Propuesta Estratégica para Optimizar Turnos Laborales - Seminario de Paractica em

1
ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR TURNOS LABORALES
Propuesta estratégica para optimizar turnos laborales en Colombia
Viviana Yiseth Moreno Cepeda

Jhonatan Ramírez Londoño
Corporación Universitaria del Caribe – CECAR

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Seminario Práctica Empresarial
Villavicencio
2021
2
Propuesta estratégica para optimizar turnos laborales en Colombia
Viviana Yiseth Moreno Cepeda

Jhonatan Ramírez Londoño
Trabajo grupal como requisito de la asignatura Práctica Empresarial
Docente
Naderd Nolasco Brochero
Corporación Universitaria del Caribe – CECAR

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Seminario Práctica Empresarial
Villavicencio
2021
3
Tabla de Contenido
Introducción.....................................................................................................................................8
Resumen ejecutivo...........................................................................................................................9
1. Descripción de la empresa.........................................................................................................10
1.1 Información general de la empresa..........................................................................................10
1.2 El recurso humano...................................................................................................................11
1.3 Estructura organizacional sugerida..........................................................................................11
1.4 Manual de funciones sugerido.................................................................................................12
1.5 Nuestros productos..................................................................................................................17
1.6 Misión......................................................................................................................................17
1.7 Visión.......................................................................................................................................17
1.8 Políticas de calidad e inocuidad...............................................................................................17
1.9 Valores Empresariales.............................................................................................................18
1.10 Objetivos de calidad e inocuidad...........................................................................................18
1.11 Cobertura...............................................................................................................................19
1.12 Portafolio de productos..........................................................................................................19
1.13 Área de prácticas....................................................................................................................20
1.14 Mapa de procesos sugerido a la Empresa Hielos del Oriente S.A.S.....................................21
2. Planteamiento del problema......................................................................................................22
2.1 Formulación del problema.......................................................................................................23
3. Justificación...............................................................................................................................24
4. Objetivos....................................................................................................................................25
4.1 Objetivo general.......................................................................................................................25
4.2 Objetivos específicos...............................................................................................................25
5. Marco de referencia...................................................................................................................26
5.1 Marco teórico...........................................................................................................................26
5.1.1 Trabajo a turnos....................................................................................................................26
5.1.2 Horas Extraordinarias...........................................................................................................26
5.1.3 Horas complementarias........................................................................................................27
5.1.4 Jornada de trabajo.................................................................................................................28
5.1.5 Jornada máxima....................................................................................................................28
4
5.1.6 Descansos.............................................................................................................................29
5.1.7 Caracterización de los factores que generan satisfacción en el trabajo................................30
5.1.8 Niveles de funcionamiento...................................................................................................32
5.1.9 Tipos de contratación............................................................................................................34
5.1.10 Manual de funciones...........................................................................................................35
6. Marco Metodológico.................................................................................................................37
6.1 Enfoque de investigación.........................................................................................................37
6.2 Tipo de investigación...............................................................................................................37
6.3 Método de estudios..................................................................................................................37
6.4 Población y muestra.................................................................................................................37
6.4.1 Población..............................................................................................................................37
6.4.2 Muestra.................................................................................................................................38
6.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información.........................................................38
6.5.1 Técnicas................................................................................................................................38
6.5.2 Instrumentos.........................................................................................................................38
6.6 Encuesta a los colaboradores de empresa Hielos del Oriente S.A.S.......................................38
6.7 Análisis e interpretación de las encuestas................................................................................42
6.8 Entrevista al gerente de la empresa empresa Hielos del Oriente S.A.S..................................44
7. Modelo plan de trabajo sugerido a la empresa Hielo del Oriente S.A.S...................................47
8. Identificación del problema.......................................................................................................48
9. Formulación de estrategias........................................................................................................49
10. Conclusiones............................................................................................................................50
11. Recomendaciones....................................................................................................................53
Referencias Bibliográficas.............................................................................................................54
5
Lista de Tablas
Tabla 1. Manual de funciones gerente........................................................................................12

Tabla 2. Manual de funciones administrador..............................................................................12
Tabla 3. Manual de funciones contador público.........................................................................13
Tabla 4. Manual de funciones Jefe de compras..........................................................................14
Tabla 5. Manual de funciones bodeguero...................................................................................14
Tabla 6. Manual funciones operarios..........................................................................................15
Tabla 7. Manual de funciones jefe de ventas..............................................................................15
Tabla 8. Manual de funciones vendedores..................................................................................16
Tabla 9. Factores asociados a la satisfacción laboral..................................................................31
Tabla 10. Formato plan de turnos (hora – días)............................................................................47
6
Lista de Figuras
Figura 1. Organigrama.............................................................................................................
Figura 2. Mapa de procesos.....................................................................................................
Figura 3. Pirámide de niveles de funcionamiento....................................................................
Figura 4. Clasificación de los contratos de trabajo..................................................................
Figura 5. ¿Indique cuál es su jornada de trabajo?....................................................................
Figura 6. ¿Señale cómo se establece su trabajo por turnos durante la jornada laboral?..........
Figura 7. ¿Cree usted tener sobrecarga de trabajo?.................................................................
Figura 8. ¿Considera que existe desequilibrio entre los esfuerzos y la retribución que
le da la empresa?.......................................................................................................
Figura 9. ¿Cree usted que los turnos laborales generan impacto en la motivación
satisfacción y productividad?...................................................................................
Figura 10. ¿Considera que existe en la empresa un buen ambiente laboral?.............................
Figura 11. ¿Está de acuerdo con la rotación de turnos asignado por la empresa?.....................
Figura 12. ¿Señale cuáles efectos o riesgos en la salud y el bienestar genera las labores
por turnos?................................................................................................................
Figura 13. Formulación de estrategias.......................................................................................

7
Lista de Apéndices
Apéndice A. Formato de encuesta a colaboradores de la empresa Hielos del Oriente

S.A.S....................................................................................................................
Apéndice B. Formato de entrevista al gerente de la empresa empresa Hielos del

Oriente S.A.S.......................................................................................................
8
Introducción
Abordar la temática sobre las estrategias para optimizar turnos laborales en Colombia;
tomando como referencia, la empresa Hielos del Oriente S.A.S. permite mostrar que la
problemática evidenciada conlleva a: sobrecarga laboral; entre esfuerzos y retribución que le
brinda la empresa; desmotivación por turnos; insatisfacción laboral; disminución de la
productividad; ambiente laboral no adecuado. Efectos o riesgo de (salud física, salud mental,
bienestar familiar, en las relaciones sociales, en el desempeño), entre otras.
El trabajo se justifica, si se tiene en cuenta que mediante la estrategia para optimizar

turnos laborales, se obtendrá una mejor planificación de trabajo respecto a los turnos, mejorar la
calidad de vida, motivación, minimizar inconformidades y contribuir al desarrollo y promoción
de los actores involucrados nivel operativo, táctico y estratégico.
Los objetivos formulados indican: Realizar una revisión documental sobre los modelos de
optimización y temáticas aplicadas a la problemática de turno laboral. Establecer los sistemas de
trabajo a turnos y jornadas de trabajo. Identificar los aportes, eficiencia y productividad de los
trabajadores satisfechos. Determinar cómo lograr la optimización de turnos en la empresa. La
metodología empleada muestra un enfoque mixto, tipo de investigación descriptivo, método
deductivo.
9
Resumen ejecutivo
La presente propuesta, es una revisión documental sobre la optimizar turnos laborales en

Colombia. Sus objetivos establecen: Desarrollar una estrategia para optimizar turnos laborales,
en la Empresa Hielos del Oriente S.A.S. Realizar una revisión documental sobre los modelos de
optimización y temáticas aplicadas a la problemática de turno laboral. Establecer los sistemas de
trabajo a turnos y jornadas de trabajo. Identificar los aportes, eficiencia y productividad de los
trabajadores satisfechos. Determinar cómo lograr la optimización de turnos en la empresa.
La metodología empleada presentó un enfoque mixto; tipo de investigación descriptivo;

método deductivo. La población correspondió a la empresa Hielos del Oriente S.A.S. ubicada en
el municipio de San Luis de Cubarral, departamento del Meta. Sus principales hallazgos señalan
los siguientes aspectos: identificación de la problemática evidenciada qué puede afectar la salud
de los colaboradores; la normatividad en relación con los turnos laborales y optimización de los
mismos.
10
1. Descripción de la empresa
1.1 Información general de la empresa
La empresa Hielos del Oriente S.A.S. es una empresa ubicada en el municipio de San
Luis de Cubarral en el Departamento del Meta, dedicada a la Fabricación y comercialización de
Hielo en Cubos.
Razón Social: Hielos del Oriente S.A.S.

Representante Legal: Holman Enrique Medina
Dirección Planta: Calle 10 #6 A 44 San Luis de Cubarral (Meta)
Teléfono: (8)6845380
e-mail: hielosdeloriente@hotmail.com
Registro Sanitario: RSAW 19I1312
Se cuenta con la infraestructura, equipos y recurso humano acorde a la producción de

hielo en cubos, con tecnología, insumos y equipos acordes a tamaño de la producción y a las
especificaciones técnicas de este tipo de industria alimentaria.
11
1.2 El recurso humano
Contamos con personal operativo y administrativo,

capacitado y entrenado para el cumplimiento de sus funciones y
propender por la Higiene y la inocuidad de los productos.
La Empresa Hielos del Oriente S.A.S. cuenta con el

siguiente organigrama:
1.3 Estructura organizacional sugerida
Figura 1
Organigrama.
GERENTE
ADMINISTRADOR CONTADOR
PÚBLICO
JEFE DE COMPRAS
JEFE DE VENTAS
JEFE DE PRODUCCIÓN
FUERZA DE
BODEGA OPERARIOS
VENTAS
Fuente: (Elaboración propia, 2021).

12
1.4 Manual de funciones sugerido
Tabla 1
Manual de funciones gerente.
Nombre del cargo: Gerente
Dependencia: Área administrativa
Número de Personas a Cargo: Todo el personal de la Empresa
Función básica: Es directamente responsable por la correcta dirección, organización, y control de los
bienes y recursos que posee la empresa. Propone alternativas de mejoramiento en todos los aspectos.
Funciones específicas:
 Dar instrucciones sobre el desarrollo de los cargos a todos los empleados de la empresa,
coordinando y orientando los procesos.
 Proponer los controles necesarios para una adecuada utilización del tiempo y los recursos de cada
área de la empresa.
 Coordinar y establecer metas y estrategias del área de mercadeo.
 Velar porque se cumplan las metas y estrategias establecidas por la empresa,
 Debe buscar mecanismos de publicidad en la empresa.
Requisitos para desempeñar el cargo:
 Ser profesional en Administración de Empresas, Economista o carreras afines.
 Tener conocimientos en mercadeo, finanzas, auditoría, presupuestos, flujos de caja, proyección,
normas de control, manejo de personal.
 Experiencia comprobada en cargos similares, mínima de tres (3) años.
Competencias
Generales Específicas
 Disposición al cambio.  Liderazgo.
 Autodesarrollo.  Planeación.
 Innovación y creatividad.  Toma de decisiones.
 Trabajo en equipo.  Conocimiento del entorno.
 Liderazgo.  Dirección y desarrollo de personal.
 Visión estratégica.  Construcción de relaciones.
 Orientación al logro.  Iniciativa.
 Comunicación.  Creatividad e innovación.
Tabla 2
Manual de funciones administrador.
Nombre del Cargo: Administrador
Dependencia: Administrativa
Jefe Inmediato: Gerente
Función básica: Verificar el buen funcionamiento del personal y toda la infraestructura física.
Selección, contratación y coordinación del personal para el ingreso a la empresa.
 Verificar y controlar el funcionamiento de las instalaciones locativas.
 Controlar el desempeño del personal y su óptima presentación personal.
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 Elaborar y hacer cumplir los turnos correspondientes al personal.

 Entregar los útiles de oficina al personal que lo requiera y controlar su uso.
 Controlar la asistencia de los trabajadores.
 Recibir los descargos del personal amonestado y efectuar su evaluación.
 Todas las demás inherentes al cargo que le sean asignada.
Requisitos para desempeñar el cargo:
Formación profesional preferiblemente Administrador de Empresas, Contador, Abogado o carreras
afines y experiencia en manejo de personal. Experiencia de dos (2) años comprobada en cargos
similares.
Competencias
 Compromiso.  Empoderamiento.
 Trabajo en equipo.  Liderazgo.
 Comunicación oral – escrita.  Conocimiento del sector y mercado.
 Análisis de problemas de la organización.  Capacidad de planificación.
 Sensibilidad.  Manejo de relaciones de negocios.
 Autoridad sobre individuos.  Alta adaptabilidad y flexibilidad.
 Toma de riesgos.  Deseo de éxito.
Tabla 3
Manual de funciones contador público.
Nombre del Cargo: Contador
Dependencia: Área administrativa
Función básica: Responder directamente por el manejo adecuado de toda la contabilidad de la empresa
y del personal de su dependencia.
Función específica:
 Debe elaborar, analizar, e interpretar y certificar estados financieros.
 Debe especificar las normas contables a seguir en la organización.
 Generar informes sobre la situación financiera y económica de la entidad.
 Apoyar y asesorar en la solución de problemas y necesidades en el área contable y todas las
dependencias de la empresa.
 Las demás inherentes al cargo que le sean asignadas.
Requisitos para el cargo:
 Ser Contador titulado con Tarjeta Profesional.
 Experiencia de un (1) año comprobado en cargos similares.
Competencias
 Disposición al cambio.  Aprendizaje continuo.
 Autodesarrollo.  Administración de recursos.
 Innovación y creatividad.  Recursividad.
 Trabajo en equipo.  Confianza.
 Orientación al cliente.  Comunicación
 Orientación a resultados con calidad.  Buenas relaciones interpersonales.
14
15
Tabla 4
Manual de funciones Jefe de compras.
Nombre del Cargo: Jefe de Compras
Función básica: Coordinar, supervisar y controlar las actividades del departamento de compras de la
empresa.
 Recibir y tramitar los pedidos que hacen las diferentes dependencias de la empresa, para la compra
de artículos e insumos necesarios para la ejecución de sus actividades.
 Organizar y controlar las cotizaciones que deben efectuarse para la compra de artículos, de acuerdo
con el Reglamento de Compras respectivo.
 Adjudicar las compras a los oferentes favorecidos, conforme a los procedimientos establecidos.
 Efectuar otras tareas a fines al puesto.
 Título de Tecnólogo en áreas contables o administración de empresas, financiero o carreras afines.
 Dos (2) años en tareas relacionadas con él puesto que incluyan Supervisión de Personal.
Competencias
 Consecución de recursos.  Liderazgo.
 Capacidad para asumir riesgos.  Planeación.
 Solución de problemas.  Transparencia.
 Toma de decisiones.  Aprendizaje continuo.
 Orientación ética.  Experiencia profesional.
Tabla 5
Manual de funciones bodeguero.
Denominación del cargo: Bodeguero
Nivel: Compras
Superior inmediato: Jefe de Compras
 Velar porque las deficiencias (empaques dañados, faltantes, sobrantes, problemas de infestación,
humedad) detectadas en la descarga de producto sean reportadas al gerente.
 Revisar el adecuado almacenaje del producto de bodega interna.
 Verificar la limpieza, traza de medidas de seguridad, señalamientos de coordenadas, trazo áreas de
protección al producto, altura de las tarimas, distancia entre ellas para minimizar empaques
dañados.
 Verificar el adecuado manejo del producto en la carga y descarga.
 Verificar las instalaciones de almacenaje de agua.
 Bachiller.
 1 año de experiencia relacionado con las funciones del cargo.
Competencias
 Solución de problemas.  Planeación.
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 Toma de decisiones.  Transparencia.

 Orientación ética.  Experiencia profesional.
 Comunicación.  Disciplina.
 Proactividad.  Comunicación asertiva.
 Gestión de información.  Responsabilidad.
Tabla 6
Manual funciones operarios.
Denominación del cargo: Operarios
Nivel: Producción
Superior inmediato: Gerente
 Controlar el desperdicio de materias primas en el proceso de producción.
 Responder por la calidad del producto final.
 Responsabilizarse por el stock del proceso productivo requerido por la empresa.
 Las demás funciones asignadas por el superior inmediato de acuerdo a la naturaleza del cargo.
Requisitos para el cargo.
 Bachiller.
 1 año de experiencia relacionado con las funciones del cargo.
Competencias
 Comunicación organizacional.  Gestión de la práctica.
 Orientación a los resultados.  Relaciones profesionales.
 Adaptabilidad al cambio.  Análisis de necesidades.
Tabla 7
Manual de funciones jefe de ventas.
Nombre del Cargo: Vendedores
Función básica: Asesorar y organizar el portafolio de servicios, promoviendo el mejoramiento de las
relaciones empresariales, logrando continuamente nuevas alianzas comerciales y ventas de productos.
 Preparar los pronósticos de ventas.
 Preparar los pronósticos de gastos.
 Buscar y elegir otros canales de distribución y venta.
 Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta.
 Crear programas de capacitación para toda la fuerza de ventas.
 Preparar el perfil adecuado del vendedor idóneo.
 Diseñar el proceso de obtención de vendedores: selección, entrevista personal, capacitación y
adoctrinamiento, que produzcan la elección de vendedores idóneos
 Egresados de institutos técnicos o universidades de las carreras de Administración, Contabilidad,
17
Economía o carreras afines.

 Experiencia mínima de dos (2) años en posiciones similares, liderando equipos de trabajo de
preferencia en entidades financieras.
Competencias
 Orientación al cliente.  Marketing y ventas.
 Orientación a los resultados.  Investigación y desarrollo.
 Adaptabilidad al cambio.  Garantía de calidad.
 Capacidad de planificación.  Análisis de necesidades.
 Responsabilidad general.  Planificación ventas.
 Relaciones públicas.  Gestionar eficazmente el tiempo.
Tabla 8
Manual de funciones vendedores.
Nombre del Cargo: Vendedores
Dependencia: Ventas
Jefe Inmediato: Jefe de Ventas
Función básica: Desarrollar propuestas comerciales o mejoramiento de las condiciones actuales de los
clientes, contando con el visto bueno del Jefe de Ventas.
 Entrega de los informes y planilla de visita de manera diaria.
 Enviar información de propuestas comerciales vía mail a los clientes, con previa autorización del
Jefe de Ventas.
 Buscar y elegir otros canales de distribución y venta.
 Capacitarse y buscar asesoramiento en tareas específicas.
 Organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta.
 Las demás que por su naturaleza correspondan al área de su competencia y se oriente al
cumplimiento de sus funciones y objetivos.
 Título de formación tecnológica o título de formación técnica profesional en Administración de
empresas, mercadeo o economía.
 Un (1) año de experiencia laboral.
Competencias
 Comunicación organizacional.  Marketing y ventas.
 Orientación al cliente.  Gestión de la práctica.
 Orientación a los resultados.  Investigación y desarrollo.
 Adaptabilidad al cambio.  Garantía de calidad.
 Capacidad de planificación.  Relaciones profesionales.
 Responsabilidad general.  Análisis de necesidades.
1.5 Nuestros productos
18
Ofrecer Hielo en cubos en presentaciones de 2 Kg, 3 Kg, 5 Kg, 15 Kg y 30 Kg.
1.6 Misión
Ser una empresa que fabrica y comercializa Hielo en cubos, con amplia cobertura en la
región. Tenemos un alto sentido de responsabilidad, compromiso y ética, con un enfoque hacia la
mejora continua para el cumpliendo de las normas legales vigentes, con el fin de satisfacer la
demanda existente con calidad e inocuidad en sus productos.
1.7 Visión
Hielos del Oriente S.A.S. se proyecta a 2.025, alcanzar el liderazgo empresarial en la

producción de Hielo con un sistema de calidad e inocuidad que le permita un estricto control de
sus procesos y procedimientos, para garantizar la conformidad técnica y legal de sus productos,
obtener un crecimiento económico de la empresa, mejorar el grado de satisfacción de sus clientes
y lograr la incursión en nuevos mercados.
1.8 Políticas de calidad e inocuidad
Hielos del Oriente S.A.S. Se ha propuesto las siguientes políticas de calidad para el logro
de sus objetivos misionales:
 Validar y realizar la mejora continua de los Procedimientos Operativos Estandarizados

(POES), en especial aquellos en los cuales se presenten riesgos o peligros que puedan
ocasionar la NO CONFORMIDAD del producto, terminado tanto por calidad como por
inocuidad, con el fin de garantizar la efectividad del sistema de calidad e inocuidad
encaminada hacia la satisfacción de nuestros clientes y el concepto sanitario favorable por
parte entidades de vigilancia y control.
 Velar por el entrenamiento y capacitación del personal operativo y técnico involucrado en los
procesos misionales de la empresa (Producción y envasado de Hielo), así como quienes
19
hacen parte de los procesos estratégicos y de apoyo (administrativos, compras,

mantenimientos, ventas, etc.).
 Mejorar y ampliar la infraestructura y equipos cuando sea necesario, con el fin de dar
cumplimiento a nuestro compromiso con la calidad e inocuidad de los productos y servicios.
 Mantener excelentes relaciones tanto como los proveedores como con nuestros clientes para
el cumplimiento de los requisitos en las compras y ventas.
 Mejorar la comunicación con los clientes, para conocer el nivel de satisfacción de los mismos
y encaminar acciones para su fidelización y mejora de imagen empresarial.
1.9 Valores Empresariales
Hielos del Oriente S.A.S cuenta con personal competente que ejecuta sus funciones bajo
los siguientes valores éticos y morales:
 Compromiso: Para la empresa el cumplir con lo pactado se ha convertido en un deber

ser, el compromiso se toma como un valor que apunta a la capacidad de reconocer los al-
cances y limitantes empresariales y, a razón de ellos, disponer de un servicio que no tras-
greda los intereses y beneficios de nuestros clientes.
 Respeto: En el desarrollo de nuestras funciones, internas y externas, se da prevalencia al
reconocimiento del otro como un igual, por cuanto la atención al cliente y el desarrollo de
las relaciones laborales siempre deben ir medidas por el buen trato, el reconocimiento de
la dignidad y las políticas de igualdad sin discriminación.
 Solidaridad: Unimos fuerzas, recursos, voluntades, para satisfacer necesidades comunes;
consolidándonos como una empresa que busca mejorar la calidad de vida de todos los
que se relacionan con ella.
 Responsabilidad: Nuestras acciones van de la mano con el progreso sostenible de la re-
gión, por cuanto nos esmeramos porque nuestro desarrollo genere impactos positivos en
la protección del medio ambiente, el crecimiento económico y la tecnificación industrial.
20
 Trabajo en equipo: Comprendemos que el potencial humano va más allá de los aportes
individuales, somos una unidad y por ello nuestro progreso es y será siempre en conjunto.
1.10 Objetivos de calidad e inocuidad
 POES actualizados y validados en un 100% en un tiempo no mayor a 6 meses.
 Cumplir con el Plan Anual de capacitación continuada al personal operativo de la empresa en

un 100% a diciembre de cada año.
 Ejecutar el plan de mejoras de infraestructura y equipos según observaciones de la auditoria
del INVIMA y la auditoría interna realizada en este año.
 Establecer un medio de comunicación efectiva con el 100 % los clientes en un año.
 Disminuir en un 50% las quejas, reclamos o devoluciones tanto de materias primas como de
producto terminado.
1.11 Cobertura
Hielos del Oriente S.A.S tiene una planta centralizada de producción ubicada en la calle
10 # 6A- 44 del Barrio Santa Lucía en el municipio de Cubarral, Meta; y cuenta con puntos de
comercialización propios en la ciudad de Villavicencio y Acacias en el Meta y San José del
Guaviare en el Guaviare. Además, por su estrategia de distribución comercial cuenta con puntos
de venta terciarios en la totalidad del departamento, servicio dado por rutas propias de transporte.
1.12 Portafolio de productos
El catálogo de productos de la empresa está constituido por lo siguiente:
 Hielo en cubos presentación de 2 Kg

21

Los productos se entregan en un empaque plástico, debidamente identificado e

higienizado.
1.13 Área de prácticas
El trabajo en la empresa implica brindar el mejor de los servicios a los compradores,

buscando siempre satisfacer las necesidades acorde al funcionamiento de la empresa que le
surjan a los clientes, además de gestionar cambios para bien y llevar a cabo y planteando siempre
la misión y visión, buscando llevar la organización a convertirse en una de las fábricas más
importantes de la región, buscando que los procesos establecidos se den de la mejor manera y la
productividad y venta sean las más útiles y viables.
22
1.14 Mapa de procesos sugerido a la Empresa Hielos del Oriente S.A.S.
Figura 2
Mapa de procesos.
Hielos del Oriente MANUAL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Código: 01
S.A.S Versión: 01
Procesos sistema de gestión de la calidad Página: 01
Productos y servicios que satisfacen necesidades del

MAPA DE PROCESOS
Proceso estratégico
Necesidades y requerimientos del cliente
Proceso Direccionamiento Estratégico
Procesos Misionales apoyar controlar
cliente
Salidas
Entradas
Proceso de Ventas y Mercadeo Proceso de producción (De hielo)
(Agua)
Procesos de Apoyo
Proceso de Contabilidad Proceso de Talento Humano

23
2. Planteamiento del problema
En Colombia, la jornada de trabajo por regla general es de 8 horas diarias, que es la

máxima legal según el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo, y se ejecuta dentro de un
horario laboral que es el que establece la empresa a su conveniencia o su servicio a brindar, en
este caso Hielos del Oriente, utiliza 4 tipos de horarios laborales. Estos horarios por lo general
suelen exceder las jornada establecida, esto implica unos recargos en horas extras, las cuales son
remuneradas según los estipula la ley y el Código Sustantivo del Trabajo, cabe mencionar que la
gerencia y administración tiene presente las condiciones adaptables a la ley y su cumplimiento,
nuestra presentación de problemática va dirigida hacia la logística de las labores en específico,
condiciones del área de seguridad y salud en el trabajo como a tener en cuenta con el equipo de
operadores.
Las largas jornadas laborales repercuten en la afectación de la salud, entendiéndose que

estar bien de salud no es el bienestar físico sino que también influyen factores sociales y
psicológicos, las largas jornadas laborales repercute en la salud de los trabajadores produciendo
algunas invalides en sus funciones y poca productividad. Son muchas las investigaciones que
mencionan los resultados de someter al equipo de trabajo a extensas jornadas laborales, el estrés
y depresión suelen ser una de las más grandes, ansiedad e insomnio son una de las enfermedades
que le preceden.
En este contexto, la problemática qué se percibe; establece los siguientes aspectos:
 No hay adaptación del trabajo en turnos.

 Deficiente bienestar de los trabajadores.
 Escasa planificación frente a contingencias.
 Deficiente comunicación entre turnos, generando problemas en los cambios de turno.
 Incumplimiento de restricciones legales.
 No posee una optimización de la fuerza de trabajo.
24
 Programación inadecuada por horas y días.

 Bajos niveles de productividad.
 Deficiente planificación y organización en la fuerza laboral.
 Escasa programación a nivel operativo, táctico y estratégico.
 Desmotivación laboral en los trabajadores.
Afectaciones del exceso de jornada laboral, y afectación a su rendimiento. Una de las

afectaciones más grandes, en cuanto a la problemática del exceso de jornada laboral es la
afectación a la salud, claramente es riesgo que es un factor común en las labores. Pero una de las
afectaciones centrales como parte del equipo administrativo de la empresa es la pérdida de
rendimiento en la labor, buscar herramientas o mecanismos de recolección de información para
evidenciar esta problemática y hacerla llegar al área de RRHH y así plantear mejoras que se
evidenciaran en las demás áreas.
2.1 Formulación del problema
¿Qué factores influyen en la estrategia para optimizar los turnos laborales, que permitan
mayor eficiencia y productividad en el trabajo?
25
3. Justificación
La propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría, conceptos básicos de

optimización de turnos, formas de organización, eficiencia y productividad, planificación,
cumplimientos legales, motivación, jornada de trabajo, trabajo a turnos, horas extraordinarias y
complementarias, entre otros; encontrar explicaciones a situaciones internas y del entorno, que
puedan afectar la planificación y programación exitosa en dichos procesos laborales.
Teniendo en cuenta los objetivos propuestos, su resultado permitirá encontrar alternativas

de solución concretas a la problemática evidenciada y que inciden en eficiencia y productividad
laboral.
Mediante la estrategia para optimizar turnos laborales, se obtendrá una mejor

planificación de trabajo respecto a los turnos, mejorar la calidad de vida, motivación, minimizar
inconformidades y contribuir al desarrollo y promoción de los actores involucrados nivel
operativo, táctico y estratégico.
26
4. Objetivos
4.1 Objetivo general
Desarrollar una estrategia para optimizar turnos laborales, en la Empresa Hielos del
Oriente S.A.S.
4.2 Objetivos específicos
 Realizar una revisión documental sobre los modelos de optimización y temáticas aplicadas a
la problemática de turno laboral.
 Establecer los sistemas de trabajo a turnos y jornadas de trabajo.
 Identificar los aportes, eficiencia y productividad de los trabajadores satisfechos.
 Determinar cómo lograr la optimización de turnos en la empresa.
27
5. Marco de referencia
5.1 Marco teórico
5.1.1 Trabajo a turnos
Aquellas empresas cuyos procesos productivos son continuos en el tiempo, y en las que,
por tanto, no se interrumpe la actividad, requieren de personal durante las 24 horas del día para
cubrir dicha demanda; utilizan un sistema de trabajo a turnos, por el cual el trabajador tendrá que
prestar sus servicios a la empresa en horas distintas, o en determinados días o semanas. Para
establecer este sistema, es necesario crear una rotación de turnos teniendo en Cuenta que ningún
trabajador deberá estar en el tumo de noche más de dos semanas consecutivas, salvo por decisión
voluntaria. Tendrán preferencia para elegir tumo de trabajo aquellos trabajadores que cursen
estudios para la obtención de titulaciones académicas o profesionales (Morueco, 2016).
5.1.2 Horas Extraordinarias
Las horas extraordinarias son aquellas que se realizan sobre la duración máxima de la
jornada ordinaria de trabajo. Existe una limitación en cuanto al número de horas máxima:
 Máximo 80 horas al año.

 La suma de horas ordinarias, extraordinarias y complementarias no puede ser superior al 77
% de una jornada laboral a tiempo completo.
Normalmente la realización de horas extraordinarias es de carácter voluntario, salvo que

estas hayan sido pactadas en el convenio colectivo o en el contrato de trabajo; en cualquier caso,
28
no podrán realizar horas extraordinarias los menores de 18 años (art. 6 ET) ni los trabajadores
que realicen tumos de noche, salvo que las circunstancias del puesto de trabajo hagan necesario
realizar horas extraordinarias y se tenga la autorización necesaria.
El pago de las horas extraordinarias quedará determinado en el convenio colectivo o en el
contrato de trabajo, pudiéndose optar por el sistema de retribución al trabajador, que en ningún
caso podrá ser inferior al de la hora ordinaria de trabajo, o por el sistema de compensación, que
consistirá en compensar la realización de horas extraordinarias con el tiempo equivalente de
descanso retribuido dentro de los 4 meses siguientes a la realización de dichas horas.
Existen varios tipos de horas extraordinarias: no estructurales, estructurales o de fuerza

mayor. Veamos los distintos tipos:
 Horas extraordinarias no estructurales. Son aquellas que realiza el trabajador de forma

voluntaria o aquellas pactadas en el convenio o contrata No responden a necesidades
excepcionales de la empresa, sino que sirven para evitar contratar a más trabajadores. Son
voluntarias para el trabajador.
 Horas extraordinarias estructurales. Son aquellas que realiza el trabajador voluntariamente
(salvo que estas se hayan pactado en convenio colectivo o contrato individual) como
consecuencia de la producción, pedidos imprevistos, ausencias imprevistas, cambios de
tumo, aumento de la carga de trabajo puntual, etc.
 Horas extraordinarias por fuerza mayor. Son aquellas que realiza el trabajador para reparar o
prevenir siniestros u otros daños de carácter extraordinario y urgentes cuyas causas no son
aplicables al empresario (incendios, inundaciones, etc.). Este tipo de horas no se tendrán en
cuenta a la hora de calcular el cómputo total de horas extraordinarias anual (80 horas
extraordinarias máximas legales o permitidas al año). (Pérez, 2016).
5.1.3 Horas complementarias

29
Las horas complementarias (Art. 12 ET) son aquellas que superan la jornada ordinaria,
pero que se contemplan, por lo que deben estar pactadas en el contrato y distribuidas por escrito
(por regla general, el trabajador deberá conocer el día y hora de realización con un preaviso de 7
días, salvo que en convenio se pacte otra cosa). Solo se pueden aplicar a los contratos de carácter
indefinido. De las horas especificadas en el contrato, un máximo de un 15 % pueden ser horas
complementarias, porcentaje que se puede elevar hasta el 30% si así lo recoge el convenio
correspondiente. Además, las horas complementara se abonan y cotizan de la misma forma que
las ordinarias (Morueco, 2016).
5.1.4 Jornada de trabajo
La jornada de trabajo es el tiempo (diario, semanal, mensual o anual) durante el cual un

trabajador presta sus servicios al empresario, es decir, realiza te tarea para la que ha sido
contratado a cambio de una remuneración determinada. La duración de la jornada de trabajo
vendrá pactada en el contrato de trabajo o en loe convenios colectivos, aunque dicha jornada no
podrá superar el límite que fija él ET. Podemos establecer dos posibles clasificaciones de la
jornada de trabajo; semanal o diaria (Pérez, 2016).
5.1.5 Jornada máxima
La jomada de trabajo se encuentra regulada en el art. 34 del ET. Las características son:
 Duración: se pacta en los convenios colectivos o en los contratos de trabajo.

 Duración máxima: una jornada semanal máxima de 40 horas de trabajo efectivo, de promedio
en cómputo anual, lo que significa que un trabajador, por ejemplo, podría trabajar una
30
semana 44 horas, de esta manera, se respeta la media del cómputo anual en el máximo de las
40 horas semanales.
El promedio en el cómputo anual resulta de dividir el número de horas al año entre el

número de semanas laborales, dando como resultado un valor que deberá ser igual o inferior a 40
horas.
Distribución irregular de la jornada: mediante convenio colectivo o, en su defecto, por

acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se podrá establecer la
distribución irregular de la jomada a lo largo del año.
En defecto de pacto en contrario, la empresa podrá distribuir de manera irregular a lo

largo del año el 10 % de la jomada de trabajo. Dicha distribución deberá respetar en todo caso
los períodos mínimos de descanso diario y semanal previstos en la ley, y el trabajador deberá
conocer mediante un preaviso mínimo de S días, el día y la hora de la prestación de trabajo.
Organización del tiempo de trabajo: se deberá promover el uso de la jornada continua, el

horario flexible y otros modos de organización del tiempo de trabajo, así como de loe descansos
que permitan una buena compatibilidad entre el derecho a conciliar la vida personal, familiar y
laboral con la mejora de la productividad en las compañías.
Discrepancias: si existiesen discrepancias entre el empresario y el trabajador relativas a la

conciliación de la vida personal, familiar y laboral, estas se resolverán por la jurisdicción social a
través de un procedimiento urgente y preferente. (Pérez, 2016).
5.1.6 Descansos
31
Según establece la ley Estatutaria de los Trabajadores, el número máximo de horas

ordinarias será de 9 horas de trabajo efectivo por día, excepto si el convenio colectivo contempla
otra distribución. debiéndose respetar el descanso mínimo de 12 horas entre el final de una
jomada y el comienzo de la siguiente.
Guando la jomada diaria continuada exceda de 6 horas, deberá existir un período de

descenso durante la misma no inferior a 15 minutos, este período se considerará como tiempo de
trabajo efectivo cuando así esté establecido o se establezca por convenio colectivo o contrato de
trabajo.
Si el trabajador tiene menos de 16 años, no podrá realizar más de 8 horas diarias de
trabajo efectivo, incluyendo en dicho tiempo el destinado a la formación. El período de descanso
tendrá una duración mínima de 30 minutos y deberá establecerse siempre que la duración de la
jornada diaria continuada supere las 4 horas 30 minutos.
El tiempo de trabajo se computará por tiempo efectivo, es decir, el tiempo que, entre el
comienzo de la jomada y el final de la misma, el trabajador se encuentra en su puesto de trabajo;
por ello, no se contarán como tiempo efectivo de trabajo los desplazamientos, cambios de ropa,
etc. La compensación de las diferencias tanto por exceso como por defecto, entre la jornada que
se ha realizado y la duración máxima de la jomada ordinaria de trabajo (o pactada), será exigida
según lo acordado en convenio colectivo o, a falta de previsión, por acuerdo entre la empresa y
los representantes de los trabajadores. En el caso de que no haya parto, las diferencias deberán
quedar compensadas en el plazo de 12 meses desde que se produzcan (Morueco, 2016).
5.1.7 Caracterización de los factores que generan satisfacción en el trabajo
La satisfacción laboral es una respuesta afectiva o emocional hada varios factores del
trabajo del individuo, ellos varían según él puesto ocupado y la empresa con la cual trabajan,
también se destaca que no todos los factores satisfacen a las personas de la misma manera, es
32
decir, un individuo puede estar satisfecho con un factor e insatisfecho con otro, ellos van a
depender de las percepciones individuales de los trabajadores.
Para las empresas, es muy importante el diagnostico, así como el análisis de la

satisfacción, dado que estos le proporcionan los elementos necesarios para aumentar sus niveles
de productividad en virtud de la satisfacción laboral Se toma entonces como referencia lo
propuesto por Gibson et al. (2008), quienes opinan que existen muchos factores asociados a la
satisfacción laboral y consideran que existen cinco de suma relevancia para el análisis y estudio
de esta variable, los cuales se detallan a continuación:
33
Tabla 9
Factores asociados a la satisfacción laboral.
Este tiene que ver con la cantidad de dinero recibido como salario por la prestación
de un servido, la equidad del pago recibido, así como la capacidad de este para
Sueldo e
cubrir las necesidades del empleado y la de su familia. Se evidencia la diferencia
incentivos
con otros empleados que ocupen el mismo nivel o cargo en la empresa, inclusive
se hacen comparaciones con empresas de la misma razón social o naturaleza.
Se indica hasta qué punto las tareas del cargo se consideran interesantes, las cuales
Cargo y ofrecen oportunidades para aprender y aceptar responsabilidades. Deben aclararse
ampliación de la funciones y responsabilidades de un puesto y que estas generen retos, ello
tarea facilitará el aporte directo del empleado. Esto influye en forma directa en los
desafíos asumidos por el trabajador al generar valor agregado a sus funciones.
Es importante para el trabajador la visión sobre las oportunidades para ascender en
Oportunidades la empresa, ello es parte de lo que el trabajo ofrece al individuo, si hay
de disponibilidad o no para ascensos. Las posibilidades de carrera involucran
Ascensos elementos personales. buscan empleos que les permita crecer así como
desarrollarse.
Depende de la habilidad que tenga el supervisor para demostrar interés y
preocupación por sus empleados, fomentar el trabajó en equipo, es decir, que el
Supervisión supervisor sea integrador y que muestre preocupación por los sentimientos del
empleado, que delegue autoridad en el proceso de toma de decisiones y al mismo
tiempo exista un proceso de retroalimentación sobre el desempeño del trabajador.
Está referido al punto en el cual los compañeros son amigables, competentes y
prestan apoyo, además que incide en un ambiente laboral positivo y agradable.
Este aspecto permite evaluar la interacción social en las empresas, asociado a la
Compañerismo
participación del empleado, tanto en las actividades laborales, como en las
sociales. El proceso de interacción social (personal y laboral) puede aportar
elementos de compromiso organizacional.
Fuente: (Gibson et al., 2008),
La satisfacción laboral está establecida por el grado en el cual un trabajo le permite al

individuo cumplir con sus necesidades; además, los intereses cumplidos se establecen según se
toma lo que espera de un trabajo, además, el alcance de valores es el punto hasta donde un
trabajo entiende el cumplimiento de los valores del individuo.
En este sentido se involucran actitudes concebidas en aspectos internos y externos del

individuo, las cuales para Prieto et al. (2016), son determinadas por las características del puesto
sobre las percepciones del trabajador, así como las situaciones en general para estimular al
empleado hada la satisfacción laboral. Cabe destacar que las organizaciones con empleados más
satisfechos tienden a ser más eficaces, orientan su trabajo al logro de los objetivos de la
34
organización, asumiendo una actitud positiva hacia la vida, integrándose a la sociedad de una
manera más saludable. En contraste cuando un empleado no está insatisfecho con su trabaja
muestra una actitud negativa en su entorno familiar, manifestando rechazo hada las actividades,
responsabilidades de su hogar y con la sociedad en general.
Se desprende de la anterior reflexión que la satisfacción en el individuo depende de la

motivación, de los elementos que proyecte la organización, es así como la satisfacción es
estimulada partiendo de algunos elementos condicionantes, ellos pueden favorecer el
cumplimiento de las necesidades del trabajador, además de su familia. Tales elementos son
diferentes en virtud de las percepciones de cada individuo.
5.1.8 Niveles de funcionamiento
En toda organización se establecen niveles de autoridad para la toma de decisiones y

sobre la ejecución de las políticas, procesos y tareas. Para ello, en la figura se indican tres
niveles. (Duran, 2017).
Figura 3
Pirámide de niveles de funcionamiento.
35
Directi
vo
estraté
gico
Administrativo táctico
Operativo
Fuente: (Duran, 2017).

Nivel directivo o estratégico: es clave para la toma de decisiones, pues genera impacto a
largo plazo al pertenecer al ámbito de las decisiones gerenciales. En este nivel se define el marco
filosófico de la organización: misión, visión, valores y el mercado al que se dirige.
Adicionalmente, transforma las políticas del nivel estratégico en metas, procesos,
procedimientos, indicadores, planes de ejecución, y seguimiento en d corto y mediano plazo.
Además, se busca administrar los recursos disponibles para el logro de las metas estratégicas.
Dentro de las labores del nivel directivo se encuentran también el ejecutar las acciones en
el corto plazo. Además, sigue instrucciones y tiene poca libertad para tomar decisiones, a menos
que sea sobre formas de adelantar el proceso o tareas que realiza. Tiene que consultar las
decisiones de mayor impacto (Duran, 2017).
Nivel administrativo o táctico: desarrolla detalladamente la planeación del

funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa a partir del marco de referencia elaborado
en el nivel estratégico. Elabora la directiva para emplear los recursos asignados a cada área de la
forma más efectiva posible con el fin de alcanzar los objetivos esperados.
36
Este nivel es dirigido y ejecutado por los ejecutivos y jefes de mediano nivel en la
compañía y comprende las áreas específicas de trabajo por las cuales está conformada la
empresa. Coordina la utilización de los recursos y su fin principal es la eficiencia. La diferencia
básica de este nivel con el nivel estratégico es que el primero se refiere a la gestión de toda la
empresa y se extiende en el tiempo, mientras que el segundo tiene relación con la planeación de
los productos y servicios específicos que ofrece la organización con tiempos y plazos
determinados (Duran, 2017).
Nivel operativo: corresponde a la asignación de las tareas puntuales que deben realizar
los colaboradores de la organización en cada una de las áreas de trabajo. Se desarrolla a partir de
los lineamientos proporcionados por los niveles de planeación estratégico y táctico. Este nivel es
dirigido y ejecutado por los jefes con menor rango jerárquico en la empresa. Cumple con tareas
muy específicas, tales como producción y operación de productos y servicios. Los encargados
siguen procedimientos y acatan reglas definidas con precisión por parte de los otros dos niveles y
sus actividades cubren periodos de tiempo específicos de acuerdo con cada proceso. (Duran,
2017).
5.1.9 Tipos de contratación
En América hay bastante similitud en cuanto a las leyes de contratación, las cuales están
reglamentadas por los regímenes laborales de cada país. En ellos, los contratos de trabajo pueden
ser verbales o escritos; para su validez no requieren forma especial alguna, salvo disposición
expresa. Estos se definen como el documento oficial donde una persona natural se compromete
con otra persona natural o jurídica a realizar una actividad, ya sea física o intelectual, a cambio
de una remuneración o pago, denominado salario. De esta definición se pueden rescatar aspectos
importantes como lo es que el servicio o actividad a desarrollar es personal (realizada por el
mismo trabajador), la subordinación sugiere horarios, cumplimiento de reglas, normas y políticas
institucionales, inclusive la eficacia, eficiencia, efectividad y productividad en el trabajo. Por lo
37
general, los contratos se clasifican de dos maneras: según su forma (verbal o escrito) y según su
duración (Morueco y Pérez, 2016).
Figura 4
Clasificación de los contratos de trabajo.
Fuente: (Morueco y Pérez, 2016).
5.1.10 Manual de funciones
Es un documento instrumental, detallado e integral que contiene sistemáticamente

instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, sistemas y reglamentos de las
operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en
todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios (Rodríguez, 2002). Requiere identificar y
señalar el ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿con quién? y ¿para qué? de cada uno de los cargos. Hace
parte del Sistema de Control Interno.
Allí se busca registrar las actividades o funciones que tienen lugar dentro de la
organización. Por ejemplo, una función establecida sería seleccionar el talento humano idóneo
para la empresa con respecto a los requerimientos del cargo. Dentro del manual también debería
38
estar contemplada la definición de procesos, entendidos estos como las actividades, acciones o
eventos orientados a obtener un resultado específico y predeterminada En los procesos, la
eficiencia de estos dependerá del valor agregado que apartan las personas responsables de su
ejecución por fases.
El manual de funciones se conforma por módulos homogéneos que especifican y detallan

un proceso, los cuales conforman un conjunto de operaciones o actividades determinadas con
una secuencia estableada en relación con los responsables de la ejecución. Estos están sujetos a
políticas y normas estableadas, señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: el
procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servidos prestados, compra y
suministro de materiales, entre otros.
Según Beltrán (2003), es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y

tareas que desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas. Este debe ser elaborado
técnicamente, basado en los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las labores cotidianas, sin interferir en
las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia c independencia mental o profesional de
los trabajadores u operarios de una empresa. Estos podrán tomar las decisiones más acertadas
apoyados por las directrices de los superiores y estableciendo la responsabilidad, las
obligaciones, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores. El manual de funciones
establece las acciones a realizar y el objetivo de su ejecución, además del momento para hacerlas
en función de cumplir con la planeación aplicable al recurso humano, es decir: misión, visión y
objetivos.
Por último, para la organización, ejecución y control del proceso administrativo hacia la
administración de personal se deben tener en cuenta los manuales de fundones, reglamentos de
trabajo, manuales de operaciones y mantenimiento, análisis de cargos, evaluaciones de cargos y
análisis de carga laboral.
39
6. Marco Metodológico
6.1 Enfoque de investigación
Se aplicó el enfoque mixto. Según Cortés e Iglesias (2004) lo cual permitió utilizar las
técnicas por separado, se elaboraron (encuesta-entrevista), para obtener información de los
participantes.
6.2 Tipo de investigación
Es descriptiva, según Hurtado (2012), tiene como objetivo precisar la descripción del
estudio. Exponer la temática, detalla las características desde el nivel elemental y sofisticado;
para obtener información, definición de los mismos, indagar eventos, construcción de
instrumentos, recolección de datos, análisis y conclusiones.
6.3 Método de estudios
Corresponde al método deductivo, razonamiento consistente en partir conclusiones

generales para obtener explicaciones particulares. Analiza teorías, leyes, principios, postulados,
variables y conceptos de aplicación general y utilizarlos a hechos o soluciones particulares,
(Bernal, 2016).
6.4 Población y muestra
6.4.1 Población
Empresa Hielos del Oriente S.A.S- San Luis de Cubarral, Meta.

40
6.4.2 Muestra
Se elaboró encuesta a los 15 integrantes y entrevista al gerente.
6.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información
6.5.1 Técnicas
Entrevista al gerente de la empresa Hielos del Oriente S.A.S.
6.5.2 Instrumentos
Encuesta a colaboradores de empresa Hielos del Oriente S.A.S.
6.6 Encuesta a los colaboradores de empresa Hielos del Oriente S.A.S.
Figura 5
¿Indique cuál es su jornada de trabajo?
41
7%
Diurna
Nocturna
93%
Figura 6
¿Señale cómo se establece su trabajo por turnos durante la jornada laboral?
7%
7%
4 Horas
6 Horas
8 Horas
10 Horas
87% 12 Horas
Figura 7
¿Cree usted tener sobrecarga de trabajo?
42
Si
No 47%
53% Si
No
43
Figura 8
¿Considera que existe desequilibrio entre los esfuerzos y la retribución que le da la empresa?
No
27%
Si
Si No
73%
Figura 9
¿Cree usted que los turnos laborales generan impacto en la motivación satisfacción y
productividad?
Si
40%
No Si
60% No
44
Figura 10
¿Considera que existe en la empresa un buen ambiente laboral?
Si
No 47%
53% Si
No
Figura 11
¿Está de acuerdo con la rotación de turnos asignado por la empresa?
No
27%
Si
No
Si
73%
45
Figura 12
¿Señale cuáles efectos o riesgos en la salud y el bienestar genera las labores por turnos?
33% 33%
Salud física.
Salud mental.
Bienestar familiar.
7% En las relaciones sociales.
7% 20% En el desempeño.
6.7 Análisis e interpretación de las encuestas
Elaborada y aplicada la encuesta a los 15 colaboradores de la empresa Hielos del Oriente

S.A.S., donde el formato contiene 8 preguntas de tipo cerrado, concernientes a la temática en
estudio. Los resultados obtenidos fueron:
El 93% labora en jornada diurna, acorde con lo establecido entre las partes, desarrollando
actividades administrativas, desarrollando actividades administrativas, contables, compras,
producción, venta y operativas. Respeto a cómo se establece el trabajo por turnos, durante la
jornada laboral, manifestaron que el 86%, 8 horas; 7%, 10 horas y el 7%, 12 horas
respectivamente. Significa que la mayoría no excede de las 8 horas; es decir, 48 horas semanales.
Los 10 y 12 horas no se pueden hacer trabajo extraordinario. El Código Laboral en su artículo
161, hace referencia a situaciones excepcionales cuando es un trabajo ocasional.
46
Los colaboradores expresaron tener sobrecarga de trabajo en un 47% y no la poseen en el

53%; quiere decir, si bien puede que sea agotador, si tiene efectos positivos, porque el estado
contrario (desempleo), efectivamente puede producir enfermedades: depresiones, estrés por
problemas de tolerancia a la frustración, dolores musculoesqueléticos producto del estrés. Por
tanto, la sobrecarga laboral puede provocar consecuencias a nivel empresarial son numerosas e
incluyen: deserción laboral, aumento de niveles de estrés y depresión en los trabajadores e
incremento de costos laborales. De ahí, que la sobrecarga de trabajo es una de las notas
características del estrés laboral producida por el agotamiento físico del individuo
configurándose el mismo como un factor de riesgo psicosocial que el trabajador termina
afectando su salud de manera muy grave, impidiéndole continuar con sus actividades laborales.
Consideran que existe desequilibrio entre los esfuerzos y la redistribución que se da la

empresa en un 73% y no lo considera el 27%. Es relevante que los procesos se centren sobre la
satisfacción de las necesidades del colaborador y en caso de un error que no haya sido cometido
intencionalmente o de mala fe, éste sirve para mejorar el procedimiento; pues sirve de incentivo
creativo y oportunidad de mejoramiento. También puede generar como resultado: insatisfacción
por las condiciones laborales, por el reconocimiento, frustración, respeto a las expectativas de
crecimiento laboral.
De otra parte, consideran que los turnos laborales generan impacto en la motivación,
satisfacción y productividad en un 40% y no lo consideran el 60%. Tanto la motivación como
satisfacción, presentan las siguientes diferencias. Por ejemplo, la motivación, tiene como objeto
básico satisfacer los deseos de autorrealización y crecimiento personal y por ende tiene el placer
por la propia realización de actividades o tareas. La productividad relaciona la producción y
horas trabajadas con eficiencia laboral y a su vez permite observar la tendencia positiva o
negativa de la distribución de los porcentajes o puntos de las variables a nivel bajo, medio o alto.
Considera que existe en la empresa un buen ambiente laboral en un 47% y no en el 53%.

Un ambiente de trabajo hace que el equipo de trabajo sea más productivo; crea una mayor
47
productividad y esto es muy importante para la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la

empresa. Un buen ambiente de trabajo relaja a las personas que participan en el equipo, porque
se sienten cómodas unas al lado de las otras. Por consiguiente, el buen ambiente laboral afecta
directamente a la productividad del equipo ya que aumenta la motivación, reduce el estrés,
genera mayor compromiso en los integrantes y los empleados se sienten más cómodos y
contentos. De ahí, que un ambiente laboral es respetar los horarios de los trabajadores
establecidos en su jornada laboral. No interrumpir los descansos de los empleados. Fomentar la
buena comunicación interna para evitar la aparición de rumores. Definir correctamente los
puestos de trabajo, las tareas y responsabilidades de cada trabajador.
Al preguntarles que si está de acuerdo con la rotación de turnos asignado por la empresa,
manifestaron que sí en un 73% y no el 27% significa que existe amplia satisfacción laboral
respecto a los turnos, aspecto que tiene influencia positiva en el desempeño, rentabilidad y
productividad.
Los colaboradores señalaron cuáles efectos o riesgo en la salud y el bienestar generar las
labores por turno así: salud física en un 33%, mental el 20%, familiar el 7%, relaciones sociales
el 7% y en el desempeño el 33%. Todos esto aspectos o riesgos para la salud, pueden
desencadenar diversos síntomas o efectos negativos tales como: calidad laboral, sueño, estrés,
trastornos gastro intestinales, trastornos cardiovasculares, reproductivos, alteraciones del ritmo
cardiaco, cansancio, efectos psicológicos, no compartir en eventos familiares, perdida de
amistades y por ende rasgos estresantes o probabilidades de cometer errores.
6.8 Entrevista al gerente de la empresa empresa Hielos del Oriente S.A.S.
1. La empresa tiene creado un proceso para la gestión de turnos de trabajo?
Realmente no existe formalmente dicho proceso para la gestión de turnos de trabajo, solo
se tiene claro que cada trabajador está ubicado en el turno determinado y cumpla con su tarea.
48
49
2. Identifica al colaborador más indicado para realizar las actividades?
Se tiene en cuenta la trayectoria y experiencia laboral del trabajador y en ocasiones nos

vemos obligados a llenar turnos con colaboradores que no cumplen el perfil a los requerimientos
del cargo
3. Percibe que existe satisfacción laboral en los trabajadores?
Sí, como en toda empresa o actividad hay personas que reflejan conformidad y otros
trabajan por la necesidad más económica que productiva. De todos modos, se procura ofrecer
condiciones sanas en el ambiente laboral y generar la mayor complacencia con los recursos con
qué se cuenta
4. Cuál es el nivel de productividad de los trabajadores en la empresa (bajo, medio o alto)?
Se podría calificar como bajo un (20%), medio (60%), alto el (20%). Es decir son
porcentajes que se perciben acorde con los resultados obtenidos y la labor que realizan en el área
al cual pertenecen. Otro factor tiene que ver con la premura del tiempo, la motivación o
disposición que presenta el trabajador, el apoyo que se le brinde; al igual la planeación
deficiente, lo cual es reflejó de dichas deficiencias en la planeación a mediano y largo plazo, y de
la toma de decisiones sobre la marcha de los acontecimientos sin un previo análisis de las
variables internas o del entorno, que afectan las decisiones.
5. Tiene conocimiento cómo se regulan los trabajos por turnos en Colombia?
Se establecen decisiones respecto a las prioridades para realizar el trabajo; es decir, de lo

que se tiene pendiente y se quiere que se haga. También se acude al contador público quién está
más enterado de cómo regular el trabajo por turnos, se tiene en cuenta el Código Sustantivo del
50
Trabajo y sus Artículos 164 y 165, donde se indica la jornada laboral de 48 horas semanales,
como la naturaleza de la labor respecto a los turnos y de acuerdo con las políticas del Ministerio
de Trabajo.
6. Cómo organiza horarios y turnos de trabajo en la empresa?
Se realiza una programación de horarios y turnos formales, teniendo en cuenta el día a día
o semana; estableciendo responsables acordes con el cargo y las horas respectivas para alcanzar
las metas propuestas.
7. Cómo determina lograr la optimización de turnos en la empresa?
En este sentido, se tiene en cuenta la norma o sistema para la optimización de turnos y de

acuerdo con el ritmo ya sea continuo discontinuo, implicando la necesidad de prestar los
servicios en un tiempo determinado y acuerdo entre las partes. Es decir cuando se menciona
sistema discontinuo, es organizado en dos turnos (mañana y tarde). El sistema continuo es
organizado en tres turnos (mañana, tarde y noche) por tanto, se determina la productividad o
mejores servicios al cliente; utilizando los recursos con qué se cuenta de forma efectiva y
asegurando el menor impacto sobre el bienestar de los trabajadores; minimizando los costos de
producción o servicio, poseer estrategias de planificación, eficiente comunicación, reducción de
costos e implementando indicadores de gestión.
51
7. Modelo plan de trabajo sugerido a la empresa Hielo del Oriente S.A.S.
Razón social: Hielos del Oriente S.A.S.

Departamento: Gestión del Talento Humano.
Número de semanas: 48.
Periodo octubre de 2021 – octubre 2022.
Tabla 10
Formato plan de turnos (hora – días).
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
Empleados Total de turnos Horas Salario / hora Salario
52
Fuente: (Los autores, 2021).

8. Identificación del problema
 Sobrecarga laboral.
 Desequilibrio entre esfuerzos y retribución que le brinda la empresa.
 Desmotivación por turnos.
 Insatisfacción laboral.
 Disminución de la productividad.
 Ambiente laboral no adecuado.
 Efectos o riesgo de:
o Salud física.
o Salud mental.
o Bienestar familiar.
o En las relaciones sociales.
o En el desempeño.
 No hay adaptación del trabajo en turnos.
 Deficiente bienestar de los trabajadores.
 Escasa planificación frente a contingencias.
 Deficiente comunicación entre turnos, generando problemas en los cambios de turno.
 Incumplimiento de restricciones legales.
 No posee una optimización de la fuerza de trabajo.
 Programación inadecuada por horas y días.
 Bajos niveles de productividad.
 Deficiente planificación y organización en la fuerza laboral.
 Escasa programación a nivel operativo, táctico y estratégico.
 Desmotivación laboral en los trabajadores.
53
9. Formulación de estrategias
Figura 13
Formulación de estrategias.
Considerar el equilibrio
Evitar sobrecarga de
Salud corporativa entre esfuerzos y
trabajo
retribución laboral
Mayor motivación Mejorar la satisfacción

Orientación de esfuerzos
laboral laboral
Formulación de Incrementar la
Comunicación asertiva
estrategias productividad
Mejorar el ambiente
Adaptación al cambio Sistemas de incentivos
laboral
Minimizar efectos o
Buena actitud
Buena actitud jefes riesgo en la salud y
trabajadores
bienestar
Fuente: (Los autores, 2021).

54
10. Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos en la encuesta y entrevista; es relevante indicar que
la identificación y motivación laboral influye positivamente en la productividad de los
trabajadores en niveles altos, mejora la comunicación, supervivencia, rentabilidad y crecimiento
empresarial, contribuye a una mejor supervisión y evaluación de desempeño, tener mayor
claridad de los objetivos, metas, planes y proyectos; se genera mayor oportunidad de mejora en
cuanto a desafíos, crecimiento y reconocimiento.
En este mismo sentido, revisión documental sobre los modelos de optimización y la

problemática de turnos laborales evidenciada; establecer el plan o sistema de trabajo a turnos y
jornadas laborales; identificar los aportes, eficiencia y productividad de los trabajadores
satisfechos; determinar cómo lograr la utilización de turnos en la empresa. De otra parte,
identificar la afectación de la salud de los colaboradores, tales como:
 Problemas del sueño y del ritmo circadiano.

 Trastornos alimenticios, que inciden directamente en la salud del sistema digestivo y en
estado nutricional de los individuos.
 Dolores y trastornos músculo esqueléticos.
 Interrupción no deseada de los embarazos.
 Fatiga y estrés.
 Otros efectos como dolores de cabeza y molestias cardiovasculares.
En el ámbito familiar y social, los hallazgos tampoco son novedosos y siguen

completamente lo encontrado por los diversos autores referidos en el marco teórico. Los efectos
más relevantes en la vida familiar y social de los Individuos que laboran por tumos son:
 Enfriamiento de las relaciones de pareja.

55
 Disminución del tiempo destinado con la familia: imposibilidad de compartir actividades

familiares como las comidas y el cuidado de los niños
 Descuido y/o abandono de los quehaceres domésticos, situación con mayor nivel de gravedad
para las mujeres, por su clásico rol dentro de la familia
 Falta de tiempo libre para desarrollar actividades de recreación y pasatiempos
 Afectación directa de la vida social, al no tener suficiente tiempo para compartir con otras
personas y realizar actividades grupales (culturales, políticas, deportivas o religiosas)
 Comunicar y capacitar para lograr la concientización sobre el impacto del trabajo por tumos
en la vida diaria
No sobra indicar que el trabajo por turnos, ha sido motivo de preocupación desde hace
más de 50 años, pero los resultados encontrados, no van más allá de descripciones y
caracterizaciones de la problemática. Ante esta situación, surge una nueva inquietud respecto a
los esfuerzos que han hecho las entidades gubernamentales, las empresas y los propios
trabajadores para mejorar las condiciones laborales respecto a los sistemas de trabajo. En general
no se encuentran propuestas concretas que guíen el planteamiento de estrategias eficaces para la
minimización de los diferentes efectos en la vida cotidiana de los individuos que trabajan por
tumos.
En Colombia no pueden existir jornadas laborales de 12 horas, ni siquiera con horas

extras. Los días que se tengan jomadas ordinarias de 10 horas no se puede hacer trabajo
extraordinario. El art. 161 del Código Laboral hace referencia a situaciones excepcionales
cuando es un trabajo ocasional. En Colombia la jornada máxima, por regla general, es de 8 horas.
A esas 8 horas, jornada ordinaria, el trabajador podría laborar de forma extraordinaria hasta dos
horas más. Con la Ley 789 del 2002 se modificó la norma y se permite que entre empleador y
trabajador se pueda ampliar la jomada ordinaria hasta 10 horas para así reducir el número de días
a laborar.
56
Se pueden distribuir las 48 horas de la semana en 5 días. Por ejemplo, lunes de 10 horas,
martes de 10, miércoles de 10, jueves de 10 y viernes de 8. Pero de lunes a jueves que se trabajan
las 10 horas estas se consideran ordinarias; y como tal no hay pago de horas extras. De igual
manera, esos días lunes, martes, miércoles y jueves, el empleado no debe hacer trabajo
suplementario u horas extras. Los días que se tengan jomadas ordinarias de 10 horas no se puede
hacer trabajo extraordinario. En Colombia entonces no pueden existir jornadas de 12 horas, ni
siquiera con horas extras. El art. 161 del Código Laboral hace referencia de situaciones
excepcionales cuando es un trabajo ocasional.
La jornada laboral por turnos es aquella que se implementa para que la empresa pueda
funcionar continuamente sin interrupciones, en la que se asignan tumos sucesivos y rotativos a
diferentes empleados. Recargos nocturnos, trabajo dominical y festivo en las jornadas por turnos.
El Código Sustantivo del Trabajo establece los límites de la jomada máxima. De acuerdo con el
artículo 161, “la duración máxima de la jomada ordinaria efe trabajo es de ocho (8) horas al día y
cuarenta y ocho (48) a la semana”.
La optimización de turnos es un proceso complejo que requiere seguir unos

procedimientos adecuados para manejar las diferentes variables implicadas en el proceso. Una
asignación manual de turnos de trabajo puede funcionar en empresas u organizaciones con un
número extremadamente reducido de trabajadores, pero resulta ineficaz para empresas de mayor
tamaño, en las que además pueden existir factores no estáticos como variaciones en la demanda,
restricciones, contingencias e imprevistos, etc.
57
11. Recomendaciones
 Efectuar mediciones periódicas sobre satisfacción laboral y productividad para mantener

información actualizada que contribuya en la toma de decisiones gerenciales.
 Se recomienda a la organización seguir velando por el bienestar de sus colaboradores y

mantener elevados los índices de satisfacción.
 Se recomienda mejorar la relación entre jefe inmediato y colaborador pues existe un pequeño
grupo de trabajadores que considera que su jefe nunca se preocupa por ellos como persona,
nunca es comprensivo, amistoso y nunca escucha sus opiniones, pues con el tiempo esto
podría ir incrementándose e influir negativamente en el clima laboral y por ende en la
satisfacción de cada individuo.
 Se recomienda a la empresa realizar programas de capacitación, actualización y

especialización por áreas, sobre técnicas y procedimientos que contribuyan a mejorar
capacidad productiva, así mismo realizar evaluaciones periódicas para medir los niveles de
productividad.
 Generar un buen ambiente de trabajo que influya favorablemente en las relaciones laborales
y permite alcanzar un mejor ambiente laboral.
 Mejorar las relaciones entre jefe – trabajador, que contribuya para las partes un mayor nivel
de motivación, satisfacción, productividad y estimular a un mejor desempeño.
58
 Dar a conocer la normatividad legal vigente en materia laboral, particularmente a turnos,

horarios, remuneración, riesgos y beneficios, entre otros.
Referencias Bibliográficas
Beltrán, L. (2003). Auditoría en Entidades de la Salud. Revista de Salud Pública, 1(3), pp. 23-
29. https://revistas.unal.edu.co/index.php/revsaludpublica/article/view/18964
Bernal, CA (2016). Metodología de la investigación. (4a ed.). Pearson Educación.
Congreso de Colombia (1990). Ley 50 de 1990. Código Sustantivo del Trabajo. Diario Oficial
No. 39.618. https://www.icbf.gov.co/cargues/avance/docs/ley_0050_1990.htm
Cortés, M.E. y Iglesias, M. (2004). Generalidades sobre metodología de la investigación.

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http://www.unacar.mx/contenido/gaceta/ediciones/contenido2.pdf
Duran, S. E. (2017). Organizaciones exitosas. (1a ed.). Ecoe ediciones.
Gibson, J., Ivancevich, J. y Donnelly, J. (2008). Las organizaciones, comportamiento, estructura

y proceso. (7a ed.). Editorial Addinson Wesley.
Hurtado de Barrera, J. (2012). El proyecto de investigación. (7a ed.). Quirón ediciones.
Morueco, R. (2016). Gestión Auxiliar de Personal. (1a ed.). Ediciones de la U.
Morueco, R. y Pérez, M. E. (2016). Gestión auxiliar de personal. Ediciones de la U.

59
Pérez, M. E. (2016). Gestión de Personal. (1a ed.). Ediciones de la U.
Prieto, R., Burgos, C., García, J. y Rincón, Y. (2016). Mercadeo interno para optimizar la calidad
de servicio en la banca universal. Revista Venezolana de Gerencia, 21(73), pp. 59-63.
http://www.redalyc.org/html/290/29045347007/
Rodríguez, J. (2012). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. Thompson Learning.
60
Apéndice A. Formato de encuesta a colaboradores de la empresa Hielos del Oriente S.A.S.
1. ¿Indique cuál es su jornada de trabajo?
a. ___ Diurna
b. ___Nocturna
2. ¿Señale cómo se establece su trabajo por turnos durante la jornada laboral?
a. ___4 horas
b. ___6 horas
c. ___8 horas
d. ___10 horas
e. ___12 horas
3. ¿Cree usted tener sobrecarga de trabajo?
a. ___Si
b. ___No
4. ¿Considera que existe desequilibrio entre los esfuerzos y la retribución que le da la empresa?
a. ___Si
b. ___No
5. ¿Cree usted que los turnos laborales generan impacto en la motivación satisfacción y
productividad?
a. ___Si
b. ___No
61
6. ¿Sexto considera que existe en la empresa un buen ambiente laboral?
a. ___Si
b. ___No
7. ¿Está de acuerdo con la rotación de turnos asignado por la empresa?
a. ___Si
b. ___No
8. ¿Señale cuáles efectos o riesgos en la salud y el bienestar genera las labores por turnos?
a. ___Salud física.
b. ___Salud mental.
c. ___Bienestar familiar.
d. ___En las relaciones sociales.
e. ___En el desempeño
Gracias por su colaboración.

62
Apéndice B. Formato de entrevista al gerente de la empresa empresa Hielos del Oriente

S.A.S.
1. La empresa tiene creado un proceso para la gestión de turnos de trabajo?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Identifica al colaborador más indicado para realizar las actividades?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Percibe que existe satisfacción laboral en los trabajadores?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. Cuál es el nivel de productividad de los trabajadores en la empresa (bajo, medio o alto)?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Tiene conocimiento cómo se regulan los trabajos por turnos en Colombia?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
63
6. Cómo organiza horarios y turnos de trabajo en la empresa?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Cómo determina lograr la optimización de turnos en la empresa?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

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1

ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR TURNOS LABORALES

Propuesta estratégica para optimizar turnos laborales en Colombia

Viviana Yiseth Moreno Cepeda

Corporación Universitaria del Caribe – CECAR

Propuesta estratégica para optimizar turnos laborales en Colombia

Viviana Yiseth Moreno Cepeda

Trabajo grupal como requisito de la asignatura Práctica Empresarial

Corporación Universitaria del Caribe – CECAR

Tabla 1. Manual de funciones gerente........................................................................................12

Figura 2. Mapa de procesos.....................................................................................................

Figura 3. Pirámide de niveles de funcionamiento....................................................................

Figura 4. Clasificación de los contratos de trabajo..................................................................

Figura 5. ¿Indique cuál es su jornada de trabajo?....................................................................

Figura 7. ¿Cree usted tener sobrecarga de trabajo?.................................................................

Figura 10. ¿Considera que existe en la empresa un buen ambiente laboral?.............................

Figura 13. Formulación de estrategias.......................................................................................

Apéndice A. Formato de encuesta a colaboradores de la empresa Hielos del Oriente

Apéndice B. Formato de entrevista al gerente de la empresa empresa Hielos del

El trabajo se justifica, si se tiene en cuenta que mediante la estrategia para optimizar

La presente propuesta, es una revisión documental sobre la optimizar turnos laborales en

La metodología empleada presentó un enfoque mixto; tipo de investigación descriptivo;

1.1 Información general de la empresa

Razón Social: Hielos del Oriente S.A.S.

Se cuenta con la infraestructura, equipos y recurso humano acorde a la producción de

1.2 El recurso humano

Contamos con personal operativo y administrativo,

La Empresa Hielos del Oriente S.A.S. cuenta con el

1.3 Estructura organizacional sugerida

Fuente: (Elaboración propia, 2021).

1.4 Manual de funciones sugerido

 Elaborar y hacer cumplir los turnos correspondientes al personal.

 Toma de decisiones.  Transparencia.

Economía o carreras afines.

Ofrecer Hielo en cubos en presentaciones de 2 Kg, 3 Kg, 5 Kg, 15 Kg y 30 Kg.

Hielos del Oriente S.A.S. se proyecta a 2.025, alcanzar el liderazgo empresarial en la

1.8 Políticas de calidad e inocuidad

 Validar y realizar la mejora continua de los Procedimientos Operativos Estandarizados

hacen parte de los procesos estratégicos y de apoyo (administrativos, compras,

1.9 Valores Empresariales

 Compromiso: Para la empresa el cumplir con lo pactado se ha convertido en un deber

1.10 Objetivos de calidad e inocuidad

 POES actualizados y validados en un 100% en un tiempo no mayor a 6 meses.

 Cumplir con el Plan Anual de capacitación continuada al personal operativo de la empresa en

1.12 Portafolio de productos

El catálogo de productos de la empresa está constituido por lo siguiente:

 Hielo en cubos presentación de 2 Kg

 Hielo en cubos presentación de 5 Kg

Los productos se entregan en un empaque plástico, debidamente identificado e

1.13 Área de prácticas

El trabajo en la empresa implica brindar el mejor de los servicios a los compradores,

1.14 Mapa de procesos sugerido a la Empresa Hielos del Oriente S.A.S.

Productos y servicios que satisfacen necesidades del

Proceso Direccionamiento Estratégico

Procesos Misionales apoyar controlar

Proceso de Contabilidad Proceso de Talento Humano

2. Planteamiento del problema

En Colombia, la jornada de trabajo por regla general es de 8 horas diarias, que es la

Las largas jornadas laborales repercuten en la afectación de la salud, entendiéndose que

En este contexto, la problemática qué se percibe; establece los siguientes aspectos:

 No hay adaptación del trabajo en turnos.

 Programación inadecuada por horas y días.

Afectaciones del exceso de jornada laboral, y afectación a su rendimiento. Una de las