PP3 - TF Lizbeth Romero

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROYECTO PROFESIONAL 3
TÍTULO: “PROYECTO DE MEJORA PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DEL
PROCESO DE FABRICACIÓN DE MOLDES EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA
USANDO LEAN MANUFACTURING”
LINEA DE INVESTIGACIÓN: LEAN MANUFACTURING
ÁREA DE INVESTIGACIÓN: ÁREA DE MATRICERIA
DOCENTE:
ASESOR 01: Eduardo Torres Yokoki
ASESOR 02: José Alberto Llontop Jesús
ASESOR 03: Jorge Antonio, Velasco Taipe
ALUMNOS:
ALUMNO N° 01: Romero Ferrer, Lizbeth CÓDIGO: U201815482
ALUMNO N° 02: Sayes Tacuche, Carolina CÓDIGO: U201817920
2021-1
1
ÍNDICE
1. Capítulo I: Marco teórico .................................................................................. 13
1.1. Antecedentes........................................................................................................ 13
1.1.1. Problema - a raíz de los antecedentes............................................................... 15
1.1.2. Importancia ...................................................................................................... 16
1.1.3. Motivación ....................................................................................................... 16
1.1.4. Objetivo: ........................................................................................................... 17
1.1.5. Propuesta .......................................................................................................... 17
1.1.6. Organización de la Tesis .................................................................................. 17
1.2. Marco Teórico ...................................................................................................... 18
1.2.1. Producción........................................................................................................ 18
1.2.2. Definición de plástico: ..................................................................................... 19
1.2.3. Importancia del diseño de molde ..................................................................... 19
1.2.4. Filosofías .......................................................................................................... 24
1.2.4.1. Metodología Lean Manufacturing ................................................................. 24
1.2.4.2. 5 “S” .............................................................................................................. 25
1.2.4.3. Systematic Layout Planinng (SLP) ............................................................... 25
1.2.4.4. Planificación sistemática del diseño .............................................................. 26
1.2.4.5. Pasos para aplicar el SLP. ............................................................................. 27
2
1.2.4.6. Estandarización ............................................................................................. 32
1.2.4.7. Corelap .......................................................................................................... 33
1.2.4.8. Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 33
1.3. Estado de arte...................................................................................................... 34
1.3.1. Metodología ..................................................................................................... 35
1.3.1.1. Planificación .................................................................................................. 35
1.3.1.2. Desarrollo ...................................................................................................... 36
1.3.2. Resultados ........................................................................................................ 37
1.3.2.1. Tendencias de las publicaciones ................................................................... 37
1.3.3. Análisis de los estudios .................................................................................... 38
1.4. Caso de éxito........................................................................................................ 47
1.4.1. Caso de éxito 1 ................................................................................................ 47
1.4.2. Caso de éxito 2 ................................................................................................ 49
1.4.3. Resultados ........................................................................................................ 55
1.4.4. Conclusiones ................................................................................................... 58
1.5. Marco Normativo ............................................................................................... 58
1.5.1. Marco Legal ..................................................................................................... 58
2. Capítulo II - Diagnóstico de la situación actual ............................................... 59
2.1. Entorno y sector ................................................................................................. 59
2.2.3. Misión .............................................................................................................. 63
3
2.2.4. Visión ............................................................................................................... 63
2.2.5. Productos ........................................................................................................ 63
2.2.6. Clientes ............................................................................................................ 64
2.2.7. Ventas .............................................................................................................. 65
2.2.8. Competencia ................................................................................................... 66
2.2.9. Proveedores ..................................................................................................... 67
2.3. Cadena de valor .................................................................................................. 68
2.3.1. Mapa de Procesos ........................................................................................... 68
2.4. El proceso productivo de la empresa ................................................................ 70
2.4.2. Diagramas Sipoc ............................................................................................. 72
2.4.3. Diagrama de flujo ........................................................................................... 72
2.4.4. Maquinaria y equipos .................................................................................... 74
2.4.5. DOP/DAP ........................................................................................................ 75
2.4.6. Organización .................................................................................................... 78
2.4.7. Personal ............................................................................................................ 78
2.5. Identificación de problemas ............................................................................... 81
2.5.1. Diagnóstico de los Moldes. ............................................................................. 83
2.6. Impacto económico ............................................................................................. 85
2.6.2. Impacto económico resumen ......................................................................... 92
2.7. Identificación de las causas de las Demoras ..................................................... 93
4
2.7.1. Motivo 1: Re-procesos .................................................................................... 94
2.7.2. Motivo 2: alto de lead time ............................................................................. 95
2.7.3. Motivo 3: Demora por abastecimiento de MP ............................................. 96
2.8. Análisis de las causas .......................................................................................... 96
2.8.1. Árbol de Causa-Efecto ................................................................................... 96
2.8.3. Vinculación de causas con solución .............................................................. 99
2.9. Hipótesis ........................................................................................................... 99
3. Capítulo III – Desarrollo de la solución ........................................................... 99
3.1.1. Descripción conceptual del modelo ............................................................. 102
3.2. Desarrollo de la propuesta de solución ........................................................... 103
3.2.1. Objetivos generales: ...................................................................................... 103
3.2.2. Preámbulo al desarrollo de la solución ....................................................... 104
3.2.3. 1 “S” – Clasificar ........................................................................................... 104
3.2.4. SLP - Systematic Layout Planing ................................................................ 107
3.2.5.1. Paso 1: Análisis producto – cantidad (P Q) ................................................ 108
3.2.5.2. Paso 2: Relación entre las actividades ......................................................... 110
3.2.5.3. Paso 3: Diagrama de relación entre las actividades ................................... 111
3.2.5.4. Paso 4: Requerimiento de espacio ............................................................... 113
3.2.5.5. Paso 5: Espacio disponible ........................................................................... 114
3.2.5.6. Paso 6: Diagrama de relación de espacios .................................................. 115
5
3.2.6. 4 “S” – Estandarizar y Estandarización de proceso .................................. 121
3.2.7. 5 “S” – Autodisciplina .................................................................................. 126
3.3. Beneficio ............................................................................................................ 127
3.3.1. Tiempo ........................................................................................................... 127
3.3.2. Ahorro Económico ........................................................................................ 128
3.4. Cronograma tentativo de implementación de las herramientas GANTT ... 130
4. Capítulo IV: Validación del Modelo ............................................................... 131
4.1. Implementación ................................................................................................ 131
4.1.1. Desarrollo del Aporte ....................................................................................... 131
4.1.2. Desarrollo de los componentes ........................................................................ 132
4.1.2.1. Componentes para el desarrollo de la simulación ......................................... 132
4.1.2.1.1. Identificación de variables ............................................................................... 132
4.1.2.1.2. Simulación del modelo AS TO BE .................................................................. 138
4.2. Evaluación económica ...................................................................................... 142
4.2.1. Flujo de Caja..................................................................................................... 146
4.2.2. Beneficios/Costo (TIR/VAN) ........................................................................... 152
4.3. Conclusiones ..................................................................................................... 153
4.4. Recomendaciones ............................................................................................. 155
5. Bibliografía ........................................................................................................... 156
6
Índice de Figura
Figura 1: Producción mundial de plásticos (Millones de toneladas) .................................... 14
Figura 2: lista de pusiesen crecimiento en el sector Plástico periodo-2018 ....................... 14
Figura 3: Principales sectores productivos que demandan productos de plásticos ............... 15
Figura 4: Molde Macho y Molde Hembra ........................................................................... 19
Figura 5: Proceso de inyección ............................................................................................. 21
Figura 6: Moldeo por Inyección ........................................................................................... 22
Figura 7: Moldeo por extrusión ............................................................................................ 22
Figura 8: Moldeo por soplado ............................................................................................... 23
Figura 9: Moldeo por preforma ............................................................................................ 24
Figura 10: Adaptación actualizada de la casa Manufactura esbelta ..................................... 25
Figura 11: Procedimiento de planificación de diseño sistemático (Suhardini et al., 2017) .. 27
Figura 12: La comparación de la cantidad de la máquina (Suhardini et al., 2017) .............. 28
Figura 13: Cuadro de relación de actividades (ARC) (Suhardini et al., 2017) ..................... 29
Figura 14: Diagrama de relación de actividad (Suhardini et al., 2017) ................................ 30
Figura 15: Resultado del algoritmo CORELAP (Tarigan et al., 2019) ................................ 30
Figura 16: Diseño de alternativas de planificación de diseño sistemático (Suhardini et al.,
2017)............................................................................................................................................... 31
Figura 17: Resultado de los costos de manipulación de material y tiempo del procesos 20 32
Figura 18: Diagrama de espina de pescado para el grupo de procesos de gestión de inicio de
proyecto. ......................................................................................................................................... 33
Figura 19: Diagrama de Pareto para todos los procesos. ...................................................... 34
Figura 20: Fuentes de investigación-papers.......................................................................... 37

7
Figura 21: Artículos por año ................................................................................................. 38
Figura 22: Metodología implementada para el estudio ........................................................ 48
Figura 23: Antes y después de la implementación de la herramienta 5S ............................. 52
Figura 24: Evolución de la exportaciones del sector químico (enero-agosto) - 2018 .......... 60
Figura 25: Evolución de la exportaciones del sector metalmecánico (enero-agosto) - 201861
Figura 26: Articulo de plásticos y accesorios de la empresa SPI ......................................... 64
Figura 27: Principales Clientes de la empresa SPI ............................................................... 64
Figura 28: Ventas en porcentaje de productos y servicios de la empresa SPI ...................... 65
Figura 29: Competencia de Mercado de la empresa SPI ...................................................... 66
Figura 30: Mapa de Procesos N0 de la empresa SPI ............................................................ 68
Figura 31: Trazabilidad en el Mapa de Procesos N0 de la empresa SPI .............................. 71
Figura 32: Diagrama Sipoc Tortuga de la fabricación de moldes de la empresa SPI ........... 72
Figura 33: Diagrama de flujo – fabricación de moldes de la empresa SPI. .......................... 73
Figura 34: DOP molde por Inyección de la empresa SPI ..................................................... 76
Figura 35: DAP Proceso de fabricación de moldes general de SPI (ASIS) ......................... 77
Figura 36: Layout del área de matricería de la empresa de la empresa SPI ......................... 78
Figura 37: Layout actual de la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A. ..................... 79
Figura 38: Distribución porcentual en la fabricación de moldes de la empresa SPI ............ 81
Figura 39: Grafica de moldes vendidos por año de la empresa SPI .................................... 82
Figura 40: Grafica de demoras por año ............................................................................... 83
Figura 41: Grafica de comparación entre proyectos retrasados y entregados a tiempo entre
los años 2017 y 2020. ..................................................................................................................... 84
Figura 42: Costo de aceptación comparando con el costo de servicio en el periodo 2017 de la
empresa SPI .................................................................................................................................... 87

8
empresa SPI .................................................................................................................................... 88
empresa SPI .................................................................................................................................... 89
empresa SPI .................................................................................................................................... 91
Figura 46: Diagrama de Pareto que generaron demora ........................................................ 93
Figura 47: Diagrama de Pareto de las causas del reproceso ................................................. 94
Figura 48: Diagrama de Pareto de las causas de Alto Lead time.......................................... 95
Figura 49: Árbol de causa - efecto ........................................................................................ 97
Figura 50: Árbol de Objetivos de la empresa SPI ................................................................ 98
Figura 51: Prioridad de los criterios (Pamučar et al., 2018) ............................................... 100
Figura 52: Diagrama de flujo resume del desarrollo de solución ....................................... 103
Figura 53: Objetivos generales al aplicar el modelo de solución ....................................... 103
Figura 54: Aplicación de las 5S en el Área de matriceria .................................................. 107
Figura 55: Plan de acción representado por las etapas: Planeación, Implementación,
Comprobación, Verificación y Control. ....................................................................................... 108
Figura 56: DAP de proceso de producción general de la empresa Servicios Plásticos
Industriales S.A. (TO BE) ............................................................................................................ 109
Figura 57: Diagrama de Relación de las Actividades del área de matriceria de la empresa
Servicios Plásticos Industriales S.A. ............................................................................................ 110
Figura 58: Plano del área de matriceria .............................................................................. 114
Figura 59: Ingreso de data de proximidad al CORELAP .................................................. 116
Figura 60: Orden de los departamentos por importancia .................................................... 117

9
Figura 61: Distribución adecuada del área ......................................................................... 118
Figura 62: Layout actual de área de matriceria TOBE ....................................................... 119
Figura 63: Manual de procedimientos de fabricación de moldes. ...................................... 123
Figura 64: Diagrama de actividades de proceso mejorad, elaboración propia, 2021 ......... 126
Figura 65: Cronograma Tentativo de Aplicación de Metodología, por Elaboración Propia,
2020. ............................................................................................................................................. 130
Figura 66: Modelo AS-IS, Elaboración Propia, 2021. ........................................................ 135
Figura 67: Run Setup, Elaboración Propia, 2021. .............................................................. 136
Figura 68: Run Setup, Elaboración Propia, 2021. .............................................................. 137
Figura 69: Resultados AS-IS Elaboración Propia, 2021..................................................... 138
Figura 70: Modelo AS-TO BE Elaboración Propia, 2021. ................................................. 139
Figura 71: Simulación AS-TO BE TPM (Mantenimiento Preventivo) – Elaboración Propia,
2021. ............................................................................................................................................. 140
Figura 72: Resultados AS-TO BE Elaboración Propia, 2021. ............................................ 141
Figura 73: Comparación Económico, elaboración propia, 2021. ....................................... 144
Índice de tabla
Tabla 1: Criterios de selección y exclusión .......................................................................... 36
Tabla 2: ................................................................................................................................. 38
Tabla 3: Tiempo en minutos después de la aplicación 5S .................................................... 53
Tabla 4: Resultado y beneficios aplicando 5S ...................................................................... 54
Tabla 5: Proveedores y materia prima de la empresa SPI .................................................... 67
Tabla 6: Lista de máquinas y equipos de la empresa de la empresa SPI .............................. 74
Tabla 7: Cuadro secuencia de una maquina a otra - ASIS.................................................... 80

10
Tabla 8: Lista de reclamos por la demora en la entrega de moldes de 2017 a 2020 en la
empresa SPI .................................................................................................................................... 82
Tabla 9: Moldes fabricados por año y no entregados a tiempo en la empresa SPI .............. 83
Tabla 10: Criterio de aplicación de penalidades de la empresa SPI ..................................... 85
Tabla 11: Cuadro de penalidades en el año 2017 de la empresa SPI................................... 86
Tabla 15: Impacto económico del años 2017 a 2020 de la empresa SPI ............................. 92
Tabla 16: Lista de causas que generaron la demora en la empresa SPI. ............................... 93
Tabla 17: Sub-causas que generan los re-procesos ............................................................... 94
Tabla 18: causas que generan el alto lead time ..................................................................... 95
Tabla 19: causas que generan la demora por abastecimiento de MP .................................... 96
Tabla 20: Vinculación de causas con la solución ................................................................. 99
Tabla 21: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoques costos ....................... 101
Tabla 22: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoques productividad ........... 101
Tabla 23: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoques producción ............... 101
Tabla 24: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoque implementación ......... 101
Tabla 25: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoque recursos ..................... 102
Tabla 26: Tabla de AHP Comparación de enfoques con metodologías ............................. 102
Tabla 27: tiempo promedio a considerar es de los cuatro tipos de moldes que fabrica la
empresa, en total 26 días en promedio de producción ................................................................. 108
Tabla 28: Espacio de máquina en metros cuadrados. ......................................................... 113
Tabla 29: Distancia actual de una maquina a otra TO BE .................................................. 120

11
Tabla 30: Cuadro de comparación de resultado .................................................................. 120
Tabla 31: Propuesta de mejora ............................................................................................ 122
Tabla 32: Documentar el método ........................................................................................ 125
Tabla 33: Tabla de comparación de eficiencias actual vs el mejorado ............................... 126
Tabla 34: Tabla de penalidades ......................................................................................... 128
Tabla 35: Impacto económico por penalidades TOBE ....................................................... 128
Tabla 36: Desarrollo del Aparte de las herramientas. ......................................................... 131
Tabla 37: Las variables que componen simulación ............................................................ 132
Tabla 38: las funciones de las distribuciones ...................................................................... 133
Tabla 39: Comparación AS-IS con TO-BE Elaboración propia......................................... 141
Tabla 40: Costos directo asociados a la implementación del proyecto. ............................. 142
Tabla 41: Cuadro resumen de los costos de implementación ............................................. 143
Tabla 42: Fabricación de moldes ........................................................................................ 144
Tabla 43: Fabricación en la línea de moldes. ...................................................................... 144
Tabla 44: ............................................................................................................................. 145
Tabla 45: Proyección del PBI ............................................................................................. 145
Tabla 46: Cuadro de Benefició-costo ................................................................................. 152
12
1. Capítulo I: Marco teórico
En este capítulo I, primero describiremos en detalle los antecedentes o casos de diferentes
industrias relacionadas con proyectos de manufactura, evaluaremos el mercado en el que se
ubica el negocio de la empresa e identificaremos los principales resultados beneficiosos que se
aplican.
A su vez, el primer capítulo también consta de otras tres partes, por un lado, el marco
teórico definirá conceptos relacionados con la producción, la ingeniería de métodos y la
asignación de fábricas. Por otro lado, utilizaremos una metodología y análisis de investigación
para determinar la última tecnología de herramientas que se pueden utilizar, lo que introducirá
algunos casos exitosos que han encontrado soluciones a problemas similares. Finalmente, se
mostrará el marco regulatorio.
1.1. Antecedentes
Industria metalmecánica en Perú.
La producción de plásticos a nivel mundial ha mantenido un importante nivel de
crecimiento desde su aparición en los años 50. De acuerdo a estadísticas proporcionadas por
Plastics Europe, la producción mundial de plásticos en el 2017 alcanzó los 348 millones de
toneladas, volumen superior en 3,8% respecto a lo registrado en el 2016. Por su parte, Medio
Oriente y África produjeron en conjunto el 7,1% de los plásticos del mundo en 2017 y América
Latina contribuyó con el 4%. Finalmente, la región CIS (Comunidad de Estados Independientes
formada por exrepúblicas soviéticas) generó el 2,6% de la producción mundial de plásticos.(SNI
& IEES, 2019)
13
Figura 1: Producción mundial de plásticos (Millones de toneladas)
Fuente: (Sociedad Nacional de Industrias, 2019)
Con excepción de Chile, los demás países integrantes de la Alianza del Pacífico experimentaron
un crecimiento de la producción de plásticos en el 2018.(SNI & IEES, 2019)
Figura 2: lista de pusiesen crecimiento en el sector Plástico periodo-2018
Fuente: (Sociedad Nacional de Industrias, 2019)
14
Otra importante actividad que impulsa la producción industrial de plásticos es el sector comercio
que demanda el 13% del total de productos fabricados orientados a la actividad empresarial.
Asimismo, le sigue en orden de importancia la demanda de la industria que fabrica otros productos
de plástico (9% de participación); la industria que elabora bebidas no alcohólicas (7%); la que
fabrica pesticidas y otros productos químicos (4%) y la industria dedicada a la elaboración de
productos de limpieza y de tocador (3%), entre los sectores más importantes.(SNI & IEES, 2019)
Figura 3: Principales sectores productivos que demandan productos de plásticos
Fuente: INEI
1.1.1. Problema - a raíz de los antecedentes.
A partir de los datos anteriores, se puede ver que la industria de procesamiento de metales
está creciendo de manera integral (4.5%), por lo que es importante mencionar que la capacidad
instalada utilizada por la empresa no supera el 65 %.
El principal problema con la empresa en estudio fue la entrega tardía de los pedidos. Se
analizó la causa del problema y se descubrió que la razón principal era la ineficiencia del proceso
de planificación de la producción en las principales áreas. Ya que después de realizar un análisis
de estudio de tiempos y movimientos se encontró que el cuello de botella es por tener el mayor
tiempo de producción.
15
Cabe señalar que esta área define la flexibilidad de la empresa, ya que cuando se trabaja
de acuerdo con los requisitos, se deben moldear diferentes tipos de piezas, por lo que se deben
fabricar diferentes tipos de moldes.
Para este fin, es importante tener un buen plan de producción, definir los requisitos de material
requeridos, cuál es la capacidad de producción del área y el nivel óptimo de inventario. (Higuita,
2009, páginas 24-25). Además, la demanda de este sector se ve afectada por el sector minero porque
es uno de los principales sectores que ellos suministran. Por lo tanto, no hay una demanda exacta
de los principales clientes, lo que no lleva a una planificación adecuada.
1.1.2. Importancia
Hay muchas compañías en esta industria que se especializan en metalmecánica, por lo que
han propuesto formas de resolver problemas de planificación de producción. Para mejorar la
utilización de la capacidad de la planta y reducir el tiempo de respuesta para la entrega de
pedidos.
1.1.3. Motivación
La motivación de esta investigación es aumentar la literatura de gestión, mejoras de
proceso de producción de moldes y buscar soluciones para solucionar los problemas
encontrados en Servicios plásticos industriales S.A. Aplicación de resultados de investigación,
análisis de estado y herramientas de ingeniería para mejorar la industria peruana.
16
1.1.4. Objetivo:
1.1.4.1. Objetivo general
Propuesta de mejora en el proceso de fabricación de molde aplicando lean Manufacturing
para la disminución de tiempos en una empresa metalmecánica.
1.1.4.2. Objetivos específicos
• Primer capítulo: Elaborar el marco teórico para compilar información relacionada con
el tema que servirá como línea-base para el proyecto.
• Segundo capítulo: Desarrollar el Análisis y Diagnóstico del proceso en estudio
haciendo uso de herramientas de Ingeniería Industrial.
• Tercer capítulo: Diseñar la propuesta de solución, identificando y aplicando la
metodología de Lean Manufacturing más adecuado para el caso en estudio.
• Cuarto capítulo: Validar y Medir la viabilidad económica y los diferentes impactos de
la propuesta.
1.1.5. Propuesta
Se propone un nuevo modelo de Lean Manufacturing. Que se aplicaran pasos y
herramientas necesarios para hacer frente a los problemas actuales de las empresas de
procesamiento de metales, haciendo hincapié en su concepto central de eliminación de residuos,
que se desarrollará en los campos (matriceria, logística) involucrados.
1.1.6. Organización de la Tesis
En la presente tesis está dividida en seis capítulos. Incluye lo siguiente: el Capítulo 1
presenta los antecedentes de la industria de metalmecánica, sus problemas actuales, importancia,
motivación y objetivos, y también explica brevemente el significado de la propuesta.
17
En el capítulo 2 de estado del arte, se muestra la metodología que se implementó para
desarrollar el estudio sobre el problema presentado y la propuesta, se visualizan todos los
análisis completos y las respuestas a las preguntas realizadas anteriormente. En el capítulo 3 del
aporte, se habla en detalle acerca de la propuesta que se plantea, diferenciando el modelo actual
con los encontrados en la literatura a través de Lean Manufacturing y, además, las principales
razones por las que el modelo actual es mejor que los otros. En el Capítulo 4, se desarrolló una
guía de implementación. Cuando el lector quiere implementar el modelo sin saber cómo
implementarlo, la guía apoyará al lector. La guía es muy fácil de entender y fácil de seguir. En
el Capítulo 5 de Verificación, discutiremos en detalle los pasos que debe seguir el modelo de
verificación, teniendo en cuenta que los métodos utilizados son el juicio de expertos y los
estudios de casos. Finalmente, en el Capítulo 6 de las Conclusiones, se muestran las
conclusiones relacionadas con cada objetivo descrito en el Capítulo 1. Además, se hicieron
limitaciones y recomendaciones.
1.2. Marco Teórico
Para comprender mejor la fabricación de molde, a continuación se detallan algunas
definiciones:
1.2.1. Producción
La función producción se define como aquella parte de la organización encargada de
transformar un serie de inputs iniciales (materias primas, energía, información, recurso
humanos, entre otros) en un conjunto de outputs (bienes y servicios), a través de un proceso de
conversión (transformación) que añade valor para el cliente. (Becerra Rodriguez, 2008, pág. 16)
18
1.2.2. Definición de plástico:
“Son un grupo de materiales orgánicos que contienen como elemento al oxígeno y
nitrógeno”. (Cornish Alvarez, 1997, pág. 9)
“Es una palabra que deriva del griego Plásticos que significa Capaz de ser Moldeado, sin
embargo esta definición no es suficiente para describir de forma clara a la gran variedad de
materiales que así se denominan” (Hoechst, 1997, pág. 1)
1.2.3. Importancia del diseño de molde
Cuando utilizamos materiales compuestos, la etapa de diseño del molde tiene un
significado especial, porque el costo de fabricación depende de la eficiencia de la producción.
Por lo tanto, el diseño exitoso del molde dependerá en gran medida del éxito del
producto.(Lontos & Gregoriou, 2018)
1.2.3.1. Clases de moldes
Para obtener piezas de plástico reforzado, es necesario tener moldes. Los moldes que
dependen de la complejidad de las piezas pueden ser simples o complejos, y consisten en varios
moldes pequeños. Según la superficie que debe clasificarse como acabado superficial, los
moldes para materiales compuestos se dividen en dos grandes grupos, independientemente del
número de unidades que se produzcan.(Lontos & Gregoriou, 2018)
Figura 4: Molde Macho y Molde Hembra
19
La elección del tipo de molde depende de qué parte de la pieza se obtenga un buen
acabado. Una de las características básicas de los laminados de fibra de vidrio es que solo una
superficie tiene un acabado de superficie lisa. En resumen, la parte lisa o pulida será la parte
obtenida manteniendo el contacto con el molde durante el proceso de fabricación.
Por lo tanto, el molde macho se caracteriza por reproducir una superficie lisa en su
superficie interior, mientras que el molde hembra produce una superficie pulida en su superficie
exterior. Desde un punto de vista económico, los moldes machos son más baratos porque usan
modelos naturales como moldes.(Lontos & Gregoriou, 2018)
1.2.3.2. Inyección de plásticos
El proceso de inyección comienza con la alimentación de las materias primas en la tolva,
que ingresa al husillo (Un husillo es un tipo de tornillo largo y de gran diámetro, utilizado para
accionar los elementos de apriete tales como prensas o mordazas, así como para producir el
desplazamiento lineal de los diferentes carros de fresadoras y tornos, o en compuertas
hidráulicas. Puede ser metálico, de madera o PVC.) a diferentes combinaciones de temperatura
y presión de acuerdo con el tamaño de la pieza, y luego el material líquido ingresa al molde
después de un cierto tiempo (ciclo de inyección), el molde se abrirá y la pieza se eliminará. Para
finalizar el proceso de inyección. (Regi et al., 2020) El proceso de moldeo por soplado y
20
estiramiento por inyección es una técnica de fabricación ampliamente utilizada para la
producción de envases de plástico Huecos.
Figura 5: Proceso de inyección
Fuente: Servicios Plásticos Industriales S.A.
Elaboración propia
1.2.3.2.1. Moldeo por inyección
A excepción de los fluoroplásticos, el moldeo por inyección es adecuado para todos los
termoplásticos. Las máquinas de moldeo por inyección para plásticos termplásticos se utilizan
para procesar fenólicos, melanina, epoxi, silicona, poliéster y muchos elastómeros. En todos
estos casos, el material granular o granular absorbe suficiente calor para promover su fluidez,
lo que permite la inyección del termoplástico en el molde cerrado, formando la forma deseada
en el molde cerrado. Después de enfriar o después de una transformación química, el sistema de
expulsión se utiliza para eliminar la pieza del molde. El moldeo por inyección requiere
temperaturas y presiones más altas que cualquier otra tecnología de conversión, pero además de
proporcionar una apariencia excelente, también proporciona piezas y objetos bastante precisos
(siempre que la resina utilizada no se encoja excesivamente), superficies limpias y lisas. Uso de
21
materiales, alta productividad. Sin embargo, a veces es necesario terminar o terminar piezas
para eliminar rebabas. (Lokensgard & Richardson, 1999, págs. 163,164)
Figura 6: Moldeo por Inyección
Fuente: Navarro Ferrer. Rubén, (2019)
1.2.3.2.2. Moldeo por extrusión
Este método de moldeo, se extruye de forma continua un macarrón tubular caliente
(excepto cuando se utilizar sistema de acumulador o de pistones). Entonces se cierra las mitades
de molde, obturando herméticamente el extremo abierto del macarrón. A continuación se
inyecta aire y se expande el macarrón caliente contra las paredes del molde. Una vez enfriado,
se extrae el producto. (Lokensgard & Richardson, 1999, pág. 208)
Figura 7: Moldeo por extrusión
Fuente: Richardson & Lokensgard, (1999), pág. 208
22
1.2.3.2.3. Moldeo por soplado
El moldeo por soplado es una tecnología adoptada y mejorada por la industria del vidrio
para fabricar contenedores de una pieza y otros artículos. Esto se logra mediante la presión que
ejerce el aire sobre las paredes de la preforma, en el caso de moldeo por inyección o soplado, o
en el caso de parisones (si decimos moldeo por extrusión-soplado). El principio de moldeo o
moldeo por soplado es simple. Coloque un tubo hueco (macarrones) de termoplástico fundido
en el molde hembra y luego cierre el molde. Luego, con la presión aplicada por el flujo de aire
(soplado), el tubo se pone en contacto con la pared del molde. Después de completar el ciclo de
enfriamiento, abra el molde y retire el producto terminado. Este proceso se puede utilizar para
producir muchos contenedores, juguetes, unidades de embalaje, piezas de automóviles y
carcasas de equipos.(Lontos & Gregoriou, 2018) (Lokensgard & Richardson, 1999, págs.
206,207)
Figura 8: Moldeo por soplado
Fuente: https://mimundoplastico.wordpress.com/2010
1.2.3.2.4. Moldeo por preforma
La inyección de una preforma, la cual es calentada posteriormente y soplada hasta obtener
su forma final en un molde. Este proceso es muy utilizado en plantas de embotellado, ya que
23
estas embotelladoras compran las preformas y es allí donde se da la forma final antes del
llenado.(Lontos & Gregoriou, 2018) (Castro Martínez, Del Real Romero, & Rodríguez, 2010,
pág. 17)
Figura 9: Moldeo por preforma
1.2.4. Filosofías
“Kaizen significa el mejoramiento continuo que involucra a todos”, “El Kaizen japonés
y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovación de Occidente y el
pensamiento orientado a resultados” (Imai, 2001, pág. 26) la clave de la ventaja competitiva
Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN bueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la
utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo
al éxito. (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013)
1.2.4.1. Metodología Lean Manufacturing
El concepto de gestión ajustada se derivó del sistema de producción de Toyota (TPS),
desarrollado a principios de la década de 1950 por Taiichi Ohno. La gestión ajustada es
universalmente reconocida como una interpretación de los investigadores occidentales basada
24
en el concepto japonés. El principio de lean es producir constantemente mejor calidad, entrega,
seguridad y costo mediante la erradicación de residuos y la generación simple y clara. (Herrera-
Vidal et al., 2019), (Ismail et al., 2019)
Figura 10: Adaptación actualizada de la casa Manufactura esbelta
1.2.4.2. 5 “S”
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden
y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían
dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo
corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya
fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hábito.[4]; [6]; (Ismail et al., 2019)
1.2.4.3. Systematic Layout Planinng (SLP)
La planificación de diseño sistemática es un método de diseño de diseño sistemático y
organizado. Este método se utiliza para diseñar la mejor distribución alternativa y minimizar el
25
momento de transferencia de material que se produce en la planta de producción. Para seguir el
ritmo, la distribución de las instalaciones, un elemento clave de la planificación de las
instalaciones, debe ser adaptable a los cambios. (Sunardi et al., 2020).
El diseño de la distribución de las instalaciones ofrece ventajas, una de las cuales es la
reducción del tiempo de espera (retraso). El diseño del producto se usa generalmente para
fábricas que producen un tipo o grupo de productos en grandes cantidades y durante mucho
tiempo. (Bintang Bagaskara et al., 2020)
1.2.4.4. Planificación sistemática del diseño
La planificación de diseño sistemático (SLP) es un procedimiento que se utiliza para
establecer el diseño del lugar de trabajo en un aviso de planta a la relación lógica entre el lugar
de trabajo con alta frecuencia se colocan cerca uno del otro.(Suhardini et al., 2017)
Es un procedimiento de planificación paso a paso que permite a los usuarios identificar,
visualizar y calificar las diversas actividades, relaciones y alternativas involucradas en un
proyecto de diseño basado en datos de entrada, flujo de materiales, actividad de relaciones y
diagramas de relaciones. El marco de SLP se muestra en la Figura 11.(Suhardini et al., 2017)
26
Figura 11: Procedimiento de planificación de diseño sistemático (Suhardini et al., 2017)
1.2.4.5. Pasos para aplicar el SLP.
PASO 1: Calcular la cantidad de máquinas a utilizadas
Es necesario calcular el número de máquinas para producir la capacidad del producto
utilizando la hoja de ruta.(Suhardini et al., 2017)
27
Figura 12: La comparación de la cantidad de la máquina (Suhardini et al., 2017)
PASO 2: Analizar el movimiento de material utilizado desde el gráfico (FTC)
From To Chart (FTC) es el mapa que se utiliza para analizar el movimiento de material
que se produce en el piso de producción. En este estudio, los tipos de FTC utilizados son la
distancia de FTC y el costo de FTC. (Suhardini et al., 2017)
PASO 3: Diagrama de relación de actividades
Los datos obtenidos en la FTC procesados adicionalmente mediante el cálculo del
coeficiente de entrada y salida (cuantitativo) se convierten luego en una forma de gráfico de
relación de actividad (ARC) cualitativo.(Suhardini et al., 2017)
28
Figura 13: Cuadro de relación de actividades (ARC) (Suhardini et al., 2017)
PASO 4: Requisito de espacio
El requisito de espacio para cada espacio de trabajo es el resultado del espacio requerido en
comparación con el espacio disponible. Si hay una discrepancia, utilizará el área más grande del
espacio de trabajo para calcular el área de AAD, debido a la asignación inclusiva. (Suhardini et al.,
2017)
29
Figura 14: Diagrama de relación de actividad (Suhardini et al., 2017)
PASO 5: Gráfico de relación de actividades en el CORELAP
El cálculo del algoritmo CORELAP utiliza la relación de proximidad expresada con el
índice de cercanía total (TCR) como base para calcular la selección de la ubicación de la estación
de trabajo. El principio del análisis del algoritmo CORELAP es determinar la puntuación de
diseño más grande, lo que muestra que la relación entre departamentos es mejor.(Tarigan et al.,
2019)
Figura 15: Resultado del algoritmo CORELAP (Tarigan et al., 2019)
PASO 6: Construcción del layout actual
30
Diseñar el diseño basado en el diagrama de asignación de áreas y habrá limitaciones en la
ubicación de los departamentos en el piso de producción:
• La máquina de molino de arena requiere un escalón de 50 cm de espesor.
• La colocación de las máquinas debe estar cerca de la pared para facilitar la
instalación eléctrica. (Suhardini et al., 2017)
• Colocación de almacén cultivado con puerta enrollable. (Suhardini et al., 2017)
PASO 7: Diseño de la planificación de diseño sistemática
La planificación de diseño sistemático produce alternativas de layout.(Suhardini et al.,
2017).
Figura 16: Diseño de alternativas de planificación de diseño sistemático (Suhardini et al.,

2017)
PASO 8: Evaluación y selección
El resultado de calcular los costos de manipulación de materiales y el tiempo del proceso
de producción. Cada alternativa de diseño genera diferentes costos de manipulación de
materiales. Las alternativas dan como resultado menores costos de manejo de materiales en
31
comparación con el costo del material de manejo de materiales de diseño inicial, pero para los
costos de manejo de materiales de la alternativa 3 generados sobre el costo del manejo de
materiales de diseño inicial. (Suhardini et al., 2017)
Figura 17: Resultado de los costos de manipulación de material y tiempo del procesos 20
El análisis de la planificación de diseño nos ayuda aumentar la capacidad de producción
y reducir costos de materiales. (Suhardini et al., 2017)
1.2.4.6. Estandarización
La estandarización de procesos tiene como objetivo unificar los procesos de
organizaciones que utilizan diferentes actividades para el mismo proceso. Aquello nos
permitiera: (i) montar muchas muestras de procesos, (ii) reducir el tiempo y, (iii)
semiautomatizará los procesos, (iv) reducirá los pasos de posprocesamiento y (v) facilitará el
procesamiento posterior.(Antoniolli et al., 2017)
• El enfoque basado en procesos se utiliza con frecuencia y de forma sistemática,
con un importante apoyo de la gestión.(Koblasa et al., 2019)
• Se utiliza un enfoque basado en procesos, pero de forma no sistemática (por
ejemplo, a petición del cliente), con escaso apoyo de gestión.(Koblasa et al., 2019)
• El enfoque basado en procesos se utiliza raramente o no se utiliza en absoluto, sin
el apoyo de la dirección.(Koblasa et al., 2019)
32
1.2.4.7. Corelap
El algoritmo CORELAP (planificación computarizada del diseño de relaciones)
utiliza la clasificación de relación de proximidad indicada en la clasificación de
cierre total (TCR) al seleccionar la ubicación de la estación de trabajo. El TCR de
un departamento es el número de valores de la relación / cercanía del departamento
con otros departamentos. (Tarigan et al., 2019)
1.2.4.8. Diagrama de Ishikawa
La técnica de análisis de causa y efecto fue ideada por el profesor Kaoru Ishikawa, un
pionero de gestión de la calidad, en la década de 1960. Esta herramienta se publicó luego en un
libro en 1990, "Introducción al control de calidad". Los diagramas se conocen como diagramas
de Ishikawa o diagramas de espina de pescado porque el diagrama completo se parece al
esqueleto de un pez.(Al-Zwainy et al., 2018)
Figura 18: Diagrama de espina de pescado para el grupo de procesos de gestión de

inicio de proyecto.
1.2.4.9. Pareto
El análisis de Pareto es una técnica para centrar la atención en las áreas problemáticas más
importantes. El concepto de Pareto, que lleva el nombre del economista italiano del siglo XIX
33
Vilfredo Pareto, consta de unos pocos factores relativos que generalmente explican un gran
porcentaje del total de casos (por ejemplo, quejas, defectos y problemas). La idea es clasificar
los casos según el grado de importancia así como centrarse en las soluciones más importantes
del problema, dejando las menos importantes. El concepto básico del análisis de Pareto es la
disposición de los datos en orden descendente. El diagrama se puede utilizar con o sin una curva
acumulativa que representa la suma porcentual de las barras verticales en el diagrama de Pareto.
(Al-Zwainy et al., 2018)
Figura 19: Diagrama de Pareto para todos los procesos.
1.3. Estado de arte
Este capítulo revisa la literatura encontrada en varios artículos de investigación para
resolver los problemas encontrados, sugerencias y novedades. En la sección de metodologías,
los pasos de búsqueda se introducen en detalle y se plantean preguntas de investigación. Se lleva
a cabo en tres pasos: planificación, desarrollo y obtención de resultados. A continuación, en la
sección "Análisis", se presentan todos los artículos de análisis obtenidos en la sección anterior.
34
Finalmente, la sección de conclusiones detalla las respuestas a las preguntas planteadas en la
primera sección, y también señala algunas de las limitaciones obtenidas durante la investigación
del tema.
1.3.1. Metodología
La metodología utilizada se basó en PDCA / DMAIC, con las siguientes etapas: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. Para cada etapa se tomaron algunas de las técnicas de lean
Manufacturing, como la mejora continua, el mapeo de flujo de valor, el análisis de Pareto y la
efectividad general del equipo.
1.3.1.1. Planificación
Para lograr el propósito de esta investigación, se proponen las siguientes preguntas:
• P1: ¿Qué metodologías de Lean Manufacturing existen para las pequeñas y medianas
empresas?
• P2: ¿Qué herramientas de Lean Manufacturing existen para las pequeñas y medianas
empresas?
• P3: ¿Cuáles son las consecuencias de implementar la metodología LM? ¿Qué beneficios
trae consigo? ¿Qué barreras trae consigo?
• P4: ¿Qué métricas existen para medir el rendimiento de los resultados de la implementación
de modelos de LM?
Las siguientes bases de datos se utilizaron principalmente para definir la búsqueda del
protocolo:
Web of Science, Ebsco, Kopernio, Scopus y Mendeley
El siguiente prototipo de búsqueda fue utilizado: TITLE-ABS-KEY (“Lean
Manufacturing”) ó TITLE-ABS- KEY (“VSM Lean Model”) ó TITLE-ABS-KEY (“Lean 5S”)
35
ó TITLE-ABS- KEY (“Lean metalworking”) ó TITLE-ABS-KEY (“Lean methodology”) los
cuales aplican para el título, el abstracto y keywords. Después de ello, los criterios de selección y
exclusión mostrados en la tabla fueron aplicados.
Tabla 1: Criterios de selección y exclusión

Criterios de selección Criterios de exclusión
• Idioma: inglés y español • Idioma: otro que no sea ni español ni
• Rango de antigüedad: 2018 en adelante. De inglés.
preferencia 2019 en adelante. • Rango de antigüedad: 2018 hacia atrás
• ¿La revista presenta factor de impacto? • ¿La revista presenta factor de impacto?
(SJR)=SI (SJR)=NO
• Tipo de publicación: publicación • Tipo de publicación: libro, tesis, etc.
académica, congreso. • No Presenta información pertinente.
• Presenta información pertinente.
1.3.1.2. Desarrollo
La investigación principal identificada durante el proceso de búsqueda bancaria
mencionado anteriormente pasó por el proceso de selección. Se describe en la Tabla 1 de
acuerdo con los criterios definidos. Por esta razón, es necesario realizar un estudio en
profundidad de cada artículo para determinar su relevancia y, finalmente, descartar los artículos
que contienen información irrelevante o que no son adecuados para el área de estudio. La
siguiente figura muestra el proceso de revisión que se ha realizado.
36
scopus Mendeley Web of Kopernio
science
Se revisó el abstract, la
Se utilizo los filtros de
introducción y los keywords
búsqueda de cada artículo
Se obtuvieron + 400
Se obtuvieron 40 artículos
artículos
Criterios de exclusión Se aplicaron los criterios de

añadidos selección
Se obtuvieron 100
Se obtuvieron 20 artículos
artículos
Figura 20: Fuentes de investigación-papers
1.3.2. Resultados
1.3.2.1. Tendencias de las publicaciones
El resultado del proceso de búsqueda de publicaciones dio 40 estudios, de los cuales 20
se seleccionaron de acuerdo con los criterios de la tabla de selección y exclusión. En este caso,
fueron sobre estudios de literatura, sobre nuevos modelos propuestos y sobre componentes de
Lean Manufacturing, entre otros.
37
9
0
2017 2018 2019 2020
Figura 21: Artículos por año
En la ilustración 14 se presenta la cantidad de estudios que pertenecen a publicaciones
académicas que han sido extraídas de revistas que presentan factor de impactos.
1.3.3. Análisis de los estudios
Tabla 2:
Artículos científicos
38
Problema
Procedimientos/material
principal /
Población y instrumentos,
objetivo
N° Año Autores Título muestra Data diagnostico, diseño y Resultados
general /
representativa desarrollo validación y
hipótesis
evaluación
principal
La relación
estadísticamente
Esta metodología
significativa entre
integra elementos
el método de
Métodos de de mejora
Ingeniería
Measurement of Ingeniería continua y
Industrial
impact of selected Industrial que rediseño de
Rajnoha, R. 5S, visualización, especifico y el
industrial engineering generen sistemas de
2018 Galova, K. estandarización, JIT y rendimiento más
practices on impactos producción. Se
Rozsa, Z. Poka Yoke alto medido por
companies’ economic significativos en realizó una
ROE 1 o ROE 2
performance el rendimiento encuesta con una
se observó solo
empresarial muestra de 235
para la
entre empresas
estandarización,
manufactureras.
5S, JIT, APS y six
sigma.
1
Según el análisis
El tiempo de entrega
El tiempo Las técnicas de de la estructura de
también se reduce al
excesivo para el estudio del equipos de tres
mejorar la planificación y
desarrollo de trabajo se utilizan niveles llegó a la
el control de la
Mallampati, nuevos para simplificar el conclusión de que
Design process to producción. Los métodos
M. productos, los trabajo, reducir el en las pymes se
reduce production de DFP evalúan el diseño
2018 Srivinivas, K. plazos de contenido de deberían preferir
cycle time in product de un producto
Tirumala entrega cortos trabajo y reducir una estructura de
development comparando sus
Krishna, M. son vitales para el tiempo ineficaz equipos de dos
requisitos de fabricación
la satisfacción en el aréa de niveles y un grupo
con la capacidad
del cliente en el producción. de trabajo
disponible y estiman el
mercado global. formado por dos
tiempo de fabricación.
2 equipos básicos
39
La
implementación
Ensamblaje de Se identificó la
de la técnica 5´s
Implementation of 5s herramientas de implementación de las Mejoro el proceso
en una micro,
framework and trabajo de reglas 5S y a través de la y el tiempo de
pequeña y
barriers modelling manufactura técnica del Modelado entrega, que
Verma, R.B. mediana
2019 through interpretive esbelta que Estructural Interpretativo refleja la calidad,
Jha, S.K. empresa con la
structure modelling in organizan las (ISM) se desarrolló un el costo y la
finalidad de
a micro small medium prácticas modelo visual que mostró entrega apropiada
convertirla más
enterprise laborales de una las diversas del producto.
eficiente y
organización. interrelaciones existentes.
productivamente
3 posible.
Este proyecto de
desarrollo
permitió un
aumento de la
OEE (efectividad
La búsqueda de
general del
medidas
equipo) del 16%
Antoniolli, I. Standardization and alternativas para
en el promedio de
Guariente, P. optimization of an el
Área de eficiencia general
2017 Pereira, T. automotive aseguramiento Índice de eficiencia OEE
producción de la línea. Se
Ferreira, L.P. components de una mayor
estableció una
Silva, F.J.G. production line cuota de clientes
correcta
en el sector
distribución de los
automotriz.
requisitos de la
línea para
satisfacer la
demanda de los
4 clientes
edificio, el panel El sistema de
de construcción
Standardization and
Li, F. fachada de digital actual ha
Diversification of
2020 She, L. hormigón Estandarización estado en camino
Precast Concrete
Wang, H. prefabricado tiene de explorar un
Facade Panel
su propia tasa de equilibrio entre la
5 ensamblaje estandarización y
40
la diversificación,
y la ciencia y la
tecnología de la
arquitectura ya
pueden satisfacer
las necesidades
personalizadas de
los diseñadores.
Realizar
Mediante reparaciones
clasificación de
métodos preventivas de
las unidades de Mediante métodos
estadísticos de equipos de
Kleinhans, Analysis of the causes pirólisis para la estadísticos de control de
control de calidad acuerdo con la
2019 D.S. of failures of eliminación de calidad (diagramas de
(diagramas de predicción de vida
Lecaudey, V. pyrolysis units residuos de Ishikawa y
Ishikawa y residual por
petróleo (lodos diagramas de Pareto)
diagramas de extrapolación en
de petróleo)
Pareto) base a los datos
6 obtenidos.
un proceso de
mantenimiento
efectivo y un
Alto número de procedimiento de
el valor de
fallas y fallas en mantenimiento
disponibilidad
Implementing TPM uno de los preventivo (PM)
Ribeiro, I.M. aumentó
supported by 5S to equipos de la pueden reducir
Godina, R. considerablemente
improve the línea. Se significativamente Lean manufacturing: 5
2019 Pimentel, C. en un 1,2%.
availability of an encontraron 125 el riesgo de fallas “S” y TPM
Silva, F.J.G. el tiempo medio
automotive fallas de en los equipos
Matias, J.C.O. de falla pasó de
production line funcionamiento que pueden
5.26 horas a 4.56
en una misma conducir al
horas
linea. tiempo de
inactividad en las
líneas de
7 producción.
41
Los resultados
obtenidos en su
implementación
en las 15 pymes
del sector
Herrera-Vidal,
evidencian
Germán
resultados
Carrillo-
beneficiosos a los
Landazábal, Application of the 5'S Pérdidas de
Productividad en procesos debido a
Martha Methodology for the tiempo, por
el sector que permitieron
Valle, Blanc Improvement of desorden, falta Implementación de la
2019 metalmecánico de eliminar pérdidas
Hernandez Productivity in the de control y metodología 5’S
la ciudad de identificadas
Del Metalworking Sector falta de
Cartagena. como, (i)
Herrera-Vega, of Cartagena planeación
Desperdicio de
Juan Carlos
tiempo, por
Vargas-Ortiz,
desorden en todas
Luz
las áreas. (ii)
Demora en los
cambios de
insumos en el
proceso de
8 producción.
The power of lean 5S,
2020 Skaar, J.
principles Estandarización
9
a) Validar el modelo
Application of lean En un mes de
propuesto, que se utilizó
manufacturing operación después
en la prueba piloto para
techniques to increase de la
Kishimoto, K. Entrega de Implementación evaluar el funcionamiento
on-time deliveries: implementación
Medina, G. productos a de la metodología del modelo propuesto.
2020 Case study of a del modelo
Sotelo, F. clientes fuera de 5’S en empresa b) Desarrollo del plan
metalworking propuesto, la tasa
Raymundo, C. tiempo. Pymes piloto en las áreas de
company with a de entrega a
cuellos de botella tendrá
make-to-order tiempo de la
un gran impacto en la
environment in Peru compañía
10 solución del problema.
42
aumentó del 35%
al 80%.
Los datos se
recopilan de
entrevistas, El estudio
reuniones y recomienda
Enfoque de
estadísticas. El un marco de
Jiang, L. estudio de caso
Lean construction estudio muestra cultura esbelta del
Zhong, H. con un
practice: Culture, que tres valor para los
Chen, J. seguimiento del
2020 standardization and aspectos Estandarización empleados y la
Su, Z. proceso
informatization -A importantes de la integración del
Zhang, J. completo de
case from China colaboración valor para el
Wang, X. implementación
conducen al éxito cliente y la
del proyecto.
de la provisión de
implementación incentivos.
de la construcción
11 ajustada.
Redesign of the
Verma,
Production Facility
R.B.Sunardi
Layout by Using
Ananda Esya,
2020 Systematic Layout SLP Teoría y pasos
J.
Planning Method at
Santoso,
Cahaya Bintang Mas
B.Jha, S.K.
12 Company Surabaya
43
Manejo de
materiales en el
área de
producción, el ejora la eficiencia
costo del del
Bintang
manejo de flujo de material y
Bagaskara, K. Comparison study of Distribución
materiales planificación de diseño reduce el número
2020 Gozali, L. facility planning and Incorrecta de las
aumentará y sistemático (SLP) de infligidos,
Widodo, L. layouts studies instalaciones.
afecta a la incluido el
Daywin, F.J.
empresa solo tiempo; distancia;
porque la empresa y dinero.
tiene un diseño de
diseño
13 incorrecto.
Redesign of the
Verma,
Production Facility
R.B.Sunardi
Layout by Using
Ananda Esya,
2020 Systematic Layout SLP Teoría y pasos
J.
Planning Method at
Santoso,
Cahaya Bintang Mas
B.Jha, S.K.
Company Surabaya
14
Planning the New
Se utilizaron 8
Gozali, L. Factory Layout of PT Para reducir los
Diseño y artículos
Widodo, L. Hartekprima Listrindo movimientos en
2020 rediseño de científicos sobre SLP
Nasution, S.R. using Systematic una planta de
Layout con SLP inspección de
Lim, N. Layout Planning operaciones
layout y SLP
15 (SLP) Method
Integration of Lean Mejora de
Se utilizaron 14
Manufacturing and distribución de
Tarigan, U. artículos
Group Technology planta mediante Para
Tarigan, U. relacionados a Lean Manufacturing, SLP
2019 Layout to increase la sinergia de la implementación
P.P. manufactura y CORELAP
production speed in metodología de algoritmos SLP
Sukirman, V. esbelta y
the Manufacture of SLP y algoritmo
algoritmos SLP
16 Furniture CORELAP
44
Design and
Se utilizaron 14 Para
Suhardini, D. Simulation Plant Diseño y
artículos SLP y distribución de identificación de
2017 Septiani, W. Layout Using simulación
relacionados a planta los 10 pasos
Fauziah, S. Systematic Layout mediante SLP
metodología SLP metodología SLP
17 Planning
Chee Houa,
San
Implementation of 5S
Haslinda, M. Herramientas Se utilizaron 22
in Manufacturing Para
Muliati, para aplicación artículos
2018 Industry: A Case of 5S – manufactura identificación
Sedek de metodología relacionados a
Foreign Workers in metodología 5S
Mariam Miri, 5S metodología 5S
Melaka
Abdullah
18 Rahim, A. F.
Realyvásquez-
Vargas,
Arturo En el presente
Arredondo- estudio
Soto, Karina monográfico, las
Cecilia obligaciones
Work standardization
Blanco- ineficaces
and anthropometric Diseño de las Grupo de
Fernandez, Rediseñar las estaciones disminuyeron en
workstation design as estaciones de empresas de
Julio de trabajo en él. Para un 66% (de 230 a
an integrated trabajo, producción y
2020 Sandoval- lograr el objetivo anterior, 78), y la norma
approach to normalización manufactura en
Quintanilla, se busca aumentar los El tiempo (ST) se
sustainableworkplaces de las estaciones México y
Joanna niveles de producción redujo de 244 a
in the manufacturing de trabajo América latina
Denisse 199 s, es decir, se
industry
Jiménez- redujo en un
Macías, 18,44%. Además,
Emilio los resultados
García- demuestran
Alcaraz, Jorge
19 Luis
45
Los resultados
del mapeo del
flujo de valor del
La mejora de la estado actual de
productividad SIMIO este entorno de
en la industria plataforma de fabricación
del acero simulador de revelaron que los
contribuye al eventos discretos diversos desechos
producto interno y VSM para del proceso que
bruto (PIB) y identificar, impiden la
Simulation-aided
mejora la mapear, productividad de
T. Munyai, value stream mapping
creación de cuantificar, aliviar esta organización
OA Makinde, for productivity
2019 empleo, y eliminar los Estandarización y VSM son productos
C. Mbohwa y progression in a steel
mejorando así el cuellos de botella WIP excesivos,
B. Ramatsetse shaft manufacturing
nivel de vida en y los desechos de movimientos
environment
un país. La procesos que excesivos,
industria de limitan la transporte
fabricación de productividad de excesivo y
acero contribuye un entorno de defectos
con el 17% del fabricación de generados en
PIB generado en ejes de acero varias estaciones
Sudáfrica. de trabajo del
sistema de
fabricación de ejes
20 de acero.
46
1.4. Caso de éxito
1.4.1. Caso de éxito 1
Aplicación de técnicas de manufactura esbelta para aumentar las entregas a tiempo:
estudio de caso de una empresa metalúrgica con un entorno de fabricación por encargo en Perú.
Problema: Entrega de productos a clientes fuera de tiempo. De los 503 pedidos, solo 178
fueron entregados a tiempo, obteniendo un KPI de entregas a tiempo del 35.39%.
En comparación, en el programa Industry Week Best Plants, que reconoce anualmente las
plantas líderes que son altamente competitivas y mejoran la satisfacción del cliente, las
compañías de clase mundial (ganadoras y candidatas al programa) operan con una tasa de
entrega a tiempo del 97%. Una vez analizado y obtenido las causas fundamentales de los
residuos más impactantes para la empresa Airtec. Se evaluó y consideró que las herramientas
más favorables para resolver estas causas son: la Metodología 5S, Heijunka y el sistema híbrido
Kanban-ConWIP. (Kishimoto et al., 2020)
Metodología lean
Lean Manufacturing ofrece una variedad de herramientas y técnicas que ayudan a las
empresas en la reducción de desperdicios, tales como: mapa de flujo de valor (VSM),
metodología 5S, jidoka, andon, kanban, heijunka, entre otros. El mapa de flujo de valor (VSM)
tiene como objetivo desarrollar un mapeo visual de una familia de productos dentro de una
empresa, donde las notas que agregan actividades como esa no agregan valor, necesarias para
producir un producto.(Kishimoto et al., 2020)
La Metodología 5S es una técnica que se utiliza para mejorar las condiciones de trabajo
de la empresa a través de la buena organización, el orden y la limpieza de un trabajo.
47
Además, la simplicidad de los sistemas kanban reside en la confiabilidad de un nivel de
inventario objetivo. Si consideramos que el inventario de salida es un producto en proceso,
podemos ver que el sistema kanban mantiene un nivel constante de inventario del WIP total para
cada tipo de parte. El sistema Kanban funciona de la mano con la nivelación de producción
(heijunka), que es una de las herramientas lean utilizadas para estabilizar un sistema de
fabricación, la nivelación de producción es un tipo de programación cíclica que crea
uniformidad de producción y simplifica la coordinación de actividades.(Kishimoto et al., 2020)
Figura 22: Metodología implementada para el estudio
La implementación de la metodología 5S en las áreas de calderería y laminación, permitió
el orden y la limpieza del área. El objetivo de la implementación fue la reducción de productos
defectuosos, mejorando las condiciones de trabajo. (Kishimoto et al., 2020)
Conclusiones:
La prueba del plan piloto llevado a cabo en las estaciones de soldadura y laminación
muestra que las entregas a tiempo se incrementaron en aproximadamente un 46%,
proporcionando una gran mejora para el problema.(Kishimoto et al., 2020)
La implementación de la metodología 5S fue de gran importancia para la implementación
de las herramientas Kanban-ConWIP y Heijunka, ya que sin la base inicial de 5S ' s es más
48
difícil para implementar otras herramientas Lean. En la implementación del plan piloto, se
demuestra que las herramientas Lean: Kanban-ConWIP y Heijunka funcionan muy bien juntas,
ya que permite priorizar los pedidos y también permite dividir la carga de trabajo en partes
iguales en estas dos estaciones de trabajo.(Kishimoto et al., 2020)
1.4.2. Caso de éxito 2
Implementación del Marco 5S y Barreras modelado a través del modelado de estructura
interpretativa en una micro, pequeña y mediana empresa
Problema: Debido al flujo de proceso que consume tiempo e ineficiente, MSME Tool
Room que participa en el negocio de producción de herramientas y matrices tiene problemas
para cumplir con los requisitos del cliente. El problema en el taller tiene su forma no sistemática
de trabajar. Como principio, la mayoría de las piezas de troquel se fabrican de manera aleatoria
en las máquinas, lo que lleva a retrasos en la fabricación y entrega de herramientas y troqueles
a los clientes. Se ha observado que la razón principal del retraso del trabajo en las máquinas es
el mal estado del lugar de trabajo, lo que resulta en una baja eficiencia de la planta. Para trabajar
de manera eficiente en el taller de máquinas, las herramientas, dispositivos e instrumentos de
medición adecuados siempre deben estar disponibles en las cunas de herramientas en el lugar
adecuado, de modo que el trabajo asignado se pueda realizar en el tiempo. La condición de la
herramienta de cuna se encuentra muy pobre. La mayoría de los artículos relacionados se
encontraron en condiciones confusas y en lugares inadecuados en diferentes cunas de
herramientas. Para la segunda parte de nuestro análisis, se identificaron varios obstáculos que
se encontraron durante la adopción de 5S en la empresa a través de estudios de literatura
anteriores y mediante la consulta de expertos. Estas barreras se analizaron para construir un
49
modelo ISM, que posteriormente proporcionaría al administrador un plan de cómo las barreras
están interrelacionadas y afectarían el proceso de implementación de 5S en una MIPYME.
Metodología: El método sistemático de análisis práctico y teórico se ha aplicado a un
campo de estudio. Para lograr los objetivos establecidos del trabajo de investigación, se utilizan
las formas científicas para la recopilación, análisis y conclusión de datos. La investigación es
cuantitativa y aplicada en la naturaleza. Su objetivo es mejorar la competitividad del sector
MIPYME organizaciones. Para cumplir con los objetivos establecidos, se ha aplicado 5S y se
realiza su estudio previo y posterior. Antes de la implementación de 5S, un estudio muy
completo de Se ha realizado una revisión de la literatura. En este sentido, la información
requerida se ha recopilado de varias revistas, libros y revistas. (Verma & Jha, 2019)
• Información primaria: El trabajo de investigación es aplicado y de naturaleza
experimental, por lo tanto, se llevan a cabo una serie de experimentos de implementación de 5S
para cumplir con los objetivos de trabajo de investigación. (Verma & Jha, 2019)
• Herramientas y técnicas aplicadas: Se ha preparado una interrogador para enumerar los
desechos de proceso. Se han realizado estudios de tiempo, se utilizan herramientas estadísticas
y hojas de Excel de Microsoft para la interpretación de datos.(Verma & Jha, 2019)
Procedimiento bajo la regla 5S: La implementación de 5-S mejoró la gestión industrial
junto con la mejora del entorno físico. (Verma & Jha, 2019) En el estudio de caso, se mostró
una herramienta Tool Crib, de forma similar se aplicó 5S en todas las máquinas Tool Cribs del
taller. Se han realizado las siguientes actividades 5S:
1S (clasificación):
Los elementos se clasificaron en función de lo necesario y lo innecesario.
Los elementos innecesarios que se han ordenado en diferentes cunas de herramientas.
50
Se ha realizado un bolsillo para cada artículo en láminas de carbón térmico según el diseño
de diseño.
El código del artículo fue grabado en todos los artículos necesarios.
El diseño agronómico se ha realizado según el uso máximo a mínimo. (Verma & Jha,
2019)
2S (en orden):
El diseño de la cuna de herramientas se ha realizado para cada bastidor.
El tamaño apropiado de Tool Cribs se selecciona y se coloca cerca de cada máquina.
Los artículos de peso más liviano mantienen en la parte superior y los artículos más
pesados se mantuvieron en racks inferiores.
Nombre del artículo con cantidad Las etiquetas se han arreglado en los bolsillos
respectivos. Tipos de artículos similares se agrupan como instrumentos de medición (Ref. Fig.
4), herramientas manuales (Ref. Fig. 6), Herramientas de corte (Ref. Fig. 5), Abrazaderas (Ref.
Fig. 9) etc. (Verma & Jha, 2019)
3S (brillo):
Todas las máquinas, accesorios y bastidores han sido limpiados.
El piso de la tienda se ha lavado y se han hecho pandillas. • La cuna de la herramienta ha
sido reparada, limpiada y se escribieron los códigos respectivos.
Los artículos viejos han sido limpiados y reparados. (Verma & Jha, 2019)
4S (estandarizar):
Teniendo en cuenta las reglas obligatorias de la empresa, se han realizado las reglas de
actividad del proceso.
Se siguió el procedimiento de la tienda para emitir y codificar los artículos. (Ref. Fig. 3)
51
Los artículos se agruparon y el código está escrito con pintura en el exterior de los
bastidores. (Ref. Fig.1)
Se realizó un procedimiento de reemplazo para artículos que se pueden usar y dañar con
frecuencia. • Estableció el procedimiento operativo estándar (SOP). (Verma & Jha, 2019)
5S (sostener):
El equipo 5S está formado y capacitado para mantener las actividades 5S.
Cada fotografía del estante de artículos arreglados se ha tomado para referencia futura.
Para mantener las cunas de herramientas diariamente, se ha desarrollado un Informe de
verificación de herramientas.
Se realizó el sistema operativo 5S y se realizó la auditoría programada.
Todos los miembros presentes en la organización pueden dar su opinión / ideas
innovadoras para mejorarla.(Verma & Jha, 2019)
Figura 23: Antes y después de la implementación de la herramienta 5S
Monitoreo y control marco para la 5S:

52
Habrá cuatro etapas del marco del sistema de monitoreo y control:
Etapa - I: el artículo guardado en el lugar de trabajo, sus inventarios y el diseño del
gabinete deben ser monitoreados diariamente por el autorizado comité de lean-5s miembro /
inspector / empleado preocupado. Etapa II: la sección A cargo tiene que verificar estos formatos
completos una vez por semana y certificarlos. Etapa - III: El gerente constituirá un equipo de
auditoría de diferentes secciones además del área relacionada y realizará la auditoría una vez
cada trimestre. El auditor referirá los artículos provistos para lean-5S con respecto a los artículos
físicamente disponibles en la actualidad y presentará el informe al Gerente que asignó el trabajo.
Etapa IV: el gerente del departamento también trabajará como coordinador. Debe recibir y
analizar los informes de auditoría del equipo de auditoría y también supervisar el cronograma
de auditoría. El gerente discutirá con el HOD y, después de obtener el consentimiento, levantará
el guión para la compra de la caída breve de artículos rotos / no utilizables. (Verma & Jha, 2019)
Tabla 3: Tiempo en minutos después de la aplicación 5S
Conclusión:
53
El trabajo de investigación ha proporcionado una base para la implementación de 5S en
las organizaciones de MIPYME. Este marco 5S es útil para la empresa para mejorar sus prácticas
de trabajo. El marco 5S ha ayudado a desarrollar un Programa de Mejora Total, empleado
intervención y mejora continua. También establece que los resultados de 5S pueden manejarse
a través de 4M "Hombre, Método, Material y Maquinaria". El marco también ayudó a identificar
las áreas clave que deben mejorarse a través de 5S. Las prácticas 5S han sido estudiadas y
seguidas por las empresas de fabricación de herramientas y troqueles más reputadas del mundo.
5S sincronizó las actividades del lugar de trabajo y minimizó el tiempo de desperdicio.(Verma
& Jha, 2019)
5S ayudó a desarrollar el sistema de cadena de valor de fabricación en la empresa. La
eficiencia del proceso se ha mejorado mediante el desarrollo de un proceso sin igual que tiene
la capacidad de fabricación. 5S mejoró el proceso y el tiempo de entrega y esto conduce a una
mejora en la calidad, el costo y la entrega del producto. La competitividad de la compañía se ha
incrementado y comenzó a ofrecer soluciones integradas a los clientes en todas sus actividades
comerciales centrales y aliadas.(Verma & Jha, 2019)
Tabla 4: Resultado y beneficios aplicando 5S
54
El resultado muestra el ahorro de Rs. 2, 36, 800 / - de uno máquina, mediante la
implementación de Lean-5S. Este es un resultado muy positivo el paso de la gestión del lugar
de trabajo. El 5S se aplica en todas las 10 máquinas de la sección y produjo ahorros de Rs.23,
68, 000.(Verma & Jha, 2019)
1.4.3. Resultados
P1: ¿Qué metodologías de Lean Manufacturing existen para las pequeñas y medianas
empresas?
Kaizen / Mejora continua
Esto significa mejorar continuamente en un corto espacio de tiempo o a bajo costo, con el
apoyo de un equipo reunido para lograr los objetivos. Esta herramienta tiene la misma base del
ciclo PDCA, la gestión de calidad.
55
• Involucre a los empleados;
• Encuentra problemas y oportunidades potenciales;
• Solicitar soluciones creativas;
• Prueba la solución;
• Analizar los resultados;
• Estandarizar;
• Repita estos pasos
Metodología lean
Lean Manufacturing ofrece una variedad de herramientas y técnicas que ayudan a las
empresas en la reducción de desperdicios, tales como: metodología 5S, Estandarización de
procesos, Systematic layout Planinng entre otros.
P2: ¿Qué herramientas de Lean Manufacturing existen para las pequeñas y medianas
empresas?
Metodología 5S
El 5S es una técnica sistemática utilizada por las organizaciones para la organización del
lugar de trabajo que promueve su eficiencia y disminuye el desperdicio y, en consecuencia,
aumenta la calidad y la productividad a través de un entorno organizado. La metodología 5S
tiene 5 fases que usan cinco palabras japonesas:
• Seiri / Sort (organizar);
• Seiton / Set en orden (crear orden);
• Seiso / Shine (limpieza);
• Seiketsu / Standardize (limpieza estandarizada);
56
• Shitsuke / Sustain (disciplina).
P3: ¿Cuáles son las consecuencias de implementar la metodología LM? ¿Qué
beneficios trae consigo? ¿Qué barreras trae consigo?
Como consecuencia seria la no estandarización de una herramienta Lean.
Beneficios:
• Incrementan la producción
• Reducir costos
• Hacer visible el proceso actual;
• Facilitar la identificación de problemas y oportunidades para mejora;
• Establecer una referencia para evaluar los impactos de las acciones de mejora;
• Establecer una base de trabajo para la creación de un estado mejorado del proceso.
P4: ¿Qué métricas existen para medir el rendimiento de los resultados de la
implementación de modelos de LM?
Mapeo de corriente de valor de estado actual
El diseño actual se compone de diseños preliminares y procesos de diseño detallados, que
generalmente son terminados por el contratista general. En la fase de diseño preliminar, el
administrador del sitio dibuja el modelo del sistema de construcción de acuerdo con el dibujo
de diseño proporcionado por el arquitecto.
Mapeo de corriente de valor de estado actual
El diseño actual se compone de diseños preliminares y procesos de diseño detallados, que
generalmente son terminados por el contratista general. En la fase de diseño preliminar, el
57
administrador del sitio dibuja el modelo del sistema de construcción de acuerdo con el dibujo
de diseño proporcionado por el arquitecto.
1.4.4. Conclusiones
Este capítulo de la tesis presenta una metodología de búsqueda de artículos relacionados con los
requerimientos establecidos en el punto de planificación. Se obtuvieron una gran cantidad de
artículos, pero no todos estaban relacionados en gran porcentaje con el tema de investigación.
Los artículos fueron analizados con base en el marco general propuesto, según el cual, se
siguieron una serie de pasos para poder seleccionar y excluir aquellos artículos que eran
necesarios.
Las conclusiones de este trabajo de investigación se relacionan con las cuatro preguntas de
presentadas en el marco general y también en el análisis de referencias cruzadas.
En la sección de análisis de este capítulo, se presenta una revisión sistemática de la Literatura
de 20 artículos.
1.5. Marco Normativo
1.5.1. Marco Legal
El marco legal está referido a la normalización, es decir gira en torno a la creación y
promoción de aplicación de normas técnicas y a entes relacionados. En este sentido, las
empresas o instituciones que generen especificaciones finales de productos pueden optar por
normalizarlas bajo los siguientes decretos:
• D.L. 1030: Aprueba la Ley de los Sistemas Nacionales de Normalización y
Acreditación
58
• D.L. 1030: Crea la Comisión de Normalización y de fiscalización de Barreras
Comerciales no Arancelarias.
• D.S. 081-2008-PCM: Aprueban el Reglamento de Ley de los Sistemas Nacionales
de Normalización y Acreditación.
Para concluir se puede afirmar que una opción para lograr una ventaja competitiva se
encuentra en el diseño del producto. Por lo tanto, la empresa Servicios Plásticos Industriales
S.A. no impide que se proceda con la implementación y desarrollo de la metodología Lean
Manufacturing presentada en el suscrito trabajo.
2. Capítulo II - Diagnóstico de la situación actual
El este capítulo se desarrollara la presentación de la empresa en estudio, se describirá en
forma detallada la situación actual de la empresa, partiendo del análisis en el ámbito productivo
y es donde se identificara el problema, y a su vez las causas que lo estarían ocasionando.
Finalmente, se planteara posibles soluciones haciendo uso de las herramientas de ingeniería; es
decir bajo un planteamiento de una hipótesis.
2.1. Entorno y sector
Según los datos de la SUNAT, entre enero y agosto de 2018, las exportaciones no tradicionales
alcanzaron los 8.598 millones de dólares, un aumento del 16,2% respecto al año anterior. Los
bienes no tradicionales que mantienen un buen desempeño son extremadamente importantes
para el desarrollo de nuestro país, ya que tienen un mayor valor agregado. Por lo tanto, los
sectores de más rápido crecimiento son la pesca (aumento del 30%), agricultura (aumento del
17.3%), metales mecánicos (aumento del 16%) e industria química (aumento del 15.1%). En
la versión anterior, analizamos el buen desempeño del sector agrícola y pesquero, por lo que
59
esta vez nos centraremos en el sector de metales químicos y mecánicos, que representa el
11.8% y el 4.5% de las exportaciones no tradicionales respectivamente.(Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, 2019)
2.1.1. Sector Químico
En el sector químico, los envíos aumentaron de US $ 879 millones en enero-agosto de
2017 a US $ 1,022 mil millones en el mismo período en 2018, ocupando el cuarto lugar en la
industria como no convencional y el tercero en el sector agrícola y pesquero. En cuanto a los
destinos, de enero a agosto de 2018, el país que más compró a Perú fue Chile, valorado en US
$ 135 millones, un aumento del 32,8% respecto al mismo período del año pasado. Le siguieron
Ecuador ($ 118 millones; +10.6%), Bolivia ($ 112 millones; -3.2%), Colombia ($ 109 millones;
+15.8%) y Brasil ($ 84,7 millones; +59.1%). Estos resultados confirman que Perú es un
exportador de productos químicos en América Latina, porque nuestros siete principales
compradores pertenecen a la región.(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019)
Figura 24: Evolución de la exportaciones del sector químico (enero-agosto) - 2018
Fuente: Sunat, elaboración: Comexperú.
Según datos de Sunat, en lo que va del año, los principales productos de exportación son
otras películas de polímeros de propileno, y su valor de exportación es de 78,6 millones de
60
dólares, un aumento del 17,9% respecto al mismo período de 2017. El aumento en las
exportaciones de productos químicos se debe a la mayor demanda de nuestros principales
compradores y a una mayor penetración en los mercados donde existen pocos productos
peruanos en esta área. El primer ejemplo es el aumento de la demanda de los países
latinoamericanos, que han aumentado sus compras de películas de polímero de propileno y sosa
cáustica, especialmente en Ecuador (un 53,6% y un 20,4% respectivamente) y Bolivia (+46.6%
y +17.4%, respectivamente).(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019)
2.1.2. Sector metalmecánico
Por su parte, hasta ahora en 2018, los envíos en la industria de procesamiento de metales
han alcanzado los $ 383 millones, un aumento del 16%, lo que la convierte en la tercera industria
de más rápido crecimiento. Del mismo modo, los resultados indican que la industria se está
recuperando porque es el segundo año consecutivo de crecimiento positivo después de cinco
años consecutivos de declive.(Perú Retail, 2019)
Figura 25: Evolución de la exportaciones del sector metalmecánico (enero-agosto) -

2018
Fuente: Sunat, elaboración: Comex Perú.
61
Según los datos de la Sunat, al analizar nuestros destinos de envío en esta área, nos
complace ver que Estados Unidos ha recibido $ 99.3 millones en 2018 hasta la fecha, un
aumento del 39.9% respecto al año anterior. Según el Informe de Inflación de septiembre del
Banco Central de Reserva del Perú, el crecimiento económico mundial, especialmente el
crecimiento económico de los Estados Unidos, significará un aumento en la exportación de
productos no tradicionales, incluida la industria de maquinaria y metal. Se beneficiarán porque
son otros productos intermedios.(Perú Retail, 2019)
Finalmente, de acuerdo con el "Informe Técnico Nacional de Producción" del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), se espera el desempeño de la industria de
productos intermedios, incluida la mayoría de los productos en las industrias química y de
metales. Mecánicamente, debido a la demanda interna y externa Aumentar, seguirá siendo
positivo. (Perú Retail, 2019)
2.2. Empresa
2.2.1. Descripción.
La empresa en estudio está conformado por capital peruano, y tiene como nombre jurídico
Servicios Plásticos Industriales S.A. (S.P.I) es una empresa con 32 años en el mercado peruano
dedicados a la confección de moldes y la fabricación de artículos plásticos publicitarios. Para
ello contamos con equipamiento moderno para la fabricación e impresión de nuestros artículos.
Su infraestructura técnica, integrada con máquinas computarizadas para inyección, soplado de
plástico, serigrafía y matricería, les permiten fabricar artículos plásticos con parámetros de
Optima Calidad, Productividad y costos competitivos (S.A., 2019).
2.2.2. Ubicación
Pasaje Gabriel Delgado No 521 (Alt. cuadra 8 de Jr. Washington) - Lima
62
2.2.3. Misión
Brindar a nuestros clientes artículos de plásticos y la fabricación de moldes que les sean
de utilidad para la vida diaria, para sus industrias, negocios o promociones; asimismo, demostrar
que somos capaces de hacer productos de plásticos de alta calidad y a precios competitivos,
contribuyendo con el desarrollo del país. Contando para ello con un personal capacitado y
motivado, con la infraestructura adecuada y con los equipos necesarios.
2.2.4. Visión
Ser una empresa líder y la primera opción en decisión en el servicio de fabricación de
artículos de plásticos y la fabricación de moldes en el ámbito nacional, así como estar presentes
de manera constante en el mercado externo, siendo reconocidos por la calidad y excelencia en
el servicio que se brinda, respaldada por una sólida infraestructura, equipada con tecnología
moderna y con personal comprometido con la mejora continua.
2.2.5. Productos
La empresa Servicios Plásticos Industriales S.A. tiene como productos en el mercado
peruano lo siguiente:
• Confección de moldes: inyección, soplado, extruido, preformas.
• Fabricación de artículos plásticos publicitarios.
• Otros servicios: Fabricación de piezas y partes de máquinas; Serigrafía plana,
circular y cónica; y tampografía hasta cuatro colores.
Siendo la confección de moldes y la fabricación de artículos plásticos los más destacados,
por lo tanto los más vendidos por la empresa.
63
Figura 26: Articulo de plásticos y accesorios de la empresa SPI
Fuente: Servicios Plásticos Industriales S.A., por elaboración propia, 2021.
2.2.6. Clientes
Los clientes con mayor representación de la empresa SPI pertenecen al rubro de
fabricación de artículos en serie, dentro de esta relación de clientes se encuentran: Ajeper S.A.
(49. %), Creaciones plásticos JYL S.A.C. (30%), Cynkat S.A.C. (17%) que en conjunto
corresponden al 96% del total de ingresos de facturación por Venta de artículos de plásticos y
moldes.
A continuación, se presenta un gráfico que permite visualizar los principales clientes por
las ventas de artículos de plásticos y moldes.
Figura 27: Principales Clientes de la empresa SPI
64
1%
AJEPER S.A.
2%
1%
CREACIONES PLASTICAS J & L
17% S.A.C.
CYNKAT S.A.C
49%
REYCAN E.I.R.L
PLASTOCORP S.A.C.
30%
PRO NUTRITION PERU S.A.C.
2.2.7. Ventas
En la siguiente figura se puede visualizar la distribución por ingresos en porcentaje
referente a las ventas de los productos y servicios que ofrece la empresa. Cabe resaltar que se
obtiene los mayores ingresos en porcentajes por la venta de producto y venta de moldes, 56% y
37% respectivamente.
Figura 28: Ventas en porcentaje de productos y servicios de la empresa SPI
65
4% 3%
Ingreso por venta de producto
Ingreso por venta de moldes
37%
Ingreso por servicio de
56% tampografia
Imgreso por servicio de serigrafia
Fuente: Servicios Plásticos Industriales S.A., por elaboración propia, 2021..
2.2.8. Competencia
El siguiente gráfico nos permite visualizar la participación de la competencia en el mercado,
siendo un dato muy importante para la empresa Servicios Plásticos Industrial S.A.
Figura 29: Competencia de Mercado de la empresa SPI
66
XIMENA S.A.C.
SERVICIOS PLASTICOS IND. SA

8%
17%
10% ARTESCO S.A.
A W FABER CASTELL PERUANA S A

11% 15%
CORPORACION DE INDUSTRIAS
PLASTICAS S A
12% TIGRE PERU - TUBOS Y CONEXIONES
14% S.A.
13% SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET S.A.
OPP FILM S.A.
La ilustración 6, representa la participación de mercado en las empresas del periodo 2019.
La empresa con mayor participación en el mercado es Ximena S.A.C con un total de 17%
del total de artículos de plásticos. Seguidamente, la empresa Servicios plásticos industriales
S.A con 15% y por último la empresa Artesco S.A que sostiene el 14% de artículos de
plásticos.
2.2.9. Proveedores
Los principales proveedores y los respectivos productos que compra la empresa Servicios
plásticos Industriales S.A. se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 5: Proveedores y materia prima de la empresa SPI
67
2.3. Cadena de valor
2.3.1. Mapa de Procesos
La empresa Servicios Plásticos cuenta con el siguiente Mapa de Procesos, en el que se
indica los procesos estratégicos, operacionales y soporte.
Figura 30: Mapa de Procesos N0 de la empresa SPI
68
Procesos estratégicos:
• Proceso de planificación estratégica: contempla todos los procesos sistemáticos de
desarrollo e implementación de planes para alcanzar los objetivos.
• Proceso de Gestión presupuestal: Procesos que integran la gestión del ciclo
presupuestario, la administración del presupuesto y su estrategia para llegar a los
objetivos
Procesos Operativos:
• Proceso de gestión de diseño: Proceso de crear de manera estructurada diseños en
software de alta gama “Solidwork” para el logro de los objetivos.
• Proceso gestión de producción: Proceso complejo de subprocesos para la
elaboración de artículos de plásticos y moldes (PP Y PET).
69
• Proceso gestión de ventas: Este proceso es necesario para realizar las ventas en los
puntos de ventas, la gestión de los indicadores y cumplimiento de los objetivos.
• Almacén de producto terminado y despacho: Son los que más nos interesan dentro
del campo de la logística de distribución que estamos estudiando. Los productos
almacenados están destinados a ser vendidos.
• Procesos de soporte:
• Proceso de gestión de talento humano: Procesos de administración y gestión del
personal cuyo objetivo es proveer a las unidades funcionales los recursos humanos
de calidad para el cumplimiento de sus objetivos, optimizando los recursos
disponibles.
• Proceso de gestión administrativa y financiera: Proceso administrativo que busca
garantizar la solvencia de la empresa para el cumplimiento de los objetivos.
• Proceso de gestión de mantenimiento: Busca garantizar la operatividad,
continuidad de los activos de la empresa realizando uso eficiente de los recursos.
• Proceso de Aseguramiento y control de la calidad: Busca garantizar que la
organización cumpla con los procesos establecidos informando el desempeño de
estos, identificando e implementando oportunidades de mejora.
• Proceso de gestión de abastecimiento: Busca abastecer suministro de bienes y o
servicios a las áreas solicitantes de manera oportuna haciendo un uso adecuado de
los recursos.
2.4. El proceso productivo de la empresa
La empresa Servicios Plásticos Industriales S.A. ofrece productos y servicios como se
mencionó anteriormente. Pero para el caso en estudio se seleccionó la fabricación de moldes.
70
Por lo tanto, ahora en adelante toda la investigación radicara en este proceso y el cual se
desarrolla en el área de matricería.
2.4.1. Trazabilidad
La trazabilidad permitirá a la organización desglosar de acuerdo a la clasificación de
procesos por jerarquía. Para ello tomamos como base el Mapa de proceso N0 de la figura 8. A
continuación, se muestra la trazabilidad de proceso y una breve explicación del nivel:
Figura 31: Trazabilidad en el Mapa de Procesos N0 de la empresa SPI
Nivel 0: Se denomina nivel cero, pues es el Mapa de Proceso en sí, donde sabemos que
detalla los procesos principales y nos da una visión global de la organización. Estratégicos,
operativos y de soporte o también llamados macro procesos.
Nivel 1: En este nivel viene el desagregado de la Gestión de Producción, pues se tiene
dentro del proceso a los sub procesos Fabricación de Moldes y la Producción de artículos
71
de plástico. Para el presente proyecto se tomara en cuenta el sub proceso fabricación de
molde.
2.4.2. Diagramas Sipoc
Figura 32: Diagrama Sipoc Tortuga de la fabricación de moldes de la empresa SPI
2.4.3. Diagrama de flujo
En el siguiente diagrama se puede visualizar el proceso productivo de inicio a fin de la
fabricación de moldes. Se podrá identificar las áreas y actividades realizadas en el proceso.
• El sub proceso de fabricación de moldes, parte del diseño de la pieza a fabricar, pues
ahí se evidencia la forma, tamaño y material. Es decir, todas las características que
72
debe cumplir según el requerimiento del cliente, se considera válido el documento
siempre y cuando tenga la firma del Gerente General de la empresa.
• El material para fabricar el molde puede ser: acero endurecido, aluminio y hierro,
aunque siendo el aluminio lo más utilizado, porque presenta el mejor equilibrio entre
conductividad térmica, duración y costo.
• Se procede a colocar el material que se encuentra en planchas en la máquina
fresadora, ahí se procede a colocar uniforme la placa, bajar medidas y también
incluye el pulido dejándolo liso para el siguiente proceso.
• Culminado la actividad anterior pasa a la maquina CNC previa programación del
equipo, esta máquina es un control numérico por computadora utilizado para el
trabajo que se realiza sobre un plano tridimensional y es aquí realmente donde se
desarrolla o elabora el producto (molde). Es decir, se hará el mecanizado, el corte
mediante laser, los agujeros, ranuras, aberturas, etc.
• Posteriormente el molde sale del maquina CNC, para ensamblar con algunos
accesorios.
• Se procede a pulir.
• Para finalizar se realiza una inspección del producto (molde) final.
A continuación la presentación de manera gráfica y sintetizada del proceso de fabricación
de moldes.
Figura 33: Diagrama de flujo – fabricación de moldes de la empresa SPI.
73
2.4.4. Maquinaria y equipos
Para el buen desempeño del proceso se requiere ciertas máquinas y equipos que se muestran
a continuación:
Tabla 6: Lista de máquinas y equipos de la empresa de la empresa SPI
74
2.4.5. DOP/DAP
Por lo tanto, se considera mostrar y trabajar en base al siguiente DOP del molde de
inyección.
75
Figura 34: DOP molde por Inyección de la empresa SPI
DISEÑO ACERO
2 Diseñar molde 1 Medir
1 Inspeccionar molde 1 Fresa e inspeccionar placa
2 Rectificar e inspeccionar
2 Programar CNC
T. CONVEN. TOR. CNC
3 Cuadrar molde
8 Hacer botadores y expulsadores 7 Hacer piezas
4 Ejecutar CNC
3 Inspeccionar 2 Inspeccionar piezas
5 Hacer agujeros a las placas
6 Pulir placas
RESUMEN
10 9 Erosionar placa
4
2 10 Emsamblar placas
TOTAL 16
4 Inspeccionar molde
MOLDE INYECCIÓN
76
Figura 35: DAP Proceso de fabricación de moldes general de SPI (ASIS)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO DE MOLDE DE INYECCIÓN
DIGRAMA FECHA 05/09/2019
PROCESO Mecanizado Actividad Simbolo Tiempo en min.
Operación 10 10276.8
Actividad Fabricar molde
Transporte 7 266.47
Presente Demoras 0 0
Método
Propuesto Inspección 4 32.93333333
Operación /Insp. 2 1984.8
ÁREA Producción
Almacenamiento 0 0
ANALISTA Lizbeth Romero TOTAL 23 12561.00333
DISTANCIA SIMBOLO
N° DESCRIPCIÓN TIEMPO (min)
(m) OBSERVACIÓN
1 Diseñar molde e inspeccionar 1273.67 1 Programa Solidworks
pedir materiales 556.47 1
Trasladar a maquina fresadora 58.87 1
fresar material 360.73 1
10 Trasladar a maquina rectificadora 34.33 1
rectificar material 408.00 1
3 Trasladar a maquina CNC 58.53 1
4 Programar maquina CNC 518.27 1 Programamar en Mastecam
7 Ejecutar programa 2803.53 1
Hacer piezas en Torno CNC 732.93 1
Hacer bocinas y guías en Torno Univ. 862.27 1
Trasladar al Taladro fresador 37.40 1
Realizar agujeros a la placa 867.67 1
11 Trasladar a maquina erosionadora 41.87 1
ejecutar programa 1647.20 1
15 Inspeccionar diseño en el molde 15.87 1
16 Trasladar al área de pulido 20.33 1
17 pulir placa 1519.73 1
18 Inspección pulido de la placa 17.07 1
21 Trasladar a mesa de trabajo 15.13 1
25 Ensamblar molde con inspección 711.13 1
Llevar a planta a probar
Diagnóstico de la situación actual
Servicios Plásticos Industriales S.A. es una empresa peruana que fue incorporada en
27/09/1983. Su domicilio principal está ubicado en la ciudad de Lima. Se encarga de
Fabricación de productos de plástico y fabricación de moldes como inyección, preforma,
extruido y soplado. El cual se desarrolla en el área de matriceria. Este proceso empieza cuando
un cliente realiza un contrato con la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A. para
elaboración de un determinado molde con sus requisitos y necesidades. Según la complejidad
del servicio se determina una fecha de entrega.
77
A continuación se presentará ciertos puntos que indican la situación actual del proceso de
fabricación de moldes.
2.4.6. Organización
La empresa servicios plásticos industriales s.a. está constituido por un grupo familiar, la
dirección está a cargo de la figura paterna del núcleo familiar, la gerencia general a cargo del
hijo. Los roles asignados por los integrantes mencionados son coordinados y ejecutados
siguiendo la misión de la empresa.
2.4.7. Personal
Servicios Plásticos Industrial S.A. Cuenta con 150 trabajadores distribuidos en
administración, producción, logística y herramientas.
2.4.8. Infraestructura del Área de matriceria
Este es la distribución de área donde se desarrolla la fabricación de los moldes. Que inicia
con el diseño de molde hasta la entrega final del cliente.
Figura 36: Layout del área de matricería de la empresa de la empresa SPI
78
Área de almacén Programador CNC 001
2m 4.6 m
Diseñadores
2.5 m
CNC 001
3.6 m
1.10 m
PASADIZO
2m
Axiliar de almacén
4.4 m
1.44 m
CNC002
Programador CNC 002
2.4 m
TU002
5.2 m
RT001
EER001 CNCR001
TUG001 TU003
PIEZAS DE
MOLDE
8.30 m
16.84 m
EER001
TCM001
2.1 m
11.9 m
MESA DE
ESMERIL trabajo y ems.
TF001
1.5 m
2.9 m
KFF50
MESA DE
PULIDO
4.7 m
FU001 FU002
A continuación se muestra el layout del recorrido de la fabricación de moldes
Figura 37: Layout actual de la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A.
79
Área de almacén
2m 4.6 m
Diseñadores
1
2.5 m
CNC 001
4
3.6 m
1.10 m
2
PASADIZO
2m
4.4 m
1.44 m
CNC002
2.4 m
4
TU002
7
5.2 m
RT001
5
7 EER001 CNCR001
TU003
6
TUG001
7 PIEZAS DE
MOLDE
8.30 m
16.84 m
EER001
6
TCM001
2.1 m
11.9 m
7 8 MESA DE
ESMERIL
10 trabajo y ems.
TF001
1.5 m
2.9 m 8
8
KFF50
9
MESA DE
PULIDO
4.7 m
FU001 FU002
3 3
Tabla 7: Cuadro secuencia de una maquina a otra - ASIS

Distancia (metro)
N° De A Promedio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 diseño almacén 1.7 1.4 1.8 1.5 1.7 1.5 1.0 1.2 1.7 1.8 1.0 1.4 1.1 1.6 1.5 1.5
3 almacén fresadora 9.5 12.7 11.9 11.8 12.3 12.1 9.6 12.8 12.1 10.7 10.0 11.5 10.0 12.8 10.8 11.4
4 fresadora rectificadora 9.2 7.6 7.3 8.0 9.7 9.5 7.1 7.2 8.7 8.4 9.7 8.6 8.4 9.1 9.1 8.5
5 rectificadora CNC 002 3.4 3.4 3.2 3.1 3.5 3.1 3.9 4.6 4.3 4.8 4.2 3.8 3.9 3.4 4.4 3.8
6 CNC 002 Erosionadora 11.6 12.5 11.8 12.2 12.3 11.3 11.1 12.8 12.7 12.5 11.7 12.3 11.6 12.1 12.0 12.0
7 Erosionadora Mesa de trabajo 4.4 3.3 4.3 3.9 4.8 3.6 4.0 4.2 4.4 4.9 4.2 3.6 3.0 3.1 4.8 4.0
8 Mesa de trabajo pulido 3.7 3.6 3.4 3.5 3.9 3.3 3.3 3.0 3.5 3.2 3.5 3.3 3.6 3.8 3.2 3.4
9 pulido mesa de ensamblado 3.8 3.4 3.5 3.5 3.2 3.1 3.2 3.9 3.9 3.1 3.2 3.8 3.6 3.4 3.9 3.5
10 mesa de ensamblado almacén de molde 3.7 3.2 3.9 3.1 3.6 3.6 3.6 3.5 3.3 4.0 3.6 3.1 3.4 3.9 3.5 3.5
51.7
80
De este modelo, se puede observar que la distancia es de 51.7 metros. Además es
importante precisar que SPI S.A., en la actualidad. Presenta un incremento de los tiempos de
demora en relación al número de moldes fabricados.
2.4.9. Distribución por tipo de fabricación de moldes
Se presenta el siguiente gráfico que permite visualizar la distribución por los diferentes
tipos de moldes que fabrica la empresa en el área de matriceria.
Figura 38: Distribución porcentual en la fabricación de moldes de la empresa SPI
11%
Inyeccion
5%
Soplado
18% Extrucion
66% Preforma
El producto con mayor frecuencia de producción es el molde por inyección con un 66 %,
seguidamente es el molde por soplado con un 18%, el molde por preforma con un 11% y
finalmente el molde por extrusión con un 5%.
2.5. Identificación de problemas
Par identificar los problemas en la empresa Servicios plásticos Industriales S.A., nos
basaremos en la información recabada y bases de datos de la organización a lo largo de los
81
últimos 3 años. El cual serán analizados con herramientas de Ingeniería para determinar el
problema y los motivos y las causas,
A continuación se muestra un cuadro donde muestra los reclamos del año 2017 al 2020.
Especificar que los clientes reclaman solo porque no se entrega a tiempo.
Tabla 8: Lista de reclamos por la demora en la entrega de moldes de 2017 a 2020 en la

empresa SPI
AÑO Reclamos
2017 11
2018 17
2019 22
2020 14
64
Figura 39: Grafica de moldes vendidos por año de la empresa SPI

56
48 50
UNIDADES VENDIDAS
36
2017 2018 2019 2020

AÑO
Nota: Se puede observar un incremento en la venta de moldes del 2017 al 2019, con
excepción del año 2020 que nos afectó durante tres meses por la Crisis del Covid-19.
82
2.5.1. Diagnóstico de los Moldes.
Del registro de moldes fabricados y entregados por la empresa Servicios Plásticos
Industriales S.A, existen moldes que fueron entregados fuera del plazo establecido en el contrato
de la empresa y el cliente.
A continuación se detalla los moldes entregados fuera de fecha y la representación a los
años correspondientes.
Tabla 9: Moldes fabricados por año y no entregados a tiempo en la empresa SPI
Año Total de moldes Fuera de fecha representa

2017 48 11 23%
2018 50 17 34%
2019 56 22 39%
2020 36 16 39%
Promedio 34%
Nota: Se puede evidenciar que los moldes entregados fuera de fecha siempre están en un
promedio de 34% en la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A.
En la tabla anterior se evidencia el porcentaje de proyectos entregados fuera del plazo
estipulado en el contrato y se registraron como demoras en la entrega de los proyectos.
Figura 40: Grafica de demoras por año
25
22
MOLDES DEMORADOS
20
17
15 14
11
10
23% 34% 39% 39%

0
2017 2018 2019 2020
TOTAL
REPRESENTACIÓN POR AÑO
83
A continuación, se muestra la gráfica con la comparación de los moldes entregados a
tiempo versus proyectos entregados fuera de tiempo estipulado en el contrato.
Figura 41: Grafica de comparación entre proyectos retrasados y entregados a tiempo

entre los años 2017 y 2020.
6 6
6
5 55 5 5 555 5 5 5 55 55 5 5
5
número de moldes
4 44 444 4 44 4 44 4 4 4
4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 333 33
3
2 2 2 2 2 2 22 2 22 2
2
1 111 11111 1 1 1 111 1 1 1 111 111

1
0 0 0 000 0
NR 0
2017 2018 2019 2020
año de producción
En el grafico anterior se visualiza la cantidad de moldes entregados fuera del pazo y el
porcentaje de impacto en el total de los proyectos ejecutados. Cabe mencionar el nivel de
referencia 0.0 % porque la empresa no permite tiempos adicionales.
Los tiempos de retraso del registro mensual a lo largo de los últimos 3 años, en la tabla
anterior se evidencia el número de moldes entregados dentro del plazo, los moldes entregados
fuera de fecha y el porcentaje de representación.
84
2.6. Impacto económico
El análisis desarrollado anteriormente permite identificar el problema que tiene la empresa
dentro del proceso de fabricación de moldes, sin embargo es necesario cuantificar
económicamente y evaluar la criticidad del impacto que genera el problema a la organización.
Para cuantificar el impacto económico de un problema se deberá analizar todos los posibles
efectos que desprenden del mismo.
A continuación se detalla el criterio del cual comprende el impacto económico:
2.6.1. Gastos por pérdidas en pago de penalidades por reclamos
La empresa Servicios Plásticos Industriales S.A. pierde una cantidad importante de dinero
por la demora de entrega de los moldes.
Cada vez que la empresa no cumple con el plazo establecido de entrega, los clientes pueden
gestionar el “pago” de las penalidades directamente con la empresa y que fueron acordados
en los contratos respectivos, esta no es judicializada, es un simple trámite interno.
Tabla 10: Criterio de aplicación de penalidades de la empresa SPI
Resumen de tabla de penalidades

Casos Retrasos Max. (días) Afectación (%)
Tipo 1 1-5 15%
Tipo 2 6-11 25%
Tipo 3 12 a más 50%
Fuente: Servicios Plásticos Industriales S.A., por elaboración propia, 2021
Para ello se detallará todas las disputas presentadas a la empresa por los clientes que
llamaremos “OBSERVACIONES” que son todos los casos. Por lo tanto tenemos “NO
PROCEDE” son las que al ser evaluadas quedan solamente archivadas, mientras que la
“ACEPTACIÓN” que corresponde a las disputas aceptadas para pago de la penalidad según
sea el caso y el “COSTO DE ACEPTACIÓN”.
85
Se tomara como promedio de los precios de tipos de moldes. Los montos de las penalidades
son variables y aplican directamente sobre el precio final del servicio. Para el desarrollo
tomamos como referencia la Tabla 7: Lista de reclamos por la demora en la entrega de
moldes de 2017 a 2020 en la empresa SPI., las cuales pasaran a ser aceptadas para el pago
de penalidades o simplemente no procede.
Tabla 11: Cuadro de penalidades en el año 2017 de la empresa SPI
OBSERVACIONES PERIODO 2017

COSTO DEL
MES/AÑ AL AL AL COSTO DE
NO PROCEDE ACEPTACION SERVICIO
O 15% 25% 50% ACEPTACIÓN
USD$ ( X̅ )
ene-17 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
feb-17 1 $ - 0 0 0 $ -
mar-17 1 $ 14,500.00 1 0 0 $ 2,175.00
abr-17 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
may-17 1 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
jun-17 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
jul-17 1 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
ago-17 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
sep-17 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
oct-17 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
nov-17 1 1 $ 14,500.00 1 0 0 $ 2,175.00
dic-17 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
11 4 7 7 $ 22,475.00
A continuación se muestra la ilustración la relación del costo del servicio y el costo de
aceptación del periodo 2017. Se evidencia el pago por penalidades que corresponde a un
porcentaje del costo del servicio. El porcentaje es de acuerdo a los días de retraso en la
entrega de molde.
86
Figura 42: Costo de aceptación comparando con el costo de servicio en el periodo 2017
de la empresa SPI
$16,000.00
$14,000.00
$12,000.00
MILES DE DOLARES
$10,000.00
$8,000.00
$3,625.00 $3,625.00
$3,625.00
$6,000.00
$3,625.00
$3,625.00
$4,000.00 $2,175.00 $2,175.00
$-
$-
$2,000.00 $-
$-
$- $-
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17
COSTO DEL SERVICIO USD$ ( X̅ ) COSTO DE ACEPTACIÓN
Es marcada la proporción con respecto a la cantidad de observaciones que pasan a ser
aceptadas que finalmente representan el pago de las penalidades o no proceden. Para el
periodo 2017 la pérdida por penalidades representa monetariamente a $ 22,475.00.
A continuación, se presenta el reporte económico del año 2018. Para el desarrollo tomamos
como referencia la 7: Lista de reclamos por la demora en la entrega de moldes de 2017 a
2020 en la empresa SPI., Pues indica que en el periodo 2018 se presentaron 17 moldes
como reclamos las cuales pasaran a ser observadas.
87
COSTO DEL
USD$ ( X̅ )
ene-18 1 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
feb-18 1 2 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
mar-18 1 1 $ 14,500.00 1 0 0 $ 2,175.00
abr-18 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
may-18 1 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
jun-18 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
jul-18 1 1 $ 14,500.00 1 0 0 $ 2,175.00
ago-18 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
sep-18 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
oct-18 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
nov-18 1 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
dic-18 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
19 6 13 11 $ 44,225.00
de la empresa SPI
$16,000.00
$14,000.00
$12,000.00
MILES DE DOLARES
$10,000.00
$8,000.00 $7,250.00 $7,250.00

$3,625.00
$6,000.00 $3,625.00
$3,625.00 $3,625.00 $3,625.00 $3,625.00 $3,625.00
$4,000.00
$2,175.00 $2,175.00
$2,000.00
$-
$-
88
Para este periodo 2019 la pérdida correspondiente al pago de penalidades representa el $
44,225.00.

COSTO DEL
USD$ ( X̅ )
ene-19 1 2 $ 14,500.00 0 1 1 $ 10,875.00
feb-19 2 $ 14,500.00 1 0 1 $ 9,425.00
mar-19 1 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
abr-19 1 2 $ 14,500.00 0 1 1 $ 10,875.00
may-19 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
jun-19 $ - 0 0 0 $ -
jul-19 2 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
ago-19 0 2 $ 14,500.00 0 1 1 $ 10,875.00
sep-19 1 $ - 0 0 0 $ -
oct-19 1 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
nov-19 1 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
dic-19 1 $ - 0 0 0 $ -
22 9 13 13 $ 67,425.00
de la empresa SPI
89
$16,000.00
$14,000.00
$12,000.00 $10,875.00 $10,875.00 $10,875.00

MILES DE DOLARES
$10,000.00 $9,425.00
$8,000.00 $7,250.00 $7,250.00
$6,000.00
$3,625.00 $3,625.00 $3,625.00

$4,000.00
$2,000.00
$- $- $-
$-
67,425.00.
90
COSTO DEL
USD$ ( X̅ )
ene-20 1 1 $ 14,500.00 0 1 1 $ 10,875.00
feb-20 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
mar-20 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
abr-20 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
may-20 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
jun-20 1 2 $ - 0 0 2 $ -
jul-20 1 $ 14,500.00 0 1 0 $ 3,625.00
ago-20 1 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
sep-20 1 $ - 0 0 1 $ -
oct-20 1 1 $ 14,500.00 0 0 0 $ -
nov-20 1 1 $ 14,500.00 0 0 1 $ 7,250.00
dic-20 $ - 0 0 $ -
14 5 9 9 $ 32,625.00
de la empresa SPI
$16,000.00
$14,000.00
$12,000.00
$10,875.00
MILES DE DOLARES
$10,000.00
$8,000.00 $7,250.00
$7,250.00
$3,625.00
$6,000.00
$3,625.00
$4,000.00
$-
$-
$2,000.00 $-
$-
$- $- $- $-
91
32,625.00.
2.6.2. Impacto económico resumen
Se puede aprecia que a consecuencia de los reclamos en la fabricación de moldes se tiene
que pagar penalidades por entregas fuera de tiempo, lo cual es relevantes y afectan
directamente al margen de ganancia de la empresa. A continuación, se presenta el impacto
económico para determinar su importancia.
Tabla 15: Impacto económico del años 2017 a 2020 de la empresa SPI
Descripcion 2017 2018 2019 2020

Penalidades 22475 $44,225.00 $67,425.00 32625
TOTAL PÉRDIDAS $22,475.00 $44,225.00 $67,425.00 $32,625.00
TOTAL INGRESOS 746000 $845,000.00 $957,000.00 578000

% IMPACTO ECONÓMICO 3.01% 5.23% 7.05% 5.64%
En conclusión, el impacto económico para la empresa representa económicamente en el año
2018 el 5.23% de facturación y en el año 2019 el 7.05% de la facturación. Que ha sido
originado por el problema de entregas fuera de tiempo que está dando como consecuencia
los reclamos.
92
2.7. Identificación de las causas de las Demoras
Para identificar las causas se toma data recopilado de la empresa SPI. Para determinar de
manera cuantitativa se analizó la siguiente tabla de registro de incidentes en el proceso de
fabricación de muebles. En el año 2019.
Tabla 16: Lista de causas que generaron la demora en la empresa SPI.
CAUSAS GENERARON DEMORA EN 2019 Registro h H 80-20

Reprocesos 11 50.0% 50.0% 80%
Alto lead time 5 22.7% 72.7% 80%
Demora por abastecimiento de MP 4 18.2% 90.9% 80%
Mala asignacion de tiempos en la fabricación de moldes 1 4.5% 95.5% 80%
Ausencia de operario 1 4.5% 100.0% 80%
22
De la tabla realizada se realizó el diagrama de Pareto para determinar los problemas que
mayor frecuencia se registraron en la empresa.
Figura 46: Diagrama de Pareto que generaron demora
100.0% 100.0% 100.0%

Frecuencia de Causas %
90.9% 95.5%
90.0%
80.0% 80.0%
70.0% 72.7%
60.0% 60.0%
50.0% 50.0%
40.0% 40.0%
30.0%
20.0% 20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
Mala asignacion
Demora por
de tiempos en la Ausencia de
Reprocesos Alto lead time abastecimiento
fabricación de operario
de MP
moldes
h 50.0% 22.7% 18.2% 4.5% 4.5%
80-20 80% 80% 80% 80% 80%
H 50.0% 72.7% 90.9% 95.5% 100.0%
93
Se analizó el diagrama de 80-20 y se evidencia que los re-procesos es el principal
problema que representa el 50% del total de problemas, segundo alto lead time que representa
el 22.7% y Demora por abastecimiento de MP CON 18.2%, que hacen un total de 90.9%.
Se analizará cada uno de estos motivos a fin de identificar las causas de segundo nivel.
2.7.1. Motivo 1: Re-procesos
Se identificó las causas que generan los re-procesos en la empresa SPI.
Tabla 17: Sub-causas que generan los re-procesos

REPROCESOS Registro h H 80-20
Medida incorrecta del molde 6 54.5% 54.5% 80%
Malos acabados 3 27.3% 81.8% 80%
Cambios de especificaciones a ultima hora. 2 18.2% 100.0% 80%
11
La sub-causa más representativa es Medida incorrecta de molde en la fabricación de molde
de la empresa Servicios Plásticos industriales S.A.
A continuación se presenta el diagrama de Pareto, para determinar las causas de mayor
impacto.
Figura 47: Diagrama de Pareto de las causas del reproceso
100.0% 100.0%
90.0%
80.0% 80.0%
70.0%
60.0% 60.0%
50.0%
40.0% 40.0%
30.0%
20.0% 20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
Cambios de
Medida incorrecta del
Malos acabados especificaciones a
molde
ultima hora.
h 54.5% 27.3% 18.2%
80-20 80% 80% 80%
H 54.5% 81.8% 100.0%
94
De la figura anterior se pudo identificar el problema principal que es la medida incorrecta
del molde y malos acabados, que representan el 81.8%.
2.7.2. Motivo 2: alto de lead time
Se identificó las causas que generan alto lead time en la fabricación de moldes de la
empresa SPI.
Tabla 18: causas que generan el alto lead time
ALTO LEAD TIME Registro h H 80-20

Distribución ineficiente de máquinas 3 60.0% 60.0% 80%
Rotura y desgaste de materiales 1 20.0% 80.0% 80%
Busqueda de materiales y herramientas 1 20.0% 100.0% 80%
5
A continuación se presenta el diagrama de Pareto, para determinar las causas de mayor
impacto.
Figura 48: Diagrama de Pareto de las causas de Alto Lead time
100.0% 100.0%
90.0% 90.0%
80.0% 80.0%
70.0% 70.0%
60.0% 60.0%
50.0% 50.0%
40.0% 40.0%
30.0% 30.0%
20.0% 20.0%
10.0% 10.0%
0.0% 0.0%
Distribución ineficiente Rotura y desgaste de Busqueda de materiales
de máquinas materiales y herramientas
h 60.0% 20.0% 20.0%
80-20 80% 80% 80%
H 60.0% 80.0% 100.0%
De la figura anterior se pudo identificar el problema principal que es la distribución
ineficiente de máquinas y Rotura y desgaste de materiales, que representan el 80%.
95
2.7.3. Motivo 3: Demora por abastecimiento de MP
Se identificó las causas que generan demora por abastecimiento de MP en la fabricación
de moldes de la empresa SPI.
Tabla 19: causas que generan la demora por abastecimiento de MP
DEMORA POR ABASTECIMIENTO DE Registro h H 80-20

Accesibilidad inadecuada para el traslado 2 50.0% 50.0% 80%
Requerimiento de materiales a última hora 2 50.0% 100.0% 80%
4
Del cuadro anterior se toma las dos causas ya que ambos generan 50%.
2.8. Análisis de las causas
En el presente análisis se fundamentara el motivo, el origen, causa raíz que está
ocasionando el problema de las entregas fuera de tiempo en la fabricación de moldes de la
empresa SPI. Por consiguiente se empezara a recopilar datos de la siguiente manera:
2.8.1. Árbol de Causa-Efecto
96
Figura 49: Árbol de causa - efecto
97
2.8.2. Árbol de Objetivos
Figura 50: Árbol de Objetivos de la empresa SPI
Mayor competitividad en el mercado.
Reducir los costos por pago de

penalidades
Disminuir las entregas fuera de tiempo
Cumplir con el abastecimiento

Eliminar los reprocesos Reducir el Lead time
de MP
Implementar Estandarización de Diseñar un eficiente Reducir Roturas y Ordenar y clasificar Planificación

método de trabajo Acceso adecuado eficente de
control de layout para el aréa de desgaste de herramientas y para el traslado
medida para dimensionar producción materiales materiales materiales
los acabados
SLP - Systematic Estandarización de Estandarización de proceso

Estandarización de proceso 5 "S"
Layout Planing proceso
98
2.8.3. Vinculación de causas con solución
Tabla 20: Vinculación de causas con la solución
Actividad a realizar Lean manufacturing

Implementar control de medida Estandarización de proceso
Estandarización de método de trabajo para dimensionar losEstandarización
acabados de proceso
Diseñar un eficiente layout para el aréa de producción SLP - Systematic Layout Planing
Reducir Roturas y desgaste de materiales Estandarización de proceso
Implementar las 5S 5S
Acceso adecuado para el traslado Estandarización de proceso
Planificación eficente de materiales Estandarización de proceso
2.9. Hipótesis
“El uso de la metodología Lean Manufacturing aumenta la eficiencia en el proceso de la
fabricación de moldes de la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A.
3. Capítulo III – Desarrollo de la solución
Tomando como base del capítulo anterior, la identificación de causas que están originando
el problema. En este capítulo 3, a raíz de la identificación de las causas se planteará la validación
de las herramientas de ingeniería a aplicar, modelo de la implementación, el desarrollo del paso
a paso de la solución, presupuesto y el beneficio.
3.1. Diseño de propuesta
AHP es una técnica MCDM desarrollada por Saaty para evaluar y seleccionar alternativas
frente a un conjunto de criterios seleccionados. El proceso permite incorporar juicios sobre
criterios cualitativos intangibles junto con criterios cuantitativos tangibles. Se basa en tres
99
principios: primero, la estructura de un modelo; segundo, juicio comparativo de alternativas y
criterios; y tercero, síntesis de las prioridades. Con AHP, los objetivos, criterios y alternativas
son solución ideal y lo más alejado de la solución ideal negativa(Tian et al., 2018). Se
implementó a través de los siguientes pasos:
Paso 1. En el primer paso, los tomadores de decisiones realizaron la clasificación de los
criterios: C 1> C 2> C 3> C 4. (Pamučar et al., 2018)
Paso 2. En el segundo paso (Paso 2a), basado en las preferencias del tomador de
decisiones, el comparativo Se determinó las prioridades de los criterios clasificados y se obtuvo
el vector de las prioridades comparativas de los criterios de evaluación.(Pamučar et al., 2018)
Figura 51: Prioridad de los criterios (Pamučar et al., 2018)
Nota: en la tabla anterior se puede observar que los criterios denotados con las letras j(k)
están descritas de manera vertical, mientas que las valoraciones de cada criterio están asignadas
un valor 1…1.45. (Pamučar et al., 2018)
Pasó 3. Los valores finales de los coeficientes de peso deben cumplir las dos condiciones
siguientes: Los valores finales de los coeficientes de ponderación deben cumplir la condición;
es decir, deben satisfacer las relaciones definidas por el vector de las prioridades comparativas
de los criterios de evaluación y los valores finales de los coeficientes de ponderación deben
cumplir la condición de transitividad matemática. (Pamučar et al., 2018)
Los criterios que se consideran para evaluar las herramientas que mejor se manejen será
de acuerdo al grado de involucramiento, es decir los factores y variables que tenga un efecto
directo en la propuesta de solución de nuestro problema. Consideramos como primera propuesta

100
de solución el uso de las herramientas de Lean Manufacturing cuyos criterios de validación se
mienta en la siguiente tabla de escala de preferencias
Tabla 21: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoques costos

Compración por cada criterio - Enfoque Costos
Compración por cada criterio - Enfoque Costos

Enfoque Costos - A
Estudio de Lean
Enfoques Enfoque CostosSix
- ASigma Matriz Normalizada Promedio
métodos Manufacturing
Compración por cada criterio - Enfoque Costos Estudio de Lean
Enfoques
Methods Engineering 1 1/3 Six Sigma
3 0.158 Matriz Normalizada
0.053 0.333 Promedio
0.181
Enfoque Costos - A
Methods Engineering 1 1/3 3 0.158 0.053 0.333 0.181
Lean Manufacturing 5 de
Estudio 1
Lean 5 0.789 0.158 0.556 0.501
Enfoques Six Sigma Matriz Normalizada Promedio
Lean Manufacturing 5 1 5 0.789 0.158 0.556 0.501
Six Sigma 1/3 5 1 0.053 0.789 0.111 0.318
Methods Engineering 1 1/3 3 0.158 0.053 0.333 0.181
SixTotal
Sigma 1/3
6.3 5
6.3 1
9.0 0.053 0.789 0.111 0.318
Total 6.3 6.3 9.0
Six Sigma 1/3 5 1 0.053 0.789 0.111 0.318
Total
Enfoque Productividad 6.3 6.3 9.0
Tabla 22: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoques productividad

Enfoque Productividad
Enfoque Productividad - B
Estudio de Lean
Enfoques Enfoque Productividad -B
Six Sigma Matriz Normalizada Promedio
Enfoque Productividad Estudio de Lean
Enfoques
Methods Engineering 1 1/3 Six 1/5
Sigma 0.11 Matriz Normalizada
0.05 0.05 Promedio
0.07
Lean Manufacturing 5 Enfoque Productividad
1 3- B 0.56 0.16 0.71 0.48
Methods Engineering 1 1/3 1/5 0.11 0.05 0.05 0.07
Six Sigma 3 5 1 0.33 0.79 0.24 0.45
Lean Manufacturing Estudio
5 de Lean
1 3 0.56 Matriz Normalizada
0.16 0.71 0.48
Enfoques
Total 9.0 6.3 Six 4.2
Sigma Promedio
Six Sigma métodos
3 Manufacturing
5 1 0.33 0.79 0.24 0.45
MethodsTotal
Engineering 1
9.0 1/3
6.3 1/5
4.2 0.11 0.05 0.05 0.07
Enfoque ProducciónSix Sigma 3 5 1 0.33 0.79 0.24 0.45
Enfoque Producción Total 9.0 6.3 4.2
Enfoque Producción - C
Estudio de Lean
Enfoques Enfoque Producción - C Matriz Normalizada
Six Sigma Promedio
Tabla 23: Tabla
Enfoque Producción
de proceso de análisis
métodos
Estudio de
jerárquico (AHP)-Enfoques
Manufacturing
Lean
producción
Enfoques
Methods Engineering 1 1/5 1
Six Sigma 0.11 Matriz Normalizada
0.03 0.09 Promedio
0.08
Lean Manufacturing 5 Enfoque1 9 0.56 0.16 0.82 0.51
Methods Engineering 1 1/5Producción -1C 0.11 0.03 0.09 0.08
Six Sigma 3 5 1 0.33 0.81 0.09 0.41
Lean Manufacturing Estudio
5 de Lean
1 9 0.56 Matriz Normalizada
0.16 0.82 0.51
Enfoques
Total 9.0 6.2 Six11.0
Sigma Promedio
Six Sigma métodos
3 Manufacturing
5 1 0.33 0.81 0.09 0.41
MethodsTotal
Engineering 1
9.0 1/5
6.2 1
11.0 0.11 0.03 0.09 0.08
Six Sigma 3 5 1 0.33 0.81 0.09 0.41
Total 9.0 6.2 11.0
Tabla 24: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoque implementación

Enfoque Implementación
Enfoque Implementación - D
Estudio de Lean
Methods Engineering 1 1 1/5 0.08 0.43 0.03 0.18
Six Sigma 7 1/3 1 0.54 0.14 0.16 0.28
Total 13.0 2.3 6.2
Enfoque Recursos
101
Enfoque Recursos - E
Estudio de Lean
Six Sigma 3 1/3 1 0.33 0.22 0.16 0.24
Total 9.0 1.5 6.3
Enfoque Implementación
Enfoque Implementación - D
Estudio de Lean
Methods Engineering 1 1 1/5 0.08 0.43 0.03 0.18
Six Sigma 7 1/3 1 0.54 0.14 0.16 0.28
Total 13.0 2.3 6.2
Tabla 25: Tabla de proceso de análisis jerárquico (AHP)-Enfoque recursos

Enfoque Recursos
Enfoque Recursos - E
Estudio de Lean
Six Sigma 3 1/3 1 0.33 0.22 0.16 0.24
Total 9.0 1.5 6.3
Evaluación Final de comparar Enfoques con Metodologías

Tabla 26: Tabla de AHP Comparación de enfoques con metodologías
Evaluación Final - Enfoques vs Metodologías

Methods Engineering Lean Manufacturing Six Sigma
Enfoques Promedio
Peso Puntaje Peso Puntaje Peso Puntaje
Enfoque
0.20 0.181 0.036 0.501 0.10 0.318 0.06
Costos
Enfoque
0.47 0.07 0.033 0.48 0.22 0.45 0.21
productividad
Enfoque
0.08 0.08 0.006 0.51 0.04 0.41 0.03
Producción
Enfoque
Implementaci 0.20 0.18 0.035 0.54 0.11 0.28 0.05
ón
Enfoque
0.06 0.10 0.005 0.67 0.04 0.24 0.01
Recursos
Total 1.00 0.11 0.51 0.38
Según los criterios evaluados, Lean Manufacturing es la metodología la que obtuvo
mayor resultado, 51 % por tanto será la metodología que se diseñará como propuesta.
Se elaboró una tabla de preferencias entre los criterios y las herramientas propuestas como
alternativas.
3.1.1. Descripción conceptual del modelo
El modelo de solución que planteamos es hacer uso de las herramientas: 5 “S”,
Estandarización y SLP empleadas en los artículos leídos, en base a la experiencia y estudios
realizadas por los investigadores. Estas herramientas de ingeniería permitirán minimizar los
impactos de las causas y por ende ayudaran a solucionar el problema de entregas fuera de
tiempo.
102
3.2. Desarrollo de la propuesta de solución
Para el desarrollo de la propuesta se explicara a detalle la planeación para solucionar la causa
raíz y las que han estado agrupadas en dos motivos (causa primaria).
A continuación, se presenta el siguiente diagrama resumen de cómo será llevado a cabo el
desarrollo de la solución.
Figura 52: Diagrama de flujo resume del desarrollo de solución
1° Etapa 2° Etapa 3° Etapa 4° Etapa 5° Etapas
Clasificar SLP y Ordenar Limpieza Estandarización Autodisciplina
Estandarización
Layout actual vs Proceso
SLP - Reubicar Layout
- Máquinas. máquinas propuesto- Mediciones de
Área de Establecer control
distancia.
- Placas. matriceria parámetros. (indicadores).
- Procedimiento
de trabajo Reordenar las placas
y procesos. Orden de placas
Elaboración propia
3.2.1. Objetivos generales:
En la siguiente tabla se mostrara los objetivos general que se desean obtener aplicando las
herramientas Lean en el presente caso en estudio y lograr mejorar el proceso de fabricación
de moldes que se desarrolla en el área de matriceria.
Figura 53: Objetivos generales al aplicar el modelo de solución
103
Implementacion de la 5 "S" SLP - Systematic Layout
Estandarización de procesos
Planing
- Uso eficiente de la dinámica - Formalizar los procesos en la

del proceso en el uso de fabricacion de moldes.
máquinas.
- Mejor organización de las - Establecer procedimientos
placas. - Optimización de tiempos en el
proceso para cada máquina. adecuados.
- Mejorar el procedimiento del
proceso de moldes. - Disminuir tiempos en el
- Incrementar la produccion de - Reubicación apropiada las de
máquinas. proceso de moldes.
la empresa.
- Crear cultura de orden,
limpieza y disciplina.
Elaboración propia
A continuación, se procede a explicar las cinco (5) etapas en cómo se llevara a cabo a detalle
el desarrollo de la solución.
3.2.2. Preámbulo al desarrollo de la solución
• Aceptación e involucramiento a la gerencia general de la empresa sobre la
implementación.
• Antes de realizar e implementar esta metodología se realizara una charla a los
operarios, en el cual se explicara la importancia, la ventaja de tener un área
ordenada (fecha: sábado, horas extras).
A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las cinco (5) etapas.
3.2.3. 1 “S” – Clasificar
3.2.3.1. Objetivo: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
3.2.3.2. Desarrollo de la acción:
104
• Se realizara el análisis de las cosas, como herramientas, accesorio y
entre otros, considerando si son necesarias o no para el desempeño
del trabajo.
• Se deberá separar las cosas que utilizan de manera frecuente (uso
diario).
• Clasificar e identificar los objetos en grupos.
IMAGEN CONCEPTO OBJETIVO
Clasificacion
Se separo los
Eliminar
materiale
espacio de
sinncesarios
trabajo lo que
con los
sea inutil
necesarios.
Situar los Organizar el

orden
materiales y espacio de
herramientas trabajo de
necesarios. forma eficaz.
Mejorar el
Limpieza
nivel de
Suprimir
limpieza del
suciedad
area de
matriceria.
105
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO ESTANDAR
PROCESO Mecanizado Actividad
Operación
Simbolo
10
Tiempo en min.
7246
Prevenir la
ización

Transporte 8 173
Método
N°
ÁREA
ANALISTA
Producción
Lizbeth Romero
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO (min)
Operación /Insp.
Almacenamiento
TOTAL
SIMBOLO
2
0
25
1863.666667
0
9326.533333 aparición de la
OBSERVACIÓN
suciedad y el
1 Diseñar molde e inspeccionar 1273.67 dos dias 1 Programa Solidworks
Llevar a matriceria 25.00 1
Llevar a maquina fresadora 20.00 1
IMAGEN CONCEPTO OBJETIVO
Clasificacion
Se separo los
Eliminar
materiale
espacio de
sinncesarios
trabajo lo que
con los
sea inutil
necesarios.
Situar los Organizar el
orden
materiales y espacio de
herramientas trabajo de
necesarios. forma eficaz.
Mejorar el
Limpieza
nivel de
Suprimir
limpieza del
suciedad
area de
matriceria.

PROCESO Mecanizado Actividad
Operación
Simbolo
10
Tiempo en min.
7246
Prevenir la
Estandarización

Transporte 8 173
Método
N°
ÁREA
ANALISTA
Producción
Lizbeth Romero
DESCRIPCIÓN
DISTANCIA
(m)
TIEMPO (min)
Operación /Insp.
Almacenamiento
TOTAL
SIMBOLO
2
0
25
1863.666667
0
9326.533333 aparición de la
OBSERVACIÓN
suciedad y el
Llevar a maquina fresadora
fresar material
3 llevar a maquina CNC
20.00
250.00
38.00
1
1
1 Señalar
4 Programar maquina CNC
7 Ejecutar programa
418.00
1980.00
1
1
Programamar en Mastecam
desorden.
8 Inspeccionar acabado
10 Llevar a maquina rectificadora
rectificar material
13.00
20.00
408.00 1
1
1
anomalias
Hacer piezas en Torno CNC
Hacer bocinas y guías en Torno Univ.
Llevar al Taladro fresador
Realizar agujeros a la placa
450.00
580.00
20.00
610.00
1
1
1
1
Establecer
11 Lleva a maquina erosionadora 25.00 1
ejecutar programa
15 Inspeccionar diseño en el molde
16 Llevar al área de pulido
17 pulir placa
1200.00
15.87
15.00
900.00
1
1
1
1
normas y
21 Llevar a mesa de trabajo
25 Ensamblar molde con inspección
10.00
590.00
9326.53333 10
1
8 1 2
1
2 0
procedimientos
TOTAL 155.44 Horas
19.43 Días
106
Mantenimioento de la disciplina
Seguir Fomentar la
mejorando mejora continua
Figura 54: Aplicación de las 5S en el Área de matriceria
3.2.4. SLP - Systematic Layout Planing
Objetivo: Organizar el diseño de las instalaciones de producción para que sea más
efectivo y eficiente, para que el tiempo de producción se lo menor posible.
3.2.5. Descripción especifica del modelo
El esquema de desarrollo de la metodología está constituido por 5 etapas muy importantes que
son:
• Planeación
• Implementación
• Comprobación
• Verificación
• Control
Lo cual será aplicado en conjunto con cada uno de las herramientas que sean necesarias para
obtener resultados satisfactorios. A continuación, se muestra un esquema grafico en el cual se
muestra las etapas de la implementación.
107
Figura 55: Plan de acción representado por las etapas: Planeación, Implementación,
Comprobación, Verificación y Control.
Planeación
Revisión de métodos Implementación
DOP
DAP
Comprobación
Búsqueda de la información
Metodología SLP (TO BE)
Diagrama de
recorrido
DOP
DAP
Toma de tiempos Verificación
Indicadores de
Cantidad de
operaciones
Diagrama de recorrido
Diagrama de relación de gestión Validación de plan Control
actividades TO BE
Diagrama de relación de
espacios Validación de Layout Reportes e informes
Propuesta de Layout y Recorrido TO BE Medidas de
Selección de alternativa desempeño
Fuente: Elaboración propia, 2021
3.2.5.1. Paso 1: Análisis producto – cantidad (P Q)
Para entender más a fondo la situación actual de la empresa, tenemos que analizar las
actividades que tiene relación con el tiempo de ejecución de cada proyecto. Esto se evidencia
en el registro en la tabla, presentada en el capítulo II, en donde se muestra que los tiempos
promedios de la producción de los proyectos según el tipo de molde fabricado demandan
diferentes variabilidades por las especificaciones de cada uno. Luego, se considerarán los
tiempos promedios de operación para cada tipo de molde.
Tabla 27: tiempo promedio a considerar es de los cuatro tipos de moldes que fabrica la
empresa, en total 26 días en promedio de producción
TIEMPO
TIPO DE
ITEMS DE
MODLES
PRODUCCION
1 Inyección 28
2 Soplado 27.5
3 Preforma 23.5
3 Estrusión 23
108
TIEMPO
26
PROMEDIO
También; a continuación, se presentará el diagrama de operaciones DAP para su mayor
entendimiento y reconocimiento de cada operación asociada al proceso de molde terminado,
además de conocer el flujo de materiales, procesos involucrados en los moldes y la distancia de
recorrido.
A continuación, se presenta un diagrama de actividades para evidenciar el recorrido de los
materiales.
Figura 56: DAP de proceso de producción general de la empresa Servicios Plásticos

Industriales S.A. (TO BE)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO DE MOLDE DE INYECCIÓN
Operación 10 10276.8
Transporte 7 266.47
Método
ÁREA Producción
Almacenamiento 0 0
DISTANCIA SIMBOLO
(m) OBSERVACIÓN
1 Diseñar molde e inspeccionar 1273.67 1 Programa Solidworks
pedir materiales 3.5 556.47 1
Trasladar a maquina fresadora 11.74 58.87 1
fresar material 1 360.73 1
10 Trasladar a maquina rectificadora 4 34.33 1
rectificar material 1 408.00 1
3 Trasladar a maquina CNC 11 58.53 1
4 Programar maquina CNC 2.5 518.27 1 Programamar en Mastecam
Hacer piezas en Torno CNC 5 732.93 1
Hacer bocinas y guías en Torno Univ. 5 862.27 1
Trasladar al Taladro fresador 4 37.40 1
11 Lleva a maquina erosionadora 3.5 41.87 1
16 Llevar al área de pulido 4 20.33 1
21 Llevar a mesa de trabajo 3 15.13 1
59.24 12561.0033 10 7 0 2 2 0
TOTAL 209.35 Horas
26.17 Días
109
De este modelo, se puede verificar que la distancia actualizada de recorrido es de 59.17
metros. Además, es importante recalcar que la empresa Servicios Plásticos Industriales S.A.,
luego de esta propuesta, presentará un incremento en relación al número de proyectos realizados.
3.2.5.2. Paso 2: Relación entre las actividades
La relación de las actividades entre as áreas de trabajo y las estaciones de trabajo se
presenta en la siguiente grafica donde una línea representa a la letra O, ordinario; Dos líneas
presentan I, importante; Tres líneas representan E, especialmente importante; Cuatro líneas
representa A, absolutamente necesaria. Cabe mencionar que las líneas punteadas representan
señal de peligro entre las áreas.
Figura 57: Diagrama de Relación de las Actividades del área de matriceria de la empresa
Servicios Plásticos Industriales S.A.
110
LAYOUT ACTUAL
Área de almacén
2m 4.6 m
Diseñadores
1
2.5 m
3.6 m
1.10 m
2
PASADIZO
2m
4.4 m
1.44 m
2.4 m
5.2 m
8.30 m
16.84 m
2.1 m
11.9 m
1.5 m
2.9 m
4.7 m
Esta relación de las actividades y el nivel de cercanía nos brindan información para
elaborar el diagrama de relación entre las actividades.
3.2.5.3. Paso 3: Diagrama de relación entre las actividades
Para este apartado se considerará la planificación de la distribución de Layout TO BE
gracias a sistema de planeamiento de la distribución de planta (SLP) la relación de actividades
111
se basa en nivel de importancia y necesidades de requerimiento entre cada una de las áreas. La
relación de actividades es una metodología que es parte de la metodología SLP, por tanto, es
necesario y de vital importancia, con el objetivo de representar las relaciones de las diferentes
áreas y su ubicación en los lugares adecuados. Se expresa mediante un código de letras,
siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales (A, E, I, O, U, X). Por tanto,
la asignación de los valores, en relación a las letras, es:
A = necesidad absoluta de estar adyacente.
E = muy necesario estar adyacente
I = importante estar adyacente.
O = ordinario.
U = no es necesario estar adyacente.
X = no es necesario
A continuación, se presenta el diagrama de actividades con las interacciones consideradas y
necesidad de la proximidad según corresponda:
112
N° COD. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 FU002 A A E E U U U U U U U U U U X
2 FU001 A E E U U U U U U U U U U X
3 RT001 A A E E E E U U U U U U X
4 CNC001 A A A A A I I U U U U X
5 CNC002 A A A A I I U U U U X
8 TCM001 A A A A A O O A E X
9 TUG001 A A A A U U A E X
10 TU002 A A A U U A E X
11 TU003 A A U U A E X
6 EER001 PROXIMIDAD A A A E E X
7 EER002 A = Absolutamente necesario A A A E X
12 TF001 E = Especialmente necesario A A E X
13 KFF50 I = Importante A E X
O = Ordinaria A X
14 -
U = Sin importancia
15 - X = No deseable
X
16 CNCR001
3.2.5.4. Paso 4: Requerimiento de espacio
Con la finalidad de mejorar la distribución de la planta y el aprovechamiento óptimo de
los espacios, se realizó un análisis de espacios de requerimiento. El espacio requerido total de
las maquinas es de 48.7 metros cuadrados, el espacio no se está aprovechando adecuadamente,
además el orden es importante en el área de trabajo. Por ellos, se clasifican por afinidad de
actividades.
Tabla 28: Espacio de máquina en metros cuadrados.
COD. M2 MÁQUINAS
FU002 2.3 FRESADORA DE TORRETA
FU001 3.6 FRESADORA UNIVERSAL
RT001 2.7 RECTIFICADORA TANGENCIAL
CNC001 5.7 CENTRO NÚMERICO COMPUTARIZADO
CNC002 7.6 CENTRO NÚMERICO COMPUTARIZADO
TCM001 4.8 TORNO CENTRO MECANIZADO
TUG001 3.4 TORNO UNIVERSAL GRANDE
TU002 1.7 TORNO UNIVERSAL
TU003 2.3 TORNO UNIVERSAL
113
EER001 2.6 ELECTROEROSIÓN
EER002 2.8 ELECTROEROSIÓN
TF001 1.0 TALADRO FRESADOR
KFF50 2.9 FURADEIRA FRESADORA
- 1.5 MESA DE ENSAMBLE
- 0.8 MESA DE PULIDO
CNCR001 3.2 CNC ROUTER (SERIGRAFIA)
48.7
.
3.2.5.5. Paso 5: Espacio disponible
La empresa cuenta con un área total de 131.9 m^2 lo cual serán base para reorganizar las
estaciones y las maquinas, puesto que los espacios ya están predefinidos.
Esto se evidencia en el hecho de que el apartado de “Diseño y almacén” es un primer nivel
perteneciente al edificio administrativo principal.
Figura 58: Plano del área de matriceria
114
2m 4.6 m
2.5 m
3.6 m
1.10 m
PASADIZO
2m
4.4 m
1.44 m
2.4 m
5.2 m
8.30 m
16.84 m
2.1 m
11.9 m
1.5 m
2.9 m
4.7 m
Plano que indica el espacio disponible para rediseño y reestructuración de planta, por
Elaboración Propia, 2021.
3.2.5.6. Paso 6: Diagrama de relación de espacios
115
En este diagrama se vincula los espacios disponibles con las áreas correspondientes. Se ingresa los
datos al CORELAP.
Figura 59: Ingreso de data de proximidad al CORELAP
116
Figura 60: Orden de los departamentos por importancia
NOTA: E n la gráfica anterior, el orden de importancia de las áreas de trabajo, se clasifican por
afinidad el TCR (Total Closeness Rating) ratio total de proximidad, donde el área de mayor
TCR se coloca primero, en este caso la maquina torno centro mecanizado TCR= 69;
seguidamente la maquina torno universal grande TCR=67, así de manera secuencial hasta
colocar la última estación.
117
Figura 61: Distribución adecuada del área
118
LAYOUT ACTUAL
Área de almacén
2m 4.6 m
Diseñadores
1
2.5 m
3.6 m
1.10 m
2
PASADIZO
2m
4.4 m
1.44 m
2.4 m
5.2 m
8.30 m
16.84 m
2.1 m
11.9 m
1.5 m
2.9 m
4.7 m
Figura 62: Layout actual de área de matriceria TOBE
119
Tabla 29: Distancia actual de una maquina a otra TO BE
Promedio de distancia en
N° De A
metros
1 diseño almacén 1.5
3 almacén fresadora 3.5
4 fresadora rectificadora 3.5
5 rectificadora CNC 002 3.7
6 CNC 002 Erosionadora 6.1
7 Erosionadora Mesa de trabajo 4.9
8 Mesa de trabajo pulido 3.9
9 pulido mesa de ensamblado 4.0
10 mesa de ensamblado almacén de molde 4.1
35.2
Nota: El siguiente indicador ayudara a entender el impacto que crea la metodología en la empresa a
manera de diferencia entre los mismos, por Elaboración Propia, 2020.
Para la selección de la alternativa, se consideró la distancia de recorrido y el número de estaciones
que se involucra en el proyecto. A continuación, se presenta la comparación del resultado.
Tabla 30: Cuadro de comparación de resultado
INDICADOR FÓRMULA FUENTE ANTERIORACTUAL

Suma de metros Diagrama de
Metros
recorridos para Recorrido - 51.7 m 35.2 m
recorridos
producción Layout
Las consideraciones que se tiene que tener en cuenta son:
• Los espacios asignados para cada área de trabajo y maquinas deben tener un área de
transito de 1 metro de ancho, esto para garantizar el libre tránsito de los operarios y
traslado de los materiales
• El tiempo de ejecución deberá realizarse dentro del plazo determinado,
120
• Mínimas para que la propuesta sea viable como compromiso de la empresa, personal
adecuado, ambiente, herramientas y equipos, costos asociados (corto, mediano y largo
plazo), restricciones que influyan en el desarrollo de la propuesta, nuevos procesos, etc.
• La capacitación constante, aunque no sea un aspecto amplio en este trabajo, se
recomendará cabalmente a fin de llegar a un nivel de expertos, necesario y propio de
cada estación de trabajo.
3.2.6. 4 “S” – Estandarizar y Estandarización de proceso
3.2.6.1. Objetivo: Prevenir la aparición de la suciedad y desorden. Establecer
normas y procedimientos.
3.2.6.2. Desarrollo de la acción:
• Definir el proceso a estandarizar
Uno de los principales problemas que debe resolver la empresa, es lograr
que sus trabajadores realicen misma actividad de igual forma todas las
veces que se requiera. La elaboración de moldes se desarrolla en el área
de matriceria, en el que no existe un método o forma estandarizada de
realizar el trabajo día a día. Es por ello que los siguientes pasos se
explicaran la estandarización en la fabricación de moldes.
• Definir el método a estandarizar
El problema que actualmente presenta la empresa es la entrega fuera de
tiempo en la fabricación de moldes, dicha afirmación esta comparada
con el tiempo estándar del diagrama de actividades de proceso (DAP) en
la fabricación de moldes (inyección) contra el tiempo actual que lleva a
fabricar un molde de inyección.
AÑO LEAD TIME

2017 22
121
2018 23
2019 27
2020 30
26 días
• Propuesta de mejora
Del paso anterior, donde se identificó altos tiempos en determinados
proceso. Se propone alternativas de solución. Pero antes detallo lo que
comprende cada actividad a mejorar.
Tabla 31: Propuesta de mejora
Propuesta de mejora
* Colocar un anuncio de que esta prohibido

* Las medidas deberan ser enviadas de forma
colocar, dejar objetos, materiales y otros cerca
clara y precisa por el diseñador.
de la vía.
* Se elaborara y colocara un kardex de tiempo

* Las O/C gestionarlas via correo.
en la máquina, ahí deberan colocar la hora y
nombre del tecnico desde el uso de máquinas
* Realizar una lista de materiales frecuentes
hasta que termine de usarlo.
para solicitar el pedido de materiales.
* Establecer fechas/dias al mes para atender el * Casi todos los moldes son particulares por
mantenimiento de moldes internos de planta. sus caracteristicas, pero hay accesorios que
Los días jueves se atenderan este tipo de siempre seran colocados en el molde. Como
eventos, con la finalidad de generar una son los expulsadores y botaderos, por lo tanto
cultura y tener un mayor control. un tecnico tendra la tarea de solicitarlo con
anticipacion a almacen, la tarea sera asignada
al personal nuevo y practicante, posteriormete
* Colocar el plano del diseño en todas las podra ser rotativo.
estaciones.
122
Figura 63: Manual de procedimientos de fabricación de moldes.
123
Manual de Procedimiento de fabricacion de moldes
Autor: Revisado por: Aprobado por:
Wilmer Peña Christian Panzic Christian Panzic
Jefe de Producción Gerente General Gerente General
Fecha: 12/03/2020 Fecha: 01/08/2020 Fecha: 05/04/1989
Lista de Distribución (Roles):
• Matricero • Diseñador de molde
• Asistente de Almacén • Maquinista
Objetivo y responsabilidad
# Ítem Descripción
El presente procedimiento tiene como objetivo definir la secuencia de actividades para la fabricación de moldes de la
1.1 Objetivo
empresa Servicios Plásticos Industriales S.A.
1.2 Responsabilidad El presente procedimiento es administrado por el Jefe de Producción.
1.3 Usuario del procedimiento Personal de la empresa involucrado en el proceso.

Alcance
2.1 Proceso asociado Proceso fabricación de moldes
La fabricación de moldes, es el proceso donde se elaboran paso a paso, mediante la automatización y máquinas de
2.2 Resumen del Proceso asociado
tecnología como la CNC cumpliendo las expectativas del cliente mediante el diseño aprobado.
Inicia con la recepcion del diseño aprobado (caracteristicas y especificaciones) del molde a fabricar.
2.3 Alcance del Procedimiento
El proceso concluye con la inspección del producto terminado (molde fabricado), para ser llevarlo a almacén
Definición y terminología
• Matriceria: Es un área donde se emplean maquinarias para la fabricación de moldes.
3.1 Glosario de términos
• Rectificadora: equipo donde se le da medidas un poco más exactas al material y también se encarga de pulir.
• SPI: Servicios Plásticos Industriales
3.2 Siglario
• CNC: Control numérico computarizado
Condiciones Básicas
# Descripción
4.1 Con el diseño aprobado por la gerencia general, se procede a la solicitar los materiales al almacén.
4.2 La máquina rectificadora debe ser manipulada por el matricero
El maquinista es el experto en el uso de la máquina CNC, por ser un equipo muy sofisticado y tecnológico. A ello se suma la constante inspección y control del jefe
4.3
de matriceria.
El molde obtenido debe ser inspeccionado, eso corresponde:
4.4.
Las medidas, diseño, pulido, complementos y otros.
Diagrama de flujo
Descripcion del procedimiento

Procedimiento Responsable
Diseño del molde
* Armar diseño de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
Diseñador
* Diseñar el molde
* Solicitar aprobación del diseño a Gerencia General
Almacén
Asistente Almacenero
Proporcionar de materiales, insumos y accesorios a la producción.
Rectificadora del material
* Inspeccionar los materiales
* Llevar a máquina rectificadora para el MATRICERO
moldeado y precisión respectiva.
*Pulido
Moldeado en Maquina CNC
* Programas maquina CNC
* Ejecutar programa para realizar el molde MATRICERO
*Realiza agujeros, bordes etc.
* Inspección de las medidas del molde
Integración con otros materiales (accesorios)
Se saca el molde de la maquina CNC para:
MATRICERO
* ensamblar las piezas para armado de molde con accesorios
* pulir molde
Armado y almacenado de molde
* Armar molde ( unir las dos piezas)
JEFE DE MATRICERIA
* Verificar si están las piezas completas para el molde
* Enviar a almacén a la espera de envío a cliente 124
Tabla 32: Documentar el método

Lugar Acción Documentar
* Las medidas deberan ser enviadas de forma clara y precisa por el

diseñador.
* Las O/C gestionarlas via correo. * Todo el proceso de produccion de

* Realizar una lista de materiales frecuentes para solicitar el pedido de moldes se encontrara en un manual, las
materiales. etapas y actividades que conlleva el
proceso.
* Colocar el plano del diseño en todas las estaciones.
* Colocar un anuncio de que esta prohibido colocar, dejar objetos,

* Tambien se adicionaran los cambios,
materiales y otros cerca de la vía.
que son las acciones que se encuentran
en esta tabla.
* Se elaborara y colocara un kardex de tiempo en la máquina, ahí
deberan colocar la hora y nombre del tecnico desde el uso de
Área de
máquinas hasta que termine de usarlo.
matriceria
* Tambien se comunicara mediante un
* Establecer fechas/dias al mes para atender el mantenimiento de memorando, las cuales seran colocadas
moldes internos de planta. Los días jueves se atenderan este tipo en cada estacion del proceso.
de eventos, con la finalidad de generar una cultura y tener un
mayor control.
* Casi todos los moldes son particulares por sus caracteristicas,

pero hay accesorios que siempre seran colocados en el molde.
Como son los expulsadores y botaderos, por lo tanto un tecnico
tendra la tarea de solicitarlo con anticipacion a almacen, la tarea
sera asignada al personal nuevo y practicante, posteriormete podra
ser rotativo.
• Difundir con el personal
Charlas: Mediante una convocatoria o reunión comunicar de los nuevos
cambios a todo el personal (100%). Explicar a detalle los objetivos que
se quiere lograr y el beneficio de estos cambios que se desea obtener.
Personal nuevo: El área de matriceria, representante el jefe de área u otro
representante que difunda y explique a todo personal nuevo que ingrese
deba tener presente este manual. Para que pueda desempeñar una buena
labor.
125
3.2.7. 5 “S” – Autodisciplina
3.2.7.1. Objetivo: Lograr un control de manera constante y continua después de la
implantación de la mejora.

Operación 10 7246
Transporte 8 173
Método
ÁREA Producción
Almacenamiento 0 0
DISTANCIA SIMBOLO
(m) OBSERVACIÓN
Llevar a maquina fresadora 20.00 1
3 llevar a maquina CNC 38.00 1
4 Programar maquina CNC 418.00 1 Programamar en Mastecam
8 Inspeccionar acabado 13.00 1
10 Llevar a maquina rectificadora 20.00 1
rectificar material 408.00 1
Hacer piezas en Torno CNC 450.00 1
Hacer bocinas y guías en Torno Univ. 580.00 1
Llevar al Taladro fresador 20.00 1
11 Lleva a maquina erosionadora 25.00 1
16 Llevar al área de pulido 15.00 1
21 Llevar a mesa de trabajo 10.00 1
9326.53333 10 8 1 2 2 0
TOTAL 155.44 Horas
19.43 Días
Figura 64: Diagrama de actividades de proceso mejorad, elaboración propia, 2021
Tabla 33: Tabla de comparación de eficiencias actual vs el mejorado
126
fuera de EFICIENCIA EFICIENCIA
a tiempo
tiempo ASIS TOBE
81% 19% 77.1% 77.1%

75% 25% 66.0% 99.3%
72% 28% 60.7% 71.4%
72% 28% 61.1% 77.8%
66.2% 81.4%
a) Con la implementación de las 5 “s” va a disminuir el desorden el área de matriceria

y asegurar el rendimiento y eficiencia de la producción, por lo tanto con la
implementación se reduce 1,415 min que son 2.95 días.
b) Con la implementación de SLP (Systematic Layout Planing) se va a reubicar las
máquinas y habrá una buena distribución en el área de matriceria para facilitar el
desplazamiento de los matriceros en el proceso. Logrando ahorrar 170 min que son
0.35 días
c) La estandarización de producción va a mejorar el procedimiento de trabajo y

minimizar los re-procesos. Con la implementación se reduce 1941 min que son 4
días.
En resumen la implementación de las herramientas mencionadas va a disminuir las
entregas fuera de tiempo para una mayor competitividad en el mercado.
3.3. Beneficio
3.3.1. Tiempo
Como se mencionó anteriormente la fabricación de moldes (inyección) actualmente es de
26 días. Y con la implementación de la mejora en la empresa hemos logrado optimizar el
tiempo en 7 días, teniendo como tiempo de Lead time 19 días para fabricar un molde.
127
3.3.2. Ahorro Económico
Así como se logró disminuir en seis (07) días el tiempo de entrega, también hay una
reducción económica respecto al impacto económico que género y es el pago por
penalidades, cuyo pago corresponde de acuerdo al tipo de caso que es fijado por los días de
retraso. Por lo tanto con la reducción en siete días, lograremos ahorrar los casos de tipo 1 y
tipo 2.
Tabla 34: Tabla de penalidades
Resumen de tabla de penalidades

Retrasos
Casos Afectación (%)
Max. (días)
Tipo 1 5 15%
Tipo 2 8 25%
Tipo 3 12 50%
Y en términos económicos el impacto económico se reducirá de 5.23 % a 2.73%, el cual se está
cumpliendo el estándar de la empresa que es de 3%.
Tabla 35: Impacto económico por penalidades TOBE
128
ASIS
Descripcion 2017 2018 2019 2020

Penalidades 22475 $44,225.00 $67,425.00 32625
TOTAL PÉRDIDAS $22,475.00 $44,225.00 $67,425.00 $32,625.00
TOTAL INGRESOS 746000 $845,000.00 $957,000.00 578000

% IMPACTO ECONÓMICO 3.01% 5.23% 7.05% 5.64% 5.23%
TOBE
Descripcion 2017 2018 2019 2020
Penalidades 22475 $29,725.00 $23,925.00 10875

TOTAL PÉRDIDAS $22,475.00 $29,725.00 $23,925.00 $10,875.00
TOTAL INGRESOS 746000 845000 957000 578000
% IMPACTO ECONÓMICO 3.01% 3.52% 2.50% 1.88% 2.73%
129
3.4. Cronograma tentativo de implementación de las herramientas GANTT
Dic. Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Nombre de la tarea Duración comienzo Fin
1 Plan de acción 116 27-dic-20 18-may-21

2 Inicio 0 27-dic-20 27-dic-20
3 Paso 1- Análisis actual de la empresa 19 28-dic-20 19-ene-21
4 Revisión de métodos 4 28-dic-20 31-dic-20
5 Diagramación de DOP 3 01-ene-21 04-ene-21
6 Diagramación de DAP 3 05-ene-21 08-ene-21
7 Diagramación de recorridos según operaciones 5 09-ene-21 14-ene-21
8 Catalogación de operaciones 4 15-ene-21 19-ene-21
9 Paso 2 – evaluación de procesos 15 20-ene-21 10-feb-21
10 Metodología estandarizada 4 20-ene-21 24-ene-21
11 Diagrama de actividades de procesos 5 25-ene-21 30-ene-21
12 Propuestas del TOBE 10 31-ene-21 10-feb-21
13 Pasó 3- causas del problema 13 11-feb-21 25-feb-21
14 Toma de tiempos 3 11-feb-21 14-feb-21
15 Indicador de eficiencia 3 15-feb-21 18-feb-21
16 Lead time 6 19-feb-21 25-feb-21
17 Paso 4 – Desarrollo de diseño 20 26-feb-21 19-mar-21
18 Diseño e implementación de la propuesta 15 26-feb-21 13-mar-21
19 Metodología, técnicas y procedimientos 5 14-mar-21 19-mar-21
20 Paso 5 – Identificación de cambios 12 20-mar-21 03-abr-21
21 Validación del plan TOBE 4 20-mar-21 24-mar-21
22 Comparación de indicador de eficiencia 5 25-mar-21 30-mar-21
23 Comparación de lead time 3 31-mar-21 03-abr-21
24 Paso 6 – Gestión de cambios 12 04-abr-21 17-abr-21
25 Revisión y ajustes de los métodos propuestos 6 04-abr-21 10-abr-21
26 Plan de implementación del proyecto 6 11-abr-21 17-abr-21
27 Paso 7 – Desarrollo 10 18-abr-21 29-abr-21
28 Conclusiones y recomendaciones de la ejecución 4 18-abr-21 22-abr-21
29 Validación de la propuesta 6 23-abr-21 29-abr-21
30 Paso 8 – Aplicación de métricas 3 30-abr-21 03-may-21 c
31 Validación del plan TO BE 3 30-abr-21 03-may-21
32 Paso 9 – Identificación de mejoras 5 04-may-21 10-may-21 c
33 Reporte de informes 2 04-may-21 06-may-21 c
34 Medidas de desempeño 3 07-may-21 10-may-21
35 Paso 10 – Mejora continúa 7 11-may-21 18-may-21 c
36 PDCA 7 11-may-21 18-may-21 c
37 Fin 0 18-may-21 18-may-21
Figura 65: Cronograma Tentativo de Aplicación de Metodología, por Elaboración Propia, 2020.
130
4. Capítulo IV: Validación del Modelo
En este capítulo se procede a validar la propuesta de mejora como solución a la situación
actual de lo desarrollado en capítulos anteriores. Tiene el objetivo de evidenciar a través de
análisis y simulaciones la sustentación fiable para validar la implementación y los resultados
obtenidos. Asimismo, la gestión de indicadores para este capítulo respaldará la medición y
validación alineadas a los objetivos presentados en el proyecto. Además, se realiza un estudio
de los posibles impactos que recurre este proyecto de investigación. Por último, se expande en
concluir ideas principales del contenido del trabajo y posteriormente, las recomendaciones para
el beneficio de los interesados.
4.1. Implementación
Para validar la simulación del proyecto, se ha procedido a realizarlo bajo el soporte de un

software Arena versión 16.1 a prueba de estudiantes para fines académicos.
4.1.1. Desarrollo del Aporte
La prioridad del desarrollo del aporte es validar lo desarrollado como aporte para la
solución de la problemática actual. Por ello, es vital atender y considerar la herramienta a
implementar para alcanzar el impacto deseado. En la tabla 80, se presenta los detalles para la
validación del aporte.
Tabla 36: Desarrollo del Aparte de las herramientas.
HERRAMIENTA A METODO DE IMPACTO DESEADO
IMPLEMENTAR VALIDACION
5 “S” Software ARENA Reducción de tiempos para mejorar el
procedimiento de los procesos de
SLP Software ARENA Reducción de tiempos para mejorar de
forma óptima las acciones operativas para la
131
Estandarización de Software ARENA Reducción de tiempos para establecer las
procesos actividades exactas de ejecutar para la
Este aporte, se determina a través de su desarrollo y continuidad de reducir las penalidades

en base de mejorar los tiempos para afianzar el logro de los objetivos propuestos.
4.1.2. Desarrollo de los componentes
Para la elaboración del desarrollo de los componentes, se deben definir los criterios que
requiere el diseño en el software ARENA. Para la simulación debe considerar los siguientes
elementos claves como las variables, sus entidades, sus recursos, sus atributos entre otros
detalles adicionales para concretar resultados con el mínimo margen de error aceptable.
4.1.2.1. Componentes para el desarrollo de la simulación

4.1.2.1.1. Identificación de variables
Para el desarrollo de los componentes, parte de inicio con la elaboración detallada de una
lista de las variables que se ejecutan en el proceso de fabricación moldes, con el propósito que
esta parte de la simulación las variables nos permitan validar el escenario propuesto como
solución de mejora. En la tabla 2, se presenta las variables que componen lo mencionado
anteriormente.
Tabla 37: Las variables que componen simulación
N° VARIABLE DESCRIPCION
V1 Diseñar molde e inspeccionar Tiempo en minutos en diseñar molde e inspeccionar
V2 pedir materiales Tiempo en minutos en pedir materiales
V3 Llevar a matricería Tiempo en minutos en llevar a matricería
V4 Llevar a máquina fresadora Tiempo en minutos en llevar a máquina fresadora
V5 fresar material Tiempo en minutos en fresar material
V6 llevar a máquina CNC Tiempo en minutos en llevar a máquina cnc
V7 Programar maquina CNC Tiempo en minutos en programar maquina cnc
V8 Ejecutar programa Tiempo en minutos en ejecutar programa
V9 Inspeccionar acabado Tiempo en minutos en inspeccionar acabado
V1
0 Llevar a máquina rectificadora Tiempo en minutos en llevar a máquina rectificadora
132
V1
1 rectificar material Tiempo en minutos en rectificar material
V1
2 Hacer piezas en Torno CNC Tiempo en minutos en hacer piezas en torno cnc
V1 Hacer bocinas y guías en Torno Tiempo en minutos en hacer bocinas y guías en torno
3 Univ. univ.
V1
4 Llevar al Taladro fresador Tiempo en minutos en llevar al taladro fresador
V1
5 Realizar agujeros a la placa Tiempo en minutos en realizar agujeros a la placa
V1
6 Lleva a máquina erosionadora Tiempo en minutos en lleva a máquina erosionadora
V1
7 ejecutar programa Tiempo en minutos en ejecutar programa
V1 Tiempo en minutos en inspeccionar diseño en el
8 Inspeccionar diseño en el molde molde
V1
9 Llevar al área de pulido Tiempo en minutos en llevar al área de pulido
V2
0 pulir placa Tiempo en minutos en pulir placa
V2
1 Inspección pulido de la placa Tiempo en minutos en inspección pulido de la placa
V2
2 Llevar a mesa de trabajo Tiempo en minutos en llevar a mesa de trabajo
V2 Tiempo en minutos en ensamblar molde con
3 Ensamblar molde con inspección inspección
Como cada variable es independiente, cada una de ellas presenta un comportamiento

diferente y, por tanto, se procede a tomar una muestra de base de datos (ver el anexo 1) que
serán introducidos al Input Analyzer para determinar su función asignada. En el anexo se
muestra el resultado de Input Analyzer de cada variable.
Luego, de realizar los ajustes para cada variable, finalmente se presenta el tipo de ajuste
en la siguiente tabla 2, las funciones de las distribuciones que serán vitales para el desarrollo del
software ARENA.
Tabla 38: las funciones de las distribuciones
N° Varieble Funcion Asignada
133
V1 Diseñar molde e inspeccionar NORM(1.27e+003, 0.202)
V2 Pedir materiales NORM(556, 0.101)
V3 Llevar a matricería NORM(58.9, 0.3)
V4 Llevar a máquina fresadora NORM(41.7, 0.202)
V5 fresar material NORM(361, 0.204)
V6 llevar a máquina CNC NORM(58.5, 0.0997)
V7 Programar maquina CNC NORM(518, 0.0996)
V8 Ejecutar programa NORM(2.8e+003, 0.184)
V9 Inspeccionar acabado NORM(13.6, 0.0105)
V10 Llevar a máquina rectificadora NORM(34, 0.104)
V11 rectificar material NORM(408, 0.197)
V12 Hacer piezas en Torno CNC NORM(733, 0.332)
V13 Hacer bocinas y guías en Torno Univ. NORM(862, 0.0197)
V14 Llevar al Taladro fresador NORM(37.4, 0.0194)
V15 Realizar agujeros a la placa NORM(868, 0.221)
V16 Lleva a máquina erosionadora NORM(41.9, 0.183)
V17 ejecutar programa NORM(1.65e+003, 0.164)
V18 Inspeccionar diseño en el molde NORM(15.9, 0.0103)
V19 Llevar al área de pulido NORM(20.3, 0.0531)
V20 Pulir placa NORM(1.52e+003, 1.21)
V21 Inspección pulido de la placa NORM(17.1, 0.0102)
V22 Llevar a mesa de trabajo NORM(15.1, 0.0199)
V23 Ensamblar molde con inspección NORM(711, 0.01)
134
A continuación, se procede a simular el AS IS del proceso para la fabricación de molde para una simulación actual basados en
el DAP adjuntado en capítulos anteriores.
Simulación del modelo AS IS
El desarrollo de la simulación se realiza en el software Arena, para ello se diseña el proceso del proceso de fabricación, para
ello se diseña el DOP de la fabricación de matrices:
Figura 66: Modelo AS-IS, Elaboración Propia, 2021.
135
Luego, se ingresa la simulación teniendo en cuenta que la planta opera 24 horas al mes.
Tal como se muestra en la figura 69.
Figura 67: Run Setup, Elaboración Propia, 2021.

Una vez configurada el set up, de la operación, procedemos a registrar los ajustes
obtenidos en el input tal como se muestra en la siguiente figura 70.
136
Figura 68: Run Setup, Elaboración Propia, 2021.
Posteriormente de ejecutar la simulación AS IS para esta técnica, se obtiene los resultados

que se muestran en la siguiente figura 71.
137
Figura 69: Resultados AS-IS Elaboración Propia, 2021
En resumen, de la figura 4 se puede afirmar que los resultados de AS IS afirma que el

tiempo promedio del grafico demanda fabricar en la actualidad una matriz es de 210.19 horas el
cual equivale a 26 días.
4.1.2.1.2. Simulación del modelo AS TO BE
Para el modelo TO-BE de esta técnica, se mantiene y se diseña el mismo proceso teniendo
en cuenta que se va realizar una redistribución de las ubicaciones de las maquinas, del DOP
estudiado. Las actividades que corresponde a traslados se reducirá en un 30 % al igual que las
actividades claves del proceso además la otra actividad se reducirá en 25%, esto según los
paper´s que se analizó, a continuación, se registrará estos porcentajes en los procesos del soporte
arena como se muestra en la siguiente figura 72.
138
Figura 70: Modelo AS-TO BE Elaboración Propia, 2021.
De igual manera, se realiza el mismo proceso del AS IS y se plantea obtener los nuevos resultados después de ejecutar la
simulación tal como se muestra en la siguiente figura 76.
139
Figura 71: Simulación AS-TO BE TPM (Mantenimiento Preventivo) – Elaboración Propia, 2021.
Posteriormente de ejecutar la simulación AS TO BE para esta técnica, se obtiene los resultados, tal como se muestran en la
siguiente figura 77.
140
Figura 72: Resultados AS-TO BE Elaboración Propia, 2021.
De la figura 6, se puede afirmar que los resultados de AS TO BE se puede observar que

realizar un pedido con la nueva distribución y con las mejoras implementadas te demanda
151.93 horas, el cual equivale a 19.87 días. En la tabla 3, se hace una comparación del AS IS
con AS TO BE sobre la técnica empleada.
Tabla 39: Comparación AS-IS con TO-BE Elaboración propia.
DESCRIPCIÓN AS-IS TO-BE

Tiempo de ciclo. 210.19 horas 151.93 horas
Días 26 días 19.87 días
Simulaciones que al comparar nos muestra en el tiempo de ciclo del proceso de fabricación
de moldes de 58.26 horas aproximadamente, lo que equivale a una reducción de 7 días
aproximadamente ya que, al reducir tiempos para calibrar a 2 horas. Este tiempo otorga un
141
ahorro de días que pasa ser utilizado para reducir las penalidades de los tipos I y II y a su vez,
promueve la mayor disposición de producir más pedidos durante el año.
4.2. Evaluación económica
Para este apartado de la validación del proyecto presentado, se ha realizado la
correspondiente evaluación económica de la empresa, versus los resultados generados al
implementar la propuesta.
De esta forma, dentro de la coyuntura actual del país, se ha tomado la alternativa que da
el gobierno peruano dentro del escenario de la pandemia por el COVID-19. Esto se basa en la
accesibilidad a los préstamos del programa del Estado: “Reactiva Perú”. Dicho programa tiene
tasas de retorno muy bajas a fin de aportar con capital a las empresas dentro de este panorama,
evitando el paro de sus actividades y promoviendo la estabilidad laboral.
Previo al desarrollo de los flujos de caja, se realizó el coste del proyecto según las etapas
de planificación:
Tabla 40: Costos directo asociados a la implementación del proyecto.

MANO DE OBRA
PERSONAL UNIDADES HORAS COSTO COSTO TOTAL
Consultor Horas 220 S/. 50.00 S/. 11,000.00
Gerente de Operaciones Horas 30 S/. 70.00 S/. 2,100.00
Ingeniero de Proceso de producción Horas 100 S/. 60.00 S/. 6,400.00
Coordinador de Producción Horas 70 S/. 50.00 S/. 3,900.00
Jefe de aréa Horas 210 S/. 40.00 S/. 8,400.00
matriceros Horas 190 S/. 25.00 S/. 4,750.00
820 S/. 36,550.00
MATERIALES
Hojas bond Unid. 140 S/. 0.00 S/. 0.14
Pintura Unid. 25 S/. 32.00 S/. 800.00
S/. 800.14
142
MÁQUINAS
Trasnpalet Horas 25 S/. 45.00 S/. 1,125.00
Alquiler de maquinaria pesada Horas 24 S/. 88.50 S/. 2,124.00
S/. 3,249.00
SEGURIDAD Y SALUD INDUSTRIAL

Prubas rápidas COVID 19 Und. 20 S/. 70.00 S/. 1,400.00
Alcohol en gel Und. 20 S/. 5.00 S/. 100.00
Macarilla N 95 Caja 5 S/. 50.00 S/. 250.00
Visor Und. 20 S/. 3.50 S/. 70.00
S/. 1,820.00
CAPACITACIÓN
Gerente de Operaciones Horas 20 S/. 70.00 S/. 1,400.00
Ingeniero de Proceso de producción Horas 20 S/. 60.00 S/. 1,200.00
Coordinador de Producción Horas 20 S/. 50.00 S/. 1,000.00
Jefe de aréa Horas 20 S/. 40.00 S/. 800.00
matriceros Horas 20 S/. 25.00 S/. 500.00
S/. 4,900.00
Tabla 41: Cuadro resumen de los costos de implementación
ITEM COSTO UNITARIO CANTIDAD SUBTOTAL

Mano de obra S/. 36,550.00 1 S/. 36,550.00
Materiales S/. 800.14 1 S/. 800.14
Máquinas S/. 3,249.00 1 S/. 3,249.00
Seguridad y salud industrial S/. 1,820.00 1 S/. 1,820.00
Capacitaciones S/. 4,900.00 1 S/. 4,900.00
S/. 47,319.14
En esta evaluación económica se tomará en cuenta el logro de Incrementar la

eficiencia en los procesos de fabricación de moldes; Por ello, se propone desarrollar el
análisis financiero para así demostrar la rentabilidad del capital y obtener modelos
analíticos de inversión que prevé cualquier escenario posible sobre el ejercicio
económico. A continuación, se muestra la tabla 49.
143
Tabla 42: Fabricación de moldes
LINEA DE FABRICACIÓN DE MOLDES - 2019
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN
Penalidades $67,425.00 Costos S/.47,319.14
Tipo de cambio S/ 3.36
Penalidades S/. 226,548.00

Costos S/. 47,319.14
COMPARACIÓN ECONÓMICO
Costos
S/.47,319.14
17%
Penalidades
S/.226,548.00
83%
Penalidades Costos
Figura 73: Comparación Económico, elaboración propia, 2021.
Para realizar la parte económica del proyecto vamos a tener en cuenta los pedidos
atendidos en el periodo 2019, contemplando una demanda de 56 moldes de venta al año; por
ello, a continuación, se presenta la siguiente tabla 5 los moldes fabricados por mes 2019.
Tabla 43: Fabricación en la línea de moldes.
144
Kilos por molde
MESES Ventas de moldes
fabricado
Enero 6 3,000
Febrero 5 2,000
Marzo 6 3,600
Abril 5 2,000
Mayo 4 1,600
Junio 4 1,600
Julio 5 4,000
Agosto 4 2,800
Setiembre 5 4,500
Octubre 5 3,000
Noviembre 4 2,400
Diciembre 3 2,400
Total 56 32,900 kg
Además, para realizar el flujo de caja económico se tendrá en cuenta los costos de la
implementación de cada técnica aplicada bajo los siguientes datos:
- Los costos de implementación por cada herramienta
Tabla 44:
Costos de Implementación
ITEM COSTO UNITARIO CANTIDAD SUBTOTAL
Mano de obra S/. 36,550.00 1 S/. 36,550.00
Materiales S/. 800.14 1 S/. 800.14
Máquinas S/. 3,249.00 1 S/. 3,249.00
Seguridad y salud industrial S/. 1,820.00 1 S/. 1,820.00
Capacitaciones S/. 4,900.00 1 S/. 4,900.00
S/. 47,319.14
De igual manera, se toma en consideración las cantidades posibles de ventas, tal como se muestra
en la Tabla 45 basadas las proyecciones del PBI como ventas para los próximos años:
Tabla 45: Proyección del PBI
145
Periodo 2018 2019 2020 2021 2022
0.60% 0.70% 0.50% 0.70%
Proyecciones del PBI
32,900.00 kg 33,097.40 kg 33,329.08 kg 33,495.73 kg 33,730.20 kg
Fuente: elaboración propia, 2021.
4.2.1. Flujo de Caja

A continuación, se muestra el cálculo del flujo de caja económica de los escenarios
optimista, intermedio y pesimista.
146
ESCENARIO
OPTIMISTA
Flujo de Caja Económico
1 2 3 4
unidades a vender 33,097.40 33,329.08 33,495.73 33,730.20
Valor venta (+5%) $9.00 $9.00 $9.00 $9.00
Ventas (S/.) S/.1,000,865 S/.1,007,871 S/.1,012,911 S/.1,020,001
Estado de Resultados proyectado

1 2 3 4
Ventas S/ 1,000,865.38 S/ 1,007,871.43 S/ 1,012,910.79 S/ 1,020,001.17
Costo de ventas -S/ 851,847.64 -S/ 857,810.58 -S/ 862,099.63 -S/ 868,134.33
Depreciación 0 0 0 0
Ut. Bruta S/ 149,017.73 S/ 150,060.86 S/ 150,811.16 S/ 151,866.84
Gastos operativos -S/ 85,184.76 -S/ 85,781.06 -S/ 86,209.96 -S/ 86,813.43
Ut. Operativa S/ 63,832.97 S/ 64,279.80 S/ 64,601.20 S/ 65,053.41
Valor de mercado 0 0 0 0
Valor en libros 0 0 0 0
Gastos financieros S/. 7,979.12 S/. 8,034.98 S/. 8,075.15 S/. 8,131.68
Ut. Antes de Imp. S/ 55,853.85 S/ 56,244.83 S/ 56,526.05 S/ 56,921.73
Impuestos (IR=29.50%) -S/ 16,476.89 -S/ 16,592.22 -S/ 16,675.18 -S/ 16,791.91
Ut. Neta S/ 39,376.96 S/ 39,652.60 S/ 39,850.86 S/ 40,129.82
Flujo de Caja Económico - reversión

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Ut. Neta 0 S/ 39,376.96 S/ 39,652.60 S/ 39,850.86 S/ 40,129.82
Depreciación 0 0 0 0 0
AF tangible 1 0
147
Maquinaria 0
Computo 0
Capital de trabajo -S/ 47,319.14
Préstamo 0
Amortización 0 0 0 0 0
-S/
Flujo de Caja Económico 47,319.14 S/ 39,376.96 S/ 39,652.60 S/ 39,850.86 S/ 40,129.82
ESCENARIO
INTERMEDIO
Flujo de Caja Financiera
1 2 3 4
Valor venta $8.20 $8.20 $8.20 $8.20
Ventas (S/.) S/.911,899.56 S/.918,282.86 S/.922,874.28 S/.929,334.40

1 2 3 4
Ventas S/ 911,899.56 S/ 918,282.86 S/ 922,874.28 S/ 929,334.40
Ut. Bruta S/ 133,448.72 S/ 134,382.86 S/ 135,054.77 S/ 136,000.16
148
Ut. Neta S/ 34,300.49 S/ 34,540.59 S/ 34,713.30 S/ 34,956.29

Ut. Neta 0 S/ 34,300.49 S/ 34,540.59 S/ 34,713.30 S/ 34,956.29
AF tangible 1 0
Maquinaria 0
Computo 0
Préstamo 0
-S/
ESCENARIO PESIMISTA
Flujo de Caja Económico
2017 2018 2019 2020
Valor venta (-5%) $8.00 $8.00 $8.00 $8.00
Ventas (S/.) S/.889,658 S/.895,886 S/.900,365 S/.906,668
149
695347.2 700214.6304 703715.7036 708641.7135
2017 2018 2019 2020
Ventas S/ 889,658.11 S/ 895,885.72 S/ 900,365.15 S/ 906,667.70
Ut. Bruta S/ 111,207.26 S/ 111,985.71 S/ 112,545.64 S/ 113,333.46
Ut. Neta S/ 20,580.29 S/ 20,724.36 S/ 20,827.98 S/ 20,973.77

Ut. Neta 0 S/ 20,580.29 S/ 20,724.36 S/ 20,827.98 S/ 20,973.77
AF tangible 1 0
Maquinaria 0
Computo 0
Préstamo 0
-S/
150
Después de obtener los resultados de cada escenario del flujo de caja, pasaremos a
verificar el costo de oportunidad para los accionistas. Para ello, vamos a tener en cuenta la
siguiente formula:
COK = Rf + B (Rm - Rf) + Rpais

Donde:
o Costo de oportunidad del capital
o Tasa libre de riesgo
o Indicador de portafolio
o Rendimiento del Mercado
o Tasa de riesgo del país
Por lo tanto, se define los siguientes:
Rendimiento de activo libre de riesgo
Rendimiento de mercado
Indicador de portafolio
2.50
Tasa de riesgo del país
1.12%
Teniendo en cuentas todos los datos podremos saber el CAPM del proyecto.
Modelo CAPM
COK = 9.09%
Rf 1.09%
Rm 3.84%
Beta 2.50
151
COK 7.97%
VAN ECONÓMICO S/ 159,212.89

TIR ECONÓMICO 62%
BENEFICIO / COSTO 2.36
Después de obtener los resultados, nos muestra que el VAN es positivo, el TIR es mayor al
COK y B/C es mayor 1. Por lo tanto, el proyecto es VIABLE/ACEPTABLE.
4.2.2. Beneficios/Costo (TIR/VAN)

Se sabe que nuestro proyecto es aceptable, entonces vamos a calcula nuestro valor neto de los 3
escenarios.
Tabla 46: Cuadro de Benefició-costo
0 1 2 3 4
VAN PESIMISTA -S/ 47,319.14 S/ 20,580.29 S/ 20,724.36 S/ 20,827.98 S/ 20,973.77
VAN MEDIO -S/ 47,319.14 S/ 34,300.49 S/ 34,540.59 S/ 34,713.30 S/ 34,956.29
VAN OPTIMISTA -S/ 47,319.14 S/ 39,376.96 S/ 39,652.60 S/ 39,850.86 S/ 40,129.82
VAN PESIMISTA 35,787.26

VAN MEDIO 91,191.53
VAN OPTIMISTA 111,691.11
VAN ESPERADO 73,129.74
Por lo calculado, nos muestra que el Valor actual neto que se espera es de 73,129.74 considerando
los tres escenarios.
152
4.3. Conclusiones
➢ Sobre el capítulo 1, se concluye que el marco teórico desarrollado potencia como
soporte literario y enriquece el proyecto en relación de términos y definiciones en
lo extendido del trabajo de investigación. Del mismo modo, se evidencia hechos
bajo el respaldo de casos de éxitos a través de experiencias y aportes de expertos
en la materia relacionados a nuestro tema de investigación.
➢ Sobre el capítulo 2, se concluye y se comprende de modo específico que el
problema principal se debe a las entregas fuera de tiempos en la fabricación de
moldes. Teniendo como evidencias principales en un 36.5% a Reprocesos, en un
25% en alto indicador de lean time y en un 17.3% por demoras de metodologías
obsoletas. Esto conlleva a un impacto económico de $ 67425.00 en el periodo 2019
adjuntando una muestra de 39% de porcentaje de incrementos de reclamos
superior a los 25% como política interna. Estos hechos permitieron generar una
vinculación del árbol del problema con la vinculación del objetivo alineados al
desarrollado de la hipótesis general del trabajo.
➢ Sobre el capítulo 3, se concluye y se afirma que como parte esencial de la selección
de la metodología a través del modelo AHP se opta por elegir a Lean
Manufacturing como la mejor propuesta de solución y su desarrollo de la técnica
se respalda en artículos de casos de éxitos de primeros cuadrantes. Lo que permite
adaptar los ejemplos de estudio a la situación real de manera efectiva y fiable. Por
consecuente, permitió proponer el aporte de un diseño de modelo de
153
implementación para alcanzar resultados esperados y medirlos su evaluación por
medio de indicadores bajo un cronograma para el proyecto que les permita
evidenciar las mejoras de las técnicas ejecutada en el transcurso de los plazos
establecidos.
➢ En el capítulo 4, se concluye y se afirma que la creación de variables presenta
funciones de ajustes para la simulación de la técnica con el propósito de validar lo
desarrollado en el capítulo 3. La cual evidencia que el modelo AS IS sobre su
escenario actual presenta un tiempo de ciclo de 210.19 horas lo que equivale a 26
días mientras que en la simulación AS TO BE se obtiene que el tiempo de ciclo
logra una mejora en reducir a 151.93 horas, equivalente a 19 días, obteniendo un
ahorro vital de 7 días para reducir las penalidades de Tipo I y II para el periodo
2019. La eficiencia inicial de la fabricación de moldes es de 66.20%, con la
implementación de la estandarización de procesos la eficiencia actual es de
81.40%. En consecuencia, estos hechos afianzan el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
➢ En conclusión, la inversión del proyecto asciende a S/. 47319.14, con un VAN S/.
73,129.74 y TIR 62%; obteniendo un beneficio – costos de S/. 2.36 por cada sol
invertido. Por lo tanto, con ello podemos afirmar que el proyecto es viable de
aceptación para la empresa.
154
4.4. Recomendaciones
➢ Se recomienda ejercer mejora continua, en los procesos relacionados para reducir
las entregas fuera de tiempo, con la finalidad de minimizar al tope las posibles
causas en un periodo de corto plazo, cuyo propósito se mantiene en el sentido de
incrementar la rentabilidad de la empresa para el mejor beneficio de los
interesados.
➢ Se recomienda en un periodo de plazo considerable, atender las acciones de mejora
propuestas en el proyecto, debido a que este estudio presenta una proyección en
los próximos 5 años, debido a que cualquier acción en el futuro recurre a generar
cambios en los factores de recursos y posteriormente en el presupuesto del
proyecto de investigación.
➢ Se recomienda incentivar el compromiso interno de los responsables en un trabajo
estratégico con las asesorías externas para el máximo aprovechamiento de las
aplicaciones de la técnica Lean Manufacturing como solución de mejora, en el
sentido de alcanzar los resultados esperados y el beneficio mutuo
155
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160
ANEXO
V1: Diseñar molde e inspeccionar
A continuación, se muestra el resultado del Input Analyzer
Función Asignada: NORM(1.27e+003, 0.202)
V2:pedir materiales
161
Función Asignada: NORM(556, 0.101)
V3:Llevar a matricería
Función Asignada: NORM(58.9, 0.3)
162
V4:Llevar a máquina fresadora
V5:Fresar material
163
V6:llevar a máquina CNC
V7:Programar maquina CNC
164
V8:Ejecutar programa
165
V9:Inspeccionar acabado
V10:Llevar a máquina rectificadora
166
V11:Rectificar material
V12:Hacer piezas en Torno CNC
167
V13:Hacer bocinas y guías en Torno Univ
168
V14:Llevar al Taladro fresador
V15:Realizar agujeros a la placa
169
V16:Lleva a máquina erosionadora
V17:Ejecutar programa
170
V18:Inspeccionar diseño en el molde
171
V19:Llevar al área de pulido
V20:pulir placa
172
V21:Inspección pulido de la placa
V22:Llevar a mesa de trabajo
173
Función Asignada:
V23:Ensamblar molde con inspección
174
175

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO: “PROYECTO DE MEJORA PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DEL

PROCESO DE FABRICACIÓN DE MOLDES EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA

USANDO LEAN MANUFACTURING”

LINEA DE INVESTIGACIÓN: LEAN MANUFACTURING

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: ÁREA DE MATRICERIA

ASESOR 01: Eduardo Torres Yokoki

ASESOR 02: José Alberto Llontop Jesús

ASESOR 03: Jorge Antonio, Velasco Taipe

ALUMNO N° 01: Romero Ferrer, Lizbeth CÓDIGO: U201815482

ALUMNO N° 02: Sayes Tacuche, Carolina CÓDIGO: U201817920

1. Capítulo I: Marco teórico .................................................................................. 13

1.1.1. Problema - a raíz de los antecedentes............................................................... 15

1.1.2. Importancia ...................................................................................................... 16

1.1.3. Motivación ....................................................................................................... 16

1.1.4. Objetivo: ........................................................................................................... 17

1.1.5. Propuesta .......................................................................................................... 17

1.1.6. Organización de la Tesis .................................................................................. 17

1.2. Marco Teórico ...................................................................................................... 18

1.2.2. Definición de plástico: ..................................................................................... 19

1.2.3. Importancia del diseño de molde ..................................................................... 19

1.2.4. Filosofías .......................................................................................................... 24

1.2.4.1. Metodología Lean Manufacturing ................................................................. 24

1.2.4.2. 5 “S” .............................................................................................................. 25

1.2.4.3. Systematic Layout Planinng (SLP) ............................................................... 25

1.2.4.4. Planificación sistemática del diseño .............................................................. 26

1.2.4.5. Pasos para aplicar el SLP. ............................................................................. 27

1.2.4.7. Corelap .......................................................................................................... 33

1.2.4.8. Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 33

1.3. Estado de arte...................................................................................................... 34

1.3.1. Metodología ..................................................................................................... 35

1.3.1.1. Planificación .................................................................................................. 35

1.3.1.2. Desarrollo ...................................................................................................... 36

1.3.2. Resultados ........................................................................................................ 37

1.3.2.1. Tendencias de las publicaciones ................................................................... 37

1.3.3. Análisis de los estudios .................................................................................... 38

1.4. Caso de éxito........................................................................................................ 47

1.4.1. Caso de éxito 1 ................................................................................................ 47

1.4.2. Caso de éxito 2 ................................................................................................ 49

1.4.3. Resultados ........................................................................................................ 55

1.4.4. Conclusiones ................................................................................................... 58

1.5. Marco Normativo ............................................................................................... 58

1.5.1. Marco Legal ..................................................................................................... 58

2. Capítulo II - Diagnóstico de la situación actual ............................................... 59

2.1. Entorno y sector ................................................................................................. 59

2.2.3. Misión .............................................................................................................. 63

2.2.5. Productos ........................................................................................................ 63

2.2.6. Clientes ............................................................................................................ 64

2.2.7. Ventas .............................................................................................................. 65

2.2.8. Competencia ................................................................................................... 66

2.2.9. Proveedores ..................................................................................................... 67

2.3. Cadena de valor .................................................................................................. 68

2.3.1. Mapa de Procesos ........................................................................................... 68

2.4. El proceso productivo de la empresa ................................................................ 70

2.4.2. Diagramas Sipoc ............................................................................................. 72

2.4.3. Diagrama de flujo ........................................................................................... 72

2.4.4. Maquinaria y equipos .................................................................................... 74

2.4.5. DOP/DAP ........................................................................................................ 75

2.4.6. Organización .................................................................................................... 78

2.4.7. Personal ............................................................................................................ 78

2.5. Identificación de problemas ............................................................................... 81

2.5.1. Diagnóstico de los Moldes. ............................................................................. 83