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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


MODALIDAD A DISTANCIA
GUA DIDCTICA

ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS 1


DOCENTE: ING. MARIO NARVEZ FLORES

PERIODO ABRIL - AGOSTO 2010

ANTECEDENTES.La excelente administracin de recursos humanos actualmente se ha convertido en una


herramienta de vital importancia en el desarrollo y crecimiento de todas las empresas y
organizaciones, sean estas de produccin de bienes y servicios, pblicas o privadas.
Desde una perspectiva sistmica la Administracin de Recursos Humanos,

podra

decirse que tiene cinco procesos o subsistemas de un mayor.


Constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son
captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organizacin.
Este proceso no sigue obligatoriamente un orden establecido, debido a la interaccin de
los subsistemas, ya que los mismos no se relacionan entre si de una sola y especfica
manera, pues son contingentes y situacionales, varan de acuerdo con la situacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc.
En este modulo RECURSOS HUMANOS 1, est contemplado topar los siguientes
temas: ANLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS; Y, VALORACIN DE
PUESTOS; los mismos que han sido desarrollados en la presente Gua Didctica,
mediante la cual el alumno podr fundamentar su estudio, la misma no tendr carcter
de obligatorio, sino se considerara justamente como un aporte a su investigacin.
Esta gua ha sido diseada de tal manera que incorpora en su contenido temticas de
importancia, las mismas que abarcan la propuesta que se va a tratar en este mdulo de
RECURSOS HUMANOS 1
Cebe indicar que esta gua didctica es una compilacin de varios autores y estudiosos
sobre la Administracin de Recursos Humanos y que nos ha permitido conjugar en un
solo documento esos conceptos y criterios sobre los temas a tratar.
Si en alguna parte de su estudio no est claro, trate de descubrir por usted mismo
mediante una lectura ms detenida, y si lo considera necesario acuda a los textos
complementarios de la bibliografa, y por supuesto tambin a su tutor.

UNIDAD I
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS.
CONTENIDO DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Antecedentes de la descripcin y anlisis de cargos
3. Consideraciones generales
4. Objetivos de la descripcin y anlisis de cargos
5. Descripcin de cargos
6. Anlisis de cargos
7. Estructura del anlisis de cargos
8. Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargos
9. Etapas del Anlisis de Cargos.
10. Interrelacin del anlisis de cargos con los dems subsistemas de RR.HH.
1. INTRODUCCION
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a
sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una
funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su
principal clave de xito.
Todo ello, ha obligado a los Directores o Gerentes de las Organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le
permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo
que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una
herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues
casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno
u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.
2. ANTECEDENTES DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS.
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano.
3

La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para


gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa
industrial.
Los estudios preliminales en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolucin

industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles

Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros


autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y
en relacin con algun principio cientfico.
La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa de
produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante
procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella
aparecieron mtodos cientificos aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo
computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a
discutir colectivamente temas de intres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron
notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuy
a la expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de las
obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de salarios y al
sistema de manejo de quejas entre otras ms.
De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientifica que fue
un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms
eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este movimiento fue
Frederick Taylor.
La administracin cientifica contribuy a la profesionalizacin de la Gestin de
Recursos Hunmos. Se sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por
el de diseo y planificacin basados en tcnicas para la administracin.
Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniera
del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las
instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940.

Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este
reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del
trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales
y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del
trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi
algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin,
capacitacin, colocacin, entre otras.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron
en aspectos claves de las organizaciones
Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica
para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las
actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo
en la informacin que proporciona este procedimiento.
3. CONSIDERACIONES GENERALES.Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la
bibliografa consultada:

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de


trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo
propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la
maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba
constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir
reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del
trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que
no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al
puesto en s. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos:
perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de
5

hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el


proceso de valoracin de los puestos de trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por
parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la
interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a
considerar este proceso como una intromisin territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la
organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin,
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas
(promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este
momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es
el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem
producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera


cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo
de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en
tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos
mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido
significativamente.

Como ltima de las reflexiones apuntadas debemos sealar que la figura del
puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los
individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de
6

uestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de los


empleados.
4. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y
seleccin de personal, identificacin de necesidades de capacitacin, definicin de
programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos,
proyecto de equipo y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos
humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.
Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues stos constituyen
la base de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son:
1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra
donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn las
pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.
3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin del personal.
4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-,
segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado
de trabajo, como base para la administracin de salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el
mrito funcional.
6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para
minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.1
5. DESCRIPCIN DE CARGOS.La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones
que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin
detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones
o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 5ta Edicin, pg.348


7

hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende2.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos
en una organizacin. 3
Bsicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y
que debe cumplir el ocupante del cargo. 4
Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la
reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. 5
Ejemplo de una Hoja de descripcin del cargo.
DESCRIPCIN DEL CARGO
Nombre del cargo:
Fecha de
Elaboracin: __/__/__
Cdigo:
Departamento:

Fecha de
Revisin: __/__/__

Unidad o dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

6. ANLSIS DE CARGOS.2

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 5ta Edicin, pg.331


J. Herbert Chruden, Arthur W. Sherman, Jr. Personnel Management, Cincinnati,
South-Eastern, 1963, p. 79.
4
Bryan Livy, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin,
1975, p.46.
5
Ibid.
3

Procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido,


los aspectos y condiciones que los rodean.

Procedimiento por el cual se determinan los deberes,

la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y
ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de
certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Contenido de la descripcin y del anlisis de cargos6

7. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS

Grfico: Idalberto Chiavenato, Administracin de RRHH 5ta Edicin, pg. 333


9

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que


desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una
verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones
imponen al ocupante. En trminos generales se refiere a varios factores especficos
considerados como requisitos que normalmente se pueden aplicar a cualquier tipo de
cargo o nivel, entre estos factores estn las caractersticas acadmicas, las
responsabilidades que el cargo impone, aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia en
el trabajo, mbito laboral que puede considerarse las presiones sicolgicas a las cuales
est sometido y las caractersticas para que el puesto sea excepcional, condiciones
sanitarias y de seguridad, etc.
Desde este punto de vista podemos agrupar estos factores en reas comunes que
permitan tener una visin ms apropiada de cuales sern los necesarios que se aplican a
todas las empresas, y podemos hacerlo de la siguiente manera:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos fsicos.
3. Responsabilidades implcitas.
4. Condiciones de trabajo.
Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de
especificaciones.7
En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos
de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarn no slo los
factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.

A. Requisitos
7

1. Instruccin bsica
2. Experiencia necesaria

Idalberto Chiavenato, Administracin de RRHH 5ta Edicin, pg. 334-336


10

Intelectuales

3. Adaptacin del cargo


4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias

5
5
FACTORES

B. Requisitos
Fsicos

DE
ESPECIFICACIONES

1. Esfuerzo fsico necesario


2. Concentracin visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitucin fsica necesaria

1. Supervisin de personal
5 2.Materiales, herramientas y equipos
C. Responsabilidad 3. Dinero, ttulos valores o
documentos
4. Contactos internos y externos
5. Informacin confidencial
D. Condiciones
de trabajo

1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos8

Requisitos intelectuales
Este factor se relaciona directamente con aquellos requisitos que se refieren a la
formacin, capacitacin, experiencia, aptitudes y actitudes que un empleado debe
poseer para desempear el cargo de manera adecuada.
1. Instruccin bsica
2. Experiencia bsica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias
Requisitos fsicos
Relacionados con la cantidad de esfuerzos fsico y mental requeridos, as como la
constitucin fsica que se necesita para desempear el cargo de manera eficiente y que
no constituya un riesgo para el empleado. Entre los requisitos fsicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo fsico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitucin fsica necesaria
Responsabilidades implcitas
8

Grfico: Idalberto Chiavenato, Administracin de RRHH 5ta Edicin, pg. 334


11

Tiene que ver con la responsabilidad asignada al ocupante del cargo adems del trabajo
normal y de sus funciones, responsabilidades por la supervisin directa o indirecta a sus
subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, y la informacin
confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por:
1. Supervisin de personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, ttulos valores o documentos
4. Contactos internos o externos
5. Informacin confidencial
Condiciones de trabajo
Las condiciones ambientales del lugar de trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se
adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.
Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede
estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la
recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los
cargos.

EJEMPLO:
DESCRIPCIN Y ANLSIS DE CARGOS DEL JEFE DE INGENIERIA
(ACTIVIDAD DE SERVICIOS PETROLEROS)
AREA FUNCIONAL:
OPERACIONES
TITULO DEL CARGO:
JEFE DE INGENIERIA
OBJETIVO:
12

Analizar las tecnologas, productos de proveedores y equipamientos en uso, para


proponer nuevas incorporaciones o modificaciones a las existentes, contribuir en el
mantenimiento de equipos de taladros de la empresa, importacin de repuestos a fin de
obtener una mayor eficiencia operativa y una disminucin en el nivel de riesgo.
FUNCIONES BASICAS:

Preparar cotizaciones para la adquisicin de repuestos y piezas para los equipos de


perforacin de la compaa.

Colaborar en las importaciones de repuestos y piezas, contactando con proveedores


del extranjero, traduciendo y conferenciando dicha participacin.

Revisar reportes diarios de mantenimiento de las operaciones de los equipos y


obtener datos tcnicos relevantes dialogando con los Jefes de Pozo y Supervisores,
con el objeto de llevar un correcto y oportuno seguimiento del funcionamiento y
operacin de los mismos.

Estudio, bsqueda y propuesta de nuevas tecnologas, productos de proveedores y


equipamientos

Preparar informes tcnicos recomendando procedimientos y adquisicin de


repuestos y piezas para la maquinaria de la empresa.

Coordinar con los Jefes de Pozos y Mecnicos traslados de tcnicos de empresas


contratantes al campamento Base Coca y taladros de perforacin, asistiendo
tcnicamente a la operacin en problemas especficos y efectuando inspecciones a
los equipos de la empresa.

Preparar cotizaciones y revisar proformas para la adquisicin de repuestos y


supervisar reparaciones de gran magnitud en Quito.

Revisar y negociar las clusulas de los contratos que son efectuados en el idioma
ingls con el objeto de verificar que lo convenido entre la DRILLFOR y las
empresas contratantes se cumpla a cabalidad salvaguardando siempre los intereses
de la empresa.

Coordinar con abogados del extranjero especialmente de los Estados Unidos,


posibles demandas e investigaciones de informacin relacionadas con la misma,
coadyuvando en una efectiva y oportuna defensa y alegato.

Proponer la capacitacin del personal desarrollando, dictando y haciendo dictar


cursos a personal tcnico de la Empresa.

Las dems constantes en el contrato de trabajo, as como aquellas asignadas por el


jefe respectivo y necesarias para el cumplimiento de las funciones de su cargo y la
Unidad de la cual forma parte.
13

FORMACION Y EXPERIENCIA:

Ttulo de Ingeniero Mecnico en la especialidad de petrleos.

Ocho aos de experiencia en actividades de la industria petrolera.

Amplios conocimientos de las reas de perforacin petrolera.

Suficiencia en el manejo del idioma Ingls.

COMPETENCIAS MINIMAS:

Ingeniera y tecnologa: conocimientos de maquinarias, equipos y aparatos


mecnicos utilizados en las labores de exploracin y explotacin de hidrocarburos;
amplios conocimientos en el mantenimiento especializado de las maquinarias y
equipos utilizados en la industria petrolera del rea.

Pensamiento analtico: habilidad para relacionar datos, cifras e informacin tcnica


y darle aplicacin lgica en los sistemas de produccin petrolera.

Coordinacin: habilidad para ajustar las acciones de varios grupos de trabajo,


personas del nivel directivo de la Empresa y especialistas, con el fin de alcanzar las
metas propuestas por DRILLFOR S.A.

Recopilacin de informacin: conocer como localizar e identificar informacin


esencial como buscar procedimientos en un manual etc.

Organizacin de la informacin: encontrar formas de estructurar o clasificar


distintos niveles de informacin.

Construccin de relaciones: establecer contactos de alto nivel con proveedores de


otros pases, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o
grupos clave, cruciales para el logro de metas

Seleccin de Equipo: Determinar el tipo de equipos y repuestos necesarios para


realizar un trabajo
Necesidad de logro: capacidad e inters para investigar y adquirir mayores
conocimientos, asumir nuevos retos planteados por la Empresa y sector de la
industria petrolera; establecer objetivos de superacin personal y profesional que
incidan en la consecucin de altos niveles de productividad y eficacia.

14

Monitoreo y Control: capacidad de evaluar el fiel cumplimiento que se esta llevando


a cabo de los contratos y compromisos que la empresa ha adquirido con los
distintos clientes.
8. MTODOS

TRADICIONALES

UTILIZADOS

EN

ANLISIS

DE

CARGOS.
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios
en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus
actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observacin
d) Mtodo mixto
e) Mtodo de informes sucesivos
a) La Entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo


trabajo

Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo


conocimiento fondo del puesto que se est analizando.

15

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo


similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no
es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista
sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar

estas

entrevistas

como

evaluaciones

de

eficiencia.

Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Desventajas:
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante
del cargo.
b) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades
relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis
de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
16

Ventajas:
a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su
contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias
jerrquicas.
b. Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
c. Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.
d. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
a. No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.
c) Observacin
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de
una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo
ocasionalmente,

como

una

enfermera

que

maneja

emergencias.

La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique
las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
17

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya


que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna

manera

su

rutina

normal.

Ventajas:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta
el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis
de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).
Desventajas:
a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para
que el mtodo sea completo.
b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el anlisis.9
c. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
d) Mtodo Mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e) Mtodo de Informes Sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
9. ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS
En sntesis, un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:
Etapa de planeacin

Mtodos: Es una compilacin de conceptos tomados de Idalberto Chiavenato,


Administracin de Recursos Humanos, 2001, pg. 338-343
18

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase
de oficina y de laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes
pasos:10
1.

Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el


programa de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc.

2.

Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en ste. Al


ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos:
nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de actuacin.

3.

Elaboracin del cronograma de trabajo, que especifique por dnde se iniciar el


programa de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las
intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

4.

Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a aplicarse. Los mtodos
adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que
han de analizarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es
difcil que los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin
recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las
menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

5.

Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis,


basada en dos criterios:
a. Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, de
alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, por lo
menos, en 75% de stos para comparar las caractersticas ideales de los
ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser
adecuado para la comparacin.
b. Criterio de discriminacin. Los factores de especificaciones deben variar, segn
el cargo. En otros trminos, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo,
el factor de educacin bsica necesaria responde al criterio de universalidad,
porque todos los cargos exigen cierto nivel de instruccin o escolaridad, pero
tambin responde al criterio de discriminacin, ya que todos los cargos requieren

10

Idalberto Chiavenato, Administracin de RRHH 5ta Edicin, pg. 343-346


19

grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta


la educacin superior.
Para satisfacer el criterio de universalidad, los cargos se distribuyen
generalmente en varios sistemas; cargos de supervisin, por meses, por horas,
etc., porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la
amplia gama de caractersticas de los cargos de una organizacin.
6.

Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o


amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende
analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el
lmite inferior (mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor presenta en un
conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de
medida que representa al objeto que se pretende medir. En el fondo, los factores de
especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se
hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmento de su totalidad servir
para analizar determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de
especificaciones educacin bsica necesaria, cuando se aplica a cargos por horas no
calificados, podr tener un lmite inferior (alfabetizacin) y uno superior (educacin
primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisin; en este
caso, el lmite inferior (educacin primaria completa) y son el superior (educacin
superior completa) son bastante elevados.
7.

Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de


variable continua (a la que puede asignrsele cualquier valor a lo largo de su
amplitud de variacin) en variable discreta o discontinua (a la que pueden
asignrsele slo determinados valores que representan segmentos de su amplitud
de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar
su aplicacin. En general, el nmero de grados de un factor de especificaciones
se sita entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podr tener slo 4, 5
o 6 grados de variacin, en vez de poseer n valores continuos.

Etapa de preparacin
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
1.

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que


conformarn el equipo de trabajo.
20

2.

Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)

3.

Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y


a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos).

4.

Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se


analizarn, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la etapa de


planeacin.
Etapa de ejecucin
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el anlisis.
1.

Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis
elegido (s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).

2.

Seleccin de los datos obtenidos.

3.

Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

4.

Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para


que la ratifique o la rectifique.

5.

Redaccin definitiva del anlisis del cargo.

Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (al
comit de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en
la organizacin).

10. INTERRELACIN DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS


CON LOS DEMS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo entre
los dems procesos o subsistemas de la Administracin de Recursos Humanos, cabe
destacar los siguientes:
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo

proporciona

informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto
de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de
21

reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que
encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona
datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se
especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe
cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias
del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que
se utilizar para medir las caractersticas de aptitud y de personalidad que buscamos.
Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos
procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y
los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos
determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar
acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e
implementar los planes de formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta qu punto la persona est
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial
relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por
valores.
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la
herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a
utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin
de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo
de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al
establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administracin de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.
22

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE CARGO

Cdigo Personal:

1. IDENTIFICACION:
Nombre del empleado:
_________________________________________________________________.
Oficina: ___________________________________________________________.
Lugar de Trabajo:
_________________________________________________________________.
Divisin: __________________________________________________________.
Sub-Divisin: ______________________________________________________.
Departamento: ____________________________________________________.
Seccin: __________________________________________________________.
Nombre del Cargo:
__________________________________________________.
Encasillamiento o Actividad:
__________________________________________.

Cargo y Nombre del Jefe inmediato:


______________________________________________________________________
_______________________________.
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.).
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
2. RESUMEN DEL CARGO:
(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
23

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________.

3. DESCRIPCIN: (Asegrese de incluir todas las actividades que realiza el


trabajador indicando: Qu hace?, Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?)
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias:

Peridicas:

Aqullas realizadas semanal o mensualmente

Ocasionales:

Aqullas realizadas a intervalos irregulares y con


frecuencia menor que una vez al mes.

Actividad:

Qu hace?

Descripcin:

Cmo lo hace? Y Por qu lo hace?

A. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
B. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
C. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
24

______________________________________________________________________
_________________________________________________.

D. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
E. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________.
F. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
G. Actividad: ________________________

Frecuen Diaria
cia

Peridic Ocasion
a
al

Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
ESPECIFICACIONES
4. REQUERIMIENTOS FSICOS:
Indicar slo aqullos requerimientos indispensables para desempear el cargo:
__________
Caminar.
25

__________

Estar en pie.

__________

Darse vuelta frecuentemente.

__________

Agacharse.

__________

Arrodillarse o encunclillarse.

__________

Tenderse.

__________

Destreza de pies o piernas.

__________

Trabajar rpidamente.

__________

Atencin auditiva.

__________

Distincin de colores o formas.

__________

Sentido del olfato.

__________

Levantar _____ kilos promedios.

__________

Transportar _____ kilos promedio.

__________

Tirar _____ kilos promedio.

__________

Manejar palancas, pedales o timn

_________

Otros.

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________.
5. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES:
Indicar slo aqullos requerimientos indispensables para desempear el cargo:
__________

Planear.

__________

Controlar.

__________

Organizar.

__________

Dirigir.
26

__________

Analizar.

__________

Calcular.

__________

Deducir

__________

Concentracin.

__________

Coordinar.

__________

Tomar decisiones.

__________

Otros.

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________

6. CONDICIONES AMBIENTALES:
OCASIONAL

PERMANENTE

__________
__________
__________
__________

__________
__________
__________
__________

__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________

__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________

Trabaja en:
- Oficina
- Bodega
- Taller
- Intemperie

Expuesto a:
- Calor ambiental
- Fro ambiental
- Temperatura adecuada
- Cambios bruscos temperatura
- Humedad ambiental
- Ambiente seco
- Necesidad de mojarse

27

- Lugar polvoriento
- Suciedad
- Hedor
- Ruido intenso
- Vibraciones
- Emanaciones txicas
- Ventilacin adecuada
- Mala iluminacin
- Materiales explosivos
- Lugar aislado
- Otros.

__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________

__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________.

7. RIESGOS:
De enfermedad profesional

No

__________

__________

De accidente del trabajo


Cules?

No

__________

__________

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________.
__________

Cortaduras.

__________

Contusiones.

__________

Quemaduras.

__________

Prdida del conocimiento.

__________

Choques elctricos.
28

__________

Fracturas. Accidentes por conducir vehculos o maquinaria.

__________

Afecciones a los odos.

__________

Asfixias.

__________

Prdidas de los miembros.

__________

Cadas de altura.

__________

Otros.

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______.
8. CONOCIMIENTOS QUE REQUIERE EL CARGO:
Conocimientos especiales necesarios:
__________

Idiomas Cules? ______________________________.

__________

Estudios Cul? ______________________________.

__________

Administracin y Finanzas.

__________

Contabilidad.

__________

Comercializacin y ventas.

__________

Computacin.

__________

Otros.

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______.
29

9. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:
(A) Experiencia previa necesaria:
__________

No se requiere experiencia.
S, en qu cargo y/o campos.

__________

De a 3 meses

3 a 12 meses

12 o ms meses

- ____________________

__________

__________

__________

- ____________________

__________

__________

__________

- ____________________

__________

__________

__________

(B) Entrenamiento
__________

No se requiere entrenamiento.

__________

S, de qu tipo?
__________ Terico.
__________ Prctico en qu? _____________
___________________________.

(C) Otras caractersticas del entrenamiento:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________.
10. SUPERVISION Y RELACIONES:
(A)
1.

Tipo de instrucciones necesarias:

Cargo del Supervisor

__________ Instrucciones especficas.

____________________

__________ Instrucciones generales.

____________________
30

2.

__________ Informacin de polticas de la


empresa.

____________________

Tipo de controles necesarios:

Cargo del Supervisor

__________ Verificacin de resultados.

____________________

__________ Verificacin de procedimientos.

____________________

__________ Verificacin
especficas.
_________ Otros controles.

____________________

de

instrucciones

____________________

En caso de otros controles especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________.
3.

Frecuencia de los controles:


__________ Permanente.
__________ Diarios.
__________ Mensuales.
__________ Semanales.

4. Indique cules son las labores exentas de revisin:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________.

(B) Ejerce supervisin:


__________

__________

No

(Pase al punto C)

1. Extensin de la supervisin:
Cargos supervisados

N de personas
31

(a) ______________________________

____________________

(b) ______________________________

____________________

(c) ______________________________

____________________

(d) ______________________________

____________________

(e) ______________________________

____________________

(f) ______________________________

____________________

(g) ______________________________

____________________

(h) ______________________________

____________________

(i) ______________________________

____________________

Coloque la letra correspondiente al cargo frente al tipo de instrucciones impartidas,


control y frecuencia.
2. Tipo de instrucciones necesarias:
- Instrucciones especficas.
- Polticas generales.
- Fijacin de objetivos

__________
__________
__________

3. Tipo de controles necesarios:


- Verificacin de resultados.
- Verificacin de procedimientos.
- Verificacin de instrucciones especficas.
- Otras formas de control.

__________
__________
__________
__________

En caso de otras formas de control especificar: ____________________________


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
4. Frecuencia de los controles:
Permanente.

__________

Diarios.

__________
32

Mensuales.

__________

Semanales.

__________

(C) Relaciones con otros cargos:


__________

__________

No

CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA (QUE NO SUPERVISA):


________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
Tipos de relaciones:
__________

Asesora.

__________

Forma parte de equipo o comit.

__________

Colabora con tareas especficas.

__________

Otros.

En caso de otros tipos de relaciones especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
(D) Caractersticas del cargo:
- Trabajo individual.

__________

- Trabajo en equipo.

__________

- Supervisin o mando.

__________

- Accin controladora.

__________

- Organizacin.

__________

- Otras.

__________
33

En caso de otras caractersticas del cargo especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.

34

(E) Naturaleza del cargo:


- Administrativo.

__________

- Tcnico.

__________

- De ventas.

__________

- De servicios.

__________

- Otros.

__________

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________.
11. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO:
1. Por maquinaria y equipo: (Nombre, caractersticas y grado de responsabilidad).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________.
2. Por materiales: (Nombre, caractersticas y grado de responsabilidad).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________.
3. - Por custodia de valores y/o informacin confidencial:
35

__________

Dinero, estampillas u otros valores hasta qu monto: $ __________. -

__________

Cheques y/o letras de cambio hasta qu monto: $ __________. -

__________

Registro contable.

__________

Archivos contables, documentos, correspondencia.

__________

Informacin confidencial qu tipo? _________________________


_____________________________________________________.

4. Por contacto personales:


Tipo de Organismos:
__________

Relaciones Pblicas

______________________________

__________

Relaciones Tcnicas

______________________________

__________

Relaciones Comerciales

______________________________

__________

Otros

______________________________

En caso de otros especificar:


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________.
5. Por seguridad de otros: El cargo implica tomar precauciones por la seguridad de
otras personas.
__________

__________

No

6. Otras responsabilidades Cules?


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
36

______________________________________________________________________
____________________________________________________________
_________________________________________________________________.

____________________
Firma del trabajador

____________________
Firma y nombre del Jefe Inmediato
UNIDAD 2.

VALORACION DE PUESTOS
CONTENIDO DE LA UNIDAD
1. Introduccin
1.1 Importancia de una estructura congruente de sueldos.
1.2 Salarios Absoluto y Relativo
1.3 Desigualdades en sueldos y salarios
2. Factores que inciden en la fijacin de sueldos
2.1 Factores externos
2.2 Factores internos
3. Definiciones conceptuales.
4. Objetivos de la Valoracin de Puestos
5. Consideraciones bsicas sobre la Valoracin de Puestos
6. Cuando hay que realizarse una Valoracin de Puestos.
7. Sistema de Valoracin de Cargos
8. Mtodos aplicables
9. Mtodo de Valoracin por Puntos
10. Elaboracin del Manual
11. Comit de Valoracin de Cargos
1. INTRODUCCIN
La Gestin del Recurso Humano en las organizaciones implica la administracin justa
del fondo de salarios del personal.

37

El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los
salarios, tanto de tipo humano como econmico, no deben ser algo imprevisto en las
organizaciones.
En las polticas del rea de los RR.HH. tiene que aparecer definido el tratamiento que se
debe dar a las retribuciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son
posibles, sin embargo, si antes de su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene
cada puesto de trabajo de la organizacin.
Los mtodos y tcnicas que nos van a ayudar en la tarea de conocer el valor de los
puestos que existen en una organizacin se engloba dentro de lo que llamamos
Valoracin de Puestos de Trabajo.
La valoracin de puestos se sustenta en el anlisis de cargos, y existen diferentes
mtodos de valoracin, sin embargo todos toman en cuenta factores o parmetros
comunes tales como educacin, responsabilidad, experiencia, condiciones de trabajo,
riesgos, supervisin, etc. Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional
ms importante entre los negocios y las personas, stas entregan tiempo y esfuerzos a
cambio de dinero, que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre empleado y empleador.
1.1 IMPORTANCIA DE UNA ESTRUCTURA COHERENTE DE SUELDOS
El monto del sueldo o salario que debe pagarse a cada empleado, es un problema bsico
para cualquier empresa. Este problema no se limita a la determinacin del salario actual,
incluye tambin la retribucin futura. La decisin del empresario tiene efectos de largo
alcance, tanto para la gerencia como para el personal empleado. Casi cualquier empresa,
grande o pequea, sufre la misma dificultad en llegar a una solucin congruente,
equitativa y defendible.
La distribucin equitativa de la nmina de una organizacin, proporciona una de las
mejores bases para obtener relaciones armoniosas y bien fundadas entre empresa y
empleado. Muchos otros aspectos de la administracin de personal y relaciones
industriales, pierden su efecto o se vuelven completamente intiles cuando la estructura
de sueldos y salarios es criticable. Aun cuando el descontento del personal puede
originarse en muchas fuentes, dos principales son las retribuciones absoluta y relativa.
1.2 SALARIO ABSOLUTO Y RELATIVO

38

Por salario absoluto se entiende la cantidad real en dinero que recibe el empleado por el
trabajo que realiza. Esta tarifa determina el nivel de vida del empleado, su posicin
econmica en la comunidad y la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir. Su
deseo natural es obtener ms y ms dinero para mejorar su situacin en cada uno de los
aspectos mencionados. Aun cuando muchos trabajadores se den cuenta que hay
limitaciones a la cantidad absoluta que pueden ganar, y la compaa pagar, puede
originarse mucha intranquilidad si los salarios cubiertos son demasiado distintos a los
pagados por otras empresas o si no guardan proporcin con las utilidades que la
organizacin obtiene.
La retribucin relativa, es la obtenida por el empleado en relacin con la ganada por sus
compaeros de trabajo. Un empleado puede estar satisfecho con su retribucin absoluta,
hasta saber que otro empleado de la misma compaa recibe un salario mayor a cambio
de un trabajo comparable, aun cuando no exista diferencia real, ni en la calidad del
trabajo hecho, ni en la antigedad de la otra persona en su puesto. Su salario es entonces
bajo en el sentido relativo, aun cuando no lo sea en el absoluto. La experiencia indica
que un empleado es afectado tanto o ms por su ingreso relativo, como por su ingreso
absoluto; suponiendo desde luego, que el salario absoluto sea suficiente para satisfacer
sus necesidades.
1.3 DESIGUALDADES EN SUELDOS Y SALARIOS
En la determinacin y administracin de salarios hay otros factores que causan
problemas. La estructura de salarios de cualquier organizacin ha contenido en alguna
poca desigualdades en los salarios cubiertos a cada empleado. Los intentos realizados
para corregirlas o disminuir su importancia por medio de un estudio sistemtico, pueden
no tener xito completo. Como son demasiadas las decisiones que respecto a la
determinacin de salarios dependen del juicio personal, son inevitables los errores.
Son ejemplos tpicos de estos errores, (1) valuacin incorrecta del mrito o valor de un
empleado, (2) favoritismo o discriminacin hacia algunos empleados, (3) falta de
cambios o cambios incorrectos en el salario cuando se asciende, transfiere o degrada a
un empleado, (4) permitir que una presin indebida de los jefes, sindicatos y empleados

39

tenga influencia en la determinacin de salarios y (5) valuacin incorrecta del valor de


un puesto.
Al determinar el salario para un empleado en particular, deben tomarse en cuenta tanto
el valor del trabajo para la organizacin, como la eficiencia con que es realizado.
Los miembros de la organizacin que tienen la responsabilidad de recomendar o
suspender los aumentos de salarios, son frecuentemente acusados de favoritismo y
discriminacin. En algunos casos, indudablemente tales cargos son justificados. La
imparcialidad completa es probablemente inalcanzable por la naturaleza humana; sin
embargo las injusticias causadas por favoritismo o discriminacin pueden ser reducidas
en forma apreciable, con la adopcin de un buen programa de administracin de sueldos
y salarios.
No hay frmula mgica que permita establecer las tarifas de retribucin absoluta y
relativa, o que haga mnimas las desigualdades en los salarios discutidos antes. No
existe tampoco una solucin cientfica, puesto que ningn asunto humano est sujeto a
leyes cientfica exactas. Sin embargo, se ha desarrollado un tratamiento sistemtico para
los problemas de sueldos
y salarios que afectan tanto a la administracin como a los trabajadores y que
proporciona una de las mejores soluciones conocidas actualmente. Esta tcnica se
conoce como Valoracin de puestos.
2. FACTORES QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE SUELDOS.
2.1 FACTORES EXTERNOS.
a) Condiciones del mercado laboral.- Es el reflejo de la oferta y la demanda. La
oferta como sinnimo de vacantes de puestos de trabajo, lo que se denomina
Mercado de trabajo, y la demanda que son los candidatos que ofrecen su trabajo y se
denomina Mercado de Recursos Humanos, entre estas dos fuerzas existe una
permanente interaccin y su equilibrio o desequilibrio influye en los niveles de
sueldo o salarios.

40

b) Niveles de Sueldo Predominantes en el rea.- Normalmente una estructura


formal de sueldos debe establecer rangos que estn al mismo nivel de otras
empresas por cargos similares. Mediante ste conocimiento se puede evitar que los
niveles de sueldos de ciertos puestos se alejen demasiado ya sea por encima o por
debajo de lo que ofrecen otros sectores de la regin.
c) Costo de vida.- Debido a la inflacin los ndices de remuneracin normalmente
se ajustan hacia arriba, para ayudar al empleado a mantener el poder adquisitivo de
su sueldo. El ndice de precios al consumidor (IPC), se usa mucho para ayudar a
determinar los salarios.
2.2 FACTORES INTERNOS
a) Valor del trabajo.- Aquellas empresas que no tienen un programa formal de
salarios, por lo general sustentan el valor del trabajo en las opiniones subjetivas de
la gente familiarizada con ellos, por el contrario las empresas que cuentan con un
sistema de valoracin de puestos pueden establecer el valor del puesto de manera
ms objetiva.
b) Valor relativo del empleado.- En los puestos manuales, de oficina y
administrativos se puede reconocer y recompensar las diferencias de desempeo en
el trabajo a travs de ascensos y varios incentivos, y para que stos tengan el valor
que se requiere deben tener un sistema efectivo de evaluacin del desempeo. Por
desgracia son demasiados los sistemas llamados de mritos que establecen que los
aumentos salariales se otorguen en forma automtica, teniendo como resultado que
los empleados reciban recompensas por estar presentes y no por su productividad en
el trabajo.
c) Capacidad de pago del patrono.- Esta capacidad est dada en gran parte por el
nivel de productividad que generan sus recursos humanos, adems de la cantidad de
capital que la empresa invierta en equipos, maquinaria, tecnologa, etc.
Las condiciones econmicas y la competencia pueden afectar de manera importante
a la capacidad de pago de la empresa, una recesin econmica genera una
41

disminucin de precios y consecuentemente reduce el ingreso y el patrono no tiene


ms remedio que reducir los sueldos, despedir empleados y lo que es peor cerrar la
empresa.
5
3. DEFINICIONES CONCEPTUALES

Valoracindepuestoses

T003

Es una tcnica que seala el valor de un puesto, dentro de una organizacin,


en funcin de los dems puestos de la misma. Comienza con el estudio de las
tareas para conocer el contenido de cada una y su descripcin, ordenndolas
por medio de algn sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo
incluye los niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos,
estableciendo los mximos y mnimos para cada grupo de trabajos, en relacin
con dichos valores. La accin de valoracin finaliza con la revisin final del
sistema de retribuciones obtenido

11

Valoracindepuestoses
la operacin completa que determina el valor de un
puesto individual en una organizacin en relacin con
otros puestos de la misma. Empieza con un anlisis de
los trabajos para obtener descripciones de los puestos,
incluyendo la relacin de las descripciones, por medio de
algn sistema diseado para determinar el valor relativo
de los puestos, o grupos de puestos. Tambin incluyen el
avalo de estos valores, estableciendo los salarios
mximo y mnimo para cada grupo de trabajos, con base
en su valor relativo. La operacin termina con la revisin
final del sistema de salarios resultante.

11

Manuel Pea Baztn, Editorial Hispano Europea, Barcelona Espaa, 1975,


pg.251
42

En primer lugar la Valoracin de Puestos no es la "varita mgica" que va a solucionar


todos los conflictos en materia de salarios. Muchos problemas quedarn solucionados o
empezarn a resolverse despus de una Valoracin de Puestos bien realizada. Sin
embargo otras dificultades no se resolvern porque su solucin depende ms de una
buena informacin, de las comunicaciones en la organizacin, de una organizacin bien
llevada, etc.
4. OBJETIVOS DE LA VALORACIN DE CARGOS
La Valoracin de Puestos de Trabajo no es un mtodo de medida de precisin. Se trata
en esencia de un mtodo que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las
organizaciones y le atribuye un valor que posteriormente se traducir en un precio o
salario.
El entorno en el que se mueven las empresas es cambiante, flexible, en continuo
movimiento, lo cual tendremos que tenerlo en cuenta a la hora de decidir qu aporta la
Valoracin de Cargos en ese momento concreto del desarrollo de la Organizacin,
podemos decir entonces que los objetivos seran:
1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo
de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro
de la compaa.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de
otras compaas, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administracin medir y controlar con mayor precisin sus costos de
personal.
5. Servir de base para negociacin con el sindicato.
6. Proporcionar una estructura para la revisin peridica de sueldos y salarios.
7. Crear principios claros y tcnicas imparciales que permitan al cuerpo de mando, un
tratamiento ms objetivo de los salarios.
8. Ayudar a la seleccin, colocacin, ascenso, transferencia y capacitacin del
personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez, ayuda en la
simplificacin del trabajo y eliminacin de operaciones duplicadas.

43

10. Reducir quejas y rotacin de personal, aumentando, as la moral del personal y


mejorando las relaciones entre empresa y empleado.
5. CONSIDERACIONES

BSICAS

SOBRE

LA

VALORACIN

DE

CARGOS

T003

Consideracionesbsicassobre
valoracindepuestos

Setratadevalorarelpuesto,nolapersona.
Lamedidadelpuestotieneunvalorrelativo.
Losresultadospuedendarpieauncambioenlapolticasalarial.
Quieresolucionarunproblemadejusticiaycomparacin.
Elxitoestribaenque:
Lossalariosresultantesseconsiderensuficientes.
Hayaequidadentrelosdiferentespuestos.
Seincluyantodoslosplusesycompensaciones.

T003

Cadavezms...

Lapolivalenciayflexibilidadeneltrabajosonexigencias
delmercado.
Lospuestossevantransformando,seentiendenmscomo
unafuncin,quecomounalistadeoperaciones.
Lasretribuciones,tiendenaligarsealrendimientooal
desempeo,msquealpuestoens.
Tendramosquepreguntarnossilavaloracindepuestoses
utilizableenlasorganizacionesactuales.

???
???
??
No es suficiente que los salarios pagados sean tan altos como se quiera, lo importante es
la existencia de una estructura equitativa de remuneracin.
44

Es evidente que, en muchos casos, cuando un empleado dice que "gana poco" lo hace
movido no tanto por su retribucin absoluta, sino comparndola con lo que en otros
puestos de la empresa ganan otras personas con trabajos similares o inferiores.
La implantacin de una Valoracin de Puestos viene motivada generalmente por una
serie de razones, o necesidades de la empresa.
6. CUANDO HAY QUE REALIZARSE UNA VALORACIN DE CARGOS.
Es preciso ir ganndose la confianza del personal, dejando bien sentados los principios
que mueven a aplicar la Valoracin. La informacin al personal y su participacin en
las tareas, evitarn suspicacias. La valoracin de puestos tiene por fin medir el valor
relativo de los puestos de trabajo, siendo su retribucin el fruto de la negociacin
colectiva. La Valoracin de Puestos no substituye la negociacin colectiva. Ayuda a
racionalizarla.

T003

Suelerealizarseunavaloracinde
puestoscuandohay...

Desigualdadesentrelossueldos(incorrectavaloracindela
importanciadelpuesto,pordiscriminacin,traslados,
ascensos,etc).
Unaconfusacomposicindelanmina.
Dificultadesparasituartrabajosnuevos.
Problemasparafijarsalariosnuevosalcambiardemtodos,
demaquinaria...
Ausenciadesistemasparaclasificarcategoras.
Dificultadesenlarevisindesueldos.

7. SISTEMA DE VALORACIN DE CARGOS

45

Una valoracin de puestos empieza con el anlisis del puesto, e incluye la relacin de
caractersticas por algn sistema que permita determinar el mrito relativo de las tareas
o grupos de trabajo.
La Valoracin incluye tambin la evaluacin de estos mritos, mediante el
establecimiento de salarios mximos y mnimos para cada grupo de tareas, segn su
valor relativo.
T003

Fasesdetodavaloracin
Preparacin
Inventariodepuestos
Anlisisdepuestosdetrabajo
Establecimientodeunanormadevaloracin
Compararyagruparlastareasotrabajosenclases

La Valoracin del puesto de trabajo parte del anlisis de las tareas que lo componen y
despus se procede a la comparacin de los distintos puestos y a conocer en qu grado
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
Existen diferentes Mtodos de valoracin, cada uno de ellos ser de ms adecuado a las
caractersticas de la Organizacin.
A continuacin exponemos de forma esquemtica los distintos Mtodos de Valoracin
de Puestos.
La descripcin que realizamos nos sirve para orientar la bsqueda del Mtodo que ms
conviene a nuestra Organizacin.
8. METODOS APLICABLES.
8.1.- MTODO DE ALINEACIN O JERARQUIZACIN
Es el mtodo ms antiguo y sencillo de valoracin de puestos a travs de ste se
clasifican los puestos con base en su valor relativo, en l los especialistas verifican la

46

informacin procedente del Anlisis de Puestos. A continuacin cada puesto se


integra en una escala de acuerdo a su importancia relativa en comparacin con los otros
puestos.
VENTAJAS:
1. Es relativamente fcil de emplear
2. La jerarquizacin puede hacerse rpidamente
3. Su instalacin es poco costosa
DESVENTAJAS:
1. No se tiene normas definidas o concretas contra las cuales determinar la
alineacin
2. El ordenamiento puede ser superficial puesto que no se consideran en detalle los
factores fundamentales de los puestos
3. Puede resultar confusin en puestos con ttulos similares
4. Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de
todos los puestos
5. El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la
complejidad de los mismos
6. La determinacin de la posicin de un puesto en la jerarquizacin, puede estar
sujeta a la influencia del sueldo ya existente.
7. Los calificadores pueden estar calificando a las personas que ocupan los puestos
y no a los puestos mismos.
8. Cargo de referencia:
Es aquel que sirve de marca, patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos
para compararlos desde distintos puntos de vista. Los cargos de referencia debern ser
seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua existente.
Una vez que se han determinado los cargos de referencia, los otros cargos comparados
son ubicados jerrquicamente dentro de la escala, de sta manera se determina si el
cargo es ms importante o menos importante que el cargo de referencia. Realizada sta
comparacin el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al
puesto de referencia.
Los cargos de referencia funcionan como punto focal alrededor del cual los otros cargos
se agrupan, otra forma de jerarquizar es aquella que comienza con la identificacin de
los cargos extremos de la escala, es decir de los cargos que constituyen el lmite
47

superior e inferior, una vez que se han determinado ambos lmites, los dems cargos se
sitan en la ampliacin o variacin constituida por ellos.
Pasos para la aplicacin de ste mtodo:
1. El primer paso es tener el anlisis de puestos.
2. El segundo paso es la identificacin y seleccin de los cargos de referencia.
3. Hacer la lista en orden jerrquico de todos los cargos que van a continuacin de
los puestos de referencia.
4. alorizar a los cargos de referencia superiores y a base de sta continuamos con
los cargos inferiores.
5. La valorizacin superior se la puede dar tomando en cuenta los deberes y
responsabilidades del cargo, as como tambin teniendo como referencia al
mercado laboral actual.
EJEMPLO:
EMPRESA DE COBRANZAS S.A.
PUESTOS
VALORACIN
Gerente Administrativo
980
Jefe de cobranzas
Gerente General
Analista de Contabilidad
Secretaria de Gerencia
Coordinador de Calidad Total
Supervisor de ventas
Conserje
Secretaria de jefatura
Asistente de cobranzas
Gerente Financiero
Recaudador
Auxiliar de contabilidad
Mensajero

ALINEACIN
Gerente General
Gerente Administrativo
Gerente Financiero
Jefe de cobranzas
Supervisor de ventas
Coordinador Calidad Total
Analista de contabilidad
Secretaria de Gerencia
Asistente de cobranzas
Secretaria de Jefatura
Recaudador
300
Auxiliar de contabilidad
Mensajero
Conserje
150

900
900
800
750
700
600
500
450
350
250
200

Como se puede notar, hemos ubicado el puesto mximo y el puesto mnimo de la


empresa, y en la amplitud que ha quedado se han introducido los puestos intermedios,
de acuerdo a sus deberes y responsabilidades, las mismas que se podrn extraer del
anlisis de puestos que previamente hayamos realizado, de acuerdo a la estructura de la
organizacin.
8.2.- MTODO DE GRADOS O CLASIFICACIN
48

Este sistema proporciona una medida, un patrn para medir las diferencias entre los
puestos. El mtodo de grados es tambin llamado por los americanos Sistema de
descripcin de grados, y por los ingleses Mtodo de clasificacin de Cargos. Es
bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de
cargos en categoras colectivas.
Las definiciones de los grados estn escritas de tal manera que marcan las diferencias
entre los distintos niveles de funciones, responsabilidades y requisitos. Una escala tpica
se iniciara con la definicin del grado que describe las caractersticas generales de los
puestos que exigen de la persona que lo ocupa seguir procedimientos simples y
rutinarios bajo una supervisin relativamente prxima y frecuente. Las definiciones de
los grados sucesivos se extienden del nivel indicado en el nivel ms bajo, progresando
hacia la definicin requerida para describir las caractersticas generales de los puestos
en el nivel ms alto de la clase que se califica.
En esta forma se proporciona al calificador una escala de calificacin compuesta de
requisitos de puestos definidos, contra la cual puede medir los puestos y elegir el grado
que puede identificar con ms precisin las funciones, responsabilidades y requisitos de
los puestos que califica.
VENTAJAS:
1. Es simple de usar
2. Es fcil de entender
3. Es relativamente fcil de llevar a efecto
4. Los resultados logrados son razonablemente satisfactorios
DESVENTAJAS:
1. Puesto que no se hace un anlisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto
puede causar una clasificacin incorrecta.
2. No se emplean hojas de calificacin para indicar el valor exacto empleado por
los calificadores para determinar la posicin el puesto.
3. Algunos puestos pueden permanecer en parte a una clase y en parte a otra.
4. El sueldo o salario existente puede afectar la colocacin de un puesto dentro de
su clase.
5. Es posible que ningn calificador est familiarizado con todos los puestos.
6. El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta el nmero de puestos y la
complejidad de los mismos.
49

7. Es relativamente difcil la redaccin de las descripciones de las clases o grados.


PROCESO:
Se inicia con la predeterminacin de las categoras, con definiciones precisas para cada
grado de tal manera que la escala prefijada se vuelve estndar (referente), contra la que
los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras establecern las diferentes
habilidades y responsabilidades.
La estructura organizacional a travs del nmero de categoras divide a la organizacin
en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciados por sus contribuciones y
requisitos. Es muy comn en algunas organizaciones predeterminar las siguientes
categoras de cargos.
Grado o Categora 1

No calificado

Grado o Categora 2

Calificado

Grado o Categora 3

Especializado

Trabajo rutinario, Requiere


poca Experiencia
Requiere cierto Potencial y
experiencia General y
especfica en El desempeo
de tareas Que implican
cierta Variedad y dificultad
Requiere espritu Analtico
y creador para
Solucionar problemas
Tcnicos complejos, Toma
decisiones.

Es frecuente encontrar tambin en otras organizaciones, la predeterminacin de los


grados de acuerdo al siguiente detalle, que es un poco ms completo con respecto al
anterior, y se lo puede usar en empresas ms grandes.
Grado 1

Directivo

Grado 2

Asesor

Grado 3

Ejecutivo

Grado 4

Apoyo

Grado 5

Tcnico
Profesional u Operativo
Administrativo y Servicios

Grado 6

Toma decisiones, diseo de


Polticas, gestin
Apoyo a las decisiones,
Dominio profesional
Capacidad de interrelacin
Personal.
Ejecutar, capacidad de
Dirigir
Capacidad de solucionar
Problemas
Conocimiento profesional
Cierto conocimiento, poca
experiencia

EJEMPLO:
50

Estructura Ocupacional de Empresa de Servicios Petroleros


GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA GENERAL

Gerente Financiero
Contador general
Jefe de tesorera
Asistente de contabilidad
Asistente de tesorera
Auxiliar de contabilidad
Auxiliar de tesorera

Gerente General
Asesor Jurdico
Coordinador Gerencia General
Auditor interno general
Analista de auditora
Analista de sistemas
Secretaria Gerencia General

GERENCIA ADMINISTRATIVA
Gerente Administrativo
Gerente de Recursos Humanos
Jefe de Campo
Analista de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Secretaria de Jefatura
Recepcionista
Chofer
Mensajero
Conserje

GERENCIA OPERATIVA

Gerente de Operaciones
Superintendente
Tool Pusher
Ingenieros
Mdico Ocupacional
Supervisor HES
Supervisor de Taladro
Maquinista
Cuero
Encuellador
Obrero de Patio

MTODO DE CLASIFICACIN
GRADO
S

NIVELES

CARACTERSTICA
S

PUESTOS

VALO
R

51

Grado 1

Directivo

Grado 2

Asesor

Grado 3

Grado 4

Grado 5

Ejecutivo

Apoyo

Tcnico,
Profesional u
Operacional

Toma de decisiones
Diseo de Polticas
Gestin

1. Gerente General
1.1 Gerente Operaciones
1.1 Superintendente
1.1 Gerente
Administrativo
1.1 Gerente Financiero
1.1 Gerente de RR.HH.

Apoyo a las decisiones


Dominio Profesional 2.1 Asesor Jurdico
2.2 Auditor Interno
General
Capacidad de Dirigir
Ejecutar

3.1 Tool Pusher


3.1 Jefe de Campo
3.1 Contador General
3.1 Jefe de Sistemas
3.1 Jefe de Tesorera

8000
6000
5000
3000
3000
3000

3000
2500
3000
2000
1500
1200
1200

4.1 Supervisor de Taladro


4.1 Supervisor HES
Capacidad de
4.1 Jefe de Campo
Solucionar Problemas
4.1 Ingenieros
4.1 Coordinador de
Gerencia General

2500
2000
2000
2000
2000

5.1 Analista de Recursos


Humanos
5.1 Analista de Sistemas
5.1 Analista de Auditoria
5.1 Asistente de
contabilidad
5.1 Asistente de tesorera
5.1 Maquinista
5.1 Encuellador
5.1 Secretaria de Gerencia
General

1200

Conocimiento
Profesional

1200
800
800
800
600
450
450

52

Grado 6

Administrativ
o y de
Servicios

Cierto Conocimiento
Poca experiencia

6.1 Auxiliar de
contabilidad
6.1 Auxiliar de Tesorera
6.1 Secretaria de Jefatura
6.1 Cuero
6.1 Obrero de Patio
6.1 Recepcionista
6.1 Chofer
6.1 Mensajero
6.1 Conserje

400
400
400
300
250
300
300
250
250

8.3.- MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES


El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que utiliza el principio de
jerarquizacin. Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante
factores de evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge 12, quien
propuso cinco factores genricos

Requisitos Intelectuales

Habilidades exigidas (Aptitudes)

Requisitos Fsicos (Esfuerzo fsico)

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

Se eligen puestos clave que representan cada nivel principal de funciones,


responsabilidades y habilidades, comprendidos, dentro de la clase de puestos que van a
calificarse. Se comparan stos uno con otro y factor por factor al hacer un ordenamiento
de los puestos con referencias a su importancia relativa en cada factor.
Por ejemplo, si dos de los factores fueran, requisitos mentales y habilidad, el calificador
ordenara los puestos clave en su orden decreciente, de acuerdo con los requisitos
mentales en primer trmino; en seguida ordenara los mismos puestos clave en el orden
de su importancia relativa con relacin al factor habilidad.
Los calificadores a continuacin asignan a cada factor de cada puesto, la proporcin que
del salario total pagado actualmente consideran debe ser asignado a cada factor
particular.
12

Eugene J. Benge, S.H.L. Burk y E.N.Hay, Manual of Job Evaluation, New York,
Harper & Row, 1941.
53

Se prepara entonces una tabla que muestre la alineacin de los puestos clave segn cada
factor de acuerdo con las asignaciones hechas en dinero, en el paso anterior, se
comparan puestos adicionales factor por factor, contra los puestos de esta tabla con el
objeto de determinar el orden de su importancia en relacin con los puestos ya
calificados.
VENTAJAS:
1. La comparacin de trabajos contra trabajos asegura que los puestos son
comparados en sus puntos comparables.
2. Se construye una escala para cada instalacin, asegurando por lo tanto, que el
plan es hecho especficamente para la organizacin.
3. Es relativamente fcil emplear la escala para calificar otros puestos una vez que
ha sido preparada.
4. La escala es dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin alguna.
DESVENTAJAS:
1. Si existen desigualdades en los salarios de los puestos clave, empleados para
construir la escala, las desigualdades permanecern, puestos que la escala es
construida en base monetaria.
2. Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de
calificacin puede ser totalmente des balanceada por fluctuaciones en los
salarios.
3. Un cambio en las funciones de un puesto clave, empleado para establecer la
escala, puede mover la escala de su debido alineamiento.
4. La construccin de la escala es complicada y difcil de explicar a los empleados.
5. La instalacin del sistema es lenta.
6. Se requiere bastante trabajo de oficina.
EJEMPLO:
Requisitos Intelectuales

400

Responsabilidad

300

Habilidades exigidas (Aptitudes)

150

Requisitos Fsicos (Esfuerzo fsico)


Condiciones de trabajo

100
50

54

CARGOS
Gerente General
Gerente Regional
Guayaquil
Gerente
Administrativo
Gerente Comercia
Gerente Financiero
Gerente Mdico
Auditor Interno
General
Auditor Interno
Regional
Asesor de Servicios
Auditora
Jefe de Planeacin
Jefe Calidad Total
Jefe de Sistemas
Coordinador
Recursos Humanos
Contador General
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Ventas
Jefe de Oficina
Jefe de Tesorera
Jefe Administracin
y Servicio
Jefe Carter y Servicio
Cliente
Jefe Contrtos
Colectivos
Jefe Cobranzas
Administrador
Centro Mdico
Supervisor de Ventas
Supervisor de
Agencia
Supervisor Administ.
Contratos
Supervisor Contratos
Colectivos
Coordinador
Gerencia General
Coordinador Calidad
Total

INTEL RESPO HABIL FISICO


C.
VALOR
EC.
NSA.
ID.
S
TRAB.
400
300
150
100
50
1000
300
150
100
0
900
350
350
350
350
350
350
300
300
300
300
300
250
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
250
250
250
250
200
200

300

100

50

800

300
300
300
300

100
100
100
100

50
50
50
50

0
0
0
0

800
800
800
800

250

150

50

750

250

150

50

750

250
250
200
200

150
150
150
150

50
50
50
50

0
0
50
50

750
750
750
700

250
250

100
100

50
50

50
50

750
750

200
200
200
200

150
150
150
150

50
50
50
50

0
0
0
0

700
700
700
700

200

150

50

700

200

150

50

700

200
200

150
150

50
50

0
0

700
700

200
200

100
100

50
50

0
0

600
600

200

100

50

600

200

100

50

600

150

100

50

500

150

100

50

500

55

Coordinador
Servicios Mdicos
Coordinador Serv.
Generales
Mdico de Clnica
Mdico de Agencia
Mdico de
Dispensario
Visitador Mdico
Analista de Auditora
Analista de Sistemas
Analista Planeac. y
Productiv.
Analista de
Contabilidad
Secretaria de
Gerencia
Asistente de
Sistemas
Asistente de
Cobranzas
Asistente de
Tesorera
Asistente de
Contabilidad
Asistente de
Farmacia
Asistente de
Servicios Mdicos
Auxiliar de Recursos
Humanos
Secretara de Jefatura
Cajero
Recaudador
Asesor Comercial
Recepcionista
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Tesorera
Auxiliar de
Contabilidad
Auxiliar de Servicios
Mdicos
Auxiliar de
Facturacin Mdica
Auxiliar de Adminis.
Contratos
Auxiliar de Servicios

200
200
200
250
200
200
200
200
200
200
200
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

150

100

50

500

150

100

50

500

200
200
200

100
100
100

50
50
50

50
50
50

700
650
600

150
150
150
150

100
100
100
100

50
50
50
50

50
0
50
0

550
500
550
500

150

100

50

50

550

150

100

50

500

150

100

50

50

450

150

100

50

400

150

100

50

400

150

50

50

50

400

150

50

50

50

400

150

100

50

400

150

100

50

400

150
150
100
100
100
100
100
100

100
50
50
50
50
50
50
50

50
50
50
50
50
50
50
50

0
50
50
50
50
50
50
50

400
400
350
350
350
350
350
350

100

580

50

50

350

100

50

50

50

350

100

50

50

50

350

100

50

50

50

350

56

Generales
Mensajero
Conserje

50
50

100
50

50
50

50
50

50
50

350
50

9.- MTODO DE VALORACION POR PUNTOS


Este mtodo proporciona una medida, un patrn para medir las diferencias entre los
puestos. Sin embargo, la escala empleada es muy diferente a la descrita para el mtodo
de clasificacin.
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos.
La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se comparan
mediante factores de evaluacin.
Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a
cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de la
suma de valores numricos (conteo de puntos) 13
VENTAJAS:
1. Se emplea una escala de tipo grfico y descriptivo, considerada por muchas
autoridades como ms confiables y vlida que cualquier otro procedimiento.
2. Como las definiciones de los grados son redactadas en trminos aplicables a los
puestos calificados, su empleo es relativamente fcil.
3. Los valores en puntos de los puestos, muestran las diferencias entre los puestos
en valores numricos.
4. Este sistema permite, con facilidad, la colocacin de los puestos en clases.
5. El sistema es menos susceptible de manipulacin que otros sistemas.
6. La consistencia y precisin del plan aumentan con el tiempo.
7. El plan puede ser comprendido fcilmente por supervisores y empleados.
DESVENTAJAS:
1. Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y
sus grados as como para redactar definiciones claras y comprensibles de los
mismos.
2. La distribucin de los factores de ponderacin para cada factor es
relativamente difcil as como la asignacin de puntos a cada grado.
3. La asignacin de los valores en puntos es hecha ms o menos arbitrariamente.
4. La instalacin del sistema es lenta
13

Idalberto Chiavenato, Administracin de RRHH 5ta Edicin, pg. 428-432


57

5. Se requiere bastante trabajo de oficina.


ESCALA DE PUNTOS
Al disear una escala de puntos debe realizarse una serie de pasos como los siguientes:
9.1. ELECCION DE FACTORES DE EVALUACIN
La idea bsica de los sistemas de valoracin de puestos consiste en admitir que existen
ciertos factores comunes a todas las actividades, estos factores, como es lgico, se
presentan en grado variable, en cada una de ellas. Las diferencias o semejanzas entre los
valores de los trabajos, dentro de un campo de actividad laboral, quedan reflejadas por
la intensidad con que se exige la presencia de cada factor.
En general se clasifican en cuatro grupos de Factores:
a. Requisitos Intelectuales.- Exigencias de los cargos en cuanto a las
caractersticas intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos Fsicos.- Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas
fsicas del ocupante.
c. Responsabilidades Implcitas.- Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos
por lo que el ocupante debe responder.
d. Condiciones de Trabajo.- Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante
desempea el cargo.
Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes Factores:
Requisitos Intelectuales.1. Instruccin bsica
2. Experiencia
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos Fsicos.1. Esfuerzo fsico necesario.
2. Concentracin mental o visual
Responsabilidad por.1. Supervisin de personal
2. Material o equipo
3. Mtodos o procesos
4. Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo.1. Ambiente de trabajo.
58

2. Riesgos
9.2 PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN.

Se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que stos no son idnticos en


su contribucin al desempeo de los cargos, y requieren ajustes compensatorios.

La ponderacin consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo


en las comparaciones entre cargos.

Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la


evaluacin de cargos.

Al terminar la ponderacin e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de


participacin de todos los factores deber ser de 100%

FACTORES

PONDERACION

REQUISITOS INTELECTUALES

45

EDUCACIN FORMAL
EXPERIENCIA
CAPACITACION Y COMPETENCIAS MINIMAS

30
10

RESPONSABILIDAD POR:

35

EL TRABAJO DE OTROS
SEGURIDAD DE OTROS
TOMA DE DECISIONES
EQUIPOS, HERRAMIENTAS, MATERIALES

10
10
10

COMPLEJIDAD DE DIRECCION

10

INICIATIVA

10

REQUISITOS FISICOS

ESFUERZO FISICO NECESARIO


ATENCIN VISUAL

3
2

CONDICIONES DE TRABAJO

AMBIENTE DE TRABAJO
RIESGOS INEVITABLES

3
2

9.3 MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS.-

59

Terminada la ponderacin de los factores, la siguiente etapa es la atribucin de


valores numricos (puntos) a diversos grados de cada factor.

En general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del


porcentaje de ponderacin, es decir, los valores ponderados sirven de base para
elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor de puntos para
el grado A de cada factor.

Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el


siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D, y as
sucesivamente.

Por tanto, se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los


diversos grados de cada factor.

Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una


progresin arbitraria.

Progresin aritmtica.- el valor de cada grado aumenta a travs de un valor


constante. (recta salarial)
Progresin geomtrica.- el valor de cada grado aumenta 100% con relacin al
grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las
etapas sucesivas (curva salarial).
9.4 MONTAJE DEL MANUAL DE VALORACIN DE CARGOS.

Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el


significado de cada uno de los factores de evaluacin.

10. MONTAJE DEL MANUAL DE VALORACIN DE CARGOS


Ahora se trata del montaje del manual de valoracin de cargos, una especie de gua
o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos
valores en puntos.
DESCRIPCIN DE FACTORES Y SUBFACTORES
REQUISITOS INTELECTUALES.60

Pretende medir el nivel o capacidad intelectual que se requiere para un eficiente


desempeo en el puesto de trabajo.
Educacin Formal.- mide el nivel de conocimientos adquiridos a travs de estudios
formales y de especializacin previos, requeridos para que el ocupante del cargo pueda
cumplir eficazmente las tareas inherentes al mismo.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Bachillerato completo

30

Estudiante universitario entre segundo y tercer ao en


cualquier carrera
Egresados de cualquier carrera (Universidad de al menos
cuatro
Aos)
Educacin Universitaria (Ttulo Universitario), Doctor,
Ingeniero, Licenciado, etc.
Educacin Universitaria (Ttulo Universitario), ms Post
Grado (mnimo un ao)

60

3
4
5

120
240
480

Experiencia.- este factor mide el tiempo que requiere una persona para desempear
satisfactoriamente su puesto de trabajo con la educacin previamente indicada e
involucra el tiempo suficiente de entrenamiento en otros puestos de la unidad o
similares.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Hasta once meses

10

Entre 1 ao y 2 aos

20

Entre 3 aos y 4 aos

40

Entre 5 aos y 6 aos

80

Ms de 7 aos

160

Capacitacin y competencias mnimas.- se trata de valorar la capacitacin adicional


exigible para cada puesto de trabajo, as como tambin sus competencias mnimas que
se considerar para complementar un eficiente desarrollo de actividades.

GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

No se precisa de una capacitacin adicional; se requiere de


elementales conocimientos, habilidades y destrezas para

61

desempear el puesto de trabajo.


Se precisa de una capacitacin adicional relacionada con el
rea (curso de especializacin mnimo de 8 horas de
duracin); se requiere de relativos conocimientos,
habilidades y destrezas para desempear el puesto de
trabajo.
Se precisa de una capacitacin adicional relacionada con el
rea (curso de especializacin mnimo 16 horas de
duracin); se requiere de muy buenos conocimientos,
habilidades y destrezas para desempear el puesto de
trabajo.
Se precisa de una capacitacin adicional relacionada con el
rea (curso de especializacin mnimo 40 horas de
duracin); se requiere de amplios conocimientos,
habilidades y destrezas en actividades de la industria
petrolera y conocimientos generales en otras reas
especificas que el puesto de trabajo as lo requiera.
Se precisa de una capacitacin adicional relacionada con el
rea (curso de especializacin mnimo 180 horas de
duracin); se requiere slidos conocimientos, habilidades y
destrezas en actividades de la industria petrolera y
conocimientos particulares en otras reas especificas que el
puesto de trabajo as lo requiera.

10

20

40

80

RESPONSABILIDAD POR.En este factor se tiene en cuenta la forma como el ocupante del cargo influye en los
resultados de la organizacin y la importancia de esta influencia teniendo en cuenta las
cifras que el cargo afecta. El valor que representa es el monto de la responsabilidad.
El trabajo de Otros.- se trata de valorar la responsabilidad derivada de ensear,
aconsejar, dirigir a otros trabajadores, siempre que dicha responsabilidad sea parcial
(preparar montajes, distribuir trabajos). No se incluyen, por tanto, responsabilidades
totales de mando.
GRADO
1

DESCRIPCIN DEL FACTOR


Solo es responsable de su propio trabajo

PUNTAJE
10

Responsable de la enseanza y trabajo de una o dos


20
personas durante un 50% de su tiempo o ms.
3
Responsable de la enseanza y trabajo de hasta ocho
40
personas (Jefe de Equipo, Jefe de Seccin).
4
Responsable de la enseanza y trabajo de ocho a veinte y
80
cinco personas (Gerentes de rea, Gerentes de Taladro).
5
Responsable de la enseanza y trabajo de ms de veinte y
160
cinco personas (Presidente Ejecutivo, Gerente General,
Superintendentes).
Seguridad de Otros.- este factor pretende valorar la responsabilidad de eventuales
accidentes con perjuicio para otras personas, como resultado de la ejecucin de la tarea
considerada. Debe tenerse en cuenta la omisin de avisar a los dems.
62

GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

El riesgo es mnimo para otros. La tarea no requiere


10
mecanismo, ni herramientas, ni materiales pesados. O, por
el contrario se trata de una tarea completamente aislada de
otras.
2
Con una atencin y cuidado normal, no hay peligro de
20
daos a terceros. Los posibles accidentes, si ocurrieran,
serian muy leves.
3
Son necesarias advertencias e instrucciones especiales para
40
prevenir posibles daos a terceros que nunca pueden llegar
a ser graves, pero pueden llegar a causar incapacidades
temporales prolongadas o permanentes parciales.
4
Son necesarias advertencias e instrucciones especiales para
80
prevenir posibles daos a terceros que nunca pueden llegar
a ser graves, pero pueden llegar a causar incapacidades
totales, si otras personas no tienen cuidado.
5
La vida de otros depende de la correcta ejecucin de la tarea
160
estudiada por el que es responsable de ella.
Toma de Decisiones.- se pretende valorar la cantidad econmica a la que puede afectar
una decisin tomada en un puesto de trabajo, la responsabilidad asumida sobre los
errores que pudiesen ocurrir por falta de cuidado o atencin, o por falta de
discernimiento. Deber valorarse no solo las consecuencias de la reparacin inmediata
del error sino la repercusin en la marcha de la empresa.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Los errores en la toma de decisiones pueden ser localizados


fcilmente y su correccin es fcil e implica escasas
prdidas.
La mayora de los trabajos estn sujetos a comprobacin o
son revisados en operaciones subsiguientes. Los errores
pueden causar prdidas de tiempo o dificultades en las
comprobaciones. Hasta $25.000,oo dlares en perdidas
mensuales.
Los errores, si no se descubren a tiempo, pueden ocasionar
perdidas de tiempo, material, equipos, dinero, inversiones.
En general los errores se descubren antes de que se
produzcan daos importantes. Prdidas probables limitadas
a $ 50.000,oo dlares mensuales
Igual que el grado 3, pero con prdidas probables limitadas
a $ 100.000,oo dlares mensuales
Errores difciles de descubrir pudiendo ocasionar retrasos,
prdidas internas de dinero, tiempo, de material, de equipos
o indemnizaciones importantes, prdida de prestigio, pero
pueden ser atenuadas por la futura accin del superior o de
otras unidades.

10

4
5

20

40

80
160

63

Equipos, herramientas, materiales.- Se puede medir y valorar esta responsabilidad,


teniendo en cuenta la experiencia recogida en accidentes, averas, prdidas o daos.
Debe considerarse la posibilidad de recuperacin al hacer la valoracin.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Valor medio de la posible avera o dao individual no


5
superior a $ 1.000 dlares.
2
Valor medio de la posible avera o dao individual no
10
superior a $ 5.000 dlares.
3
Valor medio de la posible avera o dao individual no
20
superior a $ 10.000 dlares.
4
Valor medio de la posible avera o dao individual no
40
superior a $ 20.000 dlares.
5
Valor medio de la posible avera o dao individual superior
80
a $ 20.000 dlares.
COMPLEJIDAD POR DIRECCIN.Iniciativa.- Este factor mide el grado de dificultad en el desempeo del puesto, la
responsabilidad por dirigir el trabajo de otros y la autonoma necesaria para resolver
problemas. Se requiere apreciar la naturaleza y extensin de las decisiones
independientes y de las acciones que exige del trabajador y la tarea considerada.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Realiza tareas rutinarias que no implica solucionar


10
problemas y/o tomar decisiones, no ejerce supervisin
alguna o supervisa cuadrillas de personal no especializado.
2
Ejecuta tareas moderadamente complejas incluyendo
20
eventualmente la supervisin de grupos pequeos de
personal y/o toma de decisiones en base a procedimientos
preestablecidos.
3
Realiza tareas complejas, resuelve problemas con varias
40
alternativas en su ejecucin. Puede supervisar un relativo
nmero de empleados o tcnicos
4
Toma decisiones frecuentes de gran importancia en base a
80
polticas generales, programando cursos de accin con
iniciativa propia. Resuelve problemas que involucran
riesgos econmicos moderados. Pueden supervisar un grupo
de empleados, tcnicos o profesionales en una forma directa
o indirecta.
5
Realiza funciones que implica la participacin en la
160
formulacin de polticas de la empresa y programas de largo
plazo, resuelve problemas complejos que implican alto
riesgo econmico a la empresa. Generalmente dirige la
labor de un rea de trabajo completa.
REQUISITOS FISICOS.Esfuerzo fsico necesario.- se trata de apreciar el esfuerzo fsico que requiere una
determinada tarea para que una persona media pueda ejercitarla satisfactoriamente.
64

Debe considerarse no solo el peso manejado, sino tambin la frecuencia del manejo y la
posicin del trabajo (de pie, sentado, inclinado, etc.)
GRADO
1

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Muy poco esfuerzo fsico

Se trabaja normalmente con objetos ligeros (de 0 a 2 Kg.).


Posicin de trabajo cmoda. Ej. Trabajos de Oficina.
3
El trabajo requiere de una reiterada actividad fsica, con
objetos ligeros o semipesados (2-30 Kg.). Ocasionalmente,
y en un tiempo que no excede del 20% del ciclo, tambin
puede haber algn esfuerzo de levantamiento, traccin o
empuje.
4
El trabajo es moderadamente penoso con esfuerzos grandes
(ms de 30 Kg.), en un tiempo que no excede del 50% del
ciclo.
5
Trabajo francamente penoso, bien sea por el peso, bien sea
por la posicin.
Atencin Visual.- se trata de medir el grado y continuidad de atencin visual
por la tarea estudiada.

6
12

24
48
exigida

GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Atencin visual mnima. Trabajo, predominantemente


automtico.
Atencin visual normal, no concentrada ni cercana.

Atencin visual cercana, pero no concentrada. Ej.


Mecanografa, inspeccin de atributos.
Atencin visual cercana, concentrada y constante. Ej.
Inspeccin de medidas.
Atencin visual muy cercana y concentrada, as como
constante. Ej. Soldadura, electricidad, mecnica.

2
3
4
5

16
32

CONDICIONES DE TRABAJO.-Mide las consecuencias fsicas y de trabajo bajo las


cuales se desarrollan las tareas y/o riesgos de accidentes y enfermedades derivadas de la
ejecucin de las mismas, para cargos operativos. En el caso de cargos administrativos se
mide la presin a la cual esta expuesto el cargo debido a las responsabilidades que
implica.
Ambiente de Trabajo.- se trata de apreciar el esfuerzo y la penosidad del trabajo,
reflejado en el calor, fro, humedad, oscuridad, deslumbramiento, polvo, humos, ruidos,
etc.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

Condiciones de trabajo excelentes.

65

Efectos parciales por causa de alguno de los citados factores 6


menos molestos. Ej. Trabajo de oficinas.
3
Efectos constantes por causa de alguno de los citados 12
factores ms molestos. Ej. Trabajo en taller corriente.
4
Exposicin continua a condiciones de trabajo penosas. Ej. 24
Trabajo de cuadrillas
5
Condiciones de trabajo francamente penosas. Ej. Manejo de 48
qumicos, trabajo de cuadrillas.
Riesgos Inevitables.- se trata de apreciar el riesgo de accidentes, aun existiendo
protecciones normales. Para ello se deber estudiarse la estadstica de accidentes de la
empresa.
GRADO

DESCRIPCIN DEL FACTOR

PUNTAJE

No existe riesgo de accidentes

Existe riesgo de accidentes leves con incapacidad temporal


no mayor de tres das.
Existe riesgo de accidentes graves con incapacidad
temporal prolongada o incapacidad permanente parcial.
Existe riesgo de accidentes graves con incapacidad
permanente parcial y aun total. Tambin existe riesgo de
enfermedad profesional.
Existe riesgo de accidentes graves con incapacidad
permanente total o muerte. Tambin hay facilidad de
contraer enfermedad profesional.

3
4
5

8
16
32

TABLA DE FACTORES Y PONDERACIN


VALORACION DE PUESTOS
AREA FUNCIONAL:
TITULO DEL CARGO:

ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

FACTORES DE
VALORACION

GRADO 1
REQUISITOS
INTELECTUALES

45

1. Educacin Formal

30

PONDERACION
GRADOS
GRADO GRADO GRADO GRADO
2
3
4
5

60

120

240

480
66

2. Experiencia
3. Capacitacin y competencias
mnimas

10

20

40

80

160

10

20

40

80

RESPONSABILIDAD POR:

35

4. El Trabajo de Otros
5. Seguridad de Otros
7. Toma de Decisiones
8. Equipos, herramientas,
materiales

10
10
10

20
20
20

40
40
40

80
80
80

160
160
160

10

20

40

80

20

40

80

160

6
4

12
8

24
16

48
32

6
4

12
8

24
16

48
32

COMPLEJIDAD DE
DIRECCION

10

9. Iniciativa

10

REQUISITOS FISICOS

10. Esfuerzo fsico necesario


11. Atencin visual

3
2

CONDICIONES DE
TRABAJO

12. Ambiente de Trabajo


13. Riesgos Inevitables

3
2

TOTAL
10.1

100
VALORACIN DE LOS CARGOS MEDIANTE EL MANUAL.-

Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el
grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor.

Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben


los cargos; en las columnas, los factores de valoracin.

En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la suma


de los puntos de cada factor.

10.2

TRAZADO DE LA CURVA SALARIAL

Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.


Debe destacarse que esto no significa que la relacin numrica entre cargos
67

indique una diferenciacin precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores
en puntos de los cargos nunca son precisamente exactos y funcionan como lneas
maestras en la relativa dispersin de los cargos.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario


de su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).

Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por


la organizacin, puede dibujarse una grfica en donde los valores de puntos se
sealan en el eje de las abscisas (X), y los valores en salarios en el eje de las
ordenadas (Y).

Los valores en puntos tienen un estndar de medida establecido mediante la


evaluacin, lo que no ocurre en la escala de salarios.

Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se constituye un


grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores
de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

Se puede establecer la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios


(recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relacin
con los puntos dispersos en la grfica.

11. COMIT DE VALORACIN DE CARGOS.El Comit estar integrado por:


Gerente General o su delegado, quien lo presidir
Gerente Administrativo Financiero o su delegado
Gerente de Operaciones o su delegado
Un representante de la unidad de Recursos Humanos
ATRIBUCIONES DEL COMIT:
PRIMERA ETAPA:

Elaborar el acta de integracin del Comit.

Aprobar el Sistema o metodologa escogida para valorar los cargos en la


Organizacin.

Aprobar la definicin de factores (Manual de Valoracin de Puestos)

Aprobar la descripcin de factores y sub factores (Manual de Valoracin de


Puestos)

68

Calificar y valorar cada puesto de trabajo de la empresa en base al formulario


respectivo.

SEGUNDA ETAPA:

Elaborar el acta de integracin del Comit.

Comparar el resultado de la valoracin con los salarios de la empresa en base a


cuadros y estadsticas resultantes de este proceso, elaboradas por la Unidad de
Recursos Humanos.

Ampliar la lnea salarial convirtindola en una banda salarial con un cierto


margen de variabilidad, tomando en consideracin las polticas salariales de la
empresa.

Apreciar el desempeo de cada empleado en el puesto de trabajo; cuantificar la


apreciacin de forma que podamos obtener un porcentaje de evaluacin,
tomando en cuenta el Manual de Evaluacin del Desempeo de la Organizacin.

Analizar la situacin salarial de cada empleado en base a su posicionamiento


dentro de la banda de su nivel; calculo de lo que se llamar porcentaje de
penetracin salarial en la banda.

Comparar los dos porcentajes obtenidos, el de penetracin y el de evaluacin; y,


de esa comparacin podrn obtenerse conclusiones acerca de las posibilidades
de incremento salariales de cada empleado por razn de merito; incremento para
que tanto el porcentaje de penetracin llegue a alcanzar el mismo nivel que el
porcentaje de evaluacin.

69