LA 

GESTIÓN UNIVERSITARIA 
Por Sergio F. Obeide1 
  
 
 
A. CONTEXTO HISTÓRICO 
 
En  la  década  del  50  dio  inicio  un  proceso  mundial  de  transformaciones  que 
generaron el paso de una Universidad de élites a una Universidad de masas. A efectos 
ilustrativos, puede indicarse que en 1950 la matrícula total de educación superior en 
América Latina alcanzaba los 260.000 alumnos; veinte años más tarde la cifra ascendía 
a  1.640.000,  llegando  en  1980  a  poco  menos  de  5  millones.  En  1990,  la  cantidad  de 
alumnos superaba los 7 millones (Luque, 1994). 
 
Esta expansión de la matrícula fue acompañada por un fuerte crecimiento de los 
recursos estatales afectados a la educación superior. En América Latina, entre 1950 y 
1970, los presupuestos públicos para educación de la mayoría de los países tuvieron, 
año  tras  año,  un  crecimiento  relativo  2  o  3  veces  mayor  al  experimentado  por  el 
presupuesto total y el Producto Bruto Interno (Ocampo Londoño, 1989). Esta política 
obedecía a la convicción de que la educación era la base del desarrollo económico, y la 
igualadora de los desequilibrios entre las personas y los países (Piffano, 1993). 
 
Sin  embargo,  en  la  década  del  80  el  gasto  público  en  educación  superior 
experimentó un estancamiento generalizado en los países de América Latina (Piffano, 
1993). Una situación similar se produjo en los países de la OCDE (vid. CEDES, 1994:27). 
Obviamente, estas circunstancias se veían agravadas por una matrícula en permanente 
crecimiento. 
 
Esta  disminución  del  financiamiento  público  puede  explicarse  a  partir  de  la 
confluencia de dos circunstancias históricas: condiciones macroeconómicas adversas y 
un  creciente  escepticismo  sobre  los  beneficios  públicos  de  la  educación  superior,  la 
cual  comienza  a  ser  enjuiciada  por  su  rentabilidad  (social)  y  su  habilidad  para 
proporcionar acceso a los mercados de trabajo. El gasto en educación superior, antes 
justificado  por  sí  mismo,  comenzó  a  ser  percibido  como  una  colección  de  subsidios 
otorgados al consumo privado y al privilegio personal. La educación universitaria ya no 
se  veía  como  la  panacea  para  lograr  igualdad  ni  asegurar  la  riqueza  y  el  desarrollo 
económico (UNESCO, 1988; Brunner, 1992; Banco Mundial, 1995). 
 
 
A.1.  Universidad y Estado: la asignación de recursos públicos 
 
  En  este  contexto,  Europa  occidental  asistió  a  un  profundo  cambio  en  las 
relaciones  entre  la  universidad  y  el  estado,  el  cual  abandona  su  rol  burocrático, 
orientado  fundamentalmente  al  control  administrativo  del  presupuesto  universitario, 

1
 Docente – investigador de la Universidad Nacional de Córdoba.  

1
por un rol evaluador de los resultados producidos por las  universidades, su calidad y 
eficiencia operativa (Neave, 1988; Vught, 1989; Neave y Vught, 1994). La rendición de 
cuentas  (accountability)  de  las  universidades  hacia  el  gobierno  y  la  sociedad  toda, 
aparece en el debate como necesidad para dotar de racionalidad y transparencia al uso 
de los recursos públicos. Comienza entonces a tomar forma en Europa occidental un 
nuevo  paradigma  de  sistema  de  educación  superior  que,  pocos  años  más  tarde, 
conoceríamos bajo la forma de recomendaciones de organismos internacionales como 
el  BID  y  el  Banco  Mundial,  principales  proveedores  de  fondos  para  los  procesos  de 
reforma de los sistemas de educación superior en América Latina (Obeide y Marquina, 
2003). 
 
Fue en la década del 90 cuando comenzó este periodo de transformaciones en la 
Región. La Argentina no fue ajena a estos cambios. Así, el Programa de Reforma de la 
Educación  Superior,  financiado  por  un  crédito  del  Banco  Mundial,  fue  concebido  y 
ejecutado  en  los  90.  Este  programa  dio  inicio  a  una  profunda  transformación  del 
sistema  de  educación  superior  argentino,  la  cual  estuvo  sustentada  en  un  cambio 
relevante de las relaciones institucionales entre las universidades y el estado. 
 
  La  evaluación  institucional,  la  acreditación  de  los  programas  de  grado  y 
posgrado,  la  generación  de  fuentes  alternativas  de  financiamiento,  la  diversificación 
del  sistema  de  educación  superior  (diferentes  niveles),  la  modernización  de  los 
sistemas de gestión e información, pasaron a formar parte de una agenda pública que 
proclamaba  como  objetivos  generales  de  política  universitaria  a  la  equidad,  calidad, 
pertinencia  y  eficiencia.  En  la  búsqueda  de  la  consecución  de  estos  fines,  cobraron 
gran  importancia  los  mecanismos  de  asignación  de  recursos  públicos,  como 
instrumentos fundamentales para propiciar e inducir comportamientos institucionales 
hacia las metas establecidas.  
 
Estos  inéditos  instrumentos  generaron  fuertes  tensiones  entre  el  estado  y  las 
universidades nacionales ya que, en general, fueron interpretados como limitantes de 
la autonomía universitaria, a partir de la imposición de objetivos externos; esto es, no 
surgidos de la propia universidad, así como de medidas estandarizadas de rendimiento 
y calidad.  
 
En este marco, la asignación de recursos públicos a las universidades ha ocupado 
desde  inicios  de  los  90,  un  lugar  privilegiado  en  las  discusiones  y  decisiones  del 
gobierno central y de las universidades. Tanto la Secretaría de Políticas Universitarias 
(SPU),  como  el  Consejo  Interuniversitario  Nacional  (CIN),  se  abocaron  a  la  tarea  de 
desarrollar  criterios  y  metodologías  para  la  asignación  de  los  recursos  públicos  entre 
las  casas  de  altos  estudios.  Las  interrelaciones  producidas  entre  estas  instancias 
institucionales,  pueden  interpretarse  más  como  un  juego  político  que  como  un 
sistemático  esfuerzo  conjunto  destinado  a  la  construcción  de  una  política  de 
financiamiento.  El  hecho  de  que  el  CIN,  después  de  diez  años  de  trabajo 
ininterrumpido,  no  lograra  aprobar  en  forma  definitiva  su  propia  propuesta 
metodológica  de  asignación  presupuestaria,  constituye  un  indicador  de  las  enormes 
dificultades políticas asociadas a esta tarea, y explica el terreno ganado por el poder 
ejecutivo. 

2
  
  No es el caso ensayar aquí una descripción del complejo proceso iniciado en los 
90,  aunque  sí  es  relevante  destacar  que  en  el  año  2003  se  produjo  un  punto  de 
inflexión, al aprobar el CIN un modelo de distribución de los recursos presupuestarios 
consensuado con la SPU. Constituye éste un modelo que complementa las diferentes 
visiones  de  ambas  instituciones  y  tiene  sus  bases  en  los  aportes  que,  desde  el  año 
1993,  realizaron  las  Universidades  en  distintos  ámbitos,2  así  como  en  la  experiencia 
internacional  en  la  materia.3  A  partir  del año  2003  recibió  los  aportes  formales  de  la 
Comisión de Enlace CIN‐SPU, y de las subcomisiones creadas al efecto.  
 
  El Presupuesto nacional del año 2005 incorporó este desarrollo al asignar una 
importante cuota de los recursos incrementales para las Universidades Nacionales en 
función de los resultados que arrojó el modelo distributivo aprobado. Desde entonces, 
el  CIN  ha  ocupado  un  lugar  de  gran  peso  en  la  determinación  de  los  criterios  y 
metodologías con las que se asigna el presupuesto a las universidades nacionales. 
 
No obstante, es posible afirmar que los debates a los cuales nos hemos referido y 
que  continúan  en  la  actualidad  formando  parte  de  una  dinámica  que  enriquece 
continuamente los criterios y metodologías aplicados, generalmente se han mantenido 
en  aquellos  foros  reservados  a  las  máximas  autoridades  universitarias  y  del  poder 
ejecutivo.  Muy  difícilmente  puede  constatarse  que  el  tema  se  haya  instalado  en  los 
diversos  órganos  de  gobierno  de  las  universidades  y,  menos  aún,  en  su  comunidad 
toda. 
 
  En general, resulta ajeno a la gestión universitaria la generación y aplicación de 
sistemas  institucionales  de  planificación  y  presupuestación.  Del  mismo  modo,  los 
criterios objetivos en la determinación de necesidades o para la definición de pautas 
distributivas son inexistentes o excepcionales. 
 
  La  enorme  complejidad  de  la  organización  universitaria,  así  como  los  muy 
diversos  intereses  representados  en  las  distintas  instancias  decisorias,  suelen 
desalentar  las  aproximaciones  a  la  racionalidad  técnica  en  las  decisiones  que 
involucran a gran cantidad de actores. Se impone entonces la negociación interna y la 
fuerza del voto. En este contexto, aquellos sectores sin la indispensable cuota de poder 
o que carezcan de las influencias adecuadas, serán los perdedores en la compulsa por 
los  recursos.  ¿Es  concebible  otra  dinámica  decisoria,  aún  reconociendo  que  en  una 
institución  compleja  como  la  UNC,  la  discusión  presupuestaria  siempre  resultará 
enmarcada  por  diversos  intereses,  en  ocasiones  antagónicos?  ¿Existen  herramientas 
de gestión que puedan ayudar en este sentido? 
 

2
  Vid.  Delfino  y  Gertel,  1995;  Gaggero,  Iparraguirre  y  Torres,  1996;  Gaggero  y  otros,  1998;  Obeide  y 
otros,  1999;  Coraggio  y  Vispo,  2001;  Obeide,  2000,  2003a,  2003b,  2003c;  Obeide  y  Marquina,  2003; 
Abeledo y Obeide, 2003.. Para un análisis crítico, vid. Sánchez Martínez, 1999;. 
 
3
    Vid.  Ahumada,  1993;  ANDIFES,  1994;  Cardoso  Amaral,  1996;  Delfino  y  Gertel,  1996;  DEST,  2002; 
DETYA, 2000; Haugades, 1996; HEFCE, 2002; Jarzabkowski, 2002; Krotsch, 2001; Kühn, 1996; Monserrat, 
1996; Ocampo Londoño, 1989; OCDE, 1990; Piffano, 1993; Preddey, 1996; Sheehan, 1996. 
 

3
  
B. LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIÓN COMPLEJA 
 
Fue en el marco del proceso de reforma de la educación superior iniciado en los 
90, que se instala en nuestro país el tema de la gestión como cuestión prioritaria de la 
agenda de reforma. Conceptos tales como eficiencia, calidad, efectividad, pertinencia, 
planificación  estratégica,  costos,  etc.  se  integraron  a  la  jerga  universitaria,  e  incluso 
fueron asimilados y contemplados en las grillas de evaluación de la CONEAU.   
  
  El  hecho  de  que  la  gestión  universitaria  constituya  un  objeto  de  estudio  y 
evaluación  relativamente  nuevo,  tiene  el  peligro  potencial  de  que  se  importe, 
desprovisto  de  la  necesaria  crítica,  el  herramental  conceptual  y  metodológico 
ampliamente  desarrollado  en  otros  ámbitos  ajenos  a  la  realidad  universitaria. 
Específicamente, el sector privado y la administración pública. Esto es así, dado que la 
institución  universitaria  tiene  características  organizacionales  particularísimas  que  la 
diferencian  claramente  de  la  empresa  y  de  la  burocracia  estatal  como  organización 
compleja.  
 
   Conviene  entonces  revisar,  aunque  sea  brevemente,  las  dimensiones 
fundamentales  de  la  estructura  organizacional  y  de  los  procesos  de  la  institución 
universitaria. 
 

B.1.  Universidad: estructura y procesos 
 
  La    sustancia  básica  sobre  la  cual  y  con  la  cual  trabajan  los  integrantes  del 
sistema  universitario,  es  el  conocimiento.  Constituye  éste  un  punto  de  partida 
fundamental para comprender la dinámica de las organizaciones universitarias (Clark, 
1991). 
 
  Las características distintivas del moderno conocimiento avanzado, tales como 
su  carácter  altamente  especializado,  la  creciente  autonomía  de  las  diferentes 
disciplinas  y  especialidades,  y  la  imposibilidad  de  sistematizar  el  descubrimiento 
científico,  impactan  sensiblemente  en  las  formas  como  se  organiza  el  trabajo 
universitario;  esto  es,  la  docencia,  la  investigación  y  la  extensión,  entendidas  como 
tecnologías de generación, transmisión, custodia y difusión del conocimiento. 
 
De  esta  manera,  la  estructura  organizacional  universitaria  es  invariablemente 
isomórfica  a  las  distintas  profesiones  y  disciplinas.  Las  facultades,  escuelas, 
departamentos  académicos,  institutos,  se  crean  en  función  del  ordenamiento 
profesional  y  científico,  generando  un  conjunto  de  unidades  organizativas 
(académicas)  cuya  relación  es  inevitablemente  laxa  o  inexistente.  Una  universidad 
dista  de  ser  una  organización  cuyas  unidades  organizacionales  están  estrechamente 
interrelacionadas  y  coordinadas  en  pos  de  la  consecución  de  un  objetivo  común.  En 
una  universidad,  las  relaciones  entre  sus  unidades  organizacionales  son, 
fundamentalmente, de tipo mancomunado; esto es, antes que flujos de actividades y 

4
resultados,  comparten  recursos  administrativos,  normativos,  presupuestarios  y 
simbólicos. 
 
  Otro  aspecto  destacable,  es  que  las  tecnologías  de  trabajo  aplicadas  al 
conocimiento  son  muy  complejas.  Así,  la  labor  de  un  investigador  no  se  reduce  a  la 
aplicación  de  un  método.  Un  buen  investigador  no  es  aquél  que  sólo  domina  un 
procedimiento o aplica un algoritmo. En cuanto al proceso de enseñanza‐aprendizaje, 
no es susceptible de ser rutinizado en procesos más simples como sucede en otro tipo 
de  labores  industriales  y  administrativas.  El  docente  debe  abordar  su  tarea 
holísticamente y adaptarse a las circunstancias, puesto que cada alumno es diferente. 
 
  En  este  contexto,  el  núcleo  operativo  de  la  universidad  está  constituido  por 
docentes  e  investigadores,  personal  altamente  capacitado  que  requiere  gran 
autonomía en la planificación, organización y ejecución de su trabajo, que sólo admite 
como  legítimos  el  control  de  sus  pares,  y  cuya  lealtad  suele  ser  mayor  para  la 
comunidad científica de su disciplina o las reglas de su profesión que para la institución 
misma.  Por  estas  razones,  el  poder  académico  tiende  a  concentrarse  en  los  niveles 
operativos,  provocando  en  general  sistemas  difusos  de  normatización  y  control 
universitarios (vid. Mintzberg, 1984). 
 
  Complementa la organización académica, una estructura administrativa que no 
participa de las características de trabajo enunciadas. En este caso, tiende al modelo 
burocrático  clásico,  con  jerarquías  piramidales  y  procesos  en  gran  parte  rutinizados, 
susceptibles de altos niveles de formalización. Las distintas culturas de trabajo de los 
sectores  académico  y  administrativo,  obviamente  producidas  por  las  diferencias  de 
objeto  y  metodologías,  pueden  ocasionar  tensiones  que  demanden  esfuerzos 
adaptativos de ambos sectores. 
 
  Finalmente, la estructura de gobierno de las universidades públicas argentinas 
está  constituida  por  autoridades  democráticamente  elegidas,  tanto  de  carácter 
unipersonal como colegiado. Es destacable la amplia dispersión de la autoridad formal 
y  las  difusas  líneas  de  jerarquías  de  autoridad,  lo  que  produce  una  estructura  de 
gobierno  mucho  más  horizontal  que  vertical.  A  la  complejidad  derivada  de  estos 
aspectos, se adiciona la gran heterogeneidad de intereses formalmente representados: 
estudiantes, docentes, no docentes, egresados. Pero además, están representados de 
modos diversos otros tipos de intereses, que en ocasiones pueden tener tanto o más 
peso  que  los  mencionados:  disciplinas  científicas,  profesiones,  establecimientos 
(facultades,  departamentos,  escuelas,  institutos,  etc.),  lealtades  personales, 
sectoriales, partidarias; intereses gremiales y de la comunidad en general. 
 
  Una  importante  consecuencia  de  esta  dinámica  organizacional,  radica  en  la 
amplitud  y  ambigüedad  de  los  planteos  institucionales  relativos  a  los  fines  últimos  o 
misiones de la universidad, condición necesaria para hacerlos compatibles con la gran 
heterogeneidad disciplinaria y de intereses legítimamente representados. El resultado 
suele ser un conjunto de propósitos de escaso poder operativo para cada una de las 
células  académicas  de  la  universidad,  las  que  actúan  de  acuerdo  a  objetivos  más 
inmediatos y específicos.  

5
  
  Se  infiere  la  inviabilidad  de  una  única  racionalidad  rectora  de  las  decisiones 
institucionales. En las empresas, la rentabilidad constituye la referencia ineludible para 
la toma de decisiones. Podrá discutirse si será de corto o de largo plazo, pero siempre 
será  la  rentabilidad  el  criterio  de  demarcación  de  las  decisiones  correctas.  En  la 
Universidad, no existe tal cosa. Los debates en torno al ingreso, al arancelamiento, a la 
evaluación,  entre  otros,  no  admiten  una  solución  técnica.  Su  tratamiento  dependerá 
de  una  particular  configuración  de  valores  y  conceptos,  que  pueden  articular  en 
diferentes  visiones  del  mundo,  en  ocasiones  inconmensurables  o  incompatibles,  que 
generalmente requieren una decisión política para su resolución. 
 
  El  comportamiento  organizacional  de  la  universidad,  ha  sido  descripto  y 
explicado  de  diversas  maneras.  Resultan  ya  clásicas  las  caracterizaciones  como 
“sistema  débilmente  acoplado”  (loosely  coupled  system)  de  Weick  (1976);  como 
“burocracias  profesionales”  (Mintzberg,  1984);  como  “institución  cibernética”  o 
autoregulada  (Birnbaum,  1988)  o,  incluso,  como  “anarquía  organizada”  (organized 
anarchy; Cohen y March, 1974).  
 
En  una  anarquía  universitaria  se  percibe  que  cada  individuo  en  la  universidad, 
toma  decisiones  autónomas.  Los  profesores  deciden  qué  o  cuándo  enseñar.  Los 
estudiantes  deciden  qué  o  cuándo  estudiar.  Las    autoridades  deciden  qué  apoyar  o 
cuándo... Los recursos son asignados por diversos procesos emergentes, pero sin una 
referencia  explícita  a  algún  objetivo  de  orden  superior.  Las  “decisiones”  del  sistema 
son una consecuencia producida por el sistema, pero que no responden a la intención 
de alguien en particular y definitivamente no resultan controladas por nadie (Cohen y 
March, 1974:33‐34).4 
 
 
C. LA GESTIÓN UNIVERSITARIA 
 
  La  complejidad  organizacional,  la  heterogeneidad  de  los  intereses  en  juego,  la 
pluralidad del poder, la inexistencia de una única racionalidad rectora de las decisiones, la 
amplitud  y  ambigüedad  de  objetivos  institucionales,  constituyen  rasgos  fundamentales 
de la organización universitaria. ¿Cómo gobernarla, cómo gestionarla? 
 
En el intento de reducir o manejar esta complejidad organizacional, es frecuente 
recurrir a tres tipos de reduccionismos conceptuales y metodológicos (cfr. Baldridge et 
al., 1991). 
 
Reduccionismo  tecnocrático:  se  concibe  a  la  universidad  como  un  conjunto  de 
unidades  que  trabajan  coordinadamente  para  la  consecución  de  los  objetivos 
organizacionales. Se pretende reducir la complejidad a partir del orden. La universidad 
se asimila a una compleja maquinaria que debería funcionar perfectamente articulada. 

4
  Este  enfoque  del  proceso  decisorio  en  la  universidad,  resulta  consistente  con  las  investigaciones 
realizadas  por  Mintzberg  sobre  procesos  estratégicos  emergentes  en  la  Universidad  de  McGill 
(Mintzberg, 2003). La traducción es propia. 
 

6
  
Reduccionismo político: la universidad es concebida como una arena política, en 
la cual las decisiones de gobierno se toman por imposición de la fuerza del voto o la 
negociación. Las decisiones son el fruto de la mayoría impuesta o del intercambio de 
beneficios.  No  se  concibe  posible,  conveniente  o  eficaz  la  discusión,  el  debate  y  la 
búsqueda racional de las soluciones viables para el conjunto. 
 
Reduccionismo  colegial:  se  entiende  a  la  universidad  como  una  totalidad  de 
actores  que  deciden  participativamente  (comunidad),  teniendo  como  referencia  los 
intereses de la universidad como unidad. Se subestima o se desconoce el conflicto de 
intereses. 
 
Se  presentan  estos  conceptos  como  reduccionismos,  puesto  que  un  gobierno 
viable seguramente deberá lograr el equilibrio entre estos diversos modos de abordaje 
de la gestión.  
 
 
C.1.  Planificación universitaria 
 
  A  los  fines  de  este  trabajo,  interesa  profundizar  en  aquellos  aspectos  de  la 
gestión  referidos  a  la  planificación  institucional.  Las  particulares  características  de  la 
organización universitaria, advierten sobre las dificultades implicadas. 
 
  ¿Es  posible  la  planificación  universitaria?  Con  esta  pregunta  en  mente, 
Schmidtlein (1990) dirigió una investigación en la que fueron encuestadas autoridades y 
funcionarios  de  256  instituciones  de  educación  superior  en  los  EEUU,  efectuándose 
entrevistas  en  profundidad  en  16  de  esas  instituciones.  La  investigación  abarcó  un 
período de tres años. 
 
  Observa el autor que "En general, las instituciones de educación superior de los 
EEUU, invierten considerables cantidades de tiempo y dinero en el planeamiento, pero la 
evidencia  de  la  investigación  y  de  la  literatura  sugiere  que  generalmente  no  están 
consiguiendo los resultados esperados de estos esfuerzos." (p. 161). 
 
  Lo que interesa aquí destacar es que la gran mayoría de los factores que, según 
el  autor,  limitan  o  impiden  el  planeamiento  formal  universitario,  parecen  explicar  la 
situación de nuestras propias universidades en este campo de la gestión. Son ellos: 
 
  ‐  Falta  de  confianza  entre  los  participantes  acerca  de  los  reales  intereses  y 
objetivos de cada uno. 
 
  ‐  Falta de acuerdo acerca de las misiones y futuras direcciones de la institución. 
 
  ‐  Escepticismo acerca de la viabilidad de la planificación formal dado el carácter 
pluralista y democrático de la toma de decisiones. 
 

7
   ‐  Incongruencias  entre  la  estructura  de  planeamiento  y  las  estructuras  y 
procesos habituales de toma de decisiones. 
 
  ‐  La  creencia  de  que  la  planificación  elimina  el  proceso  político  de  toma  de 
decisiones. 
 
  ‐  Supuestos incorrectos acerca del tipo y fuentes de información necesarios para 
la planificación. 
 
  ‐  Dificultades para lograr conjugar la planificación centralizada por un lado, y la 
flexibilidad de las unidades académicas por el otro. 
 
  ‐  La futilidad de anticipar las circunstancias futuras. 
 
  ‐  La presión para abordar asuntos inmediatos. 
 
  ‐  El costo del propio proceso de planificación. 
 
  ‐  La  planificación  puede  transformarse  en  un  ejercicio  formal  que  no  atienda 
problemas importantes. 
 
  ‐  La expectativa de que el planeamiento supone recursos adicionales. 
 
  ‐  Expectativas no realistas acerca de la posibilidad que las unidades académicas 
revelen  públicamente  un  estado  de  situación  que  podría  resultar  en  una  disminución 
presupuestaria. 
 
  ‐  La dificultosa reconciliación entre los intereses particulares y colectivos. 
 
  ‐  Concentración  en  los  aspectos  documentales  del  proceso  más  que  en  sus 
posibilidades como medio de aprendizaje sobre la propia institución. 
 
  Estas  limitaciones  tienen  su  origen  tanto  en  las  características  propias  de  la 
institución  universitaria,  como  en  una  concepción  "tradicional"  o  "normativa"  que 
concibe  la  planificación  como  un  sistema  altamente  formalizado,  liderado  por  una 
tecnocracia  experta,  cuyo  resultado  es  el  "plan  libro",  obra  que  pretende  reflejar  el 
conjunto  de  acciones  que  inexorablemente  conducen  a  la  consecución  de  ciertos 
objetivos. 
 
  En  el  ámbito  de  las  políticas  sociales,  esta  concepción  entró  en  crisis  en  la 
década del '70, quedando "reducida en muchos países de la Región a una liturgia vacía de 
contenido,  o  simplemente  ha  desaparecido.  Sin  embargo,  hemos  verificado  la  vigencia 
del debate, lo que nos ha llevado a postular que la planificación tradicional ha tenido más 
éxito  (y  perdura  vigente)  en  marcar  la  cultura  institucional  que  en  la  instalación  de 
metodologías eficaces." (Rovere, 1993:16). 
 
 

8
C.2.  Algunas conclusiones sobre la gestión universitaria 
 
  En línea con los razonamientos hasta ahora efectuados, puede afirmarse que el 
mito racionalista relativo a lo que supuestamente implica una gestión activa y creativa 
(el  gerente  heroico,  planificador  y  transformador),  no  parece  el  más  apropiado,  o 
incluso viable, como base para el desarrollo de una teoría de la gestión universitaria. La 
máxima autoridad universitaria no debería concebirse como un apéndice en el cenit de 
la organización, sino como parte de una compleja red de interacciones institucionales. 
Resulta  más  coherente  con  las  particulares  características  de  la  institución 
universitaria,  la  idea  de  un  liderazgo  que  actúa  de  modos  más  sutiles,  basado  en  un 
gabinete  antes  que  en  una  figura  excluyente;  orientado  a  mantener  un  equilibrio 
dinámico,  facilitando  y  guiando  los  procesos  en  marcha,  antes  que  dirigiéndolos; 
logrando consensos antes que ordenando.5 
 

En este marco, las distintas instancias prescritas desde la teoría para un proceso 
racional  de  gestión  de  gobierno;  esto  es,  la  planificación,  la  presupuestación,  la 
ejecución,  el  seguimiento,  el  control  de  resultados  y  la  evaluación  de  impactos,  no 
deberían ser concebidos como un proceso rígido y burocrático. Se evita así el peligro 
de  caer  en  un  ritualismo  administrativo  inoperante  o  en  el  traslado  del  poder  a  las 
tecnocracias institucionales. Tampoco debería primar el escepticismo y renunciar a la 
idea de hacer gestión con racionalidad. El proceso enunciado admite ser considerado 
como  un  esquema  conceptual  (o  ideal)  de  toma  de  decisiones  cuyos  niveles  de 
complejidad  deberían  supeditarse  a  la  complejidad  de  los  problemas,  induciendo 
paulatinamente la generación de un círculo virtuoso de gobierno. 
 
En  este  sentido,  el  ciclo  de  decisiones  y  acciones  de  gobierno  debería  ser 
concebido  y  desarrollado  como  un  medio  de  aprendizaje  social.  Esto  supone 
seguramente,  revisar  el  rol  mismo  de  los  órganos  de  gobierno.  La  mejora  en  las 
decisiones va a estar tanto o más ligada a la actitud de los actores, que al diseño de 
una  metodología.  Correspondería  a  las  máximas  autoridades  propiciar  un  cambio 
cultural en esa dirección, dado su posición privilegiada para la creación simbólica. 
 
 
D. BIBLIOGRAFÍA 
‐ABELEDO, Carlos y OBEIDE, Sergio, “La Política de Financiamiento de la Secretaría de 
Políticas  Universitarias:  Un  Marco  Conceptual”.    En  Juan  Carlos  Pugliese  (editor), 
Políticas de Estado para la Universidad Argentina, MECyT – SPU, Buenos Aires, 2003. 
En biblioteca digital de Educ.ar, el portal educativo del Estado argentino: www.educ.ar 
‐AHUMADA, Martín M., “An Analysis of State Formula Budgeting in Higher Education”. 
En  BRENEMAN,  David  W.,  LESLIE,  Larry  L.  y  ANDERSON,  Richard  E.  (editores), 
Organization  and  Governance  in  Higher  Education,  EEUU,  ASHE  Reader  Series,  Ginn 
Press, 1993. 

5
 Estas generalizaciones no pretenden asumir el carácter de principios. Existen situaciones particulares 
(pequeñas universidades con una cultura organizacional homogénea, situaciones de crisis, entre otras), 
que tornan viable, y hasta conveniente, un liderazgo más dirigista. 

9
‐ANDIFES,  Associação  Nacional  de  Dirigentes  de  Instituições  Federais  de  Ensino 
Superior,  Matriz  de  alocação  de  recursos  para  as  instituições  federais  de  ensino 
superior, 1994. 
‐BANCO MUNDIAL, La enseñanza superior ‐ Las lecciones derivadas de la experiencia, 
Washington D.C., 1995. 
‐BALDRIDGE, Victor; CURTIS, David V.; ECKER, George P. y RILEY, Gary L., “Alternative 
Models  of  Governance  in  Higher  Education”.  En  Organization  and  Governance  in 
Higher  Education,  Marvin  W.  Peterson  (editor),  Ashe  Reader  Series,  Simon  and 
Schuster Custom Publishing, Ginn Press, EEUU, 1991. 
‐BIRNBAUM,  Robert,  How  Colleges  Work.  The  Cybernetics  of  Academic  Organization 
and Leadership, jossey‐Bass Publishers, Higher Education Series, San Francisco, 1988. 
‐BRUNNER, José J., 1992, Estado y educación superior en América Latina. En  Neave y 
Vught, 1994. 
‐CARDOSO AMARAL, Nelson, “El sistema de enseñanza superior brasileño”. En Delfino 
y Gertel (editores), 1996. 
‐CEDES,  1994,  Educación  superior  en  América  Latina:  una  agenda  de  problemas, 
políticas  y  debates  en  el  umbral  del  año  2000,  Documento  108,  Buenos  Aires,  Serie 
Educación Superior.  
‐CLARK, Burton R., El sistema de Educación Superior – Una Visisón Comparativa de la 
Organización Académica, Nueva Imagen, México, 1991. 
‐COHEN,  M.  D.  y  MARCH,  J.  G.,  Leadership  and  Ambiguity:  The  American  College 
President, McGraw‐Hill, New York, 1974. 
‐CORAGGIO,  José  Luis  y  VISPO,  Adolfo  (Coordinadores),  Contribución  al  estudio  del 
sistema  universitario  argentino,  Consejo  Interuniversitario  Nacional,  Buenos  Aires, 
Miño y Dávila, 2001. 
‐DELFINO, José y GERTEL, Héctor, Modelo de Asignación del Presupuesto Estatal entre 
las Universidades Nacionales, Serie Estudios y Propuestas, Buenos Aires, Ministerio de 
C. y Ed. de la Nación, Secretraría de Políticas Universitarias, 1995. 
‐DELFINO, José y GERTEL, Héctor (editores), Nuevas direcciones en el financiamiento de 
la  educación  Superior  –  Modelos  de  asignación  del  aporte  público,  Buenos  Aires, 
Ministerio de C. y E. de la Nación, Secretaría de Políticas Universitarias, 1996. 
‐DEST  (DEPARTMENT  OF  EDUCATION,  SCIENCE AND  TECHNOLOGY),  Higher Education 
Report for the 2002 to 2004 Triennium, Australia, 2002. 
‐DETYA  (DEPARTMENT  OF  EDUCATION,  TRAINING  AND  YOUTH  AFFAIRS),  The 
Australian  Higher  Education  Quality  Assurance  Framework,  Occasional  Papers  Series 
2000‐H, Australia, 2000. 
‐GAGGERO, Jorge, IPARRAGUIRRE Roberto y TORRES Rubén, Propuestas alternativas de 
asignación  de  los  recursos  públicos  entre  las  Universidades  nacionales,  Buenos  Aires, 
Ministerio de C. y E., Secretaría de Políticas Universitarias, 1996. 
‐GAGGERO  y  otros,  Modelo  normativo  de  Asignación  presupuestaria,  Buenos  Aires, 
Ministerio de C. y Ed., Secretaría de Políticas Universitarias, 1998. 
‐LUQUE, Mónica G., La idea de universidad. Estudios sobre Newman, Ortega y Gasset y 
Jaspers, OEA, Colección Interamer, Serie Educativa, 1994. 
‐HAUGADES, Huguette, “Método de reparto de los aportes del Estado destinados a las 
universidades en Francia”. En Delfino y Gertel (editores), 1996. 

10
‐HEFCE (HIGHER EDUCATION FUNDING COUNCIL FOR ENGLAND), About the HEFCE. An 
Introduction  to  the  Higher  Education  Funding  Council  for  England,  April  02/17, 
www.hefce.ac.uk, 2002. 
‐JARZABKOWSKI,  Paula,  “Centralised  o  Decentralised?  Strategic  Implications  of 
Resource  Allocation  Models”.  En  Higher  Education  Quarterly,  volumen  56,  Nro.  1, 
Enero 2002, pp. 5‐32. 
‐KROTSCH, Pedro, Educación superior y reformas comparadas, Buenos Aires, Universidad 
Nacional de Quilmes, 2001. 
‐KÜHN,  Hans  Peter,  “La  Educación  Superior  en  Alemania:  Sistema,  Financiamiento, 
Reformas y Problemas”. En Delfino y Gertel (editores), 1996. 
‐MINTZBERG, Henry, The Structuring of Organizations ‐ A Synthesis of the Research, 1ra. 
ed., N.J., Englewood Cliffs, Prentice‐Hall, Inc., 1979. Traducción al castellano de Deborah 
Bonnes  y  Javier  Nieto,  La  estructuración  de  las  organizaciones,  1ra.  ed.  en  castellano, 
Barcelona, E. Ariel S.A., 1984.  
‐MINTZBERG,  Henry,  “Strategic  Management  Upside  Down:  Tracking  Strategies  at 
McGill University from 1829 to 1980”, Canadian Journal of Administrative Sciences, 20 
(4), 2003, pp. 270‐290. 
‐NEAVE,  Guy, "Educación y política  social: ¿muerte de una  ética o cambio de  valores", 
Oxford Review of Education, Nro. 14, vol. 3, 1988. 
‐NEAVE,  Guy  y  VUGHT,  Frans  A.  van,  Prometeo  Encadenado  ‐  Estado  y  Educación 
Superior en Europa, Barcelona, Gedisa editorial, 1994. 
‐MONSERRAT,  Jordi,  “Financiación  de  la  enseñanza  en  España”.  En  Delfino  y  Gertel 
(editores), 1996. 
‐OBEIDE  Sergio  y  otros,  Metodología  de  asignación  de  recursos  a  las  universidades 
nacionales: gastos corrientes e inversiones en infraestructura, Buenos Aires, Ministerio 
de C. y Ed., Secretaría de Políticas Universitarias, 1999. 
‐OBEIDE,  Sergio,  “Mecanismos  de  Asignación  de  Recursos  a  las  Universidades 
Nacionales:  Una  Perspectiva  Crítica  del  Caso  Argentino  (1992‐1999)”.  En 
Administración Pública y Sociedad, Número 13, IIFAP‐UNC, 2000. 
‐OBEIDE,  Sergio,  “Propuesta  de  constitución  de  una  agencia  nacional  de 
financiamiento  para  el  desarrollo  de  las  universidades  públicas  argentinas”.  Trabajo 
presentado  en  el  Congreso  Latinoamericano  de  educación  superior  en  el  siglo  XXI, 
Universidad Nacional de San Luis, setiembre de 2003. Publicado en CD y en internet:  
http://conedsup.unsl.edu.ar   
‐OBEIDE,  Sergio,  “El  Modelo  de  Asignación  de  Recursos”.  En  Juan  Carlos  Pugliese 
(editor), Políticas de Estado para la Universidad Argentina, MECyT – SPU, Buenos Aires, 
2003.  En  biblioteca  digital  de  Educ.ar,  el  portal  educativo  del  Estado  argentino: 
www.educ.ar  
‐OBEIDE,  Sergio  y  MARQUINA,  Mónica,  “Innovaciones  en Materia  de Financiamiento: 
Hacia la Constitución de un Organismo Descentralizado de Asignación de Recursos”. En 
Juan Carlos Pugliese (editor), Políticas de Estado para la Universidad Argentina, MECyT 
– SPU, Buenos Aires, 2003. 
‐OCAMPO LONDOÑO, A., Financiamiento de la educación superior en América Latina y el 
Caribe. Alternativas y Estrategias, CRESALC, 1989. 
‐OCDE, Financing Higher Education, Paris. 1990. 
‐PIFFANO, Horacio L.  P.,  Ed.,  Foro sobre organización  y financiamiento de la educación 
universitaria en Argentina, Buenos Aires, Harvard Club de Argentina, 1993. 

11
‐PREDDEY,  George,  “Modelo  para  la  asignación  de  fondos  públicos  entre  las 
universidades. El caso de Nueva Zelandia”. En Delfino y Gertel (editores), 1996. 
‐ROVERE, Mario R.,  Planificación estratégica de  recursos humanos en salud,  OPS/OMS, 
Washington, 1993. 
‐SÁNCHEZ  MARTÍNEZ,  Eduardo  (editor),  La  Educación  Superior  en  la  Argentina  – 
Transformaciones,  Debates  y  Desafíos,  Buenos  Aires,  Ministerio  de  C.  y  Ed.  de  la 
Nación, Secretaría de Políticas Universitarias, 1999.  
‐SCHMIDTLEIN,  Frank  A.,  "Planning  for  Quality:  Perils  and  Possibilities",  12th  European 
AIR  Forum,  Université  Claude  Bernard,  Ecole  Normale  Supérieure,  Lyon,  Francia, 
setiembre, 1990. 
‐SHEEHAN,  John,  “Modelos  para  la  asignación  de  los  fondos  públicos  entre  las 
Universidades”. En Delfino y Gertel (editores), 1996. 
‐UNESCO,  El  Financiamiento  de  la  Educación  en  Período  de  Austeridad  Presupuestaria, 
Buenos Aires, 1988. 
‐VUGHT,  Frans  A.  van,  Governmental  Strategies  and  Innovation  in  Higher  Education, 
Londres, Jessica Kingsley, 1989. 
‐WEICK, Karl, “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems”, Administrative 
Science Quarterly, vol. 21, nro. 1, 1976, pp. 1‐19.  
 
 
 

La gestión universitaria by Sergio F. Obeide is licensed under a 
Creative Commons Atribución‐NoComercial‐SinDerivadas 2.5 Argentina License. 
 

12