ilD Bloque lll.

Marketing turísüco y gestión de destlnos turísticos

1. PLAN DE MARKETING

Ejercicio 1
El restaurante Paco, instalado en una localidad costera del litoral andaluz, se inauguró
=- el año 2OOT,justo cuando comenzaron las obras de un importante centro comercial,
-¡s Paseíllos, muy próximo al restaurante. El gerente del mismo es Francisco Rivas, Paco
:ara los amigos (de ahí el nombre de su negocio), ex albañil, ex mensajero, ex chapuzas
=- general, que tenía unos ahorros guardados y decidió probar suefte en el mundo de la
-
-rstelería, montando un restaurante próximo a una zona en construcción, para dar menús,
:,:cadillos, etc., a un precio competitivo.
La clientela que viene recibiendo está principalmente formada por trabajadores de la
-:rstrucción, ya que para levantar el centro comercial Los Paseíllos, había más de cien
-"rbajadores entre albañiles, fontaneros, electricistas, etc., los cuales, a media mañana
-::ían una pausa en su trabajo para tomar el desayuno, a mediodía tomaban el almueao
. :cluso, algunos de ellos, merendaban en el restaurante (además de las múltiples veces
--e lo frecuentaban para comprar botellas de agua y otros artículos). De manera que el
.='ente del restaurante tenía aseguradas sus "cajas" gracias a este gran colectivo.
El horario del restaurante viene siendo de lunes a viernes, de 8 de la mañana a 8 de
, :arde.
La plantilla de la empresa está formada por dos cocineros y tres camareros, los cinco
^
- experiencia en el mundo de la hostelería desde hace diez años, pero sin formación aca-
::¡ica. Hay que añadir además, que mientras que los cocineros suelen llevar su uniforme
'::cuado, los camareros no lo llevan, vistiendo cada uno de forma distinta.
El local en el que se encuentra el restaurante es alquilado, El precio del alquiler es
"-stante bajo, ya que en el momento en que éste se inauguró, en aquella zona apenas
-,:ia desarrollo, lo que ha permitido a Ia empresa ofrecer precios muy competitivos hasta
. 'echa. En cuanto a las instalaciones, en cocina se cuenta con todo lo necesario, y en
. - -¡edor, además de las mesas, sillas, aparadores y un televisor (en el que se podía ver el

=:diario todos los días), no se dispone de mucho más mobiliario. Tampoco existen cartas
-rngún otro instrumento de venta, sino que son los propios camareros los que informan,
,'-rre la marcha, al cliente de los platos que cada día sacará cocina.
Paco, aunque falto de experiencia en el sector de la hostelería, siempre ha sabido
.-:ntarse muy bien hacia su clientela, atendiendo en todo momento sus necesidades
=.aluándose a sí mismo y a su negocio de cara a mejorar y satisfacer las necesidades
:= sus clientes (Paco ha dado muchas vueltas por el mundo y sabe que escuchando a la
.:-te, se puede conseguir mucha información valiosa, ésa es quizála clave de su éxito).
:','ello, de vez en cuando organizaba pequeñas "porras" con motivo de algún partido de
"-::ol, obsequiaba a sus clientes en fechas señaladas (festividades locales, Navidad, etc.),
"- servaba y escuchaba cualquier comentario...
Pues bien, las obras del centro comercial ya han terminado y ya se han instalado allí
-= :omercios previstos. Desde entonces, los fieles clientes de Paco han marchado (ya que
. :bra terminó). En un primer momento, nuestro gerente se echó las manos a la cabeza,
,.-stado por el temor de verse obligado a cerrar el negocio y tener que aventurarse en
" -a nueva profesión, pero, en cuestión de unos días, la afluencia de residentes ociosos y
--stas al centro comercial fue tal, que Paco se fue tranquilizando, ya que muchos de éstos

- STELERIA Y TURISMO L87

Volumen Práctico ñD
frecuentaron su restaurante para comprar agua, chocolatinas, bollería, bocadillos,
obstante, la facturación actual no es comparable con las ca.¡as anteriores, por Io que
se está planteando llevar a cabo un importante cambio en su negocio.
En los últimos días ha estado investigando; por un lado, ha leído en alguna revista
emprendedores y empresarios, que la calidad basada en la orientación al cliente es el
de las empresas que quieran sobrevivir, y eso le ha llamado la atención, y por otro, ha
do un vistazo a las empresas de hostelería que se han instalado en el centro para
qué tipo son, a qué clientes se dirigen, qué precios ofrecen, etc. De estas investi
ha nacido el nuevo objetivo de Paco, implantar la calidad en su empresa (que hasta
estaba algo olvidada, pues se conseguía la satisfacción del cliente por pura
pero no por el empeño de todo un equipo encaminado a ello) y dar un gro a su
Los clientes que llegan hasta el centro comercial son de diferentes tipos: familias con
parqas de turistas adultos, gente joven y adultos de edad avanzada. Todos ellos acuden al
tro comercial con interesantes cantidades de dinero y lo que es más importante, con
ganas de gastarlo en regalos y en "comidas y bebidas", ya que están en su tiempo de
Pero claro, mientras Paco toma las decisiones oportunas, no puede cerrar el
ha de seguir atendiendo a los clientes que lleguen. Y éstos están poniendo de
inconformidad con el restaurante, con su seruicio, con su decoración, con su ofefta
nómica y un largo etcétera. lncluso ya ha recibido las primeras quejas de los cl¡entes
tenido que invitar a otros por errores cometidos por la empresa.
Las principales quejas que ha recibido son: la lentitud del servicio ofrecido (y es
este restaurante, el trabajo se organizaba en torno a dos turnos principalmente, el
desayunos y el de los almueaos, y ahora se ven invadidos de autobuses de turistas
llegan con mucha frecuencia, por no decir de las parejas de jóvenes que quieren to'
café), el desconocimiento de idiomas de sus trabajadores, la frialdad del restaurante.
horarios de apertura...
Pero como nuestro Paco no sabe desaprovechar una, está utilizando toda esta i

ción de cara a la decisión que ya ha tomado.

Con esta información, elabora un plan de marketing para esta empresa.

Soluclrín
A continuación se recogen las fases de un posible Plan de marketing para esta

a) DiaSnósüco
En esta primera fase el objetivo es obtener la máxima información posible para
después la toma de decisiones, la frjación de objetivos, etc. Para ello, daremos tres
1. Análisis de la demanda
- ldentificación de la demanda: se trata de familias con hijos, parejas de
adultos, gente joven y personas mayores.
- Necesidades y expectativas de la demanda: tienen ganas de gastar
su tiempo de ocio, son exigentes y visitan los establecimientos de
a cualquier hora del día (por el día, por la tarde, por la noche).

188 PRoFESoRES or ENSEñnruzt

E A,,D Bloque il|. Market¡ng turístico y glestión de destinos turísticos

{t: 2. Análisis de la oferta

El restaurante ofrece bollería, refrescos, bocadillos y elaboraciones sencillas. por
tanto, se trata de una oferta simple, reducida y poco atractiva.
3. Análisis DAFO
Con este análisis tratamos de resumir los aspectos más relevantes que afectan
-!: a la empresa. Para ello se agrupan en factores positivos, como son las fortalezas
(aquellos que dependen de la propia empresa) y oportunidaoes (los que
le vienen
de fuera); y en factores o aspectos negativos, que son las debilidades (aquello en
lo que falla la empresa) y.amenazas (aquellos factores que pueden perjudicar a la
empresa y no dependen de ella misma, sino que pertenecen al mundo externo de
ésta). Nuestra matriz DAFO quedaría como sigue:

t
Fortalezas Debilidades
l;:: ,,& Á*j
- Localización próxima al centro - Falta de conocimiento de idiomas.

,'ffi,,tr comercial.
- lnstalaciones inadecuadas de co-
. $r:::
- Precios competitivos. medor (carta, mobiliario...).
tS, r.t*. ."X,. - lniciativa del propietario. - Primeros contactos negativos con
- Actitud positiva al cambio. clientes.

c
.5wffi. - Experiencia en hostelería. - Horario insufciente.

f
;ftY -
-
Falta de uniformidad.
Lentitud del servicio.
i
Opsrtunidad6$ Áména¿á§
- .lf,, l,,."' :
- Clientes potenciales con dinero y Captación y posible fidelización
ganas de gastarlo. de clientes potenciales por em-
iát, :.:.1: .: rt
:.
-
;.:t?E
ir¡,n
:: ::
Lr"i:.:;:¿§áir.::::.::::vij:
:
Mercado de gan tamaño. presas competidoras.

- Mercado diverso en edad, gus-

tos, expectativas...

. Aunque toda la información de un DAFO es importante, podríamos decir que la parte

'nás delicada es la de las Debilidades y, sobre la que
m¿s raprciamóñt" n"y que áctuar,'puei
:odo lo que la empresa es capaz de ver como negativo, ei cliente lo há percibido
mücrro
antes que ésta.

b) Fase estratég¡ca

Se fundamenta en las dos siguientes subfases:

1. Fijación de objetivos
El siguiente pa.so tras el análisis, será fijar los objetivos que la empresa quiere
con-
seguir. Estos vienen en el mismo texto del enunóiado y son los siguientes:
Objetivo A. lmplantar la calidad en la empresa.
Objetivo B. Cambiar la orientación del negocio adaptándolo al nuevo perfl del
cliente para conseguir aumentar las ventás del negocio y que éstas á1."n."n
los niveles anteriores.

HOSTELERíA Y TURISMO
189
Volumen Práctico frD ta
2. Estrateg¡as
Para la consecución de los objetivos anteriores hay muchos caminos posibles. C":r
esta subfase dentro del Plan de marketing procuramos lrazar el camino más idó"e:
para lograr los propósitos de la empresa. En nuestro caso, proponemos las sigure--
tes estrategias:
- Para la consecución del Objetivo A. lmplantar la calidad en la empresa:
* Estrategia 1. Mejorar la formación del personal en técnicas de atenc'r
al público, así como en idiomas (un nivel básico para poder atender a .x
turistas extranjeros que nos visiten).
* Estrategia 2. Definir procedimientos a seguir tanto en sala como en coc -E
para evitar la improvisación, la variabilidad del servicio ofrecido, las quq:s
y reclamaciones, etc.
Para la consecución del Objetivo B. Cambiar la orientación del negocio:
* Estratega 3. Cambiar la imagen proyectada de la compañía en el mercao:
* Estratega 4. Enriquecer la oferta de productos.
* Estratega 5. Procurar una mejor adaptación a cada segmento.

c) Fase operativa
Las anteriores estrategias se pueden concretar en acciones específicas. Veamos as
que consideramos más adecuadas:

- Estrategia 1. Mejorar la formación del personal.

Acciones propuestas:
* Asistencia a cursos de formación continua (lo que se conoce popularmer=
como cursos de "reciclaje") de nuevas técnicas de presentación, de elabo'=-
ción, de servicio, etc.
* Suscripción a revistas profesionales del sector, para estar al día en novedades
ferias, etc.
* Reuniones mensuales para comentar artículos de las anteriores revistas, co--
paftir ideas..,
* Contratación de un trabajador en sala con conocimientos de idiomas (nivel n'e
dio hablado, aunque no se debe descuidar el dominio del idioma escrito, pues
será el encargado de diseñar y aclualizar las cartas que tenga [a empresa e-
otros idiomas). Esta contratación se puede limitar a las horas de mayor aflue--
cia de turistas extranjeros.
* Asistencia a cursos donde se enseñen técnicas de atención al cliente, gestro'
de quejas, etc.

- Estrategia 2. Definir procedimientos a seguir.

Acciones propuestas:
* Diseñar un manual de procedimientos para el departamento de sala y para e
de cocina.

190 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDAP:

 T,ID Bloque lll. Market¡ng turístico y gest¡ón de destínos turisticos

* Copiar algunas de las normas y procedimientos de s¡stemas de calidad v¡gentes

en otras empresas del sector, como pueden ser las normas del ICRE (lnstituto
para la calidad de los Restaurantes) o las normas lso, etc., ya que proponerse
la implantación de un sistema de calidad, es una meta demasiado alta en un
principio.

- Estrategia 3. cambiar la imagen proyectada de la compañía en el mercado.

Acciones propuestas:
* Elección de un nuevo nombre para la empresa, con gancho, con un sonido
¡nternacional (ya que está de moda, además de ser visitada por tur¡stas ex-
tranjeros), etc. Por ejemplo, un posible nombre sería el de "Franky's Food" (o
incluso "Paquito el chocolatero", dependería del enfoque que quisiera darle al
negocio). Este nuevo nombre debe aparecer en los uniformes del personal, en
los rótulos del establecimiento, en toda la publicidad en el lugar de venta...
* Renovar y mantener al día la decoración y el mobiliario del comedor.
* vigilar un elemento más del soporte frsico, la música. De este modo, desde
la apertura del local hasta el cierre, habrá música en el restaurante y se irá
adaptando a cada momento del día y al tipo de cliente que haya en cada mo-
mento (por las noches música más movida, por las mañanas más tranquila...).
Siguiendo con el ejemplo anterior, si el nombre elegido para el negocio fuese
el de "Paquito el chocolatero" y el concepto empresarial se basase en dar
un servicio tradicional de cafetería a los clientes, no sería muy descabellada
la idea de poner como himno del local la famosa canción que hace honor al
nombre elegido.

- Estrategia 4. Enriquecer la oferta de productos.

Acciones propuestas:
* Realizar un diseño moderno de cartas y otros elementos de venta.
* Colocar pizarras expositoras con las principales ofertas gastronómicas del esta-
blecimiento, las especialidades del día, las sugerencias, etc., pero eso sí, estas
pizarras se actual¡zarán diariamente, pues esto es muy valorado por el cliente
actual, que busca innovación.
* Diseño correcto de los elementos anteriores, es decir, en las cartas y demás
elementos de venta, se dará la máxima información referida a precios, si el IVA
está o no incluido, qué ingredientes componen cada plato, etc.
* Disposición visible de los productos alimenticios y de bebidas tipo "souvenir",
con el objetivo de que estén al alcance de los turistas que nos visitan para ha-
cer una parada en el camino.
* colocación en el local de máquinas expendedoras de regalos para niños.
- Estrategia 5. Procurar una mejor adaptación a cada segmento.
Acciones propuestas:
* Ampliar el horario de apertura e informar de ello al cliente.
* Contratación de personal extra con conocimientos de idiomas (ya explicado
anteriormente).

HOSTELERIA Y TURISMO
Volumen Práctico A3 r
* Disponer de prensa (locai, nacional...) en barra para los desayunos.
t
¿-I
i

* lnstalar alguna máquina de juegos tipo Pin ball, billar, dardos... para un
entretenimiento de nuestros clientes, así como disponer de juegos de qE
Orivial Pursuit, cartas, parchís, etc.) para la hora del café y, como
hacérselo saber al cliente.
* Si las instalaciones lo permiten, se podría instalar un columpio infantil "{1i]*::ii
parte exterior del estableci miento. f::,*
fil :
* Organizar f¡estas cada cierto tiempo por diversos motivos, por ejemplo, liffi

de alguna casa de bebidas para la gente joven, fiesta de bailes populares

las personas mayores, actuaciones de payasos para niños..' {trl.

* Y algo muy importante es la colocación de un buzón de sugerencias en e

f1
)t¡? l:
todos los clientes puedan expresar libremente su opinión acerca de los
cios prestados por la empresa.
En definitiva, son muchas las posibilidades que se le plantean a Paco, lo
que vaya tanteando el terreno hasta que encuentre su verdadera orientación.

Sor
d) Valoracíón económica
Del texto no se desprende información suficiente como para poder realizar esta
Se podría hacer de forma cualitativa, es decir, indicar que la empresa incurrirá en
uniformes, de formación del personal, de contratación...

e) Control
Para comprobar que los objetivos frjados se van alcanzando y que las acciones prop:
tas se van desarrollando conforme quedaron recogidas en el Plan, se pueden utiliza'
siguientes medidas de control:

- Reuniones mensuales para estimar los resultados e ir comparándolos con lcs

gistrados en periodos anteriores. En estas reuniones se analizarán igualmente
progresos que se van alcanzando.

- Análisis de las encuestas de sat¡sfacción recogidas de clientes. Además del

de sugerencias, la empresa puede confeccionar un cuestionario y pasarlo
cierto tiempo a sus clienteS. Por otro lado, no estaría de más que en estas r€
nes, todo el personal de la empresa expresase su opinión acerca de la
la misma, sus impresiones de los clientes, etc.
Por último, en elemento clave para el control será el análisis de las quejas
ladas por nuestros clientes. En este análisis trataremos de averiguar los
principales, la frecuencia de las quejas, si se podrían haber evitado, cómo
en un futuro, etc.
Para terminar, es conveniente saber que el Plan de marketing se debe revisar
mente, para actualizar el DAFO (que seguro habrá cambiado si llevamos a cabo las
res acciones propuestas), redefinir los objetivos, plantear nuevas estrategias, etc.

L92 PROFESORES DE ENSEÑANZA

lD Btoque tlt. Marketins turístico y gestión de destinos tuístrbos

2. PIAN DE CALIDAD

Ejercicio 2
Un grupo de restaurantes de categoría superior ubicados en diferentes provincias de
r.-dalucía, deciden crear la cadena de restaurantes Salmore.¡o para ofrecer un servicio
uni-
':me y de calidad al cliente. Para ello optan por implantar desde el primer día un plan de
:,¿ridad en los restaurantes de la cadena, en el que quedarán fijados todos los pasos que
- han de seguir en los procesos básicos del restaurante (captación de clientes, gestión
:€ reservas, relación con proveedores, procesos de cocina, proceso de servicio en sala,
=.c.). Los responsables de la decisión creen que la mejor respuesta a un entorno cadavez
*ás turbulento, caracterizado por lafuerza
de los grandes y el poder de éstos frente a los
:equeños establecimientos, es la unión de esfueaos y la apuesta por la calidad.
Con esta información esboza las líneas generales de la fase "Prestación del servicio en
-la" del plan de calidad de la cadena de restaurantes de lujo.

Solución
En primer lugar, veamos qué es un plan de calidad y cuáles son sus etapas principales.
I continuación, pasaremos a resolver el ejercicio que nos ocupa.
El plan de calidad es un documento que recoge todos los procesos que se realizan en
-ra empresa; en el caso de un restaurante, serían, por ejemplo, desde la compra de las
-aterias primas, pasando por su almacenamiento, hasta el proceso de servicio al cliente.
?ara cada uno de estos procesos o fases, el plan recoge procedimientos, que son los pe-
:ueños pasos que se han de seguir para completar todo un proceso.
Como se puede obseruar, con Ia realización de un plan de calidad, el objetivo de Ia
3'-npresa es recoger por escrito todos y cada uno de los pasos que se han de llevar a cabo,
sara que no haya funciones sin realiza¡ olvidos, malentendidos, etc. Es decir, el plan pre-
:ende que no haya diferentes ¡nterpretaciones a una misma tarea y que las funciones que
se han de realizar sean lo suficientemente claras como para que todos los outputs de la
smpresa (ya sean tangibles o intangibles) sean lo más parecidos posibles y el cliente siem-
¡re los perciba como homogéneos. De esta forma Ia empresa puede conseguir una imagen
solida y cierta diferenciación con sus competidores.

Un plan de calidad se desarrolla en varias etapas:

L. Dia§nóstico. Será preciso que la empresa se cuestione cuál es su situación de

partida, cuáles son sus fortalezas y debilidades y cuáles sus oportunidades y ame-
nazas, lo que implica un análisis interno y externo. Hacer un DAFO puede ser una
buena idea. En este análisis es fundamental que la empresa obtenga información
acerca de las principales tareas críticas y de los elementos generadores de proble-
mas, pues es en éstos en los que suelen detectarse las fugas de calidad.
2. Identificar la demanda y definir sus necesidades y expectativas (es la guía del
plan). Nos debemos plantear cuestiones básicas: áquiénes son nuestros clientes?,
ócuáles son nuestros productos y servicios?, ées nuestro producto actual lo que
necesitan los clientes?

uosrerrRía Y TURrsMo
Volumen Prácttco AD U

3. Fijación de objetivos. La principal fuente en la que nos inspiraremos para su ---

jación será precisamente el análisis de necesrdades y expectativas de los cliente:
Éstos podrán ser cuantitativos (no permitir que el teléfono suene más de 3 veces :
contestar los e-mails en menos de 24 horas) y cualitat¡vos (enriquecer el tiempo c':
espera del cliente) y normalmente f¡jados para un periodo de tiempo determinad.
4. Determinación de las fases y sus procedimientos. En primer lugar se fllarán x
fases que la empresa ha de superat para poder prestar el servicio (o crear el p'c-
ducto si es del sector de tangbles). A continuación se determinan los procedimie'-
tos de cada fase, que son los caminos que van a llevar a la empresa a alcanzar ':s
objetivos. Se dice que un plan de calidad supone el rediseño de todos los procescs
realizados en la empresa. Esto es así porque la implantación de la calidad requie=
la especificación de todo lo que se vaya a hacer en la empresa, recogido en r-
documento que establece los pasos para la prestación del seruicio (o creación ce
producto), las normas de atención al público en los distintos escenarios (desde =
atención telefónica o la solución de quejas y reclamaciones, hasta la gestión de =
imagen de la empresa o la gestión de los tiempos de espera), etc.
5. Valoración económica. Trabajar con calidad supone unos costes para la empres=
(en formación del equipo humano, en inversión en tecnología, costes de evaluacic-
etc.), pero trabajar sin calidad, también genera costes parala empresa, tales co-,:
devoluciones o anulaciones por defectos o fallos, imagen deteriorada, pérdida :=
clientes, pérdida de materiales por falta de control, repetición de tareas por errore:
reclamaciones y litigios con compensaciones a clientes, rechazos de presupues:=
por errores en la confección, etc. Lo ideal es que toda esta información pueda se'
recaudada y recogida en el plan. Es una forma de justificar el plan y darse razón ct
ser él mismo.
6. Gontrol y evaluación. Se establece un sistema de medición para comproba'
regularmente el cumplimiento de los objetivos y, en su caso, tomar medidas c':-
rrectoras. El proceso de medición de la calidad del servicio se puede hacer :=
diferentes formas (reuniones de grupos, encuestas a clientes, análisis de cost"s
medición de estándares fijados); en todas ellas se atenderá a la valoración ce
determinados atributos. En empresas de servicios (como son las turísticas) es-
demostrado que los clientes valoran especialmente los atributos a los que har=
referencia el modelo Servqual: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respues--=
seguridad y empatía. Empleemos el modelo Servqual o cualquier otro, de lo c-e
se trata es de establecer una lista de los principales atributos que los consur -
dores relacionan con la calidad del servicio y realizar una medición regular. Ot':*
atributos que se podrían utilizar para medir la satisfacción del cliente serían: cc'-
tesía y amabilidad de los empleados, los tiempos de espera, el número de errores
los plazos de entrega, la disposición por resolver los problemas, la eficacia en :
resolución de las gestiones, el asesoramiento que le proporcionan al cliente. =
rapidez con que realizan los pedidos, la claridad de la explicaciones que ofrece-
la respuesta a las quejas, etc.
Pues bien, el resultado de estos análisis se habrá de comparar con los estándares
fijados por la empresa, que no son otra cosa que indicadores para medir el prog'3'
so hacia los objetivos.
7. Mejora continua. Una vez se hayan detectado los puntos débiles, se han de ller"a'
a cabo las acciones correct¡vas oportunas para solucionar todo cuanto haya aco--
tecido.

1
L94 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDAP
3 N,,D Bloque lll. Market¡ng turístico y gest¡ón de destinos tudsticos

8. volvemos a empezar. La implantación de la calidad es algo cíclico, ya que, si

4
calidad es satisfacer las necesidades del cliente, éstas van evolucionando día tras
día, y la empresa ha de ir tras ellas, investigando de nuevo qué necesita ese cliente,
si la empresa es capaz de ofrecerlo, dónde están sus puntos débiles, qué procedi-
mientos tiene que cambiar, etc.
* Analizado ya el contenido de un plan de calidad, pasemos a diseñar la fase de "Presta-
r:- -":r del servicio en sala" de la cadena de restaurantes Salmorejo. El enunciado del ejercicio
3-- -,- nos pide la realización de todo un plan de calidad, sino el diseño de tan sólo una de
{*t i:s fases realizadas en los restaurantes, la de prestar el seruicio al cliente (sería imposible
i§ r razones de tiempo y espacio diseñar un plan de calidad para esta cadena aún más
-t- con
3= : escasa información que nos aporta el enunciado). A continuación se recoge un posible
! : -reño de los procedimientos de esta fase.
@
iÉ
t"a =ase: prestación del servicio en sala
1. Objetivo: identificar los procedimientos del depaftamento de sala en la prestación del
5- servicio de comidas y bebidas (no están incluidos los servicios de bar y cafetería).

-t: 2. Ámbito: todos los establecimientos de la cadena Salmorejo.

x
3. Procedimientos:
El responsable en sala comprueba justo antes de la apertura oficial del restau-
rante que las luces y la música están encendidas.
E - A la llegada del cliente, el responsable de comedor lo atiende y le pregunta
si tiene reserva realizada. En caso afirmativo le da llbertad en la elección de
fr' mesa, siempre indicando zona de fumadores y de no fumadores, así como
aquellas mesas con mejores vistas. En caso de que no tenga reserva, le invita
C,: amablemente a pasar a la zona de bar y tomar algo mientras se queda alguna
libre. En ese momento se le informa del posible tiempo de espera.
- Si el responsable de sala no puede realizar el procedimiento anterior, se encar-
gará de ello el empleado que más próximo se encuentre al cliente.
Cf,
Cuando el cliente ha elegido mesa, se le retiran los abrigos y otras pertenencias.
LÉ
r- - Una vez sentado en el lugar elegdo, se le ofrecerá (por la parte derecha del clien-
te) la carta de comidas abierta siguiendo las normas de protocolo, acompañada
OS
de la carta de vinos y la carta de panes. Será en ese momento cuando se informe
de la ofefta especial del día, sugerencias, etc. y se tome la comanda de bebidas.
§.
- Se servirán las bebidas acompañadas siempre de un aperitivo para que la espe-
l- ra sea más placentera. El encargado del servicio explicará el contenido de esta
elaboración. En caso de que el cliente elija como bebida vino, se procederá
según las "lnstrucciones para el seruicio del vino"1.

es - Se preguntará educadamente al cliente si ha elegdo ya los platos y si tiene

e- alguna duda y se le puede asesorar. En ese momento se toma la comanda y se
pasa a cocina.

a
n- 1 Para el servicio del vino se supone que la cadena de restaurantes ha diseñado un proceso específico, reco-
gido en otro documento distinto a éste. Lo mismo ocune con el servicio de cigarros.

HOSTELERíA Y TURISMO 195

Volumen PrácÜco
7fr F

se irán sirviendo los platos en el orden en que el cliente los demandó.

El

servicio expticará a cada cliente los ingredientes y las elabor¿

ááOlá"r
principales de cada Plato'

A lo largo del servicio, el responsable de cada mesa controlará la

bebida de
-
clientelasícomo vaciará los ceniceros cada cierto tiempo'
de
- Finalmente se ofrecerá el postre y el café. Ello se hará con la carta
y la de cafés y licores. En este momento el responsable de mesa
limpiado de migas de Pan.
y cesta
- Los platos anteriores siempre se acompañarán de un bombón una
y
diferentes tipos de azÚcar (blanca, morena, terrones sacarina).
de
En caso de que el cliente sea fumador, se hará entrega de la carta
rn et serv¡c¡o de éstos, se preguntará al cliente si quiere encenderlo él
prefiere que sea et empleádo"el que lo encienda (para ello se p.rocederá
u¡"ná fú"áo en las "lnstrucciones para el encendido de cigarros").
se esperará a que el cliente solicite la cuenta. se le entregará en caja
ce-
- junü'con una tarjeta comercial de la cadena de restaurantes y de la re:
establecimientos pertenecientes a la misma'

- Se procede al cobro y se devuelve la caja cerrada con el dinero sobrantE

cua"
casb d" que el clienté quiera dejar propina, ésta se recogerá de la caja
el cliente haya abandonado el establecimiento'

A la despedida del cliente se le acompañará a la salida se le

y hará
-
su abrigo Y otras Pertenencias.
por último, se le agradecerá su asistencia y se le invitará a venir en
ocasiones.
En este momento comienza la Fase de "Retirada del servicio"'
Salmort
Como se puede observar, el tipo de servicio de la cadena de restaurantes
de lujo, pues en los restaurantes más comunes no existe carta de panes o
un servicio
gário., no.e ¡eúran las migas de pan de la mesa de los comensales ni tampoco se
que c
ia nrigáOa de comedor de [:s abrigos y otras pertenencias de los clientes' Lo
indicaba cadena estaba formada por restaurantes de t
quu el enunciado se óue-la
plan de calidad
[ória""nsuperior, por lo que ello se ha tenido en cuenta en el diseño del
las fases del pla-
Se supone que nuestra cadena de restaurantes ha realizado todas
de incl" '
calidad antes enumeradas y ello ha sido lo que le ha hecho tomar la decisión
ánteriores procedimientos án la fase de "Prestación del servicio en sala". Por ejemprc
habituales de los restaurantes de la ca:r
encuestas de satisfacción pasadas a clientes
realizadas sobre clientes potenciales, se han detec
o, en investigaciones comérciales
general, pero a la vez
una serie de aspe6tos que son muy valorados por la clientela en
algunos de estos
crit¡cados en aquellos establecimientos en los que no se vlgilan;
son los siguientes:
Esperar en la zona de bar tomando algo mientras se queda una
mesa libre
- poéitivo para los resultados de la misma
cadena ha comprobado que es muy
los restaurantes ofrezcan'una solución intermedia a sus clientes en caso de t
o.rpuá". (no se está perdiendo la venta y el cliente quedará
todas las mesas
satisfecho).

196 PROFESORES DE ENSEÑANZA

E t0 Bloque lll. Markeüng turístico y gestión de destinos turístrbos

- Servir un aperitivo acompañando las primeras bebidas. La investigación realizada ha

puesto de maniflesto que los clientes agradecen mucho que se les sirya algo de pi-
car mientras esperan el plato. Además, esto supone una ventaja para el restaurante
:-< en caso de que cocina lleve ciefto retraso (siempre la espera será más llevadera).

- Determinados aspectos como retirar las migas de pan de la mesa, ofrecer a los
clientes cafta de panes y de cigarros, retirar el abrigo al cliente y otras pertenencias
,_
=: tales como bolsos, paraguas, sombreros, etc., son aspectos propios de estableci-
mientos que ofrecen un servicio de categoría superior. Por tanto, si esto es así, la
cadena de restaurantes no puede quedar atrás.
- Explicar los ingredientes de cada plato y sus elaboraciones básicas es muy valo-
rado por el cliente actual. Nuestra cadena de restaurantes ha detectado tras sus
investigac¡ones comerciales que la clientela se queja de comer en determinados
:t: : restaurantes en los que es cierto que las elaboraciones son extraordinarias, pero en
)rt: muchas ocasiones desconocen lo que están comiendo. De este modo, la cadena
ha optado por incorporar este procedimiento en todos los servicios que se hagan,
así el cliente estará más satisfecho.
al:
Por otro lado, en la confección de los procedimientos de la fase de "Prestación del ser-
I _i:
,':;o en sala" se han tenido en cuenta las posibles fugas de calidad de las que se ha debido
-:clar en etapas anteriores a la del diseño de procedimientos, por ejemplo, en nuestra
::adena se han fijado como posibles fugas de calidad los siguientes momentos:
.r:l:
- Cuando el cliente entra en el restaurante. Se trata de un momento crítico pues en
ocasiones la brigada de comedor no está del todo organizada y no se sabe quién es
:fr el responsable en acudir, o lo que es peor, si hay un responsable y éste está ocu-
pado en ese preciso instante, áquién es el siguiente responsable? Por esta razón,
nuestra cadena ha fijado una norma a través de un procedimiento especÍfico.

- Otro momento de conflicto o de duda puede ser el relacionado con la retirada

de los abrigos y otras peftenencias, Si no queda frjado en el plan, puede surgr Ia
duda de si se deben retirar en caso de que el cliente pase al bar porque no tenía
rx reserva. La Dirección de la cadena de restaurantes ha decidido que se retiren en
el momento en que se acompaña a la mesa al comensal y ello es así porque cabe
r=E la posibilidad de que el cliente decida abandonar el restaurante (porque el tiempo
!+ de espera le pueda parecer demasiado prolongado, porque cambie de opinión...)
a pesar de haber pasado alazona de bar, lo que implicaría que un empleado des-
tinase un tiempo a buscar las pertenencias de un cliente que no ha consumido en
el restaurante y ello no resulta rentable para la cadena.
f:
Concluyendo, en un plan de calidad cualquier aspecto está altamente estudiado y todo
-a de recogerse porescrito para evitar problemasyconseguir los mejores resultados, tan-
?-
l-iÉ
.l para la empresa como para el cliente (lo que redundará en un beneficio para el propio
l:!: =tablecimiento).
Los procedimientos anteriores se pueden recoger gráficamente, lo que ayuda a la com-
:'ensión y memorización rápida por parte de los empleados de una empresa.
Normalmente, se utilizan unos símbolos con unos significados concretos:

l-É
O Para la actividad inicial y actividad final de cada fase.
:
-;3i
--i O Para las actividades que implican decisión.
tr Para el resto de actividades.

- ]STELERIA Y TURISMO L97

Volumen Práctico re
Estos símbolos encierran las principales actividades de cada fase y se unen 3- m"¡
flechas. Nuestro posible gráflco de la fase de "Prestación del servicio en sala" quedaría
E$erc

Se invita a pasar al bar y tomar

algo mientras se espera

Se ofrece mesa al cliente asesorándole

la elección (zona de tumadores, vistas, etc.)

Se acompaña el cliente a la mesa

y se retiran abngos y otras pertenencias

Se entre&n cartas de comidas, bebidas y panes

y se ¡forman de las ofertas especiales

Se siNen las bebidas y el aperitivo :::

se explica la composición de éste

Se toma la comanda de platos

§@l¡Lür
Se siñen los platos y se explican
sus elaborac¡o¡es princ¡pales

Control de beb¡das y ceniceros

durante todo el seryicio

Se entregan las cartas de postres y de

cafés y licores y se limpian las

Se entregan cana de cigaros

El empleado prc@de al en@nd¡do

del cigaro y después fo entrga al cliente

Se entregá el cigarro y
el encendedor al clie¡te

Se acompaña al cliente a la slida y

entregan los abrigos y otras pertenencias

4'f-
198 PROFESORES DE ENSEÑANZA
 l,ID Bloque lll. Market¡ng turístico y gestión de destinos turisticos

3. MATRIZ BCG
Ejercicio 3
Un destino turístico comercializa distintos productos turísticos locales que arrojan los
: :J entes datos en cuanto a crecimiento y cuota de mercado:

Sol v plava 2% 4Oo/o

Naturaleza 9o/o t6o/o

Cultural 4% 9o/o
Rural 8o/o 23o/o
NeÉocios 60/o 72o/"

Los gestores del destino desean conocer cuál es la posición de cada uno de los produc-
'- s turísticos
de acuerdo con estos datos.

Solución
Un sistema para analizar la cartera de productos de una empresa o de un destino
-
-'istico es la matriz BCG (matriz Boston Consutting Group) que los analiza en base a dos
:¿rámetros: el crecimiento que experimenta cada producto y la cuota de mercado que re-
-'esenta con respecto al conjunto de productos.
En función de estos dos parámetros se obtendrán cuatro posiciones según la posición
:- que se sitúen en la matriz: "estrellas" (crecimiento alto-participación alta), "¡nterro-
-.,ntes" (crecimiento alto-participación baja), "generadores de caja" o "vacas lecheras"
:'ecimiento bajo-participación alta), "interrogantes" (crecimiento alto-participación baja) y
"3erros" (crecimiento bajo-participación
baja). Para cada una de las cuales será recomen-
:able una estrategia diferente: "mantener", para los productos estrella; "cosechar", para
:s generadores de caja; "invertir", para los productos interrogantes con posibilidades de
^crementar su pafticipación de mercado; y "desinvertir" o ir a un segmento especializado,
:ara los productos con baja participación y cuyo mercado esté en recesión.
Esta técnica es muy similar al menú en§ineering, que utilizamos para analizar los platos
:r una carta de un restaurante, pero en aquélla los parámetros utilizados eran el índice de
:opularidad y el margen bruto.
Para determinar la posición, lo primero que debemos hacer es determinar el crecimien-
:c medio de los productos turísticos analizados:

Sol v plava 2"/o

Naturaleza 9o/o
Cultural 4o/o

Rural 8o/o
Negocios 60/o

rotal ::-.= i
MédIó 2gy¿$;,'i 5.§Á

HOSTELERIA Y TURISMO 199

Volumen Prácüco r.to u
Por tanto, todos aquellos productos que tengan un crecimiento superior a 5,8o/o poseer-
un crecimiento alto y todos los que posean un crecimiento inferior a ese 5,8% tendrán ur
crecimiento bajo. En este ejercicio, tienen un crecimiento alto, los siguientes productos,
naturaleza, rural y negocios.

El siguiente paso es determinar la cuota de mercado media. Para ello se dividirá el tota
de la cuota de mercado (en este caso, al ser productos de una misma empresa, la cuote
de mercado es del 100%) entre el número de productos existentes (en este caso, 5 pre
ductos), lo que nos dará la cuota de mercado media, que en este ejercic¡o es del 20%. As,,
en este ejercicio tenemos con cuota de mercado alta los siguientes productos: sol y playa _.

rural; mientras que presentan una cuota de mercado baja el resto de productos (naturaleza
cultural y negocios).

Considerando los dos criterios, los productos quedan situados de la siguiente manera
en los cuadrantes:

Sol y playa Baja Alta Vaca

Naturaleza Alta Baja lnterrogante

Cultural Baja Baja Perro

Rural Alta Alta Estrella

Negocios Alta Baja lnterrogante

Ejercicio 4
Una agencia de viajes mayorista desea conocer cuál es la posición de los paquetes
turísticos que ha programado por Europa para, en función de esa posición, f¡ar acciones
adecuadas. Para ello va a utilizar la matriz BCG. Los datos de los que dispone la agenc,a
son los siguientes:

Viena-Praga-Budapest 525.000 505.000

París 1.890.000 1.350.000
Italia 1.256.000 1.375.O00
Londres 1.430.0O0 1.210.000
Finlandia 230.OOO 200.000
Países Bajos 680.O00 525.OOO

Alemania 330.OOO 195.000

200 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

¡ A,D Bloque lll. Marketin§ turístico y gestión de destinos turísticos

Solucrrín
r
Para determinar la posición, lo primero que debemos hacer es determinar el crecimien-
: medio de los productos turísticos analizados. Lo primero será determinar el crecimiento
2 :e cada uno de los productos:

Viena-Praga-Budapest 525.O00 505.000 3,960/o

París 1.890.000 1.350.000 4Oo/"

Italia 1.256.000 1.375.000 -8,650/"

Londres 1.430.000 1.210.000 18,780/o
Finlandia 230.000 200.000 15o/o

Países Baios 680.000 525.OOO 29,52"/o

Alemania 330.000 195.000 69,230/o

Posteriormente debemos calcular cuál es el crecimiento medio:

Viena-Praga-Budapest 3,960/o
París 4Oo/o

Italia - 8.650/o
Londres 78,L80/o
Finlandia t5o/o
Países Baios 29,520/o
Alemania 69,230/o
i :::::iBÍ;*--:¡*-96

[tsdié- tÉ?já4..Ye: -7-.

q
Por tanto, todos aquellos productos que tengan un crecimiento superior a 23,89Y"
poseen un crecimiento alto y todos los que posean un crecimiento inferior a ese 23,89%
tendrán un crecimiento bajo. En este ejercicio, tienen un crecimiento alto, los productos
París, Países Bajos y Alemania, y baja el resto.
Lo siguiente sería determinar cuál es la cuota de mercado de cada uno de los productos:

Viena-Praga-Budapest 525.000 8,270/o

París L.890.000 29,80/o
Italia 1.256.000 L9,80/o
Londres 1.430.0O0 22,550/"
Finlandia 230.000 3,62"/o
Países Baios 680.000 70,720/o
Alemania 330.000 5,20/o

'TJ 6.34t.O09 100%

HOSTELERIA Y TURISMO 207

Volumen Práctico ND
El siguiente paso es determinar la cuota de mercado media. Para ello se dividirá elto=
de la cuota de mercado (en este caso, al ser productos de una misma empresa, la cuota :e
mercado total es del 1-00%) entre el número de productos existentes (en este caso, 7 prod-':-
tos), Io que nos dará la cuota de mercado media, que en este ejercicio esdel 1-4,28o/o.
Así, en este ejercicio tenemos con cuota de mercado alta los siguientes productcs
París, ltalia y Londres; mientras que presentan una cuota de mercado baja el resto de p':-
ductos: Viena-Praga-Budapest, Finlandia, Países Bajos y Alemania.
Considerando los dos criterios, los productos quedan situados de la siguiente mane-
en los cuadrantes:
S'1¡,4, r**X: ..,.
ffiüii-! 1..,* 11^iJr..

Viena-Praga-Budapest Baja Baja Perro

ParÍs Alta Alta Estrella

Italia Baja Alta Vaca

Londres Baja Alta Vaca

Finlandia Baja Baja Perro

Países Baios Alta Baja

Alemania Alta Baja Enigma

4. GESTIÓX OE DESTINOS: RruÁI¡SIS DAFO, CICLO DE VIDA DE

PRODUCTO, INVENTARIO DE RECURSOS, MAPAS TURíSflCOS
Y CREACÚT{ OC PRODUCTOS DE BASE TERRITORIAL

Ejercicio 5
A continuación se recogen una serie de aspectos relacionados con el destino "Ciuca:
de Córdoba". Haz la matriz DAFO para este destino.
Designación de Ciudad Patrimonio de la Humanidad en 1994.

- Preocupación de la Administración por el turismo congresual.

- Estancamiento económico de posibles países emisores de turistas.

- Carencia de aparcamiento públ¡co, tanto para turismo como para autobuses.

- Poca implicación del sector privado en el desarrollo turístico.

* Ciudad tranquila y segura.

- Localización estratégica, entre Madrid y la Costa.

- Hay un Convention Bureau que capta reuniones de empresas y congresos p3-:

Córdoba.

- lnfrautilización de algunos recursos de gran valor o mal estado de otros.

- Captación de la Capitalidad Cultural Europea para2076.

PROFESORES OT ETiISTÑ,qruZR SECUNDAD I

ruD Bloque lll. Markeüngturístico y gest¡ón de destinos turísticos

- Elevado nivel de recursos diferenciados en la provincia (parques naturales, turismo

rural, turismo cinegético...).

- lmagen "única" de España como destino de sol y piaya.

- Planta hotelera variada, amplia y de calidad.

- Deficiente infraestructura de acceso en comparación con otros destinos anda-

luces.

- lmagen turística consolidada de turismo de caza en Jaén.

- Poca participación y sensibilización del ciudadano de Córdoba frente a la importan-

cia de la preservación del patrimonio histórico de la ciudad.

- Control de los clientes por touroperadores ajenos a Córdoba.

- Mala gestión de algunos recursos, especialmente la Mezquita.

- Falta de infraestructuras de turismo de congresos.

- Creciente interés por la ciudad debido a la exposición de Julio Romero de Torres y

la exposición de los Omeyas.

- No hay aeropuerto en Córdoba, siendo el más cercano el de Sevilla, a una hora

y media.

- Córdoba no tiene una imagen exterior, ni excesiva relevancia mediática, a diferencia

de Granada o Sevilla.

- Patrimonio variado y singular (Barrio Judío, Medina Azahara, Sinagoga, Mezqui-

ta, etc.).
- Buenas comunicaciones con Madrid y Sevilla a través del AVE.

- Excesivos logotipos de la ciudad, falta de una imagen corporativa.

- Saturación del centro histórico durante el día, por excesiva presencia de comercios
y negocios de hostelería.

- Fortaleza en el tur¡smo de congresos de ciudades como Sevilla, Granada o

Málaga.

- lnterés de la administración nacional por el desarrollo del turismo cultural.

- La señalización es insuficiente, debido a lo intrincado del trazado urbano del casco.

- Creciente nivel cultural de la demanda.

- Ofefta de establecimientos de restauración suficiente.

Posible descenso en viajes vacacionales por inestabilidad internacional.

- Está en marcha un Plan de Excelencia Turística.

- Córdoba es la única Ciudad Patrimonio de la Humanidad de Andalucía y del sur de

España.

HOSTELERIA Y TURISMO
Volumen Práctíco frlo I

Solución E

A continuación se recoge la matriz DAFO para el destino Córdoba:

i.::;:.EtÉil¿

- Carencia de aparcamiento público, tanto para - Designación de Ciudad Patrimonio de la Huma-

turismo como para autobuses. nidad en 1994.

- Poca implicación del sector privado en el desa- - Ciudad tranquila y segura.

rrollo turístico.
- Localización estratégica, entre Madrid y la Cost¿
- lnfrautilización de algunos recursos de gran va-
- Hay un Convention Bureau que capta reunrc-
lor o mal estado de otros.
nes de empresas y congresos para Córdoba.
- Poca participación y sensibilización del ciudada-
- Elevado nivel de recursos diferenciados en
no de Córdoba fente a la importancia de la pre- provincia (parques naturales, turismo rural, t!
servación del patrimonio histórico de la ciudad.
rismo cinegético,...).
- Mala gestión de algunos recursos, especial-
- Planta hotelera variada, amplia y de calidad.
mente la Mezqu¡ta.

- Fatta de infiaestucturas de turismo de congesos.

- Patrimonio variado y singular (Barrio Judío,
dina Azahara, Sinagoga, Mezquita, etc.).
- No hay aeropuerto en Córdoba, siendo el más
- Buenas comunicaciones con Madrid y Sevilla
cercano el de Sevilla, a una hora y media.
través del AVE.
- Córdoba no tiene una imagen exterior, ni exce-
- Oferta de establecim¡entos de restauración
siva relevancia mediática, a diferencia de Gra-
ficiente.
nada o Sevilla.

- Excesivos logot¡pos de la ciudad, falta de una - Está en marcha un Plan de Excelencia Turístlc=

imagen corporativa.

- Saturación del centro histórico durante el día,

por excesiva presencia de comercios y nego-
cios de hostelería.

- La señalización es insuficiente, debido a lo in-

trincado del trazado urbano del casco.
, .'"q-: ." . i
";l{
L', "-;,liii*.1f,;i*"*.*.#
¡s.ifu

- Estancamiento económico de posibles países - Preocupación de la Administración por el

emisores de turistas. mo congresual,

- lmagen "única" de España como destino de sol - Captación de la Capitalidad Cultural

y playa. para 2016.

- Deficiente infraestructura de acceso en com- - Creciente interés por la ciudad debido a la

paración con otros destinos andaluces.
- lmagen turística consolidada de turismo de
caza en Jaén.
- Control de los clientes por touroperadores aje-
nos a Córdoba.
- Fortaleza en el turismo de congesos de ciuda-
des como Sevilla, Granada o Málaga.
posición de Julio Romero de Torres y la
ción de los Omeyas.
- lnterés de la administración nacional por el
sarrollo del turismo cultural.
- Creciente nivel cultural de la demanda.
- Córdoba es la única Ciudad Patrimonio de la
manidad de Andalucía y del sur de España.

- Posible descenso en viajes vacacionales por

inestabilidad internacional.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,

204 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDA):

 A,,D Bloque lll. Marketing turístico y gest¡ón de destinos turísticos

Ejercicio 6
A continuación se recoge el análisis de la situación actual del sector turístico español
:.ocedente del estudio "Turismo 2O2O. Plan del Turismo Español Horizonte 2O2O" . Confec-
: cna la matriz DAFO del sector turístico español a partir de la siguiente información:

- La pertenencia a la UE y Zona Euro: seguridad (urídica, ciudadana) y estabilidad

(política, económica).
- La alta estacionalidad en el uso de las instalaciones turísticas de soly playa.
- El bajo nivel de integración entre distintos modos de transporte.
- El cambio de Ia pirámide demográfica norteuropea con nuevos segmentos de alto
poder en gasto y tiempo libre, en especial los babyboomers.
- El acelerado proceso de concentración empresarial en los distintos elementos de la
cadena de valor.
- Elelelado número de marcas turísticas $obales, de productos, de desünos y de segmentos.
- La buena calidad de las playas y sus instalaciones.
- La mejora en infraestructuras de transporte (carreteras, puertos, aeropuertos y fe-
rrocarriles) en curso.
- La capacidad de acogida de la red de aeropuertos secundarios.
- La tendencia legslativa hacia la aplicación de modelos de tasación que gravan las
externalidades producidas por el turismo.
- La progresiva erosión de los márgenes brutos de las empresas del macrosector.
- La disminución en la estancia media y el gasto medio por turista.
- La fortaleza de la demanda turística ¡nterna y su cada vez mayor nivel de exigencia, que
permite desarrollar nuevos productos como el turismo rural.
- El progesirnr incremento delturismo indiüdual, ftente al organizado en la demanda europea.

- La falta de atención a la estéticar en general, en los centros urbanos, los turísticos y los
recursos culturales.
- La sobreoferta de alojamiento de Sol y Playa en el Mediterráneo.
Las políticas de gestión de personas insuficientes.
El aún bajo enfoque turístico de la gestión de los recursos culturales y naturales.

- La deficiente señalética en vías de comunicación y turísticas.

La cercanía a las demandas europeas.
La baja innovación y mejora (l+M) en el empleo de tecnologías turísticas y proce-
sos de gestión.
- Las barreras de entrada cada vez son más débiles en el segmento de sol y playa,
mientras que las de salida son altas.
- Las infraestructuras aptas para turismo de negocios, de reuniones, de incentivos,
de congresos y de ferias.
La debilidad de los departamentos comerciales de los alojamientos vacacionales.
La amplia riqueza del patrimonio cultural español.
El incipiente desarrollo de nuevas técnicas de fidelización de turistas.

HOSTELERIA Y TURISMO 205

Volumen Práctico
ND

La ofefta, capacidad y variedad del alojamiento y la restauración'

el
La consolidación de destinos con costes de explotación muy bajos en
neo Sur, Caribe Y en EuroPa del Este'
La baja percepción por los europeos de España como destino cultural.
El entorno legrslativo y fiscal, que adolece de una visión turística
$obal'
La curva de experiencia en la gestión del turismo de sol
y playa en los
mientos vacacionales.
La alta dependencia de un producto maduro como el sol
y playa'

La climatología muy favorable, en especial en horas de sol'

El desarrollo de lnternet como potente canal de comercialización directa
para todas las emPresas.
que se
La actual imagen de los desarrollos urbanísticos y la presión social
sobre los mismos en las zonas del litoral'
El volumen de negocio creciente de los españoles tt.oo. hacia el
exterior.
medios y de bas;
El deterioro dei nivel de servicio, por la falta de cualificación de los mandos
La presiÓn demográflca y urbanística sobre puntos del litoral'
El fuerte poder de negociación de los agregadores de oferta extranjeros'
El fraccionamiento de la vacación principal europea,
permite atraer una
más uniforme temporalmente en el soly playa.

El elevado reconocimiento del logo turístico de España en Europa.

(países
Las nuevas demandas que están surgiendo sin explotar de largo radio
China, lndia, Brasil, Rusia) y de Europa del Este'
La percepción de España como lugar de diversión en Europa'
La larga y estrecha relación entre las empresas de alojamiento españolas
y

turoperadores europeos.
La variedad y calidad de la oferta complementaria en el sol
y playa.
-
La escasa concienciación de la importancia del turismo
por pafte de la sociedad
único europe:
Mejom de los canales de información y de la mo¿ilidad intraeuropa: mercado
La diversidad cultural y geográfica, que permite adaptar los
productos a las neces-
dades particulares de cada turista'
producido
- La escasez de recursos hídricos y el elevado consumo energético
forma cíclica anual en las zonas turísticas debido a la estacionalidad'
p1ra commodíty' c--r
- La transparencia de precios convierte al alojamiento en una
un deterioro de precios y márgenes.
que necesita promocrcr
El amplio desarrollo de un producto turístico premium y luxury
La curva de experiencia de los establecimientos de alojamiento en un
mercal:
global no regulado.
El dinamismo de las PYMEs del macrosector.
y
La dependencia elevada de las demandas británica, alemana francesa.
Ei incremento sustancial de la demanda europea por los
productos urbano, cultu'^:
y deportivo,
pRoFESoRES oE ErusrÑRruzn SECUNDAs I
206
 A,,D Bloque lll. Marketing turístico y gest¡ón de destinos turísticos

La concentración elevada de las rutas aéreas internacionales en muy pocos aeropueftos.

La posibilidad de mejora en la coordinación de actividades de promoción entre
entidades públicas y privadas.

Solución
A continuacién se recoge la matriz DAFO de la situación actual del destino España, tal
_/ como aparece en Turismo 2O2O. Plan del Turismo Español Horizonte 2O2O.
Análisis de la situación actual del sector turístico español: debilidades y fortalezas

Dl. La alta estacional¡dad en el uso de las insta- F1. La curva de experiencia en la gestión del tu-
laciones turísticas de sol y playa. rismo de sol y playa en los establecimientos
D2. La progfesiva erosión de los márgenes bru- vacacionales.
tos de las empresas del macrosector. FIl. La cun¡a de experiencia de lc establecimiertc de
D3. La escasa concienciación de la importancia al§amiento en un mercado §obal no regulado.
del turismo por parte de la Sociedad Civil. F3. La climatología muy favorable, en especial
D4. Las políticas de gestión de personas insufi- en horas de sol.
cientes. F4. La buena calidad de las playas y sus instala-
D5. La presión demográfica y urbanística sobre ciones.
puntos del litoral. F5. La oferta, capacidad y variedad del aloja-
D6. La alta dependencia de un producto maduro m¡ento y la restauración.
como el sol y playa. F6. La cercanía a las demandas europeas.
D7. La dependencia elevada de las demandas F7. El elevado reconocimiento del logo turístico
británica, alemana y francesa. de España en Europa.
D8. La posibilidad de mejora en la coordinación F8. La amplia riqueza del paüimonio culturat español.
de actividades de promoción entre entidades F9. La variedad y calidad de la oferta comple-
públicas y privadas. mentaria en el sol y playa.
D9. La baja innovación y mejora (l+M) en el em- F10. El dinamismo de las PYMEs del macrosector.
pleo de tecnologías turísticas y procesos de
gestión. F11. La capacidad de acogida de la red de aero-
puertos secundarios
DlO. La debilidad de los departamentos comer-
ciales de los alojamientos vacacionales. F12. Las infraestructuras aptas para turismo de
negocios, de reuniones, de incentivos, de
D11. La falta de atención a la estética, en gene- coneiresos y de ferias.
ral, en los centros urbanos, los turísticos y
los recursos culturales. F13. La percepción de España como lugar de
diversión en Europa.
D12. El elevado número de marcas turísticas
F14. La pertenencia a la UE y Zona Euro: se-
$obales, de productos, de destinos y de guridad (urídica, ciudadana) y estabilidad
segmentos.
(política, económica).
D13. La deficiente señalética en vías de comuni-
cación y turísticas.
F15. La larga y estrecha relación entre las em-
presas de alojamiento españolas y los turo-
D14. El bajo nivel de integración entre distintos peradores europeos.
modos de transporte.
F16. La fortaleza de la demanda turística interna
D15. El entorno legislativo y fiscal, que adolece y su cada vez mayor nivel de exigencia, que
de una visión turística global. permite desarrollar nuevos productos como
el turismo rural.
F17. Elvolumen de negocio crec¡ente de los es-
pañoles tt.oo. hacia el eKerior.
FUENTE: TURISMO 2020. PLAN DELTURISMO ESPANOL HORIZONTE 2020.

HOSTELERIA Y TURISMO 207

Volumen Práctico
l/

Análisis de la situación actual det sector turístico españo¡: amenazas y oportunidad€s

A1. La disminución en la estancia media y el 01. El fraccionamiento de la vacación

gasto medio Por turista.
A2. El fuerte poder de negociación de los agre-
gadotes de oferta extranjeros.
A3. La sobreoferta de alojamiento de Sol y Playa
en el Mediterráneo.
A4. La consolidación de destinos con costes de
explotación muy bajos en el Mediterráneo
Sur, Caribe y en EuroPa del Este.
A5. La actual imagen de los desanollos urbanís-
ticos y la presión social que se ejerce sobre
los mismos en las zonas del litoral.
A6. La escasez de recursos hídricos y el elevado
consumo energético producido de forma cí-
clica anual en las zonas turísticas debido a la
estacionalidad.
A7. La concentración elevada de las rutas aéreas
internacionales en muy pocos aeropuertos' 07. El desarrollo de lnternet como
A8. La tendencia legislativa hacia la aplicación
de modelos de tasación que gravan las ex-
ternalidades producidas por el turismo'
A9. EI acelerado proceso de concentración em-
presarial en los distintos elementos de la ca-
dena de valor.
A1O. Las barreras de entrada cada vez son más
débiles en el segmento de sol y playa,
mientras que las de salida son altas.
All. El deterioro del nivel de servicio, por la falta
de cualificación de los mandos medios y de O11. Las nuevas demandas
base.
AL2. La transparencia de precios convierte al
alojamiento en una pura cornrnod¡ty, con
un deterioro de precios y márgenes.
europea, permite atraer una demanda
uniforme temporalmente en el sol y playa.
O2. El incremento sustancial de la demanda
ropea por los productos urbano, cultura!
deportivo.
03. El progresivo incremento del turismo i
vidual, frente al organizado en la
europea.
04. La diversidad cultural y geográfica' que
mite adaptar los Productos a las
des particulares de cada turista.
05. La mejora en infraestructuras de
(carreteras, puertos, aeropuertos y
rriles) en curso.
O6. El amplio desarrollo de un producto §E
premium y luxury que necesita promoción.
potente
de comercialización directa accesible
todas las empresas.
O8. El cambio de la pirámide demográfica
teuropea con nuevos segmentos de alto
der en gasto y tiempo libre, en especial
babyboomers.
O9. La baja percepción por los europeos de
paña como destino cultural
O1O. El aún bajo enfoque turístico de la
de los recursos culturales y naturales'
que están
do sin explotar de largo radio (países
China, lndia, Brasil, Rusia) y de Europa
Este.
O12. Mejora de los canales de información y
la movilidad intraeuroPa: mercado
europeo.
O13. El incipiente desarrollo de nuevas
de fidelización de turistas.

FUENTE: TURISMO 2020. PLAN DELTURISMO ESPAÑOL HORIZONTE 2O2O'

Ejercicio 7
El siguiente gráfio muestra el ciclo de vida de los productos turísticos españoles
ldentificá la etapa en la que se encuentra cada producto y explica brevemente sus c¿-
racterísticas,

208 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDAPI

 ato Bloque ttt. Marketng turístico y gestión de destinos turísticos

Cultural y Soly playa I

¡ de ciudad I
I
ü

rO
Negocios y
(§ congresos
o
.=
ts
Deportes

Rural y
Activo \

T'íemp

Solución
¡ - El sol y playa se encuentra en una fase de madurez caracterizada por un fuefte
aumento de la competencia y unos rendimientos menores. A pesar de ello los cre-
cimientos son sostenidos y constantes, aunque la capacidad de carga de algunos
destinos se encuentra cercana al límite.
- El resto de productos se encuentran en la etapa de crecimiento, a excepción del
turismo rural que se encuentra aún en la primera etapa del ciclo, etapa de intro-
ducción.
- En cuanto al resto de fases, es decir, las fases de saturación y declive, que son pos-
teriores a la de madurez, no existen ningún producto en el gráfico que se encuentre
en las mismas.
El nuevo gráfico quedaría así:

Cultural y Soly playa I

de ciudad I
E I

Negoc¡os y
1S congresos

Deportes

Rural y
Activo \

rs.
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lntroducción Crecimiento Madurez Saturación Decltve / Fin
Tiempo

HOSTELERíA Y fURISMO 209

Volumen Práctico ,.tD ta
Ejercicio 8
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Haz la ficha de evaluación del recurso turístico "Castillo de Gibralfaro" de Málaga.

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Solución l-^
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Cuando se realiza un inventario de recursos turísticos, se debe hacer un listado de
éstos, siguiendo algún criterio de clasificación y, posteriormente, pasar a su análisis y eva- le*
luación. l.*"
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En muchas ocasiones, se confunde la confección de un inventario con una simple enu-
meración de recursos, siendo éste un gran error, puesto que el inventario va más allá, ya
que implica una evaluación del recurso en cuestión. De nada sirve tener muchos kilómetros
lx
de playas si gran parte de las mismas no se puede utilizar para el baño, no tiene valor desde
un punto de vista paisajístico, está prohibido el acceso de turistas/bañistas o lo que es aún l-t
peor, las playas están altamente contaminadas. Es por ello que a la hora de inventariar los
recursos de un destino se proceda a su análisis para obtener la máxima información de los
k
t:
mismos.

Esta información se puede recoger en una ficha de evaluación como la que sigue (se
trata de una adaptación de una ficha propuesta por la Organización Mundial del Turismo):
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1;
Categoría: Museos y manifestaciones artísticas
Tipo: Obras de arte y técnica.
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Subtipo: Arquitectura.
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Ubicación: situado en la ciudad de Málaga, a 13O metros de altura, donde se encuentra también --
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la Alcazaba de Málaga (Camino de Gibralfaro s/n, 29.076, Málaga).
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Organ¡smo responsable: Diputación de Málaga.
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Precio (descuentos, gratuidades, etc.): 1,95 euros/persona; visita conjunta Gibralfaro-Alcazaba,
3,20 euroypersona; precio reducido, 0,60 euroVpersona (aplicable a niños de 6 a 16 años, estu- Oós{
diantes, jubilados, pensionistas, familias numerosas y con la Tarjeta Malagacard).

Carátt*t{sticas=mt .*eurso'' I
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Descripción: Castillo musulmán del siglo XlV, construido por Yusuf I de Granada sobre un antiguo
recinto fenicio que contenía un faro que da nombre al cerro Gibralfaro (Jbel-Faro o monte del Faro).
El Castillo es una potente fortaleza con doble recinto que en tiempos contenía aljibes con los que
poder mantener una guarnición de 5.OOO hombres. EI Castillo y la Alcazaba están unidos por una
doble fila de murallas rampantes llamada Coracha.

Uso/s: en su origen se construyó como fortaleza para defender la Alcazaba que estaba indefensa.
después pasó a ser residencia de Fernando el Católico y hoy se ha convertido en centro de visitantes
(con su correspondiente Centro de lnterpretación) y Parador de Turismo. Ocasionalmente se realizan
espectáculos de flamenco y otras actividades culturales en el Castillo.

2LO PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARI:

 ttD Btoque ltl. Marketin§ turístico y gest¡ón de destinos turísticos

- Señalización: Excelente Buena Regular Mala lnexistente

- Serv. lnformación: Excelente Buena Regular Mala lnexistente
- Alojamientos: Parador de Turismo y otros también próximos.
- Actividades complementarias: gran variedad de actividades culturales en la ciudad (Cine Albéniz,
Teatro Cervantes, Sala Gades, etc.).
- Accesos: a 1O Km. del aeropuerto, a 3 Km. de la estación de ferrocarril, buenos accesos por
carretera. Los accesos a pie son algo más complicados.

Grado de planificación (selecciona una opción):

Excelente Bueno Regular Malo lnexistente

Nivel y grado de utilización.

- Número aproximado de visitantes: 356.909 üsitas en 2006.
- Tipo de segmento de demanda: público en general.
- Disponibilidad en el tiempo: ab¡erto todos los días, en invierno de 9 a 18 horas y en Verano de 9
a 20 horas.

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- Importancia actual (selecciona una opción):
1. Completa a otros recursos
2. Motiva corr¡entes turísticas locales.
3. Motiva corrientes turísticas regionales.
4. Atractivo a nivel nacional.
5. Atractivo a nivel ¡nternacional.
- Límites a su utilización: durante las restaurac¡ones, asimismo hay determinadas zonas de acce-
so de uso restringido, como son las instalaciones del Parador).
- Estado de conservación: bueno (ha sido recientemente restaurado y consolidado).
- Relaciones con otros recursos: gracias a la tarjeta Malagacard, se relaciona con otros recursos
como la Alcazaba, la Catedral, el Museo Picasso, el Museo de Artes y Costumbres Populares, la
Casa Natal de Picasso, el Centro de Arte Contemporáneo de Málaga, la Plaza de Toros de la Ma-
lagueta, etc. (precio de la tarjeta, 28 a 40 euros).

Mejoras posibles: ampliación de horarios de visitas, información en nuevos idiomas, etc.

Observaciones:
- Pertenece al catálogo de bienes de Patrimonio Histórico Español.
I 1
- Magníficas vistas de la ciudad y de algunos montes de la cordillera del Atlas (Átrica).
- Págna web: www.ayto-malaga.es

Este tipo de ejercicio es poco probable para unas opos¡c¡ones como las de Hostelería
; y Turismo, pues para poder hacer una ficha de evaluación, se ha de disponer de una gran
cantidad de datos, incluso es recomendable la visita al propio recurso. No obstante, hemos
preferido incluir un ejercicio de este tipo para completar el manual.
En cuanto al contenido de la ficha, se podrían añadir nuevos apartados, por ejemplo,
una fotogafía del recurso analizado. Por otro lado, si lo que estamos evaluando es un re-
curso de tipo natural, como puede ser una playa, se podrían incluir muchos otros apartados
(extensión de la playa, calidad de las aguas, número de pasarelas en la playa, número de
chiringu¡tos, existencia de aseos, número de lavapiés y duchas, etc.).

HOSTELERIA Y TURISMO 21,1

Volumen Práctico AD LD

Ejercicio 9 Soltx
A continuación se recoge un listado de algunos de los recursos turísticos de Andalucía: aSe
.
Costa de la Luz.
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- Mezquita-Catedral.
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Castillo de Santa Catal¡na.
Casa Natal de Juan Ramón Jiménez.
Alcázar de los Reyes Cristinos.
Corral del Carbón.

- Parque Nacional de Doñana.

- Parque Nacional de Sierra Nevada.

- Monasterio de la Rábida.
Casa Natal de Federico García Lorca.
Barrios de la Chanca y del Zapillo.
Casa Natal de Picasso.

- Las Alpujanas.

- Parque de María Luisa.

- Barrio de Santa Cruz.

J.
La Axarquía.
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- Los Pedroches.
Ruta de los Nazaríes.

- Festival de la Guitarra.

- Festival lnternacional de Música y Danza.

- lsla Má$ca.
Minas de Río Tinto.

- TívoliWorld.
- Desierto de Tabernas.
Sierra de Cazorla.
Ruinas romanas de Baelo Claudia.

- Marroquinería.
Bodegas de Montilla-Moriles.
Se pide:
a) Clasificar dichos recursos siguiendo el criterio propuesto por Pierre Defert.
b) Confeccionar el mapa turístico de Andalucía a partir de la información del apartado
anterior.

212 PROFESORES DE ENSENANZA SECUNDARIA

ÁtD Btoque ttt. Marketing turístico y gesÜón de destinos turísticos

Solucrrín
a) Glasificar dichos recursos sigluiendo et criterio propuesto por Pierre Defert.
La clasificación de Pierre Defert (1972), recogda porel Dr. José Manuelsánchez Marín,
profesor del Departamento de Geografla y Ordenación delTerritorio de la Universidad de
Éxtremadura en su Web, "establecló cuatro grandes tipologías de recursos basándose
en la cosmologÍa de Aristóteles y seguidos por numerosos autores. son:
- Recurso hidromo: todo elemento de atracción relacionado con el agua, en su
estado natural o modificado por el hombre. En este grupo se incluyen las aguas
marítimas, las aguas terrestres, las playas y las costas, los puertos deportivos, los
balnearios, la nieve, etc.
Recurso phitomo: es el elemento terrestre e incluye todo elemento natural que
tenga cierto atractivo, modificado o no por el hombre, a excepción del hidromo. En
esté grupo se integran el relieve, el clima, la flora y la fauna, el paisaje, los acciden-
tes naturales, etc.
- Recurso titomo: se define como todo elemento construido por el hombre que
tenga ¡nterés por su naturaleza o por el uso a que esté destinado: recursos arqueo-
lógrcos, arquitectura antisua, monumentos históricos, museos, urbanismo, etc.

- Recurso antropomo: su elemento fundamental es el hombre, independientemente

de su soporte fisico. Abarca todo lo referido a la estructura socioeconómica, la idio-
sincrasia y las características raciales, la artesanía, el folclore y la gastronomía, etc.
Cada uno de esos cuatro grandes grupos está asociado a una serie de actividades
concretas, dando lugar a lo que su autor denomina tipología integrada de recursos y
act¡vidades turísticas. Así, en función del hidromo se realizan actividades como pesca,
baños, navegación. Desde el phitomo se desarrollan paseos, caza, folografÍa y otros
deportes (...)
Una década después, el propio Defert completó su tipología con un nuevo tipo de re-
cursos, la Mnemóme (memoria). Esta nueva clase hace referencia a hechos intangibles
que pueden motivar desplazamientos turísticos, como las visitas a lugares históricos,
centros de peregrinación, etc.".
Veamos cómo quedaría la clasificación siguiendo las tipolo$as de Pierre Defert:
Hidromo:
7. Costa de la Luz (HuelvaY Cádiz).

- Litomo:
2. Mezquita-Catedral.
3. Castillo de Santa Catalina.
4. Alcázar de los ReYes Cristinos'
5. Corral del Carbón.
6. Monasterio de la Rábida.
7. Barrios de la Chanca y del Zapillo'
8. Parque de María Luisa.
Hosrgunín Y TURtsMo 2L3
 Volumen Práctico if.l¡B A'
9. Barrio de Santa Cruz. I
10. lsla Mágica. r
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11" Tívoli World. (
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1-2. Ruinas romanas de Baelo Claudia.

- Phitomo:
13. Parque Nacional de Doñana.
14. Parque Nacional de Sierra Nevada.
15. Las Alpujarras.
16. La Axarquía.
17. Los Pedroches.
18. Minas de Río Tinto.
19. Desierto de Tabernas.
20. Sierra de Cazorla.
- Antropomo:
21,. Casa Natal de Juan Ramón Jiménez.
22. Casa Natal de Federico García Lorca.
23. Casa Natal de Picasso.
24.Rula de los Nazaríes.
25. Festival de la Guitarra.
26. Festival lnternacional de Música y Danza.
27 . Marroquinería.
28. Bodegas de Montilla-Moriles.
* Mném6rne: los recursos anteriores podrían encuadrarse en otras tipologjas; por
ejemplo, las Alpujarras, podrían referirse a la artesanía típica de estas tierras o a
las costumbres populares y, por tanto, ser antropomo. Algo parecido ocurre con
los siguientes recursos, que podrían pertenecer a dos tipologías, la anteriormente
elegida y la Mnémóme:
29. Casa Natal de Juan Ramón Jiménez.
30. Casa Natal de Federico García Lorca.
31. Casa Natal de picasso.
32. Monasterio de ta Rábida.
b) Confeccionar el mapa turístico de Andalucía a partir de la informacién del apartado
anterior.
Cuando se realiza un inventario de recursos turísticos, (o de empre.sas e infraestruc-
turas), un Último paso puede ser la confección de un mapa en el que se representen
estos elementos, lo que nos daráuna visión gráfica de la distr¡bución de los mismos.

274 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA HOSTEL

A,D Bloque tll. Marketing turístico y gestión de destinos tudsticos

Este tipo de mapas se denominan "mapas turísticos" y están ideados para su utilización
por parte del turista. En síntesis, podríamos decir que para su realización se habrá de
dibujar el espacio al que se refieran los elementos turísticos seleccionados (en nuestro
caso la Comunidad Autónoma de Andalucía) y situar en dicho gráfico una serie de ele-
mentos:

- Niveles de mapa. Para una mejor comprensión por parte del usuario del mapa de
la ubicación de la zona que se pretende representa[ es conveniente que se dibujen
distintos niveles de mapas. Por ejemplo, si vamos a hacer un mapa turístico de la
región de Andalucía, dibujaremos, en un apartado del documento, un mapa del
continente europeo, en el que resaltaremos en un tono más intenso el país España;
a continuación, trazaremos unas líneas que permitan diferenciar la Comunidad de
Andalucía del resto de las de España (incluso podríamos sacar una flecha del mapa
de España que indique un nuevo mapa de la Comunidad de Andalucía).
- Escala. En todo mapa debe aparecer la escala que se ha utilizado, para facilitar la
información sobre las distancias existentes.
- Nombre de las localidades" No podemos olvidar reflejar en el mapa el nombre de
las localidades. De nada servirá indicar que existe una ruina romana o un castillo
árabe si no ponemos el nombre del lugar en que se encuentran.
* lnformación de recursos, infraestructuras, empresas y actividades turísti-
cas. Al turista le interesa saber qué tipo de recursos puede visitar (dónde hay una
cueva, un embalse, un palacio, etc.), con qué infraestructuras cuenta y dónde
están localizadas (carreteras principales, aeropuertos, puertos, hospitales, etc.),
así como saber dónde están situadas las empresas turísticas (hoteles, campings,
oficinas de turismo) o qué actividades puede realizar (parques acuáticos, estacio-
nes de esquí, casinos, etc.).

- Leyenda. Para los elementos anteriores, se han de utilizar iconos específicos que
indiquen el tipo de elemento de que se trata. Por ejemplo, para indicar que en
una localidad determinada hay una oficina de turismo, se puede emplear un icono
representado por la letra "i"; para indicar la localización de un hospital, puesto de
socorro o simila¡ la letra "H" o el símbolo "+"; pan referirse a un recurso de tipo
natural, como puede ser un espacio natural protegido, un arbolito; o si nos referi-
mos a un monumento, un pequeño torreón. Lo importante en este apartado es que
todos los iconos que se empleen, han de recogerse agrupados en una parte del
documento, a los que se acompañará la denominación del tipo de elemento de que
se trata. Esto es lo que se denomina la leyenda del mapa" La utilización de iconos
de este tipo, hace muy visual al mapa, ya que permite que de un vistazo, el turista
se percate de la variedad de los mismos y la localización aproximada.
Descripción de los elementos del mapa. En ocasiones, son tantos los elementos
que representamos en los mapas, que si queremos aportar un mínimo de informa-
ción de los mismos, por ejemplo, el nombre de éstos, el mapa se convierte en una
"sopa de letras e iconos" lo cual hace que pierda esa utilidad que se pretende con la
utilización de iconos y leyenda. Es por ello que si el espacio del documento lo permi-
te, se puede incluir una descripción de dichos elementos (por ejemplo, en el reverso
del mapa) incluyendo, como mínimo el nombre del mismo; pero además podremos
añadir el horario, incluso el precio o la dirección y teléfono. Para ello acompañare-
mos cada icono en el mapa de un número; después, en el reverso del mapa o en el
espacio que hayamos destinado a esa breve descripción, repetiremos los nÚmeros
empleados en el mapa y añadiremos la información antes comentada.

HOSTELERIA Y TURISMO 275

Volumen Práctico A'D A

- lnformación adicional. Un mapa turístico se puede completar con gran cantidad E

de detalles, que lo hagan más atractivo y útil para sus usuarios. Ejemplos de estos
detalles son un dibujo de una brújula que facilite Ia ubicación del mapa, un cuadro
de distancias en Km. entre los municipios, un cuadro de las temperaturas medias,
rr(
fotos de algunos recursos turísticos, etc.
Cir
- Contacto. No podemos olvidar dejar indicado quién ha elaborado el mapa (Con- trt
sejería de Turismo X, Ayuntamiento X, Asociación X), asícomo su dirección y telé- de
fono. Pero si esto es importante, aún lo es más que no falte en nuestro mapa el re
teléfono, web, e-mail o dirección postal (pero sobre todo, el número de teléfono) be
de alguna entidad de información turística (el turista en todo momento ha de qL
poder resolver cualquier tipo de duda, es decir, se lo tenemos que poner fácil al
turista, es nuestra misión).
- Por último, como todo documento de comunicación, ha de cuidar las formas,
s
los colores, tas imásenes, etc., para hacerlo original y atractivo a nuestros
clientes.
A continuación se recoge el mapa turístico de los recursos antes citados de Andalucía.
Se trata de un mapa muy básico, nos hemos limitado a recoger el mapa sin otra infor-
mación adicional, ya que, como en ejercicios anteriores, pensamos es poco probable
que en un examen de oposiciones pidan la confección de un mapa turístico completo
(sería imposible saber las direcciones y teléfonos de todos los recursos, o dibujar co-
rrectamente la escala del mapa, etc.).

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s@ñ
'orJ*o^7t@,
8R6 # Almería

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Para más información, visitar la web de

Turismo Andaluz S.A.

www.andalwcia.or§

276 PROFESORES DE ENSEÑANZA SEcUNDARIA HOI

 A,,D Bloque lll. Marketing turístico y gestión de destrnos tudsticos

Ejercicio 1O
Una mancomunidad de municipios del litoral andaluz ha decidido apostar por el desa-
rrollo turístico de la zona. Tras numerosas visitas a ferias del sector y profundas investiga-
ciones comerciales, las autoridades competentes creen oportuno el desarrollo paralelo de
tres tipos de productos turísticos: turismo de sol y playa, turismo cultural y turismo rural;
de esta forma, lograrán atraer un mayor número de visitantes y lo que es más ¡mpoftante,
repartir esa corriente de llegadas a lo largo de todo el año. Diseña los elementos que de-
berán contener los tres productos turísticos citados anteriormente para que el destino del
que estamos hablando sea competitivo.

Solución
Los elementos que integran un producto turístico, los podemos resumir como sigue:

1-. Recursos turísticos.

2. lnfraestructuras.
3. Alojamiento y restauración. Este tipo de empresas merecen un tratamiento especial
pues son las encargadas de cubrir las necesidades principales de estos "residentes
temporales" que son los turistas del destino.
4. Otros elementos. Entre los que destacan:

- Oficinas de información turística.

- Guías turíst¡cos.

- Actividades complementarias. Pueden ser culturales (teatro, música, etc.), de-

portivas, de animación, etc.

- Elementos complementarios. Por ejemplo: supermercados, farmacias, bancos,

instalaciones deportivas, discotecas, tiendas, etc.

A continuación se recoge el diseño de los elementos necesarios para crear los tres tipos
de productos mencionados en el enunciado del ejercicio:

HosrErrnín Y TURtsMo 2L7

Volumen Práctico ttD
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278 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

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HosrruRí¡ y ruRtsMo 2!9

Volumen Práctico A,,D

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220 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA -,)