Análisis y descripción de puestos de trabajo

Análisis y descripción de puestos de trabajo

Abstract
El análisis y descripción de puestos de trabajo es un conjunto de métodos y técnicas cuyo objetivo
fundamental es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto o cargo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito, cuyo
objetivo es generar un documento que describiría el llamado perfil del puesto.

El análisis y descripción de puestos de trabajo no es una panacea capaz de resolver todos los
problemas y dificultades que una tarea plantea, pero la información que nos ofrece tiene un valor
incuestionable. Si se utiliza correctamente y al máximo, algunos problemas se desvanecen, otros
son fácilmente planteables y algunos más tienen soluciones evidentes.

Relevancia del análisis y descripción de puestos de trabajo

Su importancia es tal, que debería considerarse como un método fundamental y básico para el
manejo de cualquier organización. Sin embargo, algunas encuestas organizacionales lo consideran
como un procedimiento poco importante y prescindible, ya que resulta ser un trabajo complicado,
laborioso y costoso, debido, sobre todo, a la diversidad de puestos que se puede generar dentro
de una organización de trabajo.

Estas son algunas razones fundamentales que arrojan las encuestas para justificar su no
pertinencia:
1. Son técnicas básicamente cualitativas, poco cuantitativas y no estandarizadas.
2. Son técnicas que no involucran aspectos de las relaciones humanas.
3. Son técnicas poco adaptables al mundo laboral tan cambiante en la actualidad.
4. Son técnicas que requieren de investigación y actualización permanente.

No obstante, el análisis y descripción de puestos de trabajo se considera un tema relevante a nivel

directivo, sindical y organizacional, existiendo también varias razones para apoyar el desarrollo de
estos métodos y técnicas:

 Contribuir a la conservación de la salud de los empleados y trabajadores, proporcionando

elementos de seguridad e higiene necesarios.
 Lograr, mediante métodos sencillos y accesibles, una mejor fluidez del trabajo, mejorando
la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, precisando funciones, relaciones y
deslindando responsabilidades.

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 Considerar que es un desafío lograr reflejar una actividad real como un conjunto de pasos
escritos, organizados, estructurados y sobre todo armonizados para el desarrollo de tareas,
las cuales deben incluir procesos, subprocesos, normas, responsabilidades, posiciones y
tiempos de ejecución.
 Son una herramienta extraordinaria para inducir e integrar a los empleados y trabajadores
en una determinada responsabilidad.
 Si se carece de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán encontrar fácilmente candidatos que reúnan las características
necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo al mercado.
 Evitar duplicidad de funciones.
 Determinar una retribución justa.

Especialistas que se manifiestan a favor del desarrollo y aplicación de métodos y técnicas de

descripción de puestos de trabajo, apuntan que la realidad actual muestra que a medida que
diversas formas de organización social han ido avanzando y adquiriendo mayor complejidad, el
análisis y descripción de puestos de trabajo justifica su necesidad, ya que los resultados que ofrece
constituyen la base de toda organización y trabajo.

La especialización y la fragmentación del trabajo hacen que el desarrollo de métodos y técnicas para
descripción de puestos de trabajo sea más complicado, justificando el uso de métodoscientíficos.
La moderna industrialización, la automatización, la robótica, la telemática y la ofimática han sido
posibles gracias a la concepción y realización de complejas organizaciones que han requerido del
desarrollo de tales técnicas.

El nuevo hombre y la teoría de la organización

Estudios especializados sobre una filosofía llamada “organización científica”, indican que el hombre
como un ser laborioso actúa en su trabajo bajo la influencia de muchos más factores que el salario
o las condiciones materiales que originalmente se habían previsto. Se descubrió que el trabajador
asegura su máxima productividad, no solamente por el buen salario o las buenas condiciones de
confort e higiene que se le proveen, sino por motivaciones de orden psicosocial, como aquellas
conocidas como relaciones humanas. Esto es, condiciones que dan un valor relevante a lo humano,
por encima de lo técnico u organizacional.

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El surgimiento de la ergonomía en Europa y Estados Unidos supone una aplicación de esta filosofía,
la cual contempla el estudio de la influencia de variables relativas a la estructura del organismo
humano, variables neurofisiológicas, psicológicas, de carga mental, de tolerancia, respeto e
incertidumbre.

Sin embargo, el hombre como trabajador está en permanente cambio. Hoy, las tendencias indican
el reemplazo de esta filosofía por una que se centra en analizar la validación de resultados de tipo
cuantitativo, y que contempla básicamente el análisis de las variables de cantidad y calidad,dejando
a un lado lo propiamente humano.

Esta aparente regresión parece reproducir el eterno problema del hombre de ir y venir, es decir,
de avanzar y retroceder, lo cual se hace llamar el problema del movimiento pendular.

Sin embargo, los simpatizantes de esta “nueva” tendencia consideran que no es un movimiento
inútil el que está en turno, porque puede servir de referente para crear nuevas teorías que
descubran una nueva relación entre el hombre y el trabajo, y que al mismo tiempo eviten la
munificencia (generosidad espléndida) en las relaciones laborales.

Parece ser que el problema está en el reconocimiento, en la utilización y valoración equilibrada de

las distintas variables que intervienen, ya que las condiciones físicas del puesto, la motivación, el
salario, la seguridad, la higiene, no deben estar peleadas con una producción abundante y de
calidad; deben ser consideradas todas estas variables como factores relevantes del nuevo orden
laboral que induzca hacia el progreso y bienestar del hombre. Será necesario definir el ritmo de
trabajo y controlarlo, pero no forzar al hombre para convertirlo en una máquina sin sentimientos o
una bestia incansable de trabajo. Por el contrario, conseguir o formar una criatura con másatributos
propios donde nada falte o esté de más, y donde todo fluya con naturalidad y espontaneidad.

1. Organización y trabajo
Las organizaciones sociales formales tal y como hoy las entendemos son un fenómeno
relativamente reciente y son la base del progreso y desarrollo social y humano.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas. En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir conciertos
objetivos.

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Por otra parte, el trabajo es una actividad o dedicación que requiere un esfuerzo físico o mental
realizado por un ser humano. Cuando el hombre actúa directamente sobre el medio estando en
contacto directo, podemos hablar de trabajo físico directo. El trabajo intelectual implica el uso de
signos y símbolos para transmitir significados destinados a otras personas, animales o máquinas.

El fruto del trabajo, sea físico o intelectual, ha de producir output(un producto) que pueda ser
directamente observable.

1.1. Conceptos de organización del trabajo

La organización del trabajo es una función administrativa fundamental, la cual se realiza mediante
la aplicación de procesos de análisis, síntesis, especialización, secuenciación y coordinación
integradora. Su objetivo es ayudar a las personas a trabajar juntas, con eficacia y eficiencia, y
contempla una serie de procedimientos que se pueden resumir en analizar los siguientes tres
elementos:

1. El trabajo, el cual podemos entender como las funciones que se deben cumplir de acuerdo con
los planes establecidos, y son la base de la organización. Tales funciones se dividen luego en
tareas claramente definidas y dan origen a que el trabajo sea dividido, ya sea por su cantidad o
por su grado de especialización.
2. Los trabajadores, los cuales se deberán encargar de realizar las diferentes funciones. Cada
trabajador tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es importante que las tareas
asignadas puedan ser realizadas por el trabajador, es decir, que se adapten a su interés, a sus
habilidades y sus experiencias.
3. El lugar de trabajo. Como tercer elemento de organización del trabajo está el lugar en donde
este trabajo debe cumplirse; incluye los medios físicos y el ambiente en general, el local, los
materiales, los implementos, muebles, etc. El ambiente o clima de trabajo lo constituyen las
actitudes, el espíritu general de afectividad y de respeto.

Para lograr una buena organización del trabajo es el proceso de decisión por el que se resuelve la
forma en la que la organización (empresa) va a desempeñar las tareas con las que debe obtener sus
productos o servicios. Es importante atender los siguientes pasos:

 Conocer los objetivos del trabajo y de la empresa.

 Dividir el trabajo en tareas.
 Asignar personal especializado.
 Delegar la autoridad necesaria para supervisión.

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Cuando nos referimos a los trabajadores o empleados los podemos citar como aquellos seres
humanos que voluntariamente prestan servicios retribuidos y supervisados por cuenta ajena y
dentro del ámbito de una organización con una dirección física o jurídica denominada empleador o
patrón.

1.2. Historia de la organización del trabajo humano

El hombre se ha distinguido a través de la historia por liberar cada vez más su cuerpo y su mente de
los esfuerzos físicos y de las preocupaciones vinculadas a la procuración de satisfactores necesarios
para su supervivencia. Desde esa perspectiva el trabajo humano ha ido evolucionandoa medida
que el hombre creaba procedimientos para manipular fuerzas y recursos de la naturaleza.

La necesidad de producir bienes y servicios ha dado lugar a muy diversas concepciones del trabajo.
Para la cultura china, el trabajo formaba parte del flujo divino de la naturaleza al que una persona
debe adaptarse como parte que es del mundo natural. Para la cultura judeo-cristiana, el sudor del
trabajo es un castigo de Dios por los pecados y desobediencias humanas cometidos. Para la ética
protestante, el trabajo proporciona no solamente bienes materiales sino recompensas espirituales,
llegando a interpretarse la acumulación de riqueza como una bendición divina.

En tiempos actuales con una economía globalizada, el trabajo está connotado por esos mismos
significados, y en otros casos dista mucho de ser concebido como ocio, ocupación, entretenimiento
o actividad lúdica. Más bien podríamos decir que existe una notable confusión al respecto: quien
trabaja parece sufrir por hacerlo y quien no trabaja, no teniendo dónde hacerlo, parece sufrir
todavía más.

1.2.1. La organización del trabajo en el período preindustrial

La historia de la humanidad está asociada a la evolución del trabajo. A medida que fue adquiriendo
capacidades superiores, se fue incrementando también su capacidad organizativa para trabajar, o
tal vez haya sido a la inversa.

En la prehistoria los grupos humanos eran pequeños, y los contactos intergrupales eran esporádicos.
Todo era demasiado pequeño para especializarse y coordinarse. La capacidad organizativa debió ser
escasa, limitándose a una estrecha relación más o menos especializada, aplicada a las tareas de la
caza y la recolección de alimentos.

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Con el surgimiento de la alfarería y de las actividades textiles y metalúrgicas, la especialización

empezó a ser notable.

En el mundo antiguo de las grandes civilizaciones surgieron formas complejas de organización,

implicando división y especialización del trabajo con formas diversas de coordinación.

Paralelamente fueron surgiendo las clases sociales con una compleja distribución de funciones y
responsabilidades. Surgen también los oficios y aparecen los talleres de fabricación especializada.
Los productos así elaborados eran útiles pero de baja calidad. A su vez, la concentración de
conocimientos y procedimientos daban lugar al surgimiento de la tecnología.

El progreso tecnológico empieza a crear grupos de mayor poder e influencia. Sin embargo los
cambios en estos siglos no están tanto en los progresos tecnológicos como en la potenciación de los
sistemas productivos de acumulación de riqueza. La estructura social de clases era reflejo de una
división del trabajo.

1.2.2. La organización del trabajo en el período de la industrialización

El siglo XVIII se caracterizó por una intensa mecanización de muchos trabajos, lo que obligó a una
racionalización de los procesos de producción.

Con los nuevos procedimientos de organización y producción, el incremento del rendimiento

dependía más de la propia organización racional de los procesos que de las capacidades y
habilidades de los individuos. Durante la revolución industrial la destreza y la capacidad de
respuesta del trabajador adquieren más valor que la experiencia.

Surgen cambios notables como:

1. El propietario de la tecnología se convierte en dueño y señor de la nueva industria.
2. Este nuevo propietario supervisa el trabajo de los operarios.
3. Aparece el trabajo como una disciplina.
4. Todos los procesos productivos se diseñan bajo un régimen estricto de economía de
trabajo.
5. La división excesiva del trabajo destruye capacidades, aunque aumenta la calidad.
6. Las dificultades no surgen en el entrenamiento de los trabajadores, sino en la nueva
cultura: asistencia, puntualidad, rendimiento.
7. Se imponen restricciones, como no beber bebidas embriagantes.
8. No hay disponibilidad a discreción de tiempo dedicado al ocio. No hay vacaciones.
9. Surgen jerarquías o clasificación del trabajo.
10. El trabajo se degrada, por la explotación.

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11. Consecuencia del punto anterior surgen teorías y movimientos sociales que tratan de
hacer más justo el trabajo y sus retribuciones.

Como consecuencia de la mecanización surge la producción de grandes cantidades de productos,

llamada producción en serie lograda sobre líneas continuas de trabajo. Dicha línea continua de
producción produjo efectos de modelado de otras industrias de diversos sectores, pues sus
beneficios eran evidentes. Algunos de ellos fueron:

1. Incremento de la productividad.
2. Reducción del costo unitario de fabricación.
3. Uniformidad de los productos elaborados.
4. Reducción de la mano de obra.
5. Especialización de mano de obra mínima y rápida.
6. Ritmo de producción regulable.

Pero al lado de estos efectos positivos empezaron a aparecer también otros indeseables:
1. Surgieron tensiones entre trabajadores y patrones
2. La naturaleza repetitiva y monótona repercutió en mala calidad y reducción de la
productividad.
3. Incremento de la inmigración rural a las ciudades.
4. Agudización de problemas sociales.

Todo esto tuvo efectos evidentes en la organización del trabajo:

1. El trabajo se fragmentó.
2. Aparecieron jerarquías ligeramente superiores a la de los trabajadores: los supervisores.
3. La creciente complejidad dio pauta a la intervención de otra clase superior de empleados
como fueron los contadores, ingenieros, psicólogos, antropólogos, etc.

Henry Ford apuntó en su momento que una nueva revolución productiva estaba surgiendo, la cual
consistía en una sofisticación, gracias a la producción en masa, que se regía por tres principios:
1. Planificación y ordenamiento del proceso continuo.
2. Racionalización de todo proceso.
3. Análisis de todas y cada una de las tareas en sus elementos constituyentes.

1.2.3. La organización científica del trabajo

Bajo las tres premisas anteriores estaban sentadas las bases de una nueva perspectiva
organizacional, que fue denominada por Frederic W. Taylor como ingeniería industrial o dirección
científica.

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Otro importante estudioso de los asuntos económico-sociales fue Weber quien resume así las
características básicas de una organización como ente productora:
1. Sus miembros son personalmente libres y están sometidos a una autoridad sólo para el
cumplimiento de sus funciones oficiales.
2. Sus miembros están organizados dentro de una jerarquía de empleos clara y bien definida.
3. Cada empleo tienen una esfera de competencia legal y bien definida.
4. Todo empleo se ocupa sobre la base de una relación contractual.
5. Los candidatos a un empleo se seleccionan según sus aptitudes técnicas.
6. Los miembros son remunerados mediante un salario fijo, según a escala jerárquica.
7. El empleo es la única ocupación profesional de sus miembros.
8. El empleo constituye una carrera.
9. El empleado no es propietario ni de los medios de la organización ni de su puesto.
10. El empleado está sometido en su trabajo a una estricta disciplina.

Fayol por su parte estaba empeñado en obtener una enumeración completa de todas las
operaciones que tienen lugar en el seno de una empresa productora, estableciendo para este fin
sus famosos 14 principios:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés particular al interés general.
7. Remuneración proporcional a los esfuerzos realizados.
8. Descentralización adecuada.
9. Principio de jerarquía.
10. Orden material y moral.
11. Equidad, justicia y buena voluntad.
12. Estabilidad personal.
13. Iniciativa.
14. Unión personal.

La actividad administrativa, que se debía regir por estos principios, se descomponía en cinco grupos
de operaciones diferentes. Cada una de ellas podía descomponerse a su vez en unidades menores:
previsión, organización, mando, coordinación y control. Taylor por su parte entiende que las
funciones directivas de planificación y coordinación deben ocupar una posición primordial en el
proceso productivo. Por ello estableció cuatro principios de administración científica:

1. El estudio científico del trabajo.

2. La selección científica y el entrenamiento del obrero.

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3. Interconectar el estudio científico del trabajo y la selección científica del trabajador.

4. Buscar la colaboración estrecha de dirigentes y trabajadores.

Estos principios son reflejo de otros básicos que Anfosi llama, los principios implícitos del
Taylorismo:
1. La división del trabajo
2. El racionalismo.
3. El orden y la armonía en la empresa y la sociedad.
4. El fomento al individualismo.
5. La productividad.

Otros teóricos, como Elton Mayo, pusieron de manifiesto algunas deficiencias e insuficiencias de
Taylor, sentando las bases para una nueva cultura organizacional. Mayo contribuyó para hacer
más científica la ya denominada dirección científica, por cuanto supuso la incorporación de las
ciencias del comportamiento a los problemas organizacionales del trabajo. Fomentó el diseño de
equipos y herramientas, teniendo en cuenta la fisiología y anatomía humanas, dando lugar así al
surgimiento de la ergonomía.

1.2.4 . El periodo postindustrial: nuevas formas de organización de trabajo humano.

El último avance conocido de la producción en serie son la automatización y la robotización,
sustituyendo el trabajo manual por máquinas y controles automáticas, con los cuales se asegura la
exactitud y la calidad más allá de lo que permiten las capacidades humanas.

La automatización y la robotización liberaron de muchas horas hombre a los procesos de

producción, control y distribución, particularmente en aquellos que implicaban mayor esfuerzo y
penas. Además aumentó la flexibilidad productiva en cantidad y variedad.

Esta nueva situación planteó nuevos problemas entre la relación trabajador-trabajo-organización,

lo cual conllevó a transformar al hombre en algo muy diferente de aquella otra persona que
implicaban las primeras teorías científicas. Fue así como aparecieron los sistemas socio-técnicos, los
grupos autónomos de producción, los nuevos métodos de trabajo, las reuniones de traspaso de
información, los grupos de progreso y los círculos de calidad. Por su parte, el trabajo administrativo
y de oficinas están experimentando cambios significativos impensables: surge el trabajo a distancia,
con horarios libres y flexibles.

En el Cuadro 1 se trata de establecer una comparación entre el viejo y el nuevo paradigma

organizacional.

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Viejo paradigma Nuevo paradigma

 La tecnología es el recurso más valioso, más caro
y en función del cual se organizarán los demás
aspectos del sistema.
 El hombre es un apéndice de la máquina
 El hombre está sometido a la máquina. Ella exige
y el hombre responde.
 El hombre es una pieza de recambio, fácilmente
desechable y sustituible.
 Las tareas se descomponen progresivamente en
unidades de menor complejidad.
 Se exigen niveles mínimos de cualificación del
trabajador.
 Los sistemas de control son exclusivamente
externos; supervisores, procedimientos, guías.
 La estructura organizativa está concebida de
acuerdo a un principio de autoridad y
responsabilidad vertical.
 Únicamente se pretende conseguir los objetivos
de la organización.
 La dinámica interna de la vida de la organización
tiene un componente importante de alineación.
 No se asumen riesgos personales ni grupales.
 El individuo es el único que cuenta.
 Se piensa únicamente en sistemas técnicos.
 Es necesario optimizar todos los recursos de
la organización. La tecnología es un recurso
más.
 La máquina es un instrumento al servicio del
hombre.
 El hombre se libera de la máquina.
 El hombre es un compendio de recursos, cada
uno de los cuales habrá de ser desarrollado
de modo armonioso y equilibrado.
 Las unidades más elementales se reúnen en
otras de orden superior, con significados
propios.
 Se requiere una cualificación amplia y
compleja de cada trabajador de modo que
pueda realizar varias actividades para las que
está capacitado.
 Los sistemas de control tienen componentes
externos pero se buscan y desean
componentes internos.
 El sistema organizativo también tiene un gran
componente de verticalidad, pero se buscan
y desean componentes horizontales.
 Los objetivos de la dirección ocupan una
posición fundamental. pero
simultáneamente se procuran los objetivos
de sus miembros y de la sociedad en general.
 Se procura y busca la identificación y
compromiso de los miembros de la
organización, con los objetivos de la empresa.
 Todos los miembros están implicados en un
proceso constante de innovación y cambio.

Cuadro 1 Comparación entre paradigmas.

El nuevo paradigma organizacional conlleva un sistema diferente de valores, otros principios de

diseño del trabajo, otra concepción y significado del trabajo y evidentemente, una forma
distinta de concebir la organización tanto interna como externamente. Ante esto, se han
producido importantes avances en todo lo relacionado con los sistemas de trabajo primarios,
así como en todo lo relativo a los sistemas de organización total e incluso a nivel de sistemas
macro-sociales.

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A nivel del sistema de trabajo primario podemos destacar un comparativo entre un nivel
individual y un nivel grupal, tal como lo muestra el Cuadro 2.

A nivel individual A nivel grupal

 Variedad óptima de tareas dentro del puesto de
trabajo
 Una pauta significativa de tareas que
proporcione a cada puesto de trabajo el semi-
equilibrio de una tarea única y global.
 Longitud óptima del ciclo de trabajo.
 Cierto margen para fijar criterios de cantidad y
calidad de la producción.
 Inclusión en el puesto de trabajo de algunas
tareas auxiliares y preparatorias.
 Inclusión de cierto grado de cuidado y destreza.
 Inclusión de alguna contribución perceptible a la
utilidad del producto para el consumidor.
 Existe una interdependencia necesaria de puestos
de trabajo por razones técnicas o psicológicas.
 Los puestos de trabajo individuales generan un
grado relativamente alto de tensión.
 Los puestos de trabajo individuales no
contribuyen de forma perceptible a la utilidad del
producto final.
 Los vínculos crean una apariencia de tarea global.
 Hay cierto margen para fijar criterios y recibir
información sobre resultados.
 Puede ejercerse algún control sobre tareas límite.
 Los canales de comunicación permiten incorporar
los requisitos mínimos de los trabajadores al
diseño de puestos de trabajo en una primera fase.
 Existen canales de promoción a la categoría de
capataz que son sancionados por los trabajadores.

Cuadro 2 Principios del diseño del trabajo propios de las nuevas formas de organización.

A nivel de los sistemas de organización total se pueden apuntar las siguientes restricciones:
1. La puesta en marcha de sistemas de trabajo primarios centrados básicamente en el grupo
no tienen posibilidades de éxito a largo plazo.
2. Sólo las organizaciones basadas en la redundancia de funciones tienen la flexibilidad y el
potencial innovador precisos para imprimir un ritmo rápido de cambio.
3. El nuevo paradigma organizativo implica un reparto más equitativo del poder.

A nivel de sistemas macro-sociales merece la pena destacar:

1. La incorporación masiva del ordenador y demás tecnologías electrónicas afines a la
actividad laboral constituye un acontecimiento importante y trascendente a nivel social.
2. La tecnología ha comenzado a convertirse en una amenaza debido al enorme poder
informativo que supone.
3. Los proyectos socio- técnicos son también aplicables a determinadas zonas geográficas en
programas integrados de desarrollo local.

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1.3. Diseño del puesto de trabajo y de la organización

La literatura sobre nuevas formas de diseño de trabajo y de organización es relativamente
abundante, aunque muy dispersa. En general, se puede decir que es muy difícil experimentar una
nueva forma organizativa por el costo y el temor que produce cualquier innovación, particularmente
social. De hecho, se ha podido ir concluyendo que los resultados positivos -de acuerdo con diversos
criterios objetivos-, dependían de que se pudieran conciliar las exigencias de organización y
tecnología por un lado, y las necesidades y deseos de los individuos por otro lado, del modo que
ambas fueran satisfechas.

Mintzberg explica el significado de diseño de puestos y de organizaciones formulando toda una serie
de preguntas a las que supone que ha de responder (ver Cuadro 3)

¿Cuántas tareas deben contener un puesto de trabajo en una organización?

¿Qué tan especializada ha de ser una tarea?
¿Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo en cada posición o puesto de trabajo?
¿Qué destreza y conocimientos deben requerirse para cada puesto de trabajo?
¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?
¿Cómo debe ser de grande cada unidad; cuántas personas deben responder a un gerente dado?
¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?
¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades?
¿Cuánto poder debe ser delegado a los administradores de cada unidad de diferente nivel para tomar
decisiones?
¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar a los gerentes de línea al staff de especialistas y operativos?

Cuadro 3 Cuestiones básicas de diseño organizacional.

Estas preguntas nos remiten ahora a nueve parámetros básicos de diseño que pueden ser agrupados
en cuatro categorías (Cuadro 4): diseño de puestos de trabajo, diseño de superestructura, diseño
de encadenamientos y diseño de sistema de toma de decisiones.

Grupo Parámetro de diseño Conceptos relacionados

 Diseño de puestos de trabajo
 Diseño de super-estructura
1. Especialización de la tarea. División básica del trabajo.
2. Formalización del Estandarización de contenido de
comportamiento. trabajo.
Sistema de flujos regulados.
3. Capacitación y adoctrinamiento. Estandarización de destrezas.
4. Agrupamiento de unidad. Supervisión directa.
División administrativa del trabajo.
Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, comunicación.
Informal y constelaciones de trabajo.

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Organigrama.

5. Dimensión de la unidad. Sistema de comunicación informal.

Supervisión directa.
Extensión de control.

6. Sistemas de planificación y Estandarización de productos.

 Diseño de encadenamientos control. Sistema de flujos regulados.
laterales Ajuste mutuo.
7. Dispositivos de enlace. Sistemas de comunicación informal,
constelaciones de trabajo y procesos
de decisión “ad hoc”.

División administrativa del trabajo.

 Diseño de sistemas de toma 8. Descentralización vertical. Sistemas de comunicación informal,
de decisiones constelaciones de trabajo y procesos
de decisión “ad hoc”.

División administrativa del trabajo.

9. Descentralización horizontal. Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, constelaciones de trabajo
y procesos de decisión “ad hoc”.

Cuadro 4 Parámetros de diseño organizacional.

Empleando debidamente estos parámetros es factible diseñar cualquier tipo de organización.

Existen muchos otros estudios como el Davis y Valfer donde trataban de poner de manifiesto las
condiciones de la estructura organizacional y del contenido del puesto.

Autonomía, adaptación, variedad, participación, interdependencia, son algunos de los atributos

básicos que, en sus valores más elevados, han de caracterizar las nuevas formas de organización.

Bibliografía

Fernández -Ríos, Manuel (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo, Teoría métodos y
ejercicios. Universidad Autónoma de Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A.

García Criollo, Roberto (2005). Estudio del trabajo, Ingeniería de métodos y medición del trabajo.
México. Segunda Edición:Editorial Mc Graw Hill.

Schroeder, Roger G (2005). Administración de operaciones, conceptos y casos contemporáneos,

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