Unidad 4

Curso de Administración de Contratos de Ingeniería y Construcción
CURSO
Administración de Contratos de Ingeniería

y Construcción
Docente: Guillermo Pita Page 1 of 77

Contenido
Unidad 1: Contrato. Marco Legal. ............................................................................................ 5
1.1) Qué es un Contrato...................................................................................................... 5
1.2) Cuándo hay un Contrato: ............................................................................................. 6
- El juego de la oferta y contraoferta ........................................................................... 6
- La aceptación explícita o tácita. El impuesto de sellos. ............................................ 8
- Los intercambios de emails. .................................................................................... 10
1.3) Cómo contratar. Procesos usuales de contratación. .................................................. 11
- Licitaciones.............................................................................................................. 11
- Licitación pública vs privada.................................................................................... 18
- Carta-oferta ............................................................................................................. 19
- Orden de Compra o de Servicio .............................................................................. 19
1.4) Los contratos Preparatorios (Cartas de Intención o Memorando de Entendimiento)..... 21
1.5) Denominaciones comunes en Inglés.............................................................................. 24
Unidad 2: Contratos de Ingeniería y Construcción. ............................................................... 25
2.1) El contrato de obra y el de servicio. ............................................................................ 25
2.2) La diferencia entre asegurar un resultado y comprometer medios. ............................ 25
2.3) Caracterización de los contratos usuales. .................................................................. 26
-Contrato de construcción de una obra (comitente - constructor) .................................. 26
-Contrato de obra intelectual (estudios de ingeniería, proyectos, planos, etc.).............. 28
-Contrato de prestación de un servicio (Dirección y Gerenciamiento de Obra) ............. 29
2.4) Cesión, Novación y Subcontratación .......................................................................... 33
-Sus denominaciones en inglés...................................................................................... 36
Unidad 3: El contrato de Construcción .................................................................................. 37
3.1) Su espina dorsal ......................................................................................................... 37
a) Partes ......................................................................................................................... 37

b) Las consideraciones previas o antecedentes ............................................................ 38
c) Listado de documentos y el orden de prelación ......................................................... 38
d) Objeto ......................................................................................................................... 39
e) Plazo .......................................................................................................................... 40
f) Precio y forma de pago ............................................................................................... 41
g) Multas o penalidades ................................................................................................. 41
h) Obligaciones de las partes ......................................................................................... 43
j) Cambios ...................................................................................................................... 43
k) Riesgos y Seguros ..................................................................................................... 45
l) Fuerza mayor .............................................................................................................. 46
m) El Cambio de Ley ...................................................................................................... 46
n) Recepciones provisoria y definitiva ............................................................................ 47
ñ) Período de garantía.................................................................................................... 48
o) Rescisión .................................................................................................................... 48
p) Ley aplicable, jurisdicción y competencia .................................................................. 49
3.2) Modalidades del contrato de construcción, en cuanto al precio ................................. 49
- por ajuste alzado (lump sum); ..................................................................................... 50
- por precios unitarios o por cantidad (unit rates); ......................................................... 51
- por coste y costas (cost plus fee) ................................................................................ 52
- combinaciones ............................................................................................................ 53
3.3) Modalidades del contrato de construcción, en cuanto al alcance:.............................. 53
- EPC (ingeniería, procura y construcción),................................................................... 54
- Llave en mano (turn key)............................................................................................. 54
- Para propósito específico (fit for purpose) .................................................................. 55
3.4) Combinaciones Usuales: EPC - turn key - lump sum ................................................. 55
3.5) las últimas tendencias a nivel internacional en grandes proyectos ............................ 56
Límites a la responsabilidad; identificación y manejo de riesgos en las nuevas

modalidades contractuales ............................................................................................. 56

Unidad 4: La Función del Administrador del Contrato ........................................................... 59
4.1) Descripción, importancia y objetivos........................................................................... 59
El desafío: mantener al proyecto en su cauce contractual. ............................................ 59
4.2) Las tareas específicas del CA .................................................................................... 60
4.3) sus herramientas: ....................................................................................................... 66
4.4) cierre de contrato: recepción provisoria; punch list; periodo de garantía; recepción
definitiva. ............................................................................................................................ 68
4.5) Diez conflictos usuales. La importancia de la buena administración contractual en la

prevención y en la prueba. ............................................................................................. 71

Unidad 4: La Función del Administrador del Contrato
4.1) Descripción, importancia y objetivos
El desafío: mantener al proyecto en su cauce contractual.
En todo proyecto hay un contrato, y todo contrato tiene un proceso de gestación, un

nacimiento, una existencia y un cierre. Todos los actores de un proyecto deben conocer el
contrato, ya que es como la partitura de una obra, pero alguien tiene ocuparse de manera
específica y para ello necesita conocerlo a fondo.
De la misma forma que todos conocen el cronograma de la obra, pero una persona lidia con
la programación, se necesita que alguien maneje la interfase entre el contrato como
instrumento y el resto de los involucrados. Esa es la función del administrador de contratos
(AC).
Antes una misma persona se ocupaba del proyecto, la dirección, la negociación del contrato,
la programación, la ejecución, el control de calidad, etc. Luego las necesidades propias de
obras y contextos cada vez más complejos hicieron que se recurriera a distintas personas
para se ocuparan de funciones específicas. Todavía hoy, si la obra es pequeña o poco
compleja probablemente resulte inviable asignar estas funciones a distintas personas.
Pero lo importante es reconocer que la gestión del contrato es una función en sí

misma que alguien debe asumir. Y si es una persona formada para esa función,
mucho mejor.
Hablando de formación, el administrador de contratos es como un todoterreno. Es

importante que conozca los aspectos técnicos, pero no necesita ser un ingeniero. Tiene que
poseer ciertos conocimientos legales, pero no necesita ser un abogado. Lo que sí debe
conocer y entender es el contrato y la interfase entre éste y el resto de la obra.
Aunque parezca increíble, todavía hoy el contrato suele firmarse y archivarse en un

cajón….hasta que hay que llamar al abogado porque el conflicto estalló. La situación salió
de su cauce.

El contrato, si está bien hecho, debe ser un instrumento capaz de mantener las vicisitudes
de un proyecto dentro de un cauce. Pero por más perfecto que sea el instrumento, si alguien
no lo “toca” con destreza sonará mal. Esa es la importancia del AC.
Mantener el proyecto en su cauce contractual es prevenir las situaciones disvaliosas

que pueden prevenirse, y las que no, manejarlas en la manera prevista, según el mejor
interés del proyecto (o de nuestro cliente cuando el interés de éste no coincide con el del
proyecto!).
Dos caras de una misma moneda...
La moneda es el contrato, y es una sola como lo es el proyecto. Pero tiene dos caras o
dos intereses, a veces conducentes, a veces contrapuestos. De la misma forma
podemos decir que la administración contractual puede ser ejercida para el comitente
o para el contratista.
Las herramientas son las mismas, no hay razón para diferenciar entre el perfil del AC
cuando actúa en el equipo del dueño o del contratista. Pero por supuesto, debe ser
consciente en qué equipo juega y cuáles son los intereses que debe proteger.
4.2) Las tareas específicas del CA

La administración contractual es parte del gerenciamiento de un proyecto. De ahí que
muchas veces sea asumida por el propio gerente de proyecto (Project Manager -PM). Sin
embargo, resulta difícil que el PM pueda desempeñar su función específica y además
ocuparse diligentemente de la administración contractual. En general, requiere de la
asistencia de un AC.
En ese sentido, el AC suele estar muy cerca del PM, a punto de resultar una suerte de mano
derecha.
La asistencia al PM en la gestión contractual es a grandes rasgos la función del AC, lo cual

incluye, específicamente las siguientes actividades (el siguiente listado ha sido formulado en
base al perfil requerido por las grandes empresas de la construcción actualmente en
Argentina):
1) Durante la etapa de Licitación

a. En el análisis de riesgo y la estrategia de contratación:
Tanto el análisis de riesgo como la estrategia de contratación involucran a un equipo

interdisciplinario, entre los cuales es fundamental que esté el AC. No sólo para aportar su
experiencia, sino también porque será el responsable de gestionar el futuro contrato.
Recuerden que el contrato es la herramienta que permite asignar los riesgos en un proyecto
(ej. quién se hace cargo de los errores de ingeniería, o de la fuerza mayor, etc), por lo que
está íntimamente ligado al análisis de riesgo y a la estrategia de contratación.
b. En la revisión del Pliego en los aspectos contractuales
Como vimos en la Unidad I el pliego es la base del futuro contrato, por lo tanto es importante
que el AC lo revise, y detecte cuáles son las condiciones contractuales que no se ajustan a
la política de la compañía, y qué aspectos pueden mejorarse adaptando o modificando el
modelo de contrato del pliego. Es conveniente que para esta tarea cuente con el apoyo de
un abogado.
d. En la definición de Términos y Condiciones Particulares referentes a aspectos

comerciales y contractuales.
A veces existe la posibilidad de mitigar los riesgos detectados en el análisis del pliego. A tal
fin el AC suele participar en la definición condiciones comerciales y contractuales que harán
parte del futuro contrato.
e. Colaborando en la aceptación o rechazo de los desvíos comerciales y

contractuales analizados y evaluados previamente por las distintas áreas
(ingeniería, compras, personal, etc.)
En especial las grandes empresas de ingeniería y construcción, o bien las industrias que
demandan grandes obras (mineras, petroleras, infraestructura, etc.) tienen procedimientos
de contratación que reflejan ciertas políticas en cuanto a qué es aceptable y qué no. Estos
procedimientos suelen contener una matriz de autorizaciones, en el que se establecen los
distintos niveles de aprobación según el riesgo implicado (ej. “los contratos lump sum – turn
key de US$ 10 millones o más deben ser aprobados por el Directorio” o “contratos con plazo
de garantía superior a 6 meses deben ser aprobados por el Gerente de Ingeniería y el por el
Gerente de Suministros”). El AC, por su conocimiento integral del contrato, puede aconsejar
en la formación de estas decisiones.
f. Colaboración en la preparación y negociación de contratos de servicios y

órdenes de compra de equipos mayores

El AC conoce las condiciones contractuales que inciden en la provisión de equipos y

suministros críticos para el proyecto. Por ejemplo, sabe qué plazos y qué garantía aplican
según el contrato principal. En consecuencia, su colaboración en la instrumentación de las
compras de equipos y subcontratos es muy apreciada. Imaginemos que como contratistas
principales de un proyecto subcontrataremos la obra civil. Obviamente buscaremos que el
subcontrato para esa actividad sea consistente con el contrato principal, es decir, replicar
como mínimo las mismas condiciones que el contrato principal, en cuanto a plazos,
calidades, desempeño, multas, garantías, etc. El AC puede ser la persona indicada para esa
verificación.
2) Durante la etapa de ejecución
a. Participación directa, control y seguimiento en la redacción de procedimientos

(cuando no estuvieren definidos en la etapa de licitación) como ser
procedimiento para cambios, compras, etc.
El AC conoce el contrato, al que deben ajustarse los distintos procedimientos requeridos

para la ejecución del proyecto. Es más, en muchos de estos procedimientos el AC será el
responsable de activarlos y ejecutarlos.
b. En las adjudicaciones de contratos de servicios y órdenes de compra de equipos

mayores y reuniones de proyecto críticas y discusiones contractuales
Ya vimos que todas las contrataciones de un proyecto deben moverse al ritmo del contrato
principal. De ahí la importancia de la participación del AC en las adjudicaciones de servicios
y compras.
c. Revisión y asesoramiento en comunicaciones contractuales del proyecto

(cartas contractuales, órdenes de servicio, pedidos de empresa)
Digamos que ésta es una función clave del AC. Para mantener el proyecto en su cause
contractual, es necesario que alguien se ocupe de cumplir con todas las notificaciones que
requiera cada situación con las formalidades del caso. Si el contrato establece, por ejemplo,
que los reclamos por mayores costos deben ser notificados dentro de las 48 hs de ocurrido
el evento que los originó, y que dicha notificación debe ser mediante carta al comitente, será
responsabilidad del AC cumplir con la forma y con el plazo, pues de lo contrarios es factible
que perdamos el derecho a reclamar.

d. Administración y archivo de las comunicaciones contractuales del proyecto

(cartas, emails, órdenes de servicio, pedidos de empresa)
De nada sirve cumplir con las comunicaciones si cuando se necesitan nadie las encuentra. Como
principio, toda la documentación relevante de un proyecto debe ser guardada por el plazo mínimo de
10 años desde su conclusión. Pues ese es el plazo de máximo de prescripción de las acciones
contractuales y en general el que exigen las autoridades fiscales. Otra tarea para el AC, donde el
orden, la prolijidad y la consistencia son la clave.
d. Alertas al PM sobre los riesgos emergentes de las comunicaciones recibidas o

enviadas.
Muchas veces las personas involucradas en un proyecto son reacias a

enviar notificaciones. Temen perturbar el clima de confianza o generar un
conflicto. Esto puede ser cierto en determinadas ocasiones, pero en
general es más lo que se pierde por no enviar o no contestar una
comunicación que lo que se gana por no hacerlo. Como el control de las
notificaciones es responsabilidad primordial del AC, es imperioso que
alerte al PM de los riesgos de “enviar” o “no enviar”, para que en todo
case este último tome una decisión informada. Como enseña el dicho, “el
que avisa no traiciona”.
e. Asistencia al PM en la negociación de Notas de

Cambio; instrumentación de los cambios conforme al
contrato.
Esta es otra tarea muy demandante para el AC, ya que sucede con
frecuencia y es el origen de muchas discusiones de alto impacto
para el proyecto. A continuación describimos el proceso básico de
órdenes de cambio, para que les sirva como guía:

(1) Tanto el Comitente como el Contratista pueden ser los iniciadores de la Solicitud de
Cambio. Así por ejemplo, el Comitente puede solicitar que se agregue un nuevo piso
al el edificio que se está construyendo; o bien el Comisionista puede comunicar que
se demorará 2 meses en el cumplimiento de un hito contractual.
(2) Toda comunicación de cambio debe respetar las formalidades contractuales. En
proyectos grandes normalmente se establecen los procedimientos de comunicación
de cambios en el Plan de Comunicaciones del Proyecto. Sólo si se cumplen las
formalidades, el cambio puede considerarse lo suficientemente “serio” como para
avanzar en el análisis de impacto del mismo.
(3) Una vez superada la etapa anterior, deben analizarse en profundidad los impactos
que el cambio tendrá en el alcance, cronograma, presupuesto y calidad del proyecto,
entre otros aspectos. Este análisis debe realizarse en un tiempo corto, ya que el
proyecto no se detiene mientras nosotros estudiamos el impacto del cambio
potencial. Posiblemente exista alguna cláusula contractual ya sea en el contrato del
pliego o en el Plan de Proyecto presentado en la oferta que limite el tiempo que
podemos utilizar para responder frente a una solicitud de cambio. Todos los aspectos
impactados deben cuantificarse y volcarse a un documento comúnmente
denominado “Nota de Cambio”. Éste se envía al cliente para su aprobación.
(4) Si el cliente aprueba la Nota de Cambio, se procede a la ejecución del cambio. En
caso de que el cliente NO apruebe, no debería realizarse ningún cambio, porque se
corre el riesgo de que nunca se consiga cobrar el extra-costo asociado al cambio o
bien la aceptación mayores plazos o de una diferente solución técnica.
 En todos los caso verificar e informar la totalidad del impacto, incluyendo:

- aumento de costos directos
- aumento de costos indirectos
- corrimiento de plazos parciales
- corrimiento de plazo total (y en tal caso el consecuente aumento de costos por la
mayor permanencia de los recursos en obra)
 Si no se tienen los elementos suficientes como para calcular íntegramente el

impacto, se deberá hacer expresa reserva de reclamarlos una vez que el
contratista esté en condiciones de hacerlo. Esto es muy común con los gastos por
la mayor permanencia a raíz de una extensión de plazo, ya que es difícil saber a
priori en qué medida se correrá el plazo total de la obra.

f. Asistencia al PM en la aplicación multas contractuales
La aplicación de multas es una cuestión muy sensible en cualquier proyecto. El AC puede

asistir al PM tanto en la aplicación como en la impugnación de las mismas, eventualmente
con el apoyo de un abogado. La tarea es verificar si efectivamente es un evento multable
conforme al contrato y si se cumplió el procedimiento previsto para su aplicación.
g. Seguimiento de garantías (pólizas y cartas de crédito), verificación de validez,

modelos, montos, vencimientos, archivo y custodia.
Es frecuente que se exijan garantías que luego nadie verifica si fueron contratadas o si
están vigentes o si se cumplen las condiciones para que no caduquen. Van un par de
situaciones vividas más de una vez:
- se contratan pólizas que no cumplen con lo solicitado en el pliego y nadie lo advierte hasta
que sucede el siniestro….
- se contrata una póliza flotante para la cobertura de equipos de obra, pero no se cumple
con dar a la aseguradora el listado de equipos que efectivamente están trabajando en
campo, tal como lo exigen las condiciones de la póliza. Ergo, sucede el siniestro, pero la
compañía rechaza la cobertura por no estar identificados los equipos.
- las partes renegocian las condiciones del contrato –cambian el plazo, precio, u otra
condición relevante- y nadie actualiza la póliza de cumplimiento de contrato. Ergo, cuando
se quiere hacer efectiva la póliza, porque por ejemplo el proveedor o contratista incumplió, la
aseguradora rechaza la cobertura porque cambiaron las condiciones sin su consentimiento
(simplemente dice “yo aseguré otras condiciones”)
- la póliza de todo riesgo construcción es contratada por el comitente. Sucede un siniestro

que destruye parte de la obra, y nadie se ocupa de notificar debidamente a la compañía
aseguradora (el comitente cree que lo hará el contratista y viceversa). Ergo, la compañía no
cubre por no haber sido notificada en plazo.
h. El cierre del contrato. Participación en la redacción de los documentos necesarios

(actas de recepción provisoria y definitiva, finiquitos), devolución de garantías,
liquidación final.
Mi experiencia indica que el AC –en los proyectos donde hay un AC, claro- es el último en
bajar del barco, porque los papeles quedan para el final, tarea que se suele encargar al AC.
Ya hemos hablado de la importancia de las recepciones al comentar la cláusula pertinente
en la Unidad 3. Esta tarea no sólo es importante para evitar sorpresas en el futuro en

proyectos supuestamente terminados, sino también para poder liberar garantías o

contingencias en los balances, que exigen una definición jurídica-contable.
4.3) sus herramientas:

Para desempeñar su función, el AC cuenta con ciertas herramientas imprescindibles que por
lo tanto debe conocer y consultarlas de forma permanente:
- el contrato
El AC es quizá la única persona del proyecto que lee el contrato y sus anexos de punta a
punta. Es por ende fuente de consulta permanente. Para ello requiere en ciertas ocasiones
bucear en los documentos contractuales, pero la mayoría de las veces bastará con revisar la
“ficha” que contiene la espina dorsal del contrato, tal como trabajamos en la Unidad 3. De
ahí su importancia.
- el presupuesto y su cash flow
El objetivo de cualquier proyecto es hacer la obra dentro de un plazo y presupuesto. Ambos

están íntimamente ligados, ya que un desvío en plazo debería reflejarse en una certificación
menor a la prevista. Además, una certificación menor a la prevista altera el cash flow y el
impacto que tiene sobre él los eventuales ajustes por inflación. En efecto, un flujo menor al
previsto significará que habrá una porción mayor sujeta a estos ajustes. Si los fondos del
comitente se actualizarán con los mismos índices aplicables al pago del precio del contrato,
entonces el impacto sería neutro, pero normalmente estos son muy superiores. Pensemos
en un ajuste según los índices de la Cámara Argentina de la Construcción (CAC), utilizados
mayoritariamente en cualquier contrato de obra civil privado (+25% anual) vs. la tasa de
interés que paga un banco (16%). Este gap entre ambas tasas perjudica al comitente, salvo
que el contrato establezca un congelamiento del ajuste si el atraso es imputable al
contratista. En cualquier caso, es una situación que sucede muy a menudo y a la que hay
que estar muy atentos.
- el cronograma y plan de tareas
Demás está decir que es imprescindible contar con un cronograma detallado y ordenado en
función de la ruta crítica, entre otras razonas, por las siguientes:
- el atraso en el plazo total es la consecuencia del impacto de un evento en la ruta crítica;

por lo tanto es la única forma de determinar con cierta precisión quién es el responsable de
los atrasos.

- independientemente del cumplimiento del plazo total, los descalces en los hitos
intermedios o en la secuencia de tareas pueden tener un impacto importante. Esto sólo
puede ser determinado con cierta precisión si se cuenta con un cronograma que indique con
el mayor detalle posible la secuencia de tareas.
- así como existe una ruta crítica, todo cronograma contiene flotantes que deberían ser
administrados en beneficio del proyecto;
- sin un cronograma detallado es imposible detectar los desvíos en plazo y por lo tanto tomar
acciones conducentes para recuperar el atraso. Por ejemplo, de nada serviría acelerar
trabajos que no hacen a la ruta crítica, ya que en el mejor de los casos recuperaríamos
“flotante” pero no evitaríamos el atraso en el plazo total.
- tal como vimos al tratar el cash flow, éste está directamente relacionado con el cronograma
y plan de tareas; ambas partes –contratista y comitente- se organizan en función de los
requerimientos necesarios para cumplir con dicho plan. Por ejemplo, el comitente pudo
haber contratado un equipo de gente para fiscalizar ciertas tareas, por lo que requiere que
las mismas se ejecuten en una determinada ventana de tiempo.
Por estas razones, resulta imperioso mantener el cronograma actualizado. Esto significa que
en todo momento debe reflejar los plazos y tareas que se ejecutarán para cumplir con los
hitos intermedios y el plazo total.
Vemos entonces que el cronograma no es algo que se planifica al principio de la obra y

queda guardado en un cajón. Pues es evidente que a medida que se producen desvíos o
descalces en la marcha de los trabajos, ese cronograma inicial ya no serviría para medir o
evaluar el cumplimiento del plan de tareas y de los plazos.
Si no se actualiza en función de la realidad de la obra, se convertiría en una

herramienta obsoleta.
Para que se entienda va un ejemplo: El cronograma inicial –o sea el que pactaron las partes
cuando firmaron el contrato- establece que en el mes 4 deberá estar completado el
movimiento de suelos y comenzará la colocación de los cimientos, bajo pena de aplicar una
multa por el atraso de este hito intermedio. Sin embargo, en el mes 3 cayó una tormenta
inusual, que encuadra como fuerza mayor, y que retrasó 1 mes el movimiento de suelos. Si
yo no actualizo el cronograma tomando el impacto ocasionado por el evento de fuerza
mayor, reprogramando las tareas pendientes a esa fecha, y fijando en consecuencia nuevas
fechas para los hitos intermedios y el plazo total, no tendría forma de medir el cumplimiento
de estos últimos y la obra perdería toda organización.

En consecuencia, se parte de un cronograma inicial, el que debe ser actualizado a medida

que se producen los desvíos, los que al mismo tiempo deben ser atribuidos a alguna de las
partes (dependiendo de si el evento es responsabilidad de alguna de ellas) o a ninguna (si
ninguna es responsable, como sucede en la fuerza mayor).
- el plan de contingencias.
El plan de contingencias surge del análisis de riesgo que se realiza al encarar un proyecto, y
al igual que el cronograma, debería adecuarse a la realidad de la situación. Es como el
diagnóstico de un paciente y el tratamiento indicado según las anomalías detectadas. De
acuerdo a la evolución del paciente hay que ir adaptando el tratamiento. Lo mismo ocurre
con el análisis de riesgo (diagnóstico inicial), el plan de contingencias (tratamiento) y el
desarrollo de la obra (la evolución del paciente).
4.4) cierre de contrato: recepción provisoria; punch list;

periodo de garantía; recepción definitiva.
La recepción provisoria y el punch list:
Nuestro código no es tan claro al regular la recepción y garantía de obra, de ahí la

importancia de establecer en el contrato un régimen de recepciones y garantías.
En la unidad anterior vimos la importancia de este hito. Sin perjuicio de que cada contrato
puede asignarle efectos distintos, en general podemos decir que la recepción provisoria
implica:
(i) La entrega de la obra al comitente y la aceptación de la misma por este último, lo

cual significa que el contratista ha cumplido en lo sustancial con el objeto del
contrato. Desaparece la posibilidad de rechazo de la obra, aunque al respecto
siempre hay margen para la discusión. Si no veamos lo que ocurrió en el fallo YPF
c. Saddemi, adjunto como material de soporte.
(ii) La fecha de conclusión de la obra a los fines de medir si se cumplió o no con el
plazo total.
(iii) El traslado de la posesión de la obra al comitente, y con ella, la custodia y el
riesgo por fuerza mayor; de ahí que los seguros contratados por el contratista
normalmente cubren hasta la recepción provisoria.
(iv) El comienzo del plazo de garantía que concluirá con la recepción definitiva.

(v) En el caso que así se haya establecido en el acta de recepción, la obligación del
contratista de concluir tareas pendientes y arreglos que no impidieron la recepción
(punch list). Sujeto a los términos del contrato, dejar constancia de los pendientes
y del plazo concedido al contratista para su solución, puede ser decisivo, ya que
de lo contrario se interpreta que con la recepción provisoria el comitente ha
aceptado la obra con sus eventuales vicios aparentes (o sea los visibles). En
cambio, la responsabilidad por los ocultos subsiste durante todo el plazo de
garantía, es decir hasta la recepción definitiva. Por último, hay una tercera
categoría de vicios que son los que provocan o pueden provocar la ruina total o
parcial del obra. Para éstos, el Código Civil impone la responsabilidad del
constructor, proyectista y director por el plazo de 10 años. A diferencia de las
otras dos categorías (aparentes y ocultos), la responsabilidad por este tipo de
vicios no puede ser morigerada por convenio de partes (art. 1647 bis del Código
Civil).
Finalmente, hay una situación que debemos tener presente, sea que estamos del
lado del comitente como del constructor. Me refiero a la toma de posesión de la
obra por el dueño. Recién mencionamos que la recepción significa la entrega de
la obra al comitente, quien por lo tanto toma la posesión de la misma, que hasta
ese momento la tenía el constructor. Muchas veces esto ocurre sin que se labre
un acta de recepción, y en consecuencia se plantea la duda de si la toma de
posesión significó la recepción de la obra, con todos los efectos que listamos
arriba. Aquí tenemos las siguientes alternativas:
- El contrato expresamente establece que la posesión equivale a recepción, en
cuyo caso habrá recepción.
- El contrato expresamente establece que la posesión NO equivale a recepción,
en cuyo caso no habrá recepción.
- El contrato omite tratar el tema, en cuyo caso, en general se interpreta que la
posesión equivale a recepción
Lo recomendable es regular el supuesto en el contrato. Si somos el contratista,

obviamente convendrá establecer que la posesión equivale a recepción, y lo
contrario si somos el comitente.
El Periodo de Garantía

Dijimos que en la locación de obra, el locador (o sea el que tiene la obligación de hacer la
obra) cumple con su cometido cuando el comitente recibe la obra. La recepción, según
nuestro Código Civil, implica que la obra está en condiciones satisfactorias por lo que
cualquier defecto visible que tuviera queda “consentido” (superado) por la aprobación del
dueño. Aunque pruebe su existencia, pierde el derecho a reclamar por los vicios aparentes.
Sólo subsiste el derecho a reclamar por los vicios ocultos y por los que son susceptibles de
provocar la ruina.
Ahora bien, con excepción de estos últimos vicios, el régimen del Código Civil puede ser
modificado por las partes a través de lo que estipulen en el contrato. Por eso es tan
importante regular contractualmente los efectos de las recepciones y la extensión de la
garantía. De lo contrario, quedaremos sujetos a las disposiciones del Código, que además
de presentar interpretaciones disímiles, seguramente no cumpla con las expectativas de
nuestro cliente.
Básicamente, lo que conviene regular es:
- el plazo de la garantía
- cómo se cuenta ese plazo, es decir, cuándo comienza y cuando termina
- qué cubre la garantía en cuanto a la extensión del daño (ser muy precisos en
qué consiste la obligación del constructor o del ingeniero, si es sólo reparar en
un plazo razonable o bien cubrir otro tipo de perjuicios (ej. el lucro cesante)
- qué tipo de vicios cubre (si cubre cualquier vicio o sólo los ocultos)
- qué pasa con la garantía de las partes reparadas (el plazo vuelve a cero? Para
toda la obra o sólo para la parte reparada? Esta renovación del plazo es
indefinida mientras aparezca un defecto o tiene un límite temporal?)
- en qué medida subsisten las retenciones sobre los certificados y los
instrumentos de garantía (pólizas, fianzas bancarias, etc.).
La Recepción Definitiva
Con la recepción definitiva se supone que concluye el contrato de obra ya que se han
cumplido todas las obligaciones incluso las de garantía, quedando subsistente, insistimos, la
garantía legal de 10 años por ruina de la obra.
A diferencia de la recepción provisoria, en la que siempre es recomendable establecer un

acta, la recepción definitiva puede acaecer de manera automática por el mero transcurso del
plazo de garantía. Esta solución favorece al contratista, que no queda atado a una expresión
de voluntad por parte del comitente, mientras que si estamos del otro lado del mostrador,

convendrá establecer claramente que no habrá recepción definitiva hasta que un acta
firmada por el comitente que así lo acredite.
Si bien los efectos de la recepción definitiva dependen en gran medida de lo que establezca
el contrato al efecto, en general se entiende que la misma implica que:
- el contratista ha cumplido con todas las obligaciones del contrato, incluso las
de garantía
- cesa la responsabilidad del contratista por cualquier tipo de vicios, excepto los
que ocasionan la ruina.
- Habiendo cumplido con todas sus obligaciones, el contratista puede reclamar
la devolución de cualquier retención o garantía que aún estuviere vigente.
- Salvo reserva expresa en contrario, con la recepción definitiva también se
entiende que el dueño ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo que ha
satisfecho íntegramente al contratista.
Por último, aparte de la responsabilidad decenal por ruina, es conveniente

considerar la situación de eventuales reclamos de terceros y las indemnidades
otorgadas para esos casos, y establecer la extensión en el tiempo de tal
indemnidad, es decir, hasta donde subsiste.
4.5) Diez conflictos usuales. La importancia de la buena

administración contractual en la prevención y en la prueba.
Para concluir con nuestro curso, repasaremos situaciones que ocurren frecuentemente en
cualquier obra, y que con una buena gestión contractual podría evitarse, o cuanto menos
encausarse para que el impacto sea el menor posible. Por supuesto que el listado no es
taxativo, ya que cada proyecto tiene su particularidad y la lista sería inagotable.
1) Discrepancias entre la información suministrada por el cliente y la verificada

en obra por el contratista.
Una pregunta ineludible que debemos hacernos en cualquier proyecto es quién

provee y quién se responsabiliza por la información existente. Es normal que el
comitente posea cierta información que pone a disposición de los potenciales
contratistas para que la evalúen y preparen sus ofertas. Esta información a veces
contiene datos relevantes, como estadísticas, condiciones climáticas, topográficas,

niveles salariales, permisos o incluso planos, ingeniería o cálculos en base a los

cuales el contratista estima su presupuesto y plazo. Cuando aparecen errores o
inexactitudes en dicha información, la pregunta es quién paga los platos rotos.
La única forma de evitar dudas al respecto es establecer con toda claridad en el
contrato cuál es la información suministrada y quién garantiza la corrección y
suficiencia de la misma.
Es común ver en los pliegos que el licitante aporta datos a “título informativo”, es
decir, no garantiza la información, lo cual significa que la misma deberá ser
verificada por el contratista. Otras veces, los pliegos guardan silencio al respecto o
no son claros. Hace poco se publicó la siguiente noticia que da cuenta de lo común
que es este tipo de conflictos: http://www.lanacion.com.ar/1630441-conflicto-con-
techint-en-uruguay.
2) Inconsistencias en la documentación de la obra
Sucede en casi todas las obras: aparecen discrepancias entre los distintos documentos que
la componen la documentación de la obra. Por ejemplo, discrepancias entre condiciones
contenidas en la oferta vs. los pliegos. O bien, entre los planos y las especificaciones
técnicas. Si bien lo recomendable es que todos los documentos aplicables fueran
consistentes, es casi imposible evitar que no haya contradicciones. Lo importante en materia
contractual es que el contrato sea un instrumento capaz de resolver esas discrepancias.
Esto se logra fundamentalmente con un correcto orden de prelación (ver comentario a la
cláusula correspondiente del modelo de contrato de referencia, Unidad 3).
3) Efecto stop & go y efecto acumulativo de los cambios
Especialmente si somos contratistas, deberemos analizar si la cláusula de cambios nos

permite recuperar la totalidad del costo provocado por la incorporación de cambios por parte
del cliente, o paralizaciones atribuibles a éste útlimo, como ser suspensiones. Un error
común es valorizar los cambios o las situaciones individualmente, sin atender al impacto que
provoca su repetición en el tiempo.
Así tenemos que cuando se suceden interrupciones el contratista no sólo sufre el impacto
del tiempo en el que la actividad estuvo interrumpida, sino también la pérdida de ritmo. Si
además estas interrupciones son frecuentes, la situación se agrava considerablemente.
Parecido pero no igual es el efecto acumulativo de los cambios o situaciones que impactan
en la marcha de los trabajos. Es posible que la acumulación de pequeños cambios provoque

una consecuencia adversa atribuible al conjunto de todos ellos y no a uno en particular. Para
graficarlo, la introducción de 10 cambios con un impacto individual de 1 podría generar un
impacto mayor a la sumatoria de todos ellos (10x1=11).
Esta situación presenta dificultades y se han ensayado teorías para justificar reclamos por
impacto acumulativo, a punto tal que no es raro que los comitentes especifiquen en sus
contratos que NO se admitirán reclamos por acumulación de cambios.
4) Los efectos de la inflación en el precio: desvalorización vs. actualización
La inflación genera ante todo distorsiones. Hoy convivimos con una situación absolutamente
anómala producto de un contexto inflacionario en un régimen legal que no la reconoce.
Aunque parezca mentira, aún hoy por ley está prohibida la aplicación de fórmulas para
actualizar valores, salvo honrosas excepciones. Una de estas excepciones son los contratos
de obra pública que en virtud del decreto 1295/02 que establece una suerte de
redeterminación de precios, pero que en la práctica funciona de manera tortuosa ya que
requiere de trámites y aprobaciones gubernamentales que dilatan su aplicación efectiva.
En los contratos privados, se ha impuesto la práctica de los contratos en pesos con cláusula
de ajuste por el índice de mano de obra o materiales o el combinado de la Cámara
Argentina de la Construcción. Dudo que hoy algún juez se atreva a rechazar su aplicación.
Hay argumentos de hecho y de derecho para defenderlo, pero lo cierto es que existe cierto
grado de intranquilidad al respecto.
Independientemente de la discusión jurídica, en la práctica resulta difícil de manejar la

inflación, en particular frente a los atrasos de obra. Surge la cuestión de si corresponde
aplicar el índice correspondiente al mes en el que debieron certificarse o pagarse los
trabajos, según el cronograma original, o bien aquel que rige al momento del efectivo pago,
tal como se explicó al tratar el cash-flow (cap. 4.3). Llevándolo al extremo, imaginemos que
el contratista emite la factura y el cliente no la paga. Acto seguido el primero reclama el valor
de la factura más los intereses devengados desde su vencimiento. El cliente no cumple, lo
que motiva intimaciones del contratista. Así pasan los meses hasta que el contratista
interpone un reclamo judicial y tras 5 años de lucha finalmente obtiene sentencia favorable y
cobra. Pero qué cobra? Cobra con suerte el importe de la misma con más los intereses
devengados durante esos 5 años a la tasa activa del Banco de la Nación (19% anual) no
capitalizable mensualmente, mientras que en ese mismo lapso de tiempo, el índice CAC
promedió un 26% anual. Ergo, su capital se desvalorizó frente a sus costos que aumentaron
al ritmo de este último índice. Aquí vale el dicho “más vale pájaro en mano….”.

5) Conflictos Gremiales
Especialmente en los contratos de cierta duración, los conflictos gremiales son una fija. Si
no es el reclamo por ajuste de haberes, es la vianda o el bono de fin de año. Y esto se
multiplica por el personal de los distintos contratistas y subcontratistas trabajando en el
proyecto.
Obviamente el contrato debería ser la herramienta para manejar estos conflictos, aunque
cuando suceden, en general todos pierden algo. Muchas veces los contratistas intentan
pasar el riesgo al comitente, calificando el conflicto gremial como fuerza mayor. Esto los
habilita para obtener una prórroga en los plazos de acuerdo al impacto generado por el
conflicto. Pero no alcanza para resarcirse del mayor costo. Para esto será necesario que el
contrato establezca expresamente que los aumentos tarifarios o beneficios adicionales
otorgados por convenio representan un cambio en las condiciones tenidas en cuenta por el
contratista al contratar, y por ende su incidencia debe ser reconocida por el cliente. A veces
–en particular en las jurisdicciones donde existe disparidad de salarios- aparece la dificultad
de fijar la base con la cual comparar los nuevos valores. O sea, cuál fue el nivel salarial
considerado por el contratista en su oferta. De ser así, se recomienda informarlo en el
presupuesto, pues de lo contrario no habrá punto de comparación.
6) Conflictos Comunitarios
Vecinos, lugareños, comunidades de aborígenes, asociaciones barriales, etc., pueden ser

foco de conflicto, desde que tienen un interés en la suerte del proyecto (stakeholders). En el
2012, por ejemplo, los vecinos de recoleta lograron frenar la construcción de la estación de
la línea H, que requería del traslado de árboles añosos. En provincia de Buenos Aires se
frenó un proyecto pues estaba localizado en un cementerio indígena, según alegaró una
ONG. Muchas veces los grupos locales presionan, incluso con medidas de fuerza como
piquetes, para exigir que se les contraten servicios (ej. el catering), en ocasiones a valores
superiores a los de mercado, o directamente demandan obras o materiales para su
localidad. Los ejemplos y motivaciones abundan.
Nuevamente el contrato es la herramienta para manejar este tipo de eventos, o por lo menos
para determinar quién debe ocuparse de este aspecto para que no interfiera la marcha de
las obras. A simple vista y de manera muy general, diría que la cuestión comunitaria debería
estar en cabeza del comitente o dueño, pues la función del contratista es absolutamente
circunstancial (ej. montar o construir una obra para el dueño en su predio). Será este último
quien por ser precisamente dueño del lugar y de la , se vinculará con los vecinos, lugareños,

comunidades, etc., de manera más o menos permanente. Por lo tanto es razonable que sea
él quien asuma responsabilidad por el manejo comunitario. El contratista, en todo caso,
deberá colaborar y hacer todo cuanto razonablemente esté a su alcance para evitar
potenciales conflictos.
Esto no significa que el dueño tenga que responder por los conflictos generados por el
propio contratista (ej. reclamos por haber dañado la propiedad lindante). En tales supuestos,
el conflicto no sobreviene por la mera relación de vecindad con la obra sino porque hubo
una acción negligente del contratista, por la cual debe responder.
Pero lo importante en lo que a la gestión contractual refiere, es primeramente identificar a

las comunidades como stakeholders en el análisis de riesgo y luego fijar los parámetros para
su tratamiento, esto es, determinar en el contrato quién y cómo se relacionará con ellas.
7) Errores de presupuesto
Existe un principio legal que avisa “nadie puede alegar su propia torpeza”. Aún así, pueden
existir errores más o menos excusables. Nunca es tan evidente la situación como para no
intentar recomponer una situación si los valores en juego lo ameritan. Una última chance
para el contratista es comparar el valor de lo construido –o sea lo que objetivamente sale-
vs. el precio acordado. Si la disparidad es lo suficientemente significativa seguramente los
argumentos legales en pos de una recomposición serán recibidos con mayor favor por el
que le toque decidir. Consciente o inconscientemente hará lo posible por favorecer a quien
en apariencia incurrió en un negocio ruinoso. En las licitaciones, por ejemplo, se suele
recurrir a las demás ofertas presentadas, como punto de comparación. Si los demás precios
ofertados superan ampliamente aquel en discusión, podría indicar que el comitente se está
beneficiando a costa del contratista, llevándose una obra por valor muy inferior al costo real
(lo cual en derecho se conoce como principio del enriquecimiento sin causa). Sin embargo,
esto es muy relativo, ya que existe muchas razones por las cuales las partes pueden
negociar un precio bajo para una obra (por ejemplo, porque el contratista quería adjudicarse
sí o sí el contrato, y por ello presentó una oferta muy agresiva). No olvidemos que cabe
suponer que el contratista es –o debería ser– un experto en su industria, lo cual eleva la
vara a la hora de juzgar sus errores.
8) Condiciones Topográficas Imprevistas

Suena paradójico afirmar que resulte previsible encontrar condiciones topográficas

imprevistas. Esto sucede porque en gran medida porque el oferente muchas veces no
cuenta con el tiempo suficiente para evaluar el terreno donde ejecutará la obra. En
consecuencia, deviene vital para el futuro contratista ser cuidadoso a la hora de asumir este
riesgo en su oferta, muy especialmente si se trata de un contrato lump sum.
La buena gestión contractual implica verificar durante la etapa de oferta si se cuenta con
estudios y/o visitas al sitio que arrojen datos fiables y suficientes. En su defecto, habrá que
aclarar contractualmente que quién se hace cargo de la diferencias que aparezcan entre
esos datos y la realidad. Esto se logra fundamentalmente a través de los siguientes
mecanismos, eventualmente combinados:
- Evitando el esquema lump sum por lo menos para las tareas involucradas; un
esquema de precios unitarios o mejor, de coste y costas puede ser una
solución;
- Asignando a una de las partes la responsabilidad por la información relevada;
- Previendo una etapa inicial donde el contratista revisará en campo la
información de oferta, con el reconocimiento del impacto por las diferencias
encontradas.
Casi todas las obras presentan este tipo de situaciones. Recuerdo una en la que durante la
etapa de oferta el oferente, futuro contratista, recorrió el lugar donde se desarrollaría la obra
(un ducto). Como no podía acceder con vehículos y se trataba de una distancia
considerable, sobrevoló el lugar en helicóptero. Desde arriba sólo se podían ver las copas
de los árboles, que describían suaves desniveles espaciados. Sin embargo, más tarde ya en
el campo, cuando hubo que instalar el ducto se constató que las pendientes eran muy
profundas requiriendo una inversión en equipos especiales y tiempo muy superior a la
prevista. La vegetación había disimulado la realidad del terreno.
9) Superposición de atrasos
Una situación frecuente y muy discutible a la vez, se da cuando hay atrasos concurrentes.
Ejemplo: el contratista debe montar un equipo que proveerá el comitente. Resulta que
ambos están atrasados: el contratista no concluyó con las bases para el montaje, pero a la
vez el comitente está retrasado con la provisión del equipo. El comitente alegará que su
atraso no demoró el proyecto pues esto habría ocurrido de todas formas aunque hubiere
provisto a tiempo el equipo. Por su parte, el contratista alegará lo mismo, es decir que su
demora quedó superada por la del cliente.

La situación debe ser analizada caso por caso a la luz del contrato. Si ambos atrasos fueran
de la misma entidad y concomitantes, en ausencia de otro parámetro es probable que
ninguna de las partes pueda endilgar a la otra las consecuencias de la demora. En otras
palabras, quien no cumple no puede demandar el cumplimiento. Pero si puede determinarse
quien se atrasó primero, la cosa cambia. Pues la otra parte podría alegar que no tenía
sentido llegar a tiempo para luego tener que esperar el cumplimiento de la obligación de la
otra parte. Sería dilapidar esfuerzos y recursos, lo que incluso agravaría las consecuencias
del primer atraso. En fin, se trata de situaciones bastante particulares.
En cualquier caso, la gestión contractual es determinante, ya que será necesario contar con
los elementos (cronogramas, planes de trabajo, notificaciones, etc.) para poder ponderar los
atrasos y determinar cuál fue el que causó el atraso (sea por relevancia, por haber ocurrido
primero o por otra razón).
10) Los invitamos a que el caso nro. 10 lo propongan Uds., para que lo desarrollemos
entre todos….(les sugerimos la lectura del artículo “Schedule Games People Play and
Some Suggested Remedies” del autor James Zack incluido en el material de soporte de esta
unidad). ¡Suerte!

Unidad 4

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Curso de Administración de Contratos de Ingeniería y Construcción

Administración de Contratos de Ingeniería

Docente: Guillermo Pita Page 1 of 77

1.1) Qué es un Contrato...................................................................................................... 5

1.2) Cuándo hay un Contrato: ............................................................................................. 6

- El juego de la oferta y contraoferta ........................................................................... 6

- La aceptación explícita o tácita. El impuesto de sellos. ............................................ 8

- Los intercambios de emails. .................................................................................... 10

1.3) Cómo contratar. Procesos usuales de contratación. .................................................. 11

- Licitación pública vs privada.................................................................................... 18

- Carta-oferta ............................................................................................................. 19

- Orden de Compra o de Servicio .............................................................................. 19

1.4) Los contratos Preparatorios (Cartas de Intención o Memorando de Entendimiento)..... 21

1.5) Denominaciones comunes en Inglés.............................................................................. 24

Unidad 2: Contratos de Ingeniería y Construcción. ............................................................... 25

2.1) El contrato de obra y el de servicio. ............................................................................ 25

2.2) La diferencia entre asegurar un resultado y comprometer medios. ............................ 25

2.3) Caracterización de los contratos usuales. .................................................................. 26

-Contrato de construcción de una obra (comitente - constructor) .................................. 26

-Contrato de obra intelectual (estudios de ingeniería, proyectos, planos, etc.).............. 28

-Contrato de prestación de un servicio (Dirección y Gerenciamiento de Obra) ............. 29

2.4) Cesión, Novación y Subcontratación .......................................................................... 33

-Sus denominaciones en inglés...................................................................................... 36

Unidad 3: El contrato de Construcción .................................................................................. 37

3.1) Su espina dorsal ......................................................................................................... 37

a) Partes ......................................................................................................................... 37

Docente: Guillermo Pita Page 2 of 77

b) Las consideraciones previas o antecedentes ............................................................ 38

c) Listado de documentos y el orden de prelación ......................................................... 38

d) Objeto ......................................................................................................................... 39

e) Plazo .......................................................................................................................... 40

f) Precio y forma de pago ............................................................................................... 41

g) Multas o penalidades ................................................................................................. 41

h) Obligaciones de las partes ......................................................................................... 43

j) Cambios ...................................................................................................................... 43

k) Riesgos y Seguros ..................................................................................................... 45

l) Fuerza mayor .............................................................................................................. 46

m) El Cambio de Ley ...................................................................................................... 46

n) Recepciones provisoria y definitiva ............................................................................ 47

ñ) Período de garantía.................................................................................................... 48

o) Rescisión .................................................................................................................... 48

p) Ley aplicable, jurisdicción y competencia .................................................................. 49

3.2) Modalidades del contrato de construcción, en cuanto al precio ................................. 49

- por ajuste alzado (lump sum); ..................................................................................... 50

- por precios unitarios o por cantidad (unit rates); ......................................................... 51

- por coste y costas (cost plus fee) ................................................................................ 52

- combinaciones ............................................................................................................ 53

3.3) Modalidades del contrato de construcción, en cuanto al alcance:.............................. 53

- EPC (ingeniería, procura y construcción),................................................................... 54

- Llave en mano (turn key)............................................................................................. 54

- Para propósito específico (fit for purpose) .................................................................. 55

Límites a la responsabilidad; identificación y manejo de riesgos en las nuevas

Docente: Guillermo Pita Page 3 of 77

Unidad 4: La Función del Administrador del Contrato ........................................................... 59

4.1) Descripción, importancia y objetivos........................................................................... 59

El desafío: mantener al proyecto en su cauce contractual. ............................................ 59

4.2) Las tareas específicas del CA .................................................................................... 60

4.3) sus herramientas: ....................................................................................................... 66

4.5) Diez conflictos usuales. La importancia de la buena administración contractual en la

Docente: Guillermo Pita Page 4 of 77

Unidad 4: La Función del Administrador del Contrato

4.1) Descripción, importancia y objetivos

El desafío: mantener al proyecto en su cauce contractual.

En todo proyecto hay un contrato, y todo contrato tiene un proceso de gestación, un