PROGRAMAS Y POLITICAS DE MERCADOTECNIA

2. VENTAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA La venta como toda actividad ha pasado por un profundo proceso de transformacin. El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende, ya dej de tener validez. El vendedor se ha convertido en un profesional que debe estar preparado para resolver problemas de sus clientes, vinculando ntimamente su empresa con el mercado. Es necesario especificar previamente dos aspectos en relacin al tema que se est desarrollando, "qu es la venta?" y "qu aptitudes debe reunir un vendedor profesional?": * Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente". * Un vendedor profesional, debe reunir condiciones fundamentales que incluyen las siguientes cualidades distintivas: * Debe estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia. * La capacitacin debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado. * Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su actividad. * Asignar verdadero valor a sus servicios. * Mantener su integridad, independencia y dignidad. * Ajustarse a un cdigo de tica establecido y aceptado. * Aspirar permanentemente a la perfeccin de su trabajo. 2.1 LA VENTA COMO SERVICIO La venta es un proceso de negociacin, cuyo objetivo principal es el cierre de la venta. La finalidad es vender un volumen adecuado de manera tal que produzca una ganancia suficiente para la empresa. 2.2 PRODUCTO: Para vender un bien o servicio, lo principal es conocer en profundidad lo que est ofreciendo. Algunos de los aspectos esenciales que un vendedor debe dominar en relacin al producto que vende, se detalla a continuacin: Usos del producto * Primarios y secundarios. * Adaptacin. * Versatilidad. Desempeo del producto * Durabilidad. * Resistencia al desgaste, a la rotura y a los agentes fsicos y qumicos. * Persistencia del color. * Indeformable. Manipulacin * Cmo usarlo, trasladarlo, aplicarlo, prepararlo, exhibirlo, etc.

Cmo est conformado * Peso, tamao. * Terminacin, textura. * Elaborado a mano o a mquina. * Condiciones para producirlo. * Embalaje

Cuidados del producto * Limpieza, manipulacin, almacenamiento, medio ambiente, proteccin, etc. Antecedentes del producto * Evolucin del producto y de los usos, singularidad, prestigio. Aspectos estticos * Estilo, belleza, distincin. Servicios que acompaan al producto * Garanta, entrega, transporte, seguro, crdito, etc. El conocimiento del producto debe estar dirigido a solucionar problemas del cliente. Y debe responder positivamente a la pregunta: Qu hace el producto en beneficio de mi cliente? Otra cualidad del vendedor profesional es conocer a la competencia. Es primordial comparar los productos y la poltica de ventas que tienen las otras empresas con las propias, para tener en claro hacia dnde dirigir los esfuerzos.

2.3 TECNICAS DE VENTA En las "tcnicas de ventas" se reconocen tres etapas: 2.3.1 La Preventa.-Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la competencia, la zona donde va a actuar, del mercado y el cliente. Es la etapa de programacin del trabajo y las entrevistas. 2.3.2 La venta.-Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se hizo en la preventa. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la entrevista.

2.3.3 La posventa.- Este ltimo paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfaccin del cliente y conservar el negocio. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los trminos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar atento a que el "servicio y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el momento que se solicita. Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la posventa. Esto le ayudar a conseguir la confianza de sus clientes que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.

3. INVESTIGACION DE MERCADO 3.1 Qu es una investigacin de mercado?

La investigacin de mercado es una tcnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfaccin de sus clientes. 3.2 Objetivos de la investigacin de mercado Los objetivos de la investigacin se pueden dividir en tres: 3.2.1 Objetivo social: Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado. 3.2.2 Objetivo econmico: Determinar el grado econmico de xito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y, as, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar. 3.2.3 Objetivo administrativo: Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeacin, organizacin, control de los recursos y reas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno. 3.3 Beneficios de la investigacin de mercado Se tiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas. Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de xito, problemas que se presentan en los negocios. Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un nuevo producto. Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigacin. Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que el mercado est demandando.

Define las caractersticas del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hbitos de compra, nivel de ingreso, etctera. Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que as la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado.

4. PRACTICA DE CREDITO AL CONSUMIDOR Es el producto que se otorga para comprar un bien o servicio de uso personal en plazos determinados. Dicho crdito es de suma importancia, pues el 40 por ciento de las ventas o compras de los mexicanos en el pas es realizada mediante ese sistema. Con esta forma de pago el Costo se cubrir con pagos fijos(semanales, quincenales o mensuales), a veces con un enganche, y que incluyen ese pago durante un determinado periodo( 6 o 12 meses). Este tipo de prstamo se puede solicitar hoy en da de una manera muy fcil, de hecho el usuario puede obtenerlo sin tener un historial crediticio. Es por ello tambin que se les conoce popularmente como "pagos chiquitos". Quienes los ofrecen en primer lugar son las tiendas departamentales, por medio de una tarjeta o con sus propios programas de crdito.

Por su parte los bancos tambin se suman a esta oferta de crdito por medio de sus tarjetas. Siendo de igual manera la cuenta de nmina que poseen ya bastante gente en la actualidad, un respaldo en caso de pedir un crdito de este tipo. Y en caso de que el ingreso del interesado no alcance, es posible sumar el de su cnyuge para solicitar el prstamo.

5. CONCLUSION La mercadotecnia es algo muy complejo y fundamental para el buen funcionamiento de una empresa, sea micro, pequea, mediana o gran empresa, y tambin para el xito de la misma. Con la informacin anterior tenemos por conclusin que para que nuestro producto o servicio se venda bien, es necesario contar con buenos elementos en el rea de ventas y que conozcan perfectamente el producto, para as poder cerrar una venta. Dentro de la tcnica de ventas existen 3 etapas, preventa, venta y posventa, y es necesario cubrir cada una de ellas no solo para lograr una venta, si no tambin lograr una fidelizacin con el cliente. Dentro de la investigacin de mercados logramos obtener informacin del tipo de mercado al que atacaremos (target), la ubicacin, precios, etc. Los cuales son puntos primordiales para el xito del negocio. Al hablar de precios tambin es importante hablar de formas de pago, como el CREDITO, el cual se ha convertido en una forma de pago frecuente en Mxico, ya que dentro de la poblacin se ha hecho la costumbre de adquirir algn producto o servicio para posteriormente liquidarlo en pago. Los artculos ms comunes a pagar de esta forma son los autos, casas, televisores, lavadoras, etc. Y es importante conocer acerca de cmo funciona esta modalidad en beneficio tanto de la empresa como del consumidor.

6. BIBLIOGRAFIA www.economia.com.mx

RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DE RECURSOS HUMANOS

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de admitirlos. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. FUENTES DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de

reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin. La identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede: elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos /candidatos preescogidos para seleccin, como la de candidatos /empleados admitidos; disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la aplicacin de sus tcnicas. Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organizacin exigir a los candidatos, se necesita la investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados. Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin: b) resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno; c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno; d) anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios; e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado; f) condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Ventajas del reclutamiento Interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el dia en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa rene acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una poltica de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de autoperfeccionamiento y auto-evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y tambin a crearlas: aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de su posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter a las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; cuando se efecta continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, va que stos, al convivir slo con los problemas y con .las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede

efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Reclutamiento Externo El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenara con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. l reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos; presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.; conferencias y charlas en universidades y escuelas; contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua; avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en otras localidades. Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. Algunas consideraciones importantes Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los ms breves. 1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y, segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisin. En realidad, la presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda e stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal. 2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel. 3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. 4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos.

Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes: Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicacin con las instituciones mencionadas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.). Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel, hace anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y obviamente, despus de un periodo de prueba. Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de cost y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. Ventajas del reclutamiento externo El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados,

precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeo a corto plazo. Desventajas del reclutamiento externo Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas: Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes mdicos y a la documentacin, con liberacin del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es el cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para prever /nivelar la requisicin de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. Reclutamiento mixto. En realidad, una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a

los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL: 1. INTRODUCCIN En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser mas subjetivas y ms afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicometras y los exmenes mdicos etc. Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado honesto con conducta tica.

PROCESO PERFIL

DE

RECLUTAMIENTO, DEL

SELECCIN

CONTRATACIN PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente. 2. RECLUTAMIENTO Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Cedepeca Corn Farry Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Chambatel Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas 3. SELECCIN Seleccin: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque sta forma es

peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Para dinero y tiempo, este PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL de penal o una consultora. Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdico ENTREVISTA Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales. REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD Junte unos pocos cada vez. Elabore una lista de requerimientos y necesidades. Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo. Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita. TIPOS DE PREGUNTAS 1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. 2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar. 3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones. 4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin. 5. Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento. 6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante. 7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real. 8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

REGISTROS EFECTIVOS Y UNA BUENA ADMINISTRACIN DE CRDITOS Registros y contabilidad

La contabilidad moderna consta de un ciclo de siete etapas. Los tres primeros se refieren a la sistematizacin de libros, es decir, a la compilacin y registro sistemticos de las transacciones financieras. Los documentos financieros constituyen la base de la contabilidad; entre estos documentos cabe destacar los cheques de banco, las facturas extendidas y las facturas pagadas. La informacin contenida en estos documentos se traslada a los libros contables, el diario y el mayor. En el libro diario se reflejan todas las transacciones realizadas por la empresa, mientras que en el mayor se reflejan las transacciones que afectan a las distintas partidas contables, por ejemplo, caja, bancos, clientes, proveedores, entre otras.

Primer paso. El registro de cada transaccin en el libro diario constituye el punto de partida del sistema contable de doble entrada. Con este sistema se analiza la estructura financiera de una organizacin tomando en cuenta el doble efecto que toda transaccin tiene sobre dicha estructura (una compra de bienes constituye, por un lado, un aumento del activo, pero tambin refleja una disminucin del mismo al reducirse la cantidad de dinero disponible). Por ello, toda transaccin tiene una doble dimensin; la primera, el deber (que aparece a la izquierda) y, la segunda, el haber (que aparece a la derecha). Esta doble dimensin afecta de distinta forma a la estructura financiera. En funcin de su naturaleza, una partida contable puede disminuir con el deber e incrementarse con el haber, y otra puede aumentar con el debe y disminuir con el haber. Por ejemplo, la compra de bienes al contado aumenta la cuenta de bienes (dbito) y disminuye la cuenta de caja (crdito). Sin embargo, si el bien se compra a crdito se crear una cuenta de pasivo, y en el libro diario aparecer una nueva partida, incrementndose la cuenta de bienes (dbito) y aumentndose la partida que refleja el pasivo (crdito). El reconocimiento de la obligacin de pagar a los empleados aumentar la partida contable de salarios (dbito) y aumentar el pasivo (crdito). Cuando se paguen los salarios se producir una disminucin en la cuenta de caja (crdito) y disminuir el pasivo (dbito).

Segundo paso. En la siguiente etapa del ciclo contable las cantidades reflejadas en el libro diario se copian en el libro mayor, en el que aparece la cuenta concreta de cada partida contable. En cada cuenta aparecen los dbitos a la izquierda y los crditos a la derecha, de tal forma que el saldo, es decir el crdito o el dbito neto de cada cuenta, puede calcularse con facilidad.

Cada cuenta libro del mayor puede a su vez desglosarse, es decir, en cada cuenta se pueden diferenciar distintos aspectos. Por ejemplo, en la cuenta de clientes se pueden desglosar, uno a uno, los clientes de la empresa, para saber cunto ha comprado cada uno de ellos. Por analoga, la cuenta de salarios se puede desglosar en funcin de cada trabajador.

Tercer paso. Una vez reflejadas todas las transacciones en el libro mayor se procede a obtener el saldo -deudor o acreedor- de cada cuenta. La suma de todos los saldos acreedores debe ser igual a la suma de todos los saldos deudores, pero con signo contrario, ya que cada transaccin que genera un crdito provoca, al mismo tiempo, un dbito de la misma cuanta. Este paso, al igual que los siguientes, se produce al concluir el ao fiscal. En cuanto se han completado los distintos libros, finaliza la parte de la sistematizacin de libros del ciclo contable.

Cuarto paso. Finalizadas las etapas correspondientes a la tenedura de libros, el contable o contador pblico procede a ajustar una serie de cuentas con el propsito de destacar hechos econmicos que; aunque no se han producido de forma convencional, s representan transacciones finiquitadas. A continuacin destacamos algunos de los casos ms comunes: ingresos pendientes de pago (por ejemplo, intereses a cobrar que todava no se han hecho efectivos); gastos pendientes (por ejemplo, salarios del mes corriente que todava no se han satisfecho); ingresos percibidos con antelacin (por ejemplo, cuando se recibe la cuanta de una suscripcin por adelantado); gastos que se realizan de una forma anticipada (el pago de la prima de un seguro de riesgo); la depreciacin (reconocimiento de que el coste de una mquina debe amortizarse a lo largo de los aos de su vida til); inventarios (valoracin de los bienes almacenados y verificacin de que la cantidad almacenada coincide con la que se deriva de las cuentas); e impagados (consiste en declarar una serie de cuentas pendientes de pago como de dudoso cobro, de forma que se reconozca el posible quebranto en el futuro).

Quinto y sexto pasos. Una vez realizados los ajustes anteriores, el contador pblico realiza un primer balance de comprobacin de saldos, adaptndolos con los ajustes anteriores (paso quinto). Cuando se han actualizado todos los saldos se procede a redactar el balance y preparar la cuenta de prdidas y ganancias (paso sexto). Los saldos de las distintas cuentas proporcionan la fuente de datos para la contabilidad financiera y de costes de la empresa.

Sptimo paso. El ltimo paso consiste en cerrar las cuentas anuales, transfirindolas a la cuenta de prdidas y ganancias con el propsito de que las cuentas que corresponden tan slo a la actividad anual se anulan unas a otras, para que los crditos y dbitos del siguiente ao fiscal reflejen en particular la actividad fiscal de ese ao.

Estados financieros

Los estados financieros representan el producto final del proceso contable y tienen por objeto, presentar informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones eficientes y oportunas. Ahora bien, la informacin financiera que tales usuarios requieren se enfoca primordialmente en la:

a. Evaluacin de la rentabilidad; b. Evaluacin de la posicin financiera, que incluye su solvencia y liquidez; c. Evaluacin de la capacidad financiera de crecimiento; d. Evaluacin del flujo de fondos.

De acuerdo con estas necesidades los estados financieros bsicos son: Estado de situacin financiera o balance general. Muestra los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada. Est integrado por:

Activo

Pasivo

Capital Contable

El activo representa todos los bienes de una empresa, como el efectivo en caja y en bancos, las cuentas por cobrar a los clientes y otros deudores, maquinaria, equipos de transporte y otros. La clasificacin de los activos se realiza de la siguiente manera:

Activos circulantes que se integra por caja, bancos, cliente, cuentas por cobrar a deudores diversos, inventarios, impuestos en favor de.

Activos no circulantes a fijo que se integran como maquinaria y equipos, bienes inmuebles.

Activos diferidos que se integran como bienes y derechos que tiene la empresa que no son fsicamente medibles a saber los gastos de instalacin, rentas pagadas por anticipado.

Los pasivos estn integrados por todas las deudas que se tienen en la empresa y estn integrados por:

Pasivos a corto plazo que son deudas que se deben cubrir antes de un ao como son los impuestos por pagar, las deudas con proveedores y otras cuentas por pagar.

Pasivo a largo plazo que son las deudas que se deben de cubrir a ms de un ao como son los crditos hipotecarios.

El capital contable est integrado por las aportaciones de los socios, las utilidades generadas en aos anteriores y las reservas legales. Estado de resultados. Muestra los ingresos, costos-gastos y la utilidad o prdida resultante en el perodo. Los elementos que integran este estado financiero son:

Ventas

Devoluciones y rebajas sobre ventas

Costos y gastos

Utilidad bruta

Estado de variaciones en el capital contable. Muestra los cambios en la inversin de los propietarios durante el perodo. El presente estado financiero se elabora tomando en cuenta las aportaciones de capital que se hayan efectuado por ejercicio, disminuyendo las reducciones de capital para llegar al capital actual de una empresa.

Estado de cambios en la situacin financiera. Muestra la forma en que se modificaron los recursos y las obligaciones de la empresa durante el perodo; se elabora tomando los balances

generales de dos perodos, y comparndolos para determinar los recursos generados o utilizados durante las operaciones de la empresa durante esos aos.

TIPOS DE ENTREVISTAS: a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad. b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores. e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. b. Saludar cortsmente. c. Asistencia puntual a la cita es fundamental. d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera. e. La mirada al entrevistador debe ser directa. f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad. g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo. h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS 1.- El solicitante que no deja hablar

- Especifique limites de tiempo. - Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin. - Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta. 2.- El solicitante callado - Utilic el tipo pregunta abierta. - Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio. - Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades. 3.- El solicitante Hablador - Utilizar preguntas cerradas. - Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. - Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo. 4.- El solicitante Evasivo - Presione para obtener detalles. - Repita las preguntas de diferentes maneras. - Haga hincapi en necesidades de informacin relevante. 5.- El solicitante Nervioso - Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario. - Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. - Use preguntas abiertas enfocadas al xito. 6.-El solicitante Escondido - Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad. - Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems. - Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta. PRUEBAS PSICOMTRICAS Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: - Pruebas de personalidad. - Pruebas de inteligencia - Pruebas de intereses. - Pruebas de rendimiento. - Pruebas de aptitud Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ Codificacin INVESTIGACIN LABORAL

Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos: - investigacin de antecedentes de trabajo - Investigacin de antecedentes penales - Investigacin de cartas de recomendacin - Investigacin en el domicilio CUBRE TRES REAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada.

PROGRAMA DE INDUCCIN
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado.

Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten contribuciones positivas a la organizacin.

La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus departamentos. Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente

relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin.