Habilidades Interpersonales

Conectar, luego liderar

por Amy JC Cuddy, Mateo Kohut, y Juan Neffinger
De la revista (julio-agosto de 2013)

Resumen.   Al preguntarse si es mejor ser temido o amado como líder, Maquiavelo

dijo que, debido a que es casi imposible hacer ambas cosas, los líderes deben
optar por el miedo. Investigación de Amy Cuddy de Harvard Business School y los
consultores Matthew Kohut y John ... más

¿Es mejor ser amado o temido?

Niccolò Machiavelli reflexionó sobre ese acertijo eterno hace 500

años y cubrió sus apuestas. “Se puede responder que uno debería
desear ser ambos”, reconoció, “pero debido a que es difícil unirlos
en una sola persona, es mucho más seguro ser temido que
amado”.

Ahora, la ciencia del comportamiento está pesando con

investigaciones que muestran que Maquiavelo tenía razón en
parte: cuando juzgamos a los demás, especialmente a nuestros
líderes, observamos primero dos características: cuán amables
son (su calidez, comunión o confiabilidad) y cuán temibles son.
(su fuerza, agencia o competencia). Aunque existe cierto
desacuerdo sobre las etiquetas adecuadas para los rasgos, los
investigadores están de acuerdo en que son las dos dimensiones
principales del juicio social.

¿Por qué son tan importantes estos rasgos? Porque responden a

dos preguntas críticas: "¿Cuáles son las intenciones de esta
persona hacia mí?" y "¿Es él o ella capaz de actuar sobre esas
intenciones?" Juntas, estas evaluaciones son la base de nuestras
reacciones emocionales y de comportamiento hacia otras
personas, grupos e incluso marcas y empresas.. La investigación
realizada por uno de nosotros, Amy Cuddy, y sus colegas Susan
Fiske, de Princeton, y Peter Glick, de la Universidad de Lawrence,
muestra que las personas consideradas competentes pero
carentes de calidez a menudo provocan envidia en los demás, una
emoción que involucra tanto respeto como resentimiento que
corta en ambos sentidos. Cuando respetamos a alguien, queremos
cooperar o afiliarnos con él o ella, pero el resentimiento puede
hacer que esa persona sea vulnerable a duras represalias (piense
en el deshonrado CEO de Tyco, Dennis Kozlowski, cuya
extravagancia lo convirtió en una figura pública poco
comprensiva). Por otro lado, las personas juzgadas como cálidas
pero incompetentes tienden a provocar lástima, lo que también
implica una mezcla de emociones: la compasión nos mueve a
ayudar a aquellos a quienes compadecemos,

Sin duda, notamos muchos otros rasgos en las personas, pero no

son tan influyentes como la calidez y la fuerza. De hecho, los
conocimientos del campo de la psicología muestran que estas dos
dimensiones explican más del 90% de la variación en nuestras
impresiones positivas o negativas que nos formamos de las
personas que nos rodean.

Entonces, ¿qué es mejor, ser adorable o ser fuerte? La mayoría de

los líderes de hoy tienden a enfatizar su fuerza, competencia y
credenciales en el lugar de trabajo, pero ese es exactamente el
enfoque equivocado. Los líderes que proyectan fortaleza antes de
establecer la confianza corren el riesgo de provocar miedo y, junto
con él, una serie de comportamientos disfuncionales. El miedo
puede socavar el potencial cognitivo, la creatividad y la resolución
de problemas, y hacer que los empleados se atasquen e incluso se
desconecten. Es una emoción “caliente”, con efectos duraderos.
Graba en nuestra memoria de una manera que las emociones más
frías no lo hacen. La investigación de Jack Zenger y Joseph
Folkman destaca este punto: en un estudio de 51 836 líderes, solo
27 de ellos fueron calificados en el cuartil inferior en términos de
simpatía y en el cuartil superior en términos de efectividad
general del liderazgo; en otras palabras,

Un creciente cuerpo de investigación sugiere que la forma de

influir y liderar es comenzar con calidez. La calidez es el conducto
de influencia: Facilita la confianza y la comunicación y absorción
de ideas. Incluso unas pocas señales no verbales pequeñas (una
inclinación de cabeza, una sonrisa, un gesto abierto) pueden
mostrar a las personas que está contento de estar en su compañía
y atento a sus inquietudes. Dar prioridad a la calidez lo ayuda a
conectarse de inmediato con quienes lo rodean, demostrando que
los escucha, los comprende y que pueden confiar en ellos.

Cuando la fuerza es lo primero

La mayoría de nosotros trabajamos duro para demostrar nuestra
competencia. Queremos vernos fuertes y que los demás nos vean
de la misma manera. Nos enfocamos en evitar los desafíos a
nuestra fortaleza y proporcionar abundante evidencia de
competencia. Nos sentimos obligados a demostrar que estamos
preparados para el trabajo, esforzándonos por presentar las ideas
más innovadoras en las reuniones, siendo los primeros en abordar
un desafío y trabajando la mayor cantidad de horas. Estamos
seguros de nuestras propias intenciones y, por lo tanto, no
sentimos la necesidad de demostrar que somos confiables, a pesar
de que la evidencia de confiabilidad es lo primero que buscamos
en los demás.

¿Cómo reaccionará la gente a tu estilo?

La investigación realizada por Amy Cuddy, Susan Fiske

y Peter Glick sugiere que la forma en que los demás
perciben sus niveles de calidez y competencia
determina las emociones que provocará y su capacidad
para influir en una situación. Por ejemplo, si es muy
competente pero muestra solo una calidez moderada,
logrará que la gente lo acompañe, pero no obtendrá su
verdadero compromiso y apoyo. Y si no muestra calidez,
tenga cuidado con aquellos que pueden intentar
descarrilar sus esfuerzos, y tal vez su carrera.
Los psicólogos organizacionales Andrea Abele, de la Universidad
de Erlangen-Nuremberg, y Bogdan Wojciszke, de la Universidad
de Gdańsk, han documentado este fenómeno en una variedad de
escenarios. En un experimento, cuando se les pidió que eligieran
entre programas de capacitación centrados en habilidades
relacionadas con la competencia (como la gestión del tiempo) y
relacionados con la calidez (brindar apoyo social, por ejemplo), la
mayoría de los participantes optaron por una capacitación basada
en competencias para ellos mismos, pero entrenamiento de
habilidades para otros. En otro experimento, en el que se pidió a
los participantes que describieran un evento que dio forma a su
propia imagen, la mayoría contó historias sobre sí mismos que
enfatizaban su propia competencia y autodeterminación ("Aprobé
mi examen de licencia de piloto en el primer intento"), mientras
que cuando describieron un evento similar para otra persona,

Pero poner la competencia primero socava el liderazgo: sin una

base de confianza, las personas de la organización pueden
cumplir externamente con los deseos de un líder, pero es mucho
menos probable que se conformen en privado: adoptar los valores,
la cultura y la misión de la organización en un forma sincera y
duradera. Los lugares de trabajo que carecen de confianza a
menudo tienen una cultura de "cada empleado por sí mismo", en
la que las personas sienten que deben estar alerta para proteger
sus intereses. Los empleados pueden volverse reacios a ayudar a
los demás porque no están seguros de si sus esfuerzos serán
correspondidos o reconocidos. El resultado: los recursos
organizacionales compartidos son víctimas de la tragedia de los
bienes comunes.
Cuando el calor es lo primero
Aunque la mayoría de nosotros nos esforzamos por demostrar
nuestra fortaleza, la calidez contribuye significativamente más a
las evaluaciones que los demás hacen de nosotros, y se juzga antes
que la competencia. El psicólogo social de Princeton Alex Todorov
y sus colegas estudian los mecanismos cognitivos y neuronales
que impulsan nuestras "inferencias espontáneas de rasgos", los
juicios instantáneos que hacemos cuando miramos rostros
brevemente. Su investigación muestra que al hacer esos juicios,
las personas captan constantemente la calidez más rápido que la
competencia. Esta preferencia por la calidez también es válida en
otras áreas. En un estudio dirigido por Oscar Ybarra, de la
Universidad de Michigan, los participantes que jugaron un juego
de palabras identificaron palabras relacionadas con la calidez
(como "amigable") significativamente más rápido que las
relacionadas con la competencia (como "hábil").

Por qué el calor triunfa sobre la fuerza

La primacía de la calidez se manifiesta de muchas

formas interrelacionadas que subrayan poderosamente
la importancia de conectarse con las personas antes de
intentar liderarlas.
La necesidad de afiliarse
Las personas tienen la necesidad de ser incluidas, de
sentir un sentido de pertenencia. De hecho, algunos
psicólogos argumentarían que el impulso de afiliarse se
encuentra entre nuestras principales necesidades como
humanos. Los experimentos realizados por la
neurocientífica Naomi Eisenberger y sus colegas
sugieren que la necesidad es tan fuerte que cuando
somos condenados al ostracismo, incluso por extraños
virtuales, experimentamos un dolor similar al fuerte
dolor físico.
"Nosotros contra ellos"
En las últimas décadas, pocas áreas han recibido tanta
atención por parte de los investigadores de la psicología
social como la dinámica de grupos, y por una buena
razón: la preferencia por los grupos a los que uno
pertenece es tan fuerte que incluso en condiciones
extremas, como saber que la pertenencia a un grupo se
asignó al azar y que los grupos en sí mismos son
arbitrarios: la gente siempre prefiere a los miembros del
grupo a los que no son miembros. Como líder, debe
asegurarse de formar parte de los grupos clave de su
organización. De hecho, quiere ser el miembro
aspiracional del grupo, el representante elegido del
grupo. Tan pronto como te conviertes en uno de "ellos"
(la gerencia, el liderazgo), comienzas a perder gente.
El deseo de ser entendido
La gente desea profundamente ser escuchada y vista.
Lamentablemente, tan importante como la toma de
perspectiva es para un buen liderazgo, estar en una
posición de poder disminuye la comprensión de las
personas sobre los puntos de vista de los demás.
Cuando tenemos poder sobre los demás, nuestra
capacidad para verlos como individuos disminuye. Por
lo tanto, los líderes deben hacer el esfuerzo consciente
y constante de imaginarse caminando en los zapatos de
las personas que lideran.

Los economistas del comportamiento, por su parte, han

demostrado que los juicios de confiabilidad generalmente
conducen a ganancias económicas significativamente mayores.
Por ejemplo, Mascha van 't Wout, de la Universidad de Brown, y
Alan Sanfey, de la Universidad de Arizona , pidieron a los sujetos
que determinaran cómo se debería asignar una dotación. Los
jugadores invirtieron más dinero, sin garantía de devolución, en
socios a quienes percibían como más confiables en base a una
mirada a sus rostros.

En entornos de gestión, la confianza aumenta el intercambio de

información, la apertura, la fluidez y la cooperación. Si se puede
confiar en que los compañeros de trabajo harán lo correcto y
cumplirán con sus compromisos, la planificación, la coordinación
y la ejecución serán mucho más fáciles. La confianza también
facilita el intercambio y la aceptación de ideas (permite que las
personas escuchen el mensaje de los demás) y aumenta la
cantidad y calidad de las ideas que se producen dentro de una
organización. Lo más importante es que la confianza brinda la
oportunidad de cambiar las actitudes y creencias de las personas,
no solo su comportamiento externo. Ese es el punto óptimo
cuando se trata de influir y la capacidad de hacer que las personas
acepten completamente su mensaje.

el guerrero feliz
La mejor manera de ganar influencia es combinar calidez y
fuerza, tan difícil como Maquiavelo dice que puede ser hacerlo.
En realidad, los rasgos pueden reforzarse mutuamente: sentir una
sensación de fortaleza personal nos ayuda a ser más abiertos,
menos amenazados y menos amenazadores en situaciones
estresantes. Cuando nos sentimos confiados y tranquilos,
proyectamos autenticidad y calidez.

Comprender un poco acerca de nuestra composición química

puede arrojar algo de luz sobre cómo funciona esto. Los
neuropéptidos oxitocina y arginina vasopresina, por ejemplo, se
han relacionado con nuestra capacidad para formar lazos
humanos, sentir y expresar calidez y comportarnos de manera
altruista. Investigaciones recientes también sugieren que, en todo
el reino animal, los sentimientos de fuerza y ​poder tienen
vínculos estrechos con dos hormonas: la testosterona (asociada
con la asertividad, la reducción del miedo y la voluntad de
competir y asumir riesgos) y el cortisol (asociado con el estrés y la
reactividad al estrés).

Un estudio, realizado por Jennifer Lerner, Gary Sherman, Amy

Cuddy y colegas, llevó al laboratorio a cientos de personas que
participaban en programas de educación ejecutiva de Harvard y
comparó sus niveles de cortisol con los niveles promedio de la
población general. Los líderes reportaron menos estrés y ansiedad
que la población general, y su fisiología lo respaldó: sus niveles de
cortisol fueron significativamente más bajos. Además, cuanto
más alto era su rango y más subordinados manejaban, menor era
su nivel de cortisol. ¿Por qué? Probablemente porque los líderes
tenían una mayor sensación de control, un factor psicológico
conocido por tener un poderoso efecto amortiguador del estrés.
Según una investigación de Pranjal Mehta, de la Universidad de
Oregón, y Robert Josephs, de la Universidad de Texas, los líderes
más efectivos, independientemente del género,

Tales líderes enfrentan problemas sin preocuparse. Su

comportamiento no es relajado, pero están relajados
emocionalmente. A menudo son vistos como "guerreros felices" y
el efecto de su comportamiento en quienes los rodean es
convincente. Los guerreros felices nos aseguran que,
independientemente de los desafíos que enfrentemos, las cosas
saldrán bien al final. Ann Richards, la ex gobernadora de Texas,
interpretó a la guerrera feliz combinando su asertividad y
autoridad con una gran sonrisa y un ingenio rápido que dejó en
claro que no se dejó deprimir por la agitación de la política.

Durante las crisis, estas son las personas que pueden mantener
abierto ese conducto de influencia e incluso pueden expandirlo.
La mayoría de las personas odian la incertidumbre, pero la toleran
mucho mejor cuando pueden mirar a un líder que creen que los
respalda y es tranquilo, lúcido y valiente. Estas son las personas
en las que confiamos. Estas son las personas que escuchamos.
 Antes de que las personas decidan lo
que piensan de su mensaje, deciden lo
que piensan de usted.

Hay ejercicios físicos que pueden ayudar a recuperar la confianza

en uno mismo, e incluso alterar la química de su cuerpo para
parecerse más a la de un guerrero feliz. Dana Carney, Amy Cuddy
y Andy Yap sugieren que las personas adopten "posturas de
poder" asociadas con el dominio y la fuerza en todo el reino
animal. Estas posturas son abiertas, expansivas y ocupan espacio
(imagina a Wonder Woman y Superman de pie con las manos en
las caderas y los pies separados). Al adoptar estas posturas
durante solo dos minutos antes de los encuentros sociales, según
muestra su investigación, los participantes aumentaron
significativamente su testosterona y redujeron sus niveles de
cortisol.

Tenga en cuenta que las señales que enviamos pueden ser

ambiguas: podemos ver la reacción de alguien ante nuestra
presencia, pero es posible que no estemos seguros de a qué está
reaccionando esa persona. Podemos sentir la calidez de un líder
pero no estamos seguros de si está dirigida a nosotros; percibimos
su fuerza, pero necesitamos la seguridad de que está dirigida
directamente al desafío compartido que enfrentamos. Y, como
señalamos anteriormente, los juicios a menudo se hacen
rápidamente, sobre la base de señales no verbales. Especialmente
cuando se enfrentan a una situación de alta presión, es útil que
los líderes realicen una breve rutina de calentamiento de
antemano para estar en el estado de ánimo adecuado, practicando
y adoptando una actitud que les ayude a proyectar señales no
verbales positivas. Nos referimos a este enfoque como "de adentro
hacia afuera", en contraste con la estrategia de "afuera hacia
adentro" de tratar de ejecutar conscientemente comportamientos
no verbales específicos en el momento. Piense en la diferencia
entre la actuación de método y la actuación clásica: en la
actuación de método, el actor experimenta las emociones del
personaje y, naturalmente, produce una actuación auténtica,
mientras que en la actuación clásica, los actores aprenden a
ejercer un control preciso de sus señales no verbales. En términos
generales, un enfoque de adentro hacia afuera es más efectivo.

Hay muchas tácticas para proyectar calidez y competencia, y

estas pueden aumentarse o disminuirse según sea necesario. Dos
de nosotros, John Neffinger y Matt Kohut, trabajamos con líderes
de muchos ámbitos de la vida para dominar las señales no
verbales y verbales. Veamos ahora algunas mejores prácticas.

Cómo proyectar calidez

Los esfuerzos para parecer cálido y confiable mediante el control
consciente de sus señales no verbales pueden resultar
contraproducentes: con demasiada frecuencia, en su lugar,
parecerá rígido y poco auténtico. Aquí hay maneras de evitar esa
trampa.

¿Estás proyectando calidez?

How you present yourself in workplace settings matters

a great deal to how you’re perceived by others. Even if
you’re not feeling particularly warm, practicing these
approaches and using them in formal and informal
situations can help clear your path to influence.
Warm
When standing, balance your weight primarily on
one hip to avoid appearing rigid or tense.
Tilt your head slightly and keep your hands open
and welcoming.
Cold
Avoid standing with your chin pointed down.
Don’t pivot your body away from the person you’re
engaging with.
Avoid closed-hand positions and cutting motions.
Warm
Lean inward in a nonaggressive manner to signal
interest and engagement.
Place your hands comfortably on your knees or
rest them on the table.
Aim for body language that feels professional but
relaxed.
Cold
Try not to angle your body away from the person
you’re engaging.
Crossing your arms indicates coldness and a lack
of receptivity.
Avoid sitting “at attention” or in an aggressive
posture.
Illustration: Colin Hayes
Encuentra el nivel adecuado. Cuando las personas quieren
proyectar calidez, a veces amplifican el entusiasmo en su voz,
aumentando su volumen y rango dinámico para transmitir
deleite. Eso puede ser efectivo en el entorno adecuado, pero si los
que te rodean no han hecho nada en particular para ganarse tu
adulación, asumirán que estás fingiendo o que adulas a todos
indiscriminadamente.
Una mejor manera de crear calidez vocal es hablar con un tono y
un volumen más bajos, como lo harías si estuvieras consolando a
un amigo. Apunta a un tono que sugiera que te estás sincerando
con las personas, que estás compartiendo la primicia directa, sin
pretensiones ni adornos emocionales. Al hacerlo, indica que
confía en aquellos con los que está hablando para manejar las
cosas de la manera correcta. Ocasionalmente, incluso puede
compartir una historia personal, una que se sienta privada pero
no inapropiada, en un tono de voz confiado para demostrar que
está siendo comunicativo y abierto. Suponga, por ejemplo, que
desea establecer un vínculo con los nuevos empleados que conoce
por primera vez. Puede ofrecer algo personal desde el principio,
como recordar cómo se sintió en un punto similar de su carrera.
Eso suele ser suficiente para establecer un tono agradable.

Validar sentimientos. Antes de que las personas decidan lo que

piensan de su mensaje, deciden lo que piensan de usted. Si les
muestra a sus empleados que tiene aproximadamente la misma
visión del mundo que ellos, no solo demuestra empatía sino, a sus
ojos, sentido común, la calificación máxima para ser escuchado.
Entonces, si desea que sus colegas lo escuchen y estén de acuerdo
con usted, primero esté de acuerdo con ellos.

Imagine, por ejemplo, que su empresa está pasando por una

reorganización importante y su grupo siente una profunda
ansiedad sobre lo que podría significar el cambio: calidad,
innovación, seguridad laboral. Reconozca el miedo y las
preocupaciones de las personas cuando les hable, ya sea en
reuniones formales o durante charlas informales. Mírelos a los
ojos y diga: "Sé que todos sienten mucha incertidumbre en este
momento y es inquietante". La gente te respetará por dirigirte al
elefante en la habitación y estará más abierta a escuchar lo que
tienes que decir.

Sonríe, y dilo en serio. Cuando sonreímos sinceramente, la

calidez se refuerza a sí misma: Sentirse feliz nos hace sonreír y
sonreír nos hace felices. Esta retroalimentación facial también es
contagiosa. Tendemos a reflejar las expresiones no verbales y las
emociones de los demás, así que cuando vemos a alguien radiante
y emanando una calidez genuina, no podemos resistirnos a
sonreír.
La calidez no es fácil de fingir, por supuesto, y una sonrisa cortés
no engaña a nadie. Para proyectar calidez, tienes que sentirla
genuinamente. Una sonrisa natural, por ejemplo, involucra no
solo los músculos alrededor de la boca, sino también los que están
alrededor de los ojos: las patas de gallo.

Entonces, ¿cómo producir una sonrisa natural? Encuentra alguna

razón para sentirte feliz donde sea que estés, incluso si tienes que
recurrir a reírte de tu situación. Los introvertidos en entornos
sociales pueden elegir a una persona en la que concentrarse. Esto
puede ayudarlo a canalizar la sensación de comodidad que siente
con amigos cercanos o familiares.

Por ejemplo, KNP trabajó con un gerente que tenía problemas

para conectarse con sus empleados. Habiendo ascendido de rango
como ingeniera altamente analítica, proyectaba competencia y
determinación, pero no mucha calidez. Sin embargo, notamos
que cuando hablaba sobre dónde creció y lo que aprendió sobre la
vida de la comunidad unida de su vecindario, su comportamiento
se relajó y sonrió ampliamente. Al incluir una breve anécdota
sobre su crianza cuando inició una reunión o hizo una
presentación, pudo mostrar a sus colegas un lado cálido y cercano
de sí misma.

Una cosa a evitar: sonreír con las cejas levantadas a cualquier

persona mayor de cinco años. Esto sugiere que estás demasiado
ansioso por complacer y agradar. También indica ansiedad, que,
como el calor, es contagiosa. Te costará mucho más en fuerza de
lo que ganarás en calor.
Cómo proyectar fuerza
La fuerza o la competencia se pueden establecer en virtud del
puesto que ocupa, su reputación y su desempeño real. Pero tu
presencia, o comportamiento, también cuenta siempre. La forma
en que te comportas no establece tu nivel de habilidad, por
supuesto, pero se toma como una fuerte evidencia de tu actitud,
qué tan serio eres y qué tan decidido a enfrentar un desafío, y ese
es un componente importante de la fuerza general. El truco
consiste en cultivar una actitud de fortaleza sin parecer
amenazador.

Siéntete al mando. La calidez puede ser más difícil de fingir, pero

la confianza es más difícil de convencer. Sentirse como un
impostor, que no pertenece a la posición en la que se encuentra y
que va a ser “descubierto”, es muy común. Pero la duda socava por
completo tu capacidad de proyectar confianza, entusiasmo y
pasión, las cualidades que componen la presencia. De hecho, si te
ves a ti mismo como un impostor, los demás también lo harán.
Sentirse al mando y seguro se trata de conectarse con uno mismo.
Y cuando estamos conectados con nosotros mismos, es mucho
más fácil conectar con los demás.

Sostener su cuerpo de cierta manera, como discutimos

anteriormente, puede ayudar. Aunque nos referimos a estas
posturas como poses de poder, no aumentan tu dominio sobre los
demás. Se trata de poder personal: su agencia y capacidad para
autorregularse. Investigaciones recientes dirigidas por Dacher
Keltner, de la Universidad de California, Berkeley, muestran que
sentirse poderoso de esta manera te permite deshacerte de los
miedos y las inhibiciones que pueden impedirte llevar tu ser más
completo, auténtico y entusiasta a un profesional de alto riesgo.
situación, como una presentación a los inversores o un discurso
ante una audiencia influyente.

Párate derecho. Es difícil exagerar la importancia de una buena

postura para proyectar autoridad y la intención de ser tomado en
serio. Como escribió Maya Angelou: “Párate derecho y date cuenta
de quién eres, de que superas tus circunstancias”. Una buena
postura no significa la postura exagerada con el pecho hacia
afuera conocida en el ejército como pararse firmes o levantar la
barbilla en alto. Simplemente significa alcanzar su estatura
completa, usar sus músculos para enderezar la curva en S de su
columna en lugar de encorvarse. Suena trivial, pero maximizar el
espacio físico que ocupa tu cuerpo marca una diferencia
sustancial en la forma en que tu audiencia reacciona ante ti,
independientemente de tu altura.

Conócete a ti mismo. Cuando te muevas, muévete de forma

deliberada y precisa a un lugar específico en lugar de lanzar tus
extremidades con las articulaciones sueltas. Y cuando termines de
moverte, quédate quieto. Las contracciones, la inquietud u otra
estática visual envían la señal de que no tienes el control. La
quietud demuestra calma. Combine eso con una buena postura y
logrará lo que se conoce como aplomo, que transmite equilibrio y
estabilidad, aspectos importantes de la presencia de un liderazgo
creíble.
Estar de pie es una forma especialmente buena de proyectar
fuerza porque no interfiere con la calidez de la forma en que otras
señales de fuerza (gestos cortantes, ceño fruncido, barbilla
elevada) suelen hacerlo. Las personas que instruyen a sus hijos
para que se paren erguidos y sonrían están en lo cierto: esta
simple combinación es quizás la mejor manera de proyectar
fuerza y ​calidez al mismo tiempo.

...
Si desea liderar a otros de manera efectiva, debe obtener la
dinámica correcta de calidez y competencia. Proyectar ambos
rasgos a la vez es difícil, pero los dos pueden reforzarse
mutuamente y las recompensas son sustanciales. Ganarse la
confianza y el aprecio de quienes te rodean se siente bien.
Sentirse al mando de una situación también lo hace. Hacer ambas
cosas te permite influir en las personas de manera más efectiva.
Las estrategias que sugerimos pueden parecer incómodas al
principio, pero pronto crearán un ciclo de retroalimentación
positiva. Estar tranquilo y confiado crea un espacio para ser
cálido, abierto y agradecido, para elegir actuar de manera que
refleje y exprese sus valores y prioridades. Una vez que estableces
tu calidez, tu fuerza se recibe como una garantía de bienvenida.
Su liderazgo se convierte no en una amenaza sino en un regalo.

Una versión
Harvard de esteReview
Business artículo. apareció en la edición de julio-agosto de 2013 de

C.A.
Amy J.C. Cuddy is an Associate Professor of
Business Administration at Harvard Business
School.

MK
Matthew Kohut is a co-author of Compelling
People: The Hidden Qualities That Make Us
Influential (Hudson Street Press, August 2013)
and a principal at KNP Communications.

JN
John Neffinger is a co-author of Compelling
People: The Hidden Qualities That Make Us
Influential (Hudson Street Press, August 2013)
and a principal at KNP Communications.
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