de requerimientos técnicos, legales, tributarios,

arancelarios y de distribución, se han acordado en las reuniones técnicas con los
equipos definidos. Todos los compromisos y acuerdos están por escrito. Se
enviarán a las asistentes para que sean validados con las áreas financieras y
jurídicas para que queden introducidas en los contratos.

Leandro: Conforme a las sugerencias de la primera reunión de negociación,

todos los documentos están redactados en los tres idiomas (español, portugués,
ingles). Enviamos un mail porque echamos en falta la firma por parte de los
responsables de los documentos soporte y memorias.

Ecotextil: No deben preocuparse con las actas es suficiente, solo se firmarán

los documentos finales.

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(Momento Clave de la primera etapa): Considerar que son dos culturas
diferentes, el negociador español cree mucho en la palabra, mientras que el
brasilero es menos formal, si le gusta dejar evidencia de lo que se va pactando.
Importante que, si se nota ambiente de desconfianza, Ecotextil seda y comiencen
a firmar los documentos de soporte por las partes responsables.

Reunión de Cierre.

Definidos y entregados los documentos de negociación en precios, cantidades,

calendarios de entrega, campañas de marketing, acuerdos comerciales y pagos,
se formaliza con el envío de documentos 10 días antes de la reunión de
negociación definitiva.

Ecotextil: La reunión esta acordada para la semana 3 del mes de enero, con la
mayor parte de especificaciones del contrato plasmadas en el acuerdo,
proponemos que el jueves de esta semana para la firma del contrato se realice
con el director ejecutivo, queremos confirmar si están de acuerdo y si se puede
contar también con su director ejecutivo.

Leandro: La idea nos parece bien, sin embargo, estamos revisando aun temas
de precios y espacios para comercialización en nuestras tiendas. Consideramos
que es posible que no lleguemos a una finalización o cierre para esa semana.

Ecotextil: Cuáles son esos puntos críticos que consideran que no están listos
para la negociación, los temas económicos de precios están muy adelantadas, y
consideramos que se llegará a buenos términos en esa semana.

(Momento Clave de la primera etapa): Ecotextil debe considerar los escenarios

de negociación en rangos de precios a los que puede llegar para no perder, y
tener un cierre correcto, incluso considerar levantarse de la mesa, si están lejos
en los puntos económicos.

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 5. Concesiones y propuestas: Expón las concesiones y propuestas que ha
habido durante la exposición.

A lo largo de la exposición del enunciado y caso hemos visto propuesta tales

como:
- El acuerdo final y contrato va a estar traducido en 3 idiomas.
- Utilizar los espacios físicos de las tiendas de Leandro y su cadena de
distribución con un roll up y ramp up a 4 años.
- Ecotextil hacerse cargo del marketing hasta afianzar la marca.
- Que el 100% de las garantías del cliente final va a ser cubierta por
Ectotextil.
- Con la maduración de la marca y validada a través de encuestas, lanzar
la estrategia de fidelización a través de la experiencia total que tienen
implementada en España.
- El uso de espacios de exhibición arrancando con objetivos escalables
hasta llegar al 100% de las tiendas de Leandro.

Las concesiones para considerar por Ecotextil:

- Los productos defectuosos o con daños en las tiendas, van a ser a coste
del 50% pagado por ambas partes.
- Para posicionar el producto las campañas de marketing y mercadeo, así
como promociones y descuentos el primer año van a cargo de Ecotextil.
- Se dan descuentos adicionales a Leandro disminuyendo las utilidades de
Ecotextil, con el animo de posicionar la marca.
- En el caso eventual de no lograr posicionar la marca, se puede
manufacturar con la marca de Leandro.

6. Cierre y confirmación del acuerdo: Explica cómo ha transcurrido el

cierre de la negociación.
‒ Nombra los factores más influyentes que han permitido llevar o no la
negociación internacional con éxito.

- La planeación del proceso de negociación.

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 - La elaboración del estudio de mercado.
- Programar la negociación estudiando la naturaleza del cliente, sus
costumbres, preferencias y protocolos de actuación.
- Definir un equipo de negociación claro y con objetivos y metas concretas.
- Permitir que los gerentes de Ecotextil tuvieses rangos de negociación
para hacer acuerdos previos, y luego plasmarlos en el documento
contrato.
- Generar ambientes de confianza inicial con leguajes claros, invitaciones
a conocer los productos y sistemas, y afianzarlas en las reuniones
posteriores con cenas o snak donde se hablaba de forma más casual y
relajada.
- Las propuestas iniciales buscan ser competitivas, pero se hacen
concesiones para lograr acuerdos ganar – ganar.
- Respetar los tiempos de la negociación.

Analiza una negociación real: esta puede ser una negociación internacional,
colectiva, una negociación de tu entorno cercano, entre dos o más grandes
empresas nacionales, de índole política u organizacional, actual o del pasado
histórico.

Voy a tomar una negociación que me parece muy interesante y actual para
validar lo que vimos en este módulo, con artículos de web y de periódicos y PDF
que analizan el caso para posteriormente proponer mis conclusiones.

La Mágica Historia Entre Pixar Y Disney De La Mano De Steve Jobs –

Hyenuk Chu. (Chu, 2018)

Pixar y Disney hoy dominan el segmento de las producciones

audiovisuales animadas. Pero no siempre fue así, porque llegaron a tener una
rivalidad a muerte. Eso cambió cuando Disney adquirió Pixar, una
empresa detrás de la cual estaba el genio de Steve Jobs. (Chu, 2018)

Aunque él fue el responsable de su salto a la fama, no lo fue de su

creación. Porque Pixar Animation Studios nació como The Graphics Group en

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las entrañas de Lucasfilm. La famosa productora de George Lucas, el de La
Guerra de las Galaxias. (Chu, 2018)

Solo en los años 80, Steve Jobs se decidió a comprarla y a convertirla en

una prometedora empresa de animación. Pero ¿por qué Jobs, el genio de la
informática quería invertir en la producción de películas? (Chu, 2018)

Digamos que fue su forma de enfrentar el fracaso. Acaba de salir despedido

de Apple, su propia empresa. Con NeXT, su nueva apuesta, no le estaba
yendo bien. Y tenía claro que, si él creía en la animación, el mundo también
recibiría con mucho gusto sus propuestas. (Chu, 2018)

Pixar Y Disney Sobre Planos

Por lo visto, Steve Jobs no estaba equivocado. Por eso, invirtió US$5 millones
en la compra de Pixar. Con la intención de producir el primer largometraje
animado de la historia a través de esta compañía. (Chu, 2018)

Pero de algo tenía que vivir mientras la empresa recuperaba su aliento. Por
eso, se dedicó a vender el Pixar Image Computer, diseñado para las
entidades del gobierno y la industria médica. Un negocio en el que no le fue bien.
(Chu, 2018)

Mientras tanto, Disney, que era cliente de Pixar, también empezaba a

apostarle a la animación de películas. Pixar, por su parte, decidió explorar las
posibilidades del Pixar Image Computer y produjo su primer cortometraje. (Chu,
2018)

Con él llegó nada más ni nada menos que a los Oscar. Pero no sería este, sino
otro que produjo después, el que lanzaría a la empresa al estrellato. Se trata de
Tin Toy que, finalmente, inspiró la creación de la famosa saga de Toy Story.
(Chu, 2018)

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El Coqueteo Entre Pixar Y Disney

Cuando las dos empresas ya empezaban a medir fuerzas en el campo de la

animación, Pixar también les apostó a otros terrenos. El de la producción de
comerciales para televisión para grandes marcas fue uno de ellos. (Chu, 2018)

Pero los largometrajes eran lo suyo. Por eso, en 1990 aceptó los coqueteos de
Walt Disney Feature Animation, que era la interesada en hacer la película
basada en Tin Toy. Un año después, por US$26 millones, Jobs negociaba con
Disney la producción de la saga. (Chu, 2018)

De alguna manera, Pixar salió perdiendo en la negociación. Porque

produciría las películas, pero Disney se quedaría con los derechos y la
mayoría de las ganancias. Sin embargo, Steve no se quedó quieto. (Chu, 2018)

Gracias a eso, algunos meses después, anunciaría que trabaja en películas

como Buscando a Nemo. Esto y el éxito temprano de Toy Story salvaron a
Pixar de los problemas económicos que afrontaba y sembraron la semilla de
su futuro éxito. (Chu, 2018)

Pixar Sale A Bolsa

Con US$361 millones de ganancias en todo el mundo, Toy Story selló la

suerte de Pixar. Que en noviembre de 1995 lanzó su IPO (Inital Public
Offering). En pocos minutos, gracias a las transacciones que se dieron en la
Bolsa, Steve Jobs se había convertido en un multimillonario (de nuevo). (Chu,
2018)

Lawrence Levy, quien acompaño a Steve Jobs en todo ese proceso ha dicho lo
siguiente. “Si hay un evento que equivale a la redención de Steve, este es la
IPO de Pixar. Siempre que hablábamos de eso, su tono de voz tomaba un peso
e importancia de proporciones casi bíblicas». (Chu, 2018)

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Pero aún quedaba mucha tela por corta en esta historia. Porque Pixar y Disney
seguían unidas, pero solo por Toy Story. Y otros acuerdos para producir
películas que no dejaban a Pixar en la mejor posición. (Chu, 2018)

Esto deterioró la relación entre las dos compañías, que “partieron

cobijas”. Y empezaron a explorar otros caminos. Pixar, el de los videojuegos
basados en sus películas. Y Disney, el de la producción propia. (Chu, 2018)

El Negocio Entre Pixar Y Disney Se Concreta

2005 fue el año en el que la relación entre las compañías dio un nuevo giro.
El entonces presidente de Disney propuso comprar Pixar, en vista del éxito
alcanzado por sus producciones. La venta se concretó en 2006 por US$7.400
millones. (Chu, 2018)

Y fue calificada por muchos como el salvavidas que Disney necesitaba. Porque
Pixar competía con originalidad y creatividad en sus historias. Mientras que
Disney estaba un poco rezagada. (Chu, 2018)

Gracias a esa transacción, con el 7% de las acciones de la empresa, Jobs se

convirtió en el mayor accionista individual de Disney. De hecho, se calcula
que gran parte de su fortuna se debe a estas acciones, más que al dinero que
logró con Apple. (Chu, 2018)

Pixar, por su parte, continuó produciendo animaciones sin descanso. Es la

responsable de Coco, Cars, Buscando a Dory, Inside Out, entre otros éxitos de
taquilla. Steve no está, pero la creatividad sigue intacta. (Chu, 2018)

Pixar, por su parte, continuó produciendo animaciones sin descanso. Es la

responsable de Coco, Cars, Buscando a Dory, Inside Out, entre otros éxitos de
taquilla. Steve no está, pero la creatividad sigue intacta. (Chu, 2018)

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Este caso es muy interesante porque muestra como una relación entre cliente
proveedor, donde una gran industria (Disney) y otra que estaba floreciendo con
una idea creativa y tecnológica (Pixar), intentan a través de un acuerdo
desarrollar un producto en este caso un Film, sin embargo algo que se plantea
como una negociación ganar – ganar termina siendo una negociación
competitiva y de mucha agresividad por parte de la parte mas grande, quien la
convierte en una relación ganar – perder para Pixar.

Sin embargo, los directivos de Pixar aprendieron de los errores, siguieron

trabajando con Disney, y el conocimiento de la negociación los lleva a explorar
otros mercados, y a lanzar nuevos productos que comienzan a hacer crecer la
compañía, y en una negociación astuta, solicitan una IPO (Inital Public
Offering), por sus siglas en inglés y adquieren recursos para invertir y desarrollar
su plan estratégico.

Pixar aprovecho su ventaja competitiva y conocimiento tecnológico y creció muy

rápidamente en los años siguientes posicionándose como referente de mercado,
pero la apuesta de Disney no fue buena y no logro desarrollar productos al mismo
ritmo de éxito de un competidor actual. Lo que llevaba a estar en una posición
de desventaja para iniciar nuevos procesos de negociación, sin embargo, Disney

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sabía que si no lograba una negociación con Pixar estaría en clara desventaja y
perdería mucha posición en el mercado.

Es así como concretan en 2006 una de las compras más representativas en el

mercado por 7,4 billones de dólares (Sanders, 2008), lo que es analizado por los
expertos como una jugada audaz para Disney, quien revive el apetito de los
inversionistas en su compañía y ve en años futuros redituar la inversión que hizo
en Pixar.

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Bibliografía.

• Alzate Sáez de Heredia, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una

perspectiva psicológica. Bilbao: UPV-EHU.
• Habermas, J. (1981). Teoría de la acción comunicativa. (2 vols.). Madrid:
Taurus, 1987
• Laura M. Holson, (2006). “Disney Agrees to Acquire Pixar in a $7.4 Billion
Deal,” The New York Times, enero 25, 2006, via Factiva, consultado en
febrero, 2009.
• Munduate, L. y Martínez Riquelme, J.M. (1998). Conflicto y negociación.
Madrid: Pirámide.
• Peter Sanders, (2008). “Disney Learns Lessons From Pixar – Storied
Animation Studio´s New 3-D Computer Generated Film Showcases
Melding of Pixar Talent,” The Wall Street Journal, octubre 27, 2008, via
Factiva, consultado en octubre, 2008.
• Silvia García Dauder, Roberto Domínguez Bilbao. (2002). Introducción a
la teoría de la negociación. Madrid: UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
• (PDF) CASO DISNEY-PIXAR Mayra Velazquez, Ana Gabriela Fuentes, Antonios
| Ana Gabriela Fuentes Larios - Academia.edu

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